Técnicas de tomada de decisão nas organizações

KOFFI DJIMA AMOUZOU
Estudo de Casos Empresariais
1ª Edição
Brasília/DF - 2020
Ficha catalográfica elaborada pela Bibliotecária Marjorie Gonçalves Andersen Trindade, CRB-1/2704
A525e
Amouzou, Koffi Djima

Estudo de casos empresariais / Koffi Djima Amouzou. – Brasília :
Alumnus, 2020.
99 p.
Recurso online: e-book
Modo de acesso: world wide web
ISBN 978-65-89227-11-3
1. Administração de empresas. I. Estudo de casos. 2. Desenvolvimento

organizacional. 3. Estratégia. I. e-book. II. Título.
CDU 658
Autores
KOFFI DJIMA AMOUZOU
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e
Editoração
Sumário
Organização do Livro Didático........................................................................................................................................4
Introdução...............................................................................................................................................................................6
Capítulo 1
TÉCNICAS DE TOMADA DE DECISÃO NAS ORGANIZAÇÕES.............................................................................8
Capítulo 2
DECISÕES SOBRE GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS DE TRANSPORTES NA CADEIA DE
SUPRIMENTOS.............................................................................................................................................................. 33
Capítulo 3
NATUREZA DO PRODUTO NA CADEIA DE SUPRIMENTOS............................................................................. 48
Capítulo 4
MÉTODOS DE GERENCIAMENTO DE ESTOQUES: PEPS, UEPS E CUSTO MÉDIO................................... 61
Capítulo 5
ANÁLISE DE VIABILIDADE ECONÔMICA E OPERACIONAL DE NEGÓCIOS............................................... 71
Capítulo 6
CONTROLE DE PEDIDO E PONTO DE REPOSIÇÃO DE ESTOQUES NA
CADEIA DE SUPRIMENTOS....................................................................................................................................... 85
Referências........................................................................................................................................................................... 99
Organização do Livro Didático
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em capítulos, de forma didática, objetiva e
coerente. Eles serão abordados por meio de textos básicos, com questões para reflexão, entre outros
recursos editoriais que visam tornar sua leitura mais agradável. Ao final, serão indicadas, também,
fontes de consulta para aprofundar seus estudos com leituras e pesquisas complementares.
A seguir, apresentamos uma breve descrição dos ícones utilizados na organização do Livro Didático.
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a

síntese/conclusão do assunto abordado.
Cuidado
Importante para diferenciar ideias e/ou conceitos, assim como ressaltar para o
aluno noções que usualmente são objeto de dúvida ou entendimento equivocado.
Importante
Indicado para ressaltar trechos importantes do texto.
Observe a Lei
Conjunto de normas que dispõem sobre determinada matéria, ou seja, ela é origem,
a fonte primária sobre um determinado assunto.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa
e reflita sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio.
É importante que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus
sentimentos. As reflexões são o ponto de partida para a construção de suas
conclusões.
4
Organização do Livro Didático
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor
conteudista.
Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o

entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Posicionamento do autor
Importante para diferenciar ideias e/ou conceitos, assim como ressaltar para o
aluno noções que usualmente são objeto de dúvida ou entendimento equivocado.
5
Introdução
Se você perguntasse a um amigo onde se encontra o maior número de administradores, ele
provavelmente responderia: “nas fábricas”. Contudo, podemos observar que encontramos mais
administradores nas empresas prestadoras de serviços do que nas fábricas e em outros tipos de
indústria em geral. Note que um em cada quatro empregados em logística, recursos humanos,
marketing, finanças, corretores de imóveis e seguros estão classificados como administradores.
Em outras palavras, são necessários administradores em todas as organizações, sejam micro,
pequenas e grandes empresas.
Mas a questão que se coloca aqui é: o que fazem os administradores nas empresas?
Provavelmente você deve responder que eles tomam as decisões na empresa, identificando
os problemas e projetando as estratégias para minimizar as incertezas do futuro, garantindo,
assim, o futuro da empresa por meio de desenvolvimento de estratégias competitivas e
sustentáveis de planejamento, gestão e controle das operações.
Sendo assim, nesta disciplina de Estudo de Casos Empresariais serão desenvolvidas

as principais técnicas e estratégias que auxiliam os administradores na análise das
informações para tomada de decisões e no planejamento, gestão e controle das operações
para a redução de riscos e maximização dos resultados. Como o campo de atuação do
profissional de Administração é muito amplo, esta disciplina busca construir uma linha de
pensamento do profissional de Administração baseada na integralização das habilidades
e competências de análise de diagnóstico de situações mais extremas das organizações
com domínio das técnicas de planejamento, gestão e controle, de análise de resultados e
construção de relatórios de consultoria para atender às exigências da resoluções do DCN
do curso de Administração principalmente, o item do perfil do egresso de Administração
na Faculdade Unyleya.
O conteúdo deste Livro Didático consolida todos os conceitos estudados nas disciplinas da
grade curricular do curso para permitir ao egresso produzir relatórios de estudo de casos
empresariais, trabalhos de consultoria, e análise de informações para tomada de decisão.
Os seis capítulos aqui desenvolvidas destacam os instrumentos de tomada de decisão
com base nos conceitos de análise, diagnóstico, planejamento e controle necessários para
administradores tomarem decisões certas e reduzir o risco de retorno sobre investimentos.
6
Objetivos
No final desta disciplina você será capaz de:
» Compreender os princípios de tomada de decisões organizacionais.
» Identificar as etapas do processo de tomada de decisão.
» Definir os principais atores do processo de tomada de decisão.
» Dominar os tipos de decisões econômicas.
» Conhecer alguns estilos populares de tomada de decisão.
» Identificar as variáveis-chaves na escolha do serviço de transporte.
» Entender os critérios básicos de compensação de custos de transportes na cadeia de

suprimentos.
» Avaliar os métodos de seleção de transportes.
» Compreender as técnicas de roteirização de veículos.
» Compreender melhor as técnicas de RPV.
» Entender os princípios de consolidação de fretes.
» Entender as características do produto na cadeia de suprimento.
» Estimar o custo das mercadorias disponíveis para venda.
» Estimar os gastos necessários para aquisição de mercadorias.
» Estimar o custo de estoque de materiais pelo método de custeio periódico.
» Entender com todos os detalhes possíveis os métodos PEPS, UEPS e CUSTO MÉDIO.
» Identificar os diferentes tipos de ponto de equilíbrio de uma empresa.
» Identificar os níveis de atividade ou de produção que uma empresa deve alcançar ´para
obter lucro.
7
CAPÍTULO
TÉCNICAS DE TOMADA DE DECISÃO
NAS ORGANIZAÇÕES 1
Apresentação do capítulo
Todos os setores da administração de empresas exigem decisões. Na verdade, pode-se dizer que
administrar é tomar decisões. Se você não consegue tomar decisões eficazes, provavelmente
será um péssimo administrador. Como muitas decisões se relacionam ao planejamento de
soluções, colocamos o processo de tomada de decisão nas organizações neste primeiro capítulo
de disciplina de Estudo de Casos Empresariais como um instrumento de gestão eficaz nas
organizações.
Para tanto, serão discutidos neste capítulo cinco conceitos importantes de gestão estratégica
de negócios:
Objetivos do capítulo
No final deste primeiro capítulo, você será capaz de:
» Compreender o conceito de tomada de decisão e suas relações com as organizações.
» Identificar as etapas do processo de tomada de decisão.
» Definir os principais atores do processo de tomada de decisão.
» Dominar os tipos de decisões econômicas.
» Conhecer alguns estilos populares de tomada de decisão.
O que é tomar uma decisão?
Com certeza, você já tomou algum tipo de decisão importante na sua vida, como, por exemplo,
a decisão sobre o que fazer depois que terminou o nível médio, ou qual curso deve fazer na
universidade. Na verdade, todas as pessoas devem tomar decisões, tanto indivíduos como
administradores, e isso se refere ao aproveitamento de oportunidades e à resolução de problemas.
Cada um de nós toma muitas decisões diariamente. Temos que decidir quando levantar, quais
8
TÉCNICAS DE TOMADA DE DECISÃO NAS ORGANIZAÇÕES • CAPÍTULO 1
roupas usar, o que comer, aonde ir, como chegar, além das inúmeras decisões no trabalho ou na
faculdade. A maioria dessas decisões, segundo Megginson (2015), estão na categoria de rotineiras
e não exigem muito esforço analítico. Ocasionalmente, entretanto, aparece uma escolha que
apresenta risco maior e, portanto, exige maior empenho do que decisões rotineiras.
Dessa forma, é importante entender o que é tomar decisões empresariais nas organizações em
que trabalhamos ou pretendemos trabalhar.
Condicionantes da tomada de decisão
Tomada de decisão, na Administração, pode ser definida como a escolha consciente de um

rumo de ação entre várias alternativas possíveis para se chegar a um resultado desejado.
Note, então, que na Figura 1, existem os vários aspectos dessa definição. Primeiro, a tomada de
decisão envolve uma escolha consciente, não uma reação involuntária ou inconsciente; segundo,
deve haver duas ou mais alternativas disponíveis, ou não haverá necessidade de decidir; terceiro,
o rumo de ação escolhido leva ao resultado desejado.
Figura 1. Condicionantes da Tomada de Decisão.
ESCOLHA
CONSCIENTE
TOMADA DUAS OU
RESULTADO MAIS
DE ALTERNATIVAS
DESEJADO
DECISÃO DISPONÍVEIS
RUMO DE
AÇÃO
ESCOLHIDO
Fonte: Elaborada pelo autor.
Método de classificação das decisões
Você sabia que o método mais amplo de classificar as decisões é verificar se a decisão é ou
não programada, como mostrado na Figura 2?
9
CAPÍTULO 1 • TÉCNICAS DE TOMADA DE DECISÃO NAS ORGANIZAÇÕES
Figura 2. Método de Classificação das Decisões.
Programada
Não
programada
Método de
Classiﬁcar as
decisões
Decisões programadas
As decisões são consideradas programadas quando são rotineiras e repetitivas. Assim como
ilustrado na Figura 3, o administrador, para facilitar a tomada de decisão, estabelece diretrizes
sistemáticas para enfrentar situações que exigem uma decisão.
Figura 3. Decisões Programadas.
Rotineiras
Decisões
Programadas
Repetitivas
10
Seguem alguns exemplos de áreas que exigem decisão programada:
» Decisões sobre a quantidade de itens a serem pedidos quando o nível do estoque atinge
certo ponto em uma mercadoria.
» Decisões sobre a frequência de serviço de manutenção do equipamento ou maquinaria

da fábrica.
» Decisão sobre a admissão de novos pacientes em um hospital.
» Decisões sobre a quantidade ideal de pedido ou de compras de um produto.
» Decisões sobre a ação disciplinar a ser tomada contra um empregado que trabalhe
embriagado.
Esses exemplos são manipulados de forma sistemática, e estabelece-se uma estrutura

de decisão ou um conjunto de diretrizes e normas para o administrador seguir. Talvez a
manipulação de um empregado embriagado lhe pareça diferente dos outros exemplos. Porém,
se o manual de diretrizes da empresa prescreve determinada penalidade para embriaguez,
a decisão sobre a penalidade a ser imposta pelo supervisor tende a ser programada ou
predeterminada.
Decisões não programadas
As decisões não programadas são aquelas que não ocorrem com frequência e, por
causa de variáveis diversas, exigem uma resposta separada cada vez que ocorram.
(MEGGINSON, 2015).
Vamos citar aqui alguns exemplos de decisões não programadas:
» Comprar ou não um carro novo e de que marca.
» Selecionar uma oferta de emprego entre diversas recebidas.
» Onde construir um novo armazém.
» No caso de uma vaga de um cargo, quem deve ser promovido a gerente de um dos
escritórios da empresa.
» De que forma programar as férias dos empregados, no verão, levando em conta seus
pedidos, e de modo que o departamento funcione 90% de sua capacidade todas as
semanas.
11
Saiba mais
Tomar decisões é uma maneira natural de agir para os administradores, e a qualidade das decisões torna-se um
fator preponderante na maneira pela qual a alta administração visualiza o desempenho dos níveis inferiores da
organização.
As decisões recebem muita cobertura nos meios de comunicação e têm papel fundamental em nossas vidas.
Porém, não são unicamente os altos executivos das empresas que tomam decisões consideradas importantes. Os
administradores de nível médio e baixo também enfrentam essas decisões.
De acordo com Megginson, 2015, a capacidade de tomar decisões eficazes é um fator primordial para subir aos
escalões mais altos da administração. Um estudo feito por Norma Carr-Ruffino, mostra que 110 administradores de
alto nível entrevistados identificaram a capacidade de tomar decisões e solucionar problemas como o segundo fator
mais importante que as levaram a atingir sua posição atual (MEGGINSON, 2015).
Como as decisões são tomadas na vida real?
Você deve ter deparado com várias situações em que ocorrem processos de tomada de
decisão em empresas em que pessoas se tornaram heróis como os casos de controladores
de voo e inspetores de aeronaves, por exemplo, que tomam diariamente decisões de vida
ou de morte.
Todos os dias acontecem casos de pouso e decolagem de emergência em que os pilotos

