UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE

CCSA - Centro de Ciências Sociais e Aplicadas

A GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO UM DOS PILARES DA

VANTAGEM COMPETITIVA DA ORGANIZAÇÃO

(nomes salvaguardados)

São Paulo
2014
 (nomes salvaguardados)

A GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO UM DOS PILARES DA

VANTAGEM COMPETITIVA DA ORGANIZAÇÃO

Projeto do Trabalho de Graduação

Interdisciplinar apresentado ao Centro de
Ciências Sociais e Aplicadas, da
Universidade Presbiteriana Mackenzie,
como exigência para a elaboração da
pesquisa de TGI II.

Orientadora Profª Drª Lilian A. P. Miguel

São Paulo
2014
Sumário

1. Introdução ..........................................................................................................3
1.1. Problema de pesquisa .......................................................................................3
1.2. Objetivo geral e específicos .............................................................................4
1.3. Justificativa ......................................................................................................4
2. Referencial teórico ..........................................................................................6
2.1. Competitividade ..............................................................................................6
2.1.1. Vantagem competitiva ..........................................................................8
2.1.2. Inovação ...............................................................................................9
2.2. Cultura organizacional ...................................................................................15
2.2.1. Cultura de inovação contínua ..............................................................18
2.3. Gestão do conhecimento ................................................................................18
2.3.1. Gestão do conhecimento com base no processo de criação de
conhecimento ..........................................................................................19
2.3.2. Gestão do conhecimento como um facilitado na geração de vantagem
competitiva...............................................................................................26
3. Procedimentos metodológicos.....................................................................30
3.1. Tipo de pesquisa .............................................................................................30
3.2. Metodo de pesquisa ........................................................................................30
3.3. Unidade de análise .........................................................................................31
3.4. Sujeito da pesquisa .........................................................................................31
3.5. Coleta de dados ..............................................................................................31
3.5.1. Técnica de coleta de dados ..................................................................31
3.5.2. Instrumento de coleta de dados ...........................................................31
3.6. Tratamento de dados ......................................................................................32
Referências .............................................................................................................33
Apêndice A – Matriz de amarração.............................................................36
1 Introdução

Numa economia com diversos fatores em que a única certeza que se pode ter é
a dificuldade na obtenção de informações, a mais importante fonte segura e duradoura
de vantagem competitiva é o conhecimento. Segundo Nonaka e Takeuchi (1997),
vantagem competitiva é entendida como a inovação continua de produtos, processos, e
serviços através da criação do conhecimento organizacional e de sua gestão.
Através da aprendizagem contínua, o caminho para a inovação tecnológica
torna-se bastante facilitado. Hartman et al. (2004) citam a necessidade da aprendizagem
contínua das organizações na busca de vantagens competitivas no atual mundo
empresarial dinâmico. Vive-se hoje a era do conhecimento, das organizações que
aprendem, onde se tornou fundamental para as empresas a disseminação deste
conhecimento entre seus integrantes, essa troca de informações é extremamente
importante para a criação de conhecimento nas organizações diante deste ambiente de
extrema mudança.
Diante do apresentado, este trabalho tem por objetivo apresentar o conceito de
criação e gestão do conhecimento através dos estudos e pontos apresentados por
Nonaka e Takeuchi (1997), definindo que a criação do conhecimento é a base para as
empresas obterem a inovação contínua de seus produtos, serviços e processos,
resultando assim na vantagem competitiva renovada de tempos em tempos.
Para tanto, em primeiro momento serão apresentados no referencial teórico,
conceitos e teorias relevantes a cerca dos três temas fundamentais deste estudo:
vantagem competitiva, criação do conhecimento e gestão do conhecimento.
Posteriormente, apresentam-se os procedimentos metodológicos utilizados para
aplicação da pesquisa, seguidos da análise dos resultados colhidos. E por fim, as
considerações finais e recomendações para próximos estudos.

1.1 Problema de pesquisa

A questão de pesquisa que orienta este estudo diz respeito a:

Como a gestão do conhecimento contribui para o estímulo de uma cultura

favorável à renovação contínua da vantagem competitiva de uma organização?

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1.2 Objetivos – Geral e Específicos

Visando-se o atendimento ao problema de pesquisa, tem-se os seguintes

objetivos – geral e específicos:

Objetivo geral:

Compreender como a gestão do conhecimento contribui para o estímulo de

uma cultura favorável à renovação contínua da vantagem competitiva de uma
organização.

Objetivos específicos:

 Identificar o que é uma vantagem competitiva para a organização.

 Identificar por quanto tempo uma vantagem competitiva se mantém
valiosa para a organização.
 Entender como a organização promove uma cultura de renovação
contínua da sua competitividade.
 Analisar como se dá o processo de gestão de conhecimento em uma
organização voltada à renovação de sua vantagem competitiva.
 Analisar como a vantagem competitiva surge a partir de uma cultura de
renovação contínua promovida pela gestão do conhecimento na
organização.

1.3 Justificativa

O escopo desta pesquisa é o entendimento a respeito da maneira mais efetiva de

se utilizar a gestão do conhecimento, para que se possa compreender como a partir de
uma cultura favorável à renovação, as empresas constroem vantagem competitiva.
Com base no conceito de que a gestão do conhecimento, quando aplicada de
forma adequada, garante inúmeros benefícios para a organização, ocorrendo o
contrário, quando a gestão do conhecimento é mal aplicada, trazendo inúmeros
prejuízos para a organização, no decorrer do tempo.

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 Tal compreensão torna-se bastante relevante à área de Administração, uma vez
que os gestores brasileiros ainda possuem pouco conhecimento a respeito do processo
de gestão do conhecimento, seus benefícios e sua implantação.
Dessa forma, este estudo pretende contribuir para a expansão desse
conhecimento, de forma científica e prática, mediante o estudo sobre a gestão do
conhecimento, voltada à renovação contínua de vantagem competitiva.
Tais tipos de conhecimento poderão ajudar a compreender e entender melhor
como as organizações utilizam essa ferramenta para tomar decisões mais assertivas e
sempre estarem à frente de seus concorrentes.

5
2 Referencial teórico

2.1 Competitividade

O cenário competitivo em que as organizações estão inseridas é um ambiente

de constante mudança. Em cada período de tempo novos atores aparecem, novas formas
de realizar determinadas tarefas surgem e novos procedimentos tem que ser levados em
conta para que as empresas não fiquem defasadas no tempo. Um caso clássico de uma
empresa não acompanhou as diversas mudanças no ambiente é a Kodak, importante
empresa no ramo das maquinas fotográficas, que ignorou diversas mudanças que
aconteceram no ambiente competitivo e hoje em dia cada vez perde mais espaço no
mercado em que ela atua (BATEMAN; SNELL, 2009).
Para Bateman e Snell (2009), o cenário competitivo dos negócios foi
influenciado por diversos elementos, dentre eles, destacamos: a Internet, a
globalização, o conhecimento advindo das novas idéias que surgem a cada instante e a
colaboração entre as organizações existentes. Graças ao desenvolvimento da internet,
as tecnologias da informação surgiram fazendo com que a velocidade das informações
ficasse mais rápidas, operações e procedimentos passaram a ser realizados de uma
forma mais otimizada e contratos de compra e vendas são fechados do dia pra noite.
Hoje em dia muitas empresas são globais, com escritórios e linhas de produção
espalhados por diversos países do mundo e cada vez mais as empresas estão atrás do
que chamamos de economia de escala, na qual elas procuram sempre o melhor lugar
para produzir em maior quantidade e assim diminuir os seus custos fixos, fazendo com
que o produto chegue ao mercado com um preço melhor e bem mais competitivo
fazendo frente aos seus concorrentes e esse tipo de economia só foi possível através do
fenômeno da globalização, que permitiu as organizações expandirem as suas fronteiras
ao redor do mundo (PORTER, 2003).
De acordo com Besant (2008), as organizações possuem dois tipos de ambiente:
interno e o ambiente externo. O seu ambiente externo é dividido em ambiente
competitivo e macroambiente. A principal diferença entre o macroambiente e o
ambiente competitivo é que sobre este último, que é composto por fornecedores,
clientes e concorrentes, a organização consegue atuar contra eles, já no macroambiente

