AULA Ttni RASCUNHOL

INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO LUSÍADA DE BENGUELA
Decreto PR nº 168/12 de 24 de Julho

Departamento de Ciências Jurídicas
Teoria e Técnicas de Negociação Internacional
2016
TEORIA E TECNICAS DE NEGOCIAÇÃO INTERNACIONAL
PROFESSOR MESTRE BBENTO VIRGÍLIO

1
AULA Nº 1.
TEMAS DE NEGOCIAÇÃO INTERNACIONAL
I. A natureza do conflito no cenário internacional. George Yúdice, “O

lugar da cultura no contexto pós-Onze de Setembro”, Revista Crítica
de Ciências Sociais, Outubro 2002;
II. Pedro Hespanha, “Individualização, fragmentação e risco social nas

sociedades globalizadas”, Revista Crítica de Ciências Sociais,
Outubro 2002.
III. A natureza da negociação internacional. Artigos de Rubin (p. 3-12) e

de McCarthy (p. 115-126) do livro Negotiation Theory and Practice.
Putnam: two-level games.
IV. Prenegociação e Preparação da Negociação. Artigo de Sanders (p.57-

79) do livro Negotiation Theory and Practice.
V. Negociação: Poder, Estratégia e Táctica. Artigo de Zartman “What I

want to know about Negotiations” International Organizations;
Artigo de Fisher (p. 127-144) do livro Negotiation Theory and
Practice. Risse: arguing in international negotiations.
VI. Factores que podem complicar a negociação:
a. Cultura. Artigo de Robert Janosik “Rethinking the

Culture-Negotiation Link” (235-245) do livro
Negotiation Theory and Practice.
b. Género (Sexo) Artigo de Kolb e Coolidge do livro

Negotiation Theory and Practice (p. 261-277). Artigo da
web “Power, Gender and Negotiation” de Anthony
Wanis-St. John.
TEORIA DAS NEGOCIAÇÕES INTERNACIONAIS- PRFESSOR BENTO VIRGILIO-

BBENTOVIRGILIO@GMAIL.COM
2016
VII. Diplomacia Contemporânea: George Kennan, os Estados Unidos e
Portugal (Cutileiro e Rodrigues)
2
VIII. As negociações pela constitucionalização da União Europeia: Costa e
Neves.
IX. As Acções de Paz Internacional e a Resolução de Conflictos. Artigo

de Roland Paris “International Peacebuilding and Mission
Civilisatrice”. Artigo de Dhiel, Druckman e Wall “International
Peacekeeping and Conflict Resolution”. Artigo de Richard Jackson
“Successful Negotiation in International Violent Conflict”, Journal
of Peace Research.
AULA Nº 2.
NEGOCIAÇÃO
A Negociação Internacional é muito mais do que simplesmente

fazer negócios, é socializar, conhecer, entender, buscar um conhecimento
sobre as culturas e adaptar-se a forma de comportamento quando inserido
nelas. Em uma Negociação Internacional, o negociador leva consigo todos
os elementos culturais para fora de seu país, tornando isso sua estrutura de
apoio, porque independentemente do que se está negociando, sempre
deverá haver uma interação entre as pessoas. Mesmo assim, existem
grandes problemas devido ao choque cultural na mesa de negociação, o
conflito de valores, a discriminação e o uso de várias línguas.
Assim, ao realizar negócios em outros países, o domínio das

habilidades de Negociação Internacional passa a ser um requisito
fundamental para o negociador. Pois, em qualquer país que se deseje
atingir, é necessário adquirir conhecimento da cultura e de seus costumes,
analisando sua capacidade de penetrar no mercado. Todas as culturas são
diferentes e evoluem através da relação entre pessoas e países, por isso, o
processo de negociação serve para esclarecer os detalhes de um acordo.

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Enfim, a cultura pode ser vista como a personalidade de um ser humano,
logo, construir um conhecimento sobre várias culturas proporcionará maior
flexibilidade de negociar em qualquer lugar do mundo. 3
CARACTERÍSTICAS DA NEGOCIAÇÃO
Um processo de negociação do tipo dos que aqui exploraremos

envolve vários domínios, desde os sociais, económicos e os humanos, pelo
que se torna complexo traçar um perfil genérico, tanto quanto possível
transversal, aplicável a todos os procedimentos ao nível da negociação,
principalmente a Diplomática.
Esta optica não nos discura de sublinharmos aqui uma Matriz sobre as
características da Negociação:
a) A Negociação pressupõe a existência de duas partes ou de várias

partes (bilateral ou multilateral);
b) A procura da negociação verifica-se quando se eleva o ou um

conflito de interesses entre várias pessoas ou entidades;
c) Não existe negociação se não houver uma perspectiva e ou

expectativa de influência de cada uma das partes sobre as restantes;
d) Num dado momento, a preferência pela negociação sobrepõe-se ao

estabelecimento de uma disputa que gera hostilidade e resistência à
resolução dos problemas;
e) Cada uma das partes apresenta-se na Negociação com uma

prespectiva de que irá conceder algo na esperança de receber
benefício de igual ou maior interesse para si;
f) A relação dos elementos tangíveis e intangíveis, no decorrer da

negociação, obriga ao estabelecimento de uma equação cuidadosa e
a uma análise quanto ao seu grau de importância.

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A Negociação processa-se numa prespectiva de troca: dar para
receber, retirando cada parte contrapartidas pelas concessões, ou em
sua consequência, a efectuar. 4
Onde a procura de acordo, em lugar de uma disputa aberta ou um

conflito puro, dá-se num determinado momento em que existe a
percepção de uma reciprocidade de benefícios, traduzidos num jogo
de dar e receber, e na certeza de que a procura de uma solução,
consciente e voluntária, encontrada com base nos interesses de
ambos, será mais eficaz que uma resolução ou saída unilateral.
ELEMENTOS FUNDAMENTAIS DA NEGOCIAÇÃO
Toda negociação é um evento de busca por um acordo mutuamente

satisfatório onde se objetiva alcançar resultados eficazmente otimizados
O caráter complexo de uma negociação é uma consequência

necessária da inter-relação entre os diversos elementos que compõem sua
estrutura. Em um processo de negociação temos diferentes atores ou partes
que procuram uma solução que satisfaça seus interesses.
A Negociação é um ato integral de comportamento e nele o

negociador deveria saber quais são suas habilidades, suas fraquezas e
fortalezas, a fim de poder apoiar e ser apoiado na equipe de trabalho.
Como sublinhamos anteriormente, a perspectiva de desenvolvimento

negocial baseada no processo implica a indagação dos seus elementos
fundamentais ou pelo menos os factores subjacentes a esse mesmo
processo negocial.
A interação entre esses vários elementos produz um quadro dinâmico

do qual se podem distinguir CINCO condicionantes essenciais que definem
a natureza de uma Negociação:
I. OBJECTO DA NEGOCIAÇÃO

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Definir o objecto da Negociação é uma tarefa prioritária para o
negociador, condicionando à partida o decurso do processo.
Pois que nem sempre é fácil saber o que se vai negociar, 5
porque a sua natureza e domínio condicionam muitas das vez a
sua essência. Por outro lado o nível de subjetividade com que
o negociador operacionaliza o objecto também condiciona o
próprio processo em si;
II. CONTEXTO DA NEGOCIAÇÃO
O meio envolvente é a base da Negociação, pois que ele

compreende as condições onde se encontra o objecto e todas as
outras variáveis. Ele compreende antes de tudo, a geografia em
si, a cultura, as circunstâncias, as conjunturais ou temporárias,
permanentes ou estruturais, em que um objecto é negociado e
influenciam diretamente a natureza do processo;
O meio envolvente é determinado pelo ambiente global de

negociação, assim como a situação sociopolítica e económica;
III. APOSTAS DA NEGOCIAÇÃO
IV. PODER NEGOCIAL
V. ACTORES NEGOCIAIS
AULA Nº 3.
IMPORTÂNCIA DA NEGOCIAÇÃO1
O tema negociação vem passando por um desenvolvimento intenso

nos últimos anos. O processo de negociação e tomada de decisão, desde a
1
INTERLINK - V. 2, N.2, JUL/DEZ DE 2011

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sua preparação até a execução e a forma de lidar com quem está do outro
lado, remete à necessidade de aprofundamento dos estudos sobre tomada de
decisão em ambientes de negociação. 6
Hoje, a arte ou a ciência de negociar faz parte do dia-a-dia das

pessoas e das organizações.
Na família, negocia-se: com os pais, sobre o horário da chegada

depois de uma festa; com os irmãos, sobre a hora de iniciar uma
brincadeira; com o cônjuge, sobre a viagem de férias; com os filhos, sobre
o passeio do próximo fim-de-semana.
Na rua, negocia-se: no trânsito, a ultrapassagem de um veículo; na

praça, o lugar à sombra no banco; no ônibus, quem vai subir primeiro; na
sociedade, com diversas pessoas.
Na escola, negocia-se: com os colegas, o dia da festa da Ortoga ou

fim de curso; com o professor, a data da prova; com a direção, o uso do
uniforme.
No trabalho, negocia-se: com os colegas e chefes, as relações de

trabalho, dentre as quais, a jornada de trabalho, o aumento salarial, o
período de férias, a data da próxima reunião; com clientes, fornecedores e
parceiros, as transações comerciais, industriais e/ou de serviços, dentre as
quais, prazos, comissões, descontos, data de entrega, forma de pagamento e
assistência técnica.
Em alguns contextos é crescente a importância e a necessidade de se

negociar.
A negociação, nos dias de hoje, representa uma poderosa ferramenta

da administração contemporânea. Os meios de comunicação diariamente se
referem a variados tipos negociação, quando anunciam parcerias como
fusões, incorporações, joint-ventures e alianças estratégicas, como afirmam
Andrade, Andrade, Alyrio e Macedo (2004).

