EAD

Abordagem das
Relações Humanas e
Comportamentais
nas Organizações 6
1. OBJETIVOS
• Conhecer a Escola de Relações Humanas no início da com-
preensão de pessoas como parte relevante do processo
administrativo.
• Compreender o significado e o resultado da experiência
em uma fábrica de componentes elétricos.
• Avaliar a influência exercida sobre os trabalhadores dos
seguintes fatores: ambiente físico, fadiga e movimentos
dispendiosos.
• Conhecer as Teorias Motivacionais das Necessidades Hu-
manas, Teoria dos Fatores e Teoria X e Y.
• Compreender as abordagens motivacionais como ele-
mentos de sustentação do comportamento humano na
organização.
• Comparar os conceitos motivacionais no contexto institu-
cional globalizado.
126 © Administração

2. CONTEÚDOS
• As origens da Escola de Relações Humanas.
• A experiência de Hawtorne.
• O ambiente físico, a fadiga e os movimentos dispendio-
sos.
• Motivação e Desempenho.
• Teorias de Maslow, Herzberg e Taylor.
• Papel do gerente no processo de motivação.
• Sistemas motivacionais.

3. ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE

1) Para que você aprofunde seus estudos sobre a partici-
pação da estrutura informal, indicamos o filme Golpe de
Mestre (The Sting, EUA, 1973), cujo diretor é George Roy
Hill e cujos atores principais são Paul Newman, Robert
Redford, Robert Shaw e Charles Durning. A ação se passa
na cidade de Chicago, em 1930, e os personagens prin-
cipais são dois trapaceiros que planejam vingar a mor-
te de um amigo assassinado por um gângster. O enredo
desse filme possibilita uma reflexão sobre a formação
de grupos informais, os quais desenvolvem códigos e
linguagem próprias com a finalidade de se protegerem
de membros externos ao grupo.
2) Para enriquecer seus estudos, acesse a dissertação de
mestrado da autora Andrea Borges de Faria Sampaio.
Para visualizá-lo, na íntegra, entre no site da UniFacef
(disponível em: <http://www.facef.br/pos/2009/disser-
tacoes.asp#>. Acesso em: 1 nov. 2010) e faça o downlo-
ad do arquivo.
3) É importante fazer a leitura do texto Parabéns, Adminis-
trador!, em que a autora parabeniza os administradores
e ressalta a importância desse profissional como gestor
motivador dos recursos humanos.

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 © Abordagem das Relações Humanas e Comportamentais nas Organizações 127

Parabéns, Administrador!–––––––––––––––––––––––––––––––
Não poderia deixar passar esta data em branco. Dia 09 de setembro, Dia do
Administrador. Parabéns para todos nós! Sobre a importância do administrador
nas entidades, não temos dúvida. Planejar, organizar, liderar, controlar, são ati-
vidades típicas da nossa jornada diária. Buscar as soluções que potencializem a
satisfação de todos na empresa – dos acionistas aos fornecedores – passa pelas
preocupações de todo administrador. Estamos na área de Recursos Humanos,
ou mais modernamente dizendo, atuando na Gestão de Pessoas. Descobrir o
que motiva os colaboradores, estimular essa motivação, melhorar os resultados
através da busca da qualidade de vida de quem trabalha na empresa é uma ativi-
dade que não poderia ser mais bem desenvolvida senão pelos administradores.
Aqui também lutamos para aplicar de forma correta a tão intrincada legislação
trabalhista de forma a evitar conflitos que tanto desgastam trabalhadores e pa-
trões (CARVALHO, 2010).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

4. INTRODUÇÃO À UNIDADE
Nos estudos da administração científica e clássica, as pro-
postas de Taylor, Fayol e Ford são embasadas no desempenho dos
recursos e processos. A prioridade advinda da Revolução Industrial
era a eficiência da produção, aproveitando a demanda de mercado
e o consumismo desenfreado.
Nesta unidade, iremos estudar as origens, os objetivos e os
efeitos da Escola de Relações Humanas. Para isso, é importante
que compreendamos o contexto histórico no qual se originou essa
teoria.
Relembrando nossos estudos, Taylor defendia que o traba-
lhador era indolente e usava os movimentos do corpo de forma
inadequada. Desse modo, observando os gestos dos operários, ele
determinou a simplificação deles com a devida colocação dos pés
e das mãos, evitando movimentos dispendiosos para que a produ-
tividade aumentasse.
O operário encontra-se reduzido a gestos estereotipados,
submetido a um trabalho rotineiro e irreflexivo. Assim, ele não
compreende o sentido de sua ação e não se identifica com o pro-
duto de seu trabalho.
128 © Administração

Como consequência, o trabalhador não se dedicará com em-

penho à sua atividade. Para tentar solucionar esse problema, o
taylorismo recorre a distribuições de prêmios e promoções, o que
estimula a competição em vez da solidariedade e a fragmentação
dos grupos e do próprio operário.
Seguindo a mesma linha de pensamento, Henry Ford intro-
duz o sistema de linha de montagem no qual os trabalhadores se
enfileiravam ao longo de uma esteira e executavam a mesma ta-
refa. Dessa maneira, a mobilidade do operário dentro da empresa
foi censurada. Além disso, havia uma disciplina rígida no espaço
fabril.
Você pode perceber que a teoria clássica (fordismo e taylo-
rismo) tem como foco a estrutura organizacional, bem como as ca-
pacidades físicas e fisiológicas dos trabalhadores. As pessoas são
consideradas como recursos de produção, não entram em cogita-
ção seus interesses e sentimentos.
Entretanto, fica evidente que a produtividade e o desempe-
nho das organizações não dependem exclusivamente da eficiência
dos sistemas técnicos, mas, também, do comportamento das pes-
soas. Estas devem ser consideradas em sua totalidade, e não como
átomos isolados, pois constituem parte importante do processo
administrativo.
Diante disso, o enfoque comportamental ganha espaço na
teoria administrativa. O foco principal deixa de ser os métodos de
trabalho e a organização formal para ser os grupos sociais e as pes-
soas, ou seja, dos aspectos formais e técnicos passa para os aspec-
tos psicológicos e sociológicos. Surge, então, a Teoria das Relações
Humanas.
Depois de conhecer as origens e as conclusões a respeito da
escola de relações humanas, aprenderemos uma abordagem com-
portamental, na qual você irá estudar as teorias motivacionais.

