Origens da Abordagem Comportamental na Administração

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Curso preparatório para a Receita Federal

Disciplina: Administração Geral
Professor: Carlos Ramos
Material de apoio às aulas online
1 - Gestão de pessoas: estilos de liderança; gestão por

competências; trabalho em equipe; motivação; empoderamento
1.1. Antecedentes históricos: Abordagem Clássica da Administração
A Administração é uma função dentro das empresas e demais entidades, sejam elas com ou
sem fins lucrativos, sendo composta por um conjunto de processos que envolvem o
Planejamento, a Organização, a Direção e o Controle. Essa forma de conceber a
Administração como uma função especializada dentro das empresas (bem como os demais
tipos de organizações) surgiu dentro de uma visão conhecida como Enfoque Funcional,
criado no início do pensamento administrativo, sendo um de seus principais autores o
francês Henri Fayol.
Fayol é considerado, ao lado do americano Frederick Taylor, como um dos precursores da

Administração enquanto ciência, enquanto disciplina do conhecimento humano voltada para
compreensão dos fenômenos organizacionais e para a aplicação prática de princípios
orientados à melhoria do desempenho das organizações em geral.
Pode-se afirmar que a chamada Escola Clássica, cujos princípios são aqueles defendidos por
Fayol, enfatiza a importância da estrutura organizacional, na medida em que se preocupa
com as questões que envolvem a divisão do trabalho, a hierarquia e a distribuição do poder
e da autoridade, a definição do organograma, das linhas de comunicação, a definição dos
cargos e associação destes com as atividades, etc.
Por outro lado, a Administração Científica, cujos pressupostos residem no pensamento de

Taylor, enfatizam mais diretamente as tarefas a serem realizadas pelos indivíduos, pois se
preocupa essencialmente com a padronização das rotinas e dos métodos de trabalho, com o
estudo dos tempos e movimentos, a uniformização dos procedimentos, a especialização do
trabalhador, o aumento da eficiência do indivíduo, etc.
Curso preparatório para concursos da Receita Federal - 2013 Prof. Carlos Ramos
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Porém, essas escolas de pensamento tinham em comum o fato de não levar em conta os
elementos psicológicos e sociais inerentes ao comportamento humano. Tanto a Escola
Clássica quanto a Administração Científica partem do pressuposto de que o indivíduo na
organização é um típico "homo economicus", ou seja, um ser cujo comportamento é movido
apenas por incentivos ou punições de natureza material (econômica, portanto).
Isso significa que, para essas duas escolas de pensamento administrativo, não era tão
importante lidar com aspectos de natureza mais subjetiva, ligadas à motivação interna das
pessoas, suas aspirações, os fatores que causam satisfação ou insatisfação no trabalho, a
formação de grupos sociais informais, e outros fenômenos desse tipo.
O elemento humano passou a ser considerado com mais ênfase na ciência da Administração
a partir da chamada Abordagem Comportamental, que na segunda metade do século XX
passou a incorporar ao pensamento da Administração alguns aspectos das demais ciências
sociais que estudam o comportamento humano, notadamente a psicologia, a sociologia, a
antropologia e outras correlatas.
Origens da Abordagem Comportamental na Administração
As raízes deste enfoque estão na chamada Teoria das Relações Humanas, que se constituiu,
ainda no início do século XX, numa oposição forte à Teoria Clássica de Fayol (que, como
vimos, enfatizava a importância das funções administrativas e da estrutura organizacional) e
à Administração Científica de Taylor (que, por sua vez, se preocupava essencialmente com a
padronização e com a otimização das tarefas).
A Teoria das Relações Humanas, cujo maior expoente foi Elton Mayo, apresentou evidências
da existência de outros aspectos envolvendo a produtividade humana nas organizações, de
natureza distinta dos problemas técnicos, de execução da tarefa, ou administrativos. A
inovação no campo científico foi reconhecer o papel de fatores ligados ao comportamento
humano que determinavam um maior ou menor nível de desempenho para as organizações.
O estudo precursor da Teoria das Relações Humanas é a conhecida Experiência de

Hawthorne, realizada no final da década de 20 na Western Electric Company.
Os pesquisadores da equipe de Mayo buscavam determinar a relação existente entre a

intensidade da iluminação do ambiente físico e a eficiência dos operários, medida em termos
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de sua produtividade. A empresa fabricava componentes telefônicos, e desenvolvia na época

uma política de pessoal voltada para o bem estar de seus funcionários.
Na fábrica da Western, situada em Hawthorne, Chicago, havia um departamento de

montagem de peças de telefone, composto por operárias que executavam um trabalho
manual de montagem. A produtividade das mesmas dependia intensamente da sua
habilidade manual, a qual determinava sua velocidade e seu ritmo de trabalho. Os
pesquisadores estavam interessados em compreender os efeitos das variações da iluminação
do ambiente físico sobre o desempenho das operárias.
Os pesquisadores, durante as várias fases da experiência de Hawthorne, acabaram

descobrindo a existência da "organização informal", por meio da qual as operárias se
mantinham unidas, com certa lealdade entre si e para com a empresa; eventualmente havia
também conflitos, tensão, inquietação e descontentamento. Dentre as principais conclusões
deste experimento, destacaram-se as seguintes:
a) O Nível de produção da equipe é resultante do grau de integração social -

Verificou-se que as competências sociais do trabalhador são importantes para estabelecer
seu nível de capacidade e eficiência. Isto é ainda mais importante do que sua habilidade em
executar movimentos padronizados dentro de um tempo previamente estabelecido (como
preconizava a Administração Científica). Quanto mais integrado socialmente no grupo de
trabalho, tanto maior deverá ser a disposição do indivíduo para o trabalho.
b) Existe um comportamento social, nascido espontaneamente entre os

empregados - Os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas
sim como membro dos grupos em que atuam. A Teoria Clássica não percebeu que não são
os trabalhadores que definem sua capacidade máxima de produção, mas sim os grupos
sociais com os quais eles interagem. Qualquer desvio de comportamento, por parte do
indivíduo, tende a ser objeto de retaliação simbólica pelo grupo de que participa.
c) O próprio grupo cria um conjunto de recompensas e sanções sociais - As pessoas

são avaliadas pelos próprios grupos de que participam, de acordo com as normas de
comportamento que o grupo cria para si. São considerados bons companheiros e colegas se
o seu comportamento se ajustar a essas normas e padrões de conduta; são avaliados como
péssimos colegas ou desleais se o seu comportamento transgredir aquelas normas e
padrões. Essas recompensas são simbólicas e não-materiais, porém influenciam
decisivamente na motivação e na felicidade do trabalhador.
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d) Surgem espontaneamente “grupos informais” dentro da organização - A

empresa agora começa a ser visualizada como uma organização social complexa e composta
de diversos grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organização
formal da empresa.
Os grupos informais equivalem à organização humana da empresa, muitas vezes em

contraposição à organização formal, planejada, normatizada e estabelecida pela alta direção.
Esses grupos informais definem suas regras de comportamento, suas formas de
recompensas ou sanções sociais, seus objetivos, suas escalas de valores, suas crenças e
expectativas. Cada um dos participantes, ao longo do tempo, assimila tais aspectos e os
integra às suas atitudes e comportamento.
e) A compreensão das relações humanas é importante para a ciência da

Administração - Para poder explicar e justificar o comportamento das pessoas na empresa
passou-se a estudar intensamente essas interações sociais surgidas dentro das organizações,
em face do grande número de grupos e das interações que daí resultam. É exatamente a
compreensão da natureza dessas relações humanas que permite ao administrador influenciar
seus subordinados, com vistas a obter melhores resultados em termos de desempenho
organizacional.
f) O conteúdo do cargo é um elemento motivador - A maior especialização (maior

fragmentação) do trabalho não é a forma mais eficiente de divisão do trabalho, pois não
cria, necessariamente, a organização mais eficiente. Durante a experiência, percebeu-se que
os operários mudavam de lugar várias vezes para variar a monotonia. Percebeu-se então
que o conteúdo e a natureza do trabalho têm enorme influência sobre o moral do
trabalhador.
A partir destas constatações, abriram-se novas possibilidades para Administração, no sentido

de estudar e compreender os elementos comportamentais que atuam no quotidiano das
empresas, de modo que novos temas como Motivação, Liderança, Comunicação,
Desempenho, Cultura Organizacional, dentre outros, passaram a ser levados em conta no
processo de gestão. Nas próximas seções iremos abordar esses temas com mais detalhes.
1.2. Motivação
Com a Teoria das Relações Humanas passou-se a estudar a influência da motivação no

comportamento das pessoas. O estudo da motivação humana procura explicar por que e
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como as pessoas se comportam de uma determinada maneira. A compreensão da motivação

do comportamento humano exige o conhecimento das necessidades humanas fundamentais.
Verificou-se que o comportamento humano é determinado por causas que, às vezes,

escapam ao próprio entendimento e controle do homem. Essas causas se chamam
necessidades ou motivos: são forças conscientes ou inconscientes que levam o indivíduo a
um determinado comportamento. A motivação se refere ao comportamento que é causado
por necessidades dentro do indivíduo e que é dirigido em direção aos objetivos que podem
satisfazer essas necessidades.
Os três níveis ou estágios de motivação correspondem às necessidades fisiológicas,

psicológicas e de auto-realização.
a) Necessidades Fisiológicas: São as chamadas necessidades vitais, relacionadas com a

sobrevivência do indivíduo. São inatas e instintivas. Situadas no nível mais baixo, as
necessidades fisiológicas são também comuns aos animais. Exigem satisfação periódica e
cíclica. Fome, sono, sede, atividade física, abrigo e proteção contra os elementos e de
segurança física contra perigos.
b) Necessidades Psicológicas: São necessidades exclusivas do ser humano. São

aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam um padrão mais elevado e
complexo de necessidades. As necessidades psicológicas são raramente satisfeitas em sua
plenitude. O homem procura indefinidamente maiores satisfações dessas necessidades, que
vão se desenvolvendo e se sofisticam gradativamente.
c) Necessidades de Auto-realização: É a síntese de todas as outras necessidades. É o

impulso de cada um realizar o seu próprio potencial, de estar em contínuo
autodesenvolvimento, no sentido mais elevado.
Maslow e a Pirâmide das Necessidades
Esta conceituação corresponde às necessidades humanas conforme proposto por Abraham

H. Maslow, psicólogo americano. Este autor considera que as necessidades humanas estão
dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e influência.
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A teoria da hierarquia das necessidades de Maslow pressupõe os seguintes aspectos:
• Cada pessoa possui sempre mais de uma motivação. Toda necessidade está
intimamente ligada com o estado de satisfação ou insatisfação de outras
necessidades. Seu efeito sobre o organismo é sempre global e nunca isolado.
• Somente quando um nível inferior de necessidades está satisfeito ou adequadamente

atendido é que o nível imediatamente mais elevado surge no comportamento.
• Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide de necessidades.
• Quando as necessidades mais baixas estão razoavelmente satisfeitas, as

necessidades localizadas nos níveis mais elevados começam a dominar o
comportamento. Contudo, quando uma necessidade de nível mais baixo deixa de ser
satisfeita, ela volta a predominar no comportamento, enquanto gerar tensão no
organismo.
• Qualquer frustração ou possibilidade de frustração de certas necessidades passa a ser

considerada ameaça psicológica. Essa ameaça é que produz as reações gerais de
emergência no comportamento humano.
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Teoria dos dois Fatores de Herzberg
Com base na idéia de que as necessidades induzem ao comportamento, outro pesquisador

do assunto, Herzberg, formulou sua Teoria dos dois Fatores, segundo a qual existem fatores
extrínsecos ou higiênicos, que se estiverem ausentes, causarão a insatisfação do
trabalhador; por outro lado, se estiverem presentes, não necessariamente causarão sua
motivação.
Os fatores intrínsecos ou motivacionais são os que devem estar presentes para que o
trabalhador se sinta motivado. Herzberg considera que a motivação nasce daqueles fatores
que estão ligados ao conteúdo do cargo. Por isto ele propõe o enriquecimento das tarefas
como forma de motivar o empregado.
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O enriquecimento de tarefas (job enrichment) consiste em uma constante substituição de

tarefas mais simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas, a fim de
acompanhar o crescimento individual de cada empregado, oferecendo-lhe condições de
desafio e de satisfação profissional no cargo.
Segundo Herzberg, o enriquecimento de tarefas traz efeitos altamente desejáveis, como o

aumento da motivação, o aumento de produtividade, redução do absenteísmo (faltas e
atrasos ao serviço) e redução da rotatividade de pessoal (demissões de empregados).
Assim, como conseqüência, o enriquecimento de tarefas levaria a um atendimento das

necessidades de auto-realização, levando o trabalhador a se sentir motivado a obter níveis
cada vez mais elevados de desempenho.
Estilos de Administração
O Enfoque Comportamental na Administração procurou demonstrar a variedade de estilos

gerenciais à disposição do administrador. A administração das organizações em geral está
fortemente condicionada pelos estilos que os gerentes adotam, influenciando assim o
comportamento das pessoas.
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Os estilos de administração dependem substancialmente das convicções que os gerentes

têm a respeito do comportamento humano. Essas convicções moldam não apenas a maneira
de conduzir as pessoas, mas também a maneira pela qual se divide o trabalho, planeja-se as
atividades e se organizam as ações a serem executadas.
Mc Gregor preocupou-se em comparar dois estilos opostos e antagônicos de administrar, que

denominou de Teoria X e Teoria Y, descritas a seguir:
a) Pressupostos da Teoria X
• As pessoas são naturalmente preguiçosas e indolentes, portanto evitam o trabalho a

todo custo.
• Logo, os trabalhadores tendem a evitar a responsabilidade a fim de se sentirem mais

seguros.
• Sendo assim, como os empregados não têm iniciativa, precisam ser controlados e
dirigidos.
b) Pressupostos da Teoria Y
• As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer, portanto o trabalho é uma
atividade tão natural quanto brincar ou descansar.
• Os trabalhadores procuram e aceitam responsabilidades e desafios, portanto as

pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas.
• Assim, os empregados são pessoas criativas e competentes, que podem - e devem -

ter autonomia na realização de suas tarefas.
A Teoria Y desenvolve um estilo de administração muito aberto e dinâmico, extremamente

democrático, através do qual administrar é um processo de criar oportunidades, liberar
potenciais, remover obstáculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orientação
quanto a objetivos.
Segundo Mc Gregor, a teoria Y é geralmente aplicada nas empresas através de um estilo de

direção baseado em uma série de medidas inovadoras e humanistas, dentre as quais salienta
as seguintes:
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• Descentralização das decisões e delegação de responsabilidades;
• Ampliação do cargo para maior significado do trabalho;
• Participação nas decisões mais altas e administração consultiva;
• Auto-avaliação do desempenho.
1.3. Liderança
Com a Teoria das Relações Humanas passou-se a constatar a enorme influência da liderança
informal sobre o comportamento das pessoas.
A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, principalmente nas

empresas e em cada um de seus departamentos. Ela é igualmente essencial em todas as
demais funções da Administração: o administrador precisa conhecer a motivação humana e
saber conduzir as pessoas, isto é, liderar.
Segundo Tannenbaum, "liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e

dirigida por meio do processo de comunicação humana à consecução de um ou de diversos
objetivos específicos".
Teorias a respeito da liderança
De onde vem a liderança? Como ela surge? Para tentar entender estes fenômenos, os
especialistas vêm desenvolvendo teorias ao longo do tempo, as quais podemos classificar em
três grandes grupos:
a) Teorias dos traços de personalidade
Para algumas teorias, o “líder” seria aquele indivíduo que apresentasse características
marcantes de personalidade, que o distinguiriam das demais pessoas. Certos indivíduos
possuiriam uma combinação especial de traços de personalidade que podem ser definidos e
utilizados para identificar futuros líderes potenciais, bem como avaliar a eficácia da liderança.
• Traços físicos: aparência, altura, tom de voz, postura corporal, etc.
• Intelectuais: grau de inteligência, raciocínio, habilidades técnicas e verbais, etc.
• Sociais: capacidade comunicação, habilidades interpessoais, empatia, etc.
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• Traços relacionados com a tarefa: persistência, iniciativa, atitude proativa,

criatividade, etc.
Estas teorias, porém, não explicam de que forma a liderança pode ser desenvolvida e
aplicada dentro das empresas. Não explicam, ainda, porque uma pessoa consegue ser líder
no seu ambiente de trabalho, mas não consegue exercer essa influência sobre as demais
pessoas em outros contextos, como no lar, no bairro onde mora, etc.
b) Teorias dos estilos de liderança
Outras teorias estudam a liderança em termos de estilos de comportamento do líder em

relação aos seus subordinados, isto é, através dos modos pelos quais o líder orienta sua
conduta. Esta abordagem se refere ao que o líder faz, isto é, o estilo de comportamento
adotado para liderar. Assim, teríamos basicamente três estilos principais:
I - Liderança Autocrática
Apenas o líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo.
• O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, cada

uma por vez, na medida em que se tomam as medidas necessárias e de modo
imprevisível para o grupo.
• O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro
de trabalho.
• O líder é dominador e é "pessoal" nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada

membro.
II - Liderança Democrática ou Consultiva
• As diretrizes são debatidas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder.
• O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo, solicitando

aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando esta a sugerir duas ou
mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com
os debates.
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• A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de
escolher os seus companheiros de trabalho
• O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito, sem se encarregar

muito de tarefas. O líder é "objetivo" e limita-se aos fatos em suas críticas e elogios.
III - Liderança Liberal (“laissez-faire”)
• Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com participação

mínima do líder.
• A participação do líder no debate é limitada, apresentando apenas materiais variados

ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que a pedissem.
• Tanto a divisão das tarefas, como a escolha dos companheiros, fica totalmente a
cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder
• O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos

acontecimentos. O líder somente faz comentários irregulares sobre as atividades dos
membros quando perguntado.
Estas teorias não explicam qual é a melhor forma de liderança, qual deve ser adotada, uma
vez que elas apresentam vantagens e desvantagens.
c) Teorias situacionais de liderança
São as teorias que procuram explicar a liderança dentro de um contexto bem mais amplo do
que as teorias anteriormente apresentadas.
As teorias situacionais de liderança partem do princípio de que não existe um único estilo ou
característica de liderança válida para toda e qualquer situação. O verdadeiro líder é aquele
que é capaz de se ajustar a um grupo particular de pessoas sob condições extremamente
variadas.
A liderança é considerada como "situacional", pois depende exatamente da situação ou

contexto na qual será exercida. O diagrama a seguir mostra os elementos que irão contribuir
para a manifestação da liderança:
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O modelo de Tannebaum, mostrado logo abaixo, ilustra as gradações que a liderança pode
seguir, de acordo com o grau de centralização ou descentralização de poder decisório nas
mãos do líder.
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Outro modelo muito conhecido é o de Hersey & Blanchard, no qual liderança assume um
papel situacional, sendo mais ou menos centralizadora conforme uma orientação mais
voltada para a tarefa, ou mais voltada para as pessoas, conforme diagrama a seguir:
1.4. Cultura organizacional
Todo grupo social precisa resolver dois problemas principais: definir as regras de convivência
entre seus integrantes e as formas de adaptação ao mundo exterior. A adaptação ao mundo
exterior abrange as relações com outros grupos e a sobrevivência do próprio grupo. Uma
das formas de se entender como os grupos resolvem esses problemas é a análise da Cultura,
que por sua vez compreende o repertório de experiências, conhecimentos e valores que se
desenvolvem e que são transmitidos aos seus integrantes.
Para um novo membro se integrar a um grupo social, ou para se relacionar com os demais
participantes, ele deve adotar seus padrões culturais. Isso acontece com os pequenos
grupos sociais, as famílias, as sociedades e as organizações formais. O estudo da cultura,
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tema da antropologia, é usado para entender as organizações e suas especificidades. O

entendimento da cultura é determinante para a administração das relações humanas, dos
conflitos e da sobrevivência das organizações.
Segundo uma conhecida definição de Edgar Schein, cultura é:
"Um conjunto de premissas que um grupo aprendeu a aceitar, como resultado da

solução de problemas de adaptação ao ambiente e de integração interna. Essas
premissas funcionam suficientemente bem para serem consideradas válidas e
podem ser ensinadas a novos integrantes como sendo a forma correta de
perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas de adaptação externa
e integração interna".
O estudo da cultura é, na sua essência, assunto da Antropologia. Porém, no âmbito das

organizações, a compreensão dos aspectos culturais é importante para permitir o
entendimento sobre muito do que acontece dentro dessas entidades.
A cultura nas organizações abrange vários elementos, que foram desenvolvidos pelos seus
fundadores, patriarcas, tendo se transformado em maior ou menor grau ao longo do tempo,
e vêm sendo transmitidos a cada novo indivíduo que ingressa no ambiente organizacional.
Os novos integrantes da organização devem entender a cultura e aprender a comportar-se
de acordo com os elementos culturais, para serem aceitos pelos “veteranos”.
Todas as organizações desenvolvem uma cultura. O conteúdo específico de cada cultura

depende da aprendizagem no processo de resolver problemas de adaptação ao meio
ambiente e de convivência interna. O elemento mais simples e mais explícito da cultura, que
exemplifica esse processo, é a linguagem. Todos os grupos desenvolvem uma linguagem,
assim como as sociedades criam idiomas. A linguagem integra o "kit de ferramentas de
sobrevivência" de qualquer pessoa em qualquer organização.
As culturas organizacionais dividem-se em subculturas. À medida que crescem, as

organizações criam departamentos que se diferenciam em termos de missão e do tipo de
pessoas empregadas. Engenharia, marketing e gestão de pessoas são áreas diferentes, com
especialistas diferentes, que desenvolvem sua própria cultura. Este fato irá se refletir em
vários dos componentes da Cultura Organizacional, descritos a seguir.
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Componentes da Cultura Organizacional
A cultura de qualquer grupo social - das famílias e cidades às empresas e países - abrange
os seguintes componentes principais: artefatos, tecnologia, costumes, linguagem e valores.
Todos esses elementos estão estreitamente relacionados.
Artefatos - correspondem à arquitetura, aos veículos, às roupas, aos produtos que as

pessoas usam, etc. As organizações diferem umas das outras, por exemplo, quanto ao estilo
da arquitetura. Os órgãos da administração pública, em todo o mundo, valorizam o tamanho
e a imponência. Algumas empresas seguem o mesmo modelo e, ao mesmo tempo, buscam
projetar uma imagem de modernidade e tecnologia avançada, usando novos materiais na
construção de seus edifícios.
Outros aspectos a observar: utilização do espaço, arranjo físico dos equipamentos e demais
utensílios, a manutenção física, o grau de limpeza, os elementos estéticos, a qualidade dos
materiais e outros aspectos, o vestuário, etc.
Tecnologia - é o repertório de conhecimentos utilizados pelas pessoas e organizações para

resolver problemas. Embora a palavra tecnologia faça pensar em artefatos, não está
limitada a esse sentido. Todas as ferramentas sociais, tais como as instituições políticas
(eleições, por exemplo) e as formas de organização (empresas, cooperativas, sindicatos,
governo, Forças Armadas) integram o repertório de conhecimentos utilizados para resolver
os problemas básicos de interação com o ambiente e convivência interna, que todos os
grupos enfrentam.
Muito da cultura tecnológica revela-se nos artefatos que a organização utiliza. As culturas
tecnológicas mais avançadas dispõem de vantagem competitiva em relação às demais,
porque seus artefatos representam atalhos para resolver problemas. As organizações (e as
sociedades) submetem-se a um processo de atualização tecnológica e cultural, em virtude da
utilização de artefatos alheios.
O grau de sofisticação da tecnologia revela outro componente da cultura organizacional:

hábitos, atitudes e valores em relação ao próprio conhecimento. As organizações que
valorizam o conhecimento são as que têm maiores possibilidades de produzir tecnologia
avançada.
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Símbolos - compreendem comportamentos e objetos que carregam e transmitem

mensagens e significados dentro de uma cultura organizacional. São elementos como
cerimônias, rituais, imagens, hábitos e linguagem. Em certas organizações, esse componente
da cultura é de grande importância, porque reforça os valores organizacionais e o senso de
identidade coletiva.
A linguagem é o mais importante e provavelmente o mais notável dos símbolos. A linguagem

exprime-se por meio de um idioma e de jargões (ou gírias). O idioma reflete a história e os
valores de uma sociedade, bem como o ambiente físico. Os jargões ocupacionais refletem os
problemas e as ferramentas de cada ofício, tornando-se facilitadores da comunicação dentro
de um círculo profissional.
Histórias e mitos são elementos das tradições orais passados para as novas gerações, de
maneira a perpetuar a cultura dominante. As histórias são narrativas ou seqüências de
eventos sobre os fundadores, as crises, os sucessos e outros episódios marcantes da vida da
organização.
Rituais e cerimônias são eventos estruturados que carregam significado, celebram

acontecimentos e sucessos e mantêm viva a lembrança das tradições. Festas de formatura,
cerimônias de transferência de comando, solenidades de posse de autoridades, etc, são
exemplos desses eventos.
Valores - compreendem crenças, preconceitos, ideologia e todos os tipos de atitudes e

julgamentos compartilhados pelos integrantes da organização, a respeito de qualquer
elemento interno ou externo. Alguns autores distinguem os valores declarados (ou discurso
oficial) dos valores reais, que de fato guiam o comportamento das pessoas na organização.
Crenças, valores e preconceitos estão na base das normas de conduta, e influenciam

inúmeros aspectos do comportamento das pessoas nas organizações. Por exemplo, a
maneira como os chefes tratam seus funcionários, a maneira como os funcionários tratam os
clientes e, de forma geral, como as pessoas se relacionam.
Funções da Cultura Organizacional
A cultura organizacional define a maneira como os integrantes da organização devem

interagir entre si e com o mundo externo. A cultura padroniza a maneira como as pessoas
devem resolver esses dois problemas e reduz a incerteza.
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No dia-a-dia, as pessoas sabem que basta seguir as regras ditadas pela cultura para não
errar. Em seguida, serão analisadas as maneiras como a cultura ajuda as pessoas a
resolverem os problemas de convivência interna e de relações com o mundo exterior.
a) Convivência Interna - Uma das principais funções da cultura é regular as relações

entre os membros da organização: como devem interagir, que tratamento devem usar uns
com os outros, como devem resolver conflitos. Esses e muitos outros comportamentos são
desenvolvidos pela convivência do dia-a-dia e passam a fazer parte da cultura.
A cultura define os critérios para a avaliação de resultados e do desempenho dos indivíduos,

bem como as ações corretivas a serem empregadas no caso de erros e problemas. A cultura
também define recompensas e punições. Por exemplo, a cultura estabelece a faixa de
tolerância para lidar com um erro que uma pessoa comete. Algumas organizações são
tolerantes com o erro e o interpretam como parte do processo de aprendizado. Outras
organizações são intolerantes e castigam qualquer desvio.
A cultura define o comportamento em relação à autoridade, a forma como devem relacionar-

se pessoas de diferentes classes sociais, a estratificação social e o status das pessoas e dos
subgrupos. Em certas organizações, por exemplo, o tratamento dado pela equipe ao chefe
tende à informalidade. Em outras organizações, as posições de chefia exigem grande
formalidade e tratamento cerimonioso.
A cultura define a tendência à solidariedade e ao associativismo em contraposição ao

individualismo. Certas organizações e sociedades são caracterizadas por alto grau de espírito
comunitário e tendência à cooperação; outras se caracterizam pela valorização do
individualismo e pelo desinteresse em relação aos problemas que afetam a comunidade.
b) Regras de Conduta nas relações com o mundo exterior - A segunda função

importante que a cultura desempenha é regular as relações com outros grupos e com o
ambiente de forma geral: a forma como o mundo externo deve ser encarado e como os
membros de outros grupos devem ser tratados. O mundo externo existe dentro das próprias
organizações: para cada grupo, são os outros grupos. Em relação a esse mundo exterior,
desenvolvem-se hábitos e atitudes.
A cultura define a missão da organização e seu papel em relação ao meio ambiente e projeta
uma imagem para os clientes, fornecedores e outras partes interessadas.
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A cultura define as fronteiras dos grupos: quem é "de dentro" e "de fora", bem como o
tempo e as condições para os recém-chegados serem aceitos. A cultura define a posição
relativa do grupo em relação a outros grupos: igualdade, superioridade ou inferioridade.
Disfunções da Cultura Organizacional
A cultura organizacional pode apresentar disfunções, que prejudicam a capacidade de

resolver os problemas de convivência interna e adaptação externa. As disfunções, assim
como a própria cultura, não são percebidas pelos membros do próprio grupo ou organização.
Exemplos:
• Dificuldade de entender e processar mudanças ambientais.
• Resistência generalizada à necessidade de mudança interna.
• Dificuldade de aceitar outras culturas e pontos de vista alheios.
• Tendência a subestimar outros grupos, especialmente concorrentes e clientes.
• Uso excessivo de jargão ou vocabulário ocupacional, como disfarce para a falta de

solidez intelectual, prejudicando a comunicação com outros grupos.
Tendência a utilizar mais recursos para cuidar da própria organização do que no

desempenho da missão ou no atendimento dos clientes.
Indicadores de Culturas
As culturas são estudadas e contrastadas por meio de indicadores, como importância dada à
hierarquia ou papel do chefe no processo decisório. Em seguida, serão apresentados alguns
dos indicadores mais comuns no estudo da cultura organizacional.
Distância do Poder - É um indicador utilizado para avaliar como as pessoas enxergam a

autoridade e as diferenças de status. Nas culturas com elevada distância do poder, há
grande respeito pela autoridade. Nas culturas com pequena distância do poder, ocorre o
inverso.
Linguagem - Esse indicador divide as culturas em dois tipos básicos. As culturas de alto
contexto baseiam-se na confiança pessoal e na palavra falada. São culturas que dão grande
importância às relações sociais e à convivência humana, para que as pessoas se conheçam e
se avaliem. As culturas de baixo contexto, ao contrário, dão mais valor à palavra escrita e à
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formalidade. São orientadas para a eficiência e entendem a convivência social como perda
de tempo.
Relações Humanas - Diversos indicadores específicos são utilizados para analisar e avaliar
as relações humanas na organização. Por exemplo:
• Individualismo em contraposição a coletivismo. São mais importantes, na

organização, a responsabilidade e a liberdade individualizadas, ou as normas
coletivas colocadas sobre o grupo? Consenso ou autoridade individual é mais
importante?
• Ser em contraposição a Ter. As culturas do Ser valorizam as relações pessoais e a

afetividade; as culturas do Ter valorizam a realização individual e o materialismo.
Atitudes em Relação ao Futuro - A atitude proativa é representada pelas forças que

desejam e impulsionam as mudanças nos objetivos e na mobilização dos recursos. É a
atitude dos administradores que processam de maneira positiva o feedback que vem do
ambiente e de dentro da própria organização. A atitude reativa é representada pelas forças
que desejam e preservam a estabilidade, a manutenção do status quo. É a atitude dos
administradores que processam negativamente o feedback que vem do ambiente externo e
de dentro da própria organização.
Universalismo em contraposição a particularismo - Esse indicador mede até que

ponto as regras são inflexíveis e permanentes ou podem ser mudadas para ajustar-se a
situações particulares. Quando as normas se aplicam a todos, a cultura é universalista.
Quando há dois pesos e duas medidas, a cultura é particularista.
Orientação Para O Ambiente - As culturas organizacionais adaptativas (orientadas para

fora) preocupam-se seriamente com clientes, acionistas e empregados. Nas culturas
organizacionais não adaptativas (orientadas para dentro), a administração preocupa-se
principalmente consigo mesma, ou com algum produto ou tecnologia mais familiar.
Propensão Ao Risco - As culturas orientadas para a certeza (com pouca tolerância à

ambigüidade) fazem as pessoas preferirem a acomodação, a rotina e as situações
estruturadas. As culturas orientadas para a incerteza (com alta tolerância à ambigüidade)
fazem as pessoas preferirem o risco.
P á g i n a | 21
Mecanicismo e Organicismo - As repartições públicas e os militares são organizações que

se parecem com máquinas, funcionando sempre do mesmo modo, seguindo regras pré-
estabelecidas. Empresas familiares e centros acadêmicos não seguem regras e se parecem
mais com organismos vivos. A distinção entre máquinas (modelo mecanicista) e organismos
vivos (modelo orgânico) é muito utilizada para estudar culturas.
A cultura mecanicista é adequada a condições ambientais relativamente estáveis. As tarefas

são especializadas e precisas. A hierarquia de controle é bem definida. A responsabilidade
pela coordenação, assim como a visão de conjunto, pertencem exclusivamente à alta
administração. A comunicação vertical é enfatizada. Organizações desse tipo valorizam a
lealdade e a obediência aos superiores.
A cultura orgânica adapta-se a condições instáveis, a ambientes com os quais a organização

não tem familiaridade. Ambientes assim oferecem problemas complexos que não podem ser
resolvidos por pessoas com especialidades tradicionais. Por isso, nos sistemas orgânicos, há
contínua redefinição de tarefas. Ninguém é especialista em nada, ou todos são especialistas
em tudo. A natureza cooperativa do conhecimento é enfatizada, não a especialização. Os
organogramas são de pouca utilidade para descrever as tarefas das organizações do tipo
orgânico. Muitas vezes, elas não têm organogramas.
1.5. Mudanças nas abordagens da Gestão de Recursos Humanos
A Gestão ou Administração de Recursos Humanos (ARH) é uma especialidade dentro da

