Bruna Rodrigues – Comissão Finalistas 2022/23

Posicionamento estratégico – O propósito estratégico:

> Influência da História e da Cultura:

Por vezes a herança cultural de uma organização pode proporcionar uma vantagem
única, mas por vezes pode proporcionar uma barreira significativa à mudança.
Razões para a importância da história:
- Aprender com o passado
- Construir capacidades: as lições do passado podem fazer novas ideias e inovações;
- Legitimação da estratégia e mudança: sucessos passados podem ser usados como
evidências para apoiar as estratégias atuais.

> Dependência do percurso:

Ocorre dependência do percurso (path dependence) quando os eventos e
decisões inicais estabelecem “percursos estratégicos” que têm efeitos duradouros nos
eventos e decisões subsequentes.

Impacto da dependência do processo:

- Construção de estratégias: que se apoiam em competências dependentes do percurso
que foram desenvolvidas no interior da organização;
- Criação de um percurso: usar seletivamente o que é relevante do passado para construir
estratégias futuras;
- Estilo de gestão: pode ter raízes históricas (por exemplo, valores do fundador).
A dependência do percurso reforça a importância de:
- Mudança abrangente: como existe todo um sistema de reforços entre elementos, tentar
mudar um aspeto sem alterar outros é suscetível de falhar;
- Conservadorismo: muitas vezes, não vale a pena os custos de mudar todo para obter
uma pequena melhoria no desempenho de um elemento particular;
- Criação do caminho: o que os gestores escolhem fazer no início de uma iniciativa ou
empresa pode bloqueá-los no caminho de longo prazo.

> Influências Culturais – Cultura organizacional:

Cultura organizacional: pressupostos e comportamentos inquestionados e
partilhados, que ajudam a entender o contexto organizacional. A cultura é uma força
poderosa e de certa forma invisível que nos faz atuar de determinada forma (the way we
do things around here).
Padrões culturais de referência:

Cultura baseada na Geografia:

- Diferentes países têm diferentes culturas;
- Cada cultura dá um significado diferente às autoridades, à igualdade, à ética, levando a
diferentes atitudes perante o trabalho;
- Em alguns países é necessário ter em atenção as subnacionalidades (ex: Brasill).

> Campo organizacional:

Um camo organizacional é uma comunidade de organizações que interagem mais
entre si do que com as organizações de fora (do “campo”) e que desenvolveram (entre si)
um sistema partilhado de significados.
Exemplo: justiça – escritórios de advocacia, forças policiais, tribunais e prisões
Categorização:
As maneiras pelas quais os membros de um campo organizacional se categorizam
(ou rotulam) a si mesmos e as suas atividades têm implicações significativas para o que
fazem. Com o tempo, os membros de um grupo organizacional tendem a convergir para
esquemas de categorização dominantes.
Exemplo: o uso do “tablet” como uma categoria na indústria de computação.
Receita:
Uma receita é um conjunto de suposições, normas e rotinas mantidas em comum
dentro de um campo organizacional sobre os propósitos e estratégias apropriados dos
membros do campo.
Por exemplo: os entendimentos e comportamentos partilhados dos profissionais de saúde
– médico, enfermeiros, farmacêuticos, serviços de ambulância.
Legitimidade:
A legitimidade preocupa-se com atender às expetativas dentro de um campo
organizacional em termos de suposições, comportamentos e estratégias. As estratégias
podem ser moldadas pela necessidade de legitimidade de várias maneiras:
- Regulamento;
- Expetativas normativas;
- A receita
Exemplo: vinicultura sustentável

> Cultura Organizacional:

Cultura em 4 camadas:

Valores – declarações formais; Crenças – em que é que as pessoas acreditam dentro da

organização; Comportamentos – rotinas; Paradigma.
Quando existe uma discrepância entre estes 4 níveis, as organizações não funcionam.
O Paradigma:
O paradigma é o conjunto de pressupostos mantido em comum e tomado como
indiscutível numa organização. O paradigma:
- É sobre pressupostos básicos, mas essenciais da organização;
- Mostra o que as pessoas da organização fazem;
- Influencia como a organização responde à mudança.
Subculturas organizacionais:
Muitas vezes existem subculturas nas organizações:
- Diferenças entre divisões em diferentes geografias de uma empresa multinacional;
- Diferenças entre grupos funcionais, como finanças, marketing e operações;
- Natureza do trabalho diferente em diferentes funções.
Identidade Organizacional:
A identidade organizacional refere-se ao que os membros acreditam e entendem
sobre quem eles são especificamente como organização. Gestores e empreendedores
geralmente tentam manipular a identidade organizacional porque é importante para
recrutar e orientar colaboradores, interagir com os clientes e lidar com os reguladores.
Exemplo: a Carslberg queria se redefinir como uma empresa de bens de consumo em
rápida evolução e não como uma cervejeira.

