Negociação e Gestão de Conflitos

Alexandre Fernando de Almeida e

Ricardo Alves
SUMÁRIO

1 O QUE É NEGOCIAÇÃO ............................................................................ 3

2 COMO FAZER UMA NEGOCIAÇÃO ......................................................... 17
3 APLICAÇÕES DA NEGOCIAÇÃO .............................................................. 26
4 CONCEITO DE CONFLITO ....................................................................... 43
5 CONFLITOS ............................................................................................ 52
6 POR QUE GERENCIAR CONFLITOS? ........................................................ 63

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1 O QUE É NEGOCIAÇÃO

A todo instante, estamos executando um processo de negociação. Fazemos isso sem

nos darmos conta de sua complexidade. Praticamente a executamos de forma
intuitiva, até mesmo mecânica, ao comprarmos um produto no supermercado, ao
barganharmos um desconto na feira, ao dizermos “sim” ou “não” para nossos amigos,
filhos e/ou alunos. Porém, no mundo corporativo, negociar tem um caráter
estratégico, e por isso se faz necessário entender a dinâmica e os processos
envolvidos.

1.1 A tríade da negociação

Do ponto de vista teórico, os autores que serviram de referência para o

desenvolvimento deste material (SPERBER, 1982; WANDERLEY, 1998; MARTINELLI e
GHISI, 2006; BAZERMAN e MALHOTRA, 2009; WEISS, 2018) são unânimes em afirmar
que antes de qualquer movimento a ser executado em um processo de negociação, o
negociador precisa se planejar.

Num processo de negociação sempre haverá o negociador, o negociador oponente e o

objetivo que se deseja alcançar. Neste material, essas três variáveis serão
denominadas como “Tríade do processo de negociação”, para que seja possível avaliar
a negociação a partir do ponto de vista do negociador, de seu oponente e dos
objetivos que cada lado possui.

Negociador

Negociador
Objetivo
Oponente

Os autores deste material resolveram denominar o processo de negociação de “Tríade

do processo de negociação” por conta das ações que geram impactos de forma

3
sistêmica, e é preciso analisá-los de forma aprofundada para que não se caia no senso
comum.

1.2 As fases da negociação

O único consenso que se pode obter para descrever o processo de negociação é o

planejamento. A partir daí, cada autor desenvolve suas teorias a respeito das fases que
compõem esse processo. Como a maioria dessas fases pode parecer similar, mudando
apenas o seu nome, para este material será utilizado o conceito básico apontado por
Wanderley (1998, p. 127), o qual define o antes e o depois desse processo:

Momentos da Negociação Etapas da Negociação

Antes da reunião de Negociação Preparações

Reunião de Negociação Abertura; Exploração;

Apresentação; Clarificação; e Ação
Final

Após a reunião de Negociação Controle e avaliação

Fonte: Wanderley (1998, p. 127)

Figura 1.1 – Etapas da Negociação.

De acordo com o autor antes da reunião de negociação, será preciso desenvolver um

pré-projeto, no qual o negociador deve se questionar a respeito da importância dessa
negociação; do quanto em termos de tempo e material humano será empregado nesse
processo; e quais serão as consequências se não for possível chegar a um acordo. Além
disso, Wanderley (1998, p. 129) afirma que “é preciso ver a situação por três ópticas
distintas: a nossa, a do outro lado e a de um observador neutro”, o que segundo ele é
uma forma que o negociador tem de se colocar nesses três papéis.

Outro ponto importante no processo de antecipação e que é possível encontrar nos

trabalhos de Wanderley (1998); Martinelli e Ghisi (2006); Bazerman e Malhotra (2009);
Weiss (2018), é a relevância em relação à criatividade na hora de desenvolver sua
estratégia de negociação.
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Para o processo seguinte à reunião de negociação e suas etapas, será preciso analisá-
las separadamente. Em relação à abertura, Wanderley (1998, p.140) define como “o
coração, as emoções e o relacionamento, e isso significa gerar confiança e criar um
clima construtivo, e não defensivo, tornando as pessoas receptivas, prontas para ouvir
e prestar informações relevantes”.

Já para a etapa de exploração pode-se afirmar que é o processo de coleta de

informações, para que se tenha uma compreensão melhor sobre o seu oponente.
Nessa etapa, é preciso agir como um repórter. Alguns fatos relevantes que devem ser
levantados: os fatos conhecidos a respeito do negociador oponente, para descobrir o
padrão de resposta do outro; pressupostos a respeito do negociador oponente, ou
seja, quem de fato ele é, não assumindo isso como um fato, mas como um ponto de
partida; e por último, como repórter, poderá encontrar fatos desconhecidos que
surgiram no nosso processo de pesquisa. Esses fatos podem ser padrões que até
mesmo seu oponente desconhece, mas que os números ou os resultados obtidos por
ele em outras negociações evidenciam.

Para a etapa de apresentação, alguns fatores devem ser levados em consideração,

como se pode ver no Quadro 1.1:

Quadro 1.1 – Fatores relevantes à apresentação

Linguagem A forma como falamos; o ritmo que usamos; o tom de voz;

a utilização de metáforas, parábolas ou analogias; todas
essas variáveis podem produzir uma impressão positiva. A
utilização de palavras difíceis pode causar impressões
negativas, dependendo do público que estiver ouvindo.
Canais sensoriais Os seres humanos possuem três categorias de sentido:
visual, auditiva e cinestésica. É preciso saber dosar as
palavras em uma negociação, com a apresentação de um
gráfico, para simplificar o entendimento do que se
pretende passar ao negociador oponente. Por mais que o
negociador sinta-se à vontade em ficar falando, é preciso

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Coerência e
Racionalidade
Iceberg Comportamental
Soluções e benefícios
Fonte: dados adaptados de Wanderley (1998).
atender os três sentidos. Leve algo impresso para que
aquele que se sinta mais à vontade em pegar o material e
ler também seja atendido.
Apresente sua mensagem ao negociador oponente de
forma lógica, com um princípio, um meio e um fim, de
forma conectada. Isso causará uma boa impressão. Dessa
forma, não incorrerá no erro de desdizerem o que pode
gerar perda em sua credibilidade.
Deve-se levar em conta percepções, expectativas,
emoções, desejos, crenças, valores, necessidades, e
metaprogramas definidos por Wanderley (1998, p. 52)
como “programas mentais interiores que usamos para
decidir em que devemos prestar atenção e a forma como
organizamos e processamos informações”.
Ao desenvolver uma proposta, considere as
características, soluções e benefícios, ou seja, “não me
ofereçam roupas, ofereçam-me uma aparência bonita e
atraente” (WANDERLEY, 1998, p.145). Procure ser firme,
mas evite grosseria. Não use frases como: “Para começo
de conversa...”, “Minha oferta inicial é...”, “Eu acho que y
é um bom preço”.

Em relação à clarificação, consiste na compreensão da resposta à sua proposta,

podendo haver uma concordância, uma aceitação, dúvidas a respeito, objeções,
impasse e até uma contraproposta. Nesse momento é que se devem fazer as
argumentações e contra argumentações.

Ação final é o fechamento do acordo em si. Esse acordo deve ser bom para ambas às
partes, e deve gerar um comprometimento formal e legítimo, que atenda as
necessidades do negociador e do negociador oponente. Apesar do termo “ação final”

6
pressupor o final do processo, é preciso lembrar que o final mesmo só ocorrerá
quando de fato o acordo for implementado.

Após a reunião de negociação, há uma única etapa que talvez seja uma das mais
importantes, que é o controle da avaliação. É nesse momento, quando a negociação já
foi implementada, que todos os itens firmados serão avaliados e verificados, se estão
sendo cumpridos, e caso haja desvios, deve-se tomar as providências necessárias para
corrigi-las, sejam elas administrativas, legais, ou até mesmo renegociações.

1.3 Modelos de negociação

Quanto aos modelos de negociação, cada autor pesquisado classifica-os, ou dá o nome

que melhor lhe convém, dificultando assim a construção de um referencial teórico
consistente e replicável. Porém, um trabalho desenvolvido pelo Portal Educação (2019)
faz uma descrição bem interessante ao classificar os tipos de negociação em:

Classificação quanto à divisão do objeto:

Essa classificação leva em conta a possibilidade, ou não, de as partes
compartilharem o objeto do negócio a ser realizado. Aqui temos os
seguintes tipos de negociação: Distributiva e Integrativa.

Distributiva
Negociação Distributiva é aquela em que as partes manifestam interesses
opostos em relação ao objeto da negociação, como por exemplo, duas
partes que visam aos mesmos bens de uma herança.
Outro exemplo pode ser dado em relação ao tempo de execução de uma
consultoria empresarial para realização de um contrato, no qual o cliente e
o consultor, ao discutirem o fator tempo, terão que acordar sobre o prazo
de entrega, de modo que se o consultor consegue mais tempo para entregar
o contrato pronto, o cliente “perde tempo” na concretização de seus
negócios comerciais. Em ambos os casos, a negociação é dita distributiva
porque haverá a distribuição do objeto das negociações entre as partes, de
modo que, em sendo maior a fração de um, menor será a fração do outro.
Além disso, nesse tipo de negociação cada uma das partes tenta levar o
máximo de vantagem na distribuição do objeto, pois, naturalmente,
pretende levar a maior fração possível.

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Integrativa
A negociação integrativa trata-se daquela negociação realizada em torno de
vários objetos, ou de vários pontos de debates, onde os negociadores, nesse
caso, nem merecem ser chamados de oponentes, pois a intenção aqui será a
somatória de interesses e não a divisão deles. Temos como exemplo o caso
em que dois empresários parceiros, para conquistarem um cliente, precisam
somar forças operacionais e intelectuais, de modo que ao tratarem de
aspectos instrumentais, ou seja, sobre quem vai fazer o quê, quando e de
que forma, os interesses mútuos [de conquistar o cliente] deverão levar
prioridade sobre os interesses individuais; assim eles deverão integrar seus
empenhos a fim de obterem mais retorno financeiro. Aqui, ao inverso da
negociação distributiva, não vale a regra de que quanto mais um lado ganha,
menos o outro leva.

Classificação quanto à concorrência das partes

Essa classificação considera levar em conta a possibilidade, ou não, de as
partes se disporem a alcançar ganhos mútuos, em detrimento dos exclusivos
ganhos próprios. Aqui temos os seguintes tipos de negociação: Adversarial e
Cooperativa (ou Colaborativa).

Adversarial
A negociação adversarial é aquela negociação em que as partes lançam mão
de meios competitivos para alcançarem seus objetivos, pois empreendem os
trabalhos como verdadeiros inimigos que lutam para ficar com os lucros da
batalha. Esse tipo de negociação não é saudável, pois, como consequência,
pode gerar o fim da relação entre as partes. As partes aqui procuram
satisfazer os seus interesses por meio de soluções que visem a ganhos
unilaterais, ou seja, procuram estabelecer soluções do tipo ganha/perde –
onde se um ganha, o outro perde.

Cooperativa ou Colaborativa
A Negociação Cooperativa, também denominada de Colaborativa, é aquela
em que as partes lançam mão de meios análogos e pacíficos para
resolverem suas pendências. As partes aqui procuram satisfazer os seus
interesses por meio de soluções que visem a ganhos mútuos, ou seja,
procuram estabelecer soluções do tipo ganha/ganha ou ainda justa e
satisfatória para todos os envolvidos.

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Classificação quanto à comunicação das partes
Essa classificação observa a possibilidade, ou não, de as partes realizarem a
negociação sem qualquer auxílio de terceiros não interessados no objeto da
negociação, ou seja, por meio de uma comunicação diretamente feita entre
elas. Aqui temos os seguintes tipos de negociação: Direta e Indireta.

Direta
Negociação Direta é aquela em que os próprios interessados no objeto do
negócio, ou do litígio, empreendem os trabalhos em prol de um acordo,
contrato, ajuste ou composição dos interesses divergentes ou convergentes;
ou seja, aqui a negociação não sofre qualquer intervenção de terceiros não
interessados, como por exemplo, de um mediador. Esse tipo de negociação
é a mais tradicional, porém, em certos casos não é a mais indicada,
principalmente quando há muita tensão entre as partes em conflito.

Indireta
Temos como Negociação Indireta aquela em que as partes interessadas no
objeto do negócio, ou da contenda, não se comunicam diretamente na hora
de tentarem o ajuste de seus interesses. Nesse caso, sempre há a
participação de terceiros auxiliares, como por exemplo, o mediador, que
deverá auxiliar as partes em suas tentativas de composição do litígio.

Classificação quanto à reciprocidade dos ganhos

A presente classificação pondera o quanto de vantagem uma parte leva, ou
não, sobre a outra parte, ou seja, os tipos de negociações dessa classificação
verificam se as partes buscam resultados recíprocos e equivalentes ou se a
intenção delas é de auferirem os resultados isoladamente. Aqui temos os
seguintes tipos de negociação: Ganha-Ganha, Ganha-Perde e Perde-Perde.

Ganha-Ganha
As negociações do tipo ganha-ganha são aquelas em que as partes, imbuídas
de uma disposição para, igualmente, reconhecer o direito ou as
necessidades de suas partes adversas, buscam, de fato, resultados
equânimes dentro daquilo que é permitido pela realidade da negociação.
Também conhecido por solução win-win, a negociação ganha-ganha, é
constituída por trocas recíprocas e eficazes, visa à satisfação das partes

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envolvidas, ainda que uma delas tenha tido melhores condições que a outra,
ou, diante da situações adversas, tenha alcançado o menor prejuízo
possível. É também por isso que dizemos que o procedimento ganha-ganha
não deve ser considerado sob o ponto de vista utópico de condições
impossíveis, ideais ou mesmo inexistente, mas deve sim se basear em
condições atingíveis e situações realistas, onde todos possam se sentir
relativamente, ou igualmente, vencedores. Logo, um resultado ganha-ganha
geralmente deriva de acordos negociais com a menor perda possível para
ambos os lados, o que até pode ser dado sob condições adversas ou até
mesmo desconfortáveis. Para isso, faz-se necessário que as partes ajam com
parceria, tomando ciência e compreendendo o problema umas das outras,
pois, dessa forma, elas acabam colocando-se no lugar uma da outra, e por
consequência, ampliam o leque de possibilidades de realizar concessões
inteligentes e verdadeiras, sempre em prol de um bom acordo. [...]