Administração, tendo surgido a partir do crescimento e da maior complexidade das tarefas
organizacionais. Suas origens remontam ao início do século XX, após o forte impacto da
Revolução Industrial sobre o sistema produtivo. A ARH surgiu dentro das empresas
industriais, com a denominação Relações Industriais, representando uma atividade de
mediação entre as organizações e as pessoas, para diminuir os conflitos de interesses entre
os objetivos organizacionais e os objetivos individuais, que até então considerados
basicamente incompatíveis e inconciliáveis.
Enquanto as pessoas constituem uma espécie de "recurso" que as organizações utilizam,

para atingir suas metas, as organizações representam, para as pessoas, um meio através do
qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais, muitos dos quais nunca seriam
alcançados apenas pelo esforço individual.
P á g i n a | 22
As organizações devem saber como aproveitar a sinergia dos esforços de vários indivíduos
que trabalham em conjunto. Entretanto, no surgimento da administração de Recursos
Humanos não havia a percepção clara, para as empresas, da importância dessa abordagem,
de modo que prevalecia ainda a visão do indivíduo como um "recurso humano" a ser
utilizado pela empresa na busca dos seus objetivos organizacionais. Em função deste tipo de
abordagem, os conflitos que surgiam entre trabalhadores e organização precisavam ser
resolvidos visando preservar o desempenho da empresa.
O conceito de Relações Industriais mudou drasticamente com o passar do tempo, sofrendo

uma ampliação no seu sentido. Nos anos 50, passou-se a se denominar Administração de
Pessoal. A preocupação não era apenas intermediar os conflitos de interesses, mas
principalmente administrar as pessoas de acordo com os comandos da legislação trabalhista
vigente. Logicamente, a função de mediação de conflitos, que espontaneamente surgem no
ambiente de trabalho, permaneceu.
Pouco mais tarde, em meados dos anos 60, os desafios colocados pela realidade econômica
e tecnológica para as organizações cresceram de forma desproporcional em relação aos
princípios que regem até hoje as leis trabalhistas. A própria visão de recursos humanos se
alterou: as pessoas passaram a ser consideradas os recursos fundamentais para o sucesso
organizacional, por serem os únicos recursos inteligentes de que as organizações dispõem
para enfrentar os desafios. Nesse contexto surgiu uma visão mais moderna da Administração
de Recursos Humanos (ARH), no qual se destacam três idéias principais:
As pessoas são vistas não mais como recursos, mas como seres humanos muito diferentes
entre si, cada qual com sua personalidade, história pessoal, habilidades, conhecimentos,
destrezas e capacidades próprios, e que são considerados indispensáveis para a organização.
As pessoas passam a ser consideradas como elementos impulsionadores da organização,

capazes de dotá-la de inteligência, talento e aprendizagem necessários ao processo de
melhoria, renovação e aumento de competitividade de que as empresas tanto precisam. As
pessoas não são "peças" a serem acionadas, mas possuem sua própria força impulsionadora.
As pessoas são agora parceiros da organização, e são capazes de levar a mesma à

excelência. Sendo parceiros, as pessoas investem tempo e esforços na organização. Sua
dedicação, responsabilidade e comprometimento derivam da expectativa de colherem
retornos diversos, tais como uma remuneração adequada, oportunidades de crescimento
profissional e pessoal, qualidade de vida, reconhecimento, etc.
P á g i n a | 23
Há portanto, na nova visão da ARH, um caráter de reciprocidade na interação entre pessoas

e organizações, em que ambos fazem investimentos recíprocos, procurando auferir ganhos
com esta parceria.
1.6. Gestão de Pessoas por Competências
Conceito de Competências
A gestão por competências é, na atualidade, uma das formas da empresa obter vantagem
competitiva perante seus concorrentes, por meio da gestão de pessoas. Cada vez mais os
modelos de gestão orientados para as competências têm ocupado espaço na realidade
organizacional.
Em primeiro lugar, cumpre definir o que se entende por "competência". Enquanto no Direito
Administrativo essa palavra tem uma acepção jurídica, voltada para o poder ou mesmo o
dever de realizar determinados atos, conforme a norma legal, na Administração o termo
"competência" adquire, modernamente, outra acepção.
Um conceito tradicional de competência enuncia que a mesma se refere a "um conjunto de

conhecimentos, habilidades e atitudes mobilizados em favor de algum objetivo da
instituição".
Observe as três palavras-chave fundamentais no entendimento do conceito de Competência,

no âmbito da Administração:
Refere-se ao domínio teórico

Conhecimentos “Saber” sobre uma determinada área Aspecto Técnico
do conhecimento humano.
Relaciona-se com a capacidade

Habilidades “Saber fazer” (prática) de realizar alguma Aspecto Técnico
tarefa ou operação.
Significa a vontade, motivação

Aspecto
Atitudes “Querer fazer” ou entusiasmo, o ânimo de
Comportamental
desempenhar certa tarefa
O desempenho dos gerentes está profundamente ligado às competências, que incluem

diversos tipos de habilidades. Um especialista no estudo do comportamento gerencial,
P á g i n a | 24
Robert Katz, enunciou pelo menos três tipos de habilidades necessárias para que o
administrador possa executar de modo eficaz o processo administrativo:
a) Habilidade Técnica
Consiste na utilização dos conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários

para a realização de suas tarefas específicas, através de sua instrução, experiência e
educação; relaciona-se com a atividade específica do gerente. Por exemplo, a habilidade
técnica de um diretor financeiro significa conhecer técnicas de fluxo de caixa, contabilidade,
tesouraria, investimentos, orçamentos, etc;
b) Habilidade Humana
Consiste na capacidade de trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivações

e aplicar uma liderança eficaz; abrange, portanto a compreensão das necessidades,
interesses e atitudes humanas. A capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas é
a expressão da habilidade humana do gerente. Essas habilidades permitirão ao gerente
motivar e liderar a sua equipe;
c) Habilidade Conceitual
Consiste na habilidade de compreender as complexidades da organização e do seu ambiente,

bem como promover o ajustamento do comportamento das pessoas dentro dela. Essa
habilidade permite que as pessoas se comportem de acordo com os objetivos da organização
total e não apenas de acordo com os objetivos e as necessidades do seu grupo imediato.
Envolve a capacidade do gerente de compreender e lidar com a complexidade de toda a
organização e de formular estratégias, ou seja, formas pelas quais a organização vai se
relacionar com o ambiente externo.
Uma das idéias mais importantes do modelo de Katz é que, conforme o gerente sobe na
hierarquia, a importância da habilidade técnica diminui, enquanto que a habilidade conceitual
torna-se mais necessária.
Para um supervisor ou gerente de primeira linha, que está diretamente ligado ao trabalho
operacional, o conhecimento técnico é muito mais importante do que para um executivo da
alta administração. Este, por sua vez, necessita utilizar muito mais suas competências na
formulação de objetivos e adequação da empresa aos cenários desenhados para o futuro.
Observe no diagrama a seguir, que ilustra essa idéia:
P á g i n a | 25
De acordo com a moderna corrente de pensamento norte-americana, a competência é o

conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes mobilizados para um desempenho
superior no trabalho. Está, portanto, intrinsicamente ligada à efetiva realização das tarefas
dentro da organização, e ao alcance dos resultados pretendidos.
P á g i n a | 26
Segundo Chiavenato: "competências significam características das pessoas que são

necessárias para a obtenção e sustentação de uma vantagem competitiva".
Para Fleury, a competência reflete "um saber agir responsável e reconhecido, que implica
mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor
econômico à organização e valor social ao indivíduo".
O modelo de gestão de pessoas por competências trabalha com o conceito de "entrega".

Para entender esse conceito, precisamos, preliminarmente, observar que os modelos
tradicionais de recursos humanos eram concebidos em função dos cargos que deveriam ser
ocupados pelas pessoas. Em outras palavras, no modelo tradicional de RH, desenham-se os
cargos em função das tarefas a serem realizadas.
No modelo de gestão de pessoas por competências, o que ocorre é que os cargos serão
desenhados conforme as entregas, ou seja, conforme as ações que geram valor para a
empresa, e para o próprio indivíduo, no seu processo de desenvolvimento pessoal. O
conceito de entrega se relaciona, portanto, à contribuição do indivíduo na geração dos
resultados.
Cabe destacar que até o momento tratamos de competências relacionas às pessoas (e, por
consequência, às equipes ou grupos de trabalho). No entanto, podemos também considerar
as chamadas competências organizacionais, que são características das empresas, refletindo
seu modo de gestão dos recursos, sua cultura organizacional, enfim, seus atributos
relacionados ao cumprimento de suas próprias metas.
Nesse contexto surge a figura das competências essenciais, conceito desenvolvido por
Prahalad e Hamel nos anos 90, e que descrevem o diferencial competitivo de uma empresa
diante dos seus concorrentes.
As competências essenciais formam o chamado núcleo de competências (core competence)

e compreendem o fornecimento de bens e serviços diferenciados aos clientes, com tal nível
de excelência que se torna difícil para os concorrentes acompanhar o mesmo nível de
desempenho da empresa, possibilitando-a acessar nichos de mercado com expressiva
vantagem sobre as demais.
P á g i n a | 27
Sistemas de Gestão por Competências
Passamos agora a analisar as etapas empregadas pelas organizações que adotam o modelo
de gestão por competências. Nas palavras de Prahalad e Hamel:
"Tendo o pressuposto de que o domínio de certas competências - aquelas raras, valiosas,

difíceis de ser desenvolvidas - confere à organização um desempenho superior ao de seus
concorrentes, a gestão por competências busca direcionar esforços para desenvolver
competências fundamentais à consecução dos objetivos organizacionais."
Inicialmente é necessário que a empresa tome providências para seu processo de

capacitação. A capacitação, nesse contexto, pode ser entendida como um processo
permanente e deliberado de aprendizagem, com o propósito de contribuir para o
desenvolvimento de competências institucionais (organizacionais) por meio do
desenvolvimento das competências individuais. Assim, o processo de implantação da gestão
por competência requer um processo de gestão da capacitação orientada para o
desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao
desempenho das funções dos trabalhadores, visando ao alcance dos objetivos da
organização.Como eventos de capacitação, podemos ter: cursos presenciais e à distância,
aprendizagem em serviço, grupos formais de estudos, intercâmbios, estágios, seminários e
congressos, que contribuam para o desenvolvimento do funcionário. O quadro abaixo ilustra
as etapas a seguir:
P á g i n a | 28
Vamos agora à análise de cada etapa:
Definir Metas e Selecionar Escopo - Trata-se de definir que processos críticos e

intensivos em conhecimento deverão ser trabalhados; quais as metas almejadas, métricas e
indicadores de acompanhamento;
Mapear Processos e Estrutura - Definição dos papéis e estruturas organizacionais

envolvidas; seleção dos cargos, funções, projetos e colaboradores relevantes no escopo
selecionado;
Mapear competências - Definir quais são as competências individuais (técnicas e/ou

comportamentais) e as competências organizacionais que são necessárias para a execução
dos processos, de forma alinhada às metas estratégicas da organização;
Avaliar colaboradores - Será preciso responder à pergunta: "os colaboradores possuem os

conhecimentos, habilidades e atitudes que compõem as competências necessárias?";
Identificar gaps - Identificar as "lacunas" entre o nível desejado das competências

requeridas para a organização e o nível efetivo das competências atuais;
P á g i n a | 29
Identificar ações de desenvolvimento - Determinar formas de suprimento dos gaps

encontrados; dimensionar recursos exigidos para suprir a lacuna entre o atual nível de
competência e as competências necessárias ao alcance das metas organizacionais;
Desenvolver competências - Gerenciar o processo de desenvolvimento das competências,

acompanhando e facilitando a evolução dos colaboradores;
Avaliar Resultados - Mensurar o desempenho dos colaboradores e da organização,

confrontando-os com as metas estratégicas; a partir deste diagnóstico, poderão ser
adotadas ações de reforço, ou ações de correção de rumo.
2. Gestão: Gerenciamento de processos; Gerenciamento de

projetos.
2.1. Gerenciamento de Processos
Os processos representam as atividades que são realizadas pelas organizações. A chamada

“Teoria dos Sistemas” ou “Abordagem Sistêmica” considera a organização como um grande
sistema, no qual entram informações (ou “inputs”), ocorre um processamento interno e
geram-se produtos e serviços (“outputs”) para seus clientes.
Nesse sentido, o gerenciamento de processos busca proporcionar geração de valor para os

clientes, atendendo suas expectativas e causando sua satisfação. Pode-se destacar duas
grandes abordagens para a melhoria dos processos: a Gestão da Qualidade Total (ou
“Administração da Qualidade”) que busca promover a melhoria gradativa e contínua dos
processos organizacionais, e a Reengenharia, que através de mudanças radicais, objetiva
uma rápida modificação dos processos empresariais, a partir de uma mudança no enfoque
da organização.
2.1.1. Gestão da Qualidade Total
“Qualidade” é uma palavra usada de forma cotidiana, em várias circunstâncias. No âmbito

das organizações ela assume uma importância especial. A Administração passou a adotar o
enfoque da qualidade para resolver, antes de tudo, o problema da uniformidade nos
produtos e serviços.
P á g i n a | 30
No início do século XX surgiu a produção em massa, que utiliza e produz grandes

quantidades de peças idênticas. Os engenheiros e industriais da época estavam muito
preocupados com a padronização, buscando evitar grandes variações nas características
físicas dos itens produzidos. A busca de soluções para o problema da uniformidade - exigida
pela fabricação em larga escala - deu origem ao controle estatístico da qualidade.
Desse ponto inicial, a Administração da Qualidade passou por várias fases evolutivas até
chegar à Administração da Qualidade Total que conhecemos hoje. Vejamos alguns
princípios que estão na base da filosofia de gestão da Qualidade Total. Em primeiro lugar,
vamos analisar algumas definições da própria idéia de “qualidade”:
a) Qualidade como um conjunto de especificações técnicas
Sob a ótica da engenharia, “qualidade” significa o conjunto das características de um

produto ou serviço. Tais características são chamadas especificações e contém uma
descrição do produto ou serviço no que se refere à sua utilidade, desempenho e atributos,
tais como tamanho, cor, forma, composição química, peso, ingredientes, durabilidade,
resistência, etc. Essa visão de qualidade se preocupa em estabelecer como o produto ou
serviço deve ser. Trata-se da qualidade planejada.
b) Qualidade como sinônimo de “conformidade com as especificações”
Uma coisa é a qualidade planejada para os produtos e a outra é qualidade efetivamente

contida naquele produto que o cliente está comprando. Essa é a qualidade real, que pode
corresponder em maior ou menor grau à qualidade planejada. Nessa visão, a qualidade é o
atendimento das especificações previstas, nos produtos ou serviços oferecidos ao
cliente. Essa é a qualidade de conformidade ou qualidade de aceitação. Um produto de
qualidade é o que está dentro das especificações planejadas. Não-conformidade significa
falta de qualidade.
c) Qualidade como Regularidade nas características do produto ou serviço
Nessa concepção qualidade significa também minimização ou redução das variações que
ocorrem na fabricação dos produtos ou no fornecimento de serviços, em decorrência de
variações no próprio processo produtivo. Dizemos que um produto ou serviço tem qualidade
quando o mesmo atende de forma sistemática às especificações planejadas. Nesse caso,
P á g i n a | 31
consideramos qualidade como sinônimo de regularidade nas características do produto ou

serviço, o que lhe confere maior ou menor confiabilidade.
d) Qualidade como Adequação ao Uso
Segundo a perspectiva do cliente uma definição de qualidade bastante empregada é aquela

que considera sua adequação ao uso. Um produto tem qualidade quando é adequado ao
uso por parte do consumidor, o que por sua vez depende de dois fatores: da qualidade de
projeto e da ausência de defeitos.
A qualidade de projeto diz respeito às características do produto que atendam às

necessidades do cliente. Quanto mais o produto for capaz de cumprir a finalidade para a
qual o cliente pretende utilizá-lo, mais elevada é a qualidade do projeto. Qualidade de
projeto significa clientes satisfeitos com o produto ou serviço, produtos e serviços
competitivos, e bom desempenho para a empresa.
No tocante à ausência de defeitos, as deficiências nos produtos e serviços são

representadas pelas falhas ou erros no cumprimento das especificações. A idéia é reduzir
ao máximo estas falhas, para aumentar a qualidade, do ponto de vista da ausência de
deficiências. Isso envolve maior eficiência no uso dos recursos produtivos, gerando maior
satisfação ao cliente. Do mesmo modo, redução dos erros implica em custos menores de
inspeção e controle, bem como menor tempo para a colocação e consolidação de novos
produtos no mercado.
Cabe aqui considerar que um dos principais motivos para as empresas adotarem a
Administração da Qualidade é exatamente a redução das falhas no processo produtivo, para
eliminar perdas e reduzir também seus custos.
É importante também destacar que a qualidade dos produtos e serviços requer

investimentos para ser alcançada e mantida. Esses investimentos compõem os custos da
qualidade, necessários para manter funcionando o sistema da qualidade e evitar os custos
da não-qualidade. Os custos da qualidade agrupam-se em duas categorias: custos de
prevenção e custos de avaliação.
A falta de adequação ao uso acarreta prejuízos para o cliente e para a organização e gera os
custos da não-qualidade, outra idéia importante dentro do moderno enfoque da
P á g i n a | 32
qualidade na administração. Os custos da não-qualidade também se agrupam em duas

categorias: custos internos e custos externos dos defeitos.
Aumentar a adequação ao uso significa reduzir ou eliminar esses custos, o que implica maior
eficiência dos recursos produtivos. É por isso que "mais qualidade custa menos".
Foco no Cliente
O enfoque moderno da qualidade a define com base nas necessidades e no interesse do

cliente, que deseja adquirir produtos ou consumir serviços adequados ao seu uso. A
ausência de defeitos permite satisfazer ao cliente e evitar os custos da não-qualidade.
Existe uma técnica para transformar as necessidades do cliente em especificações para a

fabricação dos produtos e fornecimento dos serviços: A Quality Function Deployment – QFD.
No Brasil é comum chamar esta técnica de Desdobramento da Função da Qualidade. Ela
consiste em quatro etapas:
1. Identificar os atributos que o produto deve ter, na visão do cliente, e transformá-los

em características ou especificações técnicas.
2. Estas especificações do produto determinam a especificações de componentes

(peças, insumos, matérias-primas, acessórios, etc).
3. As especificações dos componentes são transformadas em especificações do próprio

processo produtivo.
4. Todas estas informações são usadas na montagem de um sistema de produção

focado, portanto, inteiramente nas necessidades do cliente.
Colocar o cliente em primeiro plano é uma atitude inovadora em relação a outras escolas
tradicionais da administração, que se concentram mais na eficiência dos recursos produtivos,
nas relações humanas, etc.
Atualmente, a idéia do “cliente em primeiro lugar” nos parece algo óbvio, mas o enfoque da
qualidade teve que trilhar um longo caminho até chegar a esse ponto. É o que veremos a
seguir:
P á g i n a | 33
Evolução da Administração da Qualidade
Podemos destacar três grandes momentos na evolução da Administração da Qualidade ao

longo do tempo:
a) Ênfase na Inspeção
Nos primórdios do capitalismo, a idéia de qualidade consistia em separar o produto bom do

produto defeituoso, por meio da observação direta de suas características. Os consumidores
fazem esta inspeção, no momento em que estão examinando as mercadorias que desejam
comprar. Este tipo de controle sempre vai existir naqueles mercados em que o comprador se
relaciona diretamente com o produtor, ou nos quais os produtos estejam em exposição.
Nesse contexto, a qualidade é aferida pela observação ou manuseio da mercadoria.
No início do século XX, as grandes empresas que então começavam a surgir criaram a figura
do inspetor da qualidade e mais tarde os departamentos de controle da qualidade.
Desvinculados dos departamentos de produção, sua função era a de manifestar um
julgamento imparcial sobre a qualidade dos produtos fabricados. A forma de se fazer isto era
principalmente através da inspeção física dos bens, a busca de itens defeituosos, que
deveriam ser imediatamente descartados, antes de chegar às mãos do consumidor final.
b) Controle Estatístico da Qualidade
Com a expansão das empresas industriais, através da produção em massa, tornou-se

impossível a inspeção de todos os produtos fabricados. Nesse contexto surgiu o controle
estatístico da qualidade, através do uso da amostragem. A estatística começou a ser
utilizada nas empresas como forma de delimitar amostras representativas do todo, as quais
eram então analisadas.
Em termos históricos, foi durante a Segunda Guerra Mundial que o controle estatístico da
qualidade passou a ser usado de forma intensa, e na Indústria Bélica. As forças armadas
americanas adotaram procedimentos científicos de inspeção por amostragem e publicaram
tabelas de referência que seus fornecedores foram obrigados a utilizar. Além disso,
instituíram treinamentos destinados aos operários dessa mesma indústria. Logo havia
professores universitários estudando os novos métodos e ensinando outras empresas a fazer
o controle estatístico da qualidade. Um destes professores era o Dr. William Edwards
P á g i n a | 34
Deming, um dos principais autores da administração da qualidade, responsável pela difusão

das novas idéias em países como o Japão.
Nos anos 50 outro autor se destaca: Armand V. Feigenbaum defendeu a idéia de que as
empresas deveriam criar um departamento para cuidar exclusivamente da qualidade,
tendo como principal atribuição preparar e ajudar a administrar o programa da qualidade.
O departamento da qualidade deveria ter outras atribuições típicas de assessoria, tais como
incentivar o treinamento para o controle de qualidade e a pesquisa e realizar as atividades
propriamente ditas de controle da qualidade.
Ao fim da Segunda Guerra Mundial os Estados Unidos experimentaram um período de

grande expansão econômica. Os rigores do controle de qualidade passaram a se tornar mais
brandos. A administração da qualidade havia se transformado numa função de assessoria
técnica e de controle sobre as atividades produtivas. A alta administração das empresas
acabou por dar menos importância às atividades da qualidade.
c) Gestão da Qualidade Total
Nos anos 60 Feigenbaum apresentou uma nova versão de suas proposições anteriores,
batizando-as de Controle da Qualidade Total (Total Quality Control-TQC). Para Feigenbaum,
o interesse do cliente era o ponto de partida para o TQC. A qualidade não é estabelecida
pelos engenheiros de produção, nem pelo pessoal de Marketing, mas pelo cliente.
Por outro lado, a qualidade de um produto ou serviço pode ser definida como o conjunto
total das características de marketing, engenharia, fabricação e manutenção do produto ou
serviço que satisfazem às expectativas do cliente. Sendo assim, qualidade não seria apenas a
conformidade com as especificações – idéia que predominava na atividade de inspeção. A
qualidade deveria estar embutida no produto ou serviço desde o início do processo
industrial.
Assim, a qualidade total abrangeria todos os estágios do ciclo industrial, incluindo as funções
de marketing, engenharia, suprimentos, produção, inspeção, compras, assistência técnica,
etc. Com essa nova dimensão, a qualidade deixa de ser atributo apenas do produto ou
serviço. Deixa de ser também responsabilidade exclusiva do departamento da
qualidade.
P á g i n a | 35
A qualidade passa a ser problema de todos na empresa e passa a envolver todos

os aspectos da sua operação. A qualidade exige visão sistêmica, para integrar ações das
pessoas, máquinas, informações e todos os outros recursos envolvidos na administração da
qualidade. Isto implica na montagem de um sistema da qualidade.
Um Sistema da Qualidade é um conjunto de procedimentos técnicos e administrativos,

plenamente documentados, que norteia as ações das pessoas, máquinas e informações, da
maneira adequada para assegurar a satisfação do cliente com qualidade.
Ferramentas da Qualidade
Dentro da filosofia da Qualidade Total, diversos métodos quantitativos passam a ser

utilizados no dia a dia das organizações, sendo os mesmo denominados de Ferramentas da
Qualidade. Vejamos a seguir a descrição de alguns destes métodos:
Gráfico de Controle (ou Gráfico de Dispersão)
Consiste em um gráfico em que constam as medidas de um determinado lote de produtos

fabricados, os quais passam por um processo de amostragem. Cada peça tem as suas
dimensões medidas e comparadas com as especificações técnicas. Uma peça será “aceita” se
suas medidas estiverem de acordo com uma faixa formada por valores mínimos e máximos.
P á g i n a | 36
O objetivo deste gráfico é detectar ocorrências abaixo dos valores mínimos aceitáveis ou
acima dos valores máximos permitidos. A medição das peças durante um certo período de
tempo mostra quantas ocorrências fora dos padrões de normalidade ocorreram, o que
exigirá um esforço da equipe de produção para tentar melhorar o processo de fabricação e
reduzir os erros encontrados.
Diagrama de Deming
Recebendo esta denominação devido ao seu criador, Dr. Deming, este diagrama mostra um
resumo do processo produtivo, indicando os diversos pontos em que a qualidade necessita
ser trabalhada, para que o objetivo final de adequação ao uso – do ponto de vista do cliente
– seja alcançado.
Ciclo PDCA
Trata-se de ferramenta da qualidade voltada para a melhoria contínua dos processos

organizacionais. É uma seqüência formada pelas palavras em inglês Plan, Do, Check e Act
(traduzindo, Planejar, Fazer, Checar e Agir). “Rodar o PDCA” significa basicamente planejar
uma melhoria ou uma mudança em algum processo da empresa, para ganhar em
desempenho ou ainda resolver um determinado problema.
P á g i n a | 37
Após o planejamento da solução, deve-se colocá-la em prática, checar os resultados dessa

implementação, e então agir no sentido de corrigir eventuais problemas ou mesmo reforçar
o que estiver dando certo.
No modelo de Qualidade Total empregado em larga escala no Japão, a partir dos

ensinamentos de Dr. Deming e dos trabalhos de Kaoru Ishikawa, o PDCA é uma das
principais ferramentas, pois as equipes de trabalho têm autonomia para buscar todo o tempo
melhorar seus processos – daí a busca pela melhoria contínua, ou kaizen, em japonês.
Nesse contexto, as equipes de trabalho periodicamente empregam o PDCA para resolver

seus problemas e para tentar gradativamente melhorar a qualidade dos produtos e serviços
colocados à disposição do cliente.
Diagrama de Ishikawa ou Diagrama Espinha de Peixe
Destina-se a identificar as possíveis causas de algum problema encontrado durante o

processo produtivo. O Diagrama de Ishikawa original considera que as causas de qualquer
problema estão ligadas a fatores de Mão-de-Obra, Método, Materiais, Máquinas, Medição e
Meio-Ambiente (6M). O gráfico abaixo ilustra uma pequena variação do diagrama de
P á g i n a | 38
Ishikawa aplicado a um problema de natureza pública – a ocorrência de acidentes de

trânsito:
A partir da identificação dos problemas, a equipe de trabalho está capacitada a selecionar

possíveis cursos de ação para encontrar as soluções devidas.
Gráfico de Pareto
Destina-se essa ferramenta à identificação da relação entre as causas e problemas. O

chamado “Princípio de Pareto” – em homenagem ao economista italiano – diz que
geralmente 20% das causas respondem por 80% dos problemas.
P á g i n a | 39
No exemplo acima, numa determinada situação as causas relacionas à mão-de-obra e

método de trabalho seriam responsáveis por 80% dos problemas detectados pela equipe.
Nesse caso, a busca de soluções deveria priorizar estas duas áreas.
2.1.2. Reengenharia
No início dos anos 90 a idéia de “processo” tomou uma maior relevância para a
Administração, chegando a ser, para alguns estudiosos, ainda mais importante que a própria
estrutura organizacional. O processo está ligado à visão da organização como um sistema,
que recebe inputs (entradas ou insumos), gera um processamento interno e produz outputs
(saídas ou produtos). Os outputs fornecem feedback (retroalimentação) para o próprio
sistema reiniciar seu processamento interno.
A organização pode ser vista como um grande processo, realizando internamente vários
pequenos processos, alguns em harmonia, outros em conflito. A idéia da Reengenharia está
ligada à necessidade de identificar estes processos e em muitos casos extinguir aqueles
que não agregam valor ao cliente. Os demais podem ser ainda objeto de reformulação
completa.
P á g i n a | 40
Michael Hammer e James Champy são considerados os pais da Reengenharia. Para os

autores, a Reengenharia significa um redesenho radical dos processos de negócio com
o objetivo de obter melhorias drásticas em três áreas: redução de custos, melhoria da
qualidade dos serviços e economia de tempo.
Embora existam muitas classificações de processos, de diferentes perspectivas, Rummler e

