Retenção de Talentos

POLÍTICAS E PRÁTICAS DE
RETENÇÃO DE TALENTOS
Me. Aurélio Moschin
GUIA DA
DISCIPLINA
Universidade Santa Cecília - Educação a Distância
1. CONCEITOS BÁSICOS DE RETENÇÃO DE TALENTOS

Neste primeiro guia da disciplina, vamos estudar os conceitos da retenção de
talentos na organização. Sabemos que para obter sucesso as organizações dependem de
uma mão de obra qualificada e diferenciada, pois pessoas é um fator primordial para o
desenvolvimento sustentável e contínuo ao longo do tempo.
As organizações perceberam que o capital humano é uma fonte de vantagem

competitiva, pois a concorrência global é cada vez mais acirrada. Portanto possuir um
profissional diferenciado e que traga resultados significativos tornou-se um recurso
essencial.
Assim, num cenário onde as maiores características da atual

sociedade são a mudança e a competitividade no universo
organizacional, empregado e empregadores tentam se adaptar às
exigências que lhes são impostas. As organizações buscam no valor
humano, o desempenho que irá garantir seu sucesso frente à
concorrência, por isso buscam reter talentos.
Por outro lado, os empregados também buscam constantes formas de se

desenvolver para tornar-se um recurso diferenciado para a empresa, para isto novas
atribuições e exigências são agregadas ao desempenho e para que ele se mantenha
presente e apto para esse novo mercado de trabalho.
Agora que já sabemos do que vamos tratar neste texto, vamos entender os
conceitos que norteiam este tema.
1.2. CONCEITO E DEFINIÇÃO DE TALENTO

Talento é uma palavra de origem latina e tem como significado a aptidão de uma
pessoa em fazer determinada tarefa com facilidade e sucesso.
De acordo com Mendonça (2002), empregados talentosos fazem o diferencial das

organizações, pois possuem competências difíceis de serem adquiridas, e são essas
competências são de extrema importantes para a estratégia da empresa.
Políticas e Práticas de Retenção de Talentos 1

Segundo, Michaels, Handfield e Axerold (2002) o talento é um conjunto de

habilidades de um empregado, abrangendo os dons, o conhecimento, a experiência, a
inteligência, o discernimento, a atitude, o caráter e os impulsos inatos e a capacidade de
aprender.
Agora você pode estar se questionando, conheço alguém que possua esse perfil
diferenciado e é talentoso? Eu sou um talento?
Primeiramente o talento não é simplesmente desempenhar bem uma tarefa, o

significado da palavra talento é bem mais do que executar bem uma tarefa. Um talento tem
a capacidade de adaptar-se às mudanças e de executar um grande número de tarefas com
ímpeto e resultados satisfatórios.
De acordo com Neto (2013), o talento tem capacidade cognitiva, iniciativa e

autoconfiança.
Conforme Chowdhury 2003 (apud Neto 2013), talento é a

capacidade aplicada à criação de valor que seja reconhecido e
recompensado pelos principais envolvidos. Nesse sentido, as
pessoas talentosas sabem como seus empregos encaixam-se na cadeia de valor da
empresa e não somente desempenham bem as tarefas da rotina diária da empresa, como
também se sobressaem nos componentes de alta potencialização de seus empregos,
inovando e reagindo ao ambiente e à competitividade. Portanto, o talento energiza seus
colegas, assume mais responsabilidades pelo sucesso e pelo fracasso, cria um senso de
urgência.
AGORA FAÇA UMA REFLEXÃO:

Se você fosse dono de uma grande empresa, gostaria de possuir um empregado
com excelente conhecimento, habilidades, atitudes, experiência, inteligência,
discernimento, entre outras qualidades?
Se sua resposta foi sim, você está alinhado com 100% das empresas, pois é
exatamente desta maneira que as organizações pensam, e é por isso que elas querem
reter, segurar e manter o empregado que possui talento.

Reter significa, segurar, ter firme, não deixar escapar, por isso um dos principais
objetivos da gestão estratégica de pessoas é a retenção de pessoas talentosas na
organização.
A Retenção de Talentos é uma prática em que a empresa promove meios para que
os seus colaboradores permaneçam na organização através de políticas e específicas de
crescimento, incentivo, desenvolvimento profissional e pessoal.
Entende-se como responsabilidade da empresa a responsabilidade de dar o suporte

mínimo necessário para que as pessoas utilizem seus talentos, habilidades e
conhecimentos em prol de melhores resultados, ao mesmo tempo em que recebem o que
a empresa tem de melhor a oferecer, contribuindo para um crescimento e desenvolvimento
pessoal e profissional. Dutra (2004).
Segundo Branham (2001), existem seis razões mais frequentes pelas quais os
profissionais de talento deixam a empresa:
1. Eles Não Veem Correlação Entre Seus Salários E Seu Desempenho;
2. Não Enxergam Oportunidades De Crescimento E De Desenvolvimento;
3. Não Veem Importância Na Contribuição De Seu Trabalho;
4. Seus Talentos Naturais Não São Explorados;
5. Suas Expectativas São Pouco Claras Ou Irrealistas;
6. Eles Não Tolerarão Abusos De Qualquer Espécie.
Para reter seus talentos as empresas investem em programas de desenvolvimento,

remuneração e bem-estar.
Garantir que os talentos se sintam reconhecidos,

valorizados e por isso decidam ficar na empresa, ao invés de partir
para novos desafios, é um grande desafio para a Gestão de
Pessoas.
Talentos são importantes para a organização, por isso há a gestão de talentos, que
o objetivo principal é garantir que a empresa retenha seus talentos e não os deixem a mercê
do mercado e competidores.

Você sabia que a empresa Ernst & Young tem um programa para que haja uma
melhor infraestrutura para o desenvolvimento de talentos de origens
desfavorecidas? Um recente programa, intitulado “Liderança Importa” foi
conduzido por profissionais mais jovens em parceria com a equipe de
diversidade e inclusão. A empresa enfatizou neste programa a exposição de
grupos pouco representados e as diferenças geracionais.
LEITURA COMPLEMENTAR:
Você tem uma leitura complementar que agrega conhecimento a cerca desse
tema: RETENÇÃO DE TALENTOS - POR LÍDIA CAROLINA PARA O RH.COM.BR.
FONTE: http://www.ciadetalentos.com.br/imprensa/empresas-saem-procura-
jovens-talentosos
Leia o artigo proposto como leitura complementar.

Vai agregar mais conhecimento a respeito do assunto
DUTRA, Joel Souza. Administração de Carreira: uma proposta para repensar na

gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 1996.
MICHAELS, Ed; HANDFIELD-JONES, Helen; AXELROD, Beth. A Guerra pelo

Talento. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2002.
NETO, Silvestre Prado de Souza; CALVOSA, Marcello Vinicius Doria. As

competências de liderança: atributos e práticas do líder do século XXI, uma
pesquisa quantitativa. Rio de Janeiro: Revista de Administração da UNIMEP,
2006.
TACHIZAWA, T. Gestão com Pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de

negócios. 2 ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2001.

2. TALENTO ORGANIZACIONAL E DESENVOLVIMENTO DE

COMPETÊNCIAS
Nesta aula vamos estudar a respeito da identificação dos talentos da organização

através das competências e como podemos nos desenvolver para nos tornarmos um
talento.
A partir do momento em que as organizações passam a reconhecer no capital

humano seu maior investimento capaz de propiciar um diferencial competitivo, as empresas
criaram formas alternativas para desenvolver e reter seus talentos.
A empresa neste contexto fica sujeita a perder seus colaboradores para outras
organizações, que também estão em busca de talentos com as competências
desenvolvidas e aprimoradas, para enriquecer seu capital humano.
Para o colaborador, por sua vez, é importante definir seus

propósitos e objetivos, pessoais e profissionais, para que possa
direcionar suas ações a seu favor desenvolvendo as competências
que melhor irão contribuir no atingimento dessas metas e,
consequentemente elevando seu nível de empregabilidade.
As organizações são formadas por pessoas que possuem competências diversas,

para que estas competências sejam aprimoradas faz-se necessário que a empresa e o
empregado determinem quais os conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias.
Todos os empregados que são identificados como talentos organizacionais,

continuamente desenvolvem e aprimoram suas competências dentro e fora da organização.
AGORA QUE VOCÊ JÁ SABE QUE A COMPETÊNCIA É UM FATOR ESSENCIAL

PARA A GESTÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS, VAMOS ESTUDAR MAIS A FUNDO
AS COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS E TÉCNICAS QUE AS EMPRESAS
BUSCAM DESENVOLVER OS FUNCIONÁRIOS.

