0

UNIVERSIDADE FEEVALE

RAFAELA FROEHLICH MESTRINER FERNANDES

O PROCESSO DE IDEAÇÃO E GESTÃO DO CONHECIMENTO PARA INOVAR:

UM ESTUDO DE CASO

Novo Hamburgo
2019
 1

RAFAELA FROEHLICH MESTRINER FERNANDES

O PROCESSO DE IDEAÇÃO E GESTÃO DO CONHECIMENTO PARA INOVAR:

UM ESTUDO DE CASO

Dissertação apresentada como requisito

parcial para a obtenção do grau de
Mestra em Indústria Criativa, pela
Universidade Feevale.

Orientador: Prof. Dr. Dusan Schreiber

Coorientadora: Prof. Dra. Moema Pereira Nunes

Novo Hamburgo
2019
2
 3

RAFAELA FROEHLICH MESTRINER FERNANDES

Dissertação do curso de Indústria Criativa com título O Processo de Ideação e Gestão do

Conhecimento para Inovar: um Estudo de Caso, submetido ao corpo docente da Universidade
Feevale, como requisito parcial para obtenção do grau de Mestra em Indústria Criativa.

Aprovado por:

_______________________________________
Prof. Dr. Dusan Schreiber (Orientador)

_______________________________________
Prof. Dra. Moema Pereira Nunes (Coorientadora)

_______________________________________
Prof. Dr. Serje Schmidt (Banca Examinadora)

_______________________________________
Prof. Dra. Tamara Cecília Karawejcyk (Banca Examinadora)

Novo Hamburgo, 25 de julho de 2019.

 4

Ao meu Dindo, Sebald Back (in memorian),

que foi a minha referência na vida acadêmica,
e que em nossas conversas me encorajou ao
Mestrado. E ao meu marido, Rodrigo, que me
apoiou nesse desafio desde o início.
 5

AGRADECIMENTOS

Agradeço de forma especial à minha família, aos meus amigos, colegas de profissão e
professores orientadores, pelo aprendizado e apoio concedidos durante o processo de
construção do presente estudo.
 6

“A criatividade é a inteligência se divertindo”

(Albert Einstein).

“A mente que se abre a uma nova ideia jamais

voltará ao seu tamanho original” (Albert
Einstein).
 7

RESUMO

A competição em diversos setores econômicos contribui para a complexidade do atual

contexto econômico das organizações. As transformações na sociedade e a competitividade
crescente apontam para a necessidade de adoção de novas posturas estratégicas pelas
organizações para a diferenciação. Assim, inovar torna-se imperativo junto com a estruturação
de processos robustos de gestão do conhecimento e ideação, os quais apoiam as organizações
na capacidade de adquirir e gerar conhecimentos para inovar. A partir deste contexto, o
objetivo deste estudo é identificar como a organização investigada conduz o processo de
gestão do conhecimento com foco na inovação. Foram identificadas na literatura as dimensões
da gestão do conhecimento com foco na inovação, em seguida foi permitido avaliar o
contexto a partir das dimensões do processo de gestão do conhecimento e da ideação à
inovação, analisando cada uma de suas etapas como categorias de análise. A metodologia
utilizada foi um estudo de caso único em uma empresa do segmento automobilístico de
indústria de máquinas localizada no Rio Grande do Sul. Por intermédio do estudo de caso
com análise triangular – análise de conteúdo de entrevistas semiestruturadas, análise
estatística descritiva de dados empíricos obtidos a partir da aplicação de pesquisa do tipo
survey e pesquisa documental – foi possível identificar as ações realizadas pela empresa com
foco na gestão do conhecimento, caracterizar o processo de inovação na organização desde a
ideação até a sua aplicação e analisar como os colaboradores da organização interagem no
processo de gestão do conhecimento com foco na inovação. Os resultados contribuem para
um melhor entendimento do processo de gestão do conhecimento e inovação, bem como para
o aprimoramento de práticas gerencias visando o ganho de competitividade e melhor
performance organizacional.

Palavras-chave: Gestão do conhecimento. Ideação. Criatividade. Inovação.

 8

ABSTRACT

The competition in severals economic sectors contributes to the complexity of the current
economic organizations context. The transformations in the society and the increasing
competitiveness indicate for a necessity of adopting new strategic positions by the
organizations for their differentiation. Thus, innovation becomes imperative along robust
knowledge management and ideation structuring processes, which support organizations in
the ability for acquiring and generating knowledge to innovate. From this context, the
objective of this study is to identify how the investigated organization conducts the
knowledge management process focused on innovation. The dimensions of knowledge
management focused on innovation were identified in the literature, and it was allowed to
evaluate the context from the dimensions of the knowledge management process and the
ideation to innovation, analyzing each of its stages as analysis categories. The approached
methodology was a unique case study in a company of the automotive segment and
machinery industry located in Rio Grande do Sul State. Through the case study with
triangular analysis – content analysis of semistructured interviews, statistical analysis of
empirical data obtained from the application of survey research and documentary research – it
was possible to identify the actions focused on knowledge management taken by the
company, to characterize the innovation process in the organization from the ideation until to
the application, and to analyze how the employees of the organization interact with the
knowledge management process focused on innovation. The results contribute to a better
understanding of the knowledge management and innovation process, as well as for the
improvement of management practices aimed at gaining competitiveness and better
organizational performance.

Key-words: Knowledge management. Ideation. Creativity. Innovation.

 9

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Tipos de conhecimento ........................................................................................... 19

Figura 2 – Determinantes para a performance organizacional – Gestão do conhecimento e
gestão da inovação .................................................................................................. 26
Figura 3 – Estratégias de gestão do conhecimento ................................................................... 30
Figura 4 – Processo SECI (Socialização, Externalização, Combinação e Internalização)....... 34
Figura 5 – Espiral da criação do conhecimento organizacional ............................................... 39
Figura 6 – O ciclo de transformação das ideias em negócios ................................................... 43
Figura 7 – Principais fontes de inovações ................................................................................ 47
Figura 8 – Fatores necessários para a gestão da inovação ........................................................ 48
Figura 9 – Dimensões da inovação ........................................................................................... 65
Figura 10 – Iniciativas de inovação .......................................................................................... 67
Figura 11 – Representação simplificada do processo de inovação .......................................... 70
Figura 12 – Etapas do processo de inovação e os “gates” de avaliação ................................... 71
 10

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Resumo do referencial teórico da dimensão processo de gestão do conhecimento

..........................................................................................................................58-59
Quadro 2 – Fontes significativas para o processo de inovação ................................................ 72
Quadro 3 – Resumo do referencial teórico da dimensão processo de inovação, da ideação à
inovação ............................................................................................................74-75
Quadro 4 – Critérios de validade do estudo de caso................................................................. 79
Quadro 5 – Quadro da construção dos instrumentos de coleta de dados. ...........................80-81
Quadro 6 – Escala de concordância utilizada para mensurar a pontuação da “survey” ........... 82
Quadro 7 – Entrevistados ......................................................................................................... 82
Quadro 8 – Análise das ideias registradas ................................................................................ 84
Quadro 9 – Síntese da metodologia .......................................................................................... 88
Quadro 10 – Análise estatística do questionário .................................................................89-90
Quadro 11 – Análise estatística da categoria geração e aquisição de novo conhecimento ...... 92
Quadro 12 – Análise estatística da categoria compartilhamento e distribuição do
conhecimento .................................................................................................... 100
Quadro 13 – Análise estatística da categoria exploração e implementação do conhecimento
em processos, produtos e serviços..................................................................... 103
Quadro 14 – Resumo da análise de resultados por categoria ..........................................104-105
Quadro 16 – Análise estatística da categoria processo de inovação....................................... 116
Quadro 17 – Resumo da análise de resultados por categoria ..........................................117-118
 11

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO.......................................................................................................... 12
2 GESTÃO DO CONHECIMENTO .......................................................................... 16
2.1 CONHECIMENTO ..................................................................................................... 16
2.2 GESTÃO DO CONHECIMENTO .............................................................................. 21
2.3 GERAÇÃO DO CONHECIMENTO .......................................................................... 31
2.4 CRIATIVIDADE E IDEAÇÃO .................................................................................. 37
2.5 COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO .................................................. 49
2.6 APLICAÇÃO DO CONHECIMENTO ....................................................................... 54
3 PROCESSOS DE INOVAÇÃO ................................................................................ 60
3.1 INOVAÇÃO ................................................................................................................ 62
3.2 TIPOS DE INOVAÇÃO.............................................................................................. 63
3.3 PROCESSO DE INOVAÇÃO .................................................................................... 68
4 METODOLOGIA ...................................................................................................... 76
4.1 CARACTERIZAÇÃO DO OBJETO PARA O ESTUDO DE CASO ........................ 77
4.2 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS .......................................................... 79
4.3 COLETA DE DADOS ................................................................................................ 82
4.4 FORMA DE ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS .............................................. 85
5 ANÁLISE DOS RESULTADOS .............................................................................. 89
5.1 PROCESSO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO .................................................. 90
5.1.1 Geração e aquisição de novo conhecimento ............................................................ 91
5.1.2 Identificação e codificação do conhecimento existente........................................... 94
5.1.3 Armazenamento e recuperação do conhecimento .................................................. 96
5.1.4 Compartilhamento e distribuição do conhecimento ............................................... 97
5.1.5 Exploração e implementação do conhecimento em processos, produtos e serviços
................................................................................................................................... 101
5.2 DA IDEAÇÃO À INOVAÇÃO ................................................................................ 106
5.2.1 Ideação ...................................................................................................................... 106
5.2.2 Seleção de ideias ....................................................................................................... 109
5.2.3 Implementação de ideias ......................................................................................... 112
5.2.4 Processo de inovação ............................................................................................... 114
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................. 119
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 122
 12

APÊNDICE A – Quadro de constructo para a construção dos instrumentos de

coleta de dados ......................................................................................................... 128
APÊNDICE B – Roteiro de entrevista ................................................................... 143
APÊNDICE C – Questionário de escala Likert .................................................... 144
 13

1 INTRODUÇÃO

A competição em diversos setores econômicos, mudanças no comportamento dos

clientes, concorrentes, empregados e demais “stakeholders” contribuem para a complexidade
do atual contexto econômico das organizações. As transformações na sociedade e a
competitividade crescente apontam para a necessidade de adoção de novas posturas
estratégicas pelas organizações para a diferenciação, que podem contribuir para se tornar fator
chave para a sobrevivência das empresas. Assim, inovar torna-se imperativo junto com a
estruturação de processos robustos de gestão do conhecimento e ideação, os quais apoiam as
organizações na capacidade de adquirir e gerar conhecimentos para obter bons resultados.
Organizações baseadas em conhecimento se tornam sustentáveis quando são
orientadas para inovação. Estas organizações podem ser descritas como entidades econômicas
que se concentram em maximizar seu valor de mercado a curto, médio e longo prazo, com
conhecimento e temas econômicos, sociais e ambientais abrangidos (LEON, 2018). Observa-
se que o conhecimento e a criatividade são valorizados nas organizações inovadoras
(TEIXEIRA FILHO, 2000). Inovações são geradas a partir de estruturas criativas dentro das
organizações. Portanto, se faz necessário aprofundar a discussão acerca de ações que podem
contribuir para a construção destes pilares, de forma a promover o conhecimento e a
criatividade. Organizações competitivas são construídas com base na união do conhecimento
e da criatividade, e de uma gestão que valorize sua fonte de ideias dentro de um processo de
inovação bem estruturado.
O conhecimento das organizações e suas experiências tornam a tomada de decisão
mais fácil, precisa e afirmativa. Desenvolver um modelo de administração, com gestão do
conhecimento e inovação pode ser determinante para o sucesso organizacional. A gestão do
conhecimento permite planejar o desenvolvimento da capacidade da organização de usar
expertise interna e externa para melhorar seu desempenho. Além disso, aborda a gestão de
pessoas para melhorar a gestão do conhecimento na organização, investe e utiliza a
infraestrutura necessária para promover o conhecimento e trata de processos focados na
gestão do conhecimento. Nessa mesma lógica, a gestão da inovação capacita a organização a
direcionar seus esforços para a inovação, definir a estratégia alinhada aos objetivos de
inovação, promover e alocar recursos organizacionais para o desenvolvimento da inovação,
estruturar processos de inovação eficientes e criar um modelo comportamental e mental que
visa compreender como a empresa favorece a inovação (DICKEL; DE MOURA, 2016).
 14

Inovar exige pensar sistematicamente para, a partir da gestão do conhecimento,

realizar um processo de inovação, desde a geração de ideias até a sua implementação,
podendo ter aplicabilidade em produtos, práticas, processos ou serviços (PIERACCIANI,
2008; TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008). O processo de inovação fomenta a geração de
ideias inovadoras por meio de um contexto e ambiente adequado para tal. Envolve a seleção
de ideias promissoras, o desenvolvimento de novos projetos e a sua implementação, levando a
geração de resultados (SCHERER; CARLOMAGNO, 2009).
A organização é um ambiente fértil para a geração do conhecimento visto que elas são
capazes de gerar, adquirir, explorar, compartilhar e conectar conhecimento de diversas formas
e com diferentes ideias e pessoas. O caos criativo nas organizações possibilita a interação
contínua entre pessoas (DAVENPORT; MARCHAND; DICKSON, 2000; TEIXEIRA
FILHO, 2000; TAKEUCHI; NONAKA, 2008; BESSANT; TIDD, 2009). Portanto,
organizações que realizam ações que promovam interação entre os colaboradores, com gestão
do conhecimento e processos de inovação resultantes da ideação, geram ideias inovadoras
(COOPER; EDGETT, 2008; PIERACCIANI, 2008; TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008; DE
SORDI, 2015; DICKEL; DE MOURA, 2016).
Dessa forma, a pesquisa que aqui é mostrada investigou o ambiente organizacional em
uma empresa multinacional do segmento automobilístico e com grande representatividade no
estado do Rio Grande do Sul (RS). Esta empresa terá o seu nome mantido em sigilo e será
mencionada com o nome fictício Alpha. A organização, objeto deste estudo, tem
representatividade no “market share”, apresenta um grande portfólio de produtos com alta
tecnologia, grande quantidade de lançamentos de novos produtos, tem investido em melhoria
de processo e tecnologias para melhora de performance, e já ganhou prêmios e
reconhecimentos como empresa inovadora. Desta forma, a partir da pesquisa de base teórica e
empírica, pretende-se saber: como a organização investigada conduz o processo de gestão do
conhecimento com foco na inovação, desde a ideação até a sua aplicação?
Diante deste contexto, esta pesquisa tem como objetivo geral identificar como a
organização investigada conduz o processo de gestão do conhecimento com foco na inovação.
Para o alcance deste objetivo, foram delineados os seguintes objetivos específicos: a)
Identificar quais são as ações realizadas pela empresa com foco na gestão do conhecimento;
b) Caracterizar o processo de inovação na organização desde a ideação até a sua aplicação; c)
Analisar como os indivíduos colaboradores da organização interagem com as principais
evidências identificadas da gestão do conhecimento com foco na inovação; d) Confeccionar
 15

um relatório executivo como trabalho técnico do estudo realizado para sugerir uma forma de
gerir o conhecimento organizacional direcionado para a inovação de produtos e processos.
O estudo justificou-se pela relevância da inovação para as organizações (SILVA
FILHO; SILVA, 2005; PIERACCIANI, 2008; TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008; DICKEL;
DE MOURA, 2016). Além disto, a teoria aponta o indivíduo como elemento central para a
inovação organizacional (PROBST; RAUB; HOMHARDT, 2002; BES; KOTLER, 2011; DE
SORDI, 2015; ROJAS, 2017;), o conhecimento como elemento estruturante para a inovação
(TEIXEIRA FILHO, 2000; DAVENPORT, MARCHAND; DICKSON, 2000;
DAVENPORT, 2003; TAKEUCHI; NONAKA, 2008; TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008;
BESSANT; TIDD, 2009; DICKEL; DE MOURA, 2016) e a ideação como princípio fundante
do conhecimento (NONAKA, 1998; VAN DIJK; VAN DEN ENDE, 2002; JOHNSON, B.,
2005; COOPER; EDGETT, 2008; PIERACCIANI, 2008; TAKEUCHI; NONAKA, 2008;
SCHERER; CARLOMAGNO, 2009; BROWN, 2010; ARBOLEDA-POSADA, 2016).
Além da justificativa da pesquisa para o ambiente acadêmico, o estudo pode ser
considerado relevante também, para a performance organizacional. As interações entre
conhecimentos no âmbito dos sistemas de inovação apontam para a necessidade de estudos
teóricos e empíricos mais aprofundados para verificar como as interações entre
conhecimentos ocorrem e a importância delas no processo de inovação (SCHMITZ et al.,
2015). As organizações que conseguem gerenciar o seu conhecimento e aplicar em seu
negócio, geram bons resultados e performance organizacional (BESSANT; TIDD, 2009;
YUAN et al., 2017). Há evidências claras de que a integração de estratégias e processos de
gestão do conhecimento aumentam a criatividade e performance. Organizações que desejam
melhorar a criatividade e o desempenho precisam se concentrar no envolvimento adequado
dos colaboradores em diferentes processos da gestão do conhecimento (SHAHZAD et al.,
2016). Desta forma, procura-se entender, por meio deste estudo, as interações entre os
indivíduos colaboradores e a empresa para a promoção do conhecimento. A viabilidade desta
pesquisa é realçada pelo valor dado pela empresa Alpha em pesquisas acadêmicas que podem
contribuir para o seu conhecimento organizacional.
Assim, esta pesquisa busca, por meio do estudo de caso único e com análise triangular
– análise de conteúdo de entrevistas semiestruturadas, análise estatística descritiva de dados
empíricos obtidos a partir da aplicação de pesquisa do tipo “survey” e pesquisa documental –,
ilustrar o fenômeno da aplicação do conhecimento para a geração de inovação, de forma a
contribuir para as teorias da gestão do conhecimento e da inovação, por meio do estudo na
empresa Alpha no estado do RS. Esta pesquisa espera contribuir com a organização para
 16

estimular a geração de ideias efetivamente inovadoras (criatividade aplicada à inovação) e

que, unida à gestão do conhecimento e aos processos de ideação valorizados, possam
demonstrar soluções criativas a problemas complexos do mercado atual. Como a organização
já é considerada inovadora, a pesquisa também pode contribuir com propostas de melhorias,
sendo possível apresentar isso por intermédio do relatório executivo baseado nos resultados
deste estudo.
A dissertação está estruturada em capítulos, que são organizados em sequência. No
próximo capítulo, que é o segundo, é apresentada a revisão teórica da gestão do conhecimento
(conhecimento, geração do conhecimento, criatividade e ideação, compartilhamento de
conhecimento e aplicação do conhecimento). Neste capítulo, são apresentadas as principais
etapas da gestão do conhecimento: gerar e adquirir novo conhecimento; identificar e codificar
o conhecimento existente; armazenar e recuperar conhecimento; compartilhar e distribuir
conhecimento na organização; explorar e implementar conhecimento em processo, produtos e
serviços. Além disso, são apresentadas, também, por meio da teoria, os benefícios da gestão
do conhecimento para a performance organizacional.
No capítulo três, aborda-se a inovação, os tipos de inovação e os processos de
inovação que pode resultar das etapas de ideação, seleção e implementação de ideias. E, para
avaliar como a organização investigada conduz a gestão do conhecimento para inovar, no
capítulo quatro são descritos o objeto de estudo e a metodologia utilizada – análise de
conteúdo para a pesquisa qualitativa, análise estatística adotada na pesquisa quantitativa, e a
análise da pesquisa documental.
No capítulo cinco, apresenta-se a análise dos resultados, onde são mostrados os
resultados obtidos na coleta de dados e que serviram de base para a conclusão destes
resultados e as considerações finais no capítulo seis. Na sequência, são apresentadas as
referências e os apêndices. Para ilustrar, tornar mais dinâmico o trabalho e facilitar o
entendimento e compreensão do leitor, são apresentados, ao longo do texto da Dissertação os
quadros, gráficos, figuras e notas explicativas.
 17

2 GESTÃO DO CONHECIMENTO

Este capítulo contempla seis seções, o qual inicia com a seção Conhecimento, a
matéria mais ampla, até a sua especificidade, que é a Aplicação do Conhecimento.
A primeira seção, a do Conhecimento, ilustra o conceito de conhecimento, o
diferenciando de dado e informação e analisando sua origem e formação. A seção Gestão do
Conhecimento explora a gestão do conhecimento como estratégia organizacional para ganho
de performance, a qual abrange as fases de identificação e codificação do conhecimento,
armazenamento e recuperação do conhecimento, compartilhamento e distribuição do
conhecimento e exploração e implementação do conhecimento em processos, produtos e
serviços.
O tópico que se propõe a refletir acerca da Geração do Conhecimento aprofunda os
processos abordados pelas organizações para gerar conhecimento sustentável, ou seja, o
conhecimento acessível e útil. A seção da Criatividade e Ideação é introduzida para conectar a
criatividade ao conhecimento, de forma a conciliar que o conhecimento é gerado unido ao
resultado da criatividade e de boas ideias. O item Compartilhamento de Conhecimento
explana a forma de geração de conhecimento por meio de canais de compartilhamento,
sabendo que a união de conhecimentos diferentes gera mais conhecimento.
O capítulo é concluído com a seção da Aplicação do Conhecimento, que foi construída
com o intuito de pesquisar as orientações e resultados da gestão do conhecimento para aplicar
conhecimento aos processos, produtos e serviços para gerar inovação.

2.1 CONHECIMENTO

O conhecimento tem a sua origem diretamente conectada aos indivíduos, que é criado
a partir da criatividade empregada no processo de interpretação de dados e informações sob o
filtro perceptivo e idiossincrático de cada indivíduo, bem como é construído a partir de
experiências, valores, intuição, insights e expertise. O conhecimento provido do indivíduo e
aliado a uma estratégia pode gerar conhecimento orientado a resultados.
O conhecimento resulta da cognição e habilidade que os indivíduos utilizam para
solucionar problemas e gerar algo novo, desde a teoria até a prática. O conhecimento é
baseado em dados e informações que estão diretamente ligados às pessoas (PROBST; RAUB;
HOMHARDT, 2002, 2002). Conhecimento não é dado nem informação, mas está relacionado
com ambos. Conhecimento é um conjunto formado por experiências, valores, informação de
 18

contexto e criatividade aplicada. Para transformar dados em informações é preciso

ferramentas, e para transformar informação em conhecimento é necessário tempo (TEIXEIRA
FILHO, 2000).
O conhecimento é o resultado do processamento cognitivo desencadeado pelo influxo
de novos estímulos. A informação é convertida em conhecimento, uma vez que é processada
na mente dos indivíduos e o conhecimento se torna informação uma vez que é articulado e
apresentado de forma codificada, podendo ser na forma de texto, gráficos, palavras ou outras
formas simbólicas (ALAVI; LEIDNER, 2001). Este fluxo de criar conhecimento a partir da
informação, e depois transformar o conhecimento em informação, gera mais conhecimento
mediado pelas propriedades e expertises individuais diferentes, podendo resultar em
conhecimento novo.
Davenport, Marchand e Dickson (2000, p. 1) afirmam que o “[...] conhecimento não é
dado nem informação, embora esteja relacionado com ambos”. Os dados são um conjunto de
fatos distintos e objetivos. Em um contexto organizacional, são descritos como registros
estruturados de transações. Informação é como uma mensagem, pois gera impacto sobre o
julgamento ou comportamento, mudando a forma como o destinatário vê algo. Dados tornam-
se informação quando acrescentado significado (DAVENPORT; MARCHAND; DICKSON,
2000).

O conhecimento é uma mistura fluida de experiência condensada, valores,

informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura
para avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Ele tem origem
e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizações, ele costuma estar
embutido não só em documentos ou repositórios, mas também em rotinas,
processos, práticas e normas organizacionais (DAVENPORT; MARCHAND;
DICKSON, 2000, p. 6, grifo dos autores).

O conhecimento é uma diversidade de vários elementos. Ele reside nas pessoas e faz
parte da complexidade e imprevisibilidade humana. Para que a informação se transforme em
conhecimento, os seres humanos precisam fazer todo o trabalho por meio da comparação
(como as informações da situação atual se comparam a outras situações já conhecidas?),
consequências (quais os impactos destas informações para a tomada de decisão?), conexões
(qual a relação deste conhecimento para o conhecimento já acumulado?) e conversão (o que
as outras pessoas pensam desta informação?) (DAVENPORT; MARCHAND; DICKSON,
2000).
Além de o conhecimento ser um recurso ilimitado, é um ativo que se valoriza com o
uso. Cada vez mais líderes falam do conhecimento como o principal ativo das organizações e
 19

como a chave da vantagem competitiva sustentável (DAVENPORT; MARCHAND;

DICKSON, 2000). O conhecimento é algo inseparável das pessoas (TEIXEIRA FILHO,
2000). Takeuchi e Nonaka (2008, p. 25) complementam que “[...] o conhecimento é criado
apenas pelos indivíduos. É importante, portanto, que a organização apoie e estimule as
atividades criadoras de conhecimento dos indivíduos ou que proporcione os contextos
apropriados para elas”. Assim, torna-se indispensável considerar o conhecimento dos
indivíduos gerados dentro das organizações.
Visto que o conhecimento pode ser de sistemas, de tecnologia e até de habilidades e
experiências dos indivíduos, é importante a fase de identificação do conhecimento para
segregar este de dados e informação. Os dados representam um conjunto de observações
brutas e soltas, geralmente fáceis de estruturar, gravar, armazenar e manipular
eletronicamente. Informação se consiste em dados organizados, acrescentando valor aos
dados. E o conhecimento é toda a informação contextualizada e com significado atribuído.
Portanto, o conhecimento é mais profundo e rico que a informação, ao qual atribui
especialização, experiência, valores e insights estruturados (BESSANT; TIDD, 2009).
O conhecimento pode ser explicito ou tácito. O conhecimento explícito é mais fácil de
ser codificado, como, por exemplo, um produto. O tácito é pessoal e baseado em experiências,
sendo assim, torna-se mais difícil de ser formalizado e comunicado, como por exemplo, andar
de bicicleta (BESSANT; TIDD, 2009). Sendo assim, os autores Takeuchi e Nonaka (2008)
afirmam sobre conhecimento explícito e tácito:

O conhecimento explícito pode ser expresso em palavras, números ou sons, e

compartilhado na forma de dados, fórmulas cientificas, recursos visuais, fitas de
áudio, especificações de produtos ou manuais. O conhecimento explícito pode ser
rapidamente transmitido aos indivíduos, formal ou sistematicamente. O
conhecimento tácito, por outro lado, não é facilmente visível e explicável. Pelo
contrário, é altamente pessoal e difícil de formalizar, tornando-se de comunicação e
compartilhamento dificultoso. As intuições e os palpites subjetivos estão sob a
rubrica do conhecimento tácito. O conhecimento tácito está profundamente
enraizado nas ações e na experiência corporal do indivíduo, assim como nos ideais,
valores ou emoções ele incorpora (TAKEUCHI; NONAKA, 2008, p. 19).

O conhecimento tácito pode ainda ser técnico, que engloba habilidades informais e de
difícil detecção e que é adquirido ao longo do tempo pelo aprofundamento e determinada
atividade. Este conhecimento é também conhecido como know-how. Também pode ter
dimensão “cognitiva”, conhecimento consiste de modelos mentais do indivíduo (TAKEUCHI;
NONAKA, 2008).
 20

Além da categorização do conhecimento por tácito e explicito, a tipologia do

conhecimento compreende: conhecimento cerebral, conhecimento incorporado, conhecimento
aculturado, conhecimento arraigado e conhecimento codificado. O conhecimento cerebral
depende de competências conceituais e capacidade cognitiva. O conhecimento incorporado é
específico do seu contexto como, por exemplo, solucionar problemas e aprender fazendo. O
conhecimento aculturado é construído socialmente por meio da compreensão compartilhada.
Já o conhecimento arraigado está em rotinas e processos sistemáticos e procedimentos. E o
conhecimento codificado é representado por símbolos e sinais (BLACKLER, 1995).
Bessant e Tidd (2009) também mencionam estes tipos de conhecimento. Eles o
analisam, ainda, sob a ótica do contexto organizacional – esforço coletivo e indivíduo-chaves
(indivíduos com expertise) – e sob a ótica do conhecimento adquirido – rotina e novidade. O
conhecimento arraigado e aculturado provém do esforço coletivo e o conhecimento
incorporado e cerebral pelo indivíduo-chave. Já o conhecimento arraigado e incorporado é
adquirido por intermédio de processos de rotina. Por sua vez, o conhecimento aculturado e
cerebral obtém-se pela novidade. Estes conceitos são apresentados na Figura 1, abaixo:

Figura 1 – Tipos de conhecimento

Fonte: Bessant e Tidd (2009, p. 218).

Uma das principais razões pelas quais as empresas fracassam é a sua tendência de
eliminar os paradoxos. Isto ocorre, muitas vezes, por intermédio de métodos usados para
 21

aumentar eficiência na produção, tal como automação e robótica, prendendo-se a antigas

rotinas validadas e respaldadas pelo sucesso do passado, tornando o processo estagnado. Com
a transição para a sociedade do conhecimento, o paradoxo passou a ser eliminado e evitado
pelas organizações. Processos estagnados não são alheios ao conhecimento. Assim, classifica-
se o conhecimento de forma dicotômica, o conhecimento explícito e o conhecimento tácito
(TAKEUCHI; NONAKA, 2008).
Deste modo, o conhecimento pode ser visto por cinco perspectivas: um estado de
espírito, um objeto, um processo, uma condição de ter acesso à informação, ou uma
capacidade. Se o conhecimento é visto como um objeto ou é igualado ao acesso à informação,
a gestão do conhecimento deve se concentrar na construção e no gerenciamento de acúmulos
de conhecimento. Se o conhecimento é um processo, o foco implícito da gestão do
conhecimento está no fluxo do conhecimento e nos processos de criação, compartilhamento e
distribuição de conhecimento. Já a visão do conhecimento como uma capacidade sugere uma
perspectiva de gestão do conhecimento centrada na construção de competências essenciais, na
compreensão da vantagem estratégica do know-how e na criação de capital intelectual
(ALAVI; LEIDNER, 2001).
Alavi e Leidner (2001) completam que cada uma dessas cinco concepções de
conhecimento mencionadas sugere uma estratégia diferente para gerenciar o conhecimento e
uma perspectiva diferente do papel dos sistemas no apoio à gestão do conhecimento. Sendo
assim, é importante entender a diferença entre dado, informação e conhecimento. O
conhecimento deve ser personalizado, para que o conhecimento de um indivíduo ou grupo
seja de forma expressa e interpretável pelos destinatários para ser útil, e que a massa de
informação é de pouco valor, pois somente aquela informação que é ativamente processada na
mente de um indivíduo, por meio de um processo de reflexão, ou aprendizagem, pode ser útil.
Questões chaves incluem a natureza do conhecimento, como o conhecimento explícito
versus o conhecimento tácito, a localização do conhecimento pode ser individual ou
organizacional, e a distribuição do conhecimento na organização. O conhecimento é algo rico
e é um ativo poderoso às organizações. O conhecimento é produzido por uma infinidade de
elementos diversos e provido de atividade humana. A produção de conhecimento é estimulada
pela criatividade e pela liberdade do espaço físico em gerar ideias, aliando novas formas de
pensar às experiências e valores de cada indivíduo, tornando o conhecimento um recurso
ilimitado.
 22

2.2 GESTÃO DO CONHECIMENTO

Algumas características atuais do ambiente de negócios estimulam as empresas e os

profissionais a se interessarem pela gestão do conhecimento. A alta rotatividade nos níveis
gerenciais, a necessidade de integração entre processos e a crescente necessidade de
descentralização da tomada de decisão estão presentes no ambiente competitivo de hoje
contribuem para um olhar próximo da criação e gerenciamento do conhecimento (TEIXEIRA
FILHO, 2000). O conhecimento está aparecendo como um recurso estratégico para as
organizações que operam no ambiente dinâmico do século XXI. Para obter um melhor
desempenho organizacional e vantagem competitiva sustentável, as iniciativas de gestão do
conhecimento parecem como cruciais (SHAHZAD et al., 2016).
As principais atividades da gestão do conhecimento são: compartilhar o conhecimento
internamente; atualizar, processar e aplicar o conhecimento para algum benefício da
organização; encontrar o conhecimento internamente, adquiri-lo externamente e reutilizá-lo;
criar novos conhecimentos e compartilhá-los com a empresa. Para estas atividades, as
comunidades virtuais também podem ajudar, apoiando a área de negócio na obtenção de
novos conhecimentos, na distribuição das informações, estimulando a reflexão para novos
modelos mentais e funcionando como interconexão entre os núcleos de conhecimento
(TEIXEIRA FILHO, 2000).
A gestão do conhecimento permite administrar novos pensamentos, insights e ideias
para aplicá-los da melhor forma para atingir o objetivo da organização. Segundo Bessant e
Tidd (2009), administrar o conhecimento envolve cinco tarefas fundamentais: gerar e adquirir
um novo conhecimento; identificar e codificar o conhecimento existente; armazenar e
recuperar conhecimento; compartilhar e distribuir o conhecimento na organização; e, explorar
e implantar o conhecimento em processos, produtos e serviços para inovar.
As organizações podem gerar e adquirir conhecimento pela experiência,
experimentação ou aquisições. O aprendizado a partir das experiências parece ser o menos
eficaz, pois, na prática, as organizações não transformam experiência em conhecimento
facilmente. Além disto, as organizações podem aprender incorretamente, com base em
experiências e erros passados. Isto pode levar a organização a acumular experiência de uma
técnica inferior e pode impedir que ela adquirisse experiência o suficiente de um
procedimento superior que justifique a sua utilização (BESSANT; TIDD, 2009).
A experimentação é uma abordagem mais sistemática de aprendizado e ganho de
conhecimento. A experimentação é um recurso central de atividades de P&D, de pesquisa de
 23

mercado e de alianças organizacionais e de redes de relacionamento. A utilização de alianças

para aprendizagem é menos comum. Já a aquisição de know-how é mais comum, por
intermédio de terceirizações – aquisição e transferência de conhecimento (BESSANT; TIDD,
2009).
A identificação do conhecimento ocorre por meio de mapeamento dos processos,
produtos e serviços da organização. A forma mais eficaz e utilizada para a codificação do
conhecimento é a documentação dele de forma organizada e acessível (BESSANT; TIDD,
2009).
A gestão do conhecimento promove conhecimento sustentável (conhecimento
documentado, disponível, utilizável e atualizado) quando a organização é formada por
profissionais e técnicos reflexivos, críticos, criativos, inovadores e sensíveis às mudanças que
movimentam o mundo, por meio de estratégias, padrões, técnicas, procedimentos e
tecnologias análogas (ROJAS, 2017). Para o conhecimento se tornar sustentável, é necessário
que as organizações adotem novas e diversas formas de documentar seu conhecimento com o
uso de tecnologias modernas, de forma que prepare as pessoas para enfrentar mudanças
estruturais geradas pela globalização e avanço tecnológico. Além disto, é importante obter
estratégias para incentivar a criatividade, pois facilita a resolução de problemas, assumindo
desafios, riscos e mudanças positivas, sendo fundamental para a gestão do conhecimento
organizacional (ARBOLEDA-POSADA, 2016).
A armazenagem e recuperação do conhecimento podem ocorrer uma vez que ele for
codificação. Atualmente, este não é um problema trivial, pois o armazenamento eletrônico e
distribuição de dados são fáceis e baratos, se comparados ao passado. Visto que o maior
desafio é a codificação do conhecimento tácito, este acaba sendo o mais difícil de armazenar.
Para isto, são utilizadas técnicas para incentivar a fornecer, recuperar e reutilizar
conhecimento relevante na organização (BESSANT; TIDD, 2009).
Para um adequado armazenamento, é necessário investimento em Tecnologia da
Informação (TI), assim como em tecnologias de intranet e redes de trabalho. Muitas
organizações criam intranet, mas às vezes são poucos utilizados na prática. Além de
investimento em tecnologia e treinamento, para uma boa gestão do conhecimento é necessário
desenvolver pessoas e processos, e estimular a equipe a identificar, armazenar e utilizar a
informação por toda a organização. A memória organizacional também pode ser considerada
uma forma de armazenamento de conhecimento, por meio da qual se vincula também as
pessoas e processos (BESSANT; TIDD, 2009).
 24

O compartilhamento e distribuição do conhecimento, em geral, não são muito fáceis.

Geralmente as organizações desconhecem o que sabem. As empresas possuem redes de
trabalho e base de dados que suportam o armazenamento, recuperação e compartilhamento de
informação, contudo isto não pode ser considerado conhecimento, é dado ou informação
(BESSANT; TIDD, 2009). “O compartilhamento e a distribuição de conhecimento é o
processo pelo qual a informação de diferentes fontes é partilhada, levando, consequentemente,
a um novo conhecimento ou entendimento” (BESSANT; TIDD, 2009, p. 222).
Esta etapa de compartilhamento e distribuição do conhecimento pode acontecer nas
organizações por meio de conversões e conexões de conhecimento, a partir de diferentes
partes de uma organização:

a) conversão de dados e informação em conhecimento;

b) conversão de texto em conhecimento;
c) conversão de conhecimento individual em conhecimento de grupo;
d) conexão de pessoas com o conhecimento;
e) conexão de conhecimento com pessoas;
f) conexão de pessoas com pessoas, e;
g) conexão de conhecimento com conhecimento (BESSANT; TIDD, 2009).