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ela pouco tem poder, já que pode sofrer algum prejuízo com uma nova lei do governo
ou com uma economia fraca do país em que ela está inserida e nada poderá fazer.
A teoria de Porter (1986), conhecida como ‘’ As cinco forças’’ é uma excelente
fonte de estudo ao que diz respeito à competitividade das empresas, os cinco elementos
citados como forças são constituídas por: fornecedores, concorrentes, produtos
substitutos, compradores e novos entrantes. Quando bem compreendida pelas
organizações, elas passam a obter certas vantagens em seu ambiente competitivo, o
objetivo dela é sempre possuir o maior número de fornecedores para diminuir o poder
de barganha deles, ter conhecimento de quem realmente são os seus concorrentes e
quais as ações eles praticam, estar sempre atenta aos novos entrantes e aos produtos
substitutos e por fim sempre satisfazer as necessidades de seus clientes.
Após analisar sobre o macro e microambiente e as 5 forças de porter, Kotler
(2000) defende a importância da análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities,
and Threats) para poder traçar a estratégia a ser seguida, entendendo quais são os
pontos fortes e fracos, oportunidade e ameaças e trabalhar em cima disso.
Ao se falar das estratégias adotadas pelas organizações, podemos citar três que
são consideradas genéricas, adotando qualquer uma delas e obtendo sucesso, estaremos
nos protegendo da concorrência e nos mantendo competitivos no mercado (PORTER,
1986):
1. Liderança no custo total: A organização decide focar sua estratégia no
custo final do seu produto/serviço para ganhar uma fatia de mercado, tento em
mente ganhar um grande share. O problema ao adotar essa estratégia são as
constantes mudanças tecnológicas, o foco que fica restrito somente no custo
dos produtos e consequentemente o esquecimento da adequação e inflação dos
custos do produto;
2. Diferenciação: A organização decide investir na diferenciação de seu
produto/serviço, perdendo a vantagem do baixo custo e muitas vezes perdendo
a chance de conquistar um grande share no mercado, mas podendo ter uma
lucratividade maior e cliente fidelizados. Os problemas encontrados são a
imitação dos produtos, os concorrentes que focam no custo e acabam tendo um
preço menor que o seu, fazendo com que os consumidores paguem mais barato
em troca da diferenciação.
3. Enfoque: A organização decide abrir mão da grande massa e foca
somente em um determinado grupo de comprador, atendendo seu alvo com

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 maior assertividade. Mesmo não atingindo o baixo custo ou a diferenciação do
ponto de vista do mercado, pode ser percebido pelos seus clientes tanto um
como ambos. O maior risco nessa estratégia são os concorrentes que focados
em custos acabam ampliando a sua vantagem, oferecendo este tipo de
vantagem ao grupo de compradores em que a sua organização está focada em
atender.

2.1.1 Vantagem Competitiva

Para Bateman e Snell (2009), a chave para entender o sucesso de uma empresa
é a vantagem competitiva que ela possui e até que ponto tal vantagem é sustentável ou
renovável. Para que as organizações possam sobreviver e prosperar no ambiente
competitivo é preciso que elas tenham uma vantagem competitiva sobre a concorrência,
pois é essa vantagem que irá permiti-la lucrar em relação a eles. Uma vantagem
competitiva é adquirida pelas organizações que agregam valor aos os seus clientes nos
seus determinados produtos ou serviços ofertados melhor do que aqueles que são
oferecidos por seus concorrentes. As vantagens competitivas não costumam durar
bastante, por isso a renovação e a sustentabilidade delas são um tema bastante discutido
nos dias atuais.
Para a obtenção da vantagem competitiva é fundamental que a organização
foque em diversos aspectos, dentre os principais, podemos citar: a qualidade,
velocidade, competitividade em custos e a inovação (BATEMAN; SNELL, 2009).
Porter (2003) também afirma que além do componente físico, podemos criar
vantagem competitiva através do componente de processamento de dados
(informação), utilizando se dela para que possamos explorara o escopo do negócio.
A qualidade é algo bastante requerido pelos consumidores, os mesmos estão
sempre atrás dos melhores produtos ou serviços, aqueles produtos em que tenham um
alto potencial de atração, ausência de defeitos e confiabilidade a longo prazo. Hoje em
dia os clientes exigem alta qualidade e valor agregado e não se contentam com menos
e cabe às organizações investir no aumento da qualidade de seus produtos/serviços
ofertados para satisfazer todas as exigências de seus clientes (BATEMAN; SNELL,
2009).
De acordo com Bateman e Snell (2009, p. 14):

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 A qualidade pode ser medida em termos de desempenho, diversos fatores de
serviço, confiabilidade, conformidade com os padrões, durabilidade e
estética. Somente indo além de conceitos genéricos como qualidade e
identificando seus elementos mais específicos é possível identificar
problemas, necessidade a serem supridas, estabelecer padrões de
desempenho mais precisos e fornecer valor em nível mundial.

Para Bateman e Snell (2009), a velocidade é cada vez mais importante, e quase
sempre acaba separando as empresas vencedoras das perdedoras no mundo
competitivo. Questões como saber quanto tempo se leva para desenvolver um produto
e colocar num novo mercado, como quão rapidamente se pode responder as solicitações
dos consumidores acabam aparecendo com frequência nas organizações. Está sempre
em melhor situação aquela empresa que consegue ser mais rápida que seus
concorrentes. A velocidade não é tudo, os clientes levam sempre em conta fatores como
a confiabilidade, segurança, qualidade, custos, porém quando não há diferença entre
esses aspectos é mais provável que as empresas mais rápidas vençam.
Competitividade em custos significa manter seus custos baixos o suficiente para
obter lucros e estabelecer o preço de seus produtos/serviços ofertados de maneira a
deixa-los atrativos aos consumidores. Uma maneira de atingir essa vantagem
competitiva e através do Just In Time (JIT), que ao invés de “empurrar” a produção ao
mercado, trabalha com o sistema de “puxar” a produção de acordo com a demanda,
diminuindo o custo com os estoques e por ter uma cadeia tão enxuta qualquer falha
trava a produção, dessa maneira faz com que tenhamos um maior controle e visibilidade
dos erros no processo produtivo, exigindo a melhoria continua (CORRÊA; CORRÊA,
2006).

2.1.2 Inovação

De acordo com Hamel (2003), inovação é a capacidade de pensar em algo

drasticamente diferente ou incrementar algo já existente para a geração de novas fontes
de riqueza.
A inovação parte do pressuposto que a única maneira de fugir da imensa
concorrência, é criando algo totalmente diferente do tradicional, fazendo que os
concorrentes fiquem apavorados e corram o risco de aderir à inovação e prosseguir com
os riscos e incertezas do novo modelo, ou simplesmente continuar da mesma maneira
que está e comprometer seu futuro (HAMEL, 2003).