2.1. Competências Comportamentais

Segundo Saad (apud Boog, 2002) existem competências comportamentais que são
essenciais para um empregado de destaque, entre elas podemos citar: flexibilidade,
liderança, relacionamento interpessoal, comunicação e criatividade.
Podemos entender como flexibilidade a adaptação as frequentes mudanças no

ambiente de trabalho e na sociedade em geral, exigem dos indivíduos uma enorme
capacidade de adaptação. No entanto, em maior ou menor escala, a tendência da
humanidade sempre foi no sentido de avançar progressivamente, o que caracteriza a
mudança como um processo crescente e inevitável. Ou seja, a mudança é uma constante
na nossa sociedade, o que mudou nos últimos tempos foi o volume e a velocidade com que
essas mudanças ocorrem.
Assim, profissionais bem preparados e talentosos são agentes da

mudança, acima de tudo sabem se antecipar a elas e gerenciar suas
consequências, extraindo da mudança suas principais vantagens.
Segundo Sorio (apud Boog, 2002), algumas habilidades são essenciais ao
profissional que deseja sucesso em ambientes de mudança, essas
habilidades são: flexibilidade e adaptação a novos cenários, visão de futuro, bom
relacionamento interpessoal e auto-confiança em sua qualificação.
Dessa forma, os processos de mudanças organizacionais não são vistos como

ameaças pelos colaboradores talentosos. É imprescindível que os modernos profissionais
aprendam a transformar essas mudanças em oportunidades de negócios, tanto para as
suas empresas quanto para seu próprio desenvolvimento profissional.
Possuir um perfil enquadrado à profissão em que se atua, agregando com

competências essenciais nos dias de hoje como liderança, criatividade e comunicação são
considerados os fatores mais importantes para um profissional de alto nível. Isto porque as
empresas necessitam de profissionais que possuam conhecimento e experiência para
contribuir com a organização, evitando gastos excessivos com treinamento e tempo de
espera para o aprendizado.
No entanto, o perfil que as organizações almejam atualmente para sua força de

trabalho, também vem sofrendo alterações. De acordo com o estudo de Baggio e Francisco

(2005), as empresas estão buscando em seus profissionais, além de conhecimento

específico da função, competências comportamentais, ou seja, competências atitudinais
que podem ser inatas ou desenvolvidas. No ambiente de trabalho, essas atitudes se
refletem através da sinergia nas tarefas com melhoria nos processos de trabalho e de
relacionamento interno, qualidade dos produtos e serviços oferecidos, automotivação e
qualidade de vida ao público interno, inovação e criatividade na solução de problemas.
Para que o profissional obtenha sucesso na função em que atua é necessário que
possua conhecimento específico da tarefa e desenvolva competências adicionais que
complementem o seu desempenho. Nesse aspecto é importante que o funcionário conheça
as competências que a sua empresa almeja, especialmente aquelas que são consideradas
core (base) pela organização, para que possa direcionar seus esforços de desenvolvimento
no mesmo sentido.
O relacionamento interpessoal de acordo com alguns autores é

evidenciado pelo movimento da globalização através da evolução dos
meios de comunicação e dos sistemas de informática, por meio da
transmissão de dados à distância, das redes de computadores e da
disseminação da Internet, aproximaram os povos e promoveram
melhor integração na chamada “aldeia global”. Em virtude disso, as pessoas passaram a
se comunicar mais e melhor, inclusive com aquelas com as quais talvez nunca terão um
contato pessoal.
A simples troca de informações e experiências já é de grande contribuição no

aprimoramento do desempenho profissional. Porém, a maior vantagem destes contatos é
o fortalecimento da rede de relações. Segundo Cabrera (2005), a network (rede de
relacionamentos e contatos) é um dos três eixos do profissional de sucesso, acompanhado
pelo eixo do conhecimento e o das competências.
É preciso que o profissional sempre esteja atento a constante busca de novos

conhecimentos. Todas as ações a serem trabalhadas precisam de embasamento teórico e
prático, para que a chance de sucesso na realização de cada plano seja ainda maior. Para
tanto, é de vital importância que o indivíduo identifique as necessidades com relação ao
conhecimento que ainda precisa adquirir, seja ele técnico ou comportamental.

O desenvolvimento de competências comportamentais é

determinante para identificar e desenvolver um talento! Você viu que as
competências relacionadas ao comportamento são de extrema relevância
para a gestão de talentos, agora vamos ver as competências técnicas,
pois ambas são essenciais para identificação e desenvolvimento de um
empregado identificado como talento.
2.2. Competências técnicas e atualização

Sabemos que é indiscutível que para obter sucesso, as empresas dependem de uma
mão de obra motivada e qualificada e, em razão dessa inter-relação a importância da
educação e dos treinamentos corporativos está se consolidando nas organizações como
um fator primordial para um desenvolvimento sustentável e contínuo ao longo do tempo.
De acordo com Chiavenato (1999), essencialmente o aprendizado é o processo pelo qual
as pessoas adquirem novos conhecimentos ou habilidades para melhorar seu
desempenho. Em termos concretos isto representa a melhoria dos produtos e serviços,
redução nos custos, aumento da produtividade e do nível de inovação.
Na revista Você AS - edição 100 (2004), dos 2.679 ex-alunos entrevistados para a
pesquisa sobre os melhores MBAs no Brasil, 81% afirmaram que o programa aumentou
seu desempenho e empregabilidade e 57% tiveram aumento na remuneração durante ou
logo após o curso.
Para Saad (apud Boog, 2002) as competências técnicas e de atualização nada mais
são do que os cursos de formação profissional, pós-graduação, MBA, atualizações técnicas
e gerenciais. Como mais importantes para a manutenção da empregabilidade podemos
citar:
1. Formação acadêmica, pós-graduação e cursos de especialização: Como estamos
em um mundo de plena mudança, manter o conhecimento atualizado trará mais
possibilidades de crescimento profissional
2. Idiomas: O mundo globalizado faz com que os profissionais precisem aprender
outros idiomas, os mais requisitados são o Inglês e o Espanhol. Várias fusões
acontecem entre organizações com padrões diferentes e o profissional que só fala o
Português dificilmente conseguirá se adaptar às mudanças e exigências do
mercado, além de se tornar menos competitivo em comparação com o profissional

que domina outro idioma, ganhando assim agilidade para resolver possíveis
problemas que não podem ser resolvidos em Português.
3. Atualizações técnicas: é necessário o conhecimento plenamente capaz para realizar
determinada função, cada trabalho exige conhecimentos técnicos deferentes,
devemos sempre buscar o conhecimento para que não haja
deficiência no trabalho. O tipo de conhecimento é um fator que
define em muitas vezes a permanência no mercado de trabalho.
4. Informática: para qualquer posição no mercado de trabalho o
conhecimento em Informática é primordial, sem este conhecimento fica complicado
o exercício da função. Há profissionais que entraram no mundo do trabalho há algum
tempo, com isso não são da era Internet e tem restrições com o uso de alguns
softwares e acabam por serem substituídos caso não acompanhem a inovação
tecnológica.
5. Trabalho por resultado: Exercer a função pura e simplesmente deixou de ser
importante como em décadas anteriores, agora é necessário gerar resultados para
a empresa como um todo, para o sucesso é necessário resultados.
6. “O mundo não está interessado nas tormentas que você enfrentou, e sim se você
trouxe o navio e em que estado ele chegou ao porto” Saad (apud, Boog, 2002)”.
Para atingir o objetivo de possuir uma força de trabalho qualificada e atualizada, as

organizações vêm buscando alternativas como as universidades corporativas e o apoio da
educação à distância. São ferramentas que possibilitam o desenvolvimento do capital
humano dentro da própria empresa, gerando um conhecimento focado nas estratégias e
necessidades da organização e propiciando crescimento à empresa e ao funcionário
conjuntamente. Trata-se de uma visão inovadora de educação corporativa, que está
crescendo no universo organizacional sustentada pelos resultados positivos que apresenta
e pela facilidade de acesso e custo reduzido que representa para a empresa.
Os conhecimentos técnicos da função são essenciais para o empregado, pois sem

ele não há como obter legitimidade para a função a ser desempenhada quão menos ser
identificado como um Talento.

Você sabia que no Brasil está aumentando significativamente o número de

coaching virtual? Segunda o jornal Folha de, 40% das sessões de coaching já
ocorreram no ambiente da internet, o que acarreta em custo menor de tempo
e deslocamento!
tema: QUATRO HABILIDADES MAIS VALORIZADAS PELO MERCADONA
RETENÇÃO DE TALENTOS
FONTE: http://www.ciadetalentos.com.br/imprensa/quatro-habilidades-mais-
valorizadas-pelo-mercado-segundo-ceo-da-cia-de-talentos

Vai agregar mais conhecimento a respeito do assunto.
BAGGIO, L. e FRANCISCO, A.C. A Gestão de Competências sob a ótica do

mercado de trabalho de Ponta Grossa – PR. In: XXXIII Congresso Brasileiro de
Ensino de Engenharia. Campina Grande, Pb. (CD ROM), 2005.
BOOG, Magdalena. (Organizadores). Manual de Gestão de Pessoas e Equipes:

Equipes: Operações. São Paulo: Editora Gente, 2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. - 2 ed. – Rio de

Janeiro: Elsevier, 2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: O novo papel dos recursos

humanos nas organizações. 3 ed. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