Influências críticas na cultura organizacional: Fundador, dimensão do negócio,

recompensas, indústria/mercado, estrutura da organização e ambiente de trabalho.
Influência da cultura no desenvolvimento da estratégia:
- “Cola” cultural: os funcionários geralmente aderem aos princípios e valores fundamentais
da organização, diminuindo a necessidade de controlo e supervisão constantes (IKEA);
- Riscos de as organizações estarem capturadas pela cultura. Gestores receiam o
desconhecido e preferem o que conhecem (a cultura atual)
- Dificuldade em gerir, porque é difícil de observar, identificar e controlar.

Rede Cultural da organização:

Representa as manifestações comportamentais, físicas e simbólicas de uma
cultura que informam e são informadas pelos pressupostos indiscutíveis (paradigma) de
uma organização.

> Rituais e Rotinas:

- Que rituais e rotinas estão radicados na história?
- Que comportamentos são encorajados pelas rotinas?
- Quais são os rituais chave?
- Que pressupostos e crenças chave é que esses rituais refletem?
- O que enfatizam os programas de formação e treino?
- Qual a facilidade de mudança de rotinas e rituais?
> Histórias:
- Tendem a ser sobre heróis, vilões, dissidentes, sucessos desastres
- Que histórias são frequentemente contadas, por exemplo, aos mais novos (normalmente
em torno de heróis, vilões, sucessos e desastres)?
- Que crenças fundamentais é que essas histórias refletem?
- Como é que estas histórias refletem pressupostos e crenças essenciais?
- De que normas é que os rebeldes nessas histórias se desviam?
> Símbolos:
- Os símbolos são objetos, acontecimentos, atos ou pessoas que transmitem, mantêm ou
criam sentidos para além do seu propósito funcional;
- Com que objetos, pessoas ou eventos é que as pessoas na organização se identificam
mais?
- De que modo se relacionam com a história da organização?
- Que aspetos da estratégia são focados na publicidade?
> Estruturas de Poder:
- Onde reside o poder?
- Quem faz as coisas acontecerem?
- Quem impede certas coisas?
- Os indicadores incluem: o estatuto (status), o domínio de recursos, os símbolos de
poder.
> Estrutura Organizacional:
- Quais são as estruturas formais e informais?
- As estruturas encorajam a colaboração ou a concorrência?
- Que tipos de estruturas de poder é que apoiam?
> Sistemas de Controlo:
- O que é mais monitorado/controlado?
Formalmente? Informalmente (por exemplo, controlo social)?
- É mais enfatizada a recompensa ou a punição?
- Os controlos decorrem da história ou das estratégias atuais?
- Há muitos ou poucos controlos?
Execução da Análise Cultural:
Ao realizar análises culturais:
- A rede cultural: pode ajudar a construir uma compreensão da cultura;
- Declarações de valores culturais: as declarações nos relatórios da empresa (por
exemplo, declarações de valores) podem ser enganosas sobre a cultura real;
- Juntando tudo: uma rede cultural pode ser bastante detalhada, de modo que pode ser
útil resumir a essência de uma cultura em algumas breves declarações.
> Deriva estratégica:
Deriva Estratégica é a tendência para o desenvolvimento incremental das
estratégias, com base em influências históricas e culturais, sem acompanhar o ritmo das
mudanças no ambiente.

Mudança Estratégica Incremental:

Adoção de Incrementalismo lógico:
- Mudança gradual alinhada com a
mudança ambiental;
- Apoiada nas estratégias de sucesso
usadas no passado;
- Em negócios bem-sucedidos há
usualmente períodos prolongados de
continuidade, onde as estratégias não
sofrem alterações ou, quando há
alterações, estas são pouco profundas
(incrementais).
Deriva Estratégica:
As estratégias não conseguem acompanhar a mudança ambiental, porque há:
- Insistência na postura: relutância em
aceitar que a mudança possa exigir o
afastamento de estratégias que tiveram
sucesso;
- Desenvolvimento do que já se conhece:
responde-se à incerteza da mudança
aderindo ao que se mostra familiar;
- Rigidez nuclear (core rigidities): há
competências e rotinas que foram úteis à
organização no passado, mas que agora
são difíceis de mudar, mesmo quando já
deixaram de ser adequadas.
Exemplos de negócios que sofreram com a deriva estratégica: Nokia, Kodak
- As relações tornaram-se “algemas”: as organizações têm relutância em mudar as
relações com os clientes, fornecedores ou força de trabalho, mesmo quando essas
mudanças são necessárias;
- Efeitos desfasados no desempenho: o desempenho financeiro da organização pode
manter-se durante um certo período (devido, por exemplo a clientes leais ou a redução de
custos), escondendo a necessidade de mudança.
Nota: São as competências dinâmicas que impedem que as organizações de entrar na
fase de deriva estratégica.
Período de fluxo:
Quando o desempenho piora e a organização
“deixa de acompanhar” as transformações do
meio ambiente, ocorre então um período de fluxo
caracterizado por:
- Estratégias que mudam, mas sem direção clara;
- Conflitos na gestão de topo e mudanças de
gestores;
- Desacordo interno sobre as estratégias “certas”;
- Declínio do desempenho e do moral;
- Diminuição da lealdade dos clientes (perda de
clientes).
Mudança transformacional ou morte:
Se o desempenho continua a deteriorar-se, é
provável que o resultado seja:
- A morte da organização (por exemplo, falência
ou acordo de credores);
- A compra da organização por terceiros (e talvez
a sua transformação radical pelos novos donos);
- A implementação de mudanças transformação
radical pelos novos donos);
- A implementação de mudanças
transformacionais (mudanças múltiplas, rápidas e
fundamentais).

