Resumão

. Resumo para a avaliação presencial de GPAP – CHQAO 2015/2016 1.
“Parabéns aos companheiros de CHQAO p/ conclusão da 1ª fase deste curso”.

– S Ten Cav Giordani / EsSA 92 –
ÍNDICE DAS APOSTILAS
UNIDADE I - GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

1. Introdução
2. Princípios da Gestão de Pessoas
2.1 Princípio da Liderança
2.2 Princípio das Práticas de Gestão
3. Modelo Estratégico da Gestão de Pessoas
3.1 Organizações
3.2 Competitividade
3.3 Nepotismo
3.3.1 Nepotismo X Quadros Técnicos
3.4 Cargo Amplo
3.5 Mapeamento de Competências
4. Mecanismos Formais para o Modelo Estratégico
4.1 A Estrutura Formal do Gerenciamento Estratégico de Pessoas
4.2 O papel do Gestor de RH
4.3 Nova relação de Técnicos e Gestores
4.4 Conceito de Interconexão de Setores
UNIDADE II - SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO DE PESSOAS

1. Evolução da Gestão de Pessoas
2. Gestão por Competências
2.1 O papel da Gestão por Competências
2.2 abordagem de Recursos, Estratégia e Competências
2.3 Características das Competências
2.4 Competência Individual e Organizacional
2.5 Processo de identificação das Competências
3. Princípios e Orientações do SIGP
3.1 Os Princípios e Orientações Fundamentais do SIGP
3.1.1 princípios do sigp
3.1.2 Orientações do SIGP
3.2 Pilares do SIGP
3.3 Características do SIGP
4. Gestão do Conhecimento
4.1 O que é Conhecimento?
4.2 Conceito de Gestão do Conhecimento
4.3 Principais aspectos da Gestão de Conhecimentos

4.4 Áreas envolvidas na Gestão do Conhecimento
4.5 O papel estratégico da TI
4.6 Etapas do Processo de Gestão do Conhecimento
4.7 Importância da Gestão do Conhecimento
UNIDADE III - COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

1. Motivação e Liderança
1.1 Motivação
1.1.2 Satisfação e Comprometimento
1.1.3 A Teoria de Maslow
1.2 Liderança
2. O papel do Líder
2.1 O papel do Líder no novo modelo
2.2 A evolução histórica dos conceitos de Liderança
2.3 Desenvolvimento e Envolvimento
2.4 O papel do Líder no desenvolvimento da Equipe
UNIDADE IV - GERENCIAMENTO DE EQUIPES EFICAZES

1. Trabalho em Equipe
2. Comunicação e Administração de Conflitos
3. Negociação
3.1 Elementos da Negociação
3.2 Etapas da Negociação
3.3 Estilos da Negociação
4. Reuniões de Trabalho
4.1 Condução das Reuniões
4.2 Produtividade nas Reuniões
4.3 Planejamento e Execução de Reuniões
UNIDADE I
Ass 1 INTRODUÇÃO
A Gestão de Pessoas na Administração Pública é um assunto de fundamental importância e
relevância no âmbito do Exército Brasileiro, uma vez que o capital humano é a principal e mais
preciosa ferramenta de trabalho.
As atividades relacionadas à gestão de pessoas são fundamentais para o desenvolvimento de
qualquer organização, seja ela pública ou privada. As cobranças impostas aos novos gestores do setor
público, fruto da facilidade do acesso à informação, estão aumentando gradativamente devido à
exigência da sociedade por mais informações e prestações de conta relativas à utilização dos recursos
públicos. A gestão pública costuma ter restrições dos setores sociais e econômicos, tendo atitudes
tipicamente humanas como a honestidade, a probidade, entre outras, como fundamentais para um
serviço público de qualidade.
Com estes desafios, todos os servidores públicos e militares têm a responsabilidade de gerir cada
vez melhor todos os seus recursos, incluindo as pessoas, para atender a sociedade brasileira.
Ass 2 –PRINCÍPIOS DA GESTÃO DE PESSOAS

Objetivos específicos
• Identificar os princípios da gestão de pessoas.
A maneira pela qual uma organização estabelece sua forma de gerenciar e orientar as pessoas no
trabalho facilita enormemente o cumprimento de sua missão. Esta organização deve definir
princípios, estratégias, políticas e práticas ou processos de gestão. Por meio desses mecanismos a
organização implementa diretrizes e orienta os estilos de atuação dos gestores e dos trabalhadores. As
mudanças ocorridas nos últimos anos têm feito com que as organizações busquem novas maneiras de
gerir seus recursos. Elas buscam melhorar sua eficiência, eficácia e efetividade para sobreviver em um
mercado extremamente competitivo ou simplesmente tentam alcançar resultados e atingir a missão
institucional com recursos que tendem a se reduzir cada vez mais.
As pessoas inseridas atualmente no mercado de trabalho são mais participativas, têm mais
informações, possuem maior autonomia em suas atividades, buscam cooperar nas decisões com seus
gestores e têm facilidade na interação inicial com outras pessoas, mas a organização não pode esperar
que essas pessoas, seus trabalhadores, tenham, a todo momento, as condições acima descritas. Devem
existir planejamentos capazes de permitir que a gestão de pessoas seja efetiva.
Mas como uma organização deve estabelecer a forma de gerir as pessoas que nela trabalham?
Para Fischer (2002), as diferentes formas de organização do trabalho são, na verdade, diferentes
maneiras de buscar o comportamento exigido pelo processo de trabalho adotado.
Questões de provas:
Assinale a opção correta.
As diferentes formas de organização do trabalho são maneiras de buscar ou estabelecer:
(_x_) O comportamento exigido pelo processo de trabalho adotado.
(___) O gerenciamento dos lucros.
(___) A forma mais eficaz de produção.
(___) A forma mais eficiente de produção.
As pessoas são responsáveis pelo sucesso ou fracasso das organizações modernas. Portanto, a
organização depende muito do investimento nas pessoas e deve identificar e aproveitar seu capital
intelectual, estimulando-as a se desenvolverem constantemente.
As instituições devem construir e manter um ambiente e um clima de trabalho propício ao bem-
estar, à motivação e à satisfação de todos os servidores, utilizando-se de rotinas que busquem o bem-
estar de seus trabalhadores.
As pessoas devem ter perfeita noção de seu compromisso com a visão, os princípios, os valores e
as crenças compartilhados na organização. Quando as pessoas conhecem a visão pretendida, elas ficam
sabendo exatamente para onde ir e como ir.
Mas como é possível saber que princípios devem ser utilizados a fim de motivar pessoas a
realizar um trabalho cada vez melhor nas instituições? De acordo com Miranda e Miranda, o setor de
gestão de pessoas:
(...) deve ter uma grande responsabilidade na formação do profissional que a instituição deseja,
objetivando o desenvolvimento e crescimento da instituição como o do próprio profissional, tido como
colaborador para adquirir os resultados esperados. Para isso a gestão de pessoas procura conscientizar
os colaboradores de que suas ações devem ser respaldadas nos seguintes princípios:
• Desenvolvimento responsável e ético de suas atividades;
• Capacidade de atuação baseada nos princípios da gestão empreendedora;
• Capacidade de realização de tarefas que incorporem inovações tecnológicas;
• Capacidade de trabalhar em rede;
• Capacidade de atuar de forma flexível;
• Conhecimento da missão e dos objetivos das organizações em que atuam;
• Dominar o conteúdo da área de negócio da organização;
• Capacidade de atuar como consultor interno das organizações em que trabalham, entre outros
(2009, p.3).
Assinale a alternativa correta.
O desenvolvimento responsável e ético de atividades é um princípio que deve pautar as ações:
(_x_) Dos colaboradores/funcionários.
(___) Da organização.
(___) De busca da eficiência.
(___) Das políticas organizacionais.
Assinale a alternativa correta.

A gestão de pessoas procura conscientizar os participantes de que suas ações devem ser
respaldadas em princípios. Um destes princípios é a capacidade de:
(_x_) Atuar de forma flexível.
(___) Agir em equipe.
(___) Alinhar-se à missão a ser cumprida.
(___) Avaliar multidisciplinarmente.
Com base no descrito, é possível ressaltar que as pessoas que trabalham na organização devem
se conscientizar de seu papel e suas ações devem ser respaldadas em princípios. Mas que princípios
devem ser seguidos pela organização no que diz respeito à sua gestão de pessoal?
Lopes (2012) estabelece alguns princípios da gestão de pessoas: um relativo à liderança e seis
relativos às práticas de gestão, que serão apresentados a seguir.
2.1 PRINCÍPIO DA LIDERANÇA
A melhor forma de administrar uma organização é por meio da colaboração de muitas pessoas,
procurando a todo momento disseminar conhecimento.
A essência de uma proposta concreta de gestão de pessoas está na escola de formação de líderes
que dela se inspira e que, em contrapartida, a ela retoma, fazendo-a evoluir em coerência e dinamismo.
Assinale a opção que complementa corretamente.
O princípio da liderança estabelece que:
A melhor forma de administrar uma organização é por meio da colaboração de muitas
(_x_)
pessoas, procurando a todo o momento distribuir o conhecimento.
Deve-se buscar melhorar a eficiência, eficácia e efetividade para sobreviver em um mercado
(___)
extremamente competitivo.
A organização deve investir nas pessoas e aproveitar seu capital intelectual, estimulando-o a
(___)
desenvolver-se constantemente.
A organização deve definir princípios, estratégias, políticas e práticas ou processos de
(___)
gestão.
A melhor forma de administrar uma organização é por meio da colaboração de muitas pessoas,
procurando a todo momento distribuir conhecimento. Esta definição se refere ao Princípio da(s):
Escolher uma resposta.
(_x_) Liderança.
(___) Práticas de Gestão.
(___) Motivação.
(___) Colaboração.
2.2 PRINCÍPIO DAS PRÁTICAS DE GESTÃO

A transformação constante do trabalho obedece à evolução do conjunto de princípios que se
seguem.
• Comunidade: (re)definição do papel do trabalho, em que existe uma maior aproximação aos
anseios da sociedade.
• Competências: a interação entre o trabalho de indivíduos complementares é superior à soma
das partes, isto é, os indivíduos serão selecionados em função da complementaridade de competências.
• Confiança: as partes envolvidas devem aceitar uma avaliação com compromissos e objetivos
comuns. A confiança resulta na autonomia cedida ou transferida para cada um dos indivíduos.
• Circulação do saber: uma boa interação entre organização e escola. A organização deve
sustentar a escola e essa deve sustentar a organização com o conhecimento, evitando, assim, custos e
resultados que poderão ser muito danosos.
• Coesão social: repensar a relação trabalhador/organização. Participação do trabalhador com
mais frequência nas ações da organização, fazendo com que haja uma parceria na procura dos
resultados.
• Comunicação transversal: centrada nos clientes para facilitar a comunicação a todos os níveis
da organização, reduzindo significativamente os mecanismos de defesa existentes e construindo novas
formas de comunicação entre os níveis de uma mesma linha. Todos devem focar na figura do cliente.
A transformação constante do trabalho obedece à evolução de um conjunto de princípios de
práticas de gestão.
Assinale a opção que apresenta um destes princípios:
(_x_) Coesão social.
(___) Foco nos processos.
(___) Da informação.
(___) Desenvolvimento das pessoas.
Assinale a opção que completa corretamente a seguinte afirmativa: a transformação constante

do trabalho obedece a evolução de um conjunto de princípios de práticas de gestão. Um destes
princípios é:
(_x_) coesão social.
(___) foco nos processos.
(___) o da informação.
(___) o desenvolvimento das pessoas.
A integração de liderança, comunidade, competências, confiança, a circulação do saber, a coesão

social e a comunicação transversal são fundamentais para o bom funcionamento da organização e estão
intrinsecamente ligadas à gestão de pessoas; sem buscar esta convergência de fatores possivelmente a
organização não estará permitindo a seus trabalhadores atingir o máximo de potencial. Isto vale para
todas as organizações, independente da atividade a que se dedicam. A tendência atual é oferecer às

pessoas um tratamento adequado aos propósitos da organização e a seus valores. É comum
encontrarmos autores que acreditam que o primeiro público a ser considerado por uma organização é o
público interno.
As instituições/organizações/empresas são um sistema estruturado, inclusive socialmente, e por
isto as mudanças de valores da comunidade atingem intensamente as relações de trabalho com as
chefias e com os subordinados em todos os setores.
A pesquisa DELPHI RH 2010 é uma projeção de tendências para gestão de Recursos Humanos
no Brasil, tendo como objetivo contribuir para o aperfeiçoamento da prática de gestão de pessoas nas
organizações brasileiras.
Utilizando informações desta pesquisa e citando o quadro 1, Alho relata:
A tabela a seguir apresenta princípios de gestão de grande relevância e de elevada dificuldade de
incorporação nas empresas, como alinhamento com o negócio e desenvolvimento de competências
pessoais e organizacionais. Todos os princípios levantados pela pesquisa como orientadores da
gestão de pessoas são componentes dos novos modelos de gestão de pessoas relatados neste trabalho,
e são considerados de elevada dificuldade de incorporação pelas organizações (2007, p.40).
PRINCÍPIOS DE GESTÃO Relevância Incorporação Dificuldade
Altíssima relevância
1. Gestão de pessoas contribuindo com o negócio da empresa 62,4% 57,8% 52,0%
2. Gestão por competências 55,4% 43,1% 52,0%
Alta relevância
3. Comprometimento da força de trabalho com os objetivos
44,6% 60,8% 46,0%
organizacionais
4. Gestão do conhecimento/aprendizagem/inovação 41,4% 40,5% 60,0%
6. Modelo de Gestão Múltiplo 36,6% 46,0% 60,0%
7. Autodesenvolvimento 36,0% 52,5% 46,0%
Quadro 1: Princípios que devem orientar a gestão de pessoas
Fonte: Delphi RH 2010 – Tendências em Gestão de Pessoas (versão 2004) apud Alho, 2007.
Considerando-se que a conjuntura social e econômica condiciona as relações do mercado de

trabalho e que a pesquisa DELPHI RH 2010 envolve um grande número de instituições/empresas
públicas e privadas reconhecidas nacionalmente, essas projeções dão uma “dica” de que princípios
têm sido necessários às instituições brasileiras, considerando as características pessoais da população
brasileira e as tendências econômicas do Brasil. Como as informações da pesquisa são tendências que
geram cenários possíveis de acontecer ou não, estas ideias citadas por Alho (2007) não são princípios
consolidados, mas apenas projeções.
Desde o início da administração como ciência, o trabalho humano em organizações tem
merecido estudos a fim de compreender os fatores que influenciam o desempenho das pessoas no
ambiente de trabalho. Isto porque tudo o que uma organização é capaz de realizar depende, em última
análise, das pessoas que labutam diariamente em seu ofício. Planejar, executar, verificar e agir estão
relacionados aos conhecimentos, atitudes e habilidades que as pessoas trazem e desenvolvem ao longo
de sua vida pessoal e profissional. Nesse contexto, o tema princípios da gestão de pessoas torna-se
algo essencial na instituição.
O quadro 2, a seguir, ilustra, de forma resumida, os princípios citados anteriormente.
PRINCÍPIOS
Desenvolvimento responsável e ético de suas atividades.
Capacidade de atuação baseada nos princípios da gestão empreendedora.
Capacidade de realização de tarefas que incorporem inovações tecnológicas.
Dos Capacidade de trabalhar em rede.
participantes Capacidade de atuar de forma flexível.
da organização Conhecimento da missão e dos objetivos das organizações em que atuam.
Dominar o conteúdo da área de negócio da organização.
Capacidade de atuar como consultor interno das organizações em que trabalham,
entre outros.
Princípio de liderança.
Da própria
Princípio das práticas de gestão: Comunidade; competências; confiança; circulação
organização
do saber coesão social; comunicação transversal.
Quadro 2 – Princípios necessários às organizações brasileiras
Fonte: O autor
Ass 3 – MODELO ESTRATÉGICO DA GESTÃO DE PESSOAS
• Identificar as posturas e políticas estratégicas na gestão de pessoas;
• Apresentar o conceito de competitividade;
• Identificar o conceito de nepotismo;
• Evidenciar nepotismo x quadros técnicos;
• Conhecer o cargo amplo;
• Apresentar o mapeamento de competências.
As pessoas atualmente podem ser consideradas como o diferencial competitivo das organizações
na busca pelo sucesso organizacional. Elas podem ser consideradas a principal vantagem competitiva
que as empresas têm no mundo globalizado e concorrencial de hoje. Para que seja possível mobilizar
as pessoas, as organizações estão continuadamente alterando seus conceitos e modificando suas
práticas gerenciais. As empresas estão cada vez mais investindo nas pessoas, que passaram a constituir
a grande chave para o sucesso empresarial.
3.1 ORGANIZAÇÕES
A área de gestão de pessoas é uma área que pode ser considerada como uma das mais
importantes e sensíveis de uma organização. As organizações não existiriam sem as pessoas, pois são
elas que criam, dinamizam e possibilitam o seu funcionamento. De acordo com Chiavenato (2010a,
p.5), “as organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e
cumprir suas missões”. A figura 1 a seguir estabelece a importância que as pessoas têm na ligação
entre as organizações e a busca pela consecução de seus objetivos.
Figura 1: Constituição das Organizações

Fonte: O Autor
Vivemos atualmente na Era da Informação, em que a mudança e a competitividade são altamente

estimuladas. As empresas estão cada vez mais buscando ampliar sua visão e atuação estratégica dentro
do mercado competitivo, pois se não se adequarem às necessidades do cliente estarão fadadas ao
fracasso. Nesse processo, as pessoas se tornam imprescindíveis, pois elas contribuem com suas
habilidades, capacidades e com conhecimento, tornando possível a dinamização das organizações.
Chiavenato afirma que:
As pessoas podem aumentar ou reduzir as forças e as fraquezas de uma organização, dependendo
da maneira como elas são tratadas. Elas podem ser a fonte de sucesso como podem ser a fonte de
problemas. É melhor tratá-las como fonte de sucesso (2010a, p.11).
Administrar as pessoas e suas competências representa hoje uma questão de estratégia para as
organizações. Como é possível deduzir, é necessário que a Gestão de Pessoas contribua com a eficácia
organizacional utilizando posturas e políticas estratégicas conforme discrimina a figura 2 a seguir.
Figura 2: Posturas e políticas estratégicas na Gestão de Pessoas

Fonte: O autor
Escolha verdadeiro ou falso para os conceitos referentes ao modelo estratégico da gestão de
pessoas:
As pessoas podem aumentar ou reduzir as forças e as fraquezas de uma organização,
dependendo da maneira como elas são tratadas, podendo assim ser a fonte de sucesso verdadeiro
ou de problemas.
As empresas estão cada vez mais buscando ampliar sua visão e atuação estratégica
dentro do mercado competitivo, pois se não se adequarem às necessidades do cliente verdadeiro
estarão fadadas ao fracasso.
As empresas estão cada vez mais investindo nas pessoas, que passaram a constituir a
verdadeiro
grande chave para o sucesso empresarial.
As organizações existiriam sem as pessoas, pois não são elas que criam, dinamizam e
falso
possibilitam o seu funcionamento.
Administrar as pessoas e suas competências representa hoje uma questão obrigatória de
falso
bom senso para as organizações.
. Resumo para a avaliação presencial de GPAP – CHQAO 2015/2016 10 .
3.2 COMPETITIVIDADE
Muitos temas são debatidos relacionados à gestão de pessoas. A seguir, será abordado o tema
competitividade, peça fundamental para o sucesso de qualquer organização.
A área de Gestão de Pessoas pode ser considerada uma das mais importantes e ao mesmo tempo
mais suscetíveis a mudanças decorrentes do mundo globalizado.
Segundo Chiavenato:
O mundo moderno se caracteriza por tendências que envolvem: globalização, tecnologia,
informação, conhecimento, serviços, ênfase no cliente, qualidade, produtividade e competitividade.
Todas essas tendências estão afetando e continuarão a afetar a maneira pela qual as organizações
utilizam as pessoas (2010, p.42) (grifo nosso).
Mas como conceituar competitividade?
Competitividade pode ser definida como uma capacidade (ou uma característica) que uma
organização deve possuir para atingir seus objetivos com superioridade frente às outras
organizações competidoras concorrentes. É baseada na satisfação das necessidades e
expectativas do cliente. Haverá competição onde houver a disputa por algo que uma ou duas
organizações desejem.
O assunto competitividade tem sido constantemente abordado pelas organizações e diversas
estratégias empresariais têm sido desenvolvidas visando aumentar a longevidade das empresas.
Podemos entender a competitividade, ainda, como uma capacidade que as empresas devem ter a fim
de estabelecer estratégias que possam manter ou até mesmo superar a sua participação no mercado
competitivo.
3.3 NEPOTISMO
O nepotismo é um assunto comumente discutido e presente nas organizações. O tema é
comumente abordado e discutido em reportagens de televisão, internet, em jornais e revistas,
particularmente na administração pública. Em sua essência, o nepotismo significa favorecer alguém
em prol de outrem e fere os princípios básicos da administração pública. Ele pode estar relacionado a
fatores como lealdade, confiança entre o “chefe” e o favorecido, sendo praticado com o fim precípuo
de resguardar os interesses daquele. Pode ser exemplificado por um prefeito que com o intuito, por
exemplo, de desviar recursos da administração municipal, nomeia um parente para “controlar” ou
“gerenciar” os recursos da administração pública municipal. Ou seja: considera-se nepotismo a
designação por um servidor efetivo da administração pública de um parente para uma função
comissionada (ou cargo de confiança).
O nepotismo é um assunto comumente discutido e presente nas organizações. Assinale a opção
que apresenta uma definição correta para o termo.
O favorecimento de alguém em prol de outrem, o que fere os princípios básicos da
(_x_)
administração pública.
Uma composição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa, em função da
(___)
lealdade e confiança no seu “chefe”.
Um repertório de comportamentos capazes de integrar, mobilizar, transferir conhecimentos,
(___) habilidades, julgamentos e atitudes que agregam valor econômico à organização e valor social
à pessoa.
O processo pelo qual a organização seleciona as competências desejadas pela organização e
(___)
em torno das quais deverão ser desenvolvidas as competências individuais de seus integrantes.
3.3.1 Nepotismo x quadros técnicos

Como visto anteriormente, o nepotismo está relacionado ao favorecimento de indivíduos por
outro de superioridade hierárquica dentro de uma organização, o qual tem essa iniciativa pensando nos
benefícios (retorno) que esse favorecimento poderá trazer num futuro próximo. Cabe ressaltar que esse
“favorecimento” não é por acaso e que, na maioria das vezes, há segundas intenções por detrás dele.
As organizações são formadas por profissionais qualificados e devem possuir um quadro
técnico funcional diversificado, capacitado e responsável por diversas áreas. Nessas organizações, as
pessoas “certas” deverão ser alocadas de maneira que ocupem as “funções certas”. Fazendo uma
comparação entre nepotismo e quadros técnicos, é possível afirmar que, na administração pública, os
cargos devem ser ocupados pelas pessoas mais capazes e qualificadas e não para as “mais bem
relacionadas”. Ao nomear para um cargo em comissão um parente e não a pessoa mais qualificada
está-se indo (como discutido anteriormente) contra os princípios básicos da administração pública: os
princípios da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência.
3.4 CARGO AMPLO
Para selecionar as pessoas que ocuparão determinadas funções dentro das organizações, é
necessário que as qualificações dessas pessoas sejam compatíveis e atendam às especificações do
cargo. Os critérios de comparação na seleção e escolha deverão ser extraídos a partir de informações
sobre o cargo a ser ocupado e as competências desejáveis para tanto.
De acordo com Chiavenato (2010, p. 198), “o cargo é uma composição de todas as atividades
desempenhadas por uma pessoa – o ocupante – que podem ser englobadas em um todo unificado e que
figura em certa posição formal do organograma da empresa”.
Como pode ser observado, os cargos não existem por acaso. Eles são estabelecidos através de
parâmetros racionais e têm como foco principal a busca pela eficiência da organização. Esses cargos
são meios pelos quais as organizações alocam e utilizam do potencial das pessoas na busca pela
consecução dos objetivos organizacionais através de estratégias elaboradas. É na busca por atingir os
objetivos organizacionais da empresa que surgem os chamados cargos amplos.
Quando nos referimos a cargo amplo, estamos querendo dizer que cada vez mais os cargos estão
deixando de ser individualizados e se tornando interdependentes e vinculados aos demais integrantes
de uma equipe. De acordo com essa afirmação, é possível concluir que os cargos individuais estão se
tornando obsoletos e perdendo cada vez mais espaço para os cargos amplos.
3.5 MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS
O primeiro conceito a ser abordado é o relativo à competência. De acordo com Chiavenato
(2010, p. 142) “uma competência constitui um repertório de comportamentos capazes de integrar,
mobilizar, transferir conhecimentos, habilidades, julgamentos e atitudes que agregam valor econômico
à organização e valor social à pessoa”.
O mapeamento de competências é o processo pelo qual a organização seleciona as
competências por ela desejadas e em torno das quais deverão ser desenvolvidas as competências
individuais de seus integrantes. Essas competências podem ser hierarquizadas de acordo com a figura
3 e são apresentadas a seguir:
competências essenciais da organização; competências funcionais;