3. POLÍTICAS E PRÁTICAS DO RECONHECIMENTO
As políticas e práticas de gestão de pessoas voltadas à retenção de talentos

baseiam-se em diferentes aspectos. Podemos observar que as empresas se baseiam no
recrutamento e seleção, desenvolvimento pessoal, estilo de gestão, planejamento de
carreira, plano de cargos e salários, qualidade de vida, remuneração e benefícios, para
formar as políticas e práticas de retenção. As uniões das diversas abordagens na Gestão
de Pessoas formam as políticas e práticas de retenção de talentos.
Agora você entendeu que a Retenção de Talentos é uma tarefa de extrema

importância e que está composta de diversas abordagens, vamos estudar as principais.
3.1. Principais abordagens

Para as pessoas o reconhecimento é oriundo do trabalho e a
organização, com implicações diretas nos processos motivacionais.
Lembrando que motivação é o estimulo interno para ação e que
cada um possui formas diferentes de se motivarem.
Abaixo, segue um quadro extraído de uma dissertação de mestrado de França

Junior, que possui como fonte: IZAWA, Maria Cristina. Da Silva, Simone Alves. SCHOLTZE,
Sirlei. (2004), quais são as principais abordagens das políticas e práticas de retenção.
Deve servir como estímulo para que os profissionais se

Recrutamento Interno preocupem continuamente com a melhoria de suas
qualificações profissionais.
Acontece quando os requisitos e qualificação dos
Recrutamento Externo profissionais interno não satisfazem a necessidade da
vaga.
Consiste como elemento estratégico. A empresa contribui para
Desenvolvimento o desenvolvimento dos profissionais e consequentemente com
os negócios da empresa.
Pressupõe desenvolvimento profissional gradativo, fruto da
relação estabelecida entre a pessoa e a empresa, atendendo a
Carreira
perspectiva de ambas.

A confiança existe entre líderes e liderados facilita a cooperação

Confiança no trabalho em conjunto, além de possibilitar a permanência das
pessoas na organização.
A satisfação dos empregados e a instalação de um clima
Qualidade de Vida no
propício, trazem um resultado positivo na qualidade,
Trabalho (QVT)
produtividade e propicia um ambiente mais criativo.
Tem-se a alternativa de remunerar-se com base na análise da
Remuneração pessoa e seu cargo em em seu conjunto de habilidades, e não
no seu cargo.
Compreende a competência como conjunto de habilidades,
Remuneração por
conhecimento e atitudes e mais a capacidade de entrega ao
competência
trabalho de forma a agregar valores à organização.
Dependerá da real necessidade da empresa em atrair e reter
PSC talentos, para isso necessita de uma correta avaliação dos
cargos e uma certa adequação salarial de mercado.
Além de suprir as necessidades básicas, eles também são
utilizados como mecanismos de atração e retenção de pessoas,
Benefícios
por isso deve ser mantido como algo de rigor para manter uma
força de trabalho qualificada.
No quadro acima, podemos verificar que há diversas práticas que compõem a

Gestão e Retenção de Talentos, uma delas utilizadas de forma isolada não surte resultados,
por isso políticas e práticas de retenção são um conjunto de procedimentos que a empresa
possui para desenvolver, atrair e reter profissionais considerados talentos.
O reconhecimento está associado às expectativas de

retribuição pela contribuição aportada pelos indivíduos à
organização, segundo Siqueira & Gomide (2004). Faz-se
importante ressaltar que os relacionamentos dentro da
organização, também são fatores que levam a retenção de
talentos.
Uma equipe de trabalho coesa tem sua importância na retenção de talentos nas
organizações. Diante disso, na medida em que o indivíduo percebe-se como parte da
equipe, e que sua participação é aceita, sente-se estável e dependente do grupo, extraindo
dele recursos para satisfação de suas necessidades motivacionais.

Os autores Brun e Dugas (2005) defendem que o reconhecimento é uma

“competência” da gestão, pois o reconhecimento promovido pela gestão produz distinções
entre as pessoas, posicionando-as seletivamente na divisão do trabalho. Nesse sentido, a
identificação de talentos tem um papel fundamental para evitar distorções no
reconhecimento de pessoas, uma vez que se torna uma questão-chave saber “quem”
reconhecer e o porquê de fazê-lo.
Assim, o reconhecimento depende de um processamento cognitivo acerca de

deveres, obrigações e expectativas mútuas. Abaixo alguns os tipos mais comuns de
reconhecimento utilizado pelas organizações:
• Remuneração Fixa atrativa
• Remuneração Variável por resultados
• Benefícios diferenciados
• Programas internos de sugestões e premiações
• Feedback em cada bom trabalho realizado
• Atribuição de novos desafios
• Participação em reuniões importantes
• Elogios do Gestor
• Premiação de boas práticas
Quando se fala em reconhecimento não podemos esquecer que é a fonte propulsora

para a motivação e a satisfação da pessoa.
É um conjunto mental que interfere na maneira como algo é percebido, observado e

julgado do que está a sua volta, portanto há um interesse essencial na natureza da atitude
dos funcionários em se tratando do que se espera de seu comportamento. A pessoa
distingui sua satisfação e disposição objetiva pessoal para o trabalho ao iniciar sua
atividade na empresa: de forma – positiva: com alegria, educação, sentimento de felicidade,
ou se negativa: pessimista, triste, irritada, fechada. Em suma se está pré-disposta ou
insatisfeita.
Porque a SATISFAÇÃO envolve a Retenção de Talentos?

É um conjunto de sentimentos e emoções favoráveis ou desfavoráveis, por meio do
qual a pessoa encara sua atividade, com afeição ou rejeição. Satisfação envolve: o foco

individual - (atitude de um único funcionário) aliada ao grupo de trabalho - (equipe). Em

termos simples é o quanto se gosta do trabalho, daquilo que se faz – Spector (2002).
Segundo Newstron (2008), a avaliação individual de cada membro da equipe reflete

na satisfação do grupo, que chamamos de ‘moral do grupo’. Esta pode ser acompanhada
frequentemente para adaptar-se às suas próprias atitudes e da equipe.
As atitudes são desenvolvidas ao longo do tempo. Da mesma maneira que a

satisfação e insatisfação com o trabalho. Se dá ao passo que funcionário adquiri cada vez
mais as informações necessárias para o trabalho. É parte da satisfação com a vida, pois
também é influenciada pelo meio social e pessoal, uma vez que o homem é um ser
relacional. O homem necessita ser reconhecido por aquilo que faz, só assim ele fixa-se
onde é trabalha. É um dos pilares para retê-lo na organização.
A era da globalização, impacta na retenção de talentos, como extrema importância

para a sobrevivência e o crescimento das organizações e a permanência delas no mercado.
Atualmente o gestor de pessoas das organizações deve ter a capacidade de gerenciar com
competência, de modo a satisfazer e reter seus colaboradores, que representam valores
inestimáveis para a empresa e para os colaboradores.
Os programas de retenção de talentos são essenciais para manter as pessoas

talentosas motivadas em continuar na organização, trazendo resultado
significativo para o negócio! Se a sua empresa não possuir um programa
adequado provavelmente perderá seus talentos e ao final perderá vantagem
competitiva. A Elektro a número 1 no ranking das melhores empresas para se
trabalhar em 2014, teve por objetivo valorizar os funcionários, priorizar o
recrutamento interno e assim oferecer chances reais de crescimento. No ano
anterior ao da pesquisa, 93% das vagas abertas foram preenchidas por
funcionários da própria empresa, isso significa que a organização prioriza o
desenvolvimento e oferece oportunidades e desafios.

tema: A Relação Entre A Remuneração Estratégica E A Retenção Dos Talentos
Na Organização - Parte 2
FONTE: http://www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?idc_cad=sp2v3j9yx

BRUN, J. P., & DUGAS, N. La reconnaissance au travail: analyse d’un concept

riche de sens. Gestion, 30, 79-88 - (2005).
IZAWA, Maria Cristina; SILVA, Simone Alves da; SCHOLTZE, Sirlei. As Políticas e
Práticas de Retenção de Talentos em uma Organização Varejista. In:
SEMINÁRIOS EM ADMINISTRAÇÃO – SEMEAD FEA/ USP, 9, 2006, São Paulo.
Anais... São Paulo: USP,2006.
NEWSTRON, Jonh W. Tradução Ivan Pedro Ferreira Santos. Comportamento
organizacional humano no trabalho. São Paulo: Mac Graw Hill, 2008.
SPECTOR, Paul E. Psicologia nas Organizações. São Paulo: Saraiva, 2012.
SIQUEIRA M.M.M, e GOMIDE Junir,S. Vínculos do Indivíduo com a Organização

e com Trabalho. In: Zanelli, J.C, Borges Andrade, J E. E Bastos. AVB (Orgs)
Psicologia organizações e trabalho, (p.p. 300-323). Porto Alegre RS. Artemed.
2004

4. O DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA E SUA IMPORTÂNCIA PARA

A GESTÃO DE TALENTOS
Nesta aula você vai aprender os conceitos de desenvolvimento de carreira e seus

impactos na gestão de talentos. Introdução: O desenvolvimento de carreira é sem dúvida
uma ferramenta de extrema importância para o desenvolvimento de um talento. Você
necessita gerir sua carreira como individuo para alcançar seus objetivos profissionais e
como profissional de Recursos Humanos, você deve conhecer a aplicar os conceitos de
desenvolvimento de carreira, para que os profissionais da sua empresa se desenvolvam
cada vez mais e se tornem os talentos da organização.
Definição de Carreira: Segundo Dutra (1996) a implementação

do plano de carreira é o fator propulsor para obtenção da capacitação
e acesso às experiências profissionais necessárias para competir
pelas oportunidades e para atingir as metas de carreira.
Conforme Dutra (1996), que há por parte das pessoas, uma natural resistência ao
planejamento de suas vidas profissionais, tanto pelo fato de encararem a trilha profissional
como algo dado, quanto pelo fato de não terem tido qualquer estímulo ao longo de suas
vidas. Para Dutra (1996), a resistência ao planejamento individual é ainda muito grande no
Brasil, as pessoas tendem a guiar suas carreiras mais por apelos externos, tais como,
remuneração, status, prestígio, etc., do que por preferências pessoais. Segundo Tachizawa
(2001, p.197), “planejamento de carreira é um processo contínuo de interação entre o
empregado e a organização visando a atender aos objetivos e interesses de ambas as
partes”.
Por que falar de Carreira?

