INSTITUTO POLITÉCNICO SUMAYYA

CV5 - GRH
Gestão de Recursos Humanos

MÓDULO: Gerir Conflitos No Contexto De Gestão De Recursos Humanos

RELATÓRIO QUE DISCUTE OS TIPOS DE CONFLITO E SUA

NATUREZA IDENTIFICADOS NUMA INSTITUIÇÃO DA
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA (MEDIANTE UM DIAGNÓSTICO)

CASO: INSTITUTO NACIONAL DE SEGURANÇA SOCIAL (2021-2023)

• Formanda:

1. Sumaya Saddan Guambe

Formador: dr. Rafael Chibamo

Maputo, Fevereiro de 2024

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Índice
Introdução ......................................................................................................................... 1

Objectivos ......................................................................................................................... 2

Objectivo Geral................................................................................................................. 2

Objectivos Específicos ..................................................................................................... 2

Revisão Bibliográfica ....................................................................................................... 2

A Empresa ........................................................................................................................ 3

Missão, Visão e Valores ................................................................................................... 3

Estrutura Organizacional .................................................................................................. 4

Conflitos inerentes no INSS ............................................................................................. 4

Classificação dos conflitos ............................................................................................... 5

Técnicas e tácticas de negociação usadas ......................................................................... 8

Sentimentos e atitudes que prejudicaram a gestão de conflitos...................................... 10

Sugestões: ....................................................................................................................... 12

Conclusão ....................................................................................................................... 14

Referências Bibliográficas .............................................................................................. 15

Introdução
O presente relatório tem como objetivo discutir os diversos tipos de conflitos e a natureza
destes identificados na empresa Instituto Nacional do Seguro Social (INSS), uma
instituição cuja missão fundamental é garantir a renda dos contribuintes e de suas famílias
em situações de vulnerabilidade, como doença, acidentes, gravidez, velhice e morte.

A compreensão dos conflitos no âmbito do INSS é de suma importância, visto que afeta
diretamente a eficácia e a eficiência com que a instituição cumpre seu papel social. Neste
contexto, serão analisadas as dimensões e origens dos conflitos, sejam eles de natureza
interna, decorrentes das relações laborais e administrativas, ou externa, originados nas
interações com os contribuintes e beneficiários.

O entendimento aprofundado dessas dinâmicas conflituosas permitirá a proposição de

estratégias de resolução e gestão, visando não apenas a harmonização do ambiente de
trabalho mas também a melhoria na prestação dos serviços oferecidos à população.

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Objectivos
Objectivo Geral
• Discutir os tipos de conflito e sua natureza.

Objectivos Específicos
• Classificar os conflitos descritos;
• Descrever as etapas do processo de gestão dos conflitos;
• Enumerar e descrever as técnicas e tácticas de negociação dos conflitos;
• Definir as atitudes que prejudicam a gestão de conflitos.

Revisão Bibliográfica
1. Conflitos

Definição geral: Conflitos são percebidos quando duas ou mais partes acreditam que seus
interesses estão em oposição, podendo variar de discordâncias leves a disputas mais
significativas que exigem resolução. (Folger, Poole & Stutman, 2013)

2. Conflito no contexto de gestão de recursos humanos

Definição geral: Conflitos no contexto de gestão de recursos humanos surgem quando

há discordâncias ou incompatibilidades nas expectativas, objetivos ou demandas entre a
gestão e os funcionários, frequentemente relacionados a questões como condições de
trabalho, remuneração, promoções e avaliações de desempenho. (Armstrong, 2012)

3. Conflitos que resultam do poder político

Definição geral: Este tipo de conflito ocorre quando há uma luta pelo poder e controle
dos recursos dentro de uma organização, onde diferentes grupos ou indivíduos buscam
influenciar decisões e políticas em seu favor, muitas vezes à custa de outros. (Pfeffer,
1981)

4. Conflitos que resultam do poder administrativo

Definição geral: Conflitos de poder administrativo são aqueles que surgem de decisões
e políticas administrativas, envolvendo a alocação de recursos, diretrizes operacionais e
estruturas organizacionais que podem beneficiar alguns departamentos ou indivíduos em
detrimento de outros. (Mintzberg, 1983)

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5. Conflitos que resultam das relações interpessoais

Definição geral: Estes conflitos são pessoais e surgem de incompatibilidades ou mal-

entendidos entre indivíduos, frequentemente causados por diferenças de personalidade,
comunicação ineficaz ou percepções errôneas. (Deutsch, 1994)

