NESTE CAPÍTULO

» Mantendo o foco

» Resolvendo problemas com dados

» Realizando trabalho dinâmico com

pessoas

Apêndice F
Dez Princípios People
Analytics Inesperados,
mas Unificadores

É
fácil ficar perdido no aspecto geral ao focar as partes. É perigoso encarar
as pessoas com a metodologia people analytics, simplesmente porque,
por necessidade, ela vê de perto os dados e tenta determinar padrões e
lições que permitem fazer uma mudança positiva que impacta seu negócio. É
preciso ter cuidado ao focar a tarefa diante de você — para criar mudança posi-
tiva. Neste capítulo, compartilho pedacinhos de sabedoria, aprendidos com
dificuldade, sobre como manter esse foco. Listo tais sabedorias aqui para que
você possa observar esses padrões, e quando não conseguir avançar, terá onde
verificar para ter certeza de que está levando em conta a visão geral.

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 A Essência do People Analytics Não É a
Métrica, mas a Solução de Problemas
É óbvio que as análises realizadas pela metodologia people analytics requerem
cálculo, mas isso não é o primeiro passo, nem seu objetivo. O cálculo é apenas
uma etapa entre muitas para se chegar ao fim, e esse fim é a solução para um
problema, uma melhoria mensurável e útil para um sistema humano.

Inevitavelmente, o people analytics precisará de cálculo, mas a natureza exata

dele é determinada pelo contexto. Por exemplo:

» Talvez esteja ajudando a empresa a descobrir em quais admissões apostar

com um orçamento limitado.

» Talvez esteja ajudando a empresa a descobrir melhores maneiras de manter

os vendedores de alto desempenho sem abrir mão do lucro que eles
produzem.

» Talvez esteja ajudando a empresa no Polo Norte a obter 20% a mais de

produtividade de seus elfos ao lidar cuidadosamente com as necessidades
deles.

Embora algumas necessidades de cálculo sejam gerenciáveis, não sei em quais

problemas você precisa trabalhar agora, são os pontos fortes e fracos ou as
tendências únicas de seus elfos específicos que sugerem uma resposta. De fato,
mesmo que eu soubesse a resposta, essas tendências específicas poderiam
mudar de um ano para outro.

A finalidade do people analytics não é preparar os mesmos cálculos em empre-

sas diferentes, uma única vez ou o tempo todo, mas ajudar a empresa a calcular
a provável resposta para mudar dinamicamente os problemas das pessoas.
LEMBRE-SE

Cada Análise Baseada no People

Analytics É Particular e Única
Todo problema relacionado a pessoas que você encontra em uma organização
tem algumas questões elementares incorporadas que podem ser analisadas
por ferramentas conhecidas: métodos padrões de extração de dados de RH,
assim como ferramentas de coleta de dados e estatísticas comuns baseadas
em pesquisas. Ao mesmo tempo, os problemas das pessoas na organização
são únicos. A própria empresa criou o problema, ou uma mudança entre seus

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 concorrentes talentosos levantou a questão? É um problema de “qualidade de
admissão”, sobre “o que fazer com as pessoas assim que estão na empresa”, de
“abandono”, uma combinação de todos, ou outra coisa? Embora uma empresa
possa lutar para abrir um novo mercado e passe por adversidades crescentes
como resultado, outra tenta tirar o máximo do que tem em um setor estável.
Outro exemplo são os resultados que podem ser destruídos por alguns gerentes
ruins, e, em outro lugar, a empresa inteira não é boa em gestão. As possibilida-
des são infinitas. Tudo bem criar uma caixa com ferramentas conhecidas, mas
o desenvolvimento original e a aplicação delas são importantes.

Em Cada Problema de Negócio Há

Pessoas com Problemas Lutando para
Escapar
Se existe algo de que tenho certeza em minha carreira de negócios é que se você
tem um problema e pergunta por que ele existe, e com variações suficientes,
acabará encontrando pessoas na mesma situação que você.

Veja alguns exemplos simples que nem precisam perguntar “Por quê?” mais
de uma ou duas vezes:

» O produto quebra com frequência: Tudo bem. Quem o projetou?

» Você não tem lucro: Certo. Onde as pessoas entram no modelo de negócio
e de onde elas vêm?

» O novo equipamento causa atrasos na produção: Sim. Os funcionários

foram envolvidos na seleção do equipamento e esses mesmos funcionários
foram bem treinados para usá-lo?

