Apostila Negociacao

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SUMÁRIO
1.PROGRAMA DA DISCIPLINA ............................................................................ 1

1.1 EMENTA .......................................................................................................... 1
1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL .................................................................................... 1
1.3 OBJETIVOS...................................................................................................... 1
1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO .............................................................................. 2
1.5 METODOLOGIA ................................................................................................ 3
1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO ................................................................................ 3
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA .......................................................................... 3
CURRICULUM VITAE DO PROFESSOR ........................................................................ 4
2.TEXTO PARA ESTUDO....................................................................................... 5

2.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E INTEGRAÇÃO DA NEGOCIAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO DE
CONFLITOS COM AS DEMAIS ÁREAS DE GERENCIAMENTO E A ESTRATÉGIA DA
ORGANIZAÇÃO ...................................................................................................... 5
2.2 NEGOCIAÇÃO COMO INSTRUMENTO GERENCIAL .................................................. 5
2.1.1 VISÃO GERAL SOBRE NEGOCIAÇÃO ................................................................. 6
2.1.2 VISÃO GERAL SOBRE CONFLITOS .................................................................... 6
2.1.3 NEGOCIAÇÃO E AS ÁREAS DE CONHECIMENTO GERENCIAL................................. 7
2.2 PRINCIPAIS TIPOS E MODELOS DE NEGOCIAÇÃO ................................................. 8
2.2.1 BARGANHA POSICIONAL ................................................................................ 8
2.2.2 NEGOCIAÇÃO BASEADA EM PRINCÍPIOS ........................................................... 8
2.2.3 QUADRO COMPARATIVO - BARGANHA POSICIONAL X NEGOCIAÇÃO BASEADA EM
PRINCÍPIOS .........................................................................................................10
2.3 PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO ......................................................................10
2.3.1 A BATNA (OU MACNA) DA NEGOCIAÇÃO ..........................................................10
2.3.2 ROTEIRO PARA PLANEJAMENTO ......................................................................10
2.3.3 AVALIAÇÃO RACIONAL DA NEGOCIAÇÃO .........................................................11
2.4 ESTRATÉGIAS E TÁTICAS DE NEGOCIAÇÃO ........................................................12
2.4.1 ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO .....................................................................12
2.4.2 TÁTICAS DE NEGOCIAÇÃO .............................................................................13
2.5 MAXIMIZAÇÃO DE RESULTADOS/RELACIONAMENTO COM AS PARTES ....................17
2.5.1 PARA MELHORAR SUA COMUNICAÇÃO ORAL.....................................................17
2.5.2 PARA MELHORAR SEU CONTROLE EMOCIONAL .................................................18
2.6 O USO DA INFORMAÇÃO, DO TEMPO E DO PODER ................................................18
2.6.1 FONTES DE PODER - HERB COHEN ..................................................................18
2.6.2 INFORMAÇÃO ..............................................................................................20
2.6.3 TEMPO ........................................................................................................20
3.MATERIAL COMPLEMENTAR ........................................................................... 21

3.1 COMPETÊNCIAS DE NEGOCIAÇÃO QUE EU MANIFESTO .........................................21
3.2 TESTE DE DOMINÂNCIA CEREBRAL (NED HERRMANN) ..........................................24
3.3 MODELO PARA PLANEJAMENTO DE NEGOCIAÇÕES ...............................................30
3.4 MODELO PARA CONSTRUÇÃO DE CONSENSO EM CONFLITOS ................................33
3.5 DIMENSÕES DA CULTURA – HOFSTEDE .............................................................34
3.6 FONTES DE PODER (COHEN, HERB. VOCÊ PODE NEGOCIAR QUALQUER COISA. RIO:
1980). ................................................................................................................36
Negociação e Administração de Conflitos

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3.7 A ABORDAGEM DE NEGOCIAÇÃO 3D ................................................................37

3.8 ESCOLHA A SUA ESTRATÉGIA DE NEGOCIAÇÃO ................................................38
3.9 REFLEXÕES: .................................................................................................38
4.LINKS DE ARTIGOS E ENTREVISTAS PARA APROFUNDAR CONCEITOS NÀ

DISCIPLINA ...................................................................................................... 44
5.SLIDES (AULA) .............................................................................................. 47

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1.PROGRAMA DA DISCIPLINA
1.1 Ementa
Negociação como instrumento gerencial. Principais tipos e modelos de negociação.
Planejamento e organização. Estratégias e táticas de negociação. Maximização de
resultados/relacionamento com as partes. O uso da informação, do tempo e do poder.
1.2 Carga horária total
24 horas / aula
1.3 Objetivos
Desenvolver competências para que o aluno seja capaz de realizar negociações cada
vez mais efetivas e sustentáveis, que gerem valor para as partes envolvidas e aprimorem
relacionamentos.
Para isso, ao final da disciplina os participantes serão capazes de optar pela linha
de atuação mais adequada, em função de cada fase do processo de negociação e dos
fatores objetivos e subjetivos envolvidos, após:
• Avaliar e articular as assimetrias de poder entre as partes: recursos, informações,

poder, tempo e alternativas.
• Reconhecer comportamentos, emoções e estilos dos negociadores.
• Identificar as abordagens adotadas pela(s) outra(s) parte(s).

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1.4 Conteúdo programático
Conteúdo
Objetivos de aprendizagem
programático
Negociação ● Obter uma visão geral sobre negociação, abordando os seguintes

como aspectos: O que é negociação? O que é conflito (tipos, causas e
instrumento formas de intervir, Modelo de conflito intergrupal);
gerencial
● Contextualização e integração da negociação e administração de
conflitos com as diferentes áreas de conhecimento Gerencial
(escopo, tempo, custos, riscos, aquisições etc.), com as demais
áreas de gerenciamento da organização e com sua estratégia.
● Desenvolver habilidades para realizar negociações em projetos: a

Negociação e a Administração de Conflitos no contexto de Gerencial;
Principais tipos ● Identificar a Diferença entre Interesses e Posições

e modelos de
● Compreender as características da Barganha Posicional, Negociação
negociação
Áspera X Afável X Baseada em Princípios
● Conhecer as principais teorias em Negociação;

● Reconhecer as principais Abordagens de Negociação;
● Identificar os elementos básicos da Metodologia de Negociação;
● Conhecer os princípios da Negociação intercultural;
Planejamento e ● Reconhecer o contexto das atividades/sessões de negociação no

Organização Plano do Projeto;
● Estabelecer de maneira apropriada a BATN /MACNA da Negociação;
● Reconhecer oportunidades e gestão de Networking – desenvolver

habilidades para coleta de dados e informações relevantes;
● Estabelecer alguns métodos eficazes de apresentação de propostas

em negociações;
● Estabelecer a Área de Barganha ou Zona de Acordos Possíveis;

● Adotar abordagens de natureza prática;
● Compreender como se agrega Valor em negociações;

● Identificar e levar em consideração as diferenças culturais entre as
partes;
● Conflitos: conhecer as etapas da construção de consensos;
● Identificar as Fases no processo de negociação, Preparação e

Planejamento, Execução e Controle – para uma atuação consistente;
● Estar capacitado para avaliar a negociação de maneira racional;

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Estratégias e ● Conhecer as principais características de bons negociadores;

táticas de
● Identificar os diferentes estilos do negociador;
negociação
● Estabelecer e identificar um Posicionamento Estratégico na
Negociação;
● Reconhecer e tratar as diferenças culturais entre as partes;

● Estabelecer e identificar posicionamentos estratégicos na
Negociação;
● Identificar táticas e conhecer contramedidas;
Maximização de ● Avaliar o resultado da negociação, considerando: os fins e meios

resultados/ para obtenção do resultado, o aprendizado por experiência, o perfil
relacionamento dos negociadores envolvidos e reconhecer a diferença entre
com as partes satisfação e sucesso.
● Identificar e tratar fontes de poder;
OBS: A leitura desta apostila inteira, incluindo os artigos e casos indicados (disponíveis
online), bem como a cópia dos slides de aula, é fundamental para uma boa compreensão
de todos os pontos que compõem a ementa da disciplina.
1.5 Metodologia
A metodologia abordará técnicas e conceitos teóricos, mas privilegiará uma

abordagem experimental. Aonde o foco será na prática com os alunos, que serão expostos
a uma série de exercícios e simulações de negociação. As aulas incluirão a exposição de
conteúdos e seu debate com a turma - participem ativamente da discussão!
1.6 Critérios de avaliação
Prova = 7,0 pontos / Trabalho e Dinâmicas = 3,0 ponto.
1.7 Bibliografia recomendada

• Negociação 3D. Harvard Business Press, 2006. David A. Lax, James K. Sebenius
• Você pode negociar qualquer coisa. Ed. Record, 1996. Herb Cohen
• Negociação Total: Encontrando Soluções, Vencendo Resistências,
Obtendo Resultados. 19ª ed. SP: Ed.Gente, 2013. WANDERLEY, José A.
• Software of the Mind. 3Ed. McGraw-Hill; Hofstede, Geert; Hofstede, Jan; Minkov, M.
• Inteligência Emocional. Editora Objetiva, 1995. Daniel Goleman.
• A Beautiful Mind. Ed. SIMON & SCHUSTER, 2011. Sylvia Nasar.
• Fundamentos da negociação (5ª Ed.). São Paulo: McGraw-Hill, 2014.
LEWICKI, Roy L.; SAUNDERS, David M.; BARRY, Bruce.
• As Armas da Persuasão: Como Influenciar e Não Se Deixar Influenciar. CIALDINI,
Robert B. Rio de Janeiro: Sextante, 2012.
• CARVALHAL, E. ANDRADE, G. ARAÚJO, J. V. KNUST, M. Negociação e Administração de
Conflitos. Série Gerenciamento de Projetos. 4ª ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2014.

