EAD

Estudo sobre os
gerentes

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1. OBJETIVOS
• Entender o trabalho gerencial e a forma adequada da
ação dessa atividade nas instituições.
• Conhecer os estudos sobre gerentes de Mintzberg, e
Stewart.
• Analisar os efeitos da gerência nas organizações.

2. CONTEÚDOS
• Henry Fayol e o papel do dirigente.
• Chester Barnard e a importância da cooperação.
• Henry Mintzberg e os papéis interpessoais, de processa-
mento de informação e de decisão.
• Princípios de Andrew Grove.
• Esquemas da professora Rosemary Stewart.
• Ação gerencial nas organizações.
86 © Administração

3. ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE

Antes de iniciar o estudo desta unidade, é importante que
você leia as orientações a seguir:
1) Leia o texto a seguir. Ele mostra que a ação gerencial não
é somente das pessoas que ocupam o cargo de gerente,
mas sim de todos que executam ações de liderança e de
comando nas organizações.

Circuito de negócios e a ação dos gerentes nas

organizações–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Recentemente foi realizado um evento patrocinado pelo Sebrae-SP, em São
José do Rio Preto. O Circuito de Negócios foi lançado com uma palestra rea-
lizada no Teatro do Sesi. Cerca de 200 pessoas, a maioria empresários, foram
ouvir o palestrante Antonio Carlos Larúbia falar sobre as vantagens da inovação
e depois trocaram ideias e contatos entre si. Esta é a principal proposta do Cir-
cuito, criado pelo Sebrae-SP, para promover a interação e o compartilhamento
de informações.
Na palestra, de cerca de 40 minutos, Larúbia passou informações e citou exem-
plos de como a inovação pode levar uma empresa a se diferenciar no mercado e,
muitas vezes, transformar-se em referência não só para seu próprio setor. Para
as micros e pequenas empresas, então, inovar já não é uma opção, mas uma
necessidade: “Sem buscar saídas que transformem para melhor seu produto ou
seu processo de produção, a maioria vai perder espaço para concorrentes, prin-
cipalmente os estrangeiros”, reforça o palestrante
Depois da palestra, os participantes foram convidados a falar de suas próprias
experiências como inovadores. Uma série de depoimentos comprovou a exce-
lência da criatividade brasileira, como tinha ressaltado antes Larúbia (“o brasilei-
ro é muito criativo, precisa é de coragem para colocar esta criatividade em ação”,
disse ). Foram vários os exemplos de como é possível se destacar a partir de
ideias aparentemente simples.
Um comerciante de verduras contou que passou a dividir em quantidades meno-
res os grandes maços de verduras: “Muitas vezes as pessoas não compravam,
porque era muito e acabavam perdendo. Aí, resolvi vender, por exemplo, apenas
metade. As vendas aumentaram muito.”
De outro lado, um fotógrafo resolveu de vez o problema dele – e da família dos
noivos – sobre como distribuir as fotos de casamento: ele as coloca em um site
e, mediante o pagamento de uma taxa, fornece senha para que os interessados
possam baixar de qualquer parte do planeta.
Já o gerente comercial de uma empresa de cobrança via telefone conquistou
mais clientes também com o auxílio da internet: em vez de entregarem títulos e
cheques para a empresa, os clientes apenas cadastram os dados dos documen-
tos no site da empresa. Assim, segundo ele, foi resolvido um problema que levou
muitas empresas de cobrança à falência: o sumiço de cheques sem fundo, que
acabavam sumindo e nunca mais podiam ser resgatados.