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 © Abordagem das Relações Humanas e Comportamentais nas Organizações 129

Por que é necessário estudarmos as teorias da motivação? A

razão é simples! Podemos estudar, trabalhar, viajar e até mesmo
não fazer nada. Tudo isso acontece por uma razão, por alguma coi-
sa que o move, não são acontecimentos isolados. Se você estuda
porque quer aumentar seus conhecimentos, ou se deseja crescer
profissionalmente, esses fatores servem de motivação para seu
estudo.
A motivação é um dos principais temas da abordagem com-
portamental, por ser de extrema importância na compreensão do
comportamento dos funcionários em uma empresa. É mister que
o administrador saiba o que motiva os empregados a se dedicarem
com empenho ao trabalho, ou a se tornarem improdutivos.
Portanto, motivação é o que nos movimenta, incentiva, es-
timula e explica nossas ações. O ser humano sempre age por mo-
tivação. Segundo Maximiano (2004, p. 276): “Motivo, motivação,
mover, movimentar e motor são todas palavras modernas que têm
a mesma origem e estão associadas à mesma idéia: a palavra latina
motivus, significa aquilo que movimenta, que faz andar”.
Depois dessa breve introdução, vamos iniciar, agora, o estu-
do detalhado da Teoria das Relações Humanas.

5. ORIGEM DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

Os filhos dos trabalhadores da era mecanicista já não aceita-
vam as situações oferecidas a seus antepassados ou deles exigidas.
As horas intermináveis de trabalho em condições insalubres e peri-
gosas geravam descontentamento, desmotivação e, também, uma
fábrica de aleijados.
Era preciso desenvolver um novo método, uma nova abor-
dagem que viesse a considerar a participação humana nas organi-
zações.
130 © Administração

Necessidade de tornar a Administração mais humana

As condições de trabalho, no período da Revolução Industrial,
eram muito precárias. Os trabalhadores recebiam tratamento de-
sumano, longas jornadas de trabalho, salários irrisórios e ambien-
tes fabris insalubres. Isso motivou algumas pessoas e instituições
a tentar melhorá-las. A seguir, apresentamos algumas tendências
que integram a corrente:
• O marxismo, que pregava a comunização de todos os bens,
acabando com as desigualdades sociais. Karl Marx dizia que o
trabalhador é tanto mais pobre quanto mais riqueza produz e
converte-se em uma mercadoria tanto mais barata quanto mais
mercadoria produz.
• A doutrina social da Igreja, que se inicia com a encíclica do Papa
Leão XIII e assume uma posição de defesa à justiça social. A encí-
clica Perum Novarum defende que os trabalhadores não devem
ser tratados como escravos. A dignidade de sua personalidade
humana deve ser respeitada, além disso, é vergonhoso e desu-
mano tratar as pessoas como coisas que se usam para lucrar.
• A ação dos sindicatos, formados para lutar pelos interesses dos
trabalhadores e melhorar as condições de trabalho (CHIAVENA-
TO, 2000, p. 108).

Assim, segundo Chiavenato (2000), a teoria das relações hu-

manas tenta libertar a administração dos conceitos rígidos, meca-
nicistas da teoria clássica, adequando-a aos novos padrões de vida
dos americanos.

Desenvolvimento das ciências humanas e o pensamento

humanista
Henry Gantt afirmava que os trabalhadores são seres huma-
nos e não máquinas; portanto, deveriam ser treinados e lidera-
dos ao invés de conduzidos. Conforme relata Maximiano (2000,
p. 246): “Oliver Sheldon escrevia que o problema da indústria era
equilibrar o problema da produção com a humanidade desta. Ele
via a indústria como um organismo formado por homens e não
como um aglomerado de máquinas”.

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Ademais, os trabalhadores deveriam dispor de meios para

alcançar um padrão respeitável de vida e de tempo para o lazer,
além de ficar protegidos do desemprego e de ter participação nos
lucros.
A psicologia industrial também contribuiu para o surgimento
da escola de relações humanas, devido à sua preocupação com o
comportamento das pessoas no ambiente de trabalho.
Em um primeiro momento, aquela ciência privilegiou o de-
senvolvimento de testes para a seleção de pessoal. Com o passar
do tempo, o campo da psicologia industrial foi expandindo-se e
teve como temas a supervisão e liderança, a satisfação e comuni-
cação no trabalho e as relações humanas.