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• CIALDINI, Robert B. As Armas da Persuasão: Como Influenciar e Não Se Deixar

Influenciar. Rio de Janeiro: Sextante, 2012.
• WANDERLEY, José Augusto. Negociação Total: Encontrando Soluções, Vencendo
Resistências, Obtendo Resultados. 19ª ed. São Paulo: Editora Gente, 2013.
• KAHNEMAN, Daniel. Rápido e Devagar – Duas formas de pensar. Ed. Objetivo, RJ, 2011.
• FISHER, Roger; URY, William; PATTON, Bruce. Como chegar ao sim: a negociação de
acordos sem concessões (3ª Ed.). São Paulo: Imago, 2014.
• LEWICKI, Roy L.; SAUNDERS, David M.; BARRY, Bruce. Fundamentos da negociação
(5ª Ed.).São Paulo:McGraw-Hill,2014.
• THOMPSON, Leigh. O Negociador (3ª Ed.). São Paulo: Prentice-Hall, 2008. (Tít.
Original: The Mind and Heart of the Negotiator).
1.1.1 Bibliografia complementar
• PEKAR, Lempeur Alain; SABENIUS, James. DUZERT, Yann. Manual de Negociações

Complexas. 2ª ed. Rio de Janeiro: FGV Editora, 2009.
• WIEL, Pierre; TOMPAKOW, Roland. O Corpo Fala. 74ª ed. RJ: Ed. Vozes Ltda, 2016.
• BAZERMAN, Max A.; NEALE, Margaret A. Negociando Racionalmente.SP: Atlas, 08.
• BURBRIDGE, Marc R.; COSTA, Sérgio de Freitas; LIMA, José Guilherme de Heráclito;
MOURÃO, Alessandra Nascimento S. F. Mourão; MANFREDI, Denise. Gestão de
Negociação. 2ª ed. São Paulo: Saraiva, 2007.
Curriculum vitae do Professor

Professor - Autor
Alexandre Oliveira Mota possui Mestrado em Administração pela FGV | Ebape e
extensão pela WBS (Warwick Business School) - International Business Model na Warwick
University (Coventry – Londres, Inglaterra). E MBA Finanças pelo IBMEC e MBA Extension
em Business Administration and Entrepreneurship pela Boston College - BC (Boston, MA -
EUA) e graduado em ADM. Dedica-se a atividades docentes, com ênfase em
desenvolvimento humano e gerencial; e há 19 anos com atuação no mercado financeiro
no Corporate & Large Corporate Banking em Bancos Comerciais e de Investimento,
BankBoston | Itaú UBB - BBA, Santander | ABN Amro Banking, Votorantim e outros.
Como Executivo, o foco é em originar receitas através de Crédito Corporativo, Mesa
(Câmbio e Derivativos: Moeda / Commodities / Juros) e I.B, M&A, Project Finance, D C M,
Real State, Operações Estruturadas CCI / CRI / CRA entre outras. E atuações com
negociações em áreas, regiões e segmentos diversos, Team Building & Leadership
(construção de equipes e liderança) e gestão de pessoas; foco no desenvolvimento de
estratégias em novos negócios, com base em tendências e dados (qualitativos e
quantitativos), assim como análises econômicas internas e externas (macro e micro),
aprofundando nas demandas e incrementando o ROAE para crescer diversificando o
resultado.

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2.TEXTO PARA ESTUDO
2.1 Contextualização e integração da negociação e administração

de conflitos com as demais áreas de gerenciamento e a estratégia
da organização
Processos de negociação e administração de conflitos devem estar presentes em
ambientes de projetos, uma vez que são importantes para que prazos sejam cumpridos,
e, consequentemente, as entregas dos resultados, atendendo às estratégias da empresa.
A interdependência de atividades nas mais diversas áreas do conhecimento Gerencial
abrange condições complexas que, além de estarem relacionadas a características
técnicas, engloba o relacionamento entre pessoas, grupos e empresas em atividades
internas e externas. Manter esta relação em harmonia é um fator determinante dentro do
ciclo de vida de um produto ou projeto, para cumprir suas fases relacionadas a: riscos,
custos, aquisições, tempo, recursos humanos e outras áreas.
Como em todos os ambientes de projetos, recursos financeiros e tecnológicos são

normalmente limitados e distribuídos de forma prioritária a cada fase. Nesses momentos,
onde existem divergências de opiniões entre todos os envolvidos, conflitos ocorrem e a
interferência do gestor de projetos deve ser imediata, para evitar que os conflitos saiam
da causa real e passem para a emocional. A habilidade de negociar e gerir conflitos por
parte dos gestores é o caminho mais eficaz para evitar atrasos em processos e resultados.
Vale lembrar que gerentes negociam para programar e acomodar mudanças. Considerando
que a negociação é um exercício de influência, suas fases devem ser planejadas e
estruturadas, de forma a convencer pessoas com informações legítimas.
2.2 Negociação como instrumento gerencial

A missão é buscar um equilíbrio entre escopo, tempo, custo, qualidade e o
entendimento e atendimento de expectativas, interesses e necessidades das diversas
partes envolvidas no projeto para fazer sua implantação.
As principais habilidades interpessoais a serem observadas e desenvolvidas pelos

gerentes de projetos: Liderança, Construção de equipes, Motivação, Comunicação,
Influência, Tomada de decisões, Consciência política e cultural, Negociação, Ganho de
confiança, Gerenciamento de conflitos e Coaching, destacando a importância da gestão
para conseguir apoio de cada um dos interessados (stakeholders), negociar conflitos,
conquistar cooperação dos gerentes funcionais, fazer acordos com os membros da equipe,
contratar diversos recursos, estabelecer objetivos e ajustar expectativas com o cliente e a
equipe, quanto a escopo, custo, qualidade e cronograma.
A visão de mundo de cada pessoa depende de sua percepção. Isso é a forma com
que processa as informações captadas por seus sentidos. E a percepção é fortemente
influenciada pela educação de cada um, pelas experiências vividas, a cultura em que está
inserido, seu estado emocional, seu foco/ interesse, seus objetivos, sua fase de vida etc.
A percepção de qualidade, por exemplo, é em grande parte subjetiva.
Analisando essas habilidades interpessoais, revisitadas acima, torna-se claro que

comunicação e negociação são instrumentos gerenciais de grande importância para o

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gerente de projetos saber negociar e administrar conflitos. Além das competências de

comunicação e negociação, é necessário que suas competências de planejamento também
sejam, o máximo possível, desenvolvidas.
O que você tem à disposição, abaixo, e irá vivenciar nas aulas são técnicas e
ferramentas para ajudá-lo nessa tarefa, que na verdade é mais uma viagem. Ficam por
sua conta, no entanto, outros ingredientes vitais: disciplina, perseverança e sensibilidade,
principalmente para identificar as emoções e percepções das diferentes pessoas à sua
volta, incluindo você mesmo.
2.1.1 Visão Geral sobre Negociação
A negociação é uma estratégia de deliberação com as partes sobre os interesses

em comum ou divergentes visando o compromisso de se chegar a um acordo. A negociação
é uma parte integral do gerenciamento de projetos e, se bem-feita, aumenta a
probabilidade de êxito do projeto” (PMI, PMBOK, 2014).
As questões relativas à negociação com que equipes de projeto frequentemente se

deparam são objetivos do escopo, custo e cronograma, mudanças de escopo, custo e
cronograma, termos e condições contratuais, designações, recursos.
Adotaremos como definição que Negociação é a atividade que permite chegar a

acordos mutuamente aceitáveis, em toda a espécie de conflitos, de domésticos a
internacionais, podendo ou não, utilizar o auxílio de terceiros.
Para ser um bom negociador, nos dias de hoje, é preciso desenvolver uma atitude
voltada, simultaneamente, para a solução de conflitos e para o desenvolvimento dos
relacionamentos, pois cada vez mais se valorizam os que se preocupam em manter os
relacionamentos, num processo saudável e mutuamente lucrativo.
Uma negociação bem conduzida pode servir para aumentar a confiança, o respeito
e o comprometimento entre as partes. Não podemos esquecer que o comportamento de
hoje tende a influenciar todas as futuras negociações. Os jogos de soma zero, em que para
que um lado ganhe o outro precisa perder, estão ultrapassados já que tendem a impedir
ou dificultar novas negociações e novos negócios, além de abalar ou acabar com
relacionamentos preexistentes.
2.1.2 Visão Geral sobre Conflitos

A abordagem moderna aceita os conflitos como inevitáveis e oferece técnicas e
ferramentas para resolvê-los de forma que haja uma contribuição para o crescimento e
integração da equipe, fortalecendo o relacionamento entre seus membros.
O conflito nem sempre surge de um desacordo pleno. Embora muitas vezes as

partes busquem o mesmo objetivo, há discordância em relação à forma de os alcançar.
Por isso, enfatiza-se a importância de identificar a origem do conflito e a forma como se
desenvolveu. Uma vez identificados esses itens, torna-se mais fácil unir as partes em uma
negociação colaborativa (COHEN, 2000).

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Cada projeto é "um esforço temporário empreendido com objetivo de criar um

produto ou serviço único". Sendo assim, projetos estão sujeitos a diversos tipos de
limitações e pressões, favorecendo o surgimento de conflitos em todas as suas fases. E,
se esses conflitos forem mal gerenciados, atrapalharão o andamento do projeto, causando
atrasos, desmotivando indivíduos fundamentais da equipe e até levando-o ao insucesso.
Como boa parte dos conflitos pode ser antecipada pelos gerentes de projeto, com
base em sua experiência e no conhecimento dos motivos históricos potenciais, podem-se
adotar ações para prevenir seu aparecimento ou para minimizá-los, evitando-se que
tomem grandes proporções.
Os conflitos aparecem com intensidade diferente em fases e circunstâncias

distintas. E suas causas mais comuns são: Prazos e Programação de atividades,
Prioridades, Disponibilidade e Qualificação dos Recursos Humanos, Questões Técnicas,
Procedimentos Administrativos, Choques de personalidades e Custos.
Segundo Ivanildo Macêdo (2003), "o grande desafio do líder é saber administrar a
ocorrência do conflito", já que é uma forma das partes envolvidas externarem e resolverem
diferenças. Desta forma, o "conflito pode ser visto como um ponto de partida para
mudanças individuais e coletivas, uma vez que previne a estagnação, desperta o interesse
e a curiosidade pelo desafio da oposição, revela os problemas e demanda sua resolução".
Toda resolução de um problema começa pela constatação de sua existência. Logo,

o primeiro passo é admitir que o conflito existe. Em seguida, deve-se avaliar
individualmente cada situação, à luz das condições encontradas no momento, uma vez que
não existem receitas prontas para lidar com todas elas.
Existem diferentes modos de lidar com conflitos, como ignorá-los, suavizar as

dificuldades, usar o poder etc. No entanto, o confronto construtivo, em que as partes
negociam a partir do entendimento dos reais objetivos de cada um, tende a trazer
benefícios mais duradouros e fortalecer os relacionamentos. Estes oscilam entre a razão e
a emoção e entre a objetividade e a subjetividade. O conflito normalmente se dá no campo
da emoção e do subjetivo. A partir desta constatação, podemos afirmar que os métodos
mais eficientes para resolver ou evitar conflitos são os que levam ou mantêm os
relacionamentos no quadrante da razão e do objetivo.
2.1.3 Negociação e as áreas de conhecimento Gerencial

Todo projeto tem como resultado um produto ou serviço único e, por isso, merece
um planejamento específico, para que possa ser executado e controlado de forma
otimizada. O Projeto possui seu ciclo de vida – concepção, planejamento, execução e
conclusão; e Gerente de Negócios, ele deve participar desde o início, nas primeiras
negociações com o cliente.
Uma das dificuldades mais comuns é o fato do cliente não saber exatamente o que
quer. Frequentemente ele descobre o que é o projeto pouco a pouco, durante o
desenvolvimento do processo, gerando modificações de escopo.