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 © Estudo sobre os gerentes 87

“Achamos que o Circuito de Negócios representará um grande incentivo para os

empresários de micro e pequenas empresas da região”, disse Arthur Achoa, ge-
rente do Escritório Regional do Sebrae-SP, em São José do Rio Preto. “A palestra
foi excelente, os depoimentos mostraram que os empresários estão atentos às
possibilidades e, no café de negócios, realizado em seguida, vimos que a maioria
aproveitou a oportunidade para buscar clientes e parceiros.” (LARÚBIA, 2010).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

4. INTRODUÇÃO À UNIDADE
Na unidade anterior, você aprendeu sobre o processo admi-
nistrativo e suas principais funções: planejamento, organização,
direção e controle. Essas funções vão acompanhar seus estudos
durante todo curso de administração.
Vale ressaltar que é quase impossível administrar uma orga-
nização sem as funções administrativas, úteis para o exercício das
atividades de coordenação e tomada de decisão.
Nesta unidade, estudaremos o papel dos gerentes, buscando
entender suas atividades e o padrão adequado de sua função nas
organizações, e compararemos alguns estudos sobre os gerentes,
além de analisar os efeitos da função da gerência nas organiza-
ções.
As funções administrativas contribuem para que o gerente
execute suas atividades de forma previsível e estruturada. Entre-
tanto, é necessário que ele possua habilidades de liderança e ca-
pacidade de tomar decisões e motivar as pessoas.
Durante o estudo do processo administrativo, você aprendeu
que a ação dos chefes não deve estar voltada somente para reali-
zar os processos e serviços previstos nas estruturas organizacionais,
mas também para fazer do cargo um modo de influenciar as pesso-
as a seguir os planos estabelecidos para o o alcance dos objetivos.
A grande parte dos gerentes, na evolução do pensamento
administrativo, principalmente na abordagem clássica e científica,
tentava absorver o máximo de esforços dos subordinados. Você irá
estudar essa abordagem mais adiante.
88 © Administração

Em decorrência da postura desses gerentes e de seus princí-

pios rígidos de controle, alicerçados em posições hierárquicas que
os influenciavam a agir com poder e autoridade excessiva, houve
significativa transformação nas organizações, principalmente nos
últimos 20 anos. O chefe, antigamente, possuía até um slogan:
Faça o que eu mando, mas não faça o que eu faço.
No ambiente das organizações, essa postura extremamente
hierárquica não traz bons resultados e não auxilia as empresas a
obterem resultados satisfatórios.
Ainda existem gerentes desinformados abusando do poder e
agindo arbitrariamente na execução de suas atividades. Esse estilo
já não satisfaz as necessidades empresariais e está ultrapassado,
pois restringe a criatividade, a participação, o trabalho em equipe
e o poder de decisão.
Segundo o Programa de Estudos do Futuro apud Crasp
(2002), existem quatro grandes grupos de competências necessá-
rias ao líder, mencionados a seguir:
• Orientações permanentes para resultados: são os que
possuem postura inovadora, força de vontade, tenacida-
de e perseverança.
• Qualificação técnica e funcional: possuem visão estraté-
gica de negócio, sabem conduzir inovações com sucesso
e gerenciar alianças internacionais.
• Inteligência emocional: são líderes de equipes, sabem
se comunicar com diplomacia, além de serem capazes de
conciliar vida pessoal e trabalho.
• Capacidade de distinguir o que é relevante do que não é:
sabem reconhecer competências, antecipar tendências e
têm visão de futuro.
Para fazer parte desse grupo, o profissional deve comprovar
talento para gerenciar equipes e possuir características intrínsecas
de um bom líder, isto é, conhecimento da profissão, carisma, cará-

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 © Estudo sobre os gerentes 89

ter e bom humor, além de saber trabalhar em equipe. O bom líder

deve saber compartilhar o poder, a informação e o compromisso.
Um dos nomes mais destacados no surgimento da Escola
Clássica da Administração é o de Henri Fayol, cujas ideias estu-
daremos a seguir. Depois abordaremos as propostas de Chester
Barnard, Henry Mintzberg, Rosemary Stewart e Andrew Grove.

5. HENRY FAYOL E O PAPEL DO DIRIGENTE

Segundo Maximiano (2000, p. 57):
Fayol dizia que a empresa é uma entidade conduzida por inúmeras
regras, com o objetivo de fornecer produtos e serviços aos seus
clientes. Os líderes devem tomar decisões, estabelecer objetivos e
métodos para guiar, controlar e planejar o funcionamento da em-
presa de maneira harmoniosa.