A gestão do conhecimento é “[...] o processo de criar continuamente novos

conhecimentos, disseminando-os amplamente por meio da organização e incorporando-os
velozmente em novos produtos/serviços, tecnologias e sistemas” (TAKEUCHI; NONAKA,
2008, p. 1). A gestão do conhecimento é uma coleção de processos que governa a criação,
disseminação e utilização do conhecimento para atingir os objetivos da organização
(TEXEIRA FILHO, 2000).
A exploração e implementação do conhecimento em processos, produtos e serviços
consiste em traduzir conhecimento em inovação. Isto ocorre quando a organização, por meio
de todas as outras etapas da gestão do conhecimento – gerar e adquirir um novo
conhecimento, identificar e codificar o conhecimento existente, armazenar e recuperar
conhecimento e compartilhar e distribuir o conhecimento na organização – consegue aplicar
novos conhecimentos em seu negócio de modo que traga bons resultados e performance
(BESSANT; TIDD, 2009).
 25

O passo seguinte da gestão do conhecimento é o aprendizado organizacional. O

aprendizado contempla o estímulo à criatividade para gerar novos conhecimentos. A criação
do conhecimento alavanca o valor potencial de uma solução exitosa ou transformar uma
fracassada em uma nova ideia (DE SORDI, 2015). Davenport, Marchand e Dickson (2000
apud DE SORDI, 2015) complementam com o aprendizado organizacional, no qual as
atividades no processo da gestão do conhecimento das organizações abrangem: mapear,
adquirir/criar/capturar, empacotar, armazenar, compartilhar/transferir/aplicar e
inovar/evoluir/transformar.
Para que o aprendizado ocorra de fato, a organização deve estar familiarizada com a
gestão do conhecimento. Esta familiarização provém do “aprender fazendo” e do aprendizado
com os erros, fracassos e discordâncias (DE SORDI, 2015). Segundo Silva Filho e Silva
(2005, p. 24), “[P]ara criar, compartilhar e disseminar o conhecimento a fim de transformá-lo
em novas tecnologias e novos produtos, as organizações precisam aprender”. A comprovação
do processo de aprendizagem é o conhecimento.
Como contribuição da gestão do conhecimento para uma eficaz aplicação do
conhecimento, Davenport (2003) e Bessant e Tidd (2009) retratam ações que beneficiam a
organização, tais como: a implementação de um banco de ideias para estimular o
compartilhamento do conhecimento e momentos de interação mais frequentes; ampliação do
sistema interno de comunicação potencializando o compartilhamento de informações; criação
de indicadores de conhecimentos criados; disseminação de práticas da gestão do
conhecimento entre os gestores para fomentar ações da gestão do conhecimento; criação de
modelos ou manuais de boas práticas como forma de documentar e proteger o conhecimento
que é gerado.
Silva Filho e Silva (2005, p. 34) afirmam que “[...] o sucesso da gestão do
conhecimento depende, entre outras coisas, do comprometimento da alta administração com
os programas de criação e difusão do conhecimento nas organizações”. A administração
organizacional deve intervir de forma que valorize a experimentação, o aprendizado e a
inovação. A organização precisa estimular a resolução de problemas por meio de equipes
multidisciplinares, o que favorece a criatividade e o compartilhamento do conhecimento. E
ainda, os sistemas de informação utilizados pelas organizações devem ser um canal de
circulação do conhecimento, e parcerias com universidades e instituições de pesquisas devem
ser estratégias valiosas para a criação e circulação do conhecimento (SILVA FILHO; SILVA,
2005).
 26

Por meio da gestão do conhecimento, aproveita-se melhor o conhecimento existente e

facilitam-se as tomadas de decisões, as fazendo com maior precisão e agilidade. Por
consequência, podem gerar melhores resultados operacionais e financeiros para a organização
(SILVA FILHO; SILVA, 2005). Desta forma, as organizações obtêm vantagem competitiva.
Os resultados do estudo de Cia et al. (2005), feito com gerentes de uma empresa
multinacional e suas subsidiárias, indicam que as condições ambientais do mercado as quais a
organização está inserida influenciam a estratégia das subsidiárias das empresas
multinacionais de desenvolver capacidades de gestão do conhecimento. O desenvolvimento
de capacidades de gestão do conhecimento é uma escolha estratégica gerencial de cada
organização conforme o ambiente onde em que está inserido. Isto está relacionado à avaliação
do mercado ambiental e que tal escolha tem importantes implicações de desempenho para as
subsidiárias. Assim, os autores enfatizam a importância da flexibilidade estratégica e da
autonomia estratégica de cada empresa subsidiária na expansão das empresas multinacionais.
É importante ressaltar a relevância deste aspecto para o estudo de caso único em uma
subsidiária de empresa multinacional.
Dickel e De Moura (2016) propõem uma metodologia de medição de desempenho,
representada por meio da Figura 2, que serve como uma ferramenta de gestão, por meio da
qual consideram a gestão do conhecimento e a gestão da inovação fatores determinantes para
o sucesso.
 27

Figura 2 – Determinantes para a performance organizacional – Gestão do conhecimento e gestão da

inovação

Fonte: Dickel e De Moura (2016, p. 5).

Por intermédio deste diagrama, os autores reúnem os determinantes para uma boa
performance organizacional por meio de dois pilares – a gestão do conhecimento e a gestão da
inovação. As variáveis de gerenciamento de conhecimento (F1) medem a capacidade da
organização de usar expertise interna e externa para melhorar seu desempenho. O critério de
pessoas (C1) aborda como a organização atua na gestão de pessoas para melhorar a gestão do
conhecimento. Já o critério de estrutura (C2) mede como a empresa investe e utiliza a
infraestrutura necessária para gestão de conhecimento. Por sua vez, as medidas de critério de
processo (C3) mede se os processos da empresa são focados na gestão do conhecimento
(DICKEL; DE MOURA, 2016).
Nessa mesma lógica, as variáveis da gestão da inovação (F2), por meio da qual os
processos de inovação são identificados, medem a capacidade da organização de direcionar
seus esforços para a inovação, bem como os resultados que obtém com foco nisso. Critérios
de alinhamento organizacional foram levantados (C4) neste fator, cuja função é medir se a
organização possui sua estratégia alinhada aos objetivos de inovação; o apoio e os recursos
 28

organizacionais (C5) buscam medir se os recursos alocados na organização são suficientes

para o desenvolvimento da inovação; processo de inovação (C6) mede se o processo de
inovação é bem definido e eficiente; e o modelo comportamental e mental (C7) visa
compreender como a cultura da empresa favorece a inovação (DICKEL; DE MOURA, 2016).
Da mesma forma, a gestão do conhecimento organizacional tem se mostrado decisiva
para o alcance de objetivos e vantagem competitiva, uma vez que o conhecimento das
organizações, e suas experiências, tornaram a tomada de decisão mais fácil, precisa e assertiva
(DICKEL; DE MOURA, 2016).
Os facilitadores da gestão do conhecimento são: “Ba” 1, cultura de diálogo, cultura
cooperativa e de trabalho em equipe, infraestrutura adequada, confiança mútua, repositórios
de conhecimento de fácil acesso, ativistas do conhecimento (liderança), alinhamento entre
processos de criação com tarefas de curto prazo, sistema formalizado e sistematizado,
perspectivas em gestão e conhecimento, criação de conhecimento (método), processos de
criação de conhecimento, alinhados aos objetivos organizacionais e intenção organizacional,
abundância de atividades práticas, tempo para reflexão, grandes estoques de conhecimento,
conhecimento prévio, base de conhecimento, indivíduos com alto nível de experiência, nível
de qualificação, heterogeneidade funcional e diversidade de conhecimentos, alto número de
contatos diretos (interações), gama de contatos e alcance das redes, clima organizacional
voltado à tomada de decisões de risco, autonomia, visão do conhecimento, flutuação, caos
criativo, quebra de rotinas, segurança psicológica e sistema de incentivos e recompensas
(SORDI; CUNHA; NAKAYAMA, 2017).
A gestão do conhecimento representa uma das principais ferramentas para que as
organizações alcancem um desenvolvimento estratégico por meio do qual possam aproveitar e
ampliar o uso do conhecimento que sua equipe possui (ARBOLEDA-POSADA, 2016). A
gestão do conhecimento e a inovação contribuem para o desenvolvimento sustentável de
organizações. A gestão do conhecimento busca ser eficiente pelo aprimoramento de
habilidades técnicas, aprendizagem, trocas de conhecimento (por meio de extensões) e
inovação com uma rede multidisciplinar (ROJAS, 2017).
A inovação é a parte essencial da operação de gerenciamento do conhecimento.
Somente quando a capacidade de inovação do conhecimento de uma nova empresa é avaliada
adequadamente que se pode estabelecer um sistema racional de incentivo, para assim motivar
os funcionários a se envolverem na geração do conhecimento e ajudar a elevar o nível geral

1
Um contexto compartilhado em movimento, no qual o conhecimento é partilhado, criado e utilizado
(TAKEUCHI; NONAKA, 2008).
 29

de inovação da empresa (FAN, 2017). Por tal motivo, existe a importância de avaliar e
entender a posição do conhecimento nas organizações para a implementação das práticas de
gestão do conhecimento e os resultados que elas podem ter na geração de ideias novas e úteis,
elementos fundamentais para a sobrevivência e obtenção de vantagens competitiva
(ECHEVERRI; LOZADA; ARIAS, 2018).
Uma pesquisa com especialistas em gestão do conhecimento mostrou que, no
ambiente de negócios, a organização baseada em conhecimento é sustentável, ou seja,
documentado, disponível, utilizável e atualizado, quando suportada por gestores de diretrizes
de inovação, e que estas organizações podem ser descritas como uma entidade econômica que
se concentra em maximizar seu valor de mercado a curto, médio e longo prazo com
conhecimento, questões econômicas, sociais e ambientais (LEON, 2018).
Organizações buscam a gestão do conhecimento como estratégia para a inovação. A
gestão do conhecimento promove cinco princípios que contribuem para o conhecimento se
tornar bem aplicado, produtivo e aplicado em inovação:

1. Promover a conscientização do valor do conhecimento e investir no processo de

geração;
2. Identificar os funcionários com potencial do conhecimento que possam efetivamente
se reunir num esforço de fusão;
3. Enfatizar o potencial criativo subjacente na complexidade e diversidade de ideias,
encarando as diferenças como algo positivo;
4. Tornar clara a necessidade de geração de conhecimento para estimulá-la, recompensá-
la e direcioná-la rumo ao objetivo comum;
5. Introduzir parâmetros para mensurar o sucesso obtido que reflitam o verdadeiro valor
do conhecimento (DAVENPORT, 2003).

De forma a compreender as vantagens e desvantagens das formas de implementar uma

gestão do conhecimento, Den Hertog e Huizenga (2000) identificam cinco estratégias
diferentes para introduzir a gestão do conhecimento em uma organização: gradual, fluida,
arraigada, ponte e transferência.
A abordagem gradual é mais básica, pois é constituída por um conhecimento central
de uma disciplina, tecnologia ou habilidade, a qual é desenvolvida de modo incremental ao
longo do tempo como, por exemplo, a gestão da qualidade. A abordagem fluída envolve
projetos que são passados de um centro de conhecimento para outro de forma sequencial,
 30

como funções de projeto, produção e marketing. A abordagem arraigada aproxima vários

centros de conhecimento para uma estrutura ampla como, por exemplo, o Intercâmbio
Eletrônico de Dados (EDI) entre clientes e fornecedores. A abordagem ponte une mais que
um centro de conhecimento a fim de criar um domínio total do conhecimento como, por
exemplo, uma fusão de uma tecnologia ou até mesmo de duas organizações (“joint venture”).
E a abordagem de transferência consiste em tomar um elemento útil de um domínio de
conhecimento para utilizá-lo em outro como, por exemplo, realizar um “benchmarking” (DEN
HERTOG; HUIZENGA, 2000).
As formas de estratégias para a abordagem da gestão do conhecimento e seus
requisitos e riscos são ilustrados na Figura 3. A estratégia gradual ocorre de baixo para cima,
tendo que manter sustentada a motivação dos colaboradores. A estratégia fluída está presente
na integração de conhecimento funcional nos processos organizacionais, o qual exige uma
conexão e envolvimento adequado em cada etapa. A estratégia arraigada planeja a
combinação de sistemas com produto e serviços, contudo deve ter atenção para a perda de
autonomia os processos envolvidos. A estratégia ponte combina conhecimentos novos,
exigindo controle elevado quando a aplicação do conhecimento. E a estratégia de
transferência vem com o conhecimento de fora, devendo prestar atenção no apoio e suporte na
aplicação do novo conhecimento.
 31

Figura 3 – Estratégias de gestão do conhecimento

Fonte: Bessant e Tidd (2009, p. 225).

Para a decisão de escolher o tipo de estratégia para a gestão do conhecimento,

recomenda-se um olhar analítico interno e visão externa da organização. Examinar as
condições do mercado, como antecedentes das capacidades de gestão do conhecimento,
permite investigar explicitamente a importância do alinhamento estratégico e da escolha
estratégica. As condições do mercado ambiental têm uma influência direta no
desenvolvimento de uma capacidade de gestão de conhecimento, isto é, eles não fornecem
apenas influência contextual (CUI; GRIFFITH; CAVUSGIL, 2005).
Neste mesmo estudo de Cui, Griftith e Cavusgil (2005), os resultados sugerem que as
subsidiárias da multinacional estudada, desenvolveram uma maior capacidade de gestão do
conhecimento em resposta a certas condições ambientais do mercado. Embora as capacidades
de gerenciamento de conhecimento das subsidiárias estejam incorporadas nos processos
organizacionais internos, elas são um resultado direto das reações estratégicas dos gerentes da
organização ao ambiente de mercado externo.
A gestão do conhecimento pode ser adotada como estratégia para a inovação pelas
organizações. Contudo, a gestão do conhecimento deve ter suas etapas muito bem
consolidadas e gerenciadas pela organização, com destaque para: gerar e adquirir um novo
 32

conhecimento, identificar e codificar o conhecimento existente, armazenar e recuperar

conhecimento, compartilhar e distribuir o conhecimento na organização e explorar e implantar
o conhecimento em processos, produtos e serviços para inovar. Todas estas etapas, sendo bem
gerenciadas, alinhadas ao negócio e envolvendo as pessoas e os processos, podem contribuir
para o ganho de performance organizacional.

2.3 GERAÇÃO DO CONHECIMENTO

A geração do conhecimento ocorre no âmbito interno de cada indivíduo. As

informações do ambiente externo, filtradas pelo indivíduo, agregam-se aos valores e ao
modelo mental do agente observador e gerador do conhecimento. “A geração de
conhecimento ocorre quando o indivíduo tem ciência de fatos, verdades e informações que,
agregados às usas experiências anteriores (aprendizados), são trabalhados (processados)
segundo a sua capacidade de raciocínio e introspecção” (DE SORDI, 2015, p. 15). “A criação
do conhecimento decorre das experiências, sucessos e fracassos dos indivíduos, grupos e
organizações. Conhecimento implica a utilização das informações para a tomada de decisões”
(SILVA FILHO; SILVA, 2005, p. 27).
Quando o indivíduo filtra informações externas, vinculando-as ao seu conhecimento já
acumulado, exerce uma ação cognitiva que, a partir de uma reflexão, gera um novo
conhecimento (DE SORDI, 2015). Assim, o potencial de novas ideias surgidas a partir do
conhecimento dos indivíduos é, praticamente, infinito, visto a capacidade humana de gerar
conhecimento (SILVA FILHO; SILVA, 2005). “Conhecimento é o novo saber, resultante de
análise e reflexões sobre informações segundo os valores e o modelo mental daquele que o
desenvolve, proporcionando-lhe melhor capacidade adaptativa às circunstâncias do mundo
real” (DE SORDI, 2015, p. 15).
O conhecimento também é gerado por fontes de mercado, internas e tecnológicas,
como o mercado, a consciência ambiental, a evolução dos clientes e a reclamação de clientes
e novos consumidores. As internas, podem se elencar: as ideias de funcionários, erros e lições
aprendidas e insights dos gestores. As tecnológicas, por sua vez, podem ser novos materiais,
normas e regulamentos técnicos, novas soluções e erros e pesquisas de universidades. Assim,
uma vez que existe o conhecimento gerado, este é compilado e disseminado, construindo a
base do conhecimento que suporta a inovação (PIERACCIANI, 2008).
O conhecimento pode ser promovido por interações, por intermédio de canais formais
e informais, entre universidade e indústria, tendo como principais meios a pesquisa
 33

colaborativa, contatos informais, educação das pessoas, teses de doutorado, contratos de

pesquisa, conferências, consultoria, seminários para indústria, intercâmbio de cientistas,
publicações e comitês. O conhecimento também por ser expandido, por meio de transferência
de conhecimento por tecnologia – relação de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)
(patentes/licenças, infraestrutura técnica, treinamento/consultoria, cooperação em P&D,
pesquisa de contrato e formação de “spin-off” 2), capital humano relacionado (qualificação/
treinamento, supervisão de estudantes, dissertações, intercâmbio de pessoal e mobilidade
profissional), transferência básica (contatos informais, conferências/feiras, banco de dados e
publicações) (SCHMITZ et al., 2015).
Para Teixeira Filho (2000, p. 22), “[...] as pessoas obtêm e geram conhecimento das
informações de diversas formas: por comparação, pela experimentação, por outros
conhecimentos e por meio de outras pessoas”. A atividade de gerar conhecimento é humana e
o conhecimento também pode ser transmitido de pessoa para pessoa, por meio de meios
estruturados como vídeos, livros, documentos, etc. Considera-se que a organização é uma
estrutura fértil para compartilhar e gerar conhecimento.
As empresas representam máquinas de processamento de informações e de geração de
conhecimento, e isto é difícil de mensurar (NONAKA, 1998). Organizações saudáveis geram
e usam conhecimento por meio da integração com seus ambientes e as transformam em
conhecimento combinando esse conhecimento com suas experiências, valores e regras
internas. Na falta de conhecimento as organizações não conseguiriam ser geridas e manter-se
funcionando (DAVENPORT, 2003).
O conhecimento gerado em uma organização denota-se como conhecimento adquirido
e o que a mesma desenvolve com este conhecimento obtido não precisa ser necessariamente
inédito, mas apenas novidade para a organização. A originalidade é menos importante que a
utilidade (DAVENPORT, 2003). Criar novos conhecimentos está vinculado tanto aos ideais
da organização quanto às ideias (NONAKA, 1998).
Segundo Davenport (2003), a maneira mais direta de se adquirir conhecimento é por
meio da aquisição de uma empresa ou contratação de indivíduos que o possuem. Criar
unidades ou grupos para determinada finalidade (como projetos e departamento de P&D)
também é uma alternativa de gerar conhecimento com direcionamento e foco. Sabe-se da
cobrança por atingimento por resultados nas áreas de P&D. Entretanto, o que separa esta área

2
Obra narrativa criada por derivação, originada a partir de uma ou mais obras já existentes.
 34

das demais é dar aos pesquisadores a liberdade de explorar ideias sem as limitações impostas
pela preocupação com lucros e prazos.
Takeuchi e Nonaka (2008) afirmam que a conversão do conhecimento tácito em
explícito é um mecanismo fundamental subjacente entre conhecimento individual e
organizacional, pois todo o conhecimento origina-se de um indivíduo, e que este, por meio de
diálogo, discussão, troca de experiência e observação, permite que o conhecimento seja
ampliado ao nível grupal e organizacional. Além disto, a criação de conhecimento na empresa
deriva da reunião de pessoas com experiências e conhecimentos diferentes, criando um caos
criativo.
Uma organização cria e utiliza conhecimento convertendo o conhecimento tácito em
conhecimento explícito, e vice-versa. Neste âmbito, identificam-se quatro modos de
conversão de conhecimento nas organizações: socialização (de tácito para tácito),
externalização (de tácito para explícito), combinação (de explícito para explícito) e
internalização (de explícito para tácito) (TAKEUCHI; NONAKA, 2008).
A socialização compartilha e cria conhecimento tácito por meio de experiência direta e
ocorre de indivíduo para indivíduo. A externalização articula conhecimento tácito por meio do
diálogo e da reflexão e ocorre do indivíduo para grupo. A combinação sistematiza e aplica o
conhecimento explícito e a informação, sendo do grupo para a organização. A internalização
permite o aprendizado e aquisição de novo conhecimento tácito na prática, ocorrendo da
organização para o indivíduo (TAKEUCHI; NONAKA, 2008).
Na Figura 4, Takeuchi e Nonaka (2008, p. 24) sintetizam o processo SECI, que
significa Socialização, Externalização, Combinação e Internalização, “[...] o que impulsiona
esse processo de amplificação do conhecimento é a interação contínua, dinâmica e simultânea
entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. A síntese do conhecimento tácito e
do conhecimento explícito cria novo conhecimento”.
 35

Figura 4 – Processo SECI (Socialização, Externalização, Combinação e Internalização)

Fonte: Takeuchi e Nonaka (2008).

O ambiente organizacional interfere nas atividades dos indivíduos a que eles

pertencem (TAKEUCHI; NONAKA, 2008). Acredita-se que a criação do conhecimento
organizacional deve ser entendida como um processo desenvolvido pelos indivíduos e que se
cristaliza por meio do diálogo, discussão e compartilhamento de ideias e experiências. O
indivíduo é o criador do conhecimento e a organização é o amplificador do conhecimento.
Além disso, as pessoas obtêm conhecimento daqueles que já o têm, seja pelo aprendizado
interpessoal ou pelo compartilhamento de experiências e ideias (TEIXEIRA FILHO, 2000).
Entender a criação de conhecimento como processo organizacional é entender “como”
uma empresa pode criar conhecimento. As estruturas e práticas traduzem a visão da empresa
às tecnologias e aos produtores inovadores (TAKEUCHI; NONAKA, 2008). “Nas
organizações o conhecimento se encontra não apenas nos documentos, base de dados e
sistemas de informação, mas também nos processos de negócios, nas práticas dos grupos e na
experiência acumulada pelas pessoas” (TEIXEIRA FILHO, 2000, p. 22).
No entanto, se a organização e seus membros estão mais inclinados à gestão do
conhecimento explícito, em vez do conhecimento tácito, sugere-se que as organizações
invistam mais em infraestrutura de TI e em software de suporte, para permitir que os
membros criem, compartilhem e armazenem conhecimento nas organizações. Caso estejam
mais inclinadas ao conhecimento tácito, as organizações precisam treinar pessoas para
aproveitar o lado tácito do conhecimento (SHAHZAD et al., 2016).
 36

É relevante entender como ocorre o gerenciamento das ideias para verificar

semelhanças ou diferenciações entre diferentes portes e ramos de organizações (BESSI et al.,
2017). Para que o conhecimento se transforme em um ativo ou capital intelectual, ele tem de
ser gerado, codificado, disseminado e apropriado. A geração do conhecimento provém da
ideação, lições aprendidas, experimentação, reclamações de clientes e desenvolvimento de
projetos. A codificação é a forma como este conhecimento está sendo registrado, entre
documentos, relatórios e sistemas. A disseminação verifica como o conhecimento está
chegando até outras pessoas interessadas e tornando-se de fato conhecido. Já a apropriação é a
forma como a organização se apropria do conhecimento para tornar-se um ativo ou capital
intelectual (DAVENPORT, 2003; PIERACCIANI, 2008). Para contextualizar o importante
papel do indivíduo na geração de ideias, processo este que se conecta ao conhecimento,
Bessant e Tidd (2009, p. 60) destacam que:

A criatividade é a criação e a comunicação de novas conexões importantes que nos

permitem pensar em muitas possibilidades, experimentar formas variadas e utilizar
diferentes pontos de vista; que nos permitem pensar em possibilidades novas e
incomuns; e que nos leva a gerar e selecionar alternativas. Essas novas conexões e
possibilidades devem resultar em algo valioso para o indivíduo e grupo, para a
empresa ou sociedade.

De Sordi (2015) vincula a capacidade de gerar conhecimento à capacidade de

inovação da organização, destacando a importância de valorizar algumas atividades que
favorecem a criatividade, tais como: a) a respeito a novas ideias, por mais absurdas que
possam ser – boas ideias ainda não totalmente desenvolvidas podem ser abortadas por críticas
severas no início do processo de sua formulação, interrompendo prematuramente o seu ciclo
de desenvolvimento; b) considerar que a inovação é sempre viável, desde que justificável –
não permitir que restrições, regras, hábitos e costumes limitem o processo de ideação, pensar
livremente, mesmo que resulte no questionamento na organização.
Quando se está na fase da ideação é fundamental estar aberto à possibilidade de que
uma grande ideia venha de um lugar aparentemente inesperado. É importante não descartar
uma ideia apenas porque não era o que se esperava (MCKINNEY, 2012).
Percebe-se uma maior preocupação da alta gerência no armazenamento e
compartilhamento do conhecimento formal, aquele que está presente em normas,
procedimentos e instruções de trabalho. Porém, no que se refere ao conhecimento pessoal,
subjetivo – o conhecimento tácito – percebe-se uma dificuldade em encontrar soluções
 37

efetivas, corroborando para evidenciar a dificuldade de compartilhar o conhecimento pessoal

com os colaboradores da organização (BESSI et al., 2017).
O conhecimento proporciona vantagem competitiva. Tendo em vista que os
concorrentes igualam preço e qualidade com o tempo, as empresas ricas em conhecimento e
gestoras do conhecimento passam para um nível diferenciado de qualidade, criatividade ou
eficiência. O conhecimento agregado à criatividade gera retornos crescentes, ao contrário dos
ativos materiais que perdem valor à medida que são usados (DAVENPORT, 2003).
A pesquisa tem proporcionado melhor compreensão dos aspectos criativos vinculados
à geração de conhecimento, valorizando a estratégia criativa para produzir novos
conhecimentos nas organizações com enfoque na solução de problemas. O potencial criativo
dos colaboradores reage de maneira positiva ao incentivo à criatividade pelos gestores e
colegas de trabalho (BESSANT; TIDD, 2009).
Os ativos do conhecimento aumentam com o seu uso, ideias geram novas ideias e o
conhecimento, quando compartilhado, gera mais conhecimento, enriquecido pelo recebedor.
O potencial de novas ideias surge a partir do estoque ativo de conhecimento, que é
praticamente infinito quando há oportunidade para pensar, aprender e dialogar
(DAVENPORT, 2003). O conhecimento gera potencial ilimitado de ideias e as novas ideias
permitem novos conhecimentos.
Em um mundo com limites físicos, são as descobertas de grandes ideias, juntamente
com a descoberta de milhões de pequenas ideias que possibilitam o crescimento econômico
contínuo. Ideias são as diretrizes que permitem combinar recursos físicos limitados em
arranjos cada vez mais valiosos (ROMER, 1993 apud DAVENPORT, 2003).
Ciambotti e Giampaoli (2016) analisaram a ligação entre a capacidade de colocar a
criatividade em prática e melhorar o desempenho organizacional por meio da geração de
conhecimento. Para uma melhor compreensão dos potenciais benefícios decorrentes do
conhecimento e da criatividade, é necessário considerar a sinergia que eles podem ativar,
gerando ainda mais conhecimento de forma combinada.
A geração de conhecimento, portanto, provém da atividade humana, depende da
interação com criatividade, conhecimento e espaço para combinar e gerar algo novo. Assim, a
geração do conhecimento depende do indivíduo para produzi-lo, da interação social para
agregar conhecimento, do ambiente organizacional como terra fértil ao conhecimento, e de
processos e ferramentas para o conhecimento ser bem aplicado.
 38

2.4 CRIATIVIDADE E IDEAÇÃO

A ideação ou o fato de gerar ideia tem como matéria prima a criatividade. No entanto,
a criatividade sem conhecimento não evolui. A criatividade e o conhecimento são uma
combinação poderosa, consagrando “[...] capacidades de representar, alocar e controlar o
conhecimento associado às tecnologias, a fim de promover a colaboração entre diferentes
disciplinas e perspectivas” (KAO, 1997, p. 9). A criatividade é originada de um processo
social relacionado à informação e ao conhecimento, que por sua vez gera inovação (GALUK
et al., 2016).
Amabile (1998) destaca três elementos como itens basilares na criatividade: expertise,
raciocínio criativo e motivação. Para introduzir a criatividade ao contexto do conhecimento,
Kao (1997, p. 18) afirma que:

O processo através do qual as ideias são geradas, desenvolvidas e transformadas em

valor. A definição de criatividade inclui o significado que as pessoas atribuem
normalmente à inovação e ao espirito empreendedor. Em nosso vocabulário,
criatividade conota a arte de lançar novas ideias e a disciplina de moldar e
desenvolver essas ideias ao estágio de valor realizado.

A criatividade é fundamental para a atividade humana (EYSENCK, 1999). A

criatividade é “[...] um possível conjunto de variáveis cognitivas, ambientais e de
personalidade que provavelmente interagem de forma multiplicadora para produzir resultados
e realizações criativas” (EYSENCK, 1999, p. 212). A resposta para o entendimento de ações
que estimulem a criatividade pode estar na compreensão do ser humano de forma profunda.
Todos podem ser criativos (KAO, 1997; ROCHA, 2009). A criatividade está presente
em cada ser humano, e cabe a cada um encontrar a melhor forma de explorá-la e desenvolvê-
la. Desde os primórdios, o ser humano já demonstra sua essência criativa, buscando inventar
maneiras de enfrentar as adversidades impostas pelo ambiente onde vivem (ROCHA, 2009).
A interdisciplinaridade, por exemplo, promove a geração de ideias. Diferentes
disciplinas e culturas podem combinar ideias extraordinárias. Este pensamento é defendido
pelo “efeito Medici”, o qual aponta a importância de interseções na ideação para gerar ideias
disruptivas (JOHANSSON, 2008). O processo de geração de ideias, segundo Brown (2010),
promove a falha consecutiva para acertar mais cedo. A ideação necessita da adoção de uma
abordagem experimental, do compartilhamento de processos e conhecimento, do incentivo à
propriedade coletiva de ideias e da permissão que as equipes aprendam uma com as outras.
 39

A ideação nas organizações deriva de uma série de determinantes multidisciplinares

organizacionais, tais como práticas de gestão, delineações estratégias, políticas de incentivo,
redes de relacionamentos e cultura corporativa (PIERACCIANI, 2008), bem como aquelas
concernentes à própria criatividade individual (AMABILE, 1998). As práticas ou ferramentas
de geração de ideias revitaliza a saúde organizacional, ativando conexões internas em
benefício de um objetivo congruente (PIERACCIANI, 2008). Johnson, S. (2011, p. 19)
afirma que “[...] se quisermos compreender de onde vêm as boas ideias, temos de pô-las em
contexto”. Apoiar a ideação leva a boas oportunidades para gerar conhecimento por meio da
criatividade.
As boas ideias surgem em redes líquidas, as quais a conexão é mais valorizada que a
proteção. Assim, para construir ambientes que gerem boas ideias, podendo ser escolas,
empresas, governos ou em nossas vidas pessoais, não se pode acreditar que os mercados
competitivos são a única fonte confiável de boas ideias (JOHNSON, S., 2011). Organizações
abertas a novas ideias têm abordagem holística, aceitação do indeterminismo, auto-
organização, respeito à diversidade, à incerteza e à valorização do potencial humano, com
estímulo da participação e foco em seus valores. Estas são organizações abertas, flexíveis,
integradas, criativas e com visão em longo prazo (TEIXEIRA FILHO, 2000). Quebrar os
muros de proteção é uma forma de estímulo à ideação.
A ideação, por sua vez, representa práticas para incentivar intencionalmente a
concepção de ideias pensadas para um determinado objetivo, passando desde a seleção da
fonte de dados (ambiente) até atividades coletivas que visem estimular a conexão de pequenos
fragmentos para consubstanciar ideias (JOHNSON, B., 2005). As práticas ou ferramentas,
quando coletivas, se tornam mais eficazes frente às possibilidades de conexões que geram
complementaridade ao conjunto de ideias, tendo bom proveito da inteligência individual.
Divulgar as ideias e arquivá-las em banco de dados compartilhados possibilita novas maneiras
das boas ideias se conectarem (JOHNSON, S., 2011). A ideação amplia o conhecimento na
organização, pois está vinculada ao processo criativo de geração de conhecimento,
desenvolvimento e comunicação de novas ideias (JOHNSON, B., 2005).
Um programa, ou iniciativa, de geração de ideias numa organização é uma estratégia
que envolve os indivíduos participantes e permite que eles contem suas próprias histórias.
Quando esta fase é identificada, pode-se dizer que os dois maiores obstáculos na trajetória da
ideação já foram superados: conquistar a aceitação na organização e divulgar a ideia para o
mundo. Uma ideia, neste caso, pode ser um produto, serviço ou estratégia (COOPER;
EDGETT, 2008). Os programas de ideias nas organizações nem sempre são focados
 40

especificamente em ideias direcionadas a temas estratégicos. Eles podem buscar ideias para
inovações e melhorias em geral. As empresas destacam o grau de criatividade, inovação e
fundamentação técnica da proposta para a avaliação das ideias coletadas, bem como a
percepção de benefícios para a empresa, mesmo que não sejam mensuráveis (QUANDT et al.,
2014).
A partir de uma dimensão epistemológica e ontológica da criação do conhecimento,
Takeuchi e Nonaka (2008) destacam o movimento do eixo vertical e horizontal no modelo
espiral da criação do conhecimento organizacional, conforme a Figura 5. A dimensão
epistemológica representa o eixo vertical e a transferência do conhecimento tácito em
conhecimento explícito, e a dimensão ontológica o eixo horizontal, no qual o conhecimento
criado pelos indivíduos é transformado em conhecimentos nos níveis de grupo e
organizacional.
O movimento dos eixos horizontais e verticais não são independentes um do outro,
mas interagem de forma iterativa e contínua. É neste processo de trocas de um eixo para outro
que ocorre a criação do conhecimento. O nível epistemológico eleva-se na direção vertical,
enquanto que o nível ontológico se move à esquerda e à direita, em um movimento cíclico. É
nesta dinâmica que a inovação emerge (TAKEUCHI; NONAKA, 2008).

Figura 5 – Espiral da criação do conhecimento organizacional

Fonte: Takeuchi e Nonaka (2008, p. 55).

Para que o modelo de criação de conhecimento organizacional seja promovido, a

organização deve pensar em cinco condições capacitadoras de criação de conhecimento na
espiral do conhecimento: intenção, autonomia, flutuação e caos criativo, redundância e
variedade de requisitos (NONAKA, 1998; TAKEUCHI; NONAKA, 2008).
 41

A intenção mostra as competências essenciais, a vantagem competitiva e como as

microunidades são fortificadas. Ao incentivar os colaboradores com autonomia, a empresa
aumenta as chances de introdução de oportunidades inesperadas e, consequentemente, amplia
a automotivação para a criação de novo conhecimento ou novas ideias. A flutuação e o caos
criativo são os elementos incentivadores da interação entre a empresa e o ambiente externo. A
redundância é a existência de informações que transcendem as cobranças operacionais
imediatas dos colaboradores na empresa. E a variedade de requisitos é um princípio no qual as
variedades internas de uma organização devem fazer frente à complexidade do ambiente
extremamente dinâmico e mutável (TAKEUCHI; NONAKA, 2008).
Ao falar de geração de conhecimento dentro das organizações devem-se considerar as
hierarquias da administração. “Os modelos ‘top-down’ e ‘buttom-up’ têm sido consideradas
os opostos do espectro do processo administrativo” (TAKEUCHI; NONAKA, 2008, p. 26,
grifo dos autores). Um modelo considera que somente as pessoas do topo da hierarquia são
capazes de criar conhecimento. O outro modelo, por sua vez, pressupõe que o conhecimento é
criado pelos empreendedores da linha de frente e com pouca ordem de superiores
(TAKEUCHI; NONAKA, 2008).
Como o intuito de organizar o caos criativo na organização Takeuchi e Nonaka (2008)
propõe o modelo “middle-up-down”. Neste modelo, a administração do topo proporciona a
direção que a empresa quer seguir, enquanto que os empregados da linha de frente olham a
realidade do mercado e da sociedade. “O papel dos administradores medianos é resolver a
contradição entre o que a alta administração espera criar e o que existe verdadeiramente no
mundo real” (TAKEUCHI; NONAKA, 2008, p. 27).
A mescla entre o topo e a base da administração gera compartilhamento de visão e
perspectivas. “As equipes desempenham um papel central na empresa criadora de
conhecimento porque proporcionam um contexto compartilhado onde os indivíduos podem
interagir uns com os outros e engajar-se no constante diálogo do qual depende a reflexão
eficaz” (TAKEUCHI; NONAKA, 2008, p. 52).
O conhecimento e a capacidade de criá-lo e utilizá-lo são consideradas as mais
importantes fontes de vantagem competitiva e sustentável de uma empresa (TAKEUCHI e
NONAKA, 2008; TEIXEIRA FILHO, 2000; SILVA FILHO e SILVA, 2005; DE SORDI,
2015;). De forma que este processo se torne efetivo, Takeuchi e Nonaka (2008, p. 99)
consideram que “[...] o conhecimento necessita de um contexto físico para que seja criado”. O
conhecimento não provém apenas da cognição de um indivíduo, ele também é criado de ações
localizadas. Desta forma, o conhecimento necessita de um lugar onde a informação receba
 42

significado por meio da interpretação para tornar-se conhecimento (TAKEUCHI; NONAKA,

2008).
O filosofo japonês Kitaro Nishida introduziu o conceito de “Ba”, que significa lugar
em japonês, um contexto compartilhado em movimento, no qual o conhecimento é partilhado,
criado e utilizado. “Ba” indica locais para desempenhar as conversões individuais de
conhecimento (TAKEUCHI; NONAKA, 2008). “O novo conhecimento é criado a partir do
conhecimento existente através da mudança dos significados e contextos” (TAKEUCHI;
NONAKA, 2008, p. 100).
Para o compartilhamento e distribuição do conhecimento há um conceito ilustrado por
“C-Space” (espaço da cultura, em Inglês), para analisar o fluxo do conhecimento dentro das
organizações. Este conceito se divide em duas dimensões: a codificação, extensão por meio da
qual a informação pode ser facilmente expressada; e a difusão, extensão onde a informação é
compartilhada por uma determinada população (GRIFFITHS; BOISOT, 2006).
A codificação envolve tomar a informação do agente humano, estruturá-la e reduzir ao
máximo a sua complexidade. Isto permite que ela seja incorporada e tenha vida própria,
difundindo-se de forma rápida e ampla, viabilizando um ciclo de aprendizado social contínuo.
Esta estrutura, junto de uma administração eficaz, permite rastrear o conhecimento em
organizações e indústrias, a fim de definir o que ela necessita fazer para renovar seus recursos
e competências constantemente, apoiando a tomada de decisões sobre alocação de recursos e
conhecimentos para a promoção de conexões organizacionais que geram conhecimento
(GRIFFITHS; BOISOT, 2006).
Inovação e empreendedorismo não são resultados apenas de uma ideia brilhante.
Desenvolver uma ideia até torná-la comercial é um desafio que envolve a identificação da
ideia, avaliação, refinamento e transformação. Sendo assim, considera-se a geração de ideias
uma fase relevante para gerar conhecimento e inovar. Esta fase se prende a três diferentes
perspectivas:

a) individual, com o papel da criatividade;

b) social, com a contribuição de grupos ou equipes; e,
c) contextual com estruturas, ambientes, processos e ferramentas (BESSANT; TIDD,
2009).

Em um arcabouço teórico resultante da revisão sistemática elaborado por Sordi, Cunha

e Nakayama (2017), constata-se que a organização que pretende promover a criação de
 43

conhecimento deve criar um ambiente propício à efetivação desse processo. Para isso, dentre
facilitadores e barreiras, é necessário: oferecer uma estrutura de trabalho que abasteça seus
colaboradores com o conhecimento necessário; qualificar e diversificar a base de
conhecimento organizacional; criar uma cultura cooperativa que favoreça o trabalho em
equipe e ofereça as oportunidades para os indivíduos trocarem e recombinarem
conhecimentos.
As barreiras encontradas são: fragilidade da justificação social, isolamento de grupos,
hierarquia excessiva, ênfase excessiva em normas e regras, custos de oportunidade, criação de
conhecimentos não utilizados, alta depreciação dos conhecimentos criados, rotatividade,
clima excessivamente competitivo, ambiente ameaçador, punição por fracassos e medo de
julgamento, falta de tempo, capacidade de absorção/incorporação, falta de engajamento/
envolvimento, sobrecarga de informações e distância espacial (SORDI; CUNHA;
NAKAYAMA, 2017). Fraquezas também são percebidas na capacidade de gerenciar o
conhecimento ao ver a falta de capacitação do sujeito para promover o desenvolvimento de
novas ideias e torná-las inovações de serviços ou processos e conhecimento institucional
(ARBOLEDA-POSADA, 2016).
A partir da revisão da literatura sobre ideação, identificou-se uma falta de consenso
entre os autores sobre o significado dos termos geração de ideias, ideação e gerenciamento de
ideias. A pesquisa de Dorow et al. (2015) esclareceu os conceitos com foco nesses três termos
para facilitar a pesquisa acadêmica e a gestão, concluindo que tanto a ideação quanto a
geração de ideias relacionam-se com processo de geração de novas ideias, e que para auxiliar
esse processo, algumas técnicas de criatividade podem ser usadas. Já a gestão de ideias
compreende o processo de inovação, com um caráter mais amplo de gerar, engajar, e
selecionar as ideias. Contudo, o termo ideias é usado em toda a organização, não apenas no
processo de inovação.
A primeira fase do processo de inovação, a ideação, consiste na captação de ideias
advindas tanto do interior como do exterior da empresa. Como as ideias são a matéria-prima
da inovação, deve-se estimular constantemente a alimentação de novas ideias (SCHERER;
CARLOMAGNO, 2009). Para avaliar como está a fonte da inovação das empresas, aponta-se
um diagnóstico inicial de perguntas que avalia a fase inicial, a ideação: Onde nascem as ideias
para a inovação na sua empresa? Que etapas se sucedem até que isso vire um negócio ou um
resultado de inovação? Quem, como e onde faz o quê? Seria possível mapear os processos de
inovação na sua empresa? Situar as fontes de ideias e mudanças? (PIERACCIANI, 2008).
 44

A orientação à geração de ideias está delimitada por uma série de condicionantes,

tanto internos como externos à empresa, tais como: cultura organizacional, processos de
inovação, disponibilidades de recursos, ambiente (dinâmica setorial e conexões externas) e
estratégia para inovação (COOPER; EDGETT, 2008; PIERACCIANI, 2008).
Pieracciani (2008) formulou um ciclo organizacional de transformação de ideias em
negócios, que está representado na Figura 6. Desde a conexão com o ambiente e as
oportunidades, passando pela geração de ideias, implementação, monitoramento e
aprendizado da inovação, para obter um ciclo de inovação constante e sustentável. Este ciclo
da transformação de ideias em negócios é uma forma de processo de inovação pelos quais
uma organização transforma suas iniciativas de inovação em produto, serviço, processo ou
modelo de gestão.