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 Já para Drucker (2003) inovação tem a capacidade de mudar o rendimento dos
recursos, ela é responsável por agregar valor nos diversos processos realizados por uma
determinada organização e nos produtos e serviços que são ofertados por ela. A
inovação é capaz de mudar o valor percebido e a satisfação obtida por partes dos
consumidores.
A inovação é constantemente buscada pelas empresas hoje em dias, de uns
tempos pra cá ela se tornou uma excelente fonte facilitadora e auxiliadora para a
obtenção e sustentação de vantagens competitivas e consequentemente o aumento da
competitividade das organizações. Fatores como novidades em produtos ou serviços
ofertados ou em processos e métodos utilizados acabam servindo como mecanismos de
inovação nas organizações (DRUCKER, 2003).
A inovação tecnológica é importante, pois além de fazer com que surjam novas
idéias, novos produtos e novos métodos, ela acaba servindo de apoio para as empresas
que necessitam de uma liderança de baixo custo frente aos seus concorrentes. As
inovações podem ser utilizadas para se obter uma vantagem de custo como percussora
de projetos de custo mais baixo e para criação de maneiras mais rentáveis de realizar as
operações necessárias de produção (BATEMAN; SNELL, 2009).
Para Bateman e Snell (2009), a inovação tecnológica é caracterizada por sua
tamanha complexidade e ritmo de mudança. Antigamente, novos produtos levavam
anos para serem planejados, desenvolvidos e comercializados. O ciclo de vida dos
produtos era muito maior do que os de hoje, porém os consumidores atuais demandam
novos produtos com muito mais frequência, fazendo com que as organizações que
inovam saiam na frente de seus concorrentes. O ciclo de vida dos produtos diminui
drasticamente, fazendo com que os produtos sejam rapidamente substituídos por outros
produtos mais sofisticados que chegam ao mercado.
Administrar a tecnologia de hoje exige que os gestores entendam como elas
surgem, se desenvolvem e afetam as pessoas. O entendimento desses fatores citados
acima mais a percepção por parte das organizações do ciclo de vida de seus produtos
com o objetivo de sempre antecipa-lo lançando novos produtos no mercado é essencial
para que elas construam e sustentem uma vantagem competitiva de inovação frente aos
seus concorrentes (BATEMAN; SNELL, 2009).
De acordo com Tidd, Bessant e Pavitt (2008), a inovação é de suma importância
nos dias atuais, que possui o poder de construir uma nova organização, as chamadas
organizações inovadoras. Esses tipos de organização valorizam as pessoas e os

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conhecimentos que elas possuem como os principais ativos da organização, e é em cima
deste conhecimento que a organização irá trabalhar incentivando o trabalho em equipe
através da combinação de diferentes perspectivas e experiências, que combinadas farao
com que a organização se transforme em inovadora.
Bateman e Snell (2009) propõem que, uma nova tecnologia pode modificar
completamente as regras de um setor industrial. As empresas lideres que não
conseguem responder as novas tecnologias implementadas podem tropeças, permitindo
que novas empresas aproveitem essas tecnologias para se tornarem líderes de mercado,
casos como o crescimento da Microsoft e da Intel que souberam aproveitar as
oportunidades fornecidas pela IBM e hoje são duas das empresas lideres deste segmento
são exemplos de que as empresas devem sempre estar atentas às mudanças
tecnológicas.
Uma organização inovadora é conhecida por ser um sistema integrado de
componentes que trabalham juntos para criar um ambiente em que a inovação prospere.
A visão compartilhada, a liderança e o desejo de inovar são requisitos básicos para que
as organizações inovadoras prosperem no ambiente (TIDD; BESSANT; PAVITT,
2008).
Hoje em dia ser o primeiro a lançar uma nova tecnologia no mercado pode trazer
uma vantagem competitiva significativa, ou seja, se essa inovação tecnológica vier a
aumentar a eficiência de uma organização frente aos seus concorrentes, ela alcançará
uma vantagem de custo. Consequentemente, com essa vantagem de custo ela poderá
aumentar os lucros, pois com o poder de ter os preços mais baixos ela acabará atraindo
mais clientes. De outro modo, se a estratégia da organização for diferente, ela por ser a
única que possui essa inovação tecnologica e não possuir nenhum concorrente pode
fixar preços altos e fazer com que os consumidores que não possuem nenhum produto
similar ou substitutivo no mercado comprem e assim ela supera os custos de
desenvolvimento do produto que ela teve (BATEMAN; SNELL, 2009).
De acordo com Hamel (2003), a vantagem obtida pelas organizações por ser
líderes através desta inovação tecnológica pode vir a ser transformada em uma
vantagem sustentável e essa sustentabilidade depende da habilidade de seus
concorrentes de conseguir vencer o seu novo produto, porém se a concorrência não for
forte o bastante para vencer, a sua vantagem vai se renovando cada vez mais. A
reputação de ser uma organização inovadora pode criar uma vantagem continua e ainda
influenciar na melhoria de outros produtos e outros processos daquela organização.

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 Para Drucker (2003), a inovação é sempre baseada no conhecimento, na ciência
e na tecnologia, podendo ser uma inovação incremental, na qual pode ocorrer uma
melhoria e introdução de novos componentes em um determinado produto ou serviço
ofertado como pode ser uma inovação radical, na qual há o surgimento de novas idéias,
como surgiram ao longo do tempo diferentes formas de energia e tecnologias da
informação, tudo isso com o objetivo e intuito de atender as maiores necessidades dos
clientes e gerar uma maior satisfação por parte deles. Assim como uma melhoria nos
processos, introdução de novos produtos ou serviços pela primeira vez são inovações
que bem utilizadas e aceitas pelos consumidores podem vir a aumentar os ganhos da
organização.
O conhecimento conforme dito anteriormente é de suma importância e segundo
Nonaka e Takeuchi (2008), para as organizações inovarem e deve ser compartilhado
dentro da organização, constituindo assim uma base de dados que possa vir a ser
utilizado por qualquer membro envolvido nos processos que desenvolvem novas
tecnologias e produtos. A criação e compartilhamento do conhecimento possibilita que
as organizações gerem inovações continuas, fazendo com que as vantagens
competitivas se sustentem, tornando as organizações competitivas naquela determinada
atividade que ela realiza naquele determinado mercado em que está inserida.
A inovação é tão importante que muitas das empresas atuantes em diferentes
mercados possuem departamentos próprios que tem como objetivos identificar novas
oportunidades para a prática da inovação que possam vir a ser utilizadas em um
determinado mercado em que ela atue, ou em um determinado produto ou serviço em
que ela oferte. A busca é continua, e tanto empresas pequenas quanto multinacionais
através de seus departamentos de P&D utilizam e buscam essa pratica da inovação
(BATEMAN; SNELL, 2009).
A inovação é tão importante que até possibilita a criação de novos mercados. A
teoria das inovações disruptivas de Christensen (1998) trata a respeito disso, na qual o
mercado acaba sendo criado através de soluções e inovações tecnológicas simples. Os
novos entrantes acabam sobrepondo as empresas que são lideres de mercado através da
demanda de clientes que não necessitam de todas aquelas inovações difíceis de entender
que existem em diversos produtos e através de soluções simples e pontuais como
maquinas fotográficas digitais acabam satisfazendo a necessidade desses clientes que
não possuem tantas necessidades por produtos mais sofisticados e de difícil manuseio.