Para nortear as atitudes dos gerentes, Fayol apud Maximia-

no (2000, p. 57) propôs 16 deveres, descritos a seguir:
1. Assegurar a cuidadosa preparação dos planos e sua rigorosa exe-
cução.
2. Cuidar para que a organização humana e material seja coerente
com o objetivo, os recursos e os requisitos da empresa.
3. Estabelecer uma autoridade construtiva, competente, enérgica
e única.
4. Harmonizar atividades e coordenar esforços.
5. Formular decisões de forma simples, nítida e precisa.
6. Organizar a seleção eficiente do pessoal.
7. Definir claramente as obrigações.
8. Encorajar a iniciativa e o senso de responsabilidade.
9. Recompensar justa e adequadamente os serviços prestados.
10. Usar sanções contra faltas e erros.
11. Manter a disciplina.
12. Subordinar os interesses individuais ao interesse geral.
13. Manter a unidade de comando.
14. Supervisionar a ordem material e humana.
90 © Administração

15. Ter tudo sob controle.

16. Combater o excesso de regulamentos, burocracia e papelada.

Esses deveres auxiliam a empresa, visto que seus dirigentes

precisam de métodos e ordens para saber como agir e coordenar
as diversas tarefas.

6. CHESTER BARNARD
De acordo com Maximiano, Barnard:
[...] publicou um livro cujo conteúdo diz respeito à importância da
cooperação nas organizações formais e às funções do executivo.
Suas idéias influenciaram muito na pesquisa sobre o papel dos ge-
rentes. Uma de suas principais proposições fala sobre a eficiência,
eficácia e autogestão (2000, p. 60).

As funções do executivo, segundo Barnard apud Maximiano

(2000, p. 60) são:
1. Incutir senso de propósito moral.
2. Trabalhar com a organização informal.
3. Facilitar a comunicação.
4. Tomar decisões.
5. Entender a aceitação da autoridade.

É imprescindível que a organização se preocupe com o equi-

líbrio externo e suas mudanças, pois ele é tão importante quanto
o ambiente interno. Outro ponto importante é a cooperação entre
funcionários e dirigentes. Se a organização tiver a capacidade de
satisfazer os anseios dos indivíduos e levá-los à cooperação, ela
será eficiente.
O executivo deve levar em consideração os funcionários e
suas reações antes de tomar decisões e emitir ordens. O essencial
não é a obediência, mas, sim, a aceitação, pois ela mostra a eficá-
cia da autoridade.

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 © Estudo sobre os gerentes 91

7. HENRY MINTZBERG
A respeito
de Henry Mintzberg, Maximiano ressalta que:


Baseado em pesquisas realizadas com um grupo de altos executi-



vos, Mintzberg concluiu que as atividades dos gerentes constituem-

se em dez papéis. Cada papel representa um grupo de comporta-

mentos que 
diz respeito a uma função (2000, p. 63).

O esquema a seguir apresenta os papéis gerenciais propos-
tos por Mintzberg.
  

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  
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 

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 




Fonte: Maximiano (2000, p. 33).

Figura Dez papéis do gerente, segundo Mintzberg.
Fonte: Maximiano (2000, p. 33).
Esses papéis dividem-se em três categorias: interpessoais,
Figura Dez papéis do gerente, segundo Mintzberg.

de informação e de decisão, conforme disposto na Figura. Vejamos

a seguir o que compreende cada um.

92 © Administração

Papéis interpessoais
O gerente exerce o papel de figura de proa, o que se refere
às ocasiões em que ele deve representar a sua organização em
solenidades, em relações com outras autoridades ou quando fala
em público.
Cabe a ele o papel de liderança, considerado um dos mais
importantes, e o de ligação. Este, diz respeito aos relacionamentos
entre equipes, incluindo troca de informações e recursos.

