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Cada país, cada cultura, cada sociedade tem suas próprias características e o
mesmo se aplica ao perfil dos negociadores com os quais você se defrontará em toda sua
vida profissional ou privada. Eles são e serão pessoas bem diferentes umas das outras.
Muitas vezes em um mesmo país os negociadores reagem de forma diferente a
partir de sua formação, do ambiente e sobretudo da influência psico -socio-cultural
regionalizada.
Assim sendo, ao olhar para o Brasil ± país de extensão continental ± você irá
encontrar negociadores com ações e reações surpreendentemente diferentes e se quiser ter
sucesso, agregar valor e vencer é importante que você conheça as particularidades do per fil
dos outros negociadores considerando as diferenças regionais .
Com a facilidade das comunicações você pode hoje negociar com alguém do norte e
amanhã já com outra pessoa do extremo sul deste imenso país . São brasileiros mas são
regionalmente diferente s! Que tal conhecê-los melhor ?
A este respeito existe interessante estudo da GV o qual vale a pena resumir.
O estudo começou em 2002 e dá uma idéia de como os brasileiros se comportam
quando o assunto é negociação. A abordagem da pesquisa não foi o que os executivos
falaram sobre si mesmos, mas o que os profissionais que sentaram do outro lado da mesa
disseram sobre negociadores de diversas regiões do país. A pesquisa apresentou aos
executivos uma ficha com cem adjetivos, baseados em diferenças culturai s conhecidas, que
deveriam ser escolhidos de acordo com a origem do negociador avaliado.

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Extroversão//informalidade 
Os cariocas têm grande capacidade de adaptação. A informalidade excessiv a, no entanto,
pode soar como falta de compromisso com resultados e pouca capacidade de organizar
idéias, especialmente diante de pessoas mais assertivas.

& ' (   ""# ) *+,  " - 
prgulho//ousadia 
O negociador paulistano é organizado, objetivo e trabalha por resultados. Pode parecer frio e
sistemático. Usar um tom mais conciliador ajuda a diminuir as barreiras e até a acelerar o
desfecho do negócio.

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/ !
malma//desconfiança 
Tranqüilos e prudentes na hora de fechar um acordo, negociadores de Belo Horizonte
também costumam ser bons de barganha. A desconfiança e o silêncio, porém, podem deixar
a outra parte insegura, receosa de revelar informações import antes.

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!
 
monservadorismo//frieza 
Os curitibanos são objetivos e focados no fechamento do negócio. Às vezes assumem uma
postura muito formal, o que pode dificultar uma conversa mais aberta. Saiba respeitar o
espaço pessoal.

! "# $ "  "  ' !   
›ltivez//franqueza 
Os gaúchos são objetivos e gostam das coisas ditas de forma direta, sem rodeios ou
divagações. O xis da questão é que o orgulho e um certo excesso de auto-estima os deixa
com fama de parciais e pedantes.

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mriatividade//disponibilidade 
Os recifenses sempre usam sua criatividade para encontrar soluções que evitem o confronto
direto. São também muito prestativos. É importante, no entanto, ser firme na defesa de suas
propostas.


Yinceridade e disponibilidade
O estudo não formalizou esta região. Coloco aqui a experiência em 22 anos implementando
cursos de negociação em todo o Brasil e, na região norte, especialmente Belém e Manaus.
São negociadores abertos, sinceros e proativos, gerando disponibilidade para o fechamento
de acordos satisfatórios.