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 Para Bateman e Snell (2009), hoje em dia organizações visam cada vez mais se
tornarem inovadoras no mercado em que estão inseridas, porém desenvolver uma
organização para a inovação requer bastante analise do mercado em que elas estão
inseridas e do momento na qual elas estão passando. As organizações voltadas para a
inovação possuem uma cultura organizacional que encoraja a inovação. A cultura
dessas empresas deve aceitar o fracasso de modo o alimentar o pensamento criativo das
pessoas existentes na organização a fim de criar uma inovação.
De acordo com Tidd, Bessant e Pavitt (2008), a estrutura organizacional para
que uma organização inovadora tenha sucesso deve ser adequado a este tipo de
mercado, o desenvolvimento dos indivíduos chaves da organização deve ser sempre
ampliado atráves de programas de treinamento. A comunicação é vital para o bom
funcionamento, na qual os vários canais e meios de comunicação devem funcionar de
uma forma eficaz que não impeça que o fluxo da informação seja interrompido.
O fracasso é vital para o processo de inovação. Ele é a essência do aprendizado,
do crescimento e do sucesso. Empresas inovadoras possuem inúmeras pessoas tentando
novas ideias e a maioria delas falhará, porém é justamente através deste processo que
algumas grandes idéias surgem e fazem da empresa uma líder de inovação, casos como
o que aconteceu com a 3M ilustram bastante o que foi dito anteriormente (BATEMAN;
SNELL, 2009).
A cultura organizacional da empresa inovadora deve ser voltada para:
estabelecer metas para a inovação, ou seja, um percentual de suas vendas deve vir de
novos produtos; investimentos contínuos em pesquisa e desenvolvimento, com o
objetivo de cortar pela metade o tempo para lançar novos produtos; inspirar o
empreendedorismo, na qual os gestores devem ser encorajados a apoiar novas ideias;
facilitar as trocas de informação e acessos aos recursos técnicos; focalizar as melhorias
e inovações dos produtos aos consumidores, mostrar para eles quais são os benefícios
que o novo produto pode trazer a ele e por fim ser tolerável quanto ao fracasso de modo
a encorajar as pessoas a perseguir ideias inovadoras (BATEMAN; SNELL, 2009).
De acordo com Tidd, Bessant e Pavitt (2008), a cultura organizacional deve ser
de apoio e estímulo ao longo prazo, fazendo com que os indivíduos da organização
possam aprender com os seus erros e desenvolver cada vez mais a sua capacidade de
solução de problemas, que nesses tipos de organizações que necessitam muitas vezes
de soluções rápidas, é levado bastante em conta.

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 Para Bateman e Snell (2009), a burocracia é inimiga da inovação. A estrutura
ideal para que as inovações surjam deve ser flexível (orgânica), que não restrinja o
pensamento e a ação e muitas das vezes a burocracia acaba impedindo a criação e a
liberdade para o surgimento de novas ideias. Contudo, muitas organizações possuem a
dificuldade de diminuir com a burocracia fazendo com que elas estabelecem estruturas
especiais temporárias de projetos que são isolados do resto da organização e tem
permissão para operar sob diferentes regras com o objetivo de estimular as inovações.
Um exemplo que ilustra o citado acima foi quando a Apple resolveu
desenvolver o seu Macintosh, Steve Jobs formou um pequeno grupo de jovens
engenheiros e programadores e estabeleceu operações separadas do restante da fábrica.
Eles começaram um novo projeto do zero, tentando repensar completamente o
computador pessoal. A operação era caracterizada de certa forma que todos da
organização sabiam que ela não fazia parte da estrutura burocrática e que desafiavam
as regras e as normas. O resultado foi um novo produto muito bem sucedido (CORRÊA;
CORRÊA, 2003).
Para Tidd, Bessant e Pavitt (2008), o foco das organizações inovadoras deve ser
externo, na qual a compreensão do que o cliente necessita é primordial. Ou seja, as
organizações devem aprender com isso, definindo e alinhando os seus objetivos e
tarefas. Com estes objetivos compreendidos juntamente de uma liderança eficaz que
saiba conduzir e solucionar os conflitos no grupo, fazendo com que a comunicação
entre os grupos que são criados dentro da organização e a empresa toda seja feita de
uma forma correta as organizações inovadoras tem tudo para prosperarem no mercado
competitivo.
As organizações utilizam bastante as equipes multifuncionais e estruturas
horizontais que ajudam a criar um ambiente que encoraja a colaboração e a criatividade
e tem o objetivo de solucionar problemas e criar soluções inovadoras para as
organizações. E são essas equipes multifuncionais que são responsáveis pela
implementação de projetos de desenvolvimento na organização que são focados na
criação de um novo produto ou processo por meio de avanços tecnológicos. Ou seja, as
equipes devem frequentemente interagir entre si e com fornecedores e clientes a fim de
construir conhecimento e esforços que serão utilizados nesta tarefa ou em futuras
tarefas daquela organização. Os resultados obtidos através de projetos de
desenvolvimento podem ser transformados em fontes de vantagem competitiva
(BATEMAN; SNELL, 2009).

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 Por fim, de acordo com Bateman e Snell (2009), a cultura deve ser baseada na
utilização de incentivos para esses grupos que fazem parte de projetos que visam à
inovação organizacional. Salário e sistema de pagamento com base na habilidade das
pessoas faz com que elas se desenvolvam cada vez mais, fazendo com que o
conhecimento e habilidade delas aumentem em prol da organização gerando novas
ideias inovadoras.

2.2 Cultura Organizacional

Batemam e Snell (1998) acreditam que cultura organizacional é um sistema de

valores partilhados a respeito do que é importante e de crenças sobre como o mundo
funciona. E que a cultura de uma empresa fornece informações de como as pessoas se
comportam na organização.
Além dessas informações, Fleury (2007) afirma que a cultura organizacional,
tem a capacidade de ordenar, atribuir significações, funciona como um elemento de
comunicação e consenso na empresa, construindo assim a identidade organizacional.
Para Schein (2009), cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos
que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os
problemas de adaptação externa e integração interna, auxiliando assim a adaptação dos
novos membros, de modo a facilitar a percepção correta dos interesses e funcionamento
da organização.
Daft (1999) afirma que a cultura de uma organização geralmente começa com
um fundador ou um líder pioneiro que articula e implanta idéias e valores particulares
como visão, uma filosofia ou uma estratégia comercial. Da mesma forma que Fleury,
Daft também acredita em duas funções decisivas da cultura organizacional: a integração
interna e a adaptação externa.
Segundo Schein (2009), a cultura de uma organização pode ser aprendida em
vários níveis, como:
 Nível dos artefatos: Estruturas e processos organizacionais visíveis
(difícil de decifrar); o ambiente construído da organização, arquitetura, layout,
a maneira de as pessoas se vestirem, padrões de comportamento visíveis,
documentos públicos: cartas, mapas.
 Nível de crenças e valores expostos que governam o comportamento das
pessoas. Como esses são difíceis de observar diretamente para identificá-los, é

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 preciso entrevistar os membros-chave de uma organização ou realizar a análise
de conteúdo de documentos formais da organização.
 Nível de suposições básicas ou pressupostos inconscientes: são aqueles
pressupostos que determinam como os membros de um grupo percebem,
pensam e sentem. Na medida em que certos valores compartilhados pelo grupo
conduzem a determinados comportamentos e esses comportamentos se
mostram adequados para solucionar problemas, o valor é gradualmente
transformado em um pressuposto inconsciente.

Ainda segundo Schein (2009), para entender a cultura de um grupo, deve-se

tentar obter suas suposições básicas compartilhadas e entender o processo de
aprendizagem pelo qual as suposições básicas ocorrem. Com isso a mudança da cultura,
no sentido de mudar o nível mais baixo, é difícil, consume muito tempo e provoca
ansiedade, portanto o principal ponto dos líderes é como influenciar os níveis mais
profundos da cultura, como avaliar a funcionalidade de suposições feitas nesses níveis
e como lidar com a ansiedade que é manifestada quando esses níveis são desafiados.
Para Fleury (2007), existem seis meios de se entender a cultura organizacional
de uma determinada empresa:
1. O histórico das organizações: recuperar o momento de criação de uma
organização e sua inserção no contexto político e econômico da época
propicia o pano de fundo necessário para compreensão a natureza da
organização, suas metas, objetivos.
2. O processo de socialização de novos membros: é através das estratégias
de integração do indivíduo à organização que os valores e comportamentos
vão sendo transmitidos e incorporados pelos novos membros.
3. As políticas de recursos humanos: desempenham um papel relevante no
processo de construção de identidade da organização.
4. O processo de comunicação: o mapeamento do sistema de comunicação,
sistema este pensado tanto como meios, instrumentos, veículos, como a
relação entre quem se comunica é fundamental para apreensão deste
universo simbólico.
5. A organização do processo de trabalho: a análise da organização do
processo de trabalho, em seu componente tecnológico e em seu componente

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 social, como forma de gestão da força de trabalho possibilita a identificação
das categorias presentes na relação de trabalho.
6. As técnicas de investigação: através de estudos qualitativos,
levantamento de dados como um processo de bricolagem.