6. Conflitos que resultam das relações interdepartamentais

Definição geral: Conflitos interdepartamentais ocorrem entre diferentes departamentos

ou unidades dentro de uma organização, muitas vezes devido a objetivos divergentes,
competição por recursos ou falta de comunicação e coordenação eficaz entre as unidades.
(Lawrence & Lorsch, 1967)

7. Conflitos que resultam de diferença de valores

Definição geral: Este tipo de conflito surge quando há discrepâncias fundamentais nos
valores, crenças e princípios entre indivíduos ou grupos dentro de uma organização, o que
pode afetar a tomada de decisão e o comportamento organizacional. (Schein, 1985)

A Empresa
A Instituição onde procedeu-se o estudo de caso, é o Instituto Nacional de Segurança
Social, organização pública moçambicana localizada na Av. 24 de Julho n° 3549, código
postal n° 2551 no 6° andar, edifício n° 254, provincia e cidade de Maputo.

Missão, Visão e Valores

Missão - Gerir os regimes de segurança social obrigatória e efectuar o recebimento dos
direitos e o cumprimento das respectivas obrigações.

Visão - Ser uma entidade impulsionadora e referência em matéria de segurança social

obrigatória pela excelência dos serviços prestados.

Valores:

• Excelência;
• Rigor;
• Ética;
• Responsabilidade;
• Transparência.

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Estrutura Organizacional
O INSS está estruturada da seguinte maneira:

a) Gabinete do Director-Geral;

b) Gabinete da Directora do Seguro Social;

c) Gabinete do Director de Administração e Finanças;

d) Departamento de Recursos Humanos;

e) Departamento Jurídico;

f) Departamento de Informática;

g) Departamento de Auditoria Interna;

h) Departamento de Regimes e Prestações.

Conflitos inerentes no INSS

1. Conflito de alocação de recursos: O Departamento de Informática lançou uma
iniciativa para modernizar os sistemas de TI, mas enfrentou resistência do
Departamento de Recursos Humanos e do Departamento de Regimes e Prestações,
ambos reivindicando que seus próprios projetos necessitavam de mais financiamento
prioritário.

2. Desacordo sobre procedimentos de contratação: O Departamento Jurídico

implementou novos procedimentos de contratação para mitigar riscos legais, o que
gerou tensão com o Departamento de Recursos Humanos, que considerou as novas
medidas demasiadamente restritivas e burocráticas.

3. Divergências na política de trabalho remoto: Em resposta à necessidade de trabalho

remoto, surgiram divergências entre departamentos sobre quem deveria ter permissão
para trabalhar de casa, especialmente entre o Departamento de Informática, que
precisava de acesso físico ao hardware, e outros departamentos que poderiam operar
remotamente.

4. Conflitos sobre prioridades de auditoria: O Departamento de Auditoria Interna

priorizou a revisão dos processos do Departamento de Regimes e Prestações, levando
a reclamações de que outras áreas, igualmente críticas, estavam sendo negligenciadas.

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5. Resistência à mudança organizacional: Quando o Departamento de Informática
tentou implementar um novo sistema de gestão de documentos, houve resistência
significativa de vários departamentos devido à curva de aprendizado e à interrupção
das rotinas de trabalho habituais.

6. Conflitos de interesse entre departamentos: O Departamento Jurídico aconselhou

contra a adoção de uma nova política proposta pelo Departamento de Regimes e
Prestações, alegando potenciais riscos legais, o que levou a um impasse e à
necessidade de negociação.

7. Disputas por reconhecimento e mérito: Funcionários de diferentes departamentos

expressaram frustração com o sistema de avaliação de desempenho, alegando que
favorecia determinados setores em detrimento de outros, especialmente quando se
tratava de reconhecimento e promoções.

8. Conflitos devido a erros de sistema: Falhas no sistema de TI causaram problemas

nos cálculos dos benefícios, o que sobrecarregou o Departamento de Regimes e
Prestações com reclamações e demandas por correções urgentes, gerando tensão com
o Departamento de Informática.

9. Desentendimentos sobre políticas de segurança da informação: O Departamento

de Informática implementou novas políticas de segurança cibernética que exigiam
mudanças significativas na maneira como os funcionários acessavam e manipulavam
dados sensíveis, causando desconforto e desentendimentos, especialmente com
departamentos menos familiarizados com as razões técnicas por trás das mudanças.

