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2015 Janeiro 31
Resumo
Índice de Conteúdos
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Liderança de pessoas em contexto Lean
Liderança de pessoas em contexto Lean
1 Introdução………………………………………………………………………………………..……1
3 Liderança……………………………………………………………………………………...…..…11
4 Coaching…………………………………………………………………………………………….16
6 Estudo de caso……………………………………………………………………………………...34
7 Conclusões………………………………………………………………………………………….37
8 Referências e Bibliografia…………………………………………………………………………39
1 Introdução
manutenção, que vão permitir que cada colaborador e que cada equipa possa
dar o seu contributo de um modo ativo e participado para o desenvolvimento
sustentável da organização em que se inserem.
As soft skills que estes líderes devem manifestar nas suas relações
interpessoais e o conhecimento das ferramentas a utilizar na formação de
equipas de elevada performance, ou seja, as suas capacidades de atuarem
como professores e coaches levaram-nos a abordar este tema que se torna
fundamental na gestão destes processos de transformação.
Para desenvolvermos os conhecimentos nesta área além da informação da Pós-
Graduação em Lean Coaching, estudámos Richard Bandler, Daniel Goleman,
Carol Dwek, Marcia Hughes, James B. Terrell, entre outros.
- Processos de transformação cultural
Procura-se neste ponto do trabalho caraterizar o modelo de cultura
organizacional da Toyota, a partir dos três níveis que E. Schein define para a
caraterização de uma cultura e da abordagem que é possível realizar a partir do
estudo de M. Rother do modelo cultural da Toyota e da sua evolução e
consolidação no longo prazo, a partir da análise do significado na atividade real
da organização dos conceitos representados pelas designações Toyota Way e
Toyota Kata, este último nas suas componentes, Improvement Kata e Coaching
Kata.
Procura-se finalmente o estabelecimento de uma metodologia para um processo
de transformação cultural, como ponto de partida para uma abordagem à
concretização da ideia que norteou este trabalho e que é a de que só pode haver
sucesso na implementação de um processo de transformação cultural, com um
horizonte temporal de médio e longo prazo, se existirem as condições para que
as lideranças, capazes de estabelecerem uma visão e definirem uma missão
para as organizações que lideram, preparadas para as dificuldades que estes
processos contêm, e aplicando as metodologias adequadas de avaliação de
uma cultura, os processos de preparação da organização para o atingimento de
metas nos pontos definidos da linha de tempo, curto, médio e longo prazo,
através da circulação da informação por todos os níveis da organização, de uma
forma planeada e controlada, para se poder alcançar um estado de congruência
e de motivação de todos os atores do processo e com o conhecimento das
ferramentas de produtividade disponíveis, possam efetivamente desafiar as
respetivas culturas organizacionais, liderando-as e induzindo as condições que
facilitem a integração e consolidação de valores como o respeito pelas pessoas
e a melhoria contínua, que são os pilares em que assenta toda a filosofia
operacional da Toyota e que podem ser considerados como valores absolutos.
- Estudo de caso
Procura-se aqui evidenciar a importância de realizar transformações culturais,
neste caso orientadas à concretização de uma cultura lean, por meio da
descrição de um exemplo de transformação das condições de eficácia e de
eficiência de uma pequena unidade orgânica de uma empresa, por meio da
alteração dos pressupostos culturais básicos do grupo integrado na unidade, da
consolidação de valores, do ensino de novas abordagens funcionais e,
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Definição
De acordo com E. Schein, cultura é o padrão de pressupostos básicos que um
determinado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu na aprendizagem
decorrente de se confrontar com os seus problemas de adaptação externa ou
integração interna e que funcionou suficientemente bem para ser considerado
válido e, em consequência, ser ensinado aos novos membros como a forma
correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas.
E. Schein desenvolveu um modelo representativo de uma cultura, que é uma
pirâmide com três níveis, cada um dos níveis com caraterísticas específicas e
em que cada nível suporta os níveis mais elevados, que se pode descrever do
seguinte modo:
-Na base encontram-se os Pressupostos Culturais Básicos, que são tudo aquilo
em que as pessoas acreditam profundamente e sobre o qual atuam. São as
crenças inconscientes tomadas como garantidas acerca da organização e o seu
trabalho/propósito acerca das pessoas, recompensas e castigos.
