1

uni-bh CENTRO UNIVERSITÁRIO DE BELO HORIZONTE

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DE
RECURSOS HUMANOS

A organização volátil

Imagine-se na seguinte situação:

Você é o gerente e encontrou um problema numa de suas unidades. A unidade obteve
resultados muito inferiores às previsões e parece que as pessoas não estão
conseguindo desempenhar as tarefas dentro dos padrões.
Você contrata um consultor para propor soluções. O relatório dele recomenda:
1. É preciso detalhar melhor as descrições de cargo para livrar-se de duplicidade nas
responsabilidades;
2. É preciso mudar a forma de organização – a unidade tornou-se muito grande e terá
que ser parcialmente descentralizada, dando mais autoridade aos gerentes de
produto;
3. Será necessário dispensar pessoas – há excesso de “gordura” na organização.

Como você é um gerente voltado para o aspecto científico e experimental e com

bastantes recursos em caixa você decide não adotar as recomendações deste
consultor e contrata outro que em vez de recomendar mudanças na estrutura,
recomenda mudanças nos métodos de controle e fluxo de informações e automatização
nos procedimentos de aquisição e estoque. Em vez de falar de descrição de cargos,
traz consigo novos programas de computador e recomenda a contratação de
especialistas em informática para lidar com toda essa nova tecnologia.
Mas você ainda não está satisfeito, em virtude de seu espírito investigativo e
científico. Como tem bastante dinheiro no bolso, resolve contratar outro consultor, este
com formação em psicologia e que tende a ver o mundo pelo lado humano. Este não
traz computadores nem desenha organogramas ou descreve funções. Seus
instrumentos são discussão em grupo, reuniões e entrevistas individuais.
O relatório agora é também diferente:
O moral da equipe está baixo, a apatia, alta, as pessoas estão com medo de
assumir riscos e falar de seus sentimentos. O que precisam é de maior abertura,
participação, envolvimento e criatividade. Recomenda que se faça um programa de
desenvolvimento organizacional em que se leva as pessoas para um local aprazível,
fora do ambiente de trabalho, para conversarem sobre as questões do dia-a-dia e
estruturar um programa de desenvolvimento de equipes na empresa.
Provavelmente você poderá continuar experimentando outros consultores e cada
um com uma opinião diferente. Qual você escolheria?
 2

A situação pode ser vista assim:

Soluções estruturais

Atividades da divisão X Soluções de informação

e controle

Soluções de pessoas

O consultor A quer melhorar o desempenho modificando a estrutura

organizacional e os níveis de responsabilidade e autoridade. O consultor B propõe
resolver o mesmo problema através de melhoria na qualidade das decisões utilizando
novas técnicas de controle e processamento de informações. E o consultor C propõe a
resolução trabalhando as pessoas e seus relacionamentos interpessoais.
Mas há um aspecto importante que deve ser observado antes de se tomar uma
decisão sobre qual recomendação utilizar. Elas não são mutualmente exclusivas. O
diagrama acima está incompleto porque nenhuma dessas recomendações se for
implementada afetará as atividades da divisão sem envolver as outras. Estruturas,
pessoas e controle são altamente interconectados. Se descentralizarmos a divisão
problemática ou alterarmos o organograma, estas mudanças não apenas afetarão as
atividades como modificarão as atitudes das pessoas (talvez até de modo negativo).

Estrutura

Atividades Informação e controle

Pessoas

Mas afetaremos também os requisitos de controle e informação: as técnicas e

controles, adequados num sistema centralizado, deverão ser bastante diferente num
sistema descentralizado.

Estrutura

Atividades Informação e controle

Pessoas

E também se introduzirmos novos fluxos de informação, podemos esperar efeitos

não apenas em como as atividades são realizadas, mas também na estrutura e nas
pessoas. Se as informações forem centralizadas em locais onde anteriormente não
eram, as decisões serão tomadas também em outros locais. E ainda, ao se pensar em
descentralização, a informação nova vai nos levar a uma outra centralização. É possível
também, que as características das pessoas e a quantidade delas, será diferente nesta
nova e sofisticada organização. Com isso vamos também alterar os sentimentos e
atitudes das pessoas diante de controles mais rígidos.
 3

Finalmente, se optarmos pelo lado das pessoas, vamos encorajá-las a serem

mais abertas e honestas em sua comunicação, a terem mais responsabilidade e maior
interação uns com os outros. Mas isso vai implicar em mudança no sistema de
autoridade e os antigos canais de comunicação serão alterados, inclusive requerendo
novos sistemas de controle e informação. Tendo desenvolvido novo sistema de
trabalho, as pessoas vão requerer novas ferramentas de gestão, já que as antigas
embora tendo sido úteis no passado, agora se tornarão frustrantes.