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A rapidez com que avança a mudança, causa impacto sobre as
organizações. O crescimento de novos produtos, serviços e novas
tecnologias que substituem as mais antigas geram mudanças no ambiente. 7
As negociações fazem-se presentes, tanto quando se firmam acordos
estabelecendo estes tipos de procedimentos, como na implementação de
cada um deles.
A negociação também é importante quando se pretende implantar um

novo estilo de gerência, a fim de se buscar o máximo aproveitamento das
pessoas. Seja ela, com a nova estrutura organizacional, onde o achatamento
da pirâmide hierárquica e a consequente diminuição de seus níveis exigem
decisões colegiais, mais próximas da base, aumentando sua agilidade. Ou
os processos de trabalho mais enxutos, objetivos e transparentes, com a
realocação de pessoas. Em virtude das situações descritas anteriormente e
de tantas outras, é preciso negociar, sempre.
O ponto de partida de uma negociação é identificar o problema a ser

sanado e, a seguir, o que se pretende solucionar. Para se chegar ao sim, em
uma negociação por meio de acordo sem concessões, deve-se seguir alguns
passos, tais como:
A. Separar as pessoas do problema;
B. Concentrar-se nos interesses, não nas posições;
C. ·Buscar o maior número possível de alternativas, para ganho mútuo;
D. ·Insistir em critérios objetivos.
A negociação é uma ferramenta valiosa, para todos os profissionais,

no cenário atual do mundo das organizações e dos negócios. Todos os
profissionais negociam diversas coisas, o tempo todo, com seus clientes
internos, externos, líderes e liderados, tais como, recursos humanos e
financeiros, prazos, orçamentos, contratos, dentre tantas outras e, portanto,
é de fundamental importância saber como abordar cada momento que
envolve uma negociação para que se obtenham resultados positivos.

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A Negociação Internacional e a negociação são importantes quando
são buscadas alternativas para a solução de conflitos. O conhecimento e a
determinação do negociador também são fundamentais para o alcance de 8
um bom resultado. Pode-se dizer que uma negociação foi bem-sucedida,
quando teve o problema resolvido, os seus objetivos foram alcançados e a
qualidade do relacionamento entre os envolvidos foi preservada.
AULA Nº 4.
CONFLITOS: GESTÃO, NATURENA, IMPORTÂNCIA E TEORIA
DEFINIÇÕES DE CONFLITO
O Conflito é a percepção das diferenças entre pessoas. É um

processo interacional, que se dá entre duas ou mais partes, em que
predominam as relações antagônicas. O processo conflitivo constitui-se
numa incompatibilidade que nasce, cresce e se desenvolve entre pessoas e
pode morrer, estacionar, ser negociado ou evoluir para uma situação
incontrolável, de acordo com Suares (2002, apud Fiorelli et alli, 2008).
O conflito pode advir da divergência de uma ideia, opinião, atitude

ou comportamento. Por conseguinte, essa divergência pode gerar um
problema ou uma oportunidade a quem quer que seja, e pode gerar a
semente do processo de negociação. E a negociação advém de uma ou mais
questões que se quer solucionar com outras pessoas ou organizações. A
negociação abrange mais do que uma simples realização de troca,
compensação ou partilha. Essas situações podem fazer parte do processo de
negociação, desde que estabelecidas para a solução de um conflito ou
incompatibilidade.
Por exemplo, suponha-se que dois amigos queiram trocar seus

veículos particulares, um pelo do outro. O primeiro amigo faz uma oferta e
o segundo aceita, então, ocorre uma transação e, não, uma negociação
propriamente dita.

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Agora, imagine-se que o veículo recebido pelo primeiro amigo
apresenta defeitos, logo após a transação. O primeiro quer desfazer o
negócio mas, o seu amigo, vira-lhe as costas, ou seja, não aceita desfazer o 9
negócio, nem efetuar os reparos necessários. O conflito advém a partir
dessa situação manifesta entre os dois amigos.
A incompatibilidade surgida no exemplo acima pode ser vista como

alguma coisa que não está bem e poderá interferir no relacionamento dos
dois amigos. Esse acontecimento, entretanto, é apenas um dos inúmeros
casos que criam problemas posteriores. Muitos acordos são desrespeitados
ocorrendo conflitos, além de outras situações inadequadas, simplesmente,
por falta de habilidade na condução do negócio ou da negociação. É
necessário, portanto, desenvolver esta competência, tão fundamental na
solução de conflitos.
A negociação é uma habilidade que pode e deve ser aprendida, basta

que se procure respeitar alguns princípios básicos. As organizações são
fontes inevitáveis de conflitos, como afirmam Martinelli e Almeida (1998).
Cada organização é constituída por departamentos e seus relacionamentos
e, cada um deles, desenvolve um conjunto de valores, objetivos, metas,
ações e procedimentos, que muitas vezes, podem gerar atritos e virem a ser
conflitantes com as demais áreas do todo organizacional.
Existem duas maneiras de se encarar o conflito: uma negativista, que

o encara como algo prejudicial, dissociativo, devendo ser evitado a todo
custo, ou, na pior das hipóteses, minimizar o seus efeitos e, a outra,
positivista, que procura verificar aquilo que pode trazer de benéfico, em
termos de aprendizagem, interação, desenvolvimento e alcance de melhores
objetivos organizacionais.
Em todos os casos, é preciso administrar os conflitos, a fim de que

não se deixe levá-lo ao colapso ou à destruição. Muitos evitam trabalhar o
conflito, pois ele apresenta situações desconfortantes. Quando encoberto ou
abafado, o conflito poderá gerar situações insustentáveis no futuro.

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O negociador eficaz vê o conflito como catalisador da mudança para
melhor, como algo que pode ser trabalhado para o desenvolvimento da
organização e do relacionamento entre as pessoas. Então, ele procura 10
conhecer as suas causas geradoras e, a partir daí, busca propor soluções
para a negociação.
A solução de conflitos pode dar-se pela busca de uma solução, por

meio da negociação direta entre as partes interessadas. Há outros casos em
que a solução é encontrada com o auxílio de um terceiro. Neste caso, a
solução de muitos conflitos pode dar-se via métodos extrajudicial- is,
conhecidos como arbitragem, conciliação e mediação. Estas práticas são
um campo fértil para o desenvolvimento da negociação e, exigem,
sobretudo, competência e habilidade por parte dos negociadores e agentes
responsáveis em aplicá-las.
A implementação destas formas de resolver conflitos diminui custos e

prazos para a solução de inúmeros processos, gerando benefícios para a
sociedade em Geral “um conflito é mais que um desacordo, que uma
discordância entre os membros de um grupo: implica um elevado
envolvimento na situação, a emergência de uma certa intensidade de
emoções e a percepção da existência de oposição e de tensão entre as
partes.”
“uma divergência de perspectivas, percebida como geradora de tensão por

pelo menos uma das partes envolvidas no processo conflitual, e que pode
ou não traduzir-se numa incompatibilidade de objetivos.”
TIPOS DE CONFLITOS
Conflito Afetivo: envolve situações de incompatibilidade

interpessoal entre os membros do grupo; degrada a qualidade das relações e
dificulta a circulação da informação, diminuindo, desta forma, o grau de
identificação dos membros com o grupo e com as suas decisões.

