Resumos DISO

 Algumas distinções:

Presentismo Absentismo
- Acaba por ser mais problemático que o absentismo, pois a pessoa vai trabalhar mas a-sua
A pessoa falta assumidamente ao trabalho.
produtividade é reduzida, devido a problemas físicos/psicológicos  O que causa
um grande problema pois as empresas focam-se bastante em números.
Recursos Humanos Consultoria

Eficácia Eficiência

- Relacionado com os resultados - Meios a que recorro, que levam ao resultado

 Modelos de Diagnóstico Organizacional:

- Os diagnósticos em contexto social e organizacional, bem como a intervenção são extremamente importantes pois define
como se faz a mudança nas empresas com a realização de relatórios/orçamentos, tendo por base sempre as questões éticas.
Estes modelos vêm das ciências médicas pois se há algum problema, faz-se uma proposta para regular esse problema e o
mesmo acontece nas empresas, que só pedem diagnósticos face a problemas/eventos negativos, o que deveria ser uma
constante para aferir o funcionamento da empresa. Contudo, há muito pouco investimentos nos diagnósticos, ao invés disso,
realizam-se questionários anuais ou bianuais, o que é insuficiente.
- Podem fazer-se diagnósticos internos, realizados por alguém dentro da empresa (recursos humanos) ou consultoria externa,
isto é, contratar alguém de fora que envia consultores para ajudar a nossa empresa. Assim, o que encarece o diagnóstico é a
metodologia.

Porque se recorre a Modelos de Análise?

- Os modelos ajudam a categorizar os dados adquiridos que contém uma enorme complexidade de variáveis da empresa,
recorrendo a uma língua comum, o que facilita a compreensão e interpretação da informação (uma variável leva a outra).
Estes modelos resultam da análise dos investigadores e da definição de quais as variáveis que são importantes, havendo assim
uma ponte entre a Academia e o mundo Empresarial.

Quais os critérios de escolha dos Modelos?

- Acima de tudo é necessário ter em consideração as características do cliente, isto é, o custo por exemplo depende do que o
cliente quer (ajustamento ao cliente e ao dinheiro) e o contexto, e há que ter em conta o conhecimento e familiarização que
temos com o modelo; se permite um ajustamento ao perfil da organização-cliente; e se cobre toda a complexidade da
problemática do diagnóstico.

- Um Modelo simples é o mais barato e o Modelo mais complexo é o mais caro, por isso acaba por ser um mundo
extremamente competitivo, pois o desejável é cativar o cliente, usando muitas vezes Modelos/Projectos-pilotos (gratuitos e que
promove o nosso portfólio), o que faz com que o cliente desista de outro em prol do nosso. Qual é o modelo mais eficaz a nível
temporal? Não é possível responder, pois depende do cliente e para que é que o Modelo será usado.
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 Modelo de Investigação-Acção: É um processo de diagnóstico usado em quase todos os Modelos e usado em
Psicologia Social

KURT LEWIN
Clássico Actual
1. Identificar os problemas/necessidade, isto é, se está tudo 1. Escolher temas positivos;
bem ou porque é que está mal. Há um pedido interno (RH) e vai para 2. Coleccionar histórias e temas positivos com a
consultoria interna OU consultoria externa; colaboradores, e deve centrar nesses aspectos positivos
2. Consulta de peritos (da empresa ou do cliente) que domina as a perceber porque é que certos departamentos têm resu
temáticas na realização de diagnósticos; positivos, implementando/extendendo/contagiando no
3. Obter dados/diagnóstico preliminar, através de entrevistas, empresa;
questionários entre outros e o rigor como se recolhe os dados é fulcral; 3. Examinar os dados e desenvolver possíveis pr
4. Feedback para o cliente deve ser realizado de forma periódica 4. Desenvolver uma visão com a participação da
para perceber que tipo de pessoas tenho à frente; 5. Desenvolver planos de acção;
5. Organizar os problemas de diagnóstico 6. Avaliação.
6. Organizar uma acção planeada com propostas de intervenção,
Metas e timings, recorrendo a cronogramas/calendário com os devidos
Responsáveis pelas tarefas;
7. Acção, ver se os resultados da intervenção e se as propostas
estão a resultar, contudo, os resultados não surgem logo devido à
complexidade das empresas, e podem criar-se novas hipóteses e
problemas a outras variáveis (pode ser um ciclo);
8. Obter dados depois da acção.

 Nem sempre tem bons resultados, pois as pessoas não gostam de

ser As empresas têm exemplos positivos e é impo
avaliadas! usá-los!

 Modelo dos 7 S-McKinsey: Quando o problema central é baseado com a cultura e é importante para explicar as
diferenças culturais. Os consultores da McKinsey (Tom Peters e Robert Waterman) foram muito importantes e
estabeleceram contactos com empresas grandes, e contrataram 7 variáveis S.

SoftSkills (são mais difíceis de trabalhar e medir), são a tarefa HardSkills

dos psicólogos
1. Estilo de Liderança da empresa (mais autocrático e menos 1. Sistemas (tecnológicos como a integração do
orientado para a tarefa VS orientado para as pessoas); 2. Estrutura (como o organograma, se é ou não a
2. Recursos Humanos (qualificações, motivação das pessoas); 3. Estratégia (se acompanha a cultura, por exem
3. Skills/Competências (se são actuais e adequadas ao negócio);
4. Valores partilhados (cultura/missão organizacional, isto é, se
é mais virado para o mercado VS inovação VS pessoas).

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  ELEMENTOS SOFT: São difíceis de identificar e de descrever e são valores que integram a cultura integrada da
empresa e estão sempre a mudar. Estes elementos são fortemente determinados pelas pessoas na organização; é difícil
alterar esses elementos; podem ter causado impacto nos elementos hard; são sujeitos a menor atenção no processo de
mudança. Levam a melhores resultados mas, muitas vezes não são considerados mas, de acordo com autores, estes
fazem a diferença.
 ELEMENTOS HARD: Fáceis de identificar e podem ser encontrados nos planos estratégicos, gráficos, balancetes,
relatórios de contas entre outros documentos. Baseiam-se muito nos sistemas (excel por exemplo).