Classificação dos conflitos

Conflitos que resultam do poder político

• Conflito de alocação de recursos: Este conflito pode ser visto como decorrente do
poder político, pois envolve a disputa sobre a distribuição de recursos financeiros
entre os departamentos, refletindo diferentes agendas e influências dentro da
organização.

2. Conflitos que resultam do poder administrativo

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• Desacordo sobre procedimentos de contratação: Este conflito surge das decisões
administrativas tomadas pelo Departamento Jurídico e sua implementação, afetando
o Departamento de Recursos Humanos.

• Divergências na política de trabalho remoto: Este conflito decorre de decisões

administrativas relacionadas à política de trabalho, afetando a forma como os
departamentos operam.

• Conflitos sobre prioridades de auditoria: Originam-se de decisões administrativas

do Departamento de Auditoria Interna sobre quais áreas revisar, refletindo a
distribuição de autoridade e responsabilidade.

• Resistência à mudança organizacional: Decorre de decisões administrativas

relacionadas à implementação de novos sistemas ou processos e a reação dos
departamentos a essas mudanças.

3. Conflitos que resultam das relações interpessoais e interdepartamentais

1. Conflitos de interesse entre departamentos: Este conflito surge da interação entre

departamentos com interesses divergentes, como entre o Departamento Jurídico e o
de Regimes e Prestações.

2. Disputas por reconhecimento e mérito: Estes conflitos são claramente interpessoais

e refletem as tensões entre indivíduos e grupos sobre avaliação de desempenho e
reconhecimento.

3. Conflitos devido a erros de sistema: Embora tenha uma causa técnica, este conflito
envolve a interação entre departamentos, como o de Informática e o de Regimes e
Prestações, refletindo tensões na colaboração.

4. Conflitos que resultam da diferença de valores

• Desentendimentos sobre políticas de segurança da informação: Este conflito pode

ser visto como decorrente de diferenças de valores, especialmente no que diz respeito
à importância relativa da segurança versus a usabilidade e acesso à informação.

Processo de gestão dos conflitos

. Conflitos que resultam do poder político: Conflito de alocação de recursos

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Identificação do problema: O primeiro passo foi reconhecer que havia um conflito sobre
a alocação de recursos entre o Departamento de Informática e outros departamentos,
como o de Recursos Humanos e Regimes e Prestações.

Comunicação e compreensão: As partes envolvidas compartilharam suas perspectivas

e necessidades em reuniões organizadas pela direção, buscando entender as motivações e
restrições de cada departamento.

Busca de soluções: Com a ajuda da direção, os departamentos exploraram diferentes

maneiras de otimizar o orçamento existente, incluindo a reavaliação de projetos
prioritários e a busca por eficiências operacionais.

Negociação: Através de um processo de negociação, os departamentos chegaram a um

compromisso sobre como os recursos seriam distribuídos, levando em consideração as
prioridades organizacionais e as necessidades individuais.

Implementação e monitoramento: A solução acordada foi implementada com o

comprometimento de todos os departamentos. A situação financeira e os projetos foram
monitorados regularmente para garantir o cumprimento do acordo e ajustar conforme
necessário.

2. Conflitos que resultam do poder administrativo: Divergências na política de

trabalho remoto

Identificação do problema: O conflito surgiu quando diferentes departamentos

expressaram visões conflitantes sobre quem deveria ter permissão para trabalhar de casa.

Discussão e análise: Representantes dos departamentos afetados se reuniram para

discutir suas preocupações e necessidades específicas, analisando as implicações
operacionais e de segurança do trabalho remoto.

Elaboração de uma política unificada: Com base na discussão, foi elaborada uma
política de trabalho remoto mais flexível, que atendesse às necessidades operacionais
enquanto oferecia certa autonomia aos departamentos.

Implementação e feedback: A nova política foi comunicada a todos os funcionários e

implementada com um período de teste. Foi solicitado feedback para avaliar a eficácia da
política e fazer ajustes conforme necessário.

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3. Conflitos que resultam das relações interpessoais e interdepartamentais:
Conflitos devido a erros de sistema

Identificação do problema: Foi reconhecido um conflito entre o Departamento de

Informática e o de Regimes e Prestações, devido a erros no sistema que afetavam o
cálculo dos benefícios.