tomam decisões de pouso ou decolagem das aeronaves com problemas e, ao mesmo tempo,
devem pensar nos passageiros a bordo. Casos em que médicos devem tomar decisão de
operar paciente para resolver determinado problema e preservar a vida do paciente, situação
em que o gerente de produção precisa tomar decisão sobre o lançamento ou não de um
produto novo no mercado.
Importante
Lembre-se de que a capacidade de tomar decisões eficazes é um fator primordial para subir aos escalões mais altos
da administração. As organizações estão aumentando o uso do trabalho em equipe na tomada de decisões e na
resolução de problemas.
Processo de tomada de decisão
Uma das primeiras coisas a fazer ao tentar tomar uma decisão é saber por onde começar para
que sua decisão seja eficaz. Portanto, não existe um procedimento certo ou errado para se tomar
uma decisão, a única coisa que podemos fazer é evitar erros nas decisões que tomamos.
Veja bem, o chefe de departamento de logística da Amazon ou do Walmart tem que pensar
transfuncionalmente, e focalizar nas atividades-fim que agreguem mais valor à empresa
12
para tomar uma decisão sobre criação de novos centros de distribuição (CD) numa política
de ampliação dos negócios da empresa em determinada região do Brasil, relacionando os
demais setores, encontrando soluções aos problemas tais como:
» Tamanho dos armazéns.
» Critérios para a seleção dos fornecedores de serviços de transportes.
» Fornecimento de produtos apropriados para a região escolhida.
» Desenvolvimento de novos produtos.
» Formas de relacionamento com os clientes da região.
» Quantidades de pedido.
» Administração do giro de estoque.
» Como evitar desperdícios de estoque de mercadorias
» Seleção de funcionários.
» Treinamento dos funcionários.
» Produção e distribuição.
» Marketing para consumidor e para varejista.
» Capacitação de recursos financeiros.
» Analisaremos, a seguir, as etapas do processo de tomada de decisão.
Fases do processo de tomada de decisão
As etapas na tomada de decisão representam o tipo mais comum de modelo de tomada de

decisão na administração.
Megginson (2015) identificou cinco etapas do processo de tomada de decisão:
» Reconheça que há um problema a solucionar ou uma oportunidade a ser aproveitada.
» Elabore alternativas de solução.
» Avalie as vantagens e desvantagens de cada alternativa.
» Escolha e implemente a alternativa preferida.
» Avalie os resultados da decisão e recomece o processo, se a decisão não foi a melhor.
13
Figura 4. Fases do Processo de Tomada de Decisão.
Reconheça o
problema ou
oportunidade
Avalie os Elabore
resultados da alternativas
decisão de ação
Escolha e
implemente a Avalie as
alternativa alternativas
preferida
Fonte: Adaptado de Megginson (2015).
Vamos, a seguir, analisar o que acontece em cada uma dessas fases
Fase de reconhecimento do problema ou oportunidade
Um erro que muitos cometem é observar sintomas e tratá-los como causas. Vejamos o exemplo
de uma empresa. Suponha que você tem uma miniempresa e seu lucro caiu bastante nos últimos
meses. Você seria muito ingênuo se fizesse suposições sobre as causas sem uma investigação (a
não ser que haja prova concludente de que um fator óbvio causou o problema – por exemplo:
um desastre natural ou um concorrente que é agora seu vizinho). De acordo com Megginson
(2015), as causas possíveis podem incluir as seguintes:
» Mudança na situação da concorrência (como novos concorrentes, diretrizes de preços

dos concorrentes prejudiciais a alguns, produtos vantajosos dos concorrentes).
» Custos mais altos (aumento do aluguel, das taxas públicas, da folha de pagamento,
horas extras).
» Ineficiência dos empregados (falta de motivação, técnicas de venda ineficazes, furtos).
» Modificações no trânsito (novas avenidas, estradas, ruas fechadas ao tráfego).
» Mudanças sazonais (algumas empresas, como lojas de presentes, sorveterias, apresentam

uma rotina de queda nas vendas e nos lucros – em certas épocas do ano).
» Política da loja (não vender a crédito, não aceitar devolução de mercadorias).
14
Além dessas, pode haver outras causas. Os administradores eficazes, ao tomar decisões,
reconhecem a importância de compreender e definir adequadamente uma situação. Essa
abordagem é a base do método de tomada de decisão de Kepner-Tregoe, aplicada à resolução
de problemas.
Então, essa primeira etapa de reconhecimento, tanto da oportunidade quanto do problema

no processo de tomada de decisão se resume ao método Kepner-Tregoe, aplicado à resolução
de problemas mostrado na Figura 5 a seguir. Esse método mostra que o primeiro passo para
se tomar uma decisão é reconhecer o problema. Dar uma boa definição ao problema é meio
caminho andado rumo a uma solução.
Figura 5. Método Kepner-Tregoe de Resolver Problema.
Reconhecimento
do
problema
Deﬁnição de
qual é o
Tomar a
problema, e
decisão
não do que
não é.
Procurar a
Prioridade
relação de
do
causa e
problema
efeito
Fase de elaboração de alternativas de ação
Desde que você tenha definição e compreensão claras da situação, estará em condição de
gerar alternativas. Lembre-se de que: se não houver escolha de alternativas, não há decisão a
ser tomada. O desenvolvimento de assessores, grupos ou outras pessoas interessadas, pode
levar à elaboração de alternativas que o administrador talvez não tivesse possibilidade de
identificar sozinho.
Havendo muitas alternativas, será necessário usar uma árvore de decisão, como mostrado na
Figura 6. Mas o que é uma árvore de decisão?
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Árvore de decisão é um instrumento gráfico para avaliar as alternativas disponíveis. Quando

surge uma situação que exige decisão, você verifica as alternativas disponíveis (A1 a A4),
avalia os resultados possíveis e escolhe a alternativa que pareça trazer o resultado mais
favorável.
Figura 6. Árvore de Decisão.
SITUAÇÃO ALTERNATIVA RESULTADOS DECISÃO
A1R1
A1
A1R2
A2 Fora de Cogitação
A3R1
S A3
A3R2 A3
A3R3
A4
A4R1
O responsável pela decisão não está

A5
consciente dela
Vale lembrar aqui que mesmo que o administrador fosse capaz de pensar em todas as
alternativas possíveis, algumas não poderiam ser usadas, pelas seguintes razões destacadas
a seguir:
» Algumas alternativas podem ser abandonadas, pelo custo muito alto.
» As limitações das instalações físicas da empresa podem eliminar algumas alternativas.
» A exiguidade de tempo para tomar a decisão talvez não permita uma busca de todas
as alternativas.
» A alta administração já pode ter dado a entender que certas alternativas estão fora de
cogitação como mostrado na Figura 6.
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Fase de avaliação das vantagens e as desvantagens das

alternativas
Considerando que já chegamos às alternativas, o próximo passo é avaliá-las. Determinada

alternativa pode ter mais de uma consequência, como mestrado na Figura 6. Importante
compreender não somente os benefícios de cada alternativa e, como esses benefícios
influenciam o objetivo da decisão, mas, também, o lado negativo em potencial e os custos
dessas alternativas.
Uma abordagem usada para avaliar as alternativas é designar para um indivíduo uma ou mais
alternativas, que, então, identifica os prós e os contras e os apresenta a quem for tomar a decisão
final. Dessa forma, uma pessoa, ou talvez uma equipe, será responsável pela exploração total da
alternativa como uma decisão em potencial.
Entretanto, há vários instrumentos que não serão detalhados aqui, tais como: programação
linear que será vista em um capítulo desta disciplina, já que não temos pesquisa operacional na
matriz curricular, teoria das filas, já vista na disciplina de Administração da Produção, análise
de regressão linear, vista em Estatística, que podem ser usados para avaliar as alternativas. Mas
saiba que a intuição também pode ser eficaz.
Fase de seleção e implementação da alternativa preferida
Depois da avaliação das alternativas, é importante que os administradores tomem a decisão e

a implementem no momento certo. Esta quarta fase do processo de tomada de decisão pode
causar dificuldade para os administradores, pois uma decisão eficaz não termina quando é
tomada. Requer o acompanhamento e implementação pelas pessoas envolvidas. Na verdade,
muitas decisões boas podem ser prejudicadas por uma implementação ineficaz, mas o
administrador será, muitas vezes, considerado responsável.
Fase de avaliação dos resultados da decisão
Depois de tomar e implementar uma decisão, o trabalho não está terminado. Agora, você
deve desempenhar a função de “controle”. Isto é, deve avaliar se a implementação está
ocorrendo sem tropeços, ou de acordo com o previsto e se os resultados desejados estão
sendo atingidos. Se a decisão apresentar defeitos, não há nenhuma regra que imponha sua
manutenção. Muitas vezes, custa menos admitir ter tomado uma decisão errada, e voltar
atrás, do que tentar salvar a reputação e o amor próprio, levando adiante uma decisão que
não vai atingir o objetivo. Isso pressupõe, naturalmente, que a decisão não seja irreversível.
Se for, você terá que mantê-la e fazê-la vingar.
17
Atenção
O feedback, sob a forma de avaliação de resultados, permite modificar a decisão ou tomar outra, se a original estiver
errada.
Exemplo de processo de decisão
Você deve se lembrar de que a procura de alternativas é bastante influenciada pela maneira
como o administrador define ou encara a situação. Por exemplo, suponha que as vendas do
varejo do Pão de Açúcar estão diminuindo e a causa parece ser a baixa motivação do pessoal
de vendas.
As alternativas disponíveis focalizarão as maneiras de se motivar a atual equipe de

vendas: incentivos, palestras, viagens a Fernando de Noronha, por exemplo, pagamento
de benefícios, participação no lucro da empresa etc. Suponha que o administrador, ao
tomar a decisão, faça a pergunta fundamental: “Qual é a função dos meus vendedores;
e, em primeiro lugar, por que preciso deles?” Agora o varejista vai chegar ao âmago da
questão. Podemos levar em consideração alternativas possíveis:
» Chegar até os clientes não só através dos vendedores, mas, também, por outros meios,
como catálogos de mala direta;
» A possibilidade de eliminar completamente os vendedores e usar só mala direta.
Nesse exemplo aqui, cabe aos gerentes de Pão de Açúcar, desenvolver e implementar todas as
etapas do processo de tomada de decisão para chegar à decisão mais viável, usando todos os
instrumentos possíveis.
Importante
Quase todas as decisões na administração exigem alguma criatividade, que, por sua vez, usa conhecimento,
avaliação, inovação e inspiração para converter algo em outra coisa qualquer. Quanto maior o nosso conhecimento,
temos mais ideias; quanto mais ampla nossa experiência, temos mais imaginação; se temos mentes mais abertas
para explorar novas ideias, será maior a nossa criatividade. Então, a ideia nova deve ser avaliada e desenvolvida até
chegarmos a uma alternativa útil.
Tomada de decisão grupal
Raramente os administradores tomam decisões sem envolver outras pessoas, de uma forma
ou de outra. Esse envolvimento pode ser formal, como na decisão em grupo, ou informal,
pedindo sugestões. Essa ajuda pode ocorrer em qualquer etapa do processo de decisão.
18
Alguns administradores concordam plenamente que as decisões tomadas por grupos, como
as comissões, são mais eficazes porque usam o conhecimento diferenciado de mais uma
pessoa. Outros evitam completamente o envolvimento grupal, achando que o processo
assim é mais vagaroso e embaraçoso, levando, muitas vezes, as decisões diluídas para tentar
acomodar todos os pontos de vista.
Para tanto, a seguir vamos entender melhor que vantagens e desvantagens implicam o
envolvimento do grupo na tomada de decisão e quais as principais técnicas ou instrumentos
podem ser usados para obter mais vantagens ao tomar decisões em grupo.
O envolvimento de grupos no processo de tomada de decisão apresenta vantagens e