» Ninguém quer o produto que sua empresa passou dez anos

desenvolvendo: Tudo bem. Quem trabalha na estratégia do produto e no
marketing, e o que deu errado?

» As vendas estão caindo: Certo. Os funcionários que interagem com os

clientes são ruins? Se você passa horas em uma videoconferência com
investidores falando sobre números trimestrais e nunca passou um minuto
conversando sobre o que fará com as interações ruins entre os funcionários
e clientes ruins, terá problemas.

Sempre que encontrar um problema de negócio, tente perguntar “por que”

várias vezes sem retornar o problema para as pessoas. Se tiver uma situação
em que não tem um problema com menos de cinco “porquês”, me envie por
e-mail o contexto do problema e uma maneira de contatar você. Se não puder-
mos encontrar juntos a solução, lhe enviarei US$10.

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 As Ações das Pessoas São
Influenciadas por Forças (Visíveis ou
Não) que Operam como Vetores
Uma força pode ser expressa graficamente por um vetor. O comprimento de
um vetor é sua grandeza, e sua direção é dada em relação aos eixos x, y e z.

Toda empresa tem uma força atrativa natural que pode ser medida pelo número
de pedidos de emprego total que ela recebe. O grau em que essa força é insu-
ficiente para produzir uma quantidade específica de candidatos que atendam
aos critérios de admissão determina a força extra que deve ser aplicada para
adquirir tais candidatos por meio de um recrutamento ativo. Ao mesmo tempo,
a força atrativa de outras empresas próximas opera convertendo seus funcio-
nários em pedidos de emprego do concorrente.

Os funcionários podem ser atraídos e repetidos simultaneamente por diferen-

tes forças relacionadas a seus esforços e aos esforços de outras empresas, e
muitas dessas forças podem ser medidas matematicamente e entendidas como
influências da concorrência para as escolhas que as pessoas fazem.

Entender mais esses valores pode ajudá-lo a tornar o comportamento das pes-
soas mais previsível e influenciável. Por exemplo, uma taxa de demissão anor-
mal e alta dos melhores gerentes sem promoção no terceiro ano de efetivação
pode indicar que um concorrente próximo identificou um vetor que você não
viu, um vetor que representa a aspiração do funcionário ou a necessidade de
crescimento na carreira. Se você não puder atender à necessidade do funcio-
nário, outra pessoa o fará.

Quanto mais vetores você entende, mais previsível e controlável é o compor-

tamento do objeto.

Uma Empresa Recebe Forças, Passa

por Estresse e Mostra Tensões
Força, estresse e tensão são termos da Física, aplicados com mais frequência
no contexto da Engenharia física que em negócios. Porém são igualmente apli-
cados à condição de uma empresa.

Uma força é algo externo ao objeto que age nele, fazendo com que mude de
velocidade, direção ou forma. Um exemplo físico de força é a neve acumulada
no telhado: dada força suficiente, o telhado pode cair. Um exemplo de força em

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 uma empresa é um novo concorrente. Um restaurante estabelecido sente uma
força no negócio quando um novo abre no final da rua. A natureza dessa força
é determinada pelo entusiasmo do conceito do restaurante e como tal conceito
é bem executado.

Estresse é uma medida do impacto da força no objeto. No exemplo físico da

neve no telhado, o estresse pode ser expresso como o peso estimado por metro
quadrado de neve. No exemplo do restaurante, o estresse pode ser medido na
ansiedade crescente dos garçons, proporcional ao vetor da euforia de inaugu-
ração do restaurante ao lado. Você pode achar que os garçons estão nervosos
sem necessidade, mas eles vivem de gorjetas. O nível de estresse poderia ser
captado por uma pesquisa ou com um exame cuidadoso da conversa informal.

Tensão é o produto do estresse. No exemplo físico da neve no telhado, a tensão

pode ser medida como a deformação observável ou a mudança em um objeto.
No exemplo do restaurante, a tensão pode ser medida na taxa de retenção dos
prestadores de serviço. Em todos os objetos há um ponto no qual eles quebram
sob tensão. Uma observação atenta e respostas podem ajudá-lo a lidar com as
forças móveis que impactam a situação do funcionário e influenciam o desem-
penho do negócio.

Saiba Claramente qual Mudança Você

Deseja Criar e em qual Direção Deseja
Seguir
Quando uma força age em uma atitude ou comportamento mensurável, uma
métrica que representa a atitude ou o comportamento ficará igual, aumentará
ou diminuirá.