Diálogo e entendimento mútuo: As equipes se reuniram para discutir os problemas

específicos e as limitações técnicas, buscando entender as consequências operacionais
dos erros.

Colaboração para solução: Trabalhando juntos, os departamentos identificaram

soluções técnicas para os erros, priorizando as correções com base no impacto operacional
e na urgência.

Implementação de correções e monitoramento: As correções foram implementadas

com o compromisso de monitoramento contínuo para garantir a resolução dos problemas
e evitar recorrências.

4. Conflitos que resultam da diferença de valores: Desentendimentos sobre políticas

de segurança da informação

Identificação do problema: O conflito emergiu devido a diferentes percepções sobre a

importância da segurança da informação versus a facilidade de acesso e uso dos sistemas.

Educação e sensibilização: Foram realizadas sessões de treinamento e workshops para

educar todos os funcionários sobre a importância da segurança da informação, abordando
as preocupações e esclarecendo mal-entendidos.

Revisão e adaptação da política: A política de segurança foi revisada para encontrar um

equilíbrio entre segurança e usabilidade, incorporando feedback dos funcionários para
tornar as práticas de segurança mais amigáveis ao usuário.

Implementação acompanhada de suporte: A política revisada foi implementada com

suporte técnico reforçado e canais de feedback para garantir que as preocupações dos
funcionários fossem atendidas e os ajustes necessários fossem feitos.

Técnicas e tácticas de negociação usadas

1. Conflitos que resultam do poder político: Conflito de alocação de recursos

8
Técnicas e táticas de negociação:

1. Barganha de interesses: Focar nos interesses subjacentes dos departamentos em vez

de suas posições iniciais. Isso ajuda a identificar soluções que atendam às
necessidades fundamentais de todos os envolvidos.

2. Criação de opções de ganhos mútuos: Encorajar a geração de múltiplas opções antes

de decidir o que fazer, visando encontrar soluções criativas que ofereçam benefícios
para todos os departamentos.

3. Uso de critérios objetivos: Definir critérios objetivos para a alocação de recursos,

como a contribuição para os objetivos estratégicos da organização, pode ajudar a
tornar o processo mais transparente e justo.

2. Conflitos que resultam do poder administrativo: Divergências na política de

trabalho remoto

Técnicas e táticas de negociação:

1. Comunicação eficaz: Estabelecer um diálogo aberto e honesto para compreender as

preocupações e necessidades de todos os departamentos, promovendo um ambiente
onde as partes se sintam ouvidas.

2. Negociação baseada em princípios: Focar nos princípios por trás da política de

trabalho remoto, como flexibilidade, produtividade e equilíbrio entre vida pessoal e
profissional, pode ajudar a orientar a negociação para soluções construtivas.

3. Testes e feedback: Implementar uma política inicial como um projeto piloto,

permitindo ajustes baseados em feedback contínuo, pode facilitar o acordo ao
demonstrar flexibilidade e abertura para adaptação.

3. Conflitos que resultam das relações interpessoais e interdepartamentais:

Conflitos devido a erros de sistema

Técnicas e táticas de negociação:

1. Facilitação e mediação: Utilizar um mediador neutro ou um facilitador para ajudar

na comunicação entre os departamentos pode promover um entendimento mútuo e
ajudar a encontrar uma solução conjunta.

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2. Foco na resolução de problemas: Abordar o conflito como um problema
compartilhado a ser resolvido pode ajudar a transformar a disputa em uma tarefa
colaborativa, incentivando o trabalho em equipe e a cooperação.

3. Compromisso e adaptação: Estar disposto a fazer concessões e adaptar processos

para acomodar as limitações e necessidades de diferentes departamentos pode ser
crucial para superar conflitos interdepartamentais.

4. Conflitos que resultam da diferença de valores: Desentendimentos sobre políticas

de segurança da informação

Técnicas e táticas de negociação:

1. Educação e sensibilização: Promover sessões de informação para aumentar a

conscientização sobre a importância da segurança da informação pode ajudar a alinhar
os valores e entender as razões por trás das políticas.

2. Negociação integrativa: Buscar soluções que integrem os valores de segurança com

as necessidades de usabilidade e acesso, garantindo que a política final reflita um
compromisso que valorize ambos os aspectos.

3. Feedback e ajuste contínuo: Implementar um processo de feedback contínuo após a

introdução de novas políticas, permitindo ajustes com base nas experiências reais dos
usuários, pode ajudar a alinhar melhor os valores ao longo do tempo.