Então acrescentaremos novas ligações ao nosso esquema.

Estrutura

Atividades Informação e controle

Pessoas

Aqui percebemos que tudo afeta tudo. Ainda que tenhamos começado nos
preocupando com a relação entre as atividades e a estrutura, verificamos que os efeitos
da mudança em uma área afeta todas as outras. Além disso, as organizações não
estão isoladas, num ambiente vazio. As organizações têm vida social, sofrem pressões
do mercado, do governo, dos clientes etc. elas vivem num mundo que as influencia e
por sua vez, exercem influência em seu ambiente.

Estrutura

Atividades Informação e controle

Pessoas

Ambiente externo

Isso não significa que os gerentes não possam dirigi-las adequadamente. Mas as
organizações devem ser vistas como sistemas complexos o bastante para se apoiar
apenas em modelos estruturais, informacionais ou humanos. Hoje conhecemos muito
mais sobre as organizações, sobre como os elementos que as constituem estão
interligados. As diferentes soluções propostas pelos diferentes consultores indicam o
quanto já aprendemos sobre as organizações e quanto sabemos das formas de
modificações que podem ser propostas.
Os consultores externos, cada um com sua visão podem estar cegos com
relação aos demais aspectos envolvidos, mas o gerente ou consultor interno não
precisa estar cego! A questão aqui é o que priorizar. Por onde começar para trazer
mudanças positivas para a organização? Quando modificar a estrutura, quando os
sistemas de informação ou quando agir sobre as pessoas?
 4

Para isso é preciso analisar a natureza do problema que ele está tentando
solucionar. Se o problema puder ser definido operacionalmente, se é de um tipo que já
ocorreu antes, a melhor solução será a abordagem estrutural. Mas se o problema
nunca ocorreu antes e for de difícil definição, é melhor buscar ajuda. O raciocínio é o
seguinte: se o problema é programável, se sabemos os passos para sua resolução,
então podemos definir uma estrutura para seguir estes passos. Mas se o problema é
novo, se não tem precedentes claros, o melhor é “usar a cabeça” – do gerente e de
seus colaboradores. Suponhamos que o problema seja abrir nova fábrica de sapatos
numa outra cidade. Este é um problema programável. Quem já trabalhou me indústria
de calçados sabe muito sobre como solucionar este problema, têm treinamento e
experiência bastante e sabem os passos necessários para resolver a questão de
produzir X pares de calçados por mês. Podem avaliar o tipo de equipamento e quanto
espaço necessário, além de conhecer cada fase de produção, do couro bruto ao
calçado pronto além de saber avaliar quantas pessoas será necessário contratar. Para
este tipo de problema o melhor é começar pela estrutura.
O que é um problema não programável? Suponha que você seja o Presidente da
República. Você assumiu o compromisso de acabar com a fome no país. Quais os
passos operacionais para isso? Onde você encontrará as ferramentas necessárias para
programar as atividade para a execução desta tarefa? A resposta não existe. Como
abordar o problema? Não faz muito sentido começar estabelecendo uma estrutura, mas
faz sentido chamar colaboradores inteligentes, dar a eles espaço e apoio para que
proponham as soluções mais adequadas. O melhor instrumento para lidar com este tipo
de problema é a inteligência humana.
Se a estrutura é um bom começo para lidar com tarefas programadas e pessoas
para lidar com problemas não programados, o que fazer com a terceira variável –
informação e controle? A tecnologia de informação e controle é um auxiliar importante
da estrutura. Ela nos permite especificar e operacionalizar coisas que antigamente
eram feitas por julgamentos – “achômetros”. O que antigamente era não programável,
tornou-se programável pela tecnologia de informação.
Mas é preciso sempre estar atento aos efeitos colaterais se escolhermos uma ou
outra abordagem. Um ponto importante a se notar é que as tarefas programáveis são
aquelas que as pessoas executam e sabem o que estão fazendo – em geral os
trabalhadores no nível operacional sabem muito bem o que têm que fazer para obter
determinado resultado. Eles são de nível inferior porque é fácil treinar várias pessoas
para executar aquelas atividades. Já os diretores, consultores, presidentes, não têm
como saber o que fazer exatamente para obter resultados satisfatórios. Por isso a
importância dessas pessoas. Se não sabemos dizer a elas o que fazer, elas têm que ter
alto grau de qualidades humanas para descobrir por si o caminho melhor a tomar!

Tradução e adaptação do cap. 25 “The Volatile Organization”

MANGERIAL PSYCHOLOGY
Leavitt, Harold J. , Chicago – The University of Chicago Press 1978

Carmen Eugênia Bretas Bavoso