Brache, também conhecidos autores na área de reengenharia, identificam três tipos
principais:
• Processos de clientes: resultam diretamente num produto ou serviço para os

clientes da empresa.
• Processos administrativos: resultam em “produtos” que são invisíveis para o

consumidor final, sendo, porém, essenciais aos processos de clientes. Tais “produtos”
são na verdade “insumos” para outros departamentos dentro da própria organização.
Pode-se dizer que os processos de clientes são atividades-fins e os processos
administrativos são atividades-meio.
• Processos de gerenciamento: incluem as decisões que os gerentes devem tomar

para apoiar os demais processos de negócios.
Hammer e Champy definem um processo, de modo geral, como sendo um conjunto de

atividades com uma ou mais espécies de entrada e que cria uma saída de valor para o
cliente. Para desenvolver a idéia da Reengenharia, os autores partiram de um diagnóstico
sobre as empresas americanas no final dos anos 80:
• A maioria das empresas estava repleta de regras implícitas, remanescentes de

décadas passadas, que não tinham mais coerência com o momento atual;
• Algumas poucas empresas haviam melhorado drasticamente seu desempenho, em

uma ou mais áreas de suas atividades, ao mudar radicalmente sua forma de
funcionamento;
• Ao invés de tentar executar de forma mais eficiente suas atividades, tais empresas
optaram por modificar estas próprias atividades, chegando muitas vezes a substituí-
las por completo, em virtude do clima competitivo cada vez mais acirrado no seu
mercado de atuação;
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• As empresas mais bem-sucedidas no seu processo de mudança foram aquelas que

enxergaram além dos órgãos funcionais - departamentos e divisões – e focaram nos
seus processos internos.
As empresas de êxito estavam se fazendo uma questão diferente das demais. Elas não se
perguntavam "como melhorar nossas atividades" ou "como reduzir o custo do que fazemos"?
Pelo contrário, perguntavam a si mesmas: "precisamos mesmo fazer isto”? “O que podemos
fazer ao invés disto”?
Muitas empresas haviam descoberto que várias tarefas realizadas pelos empregados nada
tinham a ver com o atendimento às necessidades dos clientes - criar um produto de alta
qualidade, fornecer esse produto a um preço justo e proporcionar um excelente serviço.
Havia uma tendência de cada departamento ou setor se fechasse em si mesmo, esquecendo
os objetivos globais da organização.
Devido a essas constatações, Hammer e Champy defendem a idéia de que as empresas não
devem mais se organizar em torno da divisão do trabalho, mas em torno dos seus processos
essenciais.
De modo geral, as empresas estão baseadas em estruturas verticais erguidas sobre partes
limitadas de um processo. Nessas organizações, as pessoas envolvidas em um processo
olham para dentro de seus departamentos e para cima em direção aos seus chefes, mas
nunca para fora, em direção ao cliente. Essa fragmentação dos processos e as estruturas
altamente especializadas e funcionais das empresas são insensíveis a grandes mudanças no
ambiente externo.
Afastando as gerências das operações e estratificando-as em unidades departamentais

funcionais - os grandes departamentos de produção, marketing, finanças, etc - as
organizações atuais asseguram que ninguém estará em posição de perceber uma mudança
significativa no ambiente ou, se acontecer de ser percebida, de tomar alguma providência.
Na ótica tradicional, ao examinarmos uma empresa qualquer, percebemos de início, as

diversas funções desempenhadas, pois seu organograma evidencia esta perspectiva por
meio dos departamentos, divisões, seções e outros órgãos componentes da estrutura
organizacional.
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Porém o organograma não nos diz nada sobre o negócio e sobre a criação de valor para o
cliente. Assim, a forma como o trabalho é efetivamente realizado não é transparente, não
sendo possível concluir nada sobre avaliação de desempenho organizacional. Somente uma
abordagem voltada para os processos - e seus desdobramentos em atividades e tarefas -
possibilita isto.
A visão vertical, tradicional, de uma empresa é muito restritiva, porque não evidencia como
se agrega valor aos produtos ou serviços destinados aos clientes. As funções se tornam
muito mais importantes que os clientes e os fornecedores e as principais responsabilidades
se perdem na lacuna entre os departamentos funcionais.
Por isto, ganhou força nos estudos organizacionais a visão de que a organização
contemporânea deve ser enfocada numa perspectiva horizontal, como correm os
processos, e não numa abordagem vertical, como uma hierarquia de funções, como sempre
vimos fazendo, desde os primórdios da revolução industrial.
Uma abordagem horizontal possibilita a efetiva compreensão do modo como uma empresa
realiza seu trabalho, voltada para a plena satisfação de seus clientes.
Alguns problemas comuns das empresas - rigidez, insensibilidade, falta de foco no cliente,
obsessão com a função e as atividades, ao invés de ênfase nos resultados - não são fatos
novos. Não surgiram agora, de repente. Só que antes não eram preocupantes, conforme
observam Hammer e Champy. Por exemplo, se os custos estavam altos, a solução era
repassar estes encargos, via preço, para os clientes.
Na nova fase da economia globalizada, com um novo ambiente extremamente competitivo,

conquistar e manter os clientes passou a ser uma missão ainda mais difícil, exigindo
mudanças radicais na maneira de enfocar organizações.
Vamos analisar com mais detalhes esses duas visões organizacionais: A vertical, tradicional,
de um lado, com ênfase nas funções das empresas; e, de outro, a horizontal, sistêmica,
fundamentada nos processos organizacionais.
Visão tradicional (vertical) de uma organização
Segundo os autores da Reengenharia, muitos gerentes entendem bem de seus produtos,

serviços, clientes e até mesmo de seus concorrentes, mas não compreendem, com detalhes,
como seu negócio fabrica, desenvolve e vende os produtos. A causa principal é uma visão
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defeituosa sobre a empresa. Existe uma tendência dominante do gerente, quando solicitado
a falar de sua organização, de “pensar no organograma” da empresa.
O organograma é responsável pela alta especialização de funções, que nos níveis mais
inferiores torna o trabalho repetitivo, monótono, pouco criativo. Isto gera acomodação entre
os empregados, além de outros problemas, tais como desmotivação, desatenção, monotonia,
impontualidade, absenteísmo (faltas ao serviço), etc. A organização começa a sofrer com a
manifestação das chamadas “disfunções da burocracia”.
Assim, começa a surgir também, no âmbito da organização informal - aquela que emerge
das relações humanas dentro da empresa - a cultura dos “silos” ou “feudos”: cada
departamento começa a se tornar uma parte “separada” do todo. As áreas funcionais
tendem a se esforçar para atingir seus próprios objetivos, sem se importar com o impacto
das suas ações para o restante da empresa. Pode haver uma otimização das tarefas ao nível
do departamento, mas com uma sub-otimização ao nível da organização como um todo.
Surgem os conflitos entre departamentos, principalmente das áreas-meio com as áreas-fins.
Visão sistêmica (horizontal) de uma organização
Esta visão, por sua vez, reconhece que as organizações precisam melhorar seu desempenho
para atender a um mercado altamente competitivo e globalizado. Grandes oportunidades de
melhoria estão nas interfaces entre as áreas funcionais, ou seja, nas relações cliente-
fornecedor dentro da própria empresa, entre os seus departamentos.
Estas interfaces entre as áreas funcionais não estão descritas no organograma. São portanto
“invisíveis” para a ótica vertical ou tradicional. Os estudos organizacionais evoluíram para a
visão de sistemas de uma organização, tratando-a como um grande processo formado por
processos menores que atravessam as áreas funcionais, estabelecendo estes “pontos de
contato” entre as mesmas.
As novas organizações, em que as funções são superadas em importância pelos processos

empresariais, podem ser consideradas como "organizações horizontais", pelo fato da maioria
dos processos fluir na horizontal e não na vertical, como as funções. Hammer e Champy
defendem a idéia de que, assim como as empresas têm organogramas, devem ter mapas
de processos, detalhando seu fluxo de trabalho.
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O mapa do processo é útil para adquirir uma visão geral do mesmo e identificar suas
principais etapas. Em geral, o mapa evita os detalhes e concentra-se na apresentação de
uma descrição gráfica e compreensível de um processo, o que seria difícil de fazer em forma
de texto.
Entender a organização como um conjunto de processo é o ponto de partida para intervir na

mesma, com a finalidade de melhorar o seu desempenho.
Análise dos Processos Empresariais
Identificados e mapeados os processos, decidir quais devam ser repensados ou mesmo

extintos, e em que ordem não é uma tarefa fácil. Alguns critérios são utilizados para a
seleção dos processos que terão prioridade na análise:
• O grau de disfunção: que processos apresentam mais problemas na sua execução?
• A importância: que processos exercem mais impacto sobre os clientes da empresa?
• A exeqüibilidade: quais os processos da empresa que são, no momento, mais

suscetíveis de serem redefinidos com sucesso?
Para entender os processos, é indispensável fazer um completo levantamento de tudo o que

acontece em suas diversas atividades e tarefas. Um bom levantamento deve ser realizado
pela equipe responsável junto aos usuários diretamente envolvidos com a realização no
trabalho, no próprio local em que este é realizado.
2.2. Gestão de Projetos
Vamos agora analisar os pontos mais importantes da técnica de gestão de projetos.
“Projetos” são inovações. São buscas de soluções para problemas não rotineiros. Diferem,
portanto, das atividades funcionais, que são as operações triviais, de fornecimento de bens e
serviços.
Para realizar um projeto, desde a fase de sua concepção até a apresentação dos resultados
finais, são necessárias técnicas que envolvem vários campos da administração: estratégia,
planejamento, orçamento, equipes, motivação, etc.
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Atividades Funcionais e Projetos
Os produtos e serviços oferecidos pelas organizações são realizados por meio das atividades
funcionais e dos projetos. Em algumas organizações as atividades funcionais são
predominantes e os projetos são esporádicos. Em outras ocorre o contrário: os projetos são
predominantes e as atividades funcionais são minoritárias.
As atividades funcionais são aquelas de rotina. Repetem-se sempre do mesmo modo, com
pequenas variações ao longo do tempo, mas apresentando o aspecto da continuidade. Elas
englobam tanto o trabalho burocrático interno, normal em qualquer organização, quanto a
maioria das operações comerciais e industriais destinadas aos clientes. São atividades de
produção, serviços, vendas e finanças, etc.
As atividades funcionais predominam em organizações como bancos, indústrias de

alimentos, hospitais, montadoras de veículos, escritórios de contabilidade, etc. Os produtos
são fabricados e os serviços são prestados sempre do mesmo modo, enquanto existir a
empresa.
Os projetos compreendem tarefas especiais que fogem da rotina. Podem ser também
empreendimentos que se repetem, mas que, a cada vez, resultam em um produto ou
esforço diferente dos anteriores – como por exemplo na construção civil. Apesar de uma
empresa construtora sempre construir prédios, cada um deles é um produto individualizado,
e tratado como um projeto.
Características dos Projetos
Os projetos têm começo, meio e fim programados, e devem apresentar um determinado

resultado: um produto ou serviço específico, para resolver um problema ou atender a uma
demanda em particular.
Portanto, os projetos são empreendimentos finitos que têm objetivos definidos em função de
um problema, oportunidade ou interesse de uma pessoa ou organização – o cliente. O
resultado de um projeto deve ser o desenvolvimento da solução ou atendimento do interesse
do cliente.
Para conhecer o grau de sucesso do projeto, é preciso observar se o interesse do cliente foi
atendido. Não atingir o objetivo, ou não realizá-lo dentro do prazo previsto, ou ainda
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consumir recursos em excesso, além do orçamento, significa comprometer dimensões

importantes do desempenho esperado.
Os principais tipos de produtos dos projetos são: desenvolvimento de novos produtos,

construção de instalações e equipamentos unitários, e realizar certos eventos e tarefas.
Em função da existência de projetos no dia-a-dia das organizações, elas necessitam dispor

os mesmos em sua estrutura organizacional. Vejamos as formas mais comuns de se fazer
isto. Há três tipos principais de organizações de projetos: projetos funcionais, projetos
autônomos (puros) e estruturas matriciais.
a) Projetos funcionais
Os projetos funcionais são aqueles em que todos os recursos necessários à sua execução
pertencem a uma única área funcional e estão sob controle da equipe. Nesse caso, há uma
cadeia de comando que vai diretamente da administração superior até o gerente do projeto,
passando pelo gerente da área funcional. Assim, as responsabilidades e a autoridade são
definidas com clareza. O gerente de um projeto funcional é o responsável direto pelos
resultados do projeto. Eventualmente, o gerente deste tipo de projeto é o próprio líder ou
chefe da área funcional.
b) Projetos autônomos
Um projeto autônomo é um departamento temporário com equipe própria, dedicada

exclusivamente ao projeto. Trata-se de uma equipe temporária, situada dentro de uma
organização que pode estar departamentalizada segundo qualquer um dos critérios vistos
anteriormente: funcional, por produto, geográfico ou por cliente, etc.
Neste modelo, um gerente é designado, as pessoas são escolhidas e a equipe é separada da

organização principal, para concentrar-se na realização do projeto. O projeto está no mesmo
nível dos departamentos permanentes, ou até mesmo em posição relativamente mais
importante, recebendo grande atenção da administração superior.
O projeto autônomo é apropriado para empreendimentos de grande porte, estratégicos, com

alto grau de inovação e que contam com recursos suficientes. Essa alternativa coloca o
gerente de projeto em situação de grande autonomia e autoridade, e comunicação direta
permanente com a equipe do projeto.
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c) Estrutura matricial
Significa montar uma equipe temporária dentro de uma organização funcional permanente,
sem alterar a estrutura vertical – sem criar um novo departamento. Os funcionários das
áreas funcionais ficam "emprestados" aos projetos por períodos de tempo determinado,
durante a execução dos mesmos.
Esse “arranjo” para se administrar os projetos é uma combinação entre uma estrutura
horizontal de coordenação de recursos e a competência acumulada nas áreas funcionais
estáveis.
Cada um dos funcionários participantes do projeto preserva sua ligação e seus

compromissos em seu departamento funcional de origem. Podem, portanto, trabalhar em
diversos projetos ao mesmo tempo, sendo coordenados em momentos distintos por
diferentes gerentes de projetos. Dessa forma, ocorre uma divisão de autoridade entre os
gerentes funcionais e o gerente do projeto.
A estrutura do tipo matricial pode ser empregada quando for necessário conduzir diversos
projetos de natureza similar, utilizando os mesmos recursos humanos. Cada departamento
fornece, por meio de seus funcionários, uma contribuição técnica para a realização dos
projetos. Essas pessoas ficam numa situação de dupla subordinação: ao chefe de seu
departamento e, simultaneamente, ao gerente do projeto.
A vantagem da estrutura matricial decorre da combinação de dois tipos de estrutura.

Enquanto a organização funcional favorece a especialização e a acumulação de
conhecimentos, a organização por projetos facilita a orientação para algum tipo de resultado
ou problema a ser resolvido. A estrutura matricial equilibra esses dois tipos de vantagens,
combinando a competência técnica da estrutura funcional com a ação orientada para o
resultado da organização de projeto.
Elementos básicos da Gestão de Projetos
O processo de administrar projetos é uma forma de mobilizar os recursos da organização

para o atendimento, das necessidades de um cliente. Passa, portanto, pela utilização do
Planejamento, Organização, Direção e Controle, aplicados à realização do projeto.
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A gestão dos projetos exige o planejamento, a programação e o controle dos recursos,

sempre limitados, para alcançar resultados desejados, em termos de custos, atendimento do
cronograma, desempenho esperado e escopo (objetivo específico do projeto).
Administrar um projeto é o mesmo que administrar o ciclo de vida do projeto, e

compreende decisões agrupadas em quatro fases principais: Preparação, Estruturação,
Execução e Encerramento. Vejamos o conteúdo de cada uma destas fases:
a) Preparação
Esta fase se inicia com a identificação de um problema ou oportunidade e termina com a

elaboração da proposta para a realização do projeto. Essa proposta contém uma previsão
dos objetivos e uma estimativa dos meios ou recursos necessários para realizá-las. A partir
destas estimativas, são previstos também os custos gerais e o prazo para realização do
projeto.
Fixação dos objetivos
Para definir com clareza os objetivos do projeto, é preciso esclarecer as expectativas a

respeito dos resultados pretendidos, a partir da perspectiva do cliente. Este pode ser um
cliente impessoal, como o mercado consumidor ou a coletividade. Pode ainda ser um cliente
específico, como uma empresa que encomenda um produto ou serviço. Pode ser também a
própria organização, como por exemplo dos projetos de modernização. A definição dos
objetivos deve ser feita buscando-se a satisfação do cliente, que é a razão de ser do projeto.
A definição dos produtos é também chamada de planejamento do escopo do projeto.
Definição de recursos de meios necessários
Na fase inicial, a proposta básica do projeto deve incluir uma estimava das atividades em
termos de prazos de execução e de custos de obtenção dos recursos. Para definir esses
meios, são usadas as técnicas de planejamento operacional.
O ponto de partida do planejamento das atividades é o desenho da estrutura analítica do

produto, que permite fazer a ligação entre o objetivo (produto) e as atividades necessárias
para realizá-lo. A etapa seguinte consiste em associar períodos, datas e prazos a essas
atividades. São as decisões que estabelecem quando as atividades devem acontecer. Trata-
se do processo de programação, que significa planejar coordenando as variáveis “tempo” e
“trabalho”. A lista de atividades mostra quais recursos são necessários para realizar o
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projeto: pessoas, materiais, instalações, fornecedores. Atividades e recursos significam

custos. A definição do custo do projeto envolve portanto o planejamento dos recursos, a
estimativa monetária de cada item de custo e elaboração do orçamento com valores globais
e detalhados a serem desembolsados.
Os recursos necessários para a realização de um projeto classificam-se em quatro tipos

principais: Mão-de-obra, Material permanente (bens, equipamentos e instalações, etc),
Material de consumo (combustível, insumos, peças, etc), e Serviços (transporte, consultoria,
digitação, etc). Para preparar a estimativa de custos, são necessárias informações tais como:
• Custo unitário de cada recurso (por exemplo, salário-hora, custo da matéria-prima

por quilo, etc).
• Duração ou Volume estimado das atividades. Multiplicada pelo custo unitário,

permite a estimativa do custo total.
Finalmente, todas as informações são colocadas no orçamento, que sintetiza a estimativa

dos custos do projeto. Teremos então o orçamento global, que relaciona os itens de
custos e seu total, e o cronograma de desembolsos, que consiste numa programação
das despesas ao longo do ciclo de vida do projeto. Finalmente, após todas estas
considerações, produz-se um documento final que é a proposta básica do projeto. Este
documento é o produto final da fase de preparação do projeto, e funciona como um
instrumento de apresentação das idéias da equipe. Serve como base para a tomada de
decisão da administração sobre aprovar ou não o início da execução do projeto.
b) Estruturação do Projeto
Depois que a proposta é aprovada, inicia-se o detalhamento do planejamento inicial e a

organização do projeto, preparando-o para execução. Na fase de estruturação, teremos a
designação do gerente do projeto, a montagem da equipe de projeto, a elaboração de um
cronograma e de um orçamento detalhados, agora com a participação da equipe. Os
recursos serão mobilização e os fornecedores, contratados. As instalações necessárias para o
início do projeto serão ativadas.
O primeiro problema a resolver será a forma pela qual o projeto será disposto dentro da
estrutura organizacional, utilizando-se uma das três possibilidades vistas anteriormente.
Outra questão será a organização interna da equipe do projeto, o que envolve a distribuição
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de responsabilidades entre os membros da equipe do projeto. O projeto pode ter seu próprio
organograma, definido na fase de estruturação. O projeto está agora pronto para ser
realizado.
c) Execução do Projeto
Com base na definição do produto e nos planos operacionais, o projeto é iniciado. Começa a
fase de execução, na busca do resultado final esperado. A equipe tentará realizar os planos
de forma a atingir o resultado esperado. A execução do projeto como um todo ou de cada
fase pode receber diferentes designações específicas, que refletem a natureza do projeto ou
fase.
A execução de qualquer projeto ou fase envolve atividade física ou intelectual para atingir o
resultado esperado. Os padrões de realização da atividade variam muito de caso para caso.
Tudo depende do tipo de projeto, de seus objetivos, do ciclo de vida, da competência da
equipe, da disponibilidade de recursos e de outros fatores.
Alguns aspectos inerentes à execução do projeto merecem maior destaque, quais sejam:
• Atualização de cronogramas – Trata-se de redesenhar os cronogramas, à medida

que as atividades são realizadas. As datas reais de início e término das atividades são
assinaladas no calendário, o que possibilita a visualização fácil de sua realização e a
comparação do realizado com o previsto.
• Verificação de entregas - Deve-se manter um registro das entregas feitas pelos

fornecedores, no que tange à natureza dos produtos e serviços contratados. Com
este controle o Gerente do Projeto busca garantir que não haja interrupções devido a
problemas com fornecedores de insumos e peças utilizadas na execução do projeto.
• Inspeções – Compreendem, por exemplo, visitas às instalações onde o projeto está

sendo realizado, sobretudo quando o projeto envolve obras, aquisições e montagens
de equipamentos, etc.
• Medições – Fundamentais quando o projeto envolve produtos ou serviços que foram

planejados com especificações técnicas padronizadas, que necessitam de controle.
Trata-se do controle da qualidade em termos da conformidade com os padrões
estabelecidos.
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• Mudança de percurso - Em muitos casos, o projeto transcorre de maneira

diferente do planejado. Isso é comum em projetos onde haja elevado grau de
incerteza quanto ao resultado final, por exemplo no caso de pesquisas com
tecnologia de ponta. As mudanças no percurso e a própria alteração do resultado
final têm origem em razões tais como: interrupção do fornecimento de recursos,
descoberta de fatos novos que não foram considerados na fase de preparação (novas
tecnologias, incidentes técnicos, etc) e ainda mudanças de escopo, solicitadas pelo
próprio cliente.
A equipe do projeto deve sempre estar alerta para a possibilidade de mudança nos planos
iniciais, mudanças estas que nem sempre são previsíveis. É necessário porém a consciência
de que mudanças no escopo invariavelmente produzem impactos em termos de custos e
tempo de execução do projeto.
d) Encerramento do projeto
Ao final da fase de execução, o projeto é encerrado. Esta etapa envolve a apresentação e

avaliação dos resultados esperados, que dependem da natureza do empreendimento. O
produto é entregue, o serviço é prestado, ou a nova tecnologia ou protótipo são
apresentados. Os resultados do projeto são entregues ao cliente, e nesse momento cessa a
responsabilidade do gerente do projeto e de sua equipe.
No entanto, muitas vezes o encerramento do projeto não significa o término das atividades
do gerente do projeto e sua equipe. Certos produtos, que deixam o laboratório de teste, e
passam a ser produzidos regularmente na fábrica podem exigir um acompanhamento
durante certo período de tempo, a título de assistência técnica.
O encerramento envolve diversas providências de natureza administrativa. Às vezes, o

cliente deve assinar um atestado de conformidade, ou termo de confirmação da realização
do projeto, o que encerra oficialmente o contrato.
Relatórios de atividades e despesas, bem como documentos que as comprovem, podem ser
exigidos em contrato. As contas devem ser encerradas, com a preparação de um balanço. O
cliente pode ter o direito contratual de fazer uma auditoria nas contas e decidir sobre a
utilização de um eventual saldo do projeto. No setor público, é muito comum a exigência de
um Plano de Aplicação por parte do realizador do projeto, documento este que será
posteriormente auditado pelos Tribunais de Contas.
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O gerente de projeto e os demais membros da equipe podem agora retornar às suas

atividades rotineiras, ou ainda ser disponibilizados para novos projetos.
Avaliação de resultados
A avaliação do projeto vai além do controle do resultado final. O controle procura determinar
se o resultado corresponde aos objetivos. A avaliação procura determinar se o problema
original foi resolvido, se novos projetos são necessários e quais lições foram aprendidas,
além de outras finalidades. Todo projeto deve passar por diversas avaliações ao longo do
ciclo de vida. Ao seu término, o projeto passa por uma avaliação final que pode abranger
indicadores de eficácia, eficiência, economicidade e – sobretudo – efetividade.
O encerramento de um projeto é, portanto, o momento de se determinar o grau de sucesso

ou insucesso. Se o cliente se mostrar satisfeito, o projeto é considerado bem sucedido.
Assim, o conceito de sucesso é subjetivo, pois depende de um julgamento do cliente, com
base nos seus valores, expectativas e grau de satisfação.
Planejamento e início de novo ciclo de vida
O encerramento de um projeto é, na grande maioria das vezes, o início de um outro projeto.

Por exemplo, um protótipo de um novo veículo foi concluído. O projeto seguinte será montar
o processo produtivo – que já envolve outras considerações. A perspectiva de outro projeto
reinicia os processos administrativos de planejamento, organização, direção e controle.
3. Controle administrativo: indicadores de desempenho;

conceitos de eficiência, eficácia e efetividade
O Processo de Controle
O processo de controle está ligado à verificação do alcance dos objetivos. Para realizar as
metas pretendidas, a empresa precisa dispor de informações adequadas sobre as próprias
metas e sobre as atividades que procuram concretizá-las – ou seja, sobre os métodos a
serem empregados na busca destas metas.
O processo de controle pode ser visualizado através de um exemplo muito simples: imagine
o capitão de um navio, que necessita chegar a um determinado porto. Durante toda a
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viagem, desde a partida, o capitão estará comparando sua posição geográfica, sua
velocidade, o trajeto percorrido, etc, com o seu plano de viagem. Várias informações são
monitoradas constantemente, para que o capitão tenha, a qualquer momento, uma idéia
precisa sobre duas coisas:
• Estamos realmente indo para o porto de destino, conforme traçado em nosso plano
de viagem?
• Chegaremos na data prevista?
Assim, a qualquer tempo o capitão poderá tomar medidas corretivas, caso seja necessário,
ou seja, se ele verificar que eventualmente a meta (chegar no porto na data prevista) não
seja cumprida. O capitão realizará o processo de Direção para fazer a correções devidas (por
exemplo, aumentar a velocidade, virar dois graus a estibordo, etc).
Nesse caso, como em qualquer outro, o processo de controle produz e usa informações
para tomar decisões. As informações e decisões de controle permitem manter qualquer
sistema orientado para o seu objetivo primordial.
Resumindo, portanto, o processo de controle:
• Informa ao gerente sobre que objetivos devem ser atingidos e quando;
• Informa ao gerente sobre o desempenho atual da organização em comparação com

os objetivos traçados;
• Informa ao gerente que variáveis estão atrapalhando ou auxiliando no cumprimento

das metas estipuladas.
Controlar, em essência, é um processo de tomar decisões que têm por finalidade manter um
sistema na direção de um objetivo, com base em informações contínuas sobre as atividades
do próprio sistema e sobre o objetivo.
Note que o próprio objetivo se torna o critério ou padrão de avaliação do desempenho da

organização, ou seja, torna-se o padrão de controle.
As etapas do processo de controle são:
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a) Definição dos padrões de controle: permitem avaliar o desempenho da

organização, com base nos objetivos fixados no planejamento, e tomar decisões
corretas.
b) Coleta de informações: conhecer e acompanhar a execução das atividades,

através da obtenção de informações sobre a realização das mesmas.
c) Comparação com os padrões e ação corretiva: a informação sobre o

desempenho real é comparada com os padrões desejados. Com base nessa
comparação, pode-se iniciar uma ação para corrigir ou reforçar as atividades ou o
desempenho.
d) Recomeço do ciclo de planejamento: as informações produzidas pelo processo

de controle permitem tomar decisões sobre novos objetivos e novos padrões de
controle.
Finalmente, cabe destacar que o controle é exercido em diferentes níveis hierárquicos da

empresa:
a) Controle Estratégico
Tem por finalidade acompanhar e avaliar o desempenho da organização na realização de

suas missões e acompanhar os fatores externos e internos que a influenciam.
É o controle estratégico que produz informações da análise interna - pontos fortes e fracos -
e externa - ameaças e oportunidades. Com base nessas informações a alta administração
define a relação desejada com o ambiente, ou o desempenho desejado dentro de um
ambiente definido, partindo para a seleção das estratégias mais adequadas ao contexto.
b) Controles administrativos
Estes se ocupam das áreas funcionais, correspondentes aos departamentos de produção,

marketing, finanças, recursos humanos, etc. Produzem informações especializadas,
possibilitando a tomada de decisão em cada área da organização. A síntese das informações
geradas pelos controles administrativos constitui-se num insumo para o controle de nível
estratégico.
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c) Controle Operacional:
Tem como foco as atividades e o consumo de recursos em qualquer área funcional, no nível
das tarefas realizadas. Cronogramas e orçamentos são as principais ferramentas de
planejamento operacional e, simultaneamente, de controle operacional.
No caso das organizações públicas, o desempenho costuma ser medido através indicadores
de desempenho específico, que focalizam os objetivos específicos deste tipo de organização.
No setor público temos, por exemplo, indicadores de Eficácia, Eficiência, Economicidade e

Efetividade.
Vejamos em que consistem estes indicadores:
• Indicadores de Eficácia – Visam revelar o grau de atingimento do resultado

esperado. São calculados a partir de uma razão do tipo “Resultado obtido” dividido
por “Resultado esperado”, sendo estes “resultados” correspondentes a um produto
ou uma meta. Por exemplo, o indicador de eficácia de um pronto-socorro pode ser
“pacientes atendidos no dia / pacientes que procuraram atendimento”.
• Indicadores de Eficiência – Determinam o quanto a organização utiliza de seus

recursos para atingir seus objetivos. Trata-se de uma relação entre “resultados
obtidos” dividido por “recursos consumidos” (ou ainda: outputs / inputs, saídas /
entradas, produtos / recursos). Um exemplo disso pode ser “número de residências
visitadas” dividido por “número de agentes de saúde”.
• Indicadores de Economicidade – Mostram o custo econômico dos resultados

obtidos. O custo econômico significa a soma da expressão monetária de todos os
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custos envolvidos na prestação dos serviços (recursos humanos, materiais,

tecnológicos, logísticos, etc). Calcula-se pela razão “custo da prestação do serviço”
dividido por “serviços prestados”. Por exemplo, o custo de um procedimento
cirúrgico, o custo de uma hora-aula, o custo mensal do policiamento, etc.
• Indicadores de Efetividade – Enquanto os anteriores mostram aspectos

quantitativos de avaliação, este revela, frequentemente, um aspecto qualitativo. A
efetividade de um serviço público diz respeito sobretudo aos impactos que o mesmo
gera sobre o nível de bem-estar de uma comunidade.
Vejamos como esses indicadores podem aplicados numa situação correspondente à realidade
da administração pública, no exemplo a seguir:
Digamos que o Poder Público realize uma campanha de prevenção à Dengue. Suponha que
seja feita uma avaliação posterior dessa ação e que tenham sido encontrados os seguintes
indicadores:
• Residências visitadas / Residências cadastradas = 100% (foi eficaz).
• Número médio de residências visitadas por agentes de saúde = 82 (digamos que a

previsão era de 77 residências; portanto, foi eficiente).
• Custo médio de uma visita = R$ 22,00 (previsão estimada em R$ 23,50; portanto, foi
econômica).
No entanto, resta ainda uma pergunta: o número de casos de dengue efetivamente caiu,
após a campanha? Aqui devem entrar instrumentos para medição da efetividade.
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Uma das dificuldades em se aferir, portanto, a efetividade, reside justamente no seu caráter
subjetivo, pois depende da avaliação feita pelos próprios destinatários do serviço.
3.2. Comunicação organizacional: habilidades e elementos da comunicação.
As pessoas não vivem isoladas nem são auto-suficientes. Elas se relacionam continuamente
com outras pessoas ou com seus ambientes por meio da comunicação.
Por sua vez, o conceito de comunicação compreende a transferência de informações e

significados de uma pessoa para outra. Tal processo permite o relacionamento entre os
indivíduos, possibilitando a troca de idéias, pensamentos, fatos e valores. Através da
comunicação as pessoas se ligam, compartilham idéias, pontos de vistas, sentimentos e
produzem conhecimento.
A comunicação tem um aspecto transacional: envolve transações entre o emissor da

mensagem e o seu receptor. Dentro das organizações, a comunicação formal caminha lado
a lado com a comunicação informal, e a análise dos fenômenos inerentes a esse processo
social interessa à Administração enquanto ciência social aplicada.
Para CHIAVENATO a comunicação apresenta quatro funções básicas para uma organização,
grupo ou pessoa:
a) CONTROLE: a comunicação apresenta um forte componente de controle no

comportamento da organização, dos grupos e das pessoas. Seja no comunicado de
problemas de trabalho ao superior imediato, seja cumprindo a hierarquia e
orientações formais a serem seguidas e até nas comunicações informais quando um
grupo hostiliza outro ou alguém reclama que uma pessoa está produzindo acima ou
abaixo da média do grupo;
b) MOTIVAÇÃO: a comunicação promove a motivação quando estabelece parâmetros a

serem seguidos, avalia o desempenho do indivíduo e o orienta sobre metas e
resultados a serem alcançados;
c) EXPRESSÃO EMOCIONAL: dentro de um grupo, a comunicação funciona como

maneira de expressão de sentimentos de satisfação ou insatisfação;
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d) INFORMAÇÃO: a comunicação funciona como facilitadora da tomada de decisões

quando proporciona informações para pessoas e grupos, transmitindo dados que
identificam e avaliam alternativas de curso de ação.
Vamos agora definir alguns termos essenciais para compreender como se dá o processo de
comunicação dentro das organizações:
Elementos da Comunicação
São basicamente cinco os elementos que compõem o processo de comunicação:
1. Emissor ou Fonte: é a pessoa, coisa ou processo que emite a mensagem

para alguém.
2. Transmissor ou Codificador: é o equipamento que liga a fonte ao canal, isto

é, que codifica a mensagem emitida pela fonte para torná-la adequada e
disponível ao canal.
3. Canal: é a parte do sistema que separa a fonte do destino; estes podem estar
fisicamente próximos ou distantes.
4. Receptor ou decodificar: é o equipamento situado entre o canal e o destino,

isto é, que decodifica a mensagem para torná-la compreensível ao destino.
5. Destino: é a pessoa, coisa ou o processo para o qual a mensagem é enviada.