Sentimentos e atitudes que prejudicaram a gestão de conflitos

1. Conflitos que resultam do poder político: Conflito de alocação de recursos

Sentimentos e atitudes prejudiciais:

• Competitividade excessiva: Quando os departamentos veem a alocação de recursos

como uma competição, isso pode levar a um ambiente de trabalho hostil, onde o
sucesso de um é visto à custa do fracasso de outro.

• Desconfiança: A falta de confiança nas intenções dos outros departamentos pode

levar a mal-entendidos e à resistência em compartilhar ou realocar recursos de forma
colaborativa.

• Resistência à mudança: A relutância em aceitar novas abordagens de distribuição de

recursos pode impedir a busca por soluções inovadoras e mutuamente benéficas.

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2. Conflitos que resultam do poder administrativo: Divergências na política de
trabalho remoto

Sentimentos e atitudes prejudiciais:

• Inflexibilidade: A incapacidade de se adaptar a novas políticas ou a necessidades de

funcionários específicos pode criar tensão e resistência, dificultando o encontro de
um terreno comum.

• Sentimento de injustiça: Se os funcionários percebem que a política de trabalho

remoto é aplicada de maneira desigual ou injusta, isso pode levar a sentimentos de
ressentimento e desvalorização.

• Frustração: A falta de clareza ou de comunicação eficaz sobre as políticas pode gerar

frustração, especialmente se as expectativas dos funcionários não forem atendidas.

3. Conflitos que resultam das relações interpessoais e interdepartamentais:

Conflitos devido a erros de sistema

Sentimentos e atitudes prejudiciais:

• Culpa e defensividade: Quando os erros são identificados, a tendência a culpar

outros departamentos ou a se defender sem procurar soluções pode exacerbar o
conflito.

• Impaciência: A pressão para resolver rapidamente os problemas do sistema pode

levar à impaciência, o que pode prejudicar a colaboração e a busca por soluções
duradouras.

• Falta de empatia: Não entender ou minimizar os desafios enfrentados por outros

departamentos em decorrência dos erros pode impedir a cooperação efetiva.

4. Conflitos que resultam da diferença de valores: Desentendimentos sobre políticas

de segurança da informação

Sentimentos e atitudes prejudiciais:

• Rigidez: A aderência rígida aos próprios valores ou políticas, sem considerar as

perspectivas ou necessidades dos outros, pode bloquear o diálogo e a negociação.

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• Falta de disposição para compromisso: A recusa em ajustar ou comprometer-se
com políticas para acomodar diferentes valores e necessidades pode levar a um
impasse.

• Desrespeito: Minimizar ou desconsiderar a importância dos valores de outras pessoas

ou departamentos pode criar um ambiente de trabalho hostil e desmotivador.

Sugestões:
1. Conflitos que resultam do poder político: Conflito de alocação de recursos

Sugestões de resolução:

• Negociação e diálogo aberto: Promover reuniões entre os departamentos envolvidos

para discutir abertamente as necessidades, preocupações e justificativas para a
alocação de recursos. A comunicação clara pode levar à compreensão mútua.

• Mediação por terceiros: Utilizar um mediador neutro para facilitar a discussão e

ajudar a encontrar um terreno comum pode ser útil, especialmente se o conflito
escalou.

• Estabelecimento de critérios objetivos: Definir critérios claros e objetivos para a

alocação de recursos, com base nas necessidades organizacionais e nos objetivos
estratégicos, pode ajudar a tornar o processo mais justo e transparente.

2. Conflitos que resultam do poder administrativo: Divergências na política de

trabalho remoto

Sugestões de resolução:

• Pesquisa e feedback: Realizar pesquisas ou sessões de feedback com os funcionários

para entender suas necessidades e preocupações em relação ao trabalho remoto. Isso
pode fornecer dados valiosos para ajustar as políticas.

• Flexibilização das políticas: Considerar políticas de trabalho remoto mais flexíveis

que possam ser adaptadas às diferentes necessidades dos departamentos e dos
funcionários, promovendo um equilíbrio entre a vida profissional e pessoal.

• Pilotos e avaliação: Implementar políticas de trabalho remoto como projetos piloto,

permitindo ajustes com base no desempenho e no feedback, pode ajudar a encontrar
uma solução que funcione para todos.