Figura 6 – O ciclo de transformação das ideias em negócios

Fonte: Pieracciani (2008, p. 74).

O ciclo ilustrado por Pieracciani (2008) descreve a primeira etapa da análise do

ambiente e identificação de oportunidades que se refere à capacidade que as pessoas da
organização têm de prospectar o ambiente organizacional e visualizar oportunidades de
melhoria ou inovação. Quando a organização executa bem esta primeira etapa, as chances de
obter bons resultados são maiores.
 45

A segunda etapa envolve a capacidade de criação de condições, ambientes e processos

da organização para proporcionar aos seus colaboradores ou parceiros de negócios as
condições propícias para inovar. Esta fase abrange o ambiente físico e psicológico, com
características curiosas e provocadoras, agradável aos funcionários e com espaços de fomento
à criatividade. Programas focados na inovação, capacitação planejada e continuada das
equipes, processos de inovação estruturados, estruturas organizacionais flexíveis e que
permitam a participação dos trabalhadores, são exemplos de condições que consolidam um
ambiente inovador (PIERACCIANI, 2008).
A terceira etapa descondiciona e abre a mente das pessoas, pois se acredita que as
pessoas trazem soluções e ideias mais inovadoras. Esta etapa está diretamente vinculada à
quarta – a geração de ideias – e que, posteriormente, origina a triagem para a seleção das
ideias de acordo com o objetivo previamente estipulado. Na sequência, tem-se a
potencialização para amadurecer as questões financeiras, estruturais e humanas da ideia para
posterior aplicação e transformação (PIERACCIANI, 2008).
Como resultado, obtém-se a implementação da ideia já com um monitoramento
estruturado para avaliar a repercussão da inovação e mensurar seus benefícios. A participação
dos funcionários nesta etapa é fundamental, tendo em vista que são eles os responsáveis por
trazerem as informações que refletirão no desempenho. Ao final, tem-se a codificação, que
representa o conhecimento gerado no final deste ciclo. É neste momento onde a inovação
passa a pertencer à organização e torna-se um ativo (PIERACCIANI, 2008).
McKinney (2012) apresenta o sistema FIRE (“Focus”, “Ideation”, “Ranking” e
“Execution”), que quer dizer foco, geração de ideias, classificação e execução, em Inglês. Este
sistema se divide em quatro partes, que se utilizam de perguntas para fornecer uma estrutura
ao processo de escolha de onde concentrar esforços de ideação, a fim de melhorar a qualidade
e a quantidade de ideias, para depois classificá-las e implementá-las. O objetivo principal é
tornar um trabalho desestruturado em algo dirigido.
A ideação está associada à criatividade com informação e conhecimento (SCHERER;
CARLOMAGNO, 2009). A criatividade torna o negócio audacioso, inovador, criativo e
rentável. A criatividade é uma revolução contínua (KAO, 1997). Gerar novas ideias e obter
sucesso com elas implica em planejá-las e implementá-las para gerar valor. “Por mais
prolíficas que sejam em novas ideias, em mentes em si não tem significado se não houver
processos especificamente projetados para traduzir essas novas ideias em produtos e serviços”
(KAO, 1997, p. 14).
 46

Criar cultura de inovação não é uma tarefa fácil. Somente a criatividade não gera a
inovação. Não basta ter uma ideia, ela precisa ser nova e valiosa para uma sociedade e
também potencial para ser realizada. A criatividade realmente ocorre quando as pessoas agem
de acordo com o ambiente ao redor e dentro da sociedade. A sociedade é que define se a ideia
é nova e valiosa. Caso contrário, seria impossível determinar se as ideias de uma pessoa são
inovadoras se elas nunca foram vistas, usadas ou avaliadas (JOHANSSON, 2008). Inovação é
valor percebido (BROWN, 2010).
Há ferramentas que auxiliam na geração de ideias, contudo, para estabelecer um fluxo
adequado, a organização precisa desenvolver determinados atributos que incentivem as
pessoas a darem a sua colaboração. Uma estratégia organizacional que valorize a inovação,
uma cultura inovadora, uma estrutura apropriada, líderes que incentivem a criatividade e a
participação, forma um contexto organizacional com capacidade de gerar boas ideias
(COOPER; EDGETT, 2008; PIERACCIANI, 2008).
A interseção por meio de áreas multidisciplinares é boa para a geração de ideias, no
entanto somente isso não fará uma empresa inovar. É preciso estimular e ouvir muito. Fala-se
constantemente de inovação como revolução ou quebra de paradigma, mas na rotina,
empresas acabam aplicando uma forma mais direcional de ideação, resultando em
refinamentos e ajustes em processos e produtos (JOHANSSON, 2008). Para Brown (2010), é
necessária uma abordagem à inovação poderosa, eficaz e amplamente acessível, que possa ser
integrada a todos os aspectos dos negócios e da sociedade e que indivíduos e equipes possam
gerar ideias com implementação e que façam a diferença.
McKinney (2012, p. 61) afirma que a “[...] criatividade é um trabalho árduo”. As
pessoas imaginam que as ideias surgem facilmente e somente para aquelas pessoas com
capacidade criativa. Os profissionais que trabalham com a criatividade também esboçam e
rejeitam ideias. Para negócios e produtos ocorre da mesma forma (MCKINNEY, 2012).
Para Brown (2010), há ponto de partida e pontos de referência úteis ao longo do
caminho da solução de problemas com criatividade. A inovação pode ser vista mais como um
sistema de espaços que se sobrepõe do que uma sequência de processos ordenados. Assim, o
autor denomina três espaços da inovação – inspiração, ideação e implementação. Brown
(2010, p. 16) aponta que “[...] os projetos podem percorrer esses espaços mais de uma vez à
medida que a equipe lapida suas ideias e explora novos direcionamentos”.
No início da fase de geração de ideias, a quantidade de ideias é mais importante do
que a qualidade, uma vez que a etapa seguinte permitirá o aprimoramento e a seleção das
ideias mais promissoras. A junção das informações coletadas externamente à empresa ao
 47

conhecimento internalizado combina, de forma criativa, e constituem a fórmula para a

geração de ideias (SCHERER; CARLOMAGNO, 2009).
Para Brown (2010), a abordagem de um processo de ideação nas organizações segue
algumas regras para assegurar que sementes da criatividade individual criem raízes para
estimular a inovação, a saber:

a) as melhores ideias surgem quando o ecossistema organizacional como um todo

(áreas criativas e administrativas) tem espaço para experimentação;
b) as pessoas mais expostas a fatores externos dinâmicos (novas tecnologias,
mudanças na base de clientes, ameaças e oportunidades estratégicas) são as mais
bem posicionadas para reagir e as mais motivadas para experimentar;
c) não se deve favorecer ideias com base em quem as gerou;
d) as ideias que geram um desconforto devem ser favorecidas. As ideias devem gerar
alguma agitação, ainda que sutil, antes de receber apoio organizacional;
e) as habilidades de cultivar, aparar e colher ideias (“jardinagem”) da liderança sênior
devem ser utilizadas para ideação; e,
f) um propósito universal deve ser articulado de modo que a organização tenha um
senso de direcionamento e os inovadores não sintam a necessidade de supervisão
constante.

As fontes de ideias devem ser mapeadas para viabilizar o manejo do processo de

ideação. Além das fontes internas, que pode ser um processo instantâneo ou induzido, há as
fontes externas de ideias, as quais podem ser consumidores, fornecedores, concorrentes,
especialistas, institutos de pesquisa e universidades, patentes, publicações especializadas,
relatórios de tendências, páginas da web, feiras, exposições etc. (SCHERER;
CARLOMAGNO, 2009).
Ao identificar que a inovação vem sendo construída por meio de sistemas mais
integrados e em rede, evidencia que as equipes de P&D trabalham cada vez mais de forma
integradas e realizam ações de cooperação entre diversos agentes da inovação (como
empresas, fornecedores e clientes) tanto no sentido vertical (segmentos diferentes) da cadeia
quanto no sentido horizontal (um mesmo segmento). Dessa forma, o resultado da inovação
passou a ser uma ação conjunta e colaborativa entre diversos atores internos e externos à
organização, além de outras instituições de caráter público ou privado (BALESTRIN;
VERSCHOORE, 2010).
 48

A pesquisa The Global CEO Study, realizada pela IBM em 2006 e publicada por Bes e
Kotler (2011) aponta que, de acordo com os CEOs entrevistados, as três principais fontes de
inovação são funcionários, parceiros e clientes – a entrevista havia três opções de escolha.
Contudo, as demais fontes mencionadas também podem ser importantes para otimizar seus
resultados em inovação. Os resultados da pesquisa com as principais fontes de inovações são
apresentados na Figura 7, abaixo:

Figura 7 – Principais fontes de inovações

Fonte: Adaptada pela autora (2019) de Bes e Kotler (2011).

O cenário altera para pequenas empresas, pois estas, por terem um quadro de
funcionários menor, se torna mais dependente dos agentes externos, sendo os consumidores
50% da fonte de ideias, seguido por 18% de marketing e vendas, e 11% dos funcionários
(SCHERER; CARLOMAGNO, 2009).
Para a geração de ideias instantâneas, ao longo de muitos anos a principal maneira foi
a “caixinha de sugestões”. Atualmente, as empresas contam com uma estrutura mais
informatizada para armazenar, organizar e disponibilizar as ideias, podendo assim, ser um
bom método para auxiliar a gerar ainda mais ideias. Já o processo de geração de ideias por
indução utiliza de técnicas específicas, que são utilizadas para fomentar a criatividade, como
sessões de “brainstorming”, análise de lista de atributos, engenharia reversa e a construção de
mapas mentais, estes são alguns exemplos que auxiliam na geração de ideias. Aliada a estas
ferramentas deve-se abordar temáticas específicas de inovação que estejam conectadas a
estratégia da empresa, como, por exemplo, redução de custos, aumento da experiência de
 49

consumos, redução de consumo de energia dos produtos etc. (SCHERER; CARLOMAGNO,

2009).
Bes e Kotler (2011) propõem um modelo (A-F) no qual as fases de um processo de
inovação devem ser resultado da interação entre os envolvidos nos processos, o qual seu
ponto focal está no fato de as “[...] fases ou estágios de um processo de inovação não poderem
ser predeterminados, mas devem emergir como resultado da interação de um conjunto de
funções ou papéis desempenhados por certos indivíduos” (BES; KOTLER, 2011, p. 34).
Assim, este modelo de Bes e Kotler (2011) aponta que o processo de ativação da
inovação pode ocorrer dentro ou fora da empresa. Por tal motivo, a inovação pode ser ativada
tanto por funcionários como por parceiros externos, tais como fornecedores, distribuidores,
clientes, investidores, universidades, comunidade científica, inventores e empresas de
engenharia.
O contexto organizacional precisa motivar os funcionários na geração de ideias, a fim
de garantir de forma expressa que a criatividade dos colaboradores será transformada em uma
ideia praticável. O modelo de transformação da criatividade, conforme a Figura 8, é
representado como um instrumento organizacional adequado e valioso, que permite explorar o
ingrediente essencial para a capacidade de inovar: a criatividade dos funcionários (VAN
DIJK; VAN DEN ENDE, 2002).

Figura 8 – Fatores necessários para a gestão da inovação

Fonte: Adaptado pela autora (2019) Van Dijk e Van den Ende (2002).
 50

Segundo o modelo de transformação da criatividade, a cultura da organização deve

incentivar o colaborador a contribuir com as suas ideias, estimulando sua criatividade e
também a participação em iniciativas e programas internos. A cultura que a organização
deverá abordar é de estímulo à criatividade e à inovação, alinhada aos objetivos estratégicos
da organização, devendo ser claramente comunicadas aos seus colaboradores. Além disto,
deve encorajar iniciativas criativas e não inibir o colaborador. A organização deve definir a
leitura das ideias coletadas, como será a avaliação, a implantação dessas ideias e quais
recompensas serão oferecidas aos participantes (VAN DIJK; VAN DEN ENDE, 2002).
A ideação é a fonte de ideias e o gatilho inicial para inovar no âmbito do processo de
inovação. Dada a importância que uma fonte de matéria-prima tem em qualquer processo
produtivo organizacional, e que a fonte nunca pode secar, faltar ou acabar, o processo de
ideação passa a ter grande responsabilidade como tal, devendo ser muito bem gerenciado,
estimulado e valorizado pela estratégia de inovação da organização.
A ideação está condicionada ao tratamento que a organização oferece a sua fonte de
ideias. Em grandes empresas, é notável a grande contribuição que os funcionários podem ter
na geração de ideias, que, em contrapartida, devem ser continuamente estimulados à
criatividade para transformar ideias criativas em ideias praticáveis, com direcionamento da
estratégia organizacional de inovação e com auxílio de ferramentas adequadas.

2.5 COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO

Wettemann (2015) argumenta que a razão para o fracasso da gestão do conhecimento

na década de 1990 foi o fator humano. Os especialistas não viram nenhuma vantagem em
serem identificados como especialistas, as pessoas em geral hesitavam em compartilhar
pensamentos ou informações com quem não conheciam, e criticar as opiniões de outros era
visto como arbitrário ou ato de desinformação. Ao mesmo tempo onde a gestão do
conhecimento estava falhando, as inovações em “big data” e “analytics” estavam se
acelerando. Contudo, as décadas posteriores a de 1990 vêm mostrando que o
compartilhamento e a distribuição do conhecimento são a maior fonte de geração de novos
conhecimentos, e a velocidade como isto ocorre entre os membros de uma organização
depende do grau de codificação do conhecimento (BESSANT; TIDD, 2009).
Enfrentou-se uma mudança muito interessante na cultura de inovação, em grande parte
devido aos avanços tecnológicos. Mas, sem dúvida, o mais importante é a evolução na forma
 51

como as pessoas pensam sobre a adoção e o uso da tecnologia, como usam redes sociais e
outras plataformas virtuais para compartilhar e disseminar informações e dados, e como esses
dados podem ser usados para um bem maior (WETTEMANN, 2015).
Explorar também significa identificar as lacunas de conhecimento e as capacidades
dos indivíduos para enfrentar as incertezas relacionadas a ações de inovação, exigindo mais
ênfase na capacidade em lidar com o desconhecido. A exploração exige participantes com
pontos de vista heterogêneos, ao usar artefatos (simbólicos ou materiais) que permitam uma
representação da realidade, mas ao mesmo tempo mantendo uma distância dela, oferecendo
aos participantes a oportunidade de adaptar artefatos durante o processo. Os artefatos devem
permanecer abertos e flexíveis (por exemplo, permitindo a redefinição de critérios de
desempenho da organização), a fim de ajudar as pessoas a pensarem "fora da caixa" em
diferentes níveis ou em diferentes aspectos (BERTHET et al., 2016).
A transferência de conhecimento é facilmente executada mediante a utilização de
ferramentas ágeis e de fácil uso. Frente a uma pesquisa sobre a utilização de dispositivos
móveis para a geração de ideias, soluções de problemas e compartilhamento de informações,
foi identificado que uma interface bem projetada pode facilitar a utilização desses dispositivos
pelos funcionários e por consequência gerar conhecimento. Na prática, quando os
funcionários utilizam equipamentos móveis, mais pontos de contato são criados com os
clientes, produtos e serviços, gerando mais informação, conhecimento e, por consequência,
possibilitado gerar ideias, melhorias e inovação (YUAN et al., 2017).
A conexão e conversão de conhecimento podem acontecer a partir de diferentes partes
de uma organização por meio de processos de conversão de dados e informações em
conhecimento, conversão de texto em conhecimento, conversão de conhecimento individual
em conhecimento de grupo, conexão de pessoas com conhecimento, conexão de pessoas com
pessoas e conexão de conhecimento com conhecimento. Estes processos são sustentados por
comunidades práticas que são um grupo de pessoas ligadas por tarefas compartilhadas,
processos ou pela necessidade de resolver um problema, não estando ligadas por
relacionamentos estruturais formais ou funcionais (BESSANT; TIDD, 2009). Bessant e Tidd
(2009) destacam formas de compartilhamento e distribuição de conhecimento nas
organizações:

a) conversão de dados e informação em conhecimento. Exemplo: identificar padrões

e associações em base de dados;
 52

b) conversão de texto em conhecimento. Exemplo: por meio de síntese, comparação e

análise;
c) conversão de conhecimento individual em conhecimento de grupo. Exemplo: por
meio de uma cultura de apoio, incentivos adequados e tecnologia;
d) conexão de pessoas com o conhecimento. Exemplo: por meio de seminários,
oficinas ou softwares;
e) conexão de conhecimento com pessoas. Exemplo: buscar informações e
conhecimento por meio de intranet e sistemas-agentes.
f) conexão de pessoas com pessoas. Exemplo: criar diretórios e redes de interesse e
especializados, mapeando quem sabe o quê, e quem conhece quem;
g) conexão de conhecimento com conhecimento. Exemplo: identificar e estimular a
interação de diferentes domínios de conhecimento por meio de projetos comuns
(BESSANT; TIDD, 2009).

Levando em consideração a adesão do comportamento de compartilhamento de

informações e de transferência de conhecimento, o conhecimento organizacional pode
melhorar com a recuperação ativa do conhecimento, armazenamento, transmissão, aplicação e
inovação. Assim, as organizações aumentam ainda mais a competitividade do conhecimento
organizacional e alcançam objetivos de operação sustentáveis (YUAN et al., 2017).
A evolução do uso de métodos de colaboração, aprendizado interorganizacional e a
colaboração por comunidades práticas capacitam a geração de conhecimento. Contextualizar a
melhoria de qualidade delineia atividades de aprendizagem deliberadas para equilibrar
abordagens sistemáticas e estruturadas juntamente com a abordagem pragmática e com
mentores experientes (JEFFS et al., 2016).
A fim de tornar prático o conceito de conhecimento, uma pesquisa em indústria de
biotecnologia e telecomunicação menciona que uma organização pode ter diversos tipos de
conhecimento que contribuem para o desempenho inovador, tais como:

a) variedades de conhecimento;
b) profundidade de conhecimento;
c) fonte de conhecimento interna e externa;
d) avaliação do conhecimento e conscientização de competências;
e) práticas de gestão do conhecimento, capacidade de identificar, compartilhar e
adquirir conhecimento;
 53

f) utilização de tecnologias para armazenar, compartilhar e reutilizar conhecimento;

g) identificação e assimilação de conhecimento externo;
h) conhecimento comercial de mercados e clientes;
i) conhecimento da concorrência;
j) conhecimento de redes de fornecedores e cadeia de valor;
k) conhecimento da regulamentação e legislações que confrontam a área de negócio;
l) conhecimento financeiro, conhecimento de propriedade intelectual própria e de
terceiros; e,
m) práticas de conhecimento, incluindo documentação, intranet, organização do
trabalho e equipes e projetos multidisciplinares (BESSANT; TIDD, 2009).

Grandes organizações, em geral, desconhecem o que sabem. Atualmente, as

organizações possuem base de dados e redes de trabalho para auxiliar no armazenamento,
recuperação e compartilhamento de dados e informações. Todavia, em geral, estes se
encontram confinados a dados não estruturados e não analisados, ou seja, não armazenam
conhecimento tácito. O compartilhamento e distribuição de conhecimento é o processo pelo
qual a informação de diferentes fontes é partilhada, gerando, consequentemente, novo
conhecimento ou entendimento (BESSANT; TIDD, 2009).
O que todas as empresas têm em comum é a necessidade de alocar tempo e espaços
apropriados para a geração de conhecimento. Estes espaços podem ser laboratórios,
bibliotecas, ou mesmo lugares de reunião onde circulam funcionários envolvidos com o
trabalho do conhecimento e espaços compartilhados (físicos ou eletrônicos). A garantia do
sucesso e promoção destes espaços está no reconhecimento de um processo de alimentar
novas descobertas (DAVENPORT, 2003).
Alavi e Leidner (2001) argumentam que quanto maior o espaço de conhecimento
compartilhado, menor o contexto necessário para que os indivíduos compartilhem
conhecimento dentro do grupo e, portanto, maior o valor do conhecimento explícito e maior o
valor da TI aplicado à gestão do conhecimento. Por outro lado, quanto menor o espaço de
conhecimento compartilhado existente em um grupo, maior a necessidade de informações
contextuais, assim como menos relevante será o conhecimento explícito. Portanto, menos
aplicável será a TI à gestão do conhecimento. O fluxo do conhecimento no espaço
organizacional de compartilhamento abrange a criação de conhecimento interno, aquisição de
conhecimento externo, acúmulo de conhecimento em documentos e rotinas de trabalho, e a
 54

atualização do conhecimento para o compartilhando interno e externo (ALAVI; LEIDNER,

2001).
Na perspectiva de Brown (2010), a cultura criativa está em um ambiente social e
espacial, onde as pessoas possam fazer experimentos, assumir riscos e explorar todas as
aptidões. Bons espaços promovem equipes interdisciplinares. O espaço físico e psicológico de
uma organização funciona em conjunto para definir a eficácia das pessoas dentro delas.
Uma cultura que permite a falha e recompensa às pessoas diminui os obstáculos para a
geração de ideias. Afrouxar as regras no ambiente de trabalho também faculta que as pessoas
sejam completas. Contudo, muitas organizações relutam em agir desta forma. Como efeito
dessa resistência, os empregados costumam ser apenas um reflexo da fragmentação da própria
organização. Isolar os setores supostamente criativos do restante da empresa prejudica as
iniciativas criativas da organização, mesmo que eles se divirtam em seus locais criativos
preestabelecidos (BROWN, 2010). A melhor forma de transferência e compartilhamento de
conhecimento é deixar as pessoas conversarem entre si (DAVENPORT, 2003).
Tecnologias da informação são ótimas pontes para interligar as pessoas e compartilhar
conhecimento, contudo elas não criam conhecimento e não compartilham conhecimento em
um ambiente que não promova tais atividades. Sendo assim, podem-se citar alguns princípios
da gestão do conhecimento: o conhecimento tem origem e reside nas pessoas, o
compartilhamento do conhecimento exige confiança, a tecnologia possibilita novos
comportamentos ligados ao conhecimento, o compartilhamento deve ser estimulado e
recompensado, o suporte da direção e recursos são essenciais, pois os resultados das
iniciativas ligadas ao conhecimento devem ser medidas de forma qualitativa e quantitativa, e
o conhecimento, por ser criativo, deve ser estimulado a se desenvolver de formas inesperadas
(DAVENPORT, 2003).
Os canais de comunicação atuais, que promovem trocas de mensagens instantâneas,
possibilitam que uma ideia seja registrada imediatamente. Esses recursos estão sendo efetivos
para que as ideias não morram em meio à rotina de trabalho. Isso conduz a novos
experimentos na colaboração de novos insights nas equipes. Qualquer organização que
incentive a ideação apoiará estes canais (BROWN, 2010). “As tecnologias de Internet,
Intranet e Extranet têm apresentado propostas interessantes para a comunicação entre
comunidades de práticas afins. Novas formas de registro e transmissão de conhecimento têm
surgido e sido aplicadas às organizações” (TEIXEIRA FILHO, 2000, p. 22). O registro do
conhecimento, por meio de canais compartilhados, apoia a disseminação e o incremento de
ideias. Contudo, “[...] equipes criativas precisam ser capazes de compartilhar seus
 55

pensamentos não apenas verbalmente, mas também visual e fisicamente” (BROWN, 2010, p.
29).
Além da conversa e dos meios de tecnologia e redes, a troca de conhecimento pode se
dar por: workshops, treinamentos, relatórios técnicos, licenças de terceiros, produção, feiras,
fóruns e intercâmbio de funcionários entre unidades (DAVENPORT, 2003). As empresas que
focam na aprendizagem e valorização do comportamento inovador e de troca de
conhecimento de seus colaboradores juntam esforços para absorver e internalizar o
conhecimento externo. Desta forma, apoiadas por mecanismos que promovam a disseminação
e o compartilhamento interno do conhecimento, as empresas obtêm resultados efetivos de
inovação que contribuem para o desempenho dos negócios (QUANDT et al., 2014).
A organização é um ambiente propício para geração do conhecimento, pois é um
ambiente com grande interação entre pessoas. As organizações conseguem gerar, adquirir,
explorar, compartilhar e conectar conhecimento de diversas formas. Além disto, a
organização, com uma gestão que promova o aprendizado organizacional, possibilita a
abertura para geração de ideias e compartilhamento de conhecimento. O conhecimento
acessível e útil é um ativo estratégico para as organizações atingirem os objetivos congruentes
entre o indivíduo e a organização.

2.6 APLICAÇÃO DO CONHECIMENTO

Para a organização aplicar conhecimento e obter bons resultados, deve inicialmente

gerenciar o conhecimento de forma contínua, em cada uma das etapas anteriormente
mencionadas, assim como a geração e aquisição de novo conhecimento, identificação e
codificação do conhecimento existente, armazenamento e recuperação de conhecimento,
compartilhamento e distribuição de conhecimento e exploração e implementação do
conhecimento. Com isso, uma vez que o conhecimento da organização está estruturado,
acessível, utilizável e em uma dinâmica de conexões e conversões para geração de novos
conhecimentos, ele pode ser aplicado adequadamente em processos, produtos e serviços.
Cui, Griftith e Cavusgil (2005) enfatizam a necessidade e a importância de examinar
conjuntamente os fatores ambientais do mercado no qual a organização está inserida, tais
como a intensidade competitiva e o dinamismo do mercado, e detalhar os fatores da indústria
e do nível da empresa em pesquisas posteriores. Todos estes fatores podem influenciar na
estratégia da aplicação do conhecimento.
 56

A “atividade criadora” é algo capaz de gerar o novo (VYGOTSKY, 1987). A

criatividade e a inovação mantêm uma relação estreita, pois a inovação é, geralmente, vista
como um processo de produzir ideias em novos produtos, processos e serviços, e a
criatividade como um processo de mudança e habilidade mental desenvolvida pelos seres
humanos. A implementação de uma ideia depende de vários fatores que interferem em sua
geração, podendo diferenciar criatividade de inovação e mudança (BRUNO-FARIA;
MARTÍNEZ; VARGAS, 2013).
Para aplicar o conhecimento gerado, é necessário criar uma cultura de apoio à gestão
do conhecimento. Este envolve o desenvolvimento de políticas e procedimentos de
comunicação, sistemas de reconhecimento e recompensas, políticas de treinamento, sistemas
contábeis e de mensuração e implementação de estratégias (BESSANT; TIDD, 2009).
Contudo, o melhor meio de começar a gestão do conhecimento é por meio do aprendizado
organizacional (DAVENPORT, 2003).
As empresas precisam saber o que tem de conhecimento e usá-lo efetivamente. No
entanto, o porte e a dispersão geográfica podem dificultar isto. Em uma empresa pequena, é
fácil saber quem tem o conhecimento somente atravessando o corredor e falando com as
pessoas. Entretanto, empresas de grande porte não funcionam desta forma. O porte máximo
de uma organização, onde as pessoas se conhecem suficientemente bem para terem uma
confiável compreensão do conhecimento, tem de duzentos a trezentos funcionários.
Simplesmente ter conhecimento em uma corporação é de reduzida relevância, pois ele
somente se torna um ativo organizacional valioso quando acessível. Os colaboradores
solucionam problemas com base em conhecimento acessível e, se não houver, levará a
resoluções menos ágeis (DAVENPORT, 2003).
Pieracciani (2008) aponta que o conhecimento, em seus vários tipos de processos e
gestão, é o fomentador da inovação. Conhecimento técnico acumulado em especificações,
desenhos e bancos de informações, conhecimento dos funcionários, principalmente por meio
da geração de suas ideias, conhecimentos do cliente e do mercado formam a “massa” que faz
a inovação com sucesso. “Inovar significa evoluir em conhecimento progressivamente.
Significa fundir lições para obter soluções” (PIERACCIANI, 2008, p. 101).
As organizações visam manter bons indicadores de competitividade baseados em
inovações. Assim, faz-se necessário as organizações investirem no conhecimento e na
criatividade advindos de colaboradores para que possam agregar valor por meio de suas
capacidades cognitivas e de suas competências. Em função disso, busca-se investigar práticas
eficientes de gestão desse conhecimento nas organizações para garantir a inovação
 57

(BESSANT; TIDD, 2009). A gestão da inovação tem a gestão do conhecimento e a

organização como elemento crucial para inovar (BERTHET et al., 2016).
“A inovação e o empreendedorismo tem a ver com o conhecimento – criando novas
possibilidades a partir da combinação de diferentes conjuntos de conhecimento” (BESSANT,
2009, p. 226). O conhecimento pode já existir a partir de uma vivência ou pode resultar em
um processo de busca, como pesquisas em tecnologia, mercados e ações da concorrência.
Gerenciar o conhecimento tem a ver com utilizar recursos para a diminuição de incertezas
para o negócio (BESSANT; TIDD, 2009).
O conhecimento sempre será a base da inovação, seja este conhecimento científico,
tecnológico ou empírico. O conhecimento envolve informação, isto é, um conjunto
organizado de insights e dados disponíveis ou recentemente capturados, que podem advir do
ambiente no qual se está inserido. Já a novidade diz respeito à inovação, criatividade e criação
de algo diferente (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008).
Visto que se trata de um ambiente de mudanças rápidas e de geração de conhecimento,
Takeuchi e Nonaka (2008, p. 1) afirmam que “[...] a gestão do conhecimento está agora no
centro do que a gestão tem de fazer no ambiente de mudanças rápidas atuais”. Isto pode ser
afirmado em razão da característica exclusiva do conhecimento como um recurso que reside
neste cenário de transições e que pode se tornar obsoleto tão logo é criado. Para Silva Filho e
Silva (2005) a gestão do conhecimento tem ênfase maior nas pessoas e nos processos do que
na tecnologia.
Teixeira Filho (2000, p. 77) destaca a importância da gestão do conhecimento gerado
nas organizações e alerta “[...] para a maioria dos gestores, é difícil perceber claramente os
benefícios práticos do mapeamento do conhecimento sobre os processos da empresa. Mas, às
vezes, é mais fácil perceber o custo de não ter esse conhecimento registrado”.
A capacidade de envolver dois opostos tem estado no palco central do sucesso da
administração. Takeuchi e Nonaka (2008, p. 20, grifo dos autores) citam a genialidade do e:

As empresas bem-sucedidas funcionam bem a curto e a longo prazo. Elas procuram

melhoria continua e tecnologia perturbadora. Elas buscam a inovação do produto e
do processo e inovação no conceito de negócios. Elas preservam o núcleo e
estimulam o progresso. Além disso, buscam economia de escala e de escopo e
economia de velocidade; controle e independência; eficiência e criatividade; o
global e o local.

Mapear dinamicamente os processos de negócio da empresa, registrando o

conhecimento sobre a forma como esses processos são realizados, mantendo essas
 58

informações atualizadas e disponíveis para a organização é uma atividade fundamental para

aplicação do conhecimento na gestão do conhecimento. A memória organizacional e a
avaliação das melhores práticas, para aplicar conhecimento, devem ser consideradas na gestão
do conhecimento, pois o conhecimento sobre os processos é tão importante para uma empresa
quanto às informações sobre seus concorrentes, clientes ou novas tecnologias (TEIXEIRA
FILHO, 2000).
Além do indivíduo e do grupo organizacional, Takeuchi e Nonaka (2008, p. 54)
acrescentam o grupo interorganizacional, com o intuito de envolver o processamento de
informações do ambiente externo pelas organizações.

Quando as organizações inovam, elas não processam simplesmente a informação, de

fora para dentro, visando a solucionar problemas existentes e adaptar-se ao ambiente
de mudanças. Elas realmente criam novos conhecimentos e informações, de dentro
para fora, visando a redefinir tanto os problemas quanto as soluções e, no processo,
recriar seu ambiente.

Echeverri, Lozada e Arias (2018) argumentam que o conhecimento gerenciado dentro

das organizações promove a geração de ideias novas e úteis, reconhecendo que a
implementação de práticas concretas de gestão do conhecimento estimula o ambiente
organizacional, fornece recursos e desenvolve processos que promovem a criatividade e
facilitam o processo de inovação. As organizações atualmente buscam estratégias que lhes
permitam aumentar sua criatividade para fazer o seu negócio de forma diferente e
competitiva, sendo assim, a capacidade das organizações de criar, armazenar, transferir e
aplicar conhecimento é essencial para esse propósito.
Shahzad et al. (2016) analisaram as relações entre a estratégia de gestão do
conhecimento, os processos de gestão do conhecimento, a criatividade organizacional e o
desempenho organizacional, e revela que há evidências claras de que a integração de
estratégias de conhecimento e processos de gestão do conhecimento aumentam a criatividade
organizacional e performance. Organizações que desejam melhorar a criatividade e o
desempenho precisam se concentrar no envolvimento adequado dos colaboradores em
diferentes processos da gestão do conhecimento.
A gestão do conhecimento é um dos pilares base das organizações, visto que é o
processo de criar continuamente novos conhecimentos, ampliando-os por meio da
organização e incorporando-os em seus resultados. Para inovar, recomenda-se o apoio da alta
gestão na gestão do conhecimento, bem como um ambiente que influencie positivamente os
indivíduos provedores do conhecimento onde estão inseridos. Assim, é percebido um ciclo
 59

sustentável da geração do conhecimento até a inovação organizacional como resultado

esperado.
A análise da dimensão processo de gestão do conhecimento foi baseada no referencial
teórico deste capítulo, o qual está resumido no Quadro 1.

Quadro 1 – Resumo do referencial teórico da dimensão processo de gestão do conhecimento

Categoria Autores Resumo
Gerar e adquirir Blackler (1995) O conhecimento é provido do indivíduo por meio de
novo conhecimento Davenport, Marchand e um conjunto de habilidade e cognição, que por sua
Dickson (2000) vez é gerado a partir da aplicação de valores, insights,
Teixeira Filho (2000) expertise, informação e experiências vividas pelo
Alavi e Leidner (2001) indivíduo. O conhecimento pode ser explícito, visível
Probst, Raub e Homhardt, e transferível, ou tácito, dificilmente visível e
(2002) palpável, sendo as intuições e palpites baseados nas
Takeuchi e Nonaka (2008) experiências do indivíduo. Para gerar novo
Bessant e Tidd (2009) conhecimento é muito importante um ambiente
organizacional que promova o conhecimento por
meio da criatividade e do aprendizado, além de
constantes conexões entre pessoas, conhecimentos,
dados, informações e grupo organizacional.
Identificar o tipo de conhecimento organizacional
existente na organização contribui para a tomada de
decisão sobre qual abordagem estratégica será a
gestão do conhecimento.
Identificar e Teixeira Filho (2000) A gestão do conhecimento permite administrar novos
codificar o Davenport (2003) pensamentos, insights e ideias, de forma a identificar
conhecimento Cui, Griftith e Cavusgil e codificar o conhecimento para aplicá-los na
existente (2005) organização e inovar. É muito importante identificar o
Silva Filho e Silva (2005) conhecimento na organização para implementar a
Takeuchi e Nonaka (2008) prática adequada de gestão do conhecimento.
Bessant e Tidd (2009) Identificar e codificar o conhecimento da organização
De Sordi (2015) é a primeira etapa da gestão do conhecimento. A
Arboleda-Posada (2016) codificação é a forma como este conhecimento é
Dickel e De Moura (2016) registrado, podendo ser em documentos, relatórios e
Shahzad et al. (2016) sistemas.
Rojas (2017)
Sordi, Cunha e Nakayama
(2017)
Echeverri, Lozada e Arias
(2018)
Armazenar e Davenport (2003) O indivíduo é o criador do conhecimento e a
recuperar Silva Filho e Silva (2005) organização o amplificador do conhecimento. O
conhecimento Takeuchi e Nonaka (2008) conhecimento quando armazenado adequadamente
Bessant e Tidd (2009) pode ser recuperado e aplicado rapidamente. O
De Sordi (2015) armazenamento do conhecimento deve ocorrer de
Ciambotti e Giampaoli forma que o destinatário possa entendê-lo e acessá-lo,
(2016) para quando recuperado seja útil e aplicado. O
Shahzad et al. (2016) armazenamento dispende suporte de tecnologia, que
Bessi et al. (2017) trabalha para que o conhecimento esteja na intranet
ou redes de trabalho, por exemplo.
Compartilhar e Alavi e Leidner (2001) O compartilhamento e distribuição de conhecimento é
distribuir Davenport (2003) o processo pelo qual a informação de diferentes
conhecimento Bessant e Tidd (2009) fontes é partilhada, gerando novo conhecimento ou
Brown (2010) novo entendimento. A conexão e conversão entre
Wettemann (2015) diferentes tipos de conhecimento podem acontecer a
Berthet et al. (2016) partir de diferentes canais de uma organização. A
 60

Quadro 1 – Resumo do referencial teórico da dimensão processo de gestão do conhecimento

Categoria Autores Resumo
Jeffs et al. (2016) gestão de conhecimento que promove a interação
Yuan et al. (2017) entre os colaboradores de forma multidisciplinar e por
meio de métodos e ferramentais ágeis e colaborativas
combinam conhecimento e geram novo
conhecimento.
Explorar e Teixeira Filho (2000) A aplicação do conhecimento em processos, produtos
implementar Davenport (2003) ou serviços da organização é a última etapa da gestão
conhecimento em Pieracciani (2008) do conhecimento, na qual de fato o conhecimento
processo, produtos e Takeuchi e Nonaka (2008) transforma em inovação e gera performance
serviços Tidd et al. (2008) organizacional. A gestão do conhecimento aliada ao
Bessant e Tidd (2009) processo de inovação da organização e sustentado
Bruno-Faria, Martínez e pelo aprendizado organizacional gera inovação
Vargas (2013) constantemente. O conhecimento gerenciado dentro
Berthet et al. (2016) das organizações promove a geração de ideias novas e
Shahzad et al. (2016) úteis ao negócio. A geração de conhecimento e
Echeverri, Lozada e Arias criatividade organizacional de forma combinada à
(2018) gestão do conhecimento e da inovação gera inovação
e performance organizacional.
Fonte: Elaborado pela autora (2019).