Ganha-Perde
A negociação do tipo ganha-perde implica o pensamento de que se uma
parte ganha, a outra tem que perder. Pois bem, é isso mesmo o que ocorre
aqui, pois a ansiedade e falta de parceria ou desinteresse pela continuidade
do relacionamento havido entre aqueles que negociam transformam o ato
numa verdadeira batalha negocial, onde só o “ganhar” interessa às partes.
Quem lança mão desse tipo de negociação, com olhos apenas para a vitória,
acima de qualquer outra possibilidade, geralmente age por meio de técnicas
ardis, estatísticas inventadas, informações falsas, táticas maculadas por más
intenções e por artifícios tendentes a burlar o processo. Para tanto, pode
intentar condutas que visem às seguintes situações ou resultados para com
o outro que é visto como oponente:
a) imprimir-lhe um sentimento ilusório de ganho;
b) criar-lhe expectativas ilusórias ou inalcançáveis;
c) fragilizar-lhe em seu lado psicoemocional;
d) afligir-lhe a confiança.
O negociador que inicia uma rodada de negociação para ganhar sob
qualquer circunstância geralmente consegue que só a parte oposta faça
concessões interessantes, enquanto, de sua parte, inexiste reciprocidade.
[...]
Ao final, o resultado é único: só um lado sente que obteve ganhos reais; só
um lado fica com a nítida percepção de dever cumprido; só um lado sente

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 satisfação pelo trabalho executado; pois só um lado alcançou seus
interesses.

Perde-Perde
A negociação perde-perde é aquela em que os todos os lados que negociam
buscam a vitória acima de tudo. Aqui os negociadores traçam objetivos
injustos e nada equânimes, agem com inflexibilidade, não promovem
concessões, afastam-se das trocas, evitam procurar saber o que a outra
parte gostaria de obter, enfim, todos só pensam em si mesmos. Dada a
implacável insensibilidade de uns para com os outros negociados, todos
relutam em não abrirem mão de suas vontades de ganhar, ganhar e ganhar.
Com isso, o resultado é óbvio: nenhuma das partes que negocia se sente
satisfeita; todos percebem que não obtiveram êxito; pois ninguém alcançou
seus objetivos.

Autonegociação
Também conhecida por negociação unilateral consiste em toda e qualquer
negociação consigo mesmo, ou seja, pode ser traduzida num processo que
envolve uma decisão tomada por uma só parte. A fim de ilustrar o que é
uma autonegociação, podemos citar, por exemplo, o fato de uma pessoa
definir as suas prioridades diárias, organizar a sua agenda ou tomar decisões
sem o auxílio de qualquer outro agente. (PORTAL EDUCAÇÃO, 2013)

Dessas classificações, apenas a que trata da reciprocidade dos ganhos é possível

encontrar ressonância nos autores Sperber (1982), Wanderley (1998), Martinelli e
Ghisi (2006), Bazerman e Malhotra (2009), Weiss (2018), os quais apontam o processo
ganha-ganha com maior ênfase em suas pesquisas, pois visa atender ambas as partes
envolvidas.

1.4 Estilos de negociadores

Pode-se afirmar que o estilo de um negociador compreende todas aquelas

características estáveis de uma pessoa. Mudar de estilo é algo profundamente difícil e
duvidoso. Na prática, o estilo de um negociador é tudo aquilo que o leva a atingir seus
objetivos e superar barreiras (WANDERLEY, 1998). Mas como é necessário enquadrar
tais estilos, para melhor entendê-los, pode-se classificá-los como: estilo catalisador;
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estilo apoiador; estilo analítico; e estilo controlador. O Quadro 1.2 faz um resumo
dessas características:

Quadro 1.2 – Estilos de negociadores

Apoiador Catalisador Analítico Controlador

 Informal-  Dominante-  É Formal-  É Dominante-
condescendente. Informal. Está mais Condescendente. Formal. Assume
Cordial, ponderado voltado e atento Toma suas decisões riscos calculados,
e paciente, para as outras com os elementos dá mais
agradável e pessoas e suas que tem dentro de importância aos
moderado. Gosta opiniões ou si, sem buscar resultados e
de dar apoio às impactos que apoio em outras controle.
pessoas. É leal e de causam. pessoas.  Quando
confiança.  Quando  Quando desenvolvido
 Quando desenvolvido pelo desenvolvido pelo positivamente,
desenvolvido pelo lado positivo, é lado positivo, é este estilo é
lado negativo, o otimista, precioso, direto, objetivo,
apoiador é entusiasta, caprichoso, rápido, enérgico,
dissimulado, perde autoestimulante, organizado, sério, autoconfiante,
tempo e evita persuasivo, cuidadoso, com exigente, eficiente,
conflitos, agrada emotivo e elevados padrões e decidido e
em demasia, o que confiante. alta capacidade responsável.
diz muitas vezes  Quando crítica.  Quando
não é o que desenvolvido pelo  Quando desenvolvido pelo
realmente pensa, e lado negativo, é desenvolvido pelo lado negativo, é
tem dificuldades de superficial, lado negativo, é intolerante,
dizer “não”. exclusivista, detalhista, teimoso, arrogante,
 A principal impulsivo, difícil de maçante, evasivo, prepotente,
necessidade deste crer e inconstante. esconde o jogo e impaciente,
estilo é a  A principal não revela as insensível, adepto
associação, necessidade deste informações do “doa a quem
pertencer e fazer estilo é o relevantes que doer”. Tem baixa
parte do grupo. reconhecimento e possui. competência
a necessidade com  Sua principal interpessoal.
menor importância necessidade é a  Sua principal
relativa à realização e o necessidade é a

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 segurança. reconhecimento. realização.

Fonte: dados adaptados de Wanderley (1998, p.106-108).

1.5 Oportunidades e riscos de negociação

Influenciar pessoas não é um processo simples, tampouco impossível. O bom

influenciador não é aquele que faz ajustes às suas propostas, mas aquele que
consegue fechar a negociação sem ter que ajustá-las em nada (BAZERMAN;
MALHOTRA, 2009).

Dessa forma, o processo de defesa de uma negociação deve mirar as possíveis

oportunidades de suprir uma demanda ou cobrir um possível risco. Assim ficarão claras
para o negociador oponente as oportunidades e os riscos, se porventura a negociação
se efetive ou não.

Os autores Bazerman e Malhotra (2009, p.206-223) elencam oito estratégias para

identificar oportunidades e responder ao risco de ter um resultado negativo em uma
negociação. Elas foram colocadas no Quadro 1.3 de forma resumida.

Quadro 1.3 – Estratégias para identificar oportunidades e responder ao risco

1º Enfatize as perdas potenciais As pessoas estão mais propensas em “evitar perdas

da outra parte em vez dos do que somar ganhos”. Isso significa que os
ganhos potenciais. tomadores de decisão irão optar por atitudes que
as evitem.
2º Desagregue os ganhos e Se existe a possibilidade de fazer concessões, não
agregue as perdas. as faça todas de uma vez. Se você tem boas
notícias, tente dividir a informação em partes
menores que darão a outra parte mais chances para
sorrir.
3º Aplique a técnica da “Porta O negociador faz uma proposta exorbitante a um
na Cara”. negociador oponente, e devido a sua negativa, logo
na sequência faz outra proposta, menos
contundente, mas que se tivesse feito logo no início

13
 teria sido rechaçada. Dessa forma, o negociador
oponente sente que houve uma concessão por
parte do negociador e a taxa de aceitação do
acordo aumenta.
4º Aplique a técnica “Pé na Nessa situação, o negociador conhece a intenção do
Porta”. negociador oponente, mas faz questão de
apresentar uma solução extrema, como: um cliente
que entra para comprar um carro popular, e o
vendedor lhe mostra um de luxo primeiro, e assim
que essa opção foi rechaçada, o vendedor mostra o
carro popular e até sugere um teste drive. Dessa
maneira, o comprador se sentirá comprometido
com a opção e a possibilidade de que compre o
carro popular aumenta.
5º Alavanque a força da Em uma negociação, não deixe que sua oferta “fale
Justificativa. por si”; forneça uma justificativa para a sua
exigência, e depois, conte uma história que legitime
a sua justificativa.
6º Alavanque o poder da Prova Uma roteirista de comerciais veiculados pela TV,
Social. como os da Polishop, testou duas frases: a) Os
operadores estão aguardando, por favor, ligue
agora; b) Se os operadores estiverem ocupados, por
favor, tente novamente. Após a veiculação da frase
“b” os números de ligações subiram muito. Isso
ocorre porque na frase “a” fica a impressão de que
os operadores estão lá parados, pois ninguém liga.
Já na “b” é o contrário, muitos estão ligando,
porque você ainda não ligou? Esse fenômeno é
descrito pelos psicólogos como o poder da prova
social. Isso porque sempre que existe ambiguidade
ou incerteza olhamos para o comportamento de

14
 pessoas semelhantes para obter orientação.
7º Faça concessões unilaterais Pesquisas sobre confiança e reciprocidade sugerem
simbólicas. que as pessoas que recebem presentes e
concessões costumam ser insensíveis (não ligam),
quanto ao grau de custo incorrido pelo cedente
(por quem comprou o presente); desse modo,
mesmo uma concessão de baixo custo (ou seja, algo
“simbólico”) pode ser o suficiente para induzir a
reciprocidade, a submissão ou a concordância. Por
exemplo, se tiver que fazer uma reunião, concorde
em marcá-la no horário e local que for mais
conveniente para a outra pessoa. Dessa forma,
ficará evidente que já houve uma concessão da sua
parte e a probabilidade de que o outro se sentirá
compelido a retribuir de forma substancial, será
maior.
8º Use pontos de referência Ao efetuar a compra de um carro no valor de 30 mil
para que suas ofertas e reais, se o vendedor lhe oferecer tapetes por 100
exigências pareçam mais reais e uma proteção para a pintura por 200 reais,
razoáveis. provavelmente você irá aceitar, pois de imediato
tais valores lhe parecerão baixos. Porém, se um
vendedor de tapete para o carro aparecer na porta
da sua casa, vendendo-o pelo mesmo valor,
provavelmente você baterá a porta na cara dele.
Em outras palavras, mesmo quando o valor do
negócio é idêntico, os negociadores tendem a achá-
lo mais ou menos atraente dependendo de como
ele é apresentado, com o que é comparado e
quanto de pechincha ele representa.
Fonte: dados adaptados de Bazerman e Malhotra (2009, p. 206-223).

15
Conclusão

Num processo de negociação sempre haverá: o negociador, o negociador oponente e o

objetivo que se deseja alcançar. Neste material, essas três variáveis juntas são
denominadas como a “Tríade do processo de negociação”, para que seja possível
avaliar a negociação a partir do ponto de vista do negociador, de seu oponente e dos
objetivos que cada lado possui.

Além disso, é preciso conhecer as fases de uma negociação, as características da

maioria dos negociadores, os modelos de negociação e o processo de identificação de
oportunidades num processo de negociação.

REFERÊNCIAS

BAZERMANN, Max H.; MALHOTRA, Deepak. O gênio da negociação: as melhores

estratégias para superar os obstáculos e alcançar excelentes resultados. Tradução de
Natalie Gerhardt. Rio de Janeiro: Rocco, 2009.

MARTINELLI, Dante Pinheiro; GHISI, Flávia Angeli (org.). Negociação: aplicações

práticas de uma abordagem sistêmica. São Paulo: Saraiva, 2006.

PORTAL EDUCAÇÃO. Tipos de negociação. Portal Educação, 2 maio 2013. Disponível

em: <https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/administracao/tipos-de-
negociacao/47052>. Acesso em: 27 maio 2019.

SPERBER, Philip. A ciência das negociações. Rio de Janeiro: Tecnoprint, 1982.

WANDERLEY, José Augusto. Negociação total: encontrando soluções, vencendo

resistências, obtendo resultados. 24. ed. São Paulo: Gente, 1998.

WEISS, Jeff. Negociações eficazes: tome a iniciativa; gerencie conflitos; chegue ao sim.
Tradução Roberto Grey. Rio de Janeiro: Sextante, 2018.

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2 COMO FAZER UMA NEGOCIAÇÃO

Já foi dito no bloco anterior que há consenso, entre os autores de referência, em

apenas um quesito da negociação: o processo de planejamento. O que será
apresentado agora é como desenvolver esse planejamento, levando-se em conta os
pormenores desse processo, sem perder o foco nos modelos, nos estilos dos
negociadores, nas oportunidades, e na “Tríade” sugerida.