De acordo com pesquisas da Corporate Monster consultoria:
• 75% dos brasileiros não estão satisfeitos com sua carreira;
• 76% dos Americanos e Europeus disseram que reduziriam seus pagamentos se
tiverem a chance de trabalhar em um emprego que realmente gostam.
Lembrando que 65 a 70% do seu tempo acordado você está trabalhando!

Planejamento de Carreira Primeiramente, se você quer se desenvolver pessoas na

empresa que trabalha, ou até mesmo se desenvolver, o planejamento de carreira é

fundamental para isto. Conforme vimos nas definições acima o plano de carreira é o fator
propulsor para obtenção da capacitação e desenvolvimento.
Abaixo, seguem algumas dicas para você começar a planejar sua carreira ou orientar
uma pessoa.
1º Passo é o autoconhecimento. O quanto você tem se dedicado a se conhecer?

Aonde quer chegar?
Há alguns exercícios de autoconhecimento que você pode fazer
• Escrever sua história de vida (olhar para trás);
• Explorar o que te dá prazer;
• Explorar sua visão de futuro, onde você quer estar daqui a 10 anos?
• Olhar para dentro e conhecer os seus valores.
2º Passo é o planejamento Planejar significa COMO chegar ao projeto de carreira

que você deseja.
• Estabeleça seu objetivo e o prazo que supõe necessitar
para atingi-lo;
• Esteja certo(a) de que o prazo que você estabeleceu é
adequado: nem muito longo nem muito curto;
• Estabeleça níveis intermediários e prazos para atingir cada um dos seus
objetivos;
• Certifique-se de que não existirão barreiras extraprofissionais que possam tornar
impossível ou muito difícil atingir sua meta
• Procure pessoas confiáveis que possam auxiliá-lo(a) a determinar, se seu plano
é realmente exequível. Você estará se super ou subestimando?
• Esteja alerta para atualizar seu Plano toda vez que o surgimento de novas
condições possam influenciar sua concretização;
• Desenvolvimento de competências para facilitar o atingimento de suas metas.
• Citação: “Subestimar o planejamento, procrastinar sua elaboração e adiar sua
implementação é programar o próprio fracasso” Gutemberg B. de Macêdo.

3º Passo é a implementação A implementação da estratégia de

carreira é a parte mais delicada de todo o processo, pois implica em
mudanças de comportamento, reestruturação do cotidiano, revisão de
relacionamentos com pessoas e empresa. Como temos uma resistência
natural a mudanças é fundamental o estabelecimento de os objetivos no
planejamento de carreira, devem ser seguidos e reavaliados continuamente. Nesta fase,
você deve se desenvolver as competências relevantes para o alcance do seu objetivo.
Lembrando que o desempenho máximo é fruto de uma evolução, que exige tempo e
dedicação.
A gestão de talentos está diretamente conectada ao planejamento de carreira,

pois para desenvolver e tornar-se um talento o planejamento é fundamental.
Os verdadeiros talentos sempre insistem em seus sonhos!

A gestão de talentos está diretamente conectada ao planejamento de carreira, pois
para desenvolver e tornar-se um talento, além de planejar, tem que desenvolver
competências: determinação, disciplina, paciência, persistência, flexibilidade,
aprimoramento das habilidades e do conhecimento, estar focado nos objetivos. Veja agora
abaixo alguns exemplos desses.

tema: PESSOAS DE TALENTO QUEREM CARREIRA DE SUCESSO E NÃO APENAS
EMPREGO.
FONTE: http://www.institutovidaecarreira.com.br/site/pessoas-de-talento-
querem-carreira-de-sucesso-e-nao-apenas-emprego/

BOOG, G.:MAGDALENA, (coord) Manual de Gestão de Pessoas e Equipes.

volume 1. São Paulo : Editora Gente, 2002. BOOG, G.: MAGDALENA, (coord)
Manual de Gestão de Pessoas e Equipes. volume 2. São Paulo : Editora Gente,
2002.
DUTRA, Joel Souza. Administração de Carreira: uma proposta para repensar na

gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 1996.
DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas: Modelo, Processos, Tendências e

Perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.
TACHIZAWA, T. Gestão com Pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias

de negócios. 2 ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2001.
GIULIESE, Mariá. 61 atitudes para turbinar sua carreira. Revista Você S/A, São
Paulo, Edição 48, p. 37, jun. 2002.
RABAGLIO, Maria Odete. Seleção por competências. São Paulo: Educator 2001

5. A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA NA GESTÃO E RETENÇÃO DE

TALENTO
Você estudará agora, a importância da liderança na gestão de talentos, pois os

talentos só permanecem as organizações quando possuem líderes que desenvolvem
pessoas.
Para reter um talento além das práticas de gestão de pessoas citadas nos textos
anteriores, faz-se necessário um bom ambiente de trabalho e uma liderança que
desenvolve, apoia e estimula seus colaboradores. Os talentos precisam sentir que o líder o
apoia e o desenvolve. Por isso estudar o perfil do líder é sem dúvida contribuir para a
retenção de talentos na organização. GIL (2014).
5.1. Definição de Liderança

Conforme estudos a liderança é o uso de influência simbólica e não coercitiva para
promover o alinhamento das atividades dos integrantes de uma rede organizacional que se
sentem motivados pela contribuição e comprometidos com o resultado.
Competências essenciais de um líder:
1. Iniciativa e entusiasmo
2. Autoconfiança
3. Integridade e credibilidade
4. Capacidade de encorajar e motivar outros
5. Capacidade de aceitar desafios
6. Persistência e comprometimento
7. Compromisso com a aprendizagem contínua
5.2. Definição Líder-coach:

O líder coach (treinador), segundo GIL (2014), é aquele que treina a sua equipe com
a finalidade de desenvolver as suas capacidades, habilidades e potencialidades.
Atualmente as empresas esperam que seus líderes sejam mais educadores, treinadores e
responsáveis pelo crescimento profissional dos seus subordinados tanto no aspecto
psicológico, como no aspecto da maturidade no trabalho. Liderança baseada em estímulos
contribui fortemente para que o liderado encontre seus valores, obtenha uma visão clara,

melhore suas estratégias. A responsabilidade de enfrentar os desafios e encontrar soluções

para os problemas também são outras características fortes de um bom líder.
O Brasil é o campeão mundial em rotatividade?
Segundo uma pesquisa global de 2013, da empresa Robert Half realizada com
1.775 diretores de RH de 13 nacionalidades, o Brasil é o campeão mundial em
rotatividade de funcionários! O Recursos Humanos, desenvolve a liderança para
reter talentos! Nenhum talento
permanecerá em uma organização em que a
liderança não o inspire e não o serve de
exemplo. Os líderes de uma organização
exercem forte influência e impacto na
gestão de retenção de talentos!
O líder então deve saber influenciar o seu liderado, através de um comportamento

orientador, esclarecedor, atuando diretamente no comportamento do liderado, isto significa
que o líder como gerente, tem que gerência o comportamento do subordinado restrito ao
cargo específico para o qual foi contratado, e não as pessoas que ocupam o cargo.
“Atualmente, a diferença entre uma empresa e sua concorrente é cada vez mais a
habilidade de executar”.
Segundo Gil (2014) a comunicação é o grande desafio da liderança. Atualmente a

comunicação entre líderes e subordinados tem se tornado cada vez mais essencial, as
novas gerações estão ávidas por contatos e feedbacks constantes, por isso o elo entre líder
e subordinado deve sempre ser um ponto de atenção para a área de Recursos Humanos.
5.3. A comunicação do líder

O papel do líder para garantir uma boa comunicação com um subordinado deve:
• Demonstrar interesse
• Manter o contato visual
• Estar consciente de sua linguagem corporal
• Participar de forma oportuna da conversa
• Explorar a força do silêncio quando necessário

O momento da comunicação, da avaliação de desempenho, o líder também deve

seguir os passos acima e não se esquecer de: pontuar os pontos fracos e fortes, fornecer
feedback adequado e depois continuar acompanhando a evolução deste colaborador. É
exatamente isso um dos grandes fatores na retenção de talento pela liderança. Conhecer
cada liderado pelo seu desempenho, dificuldades e potenciais.
tema: EMPRESAS APOSTAM EM FUTUROS LÍDERES
FONTE: http://www.ciadetalentos.com.br/imprensa/empresas-apostam-em-
futuros-lideres

CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel de recursos humanos. Rio de

janeiro: Campus, 2014.
DUTRA, Joel Souza; FLEURY, Maria Tereza L. e RUAS, Roberto (org’s).
Competências: conceitos, instrumentos para Gestão de Pessoas. São Paulo:
Atlas, 2014.
FLEURY, Maria Tereza L. (coord.) As pessoas na organização. São Paulo: Gente,
2002.
GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas – enfoque nos papéis profissionais. São
Paulo: Atlas, 2014.