desvantagens que precisam ser destacados.
Vantagens de tomada de decisão grupal
Existem várias razões a favor do envolvimento grupal no processo de tomada de decisão, entre
elas, encontramos:
» Maior quantidade de conhecimento e um ponto de vista mais amplo sobre o assunto.
» Aceitação de maiores riscos do que no caso de decisões individuais.
» Maior criatividade pela interação de pontos de vista diferentes.
» Maior apoio das decisões que ajudarem a tomar.
Figura 7. Vantagens de Decisão Grupal.
MAIOR
QUANTIDADE DE
CONHECIMENTO
PONTOS DE
MAIOR
VISTA MAIS
APOIO
AMPLOS
VANTAGENS
DA TOMADA
DE DECISÃO
GRUPAL
INTERAÇÃO ACEITAÇÃO
DE PONTOS DE
DE VISTA MAIORES
DIFERENTES RISCOS
MAIOR
CRIATIVIDADE
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Desvantagens da Tomada de Decisão Grupal
Ainda assim, a tomada de decisão grupal apresenta algumas desvantagens que não podemos
aqui descartar:
» Os grupos não são responsáveis, portanto os indivíduos devem implementar as decisões.
» Maior dispêndio de tempo e de esforço. As decisões grupais são mais caras em relação
a tempo e esforço.
» As decisões grupais podem ser acomodatícias e por isso indesejáveis.
Figura 8. Desvantagens da Decisão Grupal.
DESPERDÍCIO
DE TEMPO E
ESFORÇO
DESVANTAGENS
DA DECISÃO
GRUPAL
IRREPONSABILIDADE
DECISÕES DO GRUPO EM
INDESEJÁVEIS IMPLMENTAR
AS DECISÕES
Técnicas de decisões grupal
O envolvimento do grupo faz-se com base em algumas técnicas ou instrumentos:
20
Figura 9. Técnicas de Envolvimento de Grupo no Processo de Tomada de Decisão.
Técnica
Delphi
Técnica
Indicador
Nominal de
Myers-Briggs
Grupo TNG
Técnicas
Modelo
Vroom-Yetton de Decisão Brainstorming
Grupal
Advogado do
Consenso
Diabo
Indagação
Dialética
Com certeza você deve ter ouvido falar em situações diferentes de algumas dessas técnicas,
entretanto, nós as abordaremos com todos os detalhes possíveis aqui. Essas técnicas são
citadas na Figura 9 somente para você saber de que se trata cada uma, apenas definiremos;
na maioria das vezes elas são usadas em treinamento de equipes.
Técnica Delphi
Consiste em enviar vários questionários a um grupo de voluntários que os respondem, não

se encontrando os participantes uns com os outros, nem sabendo quem são. As respostas
são tabuladas e devolvidas aos participantes, e estes devem responder novamente até chegar
a um consenso. Uma vantagem dessa técnica é que reduz a influência de personalidades na
decisão.
Técnica Nominal de Grupo (TNG)
É um processo estruturado pelo qual pequenos grupos (de cinco a nove membros) fazem
sugestões e depois discutem-nas todas até chegar a uma decisão. Nesta técnica, cada participante
anota as sugestões, que depois são colocadas em um quadro, uma de cada vez, sendo, então,
discutidas e votadas, em votação secreta, até se chegar a um consenso.
Brainstorming
Envolve um pequeno grupo de empregados criativos em uma reunião para gerar ideias, sob
condições rigidamente controladas. Todos são encorajados a apresentar ideias, mesmo que
21
sejam incomuns e devem se abster de criticar as ideias dos outros. As ideias são registradas e
discutidas em reuniões posteriores até se chegar a uma decisão.
Consenso
É um acordo de todos os indivíduos. É comumente atingido somente depois de uma

prolongada discussão e deliberação dos membros do grupo, que podem ser só administradores
do mesmo nível ou uma mistura de chefes e subordinados. Uma das vantagens dessa técnica
é ter várias cabeças concentradas em uma decisão, e outra é conseguir dos membros do grupo
maior interesse em implementar uma decisão que eles ajudaram a tomar. A desvantagem
principal desse método é que a discussão tende a ser longa e, portanto, dispendiosa.
Indagação dialética
Método no qual os grupos são designados para desafiar os valores e suposições subjacentes,
associados com a definição da situação. A indagação dialética começa tipicamente pela
identificação da visão predominante da situação, da forma pela qual o grupo a vê. Então,
pede-se a um grupo diferente para desafiar essas suposições, definindo outra situação que é
também importante e deveria receber a atenção do grupo. Isso força o administrador e os outros
envolvidos a reconsiderar suas suposições sobre a importância da situação.
Advogado do diabo
Método em que alguém assume o papel de desafiar as suposições e declarações feitas pelo
grupo. Essa pessoa força o grupo a repensar sua abordagem da situação e evita um consenso
prematuro ou suposições irreais, antes de encontrar a solução do problema.
Modelo Vroom-Yetton
Ele tenta identificar quando os subordinados devem ser envolvidos na decisão ou resolução
de um problema, e até que ponto devem participar. Supõe que uma decisão eficaz é
alcançada em função da qualidade da informação disponível, da importância da aceitação
dos subordinados e do tempo que leve para ser tomada.
Para refletir
Na tomada de decisão o método usado também sofre a influência do tipo ou estilo pessoais de se dar solução a
um problema. De acordo com o Indicador Myers-Briggs, que veremos adiante os indivíduos têm duas maneiras de
perceber a informação e duas maneiras de avaliá-las.
A Tabela 1 define cinco alternativas de estilo de participação, desenvolvidos por Vroom e Yetton. Há duas abordagens
autocráticas (A e B), duas abordagens consultivas (C e D) e uma abordagem de consenso em um grupo (E). Essas
cinco abordagens representam os vários graus de participação que um administrador usa ao tomar uma decisão.
22
Tabela 1. Estilos de Participação do Administrador para Tomar Decisões.
ESTILO DE
DESCRIÇÃO
PARTICIPAÇÃO
Você soluciona o problema ou toma a decisão sozinho usando informação

A
disponível na ocasião.
Você obtém a informação necessária dos seus subordinados, e depois decide

B
quanto à solução.
Você compartilha o problema com seus subordinados individualmente,

C
obtendo ideias e sugestões, sem reuni-los em grupo. Daí você toma a decisão.
Você compartilha o problema com seus subordinados reunidos em grupo e

D
deles obtém ideias e sugestões. Depois você toma a decisão.
Você compartilha o problema com os seus subordinados, em grupo e, juntos,

criam e avaliam as alternativas e tentam chegar a um acordo (consenso) sobre
E uma solução. Você dá informações e ideias ao grupo, mas não os “pressiona”
para adotar a “sua” solução, estando pronto a aceitar e implementar qualquer
solução que tenha o apoio do grupo todo.
Fonte: Adaptado Megginson (2015).
Exemplo de decisão grupal
Em 2009, o presidente do grupo Sadia, ao decidir se deveria ou não comprar a Perdigão,

organizou um debate completo, criando equipes a favor e contra, compostas de seus
administradores alto nível. Em uma reunião em maio de 2009, que durou o dia todo, as equipes
desafiaram as ideias da alta administração tentando criar uma perspectiva dos problemas,
discutir as suposições e encontrar melhores alternativas do que a simples compra da Perdigão.
Importante
Não há dúvidas de que em certas ocasiões o administrador não terá todo o conhecimento ou toda a informação
necessária para tomar uma decisão inteligente sem a ajuda dos outros. Em outras situações, o administrador pode
conhecer tão bem a situação que ganharia muito pouco com o envolvimento de outros na tomada de decisão.
Tipos de decisões econômicas
As decisões de investimento de capital têm sido altamente racionalizadas, conforme

evidenciado pela variedade de técnicas que são disponíveis atualmente. Em comparação com
as decisões de marketing, as de investimento de capital podem normalmente ser feitas com
alto grau de confiança, pois as variáveis que afetam as decisões relativamente bem conhecidas
podem ser quantificadas com um relativo a alto grau de exatidão.
23
As decisões de investimento podem ser agrupadas em seis categorias gerais:
» Compras de um novo equipamento ou instalação.
» Substituição de um equipamento ou instalação já existente.
» Decisão entre produzir ou comprar.
» Decisão entre arrendar e comprar.
» Decisão entre fechamento temporário e abandono de uma planta de produção.
» Adição ou eliminação de um produto ou linha de produto.
Figura 10. Grupos de Decisões de Investimento.
Compra de
um novo
equipamento
ou instação
Adição ou
eliminação de Substituição
um produto de um
ou linha de equipamento
produto
Decisões de
Investimento
Fechamento
Temporário Produzir ou
ou Abandono comprar
de uma planta
Arrendar e
comprar
As decisões de investimento são normalmente feitas com relação à menor taxa aceitável de
retorno sobre o investimento, isto é muitas vezes, referido como taxa “limiar” de retorno. Como
ponto de partida, a taxa limiar de retorno pode ser considerada como o custo do capital investido,
necessário para subscrever às despesas. Certamente, um investimento não será feito caso ele
não retorne, no mínimo, o custo do capital.
Investimentos são geralmente comparados de acordo com o retorno fornecido

excedente ao seu custo de capital. Dessa forma, um negócio contendo apenas fundos
de investimento limitados precisam selecionar alternativas de investimento que
forneçam o maior retorno líquido.
24
Métodos de avaliação de alternativas de investimento
Existem diversos métodos para avaliar alternativas de investimento, entretanto, os três mais
importantes a serem destacados são:
» Valor presente líquido.
» Período de payback.
» Taxa interna de retorno.
Figura 11. Métodos para Avaliar Alternativas de Investimento.
Valor
Presente
Líquido
Métodos para
Avaliar
Alternativas
de
Taxa
Interna de
Investimento Período
de
Retorno Payback
Valor Presente Líquido (VPL)
O valor presente líquido é utilizado comumente em negócios. Com esse método, as decisões
são baseadas na quantia pela qual o valor presente de uma série projetada de renda excede
o custo de um investimento.
A fórmula geral utilizada para derivar o valor presente de uma anuidade é

Valor Presente de uma Anuidade
1 1 1 1
VPn =R + + +…+
1+i 1+i 2 1+i 3 1+i n
VPL = VPn - Vo
Onde:
VPn = Valor Presente de uma anuidade de n anos
V0 = O investimento inicial
R = Recebimento periódico
n = duração de anuidade em anos
i = custo do capital ou taxa de juros
25
Período de Payback
O método do payback ou período de recuperação do investimento compara os investimentos

de acordo com o tempo necessário para que o retorno (lucro) de cada um se iguale ao custo
gerado. O raciocínio é que quanto mais rápido o capital investido pode ser recuperado,
mais rápido ele pode ser reinvestido em novos projetos produtivos rentáveis. Desse
modo, supostamente, uma firma estará apta a obter maiores benefícios de seus fundos de
investimentos disponíveis.
Embora o método de período de recuperação do investimento esteja decaindo em

popularidade como uma medida exclusiva para análise de investimento, ainda é
frequentemente utilizado em conjunto com outros métodos para fornecer a indicação
do tempo comprometido com fundos. Os maiores problemas do método do período de
recuperação de investimento estão relacionados aos fatos de não considerar rendas,
durante o período, e ignorar o valor no tempo do dinheiro. Qualquer método que ignora
o valor no tempo do dinheiro deve ser questionado.
Taxa Interna de Retorno (TIR)
A taxa interna de retorno, ou TIR, pode ser definida como a taxa de juros que iguala o valor
presente de um fluxo de renda com os custos de um investimento. Não há nenhum procedimento
ou fórmula que possa ser usado diretamente para calcular a taxa interna de retorno. Ela deve ser
encontrada por interpolação ou avaliação interativa (em outras palavras, tentativa e erro, que
pode ser facilmente desenvolvida com o auxílio de um computador.)
Para refletir
Retorno líquido é o lucro gerado pelo investimento após o lucro bruto ter sido reduzido do custo dos fundos,
utilizados como financiamento. Em geral, os investimentos não devem ser feitos a menos que o retorno em fundos
exceda o custo marginal do investimento de capital (custo marginal é o custo incremental de cada nova aquisição de
fundos de fontes externas).
Exemplo de análise de investimento
Para ilustração de um exemplo prático, suponha que uma firma está avaliando duas
alternativas de investimento: Alternativa A custa R$30.000,00 e a segunda, alternativa B,
custa R$50.000,00. Os fluxos de caixa de entrada para os rendimentos esperados em cada
uma das alternativas são mostrados na Tabela 2:
26
Tabela 2. Fluxo de Entrada
Ano Alternativa A Alternativa B

