KIMBERLY PEREIRA LIMA

GESTÃO DE PROJETOS – T07:

Harvard Case Study

Rio de Janeiro - RJ
2022
 Questão 1
A Autodesk adotou a Contratação Integrada de Projeto como metodologia para
construção da sede da Arquitetura, Engenharia e Construção (AEC) da Autodesk em
Waltham, Massachusetts. Compare a metodologia adotada pela Autodesk e identifique as
principais diferenças em relação ao Gerenciamento de Projetos tradicional.

Resposta
Ainda que não entre em muitos detalhes sobre processos e documentos produzidos,
Edmondson e Hashid (2011) mencionam uma série de definições realizadas pela
Autodesk, dentro do modelo CIP, que coincidem com elementos de metodologias
tradicionais de gerenciamento de projetos. Alguns outros aspectos fundamentais, no
entanto, são substancialmente modificados, como é o caso do papel, responsabilidades e
da esfera de influência do gerente de projetos.
O PMBOK (2017) define o gerente de projetos como "a pessoa designada pela
organização executora para liderar a equipe responsável por alcançar os objetivos do
projeto". No contexto do artigo, no entanto, é estabelecido pela Autodesk que a gestão do
projeto deverá ser compartilhada entre cliente e fornecedores, e que todos deverão ser
envolvidos desde as etapas iniciais do projeto.
Este requisito implica em uma descaracterização dos papéis tradicionais em um
projeto - gerente de projetos, cliente, stakeholders e patrocinador. Não há a definição, por
parte do escritório de arquitetura ou do empreiteiro contratado, de um gerente de projetos;
ao contrário, todos são representados em níveis diferentes de gestão.
A própria composição da equipe de projeto é levemente modificada, ao estabelecer
três diferentes níveis: equipe executiva do projeto (EEP), equipe de gestão do projeto
(EGP) e equipe de implementação de projeto (EIP). Esta estrutura evidencia que a figura
do patrocinador, na CIP, é convertida em membro da equipe de projeto, no nível de gestão
executiva, enquanto que a gestão direta do projeto, conforme mencionado acima, é
compartilhada por representantes do executor e do cliente e é tratada como nível
intermediário de gestão (ainda que com total responsabilidade e autonomia para gerenciar
recursos, prazos e custos).
Uma outra grande mudança se dá na definição do cronograma e dos custos do
projeto, ao atrelar a remuneração do time executor ao cumprimento dos prazos e objetivos
do projeto.
 Questão 2
Um novo elemento, o design do Átrio, foi introduzido bastante tarde no projeto.
Esta foi uma mudança substancial no escopo do projeto. Analise essa mudança de
escopo de acordo com a tríplice restrição em projetos e identifique quais foram os efeitos
disruptivos disso.

Resposta
A tríplice restrição é composta pelas três principais restrições em um projeto: custo,
prazo e escopo. Ela define as relações entre o trabalho a ser realizado (escopo), o tempo
definido para um cronograma (prazo) e os recursos disponíveis para execução do projeto
(custos).
Embora a solicitação de inclusão do átrio tenha sido feita ainda na fase de design do
projeto, ela ocorreu logo depois que os arquitetos informaram a finalização do "design
conceitual" e os empreiteiros já estavam prontos para iniciar a definição do posicionamento
e configuração de cada departamento. Tratando-se de uma grande alteração, todas as
etapas anteriores a esta, no cronograma, provavelmente, teriam de ser refeitas,
ocasionando um aumento nos custos e no prazo original do projeto.
Segundo o próprio artigo descreve, os três orçamentos realizados pela Tocci
Building Companies extrapolaram muito a margem de contingência, de 5% -
aproximadamente US$500.000,00. Não é descrito no artigo os impactos no cronograma da
obra, mas considerando que o prazo inicial já era bastante apertado, é possível supor que
uma mudança nestas proporções também extrapolaria bastante o prazo definido.
Por fim, havia uma cláusula contratual que impedia que solicitações de mudança
fossem realizadas durante a execução do projeto, exceto em condições desconhecidas ou
de força maior. Portanto, caso decidissem seguir com a mudança, o próprio contrato
haveria de ser modificado.
 Questão 3
Na metodologia adotada na Contratação Integrada de Projeto como foi realizado o
Gerenciamento de Riscos? Compare o método adotado com o gerenciamento de riscos
tradicional da Gestão de Projetos, identificando vantagens e desvantagens do método
adotado pela Autodesk.