Figura 3: Mapeamento de Competências:
competências gerenciais; competências individuais.
Fonte: O autor
a. Competências essenciais da organização: são as competências que toda empresa deve

construir e possuir para se sobrepor competitivamente em relação às demais organizações.
b. Competências funcionais: são as competências que a organização deve construir/possuir para
servir de referência às competências essenciais da organização.
c. Competências gerenciais: são as competências desejáveis a cada gerente para que possa atuar
como gestor de pessoas.
d. Competências individuais: são as competências que cada pessoa deve possuir para atuar na
organização.
Assinale a opção que complementa corretamente a frase: “Podemos definir as competências
funcionais como sendo aquelas que...”:
(_x_) a organização deve possuir para servir de referência às suas competências essenciais.
(___) toda empresa deve ter para se sobrepor competitivamente em relação as demais organizações.
(___) cada pessoa deve possuir para atuar na organização.
(___) são desejáveis a cada gerente para que possa atuar como gestor de pessoas.
Assinale a alternativa que apresenta o tipo de competência que deve ser construída para servir de
referência às competências essenciais dessa organização:
(_x_) Funcionais.
(___) Gerenciais.
(___) Éticas.
(___) Individuais.
Dentre as competências individuais, consideradas atributos pessoais desejáveis requeridos pelas

organizações, é possível citar as apresentadas na figura 4 a seguir.
Competências Individuais (atributos pessoais desejáveis requeridos pelas organizações): Capacidade
de trabalho em equipe; liderança; relacionamento interpessoal; comunicabilidade; capacidade de
inovação; multifuncionalidade; e orientação para resultados.
Figura 4: Atributos pessoais desejáveis pelas organizações

Fonte: O autor
Competências individuais podem ser consideradas pelas organizações como atributos pessoais
desejáveis.
Assinale as alternativas que representam competências individuais:
Escolha pelo menos uma resposta.
(_x_) Capacidade de inovação.
(_x_) Comunicabilidade.
(___) Produtividade.
(___) Relacionamento impessoal.
Quando é feito referência, no entanto, a competências necessárias à equipe, Chiavenato (2010,

p.231) afirma que “uma equipe de alto desempenho precisa incluir todas as competências de que
necessita para que tenha autossuficiência e plena autonomia para alcançar seus objetivos de maneira
excepcional”.
Dentre essas competências necessárias à equipe, é possível destacar as apresentadas na figura 5 a
seguir.
Figura 5: Competências necessárias à equipe

Fonte: O autor
Mas o que cada uma dessas competências quer dizer?

• Assessoria: é o ato de fornecer e receber informações através de relatórios, reuniões, artigos,
livros e conversas.
• Inovação: é essencial para a melhoria contínua do trabalho da equipe, envolve a maneira como
as coisas são feitas e traz a criatividade.
• Promoção: está diretamente relacionada com a identificação e a exploração de oportunidades.
• Desenvolvimento: assegura que as ideias sejam voltadas ao atendimento das necessidades dos
clientes, apesar das restrições que possam existir.
• Organização: está relacionada às maneiras de se executar o trabalho.
• Produção: está relacionada aos resultados que se quer obter, a partir de metas pré-
estabelecidas.
• Inspeção: está relacionada ao controle e verificações relativas ao sistema de trabalho da
empresa e são essenciais para que os erros possam ser evitados.
• Manutenção: está relacionada ao cumprimento de processos e padrões que visam manter a
eficácia do trabalho.
• Ligação: está relacionada com a integração e coordenação do trabalho de todos os integrantes
de uma determinada equipe, assegurando que esses integrantes trabalhem em conjunto e proporcionem
o aumento da eficiência e eficácia.
Como foi possível observar, existem diversos tipos de competências como, por exemplo, as
essenciais, as funcionais, as individuais e as necessárias à equipe. Essas competências são de grande
utilidade para as organizações, que devem utilizá-las com o intuito de melhorar o gerenciamento de
suas equipes, proporcionar o aumento de seu desempenho e assegurar que possíveis erros sejam
evitados.
Uma das competências necessárias à equipe é aquela que “assegura que as ideias sejam voltadas
ao atendimento das necessidades dos clientes, apesar das restrições que possam existir”.
Assinale a alternativa que apresenta o conceito que se alinha com essa definição:
(_x_) Desenvolvimento.
(___) Produção.
(___) Inovação.
(___) Assessoria.
Ass 4 – MECANISMOS FORMAIS PARA O MODELO ESTRATÉGICO
• Conhecer a estrutura formal do gerenciamento estratégico de pessoas;
• Conhecer o papel do gestor de RH;
• Identificar a nova relação de técnicos e gestores;
• Apresentar os conceitos de interconexão de setores.
O presente capítulo aborda a importância do gerenciamento estratégico de pessoas e descreve sua

estrutura, o papel e a relação entre técnicos e gestores de RH.
4.1 A ESTRUTURA FORMAL DO GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO DE PESSOAS
O gerenciamento estratégico de pessoas se apresenta como uma ferramenta poderosa para as
organizações poderem extrair o melhor de seus recursos humanos em um ambiente sadio e de
satisfação. Dutra (2008) ensina que a estratégia da organização é determinada em função da forma
como esta deseja atuar no ambiente e do seu patrimônio de conhecimento. Para que estas estratégias
possam ser postas em prática, é fundamental o papel das pessoas, pois são elas que influenciam e
implementam a estratégia da organização. Os Recursos Humanos compõem o patrimônio de
conhecimento da organização, que está em constante desenvolvimento e a ação consciente das pessoas
é um grande diferencial competitivo na implementação da estratégia organizacional.
Para que a organização tenha um sistema de RH estratégico e que funcione com êxito, é
fundamental que os processos referentes ao pessoal estejam alinhados à estratégia organizacional. A
Gestão Estratégica de Pessoas está relacionada ao que a empresa pode esperar das pessoas que fazem
parte de seus quadros. Para que exista realmente uma efetividade nesta gestão é necessário que haja
uma atenção especial nos seguintes aspectos:
• Planejamento e dimensionamento das pessoas da organização – conhecimento do
desempenho dos funcionários, planos de sucessão, aumentos ou redução de quadros de pessoal em
função do ambiente externo à organização.
• Definição das necessidades, das políticas e movimentação de pessoas – definição de
políticas de recrutamento interno ou externo, promoções, expansão, criação de novas unidades, novos
produtos ou processos.
• Posicionamento em relação ao mercado de trabalho – conhecer o posicionamento em
relação ao mercado de trabalho em geral, com quem compete por profissionais, quais seus maiores
atrativos, pontos fracos, qual o perfil exigido.
• Políticas e práticas de remuneração – saber qual o seu posicionamento em relação às práticas
e políticas dos seus concorrentes (com relação à atração de profissionais) tanto no que tange à
remuneração direta (salário) quanto indireta (benefícios).
• Processo de avaliação e orientação das pessoas – programas de avaliação e desenvolvimento
de pessoas e gestão de carreira condizentes com as necessidades de ambos (empresa e funcionário).
• Definição das ações e sistema de gestão do desenvolvimento organizacional e das pessoas –
criar metas e indicadores, mensurar resultados (adaptado de RIBAS & DURAN, 2012, p.13).
Segundo MINTZBERG (1991, apud RIBAS & DURAN, 2012) existem três níveis em que
ocorre a estratégia em uma organização, são eles:
Estratégia corporativa – São as estratégias cujo foco está na seleção de negócios da empresa,
ou seja, “no que a empresa faz”. Normalmente são de longo prazo e definem os horizontes para os
demais níveis.
Estratégia de negócios – São as estratégias que buscam desenvolver e manter a competitividade
da empresa através de ações, quer seja prevendo a necessidade de mudanças, quer seja pelo
posicionamento frente aos concorrentes.
Estratégia funcional – São as estratégias que dizem respeito aos setores e divisões de operação,
determinando processos e cadeia de valor, desenvolvendo e coordenando recursos para que as
estratégias de negócios sejam executadas com eficiência e eficácia.
De acordo com Dessler (2003), a Gestão estratégica de pessoas deve atender às necessidades
estratégicas da empresa, tornando-as clara para todos; unindo seus processos com as práticas de
gestão; criando competências e comportamentos necessários; realizando as estratégias e atendendo os
resultados previstos pela empresa; e gerenciando aspectos fundamentais para os recursos humanos,
como: o seu desempenho, as recompensas e o reconhecimento, a comunicação, o treinamento e o
desenvolvimento, a liderança, programas de assessoria, seleção e sucessão.
Desta forma, percebemos que a área de Recursos Humanos tem cada vez mais seu valor ligado
não somente a cuidar do pessoal, mas principalmente, focado para a estratégia de negócios e para a
estratégia funcional da organização. Esta função é realizada quando busca desenvolver as pessoas de
acordo com as necessidades estratégicas da organização, criando reflexos na competitividade e na
melhoria da eficiência e efetividade dos processos.
4.2 O PAPEL DO GESTOR DE RH
As mudanças tecnológicas, sociais e econômicas apresentam reflexos nas organizações. A
velocidade dessas mudanças exige rápida e ágil adaptação aos novos cenários para que as empresas
mantenham a competitividade em um mercado cada vez mais exigente. As organizações bem
sucedidas apresentam como diferencial a competência de saber consolidar o conhecimento entre seus
funcionários, desenvolvendo treinamento e preparando suas equipes para lidar com a mudança e a
inovação.
Assinale a opção que apresenta o aspecto que identifica as organizações bem sucedidas:
Competência de saber consolidar o conhecimento entre seus funcionários, desenvolvendo
(_x_)
treinamento e preparando suas equipes para lidar com a mudança e a inovação.
(___) Competência de obter uma vantagem competitiva.
(___) Flexibilidade, inovação e agilidade.
(___) Competência de saber treinar suas equipes.
Neste contexto, a gestão de pessoas assume papel central e estratégico no desempenho das
empresas, através da capacidade de flexibilidade, inovação e agilidade, permitindo assim que se
obtenha uma vantagem competitiva. A principal função dos gestores de recursos humanos é promover
a eficiência e a eficácia dos trabalhadores da organização, para que se consiga atingir os seus objetivos
da melhor forma possível. Para isso, eles precisam estar atentos a fundamentos simples, mas essenciais
da administração, como os elementos da função administrativa de Fayol: Planejar, Organizar,
Coordenar, Comandar e Controlar as atividades dos trabalhadores, criando condições que contribuam
para a sua realização profissional e satisfação pessoal, de modo que tenham uma atitude perante o
trabalho mais empenhada e motivada.
Chiavenato (2010) ensina que, para atender às demandas causadas por tais transformações, os
papéis do Gestor de Pessoas (GP) vêm se adaptando e assumindo múltiplos e complexos papéis,
como é possível verificar no quadro 3 a seguir.
DE PARA
Operacional e burocrático Estratégico
Policiamento e controle Parceria e compromisso
Curto prazo e imediatismo Longo prazo
Administrativo Consultivo
Foco na missão Foco no negócio
Foco Interno Foco no cliente
Reativo Proativo
Foco na atividade Foco no resultado
Quadro 3: Os novos papéis do GP
Fonte: Chiavenato (2010, p. 46)
É possível definir quatro papéis fundamentais para o Gestor de Pessoas da atualidade, segundo
Ulrich (1997). São eles:
• Administração de estratégias de RH: realiza o ajuste das estratégias de RH com a estratégia
da empresa, com o foco em alcançar os objetivos organizacionais.
• Administração da infraestrutura da empresa: ajuda a organização a se tornar mais eficiente
e eficaz, através do seu pessoal.
• Administração da contribuição dos funcionários: ouvir, compreender e responder aos
funcionários, assim conseguindo aumentar o comprometimento, tornando-os agentes empreendedores
e parceiros.
• Administração da transformação da mudança: gerenciar a mudança com o objetivo de criar
uma organização criativa, renovadora e inovadora.
Sobre estes novos papéis do Gestor de Pessoas, Dutra e Bittencourt apresentam uma relevante
consideração para que não se tenha a ideia errada de que a gestão de pessoas é uma função fechada em
somente um departamento:
É importante ficar claro que os novos papéis da Gestão de Pessoas não ocorrem apenas nos
Departamentos de Recursos Humanos das Organizações. Algumas atividades passam a ser percebidas
pelos gestores das diversas unidades da organização como parte do trabalho que, se realizado
corretamente, permitirá à empresa atingir seus objetivos estratégicos com maior efetividade (2008, p.
56).
4.3 NOVA RELAÇÃO DE TÉCNICOS E GESTORES
Como já apresentado anteriormente, os novos tempos exigem mudanças e transformaram a
forma como víamos a organização e a relação entre as pessoas. Neste sentido, lidar com isso sempre
foi e sempre será algo complexo. A responsabilidade pela gestão cabe aos gerentes e é possível
definir, dentre outras, as seguintes responsabilidades, segundo Chiavenato (2010, p. 26-27):
• Colocar a pessoa certa no lugar certo;
• Integrar e orientar os novos integrantes;
• Treinar e preparar as pessoas para o trabalho;
• Avaliar e melhorar o desempenho da equipe;

• Ganhar a cooperação criativa e desenvolver relações agradáveis;
• Interpretar e aplicar as políticas e processos da organização;
• Controlar os custos trabalhistas;
• Desenvolver habilidades e competências;
• Criar e manter elevada o moral na equipe e
• Proteger a saúde e proporcionar condições adequadas de trabalho.
Assinale a alternativa que indica a quem cabe a responsabilidade pela gestão da relação entre as
pessoas na organização:
(_x_) Aos gerentes.
(___) Aos consumidores.
(___) Ao chefe do RH.
(___) Ao presidente da Organização.
A gestão de pessoas possui um princípio de que gerir pessoas é uma responsabilidade de linha e
uma função de staff. O responsável por gerir as pessoas é o próprio gerente, chefe ou líder de equipe,
de acordo com a unidade de comando, ou seja, uma responsabilidade de linha.
Em contrapartida, para realizar esta função corretamente ele utiliza da assessoria e consultoria
dos órgãos de Assessoria de Recursos Humanos (ARH), que lhe proporcionam os meios e o apoio
técnico para cumprir essa missão.
As organizações maiores necessitam de uma gestão especializada de pessoas. Neste contexto,
surge o Staff de GP, que especializa a gestão de RH, descentralizando-a e proporcionando um
assessoramento com produtos e serviços que auxiliam o gerente a cumprir seus objetivos, visando à
eficiência (menor custo) e a eficácia.
Na figura 6 a seguir, é possível entender a função do Gestor de GP e a responsabilidade do
gerente de linha que deve gerenciar a equipe.
Função de Staff Resposabilidade de Linha
Órgão de ARH (especialista) Gestor de pessoas (Gerente)
• Cuidar da políticas de RH • Cuidar da sua equipe de pessoas
• Prestar assessoria e suporte • Tomar decisões sobre funcionários
• Dar consultoria interna • Executar as ações de RH
• Proporcionar serviços de RH • Cumprir metas de RH
• Dar orientação de RH • Alcançar resultados de RH
• Cuidar da estratégia de RH • Cuidar da tática e operações
Figura 6: Staff x Gerente de Linha
Fonte: Fonte: Chiavenato (2010, p. 27).
Assinale V (verdadeiro) ou F (falso) em relação à nova relação de técnicos e gestores:
A gestão de pessoas possui um princípio que gerir pessoas é uma responsabilidade de
linha e uma função de staff, que quer dizer que o responsável por gerir as pessoas é o Verdadeiro
próprio gerente, chefe ou líder de equipe, de acordo com a unidade de comando.
As organizações maiores necessitam de uma gestão especializada de pessoas, neste

Verdadeiro
contexto surge o staff de GP.
À Administração da transformação da mudança cabe gerenciar a mudança com o
Verdadeiro
objetivo de criar uma organização criativa, renovadora e inovadora.
A principal função dos gestores de recursos humanos é promover os trabalhadores da
Falso
organização, para que se consiga atingir os seus objetivos da melhor forma possível.
As organizações bem sucedidas apresentam como diferencial a competência de seus
Falso
funcionários individualmente.
4.4 CONCEITO DE INTERCONEXÃO DE SETORES

A especialização da mão de obra e a busca por especialistas em cada área da empresa tornaram-
na muito compartimentada, gerando situações em que o gestor de uma determinada área não conhece o
outro. Esse fenômeno acabou tornando cada setor estanque, com seus integrantes fechados em cada
área e com visões diferentes, o que atrapalhou o desempenho.
As organizações nos dias atuais procuram, cada vez mais, o comprometimento dos seus
integrantes. A utilização de ferramentas, como uso de tecnologia, e a busca da inovação com o foco na
melhoria de seu posicionamento diante da concorrência, visando superar as expectativas dos
consumidores e clientes da organização, mostram a importância do tema que atinge de uma forma
geral todos aqueles que dela fazem parte.
As inovações que as organizações obtiveram foram extremamente úteis para a melhoria dos
resultados, mas mesmo assim as empresas ainda têm situações de uma determinada área não
entendendo a outra, ou seja, muitas vezes existe uma grande dificuldade de comunicação que acaba
bloqueando a interconexão entre elas.
Para resolver este problema, as organizações procuram constantemente diminuir as
diversificações entre as áreas, pois para as empresas todas as áreas estão interligadas, dependendo
umas das outras para obter sucesso. Além disso, o resultado de cada área é visto como um conjunto
que define o resultado geral da empresa, em uma perspectiva mais sistêmica, que a gestão orientada
para processos permite.
A solução dos problemas internos através da interconexão dos setores mostra-se como um
recurso altamente eficaz para resolver este problema. Desta forma, a área de Gestão de Recursos
Humanos torna-se fundamental para que se obtenha o sucesso necessário.
De acordo com Bosan (2009) ainda existe a impressão generalizada de que as atividades
inerentes à área de Recursos Humanos é só uma nova nomenclatura dada ao antigo departamento
pessoal e que somente realiza atividades simples como atrair, recrutar e manter colaboradores,
esquecendo sua importância e valorização.
Do Prado afirma que:
A área de Recursos Humanos tem uma nova definição que é Gestão de Pessoas, aonde as
empresas pretendem desenvolver talentos, criar modelos motivacionais adequados, trabalhando
atividades motivacionais adequadas, além das outras funções clássicas do antigo RH (2011, p.3).
Na figura 7 a seguir, é possível verificar como a moderna Gestão de Pessoas realiza suas ações,
sempre pensando na pessoa e na estratégia da organização:
Quem deve trabalhar na

organização:
Agregando pessoas
• Recrutando de pessoal
• Seleção de pessoal
O que as pessoas deverão
saber:
Aplicando pessoas
• Desenhos de cargos
• Avaliação do desempenho
Como recompensar as
pessoas:
Recompensando pessoas
• Recompensas e remuneração
• Benefícios e serviços
MODERNA GESTÃO DE Como desenvolver as pessoas:
PESSOAS • Treinamento e
Desenvolvendo pessoas desenvolvimento
• Programas de mudanças
• Programas de comunicações
Como manter as pessoas no
trabalho:
Mantendo pessoas
• Benefícios
• Descrição e análise de cargos
Como saber o que fazem e o
que são:
Monitorando pessoas • Sistema de informação
gerencial
• Banco de dados
Figura 7: Os Processos de Gestão de Pessoas
Fonte: Chiavenato (2010a, p.19)
Importante salientar que por se tratar de um sistema de gerenciamento de pessoas, este abrange
toda a organização, não ficando restrito a uma área ou departamento. Por isso se apresenta como
fundamental para a interconexão entre os setores de uma organização.
A própria área de ARH, tradicionalmente departamentalizada por funções, privilegiava a
especialização de cada órgão, o que gerava a subobjetivação (foco nos objetivos do departamento em
detrimento aos organizacionais) e uma enorme dificuldade de cooperação entre os setores, impedindo
uma visão sistêmica da organização (CHIAVENATO, 2010a).
Segundo Chiavenato:
Com a abordagem sistêmica, a velha tradição cartesiana de dividir, segmentar e separar foi
substituída por uma nova maneira de organizar a empresa. A ênfase agora está em juntar e não mais
em separar. O foco não está mais nas tarefas (que são detalhes), mas nos processos que transitam de
ponta a ponta. Não mais em cargos individualizados, separados e confinados, mas no trabalho conjunto
realizado em equipes autônomas e multidisciplinares. É o holismo: focar o todo e não as partes. Os
movimentos de reorganização empresarial, como a reengenharia e o downsinzing, provocaram a
substituição da organização em rede de equipes focadas em processos (2010, p. 18).
Na figura 8 a seguir é possível verificar como fica a Gestão de Pessoas com este novo formato,
realizando a interconexão entre os setores, através do uso da gestão por processos:
RH departamentalizado funcionalmente e centralizado para toda a empresa
Figura 8: A nova formatação da GP