-No nível intermédio existem as Normas e os Valores que representam a filosofia
da empresa, as suas normas e justificações. É o que é dito ser a razão por que
as coisas são como são e assim devem ser.
-Por último, no nível superior, aparecem os Artefactos e o Comportamento que
são aquilo que nós vemos, i.e. o código de vestuário, os organigramas, a
estrutura física, os graus de formalidade, os logotipos, as declarações de
missão, etc.
perseverança.
Em termos fundamentais verifica-se que a cultura do ocidente assenta na baixa
aceitação da distância hierárquica, no individualismo, na quantidade de vida,
uma baixa preocupação com a redução da incerteza e com uma orientação ao
curto prazo.
A cultura no oriente assenta na alta aceitação da distância hierárquica, no
coletivismo, na qualidade de vida, numa alta preocupação com a redução da
incerteza e com uma orientação ao longo prazo.
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3 Liderança
Definição
Ken Blanchard (2007) define liderança como a capacidade de influenciar os
outros, libertando o poder e o potencial dos indivíduos e das organizações para
alcançar o bem superior.
Um nível superior de liderança vai muito mais longe do que apenas conseguir
por meio de influência, a realização de objetivos, sendo que ao considerar-se
alcançar um bem ou objetivo superior, se concretiza um processo de alcançar
resultados válidos, agindo ao mesmo tempo com respeito, preocupação e
justiça, para com o bem-estar de todos os envolvidos. Nestas condições uma
liderança em proveito próprio é uma impossibilidade, sendo um líder um servidor
no cumprimento da missão de criar as condições necessárias e motivação para
que aqueles que o rodeiam alcancem esse bem superior.
A liderança, na sua essência, exerce-se sempre no seio de um grupo, que se
agrupa em torno de um líder, no sentido de, através do esforço concertado do
mesmo, se conseguir alcançar algo que está em primeiro nível colocado no líder
e que é transmitido ao grupo, por meio de uma visão e do estabelecimento de
uma missão, que são compartilhados e aceites e que têm caraterísticas
fundacionais de um modo de estar.
É no seio deste grupo que se desenvolve uma cultura, conceito abstrato que
iremos abordar de seguida.
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Liderança na Toyota
Do mesmo modo, na Toyota a definição acima referida, na sua essência, serve
perfeitamente, pois do mesmo modo o objetivo último da empresa é alcançar o
bem superior ou seja satisfazer da forma mais completa os seus stakeholders,
com uma visão de longo prazo, acreditando que só assim pode dar
sustentabilidade ao negócios pelo que, de cada membro da empresa, seja um
líder seja um membro de equipa, espera-se que a sua contribuição para a
consecução de um bem superior esteja presente em todas e em cada uma das
suas atividades.
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4 Coaching
Definição
Com o objetivo de iniciarmos este tema vamos expor algumas definições que
nos parecem as mais ajustadas ao contexto deste trabalho.
Uma das definições da Global Coaching Community é:
Coaching é uma metodologia de desenvolvimento humano, onde se cria um
contexto transformacional para o alcance de um estado desejado.
Outras definições são:
A arte de facilitar o desempenho, a aprendizagem e o desenvolvimento de um
outro (Downey, 2003) [tradução livre do inglês].
Coaching está diretamente relacionado com a melhoria imediata do
desempenho e do desenvolvimento de competências por um método de tutoria
ou instrução (Parsloe, 1995) [tradução livre do inglês].
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(60min).
- Identificação pelo grupo dos Valores a que organização aderiu (30min).
- Comparação entre Valores e Artefactos (60min).
- Avaliação dos Pressupostos Culturais Básicos (45min).
- Decisão do próximo passo a seguir levando a uma de três possibilidades
(45min):
- Repetir o processo anterior com outros grupos escolhidos para o efeito.
- Prosseguir com o programa de transformação cultural com suporte nas
forças culturais.
- Prosseguir com o programa de transformação cultural para ultrapassar as
barreiras culturais.
Toyota Kata
Toyota Kata refere um estado organizacional específico da Toyota, que tem
duas componentes, Improvement Kata e Coaching Kata.