1 R$10.000,00 R$15.000,00
2 R$10.000,00 R$15.000,00
3 R$10.000,00 R$15.000,00
4 R$10.000,00 R$15.000,00
5 R$10.000,00 R$15.000,00
Para escolher qual é a melhor alternativa, precisamos determinar qual delas possui o maior
valor presente líquido. Para este cálculo, precisamos de custo do capital; vamos supor que
este seja 8%.
Resolução
Análise da alternativa A
Vamos usar a equação do Valor Presente para determinar o Valor Presente Líquido. Se
considerar aqui que os recebimentos periódicos são constantes no valor de R$10.000,00 ao
longo de cinco anos, e que o custo do capital é de 8% a.a.
 1 1 1 1 1 
VP5 =10.000  + + + + 5
 (1+0,08 ) (1+0,08 ) (1+0,08 ) (1+0,08 ) (1+0,08 ) 
2 3 4
Valor presente VP = 10.000 x 3,993 = R$39.930,00
Menos o custo do investimento = R$30.000,00
Valor Presente Líquido da Alternativa A = R$9.930,00
Análise da alternativa B
Vamos adotar os mesmos procedimentos usados na A para calcularmos o VPL do Projeto B
 1 1 1 1 1 
VP5 =15.000  + + + + 5
 (1+0,08 ) (1+0,08 ) (1+0,08 ) (1+0,08 ) (1+0,08 ) 
2 3 4
Valor presente VP = 15.000 x 3,993 = R$59.895
Menos o custo do investimento = R$50.000,00
Valor Presente Líquido da Alternativa B = R$9.895,00
Tomada de decisão
Baseado puramente em critérios econômicos, os gerentes escolherão a alternativa A, pois o

seu valor líquido excede o da alternativa B em R$35,00 (R$9.930 – R$9.895 = R$35,00).
27
Estilos populares de tomada de decisão
Outro fator importante a considerar quando se toma decisões é o estilo do administrador. Na

verdade, o estilo dele pode influir no grau de envolvimento dos outros. Dois métodos mais formais
são o Indicador Meyers-Briggs – Meyers-Briggs Type Indicator (MBTI) e o Modelo Adaptativo de
Miles e Show (Miles and Snow Adaptive Model).
Vamos analisar, a seguir, as características dos dois modelos.
Método de Indicador Myers-Briggs (MBTI)
O método de Indicador Myers-Briggs é um questionário que ajuda a identificar o estilo de

tomada de decisão de um indivíduo. Aborda oito dimensões da personalidade. Os 126 itens
do MBTI ajudam a identificar o estilo de um indivíduo. Embora meça oito dimensões da
personalidade, só vamos nos ocupar com quatro delas, que são:
» Sentidos versus
» Intuição
» Pensamento versus
» Sentimento
Figura 12. Dimensões da Personalidade do MBTI.
Sentidos
Sentimento
MBTI Intuição
Pensamento
As quatro dimensões destacadas na Figura 12 estão diretamente relacionadas à tomada de

decisão e à resolução de problema.
28
Sentidos
De acordo com Myers-Briggs, as pessoas que confiam principalmente nos sentidos, ou só

veem as coisas através dos cinco sentidos, tendem a ser pacientes, práticas e realistas. Os
sentidos ajudam a desenvolver e enfrentar os fatos e a ser realista quanto à natureza do
problema ou de uma oportunidade. Os sentidos ajudam na primeira etapa: reconheça um
problema ou oportunidade.
Intuição
As que confiam primordialmente na intuição, ou na capacidade de conhecer algo sem usar

processos racionais de pensamento, tendem a ser impacientes, criativas e orientadas para
ideias e teorias. A intuição, por outro lado, é usada em áreas que necessitem de criatividade
para descobrir possibilidades e desenvolver oportunidades. Portanto, é valioso, na segunda
etapa: elabore alternativas de ação.
Pensamento
As pessoas que confiam e preferem o pensamento, ou usam um processo lógico e racional

para chegar a conclusões impessoais, são habilidosas em assuntos que exigem lógica,
objetividade e exame cuidadoso de fatos. Como o pensamento é impessoal, e leva em
conta, de forma lógica, as consequências de causa e efeito, ajuda, na terceira etapa: avalie
as vantagens e as desvantagens das alternativas.
Sentimento
Por outro lado, os que confiam e preferem os sentimentos, ou usam processos inatos que
levem em conta os valores e crenças próprias ou de outros, tendem a ser aptos a trabalhar
com outras pessoas e têm sucesso em aplicar suas habilidades em relações humanas e
interpessoais. Essas pessoas são discretas e compreensivas e têm a capacidade de simpatizar
com os problemas e sentimentos dos outros. Os sentimentos entram em ação quando é
necessário examinar os valores e éticas dos outros, bem como o impacto que a decisão final
terá sobre eles. Isso garante sensibilidade na seleção de alternativas e em sua implementação.
Modelo adaptativo de Miles e Snow
O modelo adaptativo, desenvolvido por Raymond E. Miles e Charles C. Snow, dá atenção

especial a fatores ambientais no processo de planejamento estratégico. Sua premissa
principal é a de que as organizações procuram estratégias de marketing e de produtos que
sejam compatíveis com a natureza de seus ambientes externos. Essa estratégia permite à
organização adaptar-se aos desafios ambientais.
29
As quatro estratégias usadas nesse modelo refletem os exemplos de organizações que as

aplicaram como sucesso. As estratégias são:
» Defensor
» Explorador
» Reator
» Pesquisador
Figura 13. Estratégias do Modelo Adaptativo de Miles e Snow.
Defensor
Estratégias
do Modelo
Pesquisador adaptativo Explorador
de Miles e
Snow
Reator
Estratégia do defensor
Ela enfatiza os produtos existentes e a porção do mercado atual, sem procurar crescer e se
expandir. Adapta-se melhor a ambientes estáveis e talvez a empresas em declínio. Os defensores,
como pequenos varejistas locais e empresas de serviço, tentam manter seus domínios de
operação quase sem modificações durante certo tempo. Portanto, muitos podem declinar a
longo prazo, em face da concorrência de cadeias nacionais e de franquias.
Estratégia de explorador
Procura inovação e novas oportunidades com riscos, mas, também, expectativas de
crescimento. Essa estratégia se adapta melhor a ambientes dinâmicos e de crescimento
rápido. Um explorador, como a Sony, do Japão, ou a Philips, da Holanda, está quase sempre
na liderança, desafiando sua indústria ao usar a nova tecnologia para criar produtos. Os
concorrentes, então, devem responder a esse desafio.
30
Estratégia do reator
Usando esta estratégia, uma organização deve responder às pressões da concorrência

se quiser sobreviver. É o oposto da estratégia do explorador e poderia ser denominada a
abordagem de seguir como último recurso. Os reatores, como a Gol Linhas Aéreas, não
têm uma estratégia real, no sentido de plano coerente de longo prazo. As organizações
como as de utilidade pública, operando em ambientes restritos sob regulamentação
governamental, costumam usar essa estratégia.
Estratégia do pesquisador
A estratégia do pesquisador mantém a estabilidade ao mesmo tempo que responde

seletivamente a desafios, ameaças e oportunidades de inovação e de mudança. Essa
estratégia está entre o reator e o explorador, e comumente procura a segurança de uma
empresa estável. Os pesquisadores tendem a esperar para ver o que os líderes da indústria
farão e como sua estratégia funciona, antes de modificar suas próprias operações.
Atenção
Embora as quatro dimensões da personalidade usem as duas maneiras de percepção sentido versus intuição, Myers-
Briggs afirma que desde os primeiros anos de vida desenvolvemos preferência por um dos métodos. Portanto, temos
tendência a usar nossa função favorita e desprezar a que nos agrada menos. Assim, as pessoas desenvolvem um
conjunto de traços baseado na preferência pelos sentidos ou pela intuição.
Exemplo de estilo de tomada de decisão
Em estudos sobre o estilo de tomada de decisão, o ex-presidente dos Estados Unidos

foi visto como tendo um perfil de sentido e pensamento. Sendo engenheiro nuclear
de formação, ele era um executivo que tinha a “mesa limpa”: com caligrafia nítida,
era pontual, preciso, lógico e racional em suas decisões. Ouvinte atento e leitor veloz,
conseguia absorver e dominar enormes quantidades de fatos e números, o que lhe
possibilitava demonstrar um deslumbrante quadro de fatos e números nas reuniões que
tinha com a imprensa e com os legisladores. Entretanto, segundo os mesmos estudos,
aparentemente era-lhe difícil ver as diferenças substantivas entre conjuntos de dados,
reconhecer quando ideias e objetivos entravam em conflito e sintetizar os novos fatos
com os que havia antes armazenado.
31
Atenção
As diferentes abordagens para enfrentar desafios e oportunidades afetarão o estilo de decidir de toda uma
organização, da mesma forma que os administradores de nível mais baixo são afetados pela filosofia dos que estão no
alto. Porém, mesmo a estratégia mais prudente e um método de tomada de decisões aparentemente eficaz ainda não
são a resposta toda. Às vezes, não há resposta certa, e qualquer que seja a decisão da empresa, estará errada.
Reflexão crítica
Quais decisões as seguintes pessoas poderiam ter que tomar: segurança de banco, caminhoneiro,
engenheiro de manutenção, empregado de loja, enfermeira de hospital.
Sintetizando
Neste capítulo aprendemos todas as abordagens do processo decisório, que é a seleção consciente de um rumo de
ação entre várias alternativas disponíveis para se chegar a um resultado. E que todo o pessoal e mais especialmente
um administrador, devem tomar decisões. Vimos os conceitos de tomada de decisão, destacamos as etapas do
processo de tomada de decisão, identificamos o comportamento das pessoas envolvidas no processo de tomada
de decisão grupal, analisamos os métodos de tomada de decisão econômica e, por fim, explicamos os métodos de
alguns estilos populares de tomada de decisão.
32
CAPÍTULO
DECISÕES SOBRE GERENCIAMENTO
DE SERVIÇOS DE TRANSPORTES NA
CADEIA DE SUPRIMENTOS 2
No capítulo anterior aprendemos a tomar decisões e a reduzir riscos e prejuízos da empresa,

aumentando as oportunidades de ganhos. O serviço de transporte é um elemento primordial de
decisões na cadeia de suprimentos e logística empresarial. Como visto na disciplina Logística,
o custo de transporte representa cerca de um a dois terços dos custos de logística. Dentro das
atividades da cadeia de logística, o transporte representa, então, a maior percentagem dos custos
operacionais da cadeia de suprimentos. Embora boa parte das decisões sobre transportes se
manifestem em diferentes variáveis e problemas e situações, tais como a seleção do modal, a
roteirização dos embarques, a programação dos veículos e a consolidação de fretes, este capítulo
esclarecerá mais detalhadamente os métodos e princípios a serem usados nas decisões sobre a
modelagem da melhor rota de embarque nos processos de coleta e entrega de mercadorias e a
redução dos custos de fretes.
Entretanto, para se tomar uma decisão com redução dos riscos operacionais de perdas, é
imprescindível usar indicadores que permitam a medição do desempenho ou da performance
da empresa por meio de indicadores de controle do processo de produção. Assim, para garantir
uma redução de custos operacionais na cadeia de suprimentos, logística e transportes, por
exemplo, é imprescindível uma gestão correta de estoques, da armazenagem, do tempo médio
de entrega das mercadorias, do giro de estoque, o ciclo de pedido, da quantidade ideal de pedido
no processamento de pedidos e compras e outros indicadores, mantendo a quantidade dentro
dos limites mínimos, permitidos para atender à demanda sem ruptura de produção.
A gestão do estoque, por exemplo, é uma das atividades mais importantes do processo de
produção da cadeia de suprimentos, já que os produtos representam um capital investido e são
ativos circulantes, qualquer falha na gestão de estoque levará à perda dos ativos, para tanto, os
melhores métodos de gestão de estoque devem ser muito bem conhecidos pelos gestores. Além
disso, os indicadores de desempenho como, por exemplo, o giro de estoque, o custo por pedido,
a taxa de atendimento por pedido, custo de transporte por vendas e outros, são indicadores
relevantes para se medir o desempenho da cadeia de suprimento.
33
CAPÍTULO 2 • DECISÕES SOBRE GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS DE TRANSPORTES NA CADEIA DE SUPRIMENTOS
No final deste capítulo, você será capaz de:
» Identificar as variáveis-chave na escolha do serviço de transporte.
» Entender os critérios básicos de compensação de custos de transportes na cadeia de

suprimentos.
» Avaliar os métodos de seleção de transportes.
» Compreender as técnicas de roteirização de veículos.
» Compreender melhor as técnicas de RPV.
» Entender os princípios de consolidação de fretes.
Grupos de atividades-chave na cadeia de suprimentos
Antes de tomar qualquer decisão sobre serviços ao cliente e transportes de cargas na cadeia
de suprimentos, é importante identificarmos as atividades- chave que compõem o sistema de
gerenciamento de serviços de transportes na cadeia de suprimentos. É obvio que essas atividades
variam de acordo com as empresas, dependendo, entre outros fatores, do tamanho da empresa, das
diferentes conceituações dos respectivos gerentes sobre o que constitui a cadeia de suprimentos,
e da importância das atividades específicas para suas operações e das relações com os clientes,
assim como a classificação do commodity do produto.
As atividades-chave podem ser agrupadas em duas categorias: atividades-fim e atividades de

suporte. As atividades-fim e as de suportes são separadas porque algumas delas, em geral, ocorrerão
em toda a cadeia de suprimentos, enquanto outras só se darão, de acordo com as circunstâncias,
em empresas específicas. Aqui neste capítulo, trataremos especificamente das atividades-fim de
transportes e das técnicas de gerenciamento de serviços ao cliente e de transportes. As atividades
de suporte são consideradas as vendas, que não serão discutidas aqui. A atividade de transporte
é referenciada como a atividade de distribuição dentro da cadeia de suprimento.
Figura 14. Grupos de Atividades-Chave da Cadeia de Suprimentos
ATIVIDADES-FIM
ATIVIDADES DE
SUPORTE
34
DECISÕES SOBRE GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS DE TRANSPORTES NA CADEIA DE SUPRIMENTOS • CAPÍTULO 2
Grupos de atividades-fim
As atividades-fim são as principais agrupadas em um conjunto de quatro atividades-chave

em que as empresas estão envolvidas na cadeia de suprimentos. Elas representam a parte
majoritária dos custos ou são essenciais para a coordenação e conclusão eficientes da missão da
empresa. São elas, como identificados por Ballou (2017), e aqui ilustrado na Figura 15 a seguir:
gerenciamento de serviço aos clientes, gerenciamento de transportes, gerenciamento de estoque
e gerenciamento de pedidos.
Figura 15. Atividades Principais da Cadeia de Suprimentos.
GERENCIAMENTO
DE SERVIÇOS AO GERENCIAMENTO
CLIENTE DE ESTOQUE
GERENCIAMENTO GERENCIAMENTO
DE TRANSPORTES DE PEDIDOS
Gerenciamento de serviços ao cliente