2.1 Planejamento da negociação

Alguns fatores estratégicos no preparo do planejamento das negociações devem ser

levados em consideração. Para ilustrar melhor esse processo, Sperber (1982, p. 17-28)
enumera quatro situações que não podem ser deixadas de lado, como:

I. “Os motivos do sucesso nas negociações”: nessa parte, todo negociador deve
ter consciência de “cinco fatores fundamentais dos acordos proveitosos”:
a. Atenda as necessidades psicológicas do oponente ou de seu
representante.
b. Apresente soluções para a resolução dos problemas do seu oponente,
de forma que isso gere empatia e concessões a você.
c. Se o oponente apresentar outras soluções, que você ache absurdas,
“procure fazê-lo acreditar que esse objetivo ou solução prevaleceram,
mesmo que tal não tenha acontecido, de modo que você consiga as
concessões desejadas”.
d. Apresente por meio de argumentação um determinado problema, caso
seu acordo não seja aceito. Deixe o oponente acreditar que só
conseguirá uma resolução por meio do acordo que está sendo
alinhavado por você.
e. Lembre-se sempre de que só se chegará a um acordo, quando uma das
partes fizer uma concessão final, após se convencer ou ser convencida

17
 de que a outra parte não fará mais nenhuma concessão. Leve a outra
parte a acreditar que você não fará mais concessão alguma.
II. “Conceitos mal compreendidos e mal aplicados com relação ao sucesso nas
negociações”: geralmente, no mundo dos negócios, os acordos são divididos
em dois lados “nós” e “eles”. Isso é aceito tanto nas indústrias como no meio
militar. Porém, Sperber (1982, p.20) argumenta que o “comportamento
cooperativista” desde o início das conversações tende a gerar confiança e a
estabelecer um relacionamento benéfico, a ambas às partes, enquanto se for
demonstrado um comportamento competitivo, tenderá a provocar suspeitas
mútuas e oposição. Sperber (1982, p.21) conclui seu raciocínio afirmando que
“o seu comportamento incentivará o comportamento desejado e a atitude
propícia na outra pessoa”.
III. “Compreensão dos motivos comerciais que levam à negociação”: de antemão
os negociadores já precisam saber por que se sentaram numa mesa para
negociar. O objetivo já deve estar claro. Porém, o que se determina como
objetivo podemos chamar de solução ideal. Por ser “ideal”, nem sempre é
possível atingi-lo. Dessa forma, o negociador que está tentando vender um
projeto deve estar munido de todas as ferramentas e opções que possam
persuadir o negociador oponente, imaginando até soluções improváveis, com o
intuito de não sair da mesa de negociação sem um acordo firmado.
IV. “A pesquisa da outra parte”: Primeiro: conheça a empresa e os negociadores
oponentes, antes de se sentar a uma mesa para negociar. Isso lhe dará
subsídios como: histórico passado dos acordos firmados por essa empresa e as
características do negociador oponente. Segundo: pesquise o material
impresso dessa empresa, o que lhe dará uma pista a respeito da linha de
produtos, e até mesmo de sua situação financeira – caso seja uma empresa de
capital aberto, você terá acesso ao seu balanço comercial, pois essa empresa é
obrigada a publicá-lo em jornais.

18
2.2 Etapas da negociação

Basicamente, temos quatro etapas no processo de negociação, que são: o

planejamento que alguns autores determinam como “fase de preparação”; a abertura
propriamente dita do processo, onde ocorre a troca de informações de ambas as
partes; a negociação; e o encerramento dessa negociação. Os autores Sperber (1982),
Wanderley (1998), Martinelli e Ghisi (2006), Bazerman e Malhotra (2009), e Weiss
(2018) podem divergir em termos de títulos dessas fases, mas basicamente os pontos
defendidos por todos são os mesmos.

Wanderley (1998, p.31) apresenta um “Modelo Integrado de Negociação – MIN”, o

qual é bem interessante e elucida melhor o processo:

Relacionamento Processo de
Interpessoal Negociação
Os Cenários das
Negociações 1º, 2º 3º.

Realidade pessoal dos Conhecimento do

Negociadores Negócio/Assunto

1º Cenário
2º Cenário
3º Cenário
Fonte: adaptado de Wanderley (1998, p.31).

Segundo o autor, a primeira área corresponde à “Realidade pessoal dos negociadores”

que se encontra dentro do primeiro cenário, onde esse negociador manifesta seu
comportamento, suas necessidades internas e externas, expectativas e crenças, e o
seu desejo de obter sucesso na negociação.

19
A segunda área corresponde aos “Cenários da negociação”, que são três: onde o
primeiro corresponde às pessoas que estão envolvidas na negociação; o segundo aos
personagens que estão nos bastidores; e o terceiro se refere às variáveis sociais e
macroeconômicas. Em situações onde as negociações ocorram em âmbito
internacional, o autor sugere que se adicionem aspectos referentes à cultura do país,
para serem pesquisados de antemão.

A terceira área, denominada de “Conhecimento do negócio ou do assunto”, nada mais

é que saber exatamente tudo sobre o objetivo da negociação. Sem isso, não é possível
definir o que é um bom ou mau acordo.

A quarta área compreende o “Relacionamento Interpessoal”: ter um bom

relacionamento com o negociador oponente garantirá que conflitos futuros não
surjam, principalmente se essa negociação demandar diversos encontros.

Na quinta área está o “Processo de Negociação” propriamente dito. É uma forma de

imaginar o caminho que será percorrido até o final do processo. Pode-se elencar
variáveis possíveis de ocorrerem e já se imaginar soluções a elas que gerem benefícios
a ambos os envolvidos, evitando a estagnação e não fechamento do acordo.

2.3 Vencendo objeções nas negociações

“Ao dar início ao processo de preparação, é possível que você já tenha feito uma série
de suposições sobre o desenrolar da negociação, muitas de caráter negativo”
(WEISS, 2018, p. 33). Pode haver a desconfiança da sua parte, de que a outra parte só
aceite uma opção, ou que será um processo muito difícil essa negociação.

Esse tipo de postura é perigoso e pode tolher sua criatividade. Por conta disso, o
negociador deverá prestar atenção nas suposições que faz. As “pressuposições
negativas habituais se enquadram em duas categorias: julgamentos prematuros sobre
a outra parte e suposições relativas à negociação de modo mais geral”.

No decorrer de sua preparação, faça uma recapitulação de processos passados e suas

suposições que se confirmaram erradas. Por aí já dá para ter uma ideia do que é real e
do que é pura ficção.

20
Mude de posição. Não é errado mudar de posição; errado é permanecer nela, mesmo
quando os fatos lhe dizem o contrário. Aproveite que já elencou suas suposições a
respeito dessa negociação, e teste a possibilidade de muitas delas serem apenas
julgamento de sua parte. Mesmo porque dificilmente o negociador terá acesso a
informações que o restante desconheça, ou seja, é pouco provável que algo que
deprecie uma empresa ou instituição já não seja de conhecimento público. Se não é de
conhecimento público, pode não haver nada que macule a imagem dessa instituição e
que possa ser usado contra ela num processo crítico de negociação.

“Procure surpreender a si mesmo”. No decorrer das negociações, busque fatos que

ponham por terra suas suposições a respeito do negociador oponente. Isso pode lhe
tirar a imagem de inflexível. Também passará a imagem de que as razões do
negociador oponente estão sendo levadas em consideração.

Sobre o comportamento do negociador, Weiss (2018, p. 38) afirma que as mudanças

de suposições podem de fato ajudá-lo, mas que ainda assim o negociador pode se
deparar com a confirmação de algumas delas, e ter que lidar de forma positiva ou
favorável com essas suposições que se tornaram fato, sem perder o foco de seu
objetivo. Veja o Quadro 2.1, desenvolvido por Weiss (1998, p.38), para exemplificar
algumas suposições que foram feitas e constatadas, e qual deveria ser a abordagem
adotada.

Quadro 2.1 ‒ Mudando suas suposições sobre a negociação

Limitante Favorável
Temos interesses opostos, portanto, Apesar de haver conflito entre alguns
nenhum de nós conseguirá obter o que interesses, há outros em comum ou
quer. apenas um pouco diferentes.
Essas negociações são sempre litigiosas. Há muitas maneiras de negociar, e com
Não há outra maneira de lidar com elas a um pouco de disciplina, posso abrir
não ser barganhando, e finalmente, caminho para uma negociação mais
cedendo. cooperativa.
A outra parte toma decisões ruins. Como todo mundo, a outra parte

21
 defenderá o que acredita ser seu maior
interesse.
Eu deveria me comportar tão mal quanto Eu deveria colocar em prática aquilo que
ele. nos faz avançar no caminho certo, a
despeito de como a outra parte se
comporta.
Não temos escolha a não ser concordar Há sempre outras opções, e nada é
com essa solução. definitivo até que eu concorde com a
proposta.
É impossível lidar com essa gente. Por meio da abordagem e das
ferramentas certas, é possível entender
quais são as motivações da outra parte e
construir um acordo que funcione.
Fonte: Weiss (2018, p. 38).

Por mais que seja necessário rever as nossas suposições sobre o negociador oponente,
é fato que algumas delas irão ser verdadeiras, pois corroboram com alguma atitude do
passado já experimentado por você ou outro negociador, quando fizeram negócio com
essa empresa ou negociador.

2.4 Linguagem verbal e não verbal nas negociações

Podemos definir linguagem verbal como aquele processo que gera um fato, como a
escrita e a fala. Sabemos exatamente o que está sendo dito, pois podemos ler e
escutar. Já a linguagem não verbal pode estar implícita no tom dessa fala e também
nos gestos do interlocutor que a transmite. Nesse caso, é bom estudar alguns
conceitos interessantes, como: a paralinguagem (que resumidamente está associada
ao tom de voz, a altura com que se fala uma frase, aos sussurros e suspiros no meio de
uma explanação etc.), os gestos, as posturas, as expressões faciais, e os movimentos
dos olhos etc. para poder decifrar a linguagem não verbal. São justamente esses atos
que delatam um mentiroso, ou alguém que esteja sendo dissimulado. Esse assunto
também será abordado no bloco que trata da gestão de conflitos. De acordo com
Portella (2004):

22
 A porcentagem de comunicação não verbal na transmissão de
qualquer mensagem é muito elevada. Os elementos não verbais da
comunicação social são responsáveis por aproximadamente 65% do
total das mensagens enviadas e recebidas. Assim, apenas 35% do
significado de uma conversa corresponderiam às palavras
pronunciadas, sendo que 65% das mensagens seriam comunicados
por meio não verbal. Logo, o negociador que não sabe decodificar
mensagens não verbais está perdendo 65% do que é comunicado;
sendo assim, este além de perder grande parte da comunicação,
deixa de aproveitar oportunidades importantes para fazer bons
negócios, bem como facilitar esse processo complexo. Em
contrapartida, o negociador que sabe decodificar mensagens não
verbais pode negociar de forma mais eficaz, bem como empregar tais
estratégias para facilitar o processo de negociação.

Como se pode notar na pesquisa apresentada por Portella (2004), apenas 35% do que
se fala é absorvido pelo ouvinte, e talvez o que o negociador queira de fato está
implícito naqueles 65% restantes que o negociador oponente não se deu conta. É
justamente aí – segundo o ditado popular – “onde mora o perigo”. É como se assinasse
um contrato e não se lesse antes. O risco é enorme!

2.5 Dicas para a negociação eficaz

Segundo Weiss (2018, p.31) aponta, antes de entrar numa sala de negociação, é
preciso preparo: “o melhor negociador é aquele que está bem preparado”. Essa
preparação tem de ser feita com antecedência. Weiss (2018) ainda dá algumas dicas
importantes:

 Questione suas suposições sobre a negociação a ser feita;

 Descubra o que você deseja de fato nessa negociação e por quê – e o
que a outra parte deseja e a razão;
 Estimule a sua própria criatividade em relação às suas opções;
 Pense em parâmetros objetivos para aplicar a essas opções;
 Avalie qual é sua melhor alternativa (e a da outra parte);
 Planeje como será sua comunicação com a outra parte;

23
  Construa uma base bem-sucedida para sua negociação, aproximando-se
com antecedência dos desejos da outra parte.

Atentar-se a essas dicas lhe trará vantagem numa mesa de negociação, e possibilitará
controlar o processo e delinear seu desfecho.

Conclusão

Neste bloco, estudamos os fatores estratégicos no preparo do planejamento das

negociações e suas nuances. Estudamos as quatro etapas no processo de negociação,
que são: o planejamento que alguns autores determinam como “fase de preparação”;
a abertura propriamente dita do processo, onde ocorre a troca de informações de
ambas as partes; a negociação; e o encerramento dessa negociação. Descobrimos que
as nossas suposições podem ser uma barreira no processo de negociação, pois estão
repletas de julgamentos, além de analisarmos algumas questões sobre a linguagem
verbal e não verbal implícita num processo de negociação.

REFERÊNCIAS

BAZERMANN, Max H.; MALHOTRA, Deepak. O gênio da negociação: as melhores

estratégias para superar os obstáculos e alcançar excelentes resultados. Tradução de
Natalie Gerhardt. Rio de Janeiro: Rocco, 2009.

MARTINELLI, Dante Pinheiro; GHISI, Flávia Angeli (org.). Negociação: aplicações

práticas de uma abordagem sistêmica. São Paulo: Saraiva, 2006.

PORTELLA, Mônica. Decifrando a comunicação não verbal. Instituto MVC Soluções em

Educação Corporativa. São Paulo, 2 jun. 2004. Disponível em
<http://www.institutomvc.com.br/artigos/post/decifrando-a-comunicacao-nao-
verbal>. Acesso em: 7 jun.2019.

SPERBER, Philip. A ciência das negociações. Rio de Janeiro: Tecnoprint, 1982.

24
WANDERLEY, José Augusto. Negociação total: encontrando soluções, vencendo
resistências, obtendo resultados. 24. ed. São Paulo: Gente, 1998.

WEISS, Jeff. Negociações eficazes: tome a iniciativa; gerencie conflitos; chegue ao sim.
Tradução Roberto Grey. Rio de Janeiro: Sextante, 2018.

25
3 APLICAÇÕES DA NEGOCIAÇÃO
Neste bloco, iremos estudar as aplicações das negociações no âmbito das empresas
familiares, e constatar o que Bazerman e Malhotra (2009) afirma ser um processo
muito delicado, pois envolve questões além daquilo que está sendo negociado. Além
disso, será abordado o processo de negociação de compra e venda; em uma relação
entre o superior e seu funcionário; e também entre o funcionário e o empregador, e o
que as novas regras da lei trabalhista mudaram nesse contexto. Por último,
abordaremos as negociações em âmbito internacional.

3.1 Negociações em empresas familiares

O processo de negociação não é simples entre duas pessoas, que por vezes não
concordam com um determinado assunto. Imagine se essas pessoas forem da mesma
família e gestores de uma empresa, e tiverem que decidir algo que venha a afetar uma
terceira parte que também é parente. É bem provável que isso cause um
estremecimento nas relações, e se não for gerido de maneira adequada, pode levar
até a falência.