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O planejamento pode ajudar as empresas a definirem melhor, com seus clientes,

os elementos a incluir e a excluir, para que constem no contrato e sejam considerados no
custo.
Como os stakeholders são os principais interlocutores do Gerente ao longo da

gestão , é fundamental identificar seus interesses, expectativas e necessidades para
gerenciá-los rumo ao sucesso do projeto. Essa identificação auxiliará na escolha dos
processos de gerenciamento e liderança, de como se dará a comunicação, por quais meios
e como será seu controle, para melhor negociar escopo, objetivos, produtos, prazos, verba,
recursos humanos etc.
2.2 Principais tipos e modelos de negociação
2.2.1 Barganha Posicional

A Barganha Posicional é o método tradicional de negociação, baseado em disputas
de poder ou vontades, e sem o compromisso de desenvolver ou preservar relacionamentos.
Na busca de um acordo favorável, as posições iniciais tendem a ser extremadas,

procurando-se iludir a outra parte quanto às reais opiniões. E quanto mais extremadas as
posições iniciais e menores as concessões, maior o tempo e o esforço para chegar ao
acordo. Pois aaiva e ressentimento são frequentes entre os que cederam interesses quando
legítimos são deixados de lado.
São dois os perfis tradicionais de negociadores. O Afável ou Macio que busca evitar
conflitos pessoais e por isso faz concessões para chegar a uma solução rápida e amigável.
No entanto, muitas vezes acaba se sentindo explorado.
E o Áspero ou Duro que quer vencer sempre, encara cada negociação como uma
disputa e por isso pode acabar prejudicando a outra parte, seus recursos e a si própria.
2.2.2 Negociação Baseada em Princípios

A Negociação baseada em Princípios ou negociação dos méritos (método Harvard)
tem como objetivo evitar os principais problemas da Barganha Posicional, mencionados.
Para isso, é recomendada uma abordagem colaborativa, em que os negociadores passam
a ser parceiros na busca da melhor solução para todos os envolvidos. Eis, os quatro
princípios:
2.1.1.1 1.º PRINCÍPIO: SEPARE AS PESSOAS DO PROBLEMA

• Ponha-se no lugar do outro; e discuta as percepções de cada um;
• Evite deduzir as intenções do outro a partir de seus próprios medos;
• Cuide de sua comunicação;
• Busque uma abordagem colaborativa: crie um clima em que os negociadores se
sintam e ajam como colegas colaborando na melhor solução das partes
envolvidas;
• Mantenha seu controle emocional e evite a todo custo reagir às explosões
emocionais de outros;
• Envolva a outra parte para que participe ativamente do processo de busca da
melhor solução.
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2.1.1.2 2.º PRINCÍPIO: CONCENTRE-SE NOS INTERESSES, NÃO NAS POSIÇÕES

• A finalidade de negociar consiste em atender aos interesses das partes;
• Quando se examinam cuidadosamente as posições opostas, é possível identificar
interesses comuns, compatíveis ou complementares, além dos conflitantes; dessa
forma torna-se mais fácil a descoberta de uma posição alternativa que atenda a
boa parte dos interesses das partes;
• Persiga seus interesses, mas permaneça flexível a soluções diferentes;
• Se sua proposta for recusada, evite defendê-la de imediato; explique novamente
seus interesses e pergunte se tem uma forma melhor para os interesses de todos;
• Coloque o problema antes de oferecer sua solução: mostre interesses e razões e
depois as conclusões e propostas.
2.1.1.3 3.º PRINCÍPIO: INVENTE OPÇÕES DE GANHOS MÚTUOS

• Crie uma variedade de possibilidades, Opções, antes de decidir o que fazer,
brainstorming ou desenvolvendo soluções hipotéticas, seguindo o método científico;
• Crie soluções mutuamente vantajosas;
• Identifique os interesses comuns e harmonize os diferentes;
• Indague sobre as preferências do outro, pois saber o que é preferível (mesmo que
não necessariamente aceitável) permite apresentar novas opções, ganhos comuns.
2.1.1.4 4.º PRINCÍPIO: INSISTA EM CRITÉRIOS OBJETIVOS

• Elabore critérios objetivos, legitimando-os, sob a forma de padrões justos: valor de
mercado, precedentes, tradição, opinião científica/ especializada, padrões
profissionais ou morais, reciprocidade, tratamento igualitário etc.
• Elabore critérios objetivos, legitimando-os, sob a forma de procedimentos justos:
um corta e o outro escolhe, uso de terceiros (mediação, arbitragem, justiça);
• Jamais ceda à pressão: convide o outro a explicar suas razões e espere, ou sugira
critérios objetivos que você considere aplicáveis.

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2.2.3 Quadro Comparativo - Barganha Posicional x Negociação Baseada

em Princípios
Adaptado de Como chegar ao Sim (Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton).
2.3 Planejamento e organização
2.3.1 A BATNA (OU MACNA) da negociação

A MACNA é a Melhor Alternativa em Caso de Não Acordo (BATNA, em inglês = Best
Alternative To Negotiated Agreement). Significa identificar e desenvolver a melhor
alternativa para satisfazer nossos interesses, no caso da atual negociação fracassar. É
responder à pergunta: "se esse acordo não sair, qual a melhor entre as outras opções de
que dispomos?", se houver alguma.
É importante perceber que quanto melhor sua MACNA for melhor será sua posição
na negociação. Em contrapartida, quanto pior ela for maior deverá ser seu empenho em
fechar esse atual acordo, ao preço de, talvez, necessitar fazer muitas concessões.
2.3.2 Roteiro para Planejamento

O planejamento torna mais provável a ocorrência de um futuro desejado. Seu ponto
de partida é a definição de onde estamos e onde queremos chegar, para então escolhermos
o melhor caminho até lá. Ao planejar, o negociador obtém uma visão mais clara do cenário
que irá encontrar e aumenta a probabilidade de que desenvolva novas opções criativas e
de ganho mútuo.
A dedicação de tempo a planejamento e preparação aumenta a tranquilidade e

confiança do negociador, melhorando sua atuação e, portanto, a probabilidade de sucesso
na negociação, entre outros benefícios, como a preparação prévia de opções e o contorno
das objeções esperadas, entre outras visíveis no próprio roteiro, abaixo.
A seguir, um roteiro para se realizar um bom planejamento.
a. Fixe objetivos (o que queremos, resultado ideal) e escolha um posicionamento, com

balizadores, para a negociação do que seriam seus resultados satisfatório e mínimo
aceitável; aspectos negociáveis e inegociáveis; se necessário, aprove os seus limites
na negociação;
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b. Pense em como você irá lidar com os problemas das pessoas; os negociadores da outra
parte também são pessoas como você; quanto mais você os conhecer - quem são,
qual sua representatividade e experiência, valores, práticas passadas, táticas, estilos,
confiabilidade - e entender, melhor;
c. Identifique interesses, expectativas, necessidades da outra parte, tais como prazos,

orçamento, e sua ordem de importância;
d. Crie opções de ganho mútuo:
• Desenvolva uma pauta, com os principais assuntos;

• Avalie possíveis implicações a longo prazo desses assuntos;
• Selecione a sequência da pauta mais conveniente para todos os envolvidos na
negociação e submeta-a antecipadamente;
• Crie uma variedade de Opções mutuamente vantajosas, utilizando brainstorming
e/ou desenvolvendo soluções hipotéticas, seguindo o método científico;
• Antecipe prováveis obstáculos e prepare respostas e soluções para eles, inclusive,
se necessário com acompanhamento jurídico, fiscal, regulatório, financeiro etc;
• Identifique critérios que possam ser propostos para orientar as decisões
Lembre-se ainda de:
• Escolher as condições ótimas para o contato: como e onde (fora de sua

empresa é mais difícil ter controle sobre a logística e os horários, além da
falta da familiaridade com o ambiente e alguns recursos; por outro lado, no
local indicado pela outra parte, esta se torna mais à vontade para falar de
suas necessidades; há ainda a opção do local neutro), infraestrutura etc.
• Liste o material e as informações necessárias, como garantias, certificados,
folhetos, prêmios, tudo que puder apoiar sua posição, quando frente a frente
com a outra parte.
• Faça reuniões antecipadas com os membros de sua equipe, deixe clara a
colaboração de cada um conforme um protocolo previamente estabelecido,
oriente-a a demonstrar coesão, mantendo divergências de opinião para
reuniões internas.
• Se for possível, procure fazer um exercício com alguém capaz de se
contrapor a você.
2.3.3 Avaliação racional da negociação

Segundo URY & FISHER (1985), "Um acordo sensato pode ser definido como aquele
que atende aos interesses legítimos de cada uma das partes na medida do possível, resolve
imparcialmente os interesses conflitantes, é duradouro e leva em conta os interesses da
comunidade".

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2.4 Estratégias e táticas de negociação
2.4.1 Estratégias de negociação

As estratégias priorizam tarefas/ resultados ou pessoas/ relações ou, na pior das
hipóteses, nem uma coisa nem outra, em uma situação intermediária, tendendo ao meio-
termo, à acomodação.
Analise a grade de resolução de conflitos e negociação, adaptada de Thomas e

Kilman (1974) e de Blake e Mouton (1975), na figura abaixo, para auxiliar na compreensão
das cinco estratégias de negociação, detalhadas a seguir.
2.1.1.5 USO DO PODER (GANHAR/PERDER - DOMINAÇÃO/SUBMISSÃO - PEGAR OU LARGAR)

Situação em que uma das partes tem poder, grande foco em tarefas/ resultados e pequeno
foco em pessoas/ relações, levando a uma situação polarizada e antagônica que impede,
ou pelo menos dificulta, o desenvolvimento de abordagens, processos e soluções
inovadoras e aceitáveis para as partes.
2.1.1.6 FUGA-DESCONHECIMENTO (PERDER/ GANHAR - SUBMISSÃO/ DOMINAÇÃO - AFASTAR)

Situação em que uma das partes tem pequeno foco tanto em tarefas/ resultados, quanto
em pessoas/ relações, levando-a a atenuar, ignorar, afastar, enterrar ou fugir da
negociação ou conflito. A parte que foge pode tentar retaliar no futuro, se tiver mais poder.
2.1.1.7 AMACIAMENTO (PERDER/ PERDER - ACORDO/ COMPROMISSO - NÃO ENGAJAR)

As partes priorizam o relacionamento e desistem de alguns ou de todos os seus objetivos,
privilegiando a manutenção da relação social.
2.1.1.8 BARGANHA (PERDER/ PERDER - ACORDO/ COMPROMISSO - BARGANHAR)
Cada parte desiste de alguns de seus objetivos, através da obtenção de alguma forma de
compromisso (troca de valores em abundância que uma parte possui e dos quais a outra
parte carece). O regateio é uma forma de barganha. Há um equilíbrio de forças, um recuo
13
da situação de abertura, tendendo a uma solução de meio-termo, que muitas vezes não
atende à necessidade das partes.
2.1.1.9 INTEGRAÇÃO (GANHAR/ GANHAR - RELAÇÕES DE LONGO PRAZO - NEGOCIAR)

A integração, confrontação ou ainda o ganhar-ganhar é o método mais racional para a
construção de relações duradouras e o fortalecimento da credibilidade entre as partes.
A escolha das estratégias a se utilizar está fortemente relacionada à missão da
Organização, às políticas emanadas da alta Direção e aos seguintes elementos:
Elemento LEGITIMIDADE
• vinculação à missão institucional;
• concentração nos interesses;
• reconhecimento do ambiente político-econômico-social;
• levantamento das políticas organizacionais;
• avaliação de consequências a curto/ médio/ longo prazos.
• Elemento INFORMAÇÃO
• ouvir e ser ouvido;
• perguntar razões e preferências ("por que não?");
• buscar informações privilegiadas;
• identificar agentes de informação;
• mostrar conhecimento específico;
• levantar normas legais, setoriais e organizacionais.
Elemento TEMPO
• balizar;
• agendar;
• usar o tempo rumo ao objetivo;
• buscar o tempo da outra parte;
• identificar os interesses que sejam função do tempo.
Elemento PODER
• levantar a amplitude decisória;
• explorar o poder de assumir riscos (custo x benefício);
• identificar o perfil da outra parte;
• entender as perspectivas pessoais;
• posicionar-se para não ceder a pressões, apenas a princípios.
2.4.2 Táticas de negociação