Iremos tratar o primeiro dos dois, Improvement Kata.
Improvement Kata
A Toyota é um caso de estudo há mais de 20 anos, devido ao seu extraordinário
sucesso continuado, ao nível dos resultados e do seu pensamento e práticas de
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gestão.
Todavia, mesmo considerando todos os estudos realizados e a replicação das
práticas e técnicas, profundamente conhecidas, que a Toyota aplica na sua
organização, nenhuma organização fora do grupo de empresas Toyota, foi
capaz de se aproximar dos resultados extraordinários que esta,
consistentemente, apresenta. Esta situação leva a interrogações sobre o que
existirá mais na sua organização, que a torna mais capaz que as outras
organizações de melhorar continuamente e de se adaptar com sucesso, às
condições internas e externas, dinâmicas e imprevisíveis.
Mike Rother, em consequência da sua experimentação em situação real e da
sua observação em primeira mão, tanto na Toyota como em outras
organizações, concluiu que, na Toyota, além das ferramentas e técnicas
aplicadas na resolução dos problemas diários, a parte visível, existia uma parte
invisível, que eram rotinas de pensamento e ação, particularmente na gestão,
que serviam de suporte às primeiras.
Esta parte invisível, que são conjuntos de sequências de procedimentos,
padrões de pensamento e de ação, são repetidos continuamente na atividade
diária de todas as pessoas da organização e conduzem ao resultado desejado.
Estes padrões de comportamento são o contexto dentro do qual as ferramentas
e os princípios da Toyota funcionam.
Estes padrões ou rotinas de atividade são designados no Japão, kata, podendo
também definir-se a palavra kata, como um modo de manter duas coisas
alinhadas ou sincronizadas uma com a outra.
O termo kata sugere que, embora as condições envolventes de uma
organização estejam sempre a mudar de modo imprevisível, a mesma pode ter
um método, uma kata, para lidar com essa mudança.
A nossa capacidade de controlar a realidade envolvente é limitada, no entanto,
podemos controlar o processo que nos vai permitir enfrentá-la. O controlo desse
processo realizado por um procedimento ou uma rotina, pode designar-se por
kata.
Uma kata, um modelo de comportamento, utilizada nos processos de melhoria
continua e de adaptação deve ter alguns atributos:
- Deve operar, particularmente, ao nível do processo, portanto no nível de
detalhe.
- Deve tornar-se no modo como trabalhamos ao longo do dia, pois o objetivo é
melhorar em cada processo, em cada dia, de um modo pré-definido e estável.
- Deve ter conteudo neutro, i.e, ser aplicável em qualquer situação; o método
deve ser previsto, o conteudo não, dada a imprevisibilidade das situações a
ocorrer.
- Deve ser baseada em fatos, despersonalizada, eliminando-se a
subjetividade.
- O método para a melhoria deve subsistir além de quem chefia no momento,
permanecendo estável e confiável.
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intencional, tem de ter uma visão de longo prazo, que lhe aponte um ponto, no
futuro, onde vai querer estar, pois a visão de longo prazo é algo que podemos
escolher e definir e a adaptação às condições que irão ocorrer de um modo
aleatório não é, pelo que, para existir algo que alinhe a organização, define-se a
visão ou fornecedor de direção, que não é um objetivo quantitativo, mas uma
descrição alargada da condição em que gostaríamos de estar, num ponto
afastado no futuro.
Mike Rother (2010) define melhoria contínua e adaptação, na direção de uma
visão, como um movimento dirigido a um estado desejado, que acontece num
território desconhecido, sendo sensível a, e respondendo no terreno, às
condições existentes no momento.
Uma visão de longo prazo ou direção ajuda à focalização do nosso pensamento
e ação, porque sem ela, as nossa propostas são avaliadas independentemente,
ficando a evolução da organização dependente de forças arbitrárias e
desgarradas, em vez de se considerarem parte do esforço realizado, de um
modo disciplinado e articulado, em direção a algo.