Quando se imagina uma negociação ideal, pensa-se naquela situação em que os

negociadores irão sentar juntos em uma mesa de negociação, expor suas propostas e
chegar ao melhor acordo, que atenda ambas as partes. Numa empresa familiar, isso
não ocorre, pois quando dois irmãos, ou primos, ou pai e filho sentam para negociar
algum acordo, sempre surgem questões mal resolvidas do passado à mesa. Ou porque
um não cedeu em determinado momento, em detrimento do outro e agora espera a
reciprocidade, ou, em casos mais graves, por conta de brigas que ocorreram e que
agora, no momento em que uma parte precisa ceder, ela não o faz.

As disputas nessas organizações se dão porque quase sempre o diretor de um

determinado departamento é um ente da família, e muitas vezes, não tem
capacidades técnicas para exercer essa função, o que pode gerar discussões
intermináveis. Uma solução para esse ponto é a profissionalização da gestão da

26
empresa, exigir conhecimento técnico para assumir determinado cargo. Caso não seja
possível suprir essa demanda com um dos familiares, o dono deve contratar um
profissional de mercado para assumir a função.

Tudo isso pode parecer muito negativo, mas também tem o lado bom nessa história.
Em momentos de disputa entre familiares, é sempre bom buscar um moderador em
quem ambos confiam, para expor a situação. Por vezes, os resultados são muito bons,
porque há de fato uma preocupação entre os envolvidos. Afinal, são familiares.

3.1.1 A sucessão nas empresas familiares

Muitas vezes, os filhos ou netos não são treinados para assumirem a gestão de uma
empresa e por isso não conseguem negociar com os fornecedores, por não haver
nenhum traquejo para tal. Essa deficiência se torna mais visível num momento de
sucessão, em que o patriarca deixa a organização e quem assume é a próxima geração.

Nesses casos, os processos de negociação podem ser prejudicados sobremaneira, visto

que os novos negociadores não conhecem direito como ocorrem as negociações. Para
sanar essa deficiência, é bom que os patriarcas da família, ou a geração que está no
poder atualmente, prepare seus sucessores, para que no futuro possam assumir a
empresa. Essa preparação pode ser técnica, estimulando a busca de conhecimento, ou
até mesmo fazendo com que seus sucessores trabalhem na empresa e passem por
diversas funções para entenderem o processo.

3.2 Negociação de compra e venda de imóvel ou empresas

Imagine um processo de venda de um imóvel ou de uma empresa. O atual proprietário

e vendedor pode ter uma relação sentimental com o bem, pois pode ser o resultado de
um investimento de anos, ou a família toda pode ter morado ou trabalhado lá. Então,
como primeira sugestão, não entre nesse processo com a mentalidade de que se
alguém ganha, o outro terá que perder.

Uma maneira de se desligar dessa predisposição ao lema “ganhar ou perder” é usar a

racionalidade. Faça uma avaliação independente do imóvel ou da empresa, e compare

27
com o preço que está sendo pedido. Essa é uma maneira de ainda assim conseguir ser
sensível ao que está sendo pedido como valor, mas sem nunca perder o foco de se
fazer um bom negócio.

Ao entrar nesse processo de negociação, é sempre bom ter conhecimento de seus

traços de personalidade, pois com certeza irão aparecer. Se o comprador ou vendedor
não possuem muita paciência, será preciso trabalhar nisso, ou a negociação poderá ser
inviabilizada.

Ambas as partes possuem um ponto crítico, e têm pleno domínio sobre ele. Porém,
esses pontos são cegos entre os dois, ou seja, dificilmente um contará para o outro.
Mas se uma das partes reconhecer o ponto crítico um do outro, talvez a negociação
fique mais fácil, como por exemplo, o vendedor só fará negócio com o comprador se
parte do pagamento for à vista, pois precisa pagar algumas dívidas. Por outro lado, o
comprador não tem intenção de fazer um pagamento à vista se não tiver um desconto
substancial. Veja que não são pontos críticos tão distantes de uma solução, quanto
parece. Mas ainda possuem um ponto cego: qual é o valor mínimo para a venda? E
qual é o valor máximo que o comprador pagará?

Para responder a esses dois questionamentos, é preciso ter em mente que num
processo de compra e venda de uma empresa, por exemplo, não é só o valor que pode
impactar a operação. Essa empresa possui maquinários/ativos, têm produtos
registrados/patenteados, que precisam ser licenciados, talvez o imóvel seja alugado,
ou seja, esse contrato entre as partes negociadoras poderá conter diversas cláusulas
que também deverão ser negociadas por seus advogados.

Os advogados envolvidos no processo não irão negociar o seu acordo de compra e

venda, irão apenas resguardar legalmente que ele não seja um acordo ruim para uma
das partes.

3.3 Negociação com superiores – “chefes”

De acordo com Abrantes (2011), o grande problema em se negociar com superiores/
“chefes” é que o processo é por vezes procrastinado por anos, até que o funcionário
não aguenta mais e está em seu limite, e quando o faz não se lembra dos motivos reais
28
de estar assim tão desgastado. A primeira dica é que se tenha bom senso. Ter senso
crítico é um diferencial bom, mas tem limites.

Seja flexível ao sentar para negociar com seu supervisor ou chefe, tenha bem claro
quais são seus objetivos. Busque convergência, ou seja, um ponto comum a ambos que
possa ser vantajoso. Isso significa dizer que: sabendo qual é a lógica do supervisor ou
chefe, tente se aproximar dela. Para ser mais específico: seu supervisor ou chefe está
afirmando que precisa de você no comando do seu antigo projeto visto que seu
desempenho era excelente, e é exatamente isso que você não quer, por questões de
desgaste. Mostre a ele que o bom desempenho que obteve no projeto anterior será
replicado nesse novo projeto e que trará melhores resultados para a empresa.

Além disso, Abrantes (2011) aponta que o negociador precisa ser “humilde” e não
menosprezar a situação e a pessoa do supervisor ou chefe. A flexibilidade exigida para
essa situação é válida na medida em que há argumentação entre as partes. Os
supervisores ou chefes da atualidade não esperam encontrar um funcionário que diz
amém a tudo. Eles querem pessoas que se envolvam de fato com o trabalho e com o
desenvolvimento da empresa.

3.4 Negociações com funcionários

Após a aprovação da reforma trabalhista em 2017, este tópico sobre “negociação
entre patrão e funcionário” veio à tona com mais força. Até então, o empregado se
candidatava a uma vaga e se submetia ao processo seletivo. Caso seu perfil fosse
aprovado, era contratado, registrado, e tinha por lei, diversos direitos garantidos. Com
a aprovação da reforma, muitos fatores poderão ser negociados entre as partes.

Segundo Fagundez (2017), o que passará a valer agora será a negociação entre as
partes envolvidas, desde que o funcionário ganhe acima de 11 mil reais. De acordo
com o autor, essa prerrogativa não se aplica a quem receberá salários inferiores a esse
teto, ficando a cargo do sindicato a negociação de valores para a categoria.

Nessas condições, o funcionário terá que ter pleno conhecimento de sua capacidade
para manter-se empregado. Por vezes, terá que atuar como pessoa jurídica, como por
exemplo, Microempreendedor Individual (MEI), abrindo empresa para prestar serviço.
29
Para tal, precisará saber vender de forma atraente o que sabe, o que domina, ou seja,
seu conhecimento.

Segundo Cavallini (2017), os pontos que irão mudar na lei são estes descritos no
Quadro 3.1:

Quadro 3.1 – As novas regras da lei trabalhista

Regra Atual Nova Regra

Férias As férias de 30 dias podem ser As férias poderão ser

fracionadas em até dois períodos, fracionadas em até três
sendo que um deles não pode ser períodos, mediante negociação,
inferior a 10 dias. Há contanto que um dos períodos
possibilidade de 1/3 de o período seja de pelo menos 15 dias
ser pago em forma de abono. corridos.
Jornada A jornada é limitada a 8 horas A jornada diária poderá ser de
diárias, 44 horas semanais e 220 12 horas com 36 horas de
horas mensais, podendo haver descanso, respeitando o limite
até 2 horas extras por dia. de 44 horas semanais (ou 48
horas, com as horas extras) e
220 horas mensais.
Tempo na A CLT considera serviço efetivo o Não são consideradas dentro
empresa período em que o empregado da jornada de trabalho as
está à disposição do empregador, atividades no âmbito da
aguardando ou executando empresa como descanso,
ordens. estudo, alimentação, interação
entre colegas, higiene pessoal e
troca de uniforme.
Descanso O trabalhador que exerce a O intervalo dentro da jornada
jornada padrão de 8 horas diárias de trabalho poderá ser
tem direito a no mínimo uma negociado, desde que tenha
hora e a no máximo duas horas pelo menos 30 minutos. Além

30
 de intervalo para repouso ou disso, se o empregador não
alimentação. conceder intervalo mínimo para
almoço ou concedê-lo
parcialmente, a indenização
será de 50% do valor da hora
normal de trabalho apenas
sobre o tempo não concedido
em vez de todo o tempo de
intervalo devido.
Remuneração A remuneração por produtividade O pagamento do piso ou salário
não pode ser inferior à diária mínimo não será obrigatório na
correspondente ao piso da remuneração por produção.
categoria ou salário mínimo. Além disso, trabalhadores e
Comissões, gratificações, empresas poderão negociar
percentagens, gorjetas e prêmios todas as formas de
integram os salários. remuneração, que não
precisam fazer parte do salário.
Plano de O plano de cargos e salários O plano de carreira poderá ser
cargos e precisa ser homologado no negociado entre patrões e
salários Ministério do Trabalho e constar trabalhadores sem necessidade
do contrato de trabalho. de homologação nem registro
em contrato, podendo ser
mudado constantemente.
Transporte O tempo de deslocamento no O tempo despendido até o local
transporte oferecido pela de trabalho e o retorno, por
empresa para ir e vir do trabalho, qualquer meio de transporte,
cuja localidade é de difícil acesso não será computado na jornada
ou não servida de transporte de trabalho.
público é contabilizado como
jornada de trabalho.
Trabalho A legislação atual não contempla O trabalhador poderá ser pago

31
intermitente essa modalidade de trabalho. por período trabalhado,
(por período) recebendo pelas horas ou
diárias. Ele terá direito a férias,
FGTS, previdência e 13º salário
proporcionais. No contrato,
deverá estar estabelecido o
valor da hora de trabalho, que
não pode ser inferior ao valor
do salário mínimo por hora ou à
remuneração dos demais
empregados que exerçam a
mesma função.
O empregado deverá ser
convocado com, no mínimo,
três dias corridos de
antecedência. No período de
inatividade, pode prestar
serviços a outros contratantes.
Trabalho A legislação não contempla essa Tudo o que o trabalhador usar
remoto (home modalidade de trabalho. em casa será formalizado com o
office) patrão via contrato, como
equipamentos e gastos com
energia e internet, e o controle
do trabalho será feito por
tarefa.
Trabalho A CLT prevê jornada máxima de A duração pode ser de até 30
parcial 25 horas por semana, sendo horas semanais, sem
proibidas as horas extras. O possibilidade de horas extras
trabalhador tem direito a férias semanais, ou de 26 horas
proporcionais de no máximo 18 semanais ou menos, com até 6
dias e não pode vender dias de horas extras, pagas com

32
 férias. acréscimo de 50%. Um terço do
período de férias pode ser pago
em dinheiro.
Negociação Convenções e acordos coletivos Convenções e acordos coletivos
podem estabelecer condições de poderão prevalecer sobre a
trabalho diferentes das previstas legislação. Assim, os sindicatos
na legislação apenas se e as empresas podem negociar
conferirem ao trabalhador um condições de trabalho
patamar superior ao que estiver diferentes das previstas em lei,
previsto na lei. mas não necessariamente num
patamar melhor para os
trabalhadores.
Em negociações sobre redução
de salários ou de jornada,
deverá haver cláusula prevendo
a proteção dos empregados
contra demissão durante o
prazo de vigência do acordo.
Esses acordos não precisarão
prever contrapartidas para um
item negociado.
Acordos individualizados de
livre negociação para
empregados com instrução de
nível superior e salário mensal
igual ou superior a duas vezes o
limite máximo dos benefícios
do INSS (R$ 5.531,31)
prevalecerão sobre o coletivo.
Prazo de As cláusulas dos acordos e O que for negociado não
validade das convenções coletivas de trabalho precisará ser incorporado ao

33
normas integram os contratos individuais contrato de trabalho. Os
coletivas de trabalho e só podem ser sindicatos e as empresas
modificados ou suprimidos por poderão dispor livremente
novas negociações coletivas. sobre os prazos de validade dos
Passado o período de vigência, acordos e convenções coletivas,
permanecem valendo até que bem como sobre a manutenção
sejam feitos novos acordos ou ou não dos direitos ali previstos
convenções coletivas. quando expirados os períodos
de vigência. Em caso de
expiração da validade, novas
negociações terão de ser feitas.
Representação A Constituição assegura a eleição Os trabalhadores poderão
de um representante dos escolher 3 funcionários que os
trabalhadores nas empresas com representarão em empresas
mais de 200 empregados, mas com no mínimo 200
não há regulamentação sobre funcionários na negociação com
isso. Esse delegado sindical tem os patrões. Os representantes
todos os direitos de um não precisam ser sindicalizados.
trabalhador comum e Os sindicatos continuarão
estabilidade de dois anos. atuando apenas nos acordos e
nas convenções coletivas.
Demissão Quando o trabalhador pede O contrato de trabalho poderá
demissão ou é demitido por justa ser extinto de comum acordo,
causa, ele não tem direito à multa com pagamento de metade do
de 40% sobre o saldo do FGTS aviso prévio e metade da multa
nem à retirada do fundo. Em de 40% sobre o saldo do FGTS.
relação ao aviso prévio, a O empregado poderá ainda
empresa pode avisar o movimentar até 80% do valor
trabalhador sobre a demissão depositado pela empresa na
com 30 dias de antecedência ou conta do FGTS, mas não terá
pagar o salário referente ao mês direito ao seguro-desemprego.