- Para o sucesso tem que estar tudo articulado (soft e hardskills), caso contrário entra em desequilíbrio, daí o fracasso de
algumas empresas (40-80% dos casos), pois não olharam à especificidade dos recursos humanos nem à cultura de cada
empresa, pelo que é fulcral haver um ajustamento entre diferentes elementos e, a mudança de um elemento afecta os restantes.
O diagnóstico organizacional faz-se com a aplicação de questionários e consiste na análise de cada elemento e comparação
com o elemento desejado e relação com outros elementos.

 Modelo de Weisbord: Quando o problema central é baseado com a

liderança.

- É muito usado em Portugal, cujos empresários têm baixas qualificações e não têm skills
de liderança eficaz. Este modelo contempla como estão estruturados os objectivos de
forma SMART (é muito importante aplicar este premissa de especificidade, mensurável,
atingíveis, relevantes e temporais), cabendo aos psicólogos ajudar as empresas a desenhá-
los, dando as ferramentas; estrutura se é adequada e dá resposta (o ideal é uma estrutura
achatada como a Apple, pouco hierarquizada); recompensas, às quais as pessoas são
muito sensíveis, onde o ideal é uma equidade salarial; mecanismos de apoio são as
condições para as pessoas trabalharem (maquinaria) e condições para que possam
produzir; relações, pois vamos trabalhar com pessoas que não escolhemos, daí ser
importante ouvi-las para criar afinidade entre elas.

 Modelo de Burthe-Litwin: Quando o problema central é baseado com o

clima organizacional.

- Usado quando as empresas são extremamente complexas e não é perceptível identificar o problema, e há falta de
objectividade. Permite assim perceber qual é a causa e o efeito dos problemas (estabelece causalidade), todavia não há um
questionário (instrumento de diagnóstico) que avalie cada uma destas variáveis recorrendo, por isso, a questionários de outros
modelos para avaliar estas dimensões. Depois calcula-se a média e o que estiver abaixo dos parâmetros médios, surge como
uma necessidade.

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- É um modelo de processos (Cavalcante et al., 2011) com cinco fases de operacionalização.

Componentes centrais:

- Criação de valor (produtos e serviços oferecidos pelo mercado);

- Factores de mercado (segmentos de clientes e relacionamento);

- Parceiros de trabalho (fornecedores, distribuidores e outros

parceiros externos);

- Competências estratégias (fonte de competências – RH, TI,

INOV, logística);

- Obtenção de valor (aspectos financeiros – margens de lucro,

preços etc).

OPERACIONALIZAÇÃO
Fase 1: Identificar a posição do componente central;
Fase 2: Iniciativas de mudança propostas para afectar os processos e componentes centrais;
Fase 3: Saber como as iniciativas de mudança provocam reconfigurações, seguidas de sinal + (adição) +- (substituição)
– (eliminação);
Fase 4: Desafios para implementar a mudança;
Fase 5: Soluções para implementar os desafios propostos.

 Modelo de Congruência: Quando o problema central é baseado com a especificidade da tecnologia (questões
ergonómicas; relação entre pessoas e máquinas), de Nadler & Tushman (1997). Trabalha a nível
individual/grupal/organizacional e considera a variável tecnologia como importantíssima.

1. Por exemplo o Organograma (posição da pessoa dentro da equipa) e mostra a interacção entre a pessoa e os
departamentos;
2. Relação das pessoas com as chefias afecta imensamente as empresas;
3. Redesenhar diferentes formas de trabalho (equipas semi-autónomas), a nível organizacional. A tecnologia optimiza os
processos de trabalho e Portugal é bastante deficitário nos investimentos que faz nesta variável contudo, não basta apenas
implementá-la, é necessário dar formação às pessoas de como se utiliza e porquê, isto é, tem de ter articulação com as
restantes variáveis;
4. A cor e aspecto fazem a diferença na produtividade (por exemplo, na Auto Europa e as práticas de exercício
físico/relaxamento diminuem níveis de turnover). É preciso ter cuidado pois as condições de trabalho podem ser
fantásticas mas há uma vida além do contexto laboral.

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- Os Arranjos Formais (2X) e Factores Sociais têm impacto significativo na mudança do comportamento individual e
performance. (Impacto pouco significativo da Tecnologia e Condições Físicas) e a intervenção nos Factores Sociais resulta
numa maior mudança nos comportamentos individuais e contexto de trabalho. Já a intervenção em Tecnologia resulta em
maiores mudanças no contexto de trabalho e impacto negativo nos comportamentos individuais.
- Assim, as 4 dimensões têm um grande impacto na produtividade, onde os arranjos formais são os que mais impacto causam
(e com maior peso), pois os objectivos mexem com a estrutura e com o organograma onde é mais fácil optimizar as respostas e
produtividade. Contudo, há influência dos aspectos políticos e dos survey salariais, pelo que deverão ser feitos por alguém de
fora, caso contrário poderão haver divergências e represálias  Tudo isto assenta numa boa cultura organizacional. Já a
tecnologia tem efeito negativo no comportamento individual e na performance pois as pessoas têm uma grande resistência à
implementação da mesma com uma curva de aprendizagem, daí a importância de dar-lhes formação.

 Modelo Dinâmico do Presentismo e Absentismo (Johns 2009, 2011)

 PRESENTISMO: O trabalhador sente-se na obrigação de ir trabalhar porque toda a cultura organizacional

assim o exige e os que vão trabalhar, mesmo de rastos, são aplaudidos pois é sinal que continuam a ser produtivos. É
extremamente usual no sector dos transportes e construção civil, cujos trabalhadores muitas vezes vão alcoolizados inclusive.
Assim, quando o trabalho é muito exigente ou a segurança é colocada em causa (ter medo de ser despedido) são razões que
levam o trabalhador a faltar ou a trabalhar mal.

