Curso de Pós-Graduação

MBA Executivo Gerência de Projetos

Professor: Antônio André Neto

Disciplina: Negociação e Solução de Conflitos
 Curso de Pós-Graduação
MBA Executivo Gerência de Projetos

Negociação e Solução de Conflitos

Prof. Antônio André Neto

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i
Sumário

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1

1.1 EMENTA 1
1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL 1
1.3 OBJETIVOS 1
1.4 M ETODOLOGIA 1
1.5 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO 1
1.6 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 2
CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR 2

2. TEXTO PARA ESTUDO 3

ii
 1

1. Programa da disciplina

1.1 Ementa
A Negociação o que é ? Os fatores de sucesso em uma negociação: A oportunidade, a
informação e o poder. O perfil dos diferentes negociadores. Os quadrantes de uma
negociação. A objetividade e a subjetividade nas negociações.
As etapas de uma negociação. Os papéis formais em uma negociação.

1.2 Carga horária total

12 horas/ aula

1.3 Objetivos
O gerente de projetos é além de tudo um negociador. Faz parte de suas atribuições
negociar com clientes, fornecedores, prestadores de serviço, equipe do projeto, órgãos
públicos, etc. O sucesso de um projeto, tanto no cumprimento dos prazos acordados, do
escopo e do seu custo, dependem fundamentalmente da capacidade de negociação dos
seus gestores. O objetivo deste curso é destacar os principais aspectos envolvidos no
processo de negociação através de conteúdo teórico, filmes e dinâmicas.

1.4 Metodologia
Exposição, apresentação de filmes, dinâmicas e discussão de casos.

1.5 Critérios de avaliação

Avaliação individual a ser realizada após o término da disciplina com aplicação de
prova dissertativa conceitual sobre o assunto tratado em aula e baseado no texto deste
material e das dinâmicas realizadas em sala de aula.

Negociação
 2

1.6 Bibliografia recomendada

Cohen, Herb; Você pode negociar qualquer coisa; tradução de Siu Ching Han. 14a ed. –
Rio de Janeiro, Record, 2000.

Fisher, Roger; Ury, Willian; Patton, Bruce: Como chegar ao sim: negociação de acordos
sem concessões- Rio de Janeiro: Imago Editora, 1994.

Martinelli, Dante P; Almeida, Ana Paula de; Negociação: Como transformar confronto
em cooperação.- São Paulo: Atlas, 1997.

Ury, Willian L.: Supere o não: Negociando com pessoas difíceis. 2a ed. – São Paulo,
Editora Best Seller, 1995.

Curriculum resumido do professor

ANTONIO ANDRÉ NETO

Mestre em Sistemas de Gestão - UFF, Pós-graduado em Administração de Empresas-

USP. Especialista em Mergers and Acquisitions - TheWharton School - University of
Pennsylvania, Engenheiro Mecânico-FEI. Atuou na alta gerencia de empresas como;
Thyssen, Promon, Grupo Gerdau. Consultor de Empresas, Coordenador Acadêmico dos
MBA’s em Gestão Empresarial e em Administração de Empresas e Negócios do FGV
Management - Professor convidado dos cursos de pós-graduação lato sensu do FGV
Management e da FGV EBAPE.

Negociação
 3

2. Texto para estudo

.

O Processo de Negociação

A negociação é um processo que faz parte do nosso dia-a-dia.

Nossa vida é fundamentalmente influenciada pelas relações pessoais
que temos e em cada encontro com outras pessoas nos envolvemos em algum
tipo de negociação.
Segundo Herb Cohen, um dos mais destacados autores sobre
negociação, “A maneira como você encara estes encontros determinará não
somente se irá prosperar, mas também se gozará ou não de uma vida cheia de
prazer e satisfação”.
O processo de negociação acontece, muitas vezes, sem nos darmos
conta de que ele esta acontecendo, por exemplo;
- Que tal um cineminha? – Humm... estou mais para ficar em casa
hoje...
Ou seja, não é necessário que se esteja em uma grande mesa de
reunião com vários executivos ao redor discutindo um contrato de milhões para
que se inicie um processo de negociação.
Ao longo da história da humanidade, grandes negociadores se tornaram
conhecidos pelos seus feitos, tenham eles ocorrido durante uma batalha, em
meio a um conflito social, em um tribunal do júri ou em uma disputa pelo
comércio bilateral mais favorável entre nações.
Mais recentemente muitos estudos sobre o processo de negociação tem
sido realizados por universidades, empresas, pesquisadores e várias obras
sobre o assunto tem sido publicadas.
Entre autores que mais se destacaram estão Roger Fisher e William Ury
que escreveram vários livros, entre eles:- “Como chegar ao sim; A negociação
de acordos sem concessão”, que foi resultado de um projeto sobre negociação
patrocinado pela Harvard University.

- Mas afinal, o que é Negociação?

-
Muitas definições foram elaboradas:
• “É o uso da informação e do poder com o fim de influenciar o
comportamento dentro de uma “rede de tensão”” - Herb Coehn, 1980

Negociação
 4

• “Negociação é processo de comunicação bilateral com o objetivo de

se chegar a uma decisão conjunta” - Fisher & Ury, 1985
• “Negociação é o processo de comunicação com o propósito de atingir
uma acordo agradável sobre diferentes idéias e necessidades”-
Acuff, 1993

No fundo, toda negociação visa satisfazer necessidades.

A fórmula do sucesso em uma negociação.