No capítulo a seguir, será abordado o processo de inovação, que apresentará a

inovação, os tipos de inovação e os processos de inovação que pode resultar das etapas de
ideação, seleção e implementação de ideias, processo este que aliado a gestão do
conhecimento, contribui para a inovação organizacional.
 61

3 PROCESSOS DE INOVAÇÃO

Ao olhar para a criatividade e o conhecimento, enquanto processo, no qual os

indivíduos são valorizados pela produção criativa de novas ideias, ficam perceptíveis que a
criatividade e conhecimento são condições necessárias, mas não suficientes, para gerar
inovação. A ideação, princípio fundante do conhecimento e fase inicial do processo de
inovação, onde o indivíduo é elemento central para a inovação organizacional, é a fonte da
inovação.
Para inovar é necessário pensar sistematicamente, para, a partir da gestão do
conhecimento, fazer a gestão da inovação. Este processo ocorre desde a geração de ideias até
a sua implementação, podendo ter aplicabilidade em produtos, práticas, processos ou serviços
(PIERACCIANI, 2008; TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008).
O processo de gestão da inovação fomenta a geração de ideias inovadoras, por meio da
criação de um contexto e ambiente adequado para tal. Envolve a seleção de ideias
promissoras, o desenvolvimento de projetos de inovação e a sua implementação, levando à
geração de resultados (SCHERER; CARLOMAGNO, 2009). Os administradores precisam de
um sistema de medição de inovação que lhes permita dirigir todo o processo de inovação,
desde a ideia em gestação até o produto comercializável (VANTRAPPEN; METZ, 1995). Um
dos cuidados da inovação reside em falhas de processos de ideação (COOPER; EDGETT,
2008; CUNHA, 2011; BROWN, 2010).
Novas ideias e novos projetos são frágeis, simplesmente por que são novos. Não há
um conjunto de regras que garantam a primazia da inovação, contudo é indispensável
intuição, imaginação e discernimento. Os empreendedores precisam incentivar a
experimentação e ter coragem para tentar algo novo. Assumir riscos faz parte da inovação,
uma vez que um novo caminho será percorrido e que ninguém jamais o percorreu antes
(ESTRIN, 2010).
Pieracciani (2008) não ousa dizer que há fórmula certa para uma organização comum
tornar-se inovadora. Contudo, a fórmula é composta por inúmeros componentes relacionados
à inovação. Devem-se considerar as diferenças nas pessoas, clima, ambiente, processos de
inovação e uma dezena de outros fatores. “Tudo isso em uma cultura baseada na capacidade
de se adaptar as mudanças do mercado e tirar proveito do que é novo” (PIERARCCIANI,
2008, p. 26).
O processo de inovação é composto por etapas as quais são relacionadas de formas
diferentes na literatura: busca, seleção e implementação (BESSANT; TIDD, 2009); busca,
 62

seleção, implementação e aprendizagem (TIDD, BESSANT; PAVITT, 2008); ideação,

conceituação, experimentação e implementação (SCHERER; CARLOMAGNO, 2009);
iniciação, informação, ideação, invenção, implementação e instrumentação (DE BES;
KOTLER, 2011); inspiração, ideação e implementação (BROWN, 2010).
De modo geral, as primeiras etapas do processo de inovação referem-se à busca, a qual
contempla a ideação, fomento de ideias, motivação a fazer e pensar diferente. Esta fase é
realizada por meio de rotinas genéricas de busca, inspiração, captura e articulação. Estas
ações exigem conexão e relacionamento entre a organização e o indivíduo colaborador e suas
ideias, por meio de incentivos internos, ambientes que estimulem a criatividade e uma gestão
próxima. Nessa fase, é identificado o indivíduo como elemento central para a inovação
organizacional e a ideação como princípio fundante da gestão do conhecimento (TIDD,
BESSANT; PAVITT, 2008; BESSANT; TIDD, 2009; SCHERER; CARLOMAGNO, 2009;
BROWN, 2010; DE BES; KOTLER, 2011).
A segunda etapa consiste na seleção das ideias geradas. Esta fase é orientada por
rotinas de contextualização das ideias com a missão e valor da organização e com uma
perspectiva externa de mercado, para posterior aplicação das ideias. A aplicação está unida à
prototipagem, ou seja, a primeira construção da ideia na realidade organizacional. Neste
momento, a organização insere o seu primeiro sinal de confiança nas ideias geradas pelos
indivíduos (TIDD, BESSANT; PAVITT, 2008; BESSANT; TIDD, 2009; SCHERER;
CARLOMAGNO, 2009; BROWN, 2010; DE BES; KOTLER, 2011).
E, na última fase, a de implementação, é quando a organização necessita avaliar as
ideias, apoiar a implementação com investimento de tempo e dinheiro, e efetivamente inovar
(TIDD, BESSANT; PAVITT, 2008; BESSANT; TIDD, 2009; SCHERER; CARLOMAGNO,
2009; BROWN, 2010; DE BES; KOTLER, 2011). Além disto, Tidd, Bessant e Pavitt (2008)
acrescentam a fase de aprendizagem ao final do processo de inovação. Trata-se de uma fase
muito importante, que impulsiona a inovação de forma cíclica e com melhoria contínua. Esta
fase, quando bem estruturada e validada pela gestão, tem muito valor para manter a
organização em um ciclo constante de inovações, buscando inovações incrementais e
disruptivas. Este ciclo é muito relevante para as organizações se manterem competitivas no
mercado.
O processo de inovação compreende a gestão da inovação aliada à estratégia
organizacional da gestão do conhecimento. Ao entender o conceito de inovação, os tipos e
seus graus de novidade, aplica-se um processo de inovação que, com o apoio da gestão, busca
 63

atingir bons resultados com a inovação de forma consistente e contínua, inovando de forma
cíclica.

3.1 INOVAÇÃO

O trabalho de Joseph Schumpeter influenciou de forma substancial as teorias da

inovação. Seu argumento é de que o desenvolvimento econômico é conduzido pela inovação
por meio de um processo dinâmico onde as novas tecnologias substituem as antigas, um
processo por ele denominado “destruição criativa” (OCDE, 1997).
A inovação teve origem no trabalho de Schumpeter, quando em 1942 usou a expressão
“creative destruction”, que significa destruição criativa em Inglês. Foi quando atribuiu a
inovação ao progresso econômico por meio do progresso técnico. Ele dividiu a descoberta em
dois tipos, a invenção e a inovação, diferenciando a inovação por estar vinculada a um ganho
econômico e financeiro (MCCRAW, 2007).
Inovar é implementar um produto ou serviço novo ou significativamente melhorado na
organização ou nas relações externas. O requisito mínimo para se definir uma inovação é que
o produto, o processo, o método de marketing ou organizacional sejam novos (ou
significativamente melhorados) para a empresa. Isso inclui produtos, processos e métodos que
as empresas são as pioneiras a desenvolver e aqueles que foram adotados de outras empresas
ou organizações (OCDE, 1997).
Inovar não é simplesmente fazer algo novo, mas sim algo novo e que traga resultados
positivos à organização. A inovação é a exploração de uma nova ideia com sucesso e vai além
do desenvolvimento de um produto. Esta também vincula-se a novos modelos de negócio,
mercados e serviços, a novas formas de gestão, ao desenvolvimento de uma marca, à criação
de plataformas tecnológicas e à formação de canais de distribuição (SCHERER;
CARLOMAGNO, 2009).
A inovação é movida pela habilidade de estabelecer relações, detectar oportunidades e
tirar proveito delas. Baseado nos trabalhos de Schumpeter, a inovação constitui-se em uma
constante busca pela criação de algo novo que simultaneamente destrói velhas regras e
estabelece novas, tudo para buscar novas fontes de lucratividade. A inovação transforma
ideias e conhecimento em produtos e serviços e gera vantagem competitiva (TIDD;
BESSANT; PAVITT, 2008).
 64

Schumpeter atribuiu a competitividade às atividades inovadoras realizadas pelos

empreendedores e empresas, tendo de incorporar a inovação a sua filosofia (MCCRAW,
2007). Assim, três princípios básicos para a inovação foram analisados:

1. A inovação deve ser um processo contínuo. A inovação não é geração de ideias sem
uma estratégia de implementação e valorização concebida. Inovar significa buscar o
crescimento com criatividade, persistência, gestão e risco;
2. A inovação dever ser um processo gerenciado, tendo seu início na criatividade, com
processo estruturado, definições de estratégia, de avaliação de ideias e de gestão de
projetos e resultados, e;
3. A indução à inovação e a gestão da inovação deve ser feita por métodos e ferramentas
específicas. Não se pode esperar apenas por um espasmo criativo (SCHERER;
CARLOMAGNO, 2009).

O processo de inovação está na quinta geração (2000-2010), a qual demonstra que a

inovação está sendo puxada por um modelo integrado e em rede. Na primeira geração (1950-
1960), a inovação estava sendo empurrada pela tecnologia. Na segunda geração (1960-1970),
ocorria uma inovação puxada por mercados. Na terceira geração (1970-1980), havia um misto
entre tecnologia e mercado. Já na quarta geração (1990-2000), apenas apresenta-se um
modelo integrado (BALESTRIN; VERSCHOORE, 2010).
Visto que a inovação provém da criação e da geração de algo novo, este conceito se
expande pelo mercado desde os trabalhos de Schumpeter. Isto ocorre no intuito das
organizações buscarem crescimento sustentável e vantagem competitiva. Inovar tomou
proporções que vão além da geração e do lançamento de um produto.

3.2 TIPOS DE INOVAÇÃO

Com o estudo da inovação, obtiveram-se alguns tipos de inovação caracterizados. Este

processo se iniciou com Schumpeter (1934), que caracterizou cinco tipos de inovação:

1. Introdução de novos produtos;

2. Introdução de novos métodos de produção;
3. Abertura de novos mercados;
4. Desenvolvimento de novas fontes provedoras de matérias-primas e outros insumos; e;
 65

5. Criação de novas estruturas de mercado em uma indústria.

A introdução de um novo bem é a entrada de um bem com que os consumidores ainda

não estejam familiarizados, ou de uma nova qualidade de um produto. A introdução de um
novo método de produção é o lançamento de um método que ainda não tenha sido testado
pelo ramo próprio da indústria de transformação. Este não precisa ser baseado numa
descoberta cientificamente nova e pode consistir também em nova maneira de manejar
comercialmente uma mercadoria. Trata-se da abertura de um novo mercado, ou seja, de um
mercado onde o ramo da indústria de transformação não tenha ainda entrado, quer esse
mercado tenha existido antes ou não. De igual modo, este processo consiste na utilização de
uma nova fonte de matérias-primas ou de bens semimanufaturados, mais uma vez
independentemente do fato de que essa fonte já existia ou teve que ser criada. Da mesma
forma, configura-se no estabelecimento de uma nova organização de qualquer indústria, como
a criação de uma posição de monopólio ou a fragmentação de uma posição de monopólio
(SCHUMPETER, 1934).
Segundo o Manual de Oslo (OCDE, 1997), há quatro tipos de inovações que abrangem
um conjunto de mudanças nas atividades das empresas: inovações de produto, inovações de
processo, inovações organizacionais e inovações de marketing. Uma empresa pode realizar
vários tipos de mudanças em seus métodos de trabalho e o uso de fatores de produção e os
tipos de resultados aumentam sua produtividade e desempenho comercial.
A inovação ainda pode ser definida pelo modelo 4Ps:

• 1P – Inovação de produto, que indica mudanças nas coisas (produtos e serviços) que
uma empresa oferece;
• 2P – Inovação de processo, que é a mudança da forma onde os produtos e serviços são
criados e entregues;
• 3P – Inovação de posição, que aponta mudanças no contexto onde produtos e serviços
são introduzidos; e,
• 4P – Inovação de paradigma, que são mudanças nos modelos mentais subjacentes que
orientam o que a empresa faz (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008).

Uma segunda análise da inovação, além da dimensão do negócio, é o grau ou

intensidade de novidade envolvidos, pois sabe-se que atualizar um modelo de carro e criar um
 66

carro totalmente novo não tem a mesma complexidade. Por meio dos tipos de inovação
definidos, pode-se inovar por meio de níveis mais ou menos agressivos. Segundo Schumpeter
(1934), há as inovações radicais e incrementais. Inovações radicais geram rupturas mais
intensas onde inovam, enquanto inovações incrementais dão continuidade ao processo de
mudança.
A inovação é conceituada com melhorias incrementais menores até mudanças
realmente radicais, que transforma a forma como são vistas ou utilizadas as coisas (TIDD;
BESSANT; PAVITT, 2008). Assim, a Figura 9 ilustra as dimensões da inovação para elucidar
a inovação incremental e radical nos níveis de componente e de sistema.

Figura 9 – Dimensões da inovação

Fonte: Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p. 32).

Ao considerar a gestão dos processos de inovação, é importante identificar e analisar

as dimensões da inovação que podem ocorrer nos quatro “Ps” citados (TIDD; BESSANT;
PAVITT, 2008). Christensen (2013) afirma que a inovação pode ocorrer de forma
incremental, radical ou disruptiva. A inovação incremental melhora algo já existente, sendo
aplicada em produto, processo ou serviço. A inovação radical cria um novo mercado ou
estabelece rupturas em mercados existentes, se cria uma cultura de consumo. Já a inovação
disruptiva é o processo pelo qual um produto ou serviço se modifica para atender um mercado
já conhecido e aos poucos se desenvolve e atinge a fatia mais nobre do mercado.
 67

A inovação incremental se caracteriza por um grau moderado de novidade e por

ganhos significativos de resultados. As inovações incrementais são impulsionadas pelo
aumento da base de conhecimento e da competência tecnológica. Este tipo de inovação é
resultado de uma gestão de inovação a partir de ideias geradas internamente ou de
necessidades encontradas no mercado (SCHERER; CARLOMAGNO, 2009).
As inovações radicais induzem a grandes transformações no processo produtivo, nos
produtos e serviços ofertados e nas preferências dos consumidores. A inovação radical
transforma as regras do jogo, podendo alterar o relacionamento com o fornecedor,
distribuidores e clientes, reestruturar a economia de determinados mercados, aposentar
produtos vigentes e eventualmente criar categorias novas de produtos. A mudança radical cria
algo totalmente novo e muda o que existe (SCHERER; CARLOMAGNO, 2009).
Na busca constante por inovação, os gestores devem buscar o equilíbrio entre
melhoria, inovação incremental e inovação radical em suas dimensões de negócio. Embora,
em algumas vezes a inovação ocorra de forma descontínua, a inovação, na maioria dos casos,
ocorre de forma incremental. Os produtos raramente são novos e a inovação de processos é
basicamente centrada na otimização (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008).
Ettlie (1999) indica que as inovações realmente novas para o mundo estão restritas a
apenas cerca de 6% a 10% de todos os projetos que dizem inovadores. Estudos, como o de
Hollander sobre as fábricas de Du Pont, sugerem que os ganhos acumulativos de eficiência
são muito maiores em longo prazo do que aqueles obtidos em mudanças ocasionais e radicais.
Assim, as iniciativas de melhoria contínua têm ganhado atenção nos últimos anos, buscando
um movimento gerencial de “qualidade total” para obter melhor desempenho e otimização
dos produtos e serviços (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008).
“A inovação é uma questão de conhecimento – criar novas possibilidades por meio da
combinação de diferentes conjuntos de conhecimentos” (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008,
p. 35). O processo de combinação dos diferentes conhecimentos em uma inovação de sucesso
ocorre sob condições de alta incerteza, com isto a gestão da inovação compreende a
capacidade de transformar estas incertezas em conhecimento. Visto dessa forma, a inovação
incremental, ainda que de risco, é uma estratégia gerencial de grande potencial, pois inicia de
algo conhecido para o seu aprimoramento. Já na inovação que se estende à radical, as
incertezas aumentam, por isto desta ser mais difícil de ser gerenciada (TIDD; BESSANT;
PAVITT, 2008).
A inovação contínua busca o conhecimento e o aprimoramento nas rotinas de trabalho,
buscando constantemente mudanças no que já vêm fazendo (produto, processo, posição etc.).
 68

Todavia, a inovação descontínua sai destas regras usuais, deslocando-se do padrão, criando
novas regras e com desafios maiores. Esta é a teoria central de Schumpeter, quando o
pensador apresenta a “destruição criativa”. Segundo ele, os empresários procurarão fazer uso
de inovação tecnológica – um novo produto/serviço ou um novo processo para produzi-lo – a
fim de obter vantagem estratégica. Ele menciona que, por certo tempo, esse será o único
exemplo de inovação, e o empresário pode esperar ganhar um bom dinheiro com ele. Mas,
obviamente, outros empresários verão o que foi feito e tentarão imitá-lo, disso resultando que
outras inovações surgirão e o aumento de novas ideias reduzirá os lucros de monopólio até
que um novo equilíbrio seja alcançado (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008).
A maior inspiração para a descontinuidade é o surgimento de um novo mercado ou de
uma nova tecnologia. A Figura 10 elucida as iniciativas de inovação, que quando mapeadas
pelas organizações por um eixo vertical, representado pelas ofertas existentes a ofertas novas,
e um eixo horizontal, representado pelos usuários existentes a usuários novos, obtém-se uma
boa visão do equilíbrio e de suas iniciativas (BROWN, 2010).
Segundo Brown (2010, p. 152), “[...] além dos projetos incrementais que garantem a
base de uma empresa, é vital investir em projetos evolucionários que expandam essa base a
novas direções” (1º quadrante). Esta ação mais empreendedora pode ser atingida ao estender
as ofertas existentes para satisfazer as necessidades não atendidas de clientes atuais (1º
quadrante) ou adaptando-as para satisfazer as necessidades de novos clientes ou mercados (4º
quadrante). Já a inovação mais desafiadora consiste em criar quando a oferta e o usuário são
novos. Uma inovação revolucionária cria mercados totalmente novos (2º quadrante).

Figura 10 – Iniciativas de inovação

Fonte: Brown (2010, p. 152).

 69

Com a inovação variando conforme os tipos e o grau de novidade a gestão da

inovação, é necessário levar em consideração estes aspectos na estrutura da empresa. Assim, é
importante salientar que as inovações incrementais acabam sendo incorporadas nas práticas
diárias que constituem procedimentos operacionais padrão, assim como as inovações
disruptivas, que são abordadas em projetos mais radicais, com atenção especial e recursos
específicos alocados. Também cumpre frisar que ambas as inovações precisam ser
administradas paralelamente (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008). Além disto, Bessant; Tidd
(2009) identificaram inovação escondida em algumas práticas organizacionais:

a) inovação idêntica ou similar às atividades mensuradas por indicadores tradicionais,

mas excluída das medições. Exemplo: Desenvolvimento de novas tecnologias na
exploração de petróleo;
b) inovação sem uma grande base cientifica e tecnológica, como as inovações de
modelos organizacionais ou de negócios. Exemplo: desenvolvimento de novas
relações contratuais entre fornecedores e clientes em grandes projetos de
construção;
c) inovação criada a partir de novas combinações de tecnologias e métodos já
existentes. Exemplo: A forma como os bancos integram seus vários sistemas de TI
para fornecimento de serviços inovadores de atendimento aos clientes, como
“Internet Banking”;
d) inovações desenvolvidas no âmbito local e em uma pequena escala que passam
despercebidas não apenas aos olhos dos indicadores tradicionais, mas de muitas
organizações e indivíduos que trabalham em determinado setor. Exemplo:
Inovação diária que ocorre nas salas de aula e em equipes multidisciplinares.

Conhecer os tipos de inovação, suas características e aplicações são importantes para

que ocorram modificações significativas para o negócio de forma consistente e sustentável.
Afinal, encontrar o modelo mais viável para a organização, diante dos recursos disponíveis,
depende do conhecimento e da análise e gestão entre os caminhos possíveis de trilhar.

3.3 PROCESSO DE INOVAÇÃO

Não importa se são inovações incrementais (graduais ou sucessivas) ou disruptivas

(radicais), a inovação pode ser gerada por avanços tecnológicos ou demanda originada da
 70

evolução do mercado, o que importa é aproximar-se de processos de inovação para inovar

sistematicamente, a partir de uma estratégia organizacional que promova isso
(PIERACCIANI, 2008).
Visto que a inovação tem diversas ramificações em sua amplitude, para gerenciá-la o
melhor é analisar em forma de processo. “A inovação é um processo de fazer de uma
oportunidade uma nova ideia e deslocá-la em uso de maneira mais ampla possível” (TIDD;
BESSANT; PAVITT, 2008, p. 86). A dimensão do processo de inovação trata da forma como
a empresa gera novas ideias, como as avalia, experimenta e seleciona em quais investir
(SCHERER; CARLOMAGNO, 2009).
A inovação precisa ser gerenciada em processos para se tornar sustentável e contínua.
As organizações têm de gerenciar quatro fases para a concretização do processo de inovação:

1) pesquisar seus cenários (interno e externo) para identificar e processar potenciais

de inovação. Podem ser necessidades ou oportunidades providas de atividades de
pesquisas, ou pressões para se ajustar a alguma legislação, ou o próprio
comportamento dos concorrentes. Um conjunto de estímulos aos quais a empresa
deve responder;
2) selecionar estrategicamente, pensando na qual terá mais chance de desenvolver
vantagem competitiva, dentro deste conjunto de gatilhos potencias para inovação,
as coisas que a organização priorizará e mobilizará recursos para focar e alcançar;
3) fornecer recurso para a opção escolhida, recursos de conhecimento para explorá-lo,
seja por meio de P&D ou por aquisição de tecnologia. Além do conhecimento
aplicado, também fornecer o conhecimento periférico (normalmente implícito e o
que faz a tecnologia funcionar); e,
4) implementar a inovação, amadurecendo desde a simples ideia, por meio de vários
estágios de desenvolvimento, até o produto ou processo final (TIDD; BESSANT;
PAVITT, 2008).

O processo de inovação é representado por três fases, como ilustra a Figura 11 a

seguir: a busca, a seleção e a implementação. A busca é a procura pela oportunidade, fase que
é atingida pela análise do cenário, capturando sinais relevantes, ameaças e oportunidades para
a mudança. A seleção é uma fase de decisão, a qual é considerada a estratégia da empresa,
definindo sobre aos quais sinais identificados deverão responder. A última fase, a de
implementação, é a tradução do potencial da ideia inicial em algo novo e o lançamento em um
 71

mercado. Esta fase não é uma ação isolada, a qual compreende outras quatro fases: aquisição,
execução, lançamento e sustentabilidade (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008).

Figura 11 – Representação simplificada do processo de inovação

Fonte: Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p. 88).

As fases da implementação abrangem a aquisição de conhecimento, para que assim

possibilite a inovação. A execução do projeto ocorre sob condições de imprevisibilidade que
exigem grande capacidade de resolução de problemas. O lançamento da inovação no mercado
e gerenciamento de seu processo inicial de adoção. E a sustentabilidade de adoção e usos da
inovação ao longo prazo, revisitando a ideia original e modificando-a, para que assim também
ocorra a reinovação (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008). O grande desafio está em configurar
um ambiente organizacional que possibilite a repetição da inovação a partir de um processo
contínuo, estruturado e gerenciável (SCHERER; CARLOMAGNO, 2009). A inovação deve
ser cíclica.
Uma quinta etapa se faz necessária, a do “aprender”, na qual se reflete sobre as fases
anteriores e que está conectada com todas as outras fases. Sempre agrega valor revisar as
experiências adquiridas, os sucessos e os fracassos, a fim de buscar um aprendizado de como
melhor gerenciar o processo de inovação e captar conhecimentos relevantes a partir das
 72

experiências vivenciadas, aumentando a sua base de conhecimento (TIDD; BESSANT;

PAVITT, 2008).
As empresas que inovam e compartilham aprendizados em rede compartilham novas
técnicas de trabalho. Isto tem um papel relevante na aquisição de conhecimento externo
(cursos de capacitação, acesso a consultorias e participação em feiras) e para a socialização
das melhores práticas entre as empresas da rede (assembleia da rede e confraternizações entre
as empresas associadas) (BALESTRIN; VERSCHOORE, 2010).
Indicadores que medem os resultados de inovação auxiliam na aprendizagem à medida
que a empresa inova e ganha histórico e gera conhecimento. A empresa deve aprender a
medir, e medir para aprender, pois o que pode ser medido pode ser realizado. Os indicadores
devem ser dinâmicos e que permitam interpretação e ajustes contínuos (VANTRAPPEN;
METZ, 1995).
Scherer e Carlomagno (2009) estruturam o processo de inovação de forma similar, em
quatro fases, conforme a Figura 12: ideação, conceituação, experimentação e implementação.
O processo de inovação inicia pela geração de ideias (ideação), segue com o refinamento do
conceito da ideia proposta (conceituação), passa pela redução de incertezas (experimentação)
e chega à concreta transformação das ideias em inovações (implementação).

Figura 12 – Etapas do processo de inovação e os “gates” de avaliação

Fonte: Scherer e Carlomagno (2009, p. 34).

A ideação compreende a geração de novas ideias, oportunidades e negócios, insights

de clientes, análise de tendências e reutilização de velhas ideias. A conceituação abrange a
avaliação de potencial das ideias, aprimoramento dos conceitos, acompanhamento e
definições e polinização cruzada. A fase de experimentação carrega a prototipagem, redução
 73

de incertezas, refinamento final, alocação de recursos e planejamento mais profundo. A

implementação é a aceleração das iniciativas, escalamento dos projetos e avaliação pós-
implementação (SCHERER; CARLOMAGNO, 2009).
O processo de inovação está vinculado à estratégia corporativa e à estratégia de
inovação adotada pela organização. A passagem de uma etapa para outra está condicionada ao
atendimento aos critérios preestabelecidos pela gestão da inovação da empresa. O modelo
“stage gates”, ilustrado na Figura 12, permite uma avaliação estruturada do potencial de cada
ideia. Inicia-se com a preocupação com a viabilidade técnica das ideias e depois a viabilidade
econômica. Ao avançar com o refinamento, o número de iniciativas vai diminuindo, pois os
projetos de viabilidade técnica são eliminados. Por consequência, o volume de recursos
alocados para a iniciativa vai aumentando e a viabilidade econômica passa a ser
preponderante (SCHERER; CARLOMAGNO, 2009).
Bes e Kotler (2011) criaram o conceito A-F de inovação, no qual determinam o papel
de cada grupo dentro dos processos de inovação da organização. Esse processo é dividido em
seis etapas conhecidas como os “6Is da inovação”, apresentada na Quadro 2.

Quadro 2 – Fontes significativas para o processo de inovação

A-F Descrição “I”s da Inovação
Ativadores Início do processo de inovação, que podem Iniciação
influenciar membros do time.
Buscadores Especialistas em busca de informações Informação
pertinentes para gerar novas ideias.
Criadores Criadores de ideias, conceitos, Ideação
possibilidades e novas soluções.
Desenvolvedores Especialistas em transformar ideias em Invenção
produtos/serviços tangíveis e elaborar o
plano de lançamento.
Executadores Responsáveis por lançar a inovação em Implementação
desenvolvimento para uso na organização ou
no mercado.
Facilitadores Aprovadores dos investimentos necessários Instrumentação
à medida que o processo de inovação
avança, impedindo sua paralisia.
Fonte: Adaptado pela autora (2019) de De Bes e Kotler (2011).

Pieracciani (2008) descreve o fluxo geral das ideias nas empresas, de forma que este
fluxo se origina da geração de ideias e termina em implementações. Para Pieracciani (2008, p.
11), “[...] os meios para inovar não são apenas criatividade exacerbada”, pois a inovação é
composta também por processos estruturados, com indicadores de desempenho estabelecidos
para gestão consistente da inovação. Segundo a análise do autor a inovação é composta por
10% criatividade, 20% organização e 70% realização.
 74

Brown (2010) denomina três fases da inovação: inspiração, ideação e implementação.

A inspiração é o problema ou a oportunidade que motiva a busca por soluções. A ideação, o
processo de gerar, desenvolver e testar ideias. E a implementação é o caminho que vai da
criação ao mercado.
A gestão da inovação aborda uma inovação contínua, consistente e sustentável, por
isso a adoção de inovação por meio de processos tende a ser eficaz quando constituído na
organização. Para a inovação contínua, além de inovar, a organização deve-se manter com
frequentes estímulos/choques para o novo. Eventos inesperados podem acontecer além das
ideias que podem proliferar, como retrocessos e ciclos viciosos desenvolvidos, mudanças no
quadro de pessoal e revisão no modelo de inovação pela organização (TIDD; BESSANT;
PAVITT, 2008).
Apesar da complexidade, Pieracciani (2008) tenta diagnosticar o que de fato torna uma
empresa constantemente inovadora por meio de “fatores facilitadores”, são eles: pessoas,
cultura, clima, ambiente físico, tecnologia e processos e fluxo de informações, todos estes
com frequentes choques para estimular o novo. Estes fatores inovam no negócio, na gestão,
nos processos e nos produtos, por meio dos quais a medição deve ser realizada por
indicadores corretos.
Pieracciani (2008) argumenta sobre a importância da cultura da inovação para
promover os processos de inovação em uma organização. Alguns elementos são essenciais em
uma cultura de inovação, como valores e crenças. Nesta cultura as pessoas são vistas em
primeiro lugar, o sistema é aberto e sem fronteiras. Há experimentalismo, flexibilidade e
aprendizagem com os erros onde todos são capazes de conceber novos negócios. Há
confiança no sucesso do negócio, igualdade e comunicação interna e o conhecimento gerado é
um valor importante. Nesse ambiente há inovação.
A inovação acontecerá, de fato, somente se houverem etapas e atividades definidas e
realizadas levando a um resultado final. Um conjunto de processos ligados à inovação
acontecendo sistematicamente é que pode garantir inovação sustentável. Isto significa ter
processos de inovação estruturados e medidos sistematicamente (PIERACCIANI, 2008).
A gestão da inovação consiste em aprender a encontrar a solução mais apropriada para
o problema de gerenciar o processo de inovação de maneira eficaz, e fazê-lo pelos meios mais
indicados, dadas as circunstâncias onde a empresa se encontra. Assim, soluções particulares,
para um problema geral de gerenciar esse processo fundamental, serão específicas de cada
empresa (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008).
 75

O sucesso da inovação não depende somente do investimento em P&D, mas sim da

boa estruturação do processo de inovação dentro da organização, por intermédio do foco dado
a toda a cadeia da inovação, desde a geração de ideias até sua efetiva implementação, com o
alinhamento da estratégia da inovação com a estratégia corporativa. É necessário estabelecer
processo de inovação continuado visando reduzir riscos e incertezas, otimizar a alocação de
recursos e aumentar a probabilidade de sucesso de uma iniciativa inovadora (SCHERER;
CARLOMAGNO, 2009).
A gestão da inovação fomenta a geração de ideias inovadoras por meio da criação de
um processo de inovação bem estruturado, junto a um contexto e ambiente adequado para tal.
O processo de inovação abrange a ideação, a seleção de ideias, o desenvolvimento e a
implementação de iniciativas de inovação, levando à geração de resultados e ao aprendizado
para continuar inovando e gerando conhecimento com uma base de conhecimento
organizacional cada vez maior.
Com os constructos teóricos da gestão do conhecimento e dos processos de inovação,
ambos conectados pela criatividade e pela ideação, é apresentada a seguir a metodologia com
a parte prática deste estudo. A análise da dimensão processo de inovação foi baseada no
referencial teórico deste capítulo, que está resumido no Quadro 3:

Quadro 3 – Resumo do referencial teórico da dimensão processo de inovação, da ideação à inovação

Categoria Autores
Ideação Vantrappen e Metz (1995)
Cooper e Edgett (2008)
Pieracciani (2008)
Tidd, Bessant e Pavitt (2008)
Bessant e Tidd (2009)
Scherer e Carlomagno (2009)
Brown (2010)
De Bes e Kotler (2011)
Seleção de Cooper e Edgett (2008)
ideias Pieracciani (2008)
Tidd, Bessant e Pavitt (2008)
Bessant e Tidd (2009)
Scherer e Carlomagno (2009)
Brown (2010)
De Bes e Kotler (2011)
Implementação Vantrappen e Metz (1995)
de ideias Cooper e Edgett (2008)
Pieracciani (2008)
Resumo
A ideação ou a geração de ideias é a fase inicial do
processo de inovação. As primeiras etapas do
processo de inovação são referentes a busca, a qual
contempla a ideação, fomento de ideias, motivação
a fazer e pensar diferente. Esta fase é realizada por
meio de rotinas de busca, inspiração, captura e
articulação. Esta fase exige conexão e
relacionamento entre a organização e o indivíduo
colaborador e suas ideias, por meio de incentivos
internos, ambientes que estimulem a criatividade e
uma gestão próxima. Nesta fase é identificado o
indivíduo como elemento central para a inovação
organizacional e a ideação como princípio fundante
da gestão do conhecimento.
A seleção de ideias é segunda etapa do processo de
inovação, a qual percorre a seleção das ideias
geradas. Esta fase é orientada pela contextualização
das ideias com a missão e valor da organização e
com uma perspectiva externa de mercado, para
posterior aplicação das ideias. Neste momento a
organização insere o seu primeiro sinal de
confiança nas ideias geradas pelos indivíduos.
A implementação de ideias é a última fase do
processo de inovação. Esta fase, a de aplicação da
ideia, está unida à prototipagem, ou seja, a primeira
 76

Quadro 3 – Resumo do referencial teórico da dimensão processo de inovação, da ideação à inovação

Categoria Autores
Tidd, Bessant e Pavitt (2008)
Bessant e Tidd (2009)
Scherer e Carlomagno (2009)
Brown (2010)
Processo de Vantrappen e Metz (1995)
inovação Pieracciani (2008)
Tidd, Bessant e Pavitt (2008)
Bessant e Tidd (2009)
Scherer e Carlomagno (2009)
Balestrin e Verschoore (2010)
Brown (2010)
De Bes e Kotler (2011)
Estrin (2010)
Cunha (2011)
Fonte: Elaborado pela autora (2019).
Resumo
construção da ideia na realidade organizacional. É
neste momento que a organização tem de avaliar as
ideias, apoiar a implementação com investimento
de tempo e dinheiro, e efetivamente inovar.
Acrescentam ainda, ao final do processo de
inovação, a fase do aprendizado organizacional.
Uma fase que impulsiona a inovação de forma
cíclica e com melhoria contínua. Esta fase, quando
bem estruturada e validada pela gestão, tem muito
valor para manter a organização em um ciclo
constante de inovações, buscando inovações
incrementais e disruptivas.
O processo de inovação está abrangido na gestão
da inovação aliada à estratégia organizacional da
gestão do conhecimento. Ao entender o conceito de
inovação, os tipos e seus graus de novidade, aplica-
se um processo de inovação que, com o apoio da
gestão, busca atingir bons resultados com a
inovação de forma consistente e contínua,
inovando e reinovando de forma cíclica.

No capítulo a seguir, para avaliar como a organização investigada conduz a gestão do

conhecimento para inovar, serão apresentados o objeto de estudo e a metodologia utilizada,
análise de conteúdo para a pesquisa qualitativa, análise estatística adotada na pesquisa
quantitativa, e a pesquisa documental.
 77

4 METODOLOGIA

Nesta seção está descrito o percurso metodológico construído para responder o

objetivo do presente estudo – identificar como a organização investigada conduz o processo
de gestão do conhecimento com foco na inovação. Este, por sua vez, sustenta-se por meio da
revisão bibliográfica, no que tange à coleta e análise das informações.
Sob o enfoque da natureza da pesquisa, foi utilizada a pesquisa aplicada. Este método
objetiva a geração de novos conhecimentos para aplicação prática buscando a solução de
problemas específicos, envolvendo verdades e interesses locais (GERHARDT; SILVEIRA,
2009; PRODANOV; FREITAS, 2013).
Esta pesquisa pode ser considerada, também, como descritiva, com enfoque
qualitativo e quantitativo. As pesquisas descritivas são caracterizadas pelo registro e descrição
de fatos observados sem interferir neles. Buscam descrever as características de determinada
população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre variáveis. Este tipo de
pesquisa envolve, na maioria das vezes, levantamento de dados (PRODANOV; FREITAS,
2013).
O caráter qualitativo desta pesquisa busca relacionar o sujeito com a realidade na qual
está inserido, a fim de evidenciar o vínculo intrínseco entre essas variáveis que não podem ser
traduzidos em números, devido as suas peculiaridades, pois o ambiente natural do objeto de
estudo é diretamente a fonte e o pesquisador o instrumento-chave para obtenção dos dados.
Nessa abordagem os questionamentos são estudados no ambiente onde eles se revelam, sem
manipulação do pesquisador, por meio de um intensivo trabalho de campo (PRODANOV;
FREITAS, 2013). A pesquisa qualitativa busca o entendimento profundo de uma situação e
inclui um conjunto de técnicas interpretativas que procura descrever, traduzir e aprender o
significado e não a frequência de um fenômeno (COOPER; SCHINDLER, 2011).
A pesquisa quantitativa considera um estudo quantificável, o que significa traduzir em
número, opiniões e informações, para classificá-las e analisá-las posteriormente a aplicações
de instrumentos metodológicos, tais como questionários. Requer o uso de recursos e de
técnicas estatísticas (percentagem, média, moda, mediana, desvio-padrão, coeficiente de
correlação, análise de regressão etc.) (PRODANOV; FREITAS, 2013).
A estratégia de pesquisa é de estudo de caso único. O estudo de caso consiste em
coletar e analisar informações sobre determinado indivíduo, uma família, um grupo ou uma
comunidade. Este tipo de estudo é um tipo de pesquisa que pode usar tanto a abordagem
qualitativa como quantitativa (PRODANOV; FREITAS, 2013).
 78

O estudo de caso é uma estratégia indicada para examinar fenômenos contemporâneos

inseridos em algum contexto social, principalmente quando o pesquisador possui pouco
controle sobre os eventos da realidade estudada (YIN, 2001). Além disso, faz parte do
repertório do pesquisador a observação direta no ambiente de estudo e série sistemática de
entrevistas, dado que “[...] o poder diferenciador do estudo é a sua capacidade de lidar com
uma ampla variedade de evidências – documentos, artefatos, entrevistas e observações [...]”
(YIN, 2001, p. 18).
Na seção a seguir, serão caracterizados o objeto do estudo de caso e os critérios de
validação do estudo de caso utilizados na aplicação da metodologia na organização
investigada.