As chamadas táticas de negociação são, na verdade, táticas usadas na negociação
para manipular as percepções das demais partes. Por isso, seu uso deve ser ponderado
previamente, em função de seus riscos de serem identificados pela outra parte e
percebidos como tentativas de manipulação. Como veremos, a seguir, denunciar o uso da
tática é uma das formas mais eficazes de neutralizá-la.
2.1.1.10 TÁTICAS MAIS USUAIS

• Ataques a outra parte (Attacks: "Sua organização não me parece estruturada") ou
Insultos pessoais (Personal Insults: "O desconhecimento de detalhes da sua

14
proposta demonstra a sua falta de preparo para negociar o tema") tem o objetivo
de desestabilizar a outra parte, levando-a a revelar algo não planejado.
• O bom e o mau (Good Guy/ Bad Guy) - Negociação em dupla, em que um

interlocutor é mais flexível, facilitando a negociação e o outro mais intransigente, a
dificultando.
• Reflexão arbitrária - Parafrasear aquilo que foi dito, de maneira a parecer mais forte
do que foi dito. Por exemplo: "Então o senhor sugere que minha proposição é
absurdamente impraticável?"
• Justo e razoável (Fair and Reasonable) – A outra parte tenta analisar o seu negócio
e determinar o que ela julga apropriado. Por exemplo: "Sejamos justos e razoáveis,
aceite nossa oferta conforme foi proposta e teremos um bom negócio para todos".
Uma variação dessa tática é Negociar sobre uma Oferta, em que o comprador toma
o preço com desconto como base e oferece um valor central entre esse e o de sua
oferta.
• Falta de bom senso (Unreasonable) - Transformar a solicitação da outra parte em

algo não razoável.
• Fora de propósito - Um faz uma proposta absurda e começa a negociá-la, com o

objetivo de cansar o outro para que fique mais propenso a aceitar uma oferta menos
absurda. Uma variação dessa tática é O Chato: Trata-se de repetir constantemente
que a oferta não é boa, sem ser específico, com o objetivo de conseguir concessões
para calar o chato.
• Negociação com limites: Imposição de limites para a negociação, como dinheiro

(por ex., "adoramos você, sua empresa e seu produto, mas não podemos pagar
mais que X"), capacidade, pessoal, tempo (também conhecido como Data Limite,
Deadline; Por exemplo: "Se não fecharmos hoje, não será possível atender seu
pedido no prazo") etc.
• Blefes ou informação plantada: plantar notícias, espalhar boatos ou Surpreender

(Surprise: trazer informação nova para a negociação) ou, ainda, Omitir informação
(não revelar a realidade/ totalidade das informações).
• Recusa a primeiras ofertas: alguns negociadores são treinados para nunca fazer ou
aceitar a primeira oferta, como forma de desvalorizar sua proposta e/ou de protelar
decisões.
• Autoridade limitada (Limited Authority) - O negociador afirma ter atingido seu limite
de competência para a questão ou faz uso de um eventual superior para adiar
decisões ou para arrancar novas concessões.
• Ausência da Autoridade (Missing Man) - Só alguém indisponível pode autorizar a

proposição da outra parte.

15
• Autoridade total - O negociador afirma ter autoridade total. Por exemplo: "O que
eu resolver está resolvido".
• Composição de forças - Conjugar-se com outros, quando há mais de duas partes

envolvidas.
• Sugerir arbitragem (Suggesting Arbitration) - Ameaçar levar a negociação para

arbitragem.
• Atraso Estratégico (Strategic Delay) - Solicitar um recesso para dispersar a atenção

sobre algum tema. Por exemplo: "Vamos tratar do assunto oportunamente".
• Retirada (Withdrawal) - Retirar-se da negociação. Alguns negociadores só param

de barganhar quando o outro se levanta e sai, indicando que atingiu seu limite.
• Acordos Preestabelecidos (Fait Accompli) - Mencionar termos e condições

preestabelecidas como assuntos resolvidos.
• Isolar um ponto-problema - útil para ambas as partes, pois quando há confiança é

possível deixar pontos polêmicos para depois.
No médio e longo prazo, no entanto, os manipuladores e os manipulados

conscientes tendem a perder a credibilidade. Ao invés de utilizar táticas, concentre-se em
entender a outra parte. Abaixo, veja algumas técnicas que facilitam essa tarefa.
Ouça com atenção. Evite o monólogo entre surdos, onde as partes apenas declaram
suas posições e estão normalmente pensando em suas próximas declarações e não estão
realmente ouvindo as demais partes. Há uma chance de você interromper o coro de
monólogos se demonstrarem disposição para escutar.
Saber escutar é a concessão mais barata em uma negociação. Todos nós possuímos
uma profunda necessidade de ser ouvidos e compreendidos, e você pode transformar
qualquer negociação satisfazendo essa necessidade. Escutar requer tolerância, paciência e
autodisciplina. Ao invés de reagir de imediato ao que está sendo dito ou então ficar
pensando sobre seu próximo passo, concentre-se firmemente no que os demais
negociadores estão dizendo.
Pois escutar é como abrir uma porta por dentro, você abre uma porta na mente do
outro, tornando-o mais propenso a ouvi-lo e motivando-o a cooperar ouvindo-o
atentamente. Se o outro negociador estiver irritado ou nervoso, o melhor a fazer é ouvir
seu desabafo, evitando interrompê-lo, mesmo que esteja errado. Mantenha contato visual
olhos nos olhos, sinalizando entendimento com linguagem verbal e corporal.
Pergunte se há algo mais que o outro queira dizer, incentivando-o a falar tudo que
deseje, pois é muito saudável que as pessoas sejam ouvidas sobre seus sentimentos e
ressentimentos. Os demais negociadores tendem a tornarem-se menos reativos, mais
racionais, serenos e acessíveis quando são verdadeiramente ouvidos, e não é coincidência
que negociadores eficientes escutam mais do que falam.

16
A força do silêncio. O poder da pergunta está distribuído em duas metades: a

primeira é a própria pergunta e a segunda metade é o silêncio que deve se seguir a
pergunta, que é o tempo que o outro tem para enfrentar a pergunta e articular uma
resposta. Um erro que muitos cometem é interromper esse silêncio e privar o outro desse
momento criativo para responder a sua pergunta.
Normalmente isso acontece porque nos sentimos constrangidos com o silêncio e

pressionados para interromper o silêncio, e até quando sentimos o outro constrangido com
o silêncio também sentimos a pressão para interromper o silêncio.
Resista bravamente à tentação de interromper esse silêncio e espere que o outro responda,
deixando que o silêncio e o desconforto atuem na mente do outro. Assim, você pode obter
uma resposta sobre os Interesses da outra parte, sobre uma possível Opção de acordo ou
sobre um Critério Objetivo (padrão legítimo). A partir desse ponto ele está participando do
Diálogo que pode levá-los a fechar um acordo.
Na maioria das vezes, basta apenas uma pergunta e uma resposta para que o jogo
do Diálogo se inicie. Portanto, seja persistente. Se a sua pergunta não obtiver êxito na
resposta, tente novamente de outra forma, reformule, pergunte indiretamente, enfim,
insista como um entrevistador hábil. Os melhores negociadores são perguntadores por
excelência.
Concorde sempre que puder, sem fazer concessões. Concorde com o que for
possível, pois é muito difícil atacar alguém que concorda com você. Você não precisa fazer
nenhuma concessão, apenas concentre-se nos pontos que já concordou. É tentador
concentrarmos nossa atenção nas diferenças, pois são elas as causadoras do conflito.
Entretanto, inicialmente, é melhor concentrar-se nos pontos em comum. Aproveite todas
as oportunidades para concordar, mesmo que seja brincando, pois, o humor nos humaniza
e nos aproxima do outro.
2.1.1.11 CONTRAMEDIDAS
Por fim, se apesar de seus esforços o outro negociador continuar usando

obstruções, ataques e truques, é preciso reformular o diálogo, eventualmente
mencionando as táticas utilizadas e buscando negociar o próprio processo de negociação,
incluindo as regras do jogo. Em qualquer negociação sempre ocorrem duas negociações
em paralelo, uma diz respeito ao objeto da negociação, a substância (preço, prazo,
qualidade, quantidade etc.), e a outra é sobre a forma como a negociação está sendo
conduzida.
Normalmente essa negociação, a negociação do processo, permanece subliminar.

No caso do outro abusar de táticas como obstruções, ataques e truques é recomendável
explicitar essa segunda negociação, questionando o comportamento do outro e suas
táticas. As pessoas que usam essas táticas normalmente estão sondando para saberem
até onde conseguem chegar. Ao mostrar-lhes que você sabe o que estão fazendo, talvez
isso as faça parar.
Ao mencionar a tática, você está passando a seguinte mensagem: "Eu não nasci
ontem e sei o que está tentando fazer, isso não vai funcionar comigo". No entanto, busque

17
fazê-lo de forma que não seja percebido como um ataque pessoal, pois isso permite que o
outro tenha uma saída elegante.
Se mencionar as táticas usadas não funcionar, é preciso negociar a negociação

exatamente como se negocia a substância da negociação. Faça uma pausa, chame o outro
à parte se necessário, para lhe dizer algo como: "Acredito que a forma como estamos
negociando até agora não vai nos levar ao entendimento que desejamos", ou "Preciso
conversar com você sobre algo que está me perturbando".
Negocie a forma de negociação, da mesma forma como se deve negociar a

substância. E se, apesar de seus esforços, o outro não aceitar discutir nada além de sua
posição ou além do objeto negociado, você ainda pode usar variações de "Eu quero
construir um acordo que seja mutuamente interessante, de modo amistoso e eficiente. Eu
acredito que, para isso, precisamos estar dispostos a dialogar, ouvir um ao outro, trocar
informações sobre nossos Interesses, Critérios e Opções aceitáveis para um acordo. Nós
podemos e precisamos criar valor e não apenas dividi-lo.”
Fale sempre com calma, sem questionar a honestidade ou boa-fé do outro, sobre a
injustiça de táticas como pedir mais concessões após fechado o acordo ou sobre a
inconveniência de ataques pessoais. Após chegar a um entendimento sobre as regras do
jogo, então será possível voltar a negociar o essencial de forma mais construtiva, amistosa
e eficiente.
2.5 Maximização de resultados/relacionamento com as partes

Para maximizar resultados e relacionamentos com as partes é muito útil cuidar de
sua comunicação e de suas emoções. Veja a seguir algumas recomendações para melhor
fazer isso.
2.5.1 Para melhorar sua Comunicação Oral