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3. Conflitos que resultam das relações interpessoais e interdepartamentais:
Conflitos devido a erros de sistema

Sugestões de resolução:

• Grupos de trabalho interdepartamentais: Criar equipes compostas por membros

de diferentes departamentos para trabalhar juntos na identificação de problemas e na
implementação de soluções para erros de sistema pode promover a colaboração e a
compreensão mútua.

• Treinamento e desenvolvimento: Oferecer treinamento conjunto para os

departamentos afetados, focando na operação e na manutenção dos sistemas, pode
reduzir erros e mal-entendidos.

• Comunicação e acompanhamento: Estabelecer canais de comunicação eficazes

para relatar problemas e acompanhar soluções pode melhorar a coordenação e a
satisfação entre os departamentos.

4. Conflitos que resultam da diferença de valores: Desentendimentos sobre políticas

de segurança da informação

Sugestões de resolução:

• Workshops e sensibilização: Organizar sessões educativas para discutir a

importância das políticas de segurança da informação e como elas protegem a
organização e seus funcionários pode ajudar a alinhar os valores.

• Comitês de política participativa: Envolver representantes de diferentes

departamentos na formulação e revisão das políticas de segurança pode garantir que
várias perspectivas sejam consideradas, aumentando o comprometimento e a
conformidade.

• Mecanismos de feedback e revisão: Implementar um processo para feedback

contínuo sobre as políticas de segurança da informação e sua implementação pode
identificar áreas para melhoria e ajustes, garantindo que as políticas permaneçam
relevantes e eficazes.

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Conclusão
Neste trabalho, exploramos a complexidade dos conflitos dentro da empresa INSS,
destacando a diversidade de suas manifestações e as dinâmicas subjacentes que os
alimentam. A identificação dos conflitos revelou uma gama que inclui desafios
relacionados ao poder político, ao poder administrativo, a relações interpessoais e
interdepartamentais, e a diferenças de valores. Através dessa análise, ficou evidente que
os conflitos são multifacetados e incorporam uma série de fatores que vão desde a
estrutura organizacional até as interações humanas no dia a dia.

Abordamos os conflitos sob várias perspectivas, considerando suas origens e as dinâmicas

específicas dentro dos departamentos de recursos humanos, jurídico, de informática,
auditoria interna e de regimes e prestações. A análise desses conflitos nos permitiu não
apenas compreender suas causas, mas também propor soluções estratégicas para cada tipo
de conflito, enfatizando a importância da comunicação eficaz, da negociação, da
mediação e da adaptação de políticas para mitigar e resolver essas discordâncias.

Por meio de estratégias de resolução de conflitos adaptadas às particularidades de cada

caso, sugerimos abordagens que valorizam o diálogo, a participação coletiva na tomada
de decisões e o respeito pelas diferenças individuais e departamentais. Isso reforça a ideia
de que, embora os conflitos sejam inerentes à dinâmica organizacional, sua gestão
adequada pode levar a um ambiente de trabalho mais harmonioso e produtivo.

Concluímos que a gestão eficaz de conflitos no INSS requer um entendimento profundo

das causas subjacentes e a implementação de estratégias de resolução que sejam
inclusivas, equitativas e baseadas em princípios de respeito mútuo e compreensão. Isso
não só ajudará a resolver conflitos existentes, mas também a criar uma cultura
organizacional mais resiliente e adaptável a desafios futuros. A capacidade de gerir
conflitos de forma eficaz é, portanto, fundamental para o sucesso e a sustentabilidade a
longo prazo da empresa, contribuindo para a realização de seus objetivos organizacionais
e para o bem-estar de todos os seus membros.

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Referências Bibliográficas
Armstrong, M. (2012). Armstrong's Handbook of Human Resource Management
Practice. 12th ed. London: Kogan Page.

Deutsch, M. (1994). The resolution of conflict: Constructive and destructive processes.

New Haven, CT: Yale University Press.

Folger, J. P., Poole, M. S., & Stutman, R. K. (2013). Working through conflict: Strategies
for relationships, groups, and organizations. 7th ed. Boston: Pearson.

Lawrence, P. R., & Lorsch, J. W. (1967). Organization and environment: Managing

differentiation and integration. Boston, MA: Harvard University.

Mintzberg, H. (1983). Power in and around organizations. Englewood Cliffs, NJ:

Prentice-Hall.

Pfeffer, J. (1981). Power in organizations. Marshfield, MA: Pitman.

Schein, E. H. (1985). Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass.

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