É o destinatário da comunicação.
Um dos problemas comuns que surgem no processo de comunicação é o ruído, que

significa uma perturbação indesejável que tende a deturpar, distorcer ou alterar, de maneira
imprevisível, a mensagem transmitida.
Usualmente costuma-se diferenciar ruído de interferência. Ruído seria uma perturbação

interna, no próprio processo de comunicação, envolvendo os elementos citados
anteriormente, enquanto que interferência seria alguma perturbação externa, vinda do
ambiente.
Um ponto importante a considerar é que a comunicação é um processo que exige

retroalimentação, pois se dá na seguinte seqüência: a fonte codifica a mensagem, usando
um transmissor, e manda a mensagem através de um canal para um receptor, que após
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a devida decodificação, disponibiliza o conteúdo da mensagem ao destino. Este, por sua

vez, efetua uma interpretação da mensagem, indicando à fonte que a mesma foi
compreendida. Portanto, constata-se que a comunicação é um processo de mão-dupla, que
envolve necessariamente a retroação.
Além dos ruídos e das interferências, a comunicação humana está sujeita a uma série de
complicações, na medida em que cada pessoa tem seu próprio sistema cognitivo, suas
percepções, valores pessoais e motivações internas. Esse conjunto complexo faz com que
cada pessoa desenvolva um padrão pessoal de referência, que serve como uma espécie de
“filtro”, que condiciona a aceitação e o processamento das diversas informações recebidas.
Esses “filtros” internos tendem a selecionar as informações e rejeitar aquelas que não sejam
ajustadas ao padrão de referência pessoal. Essas informações “dissonantes” tendem a ser
rejeitadas, bloqueadas pelo sistema de referências do indivíduo. Esse é o fenômeno da
percepção seletiva, que se constitui numa verdadeira “defesa” do indivíduo contra todas
as informações que sejam dissonantes com seu sistema de idéias e crenças pessoais.
A percepção interfere no processo de comunicação, pois, a codificação e a decodificação da

mensagem tende a ser influenciada pelo modo como os indivíduos percebem uns aos outros.
Assim, a percepção seletiva cria obstáculos à plena comunicação entre as pessoas dentro da
organização.
Considerando os efeitos da percepção, da cognição e da motivação sobre o processo

comunicativo, poderemos constatar uma série de barreiras à comunicação:
a) Barreiras Pessoais: interferências provocadas por limitações, emoções e valores

humanos de cada pessoa, como, por exemplo, hábitos deficientes de ouvir,
sentimentos pessoais, preocupações, motivações internas, etc.
b) Barreiras Físicas: interferências ligadas aos aspectos físicos do ambiente de

trabalho e dos canais de comunicação, tais como barulho, layout físico, distâncias,
divisórias, etc.
c) Barreiras Semânticas: limitações decorrentes dos próprios símbolos empregados

no processo comunicativo, tais como gestos, figuras, emblemas, slogans, jargões,
gírias, etc.
P á g i n a | 60
Veja a seguir um quadro resumo com diversas barreiras à comunicação humana:
Além dessas barreiras, vamos ainda encontrar algumas “falhas” no processo de

comunicação:
a) Omissão: ocorre quando certos aspectos ou partes importantes da comunicação são

omitidos, canceladas ou cortados por alguma razão, seja pela fonte, seja pelo
destinatário, fazendo com que a comunicação não seja completa ou com que seu
significado perca alguma substância;
b) Distorção: ocorre quando a mensagem sofre alteração, deturpação, modificação,

afetando e modificando seu conteúdo e significado original;
c) Sobrecarga: ocorre quando a quantidade de comunicação é muito grande e

ultrapassa a capacidade pessoal do destinatário de processar as informações,
perdendo parte delas ou distorcendo seu conteúdo. Muitas vezes, a sobrecarga
produz um colapso que paralisa o sistema.
Tipos de Comunicação
a) Comunicação Interpessoal – refere-se a todo tipo de fenômenos de comunicação que

facilitam ou complicam as relações horizontais e verticais nas instituições. Na comunicação
interpessoal o processo de comunicação torna-se evidentemente mais complexo já que cada
indivíduo tem seu próprio sistema cognitivo, suas percepções, valores pessoais e suas
motivações, constituindo um padrão pessoal de referência que se torna bastante pessoal na
interpretação dos fatos.
A comunicação interpessoal pode ser ainda classificada em verbal e não verbal. A

comunicação verbal utiliza palavras faladas ou escritas para compartilhar informações com
outros. Já a comunicação não-verbal significa o compartilhamento da informação sem a
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utilização de palavras para codificar os pensamentos utilizando gestos, tons vocais e

expressões faciais e corporais.
b) Comunicação Organizacional - Constitui o processo por meio do qual a informação se

movimenta e é intercambiada entre as pessoas dentro de uma organização. Algumas
comunicações fluem através da estrutura formal e informal, outras descem ou sobem ao
longo da hierarquia, enquanto outras ainda se movimentam na direção lateral ou horizontal.
Quase sempre a comunicação organizacional funciona com estrangulamento das mensagens

e significados entre a administração e as pessoas, sendo alterada ou transformada ao longo
do processo, o que faz com que o último elo – o destinatário da mensagem – quase sempre
receba algo diferente do que foi originalmente enviado, transformando a intenção do
processo de comunicação. Os canais de comunicação formal são aqueles que fluem dentro
da cadeia de comando ou responsabilidade da tarefa definida pela organização. Constituem-
se de três subtipos distintos:
1) COMUNICAÇÕES DESCENDENTES ou comunicação de cima para baixo. Referem-se

às mensagens e informações enviadas do topo aos subordinados.Em linhas gerais,
englobam os seguintes assuntos: implementação de objetivos e estratégias,
instruções de trabalho, práticas e procedimentos, avaliação de desempenho.
2) COMUNICAÇÕES ASCENDENTES ou de baixo para cima. Referem-se às mensagens

que fluem dos níveis mais baixos para os níveis mais elevados da hierarquia
organizacional. Geralmente englobam os seguintes assuntos: problemas e exceções,
sugestões de melhoria, relatórios de desempenho, informação contábil e financeira.
3) COMUNICAÇÕES HORIZONTAIS referem-se ao intercâmbio lateral ou diagonal de

mensagens entre pares ou colegas. As mensagens englobam assuntos de solução de
problemas interdepartamentais, coordenação interdepartamental e assesoria de staff
para os departamentos de linha. A figura abaixo ilustra as comunicações
organizacionais.
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Gestão de redes organizacionais
Ao longo do tempo, uma organização desenvolve redes de comunicação correspondentes a

algumas direções. A rede de comunicação é um padrão ou fluxo de mensagens que a
comunicação percorre do início ao fim para que a informação seja transmitida.
Se os membros de um grupo não conseguem trocar informações sobre seu trabalho, o

processo de comunicação não funcionará eficazmente.
Os funcionários de níveis mais altos têm influência sobre o modo como os canais de
comunicação se desenvolvem em suas unidades. Por exemplo: a estrutura de autoridade
formal estabelecida pelos funcionários de nível mais alto irá ajudar a determinar quem vai
interagir com quem. Assim, os mesmos podem organizar suas unidades de trabalho visando
a facilitar a comunicação eficaz. Para os gerentes é importante conhecer os diferentes tipos
de rede ou estrutura de comunicação grupal e serem capazes de implementar aqueles que
estimulem a maior produtividade.
As organizações projetam suas estruturas de comunicação – um conjunto de canais, dentro

de uma organização ou de um grupo, através dos quais a comunicação se processa – de
várias formas.
Algumas estruturas de comunicação são projetadas rigidamente: os empregados são

desencorajados de falar com qualquer pessoa que não seja seu supervisor imediato,
impedindo que os funcionários de nível mais alto fiquem sobrecarregados com informações
desnecessárias e mantenham seu poder e status.
Outras redes são projetadas de modo menos rígido: os funcionários são encorajados a
comunicarem-se com qualquer pessoa de qualquer nível, essas redes costumam ser usadas
sempre que seja muito desejável um fluxo livre de informações, como um departamento de
pesquisas. Na figura abaixo vemos alguns exemplos de redes de comunicação:
P á g i n a | 63
As três primeiras redes são as mais centralizadas, já que um funcionário localizado no centro
da estrutura pode controlar os fluxos de informação da equipe. Na rede radial, a partir de
um eixo central, um membro da equipe pode comunicar-se com todos os funcionários. Já a
rede em Y, consiste em três hastes, duas das quais são prolongadas, neste caso, em cadeias
de dois funcionários, apresentando também um membro da equipe atuando como eixo
central. A rede encadeada é produzida por uma modificação adicional, na qual os
funcionários são vinculados seqüencialmente, onde um funcionário pode comunicar-se
apenas com os dois funcionários imediatamente adjacentes a ele. Os demais colaboradores
das extremidades da cadeia podem comunicar-se com apenas um outro colaborador.
Nas redes descentralizadas circulares e de conexão total todos os funcionários são

igualmente capazes de enviar e receber mensagens. Na circular, o círculo permite que cada
colaborador se comunique com outros dois. Já a rede de conexão total permite que cada
funcionário do grupo entre em contato com todos os demais.
4. Gestão da Informação e do Conhecimento
Na chamada “Era da Informação” o conhecimento se tornou um dos maiores ativos

intangíveis à disposição da empresa, sendo capaz de ampliar suas possibilidades de geração
de valor. O conhecimento é hoje uma verdadeira riqueza, mesmo sendo imaterial. Entende-
se por “conhecimento” o apanhado de dados, informações, saberes, idéias, conceitos, teorias
e práticas acumuladas, sendo este conjunto articulado de experiências capaz de explicar os
principais fenômenos da realidade e permitir ao ser humano intervir nessa realidade.
P á g i n a | 64
Do ponto de vista organizacional, a Gestão do Conhecimento é vista como uma prática

gerencial capaz de aumentar a competitividade das empresas, possibilitando-as atingir suas
metas estratégicas.
Segundo Davenport, a gestão do conhecimento é definida como:
“Coleção de processos que governa a criação, disseminação e utilização do

conhecimento para atingir plenamente os objetivos da organização."
O conhecimento pode ser classificado em tácito e explícito. O conhecimento tácito se

forma no âmbito pessoal, dentro de um contexto social e individual. Não pode ser
considerado como “propriedade” de uma organização ou de uma coletividade, embora possa
ser “apropriado” pelos seus membros. É, muitas vezes, um conhecimento inconsciente, que
reside na cabeça das pessoas, sendo formado pelas suas vivências e experiências
particulares.
O conhecimento tácito nem sempre pode ser completamente verbalizado, porém sua
transmissão se dá no âmbito da interação social, sendo, portanto, compartilhado pelas
pessoas por meio dos processos de comunicação.
O conhecimento explícito, por sua vez, corresponde aquele armazenado em livros,

documentos, manuais, filmes, etc. É expresso pela linguagem formal e pode ser apreendido
através da educação e do treinamento. Pode ser compartilhado por meio eletrônico, sendo
de gerenciamento mais fácil do que o conhecimento tácito.
Cada vez mais as empresas se dedicam a gerir o conhecimento, de modo a se tornarem

organizações inovadoras. Essas empresas percebem o conhecimento como principal recurso
estratégico. Adotam como um de seus principais processos a aprendizagem. A gestão do
conhecimento faz parte do trabalho de todos os seus membros. Adotam uma postura de
aprendizagem intensiva e permanente como forma de buscar a competitividade.
Desenvolvem, assim, a habilidade de aprender mais rápido que seus competidores.
A gestão do conhecimento visa fortalecer o patrimônio de conhecimento das organizações

através das etapas:
a) Aquisição e Criação do Conhecimento;
b) Compartilhamento do Conhecimento;
P á g i n a | 65
c) Registro do Conhecimento.
O conhecimento tem algumas características bem particulares:
a) O conhecimento cresce quando compartilhado e usado, ao contrário do capital que,

quando compartilhado, é diminuído, e quando usado, se deprecia;
b) O conhecimento deteriora quando não é usado. Como exemplo deste fato, podemos
citar a fluência de uma língua estrangeira, que tende a diminuir com tempo, quando
entra em desuso.
Para as empresas conseguirem promover a aquisição e criação do conhecimento existem

diversas práticas:
• Criando-se ambientes propícios ao aprendizado, à criatividade e à inovação;
• Investindo-se em treinamentos técnicos e comportamentais;
• Promovendo a participando de seus funcionários em congressos, simpósios e

workshops, etc;
• Criando a cultura do aprendizado com o ambiente externo.
Uma das ferramentas modernas de gestão do conhecimento empregadas por diversas

organizações são as chamadas comunidades de práticas virtuais. Consistem na reunião
de especialistas para a constante troca de informações e experiências profissionais, visando
compartilhar o conhecimento. Atualmente, as facilidades da tecnologia da informação
permitem superar a barreira das distâncias físicas, possibilitando essas reuniões no plano
virtual.
As práticas atuais nas empresas se dão com o uso de vários softwares voltados à promoção
da gestão conhecimento:
a) Ferramentas baseadas na Intranet;
b) Gerenciamento Eletrônico de Documentos (GED);
c) Groupware;
d) Sistemas para Construção de Bases Inteligentes de Conhecimento;
e) Business Intelligence (BI);
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f) Ferramentas de Apoio à Inovação;
g) Ferramentas de Inteligência Competitiva;
h) Portais do Conhecimento.
De acordo com Nonaka e Takeuchi, as ferramentas de gestão do conhecimento permitem

diversas conversões entre conhecimento tácito e explícito, em várias direções, conforme a
figura a seguir:
A socialização envolve o compartilhamento do conhecimento tácito entre os indivíduos. A

externalização, por seu turno, permite a conversão do conhecimento tácito em explícito.
Na difusão do conhecimento explícito e sua transformação em novo conhecimento explícito,
com a sistematização de conceitos, temos o processo de combinação. Finalmente, a
conversão do conhecimento explícito em tácito se dá pela internalização.
P á g i n a | 67
4.2. Gestão da Mudança
As organizações enfrentam muitas transformações no seu ambiente externo, que provocam

a necessidade das mesmas mudarem internamente, para se adaptar e conseguir sobreviver
num meio altamente competitivo. As ações dos concorrentes, as alterações na legislação, as
crises econômicas, enfim toda uma gama de fatores externos, que escapam ao controle do
administrador, pode se desencadear e exigir nova postura por parte da empresa. Além disso,
fatores internos podem também determinar a exigência de mudanças, para fins de
adequação: inovações tecnológicas, alterações no clima organizacional, distorções na cultura
organizacional, etc. Nesse contexto, a própria estrutura organizacional pode sofrer os
impactos de um processo amplo de mudança. Para compreender como isto ocorre, devemos
preliminarmente observar alguns aspectos dessa estrutura.
O Processo de Organização e a Estrutura organizacional.
“Organizar” é o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que

facilite a realização de objetivos pretendidos. O processo administrativo da “organização”
tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a divisão de um todo em
partes ordenadas, segundo algum critério ou princípio de classificação. Um conjunto
organizado segundo algum tipo de critério é uma estrutura.
Sendo assim, dizemos que uma empresa é “organizada” quando a mesma possui uma
estrutura organizacional que identifique basicamente três elementos: as
responsabilidades, a autoridade e a comunicação entre as pessoas que nela
trabalham. O processo de organização é um processo de tomada de decisões sobre como
dispor responsabilidade, autoridade e linhas de comunicação. Os dados de entrada do
processo decisório da organização se originam no próprio processo de planejamento. Por sua
vez, o resultado do processo de organização é uma determinada estrutura
organizacional. A escolha da estrutura organizacional é uma das principais decisões a
serem tomadas pelo administrador.
Estrutura Organizacional e Organograma
A estrutura organizacional define a autoridade e as responsabilidades das pessoas, como

indivíduos e como integrantes de grupos, sendo representada por um gráfico denominado
organograma. Observam-se em qualquer organograma os seguintes aspectos:
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• Divisão do trabalho: os retângulos representam unidades de trabalho

(departamentos) e indicam como as responsabilidades estão divididas dentro da
organização.
• Autoridade e Hierarquia: a quantidade de níveis verticais em que os retângulos

estão agrupados mostra como a autoridade está distribuída, do gerente que tem
mais autoridade, no topo da estrutura, até o que tem menos autoridade, na base da
estrutura.
• Comunicação: as linhas que ligam os retângulos mostram a interdependência das

unidades de trabalho. As linhas de comunicação nascem das decisões sobre divisão
do trabalho e autoridade e hierarquia.
Divisão do Trabalho
É o processo por meio do qual uma determinada atividade é dividida em tarefas menores,
cada uma das quais atribuídas a uma pessoa ou a uma equipe. A divisão do trabalho permite
P á g i n a | 69
às organizações realizar tarefas complexas, como a montagem de veículos, a construção de

prédios, navios, etc. A divisão do trabalho permite ganhos de produtividade que viabiliza a
produção em massa de determinados bens, pois conduz à especialização dentro da
empresa.
A responsabilidade pela execução de cada tarefa pode ser atribuída a indivíduos ou a grupos
(equipes de trabalho). O conjunto de tarefas atribuídas a uma pessoa chama-se cargo. Um
cargo é a menor unidade de trabalho da estrutura organizacional. Um cargo consiste de um
conjunto de tarefas ou responsabilidades específicas que uma pessoa (ocupante do cargo)
deve desempenhar. Uma das providências que devem ser tomadas no processo de definição
da estrutura organizacional é justamente descrever os cargos que existirão nessa estrutura e
as correspondentes atribuições. Desse modo, o ocupante do cargo deverá responder perante
seus superiores pela execução das atividades inerentes ao mesmo.
Um departamento, por sua vez, é um agregado de cargos, e tem também

responsabilidade em relação a uma determinada função da organização (produção,
marketing, finanças, etc). Geralmente os departamentos são identificados pelo título da
função sob sua responsabilidade (Ex: Diretoria de Produção, Gerência de Marketing,
Superintendência de Finanças, etc).
Autoridade
Estamos aqui tratando da autoridade formal, ou seja, do direito legal que os chefes ou
gerentes têm de influenciar o comportamento de seus subordinados, bem como de utilizar
ou comprometer os recursos organizacionais.
Em outras palavras, a autoridade envolve o direito formalmente constituído (com base em

lei, regulamentos, regimentos ou outro instrumento de caráter normativo) que tem o chefe
de exigir o cumprimento de determinadas tarefas por parte do subordinando, sendo
facultada ao superior a possibilidade de algum tipo de sanção caso a ordem não seja
cumprida. Autoridade envolve também o poder de decisão sobre a utilização dos recursos
disponíveis pela organização no cumprimento de certas atividades.
A autoridade é o mecanismo que garante a coordenação e a execução das tarefas

especializadas, pois envolve poder. Assim, no desenho da estrutura organizacional, é
necessário saber como distribuir de forma adequada este poder dentro da empresa. Além
disso, há tipos diferentes de autoridade formal, que pode ser vistos a seguir:
P á g i n a | 70
• Autoridade de linha: é inerente à cadeia de comando e define as relações entre

chefes e subordinados. O mecanismo da autoridade formal de linha estipula que os
chefes têm o direito de emitir ordens e de esperar a obediência ou adesão daquelas
pessoas que trabalham para eles, ou em suas equipes.
• Autoridade de assessoria (ou de Staff): baseia-se no desempenho de atividades

de aconselhamento. É característica das funções de apoio para orientar os gerentes
de linha. Exemplos: assessoria jurídica, assessoria econômica, etc. Algumas funções
de linha podem também ter autoridade de assessoria, como, por exemplo, a
administração de recursos humanos e administração da qualidade.
• Autoridade funcional: sua característica principal é o poder para determinar o que

os outros devem fazer, independente das relações entre chefes e subordinados. As
mesmas funções, em certos assuntos, exercem autoridade de linha e autoridade
funcional. Por exemplo, a gerência de qualidade pode determinar quais critérios
devem ser obedecidos na contratação de fornecedores; a gerência de recursos
humanos pode determinar que todos os candidatos a emprego passem por certo
processo de seleção.
P á g i n a | 71
Observe que estamos falando da autoridade formal, que surge em função das normas
internas da empresa. No entanto, existe o conceito de Liderança, que envolvem aspectos
informais existentes na organização. Liderança pode ser definida como a capacidade de
influenciar o comportamento de outra pessoa através da adesão da mesma a um princípio, a
uma meta ou a uma determinada missão. Portanto, a Liderança não parte do uso da sanção
como mecanismo de convencimento. Ela envolve habilidades e capacidades interpessoais,
inerentes às relações humanas.
Esta distinção entre autoridade formal e liderança é importante, pois, em qualquer empresa
coexistem, simultaneamente, duas organizações:
• A organização formal, baseada na estrutura desenhada pela empresa de forma

planejada e racional, descrita em normas e regulamentos internos;
• A organização informal, que surge espontaneamente da interação diária entre os

indivíduos, de forma não-planejada, a partir das relações humanas.
Assim, nem sempre o gerente que tem autoridade formal conseguirá atuar como líder, e
muitas vezes surgem espontaneamente lideres que não exercem formalmente nenhum cargo
de chefia. Esse é um fenômeno que as organizações devem levar em conta, no que diz
respeito à influência das relações humanas sobre o desempenho global da organização.
Voltemos à questão da autoridade formal. A disposição da autoridade em níveis chama-se

hierarquia ou cadeia de comando. A quantidade de níveis chama-se numero de
escalões hierárquicos. Em qualquer nível, cada gerente tem determinado número de
pessoas que se reportam a ele, pessoas que podem estar agrupadas em conjuntos de cargos
ou outros departamentos.
A quantidade de pessoas subordinada a um gerente define a amplitude de controle, ou

amplitude de comando, desse gerente. A amplitude de controle, normalmente, não é
padronizada. Essa quantidade varia entre as organizações. Definir a amplitude de controle é
outra decisão importante no processo de organizar a estrutura, porque envolve a quantidade
de pessoas que um gerente consegue administrar de forma eficaz.
As decisões sobre a amplitude de controle, de forma geral, apresentam duas alternativas

principais; estrutura achatada, com grande número de subordinados por chefe e um
P á g i n a | 72
pequeno número de chefes, ou estrutura aguda, com grande número de chefes e um

pequeno numero de subordinados por chefe.
A amplitude de controle apropriada para uma organização depende de alguns fatores

principais, por exemplo:
• Similaridade das funções a serem supervisionadas pelos chefes: quanto mais

parecidas forem as tarefas de cada integrante da equipe, maior pode ser a amplitude
de controle, ou seja, mais pessoas podem ser chefiadas ao mesmo tempo.
• Complexidade das funções: quanto mais complexas forem as tarefas executadas

pelos funcionários, menor deve ser a amplitude de controle, para permitir o
gerenciamento eficaz.
• Direção e controle requeridos pelos funcionários: depende do grau de

independência, autonomia e motivação das equipes. Equipes de funcionários
“novatos”, por exemplo, exigem menor amplitude de controle.
Departamentalização
A forma de dividir as tarefas entre os departamentos depende de princípios chamados

critérios de departamentalização. Por exemplo, pode-se atribuir a cada departamento a
tarefa de atender a um tipo específico de cliente, ou de produzir um tipo específico de
produto, ou de cuidar de determinada área geográfica.
Esses e outros critérios de departamentalização definem as responsabilidades

especializadas das unidades da estrutura organizacional.
O modo mais simples de departamentalização é o que se baseia no critério funcional, que

tanto pode ser usado pelas organizações de grande como de pequeno porte.
A partir de uma departamentalização funcional, a estrutura pode evoluir para outras formas
mais complexas, como nos diversos tipos de organização de projeto, que funcionam como
departamentos temporários.
De modo geral, as organizações utilizam uma combinação de critérios de

departamentalização. Os mais importantes critérios de departamentalização são
apresentados em seguida:
P á g i n a | 73
a) Departamentalização funcional - As funções organizacionais são conjuntos de

tarefas interdependentes, orientadas para um objetivo singular. Cada uma das
funções contribui para a realização da missão, propósito ou tarefa total de uma
organização. Todas as organizações de um mesmo ramo de atividades têm
aproximadamente as mesmas funções.
b) Departamentalização territorial ou geográfica - Quando se usa o critério

geográfico de departamentalização, cada unidade de trabalho corresponde a um
território ou região. O critério geográfico ou territorial pode ser utilizado quando a
organização opera numa área grande, ou em locais diferentes, e em cada local é
necessário disponibilizar certo volume de recursos ou certa autonomia. Desde que
seja possível promover algum tipo de agregação dentro dos territórios, o critério
geográfico torna-se a base da divisão do trabalho.
P á g i n a | 74
c) Departamentalização por produto - Quando a empresa trabalha com vários

produtos ou serviços que apresentam diferenças importantes entre si, pode ser
melhor administrar cada um individualmente. Essa escolha resulta em uma estrutura
organizacional em que a responsabilidade é dividida, usando o produto ou serviços
como critério. Cada unidade de trabalho tem responsabilidade e autoridade sobre um
grupo de operações ou sobre a totalidade das operações relativas a um produto ou
serviço.
d) Departamentalização por cliente - O critério do cliente é apropriado quando a

organização atende a diferentes tipos de cliente, com necessidades muitos distintas
ou quando os clientes são iguais, mas têm necessidades diferentes. Esse tipo de
departamentalização é uma forma segura de garantir a satisfação dos clientes. São
P á g i n a | 75
usuários tradicionais do critério de departamentalização por cliente: as lojas de

departamentos e as agências de propaganda.
e) Organização por projetos - As atividades temporárias, chamadas projetos, são

realizadas por estruturas organizacionais temporárias. São exemplos de projetos:
projetar e construir instalações, como aeroportos e rodovias, organizar eventos e
fornecer serviços, como congressos e competições. Uma organização de projeto é
uma estrutura temporária, alocada dentro da organização funcional. Para cada
projeto é necessário criar uma organização temporária, que usa os recursos das
unidades funcionais.
P á g i n a | 76
Na prática as organizações assumem uma estrutura combinando dois ou mais critérios. A

estrutura organizacional deve também apresentar flexibilidade necessária para ser
modificada sempre que as condições externas à empresa, ou seja, as variáveis ambientais,
sofram grandes mudanças, impactando no desempenho da organização.
Além destas formas mais “tradicionais”, as organizações podem adotar formas modernas
mais flexíveis, menos mecanicistas e mais organicistas, privilegiando a possibilidade de se
adaptar rapidamente às mudanças ambientais. A própria estrutura matricial tem um caráter
flexível, permitindo que as atividades ou processos habituais da empresa convivam com
novos projetos, surgindo a todo momento, e se relacionando com as diversas áreas
funcionais.
Porém, os administradores devem estar atentos para os impactos que as mudanças na

estrutura poderão trazer, visto que a resistência a mudanças é um traço muito frequente nas
organizações, e pode tornar o clima organizacional desfavorável, atrapalhando os objetivos
de modernização e inovação.
Por esta razão a gestão da mudança requer uma atuação dos gerentes no campo da cultura
organizacional, buscando influenciar proativamente o comportamento dos membros da
P á g i n a | 77
empresa, reduzindo as resistências e obtendo a adesão dos colaboradores aos objetivos

estratégicos da instituição.
Para Kurt Lewin, um dos principais teóricos do comportamento e da psicologia

organizacional, a mudança representa uma transformação, em que ocorre ruptura,
interrupção, perturbação. É um processo que atinge as pessoas na sua “zona de conforto”, e
que se dá em três etapas:
1) Descongelamento – quando se dá a percepção da necessidade da mudança. O

gerente busca incentivar a criatividade e a inovação, atento para os riscos e os erros
neste processo; atua no relacionamento entre todos os envolvidos, auxiliando os
menos eficazes e minimizando as resistências encontradas;
2) Mudança ou movimento – fase na qual as novas idéias e práticas foram

apreendidas, e as pessoas passam a pensar e executar de nova maneira suas
tarefas; aqui o gerente está efetivamente implantando a mudança, fazendo
alterações na estrutura, nos processos, nos recursos, na tecnologia, etc;
3) Recongelamento – nesta etapa os novos padrões e comportamentos já foram