• Seja um bom ouvinte, mostrando simpatia, empatia e atenção;
• Mostre que está entendendo a mensagem e que considera os interesses do
outro como parte do problema;
• Espere a sua vez de falar e evite interromper a outra parte;
• Use o nome da pessoa com quem fala;
• Fale apenas o necessário, com entusiasmo e confiança;
• Descubra e ressalte pontos em comum;
• Coordene e encadeie ideias objetivamente;
• Use linguagem simples, sem gírias ou vulgaridades;
• Considere o status cultural e intelectual do outro, falando para ser
entendido, enfatizando ideias e argumentos e usando o vocabulário
semelhante ao do seu interlocutor;
• Fale sobre onde gostaria de chegar e não de onde partiram;
• Acompanhe altura, velocidade e entonação de voz do interlocutor;
• Evite utilizar a palavra NÃO ou discordar ofensivamente, frases/ expressões
ambíguas, depreciativas ou de desaprovação, dar ordens;
• Cuidado para que o outro não se sinta atacado: use frases como "corrija-me
se estiver errado" (além disso, se não for corrigido estará aceito seu ponto
de vista).
18
2.5.2 Para melhorar seu Controle Emocional

• Prepare-se para elaborar soluções conjuntas, evitando climas de batalha;
• Incentive a pessoa a falar, concluindo seu raciocínio;
• Escute realmente, mostrando que escutou (feedback/ recapitulação);
• Deixe de lado as interferências do ambiente;
• Pergunte-se se há questões/emoções passadas interferindo, pois explicitar
as emoções e reconhecer sua legitimidade ajuda a clarear a dimensão de
problemas e facilita uma abordagem mais proativa;
• Utilize gestos simbólicos que possam produzir impacto emocional construtivo
no outro, com baixo custo para você, como elogios sinceros, públicos e
privados, notas de solidariedade, expressão de pêsames, pedidos de
desculpas (mesmo quando não se reconhece a responsabilidade pessoal ou
qualquer intenção de prejudicar);
• Avalie cuidadosamente ideias do seu interlocutor que sejam diferentes das
suas;
• Mesmo que esteja com pressa, acalme-se;
• Evite fazer pouco caso, se o assunto não lhe interessar;
• Se algo ruim aconteceu a você, não desconte nos outros: Separe as pessoas
do problema
ATENÇÃO!
Uma negociação bem-feita ajuda a produzir acordos duradouros, a estabelecer bons
precedentes e a construir relações estáveis.
2.6 O uso da informação, do tempo e do poder
Sucesso para Herb Cohen
Para Cohen a probabilidade de sucesso em uma negociação é dada pela fórmula:
Sucesso = Timing x Informação x Poder
Apesar de matematicamente essa não ser uma equação propriamente dita, a ideia
de Cohen era que quando qualquer uma dessas variáveis for zero, será zero também a
probabilidade de sucesso.
2.6.1 Fontes de Poder - Herb Cohen
2.1.1.12 PODER
Quanto maior é a autonomia para exercer sanções e oferecer recompensas, maior

é o poder relativo que uma parte tem em relação à outra. Um grau maior de autonomia
obtida internamente representa maior possibilidade de ser flexível e de fazer concessões
passíveis de serem cumpridas numa negociação posterior. Quanto maior a autonomia,
maior é a possibilidade de adotar uma estratégia de negociação em sua plenitude, ou optar
por estratégias menos flexíveis como "Não engajar" ou "Pegar ou largar".

19
Dentre as diversas bases de poder, estudadas em detalhe por Cohen, e identificadas

ao longo dos anos como meios potenciais de influenciar com sucesso o comportamento
dos outros, citamos:
• Poder Coercitivo
Baseado no medo. É uma espécie de uso da força, com exercício implícito ou

explícito de sanções. O poder percebido de demitir, transferir, rebaixar, congelar, em
suma, de punir, pode ser uma forma importante pela qual uma parte induzirá a outra a
ceder ou consentir.
• Poder de Conexão
Baseado nas ligações que uma das partes tem com outras pessoas ou grupos
importantes e influentes dentro e fora de uma organização ou sistema.
• Poder de Recompensa
Baseado na capacidade de uma das partes prover ou negar recompensas a outra

parte.
• Poder de Referência
Baseado nos traços pessoais de uma das partes. Indivíduo ou grupo com
personalidade marcante.
• Poder de Informação
Baseado na posse ou acesso, por uma das partes à informação que é percebida
como valiosa para a outra parte.
• Poder de Especialista
Baseado na posse por uma das partes de especialização, habilidade ou

conhecimento que, pelo respeito suscitado, influencia a outra parte.
• Poder Legítimo
Baseado na posição que um indivíduo, grupo ou organização tem no sistema do

qual faz parte. Quanto mais alta a posição, mais alto o poder legítimo.
As bases do poder que as partes têm são valores de troca nas negociações. O
balanço do poder faz parte do planejamento da negociação. O negociador precisa
identificar, antecipadamente, segundo sua percepção, qual é o poder relativo entre as
partes. Tenho mais? Tenho muito mais? O poder é equilibrado? Tenho menos? Tenho muito
menos?

20
Ao identificar bases de poder/ valores/ argumentos da outra parte, o negociador

poderá trabalhar para fortalecer suas bases de poder/ contra valores / contra-argumentos,
ou se preparar para melhor transacionar com eles.
2.6.2 Informação
Toda informação é importante para uma negociação, mas as que possibilitem a uma
das partes determinar valores alternativos para oferecer a outra parte são vitais. Assim,
devemos envidar esforços para descobri-los por meio, entre outras, de:
• Análise comercial;
• Pesquisa de mercado;
• Publicações técnicas;
• Internet;
• Reportagens;
• Ranking de empresas;
• Perspectivas do segmento de mercado;
• Análise de portfólio;
• Histórico de negociações (concessões, acordos, implementações);
• Informações de anúncios;
• Mudanças tecnológicas;
• Comunicação com a outra parte;
• Comunicação com interlocutores da outra parte.
2.6.3 Tempo
O tempo é um recurso fundamental nas negociações. É preciso perceber como

diferentes negociadores utilizam o tempo. Quanto dedicam a cada etapa do processo e
como: uns de forma ritualística e estruturada, outros de forma mais informal e até
aleatória.
O processo de negociação ocorre no tempo e está associado ao passado, presente e

ao futuro. Esses três momentos identificam as fases mais importantes da negociação -
planejamento, execução e controle – que o ajudarão a ter cada vez mais sucesso em suas
negociações.

21
3.MATERIAL COMPLEMENTAR
3.1 Competências de Negociação que Eu Manifesto
Considerando as competências que influenciam meu desempenho como negociador em

situações de negociação, quantificarei a seguir a frequência com que pratico/manifesto
cada uma das competências a seguir, segundo a escala abaixo:
Raramente Pouco Algumas Frequente Muito

Frequente vezes Frequente
1 2 3 4 5
Pontu- COMPETÊNCIA
ação
1. Afável [é amistoso, cortês, prestativo, no tratamento com os outros, não
usa a força nem ameaça]
2. Analítico [examina os processos ou métodos, caracteriza-os em detalhe
(um episódio, um texto, uma obra de arte, uma situação, etc.), para
proporcionar uma avaliação crítica dos mesmos]
3. Autoconfiante [manifesta sentimento de autoconfiança, experimenta em
seu corpo, sua mente, a crença de que algo não falhará, sente-se seguro ou
forte o suficiente para cumprir sua função]
4. Autocontrole para deixar / não deixar transparecer emoções [exerce
controle sobre si mesmo; autodomínio, comedimento, equilíbrio,
ponderação]
5. Competitivo [deseja entrar em concorrência simultânea com outro(s) e
ganhar, orientado para a vitória sobre a(s) outra(s) parte(s)]
6. Comunica-se por sinais, gestos e utiliza o silêncio [(não-verbal)
manifesta-se adequadamente, transmite informações intencionalmente,
mesmo quando não usa a voz]
7. Comunica-se de forma expressiva [transmite, passa oralmente e por
escrito (ideias, conhecimentos, informações, ordens, opiniões, mensagens,
etc.) de forma objetiva, expressiva e clara]
8. Conhece o tema / assunto que está negociando [está familiarizado com;
sabe, domina o tema /assunto objeto de negociação de forma ampla e
profunda]
9. Controla os riscos [pratica atos de monitoração, fiscalização que obedece
a determinadas expectativas, critérios, etc., sobre a probabilidade de
insucesso, em função de acontecimento cuja ocorrência não depende da
vontade dos interessados, avalia as consequências adversas]
10. Cooperativo [atua, juntamente com outros, para um mesmo fim;
contribui com trabalho, esforços, auxílio]
11. Coordena diversos objetivos [dirige, é responsável pelo andamento, pelo
progresso de mais de um(a) (negociação, processo, projeto, etapa, partes
envolvidas, etc.)]

22
12. Coordena e controla sua equipe [é eficaz para articular, acompanhar e

monitorar a equipe de negociação (antes, durante e depois) nos eventos dos
quais participa]
13. Corre riscos [assume riscos acima da média dos riscos de negócios,
enfrenta a probabilidade de insucesso, em função de acontecimento
eventual, incerto, ameaças, cuja ocorrência não depende exclusivamente da
vontade dos interessados]
14. Critérios amplos [utiliza amplitude de critérios, de fundamentos, de
bases para uma opção e/ou decisão, aceitação de outros pontos de vista]
15. Debate [expõe razões em defesa de uma opinião ou contra um
argumento, decisão, ordem etc.; questiona, formula perguntas e respostas,
argumenta e reage]
16. Decide [tem capacidade de decisão, resolve as situações que se lhe
apresentam ou age de maneira apropriada aos fins a que visa]
17. Determinado [é resoluto, firme em seus princípios, propósitos ou
atitudes]
18. Empático [percebe o sentimento, a disposição emocional dos outros,
tendência para sentir o que sentiria se estivesse no lugar da(s) outra(s)
parte(s)]
19. Escuta [é bom ouvinte, fica atento para ouvir com clareza, aplica-se para
perceber o que o(s) outro(s) expressa(m), cria condições para que o(s)
outro(s) fale(m)]
20. Experiente em negociações [tem conhecimento específico e perícia
prévia, que, adquirida por meio de aprendizado sistemático, se aprimora
com o correr do tempo]
21. Explora e avalia [percorre (assunto, região, tema, território etc.) para
estudar, pesquisar, conhecer e considera a probabilidade de algo, com base
em indícios ou determina sua qualidade, extensão, intensidade, poder, etc.]
22. Ganha a confiança da outra parte [leva alguém a crer na probidade
moral, na sinceridade afetiva, nas qualidades profissionais etc., de si, que
torna incompatível imaginar um deslize, uma traição, uma demonstração de
incompetência de sua parte]
23. Ganha o respeito da outra parte [leva alguém a tratá-lo com grande
atenção e consideração em função de seu currículo e/ou das suas credenciais
]
24. Íntegro [tem caráter, é honesto com seus princípios; seus atos e
comportamentos são capazes de projetar a idéia de que cumpre seus
acordos]
25. Inteligência geral desenvolvida [faz uso de um conjunto amplo de
funções psíquicas e psicofisiológicas em diversas áreas (linguística,
cinestésica, espacial, matemática, etc.), que contribuem para o
conhecimento, para uma compreensão geral e abrangente da natureza das
coisas e do significado dos fatos, sob várias perspectivas]
26. Julga [demonstra capacidade estabelecer juízos de valor e de decidir
após reflexão, evitando a precipitação, a imprudência, a impulsividade na
conduta; forma opinião e com base em critérios imparciais faz uma opção]