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A energia do grupo é dirigida para o desenvolvimento da coesão e
para a resolução de problemas interpessoais, o que, pode ter efeitos muito
negativos ao nível da eficácia grupal. Por envolver emoções negativas, o 11
conflito socio-afetivo se torna ameaçador não apenas para o grupo mas
também para o próprio indivíduo que, desta forma, pode ver afetado o seu
auto-conceito, a sua auto-estima ou qualquer outra variável individual.
O conflito de tarefa pode ser funcional na medida em que melhora a

qualidade das decisões, aumenta a identificação individual com os
resultados do grupo e eleva os níveis de satisfação dos seus membros.
CINCO ESTILOS DE GESTÃO DE CONFLITOS
a) Competitividade: assertividade e não cooperação,
b) Colaboração: assertividade e cooperação,
c) Evitamento: não assertividade e não cooperação,
d) Acomodação: não assertividade e cooperação
e) Compromisso: misto de assertividade e de cooperação
f) preocupação consigo: grau em que o indivíduo procura satisfazer os

seus objetivos;
g) Preocupação com os outros: grau em que o indivíduo procura

satisfazer os objetivos dos outros.
O estilo integrativo caracteriza-se pela partilha de informação entre

as partes envolvidas tendo em vista o encontrar de uma solução aceitável
para todos. Neste processo de colaboração, os membros do grupo exploram
de uma forma construtiva as diferentes formas de pensar um problema e
procuram soluções que integrem os vários interesses envolvidos.
A estratégia engloba duas fases essenciais: fase de confrontação e

fase de resolução do problema. No momento da confrontação, os membros
do grupo esclarecem abertamente as divergências existentes e procuram as

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verdadeiras causas que estão na base do conflito, o que, segundo o autor, é
essencial para que, a posteriori, na fase seguinte, se encontre uma solução
consensual para o problema. Mais do que opoentes ou adversários, as 12
partes envolvidas transformam o conflito num problema, assumem-se como
seus resolutores e procuram ativamente soluções que traduzam um ganho
conjunto.
Na estratégia de acomodação as diferenças existentes são

minimizadas e são sobrevalorizados os pontos de acordo, procurando-se,
desta forma, a satisfação dos objetivos da outra parte. Em certa medida,
supõe um sacrifício para a parte em conflito que adota esta estratégia..
O estilo “dominar” traduz-se na adoção clara de uma estratégia

ganhar-perder (win-lose): o alcance dos objetivos de uma das partes é
considerado prioritário perante os interesses da outra parte. Quando numa
situação de conflito grupal, ambas as partes envolvidas adotam esta linha
estratégica, a rigidez na execução dos objetivos torna difícil o encontrar de
uma solução partilhada.
A utilização da estratégia de evitamento caracteriza-se por uma

atitude de fuga ou de negação do problema existente. Em algumas
situações pode constituir um meio de adiar a resolução do conflito para um
momento posterior, enquanto noutras permite a retirada de uma situação
sentida como ameaçadora. Por fim, o compromisso traduz-se na procura de
uma solução de meio-termo para o conflito. Nesta linha estratégica, cada
uma das partes envolvidas na situação conflitual abdica de algo tendo em
vista o encontrar de uma solução mutuamente aceitável.
ESTRATÉGIAS DE ABORDAGEM
a) Assertividade: O grau em que cada uma das partes procura satisfazer

os seus interesses
b) Cooperação: O grau em que cada uma das partes se preocupa

ativamente com os interesses da outra parte.

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Como Chegar ao SIM! (Fisher e Ury)
Separe as PESSOAS do Problema (levar em conta emoções, percepções

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e comunicação) Concentre-se nos INTERESSES, não nas POSIÇÕES Crie
OPÇÕES de ganhos mútuos INSISTA EM CRITÉRIOS OBJETIVOS
Por favor, corrija-me se eu estiver errado…Reconhecemos o que voce

fez por nós... Nossa preocupação é com a justiça... Gostaríamos de resolver
isso não com base no interesse pessoal e no poder, mas sim nos princípios...
A confiança é outra questão... Posso fazer-lhe algumas perguntas para
verificar se os meus dados estão corretos? Qual é o princípio por trás de sua
ação? Deixe-me ver se entendo o que você está dizendo... Permita-me que
eu volte a procurá-lo? Deixe-me mostrar-lhe aonde tenho dificuldade de
acompanhar o seu raciocínio... Uma solução justa seria... Se chegarmos a
um acordo... se discordarmos... Foi um prazer tratar convosco...
AULA Nº 4.
A CULTURA NO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO INTERNACIONAL
AULA Nº 5.
O NEGOCIADOR
ESTILO E PERFIL DO NEGOCIADOR
“A idéia básica é ser firme e amistoso. É preciso ser franco e

persuasivo sem usar coerção. As pessoas não devem querer falar o tempo
todo e precisam ouvir interessadamente. Em outras palavras, devem saber
apresentar seus pontos de vista e também compreender as preocupações
dos outros. Isso é incrivelmente importante. Acredito também em ser
criativo, produzir idéias nunca antes ventiladas” Roger Fisher.
BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement) = Melhor

Alternativa A uma Negociação de um Acordo MAANA Fisher e Ury

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O negociador dever estabelecer o que seria possível obter caso o
acordo não seja alcançado O objetivo é proteger o negociador de um
acordo que deveria rejeitar e ajudá-lo a extrair o máximo dos recursos que 14
dispõe para que qualquer acordo obtido satisfaça seus interesses, a partir de
três operações:
1. Inventar uma lista de providências para você tomar caso não chegue a
um acordo
2. Aperfeiçoar as idéias promissoras e convertê-las em práticas
3. Escolher provisoriamente a opção que considera melhor
O negociador pode utilizar de diversos estilos para conseguir atingir

seus objetivos, demonstrando ser:
A. CATALISADOR (necessidade de inovação)
O negociador/comunicador com este estilo tende a ser extremamente

criativo, sempre com novas idéias, entusiasta dos grandes
empreendimentos, empreendedor. É o homem das coisas novas, dos
grandes projetos e decisões. Eventualmente, este negociador pode ser visto
como superficial, irreal, estratosférico, em suas decisões e ações.
Ênfase na inovação, criatividade, exclusividade, grandes projetos,

ideia.
B. APOIADOR (garantia de satisfação)
O apoiador é aquele que considera que os seres humanos são mais

importantes que qualquer trabalho; aprecia atuar sempre em equipa,
procura agradar os outros, fazer amigos. Eventualmente pode ser visto
como incapaz de cumprir prazos, desenvolver projetos, enfim mais como
um missionário do que um executivo. Suas decisões são mais lentas e ele
sempre busca não melindrar a outra parte.
Ênfase no trabalho em equipa, preocupação com pessoas, no bem-
estar geral, na eliminação de conflitos, problemas.
C. CONTROLADOR (necessidade de metas e resultados)

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O controlador é aquele que toma decisões rápidas, está sempre

preocupado com o uso do seu tempo, com redução de custos; nas
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discussões não faz rodeios, vai direto ao assunto, é organizado, conciso,
objetivo, sua meta básica é conseguir resultados. Eventualmente pode ser
visto como insensível às pessoas, durão, carrasco, etc.
Ênfase em redução de custos, tempo, prazos, resultados, meta,

independência em relação aos outros.
D. ANALÍTICO (necessidade de dados e pesquisas)
Ênfase em informações, dados, detalhes, perfeição, preocupação com

o micro, segurança, garantia (MARTIN, 1982).
O analítico é aquele que adora fazer perguntas, obter o máximo de
informações, coletar todos os dados disponíveis, sempre se preocupando
em saber todos os detalhes de cada empreendimento antes de iniciar
qualquer tarefa ou tomar qualquer decisão. Eventualmente este negociador
pode ser visto como sendo perfeccionista, detalhista em excesso,
procrastinador, etc.
Ainda pose-se citar o modelo de estilos apresentado por Carl Jung,
citado por Oliveira (1994), alia a capacidade que o indivíduo tem de
controlar ou aceitar o controle em relação ao outros com o grau que ele
tende a considerar ou desconsiderar nos outros indivíduos com os quais se
relaciona.
i. Estilo Restritivo: este estilo mostra como os indivíduos combinam o
controle com a desconsideração com o outro. Os negociadores que
adotam esse estilo agem apenas conforme seus interesses.
ii. Estilo Confrontador: o confrontador combina controlo com

confiança no outro. Trabalha em colaboração.
iii. Estilo Ardiloso: a desconsideração aliada à deferência pressupõe que

os negociadores devem ser evitados ou mantidos a distância, pois
representam uma fonte de aborrecimentos. Para o ardiloso a
negociação é sempre com base em regras e procedimentos.

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iv. Estilo Amigável: o negociador amigável combina a consideração

com a confiança para manter um relacionamento cooperativo e 16
simpático com seu oponente, independente do fato de alcançar ou

não seus objetivos.
COMO NEGOCIAR COM CADA ESTILO
CATALISADOR
Ênfase na inovação, criatividade, exclusividade, grandes projetos, idéias

APOIADOR
Ênfase no trabalho em equipe, preocupação com pessoas, no bem estar

geral, na eliminação de conflitos, problemas
CONTROLADOR
Ênfase em redução de custos, tempo, prazos, resultados, metas,

independência em relação aos outros
ANALÍTICO
Ênfase em informações, dados, detalhes, perfeição, preocupação com o

micro, segurança, garantia
ATRIBUIÇÕES FUNDAMENTAIS DO NEGOCIADOR
i. Habilidade no relacionamento interpessoal: revelar forças e ocultar