De acordo com Ballou (2017), os padrões de serviços aos clientes estabelecem a qualidade dos
serviços e o índice de agilidade com os quais o sistema da cadeia de suprimentos deve reagir.
Os custos logísticos aumentam proporcionalmente em nível de serviços excessivos, podem
impulsionar os custos logísticos para níveis insuportavelmente elevados. Os padrões de serviços
aos clientes cooperam com o marketing para:
» Determinar as necessidades e desejos dos clientes em serviços logísticos na cadeia de

suprimentos.
» Determinar a reação dos clientes ao serviço.
» Estabelecer níveis de serviços ao cliente.
Elementos do serviço ao cliente

O serviço ao cliente é um componente essencial da estratégia do marketing, entendido como
um mix de atividades dos “4Ps”: Produto, Preço, Promoção e Ponto de Venda em que esse
representa a atividade de distribuição física na cadeia de suprimentos. A definição dos elementos
de serviço ao cliente é geralmente muito difícil devido à variação do comportamento dos clientes
em relação ao serviço, entretanto, os elementos devem ser identificados em três níveis do serviço
de pedido dos clientes:
» Elementos de pré-transação.
» Elementos de transação.
35
» Elementos de pós-transação.
» Elementos de pré-transação.
Os elementos de pré-transação são aqueles que propiciam um ambiente para um bom serviço
ao cliente. São esses elementos que definem como o serviço será prestado ao cliente. Eles
representam um compromisso formal sobre as modalidades do serviço ao cliente como, por
exemplo, o tempo máximo de entrega das mercadorias após a formalização da encomenda, os
procedimentos relativos a eventuais devoluções, pedidos em aberto e, também, os métodos de
embarque. Em suma, os elementos de pré-transação permitem à empresa prestadora de serviço
estabelecer planos de contingência para evitar qualquer imprevisto que possa causar prejuízos
ao andamento normal do serviço. Para garantir e incentivar um bom relacionamento comprador-
vendedor, recomenda-se a criação de estruturas organizacionais para a implementação de
políticas de serviço aos clientes e a criação de planos de treinamento técnico e de manuais de
serviços aos compradores.
Elementos de transação
Os elementos de transação resultam nas ações diretamente relacionadas à entrega do produto

ao cliente. Eles consistem, por exemplo, em estabelecer os níveis de estoque, selecionar as
modalidades de transporte e determinar métodos de processamento dos pedidos. São elementos
que têm impacto direto no tempo de entrega, na exatidão das especificações da encomenda, nas
condições das mercadorias, na entrega e na disponibilidade de estoques.
Elementos pós-transação
Eles representam o conjunto dos serviços necessários para dar suporte ao produto em campo
como, por exemplo, assegurar aos clientes a reposição de mercadorias danificadas, providenciar
a devolução de embalagens (garrafas retornáveis, câmaras frias reutilizáveis, paletes etc.) e para
evitar reivindicações, queixas e devoluções. Esses elementos se fazem necessários depois da
venda do produto, mas devem ser planejados nas fases de pré-transação e transação.
Atenção
Nem todos os elementos têm o mesmo nível de importância. Em vista disso, é importante identificar qual deles seria
mais lucrativo gerenciar de acordo com o nível de exigência do cliente e do tipo de produto ou de encomenda. Nesse
caso, recomenda-se uma pesquisa para identificar os elementos pertinentes.
36
Importantes elementos logísticos dos serviços aos clientes
Os pontos as seguir são considerados os mais importantes elementos logísticos dos serviços
aos clientes e que determinam o nível de satisfação dos clientes e sua fidelização: quando esses
indicadores forem maiores, melhor nível de satisfação do cliente e sua fidelização.
» Entrega pontual.
» Índice de atendimento dos pedidos.
» Condições dos produtos.
» Exatidão da documentação.
Figura 16. Elementos Logísticos dos Serviços aos Clientes.
Índice de
Atendimento dos
Pedidos
Entrega Pontual
Condições dos Produtos
Exatidão da
Documentação
Nível do Satisfação do
Cliente
Gerenciamento de transportes
O transporte é essencial, como destaca Ballou (2017), pelo fato de não haver empresa moderna
capaz de operar sem adotar as providências necessárias para a movimentação de suas matérias-
primas ou produtos acabados. Essa importância é destacada pelas limitações impostas a muitas
empresas por desastres – como greve nacional da categoria, como aconteceu em 2018, a greve
geral rodoviária que paralisou o Brasil durante um mês, ou um boicote dos transportadores
rodoviários, independente do transporte de mercadorias, em consequência de conflitos sobre
frete. Em ocasiões como essas, é impossível atender os clientes, e os produtos ficam retidos no
canal da logística até provocar sua deterioração ou obsolescência, ou até o atraso na entrega.
37
A atividade de transporte envolve duas etapas: a fase de embarque ou de desembarque. O ciclo

de uma expedição de mercadorias consiste em três fases identificadas no processo de embarque
e desembarque: fase de preparação – fase de operação ou carregamento da mercadoria e, por
fim, fase de expedição e faturamento, como ilustradas na Figura 17.
Figura 17. Operação de Expedição de Embarque.
Preparação Operação Expedição e Faturamento
Fase de preparação
Ela consiste na chegada ao guiché no pátio dos caminhões de um terminal onde se faz o check-in
de pedido de vendas e o checklist dos pedidos.
Fase de operação
A fase de operação ou carregamento começa com um checklist na plataforma seguido do

carregamento, colocação de lacres e inspeção pós-carregamento.
Fase de expedição
Esta fase começa com o faturamento seguido da expedição e impressão da nota fiscal, envelope
de segurança.
O Sistema de Gerenciamento de Transportes (SGT) tem a função crucial de dar assistência ao

gerenciamento e controle de atividades de transportes da empresa. Ele envolve a definição de
um plano de gerenciamento com as seguintes funções:
» Seleção do modal e serviço de transporte.
» Consolidação dos fretes.
» Roteirização e programação dos embarques.
» Programação dos veículos.
» Seleção dos equipamentos.
» Processamento das reclamações.
» Rastreamento dos embarques.
38
» Faturamento e auditagem dos fretes.
» Custos de Transporte.
Custos de transportes
Os fretes pagos pela movimentação do produto da fábrica para o armazém –centro de

distribuição (CD) ou dos CD até centros comerciais ou até o cliente são denominados de custos
de transportes. Eles dependem da localização da fábrica, do armazém ou CD, dos centros
comerciais (CC) e dos clientes (pessoas físicas e jurídicas) envolvidos no ciclo de pedido, do
tamanho da carga, da classificação de commodity do produto, e a modalidade de transportes
que poderá envolver um nível alto de riscos ocasionando, assim, aumento drástico do custo
de transporte devido à contratação de serviços terceiros de seguro.
Figura 18. Elementos que Afetam o Custo de Transporte
TIPO DE COMMODITY DO
LOCALIZAÇÃO PRODUTO
TAMANHO DA MODALIDADE DE
CARGA TRANSPORTE
Os padrões de demanda e custos de transportes mudam com o passar do tempo, e, por isso,
implementar um modelo de solução de localização única com base nos dados do cliente pode
deixar de ser a melhor solução de redução dos custos de transportes sob as condições econômicas
no futuro.
Assim, o problema de localização é uma questão de compensação dos custos relevantes para
a localização, que incluem:
» Custos de produção e compra.
» Custos de estocagem e manuseio no armazém.
» Custos fixos do armazém.
» Custos de manutenção do estoque.
» Custos de processamento dos pedidos de estoques e pedidos dos clientes.
» Custos de transportes de entrada e saída do armazém.
Cada uma dessas categorias de custos deveria refletir diferenças geográficas, características de
volume e desempenho, variações de diretrizes e economias de escala.
39
Assim consideramos que o custo de transporte é um elemento especialmente vulnerável da cadeia

de suprimentos. Estabelecer antecipadamente modos alternativos de entrega é a contramedida
mais óbvia com relação à paralisação derivada de greves de transportadoras ou das categorias
profissionais, desastres naturais, da qualidade da infraestrutura da modalidade de transporte
em termos de eficiência e desempenho, e de risco de segurança devido às ações de roubo ou
desvio de carga. Nesse caso, Ballou (2017) considera que a substituição de modais de transporte
e/ou utilização de rotas alternativas oferecem a indispensável flexibilidade. É obvio que garantir
a operacionalidade da cadeia de suprimentos poderá representar custos adicionais para evitar
rupturas súbitas da cadeia de suprimentos.
Mudar a demanda é uma maneira indireta de enfrentar crises no suprimento. Trata-se do

reconhecimento de que, quando não há meio de disponibilizar um produto, os clientes devem
ser incentivados, por várias formas, a escolher uma mercadoria alternativa. Dessa maneira, será
possível manter as vendas no seu nível habitual até a normalização do desempenho da cadeia
de suprimentos.
Joseph Martha (2018) sugere algumas medidas a seguir como formas possíveis de diminuir ou
evitar o impacto de rupturas súbitas da cadeia de suprimentos:
» Fazer seguro contra riscos.
» Planejar rotas alternativas de suprimento.
» Conseguir alternativas de transportes.
» Modificar a demanda.
» Elaborar respostas rápidas a mudanças da demanda.
» Determinar estoques para situações de rupturas.
Escolha dos modais de transportes
A escolha dos modais de transportes é uma estratégia de decisão fundamental na cadeia de

suprimentos. Exceto os produtos adquiridos na cadeia de suprimento, o transporte é dentre as
atividades logísticas, a que absorve a maior percentagem dos custos da cadeia de suprimentos e
logística. Muito embora as decisões sobre transportes se manifestem automaticamente em uma
variedade de formatos, as principais são: a seleção do modal, a roteirização dos embarques, a
programação dos veículos e a consolidação dos fretes.
40
Figura 19. Principais Formatos de Decisões sobre Transporte.
Seleção de um modal de transporte
A escolha de um modal de transporte ou oferta de serviços de transportes depende de

características dos serviços. A decisão de escolha de modal de transporte depende de seis
variáveis fundamentais do serviço de transporte:
» Tarifas dos fretes.
» Nível de confiabilidade.
» Tempo em trânsito.
» Perdas, danos, processamento das respectivas reclamações e rastreabilidade.
» Considerações de mercado do embarcador.
» Considerações relativas aos transportadores.
Importante
As compensações básicas de custos de transportes são importantes na escolha do modal de transporte tendo em
vista que quando o serviço de transporte não é utilizado de maneira a proporcionar vantagem competitiva, a melhor
opção é aquela obtida mediante a compensação do custo da utilização de um serviço de transporte com o custo
indireto do estoque ligado ao desempenho do modal selecionado. Ballou (2017) enfatiza em seus estudos que a
rapidez e a confiabilidade afetam os níveis de estoques do embarcador e comprador, principalmente o estoque de
pedido e o estoque de segurança, tanto quanto o nível dos estoques em trânsito entre as sedes do embarcador e do
comprador. Ou seja, quando se escolhem serviços menos ágeis e de menor confiabilidade, mais estoques em trânsito
aparecerão no canal. O custo de manutenção dos estoques pode estar compensado como menor custo do serviço de
transporte. Na visão de Ballou (2017), dadas as alternativas, o serviço preferido será aquele que oferecer os menores
custos totais compatíveis com os objetivos do serviço aos clientes e ao mesmo tempo, se mostrar capaz de concretizar
tais objetivos. Os efeitos do desempenho do serviço de transporte, similares aos dos de estoques, podem ser vistos na
programação da produção. Os serviços de produção que operam com pouco ou escasso estoque de matéria-prima
são altamente vulneráveis a atrasos e paradas decorrentes da variabilidade do desempenho dos transportes.
41
Roteirização de embarques
Pesquisas mostram que o custo de transporte representa normalmente entre um e dois terços
dos custos totais da cadeia de logística é por esse motivo que aumentar a eficiência do sistema
de transporte por meio da maximização da utilização dos equipamentos e pessoal de transporte
tornou-se uma das maiores preocupações do setor de transportes de qualquer empresa da cadeia
de transporte. O tempo que as mercadorias passam em trânsito tem reflexos no número de fretes
que podem ser feitos por veículo em determinado período de tempo e nos custos integrais do
transporte para todos os embarques de mercadorias.
A roteirização dos embarques é o conjunto de ações ou estratégias de redução de custos de