#
Este artigo parte do princípio de que o ato de negociar é algo que faz parte do cotidiano dos seres humanos,
desde os primórdios da humanidade. Por isso é importante que se conheça os diversos estilos pessoais
envolvidos em uma negociação. Identificar os estilos pessoais se faz necessário para aqueles que desejam
desenvolver habilidades em negociação, com o objetivo de adquirir condições para lidar com as mais diferentes
situações, tanto na vida profissional, como na vida pessoal. Nesse artigo, de caráter bibiliográfico, serão
abordados os modelos de Jung, Bergamini, Marcondes, Gottschalk, Matos, Márcio Miranda e Junqueira,
procurando salientar as semelhanças e diferenças entre os estilos elaborados por estes autores. Portanto, o
objetivo desse artigo é investigar os vários estilos de negociadores, a partir dos conceitos de negociação
elaborados por Miranda (2000), Wanderley (1995) e Junqueira (1995). Partindo das diferentes teorias da
administração e os estilos propostos, será enfatizado a importância do conhecimento de cada um dos estilos
para se obter êxito nas negociações.

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Hoje a comunicação humana vive o seu auge, possibilitado pela evolução dos diversos veículos e mídias de
comunicação. Assim, à medida que se agrega tecnologia e sua interação, aumentam as situaçõesem que se
faz necessário negociar alguma coisa.

Saber negociar neste ambiente global passa a ser uma característica essencial, uma vez que as mudanças
organizacionais advindas da globalização modificam as estruturas, os processos e a cultura das organizações.

O objetivo desse artigo é investigar os vários estilos de negociadores, a partir dos conceitos de negociação
elaborados por Miranda (2000), Wanderley (1995) e Junqueira (1995). Partindo das diferentes teorias da
administração e os estilos propostos, será enfatizado a importância do conhecimento de cada um dos estilos
para se obter êxito nas negociações.

Serão abordados os modelos de Jung, Bergamini, Marcondes, Gottschalk, Matos, Márcio Miranda e Junqueira,
procurando salientar as semelhanças e diferenças entre os estilos elaborados por estes autores.

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A negociação é um fato diário e inevitável na vida de todo o ser humano. Ela é produto de uma situação
contraditória, em que é necessário tomar uma decisão sobre algo em que os direitos de outros estão
envolvidos. Negociar não significa enfrentamento, mas harmonização de uma situação entre as partes, para
que todos os envolvidos possam obter benefícios.
Miranda (2000: 18), afirma que há dois tipos de negociação: ³as que nunca mais se repetem e as que apontam
para um relacionamento duradouro. No primeiro, pode prevalecer a competição; no segundo, porém, a
cooperação é igualmente importante.´

Negociação é o processo de alcançar objetivos por meio de um acordo nas situações em que existem
interesses comuns, complementares e opostos, isto é, conflitos, divergências e antagonismos de interesses,
idéias e posições (WANDERLEY, 1998: 21).

Negociação é o processo de buscar aceitação de idéias, propósitos ou interesses visando o melhor resultado
possível, de tal modo que as partes envolvidas tenham a oportunidade de apresentar toda sua argumentação e
que o produto final seja maior que a soma das contribuições individuais (JUNQUEIRA, 1995: 12).

Pode-se perceber que os autores consideram a negociação como um relacionamento que pode vir a se repetir
no futuro, sendo importante, que o resultado dessa interação seja satisfatório para as partes envolvidas. Nesse
sentido, tentar conseguir vantagens a qualquer custo sem se importar com a outra parte, ludibriando-a e
trapaceando-a pode levar a um ³sucesso´ momentâneo, mas poderá impedir que futuras negociações sejam
concretizadas.

A negociação é o processo de comunicação cujo objetivo é chegar a um acordo mútuo sobre as necessidades,
interesses e desejos divergentes. Negociar significa persuadir. Além do mais, negociar significa que ambas as
partes devem sentir-se satisfeitas com o resultado final. A negociação é um repertório de comportamentos que
inclui comunicação, marketing, psicologia, sociologia, firmeza e administração de conflitos. Sobretudo significa
ter nítida compreensão das próprias motivações e da outra pessoa.

Dessa forma é conveniente adotar na definição de negociação a amplitude de possibilidades que o termo
envolve, ou seja, toda negociação envolve a relação humana e, de certo modo, uma negociação, envolve
compromissos e são estabelecidas condições.

Por meio de métodos e técnicas de negociação, os interlocutores poderão se deter às esferas de convergência,
ampliando e reduzindo as diferenças.