Dessa forma para se gerenciar a cultura de uma organização, segundo Fleury

(2007), é necessário desdobrarmos o termo gerenciar em seus níveis como: planejar,
organizar, controlar e avaliar.
Fleury (2007) menciona que quando há a necessidade de alterações nos padrões
cultural da organização é necessário investir em desenvolver os ritos, os rituais ou as
práticas organizacionais, tendo como exemplo, a utilização de seminários para
integração ou programas de treinamentos, mantendo sempre os valores básicos da
organização. A necessidade de mudar uma cultura organizacional é influenciada pelo
ambiente externo (momentos de crise, da retração ou expansão da organização, ação de
movimentos sociais, ação do Estado, mudanças tecnológicas, concorrências, etc) e ao
contexto interno (surgimento de novas lideranças, reorganizações do processo de
trabalho, introdução de novas políticas organizacionais, etc).

2.2.1 Cultura de Inovação Contínua

A partir dos processos de inovação, já apresentados anteriormente, percebe-se

que através das análises de seus resultados, a inovação pode ser contínua, segundo Tidd,
Bessant e Pavitt (2008), um resultado inevitável do lançamento de uma inovação é a
criação de um novo estímulo para o reinício do ciclo, pois a partir dos resultados se tem
informações valiosas sobre o que modificar da próxima vez.
Para Nonaka e Takeuchi (1997), sendo a única certeza que se tem do mercado
são as incertezas do mesmo, acreditam que o processo de inovação das organizações é
impulsionado devido o medo de perder e a esperança de tomar a frente no mercado.
Levando assim uma inovação a outra, proporcionando aperfeiçoamentos e melhorias
contínuas.
Ainda segundo Nonaka e Takeuchi (1997), o processo de inovação continua
deve ser feito através da criação de conhecimento, onde a organização deve
procurar informações de seus stakeholders externos, em busca de qualquer nova
ideia e informações que possam obter. Esse conhecimento externo acumulado é

17
compartilhado de forma ampla dentro da empresa, armazenado como parte da
base de conhecimentos da organização e utilizados pelos envolvidos no
desenvolvimento de novas tecnologias e produtos. Tendo assim um processo de
conversão com informações de fora para dentro, e para fora novamente, sobre a
forma de novos produtos, serviços ou sistemas. Entendendo dessa forma que o
processo de inovação continua leva a vantagens competitivas.

2.3 Gestão do Conhecimento

Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento é um conjunto de

informações decorrentes de valores, experiências, crenças e intuições relativas à relação
de causa e efeito que conseguimos estabelecer entre ações e suas consequências. A
criação do novo conhecimento não se refere simplesmente ao “processamento” da
informação objetiva. Ao contrário, depende da exploração dos insights tácitos e, com
frequência, altamente subjetivos das instituições e dos palpites dos empregados
individuais e de torná-los disponíveis para teste e uso pela empresa como um todo. A
chave para esse o compromisso pessoal, a sensação de identidade dos empregados com
o empreendimento e com sua missão.
O conhecimento não pode ser confundido com informação, o conhecimento se
diferencia da informação por que está associado a uma intenção, por exemplo, ao
transferir-se um conhecimento para o computador ele passa a se tornar uma informação
que poderá ser consultada por inúmeras pessoas e dependendo do motivo ou forma que
a pessoa que consultou a informação a absorva ela pode se tornar conhecimento.
Segundo Tuomi (1999), normalmente tratam-se esses conceitos em um sentido
hierárquico, em que os dados são simples fatos que se tornam informação, se forem
combinados em uma estrutura compreensível; ao passo que a informação torna-se
conhecimento, se for colocada em um contexto, podendo ser usada para fazer previsões.
Uma informação é convertida em conhecimento quando um indivíduo consegue ligá-la
a outras informações, avaliando-a e entendendo seu significado no interior de um
contexto específico. De acordo com esse sentido, os dados são pré-requisitos para a
informação, e esta é pré-requisito para o conhecimento. Tuomi (1999) menciona que
uma hierarquia reversa a esta também faz sentido; nesse caso, a informação emerge
somente após existir o conhecimento que permita compreender a sua estrutura, e os

18
dados são percebidos somente após a informação que permite verificar a existência dos
fatos.
De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), as diversas definições dadas para o
conhecimento normalmente consideram essas diferenciações hierárquicas e, em sua
maioria, convergem para a ideia de que conhecimento é formado por informação, que
pode ser expressa, verbalizada, e é relativamente estável, em relacionamento com uma
característica mais subjetiva e não palpável, que está na mente das pessoas e é
relativamente instável ou dinâmica, e que envolve experiência, contexto, interpretação
e reflexão.

2.3.1 Gestão do conhecimento com base no processo de criação de

conhecimento

Processos de gestão do conhecimento não se tratam apenas de gerir arquivos de

conhecimento, mas também da gestão dos processos que atuam sobre esses ativos. Estes
processos incluem: desenvolver, preservar, utilizar e compartilhar conhecimento. Por
isso, gestão do conhecimento envolve identificação e analise dos ativos de
conhecimento disponíveis, e desejáveis, além dos processos com eles relacionados.
Também envolve o planejamento e o controle das ações para desenvolvê-los (os ativos
e os processos), com o intuito de atingir os objetivos da organização. Barroso (1999)
destaca dois aspectos básicos:
1. Tratar o componente de conhecimento das atividades de negócio
explicitamente como um fator de negócios refletido na estratégia, política e
pratica em todos os níveis da empresa.
2. Estabelecer uma ligação direta entre bases intelectuais da empresa –
explicitas (codificadas) e tácitas (Know how pessoal) – e os resultados
alcançados.
Na prática, o processo de gestão do conhecimento inclui: identificar e mapear
os ativos intelectuais ligados à empresa; gerar novos conhecimentos para oferecer
vantagens na competição do mercado; tornar acessíveis grandes quantidades de
informação corporativa, compartilhando as melhores praticas e a tecnologia que torna
possível tudo isso (BARROSO, 1999).
As diversas definições dadas para o processo de conhecimento normalmente
consideram essas diferenciações hierárquicas e, em sua maioria, convergem para idéia

19
de que o processo de conhecimento é formado por informações, que pode ser expressa,
verbalizada, e é relativamente estável ou estática, em completo relacionamento com
uma característica mais subjetiva e não palpável, que esta na mente das pessoas e é
relativamente instável ou dinâmica, e que envolve experiência, contexto, interpretação
e reflexão (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Dentre vários autores que abordam o tema Gestão do Conhecimento, utilizamos
neste estudo o processo de criação do conhecimento oferecido por Nonaka e Takeuchi
(1997), considerado aqui como um processo de gestão do conhecimento e não apenas
de criação, pois contempla as fases básicas principais da Gestão do Conhecimento que
são: identificação, geração, desenvolvimento e armazenamento, presentes nos estudos
de alguns dos principais autores do assunto como vemos no Quadro 1.