UNIDADE II
Ass 1 – EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS
• Conhecer sistemas baseados em cargos;
• Apresentar as formas organizacionais em evolução;
• Evidenciar as limitações dos sistemas tradicionais.
Chiavenato (2005) ensina que a administração de pessoas mudou de nome ao longo dos
tempos. Na era da industrialização clássica (1900 até 1950) era chamada de relações industriais, já na
industrialização neoclássica (1950 até 1990) foi nomeada de administração de recursos humanos,
posteriormente, com a chegada da Era da Informação (1990 em diante) passou a ser conhecida como
Gestão de Pessoas.
A administração de pessoas foi, ao longo dos tempos, mudando de nome.
A alternativa que apresenta a sua denominação na industrialização neoclássica (1950 até 1990) é:
(_x_) Administração de recursos humanos.
(___) Administração de pessoal.
(___) Gestão de pessoal.
(___) Gestão de recursos humanos.
A gestão de pessoas mudou de nome, ao longo dos tempos. Assinale a opção que apresenta a sua
denominação na era da industrialização clássica (1900 até 1950).
(_x_) Relações industriais.
(___) Relações de pessoas.
(___) Administração de pessoas.
(___) Administração de recursos humanos.
Na Era da Industrialização clássica, a cultura vigente nas organizações era extremamente

conservadora; não aconteciam muitas mudanças no ambiente e as poucas que haviam encontravam as
organizações já prontas para elas, pois era fácil antecipá-las e entendê-las. As organizações tinham
tempo para encontrar soluções para seus problemas.
Chiavenato cita que:
O ambiente não oferecia desafios devido ao relativo grau de certeza quanto às mudanças
externas, o que permitia que as organizações se introvertessem e se preocupassem com os seus
problemas internos de produção. A eficiência era a preocupação básica e para alcançá-la eram
necessárias medidas de padronização e simplificação, bem como especialização de mão-de-obra para

permitir escalas de produção maiores e custos menores (2009, p. 35).
Depois da Segunda Guerra Mundial surgiu a Era Industrial Neoclássica. O mundo havia se
modificado, as mudanças ocorriam com maior velocidade e tornou-se mais fácil negociar globalmente,
com isto a competitividade começou a aumentar. As teorias da administração já vinham se atualizando
juntamente com a consolidação do valor de novas ciências, como a psicologia e a sociologia. Nesse
contexto surgiu a administração de recursos humanos, que era responsável pelo recrutamento, seleção,
higiene, saúde e segurança no trabalho.
Após a Guerra Fria e a queda do Muro de Berlim, o mundo modifica-se completamente e com a
década de 1990 vem a Era da Informação. Acontecem mudanças rápidas, inesperadas e imprevisíveis.
A tecnologia da informação dá um salto enorme e torna-se uma poderosa ferramenta para tornar os
mercados econômicos mais acessíveis para todas as organizações de todos os países, aumentando
ainda mais a competitividade e a busca por criatividade, qualidade e inovações.
As pessoas passam a ser vistas como "quem faz acontecer" na organização.
Em relação a isso, Chiavenato registra que:
As pessoas – de agentes passivos que são administrados – passam a constituir agentes ativos e
inteligentes que ajudam a administrar os demais recursos organizacionais.
A virada é fenomenal. As pessoas passam a ser consideradas como parceiros da organização que
tomam decisões a respeito de suas atividades, cumprem metas e alcançam resultados previamente
negociados e que servem o cliente no sentido de fazer suas necessidades e expectativas (2009, p.42).
Para Chiavenato (2005), as organizações só existem porque são compostas de pessoas e a gestão
de pessoas é representada pelas pessoas e pela organização.
As pessoas atingem as metas e cumprem a missão da instituição e trabalhar nas organizações
permite que as pessoas atinjam seus objetivos pessoais.
Quando as pessoas percebem que estão sendo valorizadas e estão realmente somando à equipe é
comum tornarem-se mais produtivas e trazerem mais benefícios ao grupo. Umas das formas
consideradas relevantes na valorização das pessoas é o cargo que elas ocupam.
Para Cardoso (2006), a remuneração do funcionário, baseada no cargo que ocupa, tem como
referência a contribuição que a organização espera da pessoa que ocupa aquele cargo. Paga-se a
pessoas com qualificações diferentes o mesmo salário, pois ocupam o mesmo cargo, podendo haver
diferenciais em função de mérito ou da antiguidade. Essa forma de remuneração é chamada
remuneração funcional e possui como componentes principais a descrição de cargos, a avaliação de
cargos, os fatores de avaliação, as faixas salariais e a pesquisa salarial.
Dutra (1999) ensina que o início da utilização dos cargos como elemento-base da gestão de
pessoas ocorreu no início da Era Industrial, junto aos primeiros modelos de gestão Taylorista e
Fordista. O sistema de cargos naquela época já facilitava a operacionalização do sistema salarial e as
pessoas que realizavam funções semelhantes também recebiam salários semelhantes.
Para Chiavenato:
Os sistemas de Gestão de Recursos Humanos que têm como elemento-base os cargos constituem
hoje a forma mais comum de sistema de Administração de Recursos Humanos encontrada nas
empresas, embora venham sendo crescentemente questionados por sua inflexibilidade e dificuldade de
compatibilização com as novas formas organizacionais e com a velocidade da organização do trabalho.
O método dos pontos, que é uma forma de avaliação quantitativa dos cargos para determinar a
remuneração, foi criado por Merrill Lott e tornou-se o método de avaliação de cargos mais utilizado no
mundo (1999, p.236).
O método dos pontos é uma forma de avaliação:
(_x_) Quantitativa dos cargos para determinar a remuneração.
(___) Do desenvolvimento das pessoas.
(___) Psicológica das pessoas.
(___) Qualitativa dos resultados das pessoas.
Apesar das novas tendências estabelecidas com a gestão por competências, a gestão por cargos
continua muito utilizada. Toda organização realiza a descrição de seus cargos, pois estes são seu
sustentáculo. As pessoas que ocupam os cargos são avaliadas com um método que transforma os
parâmetros qualitativos em dados quantitativos para que seja possível estabelecer uma base única de
comparação e, por fim, definir a remuneração do cargo, que procura ser compatível com o perfil de
profissional que a empresa pretende atrair e reter.
As profundas transformações sociais, econômica, culturais e principalmente tecnológicas que o
mundo passa facilitam que o produto ou serviço de uma organização possa ser conhecido
mundialmente e isso permite que os clientes de todo o mundo possam ter referências globais. O
ambiente de concorrência das organizações está cada vez maior e a possibilidade de oferecer novos
produtos e serviços torna-se uma vantagem competitiva para qualquer organização. Todas as
mudanças capazes de permitir melhoras em produtos e serviços são importantíssimas e é nesse
contexto que as formas organizacionais sofrem sua evolução.
Segundo Dellagnelo e Silva (2000), nas duas últimas décadas têm surgido questões e discussões
a respeito dos estudos e teorias que compreendem as práticas organizacionais. Diante disto, destacam-
se vários temas relativos às novas formas organizacionais, como flexibilidade, redesenho
organizacional, novos paradigmas, pós-modernidade e, de uma forma mais específica, equipes de
trabalho, empowerment, organizações de aprendizagem e redes organizacionais.
Mas qual seria a forma organizacional que hoje está sendo substituída e que limitações estão
levando à sua substituição?
Barcellos e Dellagnelo (2013) ensinam que as ideias de Max Weber no desenvolvimento dos
conhecimentos da área de administração foram essenciais e inevitáveis para o desenvolvimento das
organizações, associando a modernidade da época a uma forma de organização que acabou sendo
definitiva. Esta forma organizacional tradicional e que até hoje é dominante é a burocracia, que se
alastrou por imprimir um ritmo técnico às organizações, quando comparada às outras formas
organizacionais, reduzindo enormemente a pessoalidade nas atividades e decisões. Entretanto, já na
época do auge de sua aplicação, alguns estudiosos diziam que a burocracia trazia uma série de
limitações, já que o controle sobre as variáveis organizacionais é mais complexo do que imaginava o
modelo weberiano.
Tendo como referência autores clássicos, tais como Blau e Scott, Etzioni, Merton, Selznick,
Hage e Burns e Stalker, Clegg registra que ocorrem as seguintes limitações no modelo burocrático:
Os princípios burocráticos são aplicados em maior ou menor grau em função de quem se
beneficia das atividades da organização; os motivos que levam as pessoas a aderir às normas da
organização variam, e, com isso, a forma do exercício do poder e dos mecanismos de controle; a
rigidez no seguimento de normas pode levar à ineficiência; a adoção da forma burocrática nem sempre
conduz à eficiência e à eficácia, dado que alguns princípios da burocracia podem tornar-se
contraditórios internamente; "a existência das condições associadas às tendências burocráticas de
Weber pode mostrar-se adequada em algumas circunstâncias e revelar-se inadequada noutras" (apud
BARCELLOS e DELLAGNELO, 2013, p.4).
O controle burocrático que caracteriza a forma organizacional tradicional de gerenciamento, às
vezes, é ineficaz, principalmente quando as instituições são públicas ou privadas, e necessitam de
respostas rápidas a seus clientes ou a toda a sociedade.
De acordo com os estudos de Dellagnelo e Silva (2000), as novas formas organizacionais vêm
sendo discutidas, basicamente, sobre dois aspectos: como representação de uma lógica de ação
diferente da instrumental, que é típica do modelo modernista de organização, e como simples
aperfeiçoamento da abordagem contingencial da administração. Estas novas formas organizacionais
representariam a operacionalização de modos de racionalidade diferentes do modelo burocrático.
Os sistemas organizacionais tradicionais acabam sendo naturalmente substituídos nas
organizações por apresentarem algumas limitações em virtude de não se adequarem às suas novas
necessidades.
Essa evolução das teorias organizacionais caminha no sentido de permitir a criação de formas
organizacionais que aumentem a eficiência, eficácia e efetividade da organização. As formas
organizacionais tradicionais, bastante usadas durante o curso da Revolução Industrial e que geraram
a produção em massa, o modelo fordista de organização do trabalho, estão sendo substituídas em
inúmeras organizações por formas organizacionais que incluem as seguintes práticas:
• Valorização da equipe de trabalho;
• Redução dos níveis hierárquicos;
• Visão estratégica de longo prazo;
• Pessoas multifuncionais;
• Utilização de tecnologias mais flexíveis, capazes de facilitar tomadas de decisão melhores e
mais rápidas;
• Permanente aquisição de informação dentro e fora do ambiente de trabalho;
• Distribuição das informações;
• Inovação e aprendizagem organizacional.
Assinale V (verdadeiro) ou F (falso) para as novas práticas adotadas em inúmeras organizações,
compatíveis com as novas formas organizacionais em substituição às tradicionais:
Aprendizagem organizacional. Verdadeiro
Valorização da equipe de trabalho. Verdadeiro
Pessoas multifuncionais. Verdadeiro
Ambiente de concorrência. Falso
Valorização do controle. Falso
Novas formas organizacionais estão substituindo as tradicionais, bastante usadas durante o

curso da Revolução Industrial. Assinale a opção que apresenta uma prática bastante comum
utilizada nestas novas formas organizacionais:
(_x_) Permanente aquisição de informação dentro e fora do ambiente de trabalho.
(___) Trabalho individual.
(___) Foco nos processos.
(___) A busca de práticas tradicionais.
Para Chiavenato,
São as pessoas que produzem, vendem, servem ao cliente, tomam decisões, lideram, motivam,
comunicam, supervisionam, gerenciam e dirigem os negócios das empresas. Inclusive dirigem outras
pessoas, pois não pode haver organizações sem pessoas. No fundo, as organizações são conjuntos de
pessoas. Ao falar em organizações, forçosamente se fala em pessoas que as representam, que as
vivificam e que lhes dão personalidade própria. A maneira pela qual as pessoas se comportam,
decidem, agem, trabalham, executam, melhoram suas atividades, cuidam dos clientes, tocam os
negócios das empresas varia em enormes dimensões. E essa variação depende, em grande parte, das
políticas e diretrizes das organizações a respeito de como lidar com as pessoas em suas atividades
(2004, p. 09).
Ass 2 – GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

• Identificar o papel da gestão por competências;
• Apresentar a abordagem de recursos, estratégia e competências;
• Conhecer as características das competências;
• Definir competência individual e organizacional;
• Classificar as competências;
• Conhecer o processo de identificação das competências.
Como foi apresentado na Unidade Didática I, administrar pessoas e suas competências representa
hoje uma questão de estratégia para as organizações. Os conceitos de gestão por competências têm
sido constantemente utilizados pelos mais diversos tipos de organizações e sua relevância tem recebido
ênfase, inclusive no Exército Brasileiro.
2.1 O PAPEL DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

O que diferencia uma organização de outra concorrente é sua capacidade de resposta às
demandas do mercado ou da sociedade. Devido a isso, surge a necessidade do desenvolvimento dos
recursos humanos da organização, a fim de que essas necessidades sejam prontamente atendidas.
Surge, então, o que é possível considerar um novo modelo de gestão de pessoas capaz de agregar valor
aos serviços e produtos por meio da participação dos funcionários na implementação de estratégias
estabelecidas pela empresa.
Para que seja possível entender o que é a gestão por competência, primeiramente é importante
definir o conceito de competência, conceito esse que frequentemente tem sido modificado no
entendimento de diversos autores. De acordo com Chiavenato (2010, p.142) "uma competência
constitui um repertório de comportamentos capazes de integrar, mobilizar, transferir conhecimentos,
habilidades, julgamentos e atitudes que agregam valor econômico à organização e valor social à
pessoa". Ribas e Salim (2013, p.71) definem competência conforme apresentado na figura 1, a seguir.
Capacidade de assumir
Capacidade de um indivíduo
responsabilidades frente a situações
executar determinada tarefa.
de trabalho complexas.
Agrupamento de
Características das pessoas que
conhecimentos, habilidades e
são necessárias para a obtenção e a
atitudes correlacionadas, que
sustentação de uma vantagem
afetam parte considerável da
competitiva.
atividade de alguém.
Figura 1 – Definição de competências
Fonte: adaptado de Ribas e Salim (2013)
A gestão de competências tem como referência a estratégia da organização e utiliza-se de ações

de recrutamento e seleção, treinamento, avaliação, remuneração e gestão da carreira para adquirir e
desenvolver as competências necessárias para que a Organização consiga atingir seus objetivos pré-
estabelecidos e que trataremos logo a seguir.
2.2 ABORDAGEM DE RECURSOS, ESTRATÉGIA E COMPETÊNCIAS
Após a década de 1990, devido aos frequentes cenários de instabilidade econômica, mudanças e
inovações, as organizações foram praticamente obrigadas a reestruturar o modo pelo qual geriam as
pessoas, passando a focar suas ações no mapeamento e desenvolvimento de capacidades, a fim de que
essas últimas se transformassem futuramente em competências.
É importante salientarmos a importância da implementação de estratégias para a consecução dos
objetivos organizacionais da empresa, pois são essas estratégias que serão o diferencial da organização
frente à sociedade em longo prazo.
De acordo com Ribas e Salim (2013, p.386), "o modelo de gestão estratégica de pessoas inclui a
definição dos perfis profissionais e da quantidade de pessoas com tais perfis, necessários para atuar na
organização". De acordo com essa afirmação, é possível concluir que a gestão estratégica de pessoas
deverá estar constantemente preocupada com o perfil e com o quantitativo de pessoas com
determinados perfis na organização, de forma que estas sejam capazes de cumprir as atividades que
lhes forem atribuídas, garantindo o desempenho desejado pela organização.
As organizações dependem de outras organizações (fornecedoras) para competir contra outras

organizações concorrentes. Neste contexto, e para que os objetivos organizacionais sejam atingidos, é
necessária uma correta abordagem de recursos, o desenvolvimento de estratégias e o alinhamento das
competências existentes com as necessidades na organização. É a partir de uma estratégia
organizacional (o que deve ser feito) que o planejamento estratégico para cada área funcional deverá
ser definido. Planejar consiste em antecipar decisões futuras, evitando possíveis percalços.
De acordo com Chiavenato:
O planejamento estratégico de GP refere-se à maneira como a função GP pode contribuir para o
alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos
objetivos individuais dos funcionários. Trata-se de alinhar talentos e competências com as
necessidades organizacionais (2010a, p.77).
Gerir pessoas e competências pode ser considerado uma questão estratégica para as organizações
nos dias atuais. O planejamento estratégico de Gestão de Pessoas (GP) é um processo pelo qual são
tomadas decisões relacionadas aos recursos humanos de uma organização de maneira que as pessoas
consigam contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais previamente estipulados.
2.3 CARACTERÍSTICAS DAS COMPETÊNCIAS
As competências são essenciais para o bom desempenho das atividades dentro de uma
organização, pois podem ser consideradas como um conjunto de habilidades que agregam valor à
empresa. Por sua vez, as competências organizacionais, quando distintivas, são aquelas que uma
empresa precisa construir e possuir de maneira que possa manter algum tipo de vantagem competitiva
em relação às demais empresas concorrentes.
• Valor percebido pelo cliente-cidadão: todo cidadão tem o direito a receber um tratamento
digno e ter serviços públicos prestados de acordo com as suas necessidades, pois as despesas desses
serviços são custeadas pelos recursos provenientes do recolhimento de impostos. As competências
essenciais devem permitir ao cidadão a percepção desses serviços a um custo suportável e honesto.
• Diferenciação: as competências essenciais devem apresentar características que possibilitem a
valorização e o reconhecimento da organização pela sociedade.
• Capacidade de expansão: as competências essenciais devem ser capazes de garantir a
governabilidade e proporcionar o desenvolvimento sustentável da organização.
As competências são essenciais para o bom desempenho das atividades dentro de uma
organização, pois podem ser consideradas como um conjunto de habilidades que valorizam a
empresa. Assinale as opções que apresentam características que podem ser observadas quando
nos referimos ao serviço público: Escolha pelo menos uma resposta.
(_x_) Valor percebido pelo cliente-cidadão.
(_x_) Diferenciação.
(_x_) Capacidade de expansão.
(___) Desprendimento.
Além dos aspectos acima apresentados, é possível acrescentar mais três aspectos à definição de
competências:
• Podem ser aplicadas independentemente do cargo exercido, pois estão vinculadas ao
desempenho do indivíduo;
• Não devem ser reflexos de traços de personalidade dos funcionários;

• Podem ser desenvolvidas por meio de treinamento e de desenvolvimento.
A competência individual pode ser definida como o conjunto de competências que uma
determinada pessoa possui para que possa atuar em uma determinada empresa (ou organização).
Competência individual pode ser definida como: Escolher uma resposta.
(_x_) O conjunto de competências que cada pessoa deve construir e possuir para que possa
atuar em uma determinada empresa (ou organização).
Competências distintas que toda empresa precisa possuir para manter algum tipo de vantagem
(___)
competitiva em relação às demais.
Competência distinta que toda pessoa precisa construir e possuir de maneira que possa manter
(___)
algum tipo de vantagem competitiva em relação aos demais empregados.
O conjunto de competências que cada empresa deve construir e possuir para que possa atuar
(___)
em uma determinada empresa (ou organização).
É possível considerar que uma competência se manifesta a partir da mobilização de

conhecimentos, habilidades e atitudes que possam agregar valor à empresa ou ao indivíduo. O
mapeamento das competências é um instrumento que pode auxiliar no preenchimento das lacunas que
impedem o desenvolvimento satisfatório de tarefas.
2.4 CLASSIFICAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS
As competências podem ser classificadas de acordo com as suas características.
Elas podem ser classificadas quanto ao tipo, natureza, singularidade e quanto a sua relevância no
contexto das organizações (ou contexto organizacional).
Quanto ao tipo, as competências podem ser classificadas como essenciais, funcionais, de gestão,
organizacionais e individuais. A figura 2, a seguir, apresenta a definição geral de cada uma delas.
Essenciais Funcionais De Gestão
São as
competências São próprias da São relacionadas
indispensáveis para atividade aos recursos da
o sucesso da especializada da organização
organização. É organização. (comercial,
aquilo que a Precisam ser produtivo,
organização sabe construídas. financeiro, etc).
fazer de melhor.
Organizacionais Individuais
São as
Corresponde ao
competências que
modo como a
cada integrante da
organização se
organização
estrutura e se
aprende e
organiza para
desenvolve em
realizar o seu
suas atividades na
trabalho.
organização.
Figura 2 – Classificação das competências quanto ao tipo.
Fonte: Os autores
Quanto à natureza, as competências podem ser classificadas como:

• Técnicas - relacionadas ao conhecimento amplo e profundo de aspectos técnicos (tarefas)
inerentes a cada tipo de organização;
• Gerenciais - relacionadas à gestão e satisfação das expectativas da empresa.
Quanto à singularidade, as competências podem ser classificadas como:
• Básicas - atributos necessários ao funcionamento da organização; ou
• Essenciais - atributos que proporcionam diferenciação da organização com relação às demais
concorrentes.
Assinale a alternativa correta. As competências podem ser classificadas de acordo com as suas
características. Quanto à singularidade, as competências podem ser classificadas como:
(_x_) Básicas e essenciais.
(___) Essenciais e estáveis.
(___) Básicas e emergentes.
(___) Básicas e estáveis.
Quanto à relevância no contexto das organizações, as competências podem ser classificadas

como:
• Emergentes - necessárias no futuro;
• Declinantes - relacionadas à mudança de tecnologias ou modo de operação;
• Estáveis - que permanecem relevantes ao longo do tempo;
• Transitórias - essenciais em momentos críticos, porém necessárias por um determinado
momento.
2.5 PROCESSO DE IDENTIFICAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS
Para que um sistema de gestão de pessoas por competências se torne eficiente é necessário que
as competências que possam agregar valor à organização sejam identificadas e as suas estratégias
sejam detalhadas e definidas.
O processo de identificação das competências pode ser dividido em três fases, como ilustrado na
figura 3, a seguir.
Figura 3 – Processo de Identificação das Competências

Fonte: Os autores
Para que seja possível identificar as competências, sejam elas necessárias ou até mesmo as
disponíveis em uma organização, alguns instrumentos podem ser utilizados para a realização do
mapeamento. Técnicas de coleta de dados como, por exemplo, a análise documental, a entrevista, o
grupo focal, a observação e o questionário, podem ser utilizados. No quadro 1 a seguir estão as
definições de cada uma dessas técnicas de coleta de dados (ou informações), segundo Ribas e Salim
(2013, p.78):
TÉCNICA
DEFINIÇÃO
DE COLETA
Análise Análise dos documentos que compõem o planejamento estratégico da organização
Documental (missão, visão de futuro, objetivos organizacionais etc.).
Constitui outra técnica de pesquisa bastante aplicada ao mapeamento de
competências. Geralmente, é utilizada para analisar a percepção dos entrevistados
Entrevista
com os dados apurados na análise documental, visando identificar as competências
relevantes à organização.
Quando nem o pesquisador nem os profissionais objetos do estudo dispõem de tempo
para entrevistas individuais, a alternativa é a realização de uma entrevista coletiva,
Grupo Focal
também denominada grupo focal, no qual o entrevistador atua como moderador,
estimulando e coordenando a discussão dos participantes.
Constitui um exame detalhado das competências relevantes ao trabalho de indivíduos
Observação
e equipes.
Técnica de pesquisa mais utilizada para realizar o mapeamento de competências
Questionário
relevantes a determinado contexto ou estratégia organizacional.
Quadro 1: Mapeamento de competências necessárias
Fonte: Adaptado de Ribas e Salim (2013)
Para a realização da identificação das competências disponíveis na organização é possível

utilizar testes, simulações e avaliações de desempenho (360 graus ou avaliação por múltiplas fontes)
para certificar as competências expressas pelas pessoas.
Muitas organizações tem adotado a gestão por competência como modelo de gestão. A gestão
por competência pode ser considerada como um processo contínuo e dividido em etapas, que estão
ilustradas na figura 4 a seguir:
Figura 4 – Resumo do processo de identificação de competências disponíveis

• Etapa 1 - será definida a missão, a visão de futuro e os objetivos estratégicos da empresa, ou

seja: qual o propósito da organização ou para que ela existe? O que a organização deseja ser no futuro?
Quais objetivos ela pretende atingir?
• Etapa 2 - face ao estabelecimento dos objetivos estratégicos será possível definir quais
indicadores de desempenho serão utilizados na mensuração.
• Etapa 3 - serão identificadas as competências necessárias de forma que a organização consiga
atingir o desempenho esperado.
• Etapa 4 - deverá ser realizado o diagnóstico/mapeamento das competências organizacionais e
individuais, de maneira que sejam identificadas as necessidades da organização (ou lacunas de
conhecimento), de forma que futuramente possam ser preenchidas.
• Etapa 5 - deverá ser realizado o planejamento de ações, captação e desenvolvimento de
competências visando o preenchimento de possíveis lacunas de conhecimento. É importante que essa
etapa seja realizada periodicamente.
• Etapa 6 - deverá ser realizado o acompanhamento e a avaliação, a fim de que se possa obter o
feedback e, à medida que os resultados forem alcançados, possam ser confrontados com os esperados.
Como é possível observar durante a abordagem de todo o assunto, a implementação da gestão
por competências, apesar de apresentar diversas qualidades, não é algo simples de se implementar,
particularmente quando nos referimos ao setor público. A figura 5 apresenta algumas das dificuldades
que poderão surgir durante a implementação da gestão por competências no setor público.
Figura 5 – Dificuldades na implementação da gestão por competências no setor público