> Conclusão:
A cultura organizacional tem:
- Uma faceta explicativa: é uma força que explica e molda o caminho organizacional;
- Uma faceta instrumental: é um instrumento de gestão da organização.
RESUMO:
- A história e a cultura de uma organização podem contribuir para competências únicas
e distintivas;
- Processos históricos e dependentes do percurso desempenham um papel
significativo no sucesso ou fracasso de uma organização e têm de ser compreendidos
pelos gestores. Podem ser realizadas análises históricas para descobrir essas
influências;
- As influências culturais e institucionais tanto informam como restringem o
desenvolvimento estratégico das organizações;
- A cultura organizacional é o conjunto das crenças, pressupostos e comportamentos
partilhados pelos membros de uma organização;
- Usando a rede cultural é possível obter uma melhor compreensão da cultura de uma
organização e da sua relação com a estratégia organizacional;
- As influências culturais e institucionais podem dar origem à deriva estratégica, porque
a estratégia se desenvolve incrementalmente com base nessas influências não
acompanhando as alterações na envolvente.
 Escolhas estratégicas – Estratégias de Negócio:
> Escolhas estratégicas:

> Escolhas de Negócios:

Unidades Estratégicas de Negócios (SBUs):

Uma unidade estratégica de negócio (SBU), fornece bens ou serviços numa área
de atividade distinta das outras que a empresa possa servir:
- um pequeno negócio só tem uma SBU;
- um grande conglomerado diversificado é composto por múltiplos negócios (SBUs);
- As SBUs podem ser chamadas “divisões” ou “centros de lucro”;
- As SBUs podem ser identificadas ou delimitadas com base em dois tipos de critérios:
- critérios baseados nos mercados: clientes, competidores ou canais de
distribuição similares;
- critérios baseados em aptidões: aptidões estratégicas similares.
O propósito de se criarem SBUs:
- Para descentralizar a iniciativa estratégica de negócio em unidades menores dentro da
organização: as SBUs podem prosseguir estratégias diversas e responsabilizações;
- Para permitir às grandes corporações variarem as estratégias a nível de negócio
conforme as diferentes necessidades dos mercados externos;
- Para encorajar a responsabilização: os gestores de cada SBU podem assumir a
responsabilidade pelos respetivos custos, receitas e lucros.
Estratégias Genéricas:
Porter introduziu o termo “Estratégias Genéricas” para identificar tipos de
estratégias competitivas que se verificam em muitos tipos de situações de negócios.
Estratégia competitiva é o modo como uma unidade estratégica de negócio
consegue ter vantagem competitiva na sua área de atividade. Por sua vez, vantagem
competitiva é o modo como uma unidade estratégia de negócio consegue criar para os
seus clientes um valor superior ao custo de os servir e superior ao valor criado pelos seus
concorrentes.
As três Estratégias Genéricas:

Liderança pelos custos:

“Uma estratégia de liderança pelos custos significa tornar-se a organização com custos
unitários mais baixos na sua área de atividade”
Quatro indutores de custos que podem contribuir para a concretização da liderança pelos
custos:
- Custos de fatores de produção mais baixos;
- Economias de escala;
- Ganhos de experiência;
- Melhoria substancial nos processos e no design de produtos.
O baixo custo não deve ser perseguido com
total desrespeito pela qualidade.
As empresas aqui têm duas opções:
- Paridade: qualidade equivalente em termos
de características do produto ou serviço. O
líder pelos custos pode cobrar o mesmo preço
que os seus rivais e obter lucros mais
elevados: qualidade equivalente aos
concorrentes, mas com custos inferiores.
- Proximidade: apenas uma qualidade
ligeiramente inferior permite ao líder de custos
oferecer um preço ligeiramente inferior e
ainda assim obter lucros mais elevados:
manter a sua quota de mercado, praticando preços inferiores, pode significar uma
redução da qualidade.
A liderança pelos custos é diferente da liderança pelos preços – o propósito é diminuir os
custos de produção que por vezes pode resultar num preço inferior (proximidade) e
qualidade inferior.
Exemplos: Ryanair
Diferenciação:
“ A diferenciação envolve singularidade relativamente a algumas características do
produto/serviço que são suficientemente valorizadas pelos clientes para os dispor a pagar
um preço superior”
Em cada mercado os negócios podem se diferenciar em diferentes dimensões. Duas
questões chave:
- quem é o cliente estratégico em cujas necessidades baseamos a nossa diferenciação?
- quem são os concorrentes chave de quem nos pretendemos diferenciar e quem se pode
tornar rival?
Os principais indutores da diferenciação são:
- Atributos do produto e do serviço: fornecendo características melhores e únicas;
- Relacionamento com o cliente: atendimento e capacidade de resposta; personalização
ou marketing e reputação;
- Complementos: construção de ligações com outros produtos/serviços.
Exemplos: Tesla, Apple.
Estratégias de Foco:
“ Uma estratégia de foco visa um segmento estreito de uma área de atividade e desenha
os seus produtos/serviços de acordo com as necessidades desse segmento específico,
excluindo expressamente todos os outros”
Dois tipos de estratégia de foco:
- Estratégia de foco nos custos: identificar áreas em que as estratégias de liderança pelos
custos falham, por terem custos adicionais ao tentarem responder a um vasto leque de
necessidades;
- Estratégia de foco na diferenciação: procurar necessidades específicas que os grandes
diferenciadores não satisfazem tão bem.
Estratégia de Foco com sucesso dependem de pelo menos um de três fatores chave:
- Necessidades distintas do segmento;
- Cadeias de Valor distintas do segmento;
- Viabilidade económica do segmento.
“Preso no meio?”
Porter alega que:
O melhor é escolher qual a estratégia genérica a adotar e depois aderir
rigorosamente a ela. Não o fazer leva ao perigo de se ficar “preso no meio”, oscilando
entre estratégias sem executar nenhuma estratégia bem. Este argumento a favor de
estratégias genéricas puras é controverso. Mesmo Porter reconhece que as estratégias
podem ser combinadas (por exemplo, se ter características únicas não tiver custos extra).
Combinação de Estratégias Genéricas:
Exemplos:
- Uma empresa pode criar diferentes Unidades Estratégicas de Negócio (SBUs), cada
uma prosseguindo uma estratégia genérica diferente e apresentando uma estrutura de
custo diferente;
- São possíveis inovações tecnológicas ou de gestão que melhorem tanto a qualidade
como a eficiência nos custos;
- Falhanço competitivo: as estratégias “medianas” podem servir se os concorrentes
estiverem todos “presos no meio” ou não houver rivalidade significativa;
- Estratégias híbridas combina diferentes estratégias genéricas.
O Relógio Estratégico:
O relógio estratégico oferece uma abordagem alternativa à estratégia genéricas,
dando mais espaço para estratégias híbridas. Tem duas características distintas:
- Está focado nos preços para os clientes e não nos custos para as organizações;
- O desenho circular permite ajustes incrementais na estratégia, em vez de escolhas
difíceis.
- Estratégias de preço baixo: baratas mas que têm
valor percebido baixo;
- Diferenciação: propostas de valor que são vistas
como diferentes e que são consideradas ou de
preço médio ou alto;
- Híbridas: estratégias que combinam diferenciação
de produtos com preço acessível. Resultam em
propostas de valor percebidas como altas, mas
que ainda têm um preço barato;
- Estratégias não competitivas: valor percebido
relativamente baixo e preço relativamente alto.
Relógio Estratégico → Diferenciação:
As estratégias de posicionamento nesta zona procuram oferecer produtos com benefícios
diferentes daqueles que os concorrentes oferecem.

Uma gama de estratégias alternativas:

→ Diferenciação sem preço “premium”
(Posição 12:00hrs): quando se visa aumentar a
penetração no mercado (quota de mercado) –
não é possível em negócios com pequena
escala;
→ Diferenciação com preço “premium”
(Posição 1:00hrs): quando se visa aumentar as
margens de lucro – Encontram-se clientes
dispostos a pagar mais porque o valor por eles
percebido é superior;
→ Diferenciação focada (Posição 2:00hrs):
quando se visam clientes que existem
qualidade de topo (luxo) dispostos a pagar um grande prémio de preço.
Relógio Estratégico → Preço Baixo:
- Estratégias “No-frill” (Posição 7:00hrs):
produto com baixos benefícios percebidos
focando segmentos de mercado sensíveis aos
preços – uma estratégia “básica” tipificada
pelas linhas aéreas “low cost”, tipo a Ryanair.
(Organizações identificam os segmentos muito
sensíveis ao preço que podem deixar de ter
alguns benefícios mas que são captados pelos
preços);
- Estratégia Standart de preços (Posição
9:00hrs): preços mais baixos do que os
concorrentes embora oferecendo produtos com
benefícios similares, visando aumentar a quota
de mercado, o que implica vantagem em custos
(por exemplo, através de economias de escala).
Relógio Estratégico → Posição Estratégia Híbrida:
Procura-se atingir simultaneamente diferenciação e preço baixo, comparando com os
concorrentes.