incorporados à realidade da organização, e os comportamentos se adequam ao novo
paradigma; a tarefa do gerente passa a ser o de garantir a estabilidade e a
consolidação das mudanças implementadas, mantendo a atitude proativa diante de
novas mudanças que virão no futuro.
5. Planejamento; Planejamento Estratégico; Planejamento

baseado em Cenários
5.1. O Processo de Planejamento
Trata-se de uma ferramenta utilizada pelas organizações em geral para determinar suas
relações com o futuro. Podemos definir o ato de planejar de várias maneiras:
• Planejar é definir objetivos para organização, determinando que resultados devam

ser alcançados, e quando isto deve ocorrer;
P á g i n a | 78
• Planejar é também dimensionar os meios necessários à obtenção dos resultados

pretendidos;
• Planejar é intervir na realidade, de forma a produzir mudanças na organização de

acordo com uma situação desejada no futuro, superior à situação vivida no presente;
• Planejar é tomar decisões de forma antecipada, no presente, para reduzir as

incertezas inerentes ao futuro.
Assim, diz-se que o Planejamento é uma das aplicações do Processo Decisório, ou seja,
do processo de tomada de decisões dentro da organização, que envolve diversas etapas tais
como: conhecimento da situação atual, coleta de informações internas e externas à
organização, valoração das informações mais relevantes, análise de alternativas, análise de
impactos de decisões prováveis, etc...
A própria sobrevivência das organizações depende de sua capacidade de administrar, de

forma dinâmica, seus recursos internos (humanos, materiais, tecnológicos, etc) e suas
relações com o ambiente externo.
As organizações apresentam diferentes “capacidades de resposta” aos desafios colocados

pelas mudanças no ambiente externo e no meio interno. Algumas têm mais sucesso do que
outras na aplicação do processo de planejamento.
Os estudiosos da Administração apontam basicamente dois tipos de atitude dos

administradores em relação ao futuro: a atitude pode ser proativa ou reativa. Dependendo
da atitude predominante dos administradores, a organização será mais ou menos afetada
pelos eventos e mais ou menos eficaz ao lidar com os mesmos.
As informações (internas e externas) captadas pelos administradores podem representar

pontos positivos ou negativos, que podem ou não desencadear um processo de mudança.
Quando a organização altera de forma dinâmica seus sistemas internos e suas relações com
o ambiente, em função das informações que a mesma obtém, estamos diante de uma
atitude proativa.
Desse modo, a atitude proativa se manifesta através de forças que desejam mudanças
nos objetivos e na mobilização dos recursos organizações, e as impulsionam. É a atitude dos
administradores que processam, de maneira positiva, as informações que vêm do ambiente
externo e de dentro da própria organização.
P á g i n a | 79
Portanto, a atitude proativa faz com que a organização possa rapidamente antecipar as
mudanças e adotar os procedimentos necessários nos períodos de transição. O “tempo de
resposta” às mudanças ambientais é curto. Se houver demora na tomada de decisões, o
tempo disponível para implementar mudanças diminui; a administração torna-se reativa.
A atitude reativa é representada, portanto, pelas forças que desejam a estabilidade, a

manutenção do status quo; desse modo, são forças de preservação da situação atual. É uma
atitude adotada pelos administradores que processam negativamente o feedback que
recebem, tanto do ambiente externo quanto de dentro da própria organização.
Nesse contexto, as informações recebidas não são capazes de provocar qualquer mudança,
seja na forma como a organização utiliza seus recursos, quanto na maneira pela qual a
mesma se relaciona com o ambiente externo.
Em qualquer organização os dois tipos de forças estão presentes. Ambas são igualmente
necessárias. A atitude proativa é importante para promover o crescimento da organização e
a mudança nos seus processos, sistemas, rotinas, enfim, em tudo aquilo que possa melhorar
o seu desempenho. A atitude reativa é importante para manter o equilíbrio interno, e para
impedir mudanças abruptas, desnecessárias e que possam comprometer o desempenho da
organização.
Tipos de Planos
Mas, enfim, qual é o resultado do próprio processo de planejamento? A resposta é simples: o

planejamento resulta na elaboração de planos. Planejar é o processo; os resultados são os
planos. Um plano contém objetivos, que precisam estar adequadamente identificado, bem,
como as formas pelas quais a organização pode alcançá-los. Assim, podemos dizer que os
planos envolvem metas e método. As metas representam a quantificação dos
objetivos, e a data em que os mesmos devem ser atingidos. O método significa o
caminho que a organização deve percorrer para cumprir suas metas.
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Numa organização iremos encontrar uma grade variedade de planos que, a depender da
abrangência e do impacto que têm sobre a mesma, podem ser classificados em três tipos
principais: Planos Estratégicos, Funcionais e Operacionais. Vejamos em que se
constituem os mesmos:
a) Planos Estratégicos - São os planos que definem os objetivos para toda a

organização, bem como sua relação pretendida com o ambiente. O plano
estratégico de uma organização estabelece quais são os produtos e serviços que a
organização pretende oferecer. Determina também em que mercados a mesma
pretende atuar, e a que clientes ela almeja atender. Assim, a preocupação deste tipo
de plano e posicionar a empresa no mundo. Para isto são utilizados alguns conceitos
fundamentais, tais como a Missão da Organização, sua Visão de Futuro e os seus
Valores.
A responsabilidade pela definição do plano estratégico é da alta administração. A ferramenta

empregada para produzi-lo é chamada de Planejamento Estratégico. Se a organização
resolve adotar o planejamento estratégico em bases consistentes, de forma a torná-lo parte
de seus processos normais, a mesma estará praticando uma Gestão Estratégica.
Muitas empresas promovem o envolvimento de funcionários de níveis hierárquicos inferiores

durante a realização do planejamento estratégico. Trata-se de um dos aspectos da
Administração Participativa, na qual se busca um processo mais democrático de tomada
de decisão. Em outras empresas, existem setores inteiros executando funções estratégicas,
como aqueles voltados para o desenvolvimento de novos produtos e prospecção de
tecnologias emergentes.
b) Planos Funcionais - Estes são também chamados de planos administrativos,

departamentais ou táticos. São elaborados para possibilitar a realização dos
objetivos traçados nos planos estratégicos. Os planos funcionais recebem esta
denominação porque abrangem áreas de atividades especializadas da empresa, por
exemplo: marketing, finanças, recursos humanos, produção, tecnologia, etc... São,
portanto, de responsabilidade dos administradores dessas áreas. Representam um
desdobramento dos planos estratégicos, preocupando-se com os aspectos que cabem
a cada uma das áreas funcionais da empresa.
c) Planos Operacionais - Preocupam-se com o nível da execução, para alcançar

objetivos específicos de uma determinada atividade ou tarefa. O planejamento
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operacional envolve a definição de atividades a serem realizadas e recursos a serem

mobilizados, diante de um produto ou objetivo concreto. Estão ligados, portanto, à
base da estrutura organizacional, onde se desempenham as mais variadas operações.
Resultam, assim, de desdobramentos de planos funcionais, colaborando para a
consecução dos objetivos fixados nestes.
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5.2. Planejamento Estratégico
A Gestão Estratégica é definida como um processo contínuo, que visa manter a

organização como um conjunto apropriadamente integrado ao seu ambiente. A Gestão ou
Administração Estratégica é a disciplina que trata do planejamento, implementação,
execução e controle (acompanhamento e avaliação) da Estratégia dentro da empresa. A
ferramenta de gestão empregada para desempenhar esta função chama-se Planejamento
Estratégico.
O conceito de Estratégia, termo de origem militar, nasceu da necessidade de realizar

objetivos em situações complexas, principalmente nas quais um concorrente tentar impedir o
objetivo de outro, como é o caso das guerras. No âmbito da Administração, podemos definir
a Estratégia como sendo a seleção dos meios, de qualquer natureza, a serem empregados
para realizar determinados objetivos, num ambiente organizacional que é cada vez mais
competitivo.
Assim, em nosso campo de estudo - a administração das organizações - a estratégia abrange

os objetivos da organização na relação com seu ambiente: a seleção dos produtos e serviços
e dos mercados e clientes com os quais a organização pretende trabalhar.
Fases na Elaboração do Planejamento Estratégico
Por que a organização se preocupa em definir uma estratégia? A resposta a essa questão é
que dois grandes conjuntos de forças estão continuamente influenciando o nível de
desempenho da organização:
As ameaças e as oportunidades criadas pelos diversos segmentos do

ambiente externo: os concorrentes, os fornecedores, os clientes, a tecnologia,
as fontes de matéria-prima, a legislação, etc.
Os pontos fracos e os pontos fortes que estão presentes ou podem surgir

no próprio âmbito interno da organização: o grau de competência e
motivação dos funcionários, a eficiência de seu parque tecnológico (máquinas,
equipamentos, instalações), a disponibilidade de capital, o funcionamento
adequado de suas rotinas, etc.
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Essa análise é conhecida também como Matriz SWOT. Essa sigla, de origem na língua
inglesa, pode ser traduzida da maneira como se segue:
d) Strengths = Pontos Fortes: atributos e características da organização que podem

contribuir com o alcance dos objetivos;
e) Weaknesses = Pontos Fracos: atributos e características da organização que podem

dificultar ou mesmo impedir que os objetivos sejam atingidos;
f) Opportunities = Oportunidades: condições externas à organização, presentes no

ambiente econômico-institucional, que podem ser exploradas para ajudar o alcance
dos objetivos;
g) Threats = Ameaças: Condições ambientais externas que podem atrapalhar o alcance

dos objetivos pretendidos pela organização.
A partir da análise SWOT a empresa poderá optar por diferentes estratégias, conforme seja
a predominância dos pontos fortes ou fracos, das ameaças ou oportunidades, conforme
quadro abaixo:
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O processo de elaboração do planejamento estratégico deve levar em conta os desafios e as

oportunidades para a organização, sejam elas internas ou externas.
Assim, o processo de planejamento estratégico afeta a empresa no longo prazo, porque

compreende as decisões sobre os produtos e serviços que a organização pretende oferecer e
os mercados e clientes que pretende atingir, a partir de considerações sobre os desafios e
oportunidades internas e externas.
Podemos identificar uma seqüência de análises e decisões que as seguintes etapas: Análise
da situação Atual, Análise externa, Análise interna e Definição do plano
estratégico. Vejamos cada uma delas em detalhes a seguir.
I - Análise da Situação Atual
Representa um diagnóstico da situação estratégica ou posição estratégica da

organização. É o ponto de partida para a elaboração do plano estratégico. Este diagnóstico
procura elementos essenciais tais como objetivos, mercados, produtos e serviços,
vantagens competitivas e desempenho.
Os objetivos focalizados na análise da situação atual são definidos em primeiro lugar no

nível estratégico, e compreendem a Missão, o Negócio e a Visão.
A Missão estabelece o propósito ou as razões para a existência da organização, do ponto de

vista de sua utilidade para os seus clientes. Identificar a Missão é traduzir as necessidades
do mercado ao qual organização atende. A análise da missão envolve perguntas tais como:
quem são os clientes, que necessidades eles apresentam, de forma nós atendemos estas
necessidades, etc.
Desse modo, a Missão é uma declaração de propósitos de caráter amplo, visando o longo
prazo, mas que individualiza a organização em relação a outras do mesmo ramo de negócio.
O entendimento da missão permite a compreensão de qual é o papel desempenhado pela a

organização para seus clientes e stakeholders (ou seja, para todas as pessoas e
organizações que são afetadas pelo seu desempenho ou atuação).
Modernamente entende-se que a missão de qualquer organização empresarial não é apenas

maximizar o lucro dos acionistas, mas também criar valor para todos os demais
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stakeholders: empregados, clientes, comunidades, instituições sociais e governamentais,

fornecedores, etc.
Vejamos alguns exemplos reais de declaração de missão utilizadas por algumas empresas:
• Empresa A - “Garantir a excelência na entrega de produtos e serviços financeiros,

maximizando valor para clientes e acionistas.”
• Empresa B - “Promover ensino, pesquisa e extensão, formando lideranças capazes de

desenvolver a sociedade.”
• Empresa C – “Ser uma empresa ágil e inovadora no setor de telecomunicações,

sendo referência como caso de sucesso, proporcionando a seus clientes, produtos e
serviços de alto valor adicionado, contribuindo para a plena satisfação de seus
colaboradores e acionistas.”
• Empresa D – "Servir aos Portadores de Deficiência Física, transitória ou definitiva,

necessitados de receber atendimento de reabilitação, desenvolvendo o seu potencial
físico, psicológico, social, profissional e educacional".
• Empresa E – “Contribuir para a difusão de informação, cultura e entretenimento, para

o progresso da educação, a melhoria da qualidade de vida, o desenvolvimento da
livre iniciativa e o fortalecimento das instituições democráticas do país”.
Muitas empresas preferem utilizar a palavra Negócio, em lugar de missão. A idéia de

negócio, para definir um ramo de atuação, é mais prática e identifica de modo direto o ramo
de atividade econômica (ou social) da organização. Por outro lado, não individualiza a
organização perante seus concorrentes.
Os negócios das empresas relacionadas anteriormente são, respectivamente, os seguintes:
• Empresa A – Instituição Financeira – Banco Comercial;
• Empresa B – Instituição Privada de Ensino Superior – Faculdade;
• Empresa C – Telecomunicações- Telefonia Celular;
• Empresa D – Instituição Privada de Saúde – Clínica de Reabilitação;
• Empresa E – Editora de Livros, Revistas e Periódicos.
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Negócio, portanto, é o âmbito de atuação da empresa. Representa o espaço que a

organização deseja ocupar em relação às demandas da sociedade.
Por sua vez, a Visão é uma imagem projetada para uma situação futura, desejável pela alta
administração, e geralmente estabelecida de forma ambiciosa. É uma declaração que busca
essencialmente motivar e inspirar.
A Visão diz como deverá estar a empresa no futuro – corresponde a uma descrição do
“sonho” desejado pela administração. Seu objetivo é compartilhar este “sonho”, esta “visão
de futuro” por todos os membros da organização, desde seus dirigentes superiores até os
níveis mais operacionais, unindo os esforços de todos os funcionários.
II - Análise Externa do Ambiente
Vimos que a estratégia busca a adaptação da organização ao seu ambiente com sucesso.
Sendo assim, uma das bases para a uma formulação de estratégias é a análise das
ameaças e oportunidades do ambiente.
O ambiente organizacional pode ser mais ou menos complexo, e mais ou menos instável,
exigindo da organização uma maior ou menor capacidade de adaptação.
A ação da concorrência é o principal fator que cria ameaças e, algumas vezes, oportunidades
para as empresas. As oportunidades que a concorrência cria são, por exemplo: novas idéias
e produtos; novos mercados consumidores; novas necessidades; e novos conceitos e
práticas gerenciais.
A análise da concorrência deve levar em conta alguns fatores inerentes ao ramo de

negócios, tais como:
• Estrutura do mercado – quantidade de empresas que compõem o ramo de negócios,

participação percentual de cada uma em termos de volume de vendas, volume de
produção, faturamento total, número de funcionários, etc.
• Linhas de produtos – maior ou menor diferenciação dos produtos em relação aos

concorrentes e participação dos mesmos nas vendas.
• Perfil e comportamento dos consumidores – faixa etária, poder aquisitivo, nível de

instrução, sazonalidade das vendas, etc.
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• Tendências de expansão do mercado e das empresas que dele participam.
III - Análise Interna - Pontos Fortes e Fracos da Organização
Olhando para dentro de suas próprias fronteiras, a organização busca identificar pontos
fortes e fracos para a correta formulação de sua estratégia. As principais formas de
identificar pontos fortes e fracos são: o estudo das áreas funcionais, o estudo do
desempenho e o benchmarking.
a) Estudo das áreas funcionais
Uma maneira de detectar os pontos fortes e fracos consiste em estudar as principais áreas
funcionais da organização (finanças, produção, marketing, recursos humanos, etc). Os
recursos e competências de cada área são avaliados, bem como suas deficiências e
vulnerabilidades.
Essa avaliação pode ser feita através de processos sistemáticos de coleta de informações,
consulta aos funcionários e aos gerentes, e pesquisas de opinião unto aos clientes. São
essas fontes principais que devem ser abordadas no estudo das áreas funcionais. Outras
áreas funcionais, tais como controle da qualidade, manutenção geral, etc, podem ser
incluídas na relação, dependendo do tipo de negócio desenvolvido pela empresa e das
necessidades de análise.
b) Estudo do desempenho
Concentra-se nos resultados obtidos até o momento. Tem por objetivo:
• Entender o desempenho da organização ao longo do tempo, avaliando se o mesmo

está melhorando ou piorando – por exemplo, as vendas estão subindo ou caindo?
• Fazer projeções sobre as tendências do desempenho da organização no futuro: a

tendência é de melhora ou piora?
Nas empresas privadas o estudo do desempenho concentra em duas áreas principais:

finanças e vendas. O estudo do desempenho nas vendas busca avaliar o volume de
operações da empresa, a participação da mesma no mercado, a tendência do faturamento,
etc. O estudo do desempenho financeiro é feito com base em diversos indicadores que
revelam dados sobre a liquidez da empresa, endividamento, retorno sobre o investimento,
etc.
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No caso das organizações públicas, o desempenho costuma ser medido através de

indicadores de desempenho específicos, que focalizam os objetivos específicos deste tipo de
organização. No setor público temos, por exemplo, indicadores de Eficácia, Eficiência,
Economicidade e Efetividade.
c) Benchmarking
Trata-se de uma técnica por meio da qual a organização compara seu desempenho com o de
outra. Por meio do benchmarking, uma organização procura imitar outras organizações,
concorrentes ou não, do mesmo ramo de negócios ou de outros, que façam algo de maneira
particularmente bem-feita.
A idéia central da técnica do benchmarking é a busca das melhores práticas da

administração, como forma de identificar e ganhar vantagens competitivas. As melhores
práticas podem ser encontradas nos concorrentes, ou numa organização que esteja num
ramo completamente diferente de atuação.
A utilização do benchmarking começa pela definição de como serão pesquisadas as melhores

práticas. Os procedimentos básicos iniciais consistem em selecionar o produto ou processo a
ser comparado e o marco de referência e escolher um método de obtenção de dados. Não
há um método único para a obtenção de dados sobre as empresas que têm as melhores
práticas. Alguns dados são públicos. Outros podem exigir procedimentos de pesquisa e
observação direta, se isso for possível.
Em seguida, são feitos a coleta, o estudo e a interpretação dos dados sobre a organização
escolhida como marco de referência. Os procedimentos básicos nesta segunda etapa do
processo procuram entender em que se baseia a superioridade da empresa selecionada para
comparação e quais de suas práticas podem ser copiadas e implementadas. O processo
completo do benchmarking vai desde essas duas fases iniciais até a implementação e
maturação das práticas selecionadas para implementação.
Alguns tipos de benchmarking podem ser vistos a seguir:
• Interno – comparação de atividades entre unidades operacionais da própria

organização;
• Competitivo – comparação de atividades com os concorrentes diretos do setor;
• Funcional – comparação de atividades com organizações em outros setores;
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• Genérico – Prospecção de melhores práticas em organizações de diversos setores
IV - Elaboração do Plano Estratégico
Depois dos procedimentos de análises aqui apresentados, a organização pode enfim elaborar
seu Plano Estratégico. Vejamos as fases envolvidas neste processo:
A preparação do plano estratégico começa com o estudo do futuro dos objetivos da

organização. Ela continuará a ser capaz de realizar tais objetivos? Existem, no cenário futuro,
ameaças que dificultem a conquista destes objetivos? Vislumbram-se oportunidades nesse
cenário futuro? Que curso de ação deve ser adotado frente a este cenário? A partir destas
questões, a organização prepara um conjunto de alternativas de ação, para melhorar (ou
mesmo manter) seu nível de desempenho.
Quanto ao seu conteúdo, o plano estratégico define três elementos do comportamento da

empresa no futuro: missão, objetivos e estratégias. Vimos que a missão define o papel da
empresa no mundo. Os objetivos devem ser fixados em função deste papel, e formam uma
hierarquia. Teremos assim, objetivos estratégicos, objetivos para as áreas funcionais e
objetivos para as operações do dia-a-dia.
As estratégias são implementadas para atingir objetivos estratégicos, que podem ser, por
exemplo, recuperar uma empresa em má situação financeira, alcançar maior participação no
mercado em termos de vendas, atuar em algum segmento ou nicho de mercado com um
novo produto, etc.
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A administração de uma organização deve considerar diversos fatores ao selecionar suas

estratégias. Em primeiro lugar, é necessário ter clareza com relação ao negócio ou missão,
que é fundamental para a seleção de estratégias. Se a empresa não souber dizer com
precisão qual sua missão ou em que negócio está, provavelmente também não conseguirá
formular estratégias consistentes.
Ao tomar decisões estratégicas, os administradores devem responder a questões do tipo:

quem devem ser os nossos clientes? Quais são as tendências do mercado em nosso ramo de
negócio? Que vantagens competitivas iremos buscar? Em que momento deveremos
implementar as mudanças? Devemos no especializar em algum produto ou diversificar nossa
atuação, etc?
Classificação das Estratégias
Na visão de um dos maiores especialistas da área, Michael Porter, as estratégias

empresariais podem ser classificadas em três categorias genéricas: diferenciação,
liderança do custo e foco.
• Diferenciação - A estratégia da diferenciação consiste em tentar projetar uma forte

identidade própria para o serviço ou produto, que o torne nitidamente distinto dos
produtos e serviços concorrentes. Isso significa enfatizar uma ou mais vantagens
competitivas, como qualidade, serviço, prestígio para o consumidor, estilo do produto
ou aspecto das instalações.
• Liderança do custo – Nesse tipo de estratégia o objetivo não é diferenciar-se dos

concorrentes, mas oferecer um produto ou serviço mais barato.
• Foco - Consiste em selecionar um nicho no mercado e dominar os recursos para

explorá-lo da melhor forma possível, em vez de procurar enfrentar todos os
concorrentes no grande mercado. A estratégia, portanto, é ser o melhor e tirar o
máximo proveito de mercados ou produtos/serviços selecionados de forma estreita.
Esta é somente uma das classificações mais comuns das estratégias; outra classificação
muito empregada na literatura especializada é a de Miles e Snow, conforme a seguir:
• Comportamento Defensivo (defenders) - Empresas altamente especializadas

que relutam em procurar oportunidades novas ou atuar em situações diferentes
daquelas a que estão acostumadas.
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• Comportamento Prospectivo (prospectors) - Empresas que continuamente

procuram novas oportunidades no mercado e fazem tentativas para lidar com
ameaças emergentes.
• Comportamento Analítico (analyzers) - Empresas que atuam em dois mercados

– um estável e outro em processo de mudança – apresentando em cada um deles
um comportamento distinto.
• Comportamento de Reação (reactors) - Empresas que atuam em ambiente

turbulento e em constantes mudanças, sendo a administração incapaz de dar
respostas eficazes.
Finalmente, cumpre elencar as diversas escolas de planejamento estratégico, segundo a

classificação de Mintzberg:
I - Escolas Prescritivas:
a) Escola do Design - formulação de estratégia como um processo de concepção;
b) Escola do Planejamento - formulação de estratégia como um processo formal;
c) Escola do Posicionamento - formulação de estratégia como um processo analítico.
II - Escolas Descritivas:
a) Escola Empreendedora - formulação de estratégia como um processo de

visionário;
b) Escola Cognitiva - formulação de estratégia como um processo mental;
c) Escola de Aprendizado - formulação de estratégia como um processo emergente;
d) Escola do Poder - formulação de estratégia como um processo de negociação;
e) Escola Cultural - formulação de estratégia como um processo coletivo;
f) Escola Ambiental - formulação de estratégia como um processo reativo.
III - Escolas Integrativas
a) Escola de Configuração - formulação de estratégia como um processo de

transformação.
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6. Processo decisório: técnicas de análise e solução de

problemas; fatores que afetam a decisão; tipos de decisões.
O Processo Decisório está vinculado à função de Planejamento. Envolve basicamente os

fatores relacionados à tomada de decisão, ou seja, à escolha, feita pelo Administrador, de
uma determinada ação, dentre várias possíveis.
No ambiente das organizações, duas variáveis estão sempre presentes: a Informação e a

Comunicação. Ambas são extremamente importantes para facilitar a vida do gestor no
contexto da tomada de decisão.
Os especialistas em gestão afirmam que as decisões baseadas em informação são apenas

tão boas quanto a qualidade da informação nas quais estão fundamentadas. Em outras
palavras, baixo nível de informação leva a decisões com grande margem de erro. Nos
tempos atuais, as tecnologias de informação exercem papel fundamental no trabalho de
geração de dados e informações que possam subsidiar o processo decisório, permitindo
melhor fundamentação para as escolhas a serem feitas pelo administrador.
Do mesmo modo, a comunicação desenvolvida no âmbito interno da empresa, pode atuar

como elemento facilitador ou dificultador do processo decisório. A comunicação humana está
sujeita a problemas variados como ruídos, redundância e interferências externas, que podem
comprometer a adequada transmissão da mensagem e o seu entendimento.
Feitas estas considerações iniciais, cumpre destacar as fases ou passos envolvidos no

processo de tomada de decisão:
a) Formulação do problema;
b) Estruturação do problema, com a finalidade de relacionar suas partes na forma de

um modelo descritivo;
c) Montagem técnica do modelo;
d) Execução de testes/simulações no modelo, bem como das possíveis soluções;
e) Definição de controles sobre a situação e a sua delimitação, e;
f) Implementação da solução.
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Na visão de Simon, temos a decisão como um processo de análise e escolha dentre diversas
alternativas de curso de ação, conforme elementos descritos a seguir:
I. O tomador de decisão – é a pessoa que faz uma escolha ou opção entre várias
alternativas de ação;
II. Os objetivos – que o tomador de decisão pretende alcançar com suas ações;
III. As preferências – critérios que o tomador de decisão usa para fazer sua escolha;
IV. A estratégia – o curso da ação que o tomador de decisão escolhe para atingir os
objetivos, dependendo dos recursos que venha a dispor;
V. A situação – aspectos do ambiente que envolvem o tomador de decisão, muitos

dos quais se encontram fora do seu controle, conhecimento ou compreensão e que
afetam sua escolha;
VI. O resultado – é a conseqüência ou resultante de uma dada estratégia de decisão.
A Teoria Administrativa descreve através de modelos os procedimentos característicos da

tomada de decisão; assim, foram enunciados ao longo do tempo diversos esquemas
interpretativos do Processo Decisório, cujos modelos correspondentes podem ser
apresentados, de forma sintética, como se vê a seguir:
I. Modelo Clássico ou Burocrático: Enfatiza os procedimentos lógico-formais do

Processo Decisório. Concentra-se em focar quem toma as decisões. Examina
prioritariamente os fins a serem atingidos e só depois estuda os meios para alcançá-
los, subordinando a eficácia da decisão à escolha da melhor decisão;
II. Modelo Comportamentalista: Concentra-se nas pessoas, considerando o

comportamento dos indivíduos na organização de forma abrangente. Os gestores
procuram prever os impactos da decisão tomada e sua relação com o comportamento
das pessoas, para evitar ou prevenir situações desagradáveis no contexto das
decisões.
III. Modelo Normativo: A preocupação central se relaciona com “o que deve ser feito”,
ou seja, a execução das tarefas. Focaliza, portanto, os aspectos técnicos e
processuais da decisão, mais do que seus impactos prováveis sobre o
comportamento organizacional.
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IV. Modelo Racional: o Processo Decisório tem como objetivo a maximização dos
resultados para a administração e para os acionistas, bem como para os demais
stakeholders (isto é, todos aqueles agentes interessados no desempenho da
organização).
Os tipos de decisões
As decisões tomadas no âmbito interno das organizações freqüentemente afetam todo o seu
contexto. Assim, influenciam as políticas empresariais e podem até mesmo causar impactos
para a sociedade na qual as organizações estão inseridas.
Por essa razão, ao longo do tempo o processo decisório vem se apoiando em diversos
fatores para que o tomador de decisão tenha mais segurança diante dos potenciais
problemas que eventualmente possam advir de suas escolhas.
Nesse sentido, as organizações procuram encontrar meios que auxiliem os seus gestores na
melhor maneira de proceder a tomada de decisão. Esta busca vem se aperfeiçoando a partir
dos estudos organizacionais e sobre os tipos de decisão e a respectiva estruturação.
Partindo dessas considerações iniciais, podemos dizer que qualquer que seja a abordagem
que o administrador selecione para seus problemas em administração, existem dois grandes
tipos de situações para serem enfrentados, e a natureza deles irá influenciar os métodos
aplicados para se alcançarem soluções adequadas. Temos então dois tipos de decisões
gerenciais: as programadas (estruturadas) e as não programadas (não estruturadas).
As decisões programadas caracterizam os problemas que são bem compreendidos,

altamente estruturados, rotineiros e repetitivos e que se prestam aos procedimentos e
regras sistemáticos. Assim, estas decisões são sempre semelhantes.
Quando a empresa enfrentou um determinado problema pela primeira vez, muitos esforços
foram dirigidos para sua solução. Quando o problema foi resolvido, a empresa
provavelmente adotou alguma política, visando lidar com novas ocorrências do mesmo
problema no futuro.
As decisões não programadas, por sua vez, destinam-se àqueles problemas que não são
bem compreendidos, carecem de estruturação, tendem a ser singulares e não se prestam
aos procedimentos sistêmicos ou rotineiros. A chave para entender essas decisões é lembrar
que acontecem raramente, ou seja, existem poucos precedentes para a tomada de decisões.
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As decisões não programadas contam apenas com a habilidade dos gerentes em tomar
decisões, já que não existe uma solução rotineira. Eles procuram princípios e soluções que
podem ser aplicados à situação atual, mas devem ter em mente que as metodologias de
solução de problemas passados podem não ser aplicáveis hoje.
Nos níveis mais elevados da organização, os administradores podem tomar decisões não
programadas durante o curso de definição de metas estratégicas da empresa e em suas
atividades diárias.
Como as decisões não programadas são extremamente importantes para as empresas,

freqüentemente um gerente será avaliado de acordo com a qualidade de sua tomada de
decisão.
Uma técnica muito utilizada como suporte ao processo de tomada de decisão é o