34
 sem que o funcionário precise
trabalhar.
Danos Morais Os juízes estipulam o valor em A proposta impõe limitações ao
ações envolvendo danos morais. valor a ser pleiteado pelo
trabalhador, estabelecendo um
teto para alguns pedidos de
indenização. Ofensas graves
cometidas por empregadores
devem ser de no máximo 50
vezes o último salário
contratual do ofendido.
Contribuição A contribuição é obrigatória. O A contribuição sindical será
Sindical pagamento é feito uma vez ao opcional.
ano, por meio do desconto
equivalente a um dia de salário
do trabalhador.
Terceirização O presidente Michel Temer Haverá uma quarentena de 18
sancionou o projeto de lei que meses que impede que a
permite a terceirização para empresa demita o trabalhador
atividades-fim. efetivo para recontratá-lo como
terceirizado. O texto prevê
ainda que o terceirizado deverá
ter as mesmas condições de
trabalho dos efetivos, como
atendimento em ambulatório,
alimentação, segurança,
transporte, capacitação e
qualidade de equipamentos.
Gravidez Mulheres grávidas ou lactantes É permitido o trabalho de
estão proibidas de trabalhar em mulheres grávidas em
lugares com condições insalubres. ambientes considerados

35
 Não há limite de tempo para insalubres, desde que a
avisar a empresa sobre a empresa apresente atestado
gravidez. médico que garanta que não há
risco ao bebê nem à mãe.
Mulheres demitidas têm até 30
dias para informar a empresa
sobre a gravidez.
Banco de O excesso de horas em um dia de O banco de horas pode ser
Horas trabalho pode ser compensado pactuado por acordo individual
em outro dia, desde que não escrito, desde que a
exceda, no período máximo de compensação se realize no
um ano, à soma das jornadas mesmo mês.
semanais de trabalho previstas.
Há também um limite de 10 horas
diárias.
Rescisão A homologação da rescisão A homologação da rescisão do
Contratual contratual deve ser feita em contrato de trabalho pode ser
sindicatos. feita na empresa, na presença
dos advogados do empregador
e do funcionário – que pode ter
assistência do sindicato.
Ações na O trabalhador pode faltar até três O trabalhador será obrigado a
Justiça audiências judiciais. Os comparecer às audiências na
honorários referentes a perícias Justiça do Trabalho, e caso
são pagos pela União. Além disso, perca a ação, arcará com o
quem entra com ação não tem custo do processo. Para os
nenhum custo. chamados honorários de
sucumbência, devidos aos
advogados da parte vencedora,
quem perder a causa terá de
pagar entre 5% e 15% do valor

36
da sentença.
O trabalhador que tiver acesso
à Justiça gratuita também
estará sujeito ao pagamento de
honorários de perícias se tiver
obtido créditos em outros
processos capazes de suportar
a despesa. Caso contrário, a
União arcará com os custos. Da
mesma forma, terá de pagar os
honorários da parte vencedora
em caso de perda da ação.
Além disso, o advogado terá
que definir exatamente o que
ele está pedindo, ou seja, o
valor da causa na ação.
Haverá ainda punições para
quem agir com má-fé, com
multa de 1% a 10% da causa,
além de indenização para a
parte contrária. É considerada
de má-fé a pessoa que alterar a
verdade dos fatos, usar o
processo para objetivo ilegal,
gerar resistência injustificada
ao andamento do processo,
entre outros.
Caso o empregado assine a
rescisão contratual, fica
impedido de questioná-la
posteriormente na Justiça

37
 trabalhista. Além disso, fica
limitado a oito anos o prazo
para andamento das ações. Se
até lá a ação não tiver sido
julgada ou concluída, o
processo será extinto.
Multa A empresa está sujeita à multa de A multa para empregador que
um salário mínimo regional, por mantém empregado não
empregado não registrado, registrado é de R$ 3.000,00
acrescido de igual valor em cada por empregado, que cai para
reincidência. R$ 800,00 para microempresas
ou empresa de pequeno porte.
Fonte: Cavallini (2017).

As regras que devem ser levadas em conta num processo de negociação entre
funcionários e patrões são as apresentadas acima. Conhecendo-as a fundo, será mais
fácil chegar a um acordo. A despeito das opiniões contra ou a favor da lei de
“flexibilização” nas regras trabalhistas, o mercado ainda não conseguiu de fato notar o
efeito prático dessa medida, visto que desde a época de sua publicação o país está
num processo de crise, em que o que cresce é o desemprego.

3.5 Negociações Internacionais

As negociações internacionais das quais o Brasil faz parte são: ALADI (Associação
Latino-Americana de Integração); MERCOSUL (Mercado Comum do Sul); Negociações
Internacionais de Serviços; Negociações Internacionais de Investimentos; Negociações
Internacionais de Compras Governamentais; Barreiras Comerciais; OMC (Organização
Mundial do Comércio); SGP (Sistema Geral de Preferência); e o SGPC (Sistema Global
de Preferência Comercial).

Todas essas negociações das quais o Brasil faz parte, ou foram firmadas por acordos
bilaterais entre o Brasil e mais um país, ou foram firmadas em grupo. As regras básicas
para todos os acordos firmados no âmbito internacional são determinadas pela OMC,
a qual visa a um comércio justo e transparente entre os países envolvidos. Seus
38
princípios podem ser encontrados no site do Ministério da Economia, Indústria,
Comércio Exterior e Serviços:

1. Não Discriminação
É o princípio básico da OMC. Está contido no Art. I e no Art. III do
GATT 1994 no que diz respeito a bens e no Art. II e Art. XVII do
Acordo de Serviços. Estes artigos estabelecem os princípios da nação
mais favorecida (Art. I) e o princípio do tratamento nacional (Art.III).
Pelo princípio da nação mais favorecida, um país é obrigado a
estender aos demais membros qualquer vantagem ou privilégio
concedido a um dos membros; já o princípio do tratamento nacional
impede o tratamento diferenciado de produtos nacionais e
importados, quando o objetivo for discriminar o produto importado
desfavorecendo a competição com o produto nacional.

2. Previsibilidade
Os operadores do comércio exterior precisam de previsibilidade de
normas e do acesso aos mercados tanto na exportação quanto na
importação para poderem desenvolver suas atividades. Para garantir
essa previsibilidade, o pilar básico é a consolidação dos
compromissos tarifários para bens e das listas de ofertas em serviços,
além das disciplinas em outras áreas da OMC, como TRIPS, TRIMS,
Barreiras Técnicas e SPS que visam impedir o uso abusivo dos países
para restringir o comércio.

3. Concorrência Leal
A OMC tenta garantir não só um comércio mais aberto, mas também
um comércio justo, coibindo práticas comerciais desleais como o
dumping e os subsídios, que distorcem as condições de comércio
entre os países. O GATT já tratava desses princípios nos Art. VI e XVI,
porém esses mecanismos só puderam ser realmente implementados
após os Acordos de Antidumping e Acordo de Subsídios terem
definido as práticas de dumping e de subsídios e previsto as medidas
cabíveis para combater o dano advindo dessas práticas.

39
 4. Proibição de Restrições Quantitativas
O Art. XI do GATT 1994 impede o uso de restrições quantitativas
(proibições e quotas) como meio de proteção. O único meio de
proteção admitido é a tarifa, por ser o mais transparente. As quotas
tarifárias são uma situação especial e podem ser utilizadas desde que
estejam previstas nas listas de compromissos dos países.

5. Tratamento Especial e Diferenciado para Países em

Desenvolvimento
Este princípio está contido no Art. XXVIII bis e na Parte IV do GATT
1994. Pelo Art. XXVIII bis do GATT 1994, os países desenvolvidos
abrem mão da reciprocidade nas negociações tarifárias
(reciprocidade menos que total). Já a Parte IV do GATT 1994 lista uma
série de medidas mais favoráveis aos países em desenvolvimento que
os países desenvolvidos deveriam implementar. Além disso, os
Acordos da OMC em geral listam medidas de tratamento mais
favorável para países em desenvolvimento. (BRASIL, 2007)

Conclusão

O processo de negociação não é simples entre duas pessoas, que por vezes não
concordam com um determinado assunto. Imagine se essas pessoas forem da mesma
família e gestores de uma empresa, e tiverem que decidir algo que venha afetar uma
terceira parte que também é parente. É bem provável que isso cause um
estremecimento nas relações, e se não for gerido de maneira adequada, pode levar
até a falência. Muitas vezes, os filhos ou netos não são treinados para assumir a gestão
de uma empresa e por isso não conseguem negociar com os fornecedores, por não
haver nenhum traquejo para tal. Essa deficiência se torna mais visível, num momento
de sucessão, no qual o patriarca deixa a organização e quem assume é a próxima
geração.

Imagine um processo de venda de um imóvel ou de uma empresa. O atual proprietário

e vendedor pode ter uma relação sentimental com o bem, pois pode ser o resultado de
um investimento de anos, ou a família toda pode ter morado ou trabalhado lá. Isso

40
pode dificultar a negociação. Outro ponto que deve ser levado em conta são os pontos
cegos: ambas as partes possuem um ponto crítico, e tem pleno domínio sobre ele.
Porém esses pontos são cegos entre os dois, ou seja, dificilmente um contará para o
outro. Mas, se uma das partes reconhecer o ponto crítico um do outro, talvez a
negociação fique mais fácil, como por exemplo, o vendedor só fará negócio com o
comprador se parte do pagamento for à vista, pois ele precisa pagar algumas dívidas.

Numa negociação com seu chefe, seja flexível ao sentar para negociar com seu
supervisor ou chefe, tenha bem claro quais são seus objetivos. Num processo de busca
de uma nova oportunidade, conheça as regras que devem ser levadas em conta num
processo de negociação entre funcionários e patrões. Conhecendo-as a fundo será
mais fácil chegar a um acordo.

No âmbito internacional, o princípio básico é conhecer os acordos que o Brasil já

possui e seguir os princípios.

REFERÊNCIAS

ABRANTES, Talita. Aprenda a negociar com seu chefe, sem entrar numa saia justa.
Carreira Você S/A, São Paulo, 18 jan. 2011. Disponível em:
<https://exame.abril.com.br/carreira/aprenda-a-negociar-com-seu-chefe-sem-entrar-
numa-saia-justa/>. Acesso em: 9 jun. 2019.

BRASIL. Ministério da Economia, Indústria, Comércio Exterior e Serviços. Princípios.

Brasília, DF: OMC, 26 mar. 2007. Disponível em:
<http://www.mdic.gov.br/index.php/comercio-exterior/negociacoes-
internacionais/1886-omc-principios>. Acesso em: 9 jun. 2019.

FAGUNDEZ, Ingrid. Reforma trabalhista: como mudam as negociações entre patrões e

empregados. BBC News, São Paulo, 11 jul. 2017. Disponível em:
<https://www.bbc.com/portuguese/brasil-40566802>. Acesso em: 9 jun. 2019.

CAVALLINI, Marta. Reforma trabalhista é aprovada no senado; confira o que muda na

lei. Portal G1, 11 jul. 2017. Disponível em:
<https://g1.globo.com/economia/noticia/reforma-trabalhista-e-aprovada-no-senado-
confira-o-que-muda-na-lei.ghtml>. Acesso em: 9 jun. 2019.

41
BAZERMANN, Max H.; MALHOTRA, Deepak. O gênio da negociação: as melhores
estratégias para superar os obstáculos e alcançar excelentes resultados. Tradução de
Natalie Gerhardt. Rio de Janeiro: Rocco, 2009.

CHIAVENATTO, Idalberto. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos:

como incrementar talentos na empresa. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2004.

42
4 CONCEITO DE CONFLITO

Neste bloco, você terá a oportunidade de conhecer os conceitos básicos de um

conflito, como surge, por que aparece, seu desenrolar, seus tipos e como remediá-lo.

4.1 Por que é importante saber sobre o conflito?

Como o mundo dos negócios está cada vez mais acelerado, as oportunidades de
conflito se multiplicam. O ditado popular diz: “os conflitos crescem mais que sabão em
pó na máquina de lavar!”.

Aprender a desarmar e aceitar situações e pessoas que geram conflitos é essencial

para quem quer ser um bom gestor. Não se pode trabalhar de forma eficaz com os
outros com “os punhos cerrados”. O mundo é competitivo, mas isso não significa
passar o tempo num ringue de boxe.

Há conflito por toda parte. As emoções dominam e a razão esfria. Cada vez mais é
importante uma excelente comunicação. Se no mundo real a comunicação já está
muito comprometida, falar, escrever, ler e interpretar, muitas vezes, é a maior fonte de
conflito entre as pessoas. No mundo virtual então, há fake news, notícias
fragmentadas, autores desconhecidos, plataforma de intrigas, e uma reputação
construída por toda uma vida pode ser destruída em segundos. Anônimos, do dia para
noite, se transformam em celebridades. Tudo aparece, cresce e desaparece em
questão de segundos, num piscar de olhos, em nível mundial.

4.1.1 Fundamentos do conflito

Entender o conflito – com suas causas e efeitos – é fundamental para o sucesso

pessoal e profissional.

“Onde há pessoas, há conflito”.

A própria pessoa já pode ser uma fonte de conflito.

43
Um diferencial gerencial marcante é a habilidade que o gestor tem para lidar com
pessoas; mesmo em situações difíceis, conseguir cooperação e comprometimento com
o trabalho. Portanto, saber lidar e até tirar proveito de conflitos é uma habilidade que
tem que ser aprimorada a cada instante em muitos campos da vida.

4.1.2 O que é conflito?

Conflito vem do latim “conflictus”. Reflete um combate entre duas coisas, um embate
entre uma pessoa e um grupo, confronto entre grupos opostos que divergem entre si.
Resumindo, é um combate entre duas forças em confrontação.

Alguns autores apresentam o conceito de que o conflito começa quando uma das
partes entende que a outra a aferrou de forma negativa. Esse processo engloba três
características: o conflito precisa ser percebido; tem que existir uma interação; e tem
que haver incompatibilidade entre as partes.

Outros autores definem conflito como uma ação oposta ou competitiva; ação ou
estado antagônico (como ideias, interesses ou pessoas divergentes); esforço resultante
de necessidades, impulsos, desejos ou procura incompatíveis; encontros hostis.

