Negociações

Internacionais
Cuco -2023

Aula #1
Videoaula
Negociações do dia a dia
O que é uma negociação?
Do latim a palavra negociação significa negar o ócio,
então é basicamente uma forma de se chegar a um acordo,
de fazer um negócio.
O que são exatamente as negociações internacionais?
Elas são o ato de você negociar algo em país estrangeiro
ou algum estrangeiro vir negociar algo em seu país.
Porém, as negociações internacionais são um pouquinho
mais difíceis, porque elas envolvem lidar com culturas e
com valores diferentes.
Negociador amador
Aquele que usa a negociação na sua profissão, mas não
necessariamente as negociações são a atividade fim dele.
Negociador profissional
A atividade fim dele é realizar negociações, então por
exemplo o diplomata.

Leitura
Negociações como arte, ciência e técnica
Toda negociação é um processo dinâmico, complexo, que
envolve muitas dimensões e uma gama de elementos
interativos, tendo pôr fim a conclusão de determinado
acordo. Este é, assim, um subproduto de uma negociação
bem-sucedida, resultado de uma longa cadeia de decisões
e eventos.
Não sem razão, a figura que mais facilmente simboliza
uma negociação é a de um jogo, com os seus respectivos
elementos constitutivos:
o objetivo; os atores com diferentes interesses e perfis; as
condições emocionais dos jogadores; as regras para as
quais os jogadores devem atentar; os juízes ou árbitros; o
contexto em que o jogo transcorre; a diferença de poder
(financeiro ou de habilidade) entre os jogadores; os riscos
envolvidos; os retornos ou ganhos que os vencedores
podem aferir e as técnicas e estratégias envolvidas.
O paralelo entre negociações e jogo também nos ajuda a
entender a diferença de desempenho entre os
negociadores.
 POR QUE, AFINAL, ALGUMAS PESSOAS SÃO
EXCELENTES NEGOCIADORAS, ENQUANTO
OUTRAS TÊM UM DESEMPENHO TÃO LIMITADO?
Imediatamente nos vem à mente a ideia de talento, e,
assim como alguns jogadores são talentosos por natureza,
algumas pessoas simplesmente têm a capacidade de
negociar como um dom, uma vocação inata. Elas são
persuasivas, extrovertidas, firmes, comunicativas e com
grande capacidade de improviso. Outras, ao contrário, são
vítimas da timidez e da introspecção.
Ao considerarmos a capacidade de negociar como um
atributo de talento, na verdade estamos a pensar na
negociação como uma arte, cujo sucesso depende antes de
tudo do talento inato do negociador. Se se reduzisse à arte,
entretanto, pouco haveria a fazer para melhorar a
capacidade dos desfavorecidos.
Felizmente não só de arte vive um bom negociador. Na
realidade, a capacidade do negociador apoia-se em um
tripé constituído de arte, técnica e ciência. E essa é uma
boa notícia, pois, se é verdade que temos pouco a fazer no
reino da arte, posto que não podemos presentear alguém
com um dom, a técnica e a ciência são ferramentas
promissoras na tarefa de formar bons negociadores.
Eis, então, o nosso ponto de partida. Tal como os bons
jogadores, que dependem de treinamento e o uso da
ciência esportiva em seu favor, os negociadores
aprimoram-se por meio de técnicas e do uso da ciência das
negociações. Assim sendo, cabe-nos, num primeiro
instante, dissecar o processo de negociação, a fim de
apresentar seus elementos e fatores principais.
Apresentam-se, em seguida, propriamente as teorias das
negociações, ou seja, de que forma tais fatores influenciam
os resultados e as estratégias adotadas nas negociações. A
terceira parte dedica-se, por fim, a revisar as principais
técnicas e táticas negociadoras, extraídas tanto da teoria
quanto de relatos de casos emblemáticos.
Estamos, portanto, diante de um exercício de
sensibilização que consiste em desenvolver a capacidade
de reconhecer quais fatores devem ser levados em
consideração numa negociação, como esses fatores afetam
os resultados e, por fim, decidir pelas melhores táticas e
estratégias negociadoras. Antes da prática, como de praxe,
cabe dominar principais conceitos do campo da teoria das
negociações.
AS PRINCIPAIS FASES DAS NEGOCIAÇÕES
Geralmente associamos a ideia de negociar ao ato de
sentar-se à mesa e acertar os termos de um acordo entre as
partes. Na verdade, este é um momento específico de um
processo complexo que tem muitas fases e facetas. Em
algumas negociações, a barganha em si é o momento
crucial, enquanto em outras é apenas a formalização de um
acordo previamente estabelecido.
EM LINHAS GERAIS, AS NEGOCIAÇÕES PODEM
SER SUBDIVIDIDAS EM TRÊS GRANDES FASES: A
PRÉ-NEGOCIAÇÃO, A NEGOCIAÇÃO DE FATO E A
PÓS-NEGOCIAÇÃO.
Cada uma dessas fases desempenha um papel importante
no processo de barganha como um todo e o descuido em
qualquer uma delas pode comprometer um acordo, por
melhor que este possa parecer para as partes envolvidas.
As tarefas relacionadas com o processo de negociação
distribuem-se de acordo com a fase de negociações: I. pré-
negociação (proposição da agenda; prospecção de
interesses necessários para engajamento das partes;
estabelecimento de regras e definição dos papéis dos
negociadores); II. negociações (aprofundamento da
prospecção de interesses, definição da fórmula
negociadora, detalhamento e redação do acordo) e III.
pósnegociação (gestão e execução dos compromissos
acordados).

Aula #2
Videoaula
NIs como profissão
O diplomata é o símbolo da carreira das negociações
internacionais. É ele que se senta na mesa de negociação
para representar seu país.
Numa negociação de comercio, por exemplo, você vai
precisar de um economista, porque é ele quem vai medir
os impactos econômicos de um acordo a ser assinado. Um
advogado, porque é ele quem vai falar se as regras do jogo
estão de acordo com a legislação internacional. Um
profissional da comunicação, por exemplo um jornalista
para prestar esclarecimentos ao público sobre os acordos a
serem assinados.
Quarto ao lado
Os empresários ficam num quarto do lado do que está
acontecendo as negociações, e os negociadores de tempos
em tempos saem para conversar com os representantes
desses empresários, para coordenar exatamente o que vai
ser negociado na mesa.
Temos o MRE, ministério das relações exteriores, no
governo, gestor ou analista de cooperação internacional.
Comerciante internacional
Aquele homem que negocia compra, venda de produtos e
os investimentos na empresa dele.

Leitura
PLANEJAMENTO E PREPARAÇÃO
É muito comum que profissionais afirmem que não
trabalham com negociações e que, por esta razão, não
negociam com muita frequência. É verdade que, para
alguns, negociar é um dever de ofício, como é o caso de
um trader, de um diplomata, ou de um vendedor, enquanto
para outros, a negociação é uma atividade bem menos
frequente.
Entretanto, independentemente de negociação ser um
atributo da profissão, o fato é que estamos o tempo todo
negociando, nas mais distintas situações, tais como na
concepção e na execução de um projeto, na definição de
carga horária de trabalho e de divisão de recursos, na
venda de um produto etc.
O objetivo deste manual é fazer com que diversos
profissionais, sejam eles do setor público ou privado,
passem a observar o peso que as negociações têm no dia a
dia profissional e pessoal e, a partir de então, possam
aprimorar técnicas e modelos que contribuirão para
melhorar seu desempenho nos jogos de barganha.
São muitos os usos e aplicações da teoria das negociações,
tanto para gestores públicos quanto para executivos do
setor privado. No âmbito governamental, elas são
utilizadas no processo de concepção de regulamentações
do setor público e nas estratégias destinadas ao
cumprimento das normas. Servem como exemplo a teoria
dos leilões, os acordos de leniência para desbaratar cartéis,
as políticas de concorrência, as políticas de distribuição de
renda, as decisões de investimentos públicos, a definição
de políticas das agências regulatórias, e a competição
comercial entre as nações.
No caso do setor privado, a teoria de negociações é
também uma ferramenta de grande aplicabilidade. O
contrato, por exemplo, base do mundo dos negócios, e
produto de um processo de negociação geralmente
complexa e que envolve muitas etapas e muitos atores.
Além disso, a crescente internacionalização da economia
torna os negócios ainda mais complexos, visto estes serem
feitos cada vez mais em um ambiente que demanda
diferentes culturas (nacionais, regionais, burocráticas,
institucionais e interpessoais).
Neste novo quadro, a habilidade de negociar surge como
um pré-requisito fundamental do administrador público e
privado, sobretudo para aqueles que exercem ou
pretendem exercer um papel da liderança. Mesmo estando
em um cargo de comando, o líder de instituições
complexas não pode administrar por meio de constante
imposição, pois, além de ser politicamente custosa, é, na
maioria das vezes, impraticável. Assim, desenvolver poder
de persuasão e capacidade de diálogo passa a ser uma
exigência para os novos líderes institucionais.
Para além da habilidade individual dos líderes, o recurso
das negociações mostra-se essencial por ajudar a: 1.
reduzir o tempo para se firmar contratos, ou, no sentido
mais amplo, reduzir os custos de transação, na medida que
tempo de funcionários é um dos mais caros recursos da
administração; 2. ampliar a qualidade dos contratos, o que
ajuda a gerar eficiência administrativa e 3. evitar ou
resolver conflitos.
Em linhas gerais, os fundamentos conceituais e teóricos
das negociações no âmbito da administração pública e das
empresas são os mesmos, e, assim sendo, os instrumentos
e técnicas mais amplos servem para ambas as arenas. Em
determinadas situações, contudo, é preciso levar-se em
consideração as especificidades da barganha no âmbito
público e privado. Podemos destacar algumas dessas
diferenças.
A primeira e mais relevante dessas diferenças deriva das
especificidades do setor público e do setor privado quanto
as seus objetivos e públicos-alvo.
Enquanto o setor privado visa à maximização de lucros e
tem como públicoalvo o consumidor, o setor público visa
a promoção de serviços sem fins lucrativos (not profit
driven) e tem a população como público-alvo. Em certo
sentido, ambos os setores têm seus “clientes”, porém, é
comum que o cliente do setor privado tenha nichos
específicos, enquanto o cliente do setor público é a
população no sentido mais amplo.
Associado a essa primeira diferença, uma segunda
distinção merece menção: a especificidade do setor
público e privado no que tange ao comando das
instituições. Enquanto no setor público as instituições
atendem, geralmente, a diretrizes traçadas por políticos
eleitos, no setor privado as diretrizes são traçadas pelos
proprietários. Como resultado, pode-se dizer que o setor
público é majoritariamente marcado pela dimensão
política, ao passo que o setor privado convive com
interesses mais pragmáticos de obtenção de lucro.
Tempo, prioridades e poder de barganha são outros
elementos que distinguem as negociações no âmbito do
setor público e do setor privado. Geralmente, o tempo é
um fator de pressão muito mais forte nas negociações
privadas do que nas negociações públicas, a qual tende a
ter um tempo mais dilatado, exceto em situações de
emergência, tais como desastres naturais e crises
financeiras sistêmicas.