Variáveis de Contexto:
- Facilidade de substituição;
- Obrigações e pressões do grupo;
- Cultura de ausência;
- Ajustamento latitudinal (ajustar os resultados de trabalho/processos
de trabalho em função de estados de saúde);
- Job Design (exigências físicas, psicológicas e sociais) e segurança;
- Sistemas remuneratórios.

Variáveis Pessoais:
- Género;
- Atitudes positivas face ao trabalho (+)
- Personalidade conscienciosa (+)
- Justiça percebida favorável (+)
- Stress (-)
- Locus de controlo externo na saúde (-)
- Maior propensão para a doença (-)
- Legitimidade de ausência (-)

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  CONSEQUÊNCIAS NA PRODUTIVIDADE: Há muitas doenças alérgicas, sinusite, azia, gripe, depressão,
ansiedade, com elevadas consequências na produtividade. O que se pode fazer para as pessoas manterem níveis
óptimos? Quanto mais próxima a relação com o supervisor/chefias (suporte dos pares, que são estímulos positivos)
mais aumenta as nossas defesas (níveis altos de hemoglobina), o que faz com que as pessoas não pensem na doença e
estejam motivadas para trabalhar. Bem como a reduzida ambiguidade das tarefas faz com que as pessoas sejam menos
afectadas pelas doenças  Daí a necessidade de as funções/tarefas serem claras.

 Métodos, Técnicas & Procedimentos na recolha de dados:

- As análises financeiras, observação, questionários, focus grupo e entrevistas são alguns métodos usados para recolha de
dados. Quais são os melhores métodos para um caso? Método ≠ Modelo.

QUESTIONÁRIO
- É o mais simples de corrigir e com menor pressão, pequeno, rápido, menos dispendioso, aplicados a grandes amostras, com
modalidades de resposta fechada ou aberta e com dimensões de acordo com o modelo escolhido. Para recolher os dados,
comunica-se à direcção que por sua vez fala com os directores para recolher os dados dos trabalhadores, contudo ninguém é
obrigado a responder. Por vezes surgem itens e escalas muito difíceis, que não deverão ser colocados no início  São das
metodologias quantitativas mais utilizadas e quando estandardizados podem oferecer boas qualidades métricas.
- Deve evitar-se o uso abusivo de questionários como itens irrelevantes; com muitas palavras; frases/ideias pré-concebidas e a
dupla negativa/estereótipos. Assim, distribuem-se os questionários pelos empregados e a taxa de retorno sobe numa segunda
chamada, assegurando sempre os critérios de confidencialidade.
- São impessoais, cuja interpretação dos itens é subjectiva e muitos deles podem ser irrelevantes/descontextualizados e com
enfoque na desabilidade social e com resistência às respostas.
Como ultrapassar as limitações: Quando o método é o mesmo (escala de 1 a 5) as pessoas tendem a responder sempre da
mesma maneira, contudo elas mudam bastante, daí a necessidade de usar outros métodos comuns e fazer recolhas diárias, além
dos estudos longitudinais (em 3 ou mais momentos) e uso de medidas/escalas que revelem invariância (personalidade). As
medidas devem ser reportadas por pares/supervisores/subordinados para evitar medidas auto-reportadas

Q-SORT
- Podemos obrigar as pessoas a forçar a resposta numa escala de
1 (discordo totalmente) a 5 (concordo totalmente) onde o ideal
seria uma distribuição normal e esta ferramenta evita as
situações de extremo (assimetria) e situações de desabilidade
social), não permitindo que a pessoa dê sempre a nota máxima.

FOCUS GRUPO
- É uma pesquisa de natureza qualitativa, onde os grupos (de 4 a 12 pessoas) reflectem sobre várias dimensões que estão no
diagnóstico e, por vezes, inclui a participação de clientes que explicam porque é que as coisas não estão a correr tão bem. Deve
começar por temas mais descontraídos até temas mais desconfortáveis e muitas vezes as pessoas retraem-se e só exploram
diferentes tópicos no fim deste método.
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OBSERVAÇÃO
- Observação directa e natural (sistematização VS livre) segundo dilemas éticos, onde devem escolher-se dimensões/categorias
ancoradas no modelo de diagnóstico e as categorias avaliadas precisam de uma grelha do que se está a observar e, para evitar a
subjectividade e ambiguidade, é importante definir muito bem o que vai ser observado/conceitos e treinar o observador.
Normalmente faz-se a média de todos os registos para cada competência. Há maior implicação e envolvência organizacional,
podendo interferir com a realidade da mesma, onde se recolhe informação desprovida de vícios.
Exemplos: observação do perfil de líderes; relações humanas/trabalho; redes de comunicação e gestão de conflitos.

ENTREVISTAS
- Normalmente é o método mais usado em diagnóstico e tudo começa aqui (abordagem qualitativa da realidade, menos
limitativa), pressupondo uma interacção informal mais personalizada para uma maior proximidade entre os dois interlocutores
e todas as chefias devem ser entrevistadas, num prazo de 30/45 minutos, em alguns casos (Total chefias topo, 10% de chefias
intermédias e 5% dos restantes colaboradores, Levinson, 1994), dando «espaço» para que os entrevistados forneçam o seu
ponto de vista. Uma boa entrevista deve manter o mesmo nível/registo da pessoa que estou a entrevistar, servindo para
perceber assim aspectos do questionário e algumas incoerências no mesmo, onde se esclarece na entrevista essas incoerências e
porquê. Face a pessoas complicadas, é possível tirar notas a meio para acalmá-las ou olhar para a cana do nariz é uma forma de
parecer que estou a olhar nos olhos. Há que enquadrar sempre a lógica do custo-benefício e recorre-se normalmente a uma
percentagem representativa de indivíduos.
- Não se deve tirar notas constantemente mas também não é aconselhável gravar as entrevistas, por isso, o ideal é tirar notas
logo a seguir à mesma (onde colocar indicadores para cada categoria facilita o trabalho do psicólogo).
- As entrevistas diferem quanto à Formalidade; Estrutura; Pessoas Implicadas.
Condução das entrevistas: Adequação da linguagem e vestuário; Definir os tópicos e os modelos para desenvolvimento da
entrevista; Promover a empatia; Respeitar o lugar do outro e alguns princípios éticos; Registar comportamentos verbais e não-
verbais; Colocar questões que sirvam os propósitos do diagnóstico; Analisar posteriormente os dados recolhidos.
Análise económica: As questões são orientadas para aspectos financeiros, recursos físicos, distribuição, preços. (Exemplos:
Como são os recursos mobilizados? Quais as características do mercado? Quais as exigências em termos de serviços? Quais os
custos associados aos produtos e serviços?)
Análise política: Análises políticas lidam com estratégias empregadas pelos indivíduos e grupos na organização e na procura
de poder (Exemplos: Quem é o mais influente na organização? Qual o poder que essas pessoas exercem na organização? Como
é o poder distribuído pelas pessoas, grupos ou departamentos? Quais as estratégias utilizadas para influenciar e controlar os
grupos/ pessoas? Como é utilizado o poder?)