Estratégias híbridas podem ser usadas:

- para se entrar em mercados novos e
ganhar dimensão rapidamente;
- como uma política agressiva de conquista
de quota de mercado;
- para se aumentar o volume de vendas e
ganhar com a produção em massa.
Exemplo: IKEA

Relógio Estratégico → Posições Não Competitivas:

- Preços “elevados” sem correspondência nos

benefícios do serviço/produto;
- Em mercados competitivos são estratégias
condenadas ao fracasso;
- São viáveis quando há “lock-in” estratégico
ou posição de quase monopólio.
 O “lock-in” estratégico ocorre quando os utilizadores ficam dependentes de um
fornecedor ou incapazes de mudar de fornecedor sem custos de mudança substanciais
(pelo menos psicológicos). O lock-in pode ser alcançado de duas maneiras principais:
- Pelo controlo de produtos ou serviços complementares, por exemplo: máquinas de
barbear que só funcionam com um tipo de lâmina;
- Pela criação de um padrão de referência “proprietário” na indústria, por exemplo: a
Microsoft com o sistema operativo Windows.
Estratégias Interativas:
As opções das estratégicas de negócio dependem do que os competidores fazem,
ou seja, são interativas.
- Richard D’Aveni mostra um exemplo de como os rivais podem interagir em termos de
movimentações quanto ao preço e à qualidade (figura da esquerda)
- Kumar mostra um exemplo de como as empresas respondem à entrada de um rival de
preços baixos (figura da direita)
Estratégias Interativas de preço e qualidade:

Lado esquerdo: concorrente M, para alcanças a segunda linha de valor, deve responder
fazendo uma melhoria substancial na qualidade mantendo os preços, ou reduzindo os
preços, ou por alguma combinação dos dois; O líder de custo (L), pode ter de fazer
algumas melhorias: melhorar a qualidade ou aceitar um pequeno corte de preço; U, não
acompanha e desaparece da segunda linha.
3 decisões chave:
- Avaliação da decisão: as organizações com custos mais elevados (e qualidade
correspondente) precisam de respostas mais sofisticadas;
- Resposta através da diferenciação: avaliar se existe um conjunto relevante de
consumidores dispostos a pagar mais por uma maior diferenciação;
- Respostas através dos custos: é possível adquirir uma outra organização para diminuir
os custos e igualar os preços através de economias de escala.
Hipercompetição:
A hipercompetição caracteriza os mercados em contínuo desequilíbrio e mudança,
por exemplo, música ou eletrónica de consumo.
- Pode ser impossível planear de forma a obter uma vantagem competitiva sustentável a
longo prazo;
- O planeamento pode, na verdade, destruir a vantagem competitiva ao retardar as
respostas;
- O sucesso em hipercompetição exige rapidez e iniciativa em lugar de prudência e
postura defensiva.
Estratégias interativas em hipercompetição:
Quatro princípios-chave:
- Canibalizar as bases que sustentam o sucesso: destruir aquilo que estava na base da
oferta e mudar;
- Fazer uma série de pequemos movimentos, em lugar de grandes mudanças;
- Ser imprevisível: dificultar que a concorrência preveja o que vamos fazer e assim que
não se consiga preparar;
- Enganar a competição.
Estratégias cooperativas:
Por vezes, demasiada rivalidade pode ser prejudicial e é do interesse dos
concorrentes restringi-la. A colaboração com alguns concorrentes pode dar vantagem
competitiva sobre outros concorrentes (ou potenciais concorrentes).
Cooperar com rivais:

Modelos de Negócio:
O Modelo de Negócios descreve uma proposta de valor para clientes e outros
participantes, o esquema de atividades que produz esse valor e as estruturas de receitas
e custos associados → Novos participantes, com novos modelos de negócios podem
mudar radicalmente a dinâmica e a concorrência num mercado e estabelecer posições
superiores (por exemplo, Uber e Spotify).
Componentes do Modelo de Negócios:
Há três elementos essenciais nos modelos de negócios:
- Criação de Valor: uma proposta que atende às necessidades de um segmento de
clientes (e que seja relevante para o mercado que se pretende explorar);
- Configuração de Valor: a forma como os recursos e atividades se organizam para
produzir o valor;
- Captura de Valor: a forma como as estruturas de custos e os fluxos de receitas criam
valor acrescentado para as partes interessadas. Para as empresas, este elemento
descreve como é gerado o lucro.

Dois pontos a destacar:

1. Uma vez estabelecidos, os modelos de negócio são muitas vezes tomados como
garantidos. Os modelos podem se institucionalizar e formar uma “receita” para a indústria;
2. Mesmo que os concorrentes partilhem um modelo de negócio, as suas estratégias
podem ser diferentes. Por exemplo, a Airbnb tem vantagens de diferenciação com base
no seu tamanho e efeitos de rede, mesmo que outros utilizem o mesmo modelo.
3 Padrões típicos são:
1. Barbeador e lâmina: nome derivado da estratégia clássica da Gillete de vender
máquinas de barbear a baixo custo e lucrar com a venda de lâminas de barbear com
preço elevado (outro exemplo, impressoras de jato de tinta);
2. Freemium: nome dado pela combinação de grátis(free) e premium. Os serviços básicos
são gratuitos para atrair clientes que, em seguida, atualizam para serviços premium caros
(Spotify);
3. Plataformas multi-site: que reúne dois ou mais grupos distintos, mas interdependentes
de clientes (Uber, videojogos, pesquisa Google).