Aula #3
Videoaula
NIs como jogo
Elas são como um jogo, pensar em cada elemento e criar
estratégias especificas para eles.
Quais são todos os jogadores dessa negociação?
Qual a sua estrutura?
Quais são as regras e quem manda?
Qual é o objeto?
Sabendo a conjuntura e os interesses, pode-se adotar uma
estratégia mais adequada.

Leitura
NATUREZA DO OBJETO DE NEGOCIAÇÕES
Dois componentes são fundamentais na construção das
estratégias de negociações. Em primeiro lugar, a natureza
do objeto de negociações (ou stake, na linguagem corrente
de negociações); a depender do tipo de objetivo das
negociações, os negociadores tendem a optar por
estratégias competitivas ou cooperativas. Um segundo
aspecto fundamental na definição de estratégias
negociadoras diz respeito ao perfil dos negociadores
envolvidos, dado que este determina as perspectivas de
cooperação ou competição em várias dimensões a seguir
apresentadas.
Sobre o primeiro aspecto, os negociadores veem-se diante
da necessidade de conseguir fazer uma boa caracterização
da natureza do que vai ser negociado, o que implica a
compreensão de seus vários atributos. Dentre estes, a
tangibilidade pode ser citada como exemplo e uma
negociação, então, pode dizer respeito a um objeto
tangível, palpável, como a venda de um bem qualquer.
Caso contrário, pode ser acerca algo intangível, de difícil
mensuração, como, por exemplo, a definição de uma
campanha educacional de saúde ou sobre um determinado
aspecto ético.
Normalmente os negociadores têm clareza sobre o que
está na mesa de negociações e conseguem, portanto,
delimitar bem o objeto da barganha. Por vezes, contudo,
existem negociações sobrepostas e talvez ocorra que a
mais importante seja aquela que está oculta. Quanto mais
intangível, mais sofisticada e complexa torna-se uma
negociação, pois a alocação de recursos extrapola uma
decisão de mercado, mais facilmente mensurável.
Independentemente do bem negociável ser tangível ou
não, uma pergunta que deve ser feita pelos negociadores
diz respeito ao padrão de ganhos mútuos pelos
negociadores. Este critério pode ser denominado como “a
mutualidade” dos ganhos. Os dois padrões mais comuns
derivados destes atributos são as negociações do tipo
ganha-ganha e as negociações do tipo ganha-perde. No
primeiro caso, um negociador ganha à medida em que o
outro também ganha e, no segundo, ganha à medida em
que o outro perde.
As negociações ganha-ganha são sinérgicas e tendem,
como esperado, a gerar posturas cooperativas no processo
de negociação. Ora, se o sucesso de uma das partes está
ligado ao sucesso de outra, a tendência é que os
negociadores adotem posturas cooperativas. As
negociações ganha-perde são, na direção oposta,
dissinérgicas, ou seja, para que uma das partes ganhe, a
outra precisa perder e, deste modo, é natural que
preponderem, neste caso, posturas competitivas, ou não
cooperativas.
Um terceiro tipo de barganha, menos comuns, são as
negociações de tipo perde-perde. Esta negociação pode ser
denominada como predatória, pois resulta em perdas
simultâneas para ambos as partes. Obviamente, não é
natural que os negociadores adotem estratégias do tipo
perde-perde intencionalmente. Muito provavelmente
quando o fazem é por visão míope, imediatista, irracional
ou fundamentada em erros de cálculo - embora pouco
comum, este tipo de barganha também ocorre.
O quadro abaixo resume os tipos de objetos de
negociações em função do atributo “mutualidade”. Os
resultados de cada uma das partes estão dispostos neste
quadro na forma de uma matriz. A barganha de tipo
ganha-ganha, tipo I, é o oposto exato das barganhas de
tipo perde-perde, tipo IV. As barganhas de tipo II e III são
as dissinérgicas, apenas invertendo-se a posição de
ganhador e perdedor em cada um dos casos.
Ganha Perde
Ganha-Ganha Ganha-Perde
(win-win) (win-lose)
Ganha
I. Estratégia II. Estratégia
cooperativa competitiva
Perde-Ganha Perde-Perde
(lose-win) (lose-lose)
Perde
III. Estratégia IV. Estratégia
competitiva predatória

No tipo ganha-perde há uma situação específica, bastante

conhecida no campo das negociações, chamada
negociações de soma-zero. Trata-se de uma situação em
que o ganho de um negociador representa exatamente a
perda do outro; em outras palavras, cada unidade de ganho
de um representa uma unidade subtraída de outro. É
possível que o leitor estranhe o fato de que essas
negociações sejam denominadas de “soma-zero”. É muito
comum o termo soma-zero ser confundido com a ideia de
que uma das partes ganha mais do que a outra. Na
verdade, a expressão remete a uma situação mais precisa,
na qual há uma transferência ou distribuição de utilidade
de um negociador para outro, como veremos na próxima
seção.
O jogo de soma-zero (JSZ)
É fácil compreender a razão da denominação “soma-zero”
(JSZ) quando fazemos uma pequena digressão algébrica.
O suposto do JSZ é que o montante total do objeto de
negociações tem tamanho fixo, igual a zero. Dito de outra
forma as negociações são de “soma-zero” quando a soma
entre as partes é igual a zero.
Um exemplo simples de um jogo de soma-zero é
“joquempô” ( jankenpon), jogo popular criado no Japão.
Como se vê na matriz abaixo, cada jogador tem três
possibilidades de ação que resultam, ao todo, em nove
possibilidades de combinação. Observe que o que faz com
que este seja um exemplo típico de jogo de soma-zero é o
fato de que a soma dos retornos de cada uma das
combinações seja sempre igual a zero. Os retornos são
estritamente antagônicos, pois o ganho de um é
equivalente à perda do outro. A diagonal apresenta as
 situações em que nenhum dos dois jogadores pontua, e a
soma entre ambas as partes continuam sendo igual a zero.

Jogador 1
Opções Pedra Tesoura Papel
Pedra [0,0] [1,-1] [-1,1]
Jogador 2
Tesoura [-1,1] [0,0] [1,-1]
Papel [1,-1] [-1,1] [0,0]

O mesmo raciocínio poderia ser aplicado a uma relação

entre credor e devedor, visto que a dívida de um é o
retorno do outro. Algumas interações são essencialmente
de soma-zero, tais como as negociações sobre orçamento
ou salário. Em ambos os casos, a redução para uma das
partes representa o aumento para a outra parte e vice-
versa, numa relação de claro antagonismo.
Assim, dizer que um jogo é de soma zero quando existem
dois indivíduos negociando é o mesmo que dizer que Ua +
Ub = 0; que, por sua vez, é o mesmo que dizer que Ua=-
1Ub. Como se pode deduzir, o ganho de A é exatamente a
perda de B, vide o sinal negativo da equação, o que faz
com que negociações deste tipo sejam estritamente
competitivas. Observa-se que são também denominadas
negociações distributivas pois, como já dito, o resultado é
sempre a distribuição ou a transferência de valores ou
utilidade.

Soma constante versus variável.

Na realidade, o jogo de soma-zero é uma condição muito
específica. Se formos mais sistemáticos com relação ao
montante final do bolo nas negociações, o correto é
dividirmos os jogos em dois tipos principais: os jogos de
soma constante (JSK) e os jogos de soma variável (JSV).
Um jogo de soma-constante é aquele no qual a soma das
partes sempre dá o mesmo resultado, ou seja, o montante
final, independentemente do acordo final, sempre é o
mesmo.
Podemos dizer isto da seguinte forma para uma
negociação de tipo bilateral, ou seja, com apenas dois
jogadores: Ua + Ub = Ut. Ua e Ub são, respectivamente as
utilidades do “negociador a” e do “negociador b”,
enquanto Ut é uma constante.
Fica mais fácil se exemplificarmos com um caso concreto,
digamos, a divisão de um bolo de 10 kg. Ua e Ub são os
pedaços que cada negociador tem. Vamos supor que o
“negociador a” tenha 4 Kg e o “negociador b” tenha 6 kg
na situação presente (do status quo). Ou seja, Ua=4 kg e
Ub=6 kg. A soma das partes (Ut) é igual a 10 kg. Se
dissermos que o jogo é de soma constante (JSK), estamos
a afirmar que o bolo sempre terá 10 kg. O que pode mudar
é a divisão do bolo, como por exemplo, o “negociador a”
passar a ganhar um pedaço maior de bolo. O bolo tem
tamanho fixo, não crescendo nem diminuindo, e, a partir
deste fato é que se determina como os negociadores vão
agir numa negociação deste tipo.
O fato de o jogo ser de soma constante tem uma
implicação clara para a dinâmica das negociações. Na
prática, significa que qualquer um dos negociadores só vai
ganhar mais se tomar a parte do outro. Um aumenta o seu
montante enquanto o outro diminui, tal qual um efeito
gangorra. É fácil mostrar isso algebricamente:
Se, Ua + Ub = Ut, então podemos dizer que Ua = -Ub +
Ut.
Se Ut é igual a 10kg, e considerando Ua = 4 kg e Ub =6
kg, então Ua = -Ub + 10 Kg.