 FME(C)A - Failing Mode Effect (Critical) Analysis

- O C (Critical) é a prioridade do diagnóstico e é extremamente usual na indústria/transportes, para identificar as falhas e quais
as prioridades de intervenção. Há várias tipologias: de FMEA de produto ou projecto (falhas ao nível de produto/projecto
porque são mal sucedidos ou têm dificuldades a entrar no mercado de trabalho); FMEA de processo (técnico qualificado – RH
ou engenheiro, falhas ao nível de processos de trabalho ocorrem, por exemplo, a demora de uma carta a chegar); FMEA de
procedimentos administrativos (técnicos administrativos, falhas associadas aos procedimentos administrativos), pelo que estas
duas últimas são difíceis de distinguir  é importante analisar a componente crítica, bem como a ocorrência, gravidade e
detecção, que tem pontuação de 1 a 10.

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 Ocorrência: Probabilidade com que a causa da falha possa
ocorrer;

Gravidade: Gravidade das falhas para o cliente;

Detecção: Risco que o tipo de falha possa não ser

detectado nos serviços de qualidade.

É importante desenhar um plano de acção/intervenção para colmatar as

falhas ocorridas e atribuir responsáveis por essas acções. Define, ainda,
prioridades do que tem que ser tratado posteriormente.

o Exemplo (plano FMECA)

o Stream Analysis: Para além dos incidentes críticos…

Metodologia:
- Baseado na teoria dos sistemas (teoria social cognitiva – factores sociais no trabalho dos indivíduos);
- Tem por base um processo analítico para compreender as incidências (que são a ponta do iceberg), daí que se deve questionar
a eficiência do sistema para resolver ou evitar os problemas;
- Fulcral conhecer as interconexões.

Dimensões:
- Organizational Arrangements: Factores sociais (Cultura, Interacção, Padrões sociais, Redes sociais, Características
individuais), tecnologia (Ferramentas, Equipamentos, Descritivo de funções, Processos de trabalho, Especialidade técnica,
Procedimentos técnicos, Sistemas técnicos) e ambiente físico (Espaço, Ambiente físico, Ergonomia e outros factores
higiénicos, Design interior, Design exterior).
- Semelhante ao modelo congruente.
 Objectivos
 Estratégias
 Estrutura formal
Organizational Arrangements
 Políticas administrativas/procedimentos
 Processos administrativos
 Sistemas de recompensas

Procedimento (STREAM):
- Formação de equipa e depois recolheram-se os dados; categorização e criação de streams; identificação das interconexções;
análise gráfica do problema; plano de acção (stream planning chart); monitorização (stream tracking chart).

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Informação escrita:
- Políticas de RH; histórico da empresa; balancetes; relatórios de contas; referências externas da empresa; relação com clientes;
concorrência; accionistas; Já a comunicação faz-se através da intranets, mailing, jornais internos.
- É muito importante face a documentos confidenciais, pedir uma assinatura com data numa folha a dar permissão.

Registos de documentos:
- Requer autorização legal; permite aceder aos dados informatizados e arquivados; pode carecer de dificuldade na
interpretação;
- É um bom complemento à entrevista.

 Intervenção: Cultura Organizacional

- Segundo Schein (1988) a cultura é o «conjunto de pressupostos básicos partilhados por um determinado grupo de pessoas
que vão resolvendo os problemas de adaptação ao meio e de coesão interna».
- Assim, os diagnósticos devem estar centrados na cultura organizacional, o que tem grande impacto na intervenção da mesma.
Monitorização da cultura:
Perspectiva Cultura de Schein:
Para Schein, a cultura vai
NÍVEL 1: além do que os métodos
- Artefactos;
- Vestuário; quantitativos conseguem
- Processos de comunicação/Linguagem extrair, então, para aceder

NÍVEL 2: aos aspectos mais

- Valores expostos (valores básicos);
- Integridade/ética;
- Relação cliente
NÍVEL 3:
- Pressupostos básicos (história da empresa);
- Valores e crenças dos fundadores
profundos há a necessidade
de recorrer a metodologias
qualitativas (metáfora do
iceberg), como
questionários, entrevistas,
observação.

