Plano de negócios para empresa virtual de computadores

PLANO DE NEG€CIOS PARA UMA EMPRESA VIRTUAL
BASEADO NO JOGO DE NEG€CIOS STRATEGY
Por
Andr• Luiz Barbosa de Mello

Carlos Gomes Monteiro
Luiz Cl‚udio Carrez
- Dezembro / 2010 –
PLANO DE NEGÓCIOS PARA UMA EMPRESA VIRTUAL
BASEADO NO JOGO DE NEGÓCIOS STRATEGY
Por
André Luiz Barbosa de Mello

Luiz Cláudio Carrez
Trabalho de Conclusão de Curso

Pós-Graduação lato sensu, Nível Especialização
- Dezembro / 2010-
ANDRÉ LUIZ BARBOSA DE MELLO
CARLOS GOMES MONTEIRO
LUIZ CLÁUDIO CARREZ
PLANO DE NEGÓCIOS PARA UMA EMPRESA VIRTUAL

BASEADO NO JOGO DE NEGÓCIOS STRATEGY
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao FGV Online como pré-

requisito para obtenção da Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização
10 de Dezembro de 2010
BANCA EXAMINADORA
Giovanni Lucheses
FGV Online
________________________________________
RESUMO
O Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) enfatiza uma simulação vivida na prática

dos Jogos de Negócio (Strategy Business Simulation), onde através de ações
adotadas pelo jogo, toda a equipe que participou da tarefa, pôde experimentar um
cenário simulado, muito próximo da realidade, aonde diversos fatores foram levados
em conta, sendo possível experimentar todas as nuances de um mercado
competitivo.
A empresa I.KE., pertencente à equipe 5, atuou conjuntamente a outras 4 empresas,

em um ambiente empresarial simulado onde o objetivo de todos era buscar
estratégias para conseguir despontar no cenário apresentado, onde as 5 empresas,
todas comercializando 3 produtos: Desktops, Notebooks e Workstations.
Todas as decisões mensais, durante os dois quadrimestres, período em que se

desenrolou o jogo, foram pautadas em cima destes três produtos. Sempre buscando
obter uma vantagem competitiva em função das demais equipes.
Várias ferramentas foram utilizadas para a análise de cada ação, com o intuito de
medir o desempenho alcançado e poder projetar resultados futuros.
Palavras Chaves:
Desktop, Workstations e Notebooks
Sumário
1 . Introdução 7
1.1. Descrição do caso 7
1.1.1. Produtos fabricados e vendidos 8
1.1.2. Características da fábrica 8
1.1.3. Dados financeiros da empresa 11
1.1.4. Demanda passada 12
1.1.5. Empresas competidoras 13
1.2. Empresa, equipe, organização e concorrência 13
1.2.1. Missão 14
1.2.2. Visão 15
1.2.3. Mini curricula dos participantes 15
1.2.4. Responsabilidades funcionais dos participantes 16
1.2.5. Apresentação dos concorrentes 18
1.2.6. Descrição das vantagens e desvantagens competitivas 18
1.2.7. Estratégias que deram suporte à atuação da empresa 19
2 . Análise dos trabalhos 20

2.1. Primeiro quadrimestre da empresa 20
2.1.1. Objetivos da empresa 20
2.1.2. Estratégia da empresa 21
2.1.3. Práticas adotadas - produção, marketing, comercial e RH 21
2.1.4. Controles implantados 28
2.1.5. Resultados financeiros do período 29
2.1.6. Problemas encontrados 30
2.1.7. Análise da concorrência 30
2.2. Segundo quadrimestre 31
2.2.1. Objetivos da empresa 31
2.2.2. Estratégia da empresa 31
2.2.3. Práticas adotadas - produção, marketing, comercial e RH 33
2.2.4. Controles implantados 34
2.2.5. Resultados financeiros do período 35
2.2.6. Problemas encontrados 36
2.2.7. Análise da concorrência 37
3. Conclusão 38
3.1. Plano de negócio 38
3.1.1. Análise estratégica do negócio - SWOT 38
3.1.2. Estratégias de MARKETING 39
3.1.3. Projeções de fluxo de caixa/DRE para o próximo semestre 43
4. Bibliografia 55
7
1. Introdução
O objetivo do Jogo de Neg„cio - STRATEGY foi desenvolver nos participantes da

equipe conhecimentos de estrat•gia competitiva de neg„cios e de tomada de
decis…o gerencial, em um ambiente controlado, que permita aos participantes aplicar
os conhecimentos adquiridos na realiza†…o do curso, assim como, a an‚lise e
discuss‡es produtivas objetivando a consolida†…o do conhecimento.
O Jogo foi desenvolvido em perôdos mensais (8 perôdos) divididos em dois

quadrimestres, sendo permitida aos participantes da equipe, a defini†…o de
estrat•gia e objetivo para superar seus concorrentes.
A din‰mica do Jogo determinou que os participantes definissem estrat•gias e

objetivos nas ‚rea de Marketing, Opera†‡es, Recursos Humanos e Finan†as, dentro
do mercado de microcomputadores, com produ†…o de Desktops, Notebooks e
Workstations. Permitiu tamb•m ajustes mensais na produ†…o e quadrimestral para
os pesos dos objetivos, levando em conta seus resultados alcan†ados e dos
concorrentes.
As empresas foram avaliadas de acordo com os crit•rios, previamente

estabelecidos, relativos a valor da a†…o, retorno sobre o patrimŠnio lˆquido, receita
de vendas e lucro total.
1.1. Descrição do caso
O Jogo de Neg„cios – STRATEGY foi disputado por 5 (cinco) empresas que

constituˆram um grupo industrial destinado ‹ fabrica†…o e venda de
microcomputadores.
O objetivo do Jogo foi desenvolver nos participantes experiŒncias na defini†…o e
implanta†…o de estrat•gias competitivas de neg„cios e na tomada de decis‡es
8
gerenciais dentro de um ambiente de negócios simulado, permitindo ao final do

período do jogo a análise critica dos resultados.
Nesse mercado cada equipe representou uma empresa e competiram entre si na

produção e venda de três diferentes produtos no seguimento de microcomputadores
produzindo Desktops, Notebooks e Workstations.
O Jogo foi desenvolvido em 10 (dez) períodos: 2 (dois) para testes e 8 (oito) para a
competição. As equipes, de forma antecipada, estabeleceram suas estratégias e os
pesos dos objetivos pelos quais a empresa foi avaliada, sendo os objetivos:
 Valor da ação;
 Retorno sobre o patrimônio liquido;
 Receitas de vendas e
 Lucro total.
1.1.1. Produtos fabricados e vendidos
Os produtos definidos pelo STRATEGY para as empresas participantes foram no

seguimento de microcomputadores:
 Desktops;
 Notebooks e
 Workstations.
1.1.2. Características da fábrica
Nossa fábrica iniciou o período do jogo com capacidade fabril de 900 unidades/mês
e seu custo de R$ 4,5 milhões. A cada mês seu parque fabril esteve sujeito a
depreciação de 0,8% em suas máquinas e equipamentos, o que reduziria sua
capacidade para 893 unidades já no seu segundo mês de atividade, caso não
ocorresse reinvestimentos mensais de R$ 36.000 na fábrica.
9
Também foi permitida a ampliação da sua capacidade fabril, sendo que para cada
unidade adicional mensal foi necessário o investimento de R$ 5.000 e sua efetiva
validação somente ocorria no mês seguinte ao desembolso.
A redução da sua capacidade fabril somente era realizada através da depreciação

ou deteriorização, à taxa de 0,8% ao mês.
Se necessário, foi permitido à utilização de instalação de terceiros para a produção

de até 20% (vinte por cento) da capacidade instalada da fábrica, ao custo R$ 500
por unidade executada. A produção em instalações de terceiros seriam realizadas
por mão de obra própria.
A capacidade de produção da fábrica variou de um produto para outro, sendo:

 A produção de 1 Desktop = 1 unidade de produção
 A produção de 1 Notebook = 2,5 unidades de produção
 A produção de 1 Workstation = 1,2 unidades de produção
A empresa iniciou o jogo, em janeiro, com 300 colaboradores diretos, o que equivalia
a 160 horas mensais por trabalhador.
O salário médio em janeiro foi de R$ 480,00 por colaborador, com encargos

trabalhistas de 100% (cem por cento). Até o inicio do jogo, dezembro, não haviam
benefícios concedidos aos colaboradores.
A contratação ou dispensa dos colaboradores ocorria sem custos adicionais para a

empresa, entretanto somente poderiam ocorrer se não excedessem a 10% (dez por
cento) da força de trabalho do mês anterior. As alterações somente teriam validade
no mês seguinte e os novos trabalhadores totalmente produtivos.
A produção dos equipamentos representa razões distintas no trabalho produtivo dos

colaboradores, assim distribuídos:
 Desktop = 50 horas de trabalho
 Notebook = 100 horas de trabalho
10
 Workstation = 200 horas de trabalho
A produ†…o foi automaticamente distribuˆda pelos trabalhadores existentes, e

sempre que ocorreu a necessidade de horas extras, elas custaram 1,5 o valor da
hora normal. N…o foi permitida a utiliza†…o de horas extras por trabalhador acima de
32 horas/mŒs e sempre que isso ocorreu a quantidade produzida foi
automaticamente reduzida.
Os insumos para a produ†…o foram:

 Chips;
 Placas;
 Fontes de energia;
 Gabinetes;
 Discos Rˆgidos;
 Drivers;
 Teclados;
 Monitores de vˆdeo; etc
O custo de insumo por produto produzido foi de:

 Desktop – R$ 800
 Notebook – R$ 1.100
 Workstation – R$ 1.900
O custo unit‚rio padr…o, v‚lido por todo o ultimo ano foi de:
 Desktop – R$ 1.150
O estoque existe ao final do •ltimo ano foi de:

 Desktop – 61 unidades
 Notebook – 8 unidades
 Workstation – 2 unidades
11
1.1.3. Dados financeiros da empresa
Foi permitido a empresa realizar empr•stimos financeiros ‹ bancos e taxas de juros

dependentes dos juros em geral e da posi†…o e desempenho da empresa no
mercado.
Os empr•stimos teriam prazo de 30 dias e renov‚veis ‹ taxa de juros do mŒs

corrente e limite m‚ximo para cada mŒs • igual a 50% (cinquenta por cento) do
patrimŠnio lˆquido do final do mŒs anterior.
Outra fonte de recurso disponˆvel para a empresa foi o Crédito Rotativo a taxa de
juros de 6% (seis por cento) ao mŒs.
Os fundos excedentes poderiam ser aplicados em pap•is comerciais, tˆtulos de curto

prazo e tˆtulos do Governo. O rendimento m•dio desse investimento teria varia†…o
de acordo com a conjuntura econŠmica, sendo que no •ltimo ano permaneceu em
3% (trŒs por cento).
A empresa tamb•m pode declarar Dividendos a serem distribuˆdos, entretanto a

•nica condi†…o • que existissem lucros acumulados suficientes. Ao final do ano os
lucros acumulados, ainda n…o distribuˆdos, seriam incorporados ao capital da
empresa.
O pre†o das a†‡es da empresa no mercado resultam principalmente da tendŒncia

dos lucros auferidos por ela, dividendos distribuˆdos e estimativa de crescimento. Em
dezembro •ltimo o valor das a†‡es era de R$ 18,76.
Os pre†os praticados pela empresa no •ltimo ano foram de:

 Desktop – R$ 1.500
12
As empresas concorrentes tamb•m mantiveram pre†os nesse mesmo patamar.
Os gastos com promo†…o e propaganda iniciaram o jogo com os seguintes valores:

 Desktop – R$ 100.000
Os gastos com desenvolvimento no •ltimo ano (antes do inˆcio do jogo) foram nulos
para Desktop e Notebook e muito baixo para o Workstation – R$ 10.000.
1.1.4. Demanda passada
O mercado de microcomputadores apresenta quatro segmentos a terem a sua

demanda explorada pela empresa I.K.E., s…o eles:
 Segmento empresarial
 Segmento educacional
 Segmento dom•stico
 Segmento governamental
Existem diferen†as entre cada segmento, havendo tamb•m uma demanda

especˆfica em cada um deles.
O segmento empresarial apresenta uma grande margem de lucro, atraindo com isso,
um grande n•mero de empresas do setor, pois as empresas a cada dia necessitam
cada vez mais estarem bem aparelhadas para serem competitivas.
O segmento educacional apesar de apresentar margem de lucro menor, n…o deixa

de ser interessante, pois h‚ nele um potencial de longo prazo, uma vez que
sabemos que a inclus…o digital • uma realidade para todas as classes da sociedade.
O segmento dom•stico vem se mostrando cada vez mais interessante, uma vez que
a cada momento, torna-se mais f‚cil adquirir um bem, seja no varejo convencional
ou pela internet.
13
O segmento governamental apresenta-se como o de maior concorrŒncia entre os

fabricantes, uma vez que as vendas para este segmento s…o em grandes volumes.
1.1.5. Empresas competidoras
O Jogo foi dividido em 5 equipes que formaram uma Reserva de Mercado de

Microcomputadores, onde cada uma era respons‚vel por uma empresa fabricante
de microcomputadores que competiram entre si na produ†…o e venda de trŒs
produtos: Desktops, Notebooks e Workstations.
No inˆcio do Jogo de Neg„cios tivemos outros 4 players “disputando” o mercado de

microcomputadores, que mantiveram uma postura conservadora no perôdo do jogo.
No mŒs de setembro novo player foi adicionado ao jogo.
As a†‡es conservadoras aliadas a assertividade no mŒs de janeiro dos nossos

concorrentes, dificultaram a disputa do mercado uma vez que nossa estrat•gia n…o
apresentou resultado satisfat„rio no inicio do jogo e retomar o crescimento e voltar a
disputa foi uma tarefa difˆcil.
Independente dos erros estrat•gicos do inˆcio do jogo, mantivemos nosso

posicionamento de desenvolver conhecimento com o Jogo e testar o mercado,
independente de vencer.
1.2. Empresa, equipe, organização, concorrência
A I.K.E. - International Knowledge Equipment pertence a Reserva de Mercado de

Inform‚tica de Microcomputadores, estabelecida por lei, pelo Governo e participando
com outras 4 empresas de igual porte e dimens…o. Todas as empresas montam e
vendem produtos com capital, tecnologia e pre†os de vendas praticamente
idŒnticos.
14
A empresa produz Desktop, Notebook e Workstation, sendo o Desktop seu principal

produto para o mercado dom•stico, empresarial, educacional e governamental.
A equipe foi formada por 3 (trŒs) Diretorias, assim distribuˆdas:

 Andr• Luiz Barbosa de Mello – Diretorias de Marketing e Comercial
 Carlos Gomes Monteiro – Diretorias de Produ†…o e Recursos Humanos
 Luiz Cl‚udio da Silva Carrez – Diretoria Financeira e PresidŒncia
Seus Diretores apresentam autonomia para, em situa†‡es de emergŒncia, mediar

a†‡es diretas em suas diretorias, sem a previa intermedia†…o do Presidente,
entretanto, toda a†…o ser‚ reavaliada nas reuni‡es de Diretores que ocorrem
semanalmente.
Nas reuni‡es da Diretoria todos dever…o apresentar seus relat„rios com seus
resultados no perôdo e a†‡es tomadas ou programadas.
Por se tratar de reserva de mercado, o governo inibe a entrada de novos players. Os

concorrentes apresentam condi†‡es semelhantes, tanto na estrutura quanto nas
a†‡es de mercado.
O mercado encontra-se praticamente estagnado devido ao pouco esfor†o das

empresas para se desenvolverem, pois todas partiram da aquisi†…o de tecnologia
disponˆvel no mercado internacional, e nada mais foi feito para buscar novas
tecnologias. As barreiras para sair da reserva s…o bastante altas.
1.2.1. Missão
Ser referŒncia na montagem e comercializa†…o de microcomputadores, mediante o

desempenho de suas atividades com permanente eleva†…o do nˆvel de competŒncia
empresarial e de responsabilidade social, apoiada na motiva†…o de seus
colaboradores e voltada para a satisfa†…o de seus clientes.
15
1.2.2. Visão
Desejamos constituir uma empresa s„lida, permanentemente caracterizada e

publicamente reconhecida:
- Pela execu†…o de servi†os de elevada qualidade, com o emprego de
tecnologia atualizada, com preocupa†…o ambiental e com responsabilidade social;
- pela motiva†…o dos colaboradores internos, favorecendo a conjuga†…o de
seus esfor†os individuais, nossa principal for†a de trabalho;
- pela competitividade econŠmico-financeira no segmento do mercado em que
atua, de modo a constituir e garantir o respaldo econŠmico-financeiro indispens‚vel
ao suporte e ‹ manuten†…o das caracterˆsticas anteriores.
1.2.3. Mini currículo dos participantes
André Luiz Barbosa de Mello

Nascido no Rio de Janeiro/RJ
Solteiro, 43 anos, Administrador de Empresas, Educador Fˆsico, T•cnico em
Quˆmica, P„s-graduado em Finan†as.
Empres‚rio do ramo de Fitness, Moda e Reciclagem.