Aula #4
Videoaula
Cultura
É importante que a tenhamos informação cultural sobre
cada pessoa e cada ambiente no qual ela vive, para que a
gente consiga criar uma relação de negociação prazerosa,
tranquila e que gera benefícios para todo mundo.

Leitura
NEGOCIAÇÕES ENTRE CULTURAS DIFERENTES
Mesmo um profissional de uma pequena empresa se vê
diante da necessidade de negociar com pessoas de
diferentes culturas e valores. Até pouco tempo atrás
negociar com estrangeiros era sinônimo de viagens de
negócios; agora, com a vinda de muitas empresas
estrangeiras e imigrantes, a negociação intercultural faz
parte do nosso dia a dia.
Os processos de fusões e aquisições de empresas
envolvendo parcerias internacionais é, no universo das
grandes corporações, um exemplo do quão intenso podem
ser os choques culturais entre os negociadores. Não é
incomum que, nesses processos, um grupo de executivos
venha do exterior para comandar uma operação de
reestruturação, já que é muito improvável que não haja um
choque de modelos de gestão entre a equipe importada e a
equipe local.
Nesse novo contexto passa a ser mais e mais importante
compreendermos o papel da cultura nas negociações. Em
ao menos três dimensões a relação entre cultura e
negociações precisa ser bem compreendida.
Primeiramente, é necessário saber se a cultura é, de fato,
um fator importante nas negociações. Em segundo lugar,
devemos saber como a cultura importa, ou seja, através de
quais mecanismos ela influencia uma negociação. Por fim,
vale termos clareza sobre perfis culturais marcantes de
alguns países relevantes para o Brasil. O primeiro ponto,
sobre se a cultura importa de fato para negociações, é um
tema controvertido. Tradicionalmente as abordagens
ortodoxas de negociações, influenciadas pela escola
neoclássica da economia, tendem a conferir pouco ou
nenhum peso à cultura nos processos de negociações. Os
negociadores, segundo esta vertente, são racionais e
maximizadores de benefícios. Se este pressuposto estiver
correto, o cálculo que um norte americano faz é o mesmo
que um indiano, um brasileiro ou qualquer outro.
Para testar esta hipótese, de que o fundamental em
negociações é o cálculo racional, um grupo de
pesquisadores (Henrich at al, 2001) fizeram um
experimento interessante. Eles aplicaram o Jogo do
Ultimato (JU) em pequenas comunidades de diferentes
países e com bagagens culturais muito distintas. O jogo foi
aplicado em 18 comunidades distribuídas nos seguintes
países:
Peru (1), Tanzânia (4), Bolívia (1), Equador (2), Mongólia
(2), Chile (1), Papua Nova Guiné (2), Zimbábue (2),
Quênia (1), Paraguai (1) e Indonésia (1).
O JU funciona da seguinte maneira: um determinado ator,
que pode ser um ente de governo ou uma instituição
internacional de fomento ao desenvolvimento, dá US$ 10
para um jogador. Em seguida, o ofertante do dinheiro diz
que ele é obrigado a dividir este recurso com outro
jogador, não importando de quanto seja a divisão. Por
exemplo, o primeiro jogador pode ficar com US$ 8 e
passar US$ 2 para o segundo. O segundo, porém, tem que
aceitar as condições da divisão, caso contrário ninguém
fica com nada. Se um dos dois não aceitar as condições,
todo o dinheiro precisa ser devolvido.
Se o equilíbrio depender da distribuição de poder entre os
jogadores o esperado é que haja uma divisão equânime, de
forma que cada um fique com 50% do montante, ou seja,
US$ 5 para cada jogador. Basta ver que os dois jogadores
têm o mesmo poder de veto, portanto, não há razão para
nenhum jogador esperar ganhar menos do que o outro. Ora
se os jogadores são maximizadores de benefícios e
calculam de forma similar, independentemente de sua
bagagem cultural, não há por que o jogo se equilibrar em
valores diferentes. Contudo, este não foi o resultado
encontrado.
Conforme se pode ver na tabela 1, abaixo, a média geral
de divisão foi 0,39. Isso significa dizer, arredondando para
0,40, os primeiros jogadores ficaram em média com US$
6,0 e passavam US$ 4,0 para os segundos jogadores. A
média de repasse mais baixo foi a da comunidade de
Machiguenga do Peru. Neste caso o primeiro jogador
ficava em média com US$ 7,4 e repassava US$ 2,6. Já o
maior repasse foi em Lamelara, na Indonésia, no qual o
primeiro jogador ficava em média com US$ 5,8 e
repassava US$ 4,2.
Este experimento captura o grau de egoísmo ou altruísmo
das comunidades e, indiretamente, o peso das diferenças
culturais nesta diferença de atitudes. Quanto maior for a
parte repassada pelo primeiro jogador, mais altruísta tende
a ser a sua postura. Se jogassem apenas estrategicamente,
e sem o peso da cultura, a tendência é de que se
comportassem da mesma maneira. O experimento mede
também o grau de conformismo dos membros da
comunidade, um valor igualmente orientado pela cultura.
Observa-se que em algumas delas, a taxa de rejeição foi
zero, como nos casos das comunidades de Aché (Paraguai)
e de Tsimané (Bolívia).
Vertentes culturais estão, assim, no campo oposto. Para
esta abordagem, a cultura não apenas é importante como é
o fator mais importante em um processo de negociação. A
distância entre culturas é o principal desafio para uma
negociação, mais até do que os elementos tangíveis.
É claro que essas são as posições polares. Ou bem a
cultura é determinante para uma negociação ou bem é
insignificante. Para as posições intermediárias o peso da
cultura varia a depender do contexto, podendo, assim ter
um peso alto ou um peso muito baixo nas negociações.
Os argumentos dos culturalistas sobre o porquê de a
cultura importar revelam os próprios mecanismos de
influência. A cultura é o fundamento na formação de
identidades, sejam elas nacionais, regionais, institucionais
ou corporativas e os negociadores, assim, carregam
consigo identidades do seu meio.
Para ficar em um exemplo específico, a cultura define a
identidade ou o papel internacional de um país. O modo
como este se coloca no mundo, definindo sua identidade
internacional, não é apenas fruto de seus interesses, mas
também de seus valores e crenças. A identidade de um
negociador individual é muito influenciada pela identidade
nacional de um país, sendo o inverso também verdadeiro.
Vejamos o caso do Brasil, que nos é mais familiar. O
Brasil é visto, mundo afora, como um país moderado e que
cumpre no cenário internacional um papel de mediador.
Pergunta-se: será que esta identidade não foi construída
justamente pelo fato do brasileiro ter a cordialidade como
traço marcante de sua cultura política? Essa imagem
internacional não amplia o acolhimento do negociador
brasileiro e aumenta a sua postura cordial? Cremos que
sim e, deste modo, a identidade individual do negociador
reforça a identidade nacional, do mesmo modo que a
identidade nacional reforça a identidade individual.
Apresentaremos, na próxima seção, outros exemplos de
identidades nacionais e perfis de negociadores a fim de
ilustrar como cultura e identidade se sobrepõem.
Outro componente importante da cultura para o universo
das negociações diz respeito aos aspectos morais, de
justiça e valores, que definem, cultura a cultura, os limites
de uma barganha intercultural.
Toda cultura tem três camadas de temas em termos de
dinâmica de negociações: os temas corriqueiros de
negociações, os temas negociáveis apenas em condições
muito excepcionais e os temas inegociáveis.
Os temas inegociáveis são aqueles considerados tabus em
determinadas culturas. Observa-se que nem sempre o que
é tabu para uma cultura é para outra, podendo nesta ser
eventualmente até mesmo um tema corriqueiro. O
exemplo mais simples a ser lembrado é o comércio de
carne de vaca na Índia, comparativamente ao que acontece
no Brasil. Enquanto que para o Brasil é corriqueiro, para a
Índia trata-se de um tema sagrado, um tabu.
Nesta situação, a Zona Possível do Acordo (ZOPA) em
uma barganha é igual a zero, e uma eventual insistência
para um acordo pode ser geradora de conflitos
importantes. Nem sempre os negociadores estão a par
disto.
Além da identidade e dos valores morais, outra dimensão
importante da cultura nas negociações tem a ver com a
noção de estereótipo. O estereótipo é uma imagem que os
demais negociadores têm a respeito de uma determinada
cultura, uma espécie de marca, de rótulo que os
negociadores recebem.
É possível que o negociador não faça jus à imagem
formada pelos outros, mas o estereótipo gera expectativas
e, de um jeito ou de outro, acaba influenciando o processo
de negociações. Cabe voltar ao nosso exemplo de um
negociador brasileiro e sua fama de negociador
extrovertido. Nem todos os brasileiros são extrovertidos,
mas este estereótipo acaba por influenciar a expectativa
dos demais negociadores.
COMO DIZ EUGÊNIO CARVALHAL PESQUISADOR
ESPECIALISTA NO TEMA “O ESTEREÓTIPO
CHEGA ANTES DOS NEGOCIADORES”.
Os países, regiões, se diferenciam, ainda, com relação a
uma série de outros aspectos culturais. Ao menos seis
traços culturais marcam o perfil dos negociadores de
acordo com sua nacionalidade. São os que se veem a
seguir:
1. DISTÂNCIA CULTURAL
As sociedades distinguem-se com relação ao quanto as
suas culturas estão abertas a receber influências de outras
culturas. Há sociedades muito abertas, chamadas
multiculturais, e outras muito herméticas, uni-culturais. O
auge do multiculturalismo ocorre quando os casamentos