Relação entre clima e cultura:

- O clima é um conceito sistémico e, entre o clima e a cultura existe uma zona de sobreposição (autores como Siehl e Martin
retiraram itens de clima para avaliar dimensões de cultura). Sendo uma parte da cultura, torna-se insuficiente para estudar as
organizações. A abordagem do clima é mais quantitativa enquanto que a cultura é qualitativa.
- Clima (é mais dinâmico e muda com mais frequência, é a parte visível da cultura, superfície da água) ≠ Cultura (é mais
estável e permanente)

Necessidades para a orientação ao mercado:

- Avaliação de desempenho (quanto melhores resultados em AD melhor é capturar/reter o cliente e mais a empresa ganha),
inclui ainda a quota de vendas, % de vendas no ano anterior, o que torna a empresa mais orientada para o mercado;
- Monitorização da satisfação dos clientes;
- Estar conectado de forma a antecipar as necessidades dos clientes;
- Orientação para os clientes tem impacto no desenvolvimento organizacional;
- Colaboradores orientados para os clientes: satisfação no trabalho; envolvimento e comportamentos de cidadania.
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Indicadores Quantitativos:

AUTO EUROPA: teve preocupações em

diminuir os custos por unidade (ser eficaz
e eficiente) e aumentar a produtividade
por colaborador, bem como a vontade
deste aprender e participar em formações
(nomeadamente fazer sugestões no posto
de trabalho)

Indicadores Qualitativos:
Exemplo dos KPI’S da AUTO EUROPA:
- Redução de custos/unidade;
- Qualidade dos produtos;
- Produtividade/colaborador x Unidade;
- Aptidão para empreender;
- Desenvolvimento contínuo;
- Limpeza da organização.

Cultura de Inovação
- «O objectivo do negócio é criar um cliente e é ele que determina um negócio» (Drucker, 1954). É o que distingue as
empresas e a estrutura não pode ser muito hierarquizada senão é difícil de implementar a inovação.

Organizações orientadas para a inovação:

- São organizações com estrutura flat, descentralizada e orientada para equipas de projectos. Já no que diz respeito ao
processo, este é orientado para a criação e desenvolvimento de ideias e produtos, com um sistema de recompensas (autónomo,
flexível e orientado para objectivos).
- Os RH investem na criatividade.

Capital Intelectual (Dimensão Geral):

- É a quantidade de (todo o) conhecimento existente numa empresa (não mensurável), que resulta de um conjunto de
competências e conhecimentos que os empregados de uma organização possuem.
- Reflectem, ainda, aspectos tão importantes como os direitos de propriedade intelectual, modalidades de relacionamento
existente entre funcionários, fornecedores, consumidores, accionistas e concorrência.

Valor das Organizações (Crook et al, 2011):

- Tangíveis;
- Intangíveis: capital humano, capacidade de
conhecimento dos RH, capital estrutural,
patentes, processos, base de dados, redes de
trabalho (+++), e capital clientes – clientes e
fornecedores (- -).
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Implicações da cultura no capital intelectual (Ferreira, 2013) - Capital Humano: Conhecimento das competências que os
Dimensões de nível inferior (capital cliente, estrutural, humano) colaboradores têm;
- Capital Estrutural: Conhecimento que gera
conhecimento, tudo o que fica na empresa além das horas de
trabalho;
- Capital do Cliente: Relação com os clientes,
fornecedores. Tem um impacto importante pois espelha os
resultados em termos de produção.

Relação com a produtividade: as empresas com mais

capital estrutural vão ser mais produtivas; se tiverem
demasiado capital clientes, menor será a sua produtividade
PORQUÊ?
Cultura de Clã e Desenvolvimento Pessoal - Quantas mais patentes, mais conhecimento e
Motivação e Clima Organizacional (IPM) produtividade.
- É preciso articular - O capital humano tem uma relação com o
Índice de Potencial Motivador o desempenho com
os objectivos e
desempenho e este, por sua vez, com a performance
- Variedade (+ motivados com muitas tarefas); recompensas;
- Equidade interna
- Significado (da tarefa e o quão importante é); e externa (é
- Capital humano: 4 culturas, o mais elevado é na Clã e
- Autonomia (+ motivados com autonomia); importante estar a
par do que a burocrática; já a cultura de mercado tem o capital mais
- Feedback (pessoas com baixa AE precisam); concorrência dá, baixo.
para não sermos - É preciso aumentar o adocrático e o de mercado
- Identidade (ajustamento da função à motivação) ultrapassados) ligeiramente. Além disto, monitorizar também o
capital intelectual.

Presentismo e Absentismo
- A ambiguidade nas tarefas afecta o presentismo, pelo que uma supervisão apoiante reduz a ambiguidade das tarefas (ensinar
as chefias a clarificar as tarefas), o que resulta numa diminuição do presentismos e absentismo (taxas variam em torno de 2%, e
a média nacional é de 8,9% em 2011). Assim, o suporte/supervisão tem impacto na produção (chefias próximas) São precisos
workshops/formação de melhoria contínua, para poupar milhões (exemplo claro da AUTO EUROPA).

Alguns recursos de transmissão de conhecimento e valorização do capital humano

- Formação Académica;
- Treino/Formação (interna, por exemplo a SONAE SIERRA com 355 mil euros de redução de custos);
- E-Learning;
- Coaching;
- Rotatividade de tarefas.

Factores facilitadores da partilha de conhecimento (Davenport & Prusak, 1998):

- Cultura orientada para o conhecimento, daí a importância da formação profissional, por exemplo;
- Partilha de informação com o universo do grupo (PESTANA TALKS, com uma cultura orientada para inovação, aumenta a satisfação e motivação );
- Suporte de gestão sénior (quadros mais seniores a apoiar quadros juniores aumenta a motivação);
- Ligação ao exterior (como parcerias e ir a outras empresas para encontrar soluções e partilharem melhores práticas);
- Preocupação com os processos de trabalho (porque o detalhe faz a diferença);
- Linguagem clara e objectiva e vários canais de transferência de conhecimento (TABAQUEIRA que transmite aos trabalhadores
informação detalhada do que está a ocorrer na empresa);

- Técnicas de EndoMarketing (exemplo: SANTANDER).