Fraquezas; conhecer a outra parte e suas necessidades; Apresentar os
argumentos conforme características do outro negociador;
desenvolver características que gerem confiança; Saber ouvir e
comunicar; Criar um clima de cooperação e ser flexível.
ii. Tecnologia de Negociação: planejar, executar e controlar a

negociação; utilizar estratégias e táticas para tornar a argumentação

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atraente e sensibilizar a outra parte;desenvolver a capacidade de
fazer concessões e superar impasses
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iii. Conhecimento do negócio: Maior quantidade possível acerca do
objeto da negociação; levantar dados relativos ao mercado,
concorrência, ações governamentais e aspectos financeiros além dos
benefícios a clientela.
PAUTAS PARA UMA BOA NEGOCIAÇÃO
Os bons jogadores de tênis sabem que existe uma coisa só capaz de

alterar o resultado das partidas: o movimento da bola. O que o outro
jogador fizer não terá efeito nenhum sobre o resultado do jogo.
Assim, os jogadores aprendem a concentrar-se na bola e não na outra
pessoa. Quando você está negociando, a bola é o movimento das
demandas, oferecimentos e concessões próprios da negociação. Essa
é a única coisa que influencia no resultado de uma negociação.
É fácil distrair-se e perder de vista os assuntos reais da negociação,

mas é necessário separar as pessoas do problema para explorar os
interesses e inventar opções de benefício mútuo que permitam fazer
uma escolha.
Para consolidar relações em longo prazo, uma boa negociação se

completa quando encontra soluções recíprocas, de tal forma que
terminem a negociação convencidos de terem conseguido o melhor
acordo possível.
Conscientes que o aumento do seu poder e liderança na negociação é
diretamente proporcional ao desenvolvimento de uma boa alternativa,
um bom plano de ação para atingir seus interesses, caso não chegarem a
um acordo. A sua melhor alternativa é pensar no que você faria se não
conseguisse um acordo com essa pessoa. Nunca negocie sem ter outras
opções. Se você depende demais do resultado de uma negociação, perde
sua capacidade de dizer não.
Mesmo dentro de um caos social que pareça demandar decisões
críticas imediatas, mantenha sempre sua perspectiva durante as
negociações. Não se obstine em obter um centavo a mais porque pode

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perder de vista os pontos centrais da negociação, os que são importantes
para você. Pense sempre: Como vai ficar isto daqui a um ano?
Todos têm uma tendência natural a pensar que o que é importante
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para nós deve ser importante também para as outras pessoas. Mas na
verdade não é assim. De fato, todas as pessoas possuem uma perspectiva
do mundo em que vivemos. Cada um possui uma visão diferente de
mundo.
Mesmo se uma negociação estiver reduzida a uma só coisa que duas
pessoas desejarem possuir, o que para cada pessoa é importante sobre
essa coisa, ou “para que” da coisa, seus interesses, não sua posição, são
geralmente diferentes.
Muitas vezes pensa-se que a única coisa que interessa sobre um fato
é quem tem a razão e quem não; mas, na verdade, tão importante como
os fatos em si mesmos, é a percepção que a gente tem sobre esses fatos.
Se pensássemos que eles querem o que nós queremos, assumiríamos
que qualquer coisa que nós fizéssemos na negociação para ajudá-los a
obter o que eles querem, iria nos afastar do que nós queremos.
É lógico que em momentos de incerteza e escassez você se sinta
particularmente débil e vulnerável. O mesmo acontece com o outro. Os
dois sentem que têm a posição mais desvantajosa na negociação. Os
bons negociadores aprendem a compensar mentalmente essa carência,
utilizando as técnicas corretas para que se atinja o resultado almejado na
negociação.
A negociação é sempre um assunto de duas partes, de duplo sentido.
Em uma negociação, a pressão para chegar a um acordo está sempre na
outra parte exatamente da mesma maneira que está em você.
Para consolidar relações em longo prazo, uma boa negociação só se
completa quando, além de conseguir concessões da outra parte e, sem
ceder nem comprometer os seus próprios interesses, você encontra
soluções que reciprocamente contemplem os interesses do outro, de tal
forma que ele também termine a negociação convencido de ter
conseguido o melhor acordo possível.
AULA Nº 5. Formatada: Tipo de letra: Negrito

Formatada: Centrado
AULA Nº 6.

2016
BARREIRAS À COMUNICAÇÃO EFICA
Os principais mecanismos de defesa (segundo a teoria psicanalítica) são:

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Repressão:
A essência da repressão consiste em afastar uma determinada coisa do

consciente, mantendo-a à distância (no inconsciente) (1915, livro 11, p. 60
na ed. bras.).
Negação:
Negação é a tentativa de não aceitar na consciência algum fato que perturba

o Ego. Os adultos têm a tendência de fantasiar que certos acontecimentos
não são, de fato, do jeito que são, ou que na verdade nunca aconteceram.
Racionalização:
Racionalização é o processo de achar motivos lógicos e racionais aceitáveis

para pensamentos e ações inaceitáveis. É o processo através do qual uma
pessoa apresenta uma explicação que é logicamente consistente ou
eticamente aceitável para uma atitude, ação, idéia ou sentimento que causa
angústia.
Os principais mecanismos de defesa (segundo a teoria psicanalítica) são:
Projeção:
O acto de atribuir a uma outra pessoa, animal ou objeto as qualidades,

sentimentos ou intenções que se originam em si próprio, é denominado
projeção. É um mecanismo de defesa através do qual os aspectos da
personalidade de um indivíduo são deslocados de dentro deste para o meio
externo.
Formação Reativa:

2016
Esse mecanismo substitui comportamentos e sentimentos que são
diametralmente opostos ao desejo real. Trata-se de uma inversão clara e,
em geral, inconsciente do verdadeiro desejo. 20
Regressão:
Regressão é um retorno a um nível de desenvolvimento anterior ou a

um modo de expressão mais simples ou mais infantil. É um modo de aliviar
a ansiedade escapando do pensamento realístico para comportamentos que,
em anos anteriores, reduziram a ansiedade.
Os principais mecanismos de defesa (segundo a teoria psicanalítica)

são:
Sublimação:
A energia associada a impulsos e instintos socialmente e

pessoalmente constrangedores é, na impossibilidade de realização destes,
canalizada para atividades socialmente meritosas e reconhecidas. A
frustração de um relacionamento afetivo e sexual mal resolvido, por
exemplo, é sublimado na paixão pela leitura ou pela arte.
Deslocamento:
É o mecanismo psicológico de defesa onde a pessoa substitui a

finalidade inicial de uma pulsão por outra diferente e socialmente mais
aceita. Durante uma discussão, por exemplo, a pessoa tem um forte
impulso em socar o outro, entretanto, acaba deslocando tal impuso para um
copo, o qual atira ao chão.
JANELA DE JOHARI2
2
A primeira ferramenta escolhida para iniciar o estudo do sucesso foi a Janela de Johari, esta ferramenta
foi criada em 1955 por Joseph Luft e Harrington Ingham, tem como objetivo auxiliar no entendimento da
comunicação interpessoal e nos relacionamentos em grupos, assim promover o estudo do ego e do
superego.

2016
21
A Janela de Johari é muito interresante para entender que, cada pessoa nos vê de uma forma. Meu
objetivo neste tópico é iniciar o estudo do autoconhecimento, e o entendimento do por que ele é tão
importante no ramo empresarial.
No primeiro quadrante, estão todas as informações sobre você, que são de conhecimento publico, no caso
essas informações são captadas pelas pessoas de forma direta, ou por outras pessoas (Nome, idade, data
de nascimento, telefone, aonde mora, com quem mora, aonde trabalhar, etc…) – Conhecimento do ego e
pelos outros.
No segundo quadrante temos informações sobre nós, que outras pessoas sabem e nós mesmo não temos
conhecimento (Exemplo clássico, homem que ronca, só sabe quando a mulher fala) – Deconhecimento do
ego, mais conhecido pelos outros.
No terceiro quadrante temos informações que nós sabemos, e que ninguém mais sabe, quando alguém
passa a compartilhar dessa informação, não é mais SECRETO, neste quadrante pode estar: sonhos,
desejos, medos, taras, preconceitos, ódio, raiva, rancor, psicopatias – Pertence ao ego e não é
compartilhada.
No quarto e mais intrigante dos quadrantes está o “EU DESCONHECIDO”, que por sua vez é o mais
animador de todos, quando você não possui conhecimento de si mesmo, e as outras pessoas não percebem
que você possui determinado talento ou habilidade, a prática de tentativa e erro pode levar você a
descobrir o que faz bem, hoje meu trabalho neste post é incentivar, VOCÊ a reduzir cada vez mais este
quadrante da sua vida, aprenda um pouco de tudo, descubra no que você é bom – Desconhecida pelo ego
e pelos outros.
O autoconhecimento muda as pessoas, quando as pessoas mudam o mundo muda, quando você muda
ninguém manda em você, esse é o primeiro passo para o sucesso, e o mais importânte, só depende de
você querer essa mudança.

