Cultura Organizacional I

Quantidade de publicações acumuladas sobre "Organizacional Culture" entre 1980-2019 -> +97% nos últimos 10 anos.
A Cutura no local de trabalho precisa mudar...
Pesquisa com respondentes = representantes das grandes companhias do mundo:
Em 2013: 51% disseram que precisávamos mudar
Em 2018: 80% disseram que precisávamos mudar
Barreiras para inovação
Políticas/disputas de território/ falta de alinhamento: 55,10%
Questões culturais: 45,30%
Inabilidade de agir com sinais críticos para futuros negócios: 41,60%
Falta de orçamento: 40,80%
Falta de estratégia, visão: 35,60%
Pesquisa sobre as "Respostas à crise da Covid-19"
60% -> necessidade de mudança do modelo de trabalho e da cultura organizacional
42% -> necessidade de revisão no processo operacional
41% -> nível de endividamento da empresa
41% -> acompanhamento de novas tendências de consumo
40% -> mais investimento em tecnologia e conectividade (intraestrutura tecnológica)
33% -> perda de participação de mercado
29% -> surgimento de novos produtos e serviços disruptivos
27% -> expansão da multicanalidade de vendas
É cultura para tudo...
Cultura de inovação; Cultura de execução; Cultura de resultados; Cultura de accountability......
Cultura organizacional e Gestão de Projetos
Piwowar-sulej, Katarzyna, Organizational culture and project management methology: research in the financial industry. 2021
Premissas e focos direcionados pela abordagem do projeto (tradicional x ágil x híbrida)
Adaptabilidade (1)
Capac. Interna (3) Oportunidade Ext. (4)
Estabilidade (2)
1 + 4 -> Cultura inovadora -> Novo
2 + 4 -> Racional -> desempenho a curto prazo
1 + 3 -> Grupal -> Desenvolv. a longo prazo
2 + 3 -> Hierarquia -> Melhor
Resultados
A cultura organizacional é vista como um fator mais importante do que as características objetivas do projeto no contexto da escolha da metodologia de
GP dominante nas organizações
A cultura do clã é mais adequada para a abordagem ágil de Gestão de Projetos, enquanto a adhocracia é melhor para a metodologia de Gestão de
Projetos híbrida
Projetos - levando em consideração cinco dos seis indicadores de sucesso do projeto - têm a mesma probabilidade de serem concluídps com sucesso,
apesar das diferenças nas culturas organizacionais
Último, mas não menos importante:
1) Competências humanas são de grande valor. Uma boa compreensão dos aspectos culturais da MP também é enfatizada
2) Gerentes de projetos conscientes e membros de equipe altamente qualificados serão capazes de entregar um produto de alta qualidade, apesar de
uma cultura organizacional desfavorável
3) É necessário desenvolver competências não só técnicas, mas também culturais
O que é cultura?
"A cultura é a calha do rio e as pessoas são a água" -> as pessoas têm liberdade para se movimentar e andar, desde que se mantenham "enquadradas"
dentro do limite estabelecido pelo grupo.
Cultura superficial = consiste nos valores, crenças e normas compartilhados que influenciam os pensamentos e comportamentos das pessoas na
organização
Cultura profunda = determina o jeito como fazemos as coisas aqui
Como a cultura tende a se perpetuar
Contratar e socializar membros que se adaptem à Cultura -> Cultura -> Remoção de membros que se desviam da Cultura
Ex.: exemplo do novato que questiona opiniões de um diretor e é "enquadrado" no café
Socialização organizacional
Processo pelo qual uma pessoa aprende os valores, normas e comportamentos exigidos que lhe permitirá participar como membro de uma organização
-> este processo é contínuo durante toda a carreira do indivíduo na organização
Onboarding
A integração tem quatro níveis distintos, os 4 Cs:
1) Conformidade: nível mais baixo e inclui ensinar aos funcionários regras e regulamentos legais e relacionados a políticas básicas
2) Clarificação: refere-se a garantir que os funcionários entendam seus novos empregos e todas as expectativas relacionadas
3) Cultura: categoria ampla que inclui fornecer aos funcionários um senso de normas organizacionais - tanto formais quanto informais
4) Conexão: refere-se às relações interpessoais vitais e às redes de informação que os novos funcionários devem estabelecer
Formação da Cultura
Líderes definem a cultura (impõem valores e suposições ao grupo) -> Sucesso: suposições verdadeiras = cultura compartilhada (determina
comportamento) -> agora a cultura define a liderança -> se o grupo enfrenta problemas: líder reformula e adequa a cultura ao objeto da organização
Nº significativo de exp. comuns de apredizagem ao lidar com problemas externos e internos -> grupo adquire visão compartilhada de como o mundo
funciona e os métodos de resolução de problemas -> visão compartilhada leva à formação de pressuposições básicas e crenças sobre o que funcionou
bem por bastante tempo -> crenças sobre como resolver esses problemas se tornam naturais pq funcionaram repetida e consistentemente -> cultura
consiste em: modo de trabalhar juntos; critérios compartilhados de tomar decisão que foram discutidas em algum momento da história, mas que agora
são pressuposições
Culturas emergem de três fintes:
1) Crenças, valores e suposições dos fundadores;
2) Experiências de aprendizagem dos membros do grupo à medida que a organização se desenvolve; e
3) Novas crenças, valores e suposições introduzidas por novos membros e líderes.