Quadro 1 – Etapas da Gestão do Conhecimento

Etapas
Autor 1° 2° 3° 4° 5° 6° 7° 8°
Criação ou
Argote Retenção Transferência
Aquisição
Combinação dos
Van der Spek Assegurar
Desenvolvimento Distribuição conhecimentos
and Spijkervet (manter)
disponíveis
Geração
a) Criação Codificação
b) Aquisição a) Captura
Ruggles Transferência
c) Sintese b)
d) Fusão Representação
e) Adaptação
O' Dell's Identificação Coleta Adaptação Organização Aplicação Difusão Criação
Beckman Identificação Captura Seleção Armazenamento Difusão Aplicação Criação Venda

Aplicação e
Criação ou Compilação e
Wing Disseminação Realização de
Aquisição Organização
Valor
Transferência e
Marquardt's Aquisição Criação Armazenamento
Utilização

Fonte: Adaptado com base em Beckman, 1999; Lloria, 2008

Para Nonaka e Takeuchi (1997), o que diferencia a empresa criadora do

conhecimento é que ela gerencia sistematicamente o processo de criação do
conhecimento organizacional. E a experiência das empresas japonesas sugere que o
processo mais adequado à criação do conhecimento organizacional é radicalmente
diferente dos modelos gerenciais tradicionais com as quais a maioria dos executivos
está familiarizada, ou seja, os modelos top-down e bottom-up

20
 O modelo top-down concebe a criação do conhecimento dentro dos limites da
perspectiva de processamento de informações. Informações simples e selecionadas
sobem a pirâmide chegando aos executivos, que usam essas informações para criar
planos e ordens, que descem hierarquicamente. As informações são processadas usando
a divisão do trabalho, com a alta gerencia criando os conceitos básicos para que os
níveis inferiores possam implementá-los (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
A organização bottom-up tem um formato plano e horizontal. Com a eliminação
da hierarquia e da divisão do trabalho, a organização pode ter apenas três ou quatro
níveis gerenciais entre o topo e a linha de frente. Os altos gerentes dão poucas ordens e
instruções e servem como patrocinadores de funcionários empreendedores da linha de
frente. O conhecimento é criado por esses funcionários que trabalham como agentes
independentes e isolados, preferindo agir por conta própria. Há pouco dialogo direto
com outros membros da organização, vertical e horizontalmente. A autonomia, e não a
interação, é o principio operacional chave. Determinados indivíduos, e não um grupo
de indivíduos que interagem mutuamente, criando conhecimento (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997).
As empresas japonesas estudadas por Nonaka e Takeuchi (1997) sugerem uma
terceira alternativa para gerenciar a criação do conhecimento. Não se trata de gerencia
top-down nem bottom-up, mas middle-up-down. Por mais estranho que possa parecer,
o termo transmite da melhor forma o processo interativo pelo qual o conhecimento é
criado.
Colocado em termos simples, o conhecimento é gerado pelos gerentes de nível
médio, que são frequentemente lideres de uma equipe ou de uma força-tarefa, através
de um processo em espiral de conversão que envolve tanto a alta gerencia quanto os
funcionários de linha de frente. O processo coloca a media gerencia bem no centro da
gestão do conhecimento, posicionando-a na interseção dos fluxos vertical e horizontal
de informações dentro da empresa (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Na organização em Hipertexto, cada texto é armazenado separadamente em um
arquivo diferente. Quando o texto é necessário o operador digita um comando que exibe
todos os textos relacionados simultaneamente na tela do computador de uma forma
lógica e conectada. Um hipertexto fornece ao operador acesso a vários níveis de
informação. Esse recurso permite que qualquer pessoa que esteja olhando para tela de
um computador além de ler o texto, “entre” nele para ter acesso a mais níveis da
informação ou fontes (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).

21
 A função básica do profissional criador do conhecimento é a incorporação do
conhecimento. Eles acumulam, geram e atualizam tanto o conhecimento tácito quanto
o explicito, agindo quase como “arquivos vivos” no dia-a-dia. Como a maioria trabalha
na linha de frente da organização, o que significa que estão em contato direto com o
mundo exterior, podem obter acesso às informações mais atualizadas sobre
desenvolvimento no mercado, tecnologia ou concorrência. A qualidade do
conhecimento que eles acumulam e geram é determinada pela qualidade de suas
experiências diretas na linha de frente do negocio no dia-a-dia (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997).
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), o processo de criação do conhecimento c
mais eficaz segue as seguintes diretrizes: (1) criar uma visão do conhecimento, (2)
desenvolver uma equipe do conhecimento, (3) construir um campo de interação de alta
densidade na linha de frente, (4) pegar carona no processo de desenvolvimento de novos
produtos, (5) adotar o modelo gerencial middle-up-down, (6) adotar a organização em
hipertexto, (7) Construir uma rede de conhecimentos com o mundo exterior.
Para se qualificar como uma empresa criadora do conhecimento, a empresa
precisa ter capacidade organizacional de adquirir, acumular, explorar e criar de forma
continua e dinâmica novos conhecimentos. E recategotizá-los e recontextualiza-los
estrategicamente, para que sejam usados por outros membros da organização ou pelas
gerações futuras (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), exitem duas dimensões para a
criação do conhecimento, são elas pela dimensão ontológica, onde o conhecimento e
criado somente por indivíduos e as organizações auxiliam e influenciam a criação do
conhecimento. Existe também a dimensão epistemológica que distingue entre o
conhecimento tácito (conhecimento pessoal difícil de ser passado) e conhecimento
explicito (conhecimento formalizado e transmissível através de forma verbal ou
escrita).
Para Nonaka e Takeuchi (1997), existem quatro maneiras para a interação entre
o conhecimento tácito e explicito, sao elas: (1) Socialização; (2) Externalização; (3)
Combinação e (4) Internalização.
1. Socialização: e a transformação do conhecimento tácito em
conhecimento tácito, podendo ser adquirido pela simples observação, imitação
e pratica da atividade em questão.

22
 2. Externalização: trata se da transformação do conhecimento tácito em
conhecimento explicito, ou seja, e o momento em que se realiza a articulação
do conhecimento tácito de uma maneira que possa ser compreendida através de
ensinamentos, podendo eles serem escritos ou de forma verbal.
3. Combinação: e a transformação do conhecimento explicito em
conhecimento explicito através da troca de informações entre indivíduos,
sistematizando o conhecimento. Uma parte muito importante, pois a partir dessa
combinação, podem ser criados novos conhecimentos.
4. Internalização: transformação do conhecimento explicito em
conhecimento tácito, e o momento em que se adquiri no know how da atividade
ou o “aprender fazendo”.
Pode ser observado que as quatro maneiras de disseminação do conhecimento
é um ciclo virtuoso que é chamado de “espiral do conhecimento” (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997).
Para criação de conhecimento empresarial, Nonaka e Takeuchi (1997) afirmam
a necessidade de que haja condições capacitadoras para que isso ocorra. São elas: (1)
intenção, (2) autonomia, (3) flutuação e caos criativo, (4) redundância e (5) variedade
de requisitos.
1. Intenção: é muito importante que a organização tenha suas metas e objetivos
explícitos, onde todos devem estar caminhando para a mesma direção
(organização e funcionários), caso ambos tenham metas e objetivos
diferentes, Nonaka e Takeuchi (1997) a que essa organização não está
facilitando a criação do conhecimento.
2. Autonomia: a organização deve conceder a autonomia aos seus
funcionários, aumentando assim a chance de ser criadas oportunidades
inesperadas. Ela estimula também os funcionários a se motivarem a criar
novos conhecimentos, e a partir desse ponto, socializam esse novo
conhecimento dentro da equipe e transformando-o em conhecimento
organizacional.
3. Flutuação e caos criativo: a organização deve absorver a dinamicidade do
ambiente externo e trabalhar internamente de acordo com essa
movimentação do mercado. Parte também do pressuposto que para criar
novas ideias, deve existir um caos controlado, retirando as pessoas de sua