Conflito é, basicamente, a existência de

competição ou de opções incompatíveis.

Chiavenatto (2004) apresenta o conceito de que o conflito acontece quando as

diferenças são somadas a uma interferência deliberada de uma das partes envolvidas,
ou seja, quando um dos elementos tenta alcançar seus próprios objetivos que são
interligados a outra parte, que interfere na busca por essas metas.

Uma outra abordagem conceitua que o conflito nos tempos atuais é inevitável e
sempre evidente. Segundo essa abordagem, uma empresa precisa que no processo de
crescimento é necessário compreender e lidar com as divergências entre os seus
membros e parceiros externos.

44
4.1.3 A tríade do conflito

Considerando-se que em situações de conflito sempre haverá uma pessoa, ou grupos

de pessoas em confrontação, tem-se a denominada “Tríade da situação de conflito”.

Pessoas ou grupos de
pessoas

Campo de combate

Pessoas ou grupos de pessoas

Situações de confrontação

Na apresentação deste material, as situações no campo de batalha serão descritas

visto que geram impacto nas relações e nos resultados que influem diretamente na
vida das pessoas e da empresa.

4.2 As fases do conflito

As situações de conflito envolvem vários níveis e graus de envolvimento racional,

emocional e de intensidade entre os participantes, e podem ser descritas como:

 Fase do conflito suportável: embora de baixa intensidade, as preocupações e

disputas diárias ocorrem na maior parte do tempo. É a chamada “irritação” ou
“estresse” do dia a dia. Essas pequenas irritações, se não forem mantidas sob
controle e se acumularem, poderão tornar a situação pior, gerando maiores
problemas. O elemento crítico aqui são as pessoas. Pense no motorista que fica
preso no trânsito por horas ouvindo buzinas de todos os lados sem poder fazer
nada. É impossível imaginar quando uma pessoa vai atingir seu limite. Cada um
tem seu grau de resistência, paciência, jeito de ser, tolerância e reage diferente
a cada situação. Mesmo acostumado à determinada situação de confrontação,
uma “explosão” pode de repente vir à tona. O que há pouco foi aceito e

45
 tolerado pode virar um problema ou um conflito, e sem que se espere pode
tomar grandes proporções.
 Competição inerente: envolve defender interesses próprios de conseguir algo
ou de vencer. O desejo de conquistar faz parte das necessidades das pessoas.
Perder resulta em sentimento de fracasso. Uma pequena discussão, muitas
vezes sobre futilidades, torna-se um problema porque as partes não
conseguem separar as pessoas da situação. Resolver não é o objetivo, vencer
sim. De ambos os lados, haverá resistências quanto às tentativas feitas para se
evitar o conflito. As pessoas continuam sendo o problema. Se não se resolve
uma situação de conflito, a pessoa é parte direta do conflito.
 Batalhas mundiais: o foco passa da vontade de vencer para o desejo de
conquistar. Se for preciso, eliminar a outra parte ou punir os outros é um fator
marcante de motivação. Líderes surgem no grupo, tornam-se seu porta-voz e
convencem a maioria com a perda de uma visão geral das consequências. A
lógica, a razão, a ética e outros valores são perfeitamente ineficazes para
dissuadir os outros. Prolongar o conflito, mesmo quando se chega a um acordo
não importa, pois a luta é conseguir manter seus próprios objetivos e
conquistas.

4.3 Tipos de conflitos

Para resolução dos conflitos, é importante identificar algumas situações de atrito, suas
formas e como ocorrem:

 Conflito pessoal: relacionada à própria pessoa, reflete como ela lida

com suas frustrações, desejos, inquietações em contraste com o que
pensa de si mesma e como realmente age. Resulta em um abismo entre
o que a pessoa diz e o que ela faz.
 Conflito interpessoal: ocorre quando uma pessoa se comporta em
determinada situação e reage de forma diferente. Em outras palavras,
sozinha a pessoa faria ou aceitaria algo que diante de um grupo fará ou

46
 terá reação de forma totalmente contrária ao que ela mesma faria ou
que o grupo espera. Aplicável também a grupos.
 Conflito empresarial: envolve princípios e valores da própria empresa. É
resultado da busca de seus objetivos muitas vezes diante de situações
externas que influem diretamente na empresa.
 Conflito interno e externo: Burbridge e Burbridge (2012) classificam
esses dois tipos de conflito assim:
o Interno: geralmente, ocorre entre departamentos ou unidades
de negócios. Por exemplo, o departamento de vendas precisa
atingir suas metas e o departamento de finanças não aprova o
cliente. As partes supostamente fazem parte da mesma
empresa, mas a confrontação mesmo que velada existe.
o Externo: há quando o conflito ocorre com outra empresa, com o
concorrente, com o governo, ou até mesmo com indivíduos.
Onde há pessoas, há emoções e nem sempre a racionalidade faz
parte do jogo.
 Níveis de gravidade do conflito: para Chiavenato (2004), deve-se
considerar também o fator gravidade da seguinte forma:
o Conflito latente: o conflito é sentido e compreendido pelos
participantes, pois fica claro que o objetivo da pessoa é diferente
dos objetivos dos outros. Nesse caso, existe a possibilidade de
interferências ou bloqueios.
o Conflito velado: resulta em função da raiva, medo, inveja,
desconfiança e descrédito entre as partes. O conflito é apenas
sentido, não manifestado com clareza.
o Conflito aberto: expressado através de comportamento ativo ou
passivo por pelo menos uma pessoa de maneira que são
expostas claramente as razões do conflito, verdadeiras ou não.

47
 “O conflito é inevitável, o administrador precisa conhecer a
respeito de suas possíveis soluções ou resoluções. A solução
de um conflito passa quase sempre pelo exame das
condições que o provocam”.
(CHIAVENATO, 2004, p.416)

É importante o gestor conhecer a natureza, os tipos e a gravidade de cada conflito,

para poder agir com mais assertividade na tomada de suas decisões, para manter o
bem-estar das pessoas e alcançar os objetivos da empresa.

4.4 Persuasão e empatia nos conflitos

Em situações em que as partes estão diretamente em conflito, enxergar a situação

com o olhar do outro pode aliviar a tensão e trazer soluções criativas e adequadas.

4.4.1 O que é empatia?

É a capacidade de se colocar no lugar do outro. Melhor ainda, é fazer ao outro o que

ele realmente quer. É buscar compreender a visão que o outro tem da realidade, seu
comportamento livre de preconceitos ou julgamentos. O desafio é respeitar as
diferenças. Cada ser humano enxerga o mundo de acordo com sua formação, seus
valores e crenças, sua experiência e vários fatores que podem gerar conflito se não for
usado um alto grau de empatia. Nem mesmo gêmeos são iguais na personalidade,
valores e atitudes.

4.4.2. O que é persuasão?

É a capacidade de convencer o outro sem gerar conflito. A argumentação lógica e o

respeito às emoções da outra pessoa facilitam o processo de persuadir alguém. Nesse
quesito, para uma comunicação eficaz, ser entendido e entender o outro são
fundamentais. Ruídos na comunicação podem destruir todo o processo de persuasão.

4.4.3. Por que a empatia e a persuasão são importantes?

Alguns dos benefícios que elas trazem são:

48
  Apresentação de mais soluções do que conflitos;
 Aproximação das partes;
 Estabelecimento de diálogo aberto e respeitoso;
 Valorização dos relacionamentos entre as pessoas;
 Auxílio na construção de um clima de consenso que atenda os interesses de
todos.

4.5 Estilos de administração de conflito

Os cinco estilos de abordagens de conflitos mais conhecidos, segundo Berg (2012), são:

 Colaboração: é o estilo que conta com a participação de todos. Ajuda as

pessoas a encontrar uma solução para assuntos complexos, pois
desenvolver várias alternativas de solução é um objetivo coletivo. A
solução é aceitável para todos os envolvidos.
 Passividade: neste estilo, pessoas de baixa autoestima aceitam mais
valor no que os outros propõem, pois dão pouco valor a si mesmas.
Acatar as decisões dos outros minimiza as diferenças entre as pessoas
porque há busca de satisfazer as necessidades dos outros. O submisso
transfere o poder da decisão para o outro.
 Dominação: é o contrário da passividade. O foco da pessoa é si mesma.
Isso resulta em passar por cima das necessidades e desejos dos outros.
Funciona geralmente quando o assunto não é importante e se precisa
de uma decisão rápida.
 Indiferente: ocorre quando as pessoas não colocam um grande valor
nem em si mesmas nem nos outros. É comum a protelação dos assuntos
quando as pessoas tomam essa posição de indiferença. O conflito tende
a seguir o seu próprio curso embora normalmente não vá embora com
o tempo.
 Compartilhado: a preocupação consigo mesmo e com outros nem é alta
nem é baixa. Geralmente, ocorre quando os dois lados estão certos e

49
 falha quando um dos lados está errado, pois no fundo todos têm algo a
dar e a receber.

O quadro a seguir ilustra os cinco estilos. Nenhum destes estilos funciona em todas as
situações de conflito. A questão é aplicar a habilidade de usar a abordagem certa na
situação requerida.

Alto
Passividade Colaboração

Preocupação
com os outros
Compartilhado

Indiferente Dominação

Alto
Baixo Preocupação consigo mesmo

Fonte: Pickering (2000, p.43)

Conclusão

Onde há pessoas, há conflitos. O desafio é desenvolver habilidades para administrar os

conflitos. Sendo assim, é fundamental conhecer os tipos, as características e os níveis
de gravidade de cada situação. No fundo, a questão passa por conhecer a si mesmo e
conhecer os outros. O domínio do conhecimento sobre as situações aumenta a
capacidade de tomada de decisão do gerente. Contribui para um ambiente de trabalho
saudável e que gera resultados efetivos. Como colocar em prática os conceitos aqui
apresentados é o tema do bloco seguinte.

50
REFERÊNCIAS

BERG, E. A. Administração de conflitos: abordagens práticas para o dia a dia. Curitiba:

Juruá, 2012.

BURBRIDGE, R. M; BURBRIDGE, A. A gestão de conflitos: desafios do mundo

corporativo. São Paulo: Saraiva, 2012.

CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas

organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

______________.Introdução à teoria geral da administração. 6. ed. Rio de Janeiro:

Campus, 2000.

______________.Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos: como

incrementar talentos na empresa. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2004.

PICKERING, P. Como administrar conflitos: transforme conflitos em resultados onde

todos ganham. Tradução Heloísa da Graça Burati. Coleção Técnicas Motivacionais. São
Paulo, 2000.

CAMINHA, Natasha. Gestão de conflitos nas organizações: o que é e como evitar.

Portal Edools, 22 mar. 2019. Disponível em: <https://www.edools.com/gestao-de-
conflitos/>. Acesso em: 5 jun.2019.

PORTAL RH. Gestão de conflito: transformando conflitos organizacionais em

oportunidades. 2 set. 2015. Disponível em: <https://www.rhportal.com.br/conflitos-
transformando-em-oportunidades/>. Acesso em: 3 jun.2019.

PORTAL XERPA. O que é gestão de conflitos? Aprenda a lidar com as divergências na

empresa. 6 jul. 2008. Disponível em: <https://www.xerpa.com.br/blog/o-que-e-
gestao-de-conflitos/>. Acesso em: 4 nov.2019.

WEISS, D. Como resolver (ou evitar) conflitos no trabalho. São Paulo: Nobel, 2003.

51
5 CONFLITOS

No desenvolvimento deste bloco, buscamos utilizar conceitos abordados pelos autores

Pickering (2002), Breton (2004), Pease e Pease (2004), Weil e Tomakow (2005),
Carvalhal et al. (2006), e Maldonado (2008). Foi verificado que há uma extensa
bibliografia sobre o assunto, devido à sua relevância, porém esses autores aparecem
com certa recorrência quando se fazem as pesquisas.

Neste bloco, serão abordados os fatores que geram conflitos, como administrá-los e
resolvê-los. Além disso, aproveitamos para elencar algumas dicas sugeridas pelos
autores pesquisados de como não dar chance para que surjam conflitos.

5.1 Cenários de conflitos

Ambiente agradável. Pessoas felizes. Trabalho em equipe harmonioso e produtivo.
Esse cenário é ideal, mas está longe da realidade pessoal, emocional e empresarial.

5.1.1 Como resolver conflitos no ambiente de trabalho?

O primeiro passo é focar nos interesses dos envolvidos, e não em seus

comportamentos profissionais e pessoais, separar o que é da pessoa e do conflito.
Nesse ponto, a imparcialidade do responsável é fundamental para a resolução do
conflito. Como geralmente há um distanciamento entre os envolvidos, é importante
buscar pontos em comum para criar um cenário apropriado para colocação de
propostas.

As ações devem ser claras e objetivas, tanto no momento em que a situação

conflituosa é exposta quanto na mediação do processo em si. Um cenário neutro já é
meio caminho andado. O cenário para a realização da busca pela solução do conflito
necessita de algumas variáveis básicas como: duração, intensidade, contexto, local e
principalmente, exposição das causas da situação conflituosa.

No processo de resolução do conflito, algumas medidas podem ser tomadas. São elas:

52
 Levantamento da situação atual:
o Envolve a apuração detalhada e específica dos fatos sobre o conflito.
Investigar e apurar quem são os envolvidos, a origem, a natureza e a
intensidade do conflito. Para isso, será preciso uma conversa
individual entre os envolvidos, geralmente sem confrontação e sem
prejulgamento. Provavelmente, cada um dos envolvidos terá sua
versão sobre o conflito. Nada ainda está errado, apenas são pontos
naturais de vista, algumas vezes mal-entendidos, distorções dos
fatos, experiências negativas passadas, tendem a não
necessariamente refletir o que realmente está envolvido no conflito.
o Identificar os detalhes por trás das críticas e não se prender apenas
às reclamações. Após ouvir atentamente os lados envolvidos, é
preciso analisar as informações coletadas de forma imparcial.