Brainstorming (“Tempestade de Idéias”). É a técnica usada para auxiliar um grupo a
imaginar e criar tantas idéias quanto possíveis em torno de um assunto ou problema de
forma criativa. Não é necessária a presença de especialistas. A técnica procura afastar a
inibição natural que atinge os participantes de uma reunião para se discutir soluções para
um problema. As sugestões devem ser fornecidas pelos participantes, sem nenhum pré-
julgamento pelos demais, para que haja um estímulo maior à criatividade e à produção de
novas idéias. Num momento posterior, as idéias passam por uma “filtragem” para que sejam
escolhidas as mais viáveis.
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Questões de Concursos
01 - (2009/ESAF-MOPG/EPPGG) - Ao adotar o estilo de liderança da Teoria Y, um

gestor de pessoas:
a) estimula a criação de várias equipes de trabalho, fazendo questão de presidir todas elas.
b) não se furta a usar o poder da autoridade para resolver um conflito, se necessário.
c) como principal instrumento motivacional, vale-se de punições ou recompensas salariais.
d) estimula o desenvolvimento de competências, já que boa parte dos indivíduos não se

interessa por novos aprendizados.
e) ao mesmo tempo que empodera os indivíduos e enriquece suas tarefas, centraliza as

decisões.
02 - (2009/ESAF-MOPG/EPPGG) - Sobre o tema "motivação, clima e cultura", podemos

afirmar corretamente que:
a) um funcionário satisfeito também está, necessariamente, motivado.
b) análises de clima não se prestam para orientar políticas de recursos humanos.
c) cultura e clima organizacional são variáveis independentes entre si, que não se
comunicam.
d) de uma forma geral, os elementos da cultura podem ser alterados no curto prazo.
e) o salário, isoladamente, não se constitui em um fator motivacional.
03 - (2010/ESAF- MOPG/Analista de Planejamento e Orçamento) - No dia-a-dia

organizacional, as relações humanas trazem vários desafios. Estar pronto para lidar com eles
implica saber que:
a) o uso do poder coercitivo é válido na resolução de conflitos.
b) remuneração é um fator motivacional.
c) o trabalho em equipe garante o alcance dos melhores resultados.
d) o melhor técnico tende a ser o melhor chefe.
e) em nosso tempo, não há mais espaço para o carisma no exercício da liderança.
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04 - (2009/ESAF-ANA/Analista Administrativo) - A escola das Relações Humanas

diferencia-se por idéias centrais das quais originaram-se críticas implacáveis contra o homo
economicus, modelo elaborado pela Escola Clássica. Analise as afirmações abaixo e selecione
a opção que representa o resultado de sua análise.
( ) Na Escola das Relações Humanas, o homem é apresentado como um ser que não pode
ser reduzido a esquemas simples e mecanicistas.
( ) Na Escola das Relações Humanas, o homem não é condicionado pelo sistema social, e
sim pelas demandas biológicas.
( ) O modelo da Escola das Relações Humanas é o homo complexus, devido à complexidade

das suas necessidades.
a) C, C, C
b) C, C, E
c) C, E, E
d) E, E, E
e) E, C, C
05 - (2009/ESAF-ANA/Analista Administrativo) - Pode-se conceituar cultura

organizacional como o modelo dos pressupostos básicos que um dado grupo inventou,
descobriu ou desenvolveu no processo de aprendizagem, para lidar com os problemas de
adaptação externa e integração interna (Shein, 1985). Assinale abaixo a opção que não
apresenta um elemento relacionado à cultura organizacional de uma empresa.
a) Valores - são definições do que é importante para atingir o sucesso. As empresas definem
alguns valores que resistem ao teste do tempo.
b) Ritos, rituais e cerimônias - são atividades planejadas para tornar a cultura mais visível e
coesa. Seriam os processos de integração, admissão, etc.
c) Símbolos - objetos e ações ou eventos dotados de significados especiais e que permitem

aos membros da organização trocarem idéias complexas e mensagens emocionais, etc.
d) Preços - valores definidos para a comercialização de produtos e que definem um

segmento do mercado.
e) Processo de comunicação - tem a função de transmitir e administrar a cultura e inclui a

rede de relações, papéis informais, etc.
06 - (2009/ESAF-CVM/Analista de RH) - Sobre a cultura e o clima organizacional,

assinale a única opção falsa.
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a) A cultura representa o ambiente de crenças e valores, costumes, tradições,

conhecimentos e práticas de convívio social e relacionamento entre as pessoas.
b) O clima pode ser tocado e visualizado. Pode também ser percebido psicologicamente.
c) A cultura organizacional condiciona e determina as normas de comportamento das

pessoas dentro de cada empresa.
d) São elementos de avaliação do clima organizacional: processos de liderança, forças

motivacionais, comunicações, processos de interação/influência, tomada de decisões,
formulação de objetivos e controles.
e) O clima organizacional influencia a motivação, o desempenho humano e a satisfação no

trabalho.
07 - (2010/ESAF-CVM/Agente Executivo) - A respeito da liderança, assinale a opção

que pode ser considerada incorreta, segundo as teorias mais contemporâneas da
Administração.
a) A liderança pode ser ensinada e aprendida por todos os indivíduos, como qualquer outra
função gerencial.
b) A liderança efetiva gera comprometimento e entusiasmo entre os liderados para o alcance

de objetivos comuns.
c) A liderança é um fenômeno grupal.
d) A liderança verdadeira é inata ao indivíduo.
e) Grande parte do poder do líder encontra-se no grupo em que lidera.
08 - (ESAF - RFB - ANALISTA - 2012) - Selecione a opção que melhor representa o

conjunto das afirmações, considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa errada.
I. O conceito de competência distingue-se do conceito de qualificação, entre outras

características, pelo foco nos resultados e a alta aprendizagem do contexto do primeiro.
II. O processo de escolha utilizado na captação de pessoas em uma abordagem por

competências é a observação e a adequação para um cargo específico.
III. Na gestão de pessoas por competências, a pessoa é desenvolvida para uma determinada
trajetória dentro da organização.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
P á g i n a | 99
e) E - C – E
09 - (TCE-AC/2008 - Analista Controle Externo - CESPE) - Ao conjunto de premissas

básicas validadas ao longo do tempo para determinado grupo, que norteia as formas de
perceber, pensar, sentir e agir de todos em relação aos desafios internos e externos à
organização, dá-se o nome de:
a) Estratégia organizacional.
b) Estrutura organizacional.
c) Coordenação estratégica.
d) Cultura organizacional.
e) Planejamento organizacional.
10 - (Pol.Civil/PA-CESPE/2006) - Considere as situações hipotéticas descritas a seguir,

que se referem aos conceitos de liderança e poder em uma organização:
I - Paulo ocupa uma posição de alta gerência na estrutura organizacional do órgão em que
trabalha.
II - Mesmo sem ocupar posição de gerência, Ana exerce forte influência profissional sobre
seus colegas de trabalho, em virtude de seu carisma, talento e competência.
A partir das informações apresentadas nas situações descritas, assinale a opção correta, com
base nas teorias sobre liderança e poder.
a) Caso Ana passe a ocupar posição de gerência na sua área, certamente ela deixará de
influenciar positivamente seus colegas, que passarão a lhe ser subordinados.
b) Pode-se afirmar que Paulo é um líder nato.
c) Mesmo sem possuir autoridade formal perante os colegas, Ana exerce poder sobre eles.
d) A autoridade de Paulo não lhe garante poder nenhum sobre seus subordinados.
11 - Ainda a partir das situações descritas na questão anterior, assinale a opção incorreta.
a) O poder de Paulo é legal e socialmente aceito.
b) Ana exerce poder coercitivo sobre seus colegas, o qual consiste na aplicação de punições
e penalidades com base nas normas da organização.
c) As informações apresentadas não são suficientes para se afirmar que Paulo seja mais
capacitado para a função de gerência do que Ana.
P á g i n a | 100
d) Ana apresenta características relacionadas aos líderes.
12 - (TCE-AC/2008 - Analista Controle Externo - CESPE) - Alguns autores vêem a

cultura organizacional como a maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas,
que é compartilhada em grande extensão por todos os membros da organização e que os
novos membros devem aprender e aceitar para serem aceitos na empresa. Em relação à
cultura organizacional, assinale a opção correta.
a) A tendência atual é a de que as organizações ultrapassem a velha cultura de liderança e

compromisso, substituindo-a pela nova cultura de comando e obediência.
b) A cultura organizacional é composta de aspectos informais, como políticas, diretrizes,

métodos e procedimentos, de difícil compreensão e interpretação, e de aspectos formais,
como sentimentos, atitudes e valores, de fácil percepção.
c) Os pesquisadores estão cada vez mais convencidos de que os elementos lógicos da

cultura organizacional não exercem qualquer influência sobre o desempenho e os resultados
da organização em um ambiente altamente competitivo.
d) A cultura organizacional espelha a mentalidade que predomina em uma organização.
e) A definição do planejamento estratégico da organização é que determina o nascimento da

sua cultura organizacional.
13 - (Pol.Civil/PA-CESPE/2007) - Atualmente, a maior parte dos trabalhos e das

atividades são realizados em grupos, com expressiva relação de dependência entre seus
membros. É necessário, então, que as pessoas se integrem perfeitamente e que as relações
sejam de cooperação e não de competição, e que a cultura seja de solidariedade. A partir
dessas informações, assinale a opção incorreta acerca das relações humanas.
a) Relações humanas harmoniosas caracterizam-se pelo respeito entre as pessoas.
b) O fortalecimento das relações humanas em um grupo está diretamente associado à

aceitação de críticas e à disposição para modificar atitudes inadequadas por parte de seus
membros.
c) A diversidade dos grupos sociais, compostos de indivíduos com reações, interesses e

expectativas diversificados, é elemento facilitador do convívio.
d) Para um relacionamento humano ser proveitoso é essencial a troca de experiências.
14 - (2009/ESAF-MOPG/EPPGG) - Em um ambiente organizacional onde se pratica a

gestão por competências, é correto afirmar que:
a) a competência flui, naturalmente, pelo simples exercício das funções atribuídas ao cargo.
b) os processos de recrutamento e seleção tendem a se tornar mais subjetivos.
P á g i n a | 101
c) o mapeamento dos cargos é feito de forma a atender aos objetivos da organização.
d) investir em treinamento se torna desnecessário, já que todos são competentes.
e) os salários são mais elevados que a média do mercado.
15 - (2008/ESAF- CGU) - A década dos anos 90 é marcada pela incorporação de novos

paradigmas nas organizações, de modo a fazer face à busca de competitividade no setor
empresarial e maior eficiência e eficácia no setor público. Uma dessas mudanças é a
incorporação do conceito de competências nas organizações. Indique a opção que apresenta
corretamente o significado de competência entre os profissionais de recursos humanos nas
organizações. Competência está relacionada a (à):
a) conhecimentos, habilidades e atitudes de cada indivíduo e à tarefa associada a resultados.
b) conhecimentos, habilidades e atitudes de cada profissional e à sua capacidade de

aprendizagem.
c) capacidade de o indivíduo agregar valor econômico e agir de forma autônoma.
d) habilidade de saber fazer corretamente e com eficiência uma tarefa e ao desenvolvimento

de atitudes reativas.
e) formação profissional, fruto de conhecimentos adquiridos no trabalho, e à prática de

tarefas rotineiras.
16 - (2009/ESAF-ANA/Analista Administrativo) - A administração de recursos

humanos, longe de ser simplesmente um controle de direitos e obrigações dos funcionários,
é uma atividade complexa, que tem evoluído e trazido muitas novidades à gestão
organizacional. Nesse contexto, o atual paradigma comporta os seguintes pressupostos,
exceto:
a) o desenvolvimento das pessoas deve ser conduzido pelas expectativas da organização, ou

seja, deve ser efetuado em respeito não à individualidade, mas aos objetivos que a
organização almeja atingir.
b) o desenvolvimento da organização está diretamente relacionado à sua capacidade de

desenvolver pessoas e de por elas ser desenvolvida.
c) a gestão de pessoas deve oferecer à organização uma visão clara sobre o nível de
contribuição de cada pessoa e, às pessoas, uma visão clara do que a organização lhes pode
oferecer em retribuição no tempo.
d) a gestão de pessoas deve ser integrada e o conjunto de políticas e práticas que a formam
deve, a um só tempo, atender aos interesses e expectativas da organização e das pessoas.
e) as pessoas devem ser consideradas agentes ativos e inteligentes que ajudam a

administrar os demais recursos da organização, de quem passam a ser parceiras.
P á g i n a | 102
17 - (2008/ESAF-STN) - Entre as opções abaixo, selecione aquela que melhor explicita os

conceitos de competências humanas e organizacionais, respectivamente.
a) Competências humanas são aquelas relacionadas ao indivíduo, enquanto as

organizacionais são aquelas que dizem respeito à organização ou à equipe de trabalho.
b) Competências humanas são aquelas relacionadas ao indivíduo ou à equipe e trabalho,

enquanto as organizacionais são aquelas que dizem respeito à organização como um todo ou
a uma de suas unidades.
c) Competências humanas são aquelas relacionadas aos indivíduos, enquanto as

organizacionais são aquelas que dizem respeito às equipes de trabalho.
d) Competências humanas são aquelas relacionadas ao indivíduo ou à equipe de trabalho,

enquanto as organizacionais são aquelas que dizem respeito a todas as unidades
organizacionais como um todo.
e) Competências humanas são aquelas relacionadas somente às equipes, enquanto as

organizacionais são aquelas que dizem respeito ao conjunto das unidades organizacionais.
18 - (2006/ESAF-ANEEL) - Indique a frase correta.
a) A gestão de competências visa a identificar e desenvolver atitudes interpessoais para

alcançar objetivos organizacionais.
b) Competência nas organizações é saber fazer bem uma tarefa predeterminada de modo a
buscar maior eficiência.
c) Competência nas organizações são conhecimentos, habilidades e atitudes do indivíduo

relacionadas à tarefa e associada a resultados.
d) A formação profissional para competência é fruto de conhecimentos adquiridos no

trabalho e no ensino formal.
e) A gestão de competências pressupõe a rotatividade de profissionais para lograr o

aprendizado contínuo de competências essenciais.

I. O perfil conservador e burocrático de gerentes está sendo progressivamente substituído

pelo perfil que promove a participação e o debate.
II. O gerente, nos tempos atuais, não aceita ser visto como um árbitro que ouve as diversas
partes e tem a responsabilidade da tomada da decisão final.
P á g i n a | 103
III. O modelo mais atual de gestão de pessoas não reconhece a existência de conflitos, e a
coesão entre as pessoas é obtida por meio de decisões de cima para baixo.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C – E
20 - (2008/ESAF/STN) - Considerando o sistema de gestão de pessoas por competências,

assinale a opção que melhor caracteriza os procedimentos relativos à seleção de um perfil
profissional por competências.
a) A partir do currículo profissional, é mapeada competência que será incluída entre as

existentes na organização.
b) A partir do levantamento das competências necessárias ao trabalho da organização,

seleciona-se o currículo cujo perfil de competências atende àquelas necessidades.
c) A partir da competência comprovada pelo currículo do funcionário que se quer contratar,

se estabelece o cargo a ocupar.
d) A partir da comprovação de competências pelo candidato ao cargo, faz-se a adequação

das competências requeridas.
e) A partir da competência comprovada pelo perfil do candidato a ocupar determinado

cargo, refaz-se o mapeamento interno da organização
21 - (2004/ESAF/CGU) - De uma forma geral, as competências gerenciais são

classificadas em três categorias: conhecimentos, habilidades e atitudes. Essas são
necessárias para ocupar um cargo de gerente e dependem do nível hierárquico do cargo,
das tarefas a serem desenvolvidas pelo gerente e do tipo de organização entre outros
fatores. Escolha a opção que faz uma relação correta entre habilidade e nível hierárquico.
a) Quanto mais alto o nível hierárquico do cargo a ser ocupado, mais habilidades técnicas
serão requeridas.
b) Habilidades humanas são requeridas mais intensamente dos gerentes que ocupam os
cargos de gerência tática e intermediária.
c) Quanto mais operacional o cargo a ser ocupado, mais habilidades conceituais serão
requeridas.
d) Habilidades conceituais são requeridas na mesma proporção nos três níveis hierárquicos.
P á g i n a | 104
e) Quanto mais operacional o cargo a ser ocupado, mais habilidades técnicas serão
requeridas.
22 - (2009/ESAF-CVM/Analista de RH) - Sobre gestão por competência, é incorreto

afirmar que:
a) figura como um dos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizações;

propõe-se a orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes
níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as atividades necessárias à
consecução de seus objetivos.
b) direciona sua ação prioritariamente para o gerenciamento do gap ou lacuna de

competências eventualmente existente na organização ou equipe, procurando eliminá-lo ou
minimizá-lo. A ideia é aproximar ao máximo as competências existentes na organização
daquelas necessárias para a consecução dos objetivos organizacionais.
c) é um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que

proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando os pontos de
excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por
base certos critérios objetivamente mensuráveis.
d) é composta por alguns subsistemas, como: Mapeamento e descrição de Competências;

Mensuração de Competências; Remuneração por Competências; Seleção por Competências;
Desenvolvimento de Competências; Avaliação de Desempenho por Competências; Plano de
Desenvolvimento por Competências.
e) figura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas

organizações; propõe-se a orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos
diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as competências
necessárias à consecução de seus objetivos.

I. Os fatores motivacionais, mesmo que mantidos, não são os responsáveis pela retenção
das pessoas nas organizações.
II. É um pressuposto do processo de motivação humana que o comportamento humano é

orientado para objetivos pessoais.
III. Em relação ao ciclo motivacional humano, uma necessidade pode ser satisfeita ou
frustrada, não sendo possível nenhuma forma de compensação.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
P á g i n a | 105
d) C - E - C
e) E - C – E.
24 - (CESPE/UNB-Petrobrás/2004) - A cultura organizacional é um tema que vem

sendo amplamente debatido no âmbito da teoria das organizações, sendo que, por meio da
compreensão desse sistema de significados partilhados mantidos pelos membros de
determinada organização, é possível conhecê-los e tentar gerenciá-los de modo a garantir os
retornos esperados pela organização. No que se refere à cultura organizacional, julgue o
item que se segue:
- Diferentemente dos rituais, cerimônias e normas, os valores não podem ser considerados
como elementos da cultura organizacional, tendo em vista que esses valores se modificam
na medida em que a organização tem de responder a diferentes transformações no
ambiente externo (CERTO ou ERRADO?).
25 - (TRE-GO /2009 - Analista Judiciário - CESPE) - De acordo com as teorias da

liderança, os líderes podem ser agrupados em três estilos diferentes. Assinale a opção que
corresponde ao comportamento típico de um líder de estilo liberal.
a) O próprio grupo esboça providências e técnicas para atingir o alvo com o aconselhamento
técnico do líder. As tarefas ganham novos contornos com os debates.
b) Tanto a divisão das tarefas como a escolha dos colegas ficam por conta do grupo, sem a
participação do líder.
c) As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, que é estimulado e assistido pelo líder.
d) O líder determina qual tarefa cada um deverá executar e qual o seu companheiro de
trabalho.
26 - (CESPE - Agente da Polícia Federal - 2009) - Segundo a teoria dos dois fatores de
Herzberg, uma vez disponibilizados, os fatores ligados ao ambiente do trabalho garantem, de
forma duradoura, a satisfação e a conseqüente motivação para um bom desempenho do
funcionário em seu trabalho (CERTO ou ERRADO?).
(ANATEL/2009 - Analista Administrativo - CESPE) - A cultura organizacional dispõe de

indicadores importantes que o administrador deve sempre acompanhar, visto que o bom
convívio interno contribui para que as empresas enfrentem um mercado cada vez mais
competitivo. A respeito da gestão de recursos humanos focada na cultura organizacional,
julgue os itens que se seguem:
27 - Faz parte do processo de entrada de novos colaboradores em uma organização a

aculturação que sofrerão do grupo, tendo em vista o novo ambiente que lhes é apresentado,
P á g i n a | 106
não sendo salutar que alterem o clima organizacional já existente, sob pena de causarem
prejuízo à empresa (CERTO ou ERRADO?).
28 - Na classificação do clima organizacional quanto à relação com o futuro, as organizações

são classificadas em adaptativas e não-adaptativas (CERTO ou ERRADO?).
(Agente/PF - CESPE/2004) - Com relação à administração geral, julgue os itens abaixo.
29 - Pessoas mais motivadas intrinsecamente tendem a estar mais comprometidas com o

trabalho e a estabelecer relação mais profunda com a organização e com as pessoas que a
compõem (CERTO ou ERRADO?).
30 - Alguns elementos do dia-a-dia da empresa podem servir como indicadores de traços da

cultura de uma organização, revelando aspectos como distanciamento do poder, atitudes em
relação ao futuro, individualismo versus coletivismo, etc (CERTO ou ERRADO?).
31 - (2009/ESAF-MOPG/EPPGG) - Sobre o tema “gerenciamento de processos”, é

correto afirmar que:
a) a partir da estratégia, a organização deve identificar seus processos críticos, gerenciando-

os com base em um enfoque de sistema aberto.
b) os esforços de mapeamento devem ser abrangentes, de modo a permitir uma completa

varredura em todos os processos da organização.
c) um bom mapeamento de processos decorre de se saber que a abordagem vertical é mais

importante que a abordagem horizontal.
d) todos os processos organizacionais devem ser otimizados, mesmo aqueles que não
agregam valor.
e) considerado um fim em si mesmo, o mapeamento de processos é mais importante que o

cumprimento das metas e objetivos estabelecidos.
32 - (2010/FGV-SEFAZ-RJ/Fiscal de Rendas) - Com relação ao benchmarking, assinale

a alternativa correta.
a) O benchmarking é aplicável facilmente entre empresas de diferentes setores econômicos.
b) O benchmarking é uma técnica empregável somente em grandes corporações.
c) O benchmarking deve ser empregado somente em empresas localizadas nos países

desenvolvidos.
d) O benchmarking não está disponível, como técnica, para emprego em qualquer setor
econômico.
P á g i n a | 107
e) O benchmarking deve ser utilizado nas atividades de apoio das empresas.
33 - (2012/FCC-TCE-SP/Agente de Fiscalização Financeira) - Uma das diretrizes

centrais para a melhoria de processos é a organização enxuta, que se refere:
a) à capacidade do time gerencial de traduzir os requerimentos dos clientes em uma política

concreta e objetiva, com metas claras e comunicáveis.
b) ao alinhamento dos processos internos da organização com a ideia de um nível zero de

insatisfação dos clientes.
c) à prática da engenharia simultânea ou outros métodos para o desenvolvimento de novos

produtos de forma rápida e consistente.
d) à estrutura de interação entre times e áreas, que deve ser estabelecida para minimizar
redundâncias e capacidade administrativa requerida pelas operações.
e) à abordagem que garante eficiência, precisão e facilidade na operação e manutenção,

além de disponibilidade de máquinas, equipamentos e sistemas.
34 - (2012/ESAF-MDIC/Analista de Comércio Exterior) - É correto afirmar que

Gestão de Processos é um:
a) conjunto articulado de processos permanentes para promover o funcionamento,

avaliação e aprendizado sobre a organização.
b) conjunto articulado de tarefas permanentes para projetar e promover o funcionamento e

o aprendizado sobre os processos.
c) sistema de articulação de tarefas destinadas a promover processos de desempenho

otimizado.
d) conjunto articulado de sistemas de suporte a decisão orientados à concepção do

funcionamento de tarefas relacionadas ao aprendizado de processos.
e) conjunto de processos orientado à implementação de tarefas de aprendizado do

funcionamento da empresa.
35 - (2009/ESAF-ANA/Analista Administrativo) - Entre as afirmativas que se seguem

sobre ciclo de vida do projeto, selecione a opção incorreta.
a) Os gerentes podem dividir os projetos em fases para facilitar o controle gerencial.
b) O conjunto das fases de um projeto corresponde ao ciclo de vida do projeto.
c) O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o início de um projeto ao seu fim.
P á g i n a | 108
d) A capacidade das partes interessadas influenciarem o produto do projeto é maior nas

fases iniciais do ciclo de vida do projeto.
e) O nível de custos e de pessoal é maior na primeira e na última fase do ciclo de vida de

qualquer projeto.
36 - (2008/CESPE – TCE/AC – Analista Controle Externo) - Quanto à gestão de

projetos, assinale a opção correta.
a) Os projetos são feitos com a finalidade de resolver problemas rotineiros da administração

e acabam se confundindo com as próprias atividades funcionais da organização.
b) Os projetos nascem de problemas, necessidades, encomendas ou outras demandas da

organização, e, por isso, o seu planejamento é dispensável.
c) As atividades previstas no projeto devem ser implementadas de maneira sucessiva e não,

simultânea.
d) O processo de controle ocorre na fase de execução do projeto e possibilita a

administração das variações relativas aos planos e a garantia de realização dos objetivos.
e) A desmobilização e realocação da equipe e dos demais recursos ocorrem na fase de

execução do projeto.
37 - (2011/FCC-TRF 1a.Região) - Na fase de iniciação de um projeto, antes de tudo,

deve-se:
a) decidir se um projeto deve ser iniciado, entre vários possíveis.
b) definir as atividades necessárias para desenvolvimento do produto a ser entregue.
c) detalhar o escopo e os requisitos básicos do projeto.
d) elaborar detalhadamente as informações sobre o projeto.
e) escolher as pessoas certas para a implantação e avaliação do projeto.
38 - (2010/FCC – Agente Leg-Gestão/SP) – Na aplicação da Metodologia de Análise e

Solução de Problemas, aplicada em projetos, a fase mais importante é a:
a) da observação.
b) da análise.
c) da identificação do problema.
d) do plano de ação.
P á g i n a | 109
e) da padronização.
39 - (2011/FCC – TRT/MS) - Os indivíduos que podem influenciar de maneira positiva ou

negativa em um projeto são os:
a) stakeholders.
b) stakeholers.
c) players.
d) backhloders.
e) throwers.
40 - (2009/ESAF – ATRFB) - De uma forma geral, pode-se afirmar que os projetos

possuem as seguintes características, exceto:
a) têm objetivos definidos.
b) são não-repetitivos, ou seja: inexistem dois ou mais projetos iguais.
c) eliminam a incerteza quanto aos resultados.
d) ocasionam mudanças na organização.
e) têm um período de tempo limitado, com início e fim bem definidos.
41 - (Eletrobrás – 2003) - A gestão pela qualidade total certamente contribui para a

eficácia empresarial. Considerando-se suas ferramentas, é correto afirmar que:
a) Diagrama de dispersão - consiste na representação dos passos de um processo;
b) Folha de verificação - fornece lista de itens a serem conferidos, sendo utilizada para se
obter dados de itens defeituosos e localização e causa dos defeitos;
c) Fluxograma - demonstra as oscilações relativas a certas variáveis ao longo do tempo;
d) Diagrama de linha de tempo - evidencia correlações entre dois fatores;
e) Gráfico de controle - é uma representação gráfica de relacionamentos entre um efeito ou

problema e sua causa potencial.
42 - (TRT-5ªR/2003) - O instrumento gráfico utilizado para identificar o processo

informacional de um determinado setor operacional denomina-se:
P á g i n a | 110
a) Fluxograma.
b) Cronograma.
c) Organograma.
d) Quadro de distribuição de trabalho (QOT).
e) Lay out.
43 - (TRF-5ªR/2008) - Considere as seguintes ações do ciclo PDCA:
I. monitorar e medir os processos e produtos em relação às políticas, objetivos e

requisitos para o produto e registrar os resultados;
II. melhorar o desempenho dos processos.
Estas ações relacionam-se, respectivamente, com as fases de:
a) ações corretivas e desenvolvimento.
b) planejamento e ações corretivas.
c) planejamento e desenvolvimento.
d) Controle e ações corretivas.
e) planejamento e controle.
44 - (TRF-5ªR/2008) - Identificar, compreender e gerenciar os processos inter-

relacionados como um sistema contribui para a eficácia, a eficiência da organização no
sentido desta atingir seus objetivos. Este é um dos princípios de gestão da qualidade que se
refere à:
a) abordagem sistêmica para a gestão.
b) abordagem de processo.
c) melhoria contínua.
d) abordagem factual para a tomada de decisão.
e) capacidade de envolvimento das pessoas.
45 - (TRF-2ªR/2007) - O instrumento de administração que auxilia o gestor na análise

dos processos e na seqüência das rotinas de trabalho é denominado:
a) gráfico PDCA.
P á g i n a | 111
b) organograma.
c) cronograma.
d) fluxograma.
e) Feedback.
(ANATEL/2009 – Analista Administrativo – CESPE) - Acerca da conceituação dos

projetos, julgue os itens a seguir:
46 - Os projetos não precisam necessariamente ter uma duração, pois há casos em que não
é possível definir o tempo de execução, como no caso da elaboração de produtos intelectuais
(CERTO ou ERRADO?).
47 - A boa técnica de administração aconselha que os projetos sejam geridos em conjunto,

em uma carteira, visto que, nesse caso, tem-se a visão do todo de uma organização e a
possibilidade do compartilhamento de recursos (CERTO ou ERRADO?).
48 - O planejamento organizacional deve ser flexível a ponto de poder retroalimentar o

sistema, com vista ao seu ajustamento, ainda que no seu transcurso (CERTO ou ERRADO?).
49 - (AFPS-INSS/2003) - Julgue o seguinte item: No gerenciamento eficaz de projetos, o

gerente deve considerar algumas questões, como: concentrar esforços nos processos e
procedimentos e, posteriormente, nos resultados; manter inalteradas as metas a serem
alcançadas; desenvolver sistema eficaz de informações; evitar que os trabalhos sejam
realizados sem que existam equipes de trabalho envolvidas; evitar, na elaboração do
documento, a definição do projeto e de indicadores de impacto, que deverão ser definidos
na medida em que as metas forem sendo cumpridas (CERTO ou ERRADO?).
50 - (ESAF) - Mais do que uma simples técnica de controle, a idéia de qualidade total
sugere uma nova filosofia para a administração. Tal filosofia é orientada por determinados
princípios. Entre as opções abaixo, assinale aquela que contém três destes princípios:
a) Mentalidade preventiva; mudanças drásticas; foco no cliente.
b) Mentalidade preventiva; mudanças graduais; envolvimento da alta administração.
c) Foco no cliente; mudanças graduais; reforço da hierarquia.
d) Controle estatístico; mudanças drásticas; foco no cliente.
e) Controle estatístico; foco no produto; envolvimento da alta administração.
P á g i n a | 112
51 - (ESAF) - Entre as novas tecnologias gerenciais, a reengenharia aparece no início da

década de 1990 como uma das mais utilizadas e discutidas. Entre as opções abaixo, assinale
a que melhor sintetiza a idéia básica da reengenharia:
a) Automatizar os processos de trabalho.
b) Efetuar mudanças graduais nos processos de trabalho.
c) Redesenhar os processos de trabalho.
d) Demitir os trabalhadores que não se adeqüem aos processos de trabalho.
e) Corrigir eventuais falhas nos processos de trabalho.
52 - (Proderj) - A idéia de aprimoramento contínuo está ligada ao conceito de:
a) Kanban.
b) Kaizen.
c) Jidoka.
d) Just in Time.
e) Hejunka.
53 - (ESAF/AFT/2003) - A Gestão com foco na qualidade ganha visibilidade a partir das