23
27. Paciente [persiste numa atividade difícil, tolera, suporta incômodos e

dificuldades; espera serenamente uma oportunidade para agir, para
aguardar um resultado]
28. Percebe as necessidades e reações ocultas – próprias e da outra parte
[detecta, adquire conhecimento, usando todos os sentidos humanos para
conhecer o que não é revelado de forma explícita]
29. Persistente [persevera, demonstra constância, empresta particular
importância a algum assunto, sobre o qual se volta e se estende mais do
que o normal]
30. Personalidade atraente [expressa aspecto atraente que compõe seu
caráter individual que, segundo a percepção alheia, é agradável, envolvente,
alegre; tem senso de humor]
31. Persuasivo [leva (alguém ou a si mesmo) a se decidir a respeito de
(algo), induz, convence a(s) outra(s) parte(s) a acompanhá-lo utilizando a
força dos argumentos]
32. Planeja e prepara [determina um conjunto de procedimentos, de ações
(individualmente, por uma equipe, por uma empresa, uma instituição, etc.),
visando à realização de uma negociação, de um projeto, etc.; aparelha-se,
dispõem-se, arranja-se, antecipadamente]
33. Raciocina claro e rapidamente sob pressão e incerteza [faz uso da razão
para estabelecer relações de causa e efeito entre (coisas e fatos), para
entender, calcular, deduzir, julgar (algo), com precisão e agilidade]
34. Representa vários papéis e posturas diferentes [reproduz, traz à
memória, figura como..., ou aparece em formas diferentes]
35. Sincero [expressa sem artifício nem intenção de enganar ou de disfarçar
o seu pensamento ou sentimento, não usa o blefe, tem um temperamento
confiável]
36. Status significativo na organização que representa [tem boa situação,
autonomia, nível hierárquico, relacionado à boa posição que desfruta ao
representar uma parte nas negociações]
37. Tolera a ambiguidade [suporta com disposição ou tende a aceitar
interpretações diversas, que podem tomar mais de um sentido podendo
conduzir a equívocos]
38. Tolera a incerteza [suporta com disposição ou tende para aceitar o que
não está fixado, o que não se sabe ao certo; indeterminado, impreciso,
desconhecido; adapta-se ao imprevisível]
39. Transige [cede, concorda, contemporiza, chega a um acordo por meio
de concessões à(s) outra(s) parte(s), é flexível]
40. Usa do poder [tem disposição para usar adequadamente as bases de
sustentação e o poder de que dispõe, evitando o uso das ameaças e do
blefe]

24
3.2 Teste de Dominância Cerebral (Ned Herrmann)
Instruções:
As questões a seguir baseiam-se nos estudos de Ned Herrmann sobre criatividade e

dominância cerebral. Responda com muita sinceridade! Não tente “acertar” as respostas
que parecem mais “adequadas” ou “socialmente corretas”. Para não distorcer o resultado,
procure ser bem verdadeiro e escolher a resposta mais adequada “para você”!
1. Marque os cinco sentidos ou situações que fazem você se sentir mais motivado no
trabalho:
1.1 Trabalhar sozinho
1.2 Expressar minhas ideias
1.3 Estar no controle da situação
1.4 Provocar mudanças
1.5 Ouvir e falar
1.6 Criar ou usar recursos visuais
1.7 Prestar atenção aos detalhes
1.8 Aspectos técnicos
1.9 Trabalhar com pessoas
1.10 Usar números, estatísticas
1.11 Oportunidades para fazer experiências
1.12 Planejar
1.13 Trabalhar com comunicação
1.14 Fazer algo funcionar
1.15 Arriscar-se
1.16 Analisar dados
1.17 Lidar com o futuro
1.18 Produzir e organizar
1.19 Fazer parte de uma equipe
1.20 Fazer as coisas sempre no prazo previsto
2. Quando aprendo, gosto de ... ( assinale cinco alternativas ):
2.1 Avaliar e testar teorias

2.2 Obter e quantificar fatos
2.3 Ouvir e compartilhar ideias
2.4 Usar minha imaginação
2.5 Aplicar análise e lógica
2.6 Ambiente bem informal
2.7 Verificar meu entendimento
2.8 Fazer experiências práticas
2.9 Pensar sobre as ideias
2.10 Confiar nas intuições
2.11 Receber informações passo a passo
2.12 Tomar iniciativas
2.13 Elaborar teorias
2.14 Envolvimento emocional

25
2.15 Trabalhar em grupo

2.16 Orientações claras
2.17 Fazer descobertas
2.18 Criticar
2.19 Perceber logo o quadro geral (o objetivo final)
2.20 Adquirir habilidades pela prática
3. Prefiro aprender através de ... (assinale cinco alternativas):

3.1 Materiais visuais
3.2 Demonstrações
3.3 Debates estruturados pelo instrutor
3.4 Palestras formais
3.5 Experiências
3.6 Utilizando histórias e música
3.7 Exercícios que usam a intuição
3.8 Debate em grupo
3.9 Exercícios de análise
3.10 Atividades sequenciais bem planejadas
3.11 Analisando números, dados e fatos
3.12 Exemplos com metáforas
3.13 Atividades passo a passo de reforço do conteúdo
3.14 Leitura de livros-textos
3.15 Discussões de casos voltados para as pessoas
3.16 Discussões de casos voltados para os números e fatos
3.17 Métodos tradicionais comprovados
3.18 Agenda bem flexível
3.19 Agenda estruturada com antecedência
3.20 Trabalhos bem estruturados
4. Qual o tipo de pergunta que você mais gosta de fazer? (marque somente uma):
4.1 O quê
4.2 Como?
4.3 Porquê
4.4 Quem?
5. Assinale o que mais você gosta de fazer. (marque quatro alternativas):

5.1 Descobrir
5.2 Quantificar
5.3 Envolver
5.4 Organizar
5.5 Conceituar
5.6 Analisar
5.7 Sentir
5.8 Praticar
5.9 Teorizar
5.10 Sintetizar
5.11 Avaliar

26
5.12 Interiorizar
5.13 Processar
5.14 Ordenar
5.15 Explorar
5.16 Compartilhar
6. Marque cinco frases, que melhor definem seu comportamento ou atitude. Ao comprar
um carro você:
6.1 Compra com base na recomendação de amigos
6.2 Se preocupa com o consumo de combustível
6.3 Se preocupa com as formas, a cor e a tecnologia
6.4 Verifica equipamento de segurança e durabilidade
6.5 Dá importância à “sensação” de conforto do veículo
6.6 Faz comparações com outros veículos
6.7 Verifica tamanho do porta-malas
6.8 Verifica se encaixa no seu sonho de vida
6.9 Pesquisa e planeja antecipadamente como vai utilizá-lo
6.10 Se preocupa com o custo e o valor de troca
6.11 Quer “amar” o carro
6.12 Prefere carros lançados recentemente, novidades
6.13 Se preocupa com os requisitos técnicos
6.14 Verifica a facilidade de manutenção
6.15 Gosta de experimentar um novo modelo ou fabricante
6.16 Se preocupa com o nome do fabricante
6.17 Dá importância à opinião das pessoas
6.18 Quer ver dados e estatísticas sobre o desempenho
6.19 Se preocupa com a qualidade do atendimento do revendedor
6.20 Analisa como o carro vai ser útil no seu dia-a-dia
7. Como você define seu comportamento? Das opções abaixo, marque apenas uma:
7.1 Gosto de Organizar
7.2 Gosto de Compartilhar
7.3 Gosto de Analisar
7.4 Gosto de Descobrir
8. Palavras que definem meu estilo (marque quatro):
8.1 Organizado
8.2 Analítico
8.3 Emocional
8.4 Experimental
8.5 Lógico
8.6 Conceitual
8.7 Perceptivo
8.8 Sequencial
8.9 Teórico
8.10 Explorador
8.11 Avaliador
8.12 Cinestésico

27
8.13 Sentimental
8.14 Preparado
8.15 Quantitativo
8.16 Sintético
9. Quais as frases depreciativas que você mais ouve os outros falarem a seu respeito?
(marque cinco alternativas):
9.1 Viciado em números

9.2 Coração mole
9.3 Exigente, esforçado
9.4 Vive no mundo da lua
9.5 Tem sede de poder
9.6 Fala demais
9.7 Não decide sozinho
9.8 Não sabe se concentrar
9.9 Frio, insensível
9.10 Fácil de convencer
9.11 Sem imaginação
9.12 Maluco
9.13 Calculista
9.14 Ingênuo
9.15 Bitolado
9.16 Inconsequente
9.17 Não se mistura
9.18 Ultrassensível
9.19 Quadrado
9.20 Sem disciplina
10. Quando tenho que resolver um problema, eu geralmente...(marque apenas uma):

10.1 Visualizo os “fatos” tratando-os de forma intuitiva e holística
10.2 Organizo os “fatos” tratando os detalhes de forma realista e cronológica
10.3 Sinto os “fatos” tratando-os de forma expressiva e interpessoal
10.4 Analiso os “fatos” tratando-os de forma lógica e racional
11. Quando tenho que resolver um problema, eu procuro...(marque apenas uma)
11.1 Uma visão interpessoal, emocional “humana’

11.2 Uma visão organizada, detalhada, “cronológica”
11.3 Uma visão analítica, lógica, racional, “de resultados”
11.4 Uma visão intuitiva, conceitual, visual, de “contexto geral”
12. Quais as frases que mais se aproximam do que você diz.(marque três):
12.1 Sempre fazemos desta forma...

12.2 Vamos ao ponto-chave do problema...
12.3 Vejamos os valores humanos...
12.4 Vamos analisar...
12.5 Vamos ver o quadro geral
12.6 Vamos ver o desenvolvimento de equipe....

28
12.7 Vamos conhecer o resultado...

12.8 Este é o grande sucesso conceitual....
12.9 Vamos manter a lei e a ordem...
12.10 Vamos inovar e criar sinergia...
12.11 Vamos participar e envolver...
12.12 É mais seguro desta forma...
Agora analise suas respostas, transportando para a tabela abaixo as alternativas

escolhidas em cada item. Note que você deverá ter exatamente 40 respostas.
Depois que tiver transportado para a tabela, conte o número das alternativas que
você marcou nas letras SE (resultados), IE (processos), SD (inovação) e ID (pessoas).