2016
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2016
23
AULA Nº 7.
Negociação passo a passo 7 etapas
1. Preparação
2. Abertura
3. Exploração
4. Apresentação
5. Clarificação
6. Ação final
7. Controle e Avaliação

2016
1. Preparação: (ELABORAR OS DIVERSOS ACORDOS
POSSÍVEIS) Planeamento inicial: Histórico das relações entre
as partes; listados objetivos ideais e reais (máximo desejado e 24
mínimo necessário);necessidades, motivações e expectativas da
outra parte; planeamento das concessões (a mais importante
deve ser feita por último);solução para eventuais conflitos e
impasses; programar o encontro para a etapa seguinte.
2. Abertura: (BOM RELACIONAMENTO ENTRE AS PARTES)

Criar um clima propício a negociação = deixar o outro a vontade
(conversa amena). Definir objetivo e benefícios mútuos e como
as partes trabalharão.
3. Exploração: (DESCOBRIR O INTERESSE DA OUTRA

PARTE) Levantar as expectativas e necessidades do outro, na
etapa seguinte= mostrar como nossas idéias, produtos e serviços
atendem aos interesses do outro negociador. = OUVINTE –
quando mais ouvirmos, mais informações teremos.
4. Apresentação: (COMUNICAÇÃO EFICAZ) Com base nas

informações que você acaba de me dar gostaria de...= expor sua
proposta ao outro e fazer a descrição dos produtos, serviços ou
idéias = vender seu peixe.
5. Clarificação: (OPÇOES PARA O ACORDO) Alguma coisa que

eu falei não ficou suficientemente claro? – Responder as
objeções; aceitar as razões do outro e antecipar; levantar dúvidas
potenciais;
6. Ação final: (CONVENCER A OUTRA PARTE QUE ESTÁ

SENDO TRATADA COM JUSTIÇA) Fechamento do negócio:
atento aos sinais de aceitação de sua proposta; torne a proposta
reversível; apresente opções, vantagens e desvantagens;
proponha uma data para demonstração ou fechamento do
negócio;

2016
7. Controle e Avaliação: (COMPROMISSO FINAL: promessas
práticas e realistas de cada parte) Controlar o que foi acertado:
custos, prazos e condições; tomar as medidas para cumprir o 25
negociado; comparar o previsto com o realizado na negociação;
analisar concessões e consequências e fazer anotações e
observações para a próxima negociação.
AULA Nº 8.
PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO
O processo de negociação constitui-se de três variáveis básicas:

Poder, Pempo e Informação, de acordo com Martinelli e Almeida (1997).
Mas, às vezes, podem ocorrer situações em que aparece apenas uma ou
duas dessas variáveis. Essas variáveis ocorrem no dia-a-dia dos indivíduos
e cabe, a cada um, explorá-las a fim de aproveitar as oportunidades
surgidas.
Poder
A palavra poder sugere uma ideia de superioridade, autoridade,

capacidade de exercer controlo, de ter direito sobre algo ou alguém. No
entanto, o poder não deve ser um objeto em si mesmo, mas um meio para
se chegar a um fim desejado. Dentro de limites razoáveis, e acreditando
que se tem poder, é possível conseguir tudo o que se pretende, ou seja, é
possível conseguir resultados por meio das pessoas, desde que se transmita
confiança a elas.
O poder compreende: poderes pessoais e poderes circunstanciais. Os

poderes pessoais englobam poderes exclusivos da pessoa, são poderes
natos, que independem do papel desempenhado pelo negociador, dos seus
conhecimentos e das suas habilidades para lidar com pessoas. O poder
pessoal compreende poderes, tais como: da moralidade, da atitude, da
persistência, da capacidade persuasiva, da aparência, da vontade e da
motivação. Já, os poderes circunstanciais enfocam questões da situação,
isto é, o momento, o tipo da negociação e a influência do meio sobre ela. O

2016
poder circunstancial compreende poderes, tais como: do especialista em
determinado assunto, da posição que ocupa em determinada organização,
da legitimidade, da concorrência, de investimento, de assumir riscos, de 26
recompensa e de punição, de barganha e da competência.
Tempo
Qualquer negociação sempre envolve interesses conflituantes e, por

isto mesmo, o elemento tempo é básico. Tempo tem o significado da
sucessão de segundos, minutos, horas, dias, semanas, meses, anos, décadas,
séculos, milênios, que envolve a noção do presente, passado e futuro.
O tempo ocorre numa sucessão de momentos irreversíveis,

infinitamente, tal como as badaladas do Big Ben, um dos símbolos mais
representativos de Londres e do Reino Unido, que começou a marcar a hora
com a badalada de seu grande sino em 11 de julho de 1859. Os primeiros
150 anos das badaladas do grande relógio de Westminster, a sede do
Parlamento britânico, são lembrados como o tempo que vai e jamais volta,
numa jornada indefinida e contínua – sim, o badalo vai e vai – pelo menos,
enquanto estiver com energia suficiente para o seu funcionamento. Os
gregos antigos tinham duas palavras para o tempo: chronos e kairos.
Enquanto o primeiro refere-se ao tempo cronológico, que pode ser

medido, o segundo significa o momento certo ou oportuno, que pode
representar um momento indeterminado no tempo em que algo especial
acontece. Assim, quando se tratar do tempo cronológico, este deve ser
cuidadosamente avaliado, pois significa prazo ou limite para a consecução
de determinada ação. Se uma pessoa chegar atrasada a uma entrevista para
um novo emprego, pode significar que ela possua autoconfiança, mas, por
outro lado, se chegar muito cedo, pode significar sinal de ansiedade; neste
exemplo, dificilmente a pessoa deixará de ser atendida e ambas as partes
poderão se beneficiar. Já, se uma pessoa chegar depois que um trem fechar
a porta, ninguém o fará abri-la novamente e ela não embarcará; por outro
lado, se chegar muito cedo, ficará aguardando o trem chegar à estação, e
embarcará depois que a porta se abrir; para o trem, não haverá nenhuma

2016
diferença entre uma situação e outra, todavia, para a pessoa, a diferença
poderá ser crucial.
27
A maneira como se utiliza o tempo é essencial para o alcance do
sucesso. Alguns, como os britânicos, levam a sério a questão do tempo, ao
contrário da maioria dos brasileiros. Em certas situações, chegar antes do
fim nunca será tarde, entretanto, em outras, poderá ser fatal. É importante
ressaltar que para uma negociação ser bem-sucedida, deve-se respeitar o
prazo limite, embora, nem sempre termine quando um acordo é celebrado.
Existe a fase de pós-negociação inserida no processo e, assim, deve se
administrar o tempo decorrido até à conclusão final das cláusulas
negociadas. Quando se tratar do tempo, em relação ao momento certo ou
oportuno, significa que se pretende buscar algo no tempo certo, pois há o
tempo certo para tudo e para todos.
Assim como alguém que não se prepara porque não acredita que o
mercado de trabalho abrirá novas vagas, outros poderão estudar hoje, com
expectativas de que, em breve, abrirá muitas vagas para quem for
qualificado; então, mais vale uma bola na marca do penalti porque, a
qualquer momento, o juiz poderá autorizar a cobrança. Ou, a direção de
uma fábrica de calçados, que ao perscrutar o futuro, resolve lançar um tipo
de sandália para a estação do verão; neste caso, ela estará, basicamente,
buscando uma gestão eficaz, com expectativa de aumentar o facturamento
por meio das vendas da próxima estação, aproveitando as tendências da
moda do próximo verão. Em suma, o aproveitamento da oportunidade é
produzir a quantidade certa, no tempo certo, para a entrega certa, às pessoas
certas.
Informação
A informação representa uma forma de poder. É a matéria-prima do

processo de negociação e deve apresentar-se como um produto sadio, sem
distorções, a fim de não comprometer o processo. Para uma boa tomada de
decisão, as informações devem ser verdadeiramente confiáveis, isto é,
devem provir de uma fonte fidedigna.

2016
Para a obtenção do êxito esperado, é primordial o conhecimento
sobre a área e o objeto da negociação. Ao negociar-se, são tomadas
decisões, que serão mais acertadas à medida que se elevar o domínio, por 28
parte do negociador, sobre o que está em jogo. É, também, por meio da
estratégia de negociação que serão determinadas quais informações são
relevantes, quais precisam ser obtidas, quais devem ser apresentadas para a
outra parte e quais devem ser mantidas em sigilo. Informações relevantes,
quando utilizadas com a estratégia correta serão sinônimos de poder.
O objetivo desejado deve servir de base para as deliberações a serem

tomadas. Para que seja eficaz, a informação deve ser dada na linguagem do
receptor, facilitando o entendimento. A utilização de recursos que
impactem nos canais sensoriais visual, auditivo e sinestésico propicia
resultados interessantes. Os negociadores profissionais devem atuar como
autênticos gerenciadores de informações sobre pessoas, ambiente, mercado,
concorrência, premissas e tendências. As informações devem ser
suficientemente tratadas, a fim de que se possa ter sucesso na negociação.
Habilidades essenciais dos negociadores
A negociação é importante para uma organização ou para alguém tornar-se

bem-sucedido. Com o aprimoramento de certas técnicas, pode-se
estabelecer um nível de negociação ideal. São necessários quatro princípios
básicos para um bom negociador, de acordo com Flecha de Lima (apud
COSTA, 2004): planeamento, argumentação sólida, conhecimento do
adversário e transparência. Planejar com antecedência é antever todas as
possibilidades que serão levantadas durante a discussão do acordo. Um
bom planeamento é fundamental, desde a preparação da base documental
até ouvir pessoas próximas ao interlocutor.
Construir uma argumentação significa estabelecer a diferença entre um

bom negociador e o mediano, ou seja, é a melhor forma como deve ser feita
a base de argumentação. O bom negociador tem uma argumentação sólida.