experiências implantadas no Japão. A seguir se apresenta um paralelo entre os princípios
que norteiam uma gerência tradicional e aqueles que norteiam uma gerência voltada para a
qualidade. Identifique as frases que correspondem à gerência tradicional e à gerência da
qualidade. Assinale a opção correta.
I - Erros e desperdícios, se não excederem limites-padrão, são tolerados.
II - Ênfase no trabalho em equipe, incluindo fornecedores e instituições coligadas.
III - Produtos e serviços definidos de forma seqüencial, mas por departamentos.
IV - Os usuários dos produtos e serviços definem o que querem.
a) I – tradicional, II – qualidade, III – tradicional, IV – qualidade
b) I – tradicional, II – qualidade, III – qualidade, IV – tradicional
c) I – qualidade, II – tradicional, III – qualidade, IV – tradicional
d) I – tradicional, II – tradicional, III – qualidade, IV – qualidade
e) I – qualidade, II – tradicional, III – tradicional, IV - qualidade
P á g i n a | 113
54 - (ESAF/AFT/2003) - A melhoria contínua é um dos princípios da gestão para a

qualidade. Esta dá mais valor a pequenos ganhos, porém constantes e conquistados a partir
de uma atenção diária para a maneira como é feito o trabalho. Indique a opção que
apresenta corretamente o ciclo de melhoria contínua proposto pelo programa de qualidade.
a) O ciclo de melhoria contínua se compõe de comunicar, fazer, executar e corrigir.
b) O ciclo de melhora contínua se compõe de planejar, rever, fazer e supervisionar.
c) O ciclo da melhoria contínua se compõe de planejar, executar, verificar e agir.
d) O ciclo de melhoria contínua se compõe de fiscalizar, executar, organizar e corrigir.
e) O ciclo de melhoria contínua se compõe de prever, comunicar, verificar e agir.
55 - (ESAF) - Mudanças de grande intensidade aparecem em todos os ambientes

competitivo, tecnológico, econômico, social provocando o surgimento de novos conceitos e
técnicas para administrar organizações. Muitas dessas novidades eram idéias antigas, que já
vinham evoluindo ao longo do tempo, e outras são ou foram autênticas inovações trazidas
especialmente pela evolução da tecnologia. Uma dessas técnicas refere-se à busca das
melhores práticas da administração, isso como forma de ganhar vantagens competitivas.
Essa técnica, que consiste em fazer comparações e procurar imitar as organizações,
concorrentes ou não, do mesmo ramo de negócio ou de outros, que façam algo de maneira
particularmente bem feita, denomina-se:
a) Brainstorming
b) Benchmarking
c) Downsizing
d) Balanced scorecard
e) Brainwriting
56 - (2006/Universa-APEX) – Em reunião realizada com todos os funcionários da

organização, o consultor transmitiu os trabalhos já realizados e as propostas de mudanças,
principalmente para a obtenção da certificação ISO 14001. Que providências devem ser
tomadas para redução das resistências às mudanças?
Analise as afirmativas e assinale a alternativa correta.
I. Informar que haverá corte nos postos de trabalho.
II. Informar aos funcionários o tipo de mudança a ser realizada, a probabilidade de que
ela seja adotada e enfatizar os ganhos individuais decorrentes dela.
P á g i n a | 114
III. Realizar um novo desenho de cargos e demitir os ocupantes dos cargos extintos
antes que eles demonstrem insatisfação com o problema, aumentando a
resistência a mudanças pelo restante do grupo.
IV. Criar um ambiente propício a mudanças, por meio de atitudes positivas da gerência
em relação a essa mudança, sendo abertamente demonstrada pelos níveis
gerenciais baixo, médio e alto da organização.
a) Todas as afirmativas estão certas.
b) Todas as afirmativas estão erradas.
c) Apenas 1 afirmativa está certa.
d) Apenas 1 afirmativa está errada.
e) Apenas 2 afirmativas estão certas.
57 - (2003/FUMARC-BHTrans) – O campo do Desenvolvimento Organizacional está

intimamente ligado aos conceitos de mudança e de capacidade adaptativa da
organização à mudança. Para se compreender o desenvolvimento organizacional, é
necessário conhecer seus pressupostos básicos entre os quais se encontra o conceito de
cultura organizacional. Assinale a alternativa que expressa CORRETAMENTE o conceito
de cultura organizacional segundo Chiavenato (1988).
a) Refere-se às formas organizadas de expressão de uma determinada cultura.
b) Significa o modo de vida, o sistema de crenças e valores, a forma aceita de interação

e de relacionamento que caracterizam cada organização.
c) Significa o nível cultural dos funcionários de uma determinada organização.
d) Significa o conjunto de organizações que se aglutinam em uma dada cultura e suas

formas de relacionamento.
58 - (2012/ESAF – RFB/Analista) - Selecione a opção que melhor representa o conjunto

das afirmações, considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa errada.
I. A implantação de um sistema automatizado de folha de pagamento capaz de reduzir

redundâncias e erros é um exemplo de busca pela eficiência.
II. A redução do número de funcionários e a terceirização de diversas funções é uma ação

que promove o aumento da efetividade em um departamento.
III. Eficiência e eficácia são excelentes parâmetros para a medida do desempenho

organizacional por indicarem, respectivamente, ênfase no alcance e ênfase nos meios
utilizados para alcançar um objetivo.
a) E - E - C
P á g i n a | 115
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C - E
59 - (2000/ESAF-AFC/STN) - Eficiência, eficácia e efetividade são algumas das medidas

utilizadas para avaliar o desempenho gerencial tanto no setor privado como no setor público.
Assinale a opção que define corretamente cada uma das medidas citadas.
a) Por eficiência se entende a relação entre objetivos organizacionais planejados e

realizados. A eficácia permite avaliar os gastos realizados na produção de um bem ou
serviço num período de tempo. A efetividade visa avaliar os impactos de uma ação
organizacional na comunidade.
b) Por eficiência se entende a relação entre produção e recursos utilizados. A eficácia

permite avaliar os gastos realizados na produção de um bem ou serviço num período de
tempo. A efetividade visa avaliar se os objetivos foram alcançados.
c) Por eficiência se entende a relação entre produção e recursos utilizados. A eficácia

permite avaliar se os objetivos definidos pela organização para um período de tempo foram
alcançados. A efetividade visa avaliar os impactos de uma ação organizacional na
comunidade.
d) Por eficiência se entende a relação entre necessidades da comunidade e os resultados

alcançados pela ação organizacional. A eficácia permite avaliar se os objetivos definidos pela
organização para um período de tempo foram alcançados. A efetividade visa avaliar os
gastos com a produção versus resultados alcançados.
e) Por eficiência se entende a relação entre os gastos realizados e o valor da produção. A

eficácia permite avaliar os impactos de uma ação organizacional na comunidade. A
efetividade visa avaliar se os objetivos da comunidade foram alcançados.
60 - (2009/ESAF-MOPG/EPPGG) - Como ação administrativa, um mecanismo de

controle será considerado eficientemente correto se:
a) possuir caráter eminentemente repressor.
b) permitir a identificação de desvios positivos.
c) for levado a efeito ainda que seu custo supere o do objeto controlado.
d) for censitário, quando poderia ser por amostragem.
e) evitar o uso de padrões físicos, prestigiando, apenas, os monetários.
P á g i n a | 116
61 - (2012/ESAF – RFB/Analista) - Selecione a opção que melhor representa o conjunto

das afirmações, considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa errada.
I. A codificação pelo emissor, a transmissão, a decodificação e o feedback constituem o

processo de comunicação.
II. A comunicação formal somente se consolida nos fluxos direcionais descendente e lateral.
O fluxo ascendente é exclusivo da comunicação informal.
III. Como atividade gerencial a comunicação deve proporcionar motivação, cooperação e

satisfação nos cargos.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C - E
62 - (2009/ESAF-MOPG/EPPGG) - Ao avaliar um programa de governo, é necessário

lançar mão de critérios cuja observação confirmará, ou não, a obtenção de resultados.
Assim, quando se deseja verificar se um programa qualquer produziu efeitos (positivos ou
negativos) no ambiente externo em que interveio, em termos econômicos, técnicos,
socioculturais, institucionais ou ambientais, deve-se usar o seguinte critério:
a) eficiência.
b) eficácia.
c) sustentabilidade.
d) efetividade.
e) satisfação do beneficiário.
63 - (2009/ESAF-RFB/ Analista Tributário) - Para uma adequada prática da função

controle, é necessário saber que:
a) todos os possíveis objetos devem ser controlados de forma censitária.
b) o controle prescinde do estabelecimento de padrões.
c) controlar é, eminentemente, comparar.
d) o controle prévio não gera feedback.
e) a avaliação quantitativa é preferível à avaliação qualitativa.
P á g i n a | 117
64 - (2009/ESAF-RFB/ Analista Tributário) - Assinale a afirmativa correta.
a) Tudo que é efetivo também é eficiente.
b) Tudo que é eficaz também é eficiente.
c) Algo não pode ser efetivo se não for eficiente.
d) Algo pode ser eficaz e não ser eficiente.
e) Algo não pode ser eficaz se não for eficiente.
65 - (2009/ESAF-ANA/Analista Administrativo) - Considere a seguinte definição:

Indicadores são desenvolvidos e utilizados pelos gerentes visando atingir metas
organizacionais. Analise as afirmativas que se seguem e selecione a opção que melhor
representa o resultado de sua análise:
( ) Uma das razões para que muitas empresas sejam incapazes de gerenciar a sua
manutenção é a falta de indicadores de desempenho adequados;
( ) A principal função dos indicadores de desempenho é indicar oportunidades de melhora

dentro das organizações;
( ) Medidas de desempenho devem ser utilizadas para apontar pontos fracos dos processos
organizacionais.
a) C, C, C
b) C, C, E
c) C, E, E
d) E, E, E
e) E, C, E
66 - (2012/FCC-TCE-SP/Agente de Fiscalização Financeira) - Com relação à

definição dos conceitos de eficiência e eficácia na gestão pública, considere as afirmativas a
seguir:
I. Eficiência é uma medida normativa do alcance dos resultados.
II. Eficácia é uma medida normativa da utilização dos recursos nesse processo.
III. A eficiência é uma relação entre custos e benefícios.
IV. Quando o gestor se preocupa em verificar se as coisas estão sendo realizadas da forma
mais racional possível, ele está focando a eficiência das ações.
P á g i n a | 118
V. Quando o gestor se preocupa em verificar se as coisas bem feitas são as que realmente
deveriam ser feitas ele está avaliando a eficácia da ação.
Está correto o que se afirma APENAS em:
a) III, IV e V.
b) I, II e III.
c) I, II, III e V.
d) II e V.
e) I, II, III e IV.
67 - (2010/ESAF-CVM/Agente Executivo) - Na Coluna I estão identificados quatro

métodos de controle e na Coluna II têm-se as respectivas definições de tais métodos.
Correlacione corretamente as colunas e, ao final, assinale a opção que expressa a sequência
correta da Coluna II.
a) 4, 2, 1, 3
b) 2, 4, 3, 1
c) 1, 4, 3, 2
d) 3, 2, 4, 1
e) 1, 3, 2, 4
68 - (2010/ESAF-CVM/Agente Executivo) - Assinale a única opção que não pode ser

considerada como fase do processo de controle.
a) Análise do cenário.
b) Estabelecimento de padrões.
P á g i n a | 119
c) Observação do desempenho.
d) Comparação do desempenho aferido com o padrão estabelecido.
e) Ação corretiva.
69 - (2006/CESPE - Pol.Civil/PA) – Não constitui atividade de comunicação

organizacional o(a):
a) A redação de cartas e memorandos.
b) Contato com subordinados via e-mail.
c) Elaboração e divulgação de relatórios escritos.
d) Manutenção de equipamentos.
70 - (2009/ESAF-MOPG/EPPGG) - Elemento básico para a interação social e o

desenvolvimento das relações humanas, a comunicação desempenha papel fundamental
para a efetivação de planos e programas em qualquer ambiente organizacional. Por isso
mesmo, é correto afirmar que:
a) a comunicação deve se prestar à defesa incondicional da organização, sem levar em conta

os interesses de seus diversos públicos, internos e externos.
b) em organizações com fins lucrativos, a comunicação mercadológica deve ser priorizada

em detrimento das comunicações institucional e interna.
c) o planejamento estratégico de comunicação deve considerar a cultura organizacional

como um fator determinante dos procedimentos a serem adotados.
d) a comunicação organizacional deve ser levada a efeito, exclusivamente, por especialistas

da área, de preferência lotados em uma assessoria vinculada à alta gerência.
e) por não disponibilizarem bens e serviços ao mercado, organizações públicas propriamente

ditas devem apenas se preocupar com a comunicação interna.
71 - (2008/ESAF – AFC/CGU) - A comunicação é um exercício de mútua influência

presente nas relações humanas de toda ordem. Nas organizações, assume vital importância
para que metas e objetivos sejam atingidos. Selecione a opção que expressa corretamente
conceitos, elementos, barreiras ou tipos de comunicação nas organizações.
a) A escolha do canal, características pessoais, coerência entre o tom de voz e a

comunicação verbal podem ser barreiras de comunicação presentes no receptor.
b) A reunião é um mecanismo de comunicação organizacional que, além de conteúdo claro,

deve ser conduzida de olho nas tarefas e nos relacionamentos.
P á g i n a | 120
c) A decodificação de uma informação está sujeita a filtros por parte do emissor que
seleciona, avalia, interpreta e decide o uso que fará da mensagem.
d) Informar, esclarecer, comandar, avaliar desempenhos e situações, motivar e persuadir

são alguns dos requisitos de uma boa comunicação.
e) Os canais de comunicação informal, nas organizações, podem ser verticais –

descendentes e ascendentes – ou horizontais.
72 - (2004/COVEST-UFPE) – A comunicação é uma ferramenta vital para as atividades

diárias de uma entidade. Sobre a comunicação nas organizações, pode-se afirmar que:
1) A comunicação deve compreender não só a transferência de informação como também o

compartilhamento de significados.
2) O controle, a motivação, a expressão emocional e a informação são funções da

comunicação numa organização ou grupo.
3) O modelo do processo de comunicação é composto de duas partes: o emissor e o

receptor.
4) A credibilidade do emissor é um requisito importante para que a comunicação tenha um

feedback positivo.
5) A comunicação é mais rápida nas organizações mais hierarquizadas.
Estão corretas apenas:
a) 1, 2, 3 e 4.
b) 2, 4 e 5.
c) 1, 2 e 4.
d) 1, 3, 4 e 5.
e) 2, 3 e 5.
73 - (2005/FCC-BACEN) – Na Teoria da Comunicação, um dos pontos de maior

importância é a preocupação com a pessoa que está na outra ponta da cadeia de
comunicação: o receptor. Trata-se de:
a) Empatia.
b) Efetividade.
c) Atitude.
d) Feedback.
P á g i n a | 121
e) Diretividade.
74 - (2006/NCE-UFRJ/CEPEL) – A comunicação envolve a transferência de significado.

Se nenhuma informação ou idéia for transmitida, a comunicação não ocorre. Uma das
desvantagens do método de comunicação oral é:
a) Feedback lento;
b) Registro verificável;
c) Carência de feedback;
d) Registro permanente;
e) Maior potencial de distorção.
75 - (2006/FCC – Analista Min. Planejamento) - Se os membros de um grupo não

conseguem trocar informações sobre seus trabalhos, o grupo não consegue funcionar
eficazmente. Em pesquisas sobre comunicação e produtividade em grupo, cinco estruturas
têm recebido atenção, conforme demonstra a figura abaixo.
É correto afirmar que são descentralizadas APENAS as redes de comunicação
a) “em Y” e de conexão total
b) radial e circular
c) circulares e de conexão total
d) radial e “em Y”
e) encadeada e circular
P á g i n a | 122
76 - (Pol.Civil/PA-CESPE/2007) - Nas reuniões com a chefia e colegas de seu setor de

trabalho, Paulo costuma monopolizar as atenções, utilizando uma linguagem erudita, e
impedindo que outros manifestem suas opiniões. Considerando essa situação hipotética,
assinale a opção incorreta quanto ao processo de comunicação nas relações humanas no
trabalho.
a) A situação descrita caracteriza uma falha no processo de comunicação, que se deve à

conduta de Paulo.
b) Paulo não tem dificuldades para se comunicar, como demonstram suas atitudes e sua
linguagem.
c) A equipe poderia ajudar a melhorar o relacionamento dos demais indivíduos com

Paulo, dando-lhe retorno a respeito do impacto negativo de sua conduta.
d) O tipo da linguagem usada por Paulo pode provocar distorções na comunicação, pois
tende a dificultar o entendimento entre as pessoas.
77 - Tomando por base o processo de controle, identifique a opção que apresenta, de forma
seqüencial, as fases deste processo.
a) Definição da meta; padrão de medida; comparação entre planejado e executado; e

decisão e ação.
b) Identificação do problema; medidas corretivas; padrão de medida; e comparação

entre planejado e executado.
c) Definição da meta; identificação do problema; medidas corretivas; comparação entre

planejado e executado; e decisão e ação.
d) Identificação do problema; padrão de medida; medidas corretivas; e decisão e ação.
e) Padrão de medida; medidas corretivas; comparação entre planejado e executado; e

identificação do problema.
78 - (INPI) - Os critérios básicos de mensuração e avaliação do desempenho dos sistemas

organizacionais são: eficiência, eficácia e competitividade. A eficácia pode ser vista como:
a) A capacidade de realizar atividades ou tarefas com perdas mínimas.
b) A capacidade de realizar tarefas com o mínimo de esforço e com o melhor aproveitamento

possível.
c) A relação entre esforço e resultado.
d) O grau de coincidência dos resultados em relação aos objetivos.
P á g i n a | 123
e) A relação entre itens produzidos dentro das especificações e a quantidade total de itens.
79 - (COPS-SEAP/PR – Administrador/2007) – Leia o texto a seguir:
“Erguemos a sobrancelha por incredulidade. Esfregamos o nariz por atrapalhação. Cruzamos

os braços para nos proteger.
Encolhemos os ombros por indiferença, piscamos os olhos por intimidade, batemos os dedos
por impaciência, batemos na testa por esquecimento”. (Julius Fast).
Com base no texto e no processo de comunicação, é correto afirmar que:
a) A atividade corporal visível não exerce qualquer influência sobre os interlocutores.
b) Os comportamentos, de modo geral, encerram significados incompreensíveis ao receptor.
c) A expressão corporal deve ser evitada na comunicação, a fim de não prejudicar o

processo.
d) Todo movimento ou expressão corporal possui significado no contexto em que se

apresenta.
e) Os interlocutores devem se conhecer bem e serem observadores para efetuarem uma boa
comunicação.
80 - (Consuplan/CEAGESP – Analista O&M/2006) – O fluxo direcional das mensagens

e informações dentro de uma estrutura organizacional pode ser classificado em
comunicações descendentes (aquelas que fluem de cima para baixo), ascendentes (aquelas
que fluem de baixo para cima) e laterais (as que fluem no sentido horizontal). Quais dos
exemplos listados abaixo correspondem a uma comunicação ascendente?
a) Regulamentos e normas.
b) Intercâmbio de informação interdepartamental.
c) Políticas e procedimentos.
d) Reclamações e sugestões.
e) Grupos de trabalho.
81 - (2009/ESAF-RFB/ Analista Tributário) - No âmbito da gestão da informação e do

conhecimento, é correto pressupor que:
a) o uso intensivo da tecnologia da informação visa à criação de um repositório de soluções

prontas, a serem aplicadas pela organização na resolução de novos problemas.
P á g i n a | 124
b) o conhecimento pode ser obtido no ambiente externo da organização, inclusive junto a

organizações concorrentes.
c) a adoção de uma base tecnológica de primeira linha garante uma cultura do

conhecimento no seio da organização.
d) o conhecimento tácito diz respeito aos indivíduos, não devendo ser alvo de interesse da
organização.
e) à medida em que o repositório de conhecimentos é ampliado, a experimentação passa a

ser desnecessária.
82 - (2009/ESAF-MOPG/EPPGG) - No campo da gestão da informação e do

conhecimento, é correto afirmar que:
a) o conhecimento tácito pode, no todo ou em parte, ser explicitado.
b) classifica-se como tácito o conhecimento disponível em livros, revistas e outros meios de

fácil acesso.
c) todo conhecimento explícito tende a se transformar em conhecimento tácito.
d) a gestão do conhecimento está voltada, prioritariamente, para o trato do conhecimento

explícito.
e) a gestão da informação está voltada, prioritariamente, para o trato do conhecimento

tácito.
83 - (2010/FGV-BADESC) - Com relação ao conhecimento tácito e ao conhecimento

explícito, analise as afirmativas a seguir.
I. O conhecimento tácito é simples de ser articulado na linguagem formal.
II. O conhecimento tácito possui natureza intangível e pessoal.
III. Os conhecimentos tácito e explícito são complementares e suas interações proporcionam

dinamismo às organizações.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta
b) se somente a afirmativa II estiver correta
c) se somente a afirmativa III estiver correta
d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas
e) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas
P á g i n a | 125
84 - (2010/FGV-SEFAZ-RJ/Fiscal de Rendas) - Com relação aos mecanismos de gestão

do conhecimento, analise as afirmativas a seguir.
I. O mapeamento do conhecimento é um mecanismo de gestão do conhecimento tácito.
II. As comunidades da prática são um mecanismo de gestão do conhecimento explícito.
III. O diálogo é um mecanismo de gestão do conhecimento tácito.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
85 - (2009/ESAF-ANA/Analista Administrativo) - “Gestão do Conhecimento significa

organizar as principais políticas, processos e ferramentas gerenciais e tecnológicos à luz de
uma melhor compreensão dos processos de geração, identificação, validação, disseminação,
compartilhamento, proteção e uso dos conhecimentos estratégicos para gerar resultados
(econômicos) para a empresa e benefícios para os colaboradores internos e externos
(stakeholders).” (TERRA, 2005, p. 8). Selecione a opção incorreta.
a) O processo de gerenciamento do conhecimento consiste em um ciclo de geração,

codificação e coordenação e disseminação do conhecimento.
b) A disseminação do conhecimento consiste na prática da transferência do conhecimento,

podendo ser pela contratação de pessoas, pelas conversas informais e não programadas, ou
por reuniões e ações estruturadas que possibilitam a mobilidade do conhecimento pela
organização.
c) Na disseminação da informação, o conhecimento explícito é formalmente capturado e

compartilhado por meio da tecnologia da informação, enquanto o tácito não.
d) A disseminação da informação é uma ação global organizacional: todo o conhecimento

deve ser transmitido para toda a organização independentemente da absorção de cada um.
e) A amplitude da disseminação deve estar em acordo com a estratégia organizacional, com

as políticas de pessoas, com o modelo de estrutura da empresa e com a tecnologia
existente.
P á g i n a | 126
86 - (2006/CESGRANRIO-DNPM) – Um dos temas mais investigado pela Psicologia

Social é a mudança. A esse respeito, Kurt Lewin ensinou que as mudanças bem-sucedidas
devem respeitar três etapas:
a) Análise, implementação e controle.
b) Descongelamento, movimento e recongelamento.
c) Desconstrução, construção e reconstrução.
d) Diagnóstico, implementação e prognóstico.
e) Avaliação, proposição e acompanhamento.
87 - (2009/ESAF – ANA) - Considerado uma ferramenta de mudança organizacional, o

planejamento estratégico pode ser caracterizado pelas seguintes afirmações, exceto:
a) está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável, sujeito à

incerteza a respeito dos eventos ambientais.
b) é orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo são o curto e o médio prazos.
c) é compreensivo, envolve a organização como um todo, no sentido de obter efeitos

sinergísticos de todas as capacidades e potencialidades da organização.
d) é um processo de construção de consenso, pois oferece um meio de atender a todos na

direção futura que melhor convenha à organização.
e) é uma forma de aprendizagem organizacional, pois constitui uma tentativa constante de

aprender a ajustar‐se a um ambiente complexo, competitivo e suscetível a mudanças.
88 - (2006/CESPE - Pol.Civil/PA) – Acerca das estruturas organizacionais e da

departamentalização, assinale a opção incorreta.
a) Os três componentes da estrutura organizacional são os sistemas de responsabilidades,

de autoridades e de comunicações.
b) A departamentalização por produtos ocorre quando as atividades são agrupadas de

acordo com as diversas funções exercidas na empresa.
c) O sistema de responsabilidades, resultado da alocação de atividades, é constituído por

departamentalização; linha e assessoria; e especialização do trabalho.
d) A divisão de departamentos por critérios funcionais, matriciais ou por clientes constitui

algumas das formas de a organização departamentalizar suas atividades.
89 - (2009/ESAF-MOPG/EPPGG) - Um processo de mudança organizacional cujo

objetivo prioritário seja perseguir, de um lado, a motivação, atitudes, comportamentos
P á g i n a | 127
individuais, satisfação pessoal e profissional e, de outro lado, a coesão e a identidade

interna, introduzindo novos valores e hábitos a serem compartilhados coletivamente, deve
ser analisado sob a ótica das seguintes perspectivas:
a) humana e política.
b) cultural e política.
c) humana e estrutural.
d) cultural e estrutural.
e) humana e cultural.
90 - (ESAF – RFB – ANALISTA – 2012) - Na questão abaixo, selecione a opção que

melhor representa o conjunto das afirmações, considerando C para afirmativa correta e E
para afirmativa errada.
I. Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou

resultado exclusivo.
II. Um processo é um conjunto definido de atividades ou comportamentos, executados por

homens ou máquinas para alcançar uma ou mais metas.
III. Tanto os projetos como os processos têm seu ciclo de vida com começo, meio e fim e
cada início é caracterizado por um novo escopo de execução.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C - E
91 - (2005/FCC-Pref.Mun.Santos/ADM) – Cultura organizacional é um conjunto de:
a) Procedimentos informais da organização;
b) Normas emitidas pela organização que formam o código de conduta pelo qual todos os
seus membros se submetem;
c) Pessoas instruídas que atuam como formadoras e opinião dentro da organização;
d) Procedimentos formais da organização;
e) Mecanismos reguladores e adaptativos de pessoas ou grupos a determinado ambiente,

em determinado tempo.
P á g i n a | 128
92 - (CESPE/2006) – No que se refere à estrutura organizacional, julgue o item a seguir:
- A estrutura matricial proporciona flexibilidade em ambientes mutáveis que exijam

inovação, permitindo uma maior cooperação interdisciplinar entre as diversas divisões da
empresa, e garante, ainda, a unidade de comando, que é uma característica de estruturas
tradicionais (CERTO ou ERRADO?).
(MTE/2008 – Administrador – CESPE) - Em relação ao arranjo, ao desenho

organizacional e aos tipos de estruturas, julgue os itens que se seguem:
93 - A estrutura organizacional que possui apenas três grandes áreas e nelas enfatiza as
chefias das áreas específicas como pessoas, finanças e produção é um exemplo de estrutura
matricial (CERTO ou ERRADO?).
94 - A organização que possui uma estrutura organizacional em que a autoridade é única e

centralizada, com aspecto piramidal, pode ser descrita como uma estrutura linear (CERTO ou
ERRADO?).
95 - (CESPE – Técnico INSS/2008) – Uma ação que pode ser efetiva no fomento ao
melhor atendimento do usuário-consumidor é a descentralização da autoridade, visto que
esta passa a ficar mais dispersa na base da organização, o que possibilita maior agilidade no
processo decisório (CERTO ou ERRADO?).
96 - (CESPE – Técnico INSS/2008) – Uma empresa que, no intuito de melhorar a

qualidade do serviço de atendimento ao público, encaminhe os clientes a setores específicos,
em função do tipo de produto/serviço que buscam, utiliza uma abordagem de
departamentalização funcional (CERTO ou ERRADO?).
97 - (CESPE – Técnico INSS/2008) – Um procedimento que pode permitir a identificação

de fatores críticos de sucesso para o atendimento ao público com qualidade é descobrir o
que distingue uma organização bem-sucedida, no atendimento ao público, de uma mal-
sucedida, nesse aspecto, e analisar as diferenças entre elas (CERTO ou ERRADO?).