Herb Cohen, um dos mais reconhecidos estudiosos sobre negociação,

criou uma formula para sintetizar os fatores que influenciam o sucesso de uma
negociação:

Success = T x I x P

Onde;

T = Timing = Oportunidade
I = Information = Informação
P = Power = Poder

Observe que a fórmula é “T” vezes “I” vezes “P”. Isto significa se algum
dos fatores for zero, o resultado será o fracasso na negociação.

Assim, o sucesso em uma negociação, segundo Cohen, é resultado de

um cuidadoso preparo que deve levar o negociador a estar no lugar certo, na
hora certa (Oportunidade), provido da Informação certa, dotado do poder
necessário para decidir e também tendo como negociador na outra parte, a
pessoa que tem o poder de decidir.

O Poder

Segundo Cohen, o poder é a capacidade de fazer com que as coisas

sejam realizadas.
O poder é um meio e não um fim e se baseia na percepção:

- Se você acha que tem, então tem.

- Se você acha que não tem, mesmo que tenha, não terá.
-
“Dentro de limites razoáveis, você é capaz de conseguir tudo aquilo que
desejar, se estiver ciente de suas opções, se testar suas suposições, se correr

Negociação
 5

os riscos calculados e baseados em informações sólidas e acreditar que tem

poder.”

Cohen identifica as seguintes fontes de poder;

1. O poder da concorrência;
Todas as vezes que você cria uma disputa por algo que possui, torna-o
valioso. Por isto, procure nunca entrar em um negócio sem opções.

2. O poder da legitimidade;
As pessoas tendem a aceitar com passividade o que está escrito.
Palavras, documentos e sinais impressos têm autoridade.
Use o poder da legitimidade quando lhe for vantajoso e questione este mesmo
poder quando lhe for conveniente.

3. O poder dos riscos;

Você deve estar disposto a correr riscos enquanto negocia. Arriscar-
se envolve uma mistura de coragem e bom senso. Se você não se
arrisca, o outro lado o manipulará.

4. O poder do compromisso;
Como negociador você deve envolver outras pessoas de modo que
elas apóiem suas idéias e assumam o compromisso de ajuda-lo a atingir
seus objetivos. As pessoas apóiam aquilo que ajudam a criar.
Caso você precise o apoio de grupo de pessoas para atingir um
objetivo, procure negociar antecipadamente com cada membro do grupo
isoladamente, conseguindo que cada uma “compre” a sua proposta e se
torne patrocinador dela.
Só então a apresente ao grupo. Os acordos prévios com cada
indivíduo terão grande chance de serem confirmados pelo consenso do
apoio na reunião com o grupo.

5. O poder da especialização;
A maioria das pessoas raramente questiona a opinião de grandes
especialistas.
Por que não questionamos? – Porque quase sempre estamos
convencidos de que eles sabem mais do que nós em suas
especialidades.

6. O poder de conhecer as “necessidades”;

Em toda negociação, existem duas coisas sendo negociadas;
1- As questões e as exigências específicas, que são
declaradas abertamente.
2- As verdadeiras necessidades do outro lado, que
raramente são verbalizadas.
Se puder fazer uma estimativa razoável das necessidades do outro,
poderá prever, de modo preciso, o que vai acontecer em qualquer
interação.

Negociação
 6

- Não se esqueça: Exigência é diferente de Necessidade

7. O poder do investimento;
Há uma razão direta entre o tamanho do investimento e a disposição
de chegar a um compromisso.
Se você tiver algo difícil para negociar, deixe -o para o final da
negociação, pós o outro lado ter gasto muita energia e investido muito
tempo.

8. O poder da recompensa e da punição;

Duas coisas que você não deve esquecer:
1- Ninguém irá negociar com você a sério, a menos que esteja
convencido de que você pode ajuda-lo – ou, prejudica-lo.
2- Num relacionamento antagônico, se você acha que eu posso
ajuda-lo ou prejudica-lo, não devo desfazer esta idéia, a menos
que ganhe algo em troca, como uma concessão sua, ou uma
mudança de posição de sua parte que realmente me beneficie.

9. O poder da identificação;
Você irá aumentar sua capacidade de negociação se fizer os outros
se identificarem com você.
O que faz a balança pender para um lado ou para outro é o seu grau
de identificação com as pessoas com quem entra em contato.

10. O poder da moralidade;

A maioria das pessoas está imbuída de padrões éticos e morais
semelhantes.
Se você se entregar aos outros sem defesas e sem falsidades, existe
uma probabilidade de que as pessoas se deixem levar. Por que? Porque
elas se identificam com quem está com o coração aberto e não se
sentem inclinadas a tirar vantagem de quem está realmente indefeso.

11. O poder do precedente;

Em países como os EUA, a lei está baseada no direito
consuetudinário, ou o direito dos usos e dos costumes. Casos
precedentes são sempre referência no julgamento dos casos atuais. Isto
também se aplica nas negociações onde por exemplo; O sindicato dos
metalúrgicos do ABC já conseguiram, agora nós do sindicato dos
metalúrgicos do Rio também nos achamos no direito...

12. O poder da persistência;

A maioria das pessoas não é persistente o bastante quando
negociam – têm receio de parecerem chatas. Ser persistente é
conseguir um pouco a cada rodada e não ficar insistindo sempre na
mesma coisa que a outra parte já disse não abrir mão.

13. O poder da capacidade persuasiva;

Se você quer me persuadir a acreditar em algo que está dizendo, ou
a comprar algo que está vendendo, deve contar com três fatores:

Negociação
 7

1- Tenho que entender o que você está dizendo.