• Limitações tecnológicas e estruturais: nem sempre na administração pública haverá uma

estrutura e tecnologias adequadas à implementação da gestão por competências.
• Captação de novos talentos limitada: devido à exigência de concurso público, a captação de
talentos na administração pública fica muito limitada.
• Atual processo seletivo: como abordado anteriormente, a exigência de concurso público (que
avalia a capacidade do candidato apenas em termos de conteúdo) prejudica a avaliação dos aspectos
comportamentais. Ou seja, nem sempre o candidato nomeado possuirá as características necessárias ao

desempenho do cargo para o qual foi aprovado.
• Restrições legais: devem ser obedecidas no caso da necessidade de demissão de servidores,
apesar da legislação prever que os servidores públicos poderão ser demitidos se não apresentarem
desempenho suficiente;
• Cultura voltada para cargos: a gestão por competências pode ser considerada como um
grande desafio no setor público, pois nesse setor a cultura permanece (na maioria das vezes) voltada
para os cargos, e não para as entregas.
A implementação da gestão por competências no setor público poderá gerar algumas
dificuldades.
Assinale a opção que apresenta corretamente dois exemplos corretos dessas dificuldades:
(_x_) Limitações tecnológicas e estruturais e captação de novos talentos limitada.
(___) Restrições legais e falta de pessoal qualificado.
(___) Atual processo seletivo e a falta de pessoal qualificado.
(___) Captação de novos talentos ilimitada e restrições legais.
Como foi possível verificar durante a abordagem do assunto, a gestão por competências tem
crescido de importância no âmbito das organizações e tem sido objeto de pesquisa por diversos
estudiosos.
Há, ainda, uma grande resistência e várias dificuldades na sua implantação, particularmente
quanto ao setor público. No entanto, devido à necessidade de atender as demandas da sociedade, esse
setor, mesmo perante esses obstáculos terá a difícil (mas não impossível) tarefa de se adequar a essa
nova realidade.
Ass 3 – PRINCÍPIOS E ORIENTAÇÕES DO SIGP
• Conhecer os princípios e orientações fundamentais do SIGP;
• Identificar os pilares do SIGP;
• Identificar as características do SIGP.
Após verificar a evolução da gestão de pessoas e a gestão por competências, esse assunto
abordará o Sistema Integrado de Gestão de Pessoas, seus princípios, orientações, pilares e suas
características.
3.1 OS PRINCÍPIOS E ORIENTAÇÕES FUNDAMENTAIS DO SIGP
O Sistema Integrado de Gestão de Pessoas (SIGP) é uma ferramenta integradora para o
gerenciamento de pessoas, fundamentada em princípios e orientações.
Assinale a opção que apresenta uma ferramenta integradora para o gerenciamento de pessoas,
fundamentada em princípios e orientações:
(_x_) Sistema Integrado de Gestão de Pessoas.
(___) BSC.
(___) Benchmarking.
(___) Gestão do conhecimento.
Estes foram concebidos e formulados para assegurar a efetividade da carreira e da remuneração

com o objetivo de servir como um instrumento de eficiência e eficácia para a gestão de pessoas.
De acordo com Chiavenato (2010a), existem seis processos de gestão de pessoas:
• Processo de agregar pessoas;
• Processo de aplicar pessoas;
• Processo de recompensar pessoas;
• Processo de desenvolver pessoas;
• Processo de manter pessoas;
• Processo de monitorar pessoas.
A figura 6, a seguir, ilustra esses processos e explica sumariamente o que cada um realiza.
Os princípios e orientações são marcos nos quais se fundamenta o plano de carreira e de
remuneração dos integrantes de uma organização.
Fig. 6: Os seis processos de gestão de pessoas

Escolha verdadeiro ou falso para os diferentes processos adotados na gestão de pessoas
apresentados nas opções abaixo:
Recompensar. Verdadeiro
Agregar. Verdadeiro
Monitorar. Verdadeiro
Desenvolver. Verdadeiro
Orientar. Falso
Escolha verdadeiro ou falso para as afirmações em relação aos processos de gestão de pessoas a
seguir:
O processo de agregar pessoas engloba o recrutamento e seleção. Verdadeiro
O processo de desenvolver pessoas engloba treinamento, desenvolvimento,
Verdadeiro
aprendizagem e gestão do conhecimento.
O processo de recompensar pessoas engloba remuneração, benefícios e incentivos. Verdadeiro
O processo de aplicar pessoas engloba dados de bancos e sistemas de informações
Falso
gerenciais.
O processo de monitorar pessoas engloba relações com os empregados e sistemas de
Falso
informações gerenciais.
3.1.1 Princípios do SIGP

O significado de princípio vem do latim principium, que quer dizer o primeiro instante de algo,
ou seja, o começo ou o início. Em relação ao tema estudado, princípios são conceitos que indicam
rumos previamente escolhidos em função dos objetivos estabelecidos. Assim sendo, eles representam
uma opção teórica, prática e filosófica, na qual se direcionam as decisões e as ações de uma pessoa, de
um grupo ou de uma organização.
Segundo Teixeira, Carvalho e Pereira (2013, p. 40), os princípios fundamentais que norteiam a
moderna gestão de pessoas são:
• Compatibilidade com a realidade da instituição e sua visão de futuro;
• Ênfase na integração entre a ambiência externa e interna, bem como na interdependência entre
seus subsistemas e demais sistemas da organização;
• Orientação para o respeito à cidadania, expressa na qualidade dos serviços oferecidos e
prestados ao cliente e na democratização da disseminação das informações;
• Ênfase na interdisciplinaridade, mediante a integração de conhecimentos na atuação
interdependente dos empregados;
• Foco no desenvolvimento e na aplicação das competências humanas, na busca da efetividade da
organização e de maiores oportunidades de carreira para os empregados;
• Orientação para o alcance da missão, dos objetivos e da obtenção de resultados da organização;
• Gestão compartilhada do sistema entre os titulares de funções de chefia e os profissionais de
recursos humanos, com definição clara de seus papéis;
• Avaliação sistemática e permanente do sistema;
• Transparência nas decisões e na comunicação com os empregados.
3.1.2 Orientações do SIGP
As orientações realizam a complementação dos princípios e possuem caráter específico.
Entretanto, são interdependentes, permitindo, assim, que o caráter sistêmico do sistema integrado
permaneça inalterado.
Segundo Teixeira, Carvalho e Pereira (2013, p. 40), as principais orientações do modelo SIGP
são:
• Os cargos devem ser delineados segundo o enfoque do cargo amplo, ensejando à instituição
maior flexibilidade no gerenciamento da mobilidade de seus recursos humanos, minimizando os
desvios de funções e assegurando ao empregado a oportunidade de maior crescimento funcional.
• As descrições dos cargos devem ser elaboradas de forma concisa, enfatizando os objetivos
essenciais e as tarefas críticas.
• As carreiras devem ser estruturadas sob a forma de trajetórias de competências.
• Há a necessidade de desdobramento das trajetórias de competências em estágios destinados a
proporcionar o desenvolvimento nas carreiras.
• A fixação de um perfil de competências para cada estágio, servindo como indicativo das
competências que o servidor deve desenvolver e ampliar deve ser considerada como uma das
condições fundamentais para seu desenvolvimento funcional.
• Deve haver o foco no desenvolvimento nas carreiras e no progresso salarial dos empregados,
baseado, essencialmente, no desenvolvimento e na aplicação das competências e dos resultados por
eles alcançados.
3.2 PILARES DO SIGP
O sistema está fundamentado em pilares que visam uma melhor fixação das características
essenciais do sistema de carreiras e remuneração. As carreiras podem ser definidas como a trajetória da
pessoa na empresa e são destinadas ao progresso profissional do funcionário, mediante promoção,
progressão e rodízio programado. A classe ampla é constituída não só com base na complexidade de
atribuições e responsabilidades, mas também com base nas competências que o servidor adquire,
desenvolve e aplica.
Para que haja desenvolvimento na carreira são necessárias três condições essenciais com o
objetivo que se obtenha a valorização do servidor e da própria carreira (TEIXEIRA, CARVALHO e
PEREIRA, 2013, p. 40):
• Capacitação sistemática;
• Competências desenvolvidas e aplicadas;
• Desempenho.
A avaliação de desempenho se orienta, necessariamente, na realização de aferição de como estão
sendo desenvolvidas e aplicadas as competências e da eficácia do desempenho. A capacitação é um
componente fundamental da carreira podendo preparar o servidor para atuar como agente de mudança
organizacional, por meio da busca e da otimização do desempenho e da proatividade.
Já a remuneração se apresenta como uma estrutura de vencimentos, que busca a criação de uma
gratificação que leva em consideração o desempenho individual e institucional para que se obtenha
justiça e incentive o melhor desempenho dos funcionários, levando em consideração também os
valores de mercado de referência.
3.3 CARACTERÍSTICAS DO SIGP
O sistema integrado é composto por características que definem como ele é estruturado e como
funciona.
As características, segundo Teixeira, Carvalho e Pereira são:
• É sistêmico – o esquema é um sistema aberto, constituído de partes interdependentes e

interinfluentes entre si e com o todo.
• É estratégico – exige o seu alinhamento com as estratégias do sistema institucional – focado na
gestão estratégica – e tem orientação para objetivos e desempenho voltado para resultados, em
harmonia com os valores e as crenças de uma cultura estratégica.
• É estruturado – possui uma estrutura de relações formalmente estabelecidas para o todo e para
cada uma das partes do sistema.
• É funcional – possui mecanismos e procedimentos destinados a assegurar seu funcionamento
como um todo e em relação a suas partes (2013, p. 41).
Ass 4 – GESTÃO DO CONHECIMENTO
• Identificar conceitos de gestão do conhecimento;
• Apresentar os principais aspectos da gestão de conhecimentos;
• Identificar as áreas envolvidas na gestão do conhecimento;
• Conhecer o papel estratégico da TI;
• Identificar as etapas do processo de gestão do conhecimento;
• Mostrar a importância da gestão do conhecimento.
Muito se tem falado sobre Gestão do Conhecimento (Knowledge Management) nos dias atuais,
mas, na verdade, o que realmente este conceito representa?
A Gestão do Conhecimento faz referências à criação, identificação, integração, recuperação,
compartilhamento e utilização do conhecimento no interior das organizações, de modo a torná-la mais
competitiva. Tendo em vista as mudanças ocorridas, como a globalização da economia e o avanço
tecnológico, o conhecimento tornou-se valioso.
No seu desenvolvimento, as organizações passaram por três fases distintas: Era Industrial
Clássica, Era Industrial Neoclássica e Era da Informação. No passado, as empresas guardavam seus
conhecimentos a sete chaves e dizia-se que "quem tem informação tem poder". Com a Gestão do
Conhecimento, estes conceitos mudaram, já que para que essa informação tivesse valor, ela deveria ser
transformada em conhecimento e distribuída a todos aqueles que necessitam dela para a execução de
suas atividades.
O conhecimento passa a ser fundamental para a empresa, criando a necessidade de motivar,
recompensar e reter as pessoas que o detém.
A adoção da Gestão do Conhecimento promove a utilização e o melhor aproveitamento do
conhecimento já existente na empresa, para que esta cresça e permita também o crescimento de seus
funcionários, valorizando a ambos (CARBONE et al., 2009).
Além do conhecimento que já se encontra na própria empresa, existem outras fontes

complementares que não podem ser ignoradas, como por exemplo: fornecedores, clientes, internet,
consultorias, relatórios financeiros de concorrentes e universidades. Desta forma, é essencial que se
gerencie o conhecimento de maneira a atender as necessidades organizacionais.
A Gestão do Conhecimento nas organizações passa, necessariamente, pela compreensão das
características e demandas do ambiente competitivo e, também, pelo entendimento das necessidades
individuais e coletivas associadas aos processos de criação e aprendizado (TERRA, 2005, p. 1-2).
4.1 O QUE É CONHECIMENTO?
Primeiro é necessário apresentar a distinção entre dado, informação e conhecimento, pois são
ideias inter-relacionadas, mas não são sinônimas. Segundo Davenport e Prusak (1998), dado é um
conjunto de fatos distintos e básicos, e que não possui relevância ou propósito. A informação é o
componente que possui significado, pois dá forma aos dados. A informação é composta por dados
básicos, que são conjugados, processados e trabalhados para dar relevância e propósito ao seu usuário.
Os dados transformam-se em informação quando os valorizamos de vários modos: contextualizando,
categorizando, calculando, corrigindo ou condensando os dados. Deste modo, houve trabalho para o
dado gerar informação, o que produziu significado, trazendo relevância e propósito, uma aplicação
com valor para o indivíduo.
Porém, informação por si só, não é conhecimento. Conhecimento é mais amplo e abarca os
meios pelos quais as informações se incorporam na mente dos conhecedores: uma mistura fluida da
experiência prática, da informação contextual, da experimentação, da observação e da reflexão. A
aprendizagem é o processo responsável por gerar a internalização das informações nas mentes dos
indivíduos, transformando-a em conhecimento (DAVENPORT e PRUSAK, 1998).
Segundo Barroso e Gomes (1999), Drucker apresenta o conhecimento como a informação que
muda algo ou alguém, seja para transformar-se em base para ação quanto por fazer um indivíduo (ou
uma instituição) ser capaz de ações diferentes e mais efetivas. Assim, a informação se torna um item
do conhecimento, a partir do momento em que muda o estado (mental) de conhecimento de um
indivíduo ou organização quanto à sua capacidade de ação.
4.2 CONCEITO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO
Segundo Devenport e Prusak (1998), a Gestão do Conhecimento Organizacional é um esforço
intencional e coordenado, por parte da gestão da organização, no sentido de coletar e gerenciar os
ativos de conhecimento de modo a disponibilizá-los onde eles são necessários (especialmente próximo
à ação, junto à tomada de decisão), utilizá-los em suas atividades e maximizá-los em sua própria
recriação.
Falcão e Bresciani Filho (1999) o apresentam como o processo no qual a organização coleta,
organiza, compartilha e analisa o conhecimento existente na empresa de maneira sistemática.
Outro conceito interessante foi apresentado por Sveiby (1998, apud Barroso e Gomes, 1999) que
descreve de maneira bem simples a gestão do conhecimento como a arte de criar valor, alavancando os
ativos intangíveis, sendo que, para que isso ocorra, é preciso ser capaz de visualizar a empresa como
um conjunto de conhecimento e de fluxos entre estes.
Schultze e Leidner ensinam que a gestão do conhecimento pode ser entendida como "a geração,
representação, estoque, transferência, transformação, aplicação, incorporação e projeção de
conhecimento" (apud CARBONE et al., 2009, p. 218). Neste contexto, estaria intimamente ligada à
aprendizagem organizacional, organização de aprendizagem, memória organizacional e
compartilhamento de informações.
Por fim, o tema ainda encontra-se em estudo e em evolução, pois como é relativamente novo,
apresenta alguns debates interessantes e diversas perspectivas de análise.
4.3 PRINCIPAIS ASPECTOS DA GESTÃO DE CONHECIMENTOS
Um dos principais aspectos lembrados, quando estamos falando de Gestão do Conhecimento, faz
referência ao tipo de conhecimento existente nas organizações. Esse conhecimento pode ser dividido
em Conhecimento Tácito e Conhecimento Explícito, mas qual a diferença entre eles?
Polany propôs ser o conhecimento humano composto de duas dimensões, uma tácita e outra
explícita. O conhecimento explícito pode ser verbalizado e passado adiante no formato de documentos,
rotinas organizacionais, processos, "melhores práticas", normas, credos e valores expostos em painéis.
Já o conhecimento tácito é de difícil extração e manipulação sendo executado e exercido na ação, isto
é, na prática (GROPP e TAVARES, 2013, p. 04).
Além disso, é possível considerar que em uma organização, de maneira geral, há uma grande
quantidade de conhecimento tácito relacionado às pessoas que ali trabalham. Ou seja, existe um
conhecimento que emana das pessoas, adquiridos ou desenvolvidos durante sua história de vida
(TEIXEIRA, CARVALHO e PEREIRA, 2013).
A Gestão do Conhecimento tem como objetivo realizar o registro dos conhecimentos existentes
na organização e criar uma forma de disponibilizá-los para todos os envolvidos em uma determinada
tarefa. Dessa forma, estará acessível a todos e fará a diferença para toda a organização. Ou seja, a
gestão do conhecimento procura capturar, por diversos meios e formas, o conhecimento tácito que
existe na organização, com a intenção de transformá-lo em conhecimento explícito (Teixeira, Carvalho
e Pereira, 2013), conforme ilustrado a seguir:
CONHECIMENTO TÁCITO = INFORMAÇÃO SEM REGISTRO
CONHECIMENTO EXPLÍCITO = INFORMAÇÃO REGISTRADA E DISPONÍVEL
4.4 ÁREAS ENVOLVIDAS NA GESTÃO DO CONHECIMENTO

O processo de implantação de Gestão do Conhecimento normalmente apresenta as áreas
relacionadas aos direcionadores estratégicos da organização como aquelas mais críticas para se iniciar
esse processo. De acordo com Teixeira, Carvalho e Pereira, essas áreas envolvem, de uma maneira
geral, os seguintes aspectos:
• Necessidades dos clientes – sociedade;
• Desempenho da organização;
• Regulamentações;
• Aplicação de tecnologia;
• Uso da informação existente;
• Concorrência – no caso do setor privado (2013, p. 44).
Embora esta estratégia de implantação se inicie a partir de uma decisão sobre as áreas
prioritárias, ocorrem a todo o momento e de maneira simultânea ações direcionadas para:
• Compartilhamento das informações internamente à organização;
• Atualização do conhecimento existente;
• Processamento e aplicação do conhecimento;
• Aquisição externa de novos conhecimentos;
• Reutilização dos conhecimentos;
• Criação de novos conhecimentos (TEIXEIRA, CARVALHO e PEREIRA, 2013, p. 44).
A forma para que isso aconteça está intimamente ligada à atuação em duas áreas
fundamentalmente envolvidas na GC que, quando interligadas, permitem o desenvolvimento e a
implementação desta estratégia, conforme mostra a figura 8.
Fig. 8: Áreas envolvidas na gestão do conhecimento

Fonte: Os autores.
A área de gestão de pessoas e ou recursos humanos é responsável por tudo o que envolve a
atuação das pessoas. Assim, para a GC ela apresenta papel fundamental, pois tem como objetivo
facilitar e organizar os processos para que haja a conversão do conhecimento tácito em explícito. Essa
conversão ocorre quando se documenta e registra todo o conhecimento das pessoas utilizando-as para
este fim (TEIXEIRA, CARVALHO e PEREIRA, 2013).
A área de Tecnologia da Informação (TI), por sua vez, propicia os meios de comunicação e
informática necessários ao armazenamento de informações de modo a construir a memória
organizacional da instituição e que haja a correta comunicação entre os componentes da instituição.
4.5 O PAPEL ESTRATÉGICO DA TI
A Tecnologia da Informação (TI), como visto anteriormente, tem um papel fundamental na
mudança da cultura organizacional para a Gestão do Conhecimento, pois auxilia na operacionalização
da transformação do conhecimento de tácito para explícito.
A TI se apresenta como um aliado fundamental para que o conhecimento possa ser registrado,
documentado e fique acessível para todos. Quando abordamos esta mudança sob o ângulo da
Tecnologia da Informação, três aspectos são considerados essenciais, segundo Teixeira, Carvalho e
Pereira.
1. A possibilidade de facilitação quanto à troca de experiências e o trabalho em conjunto, tão
divulgado e buscado atualmente, bem como a possibilidade de mapear e acompanhar a participação de
cada um em todos os eventos ou programas pertinentes.
2. A TI permite ainda a formação de comunidades de trabalho na organização, assim como a

divulgação e o acompanhamento de indicadores objetivos quanto às realizações e ao alcance de
resultados.
3. Existência de ferramentas tecnológicas de suporte ao conhecimento, flexíveis e fáceis de usar
(2013, p.45).
Desta forma, é possível estabelecer uma tríade: pessoas, informação e TI (figura 9), que mostra a
importância de cada um, como eles se relacionam e sua interdependência.
Fig. 9: Tríade: pessoas, informação e TI

Fonte: Os autores
A mudança do conhecimento tácito em conhecimento explícito, considerando o ângulo da
tecnologia da informação, envolve três aspectos essenciais. Assinale as opções corretas:
A TI permite ainda a formação de comunidades de trabalho na organização, assim como a
(_x_) divulgação e o acompanhamento de indicadores objetivos quanto às realizações e ao alcance
de resultados.
(_x_) Existência de ferramentas tecnológicas de suporte ao conhecimento, flexíveis e fáceis de usar.
(___) A TI permite estabelecer uma tríade: pessoas, informação e suporte.
(___) A possibilidade de participação de cada um em todos os eventos ou programas.
4.6 ETAPAS DO PROCESSO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO

Para que se obtenha a implementação de um processo de gestão do conhecimento nas
organizações, é necessário seguir seis etapas para que este atinja os objetivos organizacionais
propostos. Estas etapas são apresentadas por Teixeira, Carvalho e Pereira da seguinte maneira:
1. Identificação dos temas
Considerando que não conseguimos ter a capacidade de processo necessária para implantação de
um processo abrangendo toda a gama de conhecimentos de uma organização em um mesmo momento,
é essencial que priorizemos os assuntos que serão primeiramente trabalhados, dando preferência
àqueles que fazem parte do planejamento estratégico existente.
2. Mapeamento das fontes de informação
É importante verificarmos de que forma poderemos identificar e selecionar as principais fontes
para coleta das informações.
3. Definição de conteúdos e indicadores
O conteúdo desta primeira fase e seus indicadores de compreensão e disseminação devem ser
estudados e estruturados a partir de uma modelagem definida segundo os critérios de importância,
complexidade e disponibilidade.
4. Identificação dos responsáveis
Nesta etapa, devem ser identificados os responsáveis pela transmissão das informações, assim
como os responsáveis pelo gerenciamento das atividades de coleta e organização das informações,
esquema de segurança, controle do acesso ao conteúdo, periodicidade e esquematização dos ciclos de
atualização.
5. Definição da infraestrutura tecnológica
Simultaneamente à identificação das pessoas-chave para o gerenciamento do processo –
responsabilidade do RH –, é imprescindível a definição de que tecnologias serão necessárias à
efetivação do gerenciamento e em que escala – responsabilidade de TI –, visando prover o suporte
necessário à sua operacionalização.
6. Estruturação administrativa do processo (2013, p. 44).
A organização de um glossário e a indexação do conteúdo facilitam a pesquisa e a disseminação
dos conhecimentos a todos os níveis da organização. Bock (1998, apud CARBONE et al., 2009, p.90)
apresenta outra versão para as etapas do processo de Gestão do Conhecimento, conforme apresentado
na figura 10 a seguir:
Gestão do conhecimento - Etapas do processo
Conteúdo Objetivo
Definir o objetivo de conhecimento: definir as

Descrever as necessidades futuras de
necessidades atuais de conhecimento
conhecimento organizacional.
organizacional.
 
Identificar o conhecimento disponível: discutir e
Tornar transparente o conhecimento
avaliar os conhecimentos existentes internamente.
disponível.
  
Registrar o conhecimento: documentar e registrar
Manter o conhecimento existente (inclusive o
o conhecimento em mídias apropriadas.
adquirido fora da organização).
  
Disseminar o conhecimento: controlar a
Definir metas de distribuição de conhecimento
distribuição de conhecimento em todos os lugares
relevante para os lugares corretos.
da empresa.
  