2016
Caso seja necessário, deve-se colocar no papel, delineando a linha
de raciocínio. Conhecer o adversário é fundamental, a fim de se saber quem
está do outro lado. É importante ouvir amigos do interlocutor e os inimigos 29
também e reunir o maior número de informações a seu respeito, pois isso
ajuda a entender a forma como ele pensa e age em diferentes situações. Ser
transparente e ético inspira confiança, visto que o blefe é um dos piores
artifícios que um negociador pode usar.
Descoberto, o engano acaba com toda a confiança existente entre as

partes, e terminada a confiança, acaba a negociação. Portanto, a ganância
pode estragar toda a fonte de renda de uma organização. Em suma, esses
quatro princípios, quando colocados em prática, poderão facilitar
imensamente o processo de negociação entre duas ou mais partes
interessadas.
Quanto ao estilo pessoal dos negociadores, é bom observar que

existem aqueles que são negociadores natos, mas que podem melhorar. E
há aqueles que não são tão bons, mas que podem desenvolver técnicas que
vão levar a resultados muito bons. Há pessoas que nascem com um dom
maior para solucionar conflitos – são dotadas de uma característica inata –
mas, mesmo essas pessoas, podem aperfeiçoar sua qualidade. Uma das
principais características de um bom executivo é saber negociar. Muitas
vezes essa competência pode ser traduzida por outros nomes como:
capacidade de persuadir, de comunicar ou de alinhar interesse. Um dos
principais atributos de um bom negociador é saber ouvir o outro lado e
entender quais são seus reais interesses. Esta não é uma tarefa tão fácil,
pois normalmente quando as pessoas se envolvem em uma negociação,
cada lado fica pensando apenas em seus próprios interesses e problemas.
Existem muitas técnicas orientadas para uma negociação produtiva.
As dez técnicas principais, de acordo com Pinto (1993) são:
i. Planeie o melhor acordo possível.
ii. Use a influência para encurtar a distância e facilitar o entendimento.

2016
iii. Faça propaganda de sua proposta, enfatizando os ganhos mútuos.
iv. Canalize a agressividade para as realizações positivas.

30
v. Apresente, de uma só vez, os itens negociáveis.
vi. Negocie item por item.
vii. Faça pausa, estrategicamente.
viii. Crie as possibilidades objetivas de acordo e os padrões

referenciais de negociação, por meio de brainstorming.
ix. Não utilize e nem deixe se envolver por artimanhas.
x. Encerre a negociação somente quando houver satisfação mútua.
Alguns outros componentes se destacam como pré-requisitos para uma

boa negociação, tais como: comunicação, flexibilidade, justiça, respeito,
prudência.
Comunicação
Na comunicação interpessoal, é preciso ter certeza de que a mensagem

que se quer transmitir é feita de maneira adequada. Também se deve ficar
atento aos sinais verbais e não-verbais recebidos. Após fazer uma proposta,
prestar atenção, com o intuito de poder perceber se o outro concordou ou
não, se está disposto a ceder ou não, mesmo antes dele afirmar isto. Deve-
se observar se há congruência entre o que a pessoa está dizendo e sua
mensagem não-verbal. Além disto, a empatia é um ingrediente que facilita
a aceitação das propostas pela parte oposta. Flexibilidade
A flexibilidade, sem radicalismos, pode ser considerada uma virtude.

Por isso, a busca por um acordo deve se iniciar com certa margem para
negociar, pois, ao contrário, corre-se o risco de ficar sem saída, caso não
haja necessidade de ceder em algum ponto. É importante manter-se atento
aos interesses, desejos e necessidades da parte oposta, e saber ser flexível,
no momento certo.

2016
Justiça
Evitar que uma das partes seja prejudicada ou injustiçada. Buscar um

31
acordo ganha-ganha, em que, ao final da demanda, cada uma das partes
fique com a sensação de que obteve, de alguma forma, uma vitória relativa.
Respeito –
Relacionamento respeitoso e cortesia durante o processo de negociação

em qualquer tipo de demanda é imprescindível aos negociadores, mantendo
uma atitude profissional, civilizada e de respeito humano com os
envolvidos. Muitos acordos são prejudicados em função das dificuldades
de relacionamento pessoal entre as partes, principalmente, quando estas
influenciam o comportamento dos negociadores.
Prudência
Manter a prudência e a cautela em qualquer situação, especialmente na

hora em que se estiver fazendo o acordo. Se o lado oposto perceber
desespero, por parte de seu protagonista, ele poderá levá-lo fatalmente à
derrota.
Planeamento da negociação
Planeiar é decidir, antecipadamente, o que fazer, visando maximizar os

resultados organizacionais. O planeamento é uma atividade mental,
criativa, que perscrutando o futuro, traça a realidade e estabelece o rumo e
a direção a ser seguida pela organização. O planeamento implica identificar
os conflitos, incompatibilidades ou problemas existentes, bem como, novas
ideais ou oportunidades, e o posterior estabelecimento de objetivos para a
sua solução ou desenvolvimento organizacional. Planejar significa
preestabelecer um roteiro criterioso de suas diversas etapas, é o traçado
prévio das metas, ações e procedimentos, orientados pelos objetivos.
Uma negociação bem feita, requer bom planeamento. Isto significa

que se deve empregar o tempo necessário e suficiente na elaboração de um
ou mais planos, os quais devem ser o mais adequado possível para

2016
equacionar-se um determinado problema ou aproveitar uma oportunidade.
Os bons negociadores fazem esse trabalho de preparação. Eles conhecem
os seus negócios, os seus oponentes, sabem o que querem e como fazer, 32
para conseguir os resultados pretendidos. Mills (1993) sugere aos
negociadores para desenvolverem a BATNA (the Best Alternative To a
Negotiated Agreement), que, traduzindo, pode ser descrita como MAANA
(Melhor Alternativa À Negociação de um Acordo).
Roteiro de Planeamento
 Organização das informações
 Metas e objetivos
 Análise do oponente
 Mercado e Vantagens competitivas
 A negociação interna
Táticas de negociação
TEMPO:
1. Estender o tempo (Vencer pelo cansaço...Ter paciência...)
2. Precipitar o desfecho (Ë agora ou nunca... É pegar ou largar...)
3. Adiar (Vamos aguardar uma melhor oportunidade...)
4. Fixar limites (Vamos manter a reserva até... Vamos manter o desconto

até ...)
5. Usar o elemento surpresa (Aceito sua condição...)
INFORMAÇÃO:
1. Simulação de cenários ( Que aconteceria se...)
2. Mudança de perspectiva (Coloque-se no meu lugar...)

2016
3. Comparação de alternativas (A opção “A” tem as seguintes vantagens...)
4. Dissimulação (Não vem ao caso dar ênfase a esse aspecto...)
33
5. Confusão (Colocar todos os dados possíveis sem obediência a critérios
ou prioridades)
6. Fornecer informações parciais ou tendenciosas (só os aspectos positivos

ou só os negativos)
7. Usar informações privilegiadas (Soube por tal fonte que... Sob o ponto
de vista técnico...) Táticas
PODER:
1. Autoridade total (o que eu resolver será o resolvido...)
2. Autoridade condicional ou limitada (meu limite de alçada é...)
3. Eximir-se de autoridade (Só posso decidir com o aval de...)
4. Exigência (pressão chinesa) Se você melhorar tal aspecto...
5. Confronto de opção (leilão) (Discutam entre vocês... eu aceitaria a

melhor proposta...)
6. Conjugação de forças (Aliar-se a alguém... mudar a equipe ou parte dos

negociadores)
7. Pechincha/ barganha (Se você rever..., se você reconsiderar, se você der

..., eu...)
8. Alteração das regras do jogo (O preço pode ser mudado... As

especificações serão...)

2016
34
Informações
técnica
Conhecer o seu Mudança De

cliente perspectiva
Simular
Cenários
1.Negociadores
2.Influenciad
Elemento Comparação de
surpresa alternativas
Precipitação do Adiamento de
desfecho decisõe
Táticas traiçoeiras comuns
 Dados falsos
 Autoridade ambígua Criações de situações tensas

2016
 Ataques pessoais
 Ameaças
35
 Escalada de exigências
 “É pegar ou largar”
AULA Nº 9.
AULA Nº 10.
NEGOCIAÇÃO INTERNACIONAL
A negociação internacional é extremamente complexa e envolve uma

série de habilidades e elementos. Os negociadores internacionais devem ser
persistentes, visando obter um vínculo duradouro.
De acordo com Acuff (2004, p. 28): Negociação é o processo de

comunicação de mão dupla cujo objetivo é chegar a um acordo mútuo
sobre necessidades e opiniões divergentes. Negociar significa persuadir, ao
invés de usar força bruta. Além do mais, negociar quer dizer que o outro
lado sentir-se-á satisfeito com o resultado da negociação.
Neste sentido, todo ser humano precisa negociar, seja em casa, na

universidade, no trânsito, em qualquer situação a negociação está presente.
Diariamente, tomamos decisões baseadas nas negociações, obtendo sucesso

ou fracasso.
Entretanto, a negociação só pode ser considerada bem-sucedida

quando ambas as partes acreditarem que resolveram suas necessidades ou
atingiram seus objetivos lidando com as diferenças, conhecer como se
negocia em vários países segundo suas diferenças culturais e costumes são
essenciais para chegar a um bom acordo.
Sheth, et al. (2001, p. 153) descreve dessa forma: [...] A cultura é

aprendida. Ninguém nasce com ela. Assim, o comportamento instintivo,

2016
que possuímos desde o nascimento, não faz parte da cultura. Dessa forma,
o ato de chorar ou rir não é cultural; entretanto, saber quando é adequado
chorar ou rir em público é uma característica cultural já que é algo que 36
precisamos aprender. As culturas diferem, por exemplo, no grau em que
permitem a expressão pública de emoções, como chorar ou rir.
A partir disso, concluí-se que as diversas culturas dão origem a

estilos diferentes de negociação, no tempo, na linguagem, nas influências,
assim como diferentes necessidades a serem satisfeitas no acordo, na qual
se deve conhecer o
máximo que puder.
Assim, conforme Martinelli (2004, p. 91), “a observância das

diferenças culturais é fundamental para o sucesso das negociações
internacionais”.
Fatores Culturais que Afetam as negociações
Cada país possui uma cultura diferente, são diferentes na forma de se
vestir, são mais frios ou amistosos, são fatores que compreendem sua
formação cultural, possuindo uma relação profunda com a negociação, com
os profissionais e os métodos utilizados.
De acordo com Solomon (2002, p. 371), “o efeito de encontrar tais
diferenças pode ser tão grande que o termo “choque cultural” não é um
exagero”.
Sendo que, as diferenças culturais aparecem em todos os tipos de
atividades.
Para Solomon (2002, p. 371): [...] A cultura, um conceito crucial

para o entendimento do comportamento do consumidor, pode ser vista
como a personagem de uma sociedade. A cultura é a acumulação de