6. A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NA

ORGANIZAÇÃO PARA RETER OS TALENTOS E DESENVOLVER OS
PROFISSIONAIS
Neste Guia da disciplina você vai estudar os conceitos da gestão do conhecimento

e sua importância na retenção de talentos e desenvolvimento dos profissionais.
O QUE É CONHECIMENTO?
Conhecimento é o ato ou efeito de conhecer. Informação notícia ou
ciência. Prática da vida. Experiências. Discernimento, critério, apreciação,
instrução, saber. Definição Piaget (pesquisador de educação e
pedagogia):
Segundo Nonaka (1997), todo o conhecimento é uma construção que vai sendo
elaborado desde a infância, através de interações do sujeito com o que busca conhecer,
sejam do mundo físico ou do cultural.
Por isso...
Gramigma (2002) comenta que só depois de compreendido em seu modo de ser é
que um objeto pode ser considerado conhecido. Adquirir conhecimentos não é
compreender a realidade retendo informações, mas utilizando-se destas para desvendar o
novo e avançar, porque, quanto mais competente for o entendimento do mundo, mais
satisfatória será a ação do sujeito que a detém. É imprescindível, para qualquer empresa
que queira reter seus talentos, um programa estruturado de Gestão do Conhecimento.
Agora que já sabemos do que vamos tratar neste texto, vamos entender a respeito
deste tema.
6.1. Pensadores e suas definições

Conhecimento é o conjunto cognitivo mais as habilidades que os indivíduos utilizam
para resolver problemas. Ele inclui tanto o conhecimento teórico quanto a prática, as regras
do dia-a-dia e as instruções sobre como agir. O conhecimento baseia-se em dados e
informações, e está sempre ligado a pessoas.

“... uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e

insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação
de novas experiências e informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos
conhecedores. Nas organizações, ele costuma estar embutido não só em documentos ou
repositórios, mas também em rotinas, processos e normas organizacionais”. (Davenport e
Prusak, 1998, p. 2-6).
“A Gestão do Conhecimento está ligada à capacidade das empresas em utilizarem

e combinarem as várias fontes e tipos de conhecimento organizacional para desenvolverem
competências específicas e capacidade inovadora, que se traduzem, permanentemente,
em novos produtos, processos, sistemas gerenciais e liderança de mercado”. (Terra, 2000,
p. 70).
Lembrando que
Cognição é o ato ou processo de conhecer, que envolve: atenção, percepção,
memória, raciocínio, juízo, imaginação, pensamento e linguagem
6.2. A importância do conhecimento para as organizações

Por que o conhecimento é importante para a organização?
• Aumento da concorrência global;
• Mercados tão segmentados que o nicho passa a ser o conceito principal;
• Diferença menos nítida entre os vários tipos de indústria;
• Encurtamento do ciclo de vida dos produtos;
• Mudança permanente dos canais de distribuição;
• Os meios tradicionais de comunicação promocional aumentam o nível de
ruído e não conseguem transmitir mensagens claras – reina a confusão;
• As empresas procuram novas formas de fazer negócios;

• Os prognósticos e pesquisas não conseguem apresentar um modo de ação

claro”. (McKenna, 1997, p. 124-128).
Portanto, quando uma empresa gera e busca disseminar e desenvolver o

conhecimento dos seus colaboradores, torna-se uma empresa competitiva, que pode
enfrentar a concorrência de mercado. Com a gestão do conhecimento a organização obtém
vantagem competitiva.
6.3. Gestão do Conhecimento

Conforme Nonaka e Takeuchi (1997); Terra (2000) e Fleury (2001), a Gestão do
Conhecimento nada mais é do que uma nova forma de olhar a organização, buscando
dentro dela mesma, novas formas de utilizar a maior matéria prima, o conhecimento, como
realmente uma vantagem competitiva.
A Gestão do Conhecimento é um elemento crítico para a sobrevivência e o

desenvolvimento empresarial. Não basta a organização ter recursos tangíveis e intangíveis
disponíveis o importante é o resultado que estes geraram.
6.4. O desafio para Recursos Humanos

Um bom programa de gestão do conhecimento, num primeiro momento, deve:
➢ Considerar as pessoas e a cultura organizacional;
➢ Atender os objetivos estratégicos de negócios da empresa;
➢ Focar-se nos stakeholders, no trabalho e no mercado e suas forças;
➢ Construir uma cultura do conhecimento favorável e em torno de aprendizagem
contínua;
➢ Considerar que as pessoas representam o maior patrimônio do conhecimento, e
portanto, constituem o ponto central mais importante em qualquer iniciativa;
➢ Sem gestão do conhecimento, não se desenvolve pessoas, não se cria inovação
para a organização ultrapassar as barreiras existentes e superar as dificuldades
➢ Na verdade, a Gestão de conhecimento na organização é:
• Aprendendo a aprender: espera-se que os trabalhadores

de hoje contribuam construtivamente em tudo, desde como
assegurar a qualidade das matérias-primas utilizadas para

fazer o produto, até como melhorar os processos utilizados para apresentarem

e instalar o produto;
• Comunicação e colaboração: com as equipes sendo veículo do desempenho das
organizações flexíveis, a eficiência do indivíduo está cada vez mais vinculada a
habilidade de comunicação e colaboração bem desenvolvidas;
• Raciocínio criativo e a resolução de problema: hoje se espera que os
funcionários dos escalões inferiores descubram por si próprios como melhorar e
agilizar seu trabalho;
• Conhecimento tecnológico: grande parte da colaboração que o funcionário
fornecerá a empresa exigirá que eles usem computadores não somente para
tarefas relacionadas ao trabalho, mas também para contatos com profissionais
em todo o mundo, compartilhando práticas e recomendando melhorias em seus
processos de trabalhos;
• Conhecimento de negócios globais: conhecimento de negócios implica treinar
colaboradores e gerentes selecionados nas implicações econômicas e
estratégicas de como gerenciar um empreendimento comercial global;
• Desenvolvimento da liderança: no ambiente de negócios do passado, a principal
qualificação era o gerenciamento. As instruções para a empresa emanavam da
cúpula, e o trabalho era gerenciado em cada categoria, até a mais inferior, onde
então era traduzido para ação;
• Autogerenciamento da carreira: o funcionário deve assumir o controle de sua
carreira e gerenciar o seu próprio desenvolvimento. O profissional, de qualquer
nível, deve assumir o compromisso de assegurar que possui as qualificações, o
conhecimento e as competências exigidos para o cargo atual e para os futuros;
• O papel da área de Recursos Humanos é implantar programas que promovam o
conhecimento na organização, assim gerindo a gestão do conhecimento de
forma efetiva, desenvolvendo pessoas e retendo os principais talentos.
Você sabia que a Nestlé, uma das maiores empresas de alimentos do mundo,
procura anualmente jovens talentos com potencial e competências
diferenciadas para assumirem posições de liderança na companhia? Eles
investem em pessoas e possuem programas de gestão do conhecimento.
Mais informações no site: http://www.ciadetalentos.com.br/traineenestle/

tema: GESTÃO DO CONHECIMNTO E O PROCESSO DERETENÇÃO DE TALENTOS -
desafio as lideranças.
FONTE: http://docplayer.com.br/6805471-Gestao-do-conhecimento-e-o-
processo-de-retencao-de-talentos-desafio-da-lideranca.html

DAVENPORT, Thomas H.; PRUSAK, Laurence. Conhecimento Empresarial: como

as organizações gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus,
1998.
FLEURY, MARIA TEREZA LEME; OLIVEIRA JUNIOR, MOACIR DE MIRANDA. Gestão

estratégica do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e
competências. São Paulo: Atlas, 2001.
GRAMIGNA, Maria Rita. Modelos de Competências e Gestão dos Talentos. São

Paulo: Ed. Makron Books, 2002.
NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criação do conhecimento na empresa:

como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. 2. Ed. Rio de
Janeiro:
Campus, 1997.
NONAKA, IKUJIRO. A empresa criadora do conhecimento. São Paulo: Futura,
1997.
TERRA, JOSÉ CLÁUDIO CYRINEU. Gestão do conhecimento: o grande desafio

empresarial: uma abordagem baseada no aprendizado e na criatividade. São
Paulo: Negócio Editora, 2000.