Diferentes tipos de análise podem ser aplicados. Seu objetivo com a metodo-
logia people analytics poderia ser entender as coisas que criam uma mudança,
esclarecer a mudança ou prever tal mudança. Uma análise pode buscar ilustrar
se algo está de fato mudando e, em caso afirmativo, quanto. Outra pode buscar
ilustrar o que leva à mudança ou não. Uma terceira pode buscar entender se
uma mudança específica influenciou um resultado de interesse. Uma análise
final poderia procurar usar todas as informações históricas anteriores para
prever futuros resultados.

Diferentes métodos estão disponíveis para realizar essa análise. O design

experimental procura controlar o contexto isolando uma mudança entre uma
das duas amostras diferentes selecionadas aleatoriamente para determinar
com certo limite de confiança se a mudança moveu a medida na qual você está
interessado, em comparação com um segmento que não passou pela mudança.

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 Uma abordagem big data busca isolar o impacto da força medindo cada variável
que se pode obter. Tal abordagem pode determinar o que realmente importa
usando diversas estatísticas variáveis (como a regressão múltipla) ou outros
métodos (como o aprendizado de máquina).

Usando qualquer design que seja melhor, seu primeiro objetivo deve ser deter-
minar se há uma mudança no resultado, e a partir daí, é preciso determinar o
que foi responsável por essa mudança antes de testar ideias sobre como você
pode influenciar os resultados. Se não souber qual deve ser o resultado ou quais
são os prováveis influenciadores, realmente não importará qual método de
análise é usado, pois é mais provável que não haja nenhuma vantagem real.
Mais uma vez, isso leva à pergunta mais importante: “Especificamente o que
você deseja mudar e em qual direção?” Se não tiver um objetivo específico, é
pouco provável que obterá ideias que sejam persuasivas ou convincentes.

As Escolhas de Segmentação Podem

Mostrar e Ocultar Ideias
Considere uma empresa que tem uma taxa de abandono de funcionários geral
em 10%. Parece normal e pode não sugerir nenhuma ação requerida. Agora,
se você pegasse essa mesma empresa e reportasse o abandono por divisão,
poderia descobrir uma divisão com uma taxa de 5%, outra com 10%, e uma ter-
ceira com 20%. Ou, caso se informasse por local, a faixa seria ainda maior, com
algumas unidades acima de 30%. Mesmo que a taxa de abandono geral pareça
boa, alguns subconjuntos menores estão fora da faixa do que você determina
como sendo bom. A variabilidade das unidades menores pode passar desper-
cebida quando agregadas em unidades maiores e ficar sem relatório. Aplicar
muitos segmentos relevantes a uma métrica pode ajudar a revelar a variabili-
dade oculta que representa pontos fortes ou fracos que passariam despercebi-
dos. Desse modo, as escolhas de segmentação são fundamentais para produzir
ideias.

Por outro lado, se você reportou abandono de mil modos diferentes e com-
partilha essas informações com outras pessoas, elas podem não saber o que
fazer e, em qualquer caso, podem nunca conseguir resolver isso. A obrigação
dos analistas é fazer o melhor para chegar ao nível correto de segmentação.
Isso pode ser determinado antes, mas se você não incluiu os segmentos mais
importantes na análise, eles serão perdidos. A natureza desse problema repre-
senta uma questão importante para os analistas, sendo por isso que proponho
começar com modelos teóricos. Saiba mais sobre Modelos no Capítulo 10.

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 Exatidão e Precisão São Coisas
Diferentes
Exatidão é a ausência de erro; precisão é o nível de detalhe. Uma análise efi-
ciente sempre requer exatidão, mas a precisão deve ser guiada pelo que é útil
para concluir uma análise planejada para comunicar uma descoberta justifi-
cável. No início do processo de solução de problemas, métodos exatos, mas
imprecisos, em vez de métodos exatamente precisos, ajudarão a minimizar o
custo de buscar um detalhe desnecessariamente preciso que não mudaria sua
decisão nem ajudaria na comunicação. Essa compreensão pode ajudá-lo a evi-
tar qualquer desperdício de atividade que o impede de fazer coisas mais úteis.

Por exemplo, se você sabe que 20 pessoas deixarão a empresa, não faz muita
diferença se calculou uma taxa de abandono a partir de uma suposição de
efetivo médio de 99, 100 ou 101. Suas taxas de abandono seriam de 20,20%,
20,00% e 19,80%, respectivamente. Cada uma seria arredondada em duas casas
decimais para 20% e forneceriam a mesma conclusão. A exatidão representa a
proximidade do número real, que você sabe estar entre 99 e 101. Não é possível
determinar a resposta com mais precisão sem uma investigação cuidadosa. A
diferença de +0,20 a -0,20 na taxa de abandono representa o erro da precisão.
Melhorar a precisão não mudaria sua interpretação das 20 demissões, portanto
aumentar a precisão não vale o esforço.