ocorrem entre pessoas de diferentes culturas e religiões, ou
seja, quando há um processo de miscigenação, como
ocorre no Brasil. Quanto maior for a distância cultural
entre os negociadores, mais complexas são as
negociações. Dado que as negociações implicam um
sistema de trocas, de demandas e de concessões, para que
sejam bem-sucedidas, os negociadores precisam ter um
sistema de referências comuns a respeito de valores e
utilidades do que está sendo trocado. A falta de uma
referência comum pode minar um processo de negociação
inteiramente.
As sociedades multiculturais levam vantagem em
processos de negociações, pois seus negociadores são mais
abertos e têm maior capacidade de adaptação a contextos
novos. Nesses termos, a abertura cultural pode ser um
ativo importante para um negociador.
2. DISTÂNCIA DE PODER
As sociedades são, em menor ou maior grau,
hierarquizadas. As sociedades mais hierarquizadas são
aquelas em que a distância de poder é mais acentuada e as
relações de poder são mais verticais; paralelamente, nas
sociedades menos hierarquizadas as relações de poder são
mais horizontais.
A importância da distância de poder nas negociações é
relacionada à velocidade e à legitimidade dos processos de
tomada de decisão. Quanto mais hierarquizada for uma
sociedade, como ocorre nos regimes autoritários, mais
concentrada é a tomada de decisão. Porém, as decisões
tomadas são menos legítimas, ou seja, possuem apoio
restrito. As relações se invertem nas sociedades cujas
relações de poder são mais horizontais, como é o caso das
democracias: as decisões são mais demoradas, porém,
mais legítimas e estáveis.
A distância de poder afeta também o sistema de delegação
de mandatos dos negociadores. Nas estruturas horizontais,
o negociador tende a receber um mandato efetivo para
negociar e, nesse caso, tem poder de tomada de decisão.
Nas estruturas verticais dá-se exatamente o oposto: o
negociador enviado geralmente não tem mandato
negociador, exceto é claro no caso em que o próprio
mandatário vai negociar. À exceção dos casos em que o
negociador é o próprio líder autocrático, o negociador
precisa consultar seu hierárquico superior para selar algum
acordo.
Durante o período de preparação é preciso saber se iremos
encarar um negociador com mandato e com poder de
decisão, ou um negociador sem mandato ou autonomia
para negociar. Caso o negociador não tenha mandato, é
razoável supor que as negociações serão feitas na forma de
etapas, de idas e vindas nas negociações. As manobras de
antecipação, como, por exemplo, o pegar ou largar (o
TILI), assim, não terão efeito.
3. DISTÂNCIA DE GÊNERO
A distância de gênero é também um traço cultural
importante que distingue os países. Em alguns países não
existe discriminação de gênero na distribuição de papéis
entre os negociadores. Neste caso as mulheres podem
desempenhar papeis de destaque. A presença de mulheres
na chefia da Secretaria de Estado ou com USTR
(representante comercial dos EUA) são exemplos notórios.
Em outros países a mulher sequer é reconhecida como
negociadora oficial seja de governo ou de empresas.
Ora, se é verdade que, como vimos em capítulo específico,
homens e mulheres têm estilos distintos de negociação,
então é verdade que a distância de gênero acaba
influenciando a cultura do negociador estrangeiro.
4. FORMALISMO
O grau de formalismo nas negociações é um componente
importante da cultura. Algumas são extremamente
formais, ou seja, a validade dos acordos é altamente
dependente de contratos escritos com alta densidade
jurídica.
Nesses casos, quanto mais detalhadas forem os direitos,
deveres, cláusulas de salvaguardas e metas de
implementação, melhor para a negociação. No campo
oposto estão as culturas informais. Neste caso os acordos
são firmados verbalmente. Não constitui prática corrente a
assinatura de contratos escritos e, mesmo que haja a
assinatura de contratos, o que conta é o acordo verbal, ou
o acordo “de bigode” como se diz no interior de São
Paulo.
5. RELAÇÕES PESSOAIS
Em alguns países, a exemplo do que acontece nos países
latino-americanos, ir direto ao ponto (assunto da
negociação) é um erro. Antes do início dos negócios é
preciso estabelecer um contato pessoal, falar de pessoas e
amigos, de forma a construir confiança.
Em outros casos os negociadores vão direto ao ponto e
misturar assuntos pessoais com assuntos profissionais é
visto a maus olhos. Além do mais, ir direto ao ponto corta
caminhos e economiza tempo - e tempo, como dizem os
norte-americanos, é dinheiro. Nesses casos, a objetividade
é imperativa.
6. LINGUAGEM
Raramente ouvimos um “não” taxativo no Brasil, pois,
assim como em outros lugares ele é tomado como rude
pelos interlocutores. No lugar do “não”, então, usamos
“talvez”, “vamos ver”, “quem sabe”, “vamos pensar”, “é
uma coisa a se pensar” ou “vamos falar a respeito” -
expressões que na maioria das vezes indicam uma falta de
interesse, mas são maneiras amenas de dizer não.
Já em outras culturas o “não” é falado de forma taxativa.
Se não há interesse o interlocutor diz simplesmente “não,
não me interessa” e não há que se pensar que haja rudeza
nesses casos. Ao contrário, uma posição direta ajuda o
interlocutor a tomar uma decisão baseado em uma
informação direta, precisa. Em certa medida é uma
questão de generosidade, como quem diz “não perca seu
tempo, invista em outras opções”.
Essas diferenças nos padrões de linguagem podem levar a
mal-entendidos sérios no campo das negociações. O
“vamos ver”, por exemplo, pode ser tomado como “sim”,
e aí começa uma sucessão de desencontros e
ressentimentos que podem levar a uma situação de
conflitos. Estudar os tipos de linguagens, portanto,
também faz parte do preparo dos negociadores.
A identidade do negociador é formada a partir da
combinação dos diversos traços culturais acima apontados.
Uma cultura pode ser próxima a outra em um determinado
traço negociador e totalmente distante em outro qualquer.
Quanto maior for o número de traços negociadores entre
duas culturas, mais próximas são suas identidades
negociadoras.
Não é difícil imaginar que a dificuldade de um processo
negociador é diretamente proporcional à distância de
identidade entre os negociadores.
A heterogeneidade de valores, estilos de comunicação e
padrões de condutas demandam esforços mais intensos na
construção de consensos e promoção de acordos, sejam
eles comerciais ou de outro tema qualquer.
A título de exemplo, duas grandes negociações
internacionais podem ser lembradas. A primeira foi a
negociação da Google com o governo chinês, na qual a
diferenciação entre norte-americanos e chineses com
relação à definição sobre democracia e liberdades civis por
pouco não inviabiliza a implementação da mais moderna
ferramenta de busca no maior mercado consumidor
mundial, a China.
A segunda negociação, relatada por Willian Zartman,
envolveram norteamericanos e japoneses. As negociações
eram relativas a um acordo comercial bilateral amplo, ou
seja, envolvendo uma gama extensa de produtos. O
impasse em todo o processo negociador surgiu em função
das tarifas de importação do arroz no Japão, que aos olhos
dos ocidentais não deveria ser um problema maior. Ocorre
que para os japoneses o arroz é um produto sagrado e
símbolo de sobrevivência, pouco importando, então, haver
um substituto alimentar perfeito. Por seu significado
simbólico, liberalização comercial do arroz não era
negociável.
Esses dois exemplos mostram o quanto o primeiro traço
indicado na nossa lista (a distância cultural) pode, na
perspectiva das abordagens culturalistas, atrapalhar um
processo de negociação. Toda cultura tem, ao lado de
interesses negociáveis, um conjunto de assuntos que não
são passíveis de negociações por conta da dimensão
moral. Aqueles que tocam em aspectos morais e
simbólicos mais profundos sob nenhuma circunstância
serão aceitos pelos membros de uma determinada
comunidade ou país na mesa de negociações. Outros
tantos exemplos poderiam ser lembrados para ilustrar o
peso da determinação dos demais traços culturais nos
resultados de uma negociação.
Ao invés de elencá-los, no entanto, consideramos mais
valioso apresentar os traços de diversas identidades
culturais bens definidas e diferentes entre si: o perfil do
negociador brasileiro, do japonês, do norte-americano, do
indiano e do chinês.
 Aula #5
Videoaula
Japonês e Americano
Negociadora estadunidense
Ela sempre vai valorizar uma linguagem mais direta, mais
objetiva e para demonstrar poder ela já vai colocar a
proposta direto na mesa. As negociações sempre vão ser
mais rápidas, mais dinâmicas e elas vão priorizar muito
um contrato no papel.
Negociadora japonesa
Como ela preza muito pela educação e pelo respeito talvez
percebamos ela como alguém mais tímida, o que deixa a
negociação usada mais lenta e a linguagem usada, menos
objetiva. Por isso as negociadoras japonesas, elas vão
escutar mais do que falar. Outras estratégias usadas pelas
pessoas de origem nipônica é ir sempre para mesa de
negociação em grupo, então eles prezam pela decisão em
coletivo, o que demora mais para sair o acordo. Outra
coisa é a questão da linguagem, eles usam o artificio de
um tradutor. Enquanto o tradutor fala pro outro lado da
mesa o que eles acabaram de dizer, eles acabam ganhando
tempo na negociação.