Resposta
O dicionário Oxford Languages define risco como "probabilidade de insucesso de
determinado empreendimento, em função de acontecimento eventual, incerto, cuja
ocorrência não depende exclusivamente da vontade dos interessados". Ainda que na
definição acima os riscos sejam apresentados como eventos negativos, que podem causar
insucesso no projeto, os riscos também podem ser positivos, sendo que neste caso, os
chamamos oportunidades.
O gerenciamento dos riscos, portanto, consiste em aumentar a probabilidade e
impacto dos riscos positivos e reduzir probabilidade e impacto dos riscos negativos, com o
objetivo de otimizar as chances de sucesso de um projeto (PMBOK, 2017). Os processos
de gerenciamento tradicional dos riscos envolvem planejamento da gestão de riscos,
identificação e análise qualitativa e quantitativa dos riscos, planejamento e implementação
de resposta aos riscos e monitoramento de riscos.
O gerenciamento de riscos estabelecido dentro do modelo da CIP parece seguir
uma abordagem mais adaptativa e colaborativa, do que a gestão tradicional de riscos faz.
O fato de a equipe ser multidisciplinar (cliente-arquiteto-empreiteiro) e participar desde o
começo, contribuiu para que problemas da etapa de execução fossem antecipados e
tratados já no momento da criação do projeto.
Por exemplo, é mencionado no artigo que a Tocci Building Companies realizou um
laser scan do edifício antes do início do design, de maneira que fosse possível identificar
antecipadamente problemas, como um desnivelamento no piso, e que o time utilizou as
ferramentas de modelagem de design de projeto da Autodesk (BIM). Esse tipo de
estratégia - prototipação, testes e validação - é muito comum em abordagens ágeis ou
adaptativas, porque contribuem para a redução na incerteza do projeto, com um custo
muito menor do que se tivessem sido descobertos em etapas mais avançadas.
Novamente, não fica claro no artigo se houve uma etapa mais formal de
planejamento, identificação e avaliação de riscos. No entanto, é evidente que houve
monitoramento e discussão conjunta de eventuais problemas, em cada uma das
etapas/atividades do projeto, e que a abordagem da equipe foi, de fato, mais adaptativa, o
que contribuiu para que os problemas fossem identificados e tratados com mais facilidade,
antecedência e menor custo.
Por outro lado, uma das ações estabelecidas contratualmente pela Autodesk, que
visava mitigar riscos, foi o congelamento do escopo do projeto. Essa cláusula é paradoxal,
quando consideramos a abordagem adaptativa adotada pela equipe.
Ela também implicaria em mudanças, inclusive, contratuais, em caso de solicitação
de alteração no projeto (como, de fato, acabou acontecendo).
 Questão 4
A Autodesk desenvolveu um sistema inovador para evitar que o projeto
ultrapassasse o orçamento. Foi adotado um sistema de compensação de 4 partes.
Compare o sistema adotado pela Autodesk com o Gerenciamento de Custos tradicional da
Gestão de Projetos e avalie se essa abordagem pode ser adotada em gerenciamento de
projetos tradicionais.

Resposta
Segundo o PMBOK (2017), o gerenciamento de custos de um projeto envolve
quatro processos principais:
1. Planejar o gerenciamento dos custos,
2. Estimar os custos;
3. Determinar o orçamento;
4. Controlar os custos.