Quando a memória é substituto do pensamento
1) As pessoas em organizações usam a memória como substituto do pensamento, muitas vezes fazem o que sempre foi feito sem refletir.
2) Mesmo quando percebem que a organização enfrenta um novo problema, a resolução de problemas significa encontrar práticas do passado da
organização que pareçam corretas para resolver o problema atual.
3) A memória da organização, incorporada em precedentes, costumes de origem muitas vezes não conscientes, histórias sobre como as coisas sempre
foram e costumavam ser, e procedimentos operacionais padrão, passa a ser usada como um substituto para a tomada de medidas sábias.
-> Esta confiança quase cega na forma como as coisas foram feitas no passado significa que é difícil traduzir o conhecimento em ação, na medida em
que isso implique alguma mudança
-> A dependência excessiva da memória da organização significa que as práticas existentes raramente são pensadas e muito menos questionadas ou
examinadas para ver se fazer sentido no contexto daquilo que os gestores sabem e estão a tentar realizar
-> Mesmo quando as pessoas sabem que as formas existentes de fazer as coisas são falhas, muitas vezes têm medo de levantar objeções ou de sugerir
novas formas de trabalhar
"As vacas sagradas são as barreiras que todos conhecem, mas sobre as quais ninguém fala... são as políticas e procedimentos que perderam a sua
utilidade - mas que ninguém ousa tocar"
- Stephen Quesnelle
"Os precedentes substituem o pensamento em algumas organizações porque os seus concorrentes utilizam as mesmas práticas e porque há pressão para
justificar ações passadas como razoáveis"
"Estas forças, combinadas com o fato de ser mais fácil (pelo menos a curto prazo) confiar em precedentes do que aprender algo novo, fazem com que
muitas organizações evitem a adoção de novas práticas, mesmo quando os gestores percebem que estão a fazer a coisa errada"
Cialdini:
Prova social: restaurante cheio VS vazio -> em qual vc iria?
Pressão por consistência: incoscistência = confusão, indecisão e até duvidoso -> ser consistente com ações passadas é mais eficiente, não há
necessidade de novas análises de vantagens e desvantagens
-> O precedente representa um dilema para os gestores
-> É impossível revisitar todas as políticas e práticas. Basear-se em prescedentes economiza tempo e esforço na decisão e, quando essa solução é
adequada, aumenta eficiência e desempenho
Prescedente: quando aplicado de forma inadequada, pode prejudicar processo de aprendizagem e a aplicação do conhecimento para melhorar o
desempenho organizacional -> talvez o problema mais sério é a sua utilização sem reflexão
Rigidez como reação à ameaça de mudança:
Prescedentes e história podem impedir a capacidade de aprendizagem e transformação de conhecimento em ação e decisão nas empresas ->
problema pode ser ainda maior em organizações que mais precisam romper com seu passado -> a ameaça de mudança pode fazer com que as pessoas
se apeguem ainda mais aos prescedentes e históricos
Além disso, tem as suposições
se não examinadas e equivocadas sobre o comportamento humano -> um fator que produz um comportamento irracional e quase inconsciente é estar
enraizado num conjunto de pressupostos teóricos sobre organizações e pessoas que são implícitos e, como consequência, não diretamente examinados
ou questionados
Indícios de organizações presas à sua história:
1) Identidade é tão forte que qualquer novidade é considerada "incoscistentes com quem somos"
2) Há pressão para haver consistência com decisões passadas, para evitar admitir erros e para mostrar perseverança
3) Forte necessidade de fechamento cognitivo e evitar ambiguidade
4) Decisões tomadas com base em modelos implícitos, não testados e imprecisos de comportamento e desempenho
5) As pessoas pessoas carregam expectativas do passado sobre o que é e o que não é possível e o que pode ou não pode ser feito no futuro
Como as organizações evitam usar a memória como substituto do pensamento?