Como exemplo do que se referiu atrás apresentamos a visão de longo prazo da
Toyota para as suas operações de produção:
. Zero defeitos
. 100 por cento de valor acrescentado
. Fluxo peça a peça, em sequência e de acordo com a procura
. Segurança para as pessoas
A Toyota considera estas condições ideais, como o modo de produzir com a
mais elevada qualidade, ao menor custo e com o menor lead time, passando
recentemente a considerar este conjunto de condições como o Norte Verdadeiro
para a produção. Este conceito Norte Verdadeiro pode ser considerado ideal e
não alcançável, mas serve como um fornecedor de direção, orientando os
esforços, no sentido de uma aproximação continuada e progressiva, por
pequenos passos, a esse fim e eliminando a perda de energia resultante das
discussões, que resultam de haver falta de orientação dirigida a uma visão.
A evolução e melhoria, nessa direção, em todas as atividades é um farol para a
produção da Toyota e não tem sido alterada. Tanto a filosofia da empresa de
procura permanente da sobrevivência, por meio da melhoria contínua, como este
fornecedor de direção ou visão, mantiveram-se consistentes,
independentemente de quem conduzia os destinos da organização.
- Como a visão está colocada longe no tempo e a trajetória em direção à mesma
é longa, pouco clara e imprevisível, a Toyota move-se na sua direção atuando
de acordo com target conditions, termo também criado por Mike Rother (2010).
As pessoas na Toyota aprendem a agir e evoluir na direção de sucessivas target
conditions, sempre com o foco na direção de uma visão a ser perseguida. Esta
condição representa, por um lado, estar um passo mais perto na direção da
visão e, por outro lado, um desafio, que normalmente vai além da capacidade
existente, obrigando ao envolvimento e aprendizagem.
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Uma target condition pode ser vista como um estado desejado no muito curto
prazo, muito mais claramente definido, que uma visão distante. Do mesmo modo
que uma visão, uma target condition não é um objetivo financeiro ou
contabilístico, mas a descrição de uma condição a ser alcançada.
Uma vez estabelecida, uma target condition deixa de ser opcional e facilmente
alterável, para que haja coerência na preparação e desenvolvimento das ações
para o seu alcance. O modo como se chega a uma target condition é opcional e
explora o melhor que os seres humanos apresentam em termos de criatividade e
de recursos pessoais, no sentido de se alcançarem novos níveis de
performance.
Sem um sentido de direção tendemos a utilizar análises custo-benefício, de curto
prazo, para decidir e escolher, numa abordagem caso a caso, se algo deve ser
realizado, em que direção apontar e que fazer, em vez de se trabalhar através
de dificuldades desafiantes, no caminho de um novo nível de performance.
A Toyota também aplica a análise custo-benefício (ACB), mas para determinar
como se chega a uma target condition, cuja definição é sempre a primeira ação
a ser realizada, i.e., a Toyota aplica a ACB não para decidir se algo deve ser
realizado, mas para decidir como deve ser realizado, dentro dos
constrangimentos normais do orçamento.
Em síntese, a capacidade para uma organização ser competitiva e sobreviver
reside, não só nas soluções que encontra, mas também na capacidade das
pessoas dessa organização em compreenderem as situações, desenvolverem
soluções e aprenderem acumulando conhecimento.
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Para funcionar deste modo o Improvement Kata deve ser despersonalizado e ter
um sentido de não culpabilização, positivo e desafiante.
Nesse sentido, na Toyota, uma anormalidade ou problema, não é pensado ou
julgado normalmente bom ou mau, mas uma ocorrência que pode ensinar algo
acerca do próprio trabalho. No entanto, a Toyota mantém uma atenção intensa e
crítica tanto ao problema como ao modo como as pessoas o tratam. Damos-lhe
urgência e atenção suficientes? Seguimos o Improvement Kata? são questões
que ressaltam imediatamente.
Considerando que o caminho para a target condition é realizado ao longo de
uma escada, em que cada passo corresponde a um ciclo PDCA, concluímos que
cada passo é uma hipótese, e o que aprendemos ao testar essa hipótese, pode
influenciar o passo seguinte.
Com os ciclos PDCA mais curtos, que controlam as métricas do processo,
alcança-se um nível na organização, no qual a melhoria contínua, a resolução de
problemas e a adaptação podem ser realizados eficazmente.
Como são as hipóteses refutadas, os problemas, as anormalidades e os
resultados inesperados, que mostram o caminho a seguir, na Toyota estão
altamente interessados em ver o próximo problema ou obstáculo, tão rápido
quanto possível.