I. As decisões programadas são tomadas em condições em que os dados são repetitivos, o

ambiente é estático e existe um alto grau de certeza, logo, baseadas em julgamentos
pessoais.
II. As decisões não programadas constituem novidades e tendem a ser tomadas dentro de
regras altamente testadas e rígidas.
III. À medida que alguém ascende na hierarquia organizacional, a sua capacidade de tomar
decisões não programadas se torna mais necessária.
a) E - E - C
P á g i n a | 129
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C - E

I. Objetivos estratégicos são afirmações amplas que descrevem onde as organizações

desejam estar no futuro.
II. O planejamento estratégico consiste no estabelecimento de planos gerais que moldam o

destino da organização.
III. O planejamento estratégico é realizado no nível operacional.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C - E
100 - (Eletrobrás/2002) Administração é um processo de tomar decisões e realizar ações

que compreendem quatro processos principais interligados: planejamento, organização,
direção e controle. Pode-se afirmar que:
a) Direção é definir as tarefas a serem realizadas e as responsabilidades pelas realizações;
b) Organização é assegurar a realização dos objetivos e de identificar a necessidade de

modificá-los;
c) Planejamento é definir objetivos, atividades e recursos;
d) Controle é distribuir recursos disponíveis segundo algum critério;
e) Organização é definir objetivos, atividades e recursos.
101 - (2009/ESAF-MOPG/EPPGG) - Ultrapassada a fase do planejamento estratégico,

impõe-se a execução dos planos, oportunidade em que caberão, ao coordenador, as
seguintes incumbências, exceto:
P á g i n a | 130
a) planejar o desenvolvimento das atividades estruturantes.
b) promover a compatibilização entre as diversas tarefas.
c) controlar e adequar prazos.
d) rever e alterar a fundamentação da estratégia adotada.
e) prever e prover soluções.
102 - (2009/ESAF-MOPG/EPPGG) - Tal como no esforço de planejamento estratégico,

uma organização que busque estabelecer um modelo de desenvolvimento institucional deve
percorrer as seguintes etapas:
I. Definição da missão, visão e negócio;
II. Análise do ambiente interno – pontos fortes e fracos;
III. Análise do ambiente externo – oportunidades e ameaças;
IV. Definição dos objetivos, metas e planos de ação.
Estão corretas:
a) todas estão corretas.
b) apenas I e III.
c) apenas II, III e IV.
d) apenas I, II e III.
e) apenas I e II.
103 - (2010/ESAF- MOPG/Analista de Planejamento e Orçamento) - Sobre o tema

‘planejamento estratégico’, é correto afirmar:
a) a análise das ameaças e oportunidades do ambiente externo da organização é mais

importante que a análise dos pontos fracos e fortes de seu ambiente interno.
b) é um processo que abrange a organização de forma sistêmica, compreendendo todas as

suas potencialidades e capacidades.
c) os conceitos de missão e visão se equivalem, podendo um substituir o outro.
d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para aplicação nas diversas
organizações, sejam elas públicas ou privadas.
e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano, desde que tais revisões tenham
sido previstas em sua formatação original.
P á g i n a | 131
104 - (2010/FGV-SEFAZ-RJ/Fiscal de Rendas) - Com relação a uma organização,

analise a afirmativa a seguir: “Ser reconhecida como líder pela qualidade e inovação”. Em
planejamento estratégico, essa afirmativa corresponde:
a) à missão corporativa.
b) à visão corporativa.
c) ao objetivo estratégico.
d) ao objetivo tático.
e) ao objetivo operacional.
105 - (2010/ESAF-CVM/Agente Executivo) - Assinale a assertiva correta acerca da

visão estratégica na organização contemporânea:
a) As organizações definem sua missão e visão no nível estratégico, não se importando com
o nível operacional.
b) Após conhecer a missão e a visão definidas pela cúpula, o nível operacional escolhe junto
com a alta administração os objetivos e metas, bem como o plano tático e estratégico.
c) O planejamento operacional é feito a partir do plano tático sem envolvimento dos

superiores.
d) O planejamento estratégico, definido pela alta direção, é passado para os gerentes que
definem o planejamento tático com as metas a serem alcançadas.
e) Objetivos inalcançáveis são definidos pela alta direção.
106 - (2012/ESAF-CGU/Analista Financeiro) - Acerca dos conceitos de gestão

estratégica e planejamento estratégico, é correto afirmar que:
a) o conceito de gestão estratégica é mais amplo que o de planejamento estratégico.
b) problemas rotineiros e previsíveis constituem objeto principal do planejamento

estratégico.
c) o conceito de planejamento estratégico é mais amplo que o de gestão estratégica.
d) problemas rotineiros e previsíveis constituem objeto principal da gestão estratégica.
e) ambos os conceitos se equivalem, podendo ser tidos como sinônimos.
P á g i n a | 132
107 - (2012/ESAF-CGU/Analista Financeiro) - Em seu sítio eletrônico, o Tribunal de

Contas da União informa que sua principal atividade é o “controle externo da administração
pública e da gestão dos recursos públicos federais”. Ao assim proceder, de fato o TCU revela
a sua (o seu):
a) Meta.
b) Negócio.
c) Visão de futuro.
d) Objetivo.
e) Missão.
108 - (2012/ESAF-CGU/Analista Financeiro) - Como ensina a Análise SWOT, nos casos

em que, da combinação entre ambientes e variáveis resultar a predominância simultânea de
pontos fortes e de ameaças, espera-se que a organização se decida pela(o):
a) Sobrevivência.
b) Desenvolvimento.
c) Manutenção.
d) Crescimento.
e) Confrontação
109 - (TCE-AC/2008 – Analista Controle Externo – CESPE) - A respeito de conceitos

relacionados à gestão estratégica, assinale a opção correta:
a) Gestão estratégica e planejamento estratégico tradicional são conceitos idênticos.
b) Gestão estratégica é o processo sistemático, planejado, gerenciado e acompanhado

pela liderança da alta administração da instituição, envolvendo e comprometendo
todos os colaboradores da organização.
c) Planejamento estratégico é utilizado apenas ao final do processo de gestão

estratégica, no momento em que se avalia se as estratégias adotadas estão surtindo
o efeito que se esperava ao adotá-las.
d) O processo de revisão estratégica pode ser deflagrado a qualquer tempo, uma vez
que sua adoção prescinde da avaliação das condições de funcionamento da
organização.
e) Diagnóstico estratégico é uma forma de gestão estratégica bastante eficaz,

embasada no estímulo ao crescimento e na garantia de sobrevivência da
organização.
P á g i n a | 133
110 - (Técnico Gestão - Pol.Civil/PA - CESPE/2006) – Acerca das funções

administrativas de planejamento, organização, liderança e controle, assinale a opção
incorreta.
a) O planejamento é a função que envolve a definição de metas para a organização

e de meios para alcançá-las.
b) A organização relaciona-se à atribuição de tarefas, distribuição de atividades em

departamentos e alocação de recursos para os departamentos.
c) A liderança envolve o uso de influência com o objetivo de motivar os funcionários

para o alcance das metas organizacionais.
d) O controle tem como principal atividade a especificação dos objetivos de longo

prazo da organização.
111 - (Técnico Gestão - Pol.Civil/PA - CESPE/2006) – Quanto ao planejamento

organizacional, assinale a opção correta.
a) O planejamento estratégico possui prazo de ação mais curto que o planejamento

tático.
b) As decisões relacionadas ao planejamento estratégico são tomadas no âmbito da

gerência intermediária da organização.
c) O planejamento tático envolve a organização como um todo e serve como base

para a definição da missão organizacional.
d) Os planos operacionais constituem um detalhamento prático dos planos táticos.
112 - (2009/ESAF-MOPG/EPPGG) - Considerando as diversas tipologias de decisões,

pode-se afirmar, corretamente, que:
a) dado o caráter pouco complexo dos problemas que enfrentam, as pequenas organizações
costumam tomar, exclusivamente, decisões estruturadas.
b) no nível operacional, todas as decisões são, necessariamente, não-estruturadas.
c) em geral, as fontes de conhecimento necessárias à tomada de uma decisão estratégica

são especializadas e externas à organização.
d) as decisões tomadas para solucionar problemas singulares, que não são bem
compreendidos nem se prestam a procedimentos rotineiros, caracterizam-se por serem
semelhantes entre si.
e) a decisão estratégica é, tipicamente, uma decisão estruturada.
P á g i n a | 134
113 - (2009/ESAF-MOPG/EPPGG) - No contexto organizacional, ao participarmos de um

processo decisório, é incorreto afirmar que:
a) a racionalidade, por si só, insinua ser possível o domínio de fatores não controláveis e a
eliminação de riscos e incertezas.
b) em nossos dias, ao lado da racionalidade gerencial, também se aplicam elementos como

os aspectos comportamentais, o senso comum, o juízo das pessoas e a negociação política.
c) a estrutura dos canais de informação e de disseminação do conhecimento exerce grande

influência sobre o processo decisório.
d) o brainstorming é a técnica adequada para identificar problemas.
e) no nível superior, há o predomínio das decisões estratégicas, que tratam das ligações
entre a organização e o ambiente externo.
114 - (2010/ESAF-CVM/Agente Executivo) - Abaixo encontram-se arroladas seis fases

do planejamento organizacional. Após avaliá-las individualmente, ordene-as conforme a
sequência em que elas devem ser executadas pela organização. Ao final, selecione a opção
que expresse a ordem sequencial correta.
(1) Avaliação de objetivos e planos.
(2) Implantação.
(3) Avaliação do contexto.
(4) Definição dos meios de execução.
(5) Verificação de objetivos e planos disponíveis.
(6) Definição dos mecanismos de controle.
a) 1, 2, 3, 5, 6, 4
b) 3, 5, 4, 6, 2, 1
c) 4, 6, 5, 1, 3, 2
d) 5, 6, 1, 3, 4, 2
e) 3, 5, 1, 4, 6, 2
115 - (Eletrobrás/2006) – O planejamento estratégico está voltado para o:
a) Curto prazo e envolve cada departamento da organização;
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b) Futuro e envolve cada operação da organização;
c) Médio prazo e envolve cada operação da organização;
d) Longo prazo e envolve a empresa como totalidade;
e) Curto prazo e envolve cada operação da organização.
116 - (NCE/UFRJ) – Há várias explicações para as flutuações na capacidade de resposta

aos desafios externos e internos. Uma delas é a atitude dos administradores em relação ao
futuro. A atitude pode ser proativa ou reativa. Um exemplo de atitude reativa é:
a) O espírito renovador;
b) O apego às tradições;
c) A antecipação de novas situações;
d) A capacidade de adaptação a novas situações;
e) A existência de forças que impulsionam e desejam mudanças.
(CESPE/UNB-STJ/2004) – Acerca da gestão estratégica, julgue os itens seguintes:
117 - a gestão estratégica é fundamental no âmbito da modernização de organizações do

setor público. Pensar e planejar em termos estratégicos torna-se extremamente relevante
para a administração, que deve, de maneira participativa, definir missão, objetivos gerais e
específicos e estratégias, de modo que a organização possa responder positivamente às
demandas da sociedade.
118 - O controle estratégico envolve algumas decisões fundamentais como a modificação de

objetivos e metas tendo em vista mudanças ambientais, mas não envolve algumas decisões,
como a modificação de estratégicas e as políticas estabelecidas anteriormente.
119 - (TRF-5ªR/2008) - No planejamento estratégico, a análise externa tem por

finalidade estudar a relação existente entre a empresa e seu ambiente em termos de:
a) oportunidades e ameaças.
b) pontos fortes e pontos fracos.
c) oportunidades e pontos fortes.
d) ameaças e pontos fortes.
e) pontos fracos e oportunidades.
P á g i n a | 136
120 - (2013/ESAF - AFC/STN) - Julgue se os itens a seguir são verdadeiros (V) ou falsos
(F) e assinale a opção correta.
( ) Percepções de risco muitas vezes são interpretadas pelos tomadores de decisão como
falhas, resultando em mau direcionamento dos esforços de redução de risco.
( ) Intuições sobre riscos rotineiros se desviam da racionalidade e podem levar o tomador de

decisão a avaliar incorretamente a natureza da incerteza.
( ) Aceitar a incerteza e não pensar sistematicamente em ambientes arriscados ajuda na

tomada de decisão.
( ) Entender os vieses motivacionais pode melhorar as decisões.
( ) É comum na tomada de decisão indivíduos fazerem premissas falsas sobre problemas,

acarretando decisões ineficientes e viesadas.
a) V, V, V, V, V
b) F, V, V, V, F
c) V, V, F, V, V
d) F, F, V, V, F
e) F, V, F, F, V
121 - (2013/ESAF - AFC/STN) - O processo de mudança constitui-se de três fases:

descongelamento, mudança e recongelamento. Entre as definições a seguir, está(ão)
correta(s):
I. Descongelamento é a fase em que novas ideias e práticas são experimentadas.
II. Mudança é a fase em que ocorre a abdicação do padrão atual de comportamento para ser
substituído por um novo.
III. Recongelamento é a fase em que as novas ideias são incorporadas no comportamento.
a) I
b) I e III
c) I e II
d) II e III
e) III
P á g i n a | 137
122 - (2013/ESAF - AFC/STN) - Na Coluna A, à esquerda, estão os processos de

conversão do conhecimento, e na Coluna B, à direita, como esses processos podem ser
conceituados.
Coluna A Coluna B
AI – Socialização BI – é o processo de sistematização de

conjuntos diferentes de conhecimento
explícito.
AII – Externalização BII – é o processo de articulação do

conhecimento tácito em conceitos
explícitos, por meio de metáfora,
analogias, símbolos.
AIII – Combinação BIII – é o processo de compartilhamento

de conhecimento tácito, por meio da
experiência.
AIV – Internalização BIV – está relacionado ao processo de

“aprender fazendo”, por meio da
aplicação do conhecimento formal nas
atividades do trabalho.
Assinale a opção que indica as relações corretas.
a) AI - BIV; AII - BIII; AIII - BII; AIV - BI.
b) AI - BIII; AII - BII; AIII - BI; AIV- BIV.
c) AI - BIV; AII - BIII; AIII - BI; AIV - BII.
d) AI - BI; AII - BII; AIII - BIII; AIV - BIV.
e) AI - BII; AII - BIV; AIII - BIII; AIV - BI.
123 - (2013/ESAF - AFC/STN) - Assinale a única opção incorreta.
a) A aprendizagem muda o status do conhecimento de indivíduos ou de organizações.
b) Se o conhecimento levar à correção de erros e à solução de problemas, o conhecimento

será tido como verdadeiro. Se o conhecimento não for capaz de solucionar problemas, não
haverá aprendizagem, nem será criado conhecimento.
c) É por meio da aprendizagem que se cria conhecimento.
d) O conhecimento explícito está relacionado a um contexto específico pessoal e não

formalizado, e o conhecimento tácito está relacionado à linguagem codificada.
P á g i n a | 138
e) A gestão do conhecimento está associada à melhoria de desempenho organizacional,

combinando-se tecnologia da informação e processos de trabalhos.
124 - (2013/ESAF - AFC/STN) - Assinale a única opção incorreta.
a) As cinco variáveis básicas – tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia e ambiente –

constituem os principais componentes no estudo da administração e o comportamento
desses componentes não exerce influência entre si.
b) Diferentes tecnologias conduzem a diferentes desenhos organizacionais. Logo variações

na tecnologia conduzem a variações na estrutura organizacional.
c) A estrutura de uma organização e seu funcionamento depende de interface com o

ambiente externo.
d) Se o comportamento causa mudança no ambiente, a mudança ambiental será contingente

em relação ao comportamento.
e) Para cada uma das "Teorias Administrativas", há uma maneira diferenciada de

administrar.
125 - (2013/ESAF - AFC/STN) - Entre as práticas da gestão do conhecimento em

empresas brasileiras, destacam-se, exceto:
a) Universidades corporativas.
b) Portais de conhecimento.
c) E-learning.
d) Mapeamento de competências.
e) Comunidades de práticas virtuais.
126 - (2013/ESAF - AFC/STN) - Partindo do princípio de que a estratégia é a definição

do melhor futuro para a sua equipe ou organização, o mapeamento da rota para alcançá-lo e
a sua clara comunicação, analise as assertivas a seguir classificando-as como verdadeiras(V)
ou falsas(F). Ao final, assinale a opção que contenha a sequência correta.
( ) A estratégia é um exercício teórico.
( ) É importante que, na formulação da estratégia, a organização escolha o maior número de

prioridades possível.
( ) A estratégia precisa ser flexível e ágil para aproveitar as novas oportunidades e minimizar
novas ameaças.
( ) A estratégia deve ser considerada altamente confidencial.

P á g i n a | 139
a) V, V, V, F
b) F, F, V, F
c) V, V, F, V
d) V, V, F, F
e) F, F, V, V
127 - (2013/ESAF - AFC/STN) - A seguir estão descritos alguns questionamentos que

expressam as perguntas que os gestores fazem a si mesmos no momento da definição dos
fundamentos estratégicos e da própria estratégia.
Analise as interrogações a seguir e escolha a opção que contenha a sequência correta de

respostas.
____________ procura responder: para onde queremos ir juntos?
___________ procura responder: como seremos diferentes ao criar valor?
____________procura responder a pergunta: por que existimos?
____________procura responder a pergunta: que crenças orientarão nosso comportamento?
a) Missão / Visão / Valores / Estratégia
b) Visão / Valores / Estratégia / Missão
c) Estratégia / Visão / Missão / Valores
d) Visão / Estratégia / Missão / Valores
e) Missão / Estratégia / Visão / Valores
128 - (2013/ESAF - AFC/STN) - A Coluna I a seguir traz algumas das questões-chave em

estratégia. A Coluna II traz a descrição de cada uma delas.
Correlacione as colunas e, ao final, assinale a opão que contenha a sequência correta para a
Coluna I.
COLUNA I COLUNA II
( ) São declarações bastante gerais e, por (1) Valores.

isso, mantêm-se válidas por um longo
tempo. Quanto mais longa a validade,
mais elas são representativas da cultura
organizacional.
P á g i n a | 140
( ) São declarações que descrevem como (2) Missão.

a empresa estará e o que terá realizado
no futuro.
( ) São os princípios que estabelecem (3) Visão.

como a comunidade organizacional vai se
comportar, como trabalha, como exerce
suas atribuições.
a) 1, 2, 3
b) 2, 1, 3
c) 2, 3, 1
d) 3, 2, 1
e) 1, 3, 2
129 - (2013/ESAF - AFC/STN) - Complete as lacunas existentes nos trechos a seguir e,

ao final, assinale a opção correta.
___________________são variáveis externas e não controláveis pela empresa, que podem

criar condições favoráveis para ela, desde que haja condições/interesse de usufruí-las.
___________________são variáveis internas e controláveis que propiciam uma condição

favorável para a empresa, em relação a seu ambiente.
___________________são variáveis externas e não controláveis pela organização que

podem criar condições desfavoráveis para ela.
___________________são variáveis internas e controláveis que propiciam uma condição

desfavorável para a empresa em relação ao seu ambiente.
a) Pontos fortes / ameaças / pontos fracos / oportunidades.
b) Oportunidades / pontos fracos / pontos fortes / ameaças.
c) Oportunidades / pontos fortes / ameaças / pontos fracos.
d) Pontos fortes / oportunidades / pontos fracos / ameaças.
e) Ameaças / pontos fortes / pontos fracos / oportunidades.
130 - (2013/ESAF - AFC/STN) - Assinale a única opção que não pode ser considerada
como característica dos projetos.
a) Unicidade.
P á g i n a | 141
b) Natureza perene.
c) Conclusão com o alcance de metas.
d) Atendimento das expectativas dos stakeholders.
e) Responde às necessidades não atendidas pelos limites ordinários da organização.
131 - (2013/ESAF - AFC/STN) - A respeito da gestão da qualidade e mais

especificamente da qualidade total, analise as assertivas a seguir classificando-as como
verdadeiras(V) ou falsas(F). Ao final, assinale a opção que contenha a sequência correta.
( ) Enquanto a melhoria contínua da qualidade é aplicável no nível operacional, a qualidade

total estende o conceito de qualidade para toda a organização.
( ) O gerenciamento da qualidade total é um conceito de controle que atribui apenas aos

gerentes e dirigentes a responsabilidade pelo alcance de padrões de qualidade.
( ) Na qualidade total o controle burocrático rígido, unitário e centralizador cede lugar para o
controle pelas pessoas envolvidas – solto, coletivo e descentralizado.
( ) A qualidade total está baseada no empoderamento das pessoas, o que significa

proporcionar à comunidade organizacional as habilidades e autoridade para tomar decisões
que tradicionalmente eram dadas aos gerentes.
a) F, V, V, V
b) F, V, F, F
c) V, V, F, F
d) V, F, V, V
e) V, F, F, V
132 - (2013/ESAF - Técnico Administrativo/DNIT) - Planejamento é uma ferramenta

importante na condução das organizações. Sobre esse tema, indique a opção correta.
a) O plano tático estabelece missão, produtos e serviços oferecidos pela organização.
b) O planejamento estratégico alcança apenas os níveis institucional e gerencial, não

contemplando orientações para o nível operacional.
c) O planejamento tático abrange toda a organização, definindo a sua relação com o seu
ambiente.
d) O plano operacional traduz o plano estratégico em ações especializadas, como marketing,

operações e outros.
P á g i n a | 142
e) Planejamento operacional define atividades e recursos que possibilitam a realização de

objetivos estratégicos ou funcionais.
133 - (2013/ESAF - Técnico Administrativo/DNIT) - Julgue as afirmativas e selecione

a opção correta.
I. A estrutura organizacional é o gráfico que representa as unidades da organização.
II. Hierarquia é sinônimo de cadeia de comando. O poder de dirigir desce de cada nível para
o imediatamente inferior, que tem a obrigação de obedecer.
III. A estratégia organizacional orienta a definição da estrutura organizacional.
a) Somente I está correta.
b) Somente II está correta.
c) Somente I e III estão corretas.
d) Somente II e III estão corretas.
e) Todas as opções estão corretas.
134 - (2013/ESAF - Técnico Administrativo/DNIT) - A capacidade de liderar é

importante não apenas em estadistas, dirigentes de religiões, mas também em treinadores,
comandantes militares, professores e administradores em geral. Assinale a opção correta
sobre a liderança nas organizações.
a) Liderança é o mesmo que autoridade formal, que é uma das bases das organizações e um
atributo dos cargos gerenciais.
b) Chefes são diferentes de líderes, pois os líderes têm poder formal associado ao carisma
pessoal.
c) Líder e liderados encontram-se em uma relação de influência recíproca. Os liderados são

submissos de quem exerce a liderança.
d) A liderança é um atributo da pessoa e deve ser vista apenas como uma habilidade pessoal
e não pode ser desenvolvida.
e) Autoridade formal e liderança nem sempre andam juntas. A pessoa que ocupa uma
posição de autoridade formal pode não ter liderança informal sobre seus colaboradores.
135 - (2013/ESAF - Técnico Administrativo/DNIT) - Sobre o Ciclo PDCA, assinale a

opção correta.
a) É um ciclo que orienta a implantação de novas ideias, mas não serve para a solução de
problemas.
P á g i n a | 143
b) É um ciclo utilizado na solução de problemas, porém somente se adéqua a questões

quantitativas.
c) É uma forma de agir que serve tanto para implantação de novas ideias como para solução
de problemas.
d) É um modelo gerencial utilizado para monitorar o desempenho dos níveis operacionais,

mas não serve para avaliar alcance de objetivos.
e) É uma atividade cíclica de avaliação de resultados usada para selecionar objetivos

organizacionais.
136 - (2013/ESAF - Técnico Administrativo/DNIT) - Para Spector (2007) a motivação

é um estado interior que leva uma pessoa a emitir determinados tipos de comportamentos.
Sobre motivação, é correto afirmar:
a) a motivação extrínseca encontra-se no interior de cada pessoa e está normalmente

associada a um desejo. O desejo é que impulsiona os indivíduos para uma ação.
b) segundo a definição de motivação intrínseca, as pessoas somente podem ser motivadas

por outra pessoa, o individuo não é capaz de motivar-se sozinho.
c) motivos cognitivos são baseados no conhecimento, nas opiniões ou crenças de uma

pessoa.
d) Maslow define cinco necessidades básicas para o comportamento humano: fisiológicas,

segurança, conhecimento, estima e poder.
e) a necessidade de poder é positiva quando o gerente quer comandar o grupo pela

persuasão e convencimento de suas ideias e negativa quando utiliza o poder para manipular
o grupo.
137 - (ESAF - Analista Administrativo (DNIT)/Administrativa/2013 ) - Leia o trecho

a seguir e marque a opção correta.
I. A cultura organizacional pode desenvolver disfunções que prejudicam a capacidade de

resolver os problemas de convivência interna e adaptação externa.
II. Disfunções na cultura organizacional são desvios no comportamento individual, que fazem
o papel de degenerações sociais.
III. Assim como a própria cultura, as disfunções não são percebidas pelos membros do
próprio grupo ou organização.
IV. Dificuldade de entender e processar mudanças ambientais, resistência generalizada à

necessidade de mudança interna, dificuldade de aceitar outras culturas e pontos de vista
alheios e tendência a subestimar outros grupos, especialmente concorrentes e clientes são
exemplos de disfunções da cultura.
P á g i n a | 144
a) Somente a afirmativa IV está correta.
b) As afirmativas I e II estão corretas.
c) As afirmativas II e III estão corretas.
d) As afirmativas II e IV estão corretas.
e) As afirmativas I, III e IV estão corretas.
138 - (2013/ESAF - AFC/STN) - Assinale as frases como verdadeiras(V) ou falsas(F).
( ) O valor compartilhado é um traço forte do clima organizacional.
( ) A cultura organizacional está relacionada ao grau de motivação das pessoas.
( ) O clima organizacional envolve um quadro amplo e flexível da influência ambiental sobre

a motivação.
( ) A linguagem e os gestos utilizados pelas pessoas, rotinas e procedimentos são elementos

da cultura organizacional.
Assinale a opção correta.
a) V, F, V, F
b) F, V, V, V
c) V, V, F, F
d) F, F, V, V
e) F, V, F, F
139 - (2013/ESAF - AFC/STN) - Podem ser considerados princípios da organização

focalizada na estratégia, exceto:
a) traduzir a estratégia em termos operacionais.
b) alinhar a organização à estratégia.
c) transformar a estratégia em tarefa da gerência tática.
d) converter a estratégia em processo contínuo.
e) mobilizar a liderança para a mudança.
P á g i n a | 145
140 - (2013/ESAF - AFC/STN) - A gestão da mudança atua em todos os níveis

organizacionais e em todas as áreas de negócio. O primeiro passo está em mudar o
comportamento individual para ter condições de mudar o comportamento organizacional.
Relacione a Coluna A, à esquerda, que representa as fases da mudança individual que
habilitam a mudança organizacional, na Coluna B, à direita.
Coluna A Coluna B
AI - Consciência quanto à necessidade de BI - Prática e uso de novas habilidades

mudança
AII - Desejo de participar da mudança BII - Incentivo e recompensas
AIII - Conhecimento de como BIII - Confiança e respeito pela liderança

implementar a mudança
AIV - Habilidade para implementar as BIV - Comunicações dos gerentes

habilidades e comportamentos requeridos
AV - Reforço para manter a mudança BV - Treinamento e educação
Assinale a opção que indica as relações corretas.
a) AI - BIV; AII - BIII; AIII - BV; AIV - BI; AV - BII.
b) AI - BIII; AII - BV; AIII - BII; AIV- BIV; AV - BI.
c) AI - BIV; AII - BV; AIII - BI; AIV - BII; AV - BIII.
d) AI - BI; AII - BII; AIII - BV; AIV - BIV; AV - BIII.
e) AI - BII; AII - BIV; AIII - BIII; AIV - BI; AV - BV.
P á g i n a | 146
Gabarito
01 – B 31 – A 61 – D 91 – E 121 – E
02 – E 32 – A 62 – D 92 – ERRADO 122 – B
03 – A 33 – D 63 – C 93 – ERRADO 123 – D
04 – C 34 – B 64 – D 94 – CERTO 124 – A
05 – D 35 – E 65 – A 95 – CERTO 125 – D
06 – B 36 – D 66 – A 96 – ERRADO 126 – B
07 – D 37 – A 67 – A 97 – CERTO 127 – D
08 – D 38 – C 68 – A 98 – A 128 – C
09 – D 39 – A 69 – D 99 – C 129 – C
10 – C 40 – C 70 – C 100 – C 130 – B
11 – B 41 – B 71 – B 101 – D 131 – D
12 – D 42 – A 72 – C 102 – A 132 – E
13 – C 43 – D 73 – A 103 – B 133 – D
14 – C 44 – A 74 – E 104 – B 134 – E
15 – A 45 – D 75 – C 105 – D 135 – C
16 – A 46 – ERRADO 76 – B 106 – A 136 – C
17 – B 47 – CERTO 77 – A 107 – B 137 – E
18 – C 48 – CERTO 78 – D 108 – C 138 – D
19 – B 49 – ERRADO 79 – D 109 – B 139 – C
20 – B 50 – B 80 – D 110 – D 140 – A
21 – E 51 – C 81 – B 111 – D
22 – A 52 – B 82 – A 112 – C
23 – E 53 – A 83 – E 113 – D
24 – ERRADO 54 – C 84 – C 114 – E
25 – B 55 – B 85 – D 115 – D
26 – ERRADO 56 – E 86 – B 116 – B
27 – ERRADO 57 – B 87 – B 117 – CERTO
28 – ERRADO 58 – B 88 – B 118 – ERRADO
29 – CERTO 59 – C 89 – E 119 – A
30 – CERTO 60 – B 90 – C 120 – C
P á g i n a | 147
Referências Bibliográficas
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LACOMBE, Francisco. Administração: Princípios e Tendências. Ed. Saraiva
MOTTA, Fernando Prestes; VASCONCELOS, Isabella Gouveia. Teoria geral da administração.

São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
NONAKA, I. &Takeuchi, H. Criação de Conhecimento na Empresa. RJ, Campus, 1997
REBOUÇAS, Djalma. Sistemas, Organização & Métodos. Uma abordagem gerencial. Ed. Atlas.

Origens da Abordagem Comportamental na Administração

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Curso preparatório para a Receita Federal

Material de apoio às aulas online

1 - Gestão de pessoas: estilos de liderança; gestão por

1.1. Antecedentes históricos: Abordagem Clássica da Administração

Fayol é considerado, ao lado do americano Frederick Taylor, como um dos precursores da

Por outro lado, a Administração Científica, cujos pressupostos residem no pensamento de

Origens da Abordagem Comportamental na Administração

O estudo precursor da Teoria das Relações Humanas é a conhecida Experiência de

Os pesquisadores da equipe de Mayo buscavam determinar a relação existente entre a

de sua produtividade. A empresa fabricava componentes telefônicos, e desenvolvia na época

Na fábrica da Western, situada em Hawthorne, Chicago, havia um departamento de

Os pesquisadores, durante as várias fases da experiência de Hawthorne, acabaram

a) O Nível de produção da equipe é resultante do grau de integração social -

b) Existe um comportamento social, nascido espontaneamente entre os

c) O próprio grupo cria um conjunto de recompensas e sanções sociais - As pessoas

d) Surgem espontaneamente “grupos informais” dentro da organização - A

Os grupos informais equivalem à organização humana da empresa, muitas vezes em

e) A compreensão das relações humanas é importante para a ciência da

f) O conteúdo do cargo é um elemento motivador - A maior especialização (maior

A partir destas constatações, abriram-se novas possibilidades para Administração, no sentido

Com a Teoria das Relações Humanas passou-se a estudar a influência da motivação no

como as pessoas se comportam de uma determinada maneira. A compreensão da motivação

Verificou-se que o comportamento humano é determinado por causas que, às vezes,

Os três níveis ou estágios de motivação correspondem às necessidades fisiológicas,

a) Necessidades Fisiológicas: São as chamadas necessidades vitais, relacionadas com a

b) Necessidades Psicológicas: São necessidades exclusivas do ser humano. São

c) Necessidades de Auto-realização: É a síntese de todas as outras necessidades. É o

Maslow e a Pirâmide das Necessidades

Esta conceituação corresponde às necessidades humanas conforme proposto por Abraham

A teoria da hierarquia das necessidades de Maslow pressupõe os seguintes aspectos:

• Somente quando um nível inferior de necessidades está satisfeito ou adequadamente

• Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide de necessidades.

• Quando as necessidades mais baixas estão razoavelmente satisfeitas, as

• Qualquer frustração ou possibilidade de frustração de certas necessidades passa a ser

Teoria dos dois Fatores de Herzberg

Com base na idéia de que as necessidades induzem ao comportamento, outro pesquisador

O enriquecimento de tarefas (job enrichment) consiste em uma constante substituição de

Segundo Herzberg, o enriquecimento de tarefas traz efeitos altamente desejáveis, como o

Assim, como conseqüência, o enriquecimento de tarefas levaria a um atendimento das

O Enfoque Comportamental na Administração procurou demonstrar a variedade de estilos

Os estilos de administração dependem substancialmente das convicções que os gerentes

Mc Gregor preocupou-se em comparar dois estilos opostos e antagônicos de administrar, que

• As pessoas são naturalmente preguiçosas e indolentes, portanto evitam o trabalho a

• Logo, os trabalhadores tendem a evitar a responsabilidade a fim de se sentirem mais

• Os trabalhadores procuram e aceitam responsabilidades e desafios, portanto as

• Assim, os empregados são pessoas criativas e competentes, que podem - e devem -

A Teoria Y desenvolve um estilo de administração muito aberto e dinâmico, extremamente

Segundo Mc Gregor, a teoria Y é geralmente aplicada nas empresas através de um estilo de

• Descentralização das decisões e delegação de responsabilidades;

• Ampliação do cargo para maior significado do trabalho;

• Participação nas decisões mais altas e administração consultiva;

A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, principalmente nas

Segundo Tannenbaum, "liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e

Teorias a respeito da liderança

a) Teorias dos traços de personalidade

• Traços físicos: aparência, altura, tom de voz, postura corporal, etc.

• Intelectuais: grau de inteligência, raciocínio, habilidades técnicas e verbais, etc.

• Sociais: capacidade comunicação, habilidades interpessoais, empatia, etc.

• Traços relacionados com a tarefa: persistência, iniciativa, atitude proativa,

b) Teorias dos estilos de liderança

Outras teorias estudam a liderança em termos de estilos de comportamento do líder em