1) Construindo uma nova organização: caro e requer muito tempo e esforço, mas é provavelmente a forma mais fiável e utilizada para garantir
pensamento ativo ao invés de prescedente, pelo menos por um tempo -> o pensamento ativo levado a cabo nas novas organizações é uma das razões
pelas quais as indústrias de alta tecnologia são frequentemente dominadas por novas empresas
2) Rompendo com o passado em uma organização existente: não é razoável pensar em começar uma nova organização para romper com o passado ->
sempre que o presente muda e deixa de ser uma imitação do passado, as pessoas precisam pensar cuidadosamente quais práticas manter, quais inventar
e quais pegar emprestado de outras empresas
Segurança psicológica
É mais fácil encorajar comportamento questionadores. as pessoas assumirem novas atribuições que eles nunca fizeram antes e criar rupturas dramáticas
com o passado, incluindo começar novas unidades, em uma atmosfera de confiança e segurança
Caso Aché
tipos de medicamento:
Referência = Novalgina
Similar = Anador
Genérico = dipirona monoidratada
Aché decidiu entrar no mercado de genéricos através da compra da Biosintética (3ª maior do mercado);
Enquanto o mercado de genéricos cresceu 38%, a Biosintética comprada caiu 3% no primeiro ano, caindo de 3ª para 4ª maior
Previsão de 24 lançamentos, contra 119 da concorrente (EMS)
Faturamento cresce 6%
O que houve?
Como a cultura é transmitida e fixada?
Principais mecanismos para o líder ensinar sua organização a pensar, sentir e se comportar baseado em suas convicções
1) Temas nos quais prestam atenção, mensuram e habitualmente controlam
2) Reação a incidentes críticos e crises organizacionais
3) Forma de alocar recursos
4) Como deliberam sobre modelagem de papéis, ensino e coaching
5) Alocação de recompensas/status
6) Como recrutam, selecionam, promovem e demitem
Articulação secundáveia e mecanismos de reforço
1) Declarações formais de filosofia, dos credos e dos códigos organizacionais: declaram formalmente os valores e suposições dos líderes; enfatizam
aspectos especiais a serem preservados; aspectos que os líderes acham útil publicar como ideologia ou foco para a organização; NÃO DEFINEM A
CULTURA DE UMA ORGANIZAÇÃO
Quando é crítico entender a cultura?
1) Entra em uma nova organização
2) Aquisição de uma organização por outra
3) O gerente coordena esforços de diferentes grupos funcionais dentro da organização
4) O gerente é confrontado com a necessidade de mudar a estratégia da organização
Imoportânicia de compreender a cultura
1) Equívoco: julgar o modelo cultural a partir de suas próprias suposições e propor soluções sem levar em conta a cultura;
2) Não olhar como bom ou mal, produtivo ou improdutivo
3) Entender o problema, o contexto como foi resolvido e analisar se contribuirá para resolver o problema no futuro
4) Devemos ser capazes de perceber e decifrar as forças culturais que operam nos grupos, para que as coisas façam sentido;
5) Assumir uma perspectiva cultural na análise
5 dicas de cultura organizacional para começar com o pé direito em uma nova empresa
1) Executar o trabalho da melhor maneira possível, mas como se portar em relação a cultura organizacional
2) Compreender as regras sociais que tem uma grande influência no seu trabalho inicial
3) Dimensões: relacionamentos; comunicação; tomada de decisão; perspectivas individuais ou coletivas; e agentes de mudança
Gerenciando grupos interfuncionais
1) Organização bem sucedida -> crescimento
2) Diferenciação de subgrupos -> subculturas
3) Grupo mais efetivo são aqueles que formam subcultura
4) Pode impedir colaboração e comunicação
5) Mudança no comportamento da liderança para provocar e gerenciar as mudanças de maneira que a organização continue efetiva em seu meio de
atuação e sobreviva
6) Organização efetiva -> mesclar diferentes subculturas
7) Líder -> coordenar, alinhar ou integrar diferentes subculturas: humildade cultural; habilidades em reunir diferentes culturas em diálogos; manter o
respeito mútuo e a ação coordenada
Fusão e aquisição
Estratégia -> Descrição -> Funciona melhor quando
1) Assimilação -> Empresa adquirida assuma a cultura da adquirente -> a empresa adquirida tem uma cultura fraca
2) Imposição -> A empresa adquirente impõe sua cultura na firma adquirida -> raramente funciona, pode ser necessária somente quando cultura da
adquirida não funciona mas os empregados não percebem
3) Integração -> Combinação de duas ou mais culturas em uma nova cultura -> as culturas existentes podem ser melhoradas
4) Separação -> as empresas se mantém como entidades distintas com o mínimo de troca cultural ou práticas organizacionais -> operação bem
sucedida das empresas em diferentes negócios demandam diferentes culturas