As conclusões obtidas pelo experimento de Hawtorne

Conforme relata Maximiano (2000, p. 250), o experimento
de Hawtorne, coordenado pelo professor Elton Mayo, “[...] foi re-
alizado no período de 1927 a 1933. Suas conclusões foram funda-
mentais para o nascimento da Escola de Relações Humanas, pois
contradizem alguns postulados da Teoria Clássica da Administra-
ção [...]”.
Vamos estudar, portanto, esse importante experimento.
A experiência de Hawtorne
O australiano George Elton Mayo, professor, diretor de pes-
quisas na Universidade de Harvard, conduziu uma pesquisa em
uma indústria têxtil, cujo objetivo era reduzir a rotatividade de
pessoal na empresa (CHIAVENATO, 2000).
Esta pesquisa dava aos funcionários vários incentivos sala-
riais, mas não obtinha quedas significativas na rotatividade, que
chegava a 250%. Mayo contratou uma enfermeira, começou a dar
horários de descanso para os funcionários e deixou que eles deci-
dissem a respeito dos horários de produção. Desse modo, nasceu
um espírito de grupo entre os operários, sua produtividade cres-
ceu e a rotatividade caiu consideravelmente.
132 © Administração

Em Chicago, em 1927, na fábrica Western Eletric Company,

foi iniciada uma pesquisa para descobrir se as variações na ilumi-
nação teriam alguma relação com o desempenho dos trabalhado-
res. A pesquisa pretendia, também, estudar a fadiga, os acidentes,
o turnover (rotatividade) do pessoal e o efeito das condições físi-
cas do trabalho sobre a produtividade.
A fábrica Western Eletric Company produz componentes e
equipamentos telefônicos. A pesquisa foi realizada, inicialmente,
com cinco moças selecionadas de um departamento de monta-
gem de relés de telefone, cuja produção dependia, especialmente,
da rapidez, por se tratar de tarefas simples e repetitivas. Essa pes-
quisa foi dividida em quatro etapas, as quais veremos a seguir.
1ª etapa
Nessa primeira fase, o objetivo principal foi estudar a corre-
lação entre a intensidade luminosa e a produtividade dos operá-
rios.
Um grupo de controle, que permanecia sob uma iluminação
constante, manteve o mesmo rendimento do grupo que estava
sob iluminação variável. Verificou-se, então, que não existia rela-
ção direta entre esses fatores. Em contrapartida, conforme aponta
Chiavenato:
[...] observou-se a existência de variáveis de natureza psicológica.
Os funcionários sentiam-se na obrigação de aumentar a produti-
vidade quando a intensidade luminosa aumentava e, o contrário,
quando diminuía. Os pesquisadores consideraram o fator psicoló-
gico algo negativo e tentaram isolá-lo ou eliminá-lo da experiência
(2000, p. 109).

2ª etapa
Foi montado um grupo experimental (de observação) em
uma sala separada, para que o outro grupo de trabalhadores fun-
cionasse como um grupo de controle, visto que seu trabalho seria
mantido em condições constantes.

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As moças do grupo experimental foram orientadas a respeito

da pesquisa e dos objetivos dela. Seus equipamentos de trabalho
seriam os mesmos do grupo de controle e elas seriam notificadas
sobre os resultados obtidos. Os pesquisadores pediram que elas
trabalhassem normalmente e que escolhessem se aceitariam ou
não as modificações propostas.
Inicialmente, as moças do grupo experimental foram avalia-
das em situações normais de trabalho, para que se estabelecesse
um parâmetro a ser seguido durante a pesquisa. Depois de medida
a sua produção por semana, elas foram transferidas para o local de
provas em uma sala separada. Essa transferência teve como obje-
tivo observar a influência do local da produção.
O próximo passo foi a mudança no método de pagamento.
No grupo de controle, os pagamentos não refletiam os esforços
individuais. Por se tratar de um grupo numeroso, os salários eram
proporcionais à média da produção; logo, não iria fazer diferença
se uma moça trabalhasse mais ou menos que as outras.
Como o grupo experimental era pequeno, o salário era o re-
flexo do esforço individual. Assim, houve o aumento da produção.
Logo em seguida, foram introduzidos intervalos de cinco mi-
nutos para descanso à tarde e pela manhã. Houve aumento de
produção. Quando esses intervalos foram elevados para dez minu-
tos houve novo aumento de produção. Aumentando-se o número
de intervalos, a produção não aumentou, pois, de acordo com as
mulheres, os intervalos quebravam o ritmo de trabalho.
A produção voltou a aumentar quando retornaram os inter-
valos de dez minutos e ofereceram um lanche. Nessas condições, o
horário de trabalho foi reduzido de 17 para 16 horas e a produção
cresceu acentuadamente.
Por outro lado, diminuindo o horário de saída para 16h, a
produção subiu consideravelmente. Excluindo o trabalho aos sá-
bados, a produção continuou aumentando.
134 © Administração

Paradoxalmente, retirando-se todos os benefícios, com a

permissão das funcionárias, a produção alcançou um recorde de
3.000 unidades por semana, sendo que, no início do experimento,
a produção era de 2.400 unidades por semana.
Por meio dessa experiência, podemos perceber que o fator
fisiológico está abaixo do psicológico. Os pesquisadores obtiveram
resultados inesperados e somente conseguiram demonstrar, do
ponto de vista fisiológico, que não havia relação direta entre a ilu-
minação e os benefícios com a produtividade.
Os resultados da pesquisa sobre a influência da variação da
iluminação já haviam mostrado que, apenas pelo fato de serem
observados, o comportamento dos funcionários já apresentou
mudanças. Isso chamou a atenção para as suas necessidades afe-
tivas.
Assim, levando em consideração os aspectos psicológicos, os
cientistas puderam notar que uma das principais mudanças foi a
autorização dada às moças para conversar umas com as outras.
Além disso, elas interagiam com o pesquisador, o que influenciou
fortemente nos resultados. As mulheres podiam se divertir duran-
te o trabalho e se interessavam mais por ele (CHIAVENATO, 2000).
3ª etapa
Percebendo as disparidades entre os grupos de funcionárias
(experimental e de controle), os pesquisadores se deram conta da
importância do estudo das relações humanas no trabalho.
Essa fase corresponde a um trabalho de entrevistas em pro-
fundidade para saber o que os funcionários pensam a respeito do
tratamento que recebiam dos supervisores, seus anseios quanto
ao trabalho, seus sentimentos, além de receber sugestões deles.
Segundo Chiavenato (2000, p. 111): "O programa de entrevistas
descobriu que entre os empregados havia uma espécie de organi-
zação informal, criada pela iniciativa de seus próprios membros".