Casado, 51 anos, Militar.
Comandante da Escola de InteligŒncia Militar do Ex•rcito
Luiz Cláudio da Silva Carrez

Casado, pai de Luiz Felipe e Luiz Guilherme
Bacharel em CiŒncias Cont‚beis, formado em 1996 pela Universidade Celso Lisboa,
se especializou em “Logˆstica Empresarial” pela Universidade Candido Mendes em
2002.
16
De 1986 a 1988 trabalhou na Coordena†…o de Projetos Financeiros, visando a

implanta†…o da gerŒncia financeira em empresa do seguimento de constru†…o civil.
Em 1989 iniciou sua carreira no seguimento de distribui†…o de petr„leo, atuando na

supervis…o da Sociedade de Empregos onde administrava os benefˆcios funcionais
aos colaboradores do grupo empresarial. Em 1996 assumiu a Coordena†…o
Administrativa da regi…o de vendas e em seguida a Coordena†…o de Novos
Neg„cios da Diretoria de Marketing. No perôdo de 2000 a 2009 esteve a frente de
projetos ligados as bases de armazenagem e distribui†…o de derivados de petr„leo
da Diretoria de Opera†‡es.
A partir de 2010 assumiu a GerŒncia de Recursos Humanos em empresa do

seguimento da constru†…o civil, desenvolvendo a†‡es ligadas a implanta†…o dos
subsistemas de RH e desenvolvimento da equipe de colaboradores.
1.2.4. Responsabilidades funcionais dos participantes
As responsabilidades funcionais da equipe/empresa est…o assim distrib•ˆdas:
Diretoria de Marketing (Andr• Luiz) – Aumentar a visibilidade dos seus produtos

mediante investimento em propaganda e promo†…o.
Diretoria Comercial (Andr• Luiz) – A†‡es fundamentadas na polˆtica de Marketing,

atrav•s de investimentos em propaganda e promo†…o, com o objetivo de
fortalecimento da marca mediante a realiza†…o freq•ente de pesquisas de satisfa†…o
do cliente e desenvolvimento dos produtos.
Diretoria de Produções (Carlos Gomes) – Utiliza†…o adequada da capacidade de

m‚quina ‹s necessidades do mercado, respeitando sua sazonalidade, visando a
maximiza†…o dos lucros atrav•s dos controles de custo da produ†…o.
17
Diretoria de Recursos Humanos (Carlos Gomes) – Desenvolvimento e valoriza†…o

dos recursos humanos atrav•s de investimentos em desenvolvimento e pesquisa;
Polˆtica de remunera†…o vari‚vel mediante participa†…o nos lucros da empresa.
Diretoria Financeira (Luiz Cl‚udio) – Melhorar continuamente os custos e

aproveitamento do capital aplicado na comercializa†…o e vendas de Desktop,
Notebook e Workstation; Orientar as demais Diretorias quanto aos impactos
financeiros de suas a†‡es, contribuindo para maior participa†…o no mercado;
Desenvolver relat„rios financeiros que auxiliem clientes, fornecedores e investidores
na an‚lise dos resultados da empresa.
Presidência (Luiz Cl‚udio) – Atuar frente ‹s Diretorias de forma a organizar as

a†‡es e objetivos da empresa, assegurando as sinergias entre elas. Identificar
possˆveis a†‡es que causem riscos a organiza†…o e orientar seus Diretores nas
a†‡es de corre†‡es e desenvolvimento.
Organograma da empresa I.K.E.:
Figura 1.1 – Organograma da Empresa I.K.E.

18
1.2.5. Apresentação dos concorrentes
Todos os nossos concorrentes pertencem a Reserva de Mercado criada pelo

Governo e produziam e comercializavam os mesmos equipamentos que a I.K.E.,
Desktop, Notebook e Workstastion.
Enfrentavam as mesmas condi†‡es externas e os mesmos acessos as tecnologias

encontradas por nossa empresa.
O mercado consumidor estava disponˆvel a todas as empresas e permitia que elas

identificassem e atuassem no seguimento de mercado que identificassem como
mais produtivo.
No mŒs de julho o Governo permitiu a entrada de novo player na reserva.
Devido atuarem em uma Reserva de Mercado a competitividade era quase ausente,

pois o acesso a m…o de obra, mat•ria prima, equipamentos e tecnologia eram iguais.
1.2.6. Descrição das vantagens e desvantagens competitivas
Vantagens Competitivas:
 Acesso igual ‹s tecnologias existente
 Condi†‡es de mercado idŒnticas
 Mercado restrito a novos players – Pouca competitividade
 Produtos parecidos para todos os players
Desvantagens Competitivas:
 Pouca diferencia†…o nos produtos
 Barreiras de saˆda altas
 Dificuldade em conquistar novos clientes
19
1.2.7. Estratégias que deram suporte à atuação da empresa
 Aumentar as verbas de propaganda e promoção para todos os

equipamentos, em especial, para Notebook e Workstation;
 Aumentar os preços de vendas para Notebook e Workstation e redução
para o Desktop;
 Investir em Pesquisa e Desenvolvimento;
 Manter a equipe de trabalhadores inalterada e com remuneração
variável de 3% (participação nos lucros).
 Produzir o necessário ao mercado, evitando ocorrer perda de venda e
excessos nos estoques.
20
2. Análise dos trabalhos
2.1. Primeiro quadrimestre
2.1.1. Objetivos da empresa
Produzir equipamentos de informática (Desktop, Notebook e Workstation) para o

mercado nacional, empresarial e doméstico, mediante investimento em pesquisa e
desenvolvimento regulares e freqüentes.
Apresentar os menores preços de mercados para as linhas de Desktop e Notebook

e preços médios de mercado para a linha de Workstation.
Investir fortemente em marketing (propaganda e promoções), objetivando maior

visibilidade no mercado e maior participação no mercado familiar.
Manter equipe de colaboradores treinada e baixa rotatividade, visando manter o

conhecimento na empresa para produção de novas linhas de equipamentos, mais
modernos e seguros.
A remuneração fixa deverá representar a média de mercado no seguimento de

atuação.
A Remuneração variável será de 3% (três por cento) para o primeiro quadrimestre.
Para os demais quadrimestres o percentual será revisado, tendo em vista os

resultados apresentados pela empresa.
21
2.1.2. Estrat€gia da empresa
A estratégia da empresa está dividida em 2 (dois) quadrimestres.
No primeiro quadrimestre nosso objetivo foi direcionar nossos esforços para obter
Lucro total e Retorno s/ o Patrimônio Líquido da empresa, superando as demais
concorrentes.
Com base nessa estratégia identificamos a necessidade de:

para o Desktop;
 Aumentar a produção de todos os produtos;
Manter a equipe de trabalhadores inalterada e com remuneração variável de 3%