Para tanto é preciso analisar o fenômeno sob nova ótica e sob outras dimensões. As atitudes transparentes
tendem a ampliar o grau de confiança, contribuindo, assim, para o entendimento. O negociador orientado para
o sucesso das suas negociações, negocia com o interlocutor numa metodologia baseada em procedimentos e
em critérios legítimos e objetivos.

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De acordo com os autores Behr e Lima (1998), as diferentes Teorias da Administração possuem uma visão de
mundo e de homem distintas. Dessa forma, cada abordagem requer um estilo de administrador, de gestor e de
líder. As habilidades de negociação podem ajudá-los a desempenhar suas atividades conforme a visão de
homem e de mundo de cada teoria.

As Teorias de Taylor e Fayol partem do princípio de que a motivação do ³homem econômico´ para o trabalho
baseia-se apenas nos interesses materiais e financeiros. Nesse caso, de acordo com esses autores, o gestor
deve adotar um estilo autoritário.

Para a Teoria da Burocracia de Weber o ³homem organizacional´ deve apresentar um comportamento


padronizado e impessoal, portanto, o gestor apresentará um estilo legalizador.

A Teoria de Relações Humanas afirma que a satisfação do ³homem social´ está relacionada com um ambiente
feliz e harmonioso. O estilo necessário a esse tipo de ambiente é a do gestor humanista.

Na Teoria Comportamentalista o ³homem administrativo´ é visto como um ser participativo. O estilo de gestão
ideal é a democrática e participativa.

Na Teoria de Sistemas o gerente deve ser do estilo planejador-ambiental capaz de coordenar os diversos
papéis que o ³homem funcional´ desempenha dentro das organizações, relacionando-se entre si e também
com outros ambientes organizacionais.

Para a Teoria Contingencial, o homem apresenta iniciativa, inteligência e criatividade. O estilo de gerencia
indicado para esse caso é o democrático, mediador e incentivador, para tirar o máximo de rendimento do
³homem complexo´.

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A negociação é um processo natural pelo qual todos passam. Todo ser humano em algum momento da vida,
se viu frente a uma situação que exigiu algum tipo de negociação. Porém, deve estar claro que nenhuma
negociação é igual à outra, visto que seu objeto principal ± o ser humano ± apresenta características e
comportamentos que o tornam diferente. Essas características e comportamentos, quando evidenciados no
momento da negociação, revelam o que a literatura denomina de estilo de negociação.

Segundo Martinelli (1998), o uso dos estilos de negociação é conveniente para se buscar a resposta para
certas questões fundamentais: O que é um comportamento efetivo de negociação? Seria um tipo de
comportamento de negociação mais bem-sucedido ou mais efetivo do que outro? Um entendimento do
conceito dos estilos de negociação e de seus limites pode ser útil, tanto em termos conceituais quanto em
termos práticos, no que se refere ao desenvolvimento de suas habilidades ou para enfrentar uma situação
corrente de negociação.

Muitas pessoas negociam com base em um estilo e não em uma orientação da questão. Reconhecendo o
estilo da outra parte, os negociadores podem prever as ações que são partes dele. Em geral, os negociadores
têm um estilo primário e pelo menos um secundário, sendo mais comum a existência de dois estilos
secundários. A análise dos estilos primário e secundário da outra parte é muito importante, inclusive para se
enumerarem os passos que os negociadores devem considerar quando estiverem lidando com eles.

Os estilos de negociadores apresentados pela maioria dos autores que tratam de negociação inspiraram-se
nas teorias motivacionais de Maslow e MacGregor para justificar suas tipologias baseados nas teorias sobre
necessidades e fatores higiênicos. Assim, acreditam que é possível identificar um tipo predominante de
negociador em cada pessoa:
Cada pessoa apresenta um estilo característico de negociar e não se pode afirmar que exista um estilo melhor
ou mais adequado de negociar, pois cada negociação tem suas peculiaridades que exige atitudes distintas dos
negociadores.