Como só se consegue ver o próximo obstáculo quando se realiza um passo ( um
ciclo PDCA), deve-se dar esse passo tão rápido quanto possível.
O modelo de experimentação em ciclos rápidos, aplicado na Toyota, pode ser
observado a seguir:
1.Perguntar: O que está agora a inibir-nos de alcançar a target condition. Qual
é o próximo passo?
Selecionar só um problema. Não haver preocupação com a seleção do maior
problema.
5.Seguir para 1.
Repetir até se alcançar a condição desejada.
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Como o próximo passo pode ser diferente do que se espera, quando se realizam
os ciclos PDCA é necessário ter a mente aberta e com base científica, para que
o processo se desenvolva sempre com o máximo de eficiência.
Uma síntese da aproximação da Toyota à movimentação em direção à target
condition pode ser visualizada nas designadas cinco perguntas que se
descrevem a seguir:
1.Qual é a target condition? ( O desafio)
2.Qual é condição atual agora?
3.Que obstáculos estão agora a inibir de se alcançar a target condition. Qual é
o obstáculo que está agora a ser tratado?
4.Qual é o próximo passo? (Arranque do próximo ciclo PDCA)
5.Quando se pode ir e ver o que se aprendeu ao efetuar aquele passo?
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FASE 1 – PROJETO-PILOTO
Selecionar uma linha de produção a transformar atuando em passos pequenos,
possibilitando o aparecimento de vitórias rápidas e criando condições para que
para que as lições aprendidas tenham um forte efeito demonstrativo.
Selecionar equipa do projeto e o respetivo líder e definir as regras de atuação.
Avaliar a situação dos 5 precursores do Lean: estabilidade/qualidade,
disponibilidade, melhoria contínua, resolução de problemas e normalização.
Realizar VSM corrente
Realizar VSM futura.
Definir o plano de ação e os kpi’s definidos por consenso; iniciar a ação com
eliminação de defeitos e aplicação dos 5S.
Implementar o plano aplicando o ciclo PDCA; utilizar relatório A3 para todos os
relatórios; passar da fase 5S, após 3 auditorias aleatórias seguidas acima de
85%; realizar a transformação com ferramentas Lean.
Realizar 5 vezes o ciclo anterior; VSM corrente e VSM futuro, plano de ação e
ação.
Controlar estado do projeto-piloto; elaborar AAR (after action report) em A3.
Decidir passagem à fase seguinte.
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6 Estudo de caso
No sentido de evidenciar as dificuldades e também a possibilidade de sucesso
que um processo de transformação para uma cultura baseada numa filosofia
Lean contém em si mesmo, vamos relatar um caso, numa escala pequena, onde
estão evidenciadas a maior parte das questões tratadas no decorrer deste
trabalho.
Condições à partida
O caso passa-se numa empresa, na função logística, numa das suas unidades
orgânicas, que é um armazém de produto acabado, produto este que se recebe
da unidade de produção que se encontra distanciada geograficamente.
Nesta unidade realiza-se a preparação das encomendas para distribuição no
mercado nacional e parte das encomendas para exportação.
Com o objetivo de melhorar a eficiência da operação e o controlo do inventário
foi tomada a decisão de introduzir um WMS (sistema de gestão de armazéns),
integrado com o ERP da empresa, onde todos os SKU’s são controlados, desde
a receção até à expedição, passando pela sua localização e pelas operações
de picking e envio para os clientes, por meio de identificadores em código de
barras. A operação seria realizada por via eletrónica, em ambiente wireless, com
recurso a terminais de leitura de código de barras, num conceito quase
paperless.
A equipa operacional era composta por 5 elementos.
A transição de um processo basicamente manual para um processo baseado
numa aplicação informática, que ainda teve que ser desenvolvida e ajustada às
condições particulares de funcionamento da cadeia nesta fase, implicou uma
reformulação total dos processos de trabalho, com pouco tempo dedicado aos
aspetos da formação da chefia e dos membros da equipa e com o imperativo de
não se poder degradar em nenhuma circunstância o serviço ao cliente, geraram
muitas dificuldades na adaptação da equipa à nova realidade e a criação no
grupo de um sentido forte de resistência à mudança, resultando no pedido dos
seus membros, menos um, para saírem para outras funções; o grupo teve que
ser substituído, gerando-se um período de instabilidade difícil de gerir.