(participação nos lucros).
Produzir o necessário ao mercado, evitando ocorrer perda de venda e excessos nos

estoques.
2.1.3. Pr•ticas adotadas – produƒ„o, marketing, comercial e RH
PRODUÇÃO
Utilização adequada da capacidade de máquina as necessidades do mercado,

respeitando sua sazonalidade, visando a maximização dos lucros através dos
controles de custo da produção.
22
No início do período, considerando que a Diretoria de Produção levou uma proposta

de produção aos demais diretores que, tendo sido adotada, conduziu a uma tomada
de decisão desalinhada com a política formulada pela empresa nos setores de
capacidade de máquina e de mão de obra.
Tal decisão previa a produção de 230 Desktops, 400 Notebooks e 60 Workstation,

consolidando uma proposta que se mostrou inexeqüível para a capacidade de
máquina e para a força de trabalho disponível.
Esse erro na formulação da proposta fez com que, diferentemente do que havia sido
proposto, fossem produzidos 190 Desktops, 331 Notebooks e 49 Workstations, o
que foi concretizado com gastos da ordem de R$ 13.200,00 com horas extras e
também gastos em depreciação e reinvestimentos em máquinas, uma vez que as
quantidades produzidas excediam a capacidade de máquina definida pela empresa.
Tal decisão ainda se mostrou mais inadequada na medida em que houve 142
vendas perdidas em Desktops, sublinhando de forma mais marcante a incorreção na
organização do esforço de produção pela perda de oportunidades de negócios em
função de não ter disponibilidade daquele produto e ter consumido capacidade de
máquina e força de trabalho na produção de outros que terminaram aumentando o
material em estoque.
A partir desse erro, a Diretoria de Produção foi orientada pela Presidência e pelas
demais diretorias, particularmente pela Diretoria Comercial, a adequar-se de forma
mais precisa à política de produção da empresa. Tal reajuste de rumos pode ser
comprovado com a leitura dos gráficos que se seguem.
23
Gr‚fico 2.1. Primeiro Quadrimestre – Comparativo de volume produzido x vendidos e vendas

perdidas - Desktop
Observe-se que no mŒs de janeiro as vendas excederam a produ†…o (a demanda foi

atendida com o material produzido e com o material em estoque) e ainda se pode
observar um elevado ˆndice de vendas perdidas.
Nos meses de fevereiro e mar†o as necessidades do mercado foram plenamente

atendidas com as quantidades produzidas e no mŒs de abril a Diretoria de
Produ†…o, orientada pelas demais diretorias, procedeu a um ajuste nos ˆndices de
produ†…o, reduzindo-os para colocar no mercado equipamentos que se encontravam
em estoque, sem deixar de atender ‹ demanda e, portanto, sem que ocorressem
vendas perdidas.
Vale ainda acrescentar que tudo isso foi realizado sem exceder a capacidade de
m‚quina e minimizando as necessidades de pagamento de horas extra, reduzindo
os custos com a produ†…o para maximizar os lucros.
Tais medidas materializam, de forma cabal, o esfor†o da Diretoria de Produ†…o na

busca pela adequa†…o das pr‚ticas adotadas ‹ polˆtica da empresa para o setor.
24

perdidas - Notebooks
Observe-se que no mŒs de janeiro a produ†…o excedeu ‹s vendas, fato que levou ‹
redu†…o dos ˆndices de produtividade nos meses de fevereiro e mar†o.
Tal ajuste se mostrou acertado na medida em que, mesmo tendo um n•mero de

vendas superior ao n•mero de unidades produzidas, n…o ocorreram vendas
perdidas, mas apenas redu†‡es de estoques e de custos de produ†…o.

perdidas - Workstation
25
No que se refere a este item de produ†…o observa-se que a Diretoria de Produ†…o

buscou adequar-se ‹ polˆtica da empresa para o setor a partir da redu†…o dos
ˆndices de produtividade, buscando no mŒs de mar†o aproxim‚-lo mais com as
necessidades do mercado, para no mŒs de abril empreender um esfor†o na redu†…o
dos estoques, diminuindo o n•mero de unidades produzidas.
Ainda • preciso assinalar que, em face de uma melhor formula†…o da raz…o n•mero
de unidades a produzir/produto confrontado com as necessidades do mercado, foi
possˆvel ainda empreender uma redu†…o dos custos de produ†…o a partir da redu†…o
da capacidade de m‚quina de 950 para 900 nos meses de mar†o e abril.
Finalizando mostra-se a adequa†…o das pr‚ticas da Diretoria de Produ†…o ‹ polˆtica

da empresa para o setor a partir da aplica†…o de recursos em pesquisa e
desenvolvimento com vistas ‹ melhoria da qualidade dos produtos colocados no
mercado pela empresa.
MARKETING
Aumentar a visibilidade dos seus produtos mediante investimento em propaganda e

promoção.
A diretoria de marketing em fun†…o dos inputs – faturamento e investimentos em

propaganda e promo†‡es – e dos outputs – retornos efetivos – vem, constantemente
adequando a sua atua†…o ‹s necessidades da empresa, procurando observar as
nuances do mercado, como tamb•m ‹s polˆticas de pre†os praticados pelos
concorrentes.
A estrat•gia inicial da empresa era de que os seus produtos fossem conhecidos

pelos potenciais compradores, atrav•s de uma estrat•gia muito agressiva de
marketing no inˆcio de suas atividades, sendo que ao longo do quadrimestre, os
26
investimentos em propaganda e promo†…o foram sendo ajustados ‹ medida da

resposta do mercado aos seus produtos.
O gr‚fico a seguir demonstra o nˆvel de investimento em propaganda e promo†…o no

primeiro quadrimestre:
Gr‚fico 2.4. Primeiro Quadrimestre – Investimento em propaganda e promo†…o
Em fun†…o das respostas obtidas com as vendas dos produtos, a Diretoria de

Marketing, desenvolveu novas a†‡es estrat•gicas para a empresa, medindo
concomitantemente o grau de diferencia†…o dos seus pre†os em fun†…o dos
produtos comercializados.
COMERCIAL
Ações fundamentadas na política de Marketing, através de investimentos em

propaganda e promoção, com o objetivo de fortalecimento da marca mediante a
realização freqüente de pesquisas de satisfação do cliente e desenvolvimento dos
produtos.
A exemplo dos nossos concorrentes a nossa empresa tamb•m objetiva o lucro e o

retorno sobre o patrimŠnio lˆquido. Contudo, a Diretoria Comercial tem como
principal direcionamento a comercializa†…o dos seus produtos, visando associar ‹s
27
pretensões da empresa com o objetivo do setor e que resultem em receita de

vendas.
A Diretoria Comercial, com isso, concentrou esforços e ações no seguimento de

propaganda e promoção, para que pudesse, com as informações obtidas e através
dos números de unidades vendidas, adequar seus preços de venda para validar as
suas ações e investimentos em propaganda e promoção.
RECURSOS HUMANOS
Desenvolvimento e valorização dos recursos humanos através de investimentos em

desenvolvimento e pesquisa.
Política de remuneração variável mediante participação nos lucros da empresa.
Para que a gestão de RH na empresa estivesse adequada à estratégia traçada e à

importância relativa dos objetivos estabelecidos pela administração da organização,
procurou-se no mês de janeiro ampliar os níveis de produtividade de modo a ter um
número maior de produtos para inserir na parcela de mercado.
No entanto foi possível empenhar os funcionários em um total de 52 .400 horas de

trabalho, sendo repassado um total de R$ 13.200,00 de gastos com horas-extras.
Ainda pode-se verificar que, com o objetivo de aumentar os índices de lucratividade

e cumprir os propósitos da política de RH de valorização das pessoas, a
organização concedeu percentual de 3% de participação nos lucros aos
trabalhadores.
Em valores, a participação nos lucros no quadrimestre foi à seguinte:

 Janeiro: R$ 0,00
 Fevereiro: R$ 4.565,29
 Março: R$ 2.626,04
 Abril: R$ $ 2.142,32
28
Desse modo foi possível repassar o valor de R$ 9.333,65 no quadrimestre aos

colaboradores da empresa, a título participação nos lucros.
Tendo em vista que, no quadrimestre, cada trabalhador pode apenas receber um

valor em torno de R$ 31,12 a título de participação nos lucros, a Diretoria de
Recursos Humanos tem a intenção, em curto prazo, de propor um aumento nos
níveis de investimentos em recursos humanos como forma de promover uma
melhora na qualidade dos produtos produzidos, buscando, dessa forma, ainda mais
aumentar a satisfação de seus colaboradores, melhorarem a imagem da empresa e
aumentar a sua parcela de mercado.
Tais medidas adequarão de forma mais consistente as práticas da Diretoria à

estratégia de gestão dos recursos humanos traçada pela empresa.
2.1.4. Controles implantados
Produção - Acompanhamento mensal de:

 Índices de produtividade
 Custos com depreciação
 Custo com contratação de mão de obra direta
 Custo com estoque de produtos
 Custo com horas extras
 Custo com produção intensiva
 Custo com reinvestimento em máquinas
 Investimento em pesquisa e desenvolvimento de produtos
 Volume produzido x Volume vendido
 Aplicação dos insumos
Marketing - Acompanhamento mensal dos volumes produzidos, de vendas e de

vendas perdidas, visando imediata adequação em caso de resultados fora do
objetivo.
Comercial - Acompanhamento mensal de:

29
 Resultados obtidos com propaganda e promo†…o

 Volume produzido
 Volume de vendas realizadas
 Volume de vendas perdidas
O resultado desses itens permitir‚ o desenvolvimento de novas a†‡es de mercado.
Recursos Humanos - Acompanhamento mensal de:

 ‘ndices de produtividade
 Capacidade de produ†…o
2.1.5. Resultados financeiros do período
A empresa sempre teve como responsabilidade, perante os seus acionistas e

funcion‚rios, a distribui†…o de dividendos e participa†…o nos lucros.
Isso fez com que logo no primeiro quadrimestre n…o houvesse resultados positivos
acumulados, mesmo tendo um prejuˆzo no come†o das suas opera†‡es em janeiro.
Gr‚fico 2.5. Primeiro Quadrimestre – Acompanhamento mensal do Lucro Lˆquido

30
A empresa conseguiu em trŒs dos quatro meses do primeiro quadrimestre,

apresentar lucro lˆquido positivo, fechando o mŒs de abril com R$ 71.410,61 como o
resultado do exercˆcio deste •ltimo mŒs do quadrimestre.
2.1.6. Problemas encontrados
No fechamento do primeiro mŒs (janeiro), nos confrontamos com um resultado bem

abaixo das nossas expectativas, onde nosso Lucro Lˆquido foi negativo (R$
125.624,76). O menor de todos os concorrentes.
Esse fato e o erro na defini†…o da quantidade a produzir, acima das nossas

possibilidades, comprometeram nossa estrat•gia e nos obrigou a rever nossos
objetivos e estrat•gia para reagir rapidamente.
A assertividade dos nossos concorrentes, em raz…o de a†…o mais conservadoras,

tamb•m aumentou esse “gap” junto aos mesmos.
2.1.7. Análise da concorrência
A concorrŒncia optou por a†‡es conservadoras, com poucas modifica†‡es em

rela†…o aos n•meros de dezembro (ano zero).
Nenhuma das concorrentes investiu em Propaganda e Promo†‡es como a nossa.

Entretanto os investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento foram mais agressivos
que os nossos.
A polˆtica salarial das nossas concorrentes foi mais forte que a nossa, tanto nos
sal‚rios fixos quanto vari‚veis.
Nossas concorrentes tamb•m foram conservadores na capacidade fabril.

31
2.2. Segundo quadrimestre
2.2.1. Objetivos da empresa
Produzir equipamentos de informática (Desktop, Notebook e Workstation) para o

mercado nacional, empresarial e doméstico, mediante investimento em pesquisa e
desenvolvimento regulares e freqüentes.
Apresentar os menores preços de mercados para as linhas de Desktop e Notebook

e preços médios de mercado para a linha de Workstation.
Investir adequadamente em marketing (propaganda e promoções), objetivando

maior visibilidade no mercado e visando maior participação no mercado familiar.
Manter equipe de colaboradores treinada e baixa rotatividade, visando manter o

conhecimento na empresa para produção de novas linhas de equipamentos, mais
modernos e seguros.
A remuneração fixa deverá representar a média de mercado no segmento de

atuação.
A remuneração variável será de 3% (três por cento) para o primeiro quadrimestre.
Para os demais quadrimestres o percentual será revisado, tendo em vista os

resultados apresentados pela empresa.
2.2.2. Estratégia da empresa
A estratégia da empresa está dividida em 2 (dois) quadrimestres.
No primeiro quadrimestre nosso objetivo foi direcionar nossos esforços para obter
Lucro total e Retorno s/ o Patrimônio Líquido da empresa, superando as demais
concorrentes.
32
Com base nessa estratégia identificamos a necessidade de:

para o Desktop;
 Aumentar a produção de todos os produtos;
Manter a equipe de trabalhadores inalterada e com remuneração variável de 3%

(participação nos lucros).
Produzir o necessário ao mercado, evitando ocorrer perda de venda e excessos nos

estoques.
Para retomar o crescimento perdido ao final do primeiro quadrimestre,

principalmente para Desktop e Workstation, foi traçada uma nova estratégia para o
2º quadrimestre prevendo aumentar os investimentos em propaganda e promoção, a
redução dos valores de vendas e a ampliação de nossa participação no mercado.
Procuramos ainda corrigir também as quantidades de unidades a produzir, por

produto, para adequar a nossa capacidade fabril.
Para aumentar o valor de mercado da empresa mediante a valorização das ações,

aumentamos a programação de pagamento de dividendos e pagamento de
participação nos lucros (PL) aos colaboradores.
Reduzir as aplicações para manter a o fluxo de caixa foi outra ação definida na nova
estratégia.
A necessidade em aumentar nosso Market Share , principalmente para os Desktops,

obrigou a empresa a aumentar seus investimentos em propaganda e promoção para
33
que a†‡es em conjunto com a redu†…o de pre†os, permitissem atingir os objetivos

tra†ados.
As a†‡es tra†adas n…o representaram o resultado esperado e acarretou o prejuˆzo

nos meses de junho, julho e agosto.
Para conhecer melhor o mercado e tra†ar estrat•gias que permitam retomar o

crescimento, acertou-se entre as Diretorias a compra de informa†‡es dos
concorrentes.
A assertividade dos nossos concorrentes, em raz…o de a†…o mais conservadora,

manteve o “gap” durante todo o primeiro quadrimestre e provavelmente manteriam
essa estrat•gia.
2.2.3. Pr•ticas adotadas – Produƒ„o, marketing, comercial e RH
Produƒ„o - A polˆtica adotada pela empresa nesse setor est‚ focada na ajustagem
da capacidade de m‚quina ‹s necessidades do mercado, mantendo a preocupa†…o
com a eleva†…o dos custos de produ†…o.
No que se refere ‹ gest…o da m…o de obra, a empresa buscou reduzir o n•mero de

funcion‚rios de 300 para 280, reduzindo custos com o pessoal sem deixar de manter
o nˆvel de produ†…o requerido ‹s vendas.
Marketing - A polˆtica de marketing adotada pela empresa para o segundo

quadrimestre, confirmou a tendŒncia do primeiro quadrimestre, em estar preocupada
com a imagem dos seus produtos junto aos seus clientes.
O objetivo da empresa neste sentido, sempre foi em investir boa parte dos seus
recursos em propaganda e promo†…o, para que a sua participa†…o no mercado seja
a mais alta possˆvel. Assumindo um compromisso de pre†os justos e
proporcionando, em fun†…o dos investimentos em pesquisa e desenvolvimento,
produtos de boa qualidade para os seus clientes.
34
Comercial - A empresa em virtude de estar presente em um mercado concorrido,

busca aumentar a sua parcela de penetração no mercado em função de uma
estratégia comercial direcionada no sentido de adotar, sempre que possível, uma
política de preços baixos.
Recursos Humanos - A empresa vem adotando uma política de desenvolvimento e

valorização dos recursos humanos a partir de investimentos em desenvolvimento e
pesquisa e da concessão de benefícios aos trabalhadores, de percentuais de
participação nos lucros pela venda dos produtos e implantando um programa de
aumento dos níveis salariais.
Todo esse esforço se enquadra no propósito de promover a melhoria na qualidade

dos produtos, um crescimento nas vendas e maiores índices de lucratividade e de
competitividade no mercado.
2.2.4. Controles implantados
Produção - Monitoramento constante dos:

 Índices de produtividade;
 Custos com depreciação;
 Custos com a contratação de mão de obra indireta;
 Custos de estocagem;
 Controle da conta estoque;
 Custos com horas extras;
 Custos com produção intensiva;
 Custos com reinvestimento em máquinas;
 Custos com mão de obra indireta;
 Investimentos em pesquisa e desenvolvimento por produtos;
 Volumes produzidos por produto X vendas por produto;
 Aplicação dos insumos.
35
Marketing - A empresa pensando em n…o sucumbir ‹ tendŒncia de “guerra de

pre†os” praticada pelo mercado, implantou e seguiu o controle com base no
MARKET SHARE dos seus produtos, podendo com isso, avaliar se as a†‡es de
marketing est…o surtindo ou n…o o efeito esperado.
Comercial - As informa†‡es do mercado s…o de suma import‰ncia para a tomada de

decis‡es da empresa. Com isso, a empresa em determinados momentos, optou por
compr‚-las, para que sempre haja uma referŒncia e balizamento para as suas
a†‡es.
Recursos Humanos – A empresa preocupou-se com dois fatores:

 ‘ndices de produtividade;
 Ajustagem da capacidade de produ†…o.
2.2.5. Resultados financeiros do período
Continuando com a polˆtica de distribui†…o de dividendos e de participa†…o nos

lucros, mais uma vez a empresa n…o acumulou o seu resultado positivo de maio
para junho do segundo quadrimestre.
No entanto, a partir de junho, as polˆticas e a†‡es adotadas pela empresa,

culminaram com trŒs meses de prejuˆzos: Junho, julho e agosto. Fechando o
quadrimestre com um prejuˆzo acumulado de R$ 450.730,92 e com um prejuˆzo do
•ltimo mŒs de R$ 108.034,94.
36
Gr‚fico 2.6. Segundo Quadrimestre – Acompanhamento mensal do Lucro Lˆquido
2.2.6. Problemas encontrados
A necessidade em aumentar nosso Market Share , principalmente para os Desktops,

obrigou a empresa a aumentar seus investimentos em propaganda e promo†…o para
que a†‡es em conjunto com a redu†…o de pre†os, permitissem atingir os objetivos
tra†ados.
As a†‡es tra†adas n…o representaram o resultado esperado e acarretou o prejuˆzo

nos meses de junho, julho e agosto.
Para conhecer melhor o mercado e tra†ar estrat•gias que permitam retomar o

crescimento, acertou-se entre as Diretorias a compra de informa†‡es dos
concorrentes.
A assertividade dos nossos concorrentes, em raz…o de a†…o mais conservadora,

manteve o “gap” durante todo o primeiro quadrimestre e provavelmente manteriam
essa estrat•gia.
37
2.2.7. Análise da concorrência
A concorrência manteve a opção por ações conservadoras, com poucas

modificações em relação aos números do primeiro quadrimestre.
As concorrentes reduziram ainda mais seus investimentos em Propaganda e

Promoções, enquanto nossa estratégia previa o aumento nos investimentos com
Propaganda e Promoções.
Para competir com os nossos players, modificamos um pouco nossa estratégia com
Recursos Humanos. Aumentamos o percentual de participação nos lucros e
benefícios. Entretanto, teríamos que ajustar nossa força de trabalho a nossa nova
realidade.
Nossas concorrentes fizeram pequenos ajustes na capacidade fabril no decorrer do

segundo quadrimestre.
38
3. Conclus…o
3.1. Plano de neg„cios
3.1.1. An‚lise estrat•gica do neg„cio – SWOT
A empresa I.K.E. sempre teve como objetivo, n…o ser somente mais uma empresa a
produzir e comercializar desktops, notebooks e workstations. Ela colocou como meta
a ser atingida a diferencia†…o dos seus produtos frente aos concorrentes, como
tamb•m, apresentar para o mercado consumidor o quanto os seus clientes podem
vir a ganhar estando adquirindo os seus produtos.
Na estrat•gia adotada, a empresa I.K.E. buscou analisar quais seriam internamente

os seus pontos fortes e fracos, identificando as for†as e as fraquezas, assim como,
verificando quais seriam as oportunidades e as amea†as do mercado, fechando-se
assim, o que costumamos chamar de An‚lise S.W.O.T., ou F.O.F.A..
De acordo com KOTLER (1996), “a an‚lise SWOT • uma poderosa ferramenta de

marketing, e deve ser realizada ao menos uma vez por ano, durante o planejamento
estrat•gico de marketing”.
Figura 3.1. Diagrama SWOT – For†as, fraquezas, oportunidades e amea†as

39
Como pontos fortes, a empresa I.KE. identificou o seguinte:

 grande know-how de seus diretores e colaboradores em diversas áreas;
 produtos diferenciados pelo grande investimento em P&D;
 otimização dos processos;
 política de distribuição dos lucros.
Como pontos fracos, destacam-se:

 comercialização de produtos semelhantes aos seus concorrentes;
 pouco tempo de mercado;
 gastos excessivos em propaganda e promoções.
As oportunidades que a empresa I.K.E. tem pela frente são:

 mercado consumidor de computadores crescente, devido à popularização da
internet;
 crescente oferta de mão de obra especializada neste segmento;
 possibilidade de investimentos e subsídios públicos para atender à demanda
interna.
As ameaças que poderiam afetar à empresa I.K.E. são:

 novos competidores entrando no mercado;
 guerra de preços;
 produtos substitutos;
 alteração da tributação da produção dos seus produtos.
3.1.2. Estratégias de operações de MARKETING.
A empresa I.K.E. desde o começo da comercialização dos seus produtos, investiu

agressivamente em propaganda e promoção, buscando com isso, aumentar o seu
market-share. Para tanto, a empresa I.K.E. mobilizou os diretores e colaboradores
do departamento de marketing, para conduzi-los neste sentido.
40
Segundo a teoria dos 4 P's do marketing, a empresa I.K.E. lan†ou m…o de uma
estrat•gia baseada na qualidade do seu produto onde "produto significa a oferta de
uma empresa que satisfaz a uma necessidade" (McCARTHY E PERREAULT Jr,
1997) , no pre†o final, na promo†…o deste produto junto ao mercado e em canais de
distribui†…o otimizados. Agindo desta forma para assegurar uma participa†…o
crescente no mercado consumidor de computadores.
Figura 3.2. O Composto de Marketing – Mercado Alvo
Pelo produto, a I.KE. investiu em P&D, para poder oferecer para os seus clientes,
um produto com valor agregado, para suprir todas as necessidades do cliente.
Pelo pre†o, algumas estrat•gias foram tomadas ao longo do exercˆcio, alternando
meses em que o pre†o ofertado chegava muito pr„ximo ao pre†o de custo, para criar
a oportunidade dos consumidores estarem optando pela compra, e
consequentemente experimentando o nosso produto.
A equipe de marketing, trabalhando em sintonia com todas as demais ‚reas da
empresa, investiu ao longo do ano, muitos recursos em propaganda e promo†…o,
41
para que os produtos da I.KE. pudessem ter uma maior visualiza†…o junto ao
mercado consumidor de computadores.
Houve uma preocupa†…o em ter-se uma sinergia entre todos os departamentos e

processos desde a produ†…o at• a chegada dos produtos da I.K.E. ‹s m…os dos
seus compradores. Necessitando que setores como produ†…o, armazenamento,
canais de distribui†…o e logˆstica, pudessem formar uma for†a unificada com o intuito
de se ter agilidade nestes processos.
Figura 3.3. O Sistema do Marketing – Produto, Pre†o, Promo†…o e Pra†a
As estrat•gias de marketing da empresa I.K.E. n…o pararam por aˆ. Em fun†…o de

pesquisas internas e externas, ela pŠde auferir resultados satisfat„rios junto ao
mercado, corrigindo eventuais desvios em sua linha de raciocˆnio e a†…o.
Psillakis (2003) define o marketing como sendo um sistema importante de

monitoramento e adapta†…o da empresa ‹s diversas mudan†as do ambiente
42
Uma das ferramentas utilizadas para obter estes resultados, foi a matriz BCG.
Figura 3.4. Matriz BCG – Ciclo de vida do produto (crescimento x participa†…o)
No caso dos trŒs produtos comercializados pela empresa I.K.E.: Desktops,