SUMÁRIO:
- A estratégia de negócio trata da prossecução de vantagem competitiva em mercados,
ao nível do negócio em lugar do nível corporate;
- A estratégia de negócio tem que ser considerada e definida em termos de SBUs;
- As estratégias genéricas de Porter e O Relógio Estratégico definem diferentes
estratégias, em termos de liderança em custos, diferenciação, foco e estratégias
híbridas;
- Os gestores têm que considerar como é que as estratégias de negócio podem ser
sustentadas através das competências estratégicas e/ou da capacidade para alcançar
uma posição de “lock-in” dos compradores;
- Em condições hipercompetitivas é difícil atingir vantagens competitivas sustentáveis.
Os concorrentes têm de ser capazes de canibalizar, fazer pequenos movimentos, ser
imprevisíveis e enganar os rivais, tendo em conta os contramovimentos;
- As estratégias cooperativas tanto podem ser alternativas às estratégias competitivas
como ser prosseguidas em paralelo;
- Um modelo de negócio descreve a lógica empresarial de uma empresa, incluindo os
domínios de criação de valor, configuração de valor e captura de valor,
 Escolhas estratégicas – Estratégias Corporate e Diversificação:
> Direções estratégicas e Estratégia Corporativa - Âmbito:

Matriz Ansoff:

Diversificação:
Diversificação envolve o aumento do número de produtos ou mercados servidos
pela organização.
Diversificação:
- Diversificação relacionada: envolve a diversificação de produtos ou serviços
relacionados com os negócios atuais da empresa, em termos de tecnologia,
competências nucleares ou outros sustentáculos de vantagem competitiva. (ex: uma
empresa de vinhos que vá produzir azeite – se utilizarem as competências e os recursos
que já têm);
- Diversificação conglomerada (ou não relacionada): envolve diversificação em produtos
ou serviços, sem relações com as áreas de negócio atuais da empresa.
A. Penetração de mercado:
A penetração de mercado refere-se a uma estratégia de aumento da quota da
empresa nos mercados atualmente servidos e com a gama de produtos atual.
Esta estratégia:
- baseia-se nas aptidões estratégicas já estabelecidas pela empresa;
- mantêm-se os mercados e os segmentos alvos, significando que há:
- aumento de poder de mercado da organização, levando a maior quota de
mercado e maior quota nos negócios dos clientes e fornecedores;
- maiores economias de escala e benefícios de curva de experiência (descida
percentual de custos unitários).
Restrições na penetração do mercado:
- Retaliação dos concorrentes (ex: a empresa faz desconto de 50% e os concorrentes
fazem o mesmo);
- Constrangimentos legais;
- Constrangimentos económicos (recessão ou crise de financiamento).
Consolidação e Desinvestimento:
- A consolidação refere-se a uma estratégia pela qual a organização se foca
defensivamente nos mercados onde já está e com a sua atual gama de produtos (nas
fases de crescimento e maturidade da indústria, podem focar-se nas gamas e atividades
existentes);
- Desinvestimento refere-se a uma estratégia de retirada de atividades marginais, a fim de
se concentrar em segmentos e produtos mais valiosos dentro dos seus negócios atuais
(em fase de declínio).
B. Desenvolvimento do produto:
Desenvolvimento do produto é a estratégia pela qual uma organização vai oferecer
produtos novos ou modificados em mercados em que já atua.
Esta estratégia:
- envolve diversos graus de diversificação relacionada (em termos de produtos);
- pode ser dispendiosa e de alto risco;
- pode exigir novas aptidões estratégicas;
- normalmente envolve riscos de gestão de projetos.
(exemplos: Uber eats; Facebook → Instagram)
C. Desenvolvimento do mercado:
Desenvolvimento do mercado refere-se a uma estratégia pela qual uma
organização oferece os seus produtos atuais em mercados novos (para ela, em que antes
não atuava).
Esta estratégia envolve diferentes graus de diferenciação relacionada (em termos
de mercados relacionados):
- também pode envolver algum desenvolvimento de produto (por exemplo, um novo estilo
ou embalagem);
- pode obrigar a atrair novos utilizadores (por exemplo, a ampliação da utilização de
alumínio para a indústria automóvel);
- pode envolver novas zonas geográficas (por exemplo, o alargamento do mercado para
novas áreas – nomeadamente mercados internacionais);
- para ter sucesso, deve atender aos fatores críticos de sucesso do novo mercado;
- pode exigir novas aptidões estratégicas especialmente de marketing.
D. Diversificação em conglomerado:
Diversificação para conglomerado (ou não relacionada) leva a organização tanto
para além dos seus mercados atuais como dos seus produtos atuais e aumenta
radicalmente o âmbito da organização (a sua gama de atividades e de mercados alvo).
Indutores de diversificação:
- Explorar economias de gama – ganhos de eficiência através da aplicação dos recursos
ou competências atuais da organização em novos mercados ou serviços;
- Exigir mais às competências de gestão a nível corporate;
- Explorar os processos internos superiores desenvolvidos ou em desenvolvimento;
- Buscar aumento do poder de mercado.
Sinergia:
Sinergia → é o conjunto de benefícios obtidos quando as atividades ou ativos da
organização se complementam entre si, de modo que o seu efeito combinado é maior que
a soma das partes.
A sinergia é frequentemente referida como o efeito ‘2+2=5
Indutores de diversificação destruidores de valor:
Alguns indutores de diversificação podem envolver destruição de valor (sinergias
negativas):
- Responder ao declínio do mercado;
- Dispersão do risco e;
- Ambição dos gestores.
Apesar de a dispersão do risco e a resposta ao declínio do mercado serem duas
justificações comuns para a diversificação não relacionada, a teoria financeira sugere que
são erradas.
Diversificação e desempenho:
A integração vertical:
A integração vertical descreve a entrada em atividades em que a organização se
torna fornecedor e/ou cliente de si mesma:
- Integração para montante: refere-se ao seu envolvimento em atividades fornecedoras do
negócio atual da empresa (de modo a garantir a qualidade dos produtos, controlar os
custos e os preços);
- Integração para jusante: refere-se ao seu envolvimento em atividades clientes do
negócio atual da empresa.
Opções de diversificação e integração:

Pros e contras da integração vertical:

Pros:
- Não dependência de fornecedores;
- Economias de escala;
- Custos mais baixos;
- Acesso potencial a fornecedores monopolizadores;
- Eliminar os produtos de marca mais populares.
Contras:
- Caro;
- Reduz a flexibilidade;
- Perda de foco;
- Pouco provável haver uma cultura que suporte tanto lojas de varejo como fábricas.
Subcontratação:
Subcontratação ou terciarização (outsourcing) é o processo pelo qual atividades
anteriormente realizadas internamente são subcontratadas a fornecedores externos.
Exemplos:
- Subcontratação da fabricação de componentes por um fornecedor especializado;
- Terciarização de atividades não essenciais para um local mais barato (ex: call centers);
- Outsourcing para um fornecedor especializado (ex: IT).
 Subcontratar ou não subcontratar?
A decisão de integrar ou subcontratar procura equilíbrio entre dois fatores distintos:
- Aptidões estratégicas relativas:
O subcontratado tem o potencial de fazer o trabalho muito melhor do que nós?
- Risco de oportunidade:
É de esperar que, com o tempo, o subcontratado tire vantagem inadequada da relação?

> Direções estratégicas e Estratégia Corporativa – Papel da matriz:

Atividades que acrescentam valor:

- Planeamento;
- Proporcionar serviços e recursos centrais;
- Formação e facilitação de processos;
- Intervenção ao nível operacional ou estratégico;
- Facilitação de sinergias.
Atividades que destroem valor:
- Aumentar custos operacionais;
- Aumentar complexidade burocrática;
- Indicadores financeiros pouco transparentes.
Lógicas Corporativas:
- Sede pequena;
> Gestora de investimentos: - Ênfase: (des)investimento e intervenção
nas SBUs.
A empresa matriz gestora de carteira de
negócios (portfólio) funciona como um
investidor ativo no mercado de ações, de
modo que os acionistas da organização não
são capazes de fazer porque estão muito
dispersos ou são muito inexperientes.

Exemplos de formas através das quais a parental

pode acrescentar valor às suas unidades de negócio:
- Gestão de pessoas;
- Procurement;
- Formação (training).
 > Gestora de sinergias: - Sede média;
- Ênfase: partilhar recursos e aptidões,
facilitar a cooperação.
A empresa matriz gerente de sinergias é
uma empresa controladora que busca
acrescentar valor para as unidades de
negócios, identificando e gerindo as
sinergias entre unidades de negócios.

Exemplos de formas através das quais a parental

pode acrescentar valor às suas unidades de negócio:
- Alocação de recursos;
- Stretch & Challenge;
- MD Appointment.

> Gestora de desenvolvimento:

- Sede grande;
- Ênfase: maior autonomia das SBUs e
transmissão das competências parentais.
A empresa matriz desenvolvedora parental
procura empregar as suas próprias
capacidades nucleares para acrescentar
valor aos seus negócios.

Exemplos de formas através das quais a parental

pode acrescentar valor às suas unidades de negócio:
- M&A;
- New Ventures;
- Alianças e JVs.

Notas:
- Gestão partilhada: gestora de sinergias e de desenvolvimento;
- Diversificação conglomerada: gestora de investimentos.

> Direções estratégicas e Estratégia Corporativa – Matrizes de portefólios:

Matrizes de carteiras de negócios:

> Matriz crescimento/Quota (BCG);

> Matriz Direcional de Políticas (GE-McKinsey);
> Matriz parental de Ashridge.
Matriz crescimento-quota de mercado (ou BCG):
Crescimento do mercado – Atratividade do mercado;
Quota de mercado - Força da empresa no mercado.