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Aumentar o Job Embeddedness:

- Ajustamento à organização
 CarMax/AUTO EUROPA (os colaboradores tomam o pequeno-almoço com o CEO para partilharem informação);
 Sessões Q&A CEO – MedTronic (com 25% do tempo dedicado a projectos pessoais e à criatividade);

- Redes e Apoio na organização

 American Fidelity Assurance (bolos de aniversário para cada empregado);
 Arbitrom (100 dólares American Express reconhecimento de pares);
 Four Season Hotel (empregado do mês);
 P&G Mentoring invertido com jovens e seniores;
 Stew Leonard’s (concurso de tartes);
 Whole Foods Market (tecto salariais para executivos de topo);

- Investimentos
 Cisco Systems Fun – Workplace (Nerd Lunches e movie themed food);
 General Mills (propinas a 100% até 6000 dólares ao ano);
 Texas (SPA e Parents Night Out);
É fundamental saber, face ao que é preciso, como se
 Pfizer (prestação de cuidados a idosos e crianças). pode colmatar estas lacunas, a nível da organização,
tarefas e individual (isto é, o que a pessoa precisa para
ser um trabalhador melhor?)
Levantamento de Necessidades Formativas (Thannenbaum & Yukl, 1992)
EX: Pode investir muito em formações mas, se não houver um
- Organizacional; retorno na produtividade, é dinheiro mal investido. Caso o
levantamento não seja feito, a formação não tem impacto real no
- Tarefas; desempenho a curto, médio e longo prazo).
- Individual.
Nota: Até finais da década de 80 (EUA), apenas 27% das empresas fazia análise de necessidades de formação.

Os questionários de satisfação não valem de nada em termos práticos. Há que avaliar aprofundadamente a
Níveis de Avaliação ROI (Morrison, 2003) reacção, aprendizagem e resultados, para ver até que ponto a empresa tem o impacto esperado.
- Exemplo os Mosqueteiros.
- Reacção:
 Gostaram?
 O que planeia fazer com as aprendizagens adquiridas (satisfação com a formação – projecto «vender bem»)

- Aprendizagem:
 Adquiriram aprendizagem?
 Os seus conhecimentos, atitudes e aptidões mudaram com o que aprendeu? Como? (testes de diagnóstico, por
exemplo comparação com a média do final de curso – 25000 certificados em 2014)

- Comportamento:
 Conseguem executar o que aprenderam?
 O seu comportamento mudou em função das aprendizagens?
 Exemplo: Cliente Mistério (provocar as pessoas e avaliá-las quanto à proactividade, conhecimento e interacção)

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- Resultados (indicadores de negócio):
 Utilizam o que aprenderam? A Aprendizagem tem impacto no desempenho e na produtividade? (questionários
enviados às chefias e colaboradores)
 Evolução do custo médio em +2,35€ com resultados positivos mas > 116 000h de formação, ou seja, não cobre os
gastos com a formação, então usa-se a 5ª dimensão: ROI, com impacto a médio/longo prazo.
 Daí a importância de um bom levantamento das necessidades para saber onde estão as falhas, para intervir.

Cultura de Aprendizagem e Desenvolvimento

Transferência do conhecimento (Velada, 2008) (Egan, 2008)
- Dimensões:
 Transferência (design);
 Capacidade dos formandos;
 Oportunidade para utilizar;
 Validade do conteúdo;
 Esforço;
 Auto eficácia;
 Disponibilidade para aprender;
 Apoio dos pares;
 Desempenho do formador;
 Apoio das Chefias;
Às vezes não há condições à nossa volta para obtermos bons resultados, porque não olhamos para as chefias e cul
 Tipo de resultados (+ ou -); (variáveis envolventes).
 Resistência à mudança; Há vários líderes, uns + cuidadosos e preocupados com as pessoas; e outros mais focados na tarefa e estrutura,
o que funciona em culturas diferentes: inovação ou adocráticas, aqui conseguem-se resultados, apesar do
 Punições do supervisor.
investimento feito na formação; apoio/clã também tem resultados mas a correlação é maior numa cultura de
inovação; burocrática não há motivação para transferir.

Culturas Burocráticas:
- «O executivo sobrecarregado, esticado ao limite, é o melhor executivo. Recorda-se da teoria segundo a qual um gestor não
deve ter mais do que 6
ou 7 subordinados?
Por mim, o número
está nos 10 ou 15» (ex
presidente GE Jack
Welch).

A CP tem muitas
hierarquias e chefias com
poucos subordinados 
Sempre que possível, ter
estruturas mais
achatadas!

A gestão é a arte de criar os caminhos que levam as pessoas à excelência das suas realizações (Araújo).

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Incentivos de Desenvolvimento:
- Recrutamos pelas hard skills e despedimos pelas soft skills (Grupo PESTANA, 2015).

NOTA na MONITORIZAÇÃO DA CULTURA:

- Na análise e intervenção, devem seguir-se os seguintes passos:
1º Passar o questionário para descrever a situação actual da empresa (escala com 28 itens, cada dimensão das culturas
contém 7 itens: adocracia, mercado, clã, buracrático):

É o estado actual da empresa,

Item Clã 1 7 20 in loco. Mas é preciso saber
mais para estes 4 itens, o que
as pessoas acham que a
Item Burocrática 8 70 60 empresa deveria ser

Item Mercado 17 20 10

É o desejável, o
Item Adocracia 24 3 10 que as pessoas
acham que a
empresa deveria
TOTAL = 100 100 ser

2º Aproximar o vermelho (estado actual) ao azul (estado desejado), pretendendo uma empresa mais Clã e Adocrática, e
retirar o peso administrativo.

Clã Adocracia
- Adocracia: produção com ciclos de vida curtos;
tentativa de criar e inovar com frequência (ex.
Google, Apple);

- Mercado: são muito competitivas e controlam os

processos (ex. Sonae, cujo sector financeiro tem
muitas regras rígidas);

- Burocracia/Regras: controlo e virado para a

própria organização;

Mercado - Clã: é exemplo as confrarias e startups

Burocrática

 Diagnóstico Social na comunidade

- Os fundos não abundam e não se usam os projectos realizados. Estes diagnósticos servem para a inclusão e, para tal, fizeram-
se breves reflexões sobre a realidade da comunidade e o que é possível fazer-se com os instrumentos adequados.