O primeiro processo - planejar o gerenciamento dos custos - consiste em definir

diretrizes em relação a como os custos serão estimados, orçados, gerenciados,
monitorados e controlados ao longo de todo o ciclo de vida do projeto. Neste momento são
definidos, por exemplo, quais unidades de medida e o nível de precisão a serem utilizados
nas estimativas, especialistas que poderão ser consultados, os limites de variação nos
custos e ações preventivas/corretivas, dentre outros.
A estimativa de custo, por sua vez, é a avaliação quantitativa dos custos
relacionados aos recursos necessários para a execução do projeto/atividades. Esse
processo envolve a identificação e quantificação dos recursos e a análise de alternativas
de custos, riscos e compensações possíveis - fazer ou comprar, comprar ou alugar, etc.
Na terceira etapa é realizada, então, a definição do orçamento do projeto, que inclui
na estimativa anterior reservas de contingência, para cobrir os custos dos riscos
remanescentes durante o planejamento, e reservas de gerenciamento, para cobrir riscos
imprevistos ou mudanças no projeto. Nessa etapa também são definidos os fornecedores e
o orçamento final é submetido à aprovação do cliente/patrocinador do projeto.
O último processo diz respeito ao controle dos custos e envolve o acompanhamento
dos custos reais de execução do projeto. Esse controle é feito através da comparação
entre estimativas de custo das atividades individuais, feita durante o planejamento, e o
custo efetivo das atividades após a execução.
 É importante frisar que, durante a execução do projeto, caso mudanças no escopo
sejam solicitadas, o gerente de projeto só deverá executá-las mediante autorização e
depois que todos os stakeholders tiverem sido comunicados. Outro ponto que vale
ressaltar é que o controle dos custos é de responsabilidade do gerente do projeto.
Segundo a descrição de Edmondson e Hashid (2011), não fica claro se houve a
formalização das diretrizes do projeto de construção da nova sede da AEC da Autodesk,
em um plano de custos, conforme acontece no modelo de gerenciamento de projetos
tradicional. No entanto, fica evidente que os demais processos - estimativa e definição de
orçamento, e controle dos custos - foram realizados, ainda que seguindo um modelo
diferente de gestão de projetos.
As principais diferenças entre o modelo de gerenciamento de custos escolhido pela
Autodesk e o modelo tradicional encontram-se nas etapas de definição do orçamento e
controle dos custos. Na "contratação integrada de projeto" (CIP), a gestão de custos estava
diretamente atrelada ao modelo de remuneração e o controle dos custos foi realizado em
conjunto, pelo cliente, arquiteto e empreiteiro.
Foi definido em contrato que a remuneração do projeto seria dividida em quatro
camadas, sendo elas: custo-alvo, contingência, camada de remuneração de incentivo
(CRI) e bônus de qualidade. O custo-alvo foi definido com base nos custos diretos do
projeto e seria faturado pela KlingSttubings e pela Tocci Buildings (arquiteto + empreiteiro).
A camada de contingência representaria 5% dos custos diretos, e estaria reservada
para uso caso o orçamento do projeto fosse estourado. No entanto, ao invés de adicionar
uma segunda reserva de gerenciamento, foi incluída uma outra camada que possuía
função dupla: a camada de remuneração de incentivo (CRI).
A CRI incluía os lucros do arquiteto e empreiteiro, mas seu pagamento dependeria
da entrega bem sucedida de quatro objetivos: orçamento, cronograma, certificação LEED
Platina e qualidade. Sua segunda função seria cobrir custos excedentes do projeto, depois
que o valor destinado à contingência também já tivesse sido utilizado.
Se a contingência e a CRI não cobrissem os custos adicionais, a Autodesk se
responsabilizaria pelos valores em aberto e a KlingSttubings e Tocci Buildings não teriam
lucro no projeto. Por outro lado, os valores economizados seriam adicionados à
contingência do projeto e convertidos em remuneração na CRI (60%), caso não fossem
utilizados.
Por fim, os bônus seriam calculados como uma porcentagem da CRI. KlingSttubins
e Tocci decidiram que fariam a gestão conjunta dos recursos e que o bônus seria dividido
de acordo com as respectivas contribuições ao longo do projeto.
Ao vincular resultados e lucros e demandar que a gestão dos custos fosse conjunta,
o modelo de gestão CIP contribuiu para um maior alinhamento entre cliente-fornecedor,
maior entendimento de expectativas e visão das partes e maior cuidado no cumprimento
dos prazos. No entanto, aumentou significativamente o risco de prejuízo para fornecedores
e engessou contratualmente o escopo do projeto.
Neste sentido, ainda que possua atributos muito interessantes e aplicáveis ao
gerenciamento de projetos tradicionais, em contextos mais instáveis, o engessamento do
escopo não permitiria sua aplicação. A gestão compartilhada e envolvimento de áreas
diferentes durante todo o planejamento e execução do projeto, por sua vez, é uma
excelente prática, que pode ser incorporada com bastante sucesso aos modelos
tradicionais.
 Questão 5
Na metodologia adotada na Contratação Integrada de Projeto foi adotada uma
"Gestão Conjunta do projeto", baseada em um sistema de gerenciamento de projetos
exclusivo usando três camadas ou três níveis de gestão. Descreva esses três níveis de
gestão, suas respectivas responsabilidades e avalie os resultados obtidos à luz do ciclo de
vida do projeto.