Leitura
O NEGOCIADOR JAPONÊS
Assim como outros asiáticos, a cultura negociadora dos
japoneses é fortemente baseada em valores e costumes
tradicionais. O zelo pela formalidade, condescendência e
hierarquia são, em grande medida, frutos da ligação dos
japoneses com esses valores tradicionais.
O peso das tradições impacta também o estilo de
comunicação no processo decisório do negociador
japonês, que procuram evitar posturas agressivas e
confrontacionais, adotam um ritmo lento e gradual de
barganha e utilizam de linguagem vaga e ambígua. Ao
invés de resolver tudo em “uma única tacada”, os
negociadores japoneses costumam fazer concessões de
forma gradual e apresentar demandas de forma agrupada.
A calma é um recurso importante para o negociador
japonês. Assim como muitos asiáticos, ele tende a
desenvolver negociações em ritmo lento. Ainda, o
coletivismo lhe é uma marca importante, tanto que as
equipes de negociadores japoneses tendem a ser grandes;
suas relações, porém, são verticais.

O NEGOCIADOR NORTE-AMERICANO
O estilo do negociador norte-americano é, em grande
medida, a antítese do negociador japonês, na medida em
que os interesses, para os negociadores ocidentais,
sobrepujam os valores derivados de tradições antigas. Isso
não quer dizer, evidentemente, que a negociação para um
negociador norte-americano típico prescinda de elementos
morais e de valores. É legítimo afirmar, contudo, que os
negociadores norte-americanos tendem a ser mais
pragmáticos e focados em interesses materiais.
O perfil pragmático ajusta-se a outras características dos
negociadores norte-americanos: a utilização de linguagem
direta e franca; abordagens combativas e assertivas; ritmo
acelerado; relacionamento profissional com proeminência
sobre o interpessoal; e os fatores contratuais formais
sobrepujando acordos informais.
Uma comparação sintética entre o negociador japonês e o
negociador norte-americano pode ser vista no quadro
abaixo.

O NEGOCIADOR INDIANO
Outro perfil internacional que vale a pena comentar diz
respeito ao indiano. Observa-se que a Índia passou a ser
um parceiro estratégico importante para o Brasil em várias
arenas internacionais, tais como no âmbito da Organização
Mundial de Comércio (OMC) via o grupo G20. Índia e
Brasil fazem parte, ainda, de outras coalizões
internacionais tais como o IBSA (que reúne Índia, Brasil e
África do Sul) e o BRICs (Brasil, Rússia, Índia e China), e
têm um acordo de liberalização comercial via
MERCOSUL-Índia.
Uma característica recorrente do negociador indiano diz
respeito ao seu senso de coletividade. Neste aspecto, o
negociador indiano aproxima-se mais do negociador
japonês do que do norte-americano. Mas os negociadores
indianos têm singularidades que não se confundem com a
dos negociadores asiáticos como um todo.
O traço marcante do negociador indiano advém do
princípio da nãoconfrontação derivado da doutrina,
presente em várias religiões (hinduísmo, jainismo e
budismo), conhecida como Ahinsa (também grafada como
Ahimsa). A palavra Hinsa que dizer violência, injúria,
combate ou confronto. Ahinsa é o seu oposto e quer dizer
não-violência ou não-confronto. Este princípio foi
intensamente utilizado por Gandhi durante o processo de
descolonização da Índia.
Uma consequência direta do princípio da não-
confrontação no estilo de negociação indiano revela-se na
forma da comunicação. Neste sentido, uma negativa direta
é tomada como uma postura hostil e indelicada e, então, os
negociadores indianos desenvolveram formas brandas de
responder negativamente.
O ritmo das negociações com indianos também é afetado
pelo princípio do Ahinsa. Como vimos anteriormente, o
negociador anglo-saxão preza pelo princípio da agilidade
no mundo dos negócios. O tempo, neste caso, é visto
como um recurso escasso e valioso e alongar negociações
consequentemente leva à perda de recursos. Sob a égide da
Ahinsa, o tempo ganha um sentido diferente. Os acordos
não podem ser firmados sobre a pressão do tempo, que é
também considerada uma forma de hostilidade.
A noção de carma e fatalismo são dois outros traços
culturais que embutem uma dimensão espiritual nas
decisões do negociador indiano, mesmo quando elas se
tratam de negócios privados. O espiritualismo distancia o
estilo negociador anglo-saxão no que tange a postura
pragmática. Embora os indianos defendam,
evidentemente, seus interesses com afinco, as negociações
não são exclusivamente baseadas em aspectos utilitaristas.

O NEGOCIADOR CHINÊS
A importância de se conhecer o estilo do negociador
chinês é quase um senso comum em qualquer parte do
mundo atualmente, dado o fato que a China passou a ser,
no século XXI, o único país a rivalizar diretamente a
hegemonia econômica dos EUA. Em grande parte, devido
ao seu crescimento como potência mundial ouve-se com
frequência a afirmação de que “o século será asiático”.
No plano comercial a ampliação da importância da China
revela-se em várias dimensões. Para ficar em alguns
poucos exemplos, vale mencionar o ingresso da China na
OMC, a ampliação vertiginosa do investimento chinês
mundo afora, a constituição do BRICs como coalizão
destinada a contrabalancear o peso de potências
hegemônicas tradicionais e também a posição da China
como importadora de produtos primários, vital para as
exportações brasileiras.
Graças aos fatores acima listados, recentemente ampliou-
se o número de estudos dedicados a entender quais as
características distintivas do negociador chinês, quais os
valores que afetam o modo dos chineses negociarem,
quais os procedimentos e táticas do negociador chinês.
O ponto de partida da compreensão do estilo do
negociador chinês são as suas tradicionais culturas mais
arraigadas. Assim como o negociador indiano, o estilo do
negociador chinês é derivado de tradições filosóficas que
afetam a China contemporânea. Se no caso indiano o
berço da formação do estilo negociado vem de diferentes
religiões, no caso chinês vem das filosofias taoísta e
confucionista. Parte do confucionismo a noção de
harmonia e coletividade. Como já vimos, o individualismo
é um traço marcante do negociador norte-americano.
Graças ao confucionismo, o individualismo não coaduna
com o estilo do negociador chinês. O indivíduo, ao
contrário, deve ter autocontrole e negociar tendo por base
o senso de responsabilidade coletiva.
De acordo com Ma (2006), a postura coletivista do chinês
tem importantes implicações para as negociações. Em
situações de conflito, segundo este autor, os chineses
tendem a priorizar a importância do tema para o grupo,
para a organização e mesmo para a sociedade como um
todo. Assim, o negociador chinês busca evitar o confronto
direto, nos moldes do que fazem os negociadores
ocidentais.
 Aula #6
Videoaula
Tipos Cooperação Conflito
Quatro características
1° é descobrir se o objeto ele é tangível, como uma pizza
ou como um bolo ou se ele é imaterial, como no caso de
vantagens ou de reputação.
2° depois, a depender do acordo, a gente pode ver se o
objeto vai aumentar, diminuir ou se manter segundo a
negociação.
3° é importante saber se você esta preocupado com o que a
outra parte vai ganhar ou se está preocupado só com você
mesmo, e aí nesse caso você tem que saber se é uma
disputa de poder ou se só você vai ganhar nessa situação.
4° entender melhor sobre a obtenção de ganhos, ou seja, se
essa negociação pode virar um ganha-ganha, onde todo
mundo leva vantagem no final das contas.

Leitura
NATUREZA DO OBJETO DE NEGOCIAÇÕES
Dois componentes são fundamentais na construção das
estratégias de negociações. Em primeiro lugar, a natureza
do objeto de negociações (ou stake, na linguagem corrente
de negociações); a depender do tipo de objetivo das
negociações, os negociadores tendem a optar por
estratégias competitivas ou cooperativas. Um segundo
aspecto fundamental na definição de estratégias
negociadoras diz respeito ao perfil dos negociadores
envolvidos, dado que este determina as perspectivas de
cooperação ou competição em várias dimensões a seguir
apresentadas.
Sobre o primeiro aspecto, os negociadores veem-se diante
da necessidade de conseguir fazer uma boa caracterização
da natureza do que vai ser negociado, o que implica a
compreensão de seus vários atributos. Dentre estes, a
tangibilidade pode ser citada como exemplo e uma
negociação, então, pode dizer respeito a um objeto
tangível, palpável, como a venda de um bem qualquer.
Caso contrário, pode ser acerca algo intangível, de difícil
mensuração, como, por exemplo, a definição de uma
campanha educacional de saúde ou sobre um determinado
aspecto ético.
Normalmente os negociadores têm clareza sobre o que
está na mesa de negociações e conseguem, portanto,
delimitar bem o objeto da barganha. Por vezes, contudo,
existem negociações sobrepostas e talvez ocorra que a
mais importante seja aquela que está oculta. Quanto mais
intangível, mais sofisticada e complexa torna-se uma
negociação, pois a alocação de recursos extrapola uma
decisão de mercado, mais facilmente mensurável.
Independentemente do bem negociável ser tangível ou
não, uma pergunta que deve ser feita pelos negociadores
diz respeito ao padrão de ganhos mútuos pelos
negociadores. Este critério pode ser denominado como “a
mutualidade” dos ganhos. Os dois padrões mais comuns
derivados destes atributos são as negociações do tipo
ganha-ganha e as negociações do tipo ganha-perde. No
primeiro caso, um negociador ganha à medida em que o
outro também ganha e, no segundo, ganha à medida em
que o outro perde.
As negociações ganha-ganha são sinérgicas e tendem,
como esperado, a gerar posturas cooperativas no processo
de negociação. Ora, se o sucesso de uma das partes está
ligado ao sucesso de outra, a tendência é que os
negociadores adotem posturas cooperativas. As
negociações ganha-perde são, na direção oposta,
dissinérgicas, ou seja, para que uma das partes ganhe, a
outra precisa perder e, deste modo, é natural que
preponderem, neste caso, posturas competitivas, ou não
cooperativas.
Um terceiro tipo de barganha, menos comuns, são as
negociações de tipo perde-perde. Esta negociação pode ser
denominada como predatória, pois resulta em perdas
simultâneas para ambos as partes. Obviamente, não é
natural que os negociadores adotem estratégias do tipo
perde-perde intencionalmente. Muito provavelmente
quando o fazem é por visão míope, imediatista, irracional
ou fundamentada em erros de cálculo - embora pouco
comum, este tipo de barganha também ocorre.
O quadro abaixo resume os tipos de objetos de
negociações em função do atributo “mutualidade”. Os
resultados de cada uma das partes estão dispostos neste
quadro na forma de uma matriz. A barganha de tipo
ganha-ganha, tipo I, é o oposto exato das barganhas de
tipo perde-perde, tipo IV. As barganhas de tipo II e III são
as dissinérgicas, apenas invertendo-se a posição de
ganhador e perdedor em cada um dos casos.
No tipo ganha-perde há uma situação específica, bastante
conhecida no campo das negociações, chamada
negociações de soma-zero. Trata-se de uma situação em
que o ganho de um negociador representa exatamente a
perda do outro; em outras palavras, cada unidade de ganho
de um representa uma unidade subtraída de outro. É
possível que o leitor estranhe o fato de que essas
negociações sejam denominadas de “soma-zero”. É muito
comum o termo soma-zero ser confundido com a ideia de
que uma das partes ganha mais do que a outra. Na
verdade, a expressão remete a uma situação mais precisa,
na qual há uma transferência ou distribuição de utilidade
de um negociador para outro, como veremos na próxima
seção.
 Aula #7
Videoaula
Tipos Negociadores
Temos que pensar no perfil de quem a gente está
negociando, porque isso vai influenciar muito em como
essa pessoa vai se comportar e como a gente tem que
jogar. O mais importante é saber o que a pessoa pensa e
quais seus valores na hora de negociar.