 Negociação:
o O gestor do conflito procura agora uma conversa em conjunto com
os envolvidos. Nesta etapa, pode começar o desenvolvimento de
alternativas para a solução do conflito com a participação de todos.
O gestor deve controlar para que não haja confrontação entre os
envolvidos, dando preferência pelo diálogo como forma de
esclarecer as percepções respeitando as argumentações de cada
parte.

 Decisão:
o Entender o conflito – com suas causas e efeitos – é fundamental
para o sucesso pessoal e profissional. Considerando todos os fatos,
o gestor do conflito pode orientar na criação de propostas de
solução de forma participativa dos envolvidos. Às vezes, uma das
partes poderá ter de desconsiderar alguma exigência. Nesse caso, é
importante a certificação dos envolvidos para que não haja
desavenças e o rompimento do que foi acordado entre as partes.

53
  Acompanhamento:
o Com o acordo firmado, é preciso colocar a solução encontrada em
prática. Isso não encerra o caso conflitante. Ainda é preciso fazer um
acompanhamento, verificando os possíveis desdobramentos –
positivos ou negativos – da evolução da solução do conflito, assim
como a conferência se o que foi acordado entre as partes está sendo
cumprido.

Destaca-se que nem todo o conflito precisa de todo esse processo para ser resolvido.
Se for possível entre os próprios envolvidos resolverem as diferenças entre e si e evitar
a participação de um terceiro no caso, melhor para todos.

5.2 Lidando com situações difíceis

Diferentes posições ou percepções sobre um mesmo problema são o combustível para

a fogueira do conflito. Quanto mais “certo” estiver cada envolvido, mais forte será a
posição tomada, pois as pessoas têm visões às vezes distorcidas ou exageradas de
como as coisas são realmente.

Posturas de intransigência costumam criar um ambiente favorável para discussões

generalizadas, comumente entre chefia e subordinados, fornecedores e clientes. Evitar
situações de conflito é quase impossível. Minimizar conflitos, não. Ao minimizar os
conflitos, consequentemente se estará fazendo o mesmo com os riscos e com os
custos para os negócios. Esse processo pode ser atingido pelo gestor de conflitos ao
praticar:

 Racionalidade: a contaminação emocional geralmente torna o conflito mais

sujeito a ficar fora de controle. Colocar o sentimento, a emoção na
resolução do conflito não é uma boa opção. Coloque o coração na discussão
e acabará tendo um enfarte. O autocontrole emocional, com o uso da

54
 razão, pode fazer com que os envolvidos respeitem mais uns aos outros e
foquem na solução do problema.

 Imparcialidade: cada parte cede um pouco para não perder tudo e ainda
ganhar alguma coisa. Pode ser que uma das partes não esteja disposta a
negociar nem abrir mão parcialmente de algum valor. Nesse caso, o
negociador deve ter um ponto de vista ou uma percepção mais abrangente
sobre a negociação, para expor argumentos que a torne mais flexível, a fim
de evitar conflitos.

 Empatia: compreender as argumentações de cada parte, por se colocar no

lugar de cada pessoa e de sua “verdade”, dá credibilidade para que o gestor
do conflito possa tomar decisões que satisfaçam ambas as partes.

 Serenidade: estimular o diálogo, não a discussão, e que cada envolvido

apresente informações de maneira clara, de preferência baseadas em fatos
comprovados e dados mensuráveis, para que elas sirvam de alicerce
convincente para todos nas decisões tomadas.

 Envolvimento: para que se comprometam na solução do conflito, é

importante que ninguém se omita ou se retire antes de resolver o conflito.
Mesmo diante do impasse, pode-se dar mais um tempo, levantar mais
dados, avaliar melhor o caso e outras ações, mas deixar claro que o conflito
pode e deve ser resolvido.

 Parcialidade: cada parte cede um pouco para não perder tudo e ainda
ganhar alguma coisa. Pode ser que uma das partes não esteja disposta a
negociar nem abrir mão parcialmente de algum valor. Nesse caso, o
negociador deve ter um ponto de vista ou uma percepção mais abrangente
sobre a negociação, para expor argumentos que a torne mais flexível, a fim
de evitar conflitos.

 Resfriamento: também conhecido como a técnica dos “panos quentes”, é a

ação tomada para quando ainda são necessárias informações adicionais, ou

55
 o relacionamento entre os envolvidos é mais importante que o resultado do
conflito ou esse resultado não trará nada de bom para os envolvidos.

 Abandono: às vezes, o melhor caminho é simplesmente desistir do conflito.

Pode ser mais vantajoso quando o problema não é relevante, não trará
grandes prejuízos. O problema sumirá com o tempo e o resultado não é
importante. Perder pouco pode ser vantajoso. Perde-se uma batalha, mas
não a guerra.

As técnicas listadas não são garantia da resolução de todos os tipos de conflitos. Na

maioria das vezes, a combinação entre várias dessas técnicas, ou até mesmo nenhuma
delas é apropriada para a resolução do conflito.

5.3 Vencendo objeções no conflito

Normalmente, os conflitos ocorrem em virtude da falta de entendimento, clareza ou

insegurança entre as partes. Contornar objeções de forma a tirar os possíveis mal
entendidos e interpretações erradas sobre determinada visão de uma situação é um
dos objetivos a ser alcançado. A objeção não é uma declaração de guerra, um fechar a
porta ou um combate interminável. Logicamente, se nenhuma ação for tomada, o
conflito pode se tornar algo de grande proporção.

Um palito de fósforo aceso pode incendiar

uma floresta!

5.3.1 O que é objeção?

Do latim “objectione”, é o ato ou efeito de contrapor, contestar, refutar:

 é uma réplica;

 resposta a uma constatação de uma alegação ou defesa de uma causa;

 é contrapor-se diante de algum fato ou de uma opinião;

56
  é posicionar-se e argumentar de forma contrária;

 é alegar um motivo contraditório;

 é criar um obstáculo ou campo de disputa sobre determinado assunto ou

fato.

5.3.2 Como vencer objeções?

As principais ferramentas a serem usadas para vencer objeções são:

 Neutralização: também conhecida como “jogar água fria”, pode usar

empatia, aceitação em parte da argumentação e visão sobre determinado
fato ou situação, ou ainda demonstrar que se valoriza a posição do outro.

 Argumentação: apresentar outro ponto de vista, de preferência

estabelecendo pontos em comum de tal forma a fazer um contraponto.
Apresentar evidências, dados, fatos desconhecidos, enfim, mostrar que
pode haver outro lado ou até mesmo um terceiro lado que servirá de base
para sanar o conflito.

 Negociação: oferecer propostas para a resolução do conflito que pode ser

feita por demonstrar o benefício que a proposta contrária traz ao oponente
e destacar a possibilidade de ganho para ambas as partes.

5.4 Comportamentos nos conflitos

As pessoas passam grande parte de suas vidas nas empresas ou vivem em função delas
por meio de seus produtos e serviços. A empresa é um palco privilegiado para conflitos
pessoais e profissionais, de motivações, de necessidades, de interesses e de
realizações, gerando, quer de forma explícita ou implícita, sentimentos de frustração
ou de satisfação pessoal e profissional.

No mundo empresarial, o conflito pode ser visto como um risco ou oportunidade.

Depende em grande parte de como as pessoas agem diante do conflito. A diversidade
de pensamentos, interesses e ações em todos os níveis hierárquicos, tanto horizontal

57
como vertical, está presente no dia a dia dos relacionamentos entre os funcionários,
departamentos, fornecedores e clientes.

O comportamento proativo na busca e manutenção de um sadio ambiente de trabalho

deve imperar e ser incentivado entre os membros da organização.

A criatividade pode ser usada em diversos problemas que se enfrenta na empresa,

sendo fonte de solução de conflitos.

O comportamento das pessoas no ambiente de trabalho pode ser:

a) Construtivo:

- As crises podem ser transformadas em oportunidade;

- O respeito à diversidade pode ser fonte geradora de ideias;

- A tomada de decisão é compartilhada e aceita por todos;

- A posição individual não está acima do bem do todo;

- A amizade entre os colegas ultrapassa as portas da empresa;

- Respeitar e ser respeitado faz parte da cultura da empresa.

b) Destrutivo:

- Impera a competição desleal entre os colaboradores;

- A comunicação é distorcida, repleta de ruídos e sem objetividade;

- O individualismo está acima dos interesses dos outros;

- A falta de comprometimento é praticada abertamente;

- O “quanto pior é melhor” é o sentimento velado dos colaboradores.

Como todos os conflitos de uma forma ou de outra são solucionáveis, é importante

que sejam resolvidos prontamente. Resolver um conflito não significa que não haverá

58
geração de outros, pelo contrário, às vezes geram conflitos até maiores e mais
complexos.

5.5 Dicas para aplicar em situações de conflitos

O ambiente harmonioso que todos gostariam de ter é possível de ser conseguido

principalmente se a gestão dos conflitos for bem praticada. O ambiente com ausência
total de conflitos não existe.

Pessoas têm perfis diferentes, histórias de vida própria, formação cultural

diversificada, estados de humor, ideias, crenças e tantos outros fatores que
contribuem para a existência de conflitos.

5.5.1 Eliminar ruídos, falhas ou distorções na comunicação

A maioria dos conflitos na família, sociedade e nas empresas é fruto de problemas

causados por falta de clareza, objetividade ou interpretações na comunicação. A falha
na comunicação pode comprometer todo um trabalho, prazos e o ambiente de
trabalho como um todo. Por isso, é fundamental haver procedimentos claros na troca
de informações de dentro para fora da empresa.

“Palavras são como penas de aves levadas

pelo vento. Uma vez lançadas, fica difícil
recolhê-las”. (Crença popular)

5.5.2 Incentivo à empatia entre as pessoas

Considerar os outros mais importantes que a si mesmo. Evitar comentários ou ações

ofensivas entre os colegas. Evitar brigas por coisas mesquinhas. Ter visão do todo em
detrimento do incentivo ao individualismo. Sonegar informações ou a verdade em
claro desrespeito entre as pessoas só contribui para um ambiente hostil e
desmotivador.

59
 “Você é maior do que eu. Nem eu nem você
somos o centro do universo, se é que o
universo tem um centro”.
(Crença popular)

5.5.3 Resolver os conflitos prontamente, de modo que atenda os interesses dos

envolvidos

Postergar os problemas, minimizá-los ou abandoná-los propositalmente podem tornar

o conflito muito maior do que se fosse rapidamente resolvido. Entender a origem do
conflito, as nuances de cada situação, já é um bom caminho para sua solução, antes
que o ambiente de trabalho fique comprometido. Todos os envolvidos devem
perceber que a solução do conflito não foi injusta para não gerar um sentimento de
falta de confiança nas decisões tomadas.

“A falta de um dedo compromete toda a mão”.

(Crença popular)

5.5.4 Dê feedbacks constantes e diretos

Todos gostam de saber como estão indo ou sendo notados em suas atividades. O
silêncio ou a carência de feedback é mortal para o desenvolvimento de uma pessoa. O
feedback nem sempre precisa ser positivo. Contudo, é mais importante do que um
comentário, e a forma como é dito e apresentado é o que conta. É importante que o
feedback seja dado de forma construtiva e em caráter individual. Isso gera um clima de
confiança e reduz conflitos.

“Dar elogios em público e com voz bem alta.

Fazer críticas em particular e com voz bem
baixa”.
(Prática empresarial)

60
5.5.5 Ouvir atentamente a outra parte
Ouvir é diferente de escutar. Ouvir é um aspecto físico. Escutar demanda atenção, às
vezes até a detalhes do que não está sendo dito. As pessoas normalmente mais falam
do que param para ouvir. Enquanto uma pessoa fala, a outra não está escutando, pois
está pensando em sua argumentação ou em como refutar. É importante dar atenção à
linguagem corporal. Escutar constrói relacionamentos.

5.5.6 Separar fatos de opiniões

Na maioria das vezes, o conflito ocorre porque são tomadas posições que refletem
percepções, opiniões ou visões sobre determinado assunto, embora distantes da
realidade dos fatos ou acontecimentos. Pessoas que consideram perspectivas
alternativas são menos suscetíveis a aceitar respostas prontas, pois estão mais
dispostas a avaliar as múltiplas opções que se pode ter para a resolução do conflito.

5.5.7 Se for vantajoso, fuja ou retroceda

Pedir um tempo pode ser uma ferramenta poderosa. É uma das decisões mais difíceis.
Levante e peça uma trégua para retomada em uma condição mais apropriada.
Relacionamento e acordos são mais importantes do que se chegar a uma solução
precipitada a um custo muito alto. Postergar, e até retroceder, podem evitar que o
conflito leve um relacionamento à falência.

Conclusão

Conheça o cenário do conflito. Saiba lidar com situações aparentemente difíceis. Dar
importância à argumentação para vencer objeções, e principalmente, à postura
comportamental é fundamental para a resolução do conflito. O “como” deve ser
estudado para evitar que o conflito torne-se algo destrutivo, e para que se chegue a
uma decisão que satisfaça a todos os envolvidos e os relacionamentos sejam mantidos.

REFERÊNCIAS

BRETON, Philippe. Argumentar em situações difíceis. São Paulo: Manole, 2004.

61
CARVALHAL, Eugênio do et al. Negociação e administração de conflitos. 2. ed. São
Paulo: FGV, 2006.

MALDONADO, Maria Teresa. O bom conflito: juntos buscaremos a solução. São Paulo:
Integrare, 2008.

PEASE, Allan; PEASE, Barbara. Desvendando os segredos da linguagem corporal. Rio

de Janeiro: Sextante, 2004.

PICKERING, Peg. Como administrar conflitos: transforme todos os conflitos em

resultados onde todos ganham. Traduzido por Heloisa da Graça Burati. São Paulo:
Amadio, 2002. Coleção Técnicas Motivacionais.

WEIL, Pierre; TOMAKOW, Roand. O corpo fala: a linguagem silenciosa da comunicação

não verbal. 59. ed. Petrópolis: Vozes, 2005.