Notebooks e Workstations, a Matriz BCG, classifica estes 3 itens de acordo com a
sua participa†…o e crescimento junto ao mercado. Identificando produtos que podem
ser fomentadores de recursos para a empresa (Vaca Leiteira) como tamb•m de
produtos que podem sair de oportunidades (Interroga†…o) para produtos de alta
participa†…o de mercado e com alto crescimento (Estrela), que seriam os produtos
com aporte de novas tecnologias, com valor agregado para suprir a necessidade
crescente da demanda por estes determinados produtos.
Analisando assim os trŒs produtos comercializados pela empresa I.K.E., pela „tica
da Matriz BCG, chegou-se a estipular que o produto Desktop seria a “Vaca Leiteira”
da empresa I.K.E.. Onde o investimento em Propaganda e Publicidade foi alvo de
maiores aportes financeiros, utilizando-se das vendas deste produto, como
alavancagem operacional, buscando com isso tamb•m, recursos para investimentos
em outros produtos, como por exemplo os Notebooks, o qual, a dire†…o da empresa
I.K.E. por meses, acreditou ser ele o produto que poderia vislumbrar maior
crescimento e participa†…o de mercado.
43
3.1.3. Projeções de fluxo de caixa e DRE para o próximo semestre

Empresa I.K.E. S/A – Ano 1, m…s setembro
Folha de decisão
propaganda e pesquisa e unidades a
preço de venda
promoção desenvolvimento produzir
desktop 1.500 20.000 2.500 500
notebook 2.900 10.000 5.000 120
workstation 5.000 10.000 2.500 75
número de salário médio benefícios aos participação

trabalhadores mensal trabalhadores (%) nos lucros
300 510 35 0
capacidade de empréstimos aplicações dividendos

máquina
900 0 0 0
Conta estoque
conta estoque desktops conta estoque notebooks conta estoque workstations
estoque estoque estoque
inicial 363.400,00 inicial 73.100,00 inicial 133.300,00
(+) produtos (+) produtos (+) produtos

produzidos 575.000,00 produzidos 204.000,00 produzidos 232.500,00
(-) produtos (-) produtos (-) produtos

vendidos 846.400,00 vendidos 331.500,00 vendidos 356.500,00
estoque final 92.000,00 estoque final 11.900,00 estoque final 9.300,00
estoque volume volume de vendas estoque

inicial produzido vendas perdidas final
desktops 316 500 736 0 80
notebooks 82 120 195 0 7
workstations 43 75 115 0 3
Conta caixa Demonstrativo de resultados
(+) receita de venda 2.244.500,00

saldo inicial 0,00
(-) custo de produtos
1.534.400,00
vendidos
(+) devolução de 0,00
44
aplicação
(-) pagamento de lucro bruto 710.100,00
0,00
empréstimo
(-) pagamento de (-) promoção 40.000,00
0,00
crédito rotativo (-) pesquisa de
10.000,00
novo saldo 0,00 desenvolvimento
(-) custo de
50.000,00
administração
total de entradas 2.244.500,00
(-) despesas adicionais 0,00
(+) receitas de venda 2.244.500,00
(+) receita financeira 0,00 (-) mão-de-obra
0,00
(+) receita com venda indireta
0,00
de ações (-) custo com hora-
12.000,00
extra
total de saídas 1.348.080,00 (-) produção intensiva 0,00
(-) custo de
18.000,00
(-) custo de produtos estocagem
1.011.500,00
produzidos (-) depreciação 36.000,00
(-) promoção 40.000,00 (-) informações e
0,00
(-) pesquisa de pesquisas
10.000,00
desenvolvimento (-) benefícios aos
10.500,00
(-) custo de trabalhadores
50.000,00
administração
lucro operacional 533.600,00
(-) mão-de-obra (+) receita financeira 0,00
0,00
indireta (-) Despesas
0,00
(-) custo com hora- financeiras
12.000,00
extra
lucro antes do
(-) produção intensiva 0,00 533.600,00
imposto
(-) custo de
18.000,00
estocagem (-) imposto de renda 160.080,00
(-) reinvestimento em
36.000,00 lucro líquido de
máquinas 373.520,00
exercício
(-) informações e
0,00
pesquisas
(-) benefícios aos
10.500,00
trabalhadores
(-) despesa financeira 0,00
Conta lucros/prejuízos acumulados
(-) imposto de renda 160.080,00
(-) participação nos
0,00 resultados anteriores
lucros -351.695.98
acumulados
(-) dividendos
0,00
distribuídos (+) lucro líquido do
373.520,00
exercício
saldo final antes 896.420,00 (-) participação nos
0,00
lucros
(+) empréstimos 0,00 (-) dividendos
0,00
(+) crédito rotativo 0,00 distribuídos
(-) aplicação 0,00 resultado acumulado
21.824,02
saldo final 896.420,00 atual
45
Empresa I.K.E. S/A – Ano 1, m…s outubro
Folha de decisão
preço de venda
desktop 1.600 25.000 1.000 480
notebook 3.000 15.000 2.000 110
workstation 5.000 10.000 2.000 80

300 510 35 0

máquina
900 0 0 0
Conta estoque


estoque final 28.750,00 estoque final 10.200,00 estoque final 31.000,00

desktops 80 480 535 0 25
notebooks 7 110 111 0 6

saldo inicial 896.420,00
(-) custo de produtos 1.030.250,00
46
(+) devolução de vendidos

0,00
aplicação
0,00
empréstimo
0,00
5.000,00
novo saldo 896.420,00 desenvolvimento
(-) custo de
50.000,00
administração
0,00
0,00
9.000,00
extra
(-) custo de
8.200,00
987.000,00
0,00
5.000,00
10.500,00
50.000,00
administração
0,00
0,00
9.000,00
extra
lucro antes do
imposto
(-) custo de
8.200,00
exercício
(-) informações e
0,00
pesquisas
(-) benefícios aos
10.500,00
trabalhadores
lucros 21.824,02
acumulados
(-) dividendos
0,00
249.000,00
exercício
saldo final antes 1.188.205,00 (-) participação nos
0,00
lucros
0,00
270.824,02
saldo final 1.188.205,00 atual
47
Empresa I.K.E. S/A – Ano 1, m…s novembro
Folha de decisão
preço de venda
desktop 1.490 25.000 1.000 500
notebook 2.790 15.000 2.000 150
workstation 4.900 10.000 2.000 20

300 510 35 0

máquina
900 0 0 0
Conta estoque


estoque final 0,00 estoque final 0,00 estoque final 0,00

desktops 25 500 525 0 0
notebooks 6 150 156 0 0

saldo inicial 1.188.205,00
(-) custo de produtos 961.950,00
48

0,00
aplicação
0,00
empréstimo
0,00
5.000,00
novo saldo 1.188.205,00 desenvolvimento
(-) custo de
50.000,00
administração
24.000,00
0,00
0,00
extra
(-) custo de
0,00
987.000,00
0,00
5.000,00
10.500,00
50.000,00
administração
24.000,00
0,00
0,00
extra
lucro antes do
imposto
(-) custo de
0,00
exercício
(-) informações e
0,00
pesquisas
(-) benefícios aos
10.500,00
trabalhadores
lucros 270.824,02
acumulados
(-) dividendos
0,00
158.928,00
exercício
saldo final antes 1.322.083,00 (-) participação nos
0,00
lucros
0,00
429.752,02
saldo final 1.322.083,00 atual
49
Empresa I.K.E. S/A – Ano 1, m…s dezembro
Folha de decisão
preço de venda
desktop 1.490 25.000 1.000 500
notebook 2.790 15.000 2.000 150
workstation 4.900 10.000 2.000 20