7. A COMPETITIVIDADE POR TALENTOS PELAS ORGANIZAÇÕES
Entenda neste guia de disciplina os mecanismos da disputa por talento entre as

organizações –uma guerra competitiva por pessoas potencialmente elevadas em no
processo de cognição.
Segundo Gramigma (2002), já sabemos que os talentos da organização, são

pessoas que contribuem de maneira diferenciada e que possuem conhecimento, habilidade
e atitudes indispensáveis para o crescimento da organização e que colaboram para que a
empresa se destaque perante a concorrência. Abaixo uma figura contendo um pequeno
lembrete do que é competência – o CHA. Rabaglio (2001).
Representação do – ‘CHA’ – Rabaglio (2001)
É importante que as organizações desenvolvam a descrição das competências para

cada cargo e função, e expressar claramente o que a empresa espera de resultados de
seus empregados na capacidade de realizar um trabalho. É recomendado que na descrição
dessas competências seja observado alguns fatores que devem ser evitados:
• A construção de descrição em frases enormes
• Obviedade e abstrações
• Redundância e duplicidade de ideia
• Usar termos técnicos
• Ambiguidade e palavras desnecessárias

Além dos itens básicos citados acima vale lembrar que talento é fazer diferente de
forma positiva e fazer uso da inteligência, bem como à aplicação da competência. Dentre
as definições de talentos constantes no dicionário, temos:
• Disposição natural ou qualidade superior;
• Espírito ilustrado e inteligente; grande capacidade;
• Grande e brilhante inteligência;
• Pessoa possuidora de inteligência invulgar.
Por isso, baseado nas competências e na grande importância do talento para a

organização, as empresas disputam entre si os melhores, através de propostas de trabalho
desafiadoras, altas possibilidades de bônus e oportunidades de carreira internacional. As
empresas necessitam de empregados talentosos para obterem vantagem competitiva em
relação as demais.
Segundo Cameron e Green (2009), na última década foi marcada por grandes
mudanças no ambiente de trabalho e as organizações passaram a competir por pessoas
que realmente façam diferença nos negócios.
As empresas preferem contratar um talento de outra organização ao invés de

formá-lo internamente?
Na verdade, não é bem assim, as empresas buscam
o talento de outras empresas quando em sua estrutura de
pessoas (nos seus recursos humanos) não há uma pessoa
desenvolvida o suficiente para ocupar uma determinada
posição estratégica para a organização naquele
determinado momento, ou busca uma pessoa com um
novo conhecimento e ainda não desenvolvido na
organização, portanto é por isso que o talento é buscado em outro lugar. Este talento irá
desenvolver nesta empresa um trabalho diferenciado e contribuirá para o desenvolvimento
dos demais membros da empresa. Boog (2002).
Com o mercado de trabalho altamente competitivo, tende a aumentar a busca

constante por profissionais com um maior grau de profissionalização. O que é a grande
dificuldade para as organizações buscar o colaborador ideal, pois pode se deduzir que os
melhores profissionais já estejam empregados, mesmo com a crise do desemprego em alta.

As empresas que disputam por talentos, e precisam buscar um profissional que está
empregado, tende a oferecer um diferencial, entre outras, as oportunidades abaixo:
✓ Cargo diferenciado, salário e benefícios atrativos;
✓ Desafios diferentes do que ele possuía;
✓ Desenvolvimento e plano de carreira;
✓ Qualidade de vida;
✓ Carreira internacional.
Considerando os itens acima, o que faz um talento ficar ou não na empresa?

Segundo Michaels e Handfield (2002) o que faz um talento permanecer ou não em
uma organização não é a remuneração (salário/ bônus), mas sim uma perspectiva de
crescimento dentro da empresa. O salário aparece em terceiro lugar entre as preferências
citadas. As pessoas estão preocupadas em projetar sua carreira, em definir uma estratégia
de atingir bons objetivos profissionais, que promovam o desenvolvimento. Portanto é
possível compreender que a arte de atrair e reter talentos se tornou um grande desafio para
a maioria das organizações.
As práticas de retenção já mencionada em guias de disciplina anteriores devem ser

aplicadas para evitar que um talento saia da organização. O reconhecimento do talento
humano não é só um diferencial em uma organização, mas sim a conquista do sucesso de
qualquer negócio.
A área de Recursos Humanos tem o papel fundamental de desenvolver

soluções para seus talentos permanecerem na empresa e orientar os executivos e
liderança da importância dos talentos para o negócio.
Autores como Bittencourt (2005) e Dutra (2014) associam o conceito de competência

ao nível organizacional, referindo-se à competência como um atributo da organização em
relação aos seus objetivos estratégicos. As competências essenciais são como
propriedades da organização, que lhe possibilitam vantagem competitividade no mercado.
Produz valor distinto, é percebido por seu cliente e dificilmente será imitado pelo
concorrente. As interações estabelecidas constituem atributos da organização e não de
suas equipes ou pessoas de forma isolada.

Segundo um artigo publicado no jornal O Estado de São Paulo em 25/03/14, nos

processos seletivos, os egressos de cursos a distância podem até levar vantagem
sobre outros candidatos? - “O estudante deve ter bem mais autonomia e
disciplina para fazer uma graduação não presencial”, diz o presidente da
Associação Brasileira de Ensino a Distância, Fredric Litto. - “Algumas empresas
preferem profissionais com esse perfil mais independente e questionador”,
garante ele, que defende maior expansão dos cursos a distância”.
ASTIGARRAGA, R. R. RETENÇÃO DE TALENTOS DA GERAÇÃO Y NAS

ORGANIZAÇÕES. Centro Universitário de Brasília – FATECS – Curso de
administração – Área de Comportamento Organizacional. DF. – Brasília, 2015.
(pg. 9 à 20).
https://repositorio.uniceub.br/jspui/bitstream/235/6953/1/21173801.pdf

BITTENCOURT, Claudia Cristina. Gestão de Competências e aprendizagem nas

organizações. São Leopoldo - RS: Unisinos, 2005.
BOOG, Gustavo M. (Organizadores). Manual de Gestão de Pessoas e Equipes:

Operações. São Paulo: Editora Gente, 2002.
DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e

perspectivas. São Paulo: Atlas, 2014.
GRAMIGNA, Maria Rita. Modelos de Competências e Gestão dos Talentos. São

Paulo: Ed. Makron Books, 2002.
RABAGLIO, Maria Odete. Seleção por competências. São Paulo: Educator, 2001
CAMERON, Esther e GREEN, Mike. Gerenciamento de mudanças: guia completo

com modelos, ferramentas e técnicas para entender e implementar mudanças
nas organizações. São Paulo: Clio Editora, 2009.
MICHAELS, Ed; HANDFIELD-JONES, Helen; AXELROD, Beth. A Guerra pelo

Talento. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2002

8. RETENÇÃO DE TALENTOS NA GESTÃO DE PESSOAS

Você estuda nesta guia de disciplina a Retenção de Talentos sob a ótica da Gestão
de Pessoas. É fundamental na estratégia organizacional que as pessoas ocupem dentro de
uma empresa, uma posição que direcione a organização para uma função de capacitar,
desenvolver, motivar e reter os talentos dentro dela. Com isso, entre outros objetivos, visa
diminuir a rotatividade de colaboradores, o chamado turn-over.
TURN-OVER - termo em inglês, que significa “rotatividade”, usado pelas áreas

de recursos humanos, traduz o percentual de substituição e serve como
indicador de saúde organizacional, ou seja, o giro entre entradas e saídas de
pessoas de uma empresa.
O Recursos Humanos com seu papel, é fundamental no

trabalho de controle das pessoas, uma vez que são o capital
intelectual do negócio da empresa. Para alcançar os objetivos, uma
empresa depende do conhecimento e das habilidades de seus
colaboradores, que desenvolve a capacidade de inovação e criatividade, e que são
necessárias para manter as vantagens estratégicas competitiva no mercado.
Assim a gestão de RH, consiste em um conjunto de práticas e políticas utilizadas

pelos gestores para alinhar os objetivos dos colaboradores às metas da empresa como
forma de alcançar os melhores resultados diante do mundo globalizado; o valorizar e
investir no capital intelectual, são ações fundamentais para o sucesso do negócio da
organização. Por maior que seja o investimento tecnológico e financeiro da organização,
ele só dará resultado se for bem utilizado pelo desenvolvimento da mão de obra capacitada
e qualificada.
Para aumentar a competitividade, a empresa tem que contar com uma equipe coesa,
qualificada e alinhada aos objetivos comuns organizacionais. Todo e qualquer avanço
tecnológico depende do resultado do talento investido de uma ou várias pessoas, e esse
talento é aprimorado por meio da aquisição de novas competências e de novos
conhecimentos, ou seja, do investimento no capital intelectual retido e bem direcionado.
Isso só ocorre a partir do aprendizado contínuo.