Para Wanderley (1998), ³entender comportamentos para poder negociar conforme o estilo do outro negociador
faz uma boa diferença´.Aquele que conhece o próprio estilo e respeita o do outro leva uma vantagem na
negociação, pois, pode trabalhar forças e fraquezas garantindo maiores possibilidades de êxito.

Quando o negociador conhece o próprio estilo pode potencializar suas forças, utilizando-as nas negociações.
Por outro lado, quando tem consciência dos seus pontos fracos poderá evitar que os mesmos se tornem
visíveis, desenvolvendo estratégias para que essas fraquezas se transformem em forças.

Não existe um conceito único para estilos de negociação, visto que cada pessoa detém um estilo predominante
de negociar.

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A literatura contempla vários autores que desenvolveram modelos de ³estilos de negociação´, os quais diferem
pouco entre si, como poderá ser visto. Dentre os modelos analisados estão os propostos pelos autores: Carl
Jung, Bergamini, Marcondes, Gottschalk, Matos, Márcio Miranda e Junqueira.

i212%

O modelo de estilos apresentado por Carl Jung, citado por Oliveira (1994), alia a capacidade que o indivíduo
tem de controlar ou aceitar o controle em relação ao outros com o grau que ele tende a considerar ou
desconsiderar nos outros indivíduos com os quais se relaciona.

‡  : este estilo mostra como os indivíduos combinam o controle com a desconsideração com o
outro. Os negociadores que adotam esse estilo agem apenas conforme seus interesses.
‡  6: o confrontador combina controle com confiança no outro. Trabalha em colaboração.
‡  : a desconsideração aliada à deferência pressupõe que os negociadores devem ser evitados
ou mantidos a distância, pois representam uma fonte de aborrecimentos. Para o ardiloso a negociação é
sempre com base em regras e procedimentos.
‡  #7: o negociador amigável combina a consideração com a confiança para manter um
relacionamento cooperativo e simpático com seu oponente, independente do fato de alcançar ou não seus
objetivos.

4.1.1 Aplicabilidade de cada estilo:

‡ : parece sábio quando é fundamental se chegar a um acordo.


‡ : trabalha bem com questões rotineiras com muitos detalhes ou quando se chegar a um acordo não
é prioridade.
‡ #7: é aplicável em casos que requeiram entusiasmo e diplomacia, como para acalmar irritações.
‡ 6: é o mais adequado em questões que exijam o melhor ou envolvam altos interesses.

4.1.2. Táticas de negociação de cada estilo


- Representante: usa um representante para ganhar tempo enquanto analisa o oponente sem revelar sua
posição.
- $89-m posição inferior descreve negativamente o outro para obter igualdade.
- !7"":): o negociador age sem informar seu oponente para desviar seu pensamento da questão.


- Falsa retirada: age como se estivesse cedendo para conquistar a confiança do outro.
- Informações seletivas: apresenta um número grande de informações com excesso de detalhes para disfarçar
a ausência de dados específicos.
- Virtudes para encobrir fraquezas: em posição de fraqueza em relação ao outro atribui qualidades a sua
posição.

#7
- Formação de grupo: recruta ajuda de outros para formar sua proteção
- Linhas cruzadas: introduz itens superficiais que não fazem parte da agenda.

6
- Tática dos limites reais: define limites para ambas as partes e obstrui itens desnecessários à negociação.

i2-
#

Bergamini apresenta um modelo de estilo de negociador composto por quatro formas que mostram o
comportamento do indivíduo diante de situações de alto e baixo desempenho produtivo. Esse modelo
compreende o sistema LIFO (Life Orientation) em que cada estilo possui uma orientação diferente.