2- Seus argumentos devem ser tais que eu não consiga
contesta-los.
3- Minha aceitação de seu ponto vista deve satisfazer
minhas necessidades e meus desejos.

14. O poder da atitude;

Encare uma negociação com um jogo. Procure se envolver, mas nem
tanto. Observe o ambiente. Procure gostar de negociar. Leia as
expressões não verbais emitidas pela outra parte. Conscientize -se de
que dificilmente o mundo acabará se esta negociação não for bem
sucedida.

O “Timing” – A oportunidade.

Quando o presidente Nixon nomeou Averell Harriman para negociar a

paz com o Vietnan, Harriman reservou um hotel em Paris por uma
semana. Os vietnamitas alugaram uma casa por dois anos e meio.

O tempo é um compone nte de qualquer negociação.

É de se esperar que as concessões mais importantes em uma
negociação aconteçam na última hora. Assim, se eu sei qual é o seu
limite de tempo e você não sabe qual é o meu, que está em maior
vantagem?
Seja paciente. A paciência recompensa.

A Informação

A informação é a questão central. Ela pode abrir a porta do

sucesso e afeta nossa avaliação da realidade e as decisões que
tomamos.
Durante o evento da negociação, é uma estratégia comum uma
das partes ou ambas ocultarem informações. A explicação para isto:
Informação é poder.
Como colher as informações necessárias? Comece cedo.
Pesquise, converse, relacione fatos, crie o maior portfólio de
informações possíveis sobre quem é a outra parte, procure identificar
quais são sua necessidades pessoais e profissionais. Procure descobrir
quais são seus limitantes e quais suas flexibilidades.
Durante o estágio preliminar da negociação revele algumas
informações com o objetivo de criar um clima de confiança mútua.

Negociação
 8

AS ETAPAS DE UMA NEGOCIAÇÃO

Uma negociação pode ser estruturada nas seguintes etapas :

1. Planejamento e Preparação
2. Estágio Preliminar
3. Abertura
4. Exploração
5. Fechamento

1- PLANEJAMENTO E PREPARAÇÃO

É de consenso geral que dedicar tempo ao planejamento melhora a atuação e

aumenta a probabilidade da negociação ter sucesso.

• Considerar um amplo leque de saídas ou opções de ação, especialmente as que

possam ser levadas em conta pela outra parte.

• Dar três vezes mais atenção aos pontos em comuns do que as áreas de conflito
em potencial.

• Prestar mais atenção nas implicações a longo prazo dos assuntos.

• Identificar os assuntos principais, e fazer planos para cada um separadamente,

em lugar de passos fixados em seqüência. Os negociadores comuns confiam na
seqüência ou na trilha do planejamento fixo. Por exemplo: primeiro vou trazer a
tona A, que levara a B, e eu fecharei com C. O problema do planejamento em
seqüência é que se a outra parte quiser começar com C ou D, o negociador
comum terá perdido o plano. Em algumas negociações, a seqüência ou a própria
agenda são assunto para se negociar.

• Aprender tudo o que pode sobre a outra parte: suas necessidades, seus valores
alternativos, expectativas, estilos, praticas passadas, confiabilidade, prazos,
clientes que eles mais apreciam, autoridade para tomar decisões, etc.. Tentar
prever a estratégia e as táticas da outra parte, e, durante a negociação, separar
fatos de suposições, checando suas hipóteses.

• Considerar a melhor alternativa na negociação de um acordo. Se não conseguir

atender as necessidades básicas por meio deste acordo, negociar em posição de

Negociação
 9

força relativamente baixa. Se conseguir identificar outra fonte para satisfazer

estas necessidades antes da negociação, negociará em maior posição de força.
Isto pode exigir o adiamento da negociação, ou seu desengajamento temporário.

2- ESTAGIO PRELIMINAR:

O objetivo da estagio preliminar é criar um clima positivo para negociação. Se

as partes estão ressentidas uma com a outra. É o momento para discutir e tentar
acertar.
Se as parte estão se reunindo pela primeira vez, é importante que elas passem
algum tempo se conhecendo antes de apresentar o assunto. É o momento apropriado
para se firmar valores: como você gosta de tratar os outros como você gosta de ser
tratado e o que você considera uma solução ideal.
Identificar valores partilhados, sobre como você gosta de trabalhar, pertence ao
estagio preliminar. As disputas de regras básicas fazem parte ainda do estagio de
abertura.
Pouco se escreveu sobre como negociadores bem sucedidos se comportam com
relação à outra parte quando se reúnem pela primeira vez, antes de apresentar os
assuntos. As observações de nosso programa de treinamento devem ser consideradas
hipóteses, em lugar de fatos provados.

• Tentar entrar em uma negociação emocionalmente controlado para que possa se

concentrar totalmente na tarefa.

• Tentar esclarecer ou diluir qualquer boato, informação errada, ou ressentimento

que possa contribuir para que haja um clima negativo de negociação. Um modo
de se fazer isto é discutindo seus sentimentos pessoais (preocupações, temores
ou impressões) de um modo que não implique em criticas da outra parte.

• Não envenenar o poço do qual deverá beber, especialmente durante o estagio

preliminar, isto é, ter o cuidado de evitar provocações e de ser provocado pela
outra parte para não ser surpreendido numa “espiral de defesa e ataque”.

• Ser capaz de articular uma visão ou imagem de uma saída ideal para a
negociação, de um meio que atraia a outra parte em sua direção.