Um novo grupo de trabalho foi constituído com elementos sem experiência, a
menos do elemento que ficou, e foi após a estabilização operacional deste grupo
que aconteceu a situação que este estudo procura dissecar.
Desenvolvimento
A estabilização, em termos da chefia e dos membros constituintes da equipa,
ocorreu assim já num contexto cultural e funcional totalmente diferente, em que
um elemento ainda funcionava dentro do paradigma operacional anterior e todos
os outros se encontravam sem referências culturais.
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Objetivos futuros
Assumida a importância e o efeito da abordagem realizada informalmente neste
grupo de trabalho, é ambição da equipa iniciar uma fase de formalização que
passa pela concretização dos passos seguintes:
- Formação aprofundada do líder nos conceitos Lean e conhecimento das
respetivas ferramentas.
- Formação dos operadores em contexto de trabalho, no conhecimento das
ferramentas Lean e do ciclo PDCA, como instrumento de melhoria contínua.
- Formalização da metodologia 5S, tanto no escritório como no armazém,
enquanto componente no processo de melhoria contínua e de eliminação do
desperdício.
- Lançamento do conceito de Standard Work como ferramenta de eficiência e de
participação no processo de melhoria por parte de todos os membros da equipa.
- Definição de kpi’s, com participação de todos os membros da equipa.
- Publicitação interna formal deste caso, como elemento demonstrativo do poder
dos valores Respeito pelas Pessoas e Melhoria Continua.
Primeiras conclusões
O desenvolvimento desta sequência de atividades a que não se pode chamar
um projeto dado ter sido uma abordagem evolutiva sem etapas definidas, tendo
apenas como objetivo concretizar um caminho, caminhando em direção a um
alvo que se acredita valer a pena tentar alcançar, ou seja, realizar um objetivo
funcional enquadrado com o objetivo global da organização, em que esta função
se insere, experimentando uma nova forma de organização e de funcionamento
de uma equipa.
O resultado alcançado até hoje, quatro meses passados, já evidencia o poder
que um grupo de pessoas preparadas, com um propósito comum, com uma
liderança que os serve, com o conhecimento das ferramentas adequadas para a
sua atividade e com a possibilidade de poderem apoiar a construção do seu
futuro, manifesta ao serviço da organização que servem.
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7 Conclusões
Ao longo deste trabalho pudemos acompanhar o pensamento de um conjunto de
pessoas que nos apoiaram na travessia de domínios do conhecimento, como
sejam a Liderança e o seu papel na construção de organizações melhores,
privilegiando sempre o papel das pessoas na concretização e consolidação de
ideais e o seu contributo enriquecedor na formação desses mesmos ideais; a
Cultura enquanto conceito ideal caraterizador dos aspetos subjacentes aos
modos de associação e resultados que os grupos de pessoas na sua procura de
ligação e de sentido concretizam; do estudo dos aspetos que permitem que
algumas organizações, no nosso caso de estudo, a empresa Toyota, tenham
resultados extraordinários, de um modo consistente e consolidado ao longo de
décadas e dos aspetos ligados à aprendizagem e ao ensino através da
institucionalização ao nível da cultura interna dessas organizações, do
estabelecimento de relações coach-coachee e mentor-mentee e do seu poder
como alavancas de desenvolvimento das pessoas e das organizações.
Com o sentido de inquietude que um tema como o do estudo do exercício da
Liderança em contexto organizacional baseado na filosofia Lean nos provoca,
vamos concretizar de seguida alguns pensamentos sobre este tema, cujos
conceitos subjacentes pensamos serem fundacionais, no que se refere ao
processo de transformação associado à transição para a criação da empresa
Lean, da criação de condições para a sua sustentabilidade no longo prazo e
desabrochamento das forças internas que vão permitir que essa empresa se
reinvente face aos contextos em que atua.