‡ 79;< = > ± orientação receptiva ± o negociador desse estilo apresenta alto poder de
desempenho nos processos de negociação. É comprometido com o que lhe é atribuído e busca aprimorar seu
desempenho sistematicamente. É alguém com quem se pode contar nos momentos difíceis. Sob pressão
torna-se perfeccionista e é incapaz de uma negativa independente da situação em que se encontra.
‡ #"<!= > ± orientação exploradora ± age para atingir metas e alcançar objetivos. Em
situações de desempenho produtivo, lidera e dirige com espírito aberto e inovador de forma rápida e
cooperativa. Em queda de desempenho torna-se coercitivo e chama para si a responsabilidade de fazer
inclusive o trabalho dos outros, pois a ele compete fazer com que as coisas aconteçam.
‡ #?#"<= > ± orientação acumuladora ± seu estilo lento prioriza mais a qualidade do
que a quantidade. Em fase produtiva é meticuloso. Em crise torna-se frio e ausente, analisa profundamente
uma questão passando às vezes do momento ideal de tomar a decisão. É antigo e avesso a inovações.
‡ 9"< => ± orientado para trocas ± voltado para relacionamento, procura sempre a
aceitação do grupo. Em situações de bom desempenho aborda os problemas, porém recua mediante
argumentos convincentes. Em baixo desempenho torna-se inconveniente e até mesmo infantil. Sob pressão
abre mão de suas convicções para evitar maiores conflitos.

i24"

Baseado nos estudos de Gilles Amado (1987), Marcondes (1993) identificou quatro estilos de negociadores.
Para Gilles Amado ³negociar é adaptar-se ao ambiente e o negociador eficiente é aquele capaz de perceber ou
de fazer uma leitura correta do que passa ao seu redor´, enquanto que para Marcondes, o negociador, além de
perceber o ambiente, deve ser capaz de agir sobre ele.

Segundo análise de Oliveira (1994), Marcondes usa duas classificações de análise de comportamento para
construir seu modelo de estilo de negociadores:

‡ Os negociadores são considerados ativos quando empreendem ações em relação ao outro, convencendo-o e
impondo-lhe seu ponto de vista.
‡ Os negociadores são receptivos quando incitam o outro à participação, fazendo com que se envolvam e se
comprometam com a questão.

Baseado nesses comportamentos, os estilos de afirmação e persuasão são considerados ativos.


‡  6#@ ± o negociador alcança seus objetivos usando a assertividade.
‡ ' ± caracteriza-se pelo uso da informação e do raciocínio para atingir metas e alcançar
objetivos.

São considerados receptivos os negociadores que adotam os estilos ligação e atração.


‡ @ ± o negociador usa da empatia para compreender os objetivos do outro.
‡  @ ± o negociador usa vários comportamentos para envolver o oponente. Esses comportamentos
consistem em estimular e motivar o outro, elevar seu moral, reconhecer seus erros e limitações perante o outro
e enfatizar as qualidades do outro.

Marcondes (1993) adverte que cada estilo deve ser usado na dosagem adequada, pois qualquer um deles
pode prejudicar a negociação, quando o negociador peca pela carência ou pelo excesso. Desse modo:

‡ Afirmação demais se torna imposição; e de menos, indefinição.


‡ Persuasão demais se torna rigidez; e de menos, inconsistência.
‡ Ligação demais se torna altruísmo; e de menos, egoísmo.
‡ Atração demais se torna sedução; e de menos, frieza.

i2i":A

Gottschalk (1974, citado por Martinelli, 1998) elabora quatro estilos de negociação:

‡   ± O negociador do estilo duro costuma ser dominante, agressivo e orientado para o poder.
Focado para tarefas e objetivos, seu estilo direto está convencido de que é necessário que os outros mudem.
Para esse estilo os resultados têm que ser atingidos num tempo específico.
‡  so ± Apoiador, compreensivo, caloroso e orientado para pessoas e processos, o negociador
com esse estilo procura resolver os conflitos, construir e fortalecer os relacionamentos, evitando perdas
mútuas.
‡ B# ± Negociadores com esse estilo são analíticos, conservadores, reservados e orientados
para a resolução de questões complexas. Apreciam que os acontecimentos sigam certa ordem e
previsibilidade. Costumam examinar cada item de maneira metódica e apresentam análises detalhadas,
buscando serem percebidos como competentes pelos outros. Preferem pertencer a grupos em que a
consideração em relação aos outros é muito alta.
‡" ± É flexível, comprometido, integrado e orientado para resultados. Busca reconhecimento
e apreciação pela sua capacidade de resolver situações difíceis. Como negociador aprecia ter o controle da
situação e procura estabelecer relacionamentos fortalecedores que levem a resultados satisfatórios para
ambas as partes.