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o Fases/Etapas do Diagnóstico Social:

1º Situar o problema;

2º Recolher informação da organização, isto é, quantificação sobretudo dos utentes (nº de pessoas da comunidade e recolher a
informação para perceber o enquadramento do problema);

3º Análise causal
Factores do nível 1 (pessoas alvo do diagnóstico - utentes);
Factores do nível 2 (quem irá trabalhar no campo de trabalho – interventores – em contexto e realidades muito
diferentes das nossa. Aqui é importante uma boa relação e ajuda das pessoas, mesmo dentro da própria comunidade,
para ajudar os miúdos e nós, enquanto profissionais damos as instruções/orientação para essa pessoa intervir);
Factores do nível 3 (diz respeito ao subsistema de recursos existentes e decisões, mas muitas vezes com criatividade
arranjamos recursos necessários);
Factores exteriores ao sistema (factores económicos, sociais/demográficos e culturais que estão à volta do fenómeno da
comunidade, pois todas têm especificidades culturais e só depois é que se faz a intervenção);

4º Sistematizar as informações sobre as necessidades e as suas causalidades do terreno, e organizar essa informação de acordo
com factores externos e internos.

5º Analisar, articular e interpretar as informações recolhidas, com muito esforço e colaboração das parcerias internas.

PROBLEMA
- Primeiro que tudo, percebe-se o porquê do problema;
- Depois, apresenta-se e enquadra-se o mesmo no projecto;
- Identificação de todos os problemas individuais, o que é imprescindível dadas as suas implicações na sociedade;
- Exposição de todos os problemas, isto é, identifica-se o problema maior e os restantes, e perceber qual a origem do obstáculo
que impede a mudança;
- Validação e hierarquização de todos os problemas;
- Identificação e exposição de problemas adicionais;
- Organização dos problemas em cluster ou nuvens.

Matriz das necessidades e problemas:

O que posso fazer? O que vou fazer

para mudar o problema?

Qual a equipa e o timing para superar

a necessidade (podiam ser colunas a
acrescentar nas tabelas)

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o Abordagens na Intervenção:

- Centrada nos Serviços: Não é a mais eficaz na comunidade (por exemplo: banco alimentar, segurança social, cáritas) porque
procuram ajudar a comunidades mas não dão as competências para que as pessoas possam «viver» e «saibam pescar»), apenas
fornecem os bens e serviços (comida, apoio médico). Não é centrado na igualdade – aliás, é extremamente centro no agente,
com elevada centralização - e é mais segundo uma ideologia de direita.

- Centrada na Instituição: Da os recursos e é muito centrado nas pessoas, minimizando o papel do técnico (o que reduz a
distância hierárquica). Investe muito na escolaridade, educação, empreendorismo e maximiza o papel e as necessidades dos
membros na comunidade (mais autónomos e com uma autoridade mais subtil face ao modelo anterior) a alcançar os seus
objectivos e para um bem comum. Por muito que queiramos ajudar, há pessoas que não se consegues estruturar nem organizar
e não estipulam prioridades  E este é o aspecto negativo desta abordagem, no sentido em que é muito difícil mudar as
crenças e atitudes (daí a necessidade de dar formação).

- Centrada na Formação: Instruir as pessoas na higiene, doenças sexualmente transmissíveis, comportamentos de cidadania,
gerir fundos. Está centrado na figura do perito que fornece competências e conhecimentos, e define-se objectivos e produz
mudança/alterações.

o Metodologias:

Não interactiva:

Não interagimos com as pessoas

 Questionários;
 Entrevistas a interlocutores;
 Incidentes críticos;
 Questionário Delphi pelo correio (enviar o documento fechado a especialistas e estes fazem propostas de
intervenção. Este questionário é devolvido e é possível ver o que cada expert sugere);

Interactiva:
 Reuniões;
 Fóruns comunitários; Reuniões com pessoas de vários
sítios
 Entrevistas individuais/grupo;

Analítica:
 Análises de causas e consequências;
 Mapas de sucesso e transpor esses casos para a comunidade, adaptado às suas características culturais;
 Avaliação de riscos, antecipando-os;
 Análises de campos de força, por um lado temos o que queremos fazer e por outro, obstáculos/barreiras, como as
questões financeiras/culturais/políticas que se colocam no nosso sucesso.

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o Documentos:

- Para recolher muita informação (sensos, dados demográficos) para a realização de um bom diagnóstico, através de
ficheiros, indicadores sociais, dados demográficos, dados censitários, estudos realizados no local, informações de outros
estudos/diagnósticos.

o Árvore de Problemas:

- Qual é o problema central? É a

desigualdade social, que contém
ramificações, explicando a origem e o
que resulta deste problema.
- Há falta de oportunidades; não há
acção (relacionado com aspectos
históricos, interesses que vão contra os
valores e à igualdade social).
- Cada um é como cada qual e aquilo
que é melhor para um, pode não ser
para outro e a medida a aplicar não
pode ser igual – há que privilegiar o
freixo mental de cada pessoa, potenciando essas mesmas qualidades.

o Grafo com visualizações das interacções :

- Cada letra é uma pessoa-chave na comunidade e mostra a cadeia de

acontecimentos positivos e negativos.

- Por exemplo, E tem relações privilegiadas com B e G (17 e 16 respectivas), o que

mostra níveis de interacção entre as pessoas)

o Diagnóstico prospectivo MICMAC:

- É um modelo estrutural simplificado da realidade (territórios de intervenção) com variáveis internas e externas, que são a
causa e consequência do problema, e estuda a relação entre elas (recorrendo a análise qualitativa).
- Identifica as variáveis chave e os seus efeitos directos e indirectos.

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o Diagnóstico prospectivo MACTOR:

- Identifica os autores chave que desempenham papéis negativos, de forma a perceber os conflitos e alianças entre os actores.
Discute, ainda a participação e implicação dos diferentes actores (hierarquiza-los, bem como às suas prioridades).
- Avalia as relações de força existentes.
- Elabora recomendações e estratégias de implementação do projecto.

o Quem é o interventor/agente?