4.1 CARACTERIZAÇÃO DO OBJETO PARA O ESTUDO DE CASO

A empresa Alpha, objeto deste estudo de caso único, tem este nome fictício para
proteger e não expor a companhia. A empresa Alpha, uma empresa multinacional do
segmento automobilístico, tem presença global, atuando na América do Norte, América do
Sul, Europa, Oriente Médio, Ásia-Pacífico e África. Na América do Sul, a maior
administração está localizada no Brasil, com fábricas presentes em diversos Estados. No
entanto, a unidade federativa com a maior planta industrial em área construída, produção e
com maior número de funcionários está localizada no Rio Grande do Sul (RS).
A Alpha possui em torno de 3 mil funcionários no Brasil. A fábrica do Rio Grande do
Sul é a maior do Brasil em números de funcionários, representando 39,50% em relação às
demais filiais. Os números de funcionários foram consultados em 19 de novembro de 2018.
Sendo a fábrica do Rio Grande do Sul a que possui maior representatividade, foi definida
como foco deste estudo.
O plano de carreira da companhia está distribuído em cargos estratégicos e táticos. Os
cargos estratégicos são supervisor, gerente, diretor e vice-presidente, e os cargos táticos são
assistente, analista júnior, pleno e sênior, e especialista, assim em ordem do menor nível ao
maior nível. Como requisito de padronização da empresa, exige-se graduação completa para
cargos de analista júnior para cima.
O processo de escolha do objeto de estudo ocorreu a partir dos critérios de
acessibilidade e conveniência, e pela empresa dirigir iniciativas de inovação nacionais e
internacionais, como é possível interpretar com base na revisão teórica sobre o tema. Segundo
Yin (2005), o estudo de caso é ideal quando o pesquisador tem pouco controle sobre os
 79

acontecimentos e quando o foco se encontra em fenômenos contemporâneos inseridos em

algum contexto da vida real. Em geral, o estudo de caso é uma estratégia adequada para
questões do tipo “como” e “por que”. O estudo de caso é considerado a melhor alternativa
quando se visa compreender um fenômeno social complexo, permitindo uma investigação que
preserva a característica holística e significativa da vida real, tal como “[...] ciclo de vidas
individuais, processos organizacionais e administrativos, mudanças ocorridas em regiões
urbanas, relações internacionais e a maturação de setores econômicos” (YIN, 2005, p. 20).
Yin (2005) definiu quatro esquemas básicos para teste de validação do estudo de caso:

1. validade do constructo: Estabelece medidas operacionais corretas para os conceitos

sob o estudo;
2. validade interna: Estabelece uma relação causal, por via da qual são mostradas
determinadas condições que levam a outras condições, definindo diferentes relações;
3. validade externa: Estabelece o domínio sob o qual as descobertas de um estudo podem
ser generalizadas;
4. confiabilidade: Demonstra que as operações do estudo podem ser repetidas,
apresentando o mesmo resultado.

Desse modo, Einsenhardt (1989) complementa as validações com as seguintes

questões: os investigadores seguiram um procedimento analítico minucioso, conforme
estabelecido na teoria? As evidências fornecidas pelos investigados apoiam a teoria? Os
investigados possuem explicações para as evidências? Dessa forma, tais evidências são
relacionadas aos resultados alinhados ao objeto investigado, que devem relatar informações
que confirme, ou não a teoria, e que ainda permita que o leitor faça sua própria avaliação.
Atendendo ao critério de validade do constructo, as perguntas para as entrevistas e
questionário foram construídas com base no quadro síntese teórico e está apresentado no
Apêndice A, no qual conta a relação dos objetivos específicos, autores revisados e constructo.
A validade interna da pesquisa consistiu em evidenciar, por meio de revisão teórica, a
possível relação causal entre processo de ideação, gestão do conhecimento e inovação,
explicitada, novamente, em instrumentos de coleta de dados, que foram avaliados e aprovados
por dois experts no assunto, dois doutores em Administração. E ainda, além da validação dos
doutores, as perguntas das entrevistas foram avaliadas previamente por um gestor da empresa,
não tendo sido sugeridas alterações. O questionário também foi previamente validado por dois
especialistas da empresa, que sugeriram somente alterações no vocabulário como: trocar
 80

“ideação” por “geração de ideias” e “organização” por “empresa”. A sugestão foi acatada
antes da coleta de dados. A validade externa da pesquisa por generalização dos resultados não
será possível, sendo realizada somente por meio de percurso metodológico.
O critério de confiabilidade é replicado ao estudo, seguindo o método, mas sem
garantia de obtenção dos mesmos resultados, devido a especificidades organizacionais.
Assim, a confiabilidade é atendida pelas validações previamente realizadas no percurso
metodológico, com respaldo em autores revisados que versam sobre metodologia. O Quadro 4
apresenta os critérios de validade abordados.

Quadro 4 – Critérios de validade do estudo de caso

Fase da pesquisa na qual a
Testes de caso Tática do estudo
tática foi aplicada
Validade do Relação dos objetivos específicos,
Pesquisa bibliográfica
constructo autores revisados e constructos.
Relação da teoria dos constructos;
Validação dos instrumentos Construção dos instrumentos de
Validade interna
metodológicos por experts e coleta
funcionários da empresa.
Validade externa Percurso metodológico. Coleta dos dados
Realização do percurso
Confiabilidade Análise dos dados
metodológico.
Fonte: Adaptado pela autora (2019) de Yin (2005).

A seguir, será apresentada a forma da construção dos instrumentos de coletas de dados

utilizados na pesquisa qualitativa e quantitativa, entrevistas presenciais e questionário
(“survey”) respectivamente.

4.2 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS

Para a construção dos instrumentos de coleta de dados roteiro de entrevista e

questionário, foi realizada uma análise geral dos modelos teóricos revisados para verificar no
objeto de estudo quais os fatores convergentes e divergentes com o problema da pesquisa. O
quadro de base teórica para a montagem das perguntas encontra-se no Apêndice A, o roteiro
de entrevista no Apêndice B, e o questionário no Apêndice C.
Para a estruturação do roteiro de entrevistas e questionário, foram realizadas as
seguintes etapas: 1) Montagem do quadro de base teórica, reunindo as principais afirmações a
serem buscadas com a aplicação da metodologia; 2) Criação das 11 perguntas incluídas no
roteiro de questões para a entrevista com os ocupantes dos cargos estratégicos; 3) Criação das
18 perguntas que constituíram o construto para aplicação da “survey” para os cargos de nível
 81

tático; 4) Descrição dos objetivos específicos a ser atendido para cada pergunta. Contudo,
somente o item 3 foi realizado após a análise do conteúdo coletado com as entrevistas. O
Quadro 5 apresenta, de forma resumida, a base para a construção dos instrumentos.

Quadro 5 – Quadro da construção dos instrumentos de coleta de dados

Objetivo específico Autores Perguntas para nível Perguntas para nível
estratégico - tático - Questionário por
Entrevistas escala Likert
Analisar como os Bessant e Tidd (2009) 5) De que forma a 7) A empresa investe em
indivíduos Davenport (2003) organização se antecipa conhecimento para se
colaboradores da De Sordi (2015) às possíveis mudanças na antecipar às mudanças da
organização interagem Johansson (2008) ciência, tecnologia e no ciência, tecnologia e
com as principais Rojas (2017) mercado? mercado.
evidências Takeuchi e Nonaka 9) Qual é a atitude que a 12) A empresa oportuniza
identificadas da gestão (2008) empresa adota quando momentos para identificar
do conhecimento com Teixeira Filho (2000) ocorrem fracassos ou os erros e registrar as
foco na inovação. erros? lições aprendidas.
10) Como a organização 13) A empresa busca a
lida com a diversidade diversidade nos projetos de
(de áreas de inovação de produtos,
conhecimento/ gênero/ processos e serviços.
nacionalidade/ racial/ 14) A empresa estimula a
orientação sexual e participação dos
política) no processo de colaboradores em projetos
gerenciamento de de inovação.
projetos e a inovação de
produtos e processos?
Identificar quais são as Alavi e Leidner (2001) 1) Como a empresa 1) As políticas,
ações realizadas pela Arboleda-Posada registra o conhecimento procedimentos e instruções
empresa com foco na (2016) organizacional já de trabalho são facilmente
gestão do Berthet et al. (2016) existente? acessíveis.
conhecimento. Bes e Kotler (2011) 2) De que forma ocorre o 2) A empresa compartilha
Bessant; Tidd (2009) compartilhamento do conhecimento por meio de
Brown (2010) conhecimento na treinamentos ou
Bruno-Faria, Martínez empresa? workshops internos.
e Vargas (2013) 3) De que forma a 3) A empresa estimula a
Cia et al. (2005) organização estimula a geração de ideias por meio
Ciambotti e Giampaoli criatividade e a geração de programas de incentivo.
(2016) de ideias dos 4) A empresa estimula a
Cooper e Edgett (2008) colaboradores? criatividade e a geração de
Cunha (2011) 4) Como novos ideias.
Davenport, Marchand e conhecimentos 5) A empresa reúne grupos
Dickson (2000) contribuem para a com pessoas de diferentes
Davenport (2003) revisão de processos conhecimentos para gerar
De Sordi (2015) organizacionais e novas soluções ao negócio.
Echeverri, Lozada e inovação em produtos, 6) A empresa fornece
Arias (2018) serviços e processos? conhecimento por meio de
Galuk et al. (2016) 6) Como a empresa treinamentos, internos ou
Johnson, B. (2005) valoriza as competências externos, para auxiliar nas
Johnson, S. (2011) individuais, estrutura rotinas de trabalho.
Leon (2018) organizacional, práticas 8) A empresa promove
Pieracciani (2008) administrativas e interações internas e
Probst, Raub e interações internas e externas entre pessoas de
Homhardt, (2002) externas para promover diferentes conhecimentos
Quandt et al. (2014) conhecimento para gerar inovação.
Rojas (2017) sustentável 9) A empresa documenta
Scherer e Carlomagno (conhecimento conhecimento para torná-
 82

Quadro 5 – Quadro da construção dos instrumentos de coleta de dados

Objetivo específico Autores Perguntas para nível Perguntas para nível
estratégico - tático - Questionário por
Entrevistas escala Likert
(2009) documentado, lo acessível aos envolvidos
Schmitz et al. (2015) disponível, utilizável e e interessados.
Silva Filho; Silva atualizado)? Cite 10) A empresa estimula a
(2005) práticas. resolução de problemas
Sordi, Cunha e 7) De que forma a por meio de grupos
Nakayama (2017) empresa documenta o multidisciplinares.
Takeuchi e Nonaka conhecimento e o torna 11) A empresa possui
(2008) acessível aos indivíduos/ canais para compartilhar
Teixeira Filho (2000) grupos de interessados? conhecimento.
Tidd, Bessant e Pavitt 8) De que forma ocorre o
(2008) intercâmbio das
Yuan et al. (2017) informações e do
conhecimento existente
dentro e fora da
organização?
Analisar como os Scherer e Carlomagno 5) De que forma a 7) A empresa investe em
indivíduos (2009) organização se antecipa conhecimento para se
colaboradores da Tidd, Bessant e Pavitt às possíveis mudanças na antecipar às mudanças da
organização interagem (2008) ciência, tecnologia e no ciência, tecnologia e
com as principais Brown (2010) mercado? mercado.
evidências Shahzad et al. (2016) 9) Qual é a atitude que a 12) A empresa oportuniza
identificadas da gestão empresa adota quando momentos para identificar
do conhecimento com ocorrem fracassos ou os erros e registrar as
foco na inovação. erros? lições aprendidas.
Caracterizar o processo Pieracciani (2008) 11) Quais são as 15) A empresa registra as
de inovação na Scherer e Carlomagno principais fontes de ideias dos colaboradores
organização desde a (2009) inovação de produtos e em um sistema
ideação até a sua Tidd, Bessant, Pavitt processos na informatizado e visível a
aplicação. (2008) organização? todos da companhia.
Vantrappen e Metz 16) A empresa possui
(1995) fontes internas de
inovação.
17) A empresa inova
constantemente em
produtos.
18) A empresa aplica
melhoria contínua em seus
processos.
Fonte: Elaborado pela autora (2019).

Os questionários (“survey”) basearam-se em um constructo com 18 afirmativas,

utilizando a escala de concordância de cinco pontos, do tipo Likert. A escala Likert permite
que o público responda às afirmações baseadas em níveis psicométricos de discordância ou
concordância (TROJAN; SIPRAKI, 2015). A escala Likert ofereceu aos respondentes cinco
graus de concordância: discordo totalmente, discordo parcialmente, indiferente, concordo
parcialmente e concordo totalmente. As médias das repostas obtidas foram mensuradas pela
pontuação de cada alternativa, conforme o Quadro 6.
 83

Quadro 6 – Escala de concordância utilizada para mensurar a pontuação da “survey”

Discordo Discordo Concordo Concordo
Indiferente
Totalmente Parcialmente Parcialmente Totalmente
1 2 3 4 5
Fonte: Escala de concordância do tipo Likert (possui fonte?).

A seção a seguir apresentará como os instrumentos metodológicos foram aplicados

neste estudo e utilizados para coletar os dados da pesquisa.

4.3 COLETA DE DADOS

A coleta de dados foi realizada por meio de cinco entrevistas, um questionário e coleta
documental. Optou-se por realizar as entrevistas semiestruturadas, de forma presencial, com
cinco funcionários de cargos de nível estratégico e com áudio gravado para posterior
transcrição e análise. Cooper e Schindler (2011) confirmam que a entrevista é uma técnica
básica na coleta de dados em pesquisa qualitativa. A análise dos dados coletados estuda
motivações, atitudes, valores, tendências e crenças, “[...] desvenda ideologias que podem
existir em dispositivos legais, princípios, diretrizes entre outros” (TRIVIÑOS, 1987, p.160).
O Quadro 7 apresenta os entrevistados sem a divulgação dos nomes e por ondem de data da
entrevista, do primeiro ao quinto entrevistado.

Quadro 7 – Entrevistados
Entrevistado Cargo Função Departamento
E1 Gerente Gerente de Projetos Projetos
E2 Vice Presidente VP de Finanças Finanças
E3 Diretor Diretor de Marketing Marketing
E4 Diretor Diretor de Novos Produtos Engenharia
E5 Gerente Gerente de Comunicação Recursos Humanos
Fonte: Elaborado pela autora (2019).

Além da abordagem qualitativa, por meio de entrevistas, também foi adotada a

abordagem quantitativa, por “survey”. A coleta de dados por meio do questionário (“survey”)
foi enviada por e-mail aos funcionários de cargos táticos – Assistente, Analista Júnior, Pleno e
Sênior, e Especialista. A seleção dos endereços de e-mail para a distribuição do questionário
foi baseada nos dados internos da empresa do portal da intranet, e o filtro foi por cargos de
nível tático e buscando uma diversidade de setores.
O critério de escolha dos respondentes foi baseado em obter uma diversidade de áreas
com diferentes percepções, e que estes respondentes tivessem interações com os processos
 84

administrativos da organização. Foram escolhidos os cargos estratégicos para as entrevistas

presenciais e os cargos táticos para os questionários. Outro critério limitador foi de os
respondentes terem dois anos ou mais de empresa, sendo assim os estagiários não
participaram do questionário devido a pouca vivência dentro da empresa e pelo contrato de
trabalho ser de no máximo dois anos. Assim, estimou-se obter de cinco a dez entrevistas com
cargos de nível estratégico e, no mínimo, 30 questionários respondidos pelos cargos de nível
tático.
O levantamento documental baseou-se em evidências materiais, analisadas ao longo
da pesquisa. O documento é qualquer registro que possa ser usado como fonte de informação
e análise (PRODANOV; FREITAS, 2013). Documentos são todos registros produzidos pelo
homem que mostre sua ação e revele suas ideias, opiniões e formas de atuar e viver. Nesta
concepção, é possível apontar vários tipos de documentos: os escritos; os numéricos ou
estatísticos; os de reprodução de som e imagem; e os documentos-objeto (BRAVO, 1991).
A aplicação da pesquisa qualitativa por meio de entrevistas foi limitada a cinco
entrevistas, pois, conforme Eisenhardt (1989), os pesquisadores devem parar de adicionar
casos quando a saturação teórica é alcançada. A saturação teórica é o ponto no qual a
aprendizagem incremental é mínima porque os pesquisadores estão observando fenômenos
antes vistos. Não há um número ideal de casos, mas um número entre quatro e dez casos
geralmente funciona bem. Com menos de quatro casos, geralmente é difícil gerar teoria com
muita complexidade, e com mais de dez casos, torna-se difícil lidar com a complexidade e o
volume dos dados (EISENHARDT, 1989). Já para a pesquisa quantitativa, por meio de
questionário, atingiu 32 questionários respondidos, pois para amostras de 30 ou mais valores,
em geral, a aproximação já será suficiente (MORETTIN; BUSSAB, 2017).
As cinco entrevistas ocorreram entre o período de 08 de março de 2019 a 02 de maio
de 2019. O questionário foi enviado para 58 pessoas em 03 de maio de 2019 e este foi fechado
em 12 de maio de 2019 com 32 respostas, ou seja, 55% de retorno. A amostra coletada
representa 2,8%, sendo 32 respostas de um universo de 1.168 funcionários (número
consultado em 19 de novembro de 2018). Contudo, uma resposta foi desclassificada devido
ao colaborador mencionar que estava na empresa há 1 ano e 8 meses, não compondo o critério
de estar dois anos ou mais na empresa. Assim, totalizou 31 respostas.
Para criar o escopo das áreas a serem abordadas na coleta de dados, foi realizada uma
pesquisa documental no programa de ideias da organização investigada, a fim de verificar a
interação neste processo de ideação. Este programa de ideias tem como objetivo buscar a
melhoria contínua, com incentivo para que todos os funcionários da empresa Alpha revisem
 85

os processos, produtos e serviços, dentro do escopo da sua área ou em qualquer outro setor da
empresa, criando novas práticas, produtos ou serviços. Esta iniciativa motiva os funcionários
a terem ideias, oferecendo 15% sobre o valor da economia prevista e comprovada em até 12
meses por meio de pagamento ao funcionário, limitando-se a um certo valor por grupo. Cada
ideia deve ter no mínimo quatro participantes e no máximo seis, e elas são registradas por
meio de fichas em papel físico mediante assinatura do gestor.
Todos os funcionários da Alpha podem participar do programa de ideias, com exceção
de cargos estratégicos (vice-presidentes, diretores, gerentes, supervisores) e terceiros e
estagiários. O programa também não permite registrar uma ideia que é de responsabilidade da
função do funcionário participante, incentivando ver processos fora de sua área de escopo
com visão multidisciplinar.
As ideias registradas da organização estão disponiveis na intranet na seção “Programa
de ideias”. Para avaliar se houve ideias com participação multidisciplinar, ou seja, mais de
uma área envolvida, registradas nos últimos cinco anos (de 2013 a 2018), foi consultado os
registros da sede da Alpha no RS em 24 de novembro de 2018. As ideias estão registradas em
planilha Excel e possui 54.731 ideias registradas de 01 de janeiro de 2008 até 31 de outubro
2018, sendo 36.325 ideias de 01 de janeiro de 2013 até 31 de outubro 2018.
O Quadro 8 apresenta a análise documental dos registros das ideias, por meio do qual
foi verificada uma média de 12% de ideias de grupos multidisciplinares registradas. E quanto
a categoria da ideia, identificou-se que 99,5% são ideias direcionadas para melhorias de
processos e 0,5% são ideias focadas para o produto.

Quadro 8 – Análise das ideias registradas

Percentual de ideias com

Ano de registro da ideia Número de ideias registradas mais de uma área
envolvida
2013 6.602 23%
2014 8.498 8%
2015 4.915 10%
2016 5.578 9%
2017 5.519 18%
2018 5.213 14%
Total: 36.325 Média: 12%
Categoria da ideia Número de ideias registradas Percentual
Processo 36.325 99,5%
Produto 167 0,5%
Fonte: Elaborado pela autora (2019).
 86

Ao aplicar a Lei de Pareto 3 para verificar em quais áreas estavam concentradas 80%
dos resultados, identificou-se que 80% das ideias estavam diretamente ligadas com a
manufatura/linhas de montagem, o que apresenta a falta de interação das áreas administrativas
na iniciativa. Entretanto, foi identificada a geração de ideias em grupos multidisciplinares,
funcionários de diferentes áreas e conhecimentos, oportunizando pesquisar a motivação da
geração das ideias nestes grupos na organização investigada.
Desta forma, a mistura de disciplinas foi mantida para esta pesquisa e foram
selecionadas áreas pilares da sede da Alpha no RS: Financeiro, Recursos Humanos,
Tecnologia da Informação, Engenharia, Qualidade, Vendas, Compras e Manufatura. O estudo
não especificou apenas uma área da organização para aplicação dos instrumentos
metodológicos, pois o estudo analisou a gestão do conhecimento e o processo de inovação em
um ambiente organizacional, onde possibilita as ideias nascerem de diferentes disciplinas e
perspectivas, o caos criativo, a valorização das ideias inesperadas e o benefício da interação
entre os indivíduos colaboradores.
A área de P&D não será envolvida nas aplicações das entrevistas e questionários visto
que sua administração é global e não tem sua base no RS. A área que tem intermédio próximo
com P&D é a área de Engenharia, Desenvolvimento de Novos Produtos e Marketing, que está
contemplada nas entrevistas e questionários.
Ao concluir a descrição de como os instrumentos metodológicos foram aplicados, a
seguir, será descrita a forma como os dados coletados por meio dos instrumentos
metodológicos foram analisados.

4.4 FORMA DE ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS

O método utilizado para a análise dos resultados foi análise de conteúdo para a
pesquisa qualitativa com o instrumento de coleta roteiro de entrevista, análise estatística
descritiva para a pesquisa quantitativa com o instrumento de coleta questionário (“survey”) e
pesquisa documental. A análise dos resultados foi realizada de forma triangular com os três
métodos indicados, a fim de atingir os objetivos específicos deste estudo de identificar quais
são as ações realizadas pela empresa com foco na gestão do conhecimento, caracterizar o
processo de inovação na organização desde a ideação até a sua aplicação e analisar como os

3
A Lei de Pareto, nascida dentro da economia, quando levada para o campo pessoal, adverte que 80% dos
resultados que se alcança é consequência de apenas 20% dos esforços empregados (KOCH, 2000).
 87

indivíduos colaboradores da organização interagem com as principais evidências identificadas

da gestão do conhecimento com foco na inovação.
A análise de conteúdo é uma técnica de pesquisa que trabalha com a palavra,
permitindo de forma prática e objetiva produzir inferências do conteúdo da comunicação de
um texto replicáveis ao seu contexto social (BAUER; GASKELL, 2002). Este tipo de análise
“[...] trabalha tradicionalmente com materiais textuais escritos” (BAUER; GASKELL, 2002,
p. 195). Há dois tipos de textos que podem ser trabalhados pela análise de conteúdo: os textos
produzidos em pesquisa, por meio de transcrições de entrevista e de protocolos de
observação; e, os textos já existentes, produzidos para outros fins (BAUER; GASKELL,
2002).
Segundo Bardin (2004), a técnica de análise de conteúdo expande a capacidade de
descoberta do pesquisador em relação ao tema que está sendo estudado. Este procedimento se
divide em três etapas: pré-análise; exploração do material; e, tratamento e interpretação dos
resultados atingidos. Estas etapas foram realizadas no conteúdo das entrevistas transcritas. A
pré-analise abrangeu a leitura das entrevistas, marcação dos principais pontos a analisar,
avaliação dos objetivos a atender e indicadores com recortes. A etapa exploratória, a
categorização e interpretação. E os resultados a intuição e crítica.
A análise de conteúdo por Bardin (2004) é caracterizada por um conjunto de
instrumentos metodológicos que se aplicam a discursos (conteúdos e ambientes)
extremamente diversificados. Podem ser cruzadas com séries textuais (orais ou escritas) ou
imagens (fotografias) ou linguagem corporal (dança) (BARDIN, 2004).
A análise dos resultados da pesquisa qualitativa foi realizada por análise de conteúdo
(BAUER; GASKELL, 2002; BARDIM, 2004). Após a leitura das entrevistas transcritas,
foram avaliados os principais pontos a analisar para atender aos objetivos específicos da
pesquisa. Para isto foram definidas categorias de análise para cada objetivo a ser atendido
baseado na revisão teórica.
Para identificar as ações realizadas pela empresa com foco na gestão do conhecimento,
foram definidas cinco categorias de análise, que abrangem cada tarefa da gestão do
conhecimento: 1) Gerar e adquirir novo conhecimento; 2) Identificar e codificar o
conhecimento existente; 3) Armazenar e recuperar conhecimento; 4) Compartilhar e distribuir
conhecimento na organização; 5) Explorar e implementar conhecimento em processo,
produtos e serviços. Estas atividades da gestão do conhecimento são mencionadas por
Davenport (2003), Takeuchi e Nonaka (2008), Tidd, Bessant e Pavitt (2008) e Bessant e Tidd
(2009).
 88

Para caracterizar o processo de inovação desde a ideação até a sua aplicação,

definiram-se quatro categorias, conforme as etapas do processo de inovação: 1) Ideação; 2)
Seleção das ideias; 3) Implementação das ideias; 4) Processo de inovação. Estas etapas foram
mencionadas por Tidd, Bessant e Pavitt (2008), Pieracciani (2008), Bessant e Tidd (2009),
Scherer e Carlomagno (2009), Brown (2010) e De Bes e Kotler (2011).
Para analisar como os indivíduos colaboradores da organização interagem com as
principais evidências identificadas na gestão do conhecimento com foco na inovação, os
resultados foram analisados e categorizados em quadros após cada análise. Nos quadros,
foram mencionadas a categoria de análise, os principais resultados sob a perspectiva da
empresa e os principais resultados sob a perspectiva do indivíduo, correlacionando a análise
sob os dois âmbitos e distinguindo as semelhanças e diferenças.
A análise estatística possibilita descrever quantitativamente dados do ambiente de
estudo. No entanto, as explicações obtidas mediante a utilização do método estatístico não
devem ser consideradas absolutamente verdadeiras, mas com boa probabilidade de serem
verdadeiras (PRODANOV; FREITAS, 2013). A análise estatística é caracterizada por
razoável grau de precisão, o que o torna bastante aceito por interesse em simplificar a
representação da realidade circundante (GIL, 2008). Sendo assim, os procedimentos
estatísticos suportam consideravelmente as conclusões obtidas (PRODANOV; FREITAS,
2013). As técnicas estatísticas utilizadas foram percentagem, média, desvio padrão, moda e
mediana.
A pesquisa documental é baseada em materiais que ainda não receberam uma análise
ou que podem ser reelaborados de acordo com o objetivo da pesquisa. A pesquisa
documental, enquanto método de investigação da realidade social, não traz uma única
concepção de pesquisa, pode ser utilizada uma abordagem de caráter compreensivo ou
positivista. Esta característica toma corpo de acordo com o referencial teórico que alimenta o
estudo do pesquisador, pois não só os documentos escolhidos, mas a análise deles deve
responder às questões apresentadas no estudo. Assim, exige-se do pesquisador uma
capacidade reflexiva e criativa não só na forma como compreende o problema, mas nas
relações que consegue estabelecer entre problema e contexto, no modo como elabora suas
conclusões e como as comunica (GIL, 2010).
Os dados coletados foram analisados em três etapas, por meio da análise de conteúdo
para o instrumento de coleta roteiro de entrevista, análise estatística descritiva para o
instrumento de coleta questionário e pesquisa documental para a coleta de documentos. O
 89

Quadro 9 apresenta a síntese da metodologia da pesquisa quanto à abrangência do estudo,

metodologia e os autores referenciados.

Quadro 9 – Síntese da metodologia

Abrangência Metodologia Autor
Gerhardt e Silveira (2009), Prodanov
Natureza Pesquisa aplicada
e Freitas (2013)
Objetivos Pesquisa descritiva Prodanov e Freitas (2013)
Procedimentos Yin (2001, 2005), Einsenhardt
Estudo de caso único
técnicos (1989), Prodanov e Freitas (2013)
Abordagem do Cooper; Schindler (2011), Prodanov
Qualitativo e quantitativo
problema e Freitas (2013)
Entrevistas presenciais e em
profundidade com uso de roteiro
Procedimento de Eisenhardt (1989), Trojan e Sipraki
semiestruturado com questões
coleta de dados (2015), Morettin e Bussab (2017)
abertas, questionário (“survey”) com
escala Likert e pesquisa documental.
Análise de conteúdo, análise Bauer e Gaskell (2002), Bardin
Procedimento de
estatística descritiva e análise (2004), Prodanov e Freitas (2013),
análise de dados
documental. Gil (2008, 2010)
Fonte: Elaborado pela autora (2019).

No capítulo a seguir, será apresentada a análise dos resultados, que descreve os

resultados obtidos na coleta de dados por meio da metodologia descrita, base para a conclusão
deste estudo.
 90

5 ANÁLISE DOS RESULTADOS

A análise dos resultados, obtida por intermédio da aplicação da metodologia

apresentada anteriormente, é apresentada neste capítulo, o qual está estruturado conforme as
duas dimensões estudadas: o processo de gestão do conhecimento que identificou as ações
realizadas pela empresa com foco na gestão do conhecimento e o processo de inovação que
caracterizou o referido processo na organização desde a ideação até a sua aplicação. Cada
dimensão apresenta subcapítulos com suas respectivas categorias de análises.
Os resultados obtidos foram baseados na análise de conteúdo das entrevistas com
cargos estratégicos, na análise estatística do questionário (“survey”) com cargos táticos e na
pesquisa documental na organização investigada. A análise de conteúdo das entrevistas
apresentou as principais evidências e a perspectiva da empresa em relação ao processo de
gestão do conhecimento e processo de inovação. A análise do questionário apresentou a
perspectiva dos indivíduos colaboradores referente à interação com as principais evidências
da gestão do conhecimento com foco na inovação, identificada na análise de conteúdo.
A análise estatística realizada no questionário está resumida no Quadro 10, detalhado
por categoria de análise, afirmação do questionário e média, desvio padrão, moda e mediana.
Essa análise suportou os resultados finais da pesquisa, sendo ela conciliada e somada à análise
de conteúdo e pesquisa documental.

Quadro 10 – Análise estatística do questionário

Categoria Afirmação do questionário Média Desvio Moda Mediana
Padrão
Gerar e adquirir novo A empresa estimula a geração de 4,16 1,07 5 4
conhecimento ideias por meio de programas de
incentivo.
Gerar e adquirir novo A empresa fornece conhecimento 3,45 1,31 4 4
conhecimento por meio de treinamentos, internos
ou externos, para auxiliar nas
rotinas de trabalho.
Identificar e codificar o A empresa documenta 3,35 1,33 4 4
conhecimento existente conhecimento para torná-lo
acessível aos envolvidos e
interessados.
Armazenar e recuperar As políticas, procedimentos e 3,97 0,98 4 4
conhecimento instruções de trabalho são
facilmente acessíveis.
Compartilhar e A empresa compartilha 3,74 1,12 4 4
distribuir conhecimento conhecimento por meio de
treinamentos ou workshops
internos.
Compartilhar e A empresa possui canais para 3,58 1,36 4 4
distribuir conhecimento compartilhar conhecimento.
 91

Quadro 10 – Análise estatística do questionário

Categoria Afirmação do questionário Média Desvio Moda Mediana
Padrão
Explorar e implementar A empresa estimula a criatividade e 3,94 1,09 4 4
conhecimento em a geração de ideias.
processo, produtos e
serviços
Explorar e implementar A empresa reúne grupos com 3,23 1,15 4 4
conhecimento em pessoas de diferentes
processo, produtos e conhecimentos para gerar novas
serviços soluções ao negócio.
Explorar e implementar A empresa promove interações 2,90 1,22 2 2
conhecimento em internas e externas entre pessoas de
processo, produtos e diferentes conhecimentos para gerar
serviços inovação.
Explorar e implementar A empresa estimula a resolução de 3,48 1,15 4 4
conhecimento em problemas por meio de grupos
processo, produtos e multidisciplinares.
serviços
Ideação A empresa busca a diversidade nos 3,55 0,85 4 4
projetos de inovação de produtos,
processos e serviços.
Seleção de ideias A empresa registra as ideias dos 2,77 1,31 4 3
colaboradores em um sistema
informatizado e visível a todos da
companhia.
Implementação de A empresa estimula a participação 3,52 1,03 4 4
ideias dos colaboradores em projetos de
inovação.
Processo de inovação A empresa investe em 3,45 1,26 4 4
conhecimento para se antecipar às
mudanças da ciência, tecnologia e
mercado.
Processo de inovação A empresa oportuniza momentos 2,65 1,28 2 2
para identificar os erros e registrar
as lições aprendidas.
Processo de inovação A empresa possui fontes internas 3,10 1,30 2 3
para promover a inovação.

Processo de inovação A empresa inova constantemente 4,10 0,98 4 4

em produtos.
Processo de inovação A empresa aplica melhoria contínua 4,19 0,91 4 4
em seus processos.
Fonte: Elaborado pela autora (2019).

A seguir, nas próximas seções, será apresentada a análise dos resultados da pesquisa.
Esta se encontra separada por dimensões: processo de gestão do conhecimento e processo de
inovação da ideação à inovação, e categorias de análise.

5.1 PROCESSO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO

 92

Para identificar as ações realizadas pela empresa com foco na gestão do conhecimento
foram analisadas cinco categorias de análise, que abrangem cada etapa da gestão do
conhecimento e que foram definidas com base no referencial teórico: 1) Gerar e adquirir novo
conhecimento; 2) Identificar e codificar o conhecimento existente; 3) Armazenar e recuperar
conhecimento; 4) Compartilhar e distribuir conhecimento na organização; 5) Explorar e
implementar conhecimento em processo, produtos e serviços.

5.1.1 Geração e aquisição de novo conhecimento

A geração e aquisição do conhecimento podem ser consideradas como os processos

iniciais da gestão do conhecimento. Sem criar as condições propícias para gerar o
conhecimento, a organização estará restrita ao reduzido número de alternativas para criar algo
novo e desenvolver uma inovação relevante para o mercado.
Nesta perspectiva, com o intuito de verificar como ocorre o referido processo no
âmbito da organização Alpha, destacam-se aqui as seguintes afirmações na análise de
conteúdo. Estas declarações identificam as ações que a empresa adota na fase da geração e
aquisição de novos conhecimentos.
“Isso é o que a gente procura fazer, trazer informações e desafiar, nós e os
colaboradores, com tecnologias novas e conhecimentos novos de gestão”. O E2 destacou a
geração do conhecimento novo trazido por meio da informação e de novas tecnologias
desafiando os colaboradores a transformar isto em conhecimento.

A empresa cresce por aquisição. Então ela compra tecnologia e inovação, não é de
forma orgânica. Se preciso melhorar nesse segmento, vou procurar expertise para
atender isto [...]. Então temos o auxílio formal de uma consultoria que está nos
perguntando como a gente pode fazer diferente. Como a gente faz alguns processos,
como a gente lida com alguns clientes e como a gente implementa algumas coisas
novas.

O E3 destacou a geração de novos conhecimentos por aquisição de novas empresas e

tecnologias, e por contratação de consultorias. O E1 destaca:

Aquelas pessoas que estão iniciando dentro da cia, que estão iniciando as suas
carreiras, poderem participar de projetos. A participação em projetos acho que é bem
interessante e que vem acontecendo muito dentro da companhia. A Alpha4 é uma
empresa que está em constante mudança, em constante transformação, então há
muitos projetos!

4
Alteração realizada visando manutenção do sigilo do nome da empresa.
 93

“A Alpha é uma empresa muito aberta com as pessoas e estimula muito a criatividade
através destas ideias e de projetos. Os projetos oportunizam reunir as pessoas diferentes para
ouvirem suas ideias e planejá-las”. O E1 destacou a frequência de novos projetos na empresa,
o que gera oportunidades e a reunião de diversos colaboradores para interagir, gerar ideias e
planejar a implementação.
“Então, por exemplo, na próxima semana tem feira, a gente tem uma task bem clara
ao fazer o tour na feira, visitar a concorrência, analisar, a gente vai voltar com estas
informações vai discutir e isso sempre tem impacto no nosso road map de produtos”. O E5
destacou a importância e influência das informações das feiras de negócio nas decisões de
novos produtos que se concretizam em conhecimento organizacional.
Para esta categoria, foram analisadas as perguntas 3 e 6 do questionário respondido
pelos colaboradores de nível tático, o qual representa a perspectiva do indivíduo.
Considerando as respostas para estas perguntas foi percebido que há um canal interno de
geração de conhecimento por meio do registro de ideias, um programa lembrado pelos
colaboradores, pois 35% concordam parcialmente e 48% concordam totalmente que a
empresa estimula a geração de ideias por meio de programas de incentivo, como o Programa
de Ideias, por exemplo, o qual registra ideias e os envolvidos recebem benefícios financeiros
quando a ideia é implementada e incorporada pela empresa.
A geração e aquisição de conhecimento por meio de treinamentos foi outra forma de
geração de conhecimento percebida pelos indivíduos colaboradores. Os treinamentos são
vistos como forma de gerar e adquirir conhecimento. Conforme apresenta o Quadro 11, 48%
dos colaboradores concordam parcialmente de que a empresa fornece conhecimento por meio
de treinamentos – internos ou externos – para auxiliar nas rotinas de trabalho. Contudo, há
uma fatia de 23% dos colabores que discordam parcialmente desta afirmação, atingindo uma
média de 3,45 (entre indiferente e concordam parcialmente) e também atingindo um desvio
padrão significativo.

Quadro 11 – Análise estatística da categoria geração e aquisição de novo conhecimento

Afirmação do questionário Média Desvio padrão Moda Mediana
A empresa estimula a geração de ideias por
1,07 5 4
meio de programas de incentivo. 4,16
A empresa fornece conhecimento por meio de
treinamentos, internos ou externos, para auxiliar 1,31 4 4
3,45
nas rotinas de trabalho.
Fonte: Elaborado pela autora (2019).
 94

Nas entrevistas, foram mencionadas mais de uma vez as feiras de negócios. Por meio
da pesquisa documental, investigou-se que há um calendário de feiras de produtos e
tecnologias que é rigorosamente seguido e que os colaboradores utilizam para pesquisa e
desenvolvimento. Até mesmo feiras internas já foram organizadas dentro da empresa, onde
nelas haviam espaços para registrar ideias que utilizassem as tecnologias apresentadas, e o
responsável pela ideia implementada ganhava prêmios. Além disto, foram registrados
workshops internos com profissionais terceiros e internos, e o programa interno de educação,
que organiza e planeja treinamentos presenciais e on-line.
Segundo Davenport (2003), a maneira mais direta de se adquirir conhecimento é por
meio da aquisição de uma empresa ou contratação de indivíduos que o possuem, como as
consultorias e experts para treinamentos. Criar unidades ou grupos para determinada
finalidade (como projetos e departamento de P&D) também é uma alternativa de gerar
conhecimento com direcionamento e foco para atender as demandas do negócio. Além disto, a
gestão do conhecimento nas organizações promove a geração de ideias novas e úteis,
reconhecendo que a implementação de práticas concretas estimula o ambiente organizacional,
fornece recursos e desenvolve processos que promovem a criatividade e facilitam o processo
de inovação (ECHEVERRI; LOZADA; ARIAS, 2018). As consultorias, os treinamentos e o
incentivo para ideias foram mencionados na pesquisa.
Takeuchi e Nonaka (2008) afirmam que a conversão do conhecimento tácito em
explicito é um mecanismo fundamental subjacente entre conhecimento individual e
organizacional, pois todo o conhecimento origina-se de um indivíduo. Este, por meio de
diálogo, discussão, troca de experiência e observação, permite que o conhecimento seja
ampliado ao nível grupal e organizacional.
Assim, é percebido que a geração do conhecimento ocorre na interação entre
indivíduos colaboradores, podendo ser na conexão de ideias ou conhecimentos diferentes,
gerando novos conhecimentos. Os ativos do conhecimento aumentam com o seu uso, ideias
geram novas ideias e o conhecimento, quando compartilhado, gera mais conhecimento,
enriquecido pelo recebedor (DAVENPORT 2003). Parcerias com universidades e instituições
de pesquisas também são consideradas estratégias valiosas para a criação e circulação de
novos conhecimentos (SILVA FILHO; SILVA, 2005).
Desta forma, foi identificado que a empresa investigada realiza as seguintes ações para
gerar e adquirir conhecimento: por aquisições de novas tecnologias, por aquisições de
empresas/marcas, contratação de consultorias; workshops internos para apresentar novos
 95

conhecimentos, processos, produtos e serviços; investimento em participação em feiras e

congressos; incentivo em participação de fóruns de discussões com outras empresas; reuniões
departamentais para a construção do planejamento estratégico do ano; projetos com pessoas
de diversas áreas diferentes e com tempos de empresa diferentes; e, programa de registro de
ideias.