i2*

‡ " ± centrado em idéias e orientado para os objetivos que espera alcançar, discute as questões
levantadas e usa os fatos para convencer. Geralmente está atento a fixação de pontos convergentes que dêem
objetividade a discussão e levem ao acordo.
‡ "7 ± motivado para relacionamentos, prima pelo trabalho em equipe, busca estabelecer laços
afetivos e confraternizadores. Corre o risco da negociação se desviar para assuntos aleatórios, causando
perda de tempo, saturação e desgaste.
‡ ;" ± centrado no processo de discussão, está sempre atento aos regulamentos e a legislação
específica, o que o torna pouco flexível às mudanças. É o comportamento típico do tecnocrata. Na negociação
reserva o tempo inicial para a discussão dos aspectos formais, passando depois para a essência do problema
com propostas claras e incisivas.
‡  " ± voltado para a solução rápida dos problemas, não costuma perder tempo com detalhes.
Ataca os pontos sensíveis da questão para solucioná-la prontamente, porém, o excesso de objetividade pode
levar a omissão de pontos importantes, percepção desviada e consequentemente a um diagnóstico
equivocado.

i2C7"

Para o autor Márcio Miranda (2000), ³na negociação não existem regras´ e ³tudo é negociável´. Esse autor
define quatro estilos de comportamento e negociação.

‡  D#9´: Negociadores com esse estilo são orientados para metas, não gostam que
tirem proveito dele, nem gostam de perder tempo. Interessam-se por aspectos relacionados a eficiência,
rentabilidade e economia de recursos. Valorizam bastante o cumprimento eficaz e pontual dos acordos
estabelecidos.
‡ "79: Gostam de se sentirem prestigiados e reconhecidos. Para esses negociadores
a imagem pública é muito importante, pois apreciam se sentirem influentes. Ao negociar com esse tipo deve-se
ser amigáveis e interessar por sua pessoa e suas conquistas, compartilhando de seu entusiasmo e sua
agitação contagiante.
‡  67$#E": Aprecia soluções que propiciem estabilidade, tranqüilidade e melhor
relacionamento entre as pessoas e setores do grupo ou organização a qual está ligado.
‡ ;"96"" nista: Dão ênfase para dados, fichas e registros precisos de tudo que diga
respeito ao assunto que está sendo tratado. Valorizam provas e evidências constatáveis, testemunhos de
outras pessoas ou empresas, desde que sejam importantes e tenham peso na decisão a tomar.

i2FE%)

Para Junqueira (1994), todas as pessoas possuem um estilo de negociação predominante que é necessário
saber identificar, para que possa ser aperfeiçoado e utilizado com maior eficiência.

Por intermédio da análise de características do comportamento dominante, condescendente, informal e formal


o autor identifica quatro estilos: catalisador, apoiador, controlador e analítico.
‡  ± Também chamado de influenciador, expressivo, indutor e sociável. Esse estilo é orientado para
idéias. Pessoas com esse perfil são empreendedoras, entusiasmadas, estimulantes e persuasivas. Costumam
inclusive usar suas habilidades sociais para atraírem as pessoas e conseguirem realizar seus objetivos e
gostam de ser reconhecidas por suas qualidades. O lado negativo desse estilo é que muitas vezes pode ser
visto como superficial, exclusivista e difícil de crer, pois costuma prometer coisas que não pode cumprir, pois
algumas vezes traça metas que não pode cumprir. Sob tensão, fala alto e rápido; agita-se e explode.