Utilizar o conhecimento: aplicar o novo
Garantir o sucesso permanente dos processos
conhecimento, com resultados mensuráveis.
de aprendizagem.
Figura 10: Etapas do processo de Gestão do Conhecimento
Fonte: Bock (1998, apud CARBONE et al., 2009, p. 90)
4.7 IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO

A Gestão do Conhecimento é um importante modelo na construção de um sistema que sustente a
gestão das organizações. Quatro pontos fundamentais que carecem de uma maior exploração quando
pretendemos analisar e avaliar esta ferramenta podem ser levantados: os processos, as informações, a
tecnologia e as pessoas.
Assinale a opção que apresenta uma importante ferramenta na construção de um novo sistema
que seja capaz de sustentar a gestão das organizações:
(_x_) Gestão do conhecimento.
(___) Gestão de Recursos Humanos.
(___) Gestão por Competências.
(___) Gestão de Projetos.
Segundo Teixeira, Carvalho e Pereira:

• A definição dos processos que norteiam a gestão do conhecimento é fundamental, pois uma
estratégia inadequada pode levar a obstáculos e à reversão do programa.
• A seleção das informações deve-se basear no universo de interesse da organização.
• As informações são trabalhadas por meio de uma infraestrutura de TI capaz de suportar os
processos.
• Por fim, a seleção e a gestão das pessoas que se envolverão com essa estratégia são pontos
vitais, na medida em que são aqueles que planejam, desenvolvem, administram e acompanham todas
as etapas do processo (2013, p. 47).
Atualmente, diversas empresas e instituições públicas e privadas utilizam o modelo de gestão do
conhecimento, obtendo assim uma melhora significativa em seu desempenho. O quadro 2 a seguir
apresenta exemplos da utilização de ferramentas de GC em empresas, sejam elas públicas ou privadas,
mostrando a versatilidade desta ferramenta (CARBONE et al.2009, p. 93-95).
Banco do Brasil
PROJETOS ESPECIFICAÇÃO STATUS
Mapa de Competências (gestão Sistema de avaliação dos ativos intangíveis do
Em desenvolvimento
de ativos intangíveis) BB
GED (memória técnica
Gestão eletrônica de documentos Em desenvolvimento
organizacional)
GDP (gestão por
Gestão de desempenho por competências Implantado
competências)
Inventário das competências profissionais dos
TAO - Competências (gestão
funcionários (conhecimentos, experiências, Implantado
por competências)
produção e competências)
Certificação de
Sistema interno de mensuração e certificação
Conhecimentos (gestão do Implantado
dos conhecimentos dos funcionários
conhecimento)
Portal da Educação da UniBB Sites, intranet e internet da Universidade
Implantado
(e-learning) Corporativa do BB
Trilhas de Aprendizagem da
UniBB (sistema de educação Sistema de trilhas para o desenvolvimento
Implantado
continuada baseado em e- profissional
learning)
Ambiente colaborativo, em plataforma Wiki,
Sinapse (e-learning) Em desenvolvimento
para treinamento em produtos e serviços do BB
Criar (sistema de
compartilhamento de Banco de novas ideias em plataforma Wiki Em desenvolvimento
conhecimentos)
Inteligência Competitiva
(sistema de informação Site de inteligência competitiva Implantado
competitiva)
Fóruns regionais de compartilhamento de
Encontrei (comunidades de
conhecimentos para desenvolvimento de Implantado
prática)
negócios
Diálogo (comunidades de
Oficina de desenvolvimento de competências
prática e desenvolvimento de Em desenvolvimento
gerenciais e compartilhamento de boas práticas
competências gerenciais)
Câmara dos Deputados

EAD (e-learning) Sistema EAD de aprendizagem colaborativa Implantado
Espaço direcionado para discussões e
Comunidades de Prática debates de temas relevantes e de interesse da Implantado
Câmara
Portal da Câmara na internet
Portal da Câmara na internet
(www.camara.gov.br), que fornece ao
e intranet (portal aberto de Implantado
cidadão informações sobre o processo
informação)
legislativo, deputados e gastos públicos
Bienal Câmara em Ideias Concurso de novas ideias com o objetivo de
Implantado
(gestão do conhecimento e da estimular a participação dos servidores no
(4ª edição)
inovação) aprimoramento das atividades internas
Espaço para o registro de serviços e
Páginas Amarelas (gestão do produtos da Câmara. Guia de serviços da
Implantado
conhecimento) Câmara, que indica os órgãos responsáveis
pelos diversos serviços
Inventário de competências dos funcionários
da Câmara (experiência, formação, produção
Banco de Talentos (gestão
técnico-científica e atividades literária, Implantado
por competências)
esportiva
e artística)
Mapeamento das competência requeridas
para os espaços ocupacionais, visando a
Gestão por Competências análise dos gaps de competências e Em desenvolvimento
estruturação de trilhas de desenvolvimento
aos servidores
Metodologia do Banco Mundial com o
Metodologia OKA (gestão do objetivo de verificar o nível de preparação
Implantado
capital intelectual) da organização na utilização adequada de
seus ativos intelectuais.
Canal do Conhecimento
Espaço de compartilhamento de produção
(portal para o
intelectual, manuais de serviços e estudos Implantado
compartilhamento de
técnicos, entre outros conteúdos
conhecimento)
Vale
Mapa de Competências Matriz de competências técnicas, gerenciais
Implantado
(gestão por competências) e que atendem aos valores Vale.
GED (repositório de
Gestão eletrônica de documentos. Implantado
documentos da organização)
GDC (gestão de desempenho Gestão de desempenho a partir de
Implantado
por competências) competências gerenciais.
Identificação de competências prioritárias
PDEquipe (gestão por
para as áreas e a elaboração de planos de Implantado
competências)
desenvolvimento das respectivas equipes.
Carreira & Sucessão Estratégia para planejar a provisão e o
(provisão e desenvolvimento desenvolvimento de talentos que possam Implantado
de talentos) representar uma vantagem competitiva.
Site na intranet da Valer - Educação Vale:
Portal de Educação - Valer
divulgação dos conceitos de educação na Implantado
(e-learning)
Vale e das ações de desenvolvimento
Itinerários de desenvolvimento profissional
Modelos Educativos (trilhas
baseados no mapa de competências da
técnicas e de
organização. Desenvolvimento de Implantado
desenvolvimento gerencial,
competências técnicas e gerenciais
mapa de desenvolvimento)
relacionadas aos valores da Vale.
Ambiente de Colaboração em Ambiente colaborativo para
Equipe (comunidades de compartilhamento de conhecimentos da Implantado
prática) empresa.
Certificação de competências
Sistema de mensuração do domínio de
técnicas (gestão por Implantado
conhecimentos, habilidades e atitudes.
competências)
Sistema de Gestão LMS (Learning Management System) para
Implantado
Educacional LMS gerenciar todas as ações de desenvolvimento
Site na intranet para divulgar conceitos,
Conhecer (gestão do
práticas e ferramentas da gestão do Implantado
conhecimento)
conhecimento.
Quadro 2: Práticas de Gestão do Conhecimento em Organizações Brasileiras
Fonte: Banco do Brasil, Vale e Câmara dos Deputados (2008, apud CARBONE et al, 2009, p. 93 à 95)
UNIDADE III
Ass 1 – MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA
• Conhecer os conceitos de motivação e de liderança;
• Apresentar as diferenças entre chefe e líder;
• Conhecer o conceito de percepção.
Motivação e liderança são temas bem peculiares e muito presentes nas organizações e,
particularmente, na carreira militar. Nesta unidade didática – "Comportamento Humano nas
Organizações" – será apresentado o conceito de motivação. Temas como satisfação e
comprometimento também serão discutidos. Adicionalmente, será apresentada a primeira teoria
relacionada à motivação humana: a teoria de Maslow, de 1943.
1.1 MOTIVAÇÃO
No mundo globalizado as organizações tem constantemente buscado mudar suas estratégias e a
maneira de gerir seus funcionários, para que possam obter sucesso no mercado competitivo. Tendo em
vista essa necessidade constante de mudança e para que sejam atingidas as metas estabelecidas, é
necessário que os integrantes dessas organizações estejam realmente motivados.
Mas o que é motivação? Como pode ser definida?
Motivação é o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma
pessoa para o alcance de uma meta (ROBBINS et al, 2011). É considerado um processo intrínseco, que
leva uma pessoa a buscar a satisfação de suas necessidades. A palavra tem origem do latim (movere) e
indica a condição do organismo que influencia a direção do comportamento. Motivação nada mais é do
que motivar a ação. É como uma "força" que remete essa pessoa em direção a algum objetivo e que é
oriunda de suas necessidades interiores. A motivação é contínua, o que significa dizer que a cada novo
momento surge algo, algum novo objetivo que irá de alguma forma impulsionar tal pessoa a agir.
Algumas ideias chave, diretamente relacionadas à motivação, estão ilustradas na figura a seguir:
Figura 1 – Motivação
Fonte: Os autores
Segundo Chiavenato (2010, p.478), motivação"é o processo que leva alguém a se comportar para
atingir os objetivos organizacionais, ao mesmo tempo em que procura alcançar também os seus
próprios objetivos individuais".
Motivação é diferente de estímulo. A diferença entre motivação e estímulo é que a primeira é
intrínseca (está dentro de nós) e o segundo é extrínseco (vem de fora de nós). Nem sempre o que
motiva uma pessoa serve de motivação para outra.
Escolha verdadeiro ou falso para as afirmações em relação ao conceito de motivação:
Indica a condição do organismo que influencia a direção do comportamento. verdadeiro
Tem origem do latim (movere). verdadeiro
Nada mais é do que motivar a ação. verdadeiro
É descontínua, o que significa dizer que de vez em quando surge algo, algum novo
Falso
objetivo que irá de alguma forma impulsionar tal pessoa a agir.
É uma “força” que remete essa pessoa em direção a algum objetivo e que é oriunda
Falso
de suas necessidades exteriores.
De acordo com Ribas e Salim (2013), há três princípios importantes que explicam o
comportamento humano:
• O comportamento é causado por estímulos internos e externos;
• O comportamento é motivado, ou seja, há uma finalidade em todo comportamento humano;
• O comportamento é orientado para objetivos. Existe sempre impulso, desejo e necessidade que
servem para designar os motivos do comportamento (2013, p.309).
Escolha verdadeiro ou falso para os princípios que explicam o comportamento humano:
É motivado, ou seja, há uma finalidade em todo comportamento humano. verdadeiro
É causado por estímulos internos e externos. verdadeiro
É orientado para objetivos. Existe sempre impulso, desejo e necessidade que servem
verdadeiro
para designar os motivos do comportamento.
É puramente instintivo, sem a necessidade de uma motivação externa. falso
Independe de estímulos internos e externos. falso
Uma vez que as pessoas são peças fundamentais para o alcance do sucesso em todas as
Organizações Militares, é importante adquirir conhecimentos sobre alguns conceitos relacionados à
motivação, tais como as definições de incentivo, necessidade (ou motivo), meta e desejo. O quadro a
seguir apresenta essas definições, segundo Chiavenato (2010, p.478).
É um estímulo externo que induz uma pessoa a tentar fazer algo ou esforçar-se para
Incentivo
conseguir algo. É geralmente denominado recompensa.
Necessidade É uma carência interna da pessoa, ou seja, um estímulo que dirige o comportamento
(ou motivo) para a sua satisfação.
É a finalidade em cuja direção se dirige o comportamento motivado. É também
Meta
denominada objetivo individual ou objetivo pessoal.
Desejo É uma meta ou objetivo individual conscientemente visado pela pessoa.
Quadro 1 – Conceitos relacionados à motivação
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2010, p. 478)
Uma vez que as pessoas são peças fundamentais para o alcance do sucesso em todas as
Organizações Militares, é importante adquirir conhecimentos sobre alguns conceitos
relacionados à motivação. Assinale a alternativa que apresenta corretamente o conceito e sua
definição.
Necessidade: carência interna da pessoa, ou seja, um estímulo que dirige o
(_x_)
comportamento para a sua satisfação.
Desejo: finalidade em cuja direção se dirige o comportamento motivado. É também
(___)
denominada objetivo individual ou objetivo pessoal.
Incentivo: finalidade em cuja direção se dirige o comportamento motivado. É também
(___)
denominado objetivo individual ou objetivo pessoal.
(___) Meta: objetivo individual conscientemente visado pela pessoa.
1.1.2 Satisfação e comprometimento

É muito comum ouvir reclamações de pessoas em cargo de chefia (ou gerência) sobre o baixo
desempenho de alguns funcionários em relação à sua responsabilidade. Essas mesmas pessoas
reclamam que suas empresas só não obtêm um melhor resultado (que pode ser um desempenho ou até
mesmo o lucro) porque seus funcionários não "vestem a camisa da empresa", são lentos, vivem
faltando ao trabalho etc. Entretanto, se esquecem de um detalhe: os chefes ganham relativamente bem
e possuem certa flexibilidade na realização de suas atividades. Já os funcionários (ou operários) não
podem nem pensar em chegar atrasados ou faltar, pois se assim o fizerem serão descontados em seus
salários.
O que podemos observar através desse exemplo é que as situações que motivam os chefes são
diferentes (ou estão ausentes) das que motivam os funcionários e vice-versa. Ou seja, a força que
impulsiona os chefes no trabalho é diferente da força que impulsiona os demais funcionários.
O comprometimento dos funcionários com a organização está fortemente relacionado à sua
satisfação no trabalho. Ou seja, a satisfação refere-se a como as pessoas se sentem em relação
àquele trabalho. Já a motivação refere-se à disposição ou vontade de realizar uma tarefa ou
perseguir um determinado objetivo.
De acordo com Ribas e Salim (2013, p.311) o comprometimento organizacional tem três
componentes:
• A aceitação dos objetivos organizacionais;
• A disposição para trabalhar com afinco pela organização;
• O desejo de permanecer na organização.
Dessa forma, pode-se considerar que existem três tipos de comprometimento organizacional:
• Comprometimento afetivo (eu quero)- o funcionário deseja permanecer na empresa por
motivos (ou ligações) emocionais;
• Comprometimento contínuo (eu preciso)- o funcionário deseja permanecer na empresa porque
necessita dos benefícios e do salário ou não consegue encontrar outro emprego;
• Comprometimento normativo (eu tenho)- o funcionário é comprometido com a empresa e, de
acordo com suas crenças, acredita que permanecer é o correto.
1.1.3 A teoria de Maslow

A teoria de Maslow está diretamente relacionada à motivação. Um tema não pode ser abordado
sem estar referido ao outro.
Segundo a teoria de Maslow, as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis,
em uma hierarquia de importância.
Existem outras teorias relacionadas à motivação humana, mas para efeito de estudo, a
Teoria da Hierarquia de Maslow foi selecionada por ser a mais conhecida.
Essa hierarquia de necessidades está ilustrada na pirâmide (figura 2) e seus respectivos níveis
estão descritos a seguir.
Figura 2 – A Pirâmide de necessidades de Maslow.

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2010)
• Necessidades fisiológicas- são as necessidades básicas relacionadas à sobrevivência biológica,

como, por exemplo, o sono, a sede, sexo e outras necessidades fisiológicas.
• Necessidades de segurança- estão relacionadas à proteção contra ameaças ou perigos (físicos
e emocionais) como, por exemplo, abrigo, segurança contra a violência, ausência de guerras.
• Necessidades sociais- estão relacionadas à afeição, aceitação social e amizade. Como
exemplo, podemos citar a família, os amigos, grupos sociais e a comunidade.
• Necessidades de estima- estão relacionadas a fatores externos de estima como, por exemplo,
respeito, autonomia, reconhecimento, prestígio, consideração, status, etc.
• Necessidades de autorrealização- de acordo com Chiavenato (2010, p. 479) "é a necessidade
mais elevada do ser humano. Constitui o impulso de ser aquilo que é capaz de ser e de maximizar as
aptidões e capacidades potenciais". Como exemplo, podemos citar o crescimento pessoal.
Como é possível observar na pirâmide de Maslow, as necessidades estão organizadas de forma
que quando uma é satisfeita, a próxima passa a ser dominante no comportamento da pessoa. Ou seja:
as necessidades que estão dispostas hierarquicamente mais acima só influenciarão o comportamento
quando as necessidades mais baixas estiverem satisfeitas. Há alguns anos, a Teoria de Maslow foi
desacreditada, pois já se sabe que as necessidades mencionadas não se processam dessa forma
hierárquica para os indivíduos. Na verdade, os indivíduos perseguem diversos estímulos advindos de
necessidades diferentes concomitantemente.
Como foi discutido e possível observar, o tema motivação é de extrema relevância para as
organizações, sejam elas públicas ou privadas, pois para que alcancem seus objetivos é fundamental
que seus funcionários realizem suas tarefas com alto nível de desempenho. Para que possam executar
essas tarefas com alto nível de desempenho, esses funcionários devem possuir estímulos adequados às
suas motivações intrínsecas, possuir as habilidades inerentes ao cargo, além de poder contar com o
suporte da organização. Esse suporte organizacional engloba diversas variáveis que podem interferir
diretamente no desempenho, como, por exemplo, informações relacionadas ao trabalho, equipamentos,
disponibilidade de serviços, capacitação, tempo disponível, dentre outras. Do exposto, podemos
deduzir que quanto maior a satisfação, maior será a motivação.
1.2 LIDERANÇA
A liderança é fundamental para toda organização. Os líderes são responsáveis por manter uma
organização em direção ao sucesso ou corrigir rumos e reconduzi-la ao sucesso. Se uma organização
possui trabalhadores motivados, treinados, competentes e habilidosos, com certeza possui grandes
líderes. Portanto, a liderança é de fundamental importância para a existência das organizações e, por
esse motivo, tem gerado muitos estudos sobre o tema.
Maximiano (2011) ensina que os estudiosos inicialmente tentaram estabelecer traços físicos,
como por exemplo, a altura, para identificar líderes, mas não obtiveram consenso e sucesso. Passaram
então para análises que identificam comportamentos comuns de líderes de diversos níveis da estrutura
organizacional. A forma de tentar identificar como surgem líderes é estudada até hoje.
De acordo com o mesmo autor:
A liderança ocorre quando há líderes que induzem seguidores a realizar certos objetivos que
representam os valores e as motivações - desejos e necessidades, aspirações e expectativas - tanto dos
líderes quanto dos seguidores.
A genialidade da liderança está na forma como os líderes enxergam e trabalham os valores e
motivações tanto seus como de seus seguidores (2011, p.256).
Portanto, é possível compreender que os valores e as motivações são fundamentais no exercício
da liderança e a percepção correta que o líder dever ter das pessoas e do ambiente é fundamental para o
seu sucesso.
O exercício da liderança pelos integrantes das organizações é um dos fatores fundamentais para
o sucesso, sejam empresas, órgãos públicos ou organizações militares.
Existem muitas definições do que é a liderança. Segundo Knapik:
Liderança é uma incrível capacidade que nós temos de influenciar as pessoas, através de nossas
ideias, exemplos e ações e fazer com que atinjam metas propostas ou passem a acreditar em crenças ou
conceitos. Na realidade, quando falamos em administrar, o que administramos são pessoas, e o desafio
dos líderes é "fazer fazerem", unir os esforços e inteligências para realização de uma tarefa, de uma
meta ou, em última análise, da Missão da empresa (2004, p.102).
O Exército Brasileiro assim define a liderança militar:

Liderança militar é a capacidade de influenciar o comportamento humano e conduzir pessoas ao
cumprimento do dever. Está fundamentada no conhecimento da natureza humana, compreendendo a
análise, a previsão e o controle de suas reações (1991, p. 3-2).
Mas, como as pessoas lideram outras?
Chiavenato (2010) registra que as formas de liderar apresentadas a seguir se enquadram nas
seguintes visões: os três estilos de liderança, a liderança orientada para tarefas ou para pessoas e a
grade gerencial.
a) Os três estilos de White e Lippitt, de 1960:
• Liderança autocrática, quando o líder centraliza totalmente as decisões e a autoridade.
• Liderança liberal, em que o líder permite total liberdade para a tomada de decisões individuais
ou grupais, participando apenas quando solicitado pelo grupo.
• Liderança democrática, na qual o líder é extremamente comunicativo, encoraja a
participação das pessoas e se preocupa igualmente com o trabalho e com o grupo.
Marque a opção que correlaciona corretamente os estilos de liderança propostos por White e
Lippitt (1960):
Liderança democrática: o líder é extremamente comunicativo, encoraja a participação
(_x_)
das pessoas e se preocupa igualmente com o trabalho e com o grupo.
(___) Liderança liberal: o líder centraliza totalmente as decisões e a autoridade.
Liderança autocrática: o líder permite total liberdade para a tomada de decisões individuais ou
(___)
grupais, participando apenas quando solicitado pelo grupo.
Liderança gerencial: o líder é extremamente comunicativo, encoraja a participação das
(___)
pessoas e se preocupa igualmente com o trabalho e com o grupo.
A liderança democrática é um dos três estilos de liderança estabelecidos por White e Lippitt em
1960. Assinale a alternativa que identifica o perfil do líder nesse estilo de liderança:
É extremamente comunicativo, encoraja a participação das pessoas e se preocupa
(_x_)
igualmente com o trabalho e com o grupo.
(___) Permite total liberdade para a tomada de decisões individuais ou grupais.
(___) Centraliza totalmente as decisões e a autoridade.
(___) Realiza atividades preocupado com os resultados imediatos.
b) A liderança voltada para as tarefas ou para as pessoas, dos anos 1950 e 1960:
A liderança centrada na tarefa é um estilo de liderança preocupada com a execução da tarefa e
com seus resultados imediatos.
A liderança centrada nas pessoas é um estilo de liderança preocupada com os aspectos
humanos dos subordinados e que procura manter uma equipe de trabalho atuante, dentro de
maior participação nas decisões.
Assinale a alternativa correta. A liderança centrada nas pessoas é um estilo de liderança
preocupado com: Escolher uma resposta.
Os aspectos humanos dos subordinados e a manutenção de uma equipe de trabalho
(_x_)
atuante.
(___) A perspectiva do cliente.
(___) A compreensão dos problemas dos subordinados.
(___) Estudar aspectos psicológicos da relação entre subordinado e líder.
c) A grade gerencial, de 1962:

Esta grade foi criada para mostrar que a preocupação com a realização da tarefa e com as
pessoas são complementares e não mutuamente exclusivas. Os líderes devem unir essas duas
preocupações para serem eficazes.
Assinale a opção que apresenta o estilo de liderança alinhado com a ideia de que a preocupação
com as tarefas e as pessoas são complementares e não mutuamente exclusivas:
(_x_) Grade gerencial.
(___) Liderança orientada para resultados.
(___) Liderança autocrática.
(___) Liderança parcial.
Em se tratando das lideranças democráticas, autocráticas e liberais, é comum ouvir críticas às

duas últimas, mas Knaip comenta o seguinte:
É comum considerarmos a liderança democrática como sendo a mais eficaz na condução de
equipes, porém, na realidade não é bem assim. Um grande desafio para os dirigentes é ter ciência que a
liderança autocrática não significa ditadura ou satisfação pessoal à custa da equipe, que a liderança
democrática não significa pôr tudo a votos e que a liderança liberal não significa ausência de liderança
ou abandono do grupo. A escolha do estilo de liderança depende de uma série de fatores como:
• A maturidade da equipe ou indivíduo;
• O conhecimento que a equipe ou indivíduo possui;
• A experiência da equipe ou indivíduo;
• As necessidades e insatisfações humanas;
• O clima psicológico da equipe ou indivíduo;
• As pressões externas, como prazo, tempo e controles.
A liderança situacional consiste na habilidade e na competência em saber utilizar os estilos de
liderança, dependendo da situação, da equipe, das tarefas. Na prática, os gerentes podem utilizar os
três tipos de liderança, a questão é saber identificar qual estilo utilizar, com quem e dentro de quais
circunstâncias (2004, p.104).
Assinale a alternativa correta. A liderança situacional consiste na habilidade e na competência
em saber utilizar os estilos de liderança, dependendo: Escolher uma resposta.
(_x_) Da situação, da equipe, das tarefas.
(___) Da missão, do cumprimento das metas e de pressões externas.
(___) Da relação com os subordinados, do prazo e da meta.
(___) Do custo, dos consumidores e do clima psicológico da equipe.
Não há um tipo de liderança correto e outro errado. A forma de liderar vai ocorrer de acordo com
o comportamento do grupo de trabalho e de diversas outras circunstâncias que envolvem o
cumprimento da missão, o alcance da meta ou as necessidades para alcançar o objetivo. A percepção
pessoal do líder torna-se fundamental para que ele identifique o tipo de liderança a ser empregada
naquela ocasião. Essa visão será apresentada no item 2.2.
Robbins et al. (2011) considera que a liderança pode envolver a utilização do poder para
influenciar efetivamente indivíduos e grupos a fazer o que o líder deseja, segundo sua vontade. O
poder, na verdade, pode ser utilizado por qualquer membro organizacional. As formas de poder são as
seguintes: legítimo, de recompensa, coercitivo, de especialização e o referente.
A liderança pode envolver a utilização do poder para influenciar efetivamente indivíduos e
grupos a fazer o que o líder deseja. Assinale a opção que apresenta corretamente essas formas de
poder: Escolher uma resposta.
(_x_) Legítimo; de recompensa; coercitivo; de especialização e o referente.
(___) Discricionário; coercitivo; de especialização; referente e o legítimo.
(___) De recompensa; coercitivo; de decisão; referente e o legítimo.
(___) Coercitivo; de especialização; de controle; legítimo e o de recompensa.
Realmente a liderança é algo muito importante, mas é possível reconhecer um grande líder?
Na tradução feita pelo General Job Lorena de Sant´Anna da obra do Padre Gaston Courtois,
grande educador francês, encontra-se a resposta para este questionamento:
Reconhece-se o verdadeiro chefe por este sinal: sua simples presença é, para os homens que ele
dirige, um estímulo para se superarem a serviço da causa comum. Substitua "presença" por
"lembrança" e teremos o grande chefe. (1984, p.19)
Liderar e chefiar são a mesma coisa?
Existe uma grande diferença entre chefiar e liderar. Chefiar é atingir os objetivos de um trabalho
por meio de um grupo de pessoas, e liderar está relacionado a inspirar, motivar este grupo de pessoas
para atingir as metas da organização.
Para Caravantes (2005, p.505) as "pessoas podem ser líderes sem serem gerentes, serem gerentes
sem serem líderes, ou podem ser tanto gerentes como líderes, simultaneamente."
As pessoas que têm obrigação funcional de chefiar indivíduos/grupos podem ou não ter liderança
sobre os indivíduos/grupos, mas devem ter consciência de que a liderança é sempre a situação ideal,
principalmente em se tratando de militares que podem vir a conduzir ações em conflitos com grande
risco de vida.
De acordo com Knapik:

A liderança é necessária em todas as atividades de um grupo organizado, principalmente nas
empresas, mas não deve ser confundida com gerência. Os bons dirigentes têm perfil de liderança bem
desenvolvido e positivo perante o grupo, mas nem todos os gerentes conseguem cativar e influenciar
suas equipes ou exercer algum tipo de liderança. Gerenciar tem uma conotação mais administrativa,
faz uso de técnicas gerenciais, conhecimentos técnicos, gerenciais e organizacionais, enquanto liderar
tem uma conotação mais interpessoal se valendo de sentimentos, motivações e valores pessoais. O
desempenho eficaz dos gestores de uma organização depende da interação com os estilos de liderança
e as técnicas gerenciais (2004, p. 108).
É necessário considerar e compreender que um grande líder pode usar seu prestígio e capacidade
de persuasão para a realização de atitudes positivas ou negativas. O líder militar caracteriza-se pela
ética no comportamento, por perceber nitidamente e com clareza o que é moralmente correto e
conduzir-se no caminho da moral e da legalidade, decidindo com coragem e de acordo com os valores
seculares da instituição a que pertence.
Ass 2 – O PAPEL DO LÍDER
• Identificar o papel do líder no novo modelo;
• Conhecer a evolução histórica dos conceitos de liderança;
• Conceituar desenvolvimento e envolvimento;
• Identificar o papel do líder no desenvolvimento da equipe.
O mercado de trabalho nos dias atuais exige dos empresários e gestores a busca por profissionais
cada vez mais capacitados e engajados com os objetivos da empresa. Neste contexto, é essencial a
figura de um líder, de uma pessoa capaz de motivar todos ao seu redor a executar um trabalho de
qualidade e objetivo, através da aplicação de seus conhecimentos. Este líder deve desempenhar papéis
diferentes, de acordo com cada situação, sempre visando a satisfação do seu cliente e/ou do mercado
de trabalho em que atua. Mas antes de conhecer estes papéis é necessário conhecer o conceito de líder.
2.1 O PAPEL DO LÍDER NO NOVO MODELO
Penteado (1986) ensina que para definir amplamente liderança são necessárias três partes
importantes: um líder, um grupo e uma situação. Segundo Maximiano (2001), só há liderança
quando há liderados que seguem um líder ou aceitam sua influência por algum motivo.
Para definir amplamente liderança, são necessários três componentes importantes. Assinale a
opção correta:
(_x_) Um líder, um grupo e uma situação.
(___) Um líder, um grupo e atitude.
(___) Uma organização, um grupo e uma situação.
(___) Um grupo, um setor e um líder.
Para Kurcgant (1991, p.168) o conceito de líder" envolve a aceitação voluntária" da autoridade
de uma pessoa sobre os demais membros do grupo, assim como "o reconhecimento de sua
contribuição para o progresso" deste grupo. Desta forma, o grupo identifica a competência da pessoa
escolhida para liderá-lo e deposita nela confiança, tornando permissivas as ações conduzidas pelo seu
líder.
Para Weich:
O líder eficaz é alguém que procura pela melhor pergunta, aceita a inexperiência, mantém-se em
movimento, canaliza as decisões para aqueles que tem à mão o melhor conhecimento sobre
determinado assunto, cria boas soluções com arte, é obcecado pela atualização, encoraja a
improvisação e é profundamente consciente da ignorância pessoal (apud RODRIGUES et al, 2003,
p.110).
O líder deve possuir sabedoria para utilizar as competências profissionais de cada membro da
equipe, sabendo delegar as atividades para a pessoa com melhor capacidade de executá-las de forma a
alcançar o objetivo institucional.
Nos ambientes das organizações modernas é possível observar alguns cenários em que a
legitimação do poder torna essencial a utilização de diversos papéis por parte das lideranças. Esses
papéis ora se confundem, ora se mesclam, de acordo com o grau de abrangência de sua atuação ou de
sua formalização ou não (RODRIGUES et al, 2003).
Escolha verdadeiro ou falso para as alternativas em relação ao papel do líder:
Nos ambientes das organizações modernas, é possível observar alguns cenários em
que a legitimação do poder torna essencial a utilização de diversos papéis por parte verdadeiro
das lideranças.
Só há liderança quando há liderados que seguem um líder ou aceitam sua influência
verdadeiro
por algum motivo.
O líder deve possuir sabedoria para utilizar as competências profissionais de cada
membro da equipe, sabendo delegar as atividades para a pessoa com melhor verdadeiro
capacidade de executá-las de forma a alcançar o objetivo institucional.
O conceito de líder envolve a imposição da autoridade de uma pessoa sobre os
falso
demais membros do grupo.
O líder eficaz é alguém que não aceita a inexperiência, mantém-se em movimento,
canaliza as decisões para aqueles que têm à mão o melhor conhecimento sobre falso
determinado assunto.
De acordo com os mesmo autores é possível apontar três papéis do líder:

• Chefe – alguém investido de autoridade formal, que ocupa cargo previsto na estrutura
organizacional e que tem autonomia para representar, comandar e decidir, no âmbito de sua função.
• Gerente– é a figura do chefe reforçada pelos conhecimentos e pelo exercício pleno das funções
administrativas.
• Gestor-líder – aquele que, no exercício de qualquer função de comando permanente ou
temporária, formalmente designada ou não, é capaz de influenciar a equipe e, sendo por ele legitimado,
representá-la e conduzi-la numa determinada direção (2003, p. 110).
Assinale a opção que apresenta corretamente os três papéis que podem ser desempenhados por
um líder:
(_x_) Chefe, gerente e gestor-líder.
(___) Administrador, gestor-líder e gerente.
(___) Gestor, líder, e gerente.
(___) Gerente, gestor e comandante.
2.2 A EVOLUÇÃO HISTÓRICA DOS CONCEITOS DE LIDERANÇA

As primeiras obras que tratam do assunto são do início do século XX. Neste período, diversos
estudos foram realizados com focos diferentes, que passaram dos conceitos amplos de liderança,
comportamento dos líderes, à capacidade de influenciar pessoas e à relação entre líderes e liderados. A
seguir serão apresentados teorias e conceitos relacionados à liderança.
a) Teoria das Características
Entre os anos de 1900 e 1940, o pensamento a respeito da liderança era voltado para as
características do líder, pois se acreditava que cada pessoa possuía uma característica ou traços de
personalidade que a definia para tal função. A Teoria das Características diz que o indivíduo já nasce
líder e que as habilidades de um bom líder não poderiam ser adquiridas. De acordo com Limongi-
França e Arellano (2002, p. 263), "esta teoria não enfatiza outras variáveis que podem interferir na
relação líder e liderado." Baseada nos estudos de Carlyle, datado de 1910, a Teoria das Características
também ficou conhecida por Teoria do Grande Homem. Sua influência foi importante até a década de
1940.
Baseado no pensamento de que o indivíduo já nasce líder, existiam três grandes tipos de traço: os
fatores físicos, as habilidades e os aspectos da personalidade. Entretanto, não seriam esses os únicos
fatores, apesar de importantes, para a prática da liderança, senão apenas pessoas que possuíssem essas
características seriam líderes e o desenvolvimento através do potencial humano deixaria de existir.
Nas décadas de 40 a 80, período em que houve um predomínio do pensamento relativo às
relações humanas, a ênfase foi dada aos atos dos líderes, definindo estilos de liderança que, baseados
nos estudos de Lewin (1951) e White e Lippitt (1960), passaram a ser conhecidos como: autoritário,
democrático e laissez-faire(MARQUIS e HUSTON, 2010), apresentados no item 2.1.
Em contrapartida ao estudo de liderança baseado nas características pessoais, a teoria referente
aos estilos de liderança acredita na preparação da pessoa para se tornar um líder. Ou seja, qualquer
pessoa, independente de ser um líder-nato, pode desenvolver a liderança seguindo determinadas
características. O líder nato é aquele que traz consigo, em sua personalidade, a perspicácia e a
objetividade necessárias à realização de objetivos organizacionais, em qualquer grupo onde convive.
Geralmente necessita exclusivamente de amadurecimento e de conhecimentos (FERNANDO, 2010,
p.2).
b) Teoria Comportamental
Caravantes (2005) relata que nas décadas de 1950 a 1960 estudiosos da Universidade de
Michigan (EUA), apresentaram a Teoria Comportamental, com o surgimento de dois comportamentos
de liderança: um baseado na tarefa, em que o líder desempenha o papel de monitor e controlador, e o
outro no empregado, que estimula o desempenho do grupo, despertando o senso de espírito de equipe.
Essas duas categorias se subdividiriam em outras quatro, que são: construir relações, tomar decisões,
influenciar pessoas e dar e procurar informações, demonstrando que a junção de ambos os
comportamentos devem ser trabalhados. Deve-se ressaltar a combinação das habilidades interpessoais,
conceituais, técnicas e administrativas com as habilidades comportamentais já descritas, encaixando os
estilos de liderança na circunstância vivida. Ela também foi apresentada no item 2.1.
c) Teoria Situacional ou Contingencial
Posteriormente, os estudiosos passaram a crer que o líder não estava preso a um estilo definitivo
e que devido à forma dinâmica de trabalho eles reagiam de formas diferentes quando deparados a uma
nova situação. Esse pensamento resultou na Teoria Situacional ou Contingencial de Kenneth
Blanchard e Paul Hersey (MARQUIS e HUSTON, 2010).
Ainda segundo os autores, o estilo de liderança varia conforme as situações ou os indivíduos
envolvidos. A situação determina as diretrizes após o conhecimento do problema e as inter-relações
entre o líder e o grupo são influenciadas pela habilidade do administrador em ser um líder eficiente.
Baseado nos estilos sugeridos por Lewin e White (1939), Tannenbaum e Shmidt (1958) alertaram para
o fato de que os administradores precisavam variar entre o comportamento autocrático e o democrático
de liderança.
Em 1986, Hersey e Blanchard sugeriram que a liderança era uma forma de influenciar as ações
de um indivíduo ou grupo para a execução de um objetivo numa determinada situação, concluindo que
o processo de liderança incluiria uma das funções do líder, do liderado ou subordinado e de variáveis
situacionais.
Sendo assim, os líderes eficazes seriam capazes "de adaptar seu estilo de comportamento às
necessidades dos liderados e à situação", sendo que as variáveis para que este comportamento
ocorresse seriam: comportamento para a tarefa, no qual o líder organiza, define, explica e estabelece
padrões para as atividades e o comportamento de relacionamento, em que o líder mantém os canais de
comunicação abertos dando feedback positivo para a sua equipe (LOURENÇO e TREVIZAN, 2002).
Esta teoria se reflete intensamente nas práticas organizacionais, pois caracteriza a liderança como
resultado de um conjunto de variáveis, completando e facilitando o exercício do papel do líder que, por
sua vez, deverá tirar proveito dos pontos fortes do seu estilo, com atenção voltada ao grupo de pessoas
e à situação (LIMONGI-FRANÇA e ARELLANO, 2002).
A Teoria Situacional e Contingencial, apesar de ter causado substantivas modificações no
pensamento e na forma de administrar, ainda é estudada pelos teóricos que discutem a magnitude das
variáveis, incluindo valores do líder e de seus seguidores, cultura da organização, ambiente, trabalho,
influência do líder e complexidade da situação, dando origem às teorias de liderança interacional e
transformacional (MARQUIS e HUSTON, 2010).
d) Liderança Interacional
A Liderança Interacional proposta por Schein na década de 1970 expõe as relações entre a
personalidade do líder e a situação específica. Depois de diagnosticada a situação, o líder deverá
escolher a estratégia que melhor se encaixa às suas habilidades. O estudioso Hollander, em 1978,
sugeriu que os seguidores seriam a imagem da liderança. Líder e liderado colaborariam na relação de
trabalho, tendo algo em troca.
Ouchi (1981), outro pioneiro desta teoria, usava o termo “Teoria Z”, que era caracterizada pelo
valor que atribui aos recursos humanos diante dos outros fatores que intervêm no processo da
produção, como também pela importância concedida ao ambiente organizacional. A concepção do
“estilo Z” se apoia na ideia da “família organizacional”, baseadas na consciência de grupo, na mútua
cooperação, permitindo assim um clima de satisfação e estabilidade, incluindo sistemas de benefícios e
incentivos, de maneira a estimular seus seguidores.
e) Teoria Transformacional
Por fim, Burns, conhecido estudioso de liderança, no início da década de 2000 identificou uma
nova forma de liderança, que chamou de Teoria Transformacional. Ele defendeu a ideia de dois tipos
de líderes, o transacional e o transformacional. O primeiro é o líder tradicional, preocupado em
estabelecer metas e proporcionando rumos para controlar as situações e seguidores. Já o segundo é
aquele que consegue realizar o que o transacional propõe, fortalecendo os demais com esta visão,
motivando o desempenho, além das expectativas (MARQUIS e HUSTON, 2010).
No quadro a seguir é possível verificar a evolução das teorias em uma linha do tempo desde o
seu início até os dias atuais.
1900 e 1940 1950 a 1960 Década de 1970 Década de 2000
Teoria
Teoria das Comportamental Liderança Teoria
Características Teoria Situacional Internacional Transformacional
ou Contingencial
Figura 3: Evolução histórica da liderança
Fonte: O autor
Assinale a opção que apresenta corretamente a evolução histórica das teorias da Liderança de
1900 até 2000.
(_x_) Teoria das Características, Liderança Interacional e Teoria Transformacional.
(___) Teoria Transformacional, Teoria Situacional e Teoria das Características.
(___) Teoria Comportamental, Teoria das Características e Liderança Interacional.
(___) Liderança Interacional, Teoria Transformacional e Teoria das Características.
2.3 DESENVOLVIMENTO E ENVOLVIMENTO

De acordo com o Dicionário Michaelis on-line (2013), o significado de desenvolvimento e
envolvimento são os seguintes:
• Desenvolvimento:
1) Ato ou efeito de desenvolver.
2) Crescimento ou expansão gradual.
3) Passagem gradual de um estádio inferior a um estádio mais aperfeiçoado.
4) Adiantamento, progresso.
5) Extensão, prolongamento, amplitude.
• Envolvimento: Ação ou efeito de envolver ou envolver-se.
Segundo Teixeira, Pereira e Carvalho (2013), desenvolvimento pode ser compreendido, dentre
outras maneiras, como uma forma organizada de conciliar os interesses dos indivíduos e das
organizações, tendo em vista um processo de mudanças. Já envolvimento significa incluir-se, implicar-
se em, sendo que a palavra desenvolvimento se origina de envolvimento.
A partir do momento em que é possível se envolver com algo, independente de ser por sua
importância, pelas oportunidades que se consegue vislumbrar, seja pelo que vá ser adquirido, é
possível ter motivação para o aprofundamento em todas as formas de aprendizado, experiências e
atuações.
Excelências ignifica maximizar a contribuição dos colaboradores através do seu
desenvolvimento e envolvimento. Para que as organizações possam apresentar desempenho
excelente, devem identificar e compreender as necessidades de competências atuais e futuras, que
possibilitam a implementação de políticas, estratégias, objetivos e planos na organização.
Marque a opção que apresenta a correta definição de excelência:
É a maximização da contribuição dos colaboradores através do seu desenvolvimento e
(_x_)
envolvimento.
É uma forma organizada de conciliar os interesses dos indivíduos e das organizações, tendo
(___)
em vista um processo de mudanças.
(___) É um processo de ampliação de nossos referenciais a partir de um processo de empowerment.
É o desenvolvimento das competências das pessoas, necessárias à organização, apoiando-as
(___)
ativa e positivamente em todo o seu potencial.
A partir do momento em que as organizações obtêm essas informações, devem recrutar e

desenvolver as pessoas de acordo com as competências necessárias à organização, apoiando-as ativa e
positivamente em todo o seu potencial. Deverá existir uma preocupação e empenho no
desenvolvimento pessoal, que precisa ser preconizado e apoiado, permitindo a realização das pessoas e
a libertação de todo o seu potencial. O capital intelectual das pessoas deve ser valorizado e utilizado
em benefício da organização.
Finda esta fase de desenvolvimento do pessoal, deve-se buscar o envolvimento, por intermédio
do propósito de reconhecer, recompensar e assistir as pessoas, ganhando o seu envolvimento e a sua
lealdade para a organização. O potencial e o empenho ativo das pessoas devem ser maximizados, por
meio de valores partilhados e de uma cultura de confiança, transparência e empowerment, sendo esse
envolvimento utilizado para gerar e implementar oportunidades de melhoria.
"Portanto, desenvolvimento pode ser considerado o processo de ampliação de nossos referenciais
a partir de um processo de envolvimento" (TEIXEIRA, PEREIRA e CARVALHO, 2013, p. 57).
2.4 O PAPEL DO LÍDER NO DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE
O desenvolvimento de equipes é um processo no qual se busca aprimorar as competências dos
seus integrantes, a fim de tornar este grupo um grupo de alto desempenho. Por ser um processo
contínuo, em determinados momentos é importante que seja enfatizado a fim de que não se perca o
foco (MAXIMIANO, 2011).
Como muitas vezes as equipes são formadas sem que seus integrantes se conheçam, tenham
trabalhado juntos ou às vezes até existam conflitos em seu interior, uma intervenção deve ocorrer.
Existem algumas técnicas de desenvolvimento de equipes que são derivadas dos fatores
críticos de desempenho e outras que podem ser utilizadas e geridas pela própria equipe ou por seu
líder. Estas estão listadas na figura a seguir (MAXIMIANO, 2011):
1. Definir objetivos
2. Organizar o grupo
3. Criar desafios para o grupo
5. Evitar a conformidade social
6. Promover o conhecimento mútuo
7. Criar identidade para o grupo
8. Instituir normas de alto desempenho
9. Estabelecer processos seletivos rígidos
10. Oferecer treinamento continuado
11. Oferecer recompensas pelo desempenho
12. Criar clima de abertura intelectual crítica
Figura 4: Estratégias de desenvolvimento de equipes
Fonte: Maximiano (2011, p. 294)
Para que possa existir uma equipe que busque o seu desenvolvimento é imprescindível a figura
do líder. Assim será possível perceber a necessidade de estabelecer objetivos próprios e trabalhar a
equipe para que se possa atingi-los com coesão e sinergia. Após esta fase, o líder pode conduzir todos
a se associarem aos objetivos organizacionais.
Escolha verdadeiro ou falso para as alternativas em relação ao desenvolvimento e envolvimento:
O desenvolvimento de equipes é um processo no qual se busca aprimorar as
competências dos seus integrantes, a fim de tornar este grupo em um grupo de alto verdadeiro
desempenho.
Para que possa existir uma equipe que busque o seu desenvolvimento é
verdadeiro
imprescindível a figura do líder.
Excelência significa maximizar a contribuição dos colaboradores através do seu
verdadeiro
desenvolvimento e envolvimento.
O envolvimento pode ser considerado o processo de ampliação de nossos
falso
referenciais a partir de um processo de desenvolvimento.
A figura do líder é imprescindível para a contribuição dos colaboradores a partir de
falso
um processo de envolvimento.
Mas, como é possível colocar em prática um plano de desenvolvimento de equipe que a torne de
alto desempenho?
Como não existe processo infalível para o estabelecimento de um programa de desenvolvimento,
alguns autores estabelecem itens que podem ser definidos como o papel do líder, para que o
desenvolvimento de uma equipe de trabalho seja alcançado. São eles (TEIXEIRA, PEREIRA e
CARVALHO, 2013):
• Analisar as necessidades de desenvolvimento;
• Estabelecer os objetivos pessoais;
• Identificar/conhecer os objetivos da organização;
• Associar objetivos organizacionais e pessoais;
• Estabelecer um plano eficaz para o alcance do objetivo resultante dessa associação.
Seguindo esses itens, o líder poderá estabelecer as necessidades de desenvolvimento de sua
equipe e assim:
• Corrigir possíveis dificuldades;
• Estabelecer quais os objetivos pessoais de seus integrantes de maneira a conhecer suas
características e necessidades;
• Conhecer os objetivos da organização para que se possa trabalhar com um rumo na direção
correta;
• Relacionar os objetivos da equipe com os da organização, buscando com isso envolver a
equipe nas metas e assim aperfeiçoar o desempenho;
• Estabelecer o plano que colocará toda esta associação de fatores em prática.
Essas atividades proporcionarão à equipe ter seu desempenho potencializado, tornando-se uma
equipe de "alto desempenho".
UNIDADE IV
Ass 1 – TRABALHO EM EQUIPE
• Apresentar os conceitos de trabalho em equipe.
No presente tópico serão apresentados e discutidos, à luz da legislação, quem são os agentes da
administração e seus auxiliares, bem como as suas atribuições.
Toda equipe pode ser considerada um grupo, porém nem todo grupo pode ser chamado de
equipe. De acordo com Ribas e Salim:
No grupo, todos podem trabalhar com o mesmo objetivo e têm papéis previamente definidos,
mas a comunicação pode ser prejudicada, pois não existe compromisso de clareza e alinhamento de
ideias, o que pode inviabilizar o alcance dos resultados esperados. No grupo não há cooperação e os
líderes ficam distantes dos demais membros (2013, p. 281).
Como afirmado anteriormente, toda equipe pode ser considerada um grupo, porém nem todo
grupo pode ser chamado de equipe. Isso ocorre porque na equipe, a colaboração, o ambiente e a
transparência são fundamentais para a consecução do sucesso almejado. Segundo Ribas e Salim:
O grupo se transforma em equipe quando apresenta, além de um objetivo em comum, as
atividades desempenhadas pelos membros da equipe devem ser complementares e deve haver relações
de interação e interdependência dinâmicas e complexas (sic). Além disso, é fundamental que as
competências individuais sejam relacionadas nas atividades desempenhadas (2013, p.281).
Várias pessoas trabalhando juntas em um determinado local são consideradas apenas como um
conjunto de pessoas, o que é muito diferente de equipe.
As equipes reagem melhor às mudanças e possuem uma maior capacidade de estruturação,
o que facilita a participação dos trabalhadores nos processos decisórios das organizações.
De acordo com Ribas e Salim (2013, p.282): "As equipes de trabalho geram uma sinergia
positiva por meio do esforço coordenado. Os esforços individuais resultam em um nível de
desempenho maior do que a soma das contribuições individuais".
Pode-se citar como principais características de uma equipe a cooperação, a sinergia e a coesão.
A figura 1 a seguir apresenta as diferenças fundamentais entre grupos e equipes:
Grupos Equipes
São conjuntos de pessoas sem um objetivo São conjuntos de pessoas que trabalham
comum. visando à consecução de objetivos comuns.
As pessoas possuem e compartilham dos
As pessoas podem ter os mesmos interesses.
mesmos interesses.
As pessoas individualmente.
As decisões são tomadas de maneira conjunta.
As pessoas agem individualmente.
Não há intercâmbio de ideias. Há um forte intercâmbio de ideias.
Resultam em uma multiplicação de esforços

Resultam em uma soma de esforços das pessoas.
das pessoas.
Parcialmente não há interação (emocional ou

Há forte interação emocional e afetiva.
afetiva).
Figura 1 – Principais diferenças entre grupos e equipes
Como pode ser observado na figura 1, as equipes são muito mais do que simples conjuntos de
pessoas. Chiavenato (2010, p. 229) afirma que "a base fundamental do trabalho de cada gerente está na
equipe. Ela constitui a sua unidade de ação, a sua ferramenta de trabalho. Com ela, o gerente alcança
metas, supera objetivos e oferece resultados". Segundo Ribas e Salim (2013) existem três tipos de
equipes, ilustrados na figura 2, a seguir.
Figura 2 – Tipos de equipes de trabalho: virtuais, multifuncionais e autogerenciadas.