300 510 35 0

máquina
900 0 0 500.000
Conta estoque
inicial 0,00 inicial 0,00 inicial 0,00



desktops 0 500 500 0 0
notebooks 0 150 150 0 0

saldo inicial 1.322.083,00
50

0,00
aplicação
0,00
empréstimo
0,00
5.000,00
novo saldo 1.322.083,00 desenvolvimento
(-) custo de
50.000,00
administração
24.000,00
0,00
0,00
extra
(-) custo de
0,00
987.000,00
0,00
5.000,00
10.500,00
50.000,00
administração
24.000,00
0,00
0,00
extra
lucro antes do
imposto
(-) custo de
0,00
exercício
(-) informações e
0,00
pesquisas
(-) benefícios aos
10.500,00
trabalhadores
lucros 429.752,02
acumulados
(-) dividendos
500.000,00
135.800,00
exercício
0,00
lucros
500.000,00
65.552,02
51
Empresa I.K.E. S/A – Ano 2, m…s janeiro
Folha de decisão
preço de venda
desktop 1.490 25.000 1.000 500
notebook 2.790 15.000 2.000 150
workstation 4.900 10.000 2.000 20

300 510 35 0

máquina
900 0 0 0
Conta estoque



desktops 0 500 500 0 0
notebooks 0 150 150 0 0

52

0,00
aplicação
0,00
empréstimo
0,00
5.000,00
(-) custo de
50.000,00
administração
24.000,00
0,00
0,00
extra
(-) custo de
0,00
987.000,00
0,00
5.000,00
10.500,00
50.000,00
administração
24.000,00
0,00
0,00
extra
lucro antes do
imposto
(-) custo de
0,00
exercício
(-) informações e
0,00
pesquisas
(-) benefícios aos
10.500,00
trabalhadores
lucros 65.552,02
acumulados
(-) dividendos
0,00
135.800,00
exercício
0,00
lucros
0,00
201.352,02
53
Empresa I.K.E. S/A – Ano 2, m…s fevereiro
Folha de decisão
preço de venda
desktop 1.490 25.000 1.000 500
notebook 2.790 15.000 2.000 150
workstation 4.900 10.000 2.000 20

300 510 35 0

máquina
900 0 0 300.000
Conta estoque



desktops 0 500 500 0 0
notebooks 0 150 150 0 0

54

0,00
aplicação
0,00
empréstimo
0,00
5.000,00
(-) custo de
50.000,00
administração
24.000,00
0,00
0,00
extra
(-) custo de
0,00
987.000,00
0,00
5.000,00
10.500,00
50.000,00
administração
24.000,00
0,00
0,00
extra
lucro antes do
imposto
(-) custo de
0,00
exercício
(-) informações e
0,00
pesquisas
(-) benefícios aos
10.500,00
trabalhadores
lucros 201.352,02
acumulados
(-) dividendos
300.000,00
135.800,00
exercício
0,00
lucros
300.000,00
37.152,2
55
4. Bibliografia
[1] França, J. L., Manual para Normalização de Publicações Técnico-Científicas,

3ª Ed. UFMG, 1996.
[2] Apostila da disciplina Estratégia de Empresas, Rio de Janeiro, Fundação
Getulio Vargas, 2010.
[3] Apostila da disciplina Finanças Empresariais, Rio de Janeiro, Fundação Getulio
Vargas, 2010.
[4] Apostila da disciplina Gestão de Pessoas, Rio de Janeiro, Fundação Getulio
Vargas, 2010.
[5] Apostila da disciplina Gestão de Projetos, Rio de Janeiro, Fundação Getulio
Vargas, 2010.
[6] Apostila da disciplina Mentoria, Rio de Janeiro, Fundação Getulio Vargas, 2010.
[7] Apostila da disciplina Modelos de Gestão e Clima Organizacional, Rio de
Janeiro, Fundação Getulio Vargas, 2010.
[8] KOTLER, PHILIP e ARMESTRONG, GARY. Princípios de Marketing. Rio de
Janeiro: Prentice-hall do Brasil, 1998.
[9] McCARTHY, E Jerome; PERREAULT Jr, William D. Marketing Essencial "uma
abordagem gerencial e global. São Paulo: Atlas, 1997.
[10] PSILLAKIS, Homero Miguel. Estratégias Mercadológicas. In: DIAS, Sérgio
Roberto (Coord.). Gestão de Marketing. São Paulo: Saraiva, 2003.

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PLANO DE NEG€CIOS PARA UMA EMPRESA VIRTUAL

BASEADO NO JOGO DE NEG€CIOS STRATEGY

Andr• Luiz Barbosa de Mello

André Luiz Barbosa de Mello

Trabalho de Conclusão de Curso

PLANO DE NEGÓCIOS PARA UMA EMPRESA VIRTUAL

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao FGV Online como pré-

O Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) enfatiza uma simulação vivida na prática

A empresa I.KE., pertencente à equipe 5, atuou conjuntamente a outras 4 empresas,

Todas as decisões mensais, durante os dois quadrimestres, período em que se

2 . Análise dos trabalhos 20

O objetivo do Jogo de Neg„cio - STRATEGY foi desenvolver nos participantes da

O Jogo foi desenvolvido em perˆodos mensais (8 perˆodos) divididos em dois

A din‰mica do Jogo determinou que os participantes definissem estrat•gias e

As empresas foram avaliadas de acordo com os crit•rios, previamente

1.1. Descrição do caso

O Jogo de Neg„cios – STRATEGY foi disputado por 5 (cinco) empresas que

gerenciais dentro de um ambiente de negócios simulado, permitindo ao final do

Nesse mercado cada equipe representou uma empresa e competiram entre si na

1.1.1. Produtos fabricados e vendidos

Os produtos definidos pelo STRATEGY para as empresas participantes foram no

1.1.2. Características da fábrica

A redução da sua capacidade fabril somente era realizada através da depreciação

Se necessário, foi permitido à utilização de instalação de terceiros para a produção

A capacidade de produção da fábrica variou de um produto para outro, sendo:

O salário médio em janeiro foi de R$ 480,00 por colaborador, com encargos

A contratação ou dispensa dos colaboradores ocorria sem custos adicionais para a

A produção dos equipamentos representa razões distintas no trabalho produtivo dos

 Workstation = 200 horas de trabalho

A produ†…o foi automaticamente distribuˆda pelos trabalhadores existentes, e

Os insumos para a produ†…o foram:

O custo de insumo por produto produzido foi de:

O estoque existe ao final do •ltimo ano foi de:

1.1.3. Dados financeiros da empresa

Foi permitido a empresa realizar empr•stimos financeiros ‹ bancos e taxas de juros

Os empr•stimos teriam prazo de 30 dias e renov‚veis ‹ taxa de juros do mŒs

Os fundos excedentes poderiam ser aplicados em pap•is comerciais, tˆtulos de curto

A empresa tamb•m pode declarar Dividendos a serem distribuˆdos, entretanto a

O pre†o das a†‡es da empresa no mercado resultam principalmente da tendŒncia

Os pre†os praticados pela empresa no •ltimo ano foram de:

As empresas concorrentes tamb•m mantiveram pre†os nesse mesmo patamar.

Os gastos com promo†…o e propaganda iniciaram o jogo com os seguintes valores:

1.1.4. Demanda passada

O mercado de microcomputadores apresenta quatro segmentos a terem a sua

Existem diferen†as entre cada segmento, havendo tamb•m uma demanda

O segmento educacional apesar de apresentar margem de lucro menor, n…o deixa

O segmento governamental apresenta-se como o de maior concorrŒncia entre os

1.1.5. Empresas competidoras

O Jogo foi dividido em 5 equipes que formaram uma Reserva de Mercado de

No inˆcio do Jogo de Neg„cios tivemos outros 4 players “disputando” o mercado de

As a†‡es conservadoras aliadas a assertividade no mŒs de janeiro dos nossos

Independente dos erros estrat•gicos do inˆcio do jogo, mantivemos nosso

1.2. Empresa, equipe, organização, concorrência

A I.K.E. - International Knowledge Equipment pertence a Reserva de Mercado de

A empresa produz Desktop, Notebook e Workstation, sendo o Desktop seu principal

A equipe foi formada por 3 (trŒs) Diretorias, assim distribuˆdas:

Seus Diretores apresentam autonomia para, em situa†‡es de emergŒncia, mediar

Por se tratar de reserva de mercado, o governo inibe a entrada de novos players. Os

O mercado encontra-se praticamente estagnado devido ao pouco esfor†o das

Ser referŒncia na montagem e comercializa†…o de microcomputadores, mediante o

Desejamos constituir uma empresa s„lida, permanentemente caracterizada e

1.2.3. Mini currículo dos participantes