Esse exemplo é simples, mas ele pode ficar bem mais complexo à medida que
você se aprofunda nas técnicas de amostragem. Dado um conjunto de pon-
tos de dados a partir de medições repetidas com a mesma quantidade, o con-
LEMBRE-SE junto pode ser considerado preciso se os valores estão próximos, ao passo que
o conjunto pode ser considerado exato se a média fica perto do valor real da
quantidade pretendida para a medição. Com essa definição, os conceitos são
independentes entre si, portanto, um conjunto particular de dados pode ser
considerado exato, preciso, ambos ou nenhum deles. A boa notícia é que a
Ciência e a Estatística devem lidar com ambos os tipos de problema.

Quantificação É Aproximação
A metodologia people analytics fica dentro dos limites da Matemática e da
Ciência atuais, mas a realidade ultrapassa esses limites. Como um sistema
para entender a realidade criada por humanos com instrumentos de obser-
vação imperfeitos, a Ciência observa e está contida na mesma realidade.
Realidade é realidade, e Ciência é uma tentativa ambiciosa, mas imperfeita,
de explicá-la. Isso não deve ser confundido. Quantificação é uma representa-
ção imprecisa da realidade para finalidades de análise a serviço da solução de

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 problemas. Você não precisa debater infinitamente sobre a realidade se ainda
pode resolver problemas.

Não é possível realmente ver, cheirar, tocar ou ouvir conceitos como felici-
dade, envolvimento, motivação e comprometimento. Mas pode-se defini-los
como uma série de afirmações com as quais os funcionários podem concordar
LEMBRE-SE
ou das quais podem discordar.

Quando se mede a felicidade, no fundo você não sabe se capturou uma repre-
sentação perfeita dela com as afirmações fornecidas ou mesmo se existe feli-
cidade. Pode apenas medir sua ideia de felicidade com base em uma definição
acordada. A importância da medição tem menos relação com a determinação
da verdade absoluta e visa mais a utilidade das informações encontradas. Se
você descobre que, respondendo de um modo que define como infeliz, uma
pessoa tem mais probabilidade estatística de não se envolver com o trabalho
ou sair da empresa, então não importa mesmo se sua medida de felicidade é
imperfeita. O importante é a capacidade de sua análise explicar, prever e aju-
dá-lo a controlar os resultados objetivos que o preocupam.

Você Não Entende Algo até

Quantificá-lo, mas Não Entende Nada
se Tudo o que Faz É Quantificar
Agora, sabe-se que, em um nível de observação abaixo do microscópico, o
material dos seres humanos é enrolado em duas cadeias torcidas chamadas
DNA. O enrolamento das cadeias de DNA permite 3 bilhões de pares básicos
que cabem em uma célula de apenas 6 mícrons. Se você esticasse por completo
o DNA em uma célula, ele teria 2 metros de comprimento. Se esticasse todo o
DNA em todas as suas células, a sequência de DNA chegaria perto de duas vezes
o diâmetro do sistema solar. O DNA representa uma perspectiva atual da base
biológica do corpo humano caracterizado pela composição e pela sequência dos
mesmos 46 cromossomos.

Ninguém desenvolveu ainda um guia do tipo DNA para entender uma entidade
corporativa em uma escala submicroscópica do mesmo modo como há para o
DNA, mas dada a variedade de conceitos que você pode medir e as opções de
granularidade, isso chega perto do infinito. Contudo, não significa ser impos-
sível inferir uma observação útil sem uma medição completa de tudo.

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 Chega um momento em que você deve parar de analisar e realmente usar a aná-
lise para fazer algumas mudanças no mundo real com as informações imper-
feitas que tem e ver se funciona. Seu objetivo não é saber tudo que pode ser
conhecido, mas identificar as informações úteis para ajudar alguém a resolver
um problema e seguir seu caminho. Quanto antes você consegue identificar o
problema que a empresa precisa resolver, mais cauteloso fica quanto aos dados
necessários para ajudar a iluminar o novo caminho à frente. Você não precisa
de todos os dados, apenas de dados específicos. Para determinar isso, é preciso
sair de sua mesa e conversar com outras pessoas. Você tem que dar o primeiro
passo no caminho e seguir adiante.

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