5.1.2 Identificação e codificação do conhecimento existente

A identificação e codificação do conhecimento é uma etapa importante da gestão do

conhecimento. Mediante a identificação do conhecimento organizacional existente, a
organização define a estratégia mais eficaz para gestão do conhecimento. Se o conhecimento
está mais informatizado, estratégias voltadas para tecnologia da informação, se o
conhecimento estiver mais nas pessoas, estratégias voltadas para gestão de pessoas.
Nesta perspectiva, com o intuito de verificar como ocorre a identificação e codificação
do conhecimento na empresa investigada, foi destacado as principais evidências desta etapa
do processo. O E1 destacou o registro do conhecimento por políticas, procedimentos e
instruções de trabalho arquivados na organização, bem como o tratamento diferenciado para a
engenharia. Cabe lembrar que este também tem o conhecimento registrado de forma
específica e com acesso controlado, devido a marcas e patentes:

Aqui basicamente no meu entendimento a gente utiliza as políticas, este é o primeiro

ponto, e a parte de procedimentos e instruções de trabalho. Então, este acho que é o
primeiro aspecto da documentação e do registro do conhecimento organizacional.
Obviamente que também tem toda a parte de produtos, toda a parte de
desenvolvimento de produtos e aí tem documentos e templates específicos e
especializados para registrar este conhecimento.

Todas estas entregas e esses gates está em uma estrutura global, o sistema fica no
Share Point, e todas as informações estão lá seguras, para todos avaliarem e
acessarem, e há restrição para acesso, quem pode acessar ou não [...]. E depois que o
produto amadurece mais, a gente faz a voz do cliente, oficinas, questionários de
avaliação, antes de passar para a próxima fase [...]. E registra as lições aprendidas e
um formulário template e com ações (E4).

O E4 da engenharia confirmou sobre o registro do conhecimento em sistema e

templates específicos e com acesso restrito para alguns conhecimentos estratégicos. Também
foram informadas pelo entrevistado as informações registradas sobre a avaliação dos clientes
sobre o produto, que depois são trabalhadas internamente para virar conhecimento e
posteriormente utilizá-los para futuras melhorias ou novos produtos (inovação incremental ou
 96

inovação disruptiva). O E5 também relatou sobre o registro do conhecimento por meio de

políticas, procedimentos e manuais que são arquivados de forma organizada pelas áreas:

Na empresa registramos o conhecimento por meio de processos, procedimentos,

manuais, políticas. Eu entendo que a empresa é bem organizada nesse sentido, então
se alguém precisar ter a informação a respeito do conhecimento que está posto a
gente vai buscar primeiro estes caminhos.

Em geral, “O grande conhecimento da companhia é guardado através dos processos”,

afirma o E2. Nas entrevistas, foi dada importância, e sempre mencionada em primeiro lugar, a
forma de registrar conhecimento por meio de documentos como instrução de trabalho,
políticas e manuais/procedimentos dos processos da empresa. E, pela pesquisa documental,
esses documentos foram investigados. Alguns documentos estavam arquivados em diretório
de rede e outros na intranet da empresa. Foi visto que, nas instruções de trabalho, os
procedimentos registram os processos, confirmando o que foi apontado pelo E2, que grande
parte do conhecimento da companhia é registrada por meio dos processos e há processos nos
documentos analisados. Nas políticas, está registrado o guia estratégico dos processos, que
são os alicerces da organização para a tomada de decisão do dia-a-dia. São políticas internas,
parâmetros, balizamentos ou orientações que suportam os processos da empresa.
Quando os colaboradores de nível tático foram questionados, foi observado que 42%
concordam parcialmente e 19% concordam totalmente que a empresa documenta
conhecimento para torná-lo acessível aos envolvidos e interessados. Logo, é analisado que a
empresa tem processos definidos e os colaboradores envolvidos nos processos são instigados,
com o apoio da gestão, a terem o conhecimento dos processos de forma documentada e
organizada em espaços que fiquem visíveis e úteis. Contudo, não foi encontrada uma política
geral da empresa que mencione que os processos devem ser registrados e publicados.
Foi observado, também, que os indivíduos envolvidos nos processos muitas vezes, ao
mapear o processo para documentar, identificam oportunidades de melhorias a serem feitas.
E, com alinhamento da gestão, a oportunidade vista como ideia se transforma em projeto de
melhoria em processo. Os colaboradores solucionam problemas com base em conhecimento
acessível, e se não houver, levará a resoluções menos ágeis (DAVENPORT, 2003).
A identificação e codificação é o conhecimento sendo registrado em documentos,
relatórios e sistemas. A disseminação do conhecimento codificado verifica como o
conhecimento está chegando até outras pessoas interessadas e tornando-se de fato conhecido.
E a apropriação do conhecimento registrado é a forma como a organização se apropria do
 97

conhecimento para tornar-se um ativo ou capital intelectual (DAVENPORT, 2003;

PIERACCIANI, 2008).
Mapear os processos de negócio da empresa, ou seja, o conhecimento organizacional,
registrando sobre a forma como esses processos são realizados, mantendo essas informações
atualizadas e disponíveis para a organização por meio de documentos é uma tarefa
fundamental na gestão do conhecimento (TEIXEIRA FILHO, 2000). Desta forma, foi
identificado que a empresa Alpha realiza as seguintes ações para identificar e codificar o
conhecimento organizacional: registro de conhecimento dos processos por meio de políticas,
procedimentos e instruções de trabalho; projetos de implementação de novas tecnologias,
melhorias de processos ou introdução de novos produtos; e, patentes.

5.1.3 Armazenamento e recuperação do conhecimento

O armazenamento e recuperação do conhecimento podem ser consideradas como as

etapas da manutenção do conhecimento organizacional na perspectiva da gestão do
conhecimento. Sem criar as ferramentas adequadas para armazenar e recuperar o
conhecimento gerado na organização, a permanência do conhecimento organizacional estará
restrita ao reduzido número de alternativas de usar este conhecimento em processos, produtos
ou serviços.
Assim, com o intuito de identificar as principais evidências de como ocorre o referido
processo no âmbito da organização Alpha, a categoria 3, foi destacada. O E1 afirmou que o
conhecimento organizacional codificado é arquivado na companhia por meio da intranet,
nuvem e diretório de rede:

Na parte de conhecimento organizacional, esta formalização das políticas,

procedimentos, instruções de trabalho e documentos de projetos, como as lessons
learned, elas estão compartilhadas em nuvem, ou em diretórios de rede, acessíveis
ali, ou dentro da intranet.

“O grande conhecimento da companhia é guardado através dos processos [...]. Eu

sempre digo que a gente é carente de guarda de documento para a tomada de decisão. E a
maior parte de documentos está arquivada na rede e na intranet” (E2). O E2 destaca o
conhecimento armazenado nos processos, os quais são documentados e armazenados na rede
da companhia. Contudo destaca a carência no armazenamento de informações quanto à
tomada de decisão.
 98

“Então falando mais de infraestrutura, temos as nossas pastas na rede, o servidor que
está compartilhado, nos próprios sistemas que a gente utiliza tem histórico, tem informação”.
O E5 também afirmou que há armazenamento de conhecimento codificado dentro da
organização e histórico de informações registradas e acessíveis para análises.
A forma de armazenar e recuperar conhecimento apontada pela empresa é o
arquivamento dos documentos do conhecimento dos processos em locais disponibilizados
pela empresa, nos diretórios de redes administrados pelas áreas e com controle de acesso e a
intranet, quando o conhecimento deve ser visto por todos da organização. Além disto, tem os
sistemas que compõe uma grande massa de informações de um longo espaço de tempo, os
quais podem ser analisados, recuperados e transformados em conhecimento. E existe a prática
de “job rotation” (rotação de colaboradores entre as áreas, em Inglês) em algumas áreas, na
qual são trocadas pessoas entre áreas, oportunizando armazenagem de conhecimento de uma
área e podendo ser recuperada em outra diferente por meio dos colaboradores e processos de
trabalho.
Ao questionar sobre o acesso fácil às políticas, procedimentos e instruções de trabalho
da empresa, foi observado que os colaboradores de nível tático concordam parcial com esta
afirmação; 55% concordam parcialmente e 29% concordam totalmente. Assim, é analisado
que há armazenamento de conhecimento em local adequado, o qual também é possível de ser
recuperado quando preciso.
A preocupação da alta gerencia é percebida na tarefa de realizar a gestão do
conhecimento com o armazenamento adequado do conhecimento formal, o qual está presente
em normas, procedimentos e instruções de trabalho (BESSI et al., 2017). A base de dados e
redes de trabalho das organizações auxilia no armazenamento, recuperação e
compartilhamento de dados e informações (BESSANT; TIDD, 2009).
Assim, foi identificado que a empresa Alpha realiza as seguintes ações para armazenar
e recuperar conhecimento: arquivo de documentos na rede na companhia com acessos
compartilhados, ou se necessário, restrito a um determinado grupo; conhecimento registrado
por meio do canal Intranet; portal interno por meio da Intranet para acessar todos os arquivos
passados; arquivo em diretório da rede de lições aprendidas de projetos anteriores;
compartilhamento de recurso entre as áreas; “job rotation” (rotação de colaboradores entre as
áreas); e, históricos de registros de informações informatizadas em sistemas.

5.1.4 Compartilhamento e distribuição do conhecimento

 99

O compartilhamento e distribuição do conhecimento podem ser considerados como os

processos que antecedem o resultado final da gestão do conhecimento, conhecimento aplicado
na organização para inovar. Sem gerar ações para compartilhar e distribuir conhecimento
dentro da organização, reduz a chance de gerar novo conhecimento mediante à interação entre
pessoas de diferentes conhecimentos.
Nesta perspectiva, com o objetivo de verificar como ocorre o referido processo no
âmbito da organização Alpha, foi destacada as principais evidências relacionadas a esta
categoria. O E1 afirma que o compartilhamento de conhecimento ocorre por meio de
treinamentos e projetos:

[...] Treinamentos formais, que é também uma forma de compartilhar conhecimento.

Você vê alguma pessoa que participou de um treinamento e ela na sequencia pode
fazer um desdobramento deste conhecimento dentro da cia, dentro da sua área. Acho
outro ponto de compartilhamento de conhecimento que é cada vez mais frequente
dentro da cia, são as pessoas, principalmente aquelas pessoas que estão iniciando
dentro da cia, que estão iniciando as suas carreiras, poderem participar de projetos.
A participação em projetos acho que é bem interessante e que vem acontecendo
muito dentro da cia.

O E2 afirmou que:

Os projetos para mim e para a organização é sempre a melhor forma de transmissão

de conhecimento. Onde consegue colocar pessoas novas, em que tem menos tempo
de casa e que não tem conhecimento, e tem oportunidade de eles entrarem na
dinâmica de desenvolvimento de um projeto, que acaba interagindo como outras
áreas, tendo contato e conhecimento e entendo a dinâmica e a cultura da
organização.

“É provocar a interação. E a interação física do novo layout vai provocar isto”.

Também assegurou o E2 que os projetos são frequentes dentro da organização e um dos meios
mais eficazes de se compartilhar conhecimento, pois há interação de pessoas diversas nos
grupos de projetos e ambientes de trabalho, assim misturando e compartilhando
conhecimento.
“Um aumento de interação com pessoas, com os times de outras regiões, participação
em projetos cross region estão ficando cada vez mais constantes na companhia”. O E1
descreveu o espaço onde a empresa gera para a interação entre as pessoas, principalmente por
meio de grupos de projetos, de diferentes conhecimentos, funções, regiões/filiais e tempos de
empresa.
 100

Bom, nós temos aqui até algumas trocas daqui para aqui, outras reuniões que
acontecem, ou através de workshop, ou reunião de trabalho [...]. A gente já fez uma
renovação grande no marketing também de job rotation com a área de produto,
então isto de certo modo estimula ainda mais a visão (E3).

O E3 destaca a troca de conhecimento no dia a dia da rotina de trabalho, por meio de

workshops, reuniões de trabalho e job rotations. “Entendo que existem vários formas e
ramificações de compartilhar. E também que não é formal, mas muito eficaz, por meio de
reuniões, de conversas. Os diálogos, inclusive no meu ponto de vista, são os mais eficazes
para compartilhar conhecimento”. O E5 também apontou a troca informal do dia a dia, e
destaca como os diálogos informais são eficazes para compartilhar conhecimento. O E5
contou como são algumas dinâmicas que a empresa promove para inovar, entre elas o espaço
para diálogo e geração de ideias entre pessoas de diferentes níveis hierárquicos:

A grande sacada de inovação e que a Alpha tem feito alguns movimentos e colocar
todo mundo em uma mesa redonda, promove momentos em círculo, quebrando as
hierarquias, e se todos tiverem espaço de fala se atinge a inteligência coletiva e
acessar o mundo lá fora. Seja onde for, consegue colocar no jogo junto e todo
mundo cresce. É esse o movimento de desapegar, de desprender e sair da caixa.

A partir da importância registrada nas entrevistas ao diálogo, workshops,

treinamentos, relatórios técnicos, licenças de terceiros, feiras, fóruns e intercâmbio de
funcionários entre unidades, foi percebido que o principal fator que vincula todas estas
iniciativas é a interação entre as pessoas para compartilhar informações ou conhecimento para
gerar novos conhecimentos. Por meio da pesquisa documental, foi visto no “newsletter” a
divulgação constante de treinamentos, workshops e feiras para o compartilhamento de
informação, onde pessoas internas ou externas à empresa se envolvem. Além disto, foi
registrado que colaboradores criam grupos em redes sociais, como o WhatsApp, para
compartilharem informação e conhecimento, muitas vezes, até a mesma matéria já exposta na
intranet.
A análise desta categoria foi baseada nas afirmações 2 e 11 do questionário. Conforme
é apresentado no Quadro 12, 68% dos indivíduos colaboradores concordam parcialmente e
16% concordam totalmente que a empresa compartilha conhecimento por meio de
treinamentos ou workshops internos, evidenciando a presença das iniciativas internas. Por sua
vez, 45% concordam parcialmente e 26% concordam totalmente que a empresa possui canais
para compartilhar conhecimento, ou seja, estes canais como workshops, treinamentos,
reuniões de trabalho e projetos são reconhecidos. As afirmações analisadas compõem uma
 101

média mediana 4 e uma média maior que 3,5, concluindo concordância parcial para o
compartilhamento de conhecimento na empresa por parte dos indivíduos.

Quadro 12 – Análise estatística da categoria compartilhamento e distribuição do conhecimento

Afirmação do questionário Média Desvio padrão Moda Mediana
A empresa compartilha conhecimento por
3,74 1,12 4 4
meio de treinamentos ou workshops internos.
A empresa possui canais para compartilhar
3,58 1,36 4 4
conhecimento.
Fonte: Elaborado pela autora (2019).

O fato de haver iniciativas de interação de pessoas frequentemente na organização

promove a gestão do conhecimento. Ao incentivar os colaboradores com autonomia, a
empresa aumenta as chances de introdução de oportunidades inesperadas e,
consequentemente, amplia a automotivação para a criação de novo conhecimento ou novas
ideias. A flutuação e o caos criativo são os elementos incentivadores da interação entre a
empresa e o ambiente externo. Uma organização na qual somente as pessoas do topo da
hierarquia são capazes de criar conhecimento pode limitar a geração de conhecimento. Por
sua vez, o modelo sem hierarquia, por meio do quais todos interagem, gera conhecimento que
englobam mais visões de processo do negócio (TAKEUCHI; NONAKA, 2008).
Os ambientes compartilhados promovem interação e fluxo de conhecimento entre as
pessoas. O fluxo do conhecimento no espaço organizacional de compartilhamento abrange a
criação de conhecimento interno, aquisição de conhecimento externo, acúmulo de
conhecimento em documentos e rotinas de trabalho, e a atualização do conhecimento para o
compartilhando interno e externo (ALAVI; LEIDNER, 2001).
As ferramentas de compartilhamento de conhecimento e a forma como as pessoas
pensam sobre o uso da tecnologia, como redes sociais e outras plataformas virtuais que
evoluíram e atualmente também são utilizadas no ambiente profissional como canal de
compartilhamento de conhecimento (WETTEMANN, 2015). Um canal citado foram os
grupos no WhatsApp. Segundo Yuan et al. (2017), quando os funcionários utilizam
equipamentos móveis, mais pontos de contato são criados com os clientes, produtos e
serviços, gerando mais conhecimento e, por consequência, possibilitado gerar ideias,
melhorias e inovação.
O compartilhamento de conhecimento nas organizações é sustentado por comunidades
práticas com pessoas ligadas por tarefas compartilhadas, processos ou pela necessidade de
resolver um problema, não estando ligadas por relacionamentos estruturais formais ou
 102

funcionais (BESSANT; TIDD, 2009). Assim, esta afirmação relaciona-se com os projetos
com pessoas de conhecimentos diversos e a rotação de recursos de uma área para outra, de um
processo para o outro.
Espaços mais abertos promovem equipes interdisciplinares. O espaço físico e
psicológico de uma organização funciona em conjunto para definir a eficácia das pessoas
dentro delas (BROWN, 2010). Além da tecnologia e ambientes compartilhados, o
compartilhamento de conhecimento pode ocorrer por meio de conversas, workshops,
treinamentos, relatórios técnicos, licenças de terceiros, produção, feiras, fóruns e intercâmbio
de funcionários entre unidades (DAVENPORT, 2003). As comunidades virtuais também
podem contribuir apoiando o negócio na obtenção de novos conhecimentos, na distribuição
das informações, estimulando a reflexão para novos modelos mentais e funcionando como
interconexão entre os núcleos de conhecimento (TEIXEIRA FILHO, 2000). A intranet é um
exemplo de comunidade virtual interna da organização.
Foi identificado na empresa Alpha a realização das seguintes ações para
compartilhamento e distribuição do conhecimento: projetos com áreas diferentes envolvidas;
eventos organizados dentro da organização para compartilhar conhecimento de algum
produto, processo ou tecnologia nova, como workshops, feiras, palestras e treinamentos;
canais como e-mail, portal web Share Point, intranet, grupos de WhatsApp, documentos
salvos em diretórios da companhia; reuniões frequentes de trabalho para o desdobramento de
temas nas áreas; apresentação de lições aprendidas em projetos; “job rotation”; ambientes de
trabalho abertos e compartilhados.

5.1.5 Exploração e implementação do conhecimento em processos, produtos e serviços

A exploração e implementação do conhecimento em processos, produtos e serviços

pode ser considerada o processo final da gestão do conhecimento. Sem criar as condições
propícias para gerenciar o conhecimento, a organização estará restrita em aplicar novo
conhecimento na organização e ser inovadora.
Nesta perspectiva, com o intuito de verificar como ocorre o referido processo no
âmbito da organização Alpha, a categoria 5 destacou as principais evidências.
“Os documentos estão acessíveis, mas claro que tem seus controles de acessos,
principalmente pela questão de desenho de produto. Mas tem e é acessível para aquelas
pessoas que podem e devem acessar”. O E1 descreveu a forma de explorar o conhecimento
codificado.
 103

“Qualquer descobrimento ou geração de conhecimento, que ele se multiplique da

forma mais rápida possível dentro da organização”. O E2 apontou a preocupação da
organização em distribuir e aplicar o conhecimento o mais rápido possível.
O E3 ressaltou a importância de a gestão estar aberta para capturar as novas ideias,
transformá-las em conhecimento para aplicá-las nos produtos, processos e serviços da
organização:

Pois no início entramos no workshop com uma ideia de criar uma política e depois
mudando totalmente. E o resultado foi muito mais inovador e criativo do que a gente
imaginava. E aí o ponto que para mim é importante, de não matar a ideia sem antes
colocar dentro de um processo de análise e de validação porque se não você fica
dentro de uma caixinha e nunca sai.

“Políticas, procedimento, manuais arquivados e publicados na intranet e nos

diretórios de rede das áreas. Treinamento online, temos todo o material disponível. À
disposição tem, é só ir e acessar”, afirmou o E4. “Os novos conhecimentos contribuem
totalmente para a inovação. Eles retroalimentam o processo de inovação”, destacou o E5.
Ambos informaram que há muito conhecimento disponível e acessível na organização e que o
colaborador pode buscá-lo para ter conhecimento.
“O bom em projeto são as lições aprendidas. Você vai ter insights para fazer uma
próxima fase do projeto, ou um insight para fazer uma melhoria de um processo que está
estabelecido. Recicla!”, afirma o E1. “As lições aprendidas retroalimentam ações para
melhorar o início de novos projetos”, comenta o E5. Ambos os entrevistados comentaram
sobre a importância do registro das lições aprendidas ao longo dos projetos para obter novos
conhecimento e aplicá-los nos novos projetos de inovação.
Visto a menção de registro de lições aprendidas e de conhecimento por meio de
projetos de introdução de novos produtos ou melhoria de processos, foi identificado, pela
pesquisa documental, que são por meio destes registros que o conhecimento da organização é
explorado e implementado em processos produtos e serviços. Ocorrem por meio de sessões de
lições aprendidas dos projetos, e os projetos são executados com metodologia, onde há a
definição do objetivo do projeto alinhado à estratégia da companhia, e depois é faseado e
distribuído aos responsáveis, trabalhando em conjunto e com uma liderança única de projeto.
As lições aprendidas e os projetos se tornam valiosos quando registrado interações
com clientes e fornecedores por meio de visitas e feiras, isto é percebido frente à quantidade
de informações, insights e feedbacks obtidos por meio destas fontes ativas de inovação.
 104

De acordo com os dados apresentados no Quadro 13, os indivíduos colaboradores de

nível tático avaliaram sua interação com o estímulo da empresa para a criatividade e a geração
de ideias como forma de explorar os novos conhecimentos organizacionais; 48% dos
colaboradores concordaram parcialmente com esta afirmação e 32% concordaram totalmente.
Além disto, foi percebido pelos colaboradores de nível tático que o conhecimento é
implementado nos produtos, processos e serviços da empresa, quando a empresa reúne grupos
com pessoas de diferentes conhecimentos para gerar novas soluções ao negócio. Esta
afirmação foi resultado de 52% em concordância parcial e 6% em total dos colaboradores.
Contudo, quando questionados se a empresa promove interações internas e externas
entre pessoas de diferentes conhecimentos para gerar inovação, 42% discordaram
parcialmente e 39% concordaram parcialmente. Esta questão gerou dúvidas, pois a média foi
2, com discordância parcial. Contudo, foi observado que a empresa estimula a resolução de
problemas por meio de grupos multidisciplinares, pois 48% dos colaboradores concordam
parcialmente e 16% concordaram totalmente.

Quadro 13 – Análise estatística da categoria exploração e implementação do conhecimento em processos,

produtos e serviços
Afirmação do questionário Média Desvio Padrão Moda Mediana
A empresa estimula a criatividade e a geração de ideias. 3,94 1,09 4 4
A empresa reúne grupos com pessoas de diferentes
3,23 1,15 4 4
conhecimentos para gerar novas soluções ao negócio.
A empresa promove interações internas e externas entre
2,90 1,22 2 2
pessoas de diferentes conhecimentos para gerar inovação.
A empresa estimula a resolução de problemas por meio
3,48 1,15 4 4
de grupos multidisciplinares.
Fonte: Elaborado pela autora (2019).

Mapear dinamicamente os processos de negócio da empresa, registrando e

disponibilizando o conhecimento é parte fundamental para a composição da memória
organizacional e a avaliação das melhores práticas. O conhecimento sobre os processos é tão
importante para uma empresa quanto às informações sobre seus concorrentes, clientes ou
novas tecnologias (TEIXEIRA FILHO, 2000). Os colaboradores devem participar desta etapa,
para assim solucionar problemas com base em conhecimento acessível, e se não houver,
levará a resoluções menos ágeis (DAVENPORT, 2003).
Na aplicação do conhecimento organizacional gerado, é importante ter uma cultura de
apoio à gestão do conhecimento que envolve o desenvolvimento de políticas e procedimentos
de comunicação, sistemas de reconhecimento e recompensas, políticas de treinamento,
 105

sistemas contábeis e de mensuração e implementação de estratégias (BESSANT; TIDD,

2009). A criatividade é originada a partir de um processo social relacionado à informação e
conhecimento, que por sua vez gera inovação (GALUK et al., 2016).
A exploração e implementação de conhecimento na empresa Alpha foi identificada
por meio de: interações com clientes e fornecedores por meio de visitas e feiras; replicação
para outras regiões de projetos de produtos, processos e serviços já implementados; área com
atividades de pesquisa e desenvolvimento; reuniões frequentes para acompanhamento dos
projetos selecionados para desenvolvimento; criação de projetos para a implementação de
uma ideia ou demanda capturada; programa de registro de ideias. O resumo das análises do
processo da gestão do conhecimento por categoria é descrito no Quadro 14:

Quadro 14 – Resumo da análise de resultados por categoria

Categoria Principais resultados sob a perspectiva
da empresa
Geração e A empresa gera e adquire novos
aquisição de novo conhecimentos por:
conhecimento • Aquisições de novas tecnologias,
empresas e marcas;
• Contratação de consultorias;
• Workshops internos para apresentar
novos conhecimentos, processos,
produtos e serviços;
• Investimento em participação em
feiras e congressos;
• Incentivo em participação de fóruns
de discussões com outras empresas;
• Reuniões departamentais para a
construção do planejamento
estratégico do ano;
• Projetos com pessoas de diversas
áreas diferentes e com tempos de
empresa diferentes;
• Ambientes físicos com layouts
abertos, amigáveis e compartilhados
com diversas áreas;
• Diversidade entre grupos de trabalho;
• Programa de registro de ideias.
Identificação e A empresa identifica e codifica o seu
codificação do conhecimento por:
conhecimento • Criação e definição de processos;
existente • Documentos de instrumentos de
trabalho e procedimentos dos
processos;
• Políticas para o balizamento dos
processos e suporte nas decisões
estratégicas;
• Projetos de novas ideias;
• Lançamento de novos produtos;
• Registro de patentes.
Principais resultados sob a perspectiva
do indivíduo
A interação dos indivíduos colaboradores
ocorre nesta fase por:
• Interação com consultorias;
• Participação em workshops,
treinamentos, feiras e congressos por
investimento da empresa;
• Reuniões de trabalho;
• Participação em projetos;
• Interação entre grupos diversos;
• Geração de ideias e o registro delas
no programa de ideias;
• Tradução de informação para
conhecimento. Se os indivíduos não
interagissem, as iniciativas da
organização não existiriam, e sem os
seres humanos a informação não seria
transformada e o conhecimento não
seria gerado, pois eles conseguem
transformar informação em
conhecimento baseado em seus
insights, valores e criatividade.
A interação dos indivíduos colaboradores
ocorre nesta fase por:
• Interação na criação e definição dos
processos;
• Documentar os processos por meio de
instruções de trabalho, procedimentos
e políticas;
• Participação em projetos para
implementação de novas tecnologias,
novos produtos ou melhoria de
processos;
• Envolvimento nos processos, onde
apontam e registram a necessidade de
 106

Quadro 14 – Resumo da análise de resultados por categoria

Categoria Principais resultados sob a perspectiva
da empresa
Armazenamento e A empresa armazena e recupera o
recuperação do conhecimento por meio de:
conhecimento • Locais da empresa com acessos
compartilhados ou restritos (se
confidencial, como patentes);
• Publicação de documentos com
conhecimento registrado na intranet;
• Histórico de registros nos sistemas da
empresa;
• Realização de “job rotation” entre
áreas distintas.
Compartilhamento A empresa compartilha e distribui
e distribuição do conhecimento por:
conhecimento • Conversas informais;
• Workshops;
• Treinamentos;
• Relatórios técnicos;
• Licenças de terceiros;
• Feiras e fóruns;
• Intercâmbio de funcionários entre
unidades da empresa.
Exploração e A empresa explora e implementa
implementação do conhecimento por:
conhecimento em • Realização de projetos;
processo, produtos • Implementação de novos produtos;
e serviços • Revisão de processos;
• Interações e informações de clientes,
fornecedores, colaboradores e eventos
de negócios.
Fonte: Elaborado pela autora (2019).
Principais resultados sob a perspectiva
do indivíduo
melhoria e novas ideias.
A interação dos indivíduos colaboradores
ocorre nesta fase por:
• Conhecer e acessar os locais dos
conhecimentos registrados em
documentos;
• Contribuírem para o adequado
armazenamento do conhecimento em
documentos;
• Manter organizado e publicado na
intranet e na rede os documentos às
pessoas interessadas;
• Conhecerem e compartilharem o
conhecimento organizacional dos
processos.
A interação dos indivíduos colaboradores
ocorre nesta fase por:
• Treinamentos e workshops internos;
• Perceber e utilizar canais da empresa
para compartilhar conhecimento;
• Viagens entre filiais;
• Participação em feiras e eventos;
• Diálogos formais e informais.
A interação dos indivíduos colaboradores
ocorre nesta fase por:
• Contribuição de suas ideias, insights e
conhecimento frente aos projetos e
participação nas iniciativas da empresa.

Ao analisar o processo de gestão do conhecimento identificado na organização, foram

percebidas algumas semelhanças e diferenças entre a perspectiva da empresa e a dos
indivíduos colaboradores. Na etapa da geração e aquisição de novo conhecimento, ficou
evidente a dependência entre a empresa e os indivíduos para a promoção de novo
conhecimento. A interação das pessoas nessa etapa é como um transformador, o qual recebe a
informação e transforma em conhecimento, e que dentro de práticas da gestão do
conhecimento, o transforma em conhecimento organizacional. Porém, a percepção sobre a
aquisição de conhecimento por treinamentos não é reconhecida de forma equilibrada entre
empresa e colaboradores.
Na etapa de identificação e codificação do conhecimento existente, ficou claramente
percebida a documentação de processos organizacionais por meio de instruções de trabalho,
 107

manuais, procedimentos e políticas. No entanto, não há uma política interna que abranja e
suporte a importância do registro do conhecimento organizacional. A empresa busca mapear o
conhecimento organizacional e o indivíduo colaborador registrar em documentos sempre que
possível.
O armazenamento e recuperação do conhecimento têm perspectivas comuns entre
empresa e indivíduos, em que as políticas, procedimentos e instruções de trabalho são
facilmente acessíveis. Contudo, foi apontado pelo cargo estratégico que há falta de
armazenamento de conhecimento para as tomadas de decisões. O compartilhamento e
distribuição do conhecimento foram igualmente analisados, com uma diferença para o não
reconhecimento igual dos indivíduos na iniciativa da organização em promover a interação
interna e externa de pessoas para inovar.
Deste modo, ocorre a exploração e implementação de conhecimento em produtos,
processos e serviços com uma perspectiva equilibrada entre empresa e indivíduo, pois a
interação interna e externa entre pessoas da empresa para inovar não foi muito percebida,
contudo foi percebido que a empresa estimula a resolução de problemas por meio de grupos
multidisciplinares para inovar.
Desta forma, a seguir será apresentada a seção da análise dos resultados da dimensão
do processo de inovação, desde a ideação até a inovação.

5.2 DA IDEAÇÃO À INOVAÇÃO

Para caracterizar o processo de inovação da ideação à inovação foram analisadas

quatro categorias, conforme as etapas do processo de inovação: 1) Ideação; 2) Seleção de
ideias; 3) Implementação de ideias; 4) Processo de inovação. Cada categoria irá compor os
próximos quatro capítulos, finalizando com um quadro resumo das perspectivas da empresa e
do indivíduo sob esta dimensão.

5.2.1 Ideação

A ideação pode ser considerada como o processo inicial do processo de inovação. A

ação de gerar novas ideias é possibilitada quando há um ambiente organizacional que deixe os
colaboradores à vontade para darem ideias, além de uma gestão que estimule isto. A
organização que tem ideias e as registram, cria condições propícias para associar ideias ao
conhecimento existente na organização e desenvolver uma inovação relevante. Nesta
 108

perspectiva, com o intuito de verificar como ocorre o referido processo no âmbito da

organização Alpha, foram destacadas as seguintes afirmações que evidenciam as ações que a
empresa adota na fase de ideação.

A Alpha é uma empresa muito aberta, e a criatividade está nas pessoas. O que há de
mais formal aqui é o programa de ideias, em que as pessoas da empresa registram as
suas ideias e concorrem a prêmios [...]. A empresa está investimento em ambiente e
estrutura para proporcionar um ambiente mais agradável e com este viés de criação,
inovação e interação entre pessoas (E1).

O E1 destacou a geração das ideias por meio de motivação do funcionário por

iniciativas internas, como o programa de ideias, e um ambiente favorável para a criatividade:

Para as áreas administrativas, o grande ponto está quando a gente lança um projeto,
lança uma nova diretriz na companhia e assim você provoca a geração de ideias [...].
Então a geração desse conhecimento, a geração de novidades é mais interna do
indivíduo e que tu tens que provocar [...]. É incentivar o time, dar liberdade, com
grau de tolerância, com grau de responsabilidade, de compartilhamento, de
liberdade, de tolerância, de apresentar as dificuldades, de colocar o problema na
mesa [...]. Se tiver conhecimento, quanto mais adverso, com uma boa gestão que
consiga interagir com discussões maduras de diversidades e ideias a gente gera
conhecimento (E2).

O E2 destacou a importância da gestão no incentivo à geração de ideias, em provocar e

incentivar o colaborador e proporcionar um ambiente com liberdade, diversidade e diálogo. Já
o E5 comentou em sua entrevista que:

A empresa tem sede de fazer diferente. Então isso é incentivado e motivado no meu
ponto de vista a partir das lideranças, de cima para baixo, demandando que a gente
pense diferente, que busquemos ideias mais inovadoras, mais ideias e propostas que
sejam mais interessantes para a companhia, e que para isso a gente desafie o status
quo. Eu entendo que também a partir do nosso público, que é tão diverso e que a
gente está buscando cada vez mais diversidade na companhia, seja por orientação
sexual, raça, gênero, gerações, enfim, estamos diversificando cada vez mais o nosso
grupo de funcionários, e isso permite pensar diferente também.

O E5 também destacou o papel importante da diversidade e da gestão em demandar

que os colaboradores pensem diferente e gerem boas ideias ao negócio. “A gente sabe que só
tem inovação com criatividade e criatividade só existe com diversidade. Então temos um
trabalho bem forte para diversificar a nossa força de trabalho”. Além disto, o E5 destacou o
movimento da companhia em buscar um público interno diverso para ter mais pessoas
pensando diferente e com isso mais criatividade, mais ideias e mais conhecimento.
 109

Os momentos de ideação na empresa foram identificados, por intermédio da menção

nos diálogos das entrevistas, como o programa de ideias, ambiente aberto, interação humana,
estímulo da gestão e diversidade. Visto a importância dada a estes aspectos, foi observado,
por meio da pesquisa documental, o programa de ideia, o qual registrou nos últimos seis anos
uma média de 6.054 ideias, sendo 95,5% em melhoria de processo e 0,5% em produto,
evidenciando uma boa participação da empresa, visto que a média de funcionários registrada.
Por meio do programa de ideias, também pode ser observado a interação humana, o qual
demonstra uma média de 12% das ideias são registradas com pessoas de diferentes áreas, ou
seja, grupos multidisciplinares.
O ambiente aberto, a interação humana e o estímulo da gestão também puderam ser
identificados e observados, por meio da construção de um prédio novo compartilhado
construído neste ano de 2019. É um prédio que visa o compartilhamento e que foi investido
recurso pela organização. Este ambiente possui poucas paredes, ambientes de lazer para
momentos de reflexão, paredes para desenhar e escrever recados e ideias, salas de projetos
grandes e com mesas para grupos e não individuais, oito áreas de diferentes disciplinas,
ambientes compartilhados como copa e salas de trabalho, as salas dos gestores são abertas e
com salas de reuniões envidraçadas e transparentes.
A diversidade foi percebida na companhia, as entrevistas a mencionaram e foi
realizada a análise do programa interno de diversidade, existente desde 2017. Este programa
visa equidade entre os colaboradores, o qual tem embaixadores, que são gestores e diretores,
responsáveis pela inserção da cultura diversa. Além disto, o questionário demonstrou que
58% dos colaboradores de nível tático concordam parcialmente que a empresa busca a
diversidade nos projetos de inovação de produtos, processos e serviços.
Organizações saudáveis geram e usam conhecimento por meio da integração com seus
ambientes e as transformam em conhecimento combinando esse conhecimento com suas
experiências, valores e regras internas (DAVENPORT, 2003). A gestão desse conhecimento
gerado é eficiente por meio do aprimoramento de habilidades técnicas, aprendizagem, trocas
de conhecimento (por meio de extensões) e inovação com uma rede multidisciplinar (ROJAS,
2017). A interdisciplinaridade promove a geração de ideias. Diferentes disciplinas e culturas
podem combinar ideias extraordinárias (JOHANSSON, 2008).
Para inovar constantemente a organização deve estar atenta ao seu processo de geração
de ideias e se manter com frequentes estímulos para o novo. Eventos inesperados podem
acontecer, além das ideias que podem proliferar, retrocessos e ciclos viciosos desenvolvidos,
 110

mudanças no quadro de pessoal e revisão no modelo de inovação pela organização (TIDD;

BESSANT; PAVITT, 2008).
A ideação nas organizações deriva de determinantes multidisciplinares
organizacionais, tais como práticas de gestão, delineações estratégias, políticas de incentivo,
redes de relacionamentos e cultura corporativa (PIERACCIANI, 2008). Assim, como a
empresa Alpha com o incentivo de premiações no programa de ideias e projetos globais que
são trabalhados no modelo “cross” funcionais, “cross” culturais e “cross” regionais.
Segundo Teixeira Filho (2000), as organizações abertas, assim como a Alpha foi
caracterizada, a novas ideias têm abordagem holística, aceitação do indeterminismo, auto-
organização, respeito à diversidade, à incerteza e à valorização do potencial humano, com
estímulo da participação e foco em seus valores. Estas organizações são flexíveis, integradas,
criativas e com visão em longo prazo.
A ideação, na empresa Alpha, é incentiva por iniciativas internas e ocorre por meio do
programa de ideias, projetos de inovação, “brainstorming” entre diferentes áreas e empresas,
reuniões de trabalho, em meio às rotinas de trabalho quando os colaboradores são instigados
por novas soluções e pela busca pela interação de um público interno diverso.