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4ª etapa
Com o objetivo de estudar a organização informal dos fun-
cionários, foi montado um grupo experimental que iria trabalhar
nas mesmas condições de seus colegas de departamento. Nessa
fase, não havia uma interação do pesquisador com o grupo.
O salário que eles recebiam era calculado por hora. Havia um
salário-mínimo, que era dado quando ocorriam interrupções na
produção, e um salário baseado na produção. Esses só poderiam
aumentar se a produção total do grupo se elevasse.
O observador percebeu que os empregados usavam algumas
técnicas, como a de reduzir o ritmo de trabalho logo que alcan-
çassem o que julgavam ser a produção normal. Ademais, existiam
normas de conduta no grupo que levava a uma certa uniformização
de atitudes e sentimentos. O membro que prejudicasse alguma
pessoa do grupo seria considerado delator. Os mais rápidos eram
pressionados por meio de punições simbólicas, para diminuir ou
estabilizar sua produção.
A seguir, apresentaremos algumas considerações sobre os
grupos informais; acompanhe.

Algumas considerações sobre os grupos informais–––––––––

Mesmo que não tenha reparado, você, com certeza, faz parte de diversos grupos
informais. Você pode ter grupos de amigos, de torcedores por determinado time,
de colegas de classe, de colegas de trabalho com os quais se identifica mais
etc.
É muito comum formarmos grupos devido às vantagens que essa organização
pode nos trazer. Os grupos protegem seus membros e potencializam a força
do indivíduo. Quando percebemos que não somos capazes de alcançar alguns
objetivos sozinhos, nos unimos com outras pessoas que tenham o mesmo ob-
jetivo.
Na óptica da administração, o fator mais importante dos grupos informais é a
definição do comportamento e do desempenho dos empregados. Estes devem
seguir normas de condutas impostas pelo grupo, mesmo que elas sejam contrá-
rias à legislação oficial da empresa.
Podem constar nas normas de conduta expressões que fazem transparecer a
insatisfação quanto ao pagamento e expressões de descontentamento com a
atitude dos supervisores. Há ainda a presença de líderes que mantêm a união
do grupo e asseguram que as normas de conduta serão respeitadas (CHIAVE-
NATO, 2000).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
136 © Administração

Após a apresentação dessas quatro etapas, veremos, a se-

guir, as conclusões de Elton Mayo.
Conclusões de Elton Mayo
Elton Mayo, antes de iniciar seu trabalho empírico, como psi-
cólogo industrial que era, seguia métodos tradicionalmente em-
pregados pelos consultores industriais. Ele acreditava que a solu-
ção dos problemas dos empregados não estaria apenas no corpo,
mas, também, na mente.
As contrariedades levam a pensamentos depressivos e a mo-
notonia leva à fadiga e a problemas na circulação.
Com os resultados das pesquisas empíricas, Mayo lança o
livro The social problems of an industrial civilization. Neste livro,
ele explica que pelo simples fato de serem pesquisados, os tra-
balhadores perceberam uma certa afetividade e viram que seus
problemas não eram ignorados pela empresa.
Eles se sentiram valorizados quando o presidente da empre-
sa ia a favor deles e contra os supervisores. Assim, de operários
desamparados, eles passaram a ser um grupo com alto senso de
responsabilidade. Mayo tece críticas à escola Clássica, pois ela afir-
mava que:
• Os administradores deveriam decidir, ordenar e controlar
rigidamente os subordinados.
• Todos os indivíduos agem de modo a assegurar exclusiva-
mente seus próprios interesses.
• O nível de produção é determinado pelas capacidades fí-
sicas e fisiológicas dos funcionários.
Já as suas experiências mostraram que:
• Com uma supervisão branda e interações amistosas entre
supervisores e empregados, a produção aumenta consi-
deravelmente.

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• O homem é um animal político, naturalmente os indiví-

duos formam grupos, lutam por objetivos comuns e pelo
interesse da maioria. O social está acima do individual.
• A produção é determinada pela capacidade social do tra-
balhador, por normas sociais. Quanto maior a integração
do grupo, maior será a produção.
Conforme relata Chiavenato (2000, p. 109):
Mayo afirma em um de seus livros que: “Em uma indústria e em
outras situações, o administrador lida com grupos humanos bem
formados e não com uma horda de indivíduos”. O comportamen-
to dos indivíduos depende totalmente do grupo, eles não reagem
como indivíduos, mas como membros de um grupo.