- Estrela: é uma unidade de negócios com

mercado crescente e que tem uma elevada
quota de mercado;
- Uma pergunta de interrogação (ou criança
problema): é uma unidade de negócios com
mercado crescente, mas que não tem uma
quota de mercado elevada;
- Uma vaca de dinheiro: é uma unidade de
negócios que tem uma elevada quota de
mercado num mercado maduro;
- Uma cão: é uma unidade de negócios
com uma baixa participação de mercado
num mercado estagnado ou em declínio.

Problemas e Sintomas:
Problemas Sintomas
Excesso de “estrelas “ Investimento excessivo;
Necessidade excessiva de controlo e
crescimento e lucros instáveis.
Excesso de “pontos de interrogação” Fluxo de caixa inadequado e lucro
inadequado.
Excesso de “vacas leiteiras” Fluxo de caixa excessivo a curto prazo;
Crescimento inadequado e poucas
oportunidades de pesquisa e crescimento.
Excesso de “cães” Fluxo de caixa inadequado;
Lucros inadequados e crescimento
inadequado.

Problemas com a matriz BCG:

- Imprecisão de definições (ambiguidade): pode ser difícil decidir o que significa
crescimento alto e baixo ou participação em situações particulares;
- Sendo a quota de mercado relativa ao concorrente, não dá resposta precisa se é bom ou
mau – mercado é fragmentado ou concentrado?
A participação de mercado relativa pode ser calculada em termos de receita ou
participação de mercado. É calculado dividindo a participação de mercado da sua própria
marca (receita) pela participação de mercado (ou receita) do sei maior concorrente nesse
setor.
Ex: se a participação de mercado do seu concorrente na indústria de refrigeradores fosse
25% e a participação de mercado da marca da sua empresa fosse de 10% no mesmo
ano, a sua participação de mercado relativa seria apenas 0,4.
- Problemas de motivação e profecias autorrealizáveis:
Tanto as vacas leiteiras como os cães recebem “mau tratamento”, sendo os primeiros
simplesmente ordenhados, e segundos reminados ou expulsos da casa corporativa. Este
tratamento pode causar problemas de motivação, uma vez que os gerentes nessas
unidades veem pouco sentido em trabalhar duro para o bem de outras empresas.
Também existe o perigo da profecia autorrealizável. Vacas leiteiras tornam-se cães ainda
mais rapidamente do que o modelo espera se forem simplesmente ordenhado e negado
investimento.
- Possíveis ligações com outras unidades de negócio:
A matriz assume que não há laços comerciais com outras unidades de negócio do
portfólio. Por exemplo, uma maior unidade de negócios no portfólio pode depender ao
manter um cão vivo. Estes links comerciais são menos importantes em conglomerados.
Matriz GE (Mckinsey):
As unidades estratégicas de negócios são representadas por círculos, onde:
- O tamanho do círculo representa a dimensão do mercado;
- O tamanho da fatia representa a sua participação no mercado;
- As setas representam a direção e o movimento da unidade de negócio futuro.

A atratividade do mercado é afetada por: Fatores internos que afetam a força

- Taxa de crescimento do mercado;
- Tamanho do mercado;
- Receitas do mercado;
- Tendências de preço;
- Rivalidade dos concorrentes;
- Risco total do retorno dos investimentos
no setor;
- Barreiras para entrada no setor;
competitiva:
- Força dos ativos e das competências
- Força da marca em relação à
concorrência (ligado ao esforço de
marketing);
- Quota de mercado;
- Taxa de crescimento da quota de
mercado;
- Oportunidades de diferenciação dos
produtos/serviços;
- Fatores macro ambientais (PEST).
- Retenção de clientes;
- Margem de lucro em relação aos
concorrentes;
- Capacidade de produção e força de
distribuição;
- Patentes tecnológicas e de outras
inovações;
- Acesso a recursos financeiros e
investimentos.

RESUMO:
- Muitas empresas incluem várias unidades de negócios e, às vezes, muitas. As
decisões e atividades acima do nível de unidades de negócio competem à entidade
que neste capítulo chamamos de empresa matriz ou parental;
- O âmbito ou escopo da organização (gama de atividades e mercados alvo) foram
aqui considerados em termos de diversificação relacionada e não relacionada;
- As matrizes corporativas podem procurar acrescentar valor às suas participadas
através da adoção de diversos papéis parentais: o de gestor de carteira, o de gestor de
sinergias ou o de potenciador parental;
- Existem vários modelos de matriz para ajudar as empresas corporate a gerir as suas
carteiras de negócios, dos quais os mais comuns são: a matriz BCG e a matriz GE;
- O desinvestimento e a terciarização devem ser considerados a par da diversificação,
especialmente à luz das aptidões estratégicas relativas e os custos de transação
decorrentes do oportunismo.