Mais teórica
Voltada muito aos valores que ela possui
Mais prática
Mais voltada a resolver os problemas
Amante do risco ou avessa do risco.

Leitura
O NEGOCIADOR POSICIONAL E O PRAGMÁTICO
De modo muito simplificado podemos dizer que os
negociadores tomam suas decisões levando em
consideração seus interesses ou suas posições. A noção de
interesses, mais trivial, é relacionada a interesses
concretos, como bens materiais e financeiros. Posições, ao
contrário, tem um sentido mais amplo e remete à noção de
valores, ideologia, empatia e outros aspectos subjetivos.
Alguém, com toda razão, poderá questionar se é de fato
possível separar os interesses e os valores de uma pessoa.
Este cético dirá, também com razão, que os valores
moldam os interesses dos negociadores assim como os
interesses moldam seus valores. Interesses e valores
seriam, nesta perspectiva, dimensões inseparáveis.
Se lembrarmos, contudo, de decisões que tomamos no dia
a dia, nos daremos conta do quão frequente interesses e
valores chocam-se de forma angustiante para nós. Se
encontrarmos um objeto de valor em algum lugar logo
pensamos:
“puxa, como eu gostaria de ter este objeto”.
Para em seguida ponderarmos:
“não, não é certo, preciso descobrir a quem isto pertence”.
O mesmo se dá nas negociações. Não é incomum ficarmos
diante de situações na quais nossos interesses e valores
entram em confronto e nos colocam em uma situação
dilemática. Os interesses particulares de um político em
confronto com as posições de seu partido; de um fiel em
confronto com os preceitos de sua religião, de um
negociador em confronto com os interesses de seu país e
assim sucessivamente.
É a solução deste dilema que define o perfil do
negociador. Se diante deste conflito o negociador sempre,
ou no mais das vezes, opta por seguir os seus interesses,
estamos diante de um negociador pragmático, baseado em
interesses. Ao passo que, face à mesma situação, se o
negociador tende a seguir seus valores é porque se trata de
um negociador posicional.
Em suma, é certo dizer que nem sempre interesses e
valores se opõem em uma negociação; porém, quando isto
ocorre, o fato de o negociador seguir um ou outro fator,
define o seu perfil.
Outro modo de entendermos as noções de interesse e
posição é associá-los à ideia de flexibilidade. Nesta chave,
o negociador pragmático é o negociador flexível. Não
estando preso por nenhuma amarra, ele sempre seguirá as
ofertas que lhe resultar em maior lucro; ao passo que o
negociador posicional é aquele inflexível, preso por
amarras de várias ordens e sofre, portanto, “rigidez
cognitiva”.
O negociador posicional mantém-se rígido em sua
posição. Não é capaz de ou não quer abandonar o seu
posto e explorar perspectivas distintas. No jargão
específico de negociação, o negociador posicional ancora
as negociações em um ponto fixo com uma “âncora
negociadora”.
Sem nos darmos conta, estamos pensando posicionalismo
como fixação a um determinado ponto no espaço e, por
decorrência, falta de inflexibilidade como a incapacidade
de sair de ponto fixo. Estamos então a entender
posicionamento como “posição absoluta”. Aconteça o que
acontecer o negociador não abandona esta posição.
Mas podemos pensar também posição como “posição
relativa”. Neste caso, a posição é móvel, mas sempre em
referência à posição de outro negociador. A ideia de amigo
e inimigo nos ajuda a entender: uma pessoa pode dizer:
“eu sempre voto a favor de um determinado amigo”, ou,
na direção oposta afirmar: “eu voto contra o que aquele
sujeito votar”.
Veja que nos dois casos, a pessoa está sendo posicional,
apenas que neste caso trata-se de uma “posição relativa”.
Votar sempre a favor quer dizer “alinhar-se
automaticamente” enquanto votar sempre contra quer
dizer “desalinhar-se automaticamente”. Por
“automaticamente” queremos dizer independentemente do
meu interesse próprio; no limite sequer tenho interesse;
tenho uma posição, a favor ou contra.
As considerações acima nos induzem a fazer um pergunta
fundamental para o universo das negociações: é sempre
mais difícil negociar com um negociador posicional? E a
resposta é não. Na realidade, o negociador mais fácil é
aquele que se alinha automaticamente com nossas
posições (alinhamento automático), ao passo que o mais
difícil é o negociador posicional antagônico (que não se
alinha). No meio do caminho estão os negociadores
pragmáticos, que a despeito de terem posições
divergentes, são flexíveis a ponto de mudar de posição.
Assim, na fase de preparação de um processo de
negociação é fundamental o negociador traçar um bom
perfil dos outros negociadores no que tange também ao
grau de posicionalismo. Em face de uma situação de
impasse, cabe ao negociador experiente quebrar a rigidez
do outro lado. Em outros termos, fazer com que o
oponente deixe de ser posicional e passe a ser flexível,
pragmático. Fácil? Não, não é. Mas quem disse que a vida
é fácil?
 Aula #8
Videoaula
Equipe
Negociador chefe- pessoa que vai se sentar na mesa de
negociações e vai conversar com os outros líderes de
outras nações e de outras organizações, essas pessoas,
portanto, são os líderes da negociação.
Lider instrumental – vai usar a sua persuasão para poder
chegar na sua conclusão e tentar um acordo a partir de sua
vontade.
Lider coercitivo – a pessoa que vai apresentar seus
argumentos, mas em um certo momento vai chegar à
ameaça.
Colíderes – as pessoas que vão auxiliar esse líder nos
processos para a tomada de decisão.
A estratégia de comunicação e de mídia – ela é feita por
jornalistas, profissionais de relações públicas, para que a
gente consiga passar para a população e para as pessoas
que estão investindo na negociação o que está sendo feito
e o que vai ser decidido.
Mediador – vai conseguir ajudar os negociadores a
chegarem em um consenso quando a gente tem questões
divergentes.
Facilitador – que vai resolver as questões administrativas
e vai passar as informações para todas as pessoas que
estão na mesa de negociação.

Leitura
Distribuição funcional de papéis
A distribuição funcional de uma equipe de negociações
pode ser pensada como uma espécie de pirâmide: no topo
da pirâmide estão os líderes e na base os liderados.
Contudo, as equipes negociadores têm uma distribuição
funcional bem mais complexa do que esta. Existe, por
assim dizer, uma camada média que comporta diversos
outros papéis.
Mais próximos dos líderes estão as figuras dos co-líderes,
dos guardiões e dos anti-líderes. Os dois primeiros atores
são responsáveis por ajudar o líder na condução da equipe.
Assim, a tarefa dos co-líderes é a de ajudar o líder a fazer
a gestão, ou seja, atuam como co-gestores. A equipe é
dividida em grupos menores e os co-líderes gerem cada
um desses grupos. É uma relação semelhante a de um
presidente da república e seus ministros. Já os guardiões
têm por função principal proteger o líder, evitando que ele
seja, de alguma forma, atingido.
As equipes têm ainda, na sua camada média, os
mediadores e os facilitadores. O mediador, como o próprio
nome sugere, tem como função encontrar posições
medianas entre as partes negociadores. São vários os
mecanismos pelos quais exerce seu papel de mediação,
tais como sugerir uma proposta equilibrada, aproximar
politicamente as partes, ser o vetor de comunicação entre
as partes, sugerir soluções para os impasses (construir um
ponto focal para o acordo), dentre tantas outras formas.
Para que tenha legitimidade, ainda, um mediador precisa
ser neutro. Isso quer dizer que não pode ser parte
interessada no objeto em negociação e ter posição
equidistante aos demais. Caso contrário, ele tende a
enviesar o acordo na direção de seu próprio interesse ou
favorecer uma das partes, deturpando assim suas funções.
Observe que estamos falando em mediador no interior de
uma determinada equipe de negociação e não em um
mediador responsável por aproximar duas equipes
distintas. É natural que se pergunte como é possível um
mediador no interior de uma equipe, pois se ele está em
uma equipe é por que já tem um determinado “lado”. Mas
o papel deste mediador é o de juntar os interesses
divergentes dentro da própria equipe – fato não incomum,
sendo que muitas vezes há divergências sérias e até
irreconciliáveis.
O facilitador, por sua vez, tem um papel semelhante ao do
mediador de construção de ponte, de funcionar como um
terceira parte no interior de uma equipe negociadora. A
diferença fundamental entre o mediador e o facilitador é
que enquanto aquele tem um papel político ou técnico,
este tende a ter um papel mais burocrático. Sua função é
circular documentos, informações, zelar pelo respeito ao
regimento e assim sucessivamente.
Essas duas figuras, mediadores e facilitadores, podem
extrapolar suas funções e atuar como partes interessadas.
Caso isso seja percebido pelos demais, a tendência é que
mediadores e facilitadores percam legitimidade e as
condições de seguir desempenhando seus papéis. Zelar por
sua imagem é de extrema importância, dada que a
principal motivação dos indivíduos como terceira parte é
justamente serem vistos como construtores de pontes, ou
seja, procuram, com isso, o prestígio derivado da função
de mediação e facilitação.
Ainda neste grupo médio, existe a figura do corretor
(broker) ou lobista. Diferentemente do mediador, o
corretor representa os interesses de uma parcela da equipe
e seu papel é fazer lobby, ou seja, influenciar a tomada de
decisão em uma determinada direção, em favor do grupo
que representa. Ao invés de ser neutro e equidistante,
então, o corretor é parte interessada.