Homo social
Na administração científica, existe o conceito de homo eco-
nomicus, que representa o funcionário movido por interesses eco-
nômicos. A única forma de motivá-lo é por meio de aumentos sa-
lariais. Se os administradores desejam elevar a eficiência, devem
criar planos de incentivos salariais.
A escola de relações humanas critica o homo economicus
e cria o modelo do homo social. Esse homem é motivado pelas
condições sociais e psicológicas, seu comportamento é complexo
e não pode ser reduzido a esquemas mecanicistas simples.
O homo social necessita de realização pessoal, aprovação
das pessoas que o cercam, reconhecimento do seu trabalho e afe-
to. Ele faz parte dos grupos informais e obedece às suas normas,
pois necessita da segurança e da amizade que esses grupos podem
proporcionar. Os incentivos econômicos são secundários na deter-
minação da produtividade do empregado.
O progresso industrial e o homem
De acordo com a teoria clássica, a intensa divisão do traba-
lho e a especialização são os métodos mais eficientes para elevar
a produtividade de uma indústria. Entretanto, Mayo percebeu que
os funcionários trocavam de posição para evitar a monotonia.
138 © Administração

Os operários não aceitavam a redução de seu trabalho a ges-

tos estereotipados, pois este se tornava maçante e os afetava de
maneira negativa, reduzindo a satisfação e a eficiência.
O desenvolvimento das indústrias deixa o homem em último
plano, não leva em consideração seus problemas sociais e políti-
cos. Esse desenvolvimento provocou um desgaste no sentimento
de cooperação.
Contudo, as teses defendidas por Elton Mayo abriram um
novo campo de pesquisas, em que as necessidades psicológicas e
sociais deveriam ser estudadas e entendidas, devido à sua impor-
tância no contexto empresarial. Após duas décadas, aproximada-
mente, os estudos sobre a abordagem comportamental vieram, de
certa forma, dar continuidade aos estudos preliminares de Mayo.

6. TEORIAS MOTIVACIONAIS
Segundo Maximiano (2000), as teorias sobre a motivação
são classificadas em:
• Teorias de conteúdo: priorizam as necessidades internas
das pessoas como fatores que as motivam.
• Teorias de processo: procuram explicar como funciona a
motivação em situações ou ambientes nos quais as pes-
soas se encontram.
Vamos, a seguir, detalhar a teoria de conteúdo.

Teorias de conteúdo
Teorias de conteúdo dizem respeito ao estudo dos motivos
internos, que são as necessidades, os interesses e os valores que
levam os indivíduos a praticar determinada atividade em vez de
outra qualquer. Elas representam os impulsos inerentes ao ser
humano, que são de natureza psicológica e fisiológica, e são in-
fluenciados pela sociedade. A seguir, você conhecerá cada teoria
isoladamente.

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Teorias das necessidades humanas

A principal explicação moderna sobre a motivação diz que os
indivíduos são movidos por estados de carência. As pessoas bus-
cam satisfazer as suas necessidades; quando estas são satisfeitas,
a motivação acaba.
Por exemplo: se você sente fome, seu organismo é motivado
a procurar alimento e quanto maior for a fome, maior será sua
motivação e esforço para conseguir se alimentar. Uma vez alimen-
tado, a motivação e a necessidade cessam e o alimento deixa de
ser um estímulo. Essa é uma necessidade instantânea, a sua moti-
vação acaba quando acaba a necessidade.
Por outro lado, existem necessidades com um ciclo de sa-
tisfação longo, que não cessam quando o objetivo é atingido. Um
exemplo é a motivação pela busca do poder, que aumenta a in-
tensidade a cada momento. Mesmo conseguindo certo poder, os
indivíduos vão desejar ter mais do que possuem. É a partir daí que
surgem os grupos de necessidades. Existem, em uma primeira hi-
pótese, dois grupos de necessidades, divididas em:
• Básicas ou de sobrevivência: representam as necessida-
des de alimentação, de abrigo e de segurança. Todos os
seres humanos têm essas necessidades; assim, todos se
tornam iguais uns aos outros.
• Adquiridas: são necessidades que as pessoas desenvol-
vem pela convivência com a sociedade, com a família,
pela sua personalidade ou por fatores genéticos. Desse
modo, uma pessoa pode desejar determinado objeto por-
que este é valorizado no meio em que vive ou porque o
agrada, não pelo seu valor intrínseco. Ao contrário das
necessidades básicas, essas não são inerentes ao ser hu-
mano.
Hierarquia das necessidades de Maslow
Quando estudamos a escola de relações humanas, vimos
que eram priorizados os aspectos relacionados à produtividade e
à organização informal dos funcionários.
140 © Administração

Abraham Maslow, após formar-se em psicologia, dedica-se

ao estudo da personalidade e do comportamento humano. Obser-
ve que Maslow se preocupa com temas não abordados pela Escola
de Relações Humanas.
De acordo com Maslow, o ser humano tem necessidades complexas
que se dispõem numa hierarquia. [...] em primeiro lugar, na base
da hierarquia, estão as necessidades de alimentação, abrigo, ves-
timenta e reprodução. Os indivíduos passam a se preocupar com
as necessidades de nível mais elevado apenas quando as básicas já
foram satisfeitas (MAXIMIANO, 2000, p. 310).

A hierarquia das necessidades de Maslow pode ser observa-

da na Figura 1.

Necessidades de Auto-Realização

Necessidades de Estima

Necessidades Sociais

Necessidades de Segurança

Necessidades Fisiológicas

Fonte: adaptado de Maximiano (2000, p. 351).

Figura 1 Hierarquia das necessidades de Maslow.

Veremos, agora, o significado de cada uma dessas hierar-

quias.

1) Funções fisiológicas: são as necessidades básicas, como

equipamentos, remuneração, fome, sede, sexo, confor-
to, repouso, exercício.
2) Segurança ou proteção: consciência de perigos, ordem,
responsabilidade. Como exemplo, temos o plano de saú-
de e benefícios.
3) Sociais ou de participação: amor, amizade, afeto, bons
relacionamentos e inserção em grupos.