• Ser claro a respeito de seus valores e poder declara- los de um modo que não
pareça condescendente. Buscar valores elevados e compartilha- los com a outra
parte.

• Tendo prestado mais atenção aos alvos e objetivos compartilhados e outras áreas
de acordo durante o estagio de planejamento, enfatizar essas semelhanças
durante o estagio preliminar.

Negociação
 10

ABERTURA:

O objetivo principal do estagio de abertura é definir a natureza e os parâmetros do

conflito, de modo que a decisão de prosseguir seja baseada num acesso realista a
lacuna que deve ser preenchida.
O trabalho deste estagio envolve declarar as posições de abertura ou de ambas às
partes, e testar a posição da outra parte quanto à firmeza e a flexibilidade.

• Esperar mais e pedir mais, leva a fechar acordos em níveis mais elevados que
quando se tem níveis de aspiração mais baixos se faz demandas mais modestas
de abertura. Porem devemos tomar cuidado, pois demandas iniciais muito altas
podem aumentar a probabilidade de parada total ou retirada da outra parte.

• Evitar concessões unilaterais numa negociação.

• Não responder imediatamente a proposta da outra parte com uma

contraproposta. Contrapropostas imediatas são interpretadas como bloqueio ou
desacordo, e não como propostas. Elas introduzem uma nova opção ou assunto
que complica a negociação. Geralmente, a outra parte fica menos aberta ou
receptiva a uma nova proposta logo após ela ser apresentada, pois ela estará mais
preocupada com a sua própria proposta.

• Declarar sua posição de maneira clara, direta e sucinta. Estar pronto e repeti- la
ate sentir que a outra parte o ouviu e levou a serio.

• Evitar diluição em argumentos; isto é, se fixar em dois ou três argumentos mais

fortes. Não diluir seus argumentos fortes com os mais fracos, pois a outra
metade irá se concentrar nos mais fracos.

• Quando discordar, dar primeiro as razões ou explicações para o desacordo e em

seguida informaram com o que discorda. Por exemplo: “... e por estas razoes,
devo discordar de vocês”. Os negociadores comuns informam primeiro o seu
desacordo e depois dão as razoes ou explicações. Por exemplo: “Infelizmente
devo discordar de vocês pelas seguintes razoes...”. Uma possível explicação para
que esta pesquisa considere a declaração de desacordo menos negativa se
precedida das razões é, que as razões terão mais chances de serem ouvidas e
consideradas se forem apresentadas antes de se informar à discordância.

Negociação
 11

EXPLORAÇÃO:

O trabalho no estagio de exploração é identificar as necessidades subjacentes,

encontrar e testar o peso dos valores alternativos que possam ser introduzidos para se
preencher a lacuna entre as partes.

• Testar o entendimento e sumarizar com freqüência. Ambos comportamentos

reduzem mal-entendidos e conceitos errados. Uma forma de testar o
entendimento é refletir sobre o que a outra pessoa disse para obter uma resposta
mais firme. Muitas vezes o negociador parafraseia aquilo que foi dito, de
maneira a parecer mais forte do que o outro desejava. Por exemplo: “Então,
entendi você dizer que minha sugestão é totalmente impraticável?” Chamamos
esta técnica de: reflexão arbitraria.

• Fazer muitas perguntas para identificar e determinar valores alternativos. Por

exemplo: “Você estria interessado se eu pudesse fazer alguma coisa por você na
área de X?”, “X ou Y são mais importantes para você?”, “Você concordaria em
me ajudar com um problema relacionado que eu tenho?”

• Revelar com mais freqüência dados apropriados e informações sobre

necessidades importantes. Isto é feito, aparentemente, para aumentar o nível de
confiança de moda que a outra parte revele informações similares.

Negociação
 12

FECHAMENTO:

O objetivo principal deste estagio é estruturar um acordo que preencha a

lacuna entre as posições das partes. O trabalho envolve comparar os valores
alternativos com as necessidades até que uma ou ambas as partes estejam dispostas
a ajustar para menos ou ceder mais do seu valor básico.
A tarefa final deste estagio envolve a contratação. É quando os entendimentos
são testados, acordos são escritos e planejada qualquer ação que seja necessária
para garantir que o acordo seja finalizado e executado.

• Evitar concessões grandes ou unilaterais próximo do final de uma grande

negociação para atender a um prazo ou evitar uma paralisação total.

• Checar quaisquer ambigüidades passiveis de mal-entendido ou relutância

para encerrar antes do fim da negociação, em lugar de deixa- los como riscos
potenciais durante a execução. Os negociadores comuns, em sua ansiedade
para obter um acordo, deliberadamente deixam, muitas vezes, de esclarecer
as ambigüidades ou de sumarizar, aumentando com isso a probabilidade de
que o acordo se desmorone antes de ser totalmente executado.

• Fazer pausas para rever a proposta de acordo da outra parte e/ou para
formular a sua própria.

• Pedir alguma coisa em troca quando fizer uma concessão. Por exemplo:
“Estou disposto a aceitar 6% a menos se você designar para a matriz”.

• Sempre que possível, tomar medidas para evitar ser colocado contra a parede
para decidir.

Negociação
 13

CARACTERISTICAS DE UM BOM
NEGOCIADOR

Assinale sua percepção sobre a importância de cada característica abaixo:

extrema imp. muito imp. importante pouca imp. nenhuma imp.