Aula #9
Videoaula
Valor esperado
Valor esperado, o conceito, ele simplesmente é o retorno
que o apostador ou negociador espera de uma negociação.
É o que ele quer ganhar e o que espera ganhar.
 Valor Prêmio Prob, Prêmio Prob,
esperad ganhand Ganhar Perdend perder
o= o* + o*
Valor R$30 * 0,5 + R$0,00 0,5 =15,0
esperad * 0
o

Valor garantido- valor inicial que a pessoa tinha antes de

negociar ou fazer uma aposta.
Benificio
ou
Valor Benefício Prob. Prob
prejuízo
Esperado Com Cooperar Não
sem
= acordo * + cooperar
acordo
*

Leitura
UTILIDADE ESPERADA E ALTERNATIVAS
Um dos grandes desafios da teoria de negociações é tentar
desvendar o que motiva os negociadores no momento da
tomada de decisão. Cada abordagem teórica prestigia um
determinado fator como central e, assim fazendo,
contrapõe modelos explicativos distintos. O papel da
cultura, dos aspectos morais e éticos e o peso dos
interesses materiais são alguns dos fatores que estão na
base do comportamento dos negociadores, a depender da
abordagem usada pelos estudiosos.
Antes de contemplarmos os detalhes das abordagens
específicas, é importante que saibamos que a teoria das
negociações está dividida em dois grandes campos: o que
congrega as abordagens da escolha racional, e aqueles que
destacam o peso dos fatores subjetivos dos negociadores
na tomada de decisão. Chamemos, a título de
simplificação, a primeira de abordagens utilitárias e a
segunda de abordagens subjetivistas.
A abordagem utilitária advém da ideia de algo útil, de um
benefício qualquer. Esta abordagem toma os negociadores
como racionais e, como tais, considerase que buscam com
o processo de negociação maximizar seus benefícios (são,
portanto, maximizadores de utilidade) e reduzir seus
custos. Ou seja, os negociadores fazem cálculos de custo e
benefício, exatamente nos termos que estamos
acostumados a ouvir em economia.
Se a negociação gerar um benefício líquido positivo, caso
em que os benefícios do acordo superam os custos, o
negociador tende a aceitá-lo. Caso contrário, situação em
que os benefícios líquidos são negativos, o negociador
tende a rejeitá-lo.
Neste sentido, a negociação é fruto do cálculo objetivo dos
tomadores de decisão.
A principal representante desta abordagem (objetiva) de
negociação é Teoria da Utilidade Esperada (TUE), filiada
à linhagem da escolha racional.
Pela ótica da TUE, os negociadores se deparam com um
conjunto de ações possíveis, dentre as quais precisarão
fazer uma escolha.
Ora, isso depende, na ótica da TUE, fundamentalmente do
retorno esperado, dado que seu objetivo é maximizar a
utilidade. Na próxima seção veremos como calcular a
Utilidade Esperada ou o Valor Esperado.
Teoria da Utilidade Esperada
A noção de Utilidade Esperada (UE), ou Valor Esperado
(VE), é tão central para a teoria de negociações que deve
preceder a apresentação dos outros principais elementos
constitutivos do processo de negociação. Mesmo para se
entender as abordagens alternativas é preciso ter uma boa
compreensão sobre o significado de UE.
Como em qualquer tomada de decisão, negociar significa
fazer escolhas entre diferentes possibilidades e tem no
mínimo duas possibilidades: “aceitar um acordo”
(cooperar) ou “rejeitar um acordo” (não cooperar). Pode
haver casos em que existem outras possibilidades, como,
por exemplo, aceitar um dentre três contratos possíveis.
Neste caso, o conjunto de ações possíveis são três (a1, a2 e
a3).
O tomador de decisão escolhe a ação que parece
“compensar-lhe” mais. Compensar é uma noção intuitiva
do que, em teoria de negociações, entendese por Utilidade
Esperada. Três são os componentes da UE: ações
possíveis, probabilidades associadas a cada uma dessas
ações e retornos esperados (que chamaremos também de
pay-off). Vejamos passo a passo como calcular a utilidade
esperada de uma ação.
Cálculo do valor esperado
O cálculo do valor esperado é muito simples. O raciocínio
é exatamente o mesmo que fazemos para calcular a média
ponderada de um aluno. A diferença é que, ao invés de
ponderarmos pelos pesos das provas, ponderamos pela
probabilidade de cada evento acontecer. Basicamente,
precisamos de quatro informações para o cálculo do valor
esperado. A primeira diz respeito às ações possíveis que o
jogador pode fazer. A segunda são os estados possíveis da
natureza, ou seja, quais são os eventos.
Observe, no quadro abaixo, como se representa esses
elementos para cálculo do valor esperado. As ações
possíveis estão representadas em linhas (ação 1, ação 2...)
e os possíveis estados da natureza estão representados em
colunas (θ1, θ2, θ3...), sendo que não há limite nem para
ações nem para os estados da natureza. Os retornos para
cada uma das possibilidades são representados no interior
das células.
Se esta representação estiver bem feita, o cálculo do valor
esperado será muito simples: basta somar as utilidades em
cada situação ponderadas por suas respectivas
probabilidades de acontecimentos. Vejamos os exemplos
da utilidade esperada das ações 1, 2 e 3. O resultado é tal
como segue:
U(ação1)= P(θ1)U1,1 + P(θ2)U1,2 + P(θ3)U1,3 +
P(θ4)U1,4 U(ação2)= P(θ1)U2,1 + P(θ2)U2,2 +
P(θ3)U2,3 + P(θ4)U2,4 U(ação3)= P(θ1)U3,1 +
P(θ2)U3,2 + P(θ3)U3,3 + P(θ4)U3,4
O número de elementos da somatória deve ser sempre o
número de colunas presentes na matriz. Se houver 5
estados da natureza, portanto, o cálculo do valor esperado
deve ter 5 elementos. Não tem importância que a
probabilidade ou a utilidade seja igual a zero. O
importante é que todos os estados sejam representados, ao
menos na fase de treinamento.
Outro cuidado importante é relacionado à probabilidade. A
soma de todas as probabilidades dos estados da natureza
deve ser sempre igual a 1 ou igual a 100%, se estiver
representada na forma percentual. Feita a representação na
forma de matriz, verifique sempre se esta condição é
verdadeira. Tem-se, então, que:
P(θ1)+ P(θ2)+ P(θ3)+ P(θ4) = 1,0
Uma vez calculados os valores esperados de cada ação, a
decisão de qual ação tomar fica fácil. Se a tomada de
decisão for estritamente o valor esperado, a decisão será
aquele que gerar o maior retorno. Então, se U(ação1)>
U(ação2), o indivíduo escolherá a ação 1.
Se a ação tiver apenas dois estados da natureza possíveis,
é melhor representar a probabilidade e a probabilidade
complementar, tal como descrito abaixo:
U(ação1)= PU1,1 + (1-P) U1,2
Observa-se que estivemos representando, até agora, as
ações do jogador em função dos estados da natureza.
Neste caso, o oponente do jogador não é outro jogador,
mas eventos das mais distintas naturezas, regidos pela
probabilidade.
Eventualmente, contudo, o oponente é outro jogador, com
interesses e estratégias definidas. Neste caso, o jogo passa
a ser estratégico na medida em que um vai definir sua ação
tendo em vista as possibilidades dos outros jogadores. A
representação fica em grande medida similar, exceto no
que tange a substituição dos estados da natureza (θ) pelas
ações dos outros jogadores e os retornos de ambos são
representados na matriz. Abaixo temos um exemplo de
representação:

Observe que as utilidades do Negociador 1 (N1) estão

sempre representadas primeiro nesta matriz. As segundas
utilidades são referentes ao Negociador 2 (N2). Observe
também que os índices estão invertidos. Onde para linha

se vê para coluna se vê .
O fato de ser um negociador ao invés de um evento
probabilístico qualquer não muda em nada o cálculo de
utilidade. Uma sugestão prática é a de que se estamos
calculando o valor esperado do Negociador 1, então
devemos tirar (ou esconder) da matriz as utilidades do
Negociador 2. O inverso é também verdadeiro. A matriz
fica mais “limpa” e simples, tornando o cálculo mais fácil.
Vejamos na seção seguinte um exemplo prático.
Vamos dar aqui um exemplo concreto a fim de facilitar a
compreensão sobre quais são os componentes da UE e
sobre como calculá-la. Vamos supor que uma determinada
Empresa, digamos, de informática, esteja em negociação
com dois fornecedores de equipamentos (insumos) para
montagem do computador, o Fornecedor 1 (F1) e o
Fornecedor 2 (F2). As opções da Empresa, ação 1 e ação
2, consiste justamente em contratar F1 ou F2.
F1 tem um preço maior do que F2, mas é mais
consolidado no mercado e as chances de não entregar a
mercadoria no prazo é baixa. F2 está ainda entrando no
mercado, e, para conquistar novos clientes, possui um
preço significativamente menor que o de F1. As chances
de não entregar no prazo, no entanto, por ser um
fornecedor novo, são maiores do que as de F1. Portanto,
cada uma das ações da Empresa tem riscos e
oportunidades. Vamos dizer que a matriz de retorno seja
tal qual é representada abaixo.