transporte, de melhoria de serviço ao cliente, de elaboração dos melhores roteiros para os
veículos ao longo de uma rede de rodovias, ferrovias, hidrovias ou rotas de navegação aérea a
fim de minimizar as distâncias e/ou o tempo de viagens. Mas a melhor rota dependerá sempre
de pontos de origem e destino do embarque.
Existe uma variedade de problemas ou situações de origem e destino que se apresenta na

escolha de uma rota de embarque, porém existe uma forma de reduzi-los a um modelo básico
de situações:
» Escolher uma rota de embarque ao longo de uma rede em que o ponto de origem seja
diferente do ponto de destino do embarque.
» Escolher uma rota de embarque em situação em que a rede de transporte apresenta

múltiplos pontos de origem e de destino do embarque.
» Escolher uma rota de embarque quando os pontos de origem e destino são o mesmo.
Figura 20. Problemas Encontrados na Escolha da Rota de Embarque.
42
O trabalho do roteirista de transporte é estudar a melhor maneira de encontrar uma rota de

custo mínimo nas três situações acima apresentadas. Apesar do avanço da tecnologia de GPS que
auxilia muito na escolha da melhor rota de embarque de produtos, o gerente de transporte deverá
fazer uso de alguns métodos que são recomendáveis para cada tipo de situação ou problema de
origem e destino que se apresentar na escolha da rota de embarque.
Um ponto de origem e um ponto de destino
Caso em que a cada ponto de origem, um ponto de destino diferente, o método de caminho
mais curto é recomendável como o mais simples e direto para a escolha da melhor rota. Esse
método pode ser explicado da seguinte forma: uma rede representada por ligações e nós, sendo
os nós os pontos de conexão entre as ligações. Os custos (distâncias, tempos ou uma combinação
desses dois formada como uma média ponderada entre tempo e distância a serem percorridos)
entre os nós. Inicialmente, todos os nós são considerados não resolvidos, ou seja, não estão
ainda numa rota definida. Um nó resolvido é aquele que está na rota. No entanto, partindo do
ponto de origem como um nó resolvido, temos:
» Objetivo da enésima iteração: encontre o enésimo nó mais próximo da origem. Repita

a operação por i = 1, 2, .............n até que o nó mais próximo seja o destino.
» Entrada para a enésima iteração: os (n - 1) nós mais próximos da origem, resolvidos em

iterações anteriores, incluem sua rota e distância mais curta a partir da origem. Esses nós,
mais a origem, serão chamados de nós resolvidos; os demais são nós não resolvidos.
» Candidatos para o enésimo nó mais próximo: cada um dos nós resolvidos que seja
diretamente ligado por um ramo a um ou mais dos nós não resolvidos fornece um
candidato ao nó não resolvido com ramo de conexão mais curto. Os empates proporcionam
candidatos adicionais.
» Calculo do enésimo nó mais próximo: para cada um dos nós resolvidos e seus
candidatos, acrescente a distância entre eles e a distância da rota mais curta a este
nó resolvido a partir da origem. O candidato com a menor dessas distâncias totais é
o enésimo nó mais próximo (os empates proporcionam nós resolvidos adicionais), e
sua rota mais curta é a que gera essa distância.
Segue um exemplo que ilustra a simplicidade da modelagem do método de rota de caminho

mais curto.
43
Figura 21. Uma Representação Esquemática da Rede de Estradas entres Amarillo e Fort Worth, no Estado de
Texas, com os Respectivos Tempo de Ligação Rodoviária.
Fonte: Ballou (2017).
Pontos de origem e destino múltiplos
Todas as vezes que existirem origens múltiplas das frotas com múltiplos destinos haverá problema
de combinar os destinos com as origens e encontrar as melhores rotas entre eles. Esses casos
ocorrem quando há mais de um fornecedor, fábrica ou armazém para servir a mais de um cliente
com o mesmo produto como, por exemplo, a fábrica de Coca-Cola. Ballou (2017) enfatiza que
a situação se complica ainda mais quando os pontos de origem são limitados ao montante da
demanda total do cliente que pode ser suprida a partir de cada localização. Hoje, com o uso da
tecnologia de sistemas de informação, é recomendável resolver esse caso com uma programação
linear do método de transporte frequentemente usada pelas grandes empresas transportadoras.
Pontos de origem e destino coincidentes
Ocorrem também muitos casos em que o operador de transporte se depara com a situação de ponto
de origem ser igual ao destino. Isso ocorre frequentemente em casos em que os equipamentos e
veículos de transportes são da propriedade das empresas. Ballou (2017) destaca alguns exemplos
muito comuns dessa situação:
» Entrega de bebidas em bares e restaurantes.
» Suprimento de moeda e programação de máquinas automáticas.
» Suprimento e transporte dinâmico de combustíveis.
» Recolhimento de sobras em restaurantes.
» Consertos e assistência técnica e entrega de eletrodomésticos.
» Entrega doméstica de compras pedidas pela internet.
» Gerenciamento do estoque.
44
» Recolhimento em domicílio de doações para caridade.
» Entrega, recolhimento e serviços de toaletes domiciliares.
» Transporte de prisioneiros entre penitenciárias e tribunais.
» Recolhimento de animais mortos e ou doentes em vias públicas.
» Roteirização de máquinas limpadoras e removedoras de neve.
» Transporte de amostras de testes de consultórios médicos para laboratórios de análises.
» Transporte de indivíduos inválidos em vans e táxis.
» Recolhimento e transbordo de lixo.
» Distribuição por atacado de armazéns para varejistas.
» Entrega postal por via rodoviária.
» Roteiro de transporte escolar.
» Entrega de jornais.
» Entrega de refeições para presos.
Esse modelo de roteirização é uma extensão da questão dos pontos distintos de origem e destino,
com a dimensão complicadora, segundo Ballou (2017), representada pelo fato de que a viagem
não é considerada completa até o retorno do veículo ao ponto de partida. O principal objetivo
disso é achar a sequência na qual os pontos visitados minimizam a distância ou o tempo total
da viagem.
Roteirização e programação de veículos

A roteirização e programação de veículos (RPV), conhecida como problema de caixeiro viajante,
apresenta extrema adversidade de restrições que tornam o problema de roteirização e programação
mais complexo. Dentro dessas restrições, temos:
» Cada escala pode ter tanto coleta quanto entrega de volumes de mercadorias.
» Múltiplos veículos com capacidade limitada tanto de peso quanto de volume podem
ser usados.
» Há um tempo máximo de tráfego em cada rota antes de um período mínimo de repouso

de 10 horas. As escalas permitem coleta e entrega apenas em determinados períodos
do dia, as chamadas janelas de tempo.
» As coletas são permitidas num roteiro apenas depois da efetivação das entregas.
» Os motoristas têm direito a breves intervalos de descanso ou refeição em determinados

períodos do dia.
45
Para se resolver esses problemas de restrições, é importante o uso de alguns princípios para
uma boa roteirização e programação.
Princípios de RPV
Para encontrar uma rota ótima de veículo, os programadores de rota de veículo entre
outros expedidores, devem usar oito princípios de Roteirização e Programação de Veículos,
conhecidos como princípios RPV:
» Carregar caminhões com volumes destinados a paradas que estejam mais próximas
entre si.
» Paradas em dias diferentes devem ser combinadas para produzir agrupamentos

concentrados.
» Comece os roteiros a partir da parada mais distante do depósito.
» O sequenciamento das paradas num roteiro de caminhões deve ter forma de lágrimas.
» Os roteiros mais eficientes são aqueles que fazem uso dos maiores veículos disponíveis.
» A coleta deve ser combinada nas rotas de entrega em vez de reservada para o final dos
roteiros.
» Uma parada removível de um agrupamento de rota é uma boa candidata a um meio

alternativo de entrega.
» As pequenas janelas de tempo de paradas devem ser evitadas.
Métodos de RPV
Para as inúmeras restrições impostas pelos problemas de uma boa roteirização e programação
de veículos, Ballou (2017) destacou dois importantes métodos de RPV: o método da varredura
e o método das economias. Ainda assim, existem outros métodos indicados por outros autores
que são usados com algoritmos como: algoritmos construtivos, algoritmos de duas fases,
algoritmos de otimização incompleta.
Método da varredura
O método de varredura resolve problema de rapidez na entrega ou na coleta e é usado nos

seguintes casos:
» Cada carga de parada é uma pequena fração da capacidade do veículo.
» Todos os veículos têm o mesmo tamanho.
» Não existem restrições de tempo nos roteiros.
46
Método das economias

O objetivo do método das economias é minimizar a distância total percorrida por todos os
veículos e, indiretamente, minimizar o número de veículos necessários para servir a todas as
paradas.
Consolidação de frete
A consolidação de frete é uma estratégia de redução das tarifas para embarques de maior
volume em transporte e representa um fator que incentiva os gerentes a optar pelos embarques
de maior volume. Consolidar pequenos fretes em fretes maiores é uma maneira fundamental
de conseguir custo menor de transporte por unidade de peso. Segundo pesquisas já realizadas
por especialistas, a consolidação de frete pode ser realizada de quatro maneiras:
» Consolidação dos estoques: consiste em criar um estoque de artigos para satisfação de

uma demanda, permitindo, assim, a inclusão de embarques de volume maior, até mesmo
de carga completa, no estoque, refere-se ao princípio fundamental de gerenciamento
de estoque.
» Consolidação do veículo: é usada nos casos em que as coletas e entregas envolvem

quantidades inferiores às cargas completas; coloca-se mais uma coleta ou entrega no
mesmo veículo para maior eficiência do transporte.
» Consolidação de armazém: essa consolidação permite criar condições para a viabilização

de transportes de grandes volumes por longas distâncias e o transporte de carga de
pequenos portes por curtas distâncias. É o caso de criação de CD (centros de distribuição)
espalhados Brasil afora.
» Consolidação temporal: usada nos casos em que pedidos de clientes são retidos até
se tornar viável uma remessa única, em lugar de vários despachos de pequeno porte,
permitindo, assim, economias de transporte por meio da melhoria da roteirização dos
fretes maiores, e, também, mediante tarifas mais baixas por unidade. Considere-se que
esses custos devem compensar, naturalmente, os efeitos da deterioração do serviço
resultante do fato de não despachar os pedidos à medida que são recebidos e completados.
Sintetizando
Neste capítulo aprendemos sobre as decisões acerca da escolha da modalidade de transporte. Vimos os elementos-
chave que direcionam a escolha da modalidade de transporte. Avaliamos os métodos de seleção de serviços de
transportes. Examinamos os métodos de roteirização de veículos, analisamos os princípios de uma boa RPV e, por
fim, a consolidação de fretes.
47
CAPÍTULO
NATUREZA DO PRODUTO NA CADEIA
DE SUPRIMENTOS 3
Apresentação
O produto na cadeia de suprimentos é considerado um conjunto de características que o

profissional de logística tem condições de adaptar aos seus objetivos. Os profissionais de
logística precisam criar uma vantagem competitiva no mercado com base no conhecimento das
características do produto da cadeia de suprimento, pois conhecendo-as no fluxo de logística
será possível viabilizar as condições de otimização dos custos logísticos. Os clientes sempre
têm a expectativa de que os prestadores de serviço possam entregar os produtos nas melhores
condições de usabilidade e darão preferência às transportadoras que entregam os produtos no
prazo e nas melhores condições, com menor custo ou preço, como vimos no capítulo anterior.
O produto é o centro do foco na cadeia de suprimento porque ele é o objeto do fluxo ou

movimentação da cadeia de suprimento em sua forma econômica, gerador das receitas da
empresa. Sendo assim, o sucesso de um bom projeto de suprimento depende do entendimento
deste elemento básico, que é o produto.
No final deste capítulo você será capaz de:
» Entender as características do produto na cadeia de suprimento.
» Entender a natureza do produto na cadeia de suprimento.
» Entender a classificação do produto na cadeia de suprimento.
» Entender o ciclo de vida do produto na cadeia de suprimento.
Natureza do produto na cadeia de suprimento
O produto da cadeia de suprimentos é um conjunto de características que o profissional de

logística tem condições de adaptar aos seus objetivos estratégicos de:
48
NATUREZA DO PRODUTO NA CADEIA DE SUPRIMENTOS • CAPÍTULO 3
» Estoque.
» Serviços ao cliente.
» Transportes.
» Distribuição.
De acordo com Juran (2014), um produto é o fruto, ou resultado, de qualquer atividade ou processo.
O produto é composto por uma parte física e outra intangível, que, juntas, completam a oferta
total de produtos de uma empresa.
Figura 22. Composição da Oferta de um Produto.
PARTE
INTANGÍVEL
PARTE
FISÍCA
COMPOSIÇÃO DA
OFERTA DE
PRODUTO
» A parte física da oferta de produtos é composta de características como peso, volume e