• Auto gerenciadas: são autônomas, podem solucionar problemas e implementar soluções. São
compostas por pessoas altamente treinadas para o desempenho de tarefas interdependentes dentro de
um mesmo local de trabalho.
• Multifuncionais (ou interfuncionais): são formadas por funcionários posicionados num
mesmo círculo hierárquico, mas de diferentes setores da organização, que se juntam para cumprir uma
determinada tarefa. Neste tipo de equipe de trabalho, as competências são complementares.
• Virtuais: este tipo de equipe de trabalho utiliza as Tecnologias da Informação e Comunicação
(TICs) para reunir os membros da equipe (que podem estar dispersos) a fim de permitir a sua interação
e a consecução do objetivo da empresa e/ou de uma tarefa a ser realizada. Neste tipo de equipe podem
ser utilizados meios auxiliares, como vídeo conferências, redes internas, redes externas e correios
eletrônicos.
Segundo Ribas e Salim (2013) existem três tipos de equipes de trabalho. Assinale a opção que
indica corretamente esses tipos:
(_x_) Virtuais, multifuncionais e autogerenciadas.
(___) Visuais, funcionais e gerenciadas.
(___) Virtuais, funcionais e autogerenciadas.
(___) Visuais, multifuncionais e gerenciadas.
Os autores Ribas e Salim (2013, p.289) nos trazem 10 (dez) características apresentadas por
equipes de trabalho eficazes, conforme o quadro 1 a seguir.
01 – Comprometimento dos membros com propósitos comuns e significativos.
02- O estabelecimento de metas específicas para a equipe, que conduzam os indivíduos a um melhor
desempenho e energizem as equipes.
03 – Os membros defendem ideias, sem radicalismo.
04 – O líder age de acordo com o grau de maturidade da equipe, ou seja, de acordo com a
contingência (liderança situacional).
05 – Questões comportamentais são discutidas abertamente, principalmente as que podem
comprometer a imagem da equipe ou da organização.
06 – O nível de confiança entre os membros é elevado.
07 – Demonstram confiança nos líderes, tornando a equipe disposta a aceitar e a se comprometer com
as metas e as decisões do líder.
08 – Flexibilidade, permitindo que os membros da equipe possam completar as tarefas uns dos outros.
Isso deixa a equipe menos dependente de um único membro.
09 – Conflitos são analisados e resolvidos.
10 – Há preocupação/ação contínua em busca do autodesenvolvimento.
Quadro 1 – Características de equipes eficazes.
Escolha verdadeiro ou falso em relação às características típicas das equipes de trabalho
eficazes:
O nível de confiança entre os membros é elevado. verdadeiro
Há preocupação/ação contínua em busca do autodesenvolvimento. verdadeiro
Os membros defendem ideias, sem radicalismo. verdadeiro
Inflexibilidade. Cada membro da equipe deve executar plenamente a sua própria
falso
tarefa.
Conflitos constantes e radicalismo. falso
Cabe ressaltar que as capacidades individuais têm um papel fundamental na eficiência da equipe
de trabalho. O autor Idalberto Chiavenato (2010, p. 234) sugere algumas dicas e características para
que seja possível construir equipes bem sucedidas. Elas estão relacionadas na figura a seguir:
Compromisso com objetivos Consenso nas tomadas de Comunicação aberta e
compartilhados. decisão. honesta.
Liderança compartilhada. Clima de cooperação, Valorização dos indivíduos

colaboração, confiança e apoio. pela sua diversidade.
Reconhecimento do conflito e
sua resolução positiva.
Figura 3 – Construindo equipes bem sucedidas.
Podemos citar algumas vantagens de trabalhar em equipe, conforme ilustrado na figura:
Figura 4 – Vantagens de trabalhar em equipe: agilidade; enriquecimento de ideias; comprometimento com a

organização; e assunção de riscos.
Fonte: Os autores
• Agilidade (captação e uso de informações): atualmente as informações tornam-se rapidamente

obsoletas, sendo que a necessidade de se captar e utilizar as informações disponibilizadas se torna de
fundamental importância para o sucesso de qualquer organização.
• Enriquecimento de ideias: por se basearem em diferentes visões, as ideias produzidas em
equipe agregam contribuições mais ricas e elaboradas.
• Comprometimento com a organização: as pessoas se sentem mais responsáveis pelos
resultados obtidos pela organização quando o poder é compartilhado, o que proporciona um aumento
considerável no engajamento nos processos.
• Assunção de riscos: no trabalho de equipe há uma maior tendência na assunção dos riscos
porque a responsabilidade fica compartilhada entre os seus integrantes.
Como podemos observar, o trabalho em equipe traz uma série de benefícios para as
organizações, pois completa as possíveis lacunas existentes relacionadas às competências individuais
(que podem ser considerados como fatores críticos ao desempenho das empresas) e proporciona um
aumento no comprometimento, colaboração, confiança e apoio entre seus colaboradores.
Assinale a opção que apresenta corretamente as vantagens de trabalhar em equipe:
Agilidade, enriquecimento de ideias, comprometimento com a organização e assunção de
(_x_)
riscos.
(___) Esforço coordenado, contribuições individuais, autonomia e enriquecimento de ideias.
Metas diferentes, diferenças de personalidade, diferença de percepção e relações
(___)
hierarquizadas.
Compromisso com os objetivos, consenso nas tomadas de decisão, liderança compartilhada e
(___)
reconhecimento do conflito.
Ass 2 – COMUNICAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS
• Conhecer os conceitos de comunicação e de administração de conflitos.
Para Rector e Trinta (1999), a comunicação, apesar de ser uma atividade humana conhecida e
praticada globalmente, é definida satisfatoriamente por pequeno número de autores, talvez por ser
rotina. Comunicar-se é um ato tão natural que dispensa explicações mais detalhadas. As situações de
comunicação são diversificadas e são a prática do dia a dia das relações sociais.
Os gestores devem ter habilidades no trato com as pessoas para a realização de um trabalho
eficaz no interior dos grupos. Eles devem compreender o seu papel para a interação do grupo e na boa
comunicação entre seus integrantes.
Mas o que é a comunicação em uma organização?
Segundo Knapik,
Nas organizações, a comunicação pode ser identificada como uma transmissão de ideias, com o
intuito de alcançar um objetivo através da organização dos grupos de trabalho. Para tanto, a
comunicação passa a ser uma questão de estratégia nas organizações, tendo um foco especial na
administração de equipes, integrando os participantes e fortalecendo o desempenho (2004, p. 120).
A comunicação pode ser identificada como uma questão de estratégia nas organizações. Assinale
a alternativa que apresenta a definição de comunicação:
(_x_) Transmissão de ideias que permite ao grupo de trabalho atingir seus objetivos.
(___) Maneira de aumentar a eficiência, independente da necessidade de interação.
(___) Preocupação exclusiva da seção de pessoal das organizações.
(___) Forma de estabelecer metas individuais corretas.
Percebe-se que a habilidade no uso da linguagem é fundamental para o estabelecimento de uma

boa comunicação.
E o que é uma boa comunicação?
Knapik relata:
Uma boa comunicação é a chave para a interação completa dos grupos de trabalho. A amplitude
da comunicação é bem maior do que transmitir uma informação através do uso da linguagem, de um
idioma com suas palavras. Engloba o reconhecimento da mensagem através de um sistema complexo
que pode modificar o conteúdo da mensagem devido a barreiras que podem ser justificadas, por
exemplo, por diferenças na percepção e na forma de pensar das pessoas (2004, p. 120).
A comunicação possui hoje um aliado cada vez mais presente e forte: a tecnologia. As pessoas
interagem no trabalho por meio do contato pessoal, de um simples telefonema, de e-mail, em redes
sociais, reuniões, entre outras inúmeras formas de comunicação e quanto mais intensa, mais efetiva
será a comunicação no grupo de trabalho.
Algumas pessoas julgam que toda forma de comunicação é válida, mas às vezes a informação
chega de forma distorcida.
Para Pedroso:
Este ditado popular "quem não se comunica se trumbica" é válido. No entanto, o comunicar-se
com alguém não garante que a mensagem transmitida seja corretamente entendida, interpretada e
executada. Existem alguns procedimentos que devem ser observados, antes da etapa de comunicação.
Em princípio, a comunicação em si é a etapa mais simples a ser executada. O maior problema reside
no adequado tratamento da informação para sua posterior transmissão, seja pela forma que desejar.
Dentre eles, desejamos destacar os seguintes cuidados:
a. Instrução clara e completa;
b. Instruções escritas e verbais;
c. Fiscalizar o cumprimento das instruções;
d. Explicar o motivo das instruções.
Uma boa comunicação é a chave para a interação completa dos grupos de trabalho, mas existem
alguns procedimentos que devem ser observados antes da etapa de comunicação. Assinale a
opção que apresenta um dos cuidados mais importantes que se deve realizar.
(_x_) Instrução clara e completa.
(___) Descentralização das fontes da informação.
(___) Centralização das fontes da informação.
(___) Reunião com todos que devem receber a informação.
Um dos erros mais comuns na organização é o de se entender que uma instrução clara é,
naturalmente, uma instrução completa. Na realidade, uma instrução pode ser clara, mas falta conteúdo,
ou a instrução tem conteúdo, mas a sua leitura e compreensão são de complexo entendimento. Daí ser
indispensável explicar o motivo das instruções baixadas. Um outro obstáculo que se apresenta é o de
se entender quando deve ser utilizada a instrução verbal ou escrita. As duas formas de instrução são
válidas e importantes, mas têm vantagens e desvantagens (2004, p. 147).
Além disso, é preciso considerar o receptor da comunicação. As mensagens devem ser
adequadas a ele na forma, na linguagem e no conteúdo, conforme sua capacidade de entender e
interpretar o que foi transmitido. Também é necessário assegurar ao receptor a possibilidade de
indagar acerca do que foi comunicado, permitindo que se estabeleça um diálogo para a compreensão
plena do que foi comunicado.
O líder ou o chefe tem que desempenhar bem a habilidade de comunicar-se, a fim de permitir um
ambiente de compreensão entre as pessoas e ter certeza de que todos os participantes da equipe
entendem claramente sua intenção. Ele deve enxergar com nitidez os seus subordinados, perceber suas
necessidades e opiniões, e concretizar relações proveitosas com todos.
O diálogo franco é essencial para a boa comunicação com os subordinados. Ouvir bem é
incomum e exige disciplina. Parece que há um impulso natural em ouvir pouco e falar muito, mas é
necessário ouvir as pessoas para compreendê-las.
A confiança e a clareza são vias de mão dupla: tanto o subordinado deve ter com seus superiores,
como os superiores com os seus subordinados. Sem isso a comunicação formal torna-se ineficiente e
gera comunicação informal e boatos dentro da organização.
A comunicação e o relacionamento entre as pessoas podem influenciar nos resultados de uma
organização. Os gerentes devem esforçar-se para que o trabalho em equipe ocorra com harmonia, mas
devido à complexidade humana, são inevitáveis alguns atritos no ambiente de trabalho. Quando ocorre
o conflito, todos esperam que, em última análise, o chefe seja capaz de contorná-lo e permitir que o
ambiente de trabalho continue harmonioso e produtivo.
Em relação à administração de conflitos, Nascimento e Sayed discorrem:
Os conflitos existem desde o início da humanidade, fazem parte do processo de evolução dos
seres humanos e são necessários para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema familiar,
social, político e organizacional.
É possível pensar inúmeras alternativas para indivíduos e grupos lidarem com os conflitos. Estes
podem ser ignorados ou abafados, ou sanados e transformados num elemento auxiliar na evolução de
uma sociedade ou organização (2002, p. 47).
O que é um conflito?
De acordo com Robbins, conflito é:
Um processo que tem início quando uma das partes percebe que a outra parte afeta ou pode
afetar negativamente alguma coisa que a outra considera importante (ROBBINS, 2002, p. 373).
Assinale a alternativa correta. Uma organização, por ser formada por seres humanos, precisa
gerenciar seus conflitos e, para isso, é importante que o chefe compreenda o que está gerando o
conflito. Um conflito será sempre um processo que ocorre quando...
Uma das partes percebe que a outra parte afeta ou pode afetar negativamente alguma
(_x_)
coisa que considera importante.
(___) Os interlocutores são iniciantes, sem experiência em gestão de pessoas. Errado
(___) As partes entabulam negociações, conhecendo apenas em parte o contexto global.
(___) Os recursos financeiros são poucos, apesar dos objetivos serem pontuais. Errado
A organização necessita gerir seus conflitos e, para isso, é importante que o chefe compreenda o
que está gerando o conflito.
Nascimento e Sayed (2002) tratam sobre visão positiva do conflito, possíveis causas do conflito,
níveis de conflito, tipos de conflito, áreas de conflito, conflitos interpessoais nas organizações, como
apresentado no quadro a seguir:
Em alguns momentos, e em determinados níveis, o conflito pode ser
VISÃO POSITIVA considerado necessário para não entrar num processo de estagnação.
DO CONFLITO Assim, os conflitos não são necessariamente negativos; a maneira como
lidamos com eles é que pode gerar algumas reações.
Experiência de frustração de uma ou ambas as partes: incapacidade de

atingir uma ou mais metas e/ou realizar e satisfazer os seus desejos, por algum
tipo de interferência ou limitação pessoal, técnica ou comportamental.
Diferenças de personalidade: são invocadas como explicação para as
desavenças, tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e
reveladas no relacionamento diário através de algumas características
indesejáveis na outra parte envolvida.
POSSÍVEIS
Metas diferentes: é muito comum estabelecermos e/ou recebermos
CAUSAS DO
metas/objetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos de outras
CONFLITO
pessoas e de outros departamentos, o que nos leva à geração de tensões em
busca de seu alcance.
Diferenças em termos de informações e percepções: costumeiramente,
tendemos a obter informações e analisá-las à luz dos nossos conhecimentos e
referenciais, sem levar em conta que isto ocorre também com o outro lado com
quem temos de conversar e/ou apresentar nossas ideias, e que este outro lado
pode ter uma forma diferente de ver as coisas.
Escolha verdadeiro ou falso para possíveis causas de conflitos:
Metas diferentes. verdadeiro
Diferenças de informações e percepções. verdadeiro
Diferenças de personalidade. verdadeiro
Valorização do controle. falso
Metas comuns. falso
Nível 1- Discussão: é o estágio inicial do conflito; caracteriza-se normalmente

por ser racional, aberta e objetiva.
Nível 2- Debate: neste estágio, as pessoas fazem generalizações e buscam
demonstrar alguns padrões de comportamento. O grau de objetividade
existente no nível 1 começa a diminuir.
Nível 3 - Façanhas: as partes envolvidas no conflito começam a mostrar
NÍVEIS DE grande falta de confiança no caminho ou alternativa escolhidos pela outra parte
CONFLITO envolvida.
Nível 4- Imagens fixas: são estabelecidas imagens preconcebidas com relação
à outra parte, fruto de experiências anteriores ou de preconceitos que trazemos,
fazendo com que as pessoas assumam posições fixas e rígidas.
Nível 5- Loss of face(ficar com a cara no chão): trata-se da postura de
continuar no conflito, custe o que custar, e lutar até o fim, o que acaba por
gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se retire.
Nível 6- Estratégias: neste nível começam a surgir ameaças e as punições

ficam mais evidentes. O processo de comunicação, uma das peças
fundamentais para a solução de conflitos, fica cada vez mais restrito.
Nível 7- Falta de humanidade: no nível anterior evidenciam-se as ameaças e
punições. Neste, aparecem com muita frequência os primeiros
comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada vez mais
desprovidas de sentimentos.
Nível 8- Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se autopreservar e se
proteger passa a ser a única preocupação. A principal motivação é a
preparação para atacar e ser atacado.
Nível 9- Ataques generalizados: neste nível chega-se às vias de fato e não há
outra alternativa a não ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a
derrota de um deles.
Assinale a alternativa que apresenta definição correta em relação aos níveis de conflito:
(_x_) A discussão é o estágio inicial.
(___) O debate é o estágio inicial.
(___) A falta de humanidade é identificada no nível 6.
(___) Os ataques generalizados começam no nível 5.
Conflito latente: não é declarado e não há, mesmo por parte dos elementos
envolvidos, uma clara consciência de sua existência. Eventualmente não
precisam ser trabalhados.
Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a
TIPOS DE existência do conflito, embora não haja ainda manifestações abertas do
CONFLITO mesmo.
Conflito sentido: é aquele que já atinge ambas as partes, e em que há emoção
e forma consciente.
Conflito manifesto: trata-se do conflito que já atingiu ambas as partes, já é
percebido por terceiros e pode interferir na dinâmica da organização.
Assinale a opção que apresenta o tipo de conflito em que os elementos envolvidos percebem,
racionalmente, a existência do conflito, embora não haja ainda manifestações abertas:
(_x_) Conflito percebido.
(___) Conflito consensual.
(___) Conflito manifesto.
(___) Conflito sentido.
Conflito social: surge em decorrência do grau de complexidade e implicação

ÁREAS DE social. Não podemos esquecer que vivemos numa sociedade altamente
CONFLITO evoluída do ponto de vista social e tecnológico, mas bastante precária em
termos de habilidade para negociações.
Além disso, a violência tem sido, no decorrer da história, um dos instrumentos

mais utilizados na tentativa de sanar conflitos. Talvez a fantasia de todo ser
humano seja eliminar uma ideia adversa à sua, em vez de ter que questionar
sua própria posição.
Conflitos tradicionais: pertencem à história e são aqueles que reúnem
indivíduos ao redor dos mesmos interesses, fortalecendo sua solidariedade. Os
conflitos aparecem por três razões principais: pela competição entre as
pessoas, por recursos disponíveis mais escassos; pela divergência de alvos
entre as partes; e pelas tentativas de autonomia ou libertação de uma pessoa
em relação à outra.
Hierárquicos: colocam em jogo as relações com a autoridade existente.

Ocorre quando a pessoa é responsável por algum grupo, não encontrando
apoio junto a seus subordinados e vice-versa. Neste caso, as dificuldades
CONFLITOS encontradas no dia a dia deixam a maior parte das pessoas envolvidas
INTERPESSOAIS desamparadas quanto à decisão a ser tomada.
NAS
Pessoais: dizem respeito ao indivíduo, à sua maneira de ser, agir, falar e tomar
ORGANIZAÇÕES
decisões. As rixas pessoais fazem com que as pessoas não se entendam e,
portanto, não se falem. Em geral esses conflitos surgem a partir de pequenas
coisas ou situações nunca abordadas entre os interessados. O resultado é um
confronto tácito que reduz em muito a eficiência das relações.
Quadro 2 – Conflitos
Fonte: Nascimento e Sayed (2002)
Assinale a alternativa correta. É um tipo de conflito interpessoal que, nas organizações, coloca
em jogo as relações com a autoridade existente:
(_x_) Hierárquico.
(___) Pessoal.
(___) Organizacional.
(___) Natural.
A complexidade da dinâmica dos conflitos é diretamente proporcional à complexidade humana.