Observe que cada ação é composta por dois cenários

possíveis: um cenário positivo (entrega no prazo) e um
cenário negativo (atraso). O que se observa em cada uma
das células é a combinação entre utilidade e probabilidade.
No caso da ação 1, se o fornecedor entrega os insumos no
prazo, o lucro da Empresa por unidade de venda é R$100.
A probabilidade de F1 entregar no prazo é de 80%
(p=0,8). Caso F1 entregue os insumos com atraso, o
prejuízo é de R$50 por unidade, associado a uma
probabilidade de 5% de ocorrência.
A Utilidade Esperada (UE) da ação 1 é, portanto, uma
combinação entre esses cenários. Ou seja,
UEa1=(100)*(0,80) + (-50)*(0,20)=80 – 20= R$ 60. O
cálculo da Utilidade Esperada da ação 2 segue exatamente
os mesmos passos. UEa2= (200)*(0,40) + (-50)*(0,60) =
80 – 30=R$50. Portanto, levando-se em consideração o
balanço dos cenários otimistas e pessimistas, “compensa”
mais à Empresa optar pela ação 1, dado que a Utilidade
Esperada da ação 1 é maior do que a Utilidade Esperada
da Ação 2 (UEa1>UEa2).
Podemos representar isso de forma mais genérica, dizendo
que a Utilidade Esperada de uma ação é a combinação
entre o retorno previsto em cada um dos cenários, que tem
uma probabilidade determinada de ocorrer. UEai = m1*p1
+ m2*p2 + m3*p3+ ...+ mn*pn. Segundo a Teoria da
Utilidade Esperada (TUE), é com base neste cálculo que
os tomadores de decisão decidem o que fazer em um
processo de negociação. Como a TUE tem sido muito
utilizada em teoria de negociações, é bom treinar bastante.
Os primeiros exercícios apresentados no anexo deste texto
são justamente para treinar este cálculo.
Como vimos na seção anterior, o conceito de utilidade
esperada envolve a noção de probabilidade e não apenas a
noção de utilidade. Deste modo, não basta o tomador de
decisão saber qual o retorno (utilidade) de uma
determinada ação, há que ter consciência também da
probabilidade de que este retorno venha a se concretizar.
UTILIDADE ESPERADA, RISCO E PROPENSÃO AO
RISCO.
Como vimos na seção anterior, o conceito de utilidade
esperada envolve a noção de probabilidade e não apenas a
noção de utilidade. Deste modo, não basta o tomador de
decisão saber qual o retorno (utilidade) de uma
determinada ação, há que ter consciência também da
probabilidade de que este retorno venha a se concretizar.
Negociação é, tipicamente, um fenômeno que envolve
probabilidade. Fenômenos deste tipo são chamados de
probabilísticos ou estocásticos, e sua modalidade oposta é
denominada fenômenos determinísticos. Nestes casos,
uma ação leva, necessariamente ou com 100% de certeza,
a um determinado resultado. Este tipo de fenômeno é mais
comum nas ciências exatas ou biológicas do que nas
ciências humanas e sociais.
Aula #10
Videoaula
Metáfora
Caçada ao javali – vamos supor que tem dois caçadores
que são muito amigos eles vão sair para caçar um javali
porque eles precisam comer. Bom, se eles cooperarem eles
conseguem a caça que eles querem, mas se eles decidirem
agir de maneira egoísta eles não vão conseguir caçar o
javali e o máximo que eles vão conseguir é caçar uma
lebre.
Dilema dos prisioneiros – duas pessoas são presas na cena
do crime, são levadas para delegacia e colocadas em salas
separadas, aí eles têm duas opções: delatar o outro ou
cooperar com o outro.
Batalha do casal – vamos supor que uma parte do casal
gosta muito de cinema e a outra parte do casal gosta muito
de ir para show, eles só têm o sábado para passar juntos.
Leitura
Os dois cenários descritos equivalem, respectivamente, a
uma negociação dilemática e outra não esquemática. No
primeiro caso, o sucesso em um processo de negociação
traz retornos positivos enquanto o fracasso gera prejuízos
substantivos. No segundo caso, é seguro que as
negociações gerarão retornos positivos para os
negociadores independentemente dos seus resultados e,
diante dessa certeza, o negociador tenderá, sem grandes
ponderações, a fechar o acordo. Entende-se, dessa forma, a
relação clara entre negociações e tomada de risco. Resta-
nos compreender de que forma o perfil do negociador com
relação à propensão ao risco afeta um processo de
negociações. Para tanto, é preciso que fique claro a
diferença fundamental entre os três tipos de negociadores:
os neutros (indiferentes), os aversos e os propensos ao
risco.
Os neutros são aqueles que são indiferentes ao equivalente
certo (EC) ou a uma proposta que oferece o mesmo valor
esperado, uma aposta justa.
Retomemos o exemplo acima para apresentar o conceito
de proposta justa. O preço da aposta é de R$ 100,00; o
prêmio de R$ 1000,00 e a probabilidade de ser sorteado de
1/10. Logo, o valor esperado é
Percebe-se que o

Os negociadores que não são indiferentes ao risco tendem

a se comportar de forma distinta. Para os negociadores
aversos ao risco, não basta que a aposta seja justa, ou seja,
que o valor esperado da proposta seja similar ao
equivalente certo, o montante garantido. Negociadores
com esse perfil preferem um equivalente certo a uma
aposta que tenha um valor esperado equivalente. Para
negociadores amantes do risco, a relação é precisamente o
inverso. Nesses casos, são propensos a topar apostas
injustas, ou seja, aquelas em que o valor esperado seja
menor do que o equivalente certo. Ou seja, esses
negociadores sobrevalorizam a perspectiva de ganho em
comparação ao montante certo.
A metáfora da “caçada ao cervo” é um bom exemplo da
relação entre negociações e risco. Como conhecida, a
caçada ao cervo coloca dois negociadores em uma
situação dilemática. Ao sair para caçar, dois caçadores
deparam-se com a seguinte situação: para caçar o cervo,
de 120kg, os caçadores vão depender de ajuda mútua, ou
seja, de cooperação. Digamos que, enquanto um caçador
prepara a armadilha e indica a posição do animal, o outro
posiciona-se para o disparo. Caso tenham êxito, cada
caçador divide a quantidade em igual proporção, ou seja,
60kg para cada um.
Contudo, ambos os caçadores têm a opção de tentar algo
mais simples e imediato, que é caçar um coelho, com
apenas 4kg de carne. Se apenas um caçador deserda a caça
ao cervo, ele consegue o coelho, mas deixa o outro na mão
e o faz voltar para casa de mãos vazias. Se a deserção é
mútua, cada um dos caçadores consegue um coelho. Os
retornos possíveis ( pay-offs) são conforme se apresenta
no quadro abaixo.

É fácil observar que a opções dos negociadores, ou

caçadores, no caso, depende fundamentalmente da
confiança mútua e da propensão de ambos ao risco. A
opção pelo cervo apresenta um ganho potencial maior
(60kg para cada) mas também um risco maior (com
retorno de 0 para aquele que for traído). Depende-se,
portanto, da atitude do outro. A opção pelo coelho garante
um retorno de 4kg de carne, independentemente da atitude
de outro caçador. Pode-se dizer que a opção pelo coelho é
o equivalente certo neste contexto. Se

Ou seja, independentemente da probabilidade do outro

negociador cooperar, o retorno sempre será 4kg. A opção
pelo cervo coloca o negociador diante da seguinte

situação: As
duas situação são equivalentes quando
Isso quer dizer
que se a probabilidade do outro caçador ser cooperativo
for de 1/60, seria indiferente a opção pelo coelho ou pelo
cervo.
Se a probabilidade do segundo caçador for de fato 1/60, a
decisão do primeiro caçado depende fundamentalmente da
sua propensão à tomada de risco. Para um caçador neutro
ao risco, as opções coelho ou cervo são indiferentes. Um
caçador averso ao risco por certo faria a opção pelo coelho
e um caçador amante ao risco poderia manter-se na opção
pelo cervo mesmo se a probabilidade do outro cooperar
fosse um pouco menor.
A decisão a ser tomada pelos negociadores dependerá,
neste contexto, além da probabilidade de cooperação, de
suas propensões à tomada de risco. A propensão ao risco é
uma característica intrínseca dos negociadores. É como se
cada negociador tivesse uma espécie de coeficiente de
propensão ao risco e esta informação deve ser levada em
consideração na tomada de decisão.
Outro aspecto importante com relação os negociadores é o
número deles presentes em um processo de barganha. Isso
porque, como podemos imaginar, o aumento do número de
negociadores tende a tornar as negociações mais
complexas, dado que quanto maior o número de atores
maior o esforço de coordenação de posições para se
chegar a um acordo.
As barganhas com muitos jogadores são também
conhecidas como negociações multilaterais, muito
frequentes em organismos internacionais, mas também
recorrentes em outros contextos. Genericamente,
chamamos de negociações multilaterais sempre em que
houver mais duas partes envolvidas, sejam essas partes
pessoas, empresas, ministérios ou países. Quando houver
apenas duas partes tipificamos como negociações
bilaterais.
Poderíamos, evidentemente, especificar negociações
multilaterais para números menores, tais como
negociações trilaterais (n=3), quadrilaterais (n=4) e assim
por diante. Para facilitar a linguagem vamos adotar a
denominação de negociações multilaterais sempre que n>2