5.2.2 Seleção de ideias

A seleção de ideias pode ser considerada na organização quando há ideias geradas e

registradas. A seleção de ideias é a primeira ação de confiança da empresa às ideias geradas
pelos indivíduos colaboradores. Nesta fase a organização analisa as ideias frente aos seus
objetivos e planeja os seus investimentos.
Para evidenciar como ocorre a seleção de ideias na organização investigada, foram
destacadas as seguintes afirmações que caracterizam, por meio da categoria 2, as ações que a
empresa adota no referido processo.
“A Alpha é uma empresa muito aberta com as pessoas e estimula muito a criatividade
através destas ideias e de projetos. Os projetos oportunizam reunir as pessoas diferentes para
ouvirem suas ideias e planejá-las”. Afirma o E1, ao fazer referência sobre as ideias providas
do programa de ideias e de projetos.
O E1 completou descrevendo que uma ideia pode não ser selecionada naquele
momento, mas que o retorno ao colaborador que gerou a ideia deve ser dado para não ser
desmotivado a dar outra ideia e deixar de participar:
 111

E os próprios funcionários, as ideias que os funcionários trazem, a forma. Acho que

também tem o papel da gestão aqui de estar aberto a ouvir e obviamente sempre dar
um feedback. Algumas vezes há uma ideia que surge, e por uma questão
momentânea, ela não é aplicada por alguma razão, mas tem que ter o retorno para o
funcionário, por que não aconteceu, se vai acontecer, quando vai acontecer. Acho
que isto é importante, por que assim incentiva o funcionário a trazer ideias.

O E3 descreveu que ele, como gestor, não tem preconceito com as ideias e não as
descartam antes de analisá-las. Contudo, percebeu que não há um processo institucionalizado
para gerar a ideia, selecionar e aplicar na organização:

Depende muito da liderança, do perfil do gestor e como ele vai aplicando e

interagindo com a equipe. O meu perfil é e eu sempre digo a equipe que eu não sou
o dono das ideias, as ideias criativas vem de baixo onde realmente tem a expertise.
Aqui toda a ideia é bem-vinda, depois que a gente olha como aplica aquele
conhecimento, aquele conceito, e se dá para implementar de alguma forma mais
objetiva, o que é difícil também. Mas, para mim qualquer ideia é bem-vinda.
Nenhuma ideia é ruim. Depois que a gente analisa como acontece e como se aplica
ou implementa. Mas, aqui acho que a gente não tem um processo hoje.

O E4 descreveu como as ideias de desenvolvimento de novos produtos se tornam

projetos. Iniciando pela reunião global com o centro de inovação junto dos gestores de
projetos regionais, por meio das quais criam um “road map” (grande mapa de ideias, em
Inglês) e depois selecionam as ideias e as definem para virar projetos junto da alta gestão,
avaliando mercado, concorrência e tendências regionais, ou até mesmo, novas legislações e
regulamentações:

A tendência dos novos produtos, a inovação a gente avalia, como chegaremos lá

olhando o mercado. E depois que aprova o road map a gente cria o projeto em cima
daquela ideia selecionada e passa para o time de projeto, que também está na minha
área. Então existe um ciclo de olhar e de tendência global e a qual a gente faz parte,
então todos os inputs dos products managers, e o product manager é responsável
pela linha de produto, mas ele alinha isso com marketing e engenharia, então é um
tripé (marketing, engenharia e produto) entendendo quais são as tendências, como a
concorrência está se movimentando, e isso é feito localmente e globalmente, o que
resulta em pesquisa e desenvolvimento.

Todas as ideias registradas no programa de ideias são aceitas, contudo, a premiação é

paga somente após demonstração dos resultados que retornaram para a empresa, sendo assim
não há processo de seleção de ideias neste programa. Além disto, a perspectiva do
colaborador, por meio do questionário, apontou uma dúvida quanto à eficácia no registro das
ideias. 32% dos colaboradores concordaram parcialmente, 23% discordaram parcialmente,
23% discordaram totalmente, 16% foram indiferentes e apenas 6% concordaram totalmente
que a empresa registra as ideias dos colaboradores em um sistema informatizado e visível a
 112

todos da companhia. Esta pergunta resultou em média 2,77. E na pesquisa documental foi
observado que as ideias estão disponíveis na intranet, porém controladas e registradas em
planilha Excel por meio de formulário impresso.
Na empresa investigada, o processo de seleção de ideias não se apresenta como algo
bem definido e rotineiro, pois a seleção ocorre no planejamento do dia-a-dia, na área de
pesquisa e desenvolvimento ou pelo mercado. Um exemplo relatado foi de um projeto que
estava em construção para o desenvolvimento de um novo produto. Durante a realização
desse projeto, a equipe visitou uma feira e foi observada a concorrência com algo diferente do
que estava fazendo, algo que haviam julgado necessário desenvolver dois anos à frente. Com
esta informação do mercado, a Alpha retornou aos projetos em desenvolvimento e reconstruiu
as ideias de forma que a informação nova recebida do mercado fosse implementada, para
assim, não ficar atrás da concorrência. Foi mencionado pela engenharia que os inputs de
fornecedores, clientes, mercado, tecnologia e regras governamentais devem estar sempre
atualizados junto as equipes de projeto, pois isto é seletivo para as ideias da empresa. O tripé
engenharia, marketing e produto estão sempre conectados.
Os resultados derivados do processo de inovação são fomentados pela geração de
ideias inovadoras por meio de um contexto e ambiente adequado para tal. Envolve a seleção
de ideias promissoras, o desenvolvimento de novos projetos e a sua implementação, levando a
geração de resultados (SCHERER; CARLOMAGNO, 2009). As ideias geradas são
consolidadas para posterior seleção. E, após a seleção delas, a organização deve investir,
aplicar metodologia de implementação por meio de projetos e apoiar a ideia para que ela traga
bons resultados à organização. A seleção é uma fase de decisão, a qual é considerada a
estratégia da empresa, definindo quais são os resultados que cada ideia identificada deve
responder (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008).
Todas as etapas e atividades da inovação são importantes estarem bem estruturadas,
definidas e institucionalizadas para a inovação de fato acontecer. As etapas sendo realizadas
continuamente levam a um resultado final. Um conjunto de processos ligados à inovação,
acontecendo sistematicamente, é que pode garantir inovação sustentável. Isto significa ter
processos de inovação estruturados e medidos sistematicamente (PIERACCIANI, 2008).
A seleção de ideias é realizada de duas formas dentro da Alpha. Por meio de uma
forma mais informal, rotineira e prática, pelo programa de ideias e por insights dos
colaboradores, onde os colaboradores registram as ideias e eles mesmos aplicam,
comprovando o resultado retornado ao negócio da empresa. Isto também ocorre por
intermédio do plano estratégico da companhia, segundo o qual a alta gestão recebe um
 113

objetivo a ser atendido e por meio deste direcionamento instiga ideias da equipe ou apresenta
alternativas para escolher a melhor solução. Após a seleção da ideia, é investido tempo e
dinheiro nos projetos para que o resultado esperado seja apresentado.

5.2.3 Implementação de ideias

A implementação de ideias pode ser definida como a etapa que antecede a viabilidade
de uma inovação por meio de uma ideia previamente selecionada. Sem criar um cenário
organizacional propício, com liberdade para errar e com liberação de recurso financeiro para
implementar uma ideia, prototipar, testar e viabilizar, a organização estará restringindo as
possibilidades de criar algo novo. Nesta fase, a gestão do processo de inovação consiste em
errar coisas novas e assumir riscos.
Com o objetivo de verificar como ocorre o referido processo no âmbito da organização
Alpha foram destacadas algumas afirmações que identificam as ações que a empresa adota
para implementar ideias. O E1 apresentou a importância de gerar conhecimento
organizacional, mas também a grande importância que tem para a empresa aplicar o
conhecimento adquirido para gerar resultados e inovação:

A empresa busca incentivar, através destas interações internas, cross function e

cross region, cada vez mais intensa para promover conhecimento. E um
conhecimento que na sequência gere resultado. De novo, a empresa não é uma
universidade, ela precisa de uma aplicação e precisa de um resultado.

“Nossa! Há muitas fontes. Hoje em dia vem informação de tudo que é lado. Mas é
cliente, fornecedor, feiras, órgão de pesquisa, time global”. O E5 registrou que as fontes de
inovação atuais são muito diversas, tendo um trabalho grande em capturar a grande
quantidade de informações existentes e transformá-las em conhecimento aplicado ao negócio.
“Então quando a gente tem uma série de lançamentos, a gente seleciona alguns clientes para
apresentar os nossos protótipos, para eles serem as nossas cobaias e testarem os nossos
produtos. Eles testam o produto e cria uma parceira”. O E5 completou que então as
informações, insights e conhecimento das fontes de inovação são aplicados ao negócio e
implementam nos novos produtos para gerar os protótipos e testarem com os clientes
parceiros.
 114

As ideias são planejadas e implementadas em maior parte por meio de projetos, os

quais utilizam de diversas metodologias para que a implementação da ideia ocorra cada vez
ágil e de forma eficiente. A empresa investe com treinamento de metodologias de projetos. Há
projetos que são executados por metodologias ágeis, como: Scrum 5, Six Sigma 6, Canvas 7,
Kaizen 8 e “Design thinking” 9. Esta última foi utilizada pela primeira vez no início do ano de
2019.
Por meio da afirmação do questionário, nenhum indivíduo de cargo tático discordou
totalmente de que a empresa estimula a participação dos colaboradores em projetos de
inovação, para que as ideias e novos conhecimentos sejam implementados. Já 52% das
pessoas concordaram parcialmente e 13% concordaram totalmente com esta afirmação.
O sucesso da inovação não depende somente do investimento em P&D, e sim da boa
estruturação do processo de inovação dentro da organização, desde a geração de ideias até sua
implementação, com alinhamento à estratégia corporativa. É necessário estabelecer processo
de inovação continuado visando reduzir riscos e incertezas, otimizar a alocação de recursos e
aumentar a probabilidade de sucesso de uma ideia inovadora (SCHERER; CARLOMAGNO,
2009).
Implementar a inovação é amadurecer uma ideia simples, por meio de vários estágios
de desenvolvimento, até o produto ou processo final (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008). O
conhecimento é o provedor da inovação. Conhecimento técnico acumulado em
especificações, desenhos e bancos de informações, conhecimento dos funcionários,
principalmente por meio da geração de suas ideias, conhecimentos do cliente e do mercado
formam fontes de ideias que fazem inovação com sucesso. Inovar é evoluir em conhecimento
progressivamente e obter soluções (PIERACCIANI, 2008).
Criar grupos para determinada finalidade por meio de projetos ou áreas de pesquisa
desenvolvimento são alternativas de gerar conhecimento com direcionamento e foco na
implementação das ideias geradas. Contudo, o que separa esta área das demais é dar aos
pesquisadores a liberdade de explorar ideias sem as limitações impostas pela preocupação
com lucros e prazos. É necessário espaço para a criatividade (DAVENPORT, 2003).
A implementação de ideias, na empresa Alpha é realizada por meio de projetos e com
metodologias diversas e ágeis. E as ideias e iniciativas norteadoras destes projetos são

5
Metodologia ágil de planejamento e gestão de projetos de desenvolvimento de softwares.
6
Metodologia japonesa voltada para melhoria e otimização de processos.
7
Ferramenta que permite visualizar de forma intuitiva todos os aspectos fundamentais do negócio.
8
Metodologia japonesa para solução de problema de forma rápida e com foco das pessoas envolvidas.
Normalmente com duração de uma semana.
9
Termo em Inglês que significa um tipo de metodologia voltada para o consumidor e com implementação ágil.
 115

definidas em reuniões estratégicas da organização ou registradas pelos colaboradores que

estão em meio às rotinas e processos de trabalho.

5.2.4 Processo de inovação

O processo de inovação é composto pelas etapas: ideação, seleção de ideias e

implementação de ideias. É importante a organização inovar sistematicamente, para alcançar
resultados relevantes, criar algo novo e relevante para o mercado e obter aprendizado
organizacional de forma que inove sucessivamente e baseado em contínua melhoria.
Nesta perspectiva, com o intuito de verificar como ocorre a inovação sistemática na
organização, foram destacadas as seguintes evidências no processo de inovação.
O E4 descreveu o processo de inovação, desde a geração das ideias até a
implementação do produto no mercado. Desde como se começa a pensar no produto do
futuro, como ocorre a seleção para a ideia virar projeto, e depois virar protótipo e chegar ao
mercado:

A gente cria um road map de produto que cria um olhar de no mínimo 7 anos para
frente. Como vai ser o produto de 2026? De 2025? Então isto também é considerado
como demanda para um novo produto. Se tem uma lei nova que deveremos atender,
entra como demanda junto neste pacote. E então isto é discutido e alinhado com a
presidência, e isso é a base para o nosso plano. E é aqui que define as tendências,
aloca volumes, e vira projeto. E tudo isso é registrado em um sistema local e global.
Então o time global, coleta todas as informações, existem ciclos de alinhamento
duas vezes por ano. Então duas vezes por ano todos os caras de produto se reúnem
analisam o plano futuro. Então aqui também vem parte das ideias e que o time de
engenharia também participa, e é o mesmo time que também está olhando fora do
mercado. Inovação pura. Então algo totalmente disruptivo é engenharia que cuida.
Por isso que o tripé mencionado trabalha junto e define isso. Porque a gente pega
inputs de engenharia, marketing e produto e monta uma estratégia de produto.

Comentou o E4 sobre a importância do registro e consulta às lições aprendidas

registradas, para não cometer o mesmo erro novamente. É importante erras coisas novas, para
assim aprender com os erros e fazer melhor na próxima vez:

E tem outro grupo que já está mais maduro e evoluído que sempre buscar fazer
seções de lições aprendidas ao final de cada processo, e projeto principalmente, e
sempre ao começar o próximo utiliza isso como conhecimento e de legado para
iniciar um novo processo e vamos errar coisas novas!
 116

O E2 ressaltou que errar faz parte de assumir risco, e inovar e fazer diferente é
arriscado, pois é desconhecido. Contudo, é preciso assumir risco para sair do comum:

Quando a gente fala de novos conhecimentos e tecnologias novas é assumir risco.

Tem probabilidade de erro porque está entrando em uma área nova. Quanto mais
novo, se é um caminho que ainda não foi percorrido por ninguém, não se tem
experiência do erro ou do acerto.

O processo de inovação tem como principais atores os colaboradores em geral e as

áreas de engenharia, produto e marketing. O processo de inovação pode ser identificado por
meio da geração das ideias de forma aleatória pelos colaboradores e clientes ou de forma
estruturada com uma diretriz predefinida a ser seguida, esta é a fase de busca por ideias. A
etapa da seleção de ideias ocorre informalmente pelos colaboradores no dia a dia ou pelo
mercado (clientes, fornecedores, preço, concorrência ou legislação governamental) ou
formalmente pelas posições estratégicas que buscam seguir a diretriz prealinhada. A fase de
implementação geralmente ocorre por projetos que podem ser pequenos e curtos (inovação
geralmente incremental) ou grandes e longos (inovação geralmente disruptiva). Neste
momento ocorrem as prototipagens, as quais são validadas por interações internas na
organização (colaboradores) e externas (clientes e fornecedores).
O questionário apontou que 58% dos colaboradores concordam parcialmente que a
empresa investe em conhecimento para se antecipar às mudanças da ciência, tecnologia e
mercado. No entanto, isto gerou uma incerteza aos outros 39%, quando se distribuem entre
13% para concordo totalmente, discordo parcialmente e discordo totalmente.
As cinco entrevistas apontaram com relevância as lições aprendidas abstraídas dos
projetos, apontando uma preocupação em errar coisas novas e não o que já foi errado,
observando isto como oportunidade de inovar continuamente fazendo melhor. Contudo, ao
afirmar no questionário que a empresa oportuniza momentos para identificar os erros e
registrar as lições aprendidas, o resultado estatístico, apontado no Quadro 16, mostra que
apenas 29% concordaram parcialmente e 6% totalmente, sendo diminuída a certeza de
concordância ao obter 39% dos colaboradores que discordaram parcialmente e 19% que
discordaram totalmente.
Ao afirmar que a empresa estimula a participação dos colaboradores em projetos de
inovação foi obtido 52% de concordância parcial e 13% de concordância total. E ao alegar
que a empresa possui fontes internas para promover a inovação, como colaboradores e
 117

projetos, se obteve um resultado desequilibrado: 19% concordo parcialmente, 19% concordo

totalmente, 29% discordo parcialmente, 10% discordo totalmente e 23% indiferente.
Assim, frente ao processo de inovação da empresa, foi constatado, com 45% de
concordância parcial e 39% de concordância total, que a empresa inova constantemente em
produtos, e com 45% de concordância parcial e 42% de concordância total, que a empresa
aplica melhoria contínua em seus processos.

Quadro 16 – Análise estatística da categoria processo de inovação

Afirmação do questionário Média Desvio Padrão Moda Mediana
A empresa investe em conhecimento para se
antecipar às mudanças da ciência, tecnologia e 3,45 1,26 4 4
mercado.
A empresa oportuniza momentos para identificar os
2,65 1,28 2 2
erros e registrar as lições aprendidas.
A empresa possui fontes internas para promover a
3,10 1,30 2 3
inovação.
A empresa inova constantemente em produtos. 4,10 0,98 4 4
A empresa aplica melhoria contínua em seus
4,19 0,91 4 4
processos.
Fonte: Elaborado pela autora (2019).

O aprendizado organizacional ensina os indivíduos colaboradores e a organização.

Agrega valor revisar as experiências adquiridas, os sucessos e os fracassos, a fim de buscar
um aprendizado de como melhor gerenciar o processo de inovação e captar conhecimentos
relevantes a partir das experiências vivenciadas, aumentando a base de conhecimento
organizacional (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008). Organizações saudáveis geram e usam
conhecimento por meio das lições aprendidas ao longo do percurso do processo de inovação
(DAVENPORT, 2003).
Indicadores que medem os resultados de inovação auxiliam na aprendizagem à medida
que a empresa inova e ganha histórico e gera conhecimento (VANTRAPPEN; METZ, 1995).
Os indicadores de inovação, referente a lançamentos de novos produtos com tecnologia
agregada puderam ser observados, com destaque para os últimos três anos com alto volume.
Bes e Kotler (2011) propõem que o processo de inovação deve ser resultado da interação entre
os envolvidos nos processos, onde as fases não podem ser predeterminadas, mas devem
emergir como resultado da interação de um conjunto de funções desempenhadas por certos
indivíduos.
Não importa se as inovações são incrementais ou disruptivas, a inovação pode ser
gerada por avanços tecnológicos ou demanda originadas da evolução do mercado, o que
 118

importa é aproximar-se de processos de inovação para inovar sistematicamente, a partir de

uma estratégia organizacional que seja aliada a isso (PIERACCIANI, 2008).
Organizações que desejam melhorar a criatividade e o desempenho precisam se
concentrar no envolvimento adequado dos colaboradores em diferentes processos da gestão
do conhecimento (SHAHZAD et al., 2016). Todavia, o investimento em conhecimento,
registro de lições aprendidas e fontes de inovação interna foram pouco percebidas pelos
indivíduos colaboradores.
Na organização investigada há registro da busca por ideias, seleção das ideias e a
implementação das ideias, gerando assim um processo interno de inovação. Além disto, há as
lições aprendidas ao longo dos projetos de inovação, contudo ainda há um grupo que não
registra os erros. Quando há o registro de lições aprendidas, a organização e os colaboradores
aprendem juntos e inovam de forma cíclica. Deste modo, o resumo das análises do processo
de inovação por categoria, da ideação à inovação, é descrito no Quadro 17:

Quadro 17 – Resumo da análise de resultados por categoria

Categoria Principais resultados sob a perspectiva Principais resultados sob a perspectiva do
da empresa indivíduo
Ideação A empresa gera ideias por meio de: A interação dos indivíduos colaboradores
• Programa de ideias; ocorre nesta fase por:
• Ambiente aberto; • Participação dos funcionários no
• Interação humana; programa de ideias;
• Estímulo e motivação; • O programa de ideias é bem conhecido;
• Diversidade entre os colaboradores e • Participação em projetos com grupos
grupos de trabalho; diversos;
• Ideias a partir das rotinas e processos • “Brainstorming” entre diferentes áreas e
de trabalho. empresas;
• Reuniões de trabalho.
Seleção de A empresa seleciona as ideias por meio A interação dos indivíduos colaboradores
ideias de: ocorre nesta fase por:
• Não há um processo formal de seleção • Buscam diária pelas ideias que trazem
de ideias; maior valor à empresa e que auxiliem no
• Trabalhos e processos realizados no atingimento das metas estratégicas
dia a dia; desenhadas pela alta gestão;
• Interação com fontes de inovação • Viabilidade e oportunidade de
como fornecedores, clientes e implementação.
mercado;
• Processo de pesquisa e
desenvolvimento.
Implementação A empresa implementa ideias por meio A interação dos indivíduos colaboradores
de ideias de: ocorre nesta fase por:
• Projetos; • Treinamentos de metodologia de projeto;
• Utilização de metodologias ágeis. • Participação em projetos de inovação;
• Processos e rotinas de trabalho.
Processo de A empresa implementa ideias por meio: A interação dos indivíduos colaboradores
inovação • Informal nas rotinas de trabalho; ocorre nesta fase por:
• Formal por meio de projetos • Aquisição de conhecimento para se
estruturados e vinculadas as ideias antecipar às mudanças da ciência,
estratégicas; tecnologia e mercado;
 119

Quadro 17 – Resumo da análise de resultados por categoria

Categoria Principais resultados sob a perspectiva Principais resultados sob a perspectiva do
da empresa indivíduo
• Aquisição de conhecimento para se • Registro de lições aprendidas e
antecipar às mudanças da ciência, compartilhamento de erros;
tecnologia e mercado; • Utilização de fontes internas para inovar;
• Utilização de fontes internas para • Participação em projetos de inovação;
inovar; • Aplicação de melhoria contínua nos
• Registro de lições aprendidas. processos.
Fonte: Elaborado pela autora (2019).

Ao analisar o processo de inovação, da ideação à inovação, identificado na

organização, foram percebidas algumas semelhanças e diferenças entre a perspectiva da
empresa e a dos indivíduos colaboradores. Na etapa da ideação, a perspectiva da empresa é
muito simular a dos indivíduos colaboradores, quando se mencionou que o programa de ideias
é a iniciativa mais madura e conhecida na organização para gerar ideia. Porém, a empresa foi
julgada por não ter um processo de ideação institucionalizado no administrativo, entre a
gestão e os colaboradores, abordando fontes internas de inovação.
Na etapa da seleção de ideias, foi identificado que a empresa registra as ideias dos
colaboradores por meio do programa de ideias e disponibiliza na intranet. Entretanto, os
indivíduos colaboradores julgam não ser informatizado e visível a todos da companhia, o que
limita a seleção de ideias e a oportunidade de gerar mais ideias visualizando outras ideias.
A implementação de ideias na perspectiva da empresa e dos indivíduos ocorrem por
meio de projetos de inovação. Na perspectiva da empresa, as ideias e iniciativas norteadoras
destes projetos são definidas em reuniões estratégicas da organização. Já na perspectiva do
indivíduo, são registradas pelos colaboradores que estão em meio às rotinas, processos de
trabalho ou nestas equipes de projeto.
Concluindo com o processo de inovação, a participação da estrutura de projeto para a
inovação obteve perspectivas equilibradas. No entanto, a empresa percebe a inovação sendo
construída desde o início, e o indivíduo não percebe esta construção, mesmo considerando a
empresa inovadora.
 120

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A presente dissertação teve como objetivo identificar como a organização investigada

conduz o processo de gestão do conhecimento com foco na inovação. Para tanto, foi realizado
o estudo de caso único em uma empresa do segmento automobilístico de indústria de
máquinas localizada no Rio Grande do Sul.
Inicialmente foram identificadas, por meio da revisão da literatura, as dimensões da
gestão do conhecimento com foco na inovação. A referida revisão teórica facultou identificar
e caracterizar as dimensões do processo de gestão do conhecimento, desde a etapa de ideação,
para viabilizar a inovação organizacional. A revisão teórica subsidiou a construção dos
instrumentos de coleta de dados empíricos na empresa investigada. Os instrumentos
elaborados foram o roteiro de questões utilizadas para realizar as entrevistas semiestruturadas
e questionário (“survey”) com a escala de concordância do tipo Likert, e check-list para a o
levantamento documental.
A revisão teórica facultou identificar as categorias para realizar a análise dos dados
coletados na empresa investigada. As categorias para compreender a analisar o processo de
gestão do conhecimento foram: 1) gerar e adquirir novo conhecimento; 2) identificar e
codificar o conhecimento existente; 3) armazenar e recuperar conhecimento; 4) compartilhar e
distribuir conhecimento e 5) explorar e implementar conhecimento em processo, produtos e
serviços. E, as categorias analíticas do processo de inovação foram: 1) ideação; 2) seleção de
ideias; 3) implementação de ideias e 4) processo de inovação.
Os resultados obtidos nesta pesquisa evidenciaram as ações realizadas pela empresa
com foco na gestão do conhecimento, e facultaram identificar e caracterizar o processo de
inovação na organização desde a ideação até a sua aplicação. Foi possível constatar que a
empresa realiza ações para cada uma das etapas do processo de gestão do conhecimento.
Desta forma, ela gera e adquire novos conhecimentos por meio de aquisição de novas
tecnologias, de empresas/marcas, contratação de consultorias, workshops internos para
apresentar novos conhecimentos, processos, produtos e serviços, investimento em
participação em feiras e congressos, incentivo em participação de fóruns de discussões com
outras empresas, reuniões departamentais para a construção do planejamento estratégico do
ano, projetos com pessoas de diversas áreas diferentes e com tempos de empresa diferentes,
assim como um programa de registro de ideias.
Foi identificado que a empresa também registra e codifica o conhecimento
organizacional por intermédio do registro de conhecimento dos processos por meio de
 121

políticas, procedimentos e instruções de trabalho, projetos de implementação de novas

tecnologias, melhorias de processos ou introdução de novos produtos e registro de patentes.
De igual forma, também armazena e recupera conhecimento por meio de arquivos de
documentos na rede na companhia, com acesso compartilhado ou restrito, conhecimento
registrado por meio do canal intranet, arquivo em diretório da rede de lições aprendidas de
projetos anteriores, rotação de pessoas entre departamentos e funções distintas (“job
rotation”) e histórico de registros de informações informatizadas em sistemas.
O compartilhamento e distribuição do conhecimento ocorrem por meio de projetos
com áreas diferentes envolvidas, eventos dentro da organização para compartilhar
conhecimento de algum produto, processo ou tecnologia nova, como workshops, feiras,
palestras e treinamentos. Também ocorre por meio de canais como e-mail, portal web Share
Point, intranet, grupos de WhatsApp, documentos salvos em diretórios da companhia,
reuniões frequentes de trabalho para o desdobramento de temas nas áreas, apresentação de
lições aprendidas em projetos, “job rotation” e ambientes de trabalho abertos e
compartilhados.
A exploração e implementação do conhecimento organizacional ocorre em produtos,
processos e serviços por interações com clientes e fornecedores por meio de visitas e feiras,
replicação de projetos de produtos, processos e serviços já implementados em outras regiões
novas, área com atividades de pesquisa e desenvolvimento, reuniões frequentes para
acompanhamento dos projetos selecionados para desenvolvimento, criação de projetos para a
implementação de uma ideia ou demanda capturada e programa de registro de ideias.
O processo de inovação caracterizado na organização, desde a ideação até a inovação,
tem a etapa de ideação por meio de programa de ideias, projetos de inovação,
“brainstorming” entre diferentes áreas e empresas, reuniões e rotinas de trabalho. A seleção
de ideias informal é rotineira, pelo programa de ideias e por insights dos colaboradores, no
qual os colaboradores registram as ideias, implementam e comprovam o resultado retornado
ao negócio da empresa. Já a seleção formal é por meio do plano estratégico da companhia, no
qual a alta gestão constrói uma diretriz a ser atendida e, por meio deste direcionamento,
instiga ideias da equipe ou apresenta alternativas para escolher a melhor solução.
A implementação de ideias acontece por meio de projetos e com metodologias
diversas e ágeis. As ideias e iniciativas norteadoras destes projetos são definidas em reuniões
estratégicas da organização ou registradas pelos colaboradores que estão em meio às rotinas e
processos de trabalho. O processo de inovação é percebido pelo registro da busca por ideias,
seleção das ideias e a implementação das ideias, gerando assim um processo interno de
 122

inovação, ora sendo puxado por diversas frentes, ora consolidando várias iniciativas dentro de
uma diretriz comum.
Após identificar o processo de gestão do conhecimento e inovação, foi analisado como
os colaboradores da organização interagem com as principais evidências identificadas da
gestão do conhecimento com foco na inovação. Dentro das ações e etapas caracterizadas na
empresa, foi percebida uma interação maior e, por vezes, menor dos colaboradores,
identificando oportunidades nas interações internas e externas à empresa entre pessoas de
diferentes conhecimentos para gerar inovação. A interação dos colaboradores é percebida
quando a empresa menciona que as ideias estão nas pessoas, contudo para estas pessoas
gerarem ideias criativas e inovadoras, elas devem estar engajadas à estratégia de inovação
organizacional, evidenciando as iniciativas de inovação e instigando a participação na
construção da inovação desde o início.
A presente pesquisa contribuiu para um melhor entendimento da caracterização prática
do processo de gestão do conhecimento e inovação, colaborando com o desenvolvimento de
práticas gerenciais para o ganho de competitividade e performance organizacional. Além
disto, essa pesquisa contribuirá com o relatório executivo que será apresentado à empresa,
para identificar oportunidades.
A pesquisa teve como limitação restringir-se a um estudo de caso único, com o
objetivo de entendimento da teoria proposta. Desta forma, os resultados obtidos a partir do
método aplicado permitem a generalização dos resultados analisados em grau, sendo a
generalização possível para empresas de porte, indústria e intensidade tecnológicas similares a
da organização investigada. Como limitação, destaca-se a não inclusão na pesquisa das
demais subsidiárias da empresa, localizadas em outros estados e países, além da área de
pesquisa e desenvolvimento, que fica centralizada fora do Brasil.
Sugere-se, também, que futuras pesquisas ampliem o escopo desta pesquisa para
outras empresas e com níveis nacionais e internacionais. Assim, pode-se incluir a
possibilidade de haver processos mais globais e abrangentes, que possibilitem mais conexões
a serem analisadas. Além de estudar o conhecimento e o aprendizado organizacional na
perspectiva da memória organizacional.
 123

REFERÊNCIAS

ALAVI, Maryam; LEIDNER, Dorothy E. Knowledge management and knowledge

management systems: conceptual foundations and research issues. MIS quarterly, [s. l.], v.
1, n. 10, p. 107-136, mar. 2001. Disponivel em:
<https://moodle.ufsc.br/pluginfile.php/950622/mod_resource/content/1/MISQ%202001%20V
ol%2025%20No.%201%20page%20107%20Alavi%20Leidner.pdf>. Acesso em: 20 jun.
2019.

AMABILE, Teresa M. How to kill creativity. Harvard Business Review, Boston, [s. n.], p.
77-87, set./out. 1998. Disponivel em: <https://hbr.org/1998/09/how-to-kill-creativity>. Acesso
em: 20 jun. 2019.

ARBOLEDA-POSADA, Gladys I. Conceptualización de la gestión del conocimiento en

instituciones de salud de mediana y alta complejidad. Revista de Salud Pública, Bogotá, v.
18, n. 3, p. 379-390, 2016. Disponível em:
<https://www.scielosp.org/article/ssm/content/raw/?resource_ssm_path=/media/assets/rsap/v1
8n3/v18n3a05.pdf>. Acesso em: 20 jun. 2019.

BALESTRIN, Alsones; VERSCHOORE, Jorge. Aprendizagem e inovação no contexto das

redes de cooperação entre pequenas e médias empresas. Organizações & Sociedade,
Salvador, v. 17, n. 53, 2010. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1984-
92302010000200005&script=sci_abstract&tlng=pt>. Acesso em: 20 jun. 2019.

BARDIN, Laurence. Análise de conteúdo. 3. ed. Lisboa: Edições 70, 2004.

BAUER, Martin W.; GASKELL, George. Pesquisa qualitativa com texto, imagem e som:
um manual prático. Rio de Janeiro: Vozes, 2002.

BERTHET, Elsa T. A et al. How to foster agroecological innovations? A comparison of

participatory design methods. Journal of Environmental Planning and Management, [s.
l.], v. 59, n. 2, p. 280-301, 2016. Disponível em:
<https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/09640568.2015.1009627>. Acesso em: 20
jun. 2019.

BES, Fernando Trías de; KOTLER, Philip. A bíblia da inovação: princípios fundamentais
para levar a cultura da inovação contínua às organizações. São Paulo: Leya, 2011.

BESSANT, John; TIDD, Joe. Inovação e empreendedorismo. Porto Alegre: Bookman,

2009.

BESSI, Vânia Gisele et al. Práticas de gestão do conhecimento em empresas do Vale do Rio
dos Sinos/RS. Gestão & Planejamento-G&P, Salvador, v. 18, p. 311-329, jan./dez. 2017.
Disponível em: <https://revistas.unifacs.br/index.php/rgb/article/view/4533/3210>. Acesso
em: 20 jun. 2019.

BLACKLER, Frank. Knowledge, knowledge work and organizations: an overview and

interpretation. Organization studies, [s. l.], v. 16, n. 6, p. 1021-1046, nov. 1995. Disponível
em: <https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/017084069501600605>. Acesso em: 20
jun. 2019.
 124

BRAVO, R. S. Técnicas de investigación social: teoria e ejercicios. 7 ed. Madrid: Paraninfo,

1991.

BROWN, Tim. Design thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim das velhas
ideias. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

BRUNO-FARIA, Maria de Fátima; MARTÍNEZ, Albertina. VARGAS, Eduardo.

Criatividade e inovação nas organizações: desafios para a competitividade. São Paulo:
Atlas, 2013.

CHRISTENSEN, Clayton. The innovator's dilemma: when new technologies cause great
firms to fail. Boston: Harvard Business Review Press, 2013.

CIAMBOTTI, Massimo; GIAMPAOLI, Daniele. The vital role of knowledge management

and creativity for performance. In: EUROPEAN CONFERENCE ON KNOWLEDGE
MANGEMENT, 17., Belfast, 2016. Anais eletrônicos… Belfast: Academic Conferences and
Publishing International Limited, 2016. Disponível em:
<https://ora.uniurb.it/handle/11576/2638279>. Acesso em: 20 jun. 2019.

COOPER, Donald R.; SCHINDLER, Pamela S. Métodos de pesquisa em administração.

Porto Alegre: Bookman, 2011.

COOPER, Robert G.; EDGETT, Scott. Ideation for product innovation: what are the best
methods? PDMA visions magazine, Saint Paul, v. 1, n. 1, p. 12-17, mar. 2008. Disponível
em: <https://product.design.umn.edu/courses/pdes2701/documents/Ideation_Innovation.pdf>.
Acesso em: 20 jun. 2019.

CUI, Anna Shaojie; GRIFFITH, David A.; CAVUSGIL, S. Tamer. The influence of
competitive intensity and market dynamism on knowledge management capabilities of
multinational corporation subsidiaries. Journal of International Marketing, [s. l.], v. 13, n.
3, p. 32-53, set. 2005. Disponível em:
<https://pinnacle.allenpress.com/doi/abs/10.1509/jimk.13.3.32>. Acesso em: 20 jun. 2019.

CUNHA, Vitor Pinheiro. Análise da gestão de ideias de produtos para apoiar o

planejamento da inovação. 2011. 158 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção)
– Escola de Engenharia, Universidade de São Paulo, São Carlos, 2011. Disponível em:
<http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/18/18156/tde-10112011-093327/pt-br.php>.
Acesso em: 20 jun. 2019.

DAVENPORT, Thomas H. Conhecimento empresarial: como as organizações gerenciam o

seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

DAVENPORT, Thomas H.; MARCHAND, Donald A.; DICKSON, Tim. Mastering

information management. London: Pearson Education, 2000.

DE SORDI, José Oswaldo. Administração da informação: fundamentos e práticas para uma

nova gestão do conhecimento. São Paulo: Saraiva, 2015.

DEN HERTOG, J. Friso; HUIZENGA, Edward. The knowledge enterprise: implementation

of intelligent business strategies. Singapore: World Scientific Publishing Company, 2000.
 125

DICKEL, Deise Graziele; DE MOURA, Gilnei Luiz. Organizational performance evaluation

in intangible criteria: a model based on knowledge management and innovation management.
Revista de Administração e Inovação, São Paulo, v. 13, n. 3, p. 211-220, jun. 2016.
Disponível em: <http://www.revistas.usp.br/rai/article/view/109224>. Acesso em: 20 jun.
2019.

DOROW, Patricia et al. Generation of ideas, ideation and idea management. Navus,
Florianópolis, v. 5, n. 2, p. 51-59, abr./jun. 2015. Disponível em:
<http://navus.sc.senac.br/index.php/navus/article/view/248/230>. Acesso em: 20 jun. 2019.

ECHEVERRI, Andrea; LOZADA, Nelson; ARIAS, José E. Incidencia de las prácticas de

gestión del conocimiento sobre la creatividad organizacional. Información tecnológica, La
Serena, v. 29, n. 1, p. 71-82, fev. 2018. Disponível em:
<https://scielo.conicyt.cl/scielo.php?script=sci_abstract&pid=S0718-
07642018000100071&lng=es&nrm=iso>. Acesso em: 20 jun. 2019.

EISENHARDT, Kathleen M. Building theories from case study research. Academy of

management review, [s. l.], v. 14, n. 4, p. 532-550, 1989. Disponível em:
<https://www.jstor.org/stable/258557>. Acesso em: 20 jun. 2019.

ESTRIN, Judy. Estreitando a lacuna da inovação. São Paulo, DVS, 2010.

ETTLIE, John. Managing Innovation. New York: John Wiley & sons, 1999.

EYSENCK, Hans. As formas de medir a criatividade. In: BODEN, Margaret A. Dimensões

da criatividade. Porto Alegre: Artmed, 1999.

FAN, Wei. An approach to evaluating the knowledge innovation ability of new ventures
based on knowledge management with fuzzy number intuitionistic fuzzy information.
Journal of Intelligent & Fuzzy Systems, [s. l.], v. 32, n. 6, p. 4357-4365, 2017. Disponível
em: <https://content.iospress.com/journals/journal-of-intelligent-and-fuzzy-
systems/32/6?start=30&rows=100>. Acesso em: 20 jun. 2019.

GALUK, Mariana Bianchini et al. Innovation in creative economy micro-enterprises: a

multiple case study. Revista de Administração Mackenzie, São Paulo, v. 17, n. 5, p. 166-
187, out. 2016. Disponível em:
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1678-69712016000500166>.
Acesso em: 20 jun. 2019.

GERHARDT, Tatiana Engel; SILVEIRA, Denise Tolfo. Métodos de Pesquisa. Porto Alegre:
UFRGS, 2009. Disponível em:
<http://www.ufrgs.br/cursopgdr/downloadsSerie/derad005.pdf>. Acesso em: 20 jun. 2019.

GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 2010.

GIL, Antonio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas, 2008.

GRIFFITHS, Dorothy; BOISOT, Max. Are There Any Competencies Out There?: Identifying
and Using Technical Competencies. In: TIDD, Joseph. From knowledge management to
strategic competence: measuring technological, market and organisational innovation. 2. ed.
London: Imperial College, 2006.
 126

JEFFS, Lianne et al. Contextualizing learning to improve care using collaborative

communities of practices. BMC health services research, [s. l.], v. 16, n. 1, p. 464, set. 2016.
Disponivel em: <https://bmchealthservres.biomedcentral.com/articles/10.1186/s12913-016-
1566-4>. Acesso em: 20 jun. 2019.

JOHANSSON, Frans. O efeito Medici. Rio de Janeiro: Best Seller, 2008.