‡ 9 ± Também conhecido por cordial, afável e estável. Esse estilo está voltado para relacionamentos. É
visto como uma pessoa amável, compreensiva, bom ouvinte, prestativo, que sabe trabalhar em equipe, gosta
de dar apoio às outras pessoas, é leal e de confiança. Não gosta de ferir nem magoar os outros. Pessoas com
esse perfil gostam de receber atenção e apreciam ser aceitos pelas pessoas. Por outro lado, muitas vezes o
apoiador pode ser encarado como dissimulado, porque perde tempo e evita conflitos. Pode apresentar
dificuldade para dizer não e dizer o que realmente pensa. Isso pode dar a impressão que está sendo ³levado
na conversa´. Porém, sob tensão, concorda, mas depois não cumpre. Pode apresentar resistência passiva ou
não se manifestar.

‡  ± Também designado por dirigente, diretivo e realizador. Geralmente são pessoas decididas,
eficientes, responsáveis, rápidas e objetivas, que assumem riscos calculados. Valorizam os resultados e o
cumprimento de metas, não se importando com as pessoas. Muitas vezes são vistos como insensíveis
impacientes e ³mandões´. Quando submetidos à tensão costumam ameaçar e tornam-se tirânicos. Pessoas
com esse perfil precisam aprender a conviver com as diferenças individuais, sem fazer prejulgamentos.
Precisam aprender agir com mais naturalidade e escutar os outros.

‡ G" ± Também denominado metódico, complacente e escrupuloso. Geralmente, são pessoas sérias,
organizadas, pacientes, cuidadosas e controladas, com alta capacidade crítica. Gostam de estar a par do que
acontece, procuram se apropriar dos detalhes, conhecem o trabalho e procuram aprofundar o conhecimento se
especializando. Têm habilidade para avaliar pessoas e situações. Estão voltados para procedimentos.
Costumam tomar decisões somente depois de sentirem-se plenamente seguros e com garantias de que vão ter
sucesso. Por outro lado, podem ser vistos como detalhistas, teimosos e pessoas que escondem o jogo não
revelando informações relevantes que possuem. Podem ser tachados de indecisos e procrastinadores, pois
adiam as decisões na esperança de fazer melhor e com mais segurança. Quando submetidos à tensão, calam-
se e se retiram.



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Após o conhecimento dos diversos modelos e estilos de negociação deve-se compreender que são tentativas
de enquadrar os indivíduos, por meio da análise dos comportamentos que eles apresentam. A classificação
dos negociadores não deve ser rígida, pois é possível que uma mesma pessoa apresente em diferentes
momentos características que contemplem mais de um estilo.

Todos os autores citados classificam o comportamento do negociador em quatro estilos básico, que quando
comparados apresentam muitas semelhanças.

Percebe-se que os estilos: Restritivo (Jung), Toma e Controla (Bergamini), Diretivo (Márcio Miranda),
Controlador (Junqueira) e Duro (Gottschalk) são muito similares.

Os estilos Confrontador (Jung), Dá e Apóia (Bergamini), Racional (Matos), Sociável (Márcio Miranda),
Catalisador (Junqueira) e Negociador (Gottschalk), são muito semelhantes.

Os estilos Ardiloso (Jung), Mantém e Conserva (Bergamini), Metódico (Matos), Metódico (Márcio Miranda),
Analítico (Junqueira) e Dos Números (Gottschalk), mantêm uma identidade em comum.
Os estilos Amigável (Jung), Adapta e Negocia (Bergamini), Sociável (Matos), Afável (Márcio Miranda), Apoiador
(Junqueira) e Caloroso (Gottschalk) também apresentam praticamente as mesmas características.