- O sucesso na implementação de um processo de mudança cultural visando
o estabelecimento de uma cultura de excelência baseada na filosofia Lean
impõe o envolvimento desde a primeira hora da liderança de topo, que é
responsável pela explicitação de um modo compreensível da visão e
formulação da missão, dos valores e objetivos da organização. O papel da
liderança não se esgota nesta primeira iniciativa antes sendo o elemento
motor ao longo de toda a jornada em direção ao objetivo último de qualquer
empresa ou organização, que é alcançar a excelência, com respeito pelos
stakeholders e criando valor para os mesmos, através da eliminação de
desperdício e da melhoria contínua.
- A criação das condições de sucesso na transformação cultural de uma
organização assenta no conhecimento profundo das condições culturais
existentes na organização, as suas forças e fraquezas, e na partilha com
todos os colaboradores das razões, dos objetivos e dos meios que dão
suporte a essa jornada, criando as condições de envolvimento e aderência,
fundamentais para que a jornada tenha o suporte necessário. É, no entanto,
determinante que os processos informacionais possam fluir e influenciar em
todos os sentidos, descendente, ascendente e horizontal, de modo a irradiar-
se por toda a organização um sentido de propriedade e uma energia que irão
constituir-se como o tecido onde assentará a nova cultura.
- Para que o que se disse atrás possa ser visível e efetivo é necessário que o
valor do respeito pelas pessoas se integre no nível mais profundo da cultura,
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como um pressuposto básico cultural, o que significa que a sua prática tem
de, ao longo da sua materialização, ser interiorizada a ponto de se tornar
inconsciente.
- A consideração de que as pessoas trabalhando na empresa, ao vivenciarem
o sentido da sua importância enquanto parte ativa na história da mesma,
sendo construtores de um futuro e não apenas um ativo descartável, impõe a
necessidade de se encararem como parceiros numa relação de longo prazo
em que a empresa investe, apoiando-as pessoal e profissionalmente, porque
é da riqueza desta relação (win-win) que resulta uma mais-valia que se
transforma na consolidação de uma estrutura cada vez mais adaptável e
integradora de conhecimento. Esta relação do tipo mestre-aprendiz ou coach-
coachee em todos os níveis estruturais da organização é uma condição
necessária, sendo que a sua ausência ou limitação fragiliza essa mesma
estrutura.
Em síntese pode-se afirmar que as pessoas são o fator, nos processos de
transformação organizacional, em que tudo começa e tudo termina; as
ferramentas, indispensáveis para que as pessoas possam gerar contribuições
são o elemento complementar, que tem que ser dominado, não sendo todavia
o elemento fundamental e determinante do sucesso dos processos de
transformação. Daí decorre pensarmos que a baixa taxa de sucesso dos
processos de transformação cultural é consequência do facto de as pessoas
serem consideradas como os portadores de ferramentas de melhoria e não os
donos das ferramentas, integrando-as como elementos necessários na sua
vontade de contribuir ativamente para a criação de organizações onde
também encontrem um sentido para a sua existência.
É sabido que este é um tema de uma complexidade muito elevada, mas a
Toyota e o seu modelo organizacional são a prova de que é possível ter
sucesso. As organizações, como as pessoas, são todas diferentes e têm que
ser tratadas como casos únicos, pelo que a transposição pura e simples das
caraterísticas da Toyota para uma qualquer empresa só podem conduzir ao
insucesso. É fundamental conhecer, essencial e profundamente, a
organização que se pretende mudar, pois é dentro dela com o exercício de
uma liderança eficaz que está a energia que a pode transformar. Todo o
conhecimento e experiência que se puder conseguir externa e internamente é
fundamental, no entanto, só faz sentido se for permanentemente colocado
pelas lideranças ao serviço de um bem maior, como bem diz K. Blanchard.
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Liderança de pessoas em contexto Lean
8 Bibliografia
E-books
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LIKER, J.K., e MEIER, D., 2007.Toyota Talent. Developing Your People The
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LIKER, J.K., e HOSEUS, M., 2008. Toyota Culture.The Heart and Soul of the
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LIKER, J.K., e OGDEN, T.N., 2011.Toyota Underfire. Lessons for Turning Crisis
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Livros
SENGE, P., Peter Senge , 2006.The Fifth Discipline, The Art and Practice of the
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BALLÉ, F. e BALLÉ, M., 2005. The Gold Mine: A Novel of Lean Turnaround. The
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