Segundo Dutra (2014), o Treinamentos de gestores de pessoas para líderes, em

uma organização, demonstra uma necessidade das pessoas em cargos de comando,
preparando profissionais qualificados e capacitados para o repasse dos conhecimentos
adquiridos aos subordinados e motivadores do desenvolvimento profissional e pessoal.
Desenvolver a capacidade do papel de coaching nas lideranças, é uma ótima

alternativa para formar líderes capazes de incentivar. É o constante aprimoramento dos
colaboradores da empresa, diferentemente dos cursos de liderança, os cursos de coaching
costumam abordar conceitos mais abrangentes, relacionados às capacidades de liderar,
motivar, aprimorar habilidades e gerir conflitos. Desenvolve a capacidade de entendimento
e acompanhamento das capacidades menos desenvolvidas por seus colaboradores. Faz
com que investir no desenvolvimento dessas competências adormecidas desenvolvam
pessoas potencialmente produtivas. Desenvolver pessoas é desenvolver organizações
Desenvolvimento, hoje é uma palavra muito utilizada na mídia e no mundo

corporativo e acadêmico, contudo, poucos sabem, questionam ou explicam sua essência.
Você deve estar se perguntando:
O QUE É DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL?
EU ESTOU ME DESENVOLVENDO?
COMO SABER SE ESTOU CRESCENDO ENQUANTO PESSOA?
COMO SABER SE MINHA ORGANIZAÇÃO ESTÁ SE DESENVOLVENDO?
As respostas para essas questões podem fazer a diferença na visão que se tem,
hoje, de si mesmo.
No dicionário de Silveira Bueno traduz desenvolvimento em

ampliação, progresso, crescimento, expansão e prorrogação. Uma das
definições mais completas de desenvolvimento que conheço é: aumentar
sua capacidade de assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de
complexidade. Nesse sentido, uma pessoa se desenvolve quando amplia sua capacidade
de entrega, ou seja, de produzir resultados progressivos se comparados a algum

parâmetro. Portanto, para sabermos se estamos crescendo e nos desenvolvendo, temos

que ter informações claras dos diferentes níveis e possíveis, sendo assim, estamos
construindo uma escala para mensurar e orientar o desenvolvimento.
Surgem então outros questionamentos:

Quem é responsável pelo desenvolvimento, o próprio indivíduo ou a
organização?
Se o grande objetivo de uma pessoa é desenvolver-se, tornar-se independente

capaz de desenvolver outras pessoas, não importa a origem desse desenvolvimento, mas
sim seus resultados. Porque o bom desenvolvimento gerará sucesso naquilo que se
propõe.
As empresas do conhecimento, Nonaka (1997), relata que estabelecem parâmetros

claros de desenvolvimento para seus membros, usando seu capital intelectual, além do
repertório de experiências vivenciadas. Pois, a partir dos parâmetros estabelecidos pode-
se dizer para seus colaboradores o que eles precisam fazer para se desenvolver e atender
às necessidades da empresa, cumprindo com a visão, missão e valores da empresa.
Atende à cultura organizacional. Lembre-se, proporcionar o desenvolvimento é fundamental
para reter talentos. Estamos na era da Organização do Conhecimento. Da empresa que
detém conhecimento sobre seus negócios.
A única certeza em relação ao direcionamento do desenvolvimento é que, se não

orientarmos as pessoas em relação aos objetivos esperados, elas não atingirão as metas.
A exemplos disso, são visíveis no desenvolvimento social e sabemos também que existem
casos de pessoas que, mesmo bem orientadas, seguem um caminho contrário à
orientação, mas é a exceção que, na maioria dos casos, não atingem resultados esperados
e comuns; portanto saem fora do contexto e consequentemente estão fora do contexto da
organização. Uma organização é uma representação abstrata de um conjunto de pessoas
reunidas para atingir um objetivo comum, que sozinhas, não conseguirão.

As pessoas, quanto mais desenvolvidas, maior terão a

oportunidade de se manterem dentro da organização da qual
fazem parte, logo, quanto mais desenvolvida a organização em
relação ao conhecimento de seus objetivos e do planejamento
estratégico necessário para atingi-los, mais preparada para
orientar e desenvolver seus membros nesse sentido. É um
movimento cíclico. Pessoas e organização motivam-se umas às outras.
A organização quanto mais consciente de seus parâmetros de desenvolvimento,

mais poderá dizer a seus colaboradores o que, especificamente, precisa para atingir os
objetivos esperados, organizacionais e das próprias pessoas. A questão fundamental do
desenvolvimento só se realiza de fato quando entendermos e operacionalizamos
basicamente três pontos básicos:
• A definição de objetivos;
• Os parâmetros de desenvolvimento;
• As orientações necessárias para rever ou discutir os parâmetros e
objetivos estabelecidos.
Com isso, sabemos se estamos nos desenvolvendo,

individualmente e organizacionalmente. Chiavenato (2008) refere-se
ao que precisamos para melhorar naquilo que não está dando
resultado ou que ainda é uma dificuldade a ser trabalhada.
Segundo Marras (2011), as pessoas quando entram em uma organização, se

obrigam a algum tipo de comportamento determinado pela cultura da empresa. Na verdade,
não se tem mais uma liberdade total, para se fazer tudo que se deseja fazer, ou que se
fazia em outras empresas que já se tenha trabalhado. Portanto há de se readaptar-se e ter
disciplina, O ponto de partida para uma boa disciplina é aceitar os novos valores
adequando-se à empresa. Portanto, faz parte da adequação aos novos estilos de trabalho,
ter a capacidade de estar aberto à toda e qualquer mudança, seja cultural, de valores, de
atividades de trabalho, de comportamento, enfim para que haja ações pertinentes à nova
mudança cultural de organização.

Quando as ações relacionadas acima são corretamente

aplicadas, podemos esperar os seguintes resultados:
• Criar nos colaboradores comprometimento;
• Fazer com que tenham desempenhos satisfatórios em seus cargos;
• Demonstrar o valor de trabalhar em equipe;
• Desenvolver espírito empreendedor em cada colaborador;
• Promover disciplina, comprometimento e uma equipe coesa = resultados.
M.D.G.Castro de, et al. O DESAFIO DA GESTÃO DE PESSOAS EM RETER

TALENTOS DA GERAÇÃO Y. Área de Gestão de Pessoas. XII Congresso Nacional
de Excelência em Gestão e III INOVARSE. Rio de Janeiro. Setembro, 2016.
http://www.inovarse.org/sites/default/files/T16_036.pdf

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: O novo papel dos recursos

humanos nas organizações. 3ed. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2008
DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e

perspectivas. São Paulo: Atlas, 2014.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao

estratégico. 14º Ed. Editora Saraiva, 2011.
NONAKA, Ikujiro. A empresa criadora do conhecimento. São Paulo:

Futura, 1997.

9. OS PROCESSOS BÁSICOS DE RETENÇÃO DE TALENTOS NA GP
Você vê aqui neste guia de disciplina que o processo de reconhecimento e

recompensa das pessoas é um dos grandes fatore motivador na retenção de talentos e
compreende:
1. Remuneração
2. Programa de incentivo
3. Benefícios e serviços
O Salário não é tudo sozinho, há outras formas de motivação, reconhecimento e

recompensa. A palavra recompensa significa uma retribuição, prêmio ou reconhecimento
pelos serviços de alguém. Segundo Chiavenatto (2008), A remuneração estratégica pode
ser entendida como a aplicação variada de pagar os funcionários, levando-se em
consideração o conhecimento da missão, da visão e dos valores institucionais. Os
processos de recompensar as pessoas constituem no elemento fundamental para o
incentivo e motivação dos funcionários da organização, tendo em vista atingir os objetivos
organizacionais estrategicamente e satisfazer os objetivos individuais e da empresa.
Outro ponto relevante citado por Dutra (2002), a tendência das organizações não é
alinhar as remunerações a todos colaboradores, mas traçar uma estratégia que
recompense os melhores (os talentos), e que principalmente acompanhe a evolução da
empresa, bem com a evolução do mercado. Que sejam capazes de traduzir o desempenho
de cada colaborador dentro da organização.
A recompensa visa o incentivo das contribuições que as pessoas dão de si aos

objetivos e à lucratividade da organização. Por isso, é importante compreender os aspectos
básicos do sistema de recompensas, que algumas organizações ainda utilizam e que são
rígidos, genéricos, padronizados, tradicionais e ultrapassados, enquanto que outras as
empresas mais contemporâneas se utilizam de processos flexíveis, mais avançados e
sofisticados para incentivar e motivar as pessoas que nelas trabalham.
NA ABORDAGEM TRADICIONAL:
➢ Predomina a motivação exclusivamente por incentivos salariais, financeiros e
materiais;

➢ A remuneração obedece a padrões rígidos e imutáveis, atende a processos

padronizados de avaliação de cargos, dentro de uma política de generalização que
se aplica a todos os funcionários – indistintamente – sem levar em conta suas
diferenças individuais e desempenho;
➢ A remuneração é baseada no tempo e não no desempenho, com ênfase no passado
do funcionário. Seu histórico, permanência na empresa, tempo de serviço, atividade,
cargo, etc.
NA ABORDAGEM CONTEMPORÂNEA:
➢ Predomina a motivação por vários incentivos (salários, objetivos, metas a atingir,
satisfação no cargo e na organização, necessidade de auto realização, etc);
➢ A remuneração obedece a esquemas flexíveis, personalizados, dentro de uma
política de adequação às diferenças individuais, intelectuais, conhecimento,
formação; entre as pessoas e seus desempenhos;
➢ A remuneração é baseada em metas e resultados alcançados pelas pessoas, com
foco no desempenho atual e de futuro, além de variáveis de valores flexíveis.
A REMUNERAÇÃO TOTAL DE UM FUNCIONÁRIO

É constituída por 3 componentes que varia de organização para
organização.
➢ Remuneração básica (salário mensal ou salário hora)
➢ Incentivos salariais (bónus, participação nos lucros, etc)
➢ Benefícios (seguro de vida, seguro saúde, refeições subsidiadas,
etc).
AS RECOMPENSAS ORGANIZACIONAIS PODEM SER CLASSIFICADAS

COMO:
✓ Financeiras diretas - Salários, Prêmios, Comissões
✓ Financeiras indiretas - Dsr, Férias, Gratificações, Gorjetas, Hora Extra, 13º salário
e Adicionais.
✓ Não financeira - Oportunidade de desenvolvimento, Reconhecimento e auto-estima,
Segurança no emprego, Qualidade de vida no Trabalho, Orgulho da Empresa e do
trabalho, Promoções, Liberdade e autonomia no trabalho.