forma, além de aspectos de desempenho e durabilidade.
» A parte intangível da oferta de produtos tanto pode ser o suporte pós-vendas, a reputação
da empresa, a comunicação destinada a proporcionar informação correta e atualizada
(por exemplo, rastreamento de uma encomenda), quanto a flexibilidade.
A oferta total de produtos de qualquer empresa será um misto tanto de características físicas
quanto de serviços.
Classificação dos produtos
Dependendo de quem vier a usar o produto, a cadeia de suprimento deverá refletir os

diferentes padrões de utilização deles. Produtos, na cadeia de suprimento, são divididos
em produtos de consumo e produtos industriais. Os produtos de consumo são divididos
em três categorias: produtos de conveniência, produtos de concorrência e produtos de
especialização.
49
CAPÍTULO 3 • NATUREZA DO PRODUTO NA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Figura 23. Classificação do Produto.
PRODUTO
INDUSTRIAL
PRODUTO
DE
CONSUMO
CLASSIFICAÇÃO DO
PRODUTO
Produtos de consumo
São aqueles dirigidos especificamente aos usuários finais. Os especialistas em marketing

classificam os produtos de consumo com base no comportamento dos clientes, em três ramos
principais: conveniência, concorrência e especialidade.
Figura 24. Classificação dos Produtos de Consumo
CONVENIÊNCIA
PRODUTOS
DE
CONSUMO
ESPECIALIDADE CONCORRÊNCIA
50
Produtos de conveniência
São os bens e serviços adquiridos rotineiramente, com frequência e sem grandes comparações.
Esses itens, em geral, dependem de uma ampla distribuição e de inúmeros pontos de venda.
Os custos de distribuição são quase sempre altos, e acabam se justificando pelo potencial de
vendas que uma distribuição cada vez mais ampla e de maior alcance proporciona. Os níveis
de serviço ao cliente, definidos em termos de disponibilidade e acessibilidade dos produtos,
precisam ser consideráveis a fim de funcionar como incentivo a um índice razoável de preferência
entre os clientes. Exemplos: telefone público, serviços bancários, cigarros, charutos, inúmeros
produtos alimentícios.
Produtos de concorrência
São aqueles cujos consumidores/clientes se dispõem a pesquisar e comparar antes de

optar, pesquisando os locais em que estão disponíveis, comparando preços, qualidade e
desempenho e, assim, concretizando a compra depois de cuidadosa deliberação. Em função
da disposição do cliente de fazer tais comparações, o número de pontos de estocagem
é consideravelmente menor que os de bens e serviços de conveniência. Um fornecedor
individual pode estocar mercadorias ou oferecer tais serviços apenas em pontos fixos de
determinada área de mercado. Os custos de distribuição para esses fornecedores são pouco
mais baixos que os do setor de produtos de conveniência, e a distribuição também não
precisa ser tão ampla. Exemplos: roupas de alta costura, automóveis, móveis residenciais,
planos de saúde.
Produtos de especialidade
São aqueles pelos quais os clientes se dispõem a fazer sacrifícios e, inclusive, a esperar o
tempo que for necessário pela respectiva compra. Os custos da distribuição física podem ser
os menores entre todas as categorias de produtos. Exemplos: raridades culinárias, automóveis
encomendados, serviços como consultoria especial de gestão.
Produtos e serviços industriais
São aqueles dirigidos para indivíduos ou organizações que deles fazem uso na elaboração
de outros bens ou serviços. São os vendedores que normalmente procuram os compradores.
É uma classificação muito diferente da de produtos de consumo. Como são os vendedores
que normalmente produram os compradores, não seria aqui relevante uma classificação
com base em padrões de compra ou escolha.
51
Características do produto
As características de um produto que mais influenciam na estratégia de logística são os

atributos naturais:
» Peso.
» Volume.
» Valor.
» Perecibilidade.
» Inflamabilidade.
» Substituibilidade.
Figura 25. Características do Produto.
PESO
SUBSTITUIBILIDADE VOLUME
INFLAMABILIDADE VALOR
PERECIBILIDADE
Quando observadas em combinações variadas, essas características são um indicativo da

necessidade de:
» Armazenagem.
» Estocagem.
» Transporte.
» Manuseio do material.
» Processamento dos pedidos.
52
Figura 26. Indicativos de Necessidade das Características de Produto.
ARMAZENAGEM
PROCESSAMENTO
ESTOCAGEM
DE PEDIDOS
MANUSEIO DO
TRANSPORTE
MATERIAL
Essas características são classificadas em quatro categorias de discussão:
» Quociente peso-volume.
» Quociente valor-peso.
» Substituibilidade.
» Características de risco.
Figura 27. Categorias da Discussão das Características do Produto.
QUOCIENTE
PESO-VOLUME
QUOCIENTE VALOR-PESO
SUBSTITUIBILIDADE
CARACTERÍSTICAS DE RISCO
53
Quociente peso-volume do produto
É uma mensuração especialmente significativa, à medida que os custos de transporte e

armazenagem estão a ele diretamente relacionados.
» Produtos que são densos, isto é, que têm alto quociente peso-volume (por exemplo, aço
laminado, materiais de impressão e alimentos enlatados) mostram uma boa utilização
do equipamento de transporte e instalações de armazenagem com ambos os custos
tendendo a ser baixos.
» Produtos de baixa densidade (bolas de praia infladas, barcos, batatas fritas e abajures),
o volume de capacidade do equipamento de transporte é totalmente utilizado antes
que se atinja o limite de peso transportável. Da mesma forma, os custos de manuseio
e de espaço, baseados no peso, tendem a ser elevados em relação ao preço de venda
dos produtos.
» À medida que a densidade do produto aumenta, tanto os custos de armazenagem quanto

os de transporte diminuem como percentual do preço de venda.
» Embora o preço possa vir a ser reduzido em função dos menores custos de armazenagem
e transporte, estes representam apenas dois dentre os muitos fatores de custo que influem
na formação do preço de venda. Por isso os custos logísticos totais podem reduzir-se
mais rapidamente que os preços.
Quociente valor-peso do produto
Produtos com alto quociente valor-peso (por exemplo, equipamentos eletrônicos, joias e
instrumentos musicais) mostram um padrão oposto, com custo alto de armazenagem e
menor custo de transporte. Isso tem como resultado uma curva total dos custos logísticos
em formato de U.
» Assim, as empresas que trabalham com produtos de baixo quociente valor-peso

frequentemente tratam de negociar tarifas mais favoráveis de transporte (em geral
matérias-primas têm tarifas mais baixas de transporte que produtos acabados em
cargas de peso igual).
» Se o produto tem um alto quociente valor-peso, minimizar o estoque disponível é uma

reação comum.
» Algumas empresas procuram reequilibrar um quociente desfavorável valor-peso

alterando ou mudando as exigências de embalagem para alterar o peso.
54
Substituibilidade
» Sempre que os clientes veem pouca ou nenhuma diferença entre os produtos por ela
oferecidos e os de provedores concorrentes, diz-se que os produtos são altamente
substituíveis. Ou seja, o cliente muito facilmente se disporá a comprar uma marca
secundária quando não houver disponibilidade imediata daquela que é a sua primeira
escolha.
» Exemplo: produtos alimentícios e remédios caracterizam-se pela elevada substituibilidade.

Pode-se esperar, então, que os fornecedores invistam pesadamente nos esforços para
convencer os clientes de que produtos como tabletes de aspirina ou sabões em pó não
são todos iguais. Os gerentes de distribuição estarão sempre trabalhando para manter
disponibilidade em nível tal que os clientes não cheguem sequer a pensar em uma
substituição.
» O profissional de logística não tem, em grande parte, controle sobre a substituibilidade

de um produto, mas, apesar de tudo, deve sempre planejar sua distribuição com altos
graus de substituibilidade.
» A substituibilidade pode ser vista em termos de perda de vendas para o fornecedor. Em

altos índices, ela normalmente significa maior possibilidade de que o cliente venha a
optar por um produto do concorrente, o que acarreta prejuízos para o fornecedor.
» O profissional de logística normalmente enfrenta a questão da perda de vendas lançando

mão de opções de transporte e/ou de armazenagem.
Para determinado nível de estoque médio, o fornecedor consegue aumentar a rapidez e

confiabilidade das entregas do produto e reduzir a incidência de perdas e danos. O produto se
torna mais acessível ao cliente e poucas substituições por ele tendem a ocorrer naturalmente, o
aumento de custos acarretado pelo incremento do transporte é uma compensação com o custo
das perdas de vendas.
O mesmo tipo de compensação de custos, exceto a disponibilidade de estoque, para o

cliente, controlada por meio do nível de estoque, com a opção transporte permanecendo
constante.
Em qualquer caso, o profissional de logística encontra-se em posição privilegiada para

controlar o impacto da substituibilidade dos produtos sobre os lucros da empresa.
Características de risco
As características de risco do produto são. entre outras:
» Perecibilidade.
» Inflamabilidade.
55
» Valor.
» Tendência a explodir.
» Facilidade de ser roubado.
Figura 28. Características de Risco do Produto.
Quando qualquer produto mostra alto risco em um ou mais desses itens, é natural que se
imponham determinadas restrições sobre os sistemas de distribuição. Os custos de transportes
e os de armazenagem tornam-se logicamente mais altos tanto em termos financeiros absolutos
quanto como percentagem de preço de venda.
Exemplos:
Tomem-se produtos como canetas, relógios ou cigarros, que apresentam alto risco de roubo.
Cuidados especiais devem ser adotados no seu manuseio e transporte. No interior dos depósitos,
áreas especiais cercadas e cadeados precisam ser criadas para cuidar desses produtos e similares.
Produtos altamente perecíveis (por exemplo, frutas, frescos e sangue) precisam de estocagem
e transporte refrigerados, e produtos capazes de contaminar alimentos perecíveis, como pneus
de automóveis, não podem ser armazenados perto daqueles nos depósitos. Em transporte,
armazenagem ou embalagem, tratamento especial representa aumento dos custos de distribuição.
Embalagem dos produtos
São várias as razões pelas quais se incorre na despesa com embalagem. A motivação pode ser a de:
» Facilitar a armazenagem e manuseio.
» Promover melhor utilização do equipamento de transporte.
56
» Dar proteção ao produto.
» Promover a venda do produto.
» Alterar a densidade do produto.
» Facilitar o uso do produto.
» Proporcionar ao cliente valor de reutilização.
A embalagem protetora é uma despesa adicional compensada por tarifas de transporte

e armazenagem mais baixas, bem como menos e menores reclamações quanto a danos
reembolsáveis.
Armazenagem de produtos
A armazenagem é a administração do espaço necessário para manter os estoques. O