23
 zona de conforto, pois somente desafiando elas é que se consegue retirar o
máximo de proveito.
4. Redundância: através do compartilhamento de conceitos redundantes entre
indivíduos ou grupos, geram o compartilhamento do conhecimento tácito.
Com essa redundância de informações é possível que se crie
recomendações, perspectivas e informações diferentes sobre o assunto,
auxiliando na criação de novos conceitos.
5. Variedade de requisitos: todos os funcionários devem ter acesso a todas as
informações de maneira fácil através de sistemas como a intranet. Dessa
maneira os funcionários possuem requisitos necessários a seu alcance para
enfrentar uma variedade de situações.
Para finalizar o processo de criação do conhecimento, Nonaka e Takeuchi
(1997) afirmam sobre as “Cinco Fases de Processo de Criação do Conhecimento
Organizacional”, que são: (1) compartilhamento do conhecimento tácito; (2) criação de
conceitos; (3) justificação dos conceitos; (4) construção de um arquétipo e (5) difusão
interativa do conhecimento.
Compartilhamento do conhecimento tácito: esse é um ponto importantíssimo na
criação do conhecimento organizacional que envolve a troca e compartilhamento de
conhecimento tácito entre indivíduos com perspectivas e motivações diferentes com
essa interação entre diferentes indivíduos supõe-se que haja a obtenção de uma
confiança mutua e sincronizem seus ritmos mentais e corporais (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997).
A fase de criação dos conceitos corresponde à externalização de um modelo
mental tácito construído através do diálogo e reflexão coletiva onde são utilizados as
de frases as quais se cristalizam em conceitos explícitos. Este momento é facilitado pela
utilização de múltiplos métodos de raciocínio tais como indução, dedução e,
especialmente, pela abdução, que utiliza a linguagem figurativa como metáforas e
analogias. É um processo em espiral, interativo e dialético que propicia a criatividade
do pensamento dentro da organização (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Um terceiro momento refere-se à justificação dos conceitos, quando a empresa
passa a filtrar informações, conceitos e conhecimento de maneira contínua de forma a
justificar a importância dos conceitos para a organização e para a sociedade. A
justificação pode ser qualitativa ou quantitativa e baseada na intenção e valores
organizacionais. Os autores observam que “para organizações de negócios, os critérios

24
normais de justificação incluem custo, margem de lucro e grau de contribuição de um
produto para o crescimento da empresa” Nonaka e Takeuchi (1997, p.99). Embora
argumentem a existência de critérios abstratos que pode incluir algumas premissas.
A quarta fase, diz respeito à construção, em cooperação por pessoas
representativas todas as áreas da organização, de um padrão que, como protótipo, ou
modelo, ou conceito possa mobilizar cooperação interpessoal e interdepartamental,
know-how, ferramentas e tecnologias da empresa para viabilizá-lo (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997).
A quinta fase seria a de difusão interativa do conhecimento que, ao se tornar
real (criado, justificado e transformado em modelo), pode precipitar um novo ciclo de
criação do conhecimento, ocasionando uma difusão do conhecimento dentro de toda a
organização e entre clientes, fornecedores, concorrentes e outras (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997).
Este processo, segundo Fleury (1996), é central para várias tradições de
pesquisas distintas entre si, ligando os processos desde aprendizagem organizacional a
administração da tecnologia e cognição empresarial. Esta integração sistêmica do
conhecimento com os demais recursos da organização é a principal contribuição da
abordagem baseada em recursos para o desenvolvimento de uma vantagem competitiva
sustentável

2.3.2 Gestão do conhecimento como um facilitador na geração de vantagem

competitiva

As organizações que estão presentes no mercado competitivo, de um modo geral

constroem-se através de conhecimento adquirido, armazenado e pelos seus processos
de gestão juntamente a uma cultura de aprendizado e inovação continuo. As
organizações perceberam que o seu chamado capital social é fundamental para que as
mesmas sobrevivam e se mantenham competitivas no mercado na qual estão atuando.
Dessa forma as empresas que querem se manter competitiva no mercado
preocupam-se com a questão da gestão do conhecimento, segundo diversos autores que
estudam sobre esse fenômeno, o conhecimento se distingue de informação. De acordo
com Nonarka e Takeuchi (1997), o conhecimento é formado pelo conjunto de
informações que são obtidas através de crenças, valores e experiências que foram
adquiridas através do tempo. Por exemplo, uma pessoa pode adquirir um determinado

25
conhecimento numa determinada área na qual ela trabalha, juntando diversas
informações e experiências que passou ou irá passar em determinados momentos,
adquirindo assim o suficiente para ter um conhecimento naquilo em que ela atua.
O grande objetivo das organizações é fazer com que os seus colaboradores
repassem e dividam o seu conhecimento juntamente com os seus colegas de equipe. O
objetivo da gestão do conhecimento é fazer com que o conhecimento seja armazenado
em um banco de dados, ou melhor, que as informações sejam armazenadas de modo
que todos os colaboradores possam ter acesso às mesmas e assim interpretar da melhor
forma para que um novo conhecimento surja de modo a ser utilizado no dia a dia e nas
tarefas em que o colaborador atua, fazendo com que a organização obtenha melhores
resultados. Um dos objetivos da gestão do conhecimento é fazer com que o
conhecimento gere valor tendo assim no final de seu ciclo algo que seja competitivo e
diferenciado dos demais.
Um modo de passar esse modo de pensar e agir é fortalecendo a cultura
organizacional da empresa onde essa tem a capacidade de ordenar, atribuir
significações, construir a identidade organizacional, agindo como elemento de
comunicação e consenso, segundo estudos de Fleury (2007).
Nonaka e Takeuchi (1997) acreditam e defendem que para as empresas criarem
conhecimento, é necessário que existam condições favoráveis para que isso ocorra. As
intenções e estratégias da empresa devem ser bem definidas, e suas metas e objetivos
devem ser explícitos para todos. A cultura organizacional presente na empresa deve
encorajar e conceder a autonomia aos colaboradores para que os mesmos consigam
contribuir com conhecimentos novos para a organização.
Com isso Schein (2009) explica, os gerentes de nível medio tem o papel de
influenciar os níveis mais baixos, avaliando o modo de reação de seus colaborados
diante da identidade organizacional, lidar com a ansiedade que é manifestada quando
esses níveis são desafiados, elaborar estratégias de integração dos indivíduos à
organização e verificar como os valores e comportamentos são transmitidos e
incorporados pelos novos membros.
Segundo Tidd, Bessant e Pavitt (2008), as organizações que possuem uma
estrutura e cultura organizacional voltada ao conhecimento e a gestão do mesmo devem
ter como princípios e valores o de encorajamento de atitudes e de tolerância ao erro, o
que possa possibilitar e fazer com que todos os colaboradores tenham novas ideias,
fazendo com que novos conhecimentos surjam. Valores como a colaboração e