29
Transfira para a tabela a seguir as respostas que você marcou.
1.1 2.1 3.1 4.1 6.1 7.1 9.1 10.1

SE IE SD SE ID IE SE SD
1.2 2.2 3.2 4.2 6.2 7.2 9.2 10.2
ID SE ID IE SE ID ID IE
1.3 2.3 3.3 4.3 6.3 7.3 9.3 10.3
IE ID IE SD SD SE IE ID
1.4 2.4 3.4 4.4 6.4 7.4 9.4 10.4
SD SD SE ID IE SD SD SE
1.5 2.5 3.5 5.1 6.5 8.1 9.5 11.1
ID SE SD SD ID IE SE ID
1.6 2.6 3.6 5.2 6.6 8.2 9.6 11.2
SD SD ID SE SE SE ID IE
1.7 2.7 3.7 5.3 6.7 8.3 9.7 11.3
IE IE ID ID IE ID IE SE
1.8 2.8 3.8 5.4 6.8 8.4 9.8 11.4
SE ID SD IE SD SD SD SD
1.9 2.9 3.9 5.5 6.9 8.5 9.9 12.1
ID SE SE SD IE SE SE IE
1.10 2.10 3.10 5.6 6.10 8.6 9.10 12.2
SE ID IE SE SE SD ID SE
1.11 2.11 3.11 5.7 6.11 8.7 9.11 12.3
SD IE SE ID ID ID IE ID
1.12 2.12 3.12 5.8 6.12 8.8 9.12 12.4
IE SD SD IE SD IE SD SE
1.13 2.13 3.13 5.9 6.13 8.9 9.13 12.5
ID IE IE SE IE SE SE SD
1.14 2.14 3.14 5.10 6.14 8.10 9.14 12.6
SE ID IE SD SE SD ID ID
1.15 2.15 3.15 5.11 6.15 8.11 9.15 12.7
SD ID ID IE SD IE IE SE
1.16 2.16 3.16 5.12 6.16 8.12 9.16 12.8
SE IE SE ID ID ID SD SD
1.17 2.17 3.17 5.13 6.17 8.13 9.17 12.9
SD SD IE SE SD ID SE IE
1.18 2.18 3.18 5.14 6.18 8.14 9.18 12.10
IE SE SD IE SE IE ID SD
1.19 2.19 3.19 5.15 6.19 8.15 9.19 12.11
ID SD SE SD ID SE IE ID
1.20 2.20 3.20 5.16 6.20 8.16 9.20 12.12
IE IE ID ID IE SD SD IE
Some as respostas em cada uma das dominâncias:
Total de respostas SE (resultados) = ____ Total de respostas SD (inovação) = ____
Total de respostas IE (processos) = ____ Total de respostas ID (pessoas) = ____

O resultado da soma das quatro dominâncias (SE+IE+SD+ID) tem que ser igual a 40.

30
3.3 Modelo para Planejamento de Negociações

INTERESSES - Nossos Deles
MACNA
OPÇÕES/ OFERTAS
CRITÉRIOS
Apenas Nossos
BALIZADORES - Ideal Mínimo Aceitável
Comunicação: o que sabemos sobre o outro negociador? que perguntas devemos usar?
31
INTERESSES - Nossos Deles
MACNA
OPÇÕES/ OFERTAS
CRITÉRIOS
Apenas Nossos
BALIZADORES - Ideal Mínimo Aceitável
Comunicação: o que sabemos sobre o outro negociador? que perguntas devemos usar?
32
33
3.4 Modelo para Construção de Consenso em Conflitos
Fonte: Lawrence Susskind, Sarah McKearnan and Jennifer Thomas-Larmer, The Consensus
Building Handbook, vencedor do prêmio de melhor livro de 1999, pelo CPR Institute for
Dispute Resolution, por sua excelência em resolução alternativa de disputas (conflitos).

34
3.5 Dimensões da Cultura – Hofstede

• Hofstede tem estudado exaustivamente a cultura em pesquisas transnacionais, tendo
reunido dados de mais de 100.000 empregados da IBM distribuídos por 53 países
• Hofstede identificou quatro dimensões da cultura que permitem distinguir os indivíduos

de diferentes países:
o Distância hierárquica
o Individualismo
o Masculinidade
o Controle da incerteza
Distância Hierárquica
• Quanto maior a distância hierárquica, menor a interação entre indivíduos de

diferentes hierarquias e estatutos sociais
• Negociadores de culturas mais hierárquicas aceitarão com dificuldade negociar com

indivíduos de posição hierárquica diferente da sua
• Negociadores de culturas mais hierárquicas necessitam da aprovação de seus

superiores, tornando o processo negocial mais lento
Individualismo ou Coletivismo
• Negociadores de culturas mais coletivistas preferirão decisões coletivas e processos

negociais que envolvam equipes de ambos os lados
• Cooperativa com membros do grupo, dispostos a procurar acordo mutuamente

satisfatório; com os membros fora do grupo podem ser mais desconfiada e
competitivo
• Negociadores de culturas individualistas revelam elevado auto interesse com pouca

preocupação com os interesses das outras partes
Masculinidade ou Feminilidade
• A cultura mais masculina tende a valorizar o resultado material da negociação, o

ganho alcançado e a competitividade do processo
• Os valores femininos privilegiarão a confiança e empatia entre as partes e a buscar

um acordo que satisfaça ambas as partes, dando maior importância à relação
negocial

35
Controle da Incerteza
• Negociadores mais avessos ao risco não ficam confortáveis em situações ambíguas

e procuram definir regras e procedimentos estáveis
• Negociadores mais avessos ao risco tenderão a apreciar a negociação baseada em

fatos e a sua formalização traduzida em documentos escritos
• Tendem igualmente a revelar maior demora na tomada de decisões
Impacto de Diferenças Culturais
• Desentendimentos na comunicação entre as partes (ex: significado de “está difícil”

!!!)
• Dificuldades na interpretação das ações (ex: períodos de silêncio ou excessiva

rapidez na resposta)
• Forma e substância do acordo
• Estilo negocial dos intervenientes

36
3.6 Fontes de Poder (COHEN, Herb. Você pode negociar qualquer

coisa. Rio: 1980).
• Poder da concorrência
• Poder da legitimidade
• Poder dos riscos
• Poder do compromisso
• Poder da especialização
• Poder de conhecer as necessidades
• Poder do investimento
• Poder da recompensa e punição
• Poder da identificação
• Poder da moralidade
37
• Poder do precedente
• Poder da persistência
• Poder da capacidade persuasiva
• Poder da atitude
3.7 A Abordagem de Negociação 3D

Como acadêmicos e consultores, passamos 20 anos estudando o que torna alguns
negociadores mais eficazes do que outros. A abordagem de Negociação 3D que
desenvolvemos é, de várias maneiras, significativamente mais sofisticada do que a que
está sendo ensinada atualmente nas escolas de negócios ou por instrutores de negociação
comercial. Nosso livro 3D Negotiation (Harvard Business School Press, setembro de 2006)
explica esses resultados.
Uma das bases da nossa abordagem é reconhecer que existem três dimensões para uma
negociação eficaz. Negociadores eficazes gastam esforços significativos na 3ª dimensão,
que é tipicamente ignorada por contrapartes menos sofisticadas. Nossa experiência em
produtos farmacêuticos, fusões e aquisições, negociações da cadeia de fornecimento,
negociações diplomáticas, negociações trabalhistas e uma ampla variedade de outras
configurações comprovaram o valor da abordagem da Negociação 3D. As três dimensões
são:
1ª Dimensão - Negociação na Mesa - Processo.
Quando a maioria das pessoas pensa em negociação, elas pensam em comportamento,

comunicação e tática “à mesa”. O comportamento interpessoal “à mesa” é um aspecto
significativo da negociação e nos concentramos nela durante nossos programas. No
entanto, é apenas uma das três dimensões e, por vezes, é menos importante em termos
de influência sobre o resultado. Muitos executivos seniores já são razoavelmente
proficientes no processo 1-D, mas são mais fracos nas dimensões discutidas abaixo.
2ª Dimensão - Negociação na prancheta - Substância.
A maioria dos livros e seminários sobre negociação “ganha-ganha” exorta os participantes

a serem criativos e encontrar soluções que sejam boas para ambas as partes. Nós vamos
muito além de tais conselhos gerais estabelecendo poderosos princípios gerais que podem
ser usados para criar ganhos conjuntos baseados na economia e estrutura subjacentes da
negociação. Os negociadores podem, então, construir soluções mutuamente benéficas e
elaborar propostas que sejam de baixo custo para uma das partes, mas geralmente tenham
grande valor para o outro lado.
3ª Dimensão - Negociando Longe da Tabela - Escopo, Sequência e Opções de
Processos.
Maximizar as chances de sucesso na negociação envolve, muitas vezes, configurar ou

alterar a situação antes que a negociação real ocorra, para que o acordo que você deseja
pareça desejável para o outro lado em relação às alternativas de não acordo. Além do
processo interpessoal (1-D) e da substância (2-D), essa abordagem 3-D envolve um
processo empreendedor de colocar as pessoas certas na mesa, na sequência certa, lidar
com as questões certas, pelo processo certo, no momento certo e enfrentando as
alternativas certas. Enquanto a execução na 3ª dimensão envolve habilidade tática,

38
empregá-la efetivamente é mais estratégico do que o típico. Os negociadores mais

eficientes geralmente investem energia significativa em movimentos de 3ª dimensão.
Isso envolve assessoria, treinamento e capacitação. No trabalho de consultoria, ajudamos
nossos clientes a olhar de forma expansiva e pensar criativamente para estruturar a
configuração que tem maior probabilidade de fornecer os resultados que nossos clientes
desejam e desenvolver projetos de negócios que atendam aos interesses das partes. Em
nossos compromissos de treinamento e capacitação, nossa abordagem não só aumenta a
eficácia interpessoal dos participantes na mesa - o foco usual do processo de seminários
de negociação - mas também na essência como designers de negócios que criam valor em
uma base sustentável e como empresários negociadores. , agindo longe da mesa para
estabelecer a situação mais promissora possível assim que o processo face-a-face
começar.
3.8 ESCOLHA A SUA ESTRATÉGIA DE NEGOCIAÇÃO

Não assuma que a outra parte irá utilizar o mesmo critério que você (ex: a eficiência não
é uma preocupação universal)
Tenha atenção a potenciais erros da avaliação da outra parte e a potenciais conflitos
Quando os critérios são conflitantes, reavalie as suas opções estratégicas e proceda a mais
pesquisa
Não trate uma estratégia de aceitação da cultura contrária como um custo ou uma
concessão
PREVEJA OU INFLUENCIE A ABORDAGEM
Procure discernir que opções estratégicas podem ser favorecidas ou desfavorecidas pela
cultura contrária
Não se prenda ao que ‘é típico’ para alguém da cultura da outra parte
Reconheça a dificuldade de identificar com precisão a familiaridade da outra parte com a
sua cultura
Acompanhe as mudanças nas escolhas estratégicas da outra parte ao longo do tempo
Não ignore a riqueza da relação ou do contexto
3.9 REFLEXÕES:
“Não se pode negociar com um tigre, quando a nossa cabeça esta dentro de sua boca”
Winston Churchill
“Se tivesse nove horas para derrubar uma árvore, passaria seis horas afiando meu
machado”
Abraham Lincoln
“Que nunca negociemos por medo. Mas que nunca tenhamos medo de negociar”
Jonh F. Kennedy
“Tome conselho com o vinho, mas depois decide com a água”

Benjamin Franklin
“Sucesso é conseguir o que queria. Felicidade é gostar do que conseguiu”