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4) Autoestima: ambição, egocentrismo, planos de carreira

para conseguir status e estima por parte dos outros.
5) Autorrealização: é a necessidade mais difícil de ser satis-
feita, por isso ocupa o topo da pirâmide. Significa o de-
senvolvimento pleno do potencial das pessoas. Porém,
pode acontecer em qualquer ponto da escala de moti-
vação, dependendo do indivíduo. É representado pelo
crescimento pessoal, pelo uso do potencial próprio, pelo
autodesenvolvimento.
Apenas as necessidades que não foram satisfeitas são fontes
de motivação, pois quando uma necessidade é atingida, ela perde
a sua força motivadora e a pessoa passa a objetivar o próximo gru-
po de necessidades.
Essa hierarquização não é rígida, ou seja, as pessoas nem
sempre caminham linearmente pela escala. As necessidades são
alternativas conforme as etapas da vida de cada pessoa e as ex-
periências pelas quais ela passa. Ademais, quanto maior o nível
de necessidade em que o indivíduo se encontra, mais saudável é
a sua vida.
A principal contribuição da teoria das necessidades huma-
nas de Maslow foi a confirmação de que níveis de necessidades já
alcançados não são suficientes e nem garantem a motivação das
pessoas. Pagar os salários em dia, dar estabilidade aos funcioná-
rios, conceder benefícios, por si só, não motivam os funcionários
(PARK; et al., 1997).
Teoria dos motivos humanos, de Mcclelland
David Mcclelland propôs outra teoria baseada nas necessi-
dades. De acordo com ele, existem três fatores primordiais na mo-
tivação do ser humano. Seu estudo é de grande importância para
a compreensão dos comportamentos dos indivíduos no trabalho.
As necessidades dividem-se em:
• De realização: é o desejo inconsciente do indivíduo de
atingir sucesso profissional, atingir metas e ser reconhe-
142 © Administração

cido. Seu progresso é avaliado de acordo com o alcance

de metas específicas. A pessoa dá mais importância à re-
alização das metas, as quais devem ser variáveis, apesar
de desafiadoras, que à recompensa. Um indivíduo com
essa necessidade foca objetivos específicos e se empenha
para alcançá-los, correndo riscos moderados. Ele se põe a
pensar sobre realizações de alto nível.
• De filiação: os indivíduos que têm, inconscientemente,
essa necessidade, priorizam as relações humanas. Eles as-
piram a pertencer a um grupo social que seja acolhedor.
Preferem tarefas que exigem o trabalho em grupo, além
de um ambiente colaborativo ao invés de competitivo.
Um ponto negativo nesse grupo de pessoas é que eles va-
lorizam mais o relacionamento com o grupo que a realiza-
ção de atividades. Isso pode prejudicar a administração,
ao passo que leva à conformidade social exagerada.
• De poder: é o desejo inconsciente de controlar ou in-
fluenciar as outras pessoas e seu ambiente. O individuo é
motivado por tomar decisões que tenham impacto sobre
os demais e sobre o grupo. Além disso, essas pessoas bus-
cam posições de liderança, não levando em consideração,
na maioria das vezes, o valor material. Elas estão dispos-
tas a realizar atividades extras.
As experiências de Mcclelland foram feitas em vários lugares
do mundo e duraram anos. Ele concluiu que grande parte dos ges-
tores possui necessidade de poder. Por essa razão, os gestores se
adaptam melhor às organizações burocráticas. Já com as pessoas
motivadas pela necessidade de realização, isso não acontece.
Por outro lado, empreendedores têm altos níveis de neces-
sidade de realização, baixos níveis de necessidade de afiliação e
médios níveis de necessidade de poder.
Várias pesquisas mostraram que, quando os indivíduos re-
almente tinham interesse em mudar, eram corretamente aconse-

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 © Abordagem das Relações Humanas e Comportamentais nas Organizações 143

lhados e recebiam suporte adequado, e essas estruturas de apoio

funcionavam, como mostram programas de mudança organizacio-
nal e reciclagem e reconversão profissional (MAXIMIANO, 2000).

Frustração
Você estudou, anteriormente, as necessidades que impul-
sionam o comportamento humano. E o que acontece se essas ne-
cessidades não forem satisfeitas?
Ocorre que o indivíduo entra em um estado de frustração.
Essa frustração também pode motivar a ação humana. Isso ocorre
quando o indivíduo adota uma posição de compensação, procu-
rando outro trabalho ou filiando-se a um sindicato.
A resignação pode ser outra reação à frustração. O indivíduo
perde a motivação, desanima-se e desiste de lutar por seus objeti-
vos. Nesse estado, os empregados tornam-se passivos e obedien-
tes. Isso pode ser vantajoso para os gerentes autoritários.
Por outro lado, a frustração também pode levar à agressão,
representada por ataques físicos e verbais. A agressão é conside-
rada um comportamento baseado na emoção, pois os que se ba-
seiam em estratégia e tática não são considerados agressão.

Teoria dos dois fatores

Você estudou, até agora, a importância dos fatores intrín-
secos na motivação das pessoas. Mas, fazer o que gosta, ter um
trabalho com tarefas variadas, ter de usar o raciocínio, tomar de-
cisões e ter perspectiva de progresso o satisfariam? Esses fatores,
isoladamente, o deixariam suficientemente motivado em seu am-
biente de trabalho?
De acordo com Frederick Herzberg, a motivação é resultado, não só
de fatores intrínsecos, mas também de fatores extrínsecos. Esses
fatores estão situados no conteúdo e no contexto do trabalho. Aos
fatores externos, ele deu o nome de fatores higiênicos, e aos inter-
nos, de fatores motivacionais (MAXIMIANO, 2000, p. 316).
144 © Administração