Resposta
Segundo a metodologia adotada pela Autodesk, a gestão do projeto deveria ocorrer
de forma compartilhada entre proprietário, arquiteto e empreiteiro, desde o início. Esta
gestão ocorreria em três níveis diferentes: equipe executiva do projeto (EEP), equipe de
gestão do projeto (EGP) e equipe de implementação de projeto (EIP).
A equipe executiva do projeto (EEP) era composta por três executivos sêniores, um
de cada empresa, e era a responsável por tomar as decisões, sempre que os gestores do
nível EGP solicitassem aprovação ou não chegassem a um acordo. Nos cenários de
"impasse", como o peso de decisão dos representantes da EEP era igual, a decisão seria
tomada se, ao menos, dois dos três concordassem sobre o tema.
A equipe de gestão do projeto (EGP) também era composta por três membros (um
representante de cada empresa) e era considerada como o grupo de liderança primária do
projeto. Era responsabilidade da EGP gerenciar o orçamento, o cronograma, a sequência
de atividades e a EIP, tendo liberdade para conduzir o trabalho como preferisse, desde que
as restrições de projeto fossem respeitadas.
A equipe de implementação do projeto (EIP) era responsável por projetar e
implementar o projeto e, diferentemente das demais equipes, que tinham membros fixos,
sua composição variava de acordo com as tarefas que estivessem sendo realizadas.
O PMBOK (2017), define o ciclo de vida do projeto como "a série de fases pelas
quais um projeto passa, do início à conclusão". Estas fases são a estrutura básica que
permite o gerenciamento do projeto, independente do tipo de trabalho a ser realizado na
execução do projeto.
Uma estrutura genérica de ciclo de vida de projeto é composta por quatro fases,
sendo elas: início do projeto, organização e preparação, execução do trabalho e terminar o
projeto. As fases podem ocorrer de forma sequencial, iterativa ou sobreposta.
A decisão da Autodesk de envolver desde o início o time responsável pelo
desenvolvimento do projeto, nas etapas de organização e preparação do projeto, parece
ter contribuído muito para que as escolhas dos arquitetos fossem mais assertivas e, ao
mesmo tempo, os empreiteiros conseguissem compreender melhor sua visão. Segundo a
definição do ciclo do vida de projeto apresentada acima, podemos destacar que, ainda que
tenha havido uma interação maior entre profissionais que atuariam em fases diferentes, a
estrutura básica permaneceu idêntica.
 Referências

Guia PMBOK® 6a. ed. EUA: Project Management Institute, 2017.

EDMONDSON, Amy C.; HASHID, Faaiza. Contratação integrada do projeto na

Autodesk, Inc. (A). Harvard Business School, 615-P01, 2011.