Jackson Brown
39
“Nenhum problema é tão profundo que não possa ser ultrapassado, com a vontade das
partes, pela discussão e negociação em vez de força e violência”
Nelson Mandela (Discurso 1999)
3.10 Slides (Diversos)

40

41

42

43

44
4.LINKS DE ARTIGOS E ENTREVISTAS PARA APROFUNDAR

CONCEITOS NÀ DISCIPLINA
4.0.1 Negociação Positiva e Acordos Sensatos
João Vieira, LCM Treinamento, disponível em http://lcmtreinamento.com.br/

negociacao-positiva-e-acordos-sensatos/, acesso em 21/02/2017.
4.0.2 Os Erros Mais Comuns no Processo Decisório em Negociações
Ingrid Paola Stoeckicht, LCM Treinamento, disponível em

http://lcmtreinamento.com.br/os-erros-mais-comuns-no-processo-decisorio-em-
negociacoes/, acesso em 21/02/2017
4.0.3 O Difícil Facilitário do Verbo Ouvir, Artur da Távola
Disponível em http://pensador.uol.com.br/frase/odu5mjg2/, acesso em

21/02/2017.
4.0.4 Palavras Certas, Anita Hermann-Ruess
Disponível em http://www.methodus.com.br/artigo/561/palavras-certas.html,
Fev17
4.0.5 Os 6 Princípios de Influência de Robert Cialdini
"Persuasão em seis princípios", 2006, disponível em http://www.hsm.com.br/

artigos/persuasao-em-seis-principios, acesso em 25/10/2011.
"Robert Cialdini: Persuasão é trazer à tona forças que você possui", 28/09/2010,
disponível em http://www.hsm.com.br/artigos/robert-cialdini-persuasao-e-trazer-
tona-forcas-que-voce-possui, acesso em 25/10/2011.
"Robert Cialdini: Influenciando com base na consistência e na afinidade",
28/09/2010, disponível em http://www.hsm.com.br/artigos/robert-cialdini-
influenciando-com-base-na-consistencia-e-na-afinidade, acesso em 25/10/2011.
"Robert Cialdini: Princípios para reduzir a insegurança", 28/09/2010, disponível em
http://www.hsm.com.br/artigos/robert-cialdini-principios-para-reduzir-
inseguranca, acesso em 25/10/2011.
4.0.6 “Emocionar funciona melhor que informar”, entrevista com Chip Heath, Maurício
Meireles
Revista Época, 24/06/2011, disponível em http://revistaepoca.globo.com/

Revista/Epoca/0,,EMI243781-15259,00-CHIP+HEATH+EMOCIONAR+
FUNCIONA+MELHOR+QUE+INFORMAR.html, acesso em 27/12/2016.
4.0.7 Rapport – O Ingrediente Mágico, Penny Tompkins e James Lawley

45
Disponível (versão traduzida) em http://www.golfinho.com.br/artigospnl/

artigodomes200702.asp), acesso em 13/02/2017.
4.0.8 Uma aula de Negociação com William Ury
Administradores.com, disponível em http://www.administradores.com.br/

artigos/economia-e-financas/uma-aula-de-negociacao-com-william-
ury/34645/,Fev/17
4.0.9 As Perguntas Além das Perguntas, Robert Middleton
2006, disponível em http://www.callmunity.com/artigos/2007/06/706261.htm,

Fev17
4.0.10 As cinco conversas mais difíceis para se ter com o chefe, segundo especialistas em
RH
O Globo, Boa Chance, 12/06/2011, disponível em http://oglobo.globo.

com/economia/emprego/especialistas-em-rh-apontam-as-cinco-conversas-mais-
dificeis-para-ter-com-chefe-2877190, acesso em 12/02/2017.
4.0.11 Os Cinco Tipos de Tomada de Decisão – como é que você decide na vida pessoal ou
na organização?
Editor Master, Blog Evolução Humana, 16/11/2011, disponível em

http://www.evolucaohumana.com.br/blog/?p=1837, acesso em 4/7/2013 (Artigo
do “Manual da Autoliderança – o Novo Paradigma da Liderança”, de Richard
Barrett).
4.0.12 Para decidir sem piscar (sobre palestra de Malcolm Gladwell)
HSM Online, 29/6/2005, disponível em http://hsm.com.br/artigos/para-decidir-

sem-piscar, acesso em 4/7/2013.
4.0.13 Mediação de conflitos: preocupação com justiça, produtividade, colaboração e

cooperação, Corinna Schabbel
Administradores.com, 9/5/2013, disponível em http://www.administradores.com.

br/noticias/carreira/mediacao-de-conflitos-preocupacao-com-justica-
produtividade-colaboracao-e-cooperacao/75794/~, acesso em 11/7/2013.
4.0.14 Um Olhar sobre nossa Ética Individual: Dois pesos, duas medidas
HSM (sobre palestra de Max Bazerman), 2013, disponível em http://www.hsm.

com.br/artigos/eventos/dois-pesos-duas-medidas.html, acesso em 11/7/2013.
4.0.15 Como fazer o seu chefe falar “sim”, Camila Pati
Exame.com, 29/11/2012, acesso em 21/02/2017, disponível em

http://exame.abril.com.br/carreira/como-fazer-o-seu-chefe-falar-sim/2/

46
4.0.16 10 Perguntas que irão melhorar os resultados em qualquer área da vida
André Cruz, Professores do Sucesso, 24/4/2012, disponível em

http://www.professoresdosucesso.com.br/10-perguntas-que-irao-melhorar-
os-resultados-em-qualquer-area-da-vida.html, acesso em 9/10/2014
4.0.17 7 Dicas para fazer perguntas poderosas
André Cruz, Professores do Sucesso, 27/4/2012, disponível em

http://www.professoresdosucesso.com.br/7-dicas-para-fazer-perguntas-
poderosas.html, acesso em 9/10/2014
4.0.18 A Arte da Negociação – Aprender, adaptar, influenciar, Michael Wheeler
Resumo do livro A Arte da Negociação pela equipe Le Livros, disponível em

http://www.ebah.com.br/content/ABAAAg_lQAE/a-arte-negociacao-michael-
wheeler, acesso em 22/03/2017.
4.0.19 Como vencer a barreira cultural nos negócios
Lucymara Alves de Andrade, Rosângela Curvo Leite e Vivian Cristina Rio, CPDEC,
disponível em http://www.negociarbem.com.br/como-vencer-a-barreira-cultural-
nos-negocios/, acesso em 22/03/2017.
2.4.20 Como chegar ao SIM
FISHER, Roger; URY, William; PATTON, Bruce. Como chegar ao sim: a negociação
de acordos sem concessões (3ª Ed.). São Paulo: Imago, 2014.
2.4.21 Fundamentos da negociação
LEWICKI, Roy L.; SAUNDERS, David M.; BARRY, Bruce. (5ª Ed.).São Paulo:McGraw-
Hill,14.
2.4.22 The Mind and Heart of the Negotiator)
THOMPSON, Leigh. O Negociador (3ª Ed.). São Paulo: Prentice-Hall, 2008. (Tít.
Original:
2.4.23 Leitura: Three Approaches to Resolving Disputes:
http://chuteirafc.cartacapital.com.br/neymar-fortuna-barcelona-antes-psg/
https://brasil.elpais.com/brasil/2017/08/22/deportes/1503414247_565341.html
https://globoesporte.globo.com/blogs/bastidores-fc/post/neymar-aciona-fifa-
cobrando-r-96-milhoes-do-barcelona.ghtml

47
5.SLIDES (AULA)

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1.PROGRAMA DA DISCIPLINA ............................................................................ 1

2.TEXTO PARA ESTUDO....................................................................................... 5

3.MATERIAL COMPLEMENTAR ........................................................................... 21

Negociação e Administração de Conflitos

3.7 A ABORDAGEM DE NEGOCIAÇÃO 3D ................................................................37

4.LINKS DE ARTIGOS E ENTREVISTAS PARA APROFUNDAR CONCEITOS NÀ

5.SLIDES (AULA) .............................................................................................. 47

Negociação e Administração de Conflitos

1.2 Carga horária total

• Avaliar e articular as assimetrias de poder entre as partes: recursos, informações,

Negociação e Administração de Conflitos

1.4 Conteúdo programático

Negociação ● Obter uma visão geral sobre negociação, abordando os seguintes

● Desenvolver habilidades para realizar negociações em projetos: a

Principais tipos ● Identificar a Diferença entre Interesses e Posições

● Conhecer as principais teorias em Negociação;

● Identificar os elementos básicos da Metodologia de Negociação;

● Conhecer os princípios da Negociação intercultural;

Planejamento e ● Reconhecer o contexto das atividades/sessões de negociação no

● Estabelecer de maneira apropriada a BATN /MACNA da Negociação;

● Reconhecer oportunidades e gestão de Networking – desenvolver

● Estabelecer alguns métodos eficazes de apresentação de propostas

● Estabelecer a Área de Barganha ou Zona de Acordos Possíveis;

● Compreender como se agrega Valor em negociações;

● Conflitos: conhecer as etapas da construção de consensos;

● Identificar as Fases no processo de negociação, Preparação e

● Estar capacitado para avaliar a negociação de maneira racional;

Negociação e Administração de Conflitos

Estratégias e ● Conhecer as principais características de bons negociadores;

● Reconhecer e tratar as diferenças culturais entre as partes;

Maximização de ● Avaliar o resultado da negociação, considerando: os fins e meios

● Identificar e tratar fontes de poder;

A metodologia abordará técnicas e conceitos teóricos, mas privilegiará uma

1.6 Critérios de avaliação

Prova = 7,0 pontos / Trabalho e Dinâmicas = 3,0 ponto.

1.7 Bibliografia recomendada

Negociação e Administração de Conflitos

• CIALDINI, Robert B. As Armas da Persuasão: Como Influenciar e Não Se Deixar

1.1.1 Bibliografia complementar

• PEKAR, Lempeur Alain; SABENIUS, James. DUZERT, Yann. Manual de Negociações

Curriculum vitae do Professor

Negociação e Administração de Conflitos

2.TEXTO PARA ESTUDO

2.1 Contextualização e integração da negociação e administração

Como em todos os ambientes de projetos, recursos financeiros e tecnológicos são

2.2 Negociação como instrumento gerencial

As principais habilidades interpessoais a serem observadas e desenvolvidas pelos

Analisando essas habilidades interpessoais, revisitadas acima, torna-se claro que

Negociação e Administração de Conflitos

gerente de projetos saber negociar e administrar conflitos. Além das competências de

2.1.1 Visão Geral sobre Negociação

A negociação é uma estratégia de deliberação com as partes sobre os interesses

As questões relativas à negociação com que equipes de projeto frequentemente se

Adotaremos como definição que Negociação é a atividade que permite chegar a

2.1.2 Visão Geral sobre Conflitos

O conflito nem sempre surge de um desacordo pleno. Embora muitas vezes as

Negociação e Administração de Conflitos

Cada projeto é "um esforço temporário empreendido com objetivo de criar um

Os conflitos aparecem com intensidade diferente em fases e circunstâncias

Toda resolução de um problema começa pela constatação de sua existência. Logo,

Existem diferentes modos de lidar com conflitos, como ignorá-los, suavizar as

2.1.3 Negociação e as áreas de conhecimento Gerencial