Papéis de informação
Estão relacionados com o intercâmbio de informações entre
os meios interno e externo da empresa no papel de monitor. O
gerente deve buscar informações dos dois meios para entender o
que acontece na sua empresa e em seu ambiente.
Além disso, deve disseminar as informações obtidas tanto
externa como internamente. Também é necessário que ele exerça
o papel de porta-voz, transmitindo informações da empresa para
o meio externo.

Papéis de decisão
Abrangem os papéis de:
1) Empreendedor: planeja mudanças que tragam benefí-
cios para a empresa.
2) Controlador de distúrbios: controla situações, crises e
conflitos inesperados.
3) Administrador de recursos: programa o trabalho dos
subordinados, autoriza decisões tomadas por outrem e
administra o próprio trabalho.
4) Negociador: lidera grande parte das negociações com
clientes, sindicatos, empregados etc.
Você conheceu os dez papéis propostos por Mintzberg, po-
rém o desenvolvimento deles não é igual para todos os gerentes.
A especialidade e o nível hierárquico do executivo influenciam no
desempenho dos papéis.

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 © Estudo sobre os gerentes 93

8. ROSEMARY STEWART
De acordo com Maximiano, Rosemary Stewart:
[...] foi uma professora inglesa que desenvolveu um método para
ajudar no entendimento dos cargos gerenciais. De acordo com ela,
os cargos gerenciais dividem-se em escolhas, exigências e restri-
ções (2000, p. 36).

Stewart não se preocupa com a interpretação do conteúdo

dos cargos gerenciais. Assim como nos modelos de Mintzberg, a
autora enfoca como desenvolver um estudo sobre o trabalho ge-
rencial. Os gerentes cumprem exigências e tomam decisões de
acordo com as seguintes condições:
• Exigências: dizem respeito às obrigações do executivo.
• Restrições: limitações das atividades do gerente advindas
da restrição dos recursos, da infraestrutura da empresa,
da produtividade etc.
• Escolhas: referem-se à tomada de decisões, como acor-
dos com funcionários e distribuição de cargos.

9. ANDREW GROVE
Grove acredita que devem ser incluídos entre os administra-
dores:
[...] as pessoas que, embora não supervisionem alguém diretamen-
te, nem mesmo ocupem algum cargo relevante, afetam e influen-
ciam o trabalho dos outros. São gerentes de tecnologia, que re-
presentam fontes de conhecimento, habilidade e experiência para
muita gente dentro da empresa, são como peritos ou especialistas,
que agem como consultores para outros membros da empresa, são
na verdade de uma rede mal definida de informação. Professores,
pesquisadores de mercado, especialistas em computador, enge-
nheiros de tráfego modelam o trabalho de outras pessoas por meio
de Know-how, tanto ou mais que o administrador tradicional com
autoridade funcional; assim um gerente de tecnologia pode legiti-
mamente ser chamado de administrador médio. De fato, à medida
que nosso mundo torna-se cada vez mais orientado para a informa-
ção e à prestação de serviços, os gerentes de tecnologia vão adqui-
rindo maior importância como membros da administração média
(MAXIMIANO, 2000, p. 70).
94 © Administração

De acordo com Grove apud Maximiano (2000), existem três

tópicos que norteiam a administração de alta performance:
• Produção: para sabermos o desempenho de um adminis-
trador, temos de analisar sua produção. Se os resultados
forem satisfatórios, ele será considerado um bom admi-
nistrador.
• Trabalho de equipe: representa a maior parte das tare-
fas humanas. Se o gerente é responsável por uma equipe,
seu desempenho depende do trabalho dela. Então, a pro-
dução do administrador é dependente da organização.
• Desempenho individual: cada indivíduo deve ser valoriza-
do, pois uma equipe depende de cada integrante para ob-
ter bom desempenho. Um administrador eficiente sabe a
melhor maneira de motivar os funcionários para que eles
apresentem boa produtividade.
Além disso, é de responsabilidade do gerente o treinamento
dos empregados, fundamental para a eficiência do grupo.