A B C D E

1. Capacidade de decisão.

A( ) B( ) C( ) D( ) E( )

2. Habilidade analítica e de solução de problemas.

A( ) B( ) C( ) D( ) E( )

3. Habilidade de comunicação.

A( ) B( ) C( ) D( ) E( )

4. Capacidade de avaliar e explorar o poder de barganha para atingir o

objetivo.

A( ) B( ) C( ) D( ) E( )

5. Manutenção de sigilo.

A( ) B( ) C( ) D( ) E( )

6. Posição que ocupa na organização.

A( ) B( ) C( ) D( ) E( )

7. Desejo de correr riscos acima da média.

A( ) B( ) C( ) D( ) E( )

8. Capacidade de liderar e controlar os membros da própria equipe.

A( ) B( ) C( ) D( ) E( )

9. Temperamento não dogmático.

A( ) B( ) C( ) D( ) E( )

Negociação
 14

10. Habilidade de planejamento e preparação antes de negociar.

A( ) B( ) C( ) D( ) E( )

11. Paciência.

A( ) B( ) C( ) D( ) E( )

12. Capacidade de ficar insensível a sentimentos de hostilidade pessoal.

A( ) B( ) C( ) D( ) E( )

13. Experiência previa em negociações.

A( ) B( ) C( ) D( ) E( )

14. Integridade.

A( ) B( ) C( ) D( ) E( )

15. Autocontrole, especialmente de não deixar transparecer as emoções.

A( ) B( ) C( ) D( ) E( )

16. Habilidade de escutar.

A( ) B( ) C( ) D( ) E( )

17. Capacidade de expressão verbal.

A( ) B( ) C( ) D( ) E( )

18. Capacidade de interagir.

A( ) B( ) C( ) D( ) E( )

19. Desejo de competir e ganhar.

A( ) B( ) C( ) D( ) E( )

20. Tolerância a ambigüidade e incerteza.

A( ) B( ) C( ) D( ) E( )

Negociação
 15

21. Personalidade atraente e senso de humor.

A( ) B( ) C( ) D( ) E( )

22. Desejo e disposição para empregar a força.

A( ) B( ) C( ) D( ) E( )

23. Percepção de necessidades e reações da própria organização e da do

oponente.

A( ) B( ) C( ) D( ) E( )

24. Capacidade de absorver pontos de vista contrários ao seu.

A( ) B( ) C( ) D( ) E( )

25. Capacidade de perceber os sentimentos dos outros.

A( ) B( ) C( ) D( ) E( )

26. Conhecimento do assunto a ser negociado.

A( ) B( ) C( ) D( ) E( )

27. Inteligência e capacidade de julgamento.

A( ) B( ) C( ) D( ) E( )

28. Habilidade para assumir diversos papéis em negociações (flexível).

A( ) B( ) C( ) D( ) E( )

29. Capacidade de persuasão.

A( ) B( ) C( ) D( ) E( )

30. Persistência.

A( ) B( ) C( ) D( ) E( )

31. Temperamento confiante.

A( ) B( ) C( ) D( ) E( )

32. Habilidade de comunicação não verbal.

A( ) B( ) C( ) D( ) E( )

Negociação
 16

33. Capacidade de ganhar o respeito e a confiança do oponente.

A( ) B( ) C( ) D( ) E( )

34. Capacidade de raciocinar clara e rapidamente sob pressão e incerteza.

A( ) B( ) C( ) D( ) E( )

Agora que você chegou ao final, escolha três características que você
considera mais importantes.

1- _____________________________________________________________
__
2- _____________________________________________________________
__
3- _____________________________________________________________
__

Negociação
 17

QUADRANTES DE NEGOCIAÇÃO

PESSOA/
RELACIONAMENTO

Negociação
 18

PESQUISA

Assinale sua percepção sobre o que podemos fazer para evitar a

discussão emocional que nos conduz ao conflito ou ruptura. Dê “5” para
os itens que achar de maior importância e “1” para os que considera de
menor importância na superação de um impasse, “4”, “3” e “2” para
posições intermediarias.

1. Não abandonar um esquema maduro para satisfazer uma paixão

momentânea.

5( ) 4( ) 3( ) 2( ) 1( )

2. Fugir da espiral de ataque e defesa.

5( ) 4( ) 3( ) 2( ) 1( )

3. Confundir a pessoa do negociador com suas próprias posições ou idéias.

5( ) 4( ) 3( ) 2( ) 1( )

4. Identificar os temores do outro negociador.

5( ) 4( ) 3( ) 2( ) 1( )

5. Levar em conta o tempo de aceitação de sua proposta pela outra parte.

5( ) 4( ) 3( ) 2( ) 1( )

6. Descuidar-se do clima da negociação.

5( ) 4( ) 3( ) 2( ) 1( )

7. Deixar-se envolver por táticas “s ujas”, aquelas que o ofendem

pessoalmente.

5( ) 4( ) 3( ) 2( ) 1( )

8. Diagnosticar corretamente as causas do impasse.

5( ) 4( ) 3( ) 2( ) 1( )

9. Não centralizar a negociação em questões críticas como; salário, preço,

prazos...

5( ) 4( ) 3( ) 2( ) 1( )

Negociação
 19

10. Explorar alternativas que conquistem a outra parte.

5( ) 4( ) 3( ) 2( ) 1( )

11. Deixar bem claro o que se perde em não se negociar com você.

5( ) 4( ) 3( ) 2( ) 1( )

12. Ser enfático em mostrar as conseqüências de se romper a negociação.

5( ) 4( ) 3( ) 2( ) 1( )

13. Substituir os negociadores ou mudar o papel. Trocar o “vilão” por um

“príncipe encantado”.