- O agente é alguém conhecido e respeitado na comunidade (perito, credível), com valores de humanismo (exemplo: academia
Johnson).

o Descongelamento (como fazer):

- Descongelar crenças adquiridas muito fortes. São pessoas com baixa auto estima e bastante fragilizadas, sendo por isso,
necessário este descongelamento (face ao sentimento de culpa e ansiedade dos resultados é preciso passar do locus de
causalidade externo para interno «eu falhei, mas eu consigo»).
- Isto passa pela desconfirmação, isto é, mostrar que o rumo da comunidade não é o pretendido, e diminuir o receio face às
incertezas.
- Criar sinergias e participação de colaboradores na mudança, com informação objectiva (mostrando casos de sucesso).

o Intervenção:

- Intervir;
- Tem por base analisar e ponderar as medidas de intervenção (hipóteses), bem como reformular/ajustar os objectivos e
hipóteses de intervenção;
- Intervir novamente, numa lógica cíclica e criar processos naturais de avaliação, intervenção e mudança autónomos (cristalizar
processos).

o Recongelamento:

- Criar conforto com a mudança e, para tal, é fundamental uma estrutura de apoio/coesão dos membros da comunidade
(familiar, comunitária, educativo, empreendorismo) e é necessário condições externas para não haver recaídas (para
confirmação de novos comportamentos), criando hábitos ajustados, mas tudo à volta tem que corresponder;
- Visualização dos objectivos e vantagens da mudança a longo prazo.
- Uso da modelagem: constituição de grupos e equipas de trabalho que mostra que vale a pena a mudança.

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o Eixos de Intervenção:

Eixo 1: Família e redes sociais;

Eixo 2: Emprego e qualificação profissional;
Eixo 3: Cidadania e participação socia;
Eixo 4: Riscos sociais e situações de vulnerabilidade social;
Eixo 5: Conhecimento e desenvolvimento tecnológico.

 O Relatório & Orçamento: Comunicando os resultados

Processo de diagnóstico - Entrada e contrato:

- Clarificação do problema/motivo de diagnóstico;
- Identificar o cliente;
- Seleccionar a equipa de trabalho;
- Contrato:
 Clarificar o processo
 Informal VS Formal
 Expectativas mútuas
 Tempo e recursos
 Regras e limites estabelecidos

1ª Fase de Descongelamento
1. Introduzir a PROPOSTA:

2. Enquadrar o projecto:

- Clarificação do âmbito de estudo;

- Sensibilização dos colaboradores; - Análise de dados;
- Aplicação dos questionários; - Propostas de desenvolvimento;
- Fase follow-up.
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- Abordagem qualitativa (várias entrevistas);
3. Propostas de mudança:

- Relatório de mudança com a descrição dos dados obtidos:

 Sistematização dos resultados obtidos;
 Integração por categorias da informação recolhida nas entrevistas;
 Explicação de eventuais causas e pontos fracos encontrados no diagnóstico;
 Cruzamento de dados;
 Análise dos pontos fortes e fracos da empresa;
 Estratégia e relações com a envolvente (ameaças e vantagens).
- Prevê-se a realização de uma reunião de apresentação dos resultados globais à empresa, bem como os resultados sectoriais
com os intervenientes no processo.

4. Calendarização do processo:

5. Equipa de projecto:

- Direcção/Coordenação, colaboradores e há que especificar as funções de cada um.

6. Condições comerciais:

- Honorários:
 Proposta de preço (colocar valores
discriminados);
 Trabalho extra (follow up intermédio,
semestral, anual, entrevistas adicionais)
- Condições de pagamento:
 Percentagem de adjudicação;
 Percentagem da apresentação dos
resultados mais o relatório.
 Exemplo de Orçamentos:

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7. Marketing/Atractividade

- O porquê da XPTO? Valor de mercado? Qualidade? Preço? Experiência (colocar outras empresas com quem trabalham)

Características de um Relatório
- Representa as principais conclusões do estudo; - Escrito para uma audiência específica;

- Constitui uma base para futuras investigações; - Sintético, mas analítico;

- Reflecte o desempenho organizacional; - Compara as características da organização com

normativos e benchmarkings;
- Providencia recomendações para melhorar o desempenho

Contudo:
- Devemos adequar o relatório ao perfil do cliente (síntese VS detalhe) tendo por base
uma linguagem simples pois a audiência é diversa;
- Alguns preferem longos anexos;
- Evitar “report shock”, isto é, deve enviar-se um draft prévio, com sentido estético
- A organização deve aprender com o relatório

o Planeamento da Reunião:

- Possuir uma equipa que conheça o processo e possuir cópias da mesma para distribuir;
- Apelar ao prestígio e ao status;
- Pensar nas questões que podem ser colocadas pelo cliente e ter certeza que conseguimos responder a todas as questões;
- Planear uma boa apresentação;
- Durante a reunião:
 Organizar a informação/sintetizar
 Estimular a participação
 Focalizar o grupo nos dados do diagnóstico
 Estar preparado para questões “problem-solving” e mais inesperadas
- A Evitar a ambiguidade, dados pouco fiáveis, tópicos inapropriados, reduzida sensibilidade política.

o Orientações Éticas:
- “preocupação com a forma como os técnicos se relacionam com os membros da organização, condutas inadequadas e abuso
de clientes…”;
- Dilemas éticos: Representações inadequadas; uso inadequado dos dados; coerção (trabalhadores forçados a participar);
valores e conflitos de objectivos e inaptidão técnica;

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- Ética Internacional da ICCO (Código de Estocolmo):
 Aconselhamento Objectivo;
 Responsabilidade Social;
 Confidencialidade;
 Integridade na Informação (exactidão);
 Cumprimento das Metas;
 Conflitos (cliente exerce direitos ao contrato firmado);
 Representação (poder recusar ou aceitar um trabalho com fundamento);
 Práticas empresariais de Gestão (aplicar as melhores práticas conhecidas).

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