Os fatores higiênicos são os aspectos presentes no ambien-

te da empresa, tais como: o clima psicológico e material, a infra-
estrutura da empresa, a remuneração, as relações entre colegas
e com o supervisor, os benefícios, as condições de segurança no
trabalho, entre outros. Esses fatores não levam diretamente à sa-
tisfação; porém, se suprimidos, podem provocar insatisfação nos
funcionários.
Já os fatores motivacionais são os aspectos ligados ao con-
teúdo do trabalho, à possibilidade de progresso profissional, sen-
timento de prestígio na profissão, desafios, planos de carreira,
treinamento, autorrealização, exercício da responsabilidade, de-
senvolvimento das próprias aptidões e habilidades.
Esses itens podem afetar o desempenho do indivíduo, po-
dendo gerar reações de satisfação ou de não satisfação.
Você deve ter percebido que quando falamos de fatores hi-
giênicos, vimos que a ausência deles causa insatisfação. Por outro
lado, quando tratamos de fatores intrínsecos, citamos a não satis-
fação. Para Herzberg, a motivação depende do trabalho e não do
ambiente. Porém, mesmo se a motivação pelo trabalho for boa e o
ambiente ruim, o funcionário permanecerá insatisfeito.
Recordando o que estudamos, poderemos estabelecer al-
gumas relações. Os fatores motivacionais descritos por Herzberg
remetem às necessidades de autoestima, de socialização e de au-
torrealização estudadas por Maslow. Já os fatores higiênicos com-
provam o que afirmavam a Escola de Administração Científica e a
Escola de Relações Humanas, visto que os estímulos psicossociais
e financeiros devem ser mantidos para que a produção continue
saudável.
Com seus estudos, Herzberg concluiu que seria necessário
promover uma reformulação na organização do trabalho. Ele pro-
põe um enriquecimento das funções, tornando-as mais comple-
xas. Assim, seriam evitados os efeitos da fragmentação das tare-
fas, instituída pela organização taylorista. Integrando as funções,

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 © Abordagem das Relações Humanas e Comportamentais nas Organizações 145

o trabalho seria executado com começo, meio e fim, o que traria

sentido ao trabalho do indivíduo.
Teorias X e Y
Douglas McGregor, insatisfeito com a inadequação do mode-
lo humanístico à realidade empresarial, preocupou-se em compa-
rar os estilos de administração. Ele denominou a teoria clássica de
teoria X e criou, baseado nos argumentos de Maslow e nos con-
ceitos sobre motivação, a teoria Y. Vamos estudar, separadamente,
cada uma dessas teorias.

Teoria X
Essa teoria corresponde às propostas da Escola de Adminis-
tração Científica, baseadas em concepções errôneas a respeito do
comportamento humano. No entanto, são as que envolvem a for-
ma de tratar o homem e não a forma de organizar as atividades
operacionais da fábrica. Representam algumas de suas proposi-
ções:
1) O homem é indolente e preguiçoso por natureza e tem
aversão ao trabalho.
2) Os trabalhadores devem ser coagidos, controlados, pu-
nidos e dirigidos para que trabalhem corretamente.
3) O ser humano evita responsabilidades, pois não tem ca-
pacidade de assumi-las.
4) O líder deve adotar um estilo autocrático.
5) Os funcionários dão mais importância à segurança que
ao desejo de ascensão.
6) O homem é resistente a mudanças.
7) Os funcionários são dependentes e incapazes de se au-
todisciplinar.
8) O único estímulo para o trabalho é o aumento da remu-
neração.
Essa teoria demonstra falta de confiança nas pessoas e prega
uma administração autoritária e centralizada.
146 © Administração

McGregor, percebendo a inadequação do modelo humanís-

tico à administração, passou a estudar a relação entre o comporta-
mento humano e o bom desempenho da empresa. Segundo Motta
(2002, p. 182):
A teoria X, baseada em práticas restritivas de gerência, ignorava as
necessidades mais complexas do ser humano, bases da motivação
e comprometimento no trabalho, responsáveis por uma maior ca-
nalização da energia produtiva do empregado para a organização.

Teoria Y
As principais características da teoria Y são:
1) O ser humano gosta de ter o que fazer, e enxerga o esfor-
ço físico e mental como algo natural.
2) As pessoas gostam de assumir responsabilidades e pas-
sam a procurá-las.
3) Os indivíduos têm capacidade de se autodirigir.
4) As pessoas costumam ser criativas e competentes.
5) A participação dos funcionários nas decisões da empresa
é uma forma saudável de valorizar suas potencialidades
de raciocínio e responsabilidade.
6) O líder deve adotar um estilo participativo.
Dessa forma, cabe à administração criar condições para que
os empregados sejam motivados e se empenhem para atingir os
objetivos da empresa.
Ciente das dificuldades para alcançar a motivação, você,
como um futuro administrador, deverá discernir qual será o me-
lhor método, seja em remuneração, distribuição de cargos, res-
ponsabilidades ou em mudanças na complexidade das tarefas.

7. TEXTOS COMPLEMENTARES
Para complementar os estudos desta unidade, sugerimos a
leitura do texto a seguir, o qual aborda, na realidade, os fatores ou
os mecanismos que motivam o indivíduo a obter um bom desem-
penho em sua carreira.