10. AÇÃO GERENCIAL NAS ORGANIZAÇÕES

A ação gerencial nas organizações é composta por atividades
variadas. No Quadro, a seguir, são apresentadas as principais ativi-
dades dos gerentes.

Quadro 3 Atividades dos Gerentes.

ATIVIDADES CARACTERÍSTICAS
Tomar decisões e resolver Utilizar recursos como conhecimento e experiência na re-
problemas. solução de problemas.
Levantar os dados para gerar informações. Confiar em
Processar informações.
evidências objetivas
Representar a empresa. Proferir palestras, atender representantes e clientes.
Treinar os recursos humanos, manter o ambiente de tra-
Administrar pessoas.
balho em perfeito equilíbrio.
Absorver novos conhecimentos. Conhecer o ambiente ex-
Investir na carreira.
terno e as inovações do mercado.
Fonte: adaptado de Maximiano, 2000.

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 © Estudo sobre os gerentes 95

As atividades descritas no quadro são realizadas individual-

mente ou em grupo, podendo ser iniciadas pelo gerente ou por
outra pessoa. Porém, existem inúmeras outras que não estão dis-
postas no quadro, mas pertencem às atividades cotidianas do ge-
rente.
Entretanto, a condição-chave para facilitar o trabalho da gerência
será sempre a forma específica pela qual cada processo executado
deve ser ajustado às variáveis, como a natureza da tarefa e da tec-
nologia, as condições ambientais e a natureza das pessoas envolvi-
das (HAMPTON, 1990, p. 28).

11. TEXTO COMPLEMENTAR

RH deve administrar com pessoas, não para elas–––––––––––
Um dos papéis da área de Recursos Humanos é valorizar o ser humano,
afirma Idalberto Chiavenato
A Administração de Recursos Humanos está passando por uma profunda revolu-
ção. Considerada, até pouco tempo, uma área feudal, o RH está adotando uma
nova filosofia: em vez de administrar as pessoas, como se elas fossem sujeitos
passivos e inertes da Administração, passou a administrar juntamente com as
pessoas, como se fossem sujeitos ativos, parceiras da empresa e colaboradoras
do negócio. Esse foi o enfoque da palestra ministrada por Idalberto Chiavenato,
um dos mais conceituados escritores de livros sobre Administração, em todo o
País, em junho, na sede do CRA-SP.
Segundo ele, a tendência do RH é a desmonopolização. Boa parte das atividades
por ele mantidas sob sete chaves já está mudando de mãos – está indo para os
gerentes de cada departamento – , caso específico do processo de recrutamento
e seleção. “A área de RH ensina as pessoas a entrevistar os candidatos. Ou seja,
são os próprios funcionários que irão selecionar os seus futuros colegas de tra-
balho. É um processo que leva algum tempo, mas o retorno é grande”, garante.
Ao transferir decisões e ações, não estaria o RH sendo extinto? Chiavenato
afirma que não. A idéia é transformá-lo de uma área operacional de prestação
de serviços internos e basicamente burocratizada para uma área estratégica de
consultoria interna e direcionamento de metas. “O que estará acabando é a fase
de um setor generalista, que sempre se destacou por enquadrar pessoas a re-
quisitos, trabalhos, perfis e padrões de remuneração. Hoje, a área passa por um
período de flexibilização, o que pode ser visto nos horários de trabalho, remu-
neração e programas de treinamento. Resumindo: o RH precisa deixar de ser
generalista para valorizar as pessoas”, enfatiza.
Mesmo porque, ele prossegue, o RH deve assumir o papel de carro-chefe das
mudanças e inovações nas empresas, através da renovação cultural e da trans-
formação da mentalidade que reina nas organizações. Aquela imagem de ordem
e disciplina, que soa para a maioria das pessoas como punição e até mesmo
demissão, está perdendo força. Hoje, o RH está deixando de lado os ares de
verdugo para adotar técnicas de motivação. Tanto que nas empresas inovadoras,
96 © Administração