5( ) 4( ) 3( ) 2( ) 1( )

14. Recorrer a soluções simples, como “arredondar números” ou “rachar a

diferença”.

5( ) 4( ) 3( ) 2( ) 1( )

15. Adiar a discussão dos itens críticos.

5( ) 4( ) 3( ) 2( ) 1( )

16. Abandonar as questões que geram o impasse, pedindo o apoio de um

grupo de estudo.

5( ) 4( ) 3( ) 2( ) 1( )

17. Usar de “alavanca” onde você não tem limitação.

5( ) 4( ) 3( ) 2( ) 1( )

18. Alterar o tempo de negociação.

5( ) 4( ) 3( ) 2( ) 1( )

19. Mudar o local da reunião.

5( ) 4( ) 3( ) 2( ) 1( )

20. Conversar em particular com cada um dos negociadores.

5( ) 4( ) 3( ) 2( ) 1( )

Negociação
 20

21. Mudar o nível dos negociadores.

5( ) 4( ) 3( ) 2( ) 1( )

22. Trazer novas informações.

5( ) 4( ) 3( ) 2( ) 1( )

23. Assinar o contrato primeiro e negociar depois.

5( ) 4( ) 3( ) 2( ) 1( )

24. Determinar o critério de compra da outra parte para satisfaze- lo.

5( ) 4( ) 3( ) 2( ) 1( )

25. Redobrar sua atenção quando estiver sob tensão. Controlar seus
sentimentos. A tensão afeta a audição e, sobretudo a memória.
Esquecemos ou perdemos as chamadas “alternativas de negociação”.

5( ) 4( ) 3( ) 2( ) 1( )

Negociação
 21

Account Control

MAPEANDO A ORGANIZAÇÃO FORMAL

PAPEIS FORMAIS NO PROCESSO DE COMPRA

As pessoas podem ter mais que um papel.

AVALIADOR
Avaliadores são as pessoas responsáveis por avaliar o seu produto, serviço ou
proposta confrontando -o com critérios pré -estabelecidos e dando um parecer à
administração.

ENCARREGADO
O encarregado tomará a decisão após analisar os resultados da avaliação e ouvir as
recomendações. Costuma ter a delegação formal para uma serie de objetivos,
atividades e resultados.

RESPONSÁVEL
O responsável é uma pessoa do alto escalão que pode ver, aprovar ou vetar as
decisões do nível hierárquico abaixo. Decisões de subordinados com credibilidade e
bom histórico costumam ser aprovadas. A aprovação final para quem tem menos
experiência ou prestigio tem um caminho formal e informal mais complicado. É
comum existirem limites de aprovação.

USUÁRIO
Quem vai utilizar diretamente seu produto ou serviço. Normalmente tem outros
papeis no processo de compra .

Negociação
 22

CRITÉRIO DE COMPRA

As pessoas podem ter mais que um critério de compra.

TÉCNICO
O foco principal desta pessoa é o aspecto funcional e a capacidade do produto/
serviço. Costumam ser analíticas e detalhistas. Demonstrações, comparações e
analise cuidadosa podem ser a chave

FINANCEIRO
O foco principal desta pessoa é o aspecto preço, custos, viabilidade financeira e
econômica. Alem da viabilidade do seu produto/ serviço, números e negociações
podem ser a chave.

RELACIONAMENTO
O foco principal desta pessoa é na empresa que vai atender sua organização. Ele vê
o negocio como uma parceria. Alem da viabilidade do seu produto/ serviço,
suporte, confiança e disposição de atender podem ser a chave.

NEGÓCIO
Esta pessoa tem uma visão global da organização e do impacto presente e futuro
do seu produto, serviço ou proposta. Ela pode balancear adequadamente os
aspectos técnicos, financeiros e de relacionamento. Suas considerações costumam
ir alem dos limites da empresa, incluindo os consumidores, a concorrência, o meio
ambiente, a sociedade local, etc.. Conhecimento do negocio e estabelecer a relação
custo X beneficio para o negocio pode ser a chave.

Negociação
 23

POSIÇÃO

PADRINHO
Uma pessoa que considera decisivo para a empresa ou para si que você ganhe.
Toma iniciativa para que você tenha vantagens competitivas (p.ex.: informações
confidenciais, ofertas da concorrência, etc.). Considera que o seu sucesso e o
sucesso dele.

SIMPÁTICO
Uma pessoa que gostaria que você ganhasse. Pode não manifestar seu apoio,
embora possa dar informação e ajuda.

INDIFERENTE
Uma pessoa que não demonstrou sua preferência devido à indecisão, não ter
decidido ainda ou por não querer.

ANTIPÁTICO
Uma pessoa que acha que você não deve ganhar e prefere outra alternativa (p.ex.:
concorrente, solução interna, não fazer nada).

HÓSTIL
Uma pessoa que considera decisivo, para a empresa ou para si, que você perca.
Toma iniciativas para prejudica-lo. Ela pode ser padri nho ou simpatizante do
concorrente .

Negociação
 24

MAPEANDO A ESTRUTURA POLÍTICA

CENÁRIO POLÍTICO

Os participantes do cenário político sustentam a sua presença em 4 bases:

Π contribuição ao negocio/ metas e objetivos da organização

⇒resultados
⇒responsabilidade
Π desempenho
⇒passado
⇒presente
⇒futuro
Π aliados e alinhados
⇒liderados chave
⇒padrinhos
⇒rede de informações a apoios
Π filosofia
⇒cultura/ estilo
⇒politicas e procedimentos
⇒orientações em vez de regras

As lideranças políticas

Π definem e cultivam estas bases, com as quais se legitimam.