26
envolvimento devem ser tidos como base dessa cultura, fazendo com que todas as
informações sejam partilhadas entre todos os membros da organização, de modo a que
todos desenvolvam os seus conhecimentos.
As organizações que conseguiram entender como gerenciar o conhecimento e
que adequaram a sua estrutura à pratica e desenvolvimento do mesmo, tem como o
simples objetivo de se tornar mais competitiva no mercado em que estão atuando. De
acordo com Bateman (2008), o cenário competitivo em que as mesmas atuam é bastante
cruel, fazendo com que diversas empresas deixem de existir. As empresas que
conseguem entender aquilo em que os seus clientes realmente necessitam, acabam
saindo na frente das demais e prosperando nesse cenário.
Para as organizações prosperarem no cenário competitivo em que estão
inseridas é necessário algo em que conhecemos como vantagem competitiva. De acordo
com Bateman e Snell (2009), é essencial que as organizações criem vantagens
competitivas antes que os seus concorrentes possam imitar as que ela possui hoje. Se
entendermos uma vantagem competitiva como um conhecimento que uma determinada
organização possui e que a outra não, fazendo com que ela se diferencie das demais, é
de suma importância que as organizações incentivem e valorizem o conhecimento, de
modo a obter certas vantagens frente aos seus concorrentes. A sustentação e a
reinvenção de vantagens competitivas passam pelo conhecimento da organização, e
sempre que novos conhecimentos surgem, novas vantagens também.
A inovação é um meio de se obter uma vantagem frente aos seus concorrentes.
Segundo Hamel (1993), inovação é gerar riquezas, seja através de uma incrementação
ou de inventar algo completamente diferente.
As empresas que inovam realmente saem na frente, porém aquelas que reinovam
a inovação criada por elas são as que realmente se destacam no cenário competitivo.
Tidd, Bessant e Pavitt (2008) postulam que é mais difícil para uma organização criar
um estimulo para reinventar um ciclo do que certamente criar um novo. Esse ciclo deve
ser continuo e cada vez que os consumidores perceberem que aquela organização possui
uma cultura de renovação, sempre apresentando no mercado novas formas e novos
produtos. Dessa forma, seguindo o pensamento de Nonaka e Takeuchi (1997), que
defendem a ideia da gestão e a criação do conhecimento como um princípio do processo
da inovação continua que leva a vantagem competitiva. Onde a organização deve
coletar informações e armazená-las, tornando em conhecimentos armazenados. A
organização deve coletar dados externas e internas, através de seus fornecedores,

27
clientes, colaboradores, entre outros, onde estas informações formam a base e auxiliam
a criação de novas ideias. Essas informações são compartilhadas por todos os membros
da organização, possibilitando a saída desses conhecimentos adquiridos em forma de
produtos, processos diferenciados e novos meios de se atender as necessidades dos seus
clientes tantos os internos quanto os externos e de seu trabalho.
Gerando assim, seguindo os conceitos de Tidd, Bessant e Pavitt (2008) e de
Nonaka e Takeuchi (1997), um processo de gestão do conhecimento que busca a
inovação contínua para base de sua vantagem competitiva, que podemos verificar
conforme Figura 1.

Figura 1. – Diagrama da Pesquisa

Stakeholders internos Stakeholders externos

Organização

Gestão do conhecimento

Verificação dos Busca por informações

processos

Processamento das novas

informações

Criação de novos
conhecimentos

Inovação

28
Vantagem competitiva
3 Procedimento metodológico

3.1 Tipo de pesquisa

De acordo com Richardson (2007), existem três classificações de pesquisa, são

elas, exploratória, descritiva e explicativa.
A pesquisa exploratória, segundo o autor, tem como objetivo familiarizar-se
com o assunto para auxiliar as pesquisas subsequentes. A pesquisa descritiva tem como
finalidade, descrever, analisar e comparar. Por fim a pesquisa explicativa, que visa
chegar a uma explicar o assunto em questão.
Esta pesquisa tem caráter descritivo, e busca entender como a gestão do
conhecimento contribui à renovação contínua da vantagem competitiva das
organizações, baseada na criação do conhecimento através dos conceitos estudados por
Nonaka e Takeuchi (1997).

3.2 Abordagem de pesquisa

De acordo com Richardson (2007), existem dois tipos de pesquisa: quantitativa

ou qualitativa.
Uma pesquisa quantitativa é caracterizada pela análise dos dados de forma
estatistica, visando quantificar e garantir a exatidão dos dados (RICHARDSON, 2007).
De acordo com Flick (2004), o método qualitativo, diferente do quantitativo,
considera como parte do seu estudo a comunicação do pesquisador com o campo e seus
membros, não se baseia apenas em um conceito teórico e, sim, em várias abordagens a
partir de discussões e a prática da pesquisa.
Visto que a proposta deste projeto é verificar a existência das características da
teoria de criação e gestão do conhecimento de Nonaka e Takeuchi (1997), terá como
método a pesquisa qualitativa, que segundo Flick (2004), consiste na análise e
reconhecimento de diferentes perspectivas nas reflexões dos pesquisadores como parte
do processo de produção do conhecimento através da escolha dos métodos e teorias
apresentadas.

29
3.3 Unidade de análise

A unidade de análise será o processo de gestão do conhecimento direcionado à

renovação contínua da vantagem competitiva de empresas de diversos segmentos.

3.4 Sujeito da Pesquisa

Para a pesquisa, os sujeitos serão os gestores. Ao escolher tais sujeitos, acredita-

se ter um resultado mais acurado, por supostamente estarem envolvidos diretamente
processo de gestão conhecimento dentro da empresa.

3.4.1 Técnica de coleta de dados

Para coleta de dados que fomentem nossa pesquisa serão realizadas entrevistas
qualitativas que segundo Easterby, Thorpe e Lowe, (1999, p.15) tem por objetivo
“compreender os significados que os entrevistados atribuem a questões e situações em
contextos que não são antecipadamente estruturados pelas suposições do pesquisador”.

3.4.2 Instrumento de coleta de dados

Para coletar os dados será utilizado um roteiro semiestruturado abrangendo as

questões apresentadas no Apêndice A – Matriz de Amarração.

3.5 Tratamento dos dados

Segundo Richardson (2007), a análise de conteúdo é o conjunto de instrumentos

metodológicos que se aplicam a discursos diversos, utilizada para estudar material tipo
qualitativo.
Dada a aplicação da entrevista efetuaremos análise do conteúdo. De acordo com
Bardin (2006) a análise de conteúdo é um conjunto de técnicas de análise que permite
obter a inferência de conhecimentos relativos às condições de produção/recepçãodas
informações obtidas.
Segundo o autor existem diferentes fases da análise que são organizadas de
forma cronológica:

30
1. Pré-análise: Fase da organização, preparatória, que tem por objetivo
concatenar as ideias iniciais de forma a criar um esquema sucinto de
desenvolvimento das operações;
2. Exploração do material ou codificação: Consiste na codificação, em que os
dados brutos são organizados em unidades, facilitando assim a descrição
conforme critérios anteriormente estipulados;
3. Tratamento dos resultados obtidos – inferência interpretação: os resultados
obtidos são tratados de forma que mostrem relevante.

31
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34
 Apêndice A – Matriz de Amarração

Problema de Pesquisa/ Objetivos Específicos Variáveis Conceitos/ Questões

Objetivo Geral Construtos
.Como a gestão do .Identificar o que é .Vantagem .Compreender o que é .O que são vantagens
conhecimento contribui uma vantagem Competitiva uma vantagem competitivas para as
para o estímulo de uma competitiva para a competitiva. organizações?
cultura favorável à organização.
renovação contínua da .Como a inovação
vantagem competitiva de .Identificar por quanto gera uma vantagem
uma organização? tempo uma vantagem competitiva?
competitiva se
mantém valiosa para a .Qual a importância
organização. da vantagem
competitiva para as
organizações frente
aos seus
concorrentes?
.Entender como a .Cultura de .Entender como se dá .Quais são os fatores
organização promove Renovação uma cultura de básicos para uma
uma cultura de renovação de cultura de
renovação contínua da vantagens renovação?
sua competitividade. competitivas.
.Como se promove
uma cultura de
renovação nas
organizações?

.Como se dá um
processo de
renovação de uma
vantagem nas
organizações?
.Compreender como a .Analisar como se dá o .Processo de .Compreender como se .O que é
gestão do conhecimento processo de gestão de Gestão do dá o processo de conhecimento para
contribui para o estímulo conhecimento em uma Conhecimento gestão do os organizações?
de uma cultura favorável à organização voltada à conhecimento nas
renovação contínua da renovação de sua organizações. .Quais são os fatores
vantagem competitiva de vantagem competitiva. básicos para a
uma organização. obtenção do
.Analisar como a conhecimento nas
vantagem competitiva organizações?
surge a partir de uma
cultura de renovação .Qual a importância
contínua promovida da gestão do
pela gestão do conhecimento para
conhecimento na as organizações
organização. obterem vantagens
competitivas?

35