JOHNSON, Ben. Design ideation: the conceptual sketch in the digital age. Design studies, [s.
l.], v. 26, n. 6, p. 613-624, nov. 2005. Disponível em:
<https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0142694X05000189>. Acesso em: 20
jun. 2019.

JOHNSON, Steven. De onde vêm as boas ideias. Rio de Janeiro: Zahar, 2011.

KAO, John. Jamming: a arte e a disciplina da criatividade na empresa. Rio de Janeiro:

Campus, 1997.

KOCH, Richard. O princípio 80/20: o segredo de se realizar mais com menos. Rio de
Janeiro: Rocco, 2000.

LEON, Ramona-Diana. Sustainable knowledge based organizations definition and

characteristics. Environmental Engineering & Management Journal (EEMJ), Iasi, v. 17,
n. 6, 2018. Disponível em: <http://eemj.eu/index.php/EEMJ/article/view/3605>. Acesso em:
20 jun. 2019.

MCCRAW, Thomas. Prophet of innovation: Joseph Schumpeter and creative destruction,

Cambridge: Harvard university press, 2007.

MORETTIN, Pedro Alberto; BUSSAB, Wilton Oliveira. Estatística básica. São Paulo:
Saraiva, 2017.

NONAKA, Ikujiro. Harvard business review on knowledge management. Boston:

Harvard Business School Press, 1998.

OCDE. Manual de Oslo. 3. ed. Rio de Janeiro: FINEP, 1997. Disponível em:
<http://www.finep.gov.br/images/apoio-e-financiamento/manualoslo.pdf>. Acesso em: 20
jun. 2019.

PIERACCIANI, Valter. Usina de inovações: guia prático para a transformação da sua

empresa. São Paulo: Canal Certo, 2008.

PROBST, Gilbert; RAUB, Steffen; ROMHARDT, Kai. Gestão do conhecimento: os

elementos construtivos do sucesso. Porto Alegre: Bookman, 2002.

PRODANOV, Cleber Cristiano; DE FREITAS, Ernani Cesar. Metodologia do trabalho

científico: métodos e técnicas da pesquisa e do trabalho acadêmico. 2. ed. Novo Hamburgo:
Feevale, 2013. Disponível em: <http://www.feevale.br/Comum/midias/8807f05a-14d0-4d5b-
b1ad-1538f3aef538/E-book%20Metodologia%20do%20Trabalho%20Cientifico.pdf>. Acesso
em: 20 jun. 2019.

QUANDT, Carlos Olavo et al. Programas de gestão de ideias e inovação: as práticas das
grandes empresas na região sul do Brasil. Revista de Administração e Inovação, São Paulo,
 127

v. 11, n. 3, p. 176-199, jul./set. 2014. Disponível em:

<http://www.revistas.usp.br/rai/article/view/100220/pdf_116>. Acesso em: 20 jun. 2019.

ROCHA, Lygia C. Criatividade e inovação: como adaptar-se às mudanças. Rio de Janeiro:

LTC, 2009.

ROJAS, Carlos Valerio. Opciones para la gestión del conocimiento y la innovación,

coadyuvantes del desarrollo sostenible desde las universidades regionales. Espacio abierto:
cuaderno venezolano de sociología, Zulia, v. 26, n. 3, p. 211-232, jul./set. 2017. Disponível
em: <http://produccioncientificaluz.org/index.php/espacio/article/view/23205>. Acesso em:
20 jun. 2019.

SCHERER, Felipe; CARLOMAGNO, Maximiliano. Gestão da inovação na prática: como

aplicar conceitos e ferramentas para alavancar a inovação. São Paulo: Atlas, 2009.

SCHMITZ, Ademar et al. A interação de conhecimentos nos sistemas de inovação: uma

análise bibliométrica dos estudos publicados e as formas de interação. Perspectivas em
Gestão & Conhecimento, Natal, v. 5, n. 1, p. 69-85, out. 2015. Disponível em:
<http://www.periodicos.ufpb.br/ojs2/index.php/pgc/article/view/18725/14112>. Acesso em:
20 jun. 2019.

SCHUMPETER, Joseph. The theory of economic development. Cambridge: Harvard

University Press, 1934.

SHAHZAD, Khuram et al. Integrating knowledge management (KM) strategies and processes
to enhance organizational creativity and performance: an empirical investigation. Journal of
modelling in management, [s. l.], v. 11, n. 1, p. 154-179, 2016. Disponível em:
<https://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/JM2-07-2014-0061>. Acesso em: 20 jun.
2019.

SILVA FILHO, Cândido; SILVA, Lucas. Tecnologia da informação para a gestão do

conhecimento: teoria e estudos em organizações. Campinas: Alínea, 2005.

SORDI, Victor Fraile; CUNHA, Cristiano José Castro de Almeida; NAKAYAMA, Marina
Keiko. Criação de conhecimento nas organizações: Epistemologia, tipologia, facilitadores e
barreiras. Perspectivas em Gestão & Conhecimento, Natal, v. 7, n. 2, p. 160-174, jul./dez.
2017. Disponível em:
<http://www.periodicos.ufpb.br/ojs2/index.php/pgc/article/view/28851/18905>. Acesso em:
20 jun. 2019.

TAKEUCHI, Hirotaka; NONAKA, Ikujiro. Gestão do conhecimento. Porto Alegre:

Bookman, 2008.

TEIXEIRA FILHO, Jayme. Gerenciando conhecimento: como a empresa pode usar a

memória organizacional e a inteligência competitiva no desenvolvimento de negócios. Rio de
Janeiro: SENAC, 2000.

TIDD, Joe; BESSANT, Joe; PAVITT, Keith. Gestão da inovação. Porto Alegre: Bookman,
2008.

TRIVIÑOS, Augusto Nibaldo Silva. Introdução à pesquisa em ciências sociais: a pesquisa

qualitativa em educação. São Paulo: Atlas, 1987.
 128

TROJAN, Rose Meri; SIPRAKI, Robson. Perspectivas de estudos comparados a partir da

aplicação da escala Likert de 4 pontos: um estudo metodológico da pesquisa TALIS. Revista
Ibero-Americana de Estudos em Educação, v. 10, n. 2, p. 275-300, abr./jun. 2015.
Disponível em: <https://periodicos.fclar.unesp.br/iberoamericana/article/view/7761/5388>.
Acesso em: 20 jun. 2019.

VAN DIJK, Christiaan; VAN DEN ENDE, Jan. Suggestion systems: transferring employee
creativity into practicable ideas. R&D Management, [s. l.], v. 32, n. 5, p. 387-395, dez. 2002.
Disponível em: <https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1111/1467-9310.00270>. Acesso
em: 20 jun. 2019.

VANTRAPPEN, Herman F.; METZ, Philip D. Medindo o desempenho do processo de

inovação. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 35, n. 3, p. 80-87,
maio/jun. 1995. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/rae/v35n3/a09v35n3.pdf>.

VYGOTSKY, Lev S. Pensamento e linguagem. 2. ed. São Paulo: Martins Fontes, 1987.

WETTEMANN, Rebecca. The human factors of innovation. In: Phi Kappa Phi Forum, [s.
l.], v. 95, n. 3, p. 17, 2015. Disponível em:
<http://go.galegroup.com/ps/anonymous?id=GALE%7CA436049371&sid=googleScholar&v
=2.1&it=r&linkaccess=abs&issn=15385914&p=AONE&sw=w>. Acesso em: 20 jun. 2019.

YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman,
2001.

YUAN, Yu-His et al. An empirical research on relationships between subjective judgement,

technology acceptance tendency and knowledge transfer. PloS one, v. 12, n. 9, set. 2017.
Disponível em: <https://journals.plos.org/plosone/article?id=10.1371/journal.pone.0183994>.
Acesso em: 20 jun. 2019.
 129

APÊNDICE A – Quadro de constructo para a construção dos instrumentos de coleta de

dados

Dimensão processos de gestão do conhecimento:

Objetivo Autores Teoria Perguntas para nível Perguntas para
específico estratégico - nível tático -
Entrevistas Questionário por
escala Likert
Analisar Bessant; Tidd Administrar o conhecimento 5) De que forma a 7) A empresa
como os (2009) envolve cinco tarefas organização se investe em
indivíduos fundamentais: gerar e adquirir um antecipa às possíveis conhecimento
colaboradores novo conhecimento, identificar e mudanças na ciência, para se antecipar
da codificar o conhecimento tecnologia e no às mudanças da
organização existente, armazenar e recuperar mercado? ciência,
interagem conhecimento, compartilhar e tecnologia e
com as distribuir o conhecimento na mercado.
principais organização e explorar e implantar
evidências o conhecimento em processos,
identificadas produtos e serviços para inovar.
da gestão do De Sordi Aprendizado com os erros, 9) Qual é a atitude que 12) A empresa
conhecimento (2015) fracassos e discordâncias. a empresa adota oportuniza
com foco na quando ocorrem momentos para
inovação. fracassos ou erros? identificar os
erros e registrar as
lições aprendidas.
Davenport Organizações saudáveis geram e 10) Como a 13) A empresa
(2003) usam conhecimento por meio da organização lida com busca a
integração com seus ambientes e a diversidade (de áreas diversidade nos
as transformam em conhecimento de conhecimento/ projetos de
combinando esse conhecimento gênero/ nacionalidade/ inovação de
com suas experiências, valores e racial/ orientação produtos,
regras internas. sexual e política) no processos e
Rojas (2017) A gestão do conhecimento busca processo de serviços.
ser eficiente por meio do gerenciamento de 14) A empresa
aprimoramento de habilidades projetos e a inovação estimula a
técnicas, aprendizagem, trocas de de produtos e participação dos
conhecimento (por meio de processos? colaboradores em
extensões) e inovação com uma projetos de
rede multidisciplinar. inovação.
Davenport Criar unidades ou grupos para
(2003) determinada finalidade (como
projetos e departamento de
Pesquisa e Desenvolvimento)
também é uma alternativa de gerar
conhecimento com direcionamento
e foco. Contudo, o que separa esta
área das demais é dar aos
pesquisadores a liberdade de
explorar ideias sem as limitações
impostas pela preocupação com
lucros e prazos.
Johansson A interdisciplinaridade, por
(2008) exemplo, promove a geração de
ideias. Diferentes disciplinas e
culturas, podem combinar ideias
extraordinárias.
 130

Teixeira Organizações abertas a novas

Filho (2000) ideias têm abordagem holística,
aceitação do indeterminismo, auto-
organização, respeito à
diversidade, à incerteza e à
valorização do potencial humano,
com estímulo da participação e
foco em seus valores. Estas são
organizações: abertas, flexíveis,
integradas, criativas e com visão a
longo prazo.
Johansson A interseção por meio de áreas
(2008) multidisciplinares é boa para a
geração de ideias.

Takeuchi; A socialização compartilha e cria

Nonaka conhecimento tácito por meio de
(2008) experiência direta e é de indivíduo
para indivíduo. A externalização
articula conhecimento tácito por
meio do diálogo e da reflexão e é
do indivíduo para grupo. A
combinação sistematiza e aplica o
conhecimento explícito e a
informação é do grupo para a
organização. A internalização
aprende e adquiri novo
conhecimento tácito na prática e é
da organização para o indivíduo.
Identificar Probst et al. O conhecimento é baseado em 1) Como a empresa 1) As políticas,
quais são as (2002) dados e informações que estão registra o procedimentos e
ações diretamente ligados às pessoas. conhecimento instruções de
realizadas organizacional já trabalho são
pela empresa Bessant; Tidd O conhecimento é mais profundo e existente? facilmente
com foco na (2009) rico que a informação, ao qual acessíveis.
gestão do atribui especialização, experiência,
conhecimento valores e insights estruturados.
.
Davenport O conhecimento nas organizações
(2000) costuma estar embutido não só em
documentos ou repositórios, mas
também em rotinas, processos,
práticas e normas organizacionais.
Cia et al O desenvolvimento de capacidades
(2005) de gestão do conhecimento é uma
escolha estratégica gerencial de
cada organização conforme o
ambiente onde está inserida.

Takeuchi; O conhecimento é criado apenas

Nonaka pelos indivíduos. É muito
(2008) importante, portanto, que a
organização apoie e estimule as
atividades criadoras de
conhecimento dos indivíduos ou
proporcione os contextos
apropriados para elas.
 131

Teixeira As comunidades virtuais também 2) De que forma 2) A empresa

Filho (2000) podem ajudar apoiando a área de ocorre o compartilha
negócio na obtenção de novos compartilhamento do conhecimento por
conhecimentos, na distribuição das conhecimento na meio de
informações, estimulando a empresa? treinamentos ou
reflexão para novos modelos workshops
mentais e funcionando como internos.
interconexão entre os núcleos de
conhecimento.
Bessant; Tidd A conexão e conversão de
(2009) conhecimento podem acontecer a
partir de diferentes partes de uma
organização por meio de processos
de conversão de dados e
informações em conhecimento,
conversão de texto em
conhecimento, conversão de
conhecimento individual em
conhecimento de grupo, conexão
de pessoas com conhecimento,
conexão de pessoas com pessoas e
conexão de conhecimento com
conhecimento. Estes processos são
sustentados por comunidades
práticas que é um grupo de pessoas
ligadas por tarefas compartilhadas,
processos ou pela necessidade de
resolver um problema, não estando
ligadas por relacionamentos
estruturais formais ou funcionais.
Berthet et al A exploração de conhecimento
(2016) exige participantes com pontos de
vista heterogêneos, ao usar
artefatos (simbólicos ou materiais)
que permitam uma representação
da realidade, mas ao mesmo tempo
mantendo uma distância dela,
oferecendo aos participantes a
oportunidade de adaptar artefatos
durante o processo.
Davenport Princípios da gestão do
(2003) conhecimento: o conhecimento
tem origem e reside nas pessoas, o
compartilhamento do
conhecimento exige confiança, a
tecnologia possibilita novos
comportamentos ligados ao
conhecimento, o compartilhamento
deve ser estimulado e
recompensado, o suporte da
direção e recursos são essenciais,
os resultados das iniciativas
ligadas ao conhecimento devem
ser medidas de forma qualitativa e
quantitativa, e o conhecimento, por
ser criativo, deve ser estimulado a
se desenvolver de formas
inesperadas.
 132

Yuan (2016) A utilização de dispositivos

móveis auxilia a geração de ideias,
soluções de problemas e
compartilhamento de informações,
uma interface bem projetada pode
facilitar a utilização desses
dispositivos pelos funcionários e
por consequência gerar
conhecimento.
Bessant; Tidd O compartilhamento e distribuição
(2009) de conhecimento é o processo pelo
qual a informação de diferentes
fontes é partilhada, gerando,
consequentemente, novo
conhecimento ou entendimento.
Davenport O que todas as empresas têm em
(2003) comum é a necessidade de alocar
tempo e espaços apropriados para
a geração de conhecimento. Estes
espaços podem ser laboratórios,
bibliotecas, lugares de reunião
onde circulam funcionários
envolvidos com o trabalho do
conhecimento e espaços
compartilhados (físicos ou
eletrônicos). A garantia do sucesso
e promoção destes espaços é por
meio do reconhecimento em um
processo de alimentar novas
descobertas.
Brown (2010) Bons espaços nas organizações
promovem equipes
interdisciplinares. Isolar os setores
supostamente criativos do restante
da empresa prejudica as iniciativas
criativas da organização, mesmo
que eles se divirtam em seus locais
criativos preestabelecidos.
Davenport A melhor forma de transferência e
(2003) compartilhamento de
conhecimento é deixar as pessoas
conversarem entre si.
Davenport Além da conversa, os meios da
(2003) tecnologia e redes, a troca de
conhecimento pode se dar por:
workshops, treinamentos,
relatórios técnicos, licenças de
terceiros, produção, feiras, fóruns e
intercâmbio de funcionários entre
filiais.
Alavi; O fluxo do conhecimento no
Leidner espaço organizacional de
(2001) compartilhamento abrange a
criação de conhecimento interno,
aquisição de conhecimento
externo, acúmulo de conhecimento
em documentos e rotinas de
trabalho, e a atualização do
conhecimento para o
compartilhando interno e externo.
 133

Quandt et al Organizações apoiadas por

(2014) mecanismos que promovam a
disseminação e o
compartilhamento interno do
conhecimento, obtém resultados
efetivos de inovação que
contribuem para o desempenho dos
negócios.
Davenport Conhecimento se torna bem 3) De que forma a 3) A empresa
(2003) aplicado, produtivo e em inovação organização estimula a estimula a
ao: 1) Promover a conscientização criatividade e a geração de ideias
do valor do conhecimento e geração de ideias dos por meio de
investir no processo de geração; 2) colaboradores? programas de
Identificar os funcionários com incentivo.
potencial do conhecimento que 4) A empresa
possam efetivamente se reunir num estimula a
esforço de fusão; 3) Enfatizar o criatividade e a
potencial criativo subjacente na geração de ideias.
complexidade e diversidade de
ideias, encarando as diferenças
como algo positivo; 4) Tornar
clara a necessidade de geração de
conhecimento para estimulá-la,
recompensá-la e direcioná-la rumo
ao objetivo comum; 5) Introduzir
parâmetros para mensurar o
sucesso obtido que reflitam o
verdadeiro valor do conhecimento.
Echeverri et O conhecimento gerenciado dentro
al (2018) das organizações promove a
geração de ideias novas e úteis,
reconhecendo que a
implementação de práticas
concretas de gestão do
conhecimento estimula o ambiente
organizacional, fornece recursos e
desenvolve processos que
promovem a criatividade e
facilitam o processo de inovação.
Galuk (2016) A criatividade é originada por
meio de um processo social
relacionado à informação e
conhecimento, que por sua vez
gera inovação.
Pieracciani As práticas ou ferramentas de
(2008) gerar ideias revitaliza a saúde
organizacional, ativando conexões
internas em benefício de um
objetivo congruente.
Bessant; Tidd Considera-se a geração de ideias
(2009) uma fase relevante para gerar
conhecimento e inovar. Esta fase
se prende a três diferentes
perspectivas: Individual com o
papel da criatividade, social com a
contribuição de grupos ou equipes
e contextual com estruturas,
ambientes, processos e
ferramentas.
 134

Sordi et al A organização que pretende

(2017) promover a criação de
conhecimento deve criar um
ambiente propício à efetivação
desse processo. Para isso, dentre
facilitadores e barreiras, é
necessário: oferecer uma estrutura
de trabalho que abasteça seus
colaboradores com o
conhecimento necessário,
qualificar e diversificar a base de
conhecimento organizacional e
criar uma cultura cooperativa que
favoreça o trabalho em equipe e
ofereça as oportunidades para os
indivíduos trocarem e
recombinarem conhecimentos.
Cooper; Uma estratégia organizacional que
Edgett (2008) valorize a inovação, uma cultura
e Pieracciani, inovadora, uma estrutura
(2008) apropriada, líderes que incentivem
a criatividade e a participação,
formando assim o contexto
organizacional com boas ideias.

Brown (2010) A abordagem de um processo de

ideação nas organizações segue
algumas regras para assegurar que
sementes da criatividade individual
criem raízes para crescer a
inovação: 1) As melhores ideias
surgem quando o ecossistema
organizacional como um todo
(áreas criativas e administrativas)
tem espaço para experimentação.
2) As pessoas mais expostas a
fatores externos dinâmicos (novas
tecnologias, mudanças na base de
clientes, ameaças e oportunidades
estratégicas) são as mais bem
posicionadas para reagir e as mais
motivadas para experimentar. 3)
Não se deve favorecer ideias com
base em quem as gerou. 4) As
ideias que geram um desconforto
devem ser favorecidas. As ideias
devem gerar alguma agitação,
ainda que sutil, antes de receber
apoio organizacional. 5) As
habilidades de cultivar, aparar e
colher ideias (“jardinagem”) da
liderança sênior devem ser
utilizadas para ideação. 6) Um
propósito universal deve ser
articulado de modo que a
organização tenha um senso de
direcionamento e os inovadores
 135

não sintam a necessidade de

supervisão constante.

Johnson As práticas ou ferramentas quando

(2011) coletivas se tornam mais eficazes
frente a possibilidades de conexões
que geram complementaridade ao
conjunto de ideias, tendo bom
proveito da inteligência individual.
Ao divulgar as ideias e arquivá-las
em banco de dados compartilhados
possibilita novas maneiras das
boas ideias se conectarem.

Johnson A ideação amplia o conhecimento

(2005) na organização, pois está vinculada
ao processo criativo de geração de
conhecimento, desenvolvimento e
comunicação de novas ideias.
Cooper; Um programa ou iniciativa de
Edgett (2008) geração de ideia na organização é
uma boa estratégia, pois envolve
os indivíduos participantes e
permite que eles contem suas
próprias histórias. Uma ideia neste
caso pode ser um produto, serviço
ou estratégia.
 136

Takeuchi; Ao incentivar os colaboradores

Nonaka com autonomia, a empresa
(2008) aumenta as chances de introdução
de oportunidades inesperadas e,
consequentemente, amplia a
automotivação para a criação de
novo conhecimento ou novas
ideias. A flutuação e o caos
criativo são os elementos
incentivadores da interação entre a
empresa e o ambiente externo. A
redundância é a existência de
informações que transcendem as
cobranças operacionais imediatas
dos colaboradores na empresa. E, a
variedade de requisitos é um
princípio no qual as variedades
internas de uma organização
devem fazer frente à complexidade
do ambiente extremamente
dinâmico e mutável.
Brown (2010, “Se uma ideia se torna propriedade
p. 224) privada, provavelmente de
cristalizará e se fragilizará com o
tempo. Se migrar por uma
organização, passando por
permutações, combinações e
mutações contínuas, ela
provavelmente florescerá”.
Bes; Kotler As três principais fontes de
(2011) inovação são funcionários,
parceiros e clientes. O processo de
ativação da inovação pode ocorrer
dentro ou fora da empresa, por isso
a inovação pode ser ativada tanto
por funcionários como por
parceiros externos, tais como
fornecedores, distribuidores,
clientes, investidores,
universidades, comunidade
científica, inventores e empresas
de engenharia.
Brown (2010) A revolução das comunicações,
estimulada por meio da internet
aproximou as pessoas e lhes deu
oportunidade de trocar opiniões e
gerar novas ideias.
Brown (2010) A ideação necessita da adoção de
uma abordagem experimental,
compartilhar processos e
conhecimento, incentivar a
propriedade coletiva de ideias e
permitir que as equipes aprendam
uma com as outras.
 137

Schmitz et al O conhecimento pode ser

(2015) promovido por interações, por
meio de canais formais e
informais, entre universidade e
indústria, tendo como principais
meios pesquisa colaborativa,
contatos informais, educação das
pessoas, teses de doutorado,
contratos de pesquisa,
conferências, consultoria,
seminários para indústria,
intercâmbio de cientistas,
publicações e comitês. O
conhecimento também por ser
expandido, por meio de
transferência de conhecimento por
tecnologia - relação de P&D
(patentes/licenças, infraestrutura
técnica, treinamento/consultoria,
cooperação em P&D, pesquisa de
contrato e formação de spin-off),
capital humano relacionado
(qualificação/ treinamento,
supervisão de estudantes,
dissertações, intercâmbio de
pessoal e mobilidade profissional),
transferência básica (contatos
informais, conferências/feiras,
banco de dados e publicações).
Ciambotti; Para uma melhor compreensão dos
Giampaoli potenciais benefícios decorrentes
(2016) do conhecimento e da criatividade,
é necessário considerar a sinergia
que eles podem ativar, gerando
ainda mais conhecimento de forma
combinada.
Alavi; O conhecimento é o resultado do
Leidner processamento cognitivo
(2001) desencadeado pelo influxo de
novos estímulos.
Bessant; Tidd O potencial criativo dos
(2009) colaboradores reage de maneira
positiva ao incentivo à criatividade
pelos gestores e colegas de
trabalho.
 138

Teixeira Mapear dinamicamente os 4) Como novos 5) A empresa

Filho (2000) processos de negócio da empresa, conhecimentos reúne grupos com
registrando o conhecimento sobre contribuem para a pessoas de
a forma como esses processos são revisão de processos diferentes
realizados, mantendo essas organizacionais e conhecimentos
informações atualizadas e inovação em produtos, para gerar novas
disponíveis para a organização é serviços e processos? soluções ao
uma atividade fundamental para negócio.
aplicação do conhecimento na 6) A empresa
Gestão do Conhecimento. A fornece
memória organizacional e a conhecimento por
avaliação das melhores práticas meio de
para aplicar conhecimento devem treinamentos,
ser consideradas na Gestão do internos ou
Conhecimento, pois o externos, para
conhecimento sobre os processos é auxiliar nas
tão importante para uma empresa rotinas de
quanto as informações sobre seus trabalho.
concorrentes, clientes ou novas
tecnologias.
Silva Filho; Conhecimento implica a utilização
Silva (2005) das informações para a tomada de
decisões.
Bruno-Faria, A criatividade e a inovação
Martínez; mantêm uma relação estreita, pois
Vargas a inovação é geralmente vista
(2013) como um processo de produzir
ideias em novos produtos,
processos e serviços, e a
criatividade como um processo de
mudança e habilidade mental
desenvolvida pelos humanos. A
implementação de uma ideia
depende de vários fatores que
interferem em sua geração,
podendo diferenciar criatividade
de inovação e mudança.
Cooper; O grande gargalo da inovação
Edgett reside em falhas de processos de
(2008); ideação.
Cunha (2011)
e Brown
(2010)
Tidd; O conhecimento sempre será a
Bessant; base da inovação, seja este
Pavitt (2008) conhecimento científico,
tecnológico ou empírico; envolve
informação, isto é, um conjunto
organizado de insights e dados
disponíveis ou recentemente
capturados, que podem advir do
ambiente no qual se está inserido;
novidade diz respeito à
criatividade e criação de algo
diferente e inovativo.
 139

Takeuchi; “As empresas bem-sucedidas

Nonaka funcionam bem a curto e a longo
(2008, p. 20) prazo. Elas procuram melhoria
continua e tecnologia perturbadora.
Elas buscam a inovação do
produto e do processo e inovação
no conceito de negócios. Elas
preservam o núcleo e estimulam o
progresso. Além disso, buscam
economia de escala e de escopo e
economia de velocidade; controle e
independência; eficiência e
criatividade; o global e o local.”
Rojas (2017) A gestão do conhecimento 6) Como a empresa 8) A empresa
promove sustentabilidade quando a valoriza as promove
organização é formada por competências interações
profissionais e técnicos reflexivos, individuais, estrutura internas e
críticos, criativos, inovadores e organizacional, externas entre
sensíveis às mudanças que práticas pessoas de
movimentam o mundo, por meio administrativas e diferentes
de estratégias, padrões, técnicas, interações internas e conhecimentos
procedimentos e tecnologias externas para para gerar
análogas. promover inovação.
Arboleda- Para o conhecimento se tornar conhecimento
Posada sustentável é necessário que as sustentável
(2016) organizações adotem novas e (conhecimento
diversas formas de documentar seu documentado,
conhecimento com o uso de disponível, utilizável e
tecnologias modernas, de forma atualizado)? Cite
que prepare o pessoal para práticas.
enfrentar mudanças estruturais
geradas pela globalização e avanço
tecnológico. Além disto, é
importante obter estratégias para
incentivar a criatividade, pois
facilita a resolução de problemas,
assumindo desafios, riscos e
mudanças positivas, sendo
fundamental para a gestão do
conhecimento organizacional.
Leon (2018) A organização baseada em
conhecimento é sustentável
quando suportada por gestores
desta diretriz.
Takeuchi; A conversão do conhecimento
Nonaka tácito em explicito é um
(2008) mecanismo fundamental
subjacente entre conhecimento
individual e organizacional, pois
todo o conhecimento origina-se de
um indivíduo, e que este, por meio
de diálogo, discussão, troca de
experiência e observação, o
conhecimento é ampliado ao nível
grupal e organizacional. Além
disto a criação de conhecimento na
empresa deriva da reunião de
pessoas com experiências e
conhecimentos diferentes, criando
um caos criativo.
 140

Davenport Os colaboradores solucionam 7) De que forma a 9) A empresa

(2003) problemas com base em empresa documenta o documenta
conhecimento acessível, e se não conhecimento e o conhecimento
houver, levará a resoluções menos torna acessível aos para torná-lo
ágeis. indivíduos/ grupos de acessível aos
interessados? envolvidos e
interessados.
Silva Filho; A administração organizacional 8) De que forma 10) A empresa
Silva (2005) deve intervir, de forma que ocorre o intercâmbio estimula a
valorize a experimentação, o das informações e do resolução de
aprendizado e a inovação. A conhecimento problemas por
organização precisa estimular a existente dentro e fora meio de grupos
resolução de problemas por meio da organização? multidisciplinares.
de equipes multidisciplinares, o 11) A empresa
que favorece a criatividade e o possui canais para
compartilhamento do compartilhar
conhecimento. E ainda, os sistemas conhecimento.
de informação utilizados pelas
organizações devem ser um canal
de circulação do conhecimento, e
parcerias com universidades e
instituições de pesquisas devem ser
estratégias valiosas para a criação
e circulação do conhecimento.
De Sordi As informações do ambiente
(2015) externo, filtradas pelo indivíduo,
agregam-se aos valores e ao
modelo mental do agente
observador e gerador do
conhecimento.
Scherer; A junção das informações
Carlomagno coletadas externamente à empresa
(2009) ao conhecimento internalizado
combinam de forma criativa e
constituem a fórmula para a
geração de ideias.

Dimensão processo de inovação - Da ideação à inovação:

Objetivo Autores Teoria Perguntas para Perguntas para
específico nível estratégico - nível tático -
Entrevistas Questionário por
escala Likert
Analisar como Tidd; “A inovação é uma questão de 5) De que forma a 7) A empresa
os indivíduos Bessant; conhecimento – criar novas organização se investe em
colaboradores Pavitt possibilidades por meio da antecipa às conhecimento
da organização (2008, p. combinação de diferentes conjuntos possíveis mudanças para se antecipar
interagem com 35) de conhecimentos” na ciência, às mudanças da
as principais tecnologia e no ciência,
evidências mercado? tecnologia e
identificadas da Scherer; O processo de gestão da inovação 5) De que forma a mercado.
gestão do Carlomagno fomenta a geração de ideias organização se
conhecimento (2009) inovadoras por meio da criação de antecipa às
com foco na um contexto e ambiente adequado possíveis mudanças
inovação. para tal. na ciência,
tecnologia e no
mercado?
 141

Tidd; Na busca constante por inovação os 5) De que forma a

Bessant; gestores devem buscar o equilíbrio organização se
Pavitt entre melhoria, inovação incremental antecipa às
(2008) e inovação radical em suas dimensões possíveis mudanças
de negócio. Embora algumas vezes a na ciência,
inovação ocorra de forma tecnologia e no
descontínua, a inovação na maioria mercado?
das vezes ocorre de forma
incremental. Os produtos raramente
são novos, a inovação de processos é
basicamente centrada na otimização.
Tidd; As iniciativas de melhoria contínua 5) De que forma a
Bessant; têm ganhado atenção nos últimos organização se
Pavitt anos, buscando um movimento antecipa às
(2008) gerencial de “qualidade total” para possíveis mudanças
obter melhor desempenho e na ciência,
otimização dos produtos e serviços. tecnologia e no
mercado?
Brown “Além dos projetos incrementais que 5) De que forma a
(2010, p. garantem a base de uma empresa, é organização se
152) vital investir em projetos antecipa às
evolucionários que expandam essa possíveis mudanças
base a novas direções”. na ciência,
tecnologia e no
mercado?
Tidd; A inovação transforma ideias e 5) De que forma a
Bessant; conhecimento em produtos e serviços organização se
Pavitt e gera vantagem competitiva. antecipa às
(2008) possíveis mudanças
na ciência,
tecnologia e no
mercado?
Shahzad et Organizações que desejam melhorar a 5) De que forma a
al (2016) criatividade e o desempenho organização se
precisam se concentrar no antecipa às
envolvimento adequado dos possíveis mudanças
colaboradores em diferentes na ciência,
processos da gestão do tecnologia e no
conhecimento. mercado?

Tidd; Aprender é uma fase importante do 9) Qual é a atitude 12) A empresa

Bessant; processo de inovação, na qual se que a empresa adota oportuniza
Pavitt reflete sobre as fases anteriores e que quando ocorrem momentos para
(2008) está conectada com todas as outras fracassos ou erros? identificar os
fases. Sempre agrega valor revisar as erros e registrar as
experiências adquiridas, os sucessos e lições aprendidas.
os fracassos, a fim de buscar um
aprendizado de como melhor
gerenciar o processo de inovação e
captar conhecimentos relevantes a
partir das experiências vivenciadas,
aumentando a sua base de
conhecimento.
 142

Caracterizar o Tidd; Para a inovação contínua, além de 11) Quais são as 15) A empresa
processo de Bessant; inovar, a organização deve-se manter principais fontes de registra as ideias
inovação na Pavitt com frequentes estímulos/choques inovação de dos colaboradores
organização (2008) para o novo. Eventos inesperados produtos e em um sistema
desde a ideação podem acontecer, além das ideias que processos na informatizado e
até a sua podem proliferar, retrocessos e ciclos organização? visível a todos da
aplicação. viciosos desenvolvidos, mudanças no companhia.
quadro de pessoal e revisão no 16) A empresa
modelo de inovação pela possui fontes
organização. internas de
inovação.
Pieracciani Uma empresa constantemente 11) Quais são as
17) A empresa
(2008) inovadora por meio de “fatores principais fontes de
inova
facilitadores”, são eles: pessoas, inovação de
constantemente
cultura, clima, ambiente físico, produtos e
em produtos.
tecnologia e processos e fluxo de processos na
18) A empresa
informações, todos estes com organização?
aplica melhoria
frequentes choques para estimular o
contínua em seus
novo.
processos.
Scherer; O sucesso da inovação não depende 11) Quais são as
Carlomagno somente do investimento em P&D, e principais fontes de
(2009) sim da boa estruturação do processo inovação de
de inovação dentro da organização, produtos e
por meio do foco dado a toda a cadeia processos na
da inovação, desde a geração de organização?
ideias até sua efetiva implementação,
com alinhamento da estratégia da
inovação com a estratégia
corporativa. É necessário estabelecer
processo de inovação continuado
visando reduzir riscos e incertezas,
otimizar a alocação de recursos e
aumentar a probabilidade de sucesso
de uma iniciativa inovadora.

Scherer; A dimensão do processo de inovação 11) Quais são as

Carlomagno trata da forma como a empresa gera principais fontes de
(2009) novas ideias, como as avalia, inovação de
experimenta e seleciona em quais produtos e
investir. processos na
organização?

Tidd; A inovação tem de ser gerenciada em 11) Quais são as

Bessant; processos para se tornar sustentável e principais fontes de
Pavitt contínua. inovação de
(2008) produtos e
processos na
organização?
Tidd; O processo de inovação é 11) Quais são as
Bessant; representado por três fases: a busca, a principais fontes de
Pavitt seleção e a implementação. inovação de
(2008) produtos e
processos na
organização?
 143

Pieracciani A inovação de fato somente 11) Quais são as

(2008) acontecerá se houverem etapas e principais fontes de
atividades definidas e realizadas inovação de
levando a um resultado final. Um produtos e
conjunto de processos ligados à processos na
inovação acontecendo organização?
sistematicamente é que pode garantir
inovação sustentável. Isto significa
ter processos de inovação
estruturados e medidos
sistematicamente.
Scherer; O grande desafio está em configurar 11) Quais são as
Carlomagno um ambiente organizacional que principais fontes de
(2009) possibilite a repetição da inovação a inovação de
partir de um processo contínuo, produtos e
estruturado e gerenciável. processos na
organização?
Vantrappen Indicadores que medem os resultados 11) Quais são as
(1995) de inovação auxiliam na principais fontes de
aprendizagem à medida que a inovação de
empresa inova e ganha histórico e produtos e
gera conhecimento. A empresa deve processos na
aprender a medir, e medir para organização?
aprender, pois o que pode ser medido
pode ser realizado. Os indicadores
devem ser dinâmicos e que permitam
interpretação e ajustes contínuos.
Pieracciani “Os meios para inovar não são apenas 11) Quais são as
(2008, p. criatividade exacerbada”, a inovação principais fontes de
11) é composta também por processos inovação de
estruturados, com indicadores de produtos e
desempenho estabelecidos para processos na
gestão consistente da inovação. organização?

Scherer; O processo de inovação está 11) Quais são as

Carlomagno vinculado à estratégia corporativa e à principais fontes de
(2009) estratégia de inovação adotada pela inovação de
organização. A passagem de uma produtos e
etapa para outra está condicionada ao processos na
atendimento aos critérios pré- organização?
estabelecidos pela gestão da inovação
da empresa.
 144

APÊNDICE B – Roteiro de entrevista

Nome: Profissão/Cargo: Tempo de empresa: Data da entrevista:

1) Como a empresa registra o conhecimento organizacional já existente?
2) De que forma ocorre o compartilhamento do conhecimento na empresa?
3) De que forma a organização estimula a criatividade e ideação dos colaboradores?
4) Como novos conhecimentos contribuem para a revisão de processos organizacionais?
5) De que forma a organização se antecipa às possíveis mudanças na ciência, tecnologia e no
mercado?
6) Como a empresa valoriza as competências individuais, estrutura organizacional, práticas
administrativas e interações internas e externas para promover conhecimento sustentável
(conhecimento documentado, disponível, utilizável e atualizado)? Cite práticas.
7) De que forma a empresa documenta o conhecimento e o torna acessível aos indivíduos/
grupos de interessados?
8) De que forma ocorre o intercâmbio das informações e do conhecimento existente dentro e
fora da organização?
9) Qual é a atitude que a empresa adota quando ocorrem fracassos ou erros?
10) Como a organização lida com a diversidade (de áreas de conhecimento/ gênero/
nacionalidade/ racial/ orientação sexual e política) no processo de gerenciamento de projetos e
a inovação de produtos e processos?
11) Quais são as principais fontes de inovação de produtos e processos na organização?
 145

APÊNDICE C – Questionário de escala Likert

Cargo: Quanto tempo você está na empresa:

1) As políticas, procedimentos e instruções de trabalho são facilmente acessíveis.
2) A empresa compartilha conhecimento por meio de treinamentos ou workshops internos.
3) A empresa estimula a geração de ideias por meio de programas de incentivo.
4) A empresa estimula a criatividade e a geração de ideias.
5) A empresa reúne grupos com pessoas de diferentes conhecimentos para gerar novas
soluções ao negócio.
6) A empresa fornece conhecimento por meio de treinamentos, internos ou externos, para
auxiliar nas rotinas de trabalho.
7) A empresa investe em conhecimento para se antecipar às mudanças da ciência, tecnologia e
mercado.
8) A empresa promove interações internas e externas entre pessoas de diferentes
conhecimentos para gerar inovação.
9) A empresa documenta conhecimento para torná-lo acessível aos envolvidos e interessados.
10) A empresa estimula a resolução de problemas por meio de grupos multidisciplinares.
11) A empresa possui canais para compartilhar conhecimento.
12) A empresa oportuniza momentos para identificar os erros e registrar as lições aprendidas.
13) A empresa busca a diversidade nos projetos de inovação de produtos, processos e
serviços.
14) A empresa estimula a participação dos colaboradores em projetos de inovação.
15) A empresa registra as ideias dos colaboradores em um sistema informatizado e visível a
todos da companhia.
16) A empresa possui fontes internas de inovação.
17) A empresa inova constantemente em produtos.
18) A empresa aplica melhoria contínua em seus processos.