Deve-se ressaltar que o estilo Sociável de Matos e o estilo Sociável de Márcio Miranda, apesar de
apresentarem a mesma designação, são completamente diferentes quando se analisam as suas
características. Enquanto um é orientado para relacionamentos, trabalho em equipe e laços afetivos, o outro
aprecia ser reconhecido e se sentir influente, se aproximando muito do estilo Catalisador de Junqueira.

Oliveira (1994) questiona os ³estilos de negociação´ pelo fato de partirem de descrições muito simples do
comportamento humano e por tomarem aspectos bastante óbvios da conduta dos indivíduos; e a seguir,
apresenta-os como modelos completos para avaliar o comportamento dos indivíduos. Alerta, ainda para o risco
de que:

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. "(OLIVEIRA, 1994)

Peck e Whitlow (1976, citados por Oliveira, 1994) formulam aquilo que chamam de ³teoria ingênua´ da
personalidade:

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" Ü

Deve-se estar atento para não esquecer que os estilos apresentados pelos autores são modelos meramente
descritivos da personalidade. Isso significa que numa determinada circunstância o negociador pode apresentar
determinadas características de comportamento, o que não significa que esse comportamento seja
predominante na maior parte do tempo em circunstâncias diferentes.

Ao descrever e tentar quantificar o nível de preparação que a pessoa possui para lidar com negociação, faz-se,
na realidade, uma abordagem descritiva e comportamental. Pois são tentativas de fundamentar uma descrição
que pretende abranger aspectos relevantes da personalidade dos indivíduos, partindo apenas de uns poucos
comportamentos do negociador. No entanto, um primeiro e grande problema que aparece quando se tenta
fazer isso é que as conclusões decorrentes dessas observações sempre se baseiam numa visão apenas
parcial, quando não reducionista, de uns poucos comportamentos, que acabam sendo elevados à categoria de
determinantes da personalidade dos indivíduos.

Para Oliveira (1987), os problemas advindos disso são evidentes:


a) Correm-se o risco de ignorar outros comportamentos do indivíduo, que podem ser tão ou mais importantes
que aqueles.
b) Não se levam em conta, igualmente, as motivações internas do indivíduo, que originam esses
comportamentos.
c) Ignoram-se, ademais, as condições externas que operam sobre o indivíduo e que favorecem a expressão de
determinados comportamentos, mas não de outros.

Wanderley (1998) alerta ainda para o cuidado com os rótulos:

Não rotule os outros e lembre-se de que pior do que rotular os outros é rotular a si mesmo e se ³engessar´.
Assim, pense em termos de tendência e probabilidade, e não de certeza absoluta. Sempre há espaço para o
imprevisto.

 I


BEHR, Ricardo Roberto e LIMA, Afonso Augusto T. F. de Carvalho. Negociação - Habilidade Imprescindível na
Formação do Administrador. In: IX ENANGRAD. As novas competências na formação do administrador. Itu ±
São Paulo, 1998. Disponível em <
http://www.angrad.org.br/cientifica/artigos/artigos_enangrad/pdfs/ix_enangrad/negociacao_habilidade.PDF>
Acessado em 10/08/2006.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: Teoria, processo e prática. São Paulo: Makron Books, 2000.
JUNQUEIRA, Luiz Augusto Costacurta. Negociação: Tecnologia e Comportamento. Rio de Janeiro: COP
Editora, 1995.
MARCONDES, Odino. Como chegar a excelência em negociação. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1993.
MARTINELLE, Dante Pinheiro e ALMEIDA, Ana Paula. Negociação e solução de conflitos: do impasse ao
ganha-ganha através do melhor estilo. São Paulo: Atlas, 1998.
MAXIMILIANO, Antonio César Amaru. Introdução à Administração ± 6a. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
MIRANDA, Márcio. Negociando para Ganhar. 4a. ed. São Paulo: 2000.
OLIVEIRA, Marco A. Negociação: novos e velhos malabarismos. São Paulo: Nobel, 1994.
WANDERLEY, José Augusto. Negociação Total: encontrando soluções, vencendo resistências, obtendo
resultados. São Paulo: Editora Gente, 1998.