Π sempre sabem por o que elas são responsáveis.

Π são consistentemente bem sucedidas.

Π conhecem suas limitações e se cercam de pessoas em que confiam.

A filosofia da companhia costuma ser o espelho das filosofias pessoais dos líderes
políticos.

Negociação
 25

INDICADORES DE LIDERANÇA POLÍTICA

Quem consegue

› o que precisa em relação a seu pessoal (aumentos, promoções, contratações)

› ficar sempre em boas posições nas reorganizações

› orçamentos generosos

› responsabilidades de projeção

PAPÉIS INFORMAIS NO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO

FORMADOR DE OPINIÃO

Uma pessoa que tem influencia desproporcional à de seu papel formal no processo
decisório. Um formador de opinião não tem necessariamente um papel formal no
processo de negociação e nem mesmo precisa ser empregado da organização.

Esta influencia, diferente da de hierarquia ou poder formal, pode vir de direções

inesperadas (p.ex.: de subordinado para chefe, atravessando as fronteiras
departamentais ou mesmo da empresa).

Negociação
 26

ABORDAGEM

› Quem eu posso ajudar?

› Em que?

› Como posso propor a ajuda?

Quando você é capaz de combinar duas coisas: um bom negócio para o cliente como
adiantar a sua agenda pessoal, você está criando uma vantagem competitiva.

Negociação
 27

Negociação
Os estágios de uma negociação;

1. Planejamento e Preparação
2. Estágio Preliminar
3. Abertura
4. Exploração
5. Fechamento

Negociação
1- Planejamento e Preparação
• Considere um amplo leque de saídas
ou opções de ação, especialmente as
possam ser levadas em conta pela
outra parte;
• Dê mais atenção aos pontos comuns
do que às áreas de conflito em
potencial;
• Atenção às implicações de longo
prazo;

Negociação
 28

Negociação
1- Planejamento e Preparação
• Identifique os assuntos principais e
faça planos para cada um, em
separado;
• Aprenda tudo o que puder sobre a
outra parte;
• Separe fatos de suposições;
• Considere a melhor alternativa na
negociação de um acordo.

Negociação

2 – Estágio Preliminar
Obj.: Crie um clima positivo para a
negociação;
• Controle a emoção;
• Esclareça boatos, informações
erradas ou ressentimentos;

Negociação
 29

Negociação
2 – Estágio Preliminar
• Articule a visão de uma saída
articulada para atrair a outra parte em
sua direção;
• Busque valores elevados e
compartilhe-os com a outra parte;
• Enfatize as semelhanças;

Negociação
3 – Abertura
Obj.: O trabalho nesta fase envolve
declarar as posições de abertura de
ambas as partes e testar a posição da
outra parte.
• Espere mais e peça mais;
• Evite concessões unilaterais;

Negociação
 30

Negociação
3 – Abertura
• Não responda imediatamente a proposta
da outra parte com uma contraproposta;
• Declare sua posição de maneira clara,
direta e sucinta;
• Não dilua argumentos fortes com os mais
fracos;
• Quando discordar, dê primeiro as razões,
depois diga que discorda;

Negociação
4 – Exploração
Obj: Como fazer para eliminar o “Gap” entre
as partes;
• Teste o entendimento e sumarize para
reduzir mal-entendidos;
• Faça perguntas para identificar e
determinar valores alternativos;
• Revele informações para aumentar o nível
de confiança e obtenha informações;

Negociação
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Negociação
5 – Fechamento
Obj.: Estruturar um acordo que
preencha a lacuna entre as partes
• Evite concessões grandes ou,
unilaterais;
• Faça pausas para para rever a
proposta;
• Cheque e resolva as ambigüidades;

Negociação
5 – Fechamento
• Peça algo em troca quando fizer uma
concessão;
• Sempre que possível, previna-se para
não ser colocado contra a parede;

Negociação
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Quadrantes de negociação
Razão

Perde / Ganha /
Ganha Ganha

Subjetivo Objetivo

Perde / Ganha /
Perde Perde

Emoção

O Poder
Ética

Poder

Estética Eficácia

Negociação
 33

O Poder

PODER MAPAN

MAPAN = Melhor Alternativa Para um Acordo Negociado

O Poder
PODER MAPAN
MAPAN = Melhor Alternativa Para um Acordo Negociado
Para identificar sua MAPAN:
1- O que você pode fazer sozinho para resolver
seus interesses?
-Outro fornecedor? Outro cliente?

2- O que você pode fazer para que a outra parte

respeite seus interesses?
-Entrar em greve? Partir para a “guerra”?

3- De que maneira uma outra parte pode contribuir

para atender aos seus interesses?
- Ir à justiça? Recorrer ao chefe? Um mediador?

Negociação
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O Poder
PODER MAPAN
MAPAN = Melhor Alternativa Para um Acordo Negociado

Em geral, sua MAPAN não existe: Precisa ser

desenvolvida !

A MAPAN é a chave do poder de negociação.

Seu poder não depende tanto de você ser maior,

mais forte, profissionalmente superior ou mais rico,
depende mais da qualidade da sua MAPAN.