2016
significados, rituais, normas e tradições compartilhados entre os membros
de uma organização ou sociedade.
37
Logo, as diferenças culturais já estão presentes quando se negocia no
comércio interno. Na negociação internacional, esse fator torna-se ainda
mais importante, bem como o ambiente político e econômico,
diferenciando-se de uma negociação doméstica.
Nessa perspectiva Minervini (1991, p. 339) ressalta que, “a regra básica n°
1 para abordar o mercado externo é o aprendizado das diferenças

culturais”. A partir disso a Figura 1, descreve os fatores culturais que
afetam as negociações internacionais, ou seja, o uso do tempo,
individualismo vs. Orientação coletiva, estabilidade de funções e
conformidade e os padrões de comunicação, são os fatores que influenciam
os aspectos do processo de negociação internacional. Portanto, qualquer
que seja o objetivo da negociação, haverá fatores que mais afetam as
negociações.
Uso do Tempo
Para alguns países cumprir o horário e prazos pré-estabelecidos são

fundamentais, onde um atraso pode torna-se um aspecto de análise quanto
ao êxito da negociação.
Segundo Martinelli, et al. (2004, p. 95-96): [...] Em Negociações

Internacionais, a importância dada ao tempo é crucial. As culturas diferem
no uso do tempo. Atualmente não são aceitos atrasos em negociações
internacionais de qualquer ordem que envolvam negociadores de qualquer
origem. Se um negociador deseja obter sucesso na negociação, deve
considerar e respeitar o uso do tempo.
‘Para Minervini (1991, p. 342), “– time is money! – nem sempre este

conceito é válido, depende da cultura com a qual estamos lidando.”
Individualismo vs. Orientação Coletiva

2016
Segundo Acuff (2004, p. 47), “individualismo refere-se à consciência do
“eu” que existe em algumas culturas, em contraste com a consciência de
“nós” (ou de grupo) que existe”.Quando se está negociando com a 38
Alemanha, a cultura de negociação é
individualista, ou seja, toda a atenção está voltada para as metas de um

único membro, onde toda a atenção deve estar concentrada nos
interlocutores do alto escalão administrativo. (ACUFF, 2004) .
Estabilidade de funções e conformidade
Algumas culturas consideram mais importante a forma ou a estrutura

do comportamento do que o conteúdo da negociação, ou seja, é dado maior
ênfase ao como se faz a celebração, ou seja, ao protocolo.
Acuff (2004, p. 239) converge a esse respeito que: [...] O conteúdo

da negociação é considerado mais importante que sua forma. Como se faz a
negociação é menos importante que a eficiência na sua realização. Os
negociadores norte-americanos, por exemplo, às vezes dizem: “Não
percamos tempo com cerimônias, vamos em frente”. (grifo autor) Face ao
exposto, no caso dos alemães, estes enfatizam muito o conteúdo das
negociações, sendo que não é dada muita ênfase a maneira em que as
opiniões são expressas, no entanto não apreciam muito a incerteza ou
improvisos durante a negociação.
Padrões de comunicações
A comunicação é mais um fator a ser levado em consideração, em

muitos casos pode ser uma barreira na negociação, devido a certos idiomas
possuírem vários significados para uma só palavra, podendo causar
desentendimentos.
Segundo Martinelli et al. (2004, p. 62): Mesmo em casos de culturas que

falam a mesma língua, pode haver grandes diferenças de vocabulário, de
pronúncia e de interpretações. Várias palavras podem ter mais de um
significado, com sentindo diferentes ou até opostos de um país para o

2016
outro, o que pode causar muitas situações desconfortáveis para os
envolvidos.
39
E assim, pode-se que não se pode negociar sem uma comunicação eficaz.
Para Minervini (1991, p. 347), “as línguas podem “aprontar” algumas

armadilhas. Muito cuidado com os detalhes. Costuma-se cometer muitas
gafes na tradução de um idioma para outro”.
Processo de negociação internacional
De acordo com Acuff (2004) um processo de negociação

internacional é composto de ritmo, estratégias de negociação, relações
interpessoais, aspectos emocionais, processo decisório e, fatores contratuais
e administrativos.
Assim, abaixo examina-se o processo de negociação internacional

influenciados pelos fatores culturais como já demonstrado na Figura 1.
Ritmo das negociações
Buscar informações sobre o ritmo de negociação de cada país torna-

se um aspecto importante, pois também varia muito conforme a cultura.
Alguns países levam em consideração toda a formalidade, tornando a
negociação lenta, outros preferem ir direto ao assunto.
Neste sentido Minervini (1997, p. 112) ao se referir a cultura alemã

ressalta que “não pensam a curto prazo; os alemães preferem estabelecer
uma relação a longo prazo”.
Estratégias de Negociação
Cada negociação é uma situação única que requer estratégia

específica e tática. A estratégia de negociação deve ser planejada com base
nas metas que se pretende atingir durante todo o processo, estas também
variam de país para país, assim como as concessões a serem abordadas.

2016
Segundo Martinelli, et al. (2004, p. 145): Um negociador bem
preparado para o ambiente global é aquele que agrada a outra parte,
consolida parcerias, que ao fazer negócios nos Estados Unidos, por 40
exemplo, elogiará o país, sempre em inglês, fará comentários sobre algum
jogo de basquete; quando vier ao Angola, fará elogios à seleção de futebol,
pedirá um “maruvo” ou uma “Cuca” no restaurante e, quando chegar ao
Uruguai, estará tomando um chimarrão. Tal executivo deve adaptar-se a
qualquer realidade, entende-la e buscar o melhor proveito dessa situação.
Logo, pode-se concluir que todos nós somos negociadores, porém é
preciso estar preparado para negociar em qualquer lugar do mundo.
Ênfase nas relações interpessoais
Em uma negociação, seja ela nacional ou internacional o grau de

confiança é essencial, a sua relação pessoal com a outra parte é de grande
valia quando se trata do fortalecimento contínuo da negociação.
Porém, em uma negociação internacional não é uma tarefa nada fácil,

pois além de estar negociando com alguém que não se conhece, está se
negociando com uma cultura diferente.
Nesse contexto, Martinelli e Almeida (1997, p. 115) descrevem que:
Um bom relacionamento deve ser recíproco. Duas pessoas poderão lidar

com suas diferenças de maneira mais habilidosa se ambas forem racionais,
compreenderem perfeitamente as diferenças de percepção de cada uma, se
comunicarem de maneira efetiva, se ambas forem confiantes e seguras, se
uma nunca tentar coagir a outra, e se cada uma sempre aceitar a outra,
como alguém que lhe interessa, e suas opiniões, como algo que deve ser
levado em conta.
Desta forma, que a negociação apresentará um resultado melhor para

ambas as partes, se estas aperfeiçoarem suas habilidades de trabalhar em
conjunto.