✓ Igualitarismo - A remuneração pode incluir o maior número possível de

colaboradores sob o mesmo sistema de remuneração. Todos os colaboradores
participam do mesmo sistema de remuneração e os planos de participação nos
resultados fixam a mesma percentagem para todos os funcionários, do topo até a
base da organização.
✓ Elitismo - A remuneração estabelece diferentes planos conforme os níveis
hierárquicos ou grupos de funcionários. É utilizado em organizações mais velhas,
bem estabelecidas no mercado e com pequena competitividade. O elitismo reforça
a tradicional hierarquia da organização.
A tendência atual se move para o sistema

igualitário, uma vez que nesta se dá pouco
importância aos níveis hierárquicos,
proporciona flexibilidade e encoraja maior
relacionamento entre subordinados e gerentes,
além de maior cooperação entre os
colaboradores.
REMUNERAÇÃO ABAIXO DO MERCADO OU ACIMA DO MERCADO

Os funcionários podem ser remunerados em um nível abaixo ou acima do mercado
de trabalho. Essa escolha afeta os custos da organização e a satisfação dos trabalhadores.
A decisão de pagar abaixo do mercado é comum em organizações pequenas, mais novas
e não sindicalizadas e que operam em áreas económicas pouco desenvolvidas. A decisão
de pagar acima do mercado é comum em organizações que procuram reter e motivar seus
colaboradores e minimizar os custos de Turn-over, rotatividade e absenteísmo.
REMUNERAÇÃO ABERTA
Todos os colaboradores têm acesso às informações sobre
remuneração de outros colegas e como as decisões salariais são
tomadas; Dutra (2002). Este tipo de remuneração é mais bem-sucedida
nas organizações com grande envolvimento dos funcionários e com uma
cultura organizacional igualitária que promove confiança e
comprometimento.

Segundo Araújo (2006) a remuneração é vista com enfoque contemporâneo, ou seja,

foco na pessoa, onde a remuneração é variável, conforme o seu desempenho ou
cumprimento de metas por parte dos colaboradores sua remuneração pode aumentar ou
decrescer. Pode-se elencar as seguintes medidas:
• Remuneração por habilidades: remunera as pessoas com base naquilo que
elas demonstram saber, baseada no conhecimento e em multi-habilidades;
• Remuneração por competências: competência essencial (habilidades,
conhecimentos, capacidades, características comportamentais e outros atributos
que equilibrados predizem o desempenho superior); e
• Remuneração por resultados: atendimento de metas (participação nos lucros
ou resultados e participação acionária).
PRÊMIOS MONETÁRIOS OU PRÉMIOS NÃO-MONETÁRIOS

Prêmios monetários - O plano de remuneração pode enfatizar colaboradores
motivados através de recompensar monetárias (salários, prémios salariais etc.) ou pode
enfatizar recompensar não-monetárias como trabalhos mais interessantes ou segurança no
emprego. Prêmios monetários são dados em dinheiro e reforçam a responsabilidade e o
alcance individual de objetivos.
Predominam em organizações: com pouca segurança no emprego; que valorizam

mais as vendas do que o serviço ao consumidor; que possuem um clima interno competitivo
em vez de comprometimento do colaborador ao longo prazo.
Prêmios não-monetários - reforçam o comprometimento dos funcionários com a

organização. São intangíveis e incluem trabalho interessante e reconhecimento público.
Podem ser transformados em dinheiro no futuro (aquisição de ações da companhia e planos
de aposentadoria).
PROGRAMAS DE INCENTIVO
Não basta remunerar as pessoas pelo seu tempo dedicado à organização. Isso é
necessário, mas insuficiente. É preciso incentivá-las continuamente a fazer o melhor
possível, a ultrapassarem o desempenho atual e alcançarem metas e resultados
desafiantes formulados para o futuro.

O que se pretende com os incentivos?

Quase sempre é incentivar alcance de objetivos e entrega de resultados.
E o foco?
No desempenho do cargo ou na oferta de competências individuais.
Exemplos de incentivos:
Remuneração variável, bônus anuais, PLR, Distribuição de Ações (o dinheiro do
bónus é substituído por papéis da companhia), Opção de compra de ações da companhia
(por preço subsidiado).
BENEFÍCIOS E SERVIÇOS
Dentro da classificação para os processos de gestão de pessoas com relação
a Valorização, por Dutra (2014); estão nessa categoria os processos que objetivam
criar parâmetros e procedimentos para distinção e valorização das pessoas que
estabelecem alguma relação com a empresa. São compreendidas nessa categoria as
práticas de: remuneração; premiação; e benefícios.
Atualmente, os benefícios sociais são vistos como os planos de serviços e benefícios

sociais. São planejados para auxiliar o empregado em três áreas de sua vida, no exercício
da posição; fora dela, mas dentro da empresa; e, finalmente, fora da empresa”. Chiavenato
(2000).
Oferecer benefícios e serviços aos colaboradores é uma

forma de recompensa. No passado os benefícios estavam
fortemente ligados ao paternalismo existente nas organizações.
Hoje, os benefícios fazem parte dos atrativos com que as
organizações atraem e retêm talentos. A oferta de benefícios e
serviços prestados aos colaboradores influencia poderosamente no
grau de qualidade de vida na organização.
Certas vantagens concedidas pela organização, constituem geralmente um

pacote de benefícios e serviços que faz parte integrante da remuneração do
pessoal. Ex.: Assistência médico-hospitalar, seguro de vida, alimentação
subsidiada, transporte, planos de pensão ou aposentadoria, fornecimento de

automóvel, casa, escola, clube, cartão de crédito, passagens e estadas no

período de férias. Os benefícios sociais estão intimamente relacionados com
aspectos da responsabilidade social da organização.
Fala-se muito em motivação como um dos fatores principais da consecução de
objetivos e resultados organizacionais. A motivação dependerá do significado
que cada qual atribui a uma determinada atividade. “ Ninguém pode motivar
ninguém” comenta Bergamini (1997). Concluindo: a motivação sempre é fator
decisivo na competitividade de mercado. Com base nisso há de se definir o fator
motivacional oferecendo para profissionais melhores condições de
remuneração e benefícios. A remuneração é justamente quanto vale o
profissional de hoje, com seu potencial e como capital intelectual, ou qual
remuneração que o mercado está disposto a pagar por um profissional
qualificado que provoque mudança no ambiente de trabalho.
BERGAMINI. Cecília Whitaker . Motivação nas organizações. São Paulo: Atlas,

1997.
CHIAVENATO, Idalberto. Como transformar RH (de centro de despesa) em um
centro de lucro. 2ª Ed. São Paulo: Makron Books, 2000.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações, 3. ed. - Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
DUTRA, Joel S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e
perspectivas. São Paulo: Atlas, (2002).
ARAUJO, Luís César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração
organizacional São Paulo: Atlas, 2006.
Bem meu aluno(a), fico por aqui. Espero ter agregado novos Valores aos seus
conhecimentos. É bom lembrar que o ideal é tirar todas suas dúvidas antes da avaliação
final.
PREPARE-SE:
Imprima o material pedagógico, leia e releia os textos de estudo, assista suas
videoaulas, reveja sua participação nas atividades de questionários, estudos de caso
e faça todas as leituras complementares.
O próximo passo é preparar-se para a avaliação final, pois exige dedicação e

comprometimento. Boa sorte meu aluno.
UM ABRAÇO DO SEU PROFESSOR!

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2.2. Competências técnicas e atualização

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BAGGIO, L. e FRANCISCO, A.C. A Gestão de Competências sob a ótica do

BOOG, Magdalena. (Organizadores). Manual de Gestão de Pessoas e Equipes:

CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. - 2 ed. – Rio de

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: O novo papel dos recursos

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3. POLÍTICAS E PRÁTICAS DO RECONHECIMENTO

As políticas e práticas de gestão de pessoas voltadas à retenção de talentos

Agora você entendeu que a Retenção de Talentos é uma tarefa de extrema

3.1. Principais abordagens

Abaixo, segue um quadro extraído de uma dissertação de mestrado de França

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