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Fatores que Motivam–––––––––––––––––––––––––––––––––––

O lucro é o objetivo mais importante para a sobrevivência das empresas, contudo
não é o fator único de resultados. Existem vários fatores que determinam o grau
de desempenho de uma pessoa, porém o fator essencial é a participação dos
funcionários na vida dela. Quem só recebe ordens fica infeliz e não se motiva
no trabalho. Para que o funcionário sinta que comanda pelo menos parte da sua
vida profissional, é necessário criar mecanismos de estímulos à sua atuação,
através de uma política moderna de gestão de pessoal, observando os princí-
pios, já consagrados, de justiça social em empresas localizadas em países mais
adiantados.
A descentralização, o aprimoramento contínuo dos recursos humanos, o envol-
vimento intenso e livre do pessoal nas decisões, além de constituírem princípios
de competitividade, são fatores que aumentam substancialmente a eficácia das
empresas, a produtividade, a qualidade dos produtos, a alegria de seus funcio-
nários, reduzindo a burocracia existente. Deixar que os funcionários tenham mais
responsabilidades nas suas decisões, disseminando o poder hierárquico nos es-
calões abaixo, torna-os mais felizes interiormente, sabendo que o seu trabalho
será considerado, pois sentem-se mais satisfeitos profissionalmente. A criativi-
dade cresce com sugestões novas, ficam mais capazes de trabalhar em equipe
e em esquema de cooperação, mais produtivos e coobrigados na eficiência da
gestão do segmento onde atuam.
Outro fator que estimula o funcionário a assumir mais responsabilidades, a deci-
dir rápido e corretamente, é o acompanhamento mais brando e mais ameno das
falhas involuntárias ocorridas no trabalho. Quando ocorre uma falha, a melhor
maneira é a verificação das causas, com a respectiva análise e correção dos
problemas, e não taxar as conseqüências. É mais fácil o funcionário aceitar as
críticas e procurar corrigir as falhas sabendo que seu trabalho é importante. Mas,
ao mesmo tempo, um erro com características de omissão ou desleixo por parte
de algum funcionário pode ter como causa uma sobrecarga de trabalho muito
grande no setor. É importante localizarmos a procedência deste erro, verificando
exaustivamente as causas, chegando à melhor solução para evitar, no futuro,
fatos idênticos.
Os funcionários motivados, com a satisfação de afeição, crescem em autocon-
fiança, tendo maiores estímulos para o trabalho, deixando de ser tarefeiros, pas-
sando a participar da empresa, sabendo quem são os clientes e quais os resul-
tados. Ficam mais participativos e felizes! (SEBRAE, 2010).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

8. QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS
Veja, a seguir, as questões propostas para verificar o seu de-
sempenho no estudo desta unidade:
1) Quais são os fatores presentes no ambiente das organizações que afetam os
indivíduos no trabalho e na satisfação pessoal com a atividade realizada?
148 © Administração

2) O objetivo dos Estudos de Hawtorne era o de aprimorar o desempenho da

organização, ou, também, dos indivíduos?

3) Qual foi o grande mérito da Escola das Relações Humanas?

4) O sucesso das empresas do século 21, segundo Marcos Vianna (2001), de-
pende exclusivamente de três fatores: o conhecimento, visando à competiti-
vidade, à elaboração de cenários e ao estabelecimento de mecanismos para
tirar das pessoas a essência dos fundamentos necessários para as constantes
mudanças. Em todas as situações, a presença da área de RH é fundamental,
uma vez que, para atingir esses objetivos, as empresas terão que deixar de
administrar as pessoas para administrar com as pessoas. Diante do exposto,
pergunta-se: como a empresa conseguirá aplicar a motivação das pessoas
e mudar a postura delas para o perfil da administração com a organização?
Na sua empresa, qual é a tendência, ser administrado ou administrar com as
pessoas? O que está faltando para aplicar a segunda hipótese?

9. CONSIDERAÇÕES
A sugestão mais importante deixada pelo movimento das
relações humanas é que os gerentes promovam um bom relacio-
namento humano para converter-se em maior produtividade. Per-
cebe-se que, ao se dirigir uma atenção especial para os indivíduos,
estes tendem a se destacar em suas funções.
Para complementar a Teoria das Relações Humanas, o enfo-
que comportamental traz o estudo das pessoas e de seus anseios
no ambiente de trabalho. As características da abordagem motiva-
cional pressupõem que os indivíduos motivados têm mais criativi-
dade, iniciativa e participam com mais intensidade do trabalho.
Finalmente, a abordagem das relações humanas iniciou o estu-
do do indivíduo no ambiente de trabalho e as variações que ele de-
senvolve, conforme o clima organizacional a que ele está submetido.

10. E-REFERÊNCIAS
Sites pesquisados
CARVALHO, Z. Parabéns, administrador. São Paulo: CRASP, 2010. Disponível em: <http://
www.crasp.gov.br/app/pl/ClippingNews/ClippingNoticias.aspx?NoticiaID=232&__
akacao=177500&__akcnt=de06d7ea&__akvkey=1654>. Acesso em: 22 set. 2010.

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SAMPAIO, A. B. F. As pessoas, a empresa e o programa de participação nos resultados: o

caso da 3M do Brasil – fábrica II – Ribeirão Preto. Franca: Uni-Facef, 2002. Dissertação de
Mestrado. Disponível em: <http://www.facef.br/pos/2009/dissertacoes.asp#>. Acesso
em: 19 jul. 2010.
SEBRAE. Fatores que motivam. Disponível em: <http://www.sebraesp.com.br/midiateca/
publicacoes/artigos/rh_administracao_pessoal/fatores_motivam>. Acesso em: 23 ago.
2010.
VIANNA, M. O RH mais vivo do que nunca. Conselho Regional de Administração, 2001.
Disponível em: <http://www.crasp.com.br/jornal/jornal196/prnc1.html>. Acesso em: 18
jul. 2010.

11. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CARAVANTES, G. R. et al. Administração: teorias e processos. São Paulo: Pearson Prentice
Hall, 2005.
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus,
2000.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
PARK, K. H. et al. Introdução ao estudo da Administração. São Paulo: Pioneira, 1997.