2016
Aspectos emocionais
Quando se está negociando, além de obter todas as informações

41
possíveis, ou melhor, possuir todo o conhecimento da questão a ser
abordada, é preciso manter um controle sobre as emoções, o que pode
dificultar o processo de negociação.
Segundo Zajdsznajder (1985, p. 53): Mais claramente visíveis são as

alterações de comportamento decorrentes das vivências de insegurança.
Num plano mais imediato, aparecem duas atitudes que acabam por
destroçar a interação da negociação: a submissão e a agressividade. De
fato, estas duas atitudes aparecem em parelha. Em geral, a agressividade
vem seguida do temor e da tendência à submissão que o acompanha, e em
relação ao qual só resta acrescentar mais agressividade. O mesmo pode ser
dito da própria situação em que uma parte, agindo agressivamente, gera
temor e a tendência à submissão da outra parte, que reage com
agressividade, para superar tais sentimentos.
A partir disso, pode-se concluir que as reações podem interferir no

resultado da negociação, bem como interromper o processo sem ter
alcançado o objetivo final, ou seja, o acordo entre as partes. Porém, não se
pode esquecer das necessidades emocionais, que são considerados
importantes nas negociações devido à forma de como são transpassadas.
Processo decisório
O processo de decisão também varia conforme a cultura. Sendo

fundamental ter conhecimento sobre como a outra parte toma suas
decisões.
Segundo Martinelli, et al. (2004, p. 40): [...] O processo de

negociação é extramente complexo, visto que envolve pessoas e o
comportamento humano. Trata-se não apenas de estabelecer as diferenças
entre as pessoas, no que se refere a valores, objetivos, maneiras de pensar e
de se conduzir numa negociação, mas também de estruturar um quadro de

2016
pensamento e tomada de decisão para as diferentes partes envolvidas no
processo.
42
Com isso, deve-se mencionar por exemplo de que os alemães não aceitam
substitutos em suas negociações sem pode decisório para o fechamento dos
negócios, sendo este um ato inadmissível. (ACUFF, 2004).
Segundo o pensamento de Acuff (2004, p. 61), “é de vital

importância conhecer como o seu interlocutor toma decisões para
determinar a forma de abordagem apropriada para convencer o Outro
Lado”.
Fatores contratuais e administrativos
Os contratos internacionais expressão as obrigações e deveres dos

negociadores, pré-estabelecidos durante a negociação.
Segundo Martinelli, et al. (2004, p. 201): As negociações internacionais

normalmente se materializam na forma de contratos internacionais. A
compreensão do processo de celebração dos contratos internacionais por
parte dos negociadores globais é essencial para o sucesso das negociações
em âmbito internacional.
Contudo, os fatores contratuais e administrativos, assim, como as

negociações variam de região a região, pois, alguns países apresentam certa
complexidade burocrática na formação do contrato.
Assim, Minervini (1991, p. 360) confirma este aspecto mencionando sobre

a Alemanha, “há diferenças de comportamento entre os alemães do norte e
sul”.
Segundo Acuff (2004), é importante lembrar que cada país possui um
sistema de jurisprudência diferente, ou seja, as leis que podem favorecer

um lado da negociação em Angola podem ser o oposto na Alemanha como
da India, por exemplo.

2016
AULA Nº 11.
ÉTICA NAS NEGOCIAÇÕES

43
As características que compõem o sistema de valores de um gerente,
ou seja, os traços de comportamento e personalidade específicos à função a
qual desempenha, de acordo com Martinelli e Almeida (1997) são:
necessidades pessoais, influência familiar e formação religiosa. Lembram
que a ética nas organizações envolve questões de lucro, competição e
justiça. Ética é o estudo dos juízos de apreciação referentes à conduta
humana, suscetível de qualificação do ponto de vista do bem e do mal, seja
relativamente à determinada sociedade, seja de modo absoluto.
A Moral é o conjunto de regras de conduta consideradas como

válidas, quer de modo absoluto para qualquer tempo ou lugar, quer para
grupo ou pessoa determinada. Lewicki, Hiam e Olander (1996) propõem
uma matriz para análise dos comportamentos éticos e legais, que
apresentam quatro possibilidades, a saber:
i. Comportamentos nem éticos e nem legais: geralmente,

compostos por um conjunto de problemas que tornam as tátic
ii. as de negociação muito perigosas.
iii. Comportamentos éticos, porém não legais: neste caso,

segundo os padrões éticos da coletividade, considera-se o
comportamento como ético; porém, não sendo legal, está
sujeito às punições previstas pela legislação.
iv. Comportamentos considerados legais, porém, não éticos:

embora aceitos pela legislação, esses comportamentos podem
ser rejeitados pelos padrões éticos, de acordo com os valores
das pessoas envolvidas.
v. Comportamentos legais e éticos, segundo os padrões do grupo:

os comportamentos são considerados aceitáveis pelo grupo,
tanto em termos éticos, quanto em termos legais; os

2016
comportamentos são considerados como ótimos, e são aqueles
que devem ser buscados constantemente pelo grupo.
44
A ética é um elemento fundamental nas negociações. A prática da
boa ética é fundamental para a existência pacífica da humanidade, por isso,
ela deve ser considerada por todos, independentemente de sua dimensão.
Para o bem da humanidade, todos os negociadores devem praticar a boa
ética, desde os dirigentes de pequenas organizações, até os dirigentes de
complexos organizacionais, especialmente os líderes e os governantes de
países.
AULA Nº 11.
BIBLIOGRAFIA
 António Damasceno CORREIA (2012), Manual de

Negociação, Lidel, Lisboa.
 José Crespo de CARVALHO (2008), Negociação, 3º

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Muller Peres. Negociação internacional baseada na
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2007 Edição Temática TCC’s - I ISSN 1980-7031
 Rubem José Boff Doutor em Administração, docente e

coordenador do curso de Administração da Faculdade
Nossa Senhora Aparecida/FANAP-GO. IN INTERLINK -
V. 2, N.2, JUL/DEZ DE 2011
AULA Nº 11.
APRESENTAÇÃO E DESEFA DE TRABALHOS DE GRUPO
Fidelidade para com o verdadeiro caminho da razão


AULA Ttni RASCUNHOL

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INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO LUSÍADA DE BENGUELA

Decreto PR nº 168/12 de 24 de Julho

PROFESSOR MESTRE BBENTO VIRGÍLIO

TEMAS DE NEGOCIAÇÃO INTERNACIONAL

I. A natureza do conflito no cenário internacional. George Yúdice, “O

II. Pedro Hespanha, “Individualização, fragmentação e risco social nas

III. A natureza da negociação internacional. Artigos de Rubin (p. 3-12) e

IV. Prenegociação e Preparação da Negociação. Artigo de Sanders (p.57-

V. Negociação: Poder, Estratégia e Táctica. Artigo de Zartman “What I

VI. Factores que podem complicar a negociação:

a. Cultura. Artigo de Robert Janosik “Rethinking the

b. Género (Sexo) Artigo de Kolb e Coolidge do livro

TEORIA DAS NEGOCIAÇÕES INTERNACIONAIS- PRFESSOR BENTO VIRGILIO-

IX. As Acções de Paz Internacional e a Resolução de Conflictos. Artigo

A Negociação Internacional é muito mais do que simplesmente

Assim, ao realizar negócios em outros países, o domínio das

TEORIA DAS NEGOCIAÇÕES INTERNACIONAIS- PRFESSOR BENTO VIRGILIO-

Um processo de negociação do tipo dos que aqui exploraremos

a) A Negociação pressupõe a existência de duas partes ou de várias

b) A procura da negociação verifica-se quando se eleva o ou um

c) Não existe negociação se não houver uma perspectiva e ou

d) Num dado momento, a preferência pela negociação sobrepõe-se ao

e) Cada uma das partes apresenta-se na Negociação com uma

f) A relação dos elementos tangíveis e intangíveis, no decorrer da

TEORIA DAS NEGOCIAÇÕES INTERNACIONAIS- PRFESSOR BENTO VIRGILIO-

Onde a procura de acordo, em lugar de uma disputa aberta ou um

ELEMENTOS FUNDAMENTAIS DA NEGOCIAÇÃO

Toda negociação é um evento de busca por um acordo mutuamente

O caráter complexo de uma negociação é uma consequência

A Negociação é um ato integral de comportamento e nele o

Como sublinhamos anteriormente, a perspectiva de desenvolvimento

A interação entre esses vários elementos produz um quadro dinâmico

TEORIA DAS NEGOCIAÇÕES INTERNACIONAIS- PRFESSOR BENTO VIRGILIO-

II. CONTEXTO DA NEGOCIAÇÃO

O meio envolvente é a base da Negociação, pois que ele

O meio envolvente é determinado pelo ambiente global de

III. APOSTAS DA NEGOCIAÇÃO

IV. PODER NEGOCIAL

O tema negociação vem passando por um desenvolvimento intenso

TEORIA DAS NEGOCIAÇÕES INTERNACIONAIS- PRFESSOR BENTO VIRGILIO-

Hoje, a arte ou a ciência de negociar faz parte do dia-a-dia das

Na família, negocia-se: com os pais, sobre o horário da chegada

Na rua, negocia-se: no trânsito, a ultrapassagem de um veículo; na

Na escola, negocia-se: com os colegas, o dia da festa da Ortoga ou

No trabalho, negocia-se: com os colegas e chefes, as relações de

Em alguns contextos é crescente a importância e a necessidade de se

A negociação, nos dias de hoje, representa uma poderosa ferramenta

TEORIA DAS NEGOCIAÇÕES INTERNACIONAIS- PRFESSOR BENTO VIRGILIO-

A negociação também é importante quando se pretende implantar um

O ponto de partida de uma negociação é identificar o problema a ser

A. Separar as pessoas do problema;

B. Concentrar-se nos interesses, não nas posições;

C. ·Buscar o maior número possível de alternativas, para ganho mútuo;

D. ·Insistir em critérios objetivos.

A negociação é uma ferramenta valiosa, para todos os profissionais,

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CONFLITOS: GESTÃO, NATURENA, IMPORTÂNCIA E TEORIA

O Conflito é a percepção das diferenças entre pessoas. É um

O conflito pode advir da divergência de uma ideia, opinião, atitude

Por exemplo, suponha-se que dois amigos queiram trocar seus

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A incompatibilidade surgida no exemplo acima pode ser vista como

A negociação é uma habilidade que pode e deve ser aprendida, basta