62
6 POR QUE GERENCIAR CONFLITOS?
É comum identificarmos conflitos nas relações humanas; se não houvesse, não haveria
a necessidade de tantas leis e costumes, para que pessoas distintas e com
pensamentos diversos pudessem viver em harmonia no mesmo espaço. Neste bloco,
iremos entender como o gestor pode gerenciar os conflitos do dia a dia.

6.1 Princípios da Gerência do Conflito

Embora no mundo corporativo, as mudanças e a competitividade estejam cada vez
mais aceleradas e complexas, a gerência de conflitos ainda é possível e até certo ponto
desejável. O impacto do uso da tecnologia, os novos comportamentos dos
consumidores, e especialmente as profundas mudanças na sociedade, têm resultado
em novos desafios para a gerência de conflitos no ambiente de trabalho.

As relações de trabalho nas empresas, especialmente entre colegas e gerência; o

desejo dos colaboradores em ter seu próprio negócio; e a crescente força do
empreendedorismo tornam em parte o ambiente empresarial um campo fértil para o
surgimento de conflitos, pois com base em desejos e formas de ver o trabalho buscam-
se alternativas para a vida profissional.

Seja na família, na escola, na recreação, na sociedade ou na empresa, as pessoas estão

dispostas a procurar caminhos diferentes dos padrões há muito tempo estabelecidos,
especialmente nas empresas desde a revolução industrial. Ao mesmo tempo que é
preciso trabalhar, viver em sociedade, o individualismo e as aspirações pessoais são
um marca que floresce em nossos tempos. Objetivos, crenças, valores diferentes
surgem a cada instante, o que aumenta a possibilidade de conflitos em vários campos
da vida.

O gestor empresarial cada vez mais precisa desenvolver a habilidade de separar os

conflitos, às vezes os dele mesmo, dos conflitos em que vivem as pessoas que
trabalham com ele, dos conflitos que fazem parte da organização, pois essa situação se

63
não resolvida, afetará diretamente a produtividade, gerará um ambiente estressante e
poderá pôr em risco até a sobrevivência da empresa.

Por outro lado, os conflitos podem ser uma fonte de novas ideias, visto que podem ser
usados, se bem administrados, como estímulos na busca por soluções para situações
de crise.

Muitas podem ser as causas dos conflitos entre as pessoas. Às vezes, o problema é a
comunicação. Quando alguém diz algo com determinada intenção e o receptor dessa
mensagem interpreta de maneira diferente, pode estabelecer-se um conflito. A falta
de imaginação também é uma grande alimentadora de problemas: as partes se
recusam a imaginar o que os outros podem fazer ou sentir, porque estão habituadas a
ouvir o outro dentro do próprio modelo mental, e não pela ótica dele. Além disso, não
praticar o que dizemos ou pensamos pode ser conflituoso. “Se eu penso de maneira
contrária a alguma regra vigente, à qual devo obediência, já estou em conflito”.

6.2 Indicadores do conflito

A forma como é administrado o conflito pode levar ao sucesso ou ao fracasso na
organização. O conflito por si só não pode ser considerado bom ou ruim. O conflito
deve ser avaliado pelas consequências dele resultantes.

Em linhas gerais, alguns indicadores resultantes da incompetência ou da forma

equivocada de se lidar com os conflitos são:

 A sabotagem praticada de forma disfarçada, sentida ou exposta

abertamente.
 A falsidade em relação aos colegas, superiores ou com a ética da empresa.
 A competitividade fora de controle levando até o objetivo de destruir os
outros.
 A negação, a fuga de responsabilidades e o não comprometimento.
 O individualismo exagerado desconsiderando o interesse coletivo.
 O preconceito que leva ao julgamento dos outros desrespeitando a
diversidade.

64
  O desenvolvimento de um ambiente de intrigas diretas ou veladas.
 O isolamento em relação aos colegas, aos superiores e em relação aos
objetivos da empresa.

Esses e/ou outros indicadores exigem uma postura a ser praticada em relação à
solução de conflitos. Se não cuidados, amenizados ou eliminados, com certeza trarão
consequências sérias aos resultados da empresa e na degradação do ambiente de
trabalho. O conflito se não resolvido “ainda pequeno” poderá se transformar em um
“adulto” difícil de lidar. Ignorar os indicadores ou sinais dificilmente é uma boa opção.

Mendonça (2011, p. 6) montou o Quadro 6.1 para apontar as fontes de conflito, as

táticas, e a estratégias que devem ser utilizadas para sua resolução.

Quadro 6.1 – Estratégias e táticas para administração de conflitos

FONTES TÁTICAS ESTRATÉGIAS

Informações divergentes Provocar esclarecimentos,

definições e interpretações. Fazer,
(cognitivo) Resolução dos termos
falar e escutar.
cognitivos.
Buscar valor comum resolutório Examine as semelhanças.
(critérios, julgamentos,
Valores divergentes ou
necessidades). Promover a solução
interesses incompatíveis.
em conformidade com esse valor.
(cognitivo/afetivo)

Constatada a inexistência de valor Negociação/Conciliação.

comum resolutório, buscar uma Busca capaz de atender as partes.
proposta aceitável.

Estados emocionais Provar o desabafo. Apaziguamento.

exacerbados ou Liberação das tensões
Proteger pessoas.
personalidade (descontrole emocionais.
autoafirmação, autodefesa) Mostrar compreensão.

Assimetria de poder Usar a força para alijar contendores Imposição.

(dominar, não se submeter) ou eliminar termos controvertidos. Uso da força para a eliminação.
Estabelecer regras, definir

65
 estruturas.

Envolvimento de questões Ignorar, adiar, tornar impossível. Fuga.

irrelevantes (termos
Esvaziamento, escape.
inoportunos ou
desapropriados)

Fonte: Mendonça (2011, p.6)

A habilidade de lidar, perceber e saber atuar de forma apropriada quando surgem os

sinais de conflito é o desafio maior de um gerente. Lidar com pessoas é muito mais
difícil do que administrar estoques, finanças, vendas e outras atividades em que
normalmente os gerentes gastam a maior parte de seu tempo.

6.3 Análise dos resultados do conflito

Como base para análise dos resultados, é interessante considerar o que Chiavenato
(2004, p.418) afirma: “uma qualidade importante no administrador é sua qualidade de
administrar conflitos”. Sobre o mesmo assunto, ao analisar os resultados do conflito, é
possível constatar que ele envolve basicamente três abordagens, segundo Chiavenato
(2004, p.419):

Análise da estrutura: verificar se o conflito tem como base as

percepções criadas pelas condições ambientais, pelo tratamento de
diferenciação, pelos recursos escassos ou limitados oferecidos e pelo
grau de interdependência. Agindo sobre algum desses fatores
geradores de conflito, a situação pode ser facilmente controlada.

Análise do processo: os conflitos podem ser reduzidos através da

alteração, modificação ou alteração dos processos. Às vezes, é mais
fácil mudar o processo do que as pessoas envolvidas nele. Também, a
cooperação entre as pessoas podem resultar em uma solução
vantajosa para os envolvidos.

Análise abrangente ou mista: envolve tanto os aspectos estruturais

como os de processo, e pode ser feita através da adoção de regras
para resolução de conflitos, ou criação de papéis integradores. A
adoção de regras se utiliza de meios estruturais para influenciar no
processo de conflito, criando regras e regulamentos que delimitem a
ação das pessoas. Já a criação de papéis integradores consiste em
66
 criar terceiras partes dentro da organização, de forma que elas
estejam sempre disponíveis para auxiliar na busca de soluções
favoráveis dos conflitos que possam surgir.

Após a análise dos resultados da resolução dos conflitos, o gestor ainda pode:

 acompanhar os resultados da evolução do conflito;

 usar novas estratégias adequadas à natureza do conflito;
 considerar os desdobramentos que o conflito gerou;
 manter sob controle as emoções dos envolvidos;
 incentivar a conquista de novas relações entre os envolvidos.

6.4 Melhorias contínuas na solução de conflitos

Por mais que se resolvam conflitos, eles sempre existirão. Uma forma eficaz para
gerenciar conflito é o de se utilizar de planejamento preventivo. Planejamento no
sentido de se antecipar ao futuro a uma nova situação. É possível provocar conflitos
benéficos, em momentos oportunos e que possam ser mantidos sob controle por meio
de ações preventivas. Por exemplo: os bombeiros são treinados em simulação de
procedimentos de incêndios ou salvamentos antes que estes de fato ocorram. Da
mesma forma, simulações de situações de conflito com um planejamento bem
definido podem facilitar a administração do conflito quando eles surgirem.

No processo de melhoria contínua do ambiente ou situações empresariais, é possível

criar programas de endomarketing, que se utilizam de meios de comunicação eficazes,
envolvendo todos os membros da empresa. A comunicação é uma ferramenta
poderosa para evitar e solucionar conflitos.

“O endomarketing consiste em ações de marketing voltadas

para o público interno da empresa, com o fim de promover
entre seus empregados e departamentos valores destinados
a servir o cliente”. (BEKIN, 1995, p.35)

67
A integração entre as pessoas pode fazer parte da estratégia empresarial, pois reduz a
possibilidade do surgimento de conflitos. Pessoas que se conhecem e se integram
normalmente se respeitam mais do que se tratando de desconhecidos.

Na busca constante de melhorias para se conquistar, manter e ampliar o ambiente de

trabalho, deve-se levar em consideração comportamento, desejos e necessidades das
pessoas, através do envolvimento dos que dele participam. Quando o consenso
prevalece, isso resulta em um ambiente unificado, sujeito à redução de possibilidades
de conflitos.

A busca de melhorias pode ser usada ainda quando os recursos não estão totalmente
comprometidos. Os conflitos custam caro à empresa. Não só em sentido financeiro,
pois podem pôr em risco até a sobrevivência da organização.

Uma política de melhoria contínua nas relações do trabalho pode dar estabilidade a
uma organização e também pode agir de maneira construtiva estimulando o potencial
de seus colaboradores. Da mesma forma que conflitos não resolvidos podem ser
destrutivos, os conflitos bem administrados podem ser encarados como uma força
constante de melhoria, incentivo à criatividade e ferramenta para situações de crise.

6.5 Obtendo resultados mediante solução de conflitos

Como se podem obter resultados significativos no processo de administração de

conflitos?

 acompanhando as várias fases do processo de evolução do conflito, assim

como um navegador mantém seus olhos na bússola para manter a rota;

 evitando precipitações e procrastinação da situação do conflito. Dar tempo

ao tempo e agir no tempo certo e na medida certa é sempre mais
vantajoso;

 usando a estratégia adequada à natureza do conflito. Cada situação é uma

situação. Nem todos os conflitos têm a mesma característica. Padronizar
soluções nem sempre dá resultado;

68
  avaliando as ações ainda que sejam necessárias. As soluções encontradas
muitas vezes ainda precisam de acompanhamento e ajustes;

 cuidando das tensões emocionais, especialmente aquelas que não são

manifestas, mas ainda presentes de forma velada;

 usando de empatia com os envolvidos. Sentir como gostariam de ser

tratados e o que pode ainda resultar em conflito;

 estudando de forma objetiva e impessoal o que causa possíveis ações em

casos de novos conflitos;

 criando ambiente harmonioso no ambiente de trabalho. Todos devem

remar na mesma direção embora com desejos e necessidades diferentes;

 estimulando o respeito mútuo, valorizando as semelhanças ao invés das

divergências;

 assumindo que a responsabilidade para o bom ambiente de trabalho na

resolução de conflitos destrutivos ou incentivo de conflitos criativos é uma
das funções básicas do gerente.

Conclusão

Este bloco procurou apresentar o conflito desde seu conceito até os efeitos gerados
por ele nas organizações. Abordou o assunto com vistas a desmistificar e melhorar as
relações no ambiente de trabalho. Destacou que a gerência de conflitos exige muita
habilidade por parte de quem for tratá-los. Demonstrou que nem sempre o conflito é
ruim; se bem analisado e com o uso das estratégias corretas, ele pode transformar-se
em um aliado do crescimento e da mudança. Importante destacar que as pessoas têm
personalidades e opiniões diferentes, por isso é comum ter situações divergentes na
convivência no ambiente empresarial.

Através do conteúdo apresentado, foi demonstrado que é possível ter acesso às

diferentes modalidades de resolução de conflitos. Quando identificadas, as situações
conflitantes podem ser tratadas de diversas formas.
69
Destacou-se a importância de se ter um programa de melhoria contínua no ambiente
de trabalho.

Para o gestor de conflitos, é imprescindível ter habilidade e saber escolher a melhor

estratégia de resolução para cada caso, pois os conflitos são únicos e exigem soluções
adequadas. Incentive os envolvidos a buscar soluções de efeitos construtivos e
minimizar as ações destrutivas. Como na maior parte do tempo as realizações pessoal
e profissional estão baseadas na vida empresarial de convivência, um ambiente
saudável e de bem-estar se faz necessário e fundamental para todo gestor e as
organizações que desejam sucesso.

REFERÊNCIAS

BERG, Ernesto Artur. Administração de conflitos: abordagens práticas para o dia a dia.
Curitiba: Juruá, 2012.

BEKIN, Saul Faingaus. Conversando sobre endomarketing. São Paulo: Makron Books,
1995.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos na

organização. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004, p. 415-427.

MENDONÇA, Mario. Administração de conflitos: onde há pessoas, há conflitos.

Amapá: Universidade Federal do Amapá – UNIFAP, 2011. Disponível em:
<http://www2.unifap.br/mariomendonca/files/2011/05/Adm-de-conflitos.pdf>.
Acesso em: 9 jun.2019.

CHALVIN, D. Como resolver os pequenos conflitos no trabalho. Tradução de Beatriz

Sidou. São Paulo: Nobel, 1989.

MaCDONALD, J. Conflitos bem resolvidos. Tradução Beatriz Sidou. São Paulo: Planta
do Brasil, 2005.

MONTANA, Patrick J. Administração. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2005.

70
PAULSON, T. Gerentes na linha de fogo: administrando nas relações do trabalho.
Tradução de Maria Neusa Dias Mendes Ferreira. São Paulo: Saraiva, 1994.

71