Superando o “Não”

Diplomacia é a arte de deixar que o

outro faça o que você quer.
- Daniele Vare, diplomata
italiano

Negociação
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Superando o “Não”
• Reações Naturais:
– Revidar
– Ceder
– Romper

Para Vencer o “Não”

Para superar o “Não” você precisa superar todas
as barreiras à cooperação:

– Emoções negativas dele;

– Hábitos da negociação dele:
– Ceticismo dele;
– O poder que ele demonstra possuir;
– A reação dele.

Negociação
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Superando o “Não”
• O primeiro passo é controlar seu próprio
comportamento:
Não reaja;

- “A cada ação corresponde uma reação”

Isac Newton

- Objetos reagem. As mentes podem optar

por não reagir!

Superando o “Não”
O segundo passo é arrefecer as emoções
negativas dele: medo,desconfiança, defesa
e hostilidade:
– Desarme-o: Ouça-o com atenção;
– Depois de ouvir o que o seu oponente tem a
dizer, mostre que você respeita o ponto de vista
dele.
– Respeitar o ponto de vista do seu oponente não
significa concordar com ele. Significa que você
aceita o ponto-de-vista dele entre outros.
– Faça o oposto do que ele esperava;
– Passe para o lado dele;
– Faça prevalecer seus interesses, não sua
posição.

Negociação
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Superando o “Não”
• Sua posição : As coisas concretas que você
diz que quer.

• Seus interesses: As motivações que o levam

a assumir aquela posição: - Suas
necessidades, desejos, preocupações e
medos.

Superando o “Não”
• Para desvendar seus interesse pergunte:

Por que?

– “Por que eu quero isso”?

– “Que problema eu estou tentando resolver”?

• Procure conhecer tanto os seus interesses

quanto os dele.

Negociação
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Superando o “Não”
O terceiro desafio é fazer com que a outra parte
pare de regatear e comece a procurar um
meio que satisfaça a ambos:
• Mude o jogo:
– Peça desculpas;
– Concorde sempre que puder;
– Concorde sem fazer concessões;
– Use e abuse do “Sim”;
– Entre em sintonia com seu oponente;
– Respeite a pessoa;
– Reconheça a autoridade dele;
– Crie uma relação;
– Expresse sua opinião – Sem provocações;

Superando o “Não”
• Mude o jogo: (continuação);

• Não rejeite...reformule;
• Não dia “Mas” ; Diga “Sim ...E...”
• Fale de você, não de seu oponente;
– O efeito de uma declaração feita na primeira
pessoa é descrever o impacto que o problema
causa em você.
– Você dá ao seu oponente informações sobre as
conseqüências do comportamento dele de um
forma que fica difícil rejeitar, porque a experiência
é sua.

Negociação
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Superando o “Não”
• Mude o jogo: (continuação);

• Faça perguntas voltadas para a solução do

problema.
– Pergunte: Por quê?
– Pergunte: Por quê não?
– Pergunte: E se...?
– Peça conselhos ao seu oponente;
– Use a força do silêncio;
– Reformule a tática;
– Mencione as regras do jogo;
– Mencione a tática.

Superando o “Não”
O quarto passo é usar seu poder de
modo a não fazer a outra parte ser um
opositor ainda mais resistente:
• Dificulte o “não”.

Negociação
 40

Superando o “Não”
Dificulte o “não”.
• O melhor general é aquele que nunca luta (-
Sun Tzu)
• Use o poder para orientar;
• Explique as conseqüências;
• Faça perguntas que testem a realidade:
– O que você acha que vai acontecer se não
chegarmos a um acordo?
– O que você acha que eu vou fazer?
– O que você vai fazer?

Como superar o “Não”?

As táticas da outra parte:

1. Obstrução : Recusar-se a ceder

2. Ataques: Pressão que tem por fim intimida-
lo, deixa-lo tão sem jeito que você acaba
cedendo às exigências da outra parte.
3. Truques: Manipulação de informação,
dados enganosos, falsos ou confusos.

Negociação
 41

Como superar o “Não”?

• O segredo para neutralizar o efeito de

uma tática é reconhece-la !
• Para neutralizar o efeito da tática usada
pelo outro é não só saber o que ele
está fazendo mas também o que você
está sentindo.

Como superar o “Não”?

• Lembre-se de seu oponente está
contando jogar com sua raiva, medo e
culpa.
• Ele quer que você perca o controle de
suas emoções para não conseguir
negociar com eficiência.

Negociação
 42

Como superar o “Não”?

• Seu pior inimigo é sua reação rápida:
– Só você pode fazer a concessão da qual
mais tarde se arrependerá
• A primeira coisa a fazer ao lidar com
uma pessoa difícil não é controlar a
atitude dela, e sim a sua !

Superando o “Não”
O quinto passo é conduzi-lo a um acordo
mutuamente satisfatório – Fazer com
que o resultado pareça uma vitória para
ele.
• Facilite o sim.

Negociação
 43

Superando o “Não”
Facilite o sim.
• Construa um “Ponte Dourada”
• Envolva seu oponente;
• Peça idéias a seu oponente e
desenvolva-as;
• Peça críticas construtivas;
• Ofereça uma opção ao seu oponente;

Superando o “Não”
Facilite o sim.

• Satisfaça interesses insatisfeitos;

• Fique atento às motivações intangíveis;
• Faça o bolo crescer;
• Ajude seu oponente a salvar as aparências;
• Ajude seu oponente a retroceder sem faltar
com a palavra;
• Ajude a escrever o discurso de vitória do seu
oponente.

Negociação