O gestor necessita ter uma perfeita visão das inúmeras possibilidades de conflito e percepção para
compreender o conflito efetivamente destrutivo e priorizá-lo na administração de conflitos.
Ass 3 – NEGOCIAÇÃO
• Conhecer os conceitos de negociação.
O conflito está presente em qualquer tipo de interação humana. Ele surge quando é necessário
resolver um impasse que envolve posições extremas.
Em um cenário de negociação é importante não somente identificar a natureza do conflito,

como também a percepção que as partes têm a respeito dele. Assim, a negociação se apresenta como o
mais tradicional e o mais acessível recurso de solução de conflitos em que as partes, mediante
tratativas, auto-compõem seus conflitos de forma amigável e independente.
Assinale a alternativa que apresenta o conceito referente a está definição: o mais tradicional e
acessível recurso de solução de conflitos, no qual as partes, mediante tratativas, auto-compõem
seus conflitos, de forma amigável e independente.
(_x_) Negociação.
(___) Líder.
(___) Organização.
(___) Conflito.
Algumas definições se mostram importantes para que possamos compreender melhor esse
recurso:
• "Consiste no uso da informação e do poder com o fim de influenciar o comportamento dentro
de uma rede" (COHEN, 1980, p. 14).
• “É o processo de tomada de decisões em conjunto. É a comunicação, direta ou tácita, entre
indivíduos que tentam estabelecer um acordo para benefício mútuo” (YOUNG, 1991, p. 47).
• “A forma básica de obter dos outros o que se pretende. É um processo de comunicação
bidirecional com vistas à obtenção de um acordo, em que ambas as partes possuem alguns interesses
em comum e outros díspares” (FISHER; URY, 1999, p.18).
• Negociação é a possibilidade de se fazer algo melhor por meio de uma ação conjunta; por
outro lado, não deverá ser surpresa caso as ações de não-negociação provem ser o meio superior de
realizar algo (LAX e SEBENIUS, 1987).
Silva apresenta uma síntese sobre o assunto:
Em suma, pode-se concluir que a negociação possui as seguintes características principais: é um
processo complexo do ponto de vista racional, emocional e comunicacional. Envolve necessidades
que, para serem cumpridas, estão dependentes de ações de outras entidades. As partes envolvidas
pressupõem que, para alcançar os seus objetivos, terão de obter um compromisso mútuo (2012, p. 08).
Escolha verdadeiro ou falso para as afirmativas a seguir em relação às definições de um “cenário
de negociação”:
Consiste no uso da informação e do poder com o fim de influenciar o comportamento
verdadeiro
dentro de uma rede.
É o processo de tomada de decisões em conjunto ou a comunicação, direta ou tácita,
verdadeiro
entre indivíduos que tentam estabelecer um acordo para benefício mútuo.
Negociação é a possibilidade de se fazer algo melhor por meio de uma ação conjunta;
por outro lado, não deverá ser surpresa caso as ações de não-negociação provem ser o verdadeiro
meio superior de realizar algo.
A forma básica de obter, dos outros, aquilo que se pretende, sem se preocupar com as
falso
necessidades dos atores da questão.
É um processo de interação oportunista entre dois ou mais partidos, com algum
conflito aparente, visando atingir de forma isolada algo melhor do que conseguiriam falso
em conjunto.
3.1 ELEMENTOS DA NEGOCIAÇÃO

O processo de negociação se desenvolve a partir da exploração de cinco elementos essenciais: o
objeto, o contexto, as apostas, o poder e os atores da negociação.
O processo de negociação se desenvolve a partir da exploração de cinco elementos essenciais.
Assinale a opção que apresenta corretamente esse elementos:
(_x_) O objeto, o contexto, as apostas, o poder e os atores da negociação.
(___) O contexto, o objeto, as apostas, o conflito e os atores da negociação.
(___) O objeto, o contexto, a necessidade, o poder e os atores da negociação.
(___) O sujeito, o contexto, as apostas, o poder e os atores da negociação.
Polaco, Farinha e Fernandes (2007, apud Silva 2012, p. 17-18) apresentam estes elementos da
seguinte forma:
Objeto
Traçar o objeto da negociação é uma tarefa prioritária para o negociador. Saber o que se negocia
depende não só do domínio da negociação (social, internacional, comercial etc.), mas também do nível
de subjetividade com que o negociador operacionaliza o assunto. Este pode ser objetivo e determinado
ou pouco claro e suscetível a diferentes percepções. Assim, a identificação clara do tema da
negociação pelas partes intervenientes no processo de negociação é indispensável, de modo a que
negociador, em cada fase do processo, possa recordar-se do objeto inicial e promova avaliações
intermediárias em relação ao objeto que vai sendo conseguido, [que é] mutável pela própria natureza
do processo. [Desta forma, o negociador pode estabelecer propostas de resultados atrativas e
aceitáveis.]
Contexto
Por contexto da negociação entende-se toda a envoltória do objeto a negociar, isto é, todas as
condições bem como todas as variáveis da negociação. O contexto negocial compreende as
circunstâncias conjunturais ou temporais permanentes ou estruturais em que o objeto é negociado. O
contexto é determinado também pela esfera global da negociação por outros fatores, tais como a
situação política, social, econômica e cultural, [...] fatores geográficos ou ambientais, cabendo ao
negociador reconhecer os elementos do contexto mais relevantes e com maior capacidade de gerarem
resultados diretos ou indiretos no processo negocial em que está envolvido.
Apostas
A negociação [é tomada] como um jogo que relaciona um conjunto de fatores em constante
interdependência entre si, com o objetivo de atribuir a vitória a ambas as partes. Isto difere de forma
substancial de um processo de conflito no qual existem vencedor e vencidos. No contexto das
negociações, os atores movimentam-se num jogo de interesses e expectativas. Neste sentido, a
concepção de aposta se configura como um conjunto de interesses, necessidades, expectativas
[limitações e riscos que cada ator considera necessário para a negociação]. Neste âmbito, a teoria do
jogo envolve um importante componente de risco que cada ator considera necessário para a negociação
e desenvolve quatro noções:
• A aposta: no âmbito da negociação, é tida como o que cada parte oferece, bem como o limite
acima ou abaixo do qual a negociação deixa de ser praticável;
• O preço: que se traduz nas compensações ou concessões que servem de troca a essa
compensação;
• Relação preço do jogo/aposta: tratando-se da proporção do que é oferecido na negociação
(partida) e o que se [tem] a perder no decurso da negociação;
• O produto do jogo: consiste na diferença entre os ganhos obtidos por via do preço e a perda da
aposta.
Poder
A negociação é diretamente afetada pela característica dos atores intervenientes na negociação.
Estes possuem recursos, vantagens e desvantagens, pontos fortes e vulnerabilidades e, através do
confronto e da dinâmica destes aspectos, estabelecem-se uma relação de forças entre as partes. Esta
relação adquire contornos de estabilidade e/ou instabilidade conforme seja mais ou menos benéfico a
cada um e a cada instante no decurso do processo. [...] Podemos enumerar cinco meios utilizados pelos
negociadores no exercício do seu poder:
• A capacidade de exercer pressão de forma direta ou indireta sobre a outra parte.
• A capacidade de retribuir, através da concessão de vantagens e de compensações, em
contrapartida à determinada condição.
• A capacidade de mobilizar recursos e de intervir sobre circunstâncias externas, a seu benefício,
levando a outra parte a aceitar as suas condições.
• A capacidade de exercer um ascendente sobre a negociação, que se fundamente nas
características pessoais do negociador, na sua superioridade, resultante da sua credibilidade, reputação
liderança e carisma que o coloque numa posição dominante em relação às restantes partes do processo.
• Valor normativo real da sua posição, que atribui valor as suas ofertas ou exigências, baseado
em leis e normas institucionais.
Atores
Os atores e os seus comportamentos assumem um protagonismo crescente no processo de
negociação. [...] No nível cognitivo, debatem-se os comportamentos dos atores e a sua inter-relação no
processo de negociação.
Escolha verdadeiro ou falso em relação aos elementos essenciais da negociação:
Os atores e os seus comportamentos assumem um protagonismo crescente no
verdadeiro
processo de negociação.
A negociação é diretamente afetada pela característica dos atores envolvidos, que
possuem recursos, vantagens e desvantagens, pontos fortes e vulnerabilidades e, verdadeiro
através da interação, é estabelecida uma relação de força entre as partes.
Traçar o objeto da negociação é uma tarefa prioritária para o negociador. verdadeiro
Por objeto da negociação entende-se toda a envoltória do objeto a negociar, isto é,
falso
todas as condições, bem como todas as variáveis da negociação.
A negociação é tomada como um jogo que relaciona um conjunto de atividades
desempenhadas pelos membros da equipe com o objetivo de atribuir a vitória a um falso
dos atores.
3.2 ETAPAS DA NEGOCIAÇÃO

Por ser uma atividade em que se exige muito para que seja executada com sucesso, é composta
de algumas etapas (quadro 3) que se sucedem de maneira que, ao final, o resultado necessário seja
obtido.
ETAPA DEFINIÇÃO
Ter uma clara ideia dos objetivos a seguir, do que se pode e do que se deseja
Preparação
conseguir na negociação; estabelecer os limites máximos e mínimos a alcançar.
Abertura Solicitar a entrevista, em que se procura criar um clima propício à negociação.
Exploração Sondar as necessidades da outra pessoa a fim de atendê-la com o produto.
Apresentar o produto, em que se busca mostrar suas características, vantagens e
Apresentação
benefícios.
Clarificação Esclarecer dúvidas para evitar objeções.
Ação final Estabelecer os compromissos, com definição das ações que cabem a cada parte.
Quadro 3: Etapas de Negociação
Fonte: Adaptação de Teixeira, Pereira e Carvalho (2013, p. 70).
3.3 ESTILOS DA NEGOCIAÇÃO

É possível verificar que a negociação é um processo complexo com elementos distintos e etapas
a serem seguidas com o objetivo de se alcançar o sucesso. Porém, cada indivíduo possui uma
determinada característica e, para se conseguir atender à essa diferenciação, foram criados os
diferentes estilos de negociação. Se esses estilos e suas implicações forem conhecidos, haverá uma
melhor reflexão no momento em que for necessário iniciar uma negociação, aumentando as chances de
encerrá-la de uma forma em que todos saiam ganhadores e satisfeitos (TEIXEIRA, PEREIRA e
CARVALHO, 2013).
De acordo com Godinho e Macioski (2005, p. 170-172), esses estilos de negociação podem ser
classificados da seguinte forma:
Estilo catalisador
O negociador deste estilo é extremamente criativo, sempre com novas ideias, entusiasta de
grandes empreendimentos, inovador. É o homem das coisas novas, dos grandes projetos e decisões. Às
vezes, é visto como superficial, irreal e estratosférico em suas decisões e ações. Orientado para ideias,
tem necessidade de reconhecimento de sua competência pelos outros e, quanto à confiança, demonstra
mais sinceridade e menos credibilidade. Valoriza cumprimentos recebidos e precisa aprender
autodisciplina e moderação.
O negociador catalisador, segundo JUNQUEIRA (1988), mostra-se dinâmico, persuasivo,
estimulante, convincente, rápido, e às vezes também parece inconstante, superficial, exclusivista,
impulsivo, difícil de crer, irreal e manipulador. Para obter apoio usa habilidades sociais, persuade, usa
ideias novas. Sob tensão, fala alto e rápido, agita-se e explode.
Estilo apoiador
O negociador ou comunicador com este estilo considera que os seres humanos são mais
importantes que qualquer trabalho; aprecia atuar sempre em equipe, procura agradar os outros, fazer
amigos. Às vezes pode ser visto como incapaz de cumprir prazos, desenvolver projetos, enfim, mais
como um missionário do que um executivo.
Suas decisões são lentas e sempre busca não melindrar a outra parte. Orientado para
relacionamentos, tem necessidade de associação, aceitação pela comunidade e, quanto à confiança,
demonstra mais receptividade ou aceitação e menos coerência. Valoriza a atenção recebida e ser aceito
pelas pessoas, precisando aprender a ter mais autodeterminação e a fixar metas.
O negociador apoiador, segundo JUNQUEIRA (1988), mostra-se amável, espontâneo, dócil,
compreensivo, cooperador, prestativo, sensível, bom ouvinte, "joga para o time”, preocupa-se com os
outros, aceita bem as diferenças individuais. Muitas vezes, parece fingido, desorganizado, sem
vontade, subserviente, ineficiente e fácil de ser levado na conversa. Para obter apoio, procura fazer
amigos trabalhando para o grupo e buscando a paz e a harmonia. Sob tensão, finge concordar, mas
sabota, não se manifesta.
Estilo controlador
O controlador é aquele que toma decisões rápidas, está sempre preocupado com o uso do seu
tempo, com redução de custos; nas discussões, não faz rodeios, vai direto ao assunto, é organizado,
conciso, objetivo, sua meta básica é conseguir resultados. Orientado para resultados, tem necessidade
de realização pessoal, da conquista de sua independência financeira e, quanto à confiança, demonstra
mais coerência e menos receptividade ou aceitação. Valoriza os resultados, o cumprimento de metas e
precisa aprender a ouvir mais os outros e a ter humildade.
Às vezes, este negociador age sozinho, apresenta baixa competência interpessoal, pensando mais
em si mesmo e não se importando com as outras pessoas, que considera apenas recursos para realizar
as tarefas, procurando atingir as metas sem se importar com os meios. Simplificador e racional, ele
também apresenta dificuldades em aceitar e conviver com diferenças individuais, fazendo pré-
julgamentos.
Segundo JUNQUEIRA (1988), o negociador controlador é muito franco, organizado, decidido,
eficiente, objetivo, rápido, ambicioso, independente, esforçado, assume riscos, dizendo o que pensa e o
que sente. Às vezes, mostra-se egoísta, impaciente, insensível, exigente, rude, crítico e autoritário. Para
obter apoio, confia na eficiência, no bom trabalho feito e entregue no prazo combinado. Sob tensão ou
ameaça, impõe, torna-se tirânico.
Estilo analítico
O analítico é o estilo típico de quem adora fazer perguntas para obter o máximo de informações,
coletar todos os dados disponíveis, sempre se preocupando em saber todos os detalhes de cada
empreendimento antes de iniciar qualquer tarefa ou tomar qualquer decisão, sem dividir com os outros
as informações relevantes que possui. O negociador analítico, segundo JUNQUEIRA (1988), é típico
de pessoa orientada para os procedimentos, para os detalhes, que tem necessidade de segurança e,
quanto à confiança, demonstra mais credibilidade e menos sinceridade ou clareza. Valoriza a
segurança, maior garantia, e precisa aprender a arriscar mais e a tomar decisões mais rápidas. Mostra-
se cuidadoso e muito organizado, sério, lógico, controlado, paciente e pragmático e não assume riscos.
Às vezes, é visto como perfeccionista, detalhista em excesso, meticuloso, maçante, indeciso, teimoso e
procrastinador, adiando a entrega para fazer sempre o melhor. Para obter apoio mantém-se atualizado,
a par do que está acontecendo, demonstra que conhece o trabalho, que é especializado. Sob tensão,
cala-se, retira-se ou evita conflito.
Ass 4 – REUNIÕES DE TRABALHO
• Conhecer os conceitos de planejamento e condução de reuniões.
Um dos itens mais comuns no universo corporativo é a reunião. Trata-se de uma atividade que
faz parte da vida e da rotina de profissionais, diariamente. No caso das Organizações Militares (OM),
existem reuniões e formaturas previstas em regulamentos e que são parte da cultura militar. Uma vez
que atualmente existe a sensação de que o tempo passa mais rápido e de que é cada vez mais escasso,
esses encontros parecem ser sempre mais longos.
De acordo com Teixeira, Pereira e Carvalho "reunião, no sentido exato da palavra, significa o
intercâmbio de ideias e experiências com a finalidade de esclarecer assuntos ou aprimorar processos de
trabalho" (2013, p.75).
Um problema frequentemente observado é a falta de planejamento. Diversos profissionais de
diferentes setores vão para reuniões sem uma agenda, sem saber o que vai ser discutido, quais são os
objetivos do encontro e qual é o tempo disponível para sua duração. O sucesso de uma reunião, mais
do que a metodologia adotada, depende, fundamentalmente, das atitudes dos participantes.
Sendo assim, como é possível aproveitar as reuniões de trabalho para atingir os objetivos
propostos em um tempo menor?
4.1 CONDUÇÃO DAS REUNIÕES
Como visto anteriormente, as reuniões são parte do dia a dia das organizações, sendo que, de
uma maneira geral, têm por objetivo:
• Estudar em profundidade um assunto por meio da coleta, troca e consolidação de informações;
• Planejar iniciativas;
• Tomar decisões.
São precisos três fatores fundamentais para que a reunião tenha sucesso: informação,
participação e cooperação.
4.2 PRODUTIVIDADE NAS REUNIÕES
Porém, se a reunião é objetiva e bem planejada, é possível uma grande oportunidade de
aprimoramento dos processos de trabalho, assim como de entrosamento e da integração entre seus
participantes.
Se o custo de paralisação no trabalho é o principal fator negativo para a realização de reuniões,
alguns aspectos devem ser levados em consideração para que esses encontros se transformem em um
ponto positivo.
O quadro a seguir apresenta estes itens e suas descrições:
Aspecto Descrição
Administrar o tempo é fundamental. A duração de uma reunião deve ser sempre
estabelecida para assegurar o nível ideal de concentração dos participantes. Isso
Administração pode traduzir-se em um tempo médio de 120 minutos. É importante estabelecer
do tempo intervalos quando a reunião exige um tempo maior que 120 minutos. Deve ser
determinado um limite de tempo para a exposição de assuntos e comentários. É
recomendado um tempo aproximado de três minutos para cada abordagem.
Interrupções, quando ocorrem, constituem outro fator que dificulta o alcance dos
Interrupções objetivos de uma reunião. Ao evitar interrupções, reduzimos as dispersões no grupo
e não geramos problemas relativos à administração do tempo predefinido.
Inadequação A inadequação do local pode levar a interrupções constantes, desconforto e prejuízo
do local na programação da reunião.
Discussão de A discussão de assuntos pessoais leva à perda do conteúdo da reunião como também
assuntos impacta, negativamente, na motivação e participação dos componentes do grupo.
pessoais Isso deve ser evitado ao máximo, canalizando os debates para o conteúdo da reunião.
Quadro 5: Aspectos a serem considerados para a produtividade das reuniões
Fonte: Adaptado de Teixeira, Pereira e Carvalho (2013, p. 76-77)
4.3 PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO DE REUNIÕES

O planejamento se apresenta como a maneira mais eficaz para o alcance de reuniões efetivas.
Para que o tempo investido em uma reunião seja produtivo, é necessário que seus itens tenham sido
corretamente estruturados. Esses itens são:
• Identificação do objetivo da reunião;
• Determinação dos assuntos a serem tratados;
• Verificação do tempo necessário/disponível para abordagem e tratamento dos assuntos;
• Elaboração e distribuição de uma agenda em que conste data, local, horário;
• Participantes, assuntos e, quando houver oportunidade, do tempo alocado para cada assunto;
• Definição de responsabilidades quanto à preparação das tarefas prévias;
• Elaboração de um check-list contendo itens relativos às necessidades logísticas que deverão ser
providenciadas antecipadamente (TEIXEIRA, PEREIRA e CARVALHO, 2013, p.77).
O planejamento se apresenta como a maneira mais eficaz para o alcance de reuniões efetivas.
Para que o tempo investido em uma reunião seja produtivo, é necessário que seus itens tenham
sido corretamente estruturados. Assinale as opções que apresentam itens obrigatórios do
planejamento de reuniões:
(_x_) Definição de responsabilidades quanto à preparação das tarefas prévias.
(_x_) Elaboração e distribuição de uma agenda em que conste data, local, horário.
(___) Distribuição da cópia da ata para que sejam formalizadas as responsabilidades de cada um.
(___) Designação dos participantes para secretariar a reunião.
Após planejada a reunião, a sua execução deverá ocorrer de acordo com o planejamento inicial.
Para que seja efetiva, é necessário que os objetivos estabelecidos sejam alcançados e que sejam
produzidos resultados. Assim, antes do fim da atividade, o responsável (geralmente o militar mais
antigo) deve concluir os assuntos debatidos e definir planos de ação e responsabilidades de forma que
as decisões sejam colocadas em prática. Esta fase deve seguir as seguintes etapas:
• Os planos e acordos devem constar em uma ata ou em um relatório para posterior
acompanhamento;
• Para facilitar essas tarefas, no decorrer da reunião é preciso anotar, no vira-folhas, os pontos-
chave que foram consenso do grupo;
• Ao final da reunião, é preciso que todos recebam uma cópia da ata para que sejam
formalizadas as responsabilidades de cada um (TEIXEIRA, PEREIRA e CARVALHO, 2013, p.77).
Algumas regras apresentadas pelo SEBRAE para auxiliar as empresas a realizar reuniões mais
eficazes são muito interessantes para o cotidiano do EB:
• Pedir a todos que desejam apresentar um problema que se preparem antes, respondendo às
perguntas:
- Qual é o problema?
- Quais são as suas causas?
- Quais são as possíveis soluções?
- Qual é a melhor solução possível?
- E, finalmente, escrevendo sua própria solução.
• Só convoque uma reunião quando totalmente indispensável.
• Deixe claro quem precisa participar e quem seria desejável que participasse.
• Estabeleça os objetivos, pauta e tempo para cada assunto.
• Envie material de preparação com antecedência (documentos, textos apoio, etc.).
• Não castigue os pontuais, premiando os atrasados.
• Lembre-se de que todos são humanos. Pessoas ficam dispersas; inove sempre. Se preocupe
com os detalhes de acolhimento.
• Anote as questões “fora de pauta” em um lugar visível e as revise e enderece antes do final da
reunião.
• Coloque responsáveis e prazos para todas as ações.
• Designe um participante para secretariar a reunião.
• Envie uma minuta com tudo o que foi discutido com prazo para comentários e depois
transforme em ATA (documento).
• Faça o acompanhamento de todas as decisões tomadas (GOMES, 2008, p.10-14).
Por fim, deve ser realizada uma avaliação da reunião para o estabelecimento de parâmetros que
garantam sua eficácia. Esta atividade tem o objetivo de que cada elemento do grupo expresse sua
percepção sobre a atividade realizada, indicando fatores que necessitam ser reavaliados e ajustados.
Depois de levantados estes dados, é necessário promover ações corretivas para torná-las mais
produtivas, evitando o desperdício.
Sobre esse aspecto, Teixeira, Pereira e Carvalho comentam:
Portanto, reuniões são atividades fundamentais para o alcance de resultados nas organizações e
constituem--se em um poderosíssimo instrumento de trabalho. Por meio delas, opiniões diversificadas
são dirigidas para um comum acordo. Entretanto, para que reuniões realmente cumpram seu objetivo, é
necessário que as regras sugeridas sejam seguidas (2013, p.78).

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. Resumo para a avaliação presencial de GPAP – CHQAO 2015/2016 1.

“Parabéns aos companheiros de CHQAO p/ conclusão da 1ª fase deste curso”.

ÍNDICE DAS APOSTILAS

UNIDADE I - GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

UNIDADE II - SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO DE PESSOAS

4.3 Principais aspectos da Gestão de Conhecimentos

UNIDADE III - COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

UNIDADE IV - GERENCIAMENTO DE EQUIPES EFICAZES

Ass 2 –PRINCÍPIOS DA GESTÃO DE PESSOAS

Assinale a alternativa correta.

2.2 PRINCÍPIO DAS PRÁTICAS DE GESTÃO

Assinale a opção que completa corretamente a seguinte afirmativa: a transformação constante

A integração de liderança, comunidade, competências, confiança, a circulação do saber, a coesão

todas as organizações, independente da atividade a que se dedicam. A tendência atual é oferecer às

Considerando-se que a conjuntura social e econômica condiciona as relações do mercado de

Ass 3 – MODELO ESTRATÉGICO DA GESTÃO DE PESSOAS

Figura 1: Constituição das Organizações

Vivemos atualmente na Era da Informação, em que a mudança e a competitividade são altamente

Figura 2: Posturas e políticas estratégicas na Gestão de Pessoas

3.3.1 Nepotismo x quadros técnicos

competências essenciais da organização; competências funcionais;

a. Competências essenciais da organização: são as competências que toda empresa deve

Dentre as competências individuais, consideradas atributos pessoais desejáveis requeridos pelas

Figura 4: Atributos pessoais desejáveis pelas organizações

Quando é feito referência, no entanto, a competências necessárias à equipe, Chiavenato (2010,

Figura 5: Competências necessárias à equipe

Mas o que cada uma dessas competências quer dizer?

Ass 4 – MECANISMOS FORMAIS PARA O MODELO ESTRATÉGICO

O presente capítulo aborda a importância do gerenciamento estratégico de pessoas e descreve sua

• Avaliar e melhorar o desempenho da equipe;

As organizações maiores necessitam de uma gestão especializada de pessoas, neste

4.4 CONCEITO DE INTERCONEXÃO DE SETORES

Quem deve trabalhar na

RH departamentalizado funcionalmente e centralizado para toda a empresa

Figura 8: A nova formatação da GP

Ass 1 – EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS

Na Era da Industrialização clássica, a cultura vigente nas organizações era extremamente

necessárias medidas de padronização e simplificação, bem como especialização de mão-de-obra para

Novas formas organizacionais estão substituindo as tradicionais, bastante usadas durante o

Ass 2 – GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

2.1 O PAPEL DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

A gestão de competências tem como referência a estratégia da organização e utiliza-se de ações

As organizações dependem de outras organizações (fornecedoras) para competir contra outras

• Não devem ser reflexos de traços de personalidade dos funcionários;

É possível considerar que uma competência se manifesta a partir da mobilização de

Quanto à natureza, as competências podem ser classificadas como:

Quanto à relevância no contexto das organizações, as competências podem ser classificadas

Figura 3 – Processo de Identificação das Competências

Para a realização da identificação das competências disponíveis na organização é possível

Figura 4 – Resumo do processo de identificação de competências disponíveis

• Etapa 1 - será definida a missão, a visão de futuro e os objetivos estratégicos da empresa, ou

Figura 5 – Dificuldades na implementação da gestão por competências no setor público

• Limitações tecnológicas e estruturais: nem sempre na administração pública haverá uma

comportamentais. Ou seja, nem sempre o candidato nomeado possuirá as características necessárias ao

Ass 3 – PRINCÍPIOS E ORIENTAÇÕES DO SIGP

Estes foram concebidos e formulados para assegurar a efetividade da carreira e da remuneração

Fig. 6: Os seis processos de gestão de pessoas

3.1.1 Princípios do SIGP

• É sistêmico – o esquema é um sistema aberto, constituído de partes interdependentes e

Ass 4 – GESTÃO DO CONHECIMENTO

Além do conhecimento que já se encontra na própria empresa, existem outras fontes

4.4 ÁREAS ENVOLVIDAS NA GESTÃO DO CONHECIMENTO

Fig. 8: Áreas envolvidas na gestão do conhecimento

2. A TI permite ainda a formação de comunidades de trabalho na organização, assim como a