uma das maiores preocupações é a transformação do ambiente de trabalho – e

o próprio trabalho – em algo prazeroso.
Dessa forma, saem de cena a coibição e o controle para dar lugar a práticas de
incentivo, cuja finalidade maior é dignificar o trabalho. O colaborador da empresa
deixa de ter seu desempenho avaliado por aquilo que faz, para ser analisado
pelo cumprimento das metas e resultados estipulados.
Conhecimento
De acordo com Chiavenato, numa época em que predomina a gestão do conhe-
cimento, empresas que discutem mudanças têm mais chances de sairem-se bem
no mercado em que atuam. “Afinal, aquelas que sabem trabalhar com o valor do
conhecimento valem mais”, afirma. Cita o exemplo de empresas de informática,
cujo valor de mercado não são mensurados pelos negócios que realizam, mas
pela aplicabilidade do conhecimento que detém.
Nesse contexto, ele explica, o RH tem uma enorme responsabilidade: deve criar
mecanismos que possibilitem as empresas trabalharem com pessoas e não para
elas. E de que forma? Enriquecendo o capital humano, fazendo com que a or-
ganização e as pessoas que nela trabalham tenham um valor mais elevado a
cada dia que passa; enfatizando a preparação da empresa e das pessoas para
o futuro, criando o destino e as condições de competitividade necessárias para
a atuação em um mundo de negócios globalizado e competitivo; e, por fim, focar
o essencial através de uma nova organização flexível e enxuta. Ou seja, integrar
esforços para expandir e multiplicar resultados.
Um código de ética da Gestão de Pessoas
Para comemorar o Dia Internacional do Administrador de Recursos Humanos,
ocorrido dia 3 de junho, Idalberto Chiavenato traçou o que se poderia chamar de
“10 Mandamentos da Gestão de Pessoas”:
1. Dignificar o ser humano
2. Tornar estratégica a administração de Recursos Humanos
3. Compartilhar a administração com os gerentes e suas equipes
4. Mudar e inovar incessantemente
5. Dignificar e elevar o trabalho
6. Promover a felicidade e buscar a satisfação
7. Respeitar a individualidade de cada pessoa e sua realização pessoal
8. Enriquecer continuamente o capital humano
9. Preparar o futuro e criar o destino
10. Focar o essencial e buscar sinergia
(CHIAVENATO, 2000).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

12. QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS

Para responder às questões deste item, leia o texto a seguir:

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 © Estudo sobre os gerentes 97

O outro lado da mesa––––––––––––––––––––––––––––––––––

O vendedor Júnior Ariquemes trabalha há 18 anos na Rede TV Lar, empresa de
médio porte que atua no segmento de loja de departamentos. Ele atua na área
de cama, mesa e banho, sendo que a sua equipe é constituída de mais seis
vendedores. O público consumidor, isto é, os clientes, é formado pela popula-
ção de baixa renda. Ariquemes é um ótimo vendedor e a produção dele é, em
média, 60% de todo o faturamento do setor de cama, mesa e banho. O segundo
colocado vende 20% do montante e os outros 20% do faturamento. Ariquemes,
o mais experiente, vendia para todos os clientes que adentravam o ambiente
da loja, não desprezava e também não perdia um freguês. Ariquemes e seus
colegas tinham relações muito cordiais. Eram, como diziam, “bons amigos que
trabalhavam juntos”.
Marcos Roberto, o gerente de setor de Ariquemes era considerado um dos me-
lhores líderes da Rede TV Lar. Durante intervalos regulares, chamava cada um
de seus vendedores para perguntar sobre seu desempenho e passar instruções
relevantes para o bom desempenho da equipe. Grande parte das perguntas e
instruções de Marcos Roberto era pautada no respeito aos índices de desempe-
nho da equipe – o número de atendimentos feitos por dia, a taxa de vendas efetu-
adas em relação ao total de atendimentos, e assim, por diante. Constantemente,
ele dizia que iria conversar novamente com o vendedor todas as semanas, com
a finalidade de cobrar resultados. Exatamente uma semana depois o vendedor
era chamado. Ele usava uma lista de assuntos pendentes, que atualizava conti-
nuamente, para fazer as cobranças e dar as ordens.
Certo dia, Marcos Roberto foi promovido para o cargo de diretor da loja e a em-
presa promoveu Ariquemes para ocupar o cargo de gerente do setor de cama,
mesa e banho. Um de seus colegas o substituiu e a empresa contratou um ven-
dedor de fora para completar a equipe.
Ariquemes foi apanhado de surpresa:
Confuso, Ariquemes decidiu imitar alguns dos comportamentos de Marcos Ro-
berto. Ele logo descobriu que, do outro lado da mesa, as coisas não eram tão
fáceis. Marcos Roberto definia metas e cobrava seu cumprimento. Ariquemes
dava as ordens, mas, quando chegava o momento da cobrança, ou tinha se
esquecido do que havia pedido, ou tinha perdido as anotações. Constantemente,
ele simplesmente se esquecia de chamar os vendedores para prestar contas.
Simplesmente definir metas e exigir relatórios gera problemas; solicitar a apura-
ção dos resultados obtidos e cobrar soluções não adianta, causa mais proble-
mas.
Por exemplo, seus colegas de vendas, agora, subordinados, estão contrariados
e questionam o fato de ele ser muito burocrático e exigente. Chegam a compará-
lo ao tempo que era vendedor, pois ao ocupar o novo cargo, mudou seu com-
portamento totalmente. Para manter sua autoridade, Ariquemes decidiu cortar o
relacionamento social com seus colegas. Quando alguém lhe disse que havia se
tornado seco, insensível e até mesmo rude, ele respondeu:
– Isso é porque vocês não entendem as minhas responsabilidades e tarefas de
gerente. Um gerente não pode ter momentos de lazer com os funcionários. Não
que eu queira fazer assim, mas as atribuições do cargo exigem que eu me com-
porte dessa forma.
Após algum tempo as vendas despencaram, os vendedores não tinham mais
vontade nem motivação para atender convincentemente o cliente. O desastre
98 © Administração

total não aconteceu porque a administração geral tomou ações emergenciais

e negociou diretamente com os clientes. Esse procedimento permitiu manter o
nível de vendas dos exercícios anteriores.
Os diretores logo estabeleceram uma relação de causa entre Ariquemes e os
problemas naquela equipe de vendas. No entanto, os colegas de Ariquemes
achavam que a promoção fora merecida. Ele era ótimo vendedor, tinha sensi-
bilidade para o mundo dos negócios, conhecia muito bem sua empresa, assim
como seus clientes e os produtos que vendia.
Agora, a Rede TV Lar está tentando resolver o problema. Recentemente, o dire-
tor de vendas disse a outro supervisor:
– Eu me recuso a acreditar nessa história de que perdemos um bom vendedor
e ganhamos um mau supervisor. Sou pago para resolver problemas assim, mas
não sou obrigado a ter respostas para todas as perguntas. Espero que você e os
outros me ajudem a encontrar uma solução para o caso de Ariquemes (adaptado
de MAXIMIANO, 2000).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
1) Quais problemas o diretor de vendas precisa solucionar?

2) Coloque-se no lugar de Marcos Roberto. Como você teria agido quando

Humberto foi promovido para ocupar o lugar dele?

3) Coloque-se no lugar de Ariquemes. Como você teria agido ao assumir o pos-

to de seu antigo chefe? O que você acha que deverá ser feito agora?

4) Se você ocupasse o cargo de diretor de vendas, o que faria diante dessa

situação?

5) Quais conceitos de administração estão exemplificados nesse caso?

Para complementar seus conhecimentos a respeito do texto apresentado nas
questões autoavaliativas, sugerimos a leitura do artigo Como gerenciar e mo-
tivar os vendedores, que apresenta alguns dos mecanismos utilizados para li-
derar e entusiasmar uma equipe de vendas.

Como gerenciar e motivar os vendedores–––––––––––––––––

A força de vendas é um dos elementos essenciais da empresa. É preciso mantê-la
motivada para que alcance os resultados desejados. Atualmente, nesta socieda-
de em constante mudança, tanto os produtos quanto as tecnologias banalizam-
se rapidamente. Logo, os agentes de força de vendas são os maiores responsá-
veis pela conquista e manutenção de vantagens competitivas nas empresas.
A eficácia de uma força de vendas está ligada à competência dos seus membros,
à qualidade dos seus esforços comerciais e à motivação individual. Mas está
igualmente dependente do papel exercido pelo responsável da área de vendas.
Em termos genéricos, ele tem como funções:
• recrutar os vendedores;
• formar e treinar a força de vendas;
• organizar e dividir as tarefas;

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 © Estudo sobre os gerentes 99

• acompanhar, controlar e prestar assistência aos vendedores;

• definir as políticas de remuneração e promoção;
• motivar e criar espírito de equipe.
A última função referida é uma das mais importantes e também das mais comple-
xas. Para motivar a sua força de vendas, o responsável pela área terá que estar
muito atento aos sinais de motivação, ou de falta dela, e agir de acordo com eles.
Os mais comuns são resumidos no quadro a seguir:

 SINAIS DE MOTIVAÇÃO  SINAIS DE DESMOTIVAÇÃO

Elevada performance e obtenção regular

 Apatia e indiferença pelo trabalho.
de resultados.

Energia, entusiasmo e determinação em  Falta de pontualidade e elevado

ser bem-sucedido. absentismo (falta no trabalho).

 Cooperação sem egoísmo na superação  Exagero dos efeitos provenientes de

de problemas. problemas e disputas.
 Disposição em aceitar  Falta de cooperação para superar
responsabilidades. problemas e dificuldades.

 Disposição em se adaptar a mudanças

 Resistências injustificadas a mudanças
necessárias.
Fonte: Sebrae (2010).

13. CONSIDERAÇÕES
Podemos concluir que a maioria dos trabalhos administra-
tivos possui demandas, restrições e opções que variam conforme
a circunstância do trabalho e das diferentes personalidades dos
gerentes.
Vale ressaltar que o comportamento gerencial está alicerça-
do nas funções do processo administrativo – planejamento, orga-
nização, direção e controle – e pode ser visto como um conjunto
de papéis – interpessoal, informacional e decisorial.

14. E-REFERÊNCIAS
Sites pesquisados
CRASP. O administrador estaria perdendo espaço? Administrador Profissional, São Paulo,
100 © Administração

mar. 2002, nº 189. Disponível em: <http://www.crasp.com.br/jornal/jornal189/prnc1.

html>. Acesso em: 22 set. 2010.
CHIAVENATO, I. RH deve administrar com pessoas, não para elas. Administrador
Profissional. São Paulo, jul. 2000, nº 170. Disponível em: <http://www.crasp.com.br/
jornal/jornal170/princ3.html>. Acesso em: 22 set. 2010.
LARÚBIA, A. C. Circuito de negócios. Sebrae, 2010. Disponível em: <http://www.sebraesp.
com.br/noticias/9637>. Acesso em: 22 set. 2010.
Sebrae.  Como gerenciar e motivar os vendedores. São Paulo: Biblioteca Sebrae, 2010.
Disponível em: <http://www.sebraesp.com.br/QueroAbrirUmaEmpresa/Biblioteca/
Setores/Multissetorial/Paginas/Comogerenciaremotivarosvendedores.aspx>. Acesso
em: 23 set. 2010.

15. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

HAMPTON, D. R. Administração: comportamento organizacional. São Paulo: McGraw-
Hill, 1990.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

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