planejamento de armazéns inclui: localização, dimensionamento de área, arranjo físico,
baias de atracação, equipamentos para movimentação, tipo e sistemas de armazenagem, de
sistemas informatizados para localização de estoques e mão de obra disponível.
O funcionamento adequado do armazém exige que este disponha de um sistema rápido para
transferência da carga, imobilizando o veículo durante o menor tempo possível. Quer seja próprio
ou de terceiros, o funcionamento adequado do armazém requer que ele seja projetado de forma
a considerar todo o sistema, da origem dos produtos até o seu destino.
As razões fundamentais para manutenção de um espaço para armazenagem são as seguintes:
» Reduzir custos de transporte e produção.
» Coordenar suprimento e demanda.
» Auxiliar os processos de produção e marketing.
Se todo o estoque será guardado em espaço próprio ou alugado, então as facilidades deverão
ser suficientes para atender ao nível máximo de estoque para uma temporada. Caso seja
utilizada uma combinação dessas modalidades, então o espaço alugado deve atender aos
picos de armazenagem, ou seja, ser utilizado apenas quando necessário, tendo em vista que
é mais caro.
Os depósitos da própria empresa prestam as seguintes classes de serviços ao usuário:
» Abrigo.
» Consolidação.
57
» Transferência e transbordo.
» Agrupamento ou composição de cargas.
Há uma série de serviços adicionais que podem e são oferecidos frequentemente pelos armazéns
públicos e são os seguintes:
» Manuseio, armazenagem e distribuição por volumes (cubagem) e por peso.
» Armazenagem alfandegada.
» Aluguel de espaço físico por metro quadrado.
» Espaço para escritório e exposição; serviços especiais e telefone.
» Inventário físico.
» Empacotamento e montagem.
» Marcação, etiquetagem, gravação e empacotamento.
» Proteção e amarração da carga.
» Carga e descarga de veículos.
» Preparação de relatórios especiais de estoques.
» Emissão de warrant.
» Estufagem de contêineres.
» Pátios de estocagem.
Ciclo de vida do produto
Todo produto nasce e morre e as empresas devem ficar atentas para que o produto não
entre na fase de declínio, como ilustrado na figura a seguir. Um conceito muito importante
e conhecido na cadeia de suprimento é o ciclo de vida dos produtos. Em geral, os
produtos não geram seu volume maior de vendas imediatamente após o lançamento,
tampouco mantêm indefinidamente um volume de pico de vendas. É característico que
os produtos sigam um padrão de volume de vendas com o passar do tempo, que pode
ser dividido em quatro fases ou estágios, como mostrado na figura a seguir: lançamento,
crescimento, manutenção e declínio. A estratégia de distribuição física é diferente em
cada uma dessas fases.
58
Figura 29. Ciclo de Vida de Produtos.
Crescimento
Volume de vendas
Lançamento Declínio
Maturidade
Tempo
Fonte Elaborada pelo autor.
Fase de lançamento
A fase de lançamento ocorre imediatamente após a introdução de um novo produto no
mercado. As vendas não estão em nível elevado porque a aceitação do produto ainda não é
generalizada. A estratégia típica de distribuição física é cautelosa, com os estoques restritos
a um número relativamente pequeno de locais. A disponibilidade do produto é limitada.
Fase de crescimento
Se o produto é bem aceito pelo mercado, as vendas tendem a crescer rapidamente.
O planejamento da distribuição física é extremamente complexo na fase de crescimento. É
comum não se dispor de um histórico de vendas pelo qual orientar o melhor nível de estocagem
em determinados pontos, muito menos o número de locais de estocagem a serem usados.
Nesse caso, a distribuição fica frequentemente na dependência da opinião e sob controle
da administração nessa fase expansão. Assim, a disponibilidade do produto vai também
aumentando rapidamente numa ampla área geográfica para corresponder ao crescente
interesse do cliente pelos produtos.
Fase de maturidade
A fase de crescimento pode ser, muitas vezes, bem rápida, seguida por uma mais prolongada,
chamada de fase de maturidade. Nesta fase, o aumento das vendas pode ser bem mais lento
ou estabilizado num nível de pico. O volume da produção não está mais sujeito a mudanças
rápidas, e, assim, pode ser acomodado, quase sempre, aos padrões de distribuição dos
produtos existentes. A essa altura, o produto tem sua distribuição mais ampla. Muitos pontos
de estocagem são utilizados com bom controle sobre a disponibilidade do produto ao longo
do mercado.
59
Fase de declínio
Com os resultados dos avanços tecnológicos, da inovação, do surgimento de novos concorrentes

ou até de esgotamento do interesse dos clientes, um dia, o volume de vendas da maioria dos
produtos vai diminuir a fim de manter uma distribuição eficiente, surge a necessidade do
ajustamento dos padrões de movimentação do produto e alocação de estoques. O número
de pontos de estocagem provavelmente terá redução, com o número de locais de estocagem
tornando-se menor, porém mais centralizados.
Atenção
Existe uma grande relação entre o ciclo de vida dos produtos e a cadeia de suprimento, pois o fenômeno do ciclo
de vida dos produtos influencia a distribuição dos produtos na cadeia de suprimento. Sendo assim, o profissional
de logística precisa estar constantemente a par da fase do ciclo de vida dos produtos a fim de adaptar os padrões da
distribuição a cada fase em busca da vantagem competitiva pela eficiência máxima. O fenômeno do ciclo de vida nos
produtos permite que esse especialista anteveja necessidades de distribuição e planeje adequadamente semelhantes
circunstâncias. Como normalmente os diversos produtos de uma empresa se encontram em fases diferentes dos
respectivos ciclos de vida, o ciclo de vida do produto serve como base a curva 80-20, que será vista na disciplina
posterior.
Sintetizando
Neste capítulo apresentamos a natureza dos produtos, identificamos a classificação dos produtos e as características
do produto com base nos critérios de comportamento do cliente. Vimos que o ciclo de vida dos produtos tem uma
grande relação com a cadeia de suprimento, pois influencia na distribuição dos produtos e que o profissional de
logística precisa estar atento às fases do ciclo do produto para obter resultados competitivos no seu modelo de gestão
de logística.
60
CAPÍTULO
MÉTODOS DE GERENCIAMENTO DE
ESTOQUES: PEPS, UEPS E CUSTO
MÉDIO 4
Muitos consultores em contabilidade e especialistas em análise de balanço patrimonial

consideram que não há exigência contábil em que a avaliação estimada de estoques esteja
em uniformidade com a movimentação física das mercadorias. A seleção do método estimado
de avaliação de estoque é feita pela direção da empresa. Os diretores das empresas do
mesmo setor podem chegar a diferentes conclusões quanto ao método mais apropriado.
Sendo a identificação específica, muitas vezes, impraticável, permitem-se outros métodos
de avaliação de estoque. Esses métodos diferem do preço específico ao estimarem fluxos
de custos que podem não estar relacionados à movimentação física de mercadorias. Por
esse motivo vamos chamá-los de métodos estimados de avaliação de estoque. É o que este
terceiro capítulo da nossa disciplina pretende abordar. Estes métodos são: PEPS (Primeiro
a Entrar Primeiro a Sair); UEPS (Último a Entrar, Primeiro a Sair) e Custo Médio, que serão
apresentados ao longo deste capítulo.
Objetivos
» Entender os métodos de avaliação de estoque.
» Comparar os métodos de avaliação de estoque de materiais na cadeia de logística.
» Estimar o custo das mercadorias disponíveis para venda.
» Estimar os gastos necessários para aquisição de mercadorias.
» Estimar o custo de estoque de materiais pelo método de custeio periódico.
» Entender com todos os detalhes possíveis os métodos PEPS, UEPS e Custo Médio.
61
CAPÍTULO 4 • MÉTODOS DE GERENCIAMENTO DE ESTOQUES: PEPS, UEPS E CUSTO MÉDIO
Custeio do estoque pelo método de controle periódico
Todos os gastos necessários para a aquisição de mercadorias e para torná-las disponíveis para
venda são incluídos no custo de estoque. Os custos de estoque podem ser considerados um
conjunto de custos que consiste em dois elementos:
» Custo do estoque inicial.
» Custo das mercadorias adquiridas durante o ano.
A soma desses dois elementos é igual ao custo das mercadorias disponíveis para venda. Em
termos conceituais, os gastos dos departamentos de compra, recebimento e armazenagem
(cujos esforços fazem com que as mercadorias se tornem disponíveis para venda) também
deveriam estar incluídos nos custos de estoque. Entretanto, Weygandt (2015) explica que devido
às dificuldades práticas de alocar esses gastos ao estoque, eles são geralmente registrados como
despesas operacionais no período em que incorreram.
Importante
Os custos de estoque são alocados ao estoque final e ao custo das mercadorias vendidas. Pelo método de controle
de estoque periódico, a alocação é feita ao final do período contábil. Em primeiro lugar, determinam-se os
custos atribuídos ao estoque final. Em segundo, subtrai-se o custo do estoque final dos custos das mercadorias
disponíveis para venda para determinar o custo das mercadorias vendidas. O custo das mercadorias vendidas é,
nesse caso, deduzido das receitas de vendas conforme o princípio da confrontação das despesas com receitas.
(WEYGANDT, 2015).
Aplicação de custo de estoque por método de controle de

estoque periódico
Para entender melhor a estimativa dos custos das mercadorias disponíveis para vendas,
considere que as Lojas Americanas têm um custo de mercadorias disponível para venda de
R$120.000,00, com base em um estoque inicial de R$20.000,00 e em mercadorias adquiridas
no valor de R$100.000,00. A contagem física de estoques indica que 5.000 unidades estão
disponíveis. Os custos aplicáveis às unidades são de R$3,00 por unidade. A alocação do total
dos gastos é mostrada na tabela de avaliação de estoque a seguir, que dos R$120.000,00 em
mercadorias disponíveis para venda, R$15.000,00 são alocados no estoque final e R$105.000,00
ao custo de mercadorias vendidas.
62
MÉTODOS DE GERENCIAMENTO DE ESTOQUES: PEPS, UEPS E CUSTO MÉDIO • CAPÍTULO 4
Tabela 3. Avaliação de Estoques.
Custo das Mercadorias Disponíveis para Vendas

Estoque Inicial $ 20.000
Valor das mercadorias adquiridas 100.000

Custo das mercadorias disponíveis para vendas $120.000
Etapa 1 Etapa 2
Estoque Final Custo das Mercadorias Vendidas
Unidades Custo Unitário Custo Total Custo das mercadorias disponíveis para venda $120.000
5.000 $3,00 $15.000 Menos: estoque final 15.000
Custo das mercadorias vendidas $105.000
Fonte: Adaptada de Weygandt (2015).
Método de preço específico utilizando o fluxo físico para

avaliação de estoque
Weygandt (2015) afirma que o custeio de estoque é complexo porque as unidades disponíveis
para um item de estoque podem ter sido adquiridas a preços diferentes. Por exemplo, em
um período de inflação, uma empresa pode sofrer vários aumentos no custo de mercadorias
idênticas dentro de determinado ano. Por outro lado, os custos unitários podem decrescer. Em
tais circunstâncias, como os diferentes custos unitários no custo das mercadorias disponíveis
para venda devem ser alocados entre o estoque final e o custo das mercadorias vendidas?
(WEYGANDT, 2015).
Uma resposta seria utilizar o preço específico das unidades adquiridas. Este método rastreia
o fluxo físico efetivo das mercadorias. Cada item de estoque é marcado, etiquetado ou
codificado com seu custo unitário “específico”. Os itens ainda em estoque ao final do ano são
especificamente custeados para se chegar ao custo total do estoque final.
Para ilustrar o método de preço específico das unidades adquiridas considere, por exemplo, que
as Casas Bahia comprem três aparelhos de televisão de 46 polegadas no valor de R$700, R$750
e R$800, respectivamente. Durante o ano, são vendidos dois aparelhos a R$1.200 cada. Em 31
de dezembro, as Casas Bahia concluem que o aparelho no valor de R$750 ainda está disponível.
Portanto, o estoque final é de R$750 e o custo das mercadorias vendidas é de R$1.500 ($700 + $800).
Algumas vantagens e desvantagens do método do preço

específico
O método do preço específico é possível quando uma empresa vende uma variedade limitada
de itens de custo unitário elevado que podem ser claramente identificados desde o momento
63
da compra até o momento da venda. Exemplos de tais empresas são as concessionárias de

automóveis (carros, caminhões e furgões), lojas de instrumentos musicais (pianos e órgãos) e
lojas de antiguidades (mesas e armários). (WEYGANDT, 2015). No entanto, a identificação das
mercadorias compradas a um custo específico é perdida entre a data da compra e a data da venda.
Por exemplo, farmácias, mercearias e lojas de ferragens vendem milhares de itens de estoque de
custo unitário relativamente baixo. Muitas vezes, esses itens não se distinguem uns dos outros,
o que torna impossível ou impraticável rastrear o custo de cada item.
Quando possível, o preço específico parece ser o método ideal de alocação do custo de
mercadorias disponíveis para venda. Por esse método, o estoque final é informado a preço de
custo real e o custo real das mercadorias vendidas é confrontado com as receitas de vendas.
Esse método, no entanto, pode permitir que a direção da empresa manipule o lucro líquido.
Por exemplo, considere que uma loja de instrumentos musicais tenha três pianos de cauda
Steinway idênticos que foram comprados a preços diferentes. Ao vender um piano, a direção
da empresa pode maximizar seu lucro líquido selecionando o piano de custo mais baixo para
confrontar com as receitas. Como alternativa, pode minimizar o lucro líquido escolhendo o piano
de custo mais elevado. (WEYGANDT, 2015).
Para evitar esses problemas de influência sobre o lucro da empresa é que foram instituídos os
métodos PEPS, UEPS e Método de Custo Médio, que vamos analisar a seguir.
Método PEPS: Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair (PEPS)
O método PEPS considera que as mercadorias adquiridas há mais tempo são as primeiras a
serem vendidas. O PEPS frequentemente se iguala à movimentação física real das mercadorias,
porque geralmente é uma boa prática comercial vender as unidades mais antigas primeiro. Em
consequência disso, pelo método PEPS os custos das mercadorias adquiridas há mais tempo são
os primeiros a serem contabilizados como custo de mercadorias vendidas (WEYGANDT, 2015).
Tabela 4. Casas Bahia.
Condensadores Astro Z202

Data Explicação Unidades Custo Unitário Custo Total
1/1 Estoque inicial 100 $10 $1.000
15/4 Compra 200 11 2.200
24/8 Compra 300 12 3.600
27/11 Compra 400 13 5.200
Total 1.000 $12.000
Durante o ano, 550 unidades foram vendidas e 450 unidades estão disponíveis
em 31 de dezembro.
64
A alocação do custo das mercadorias disponíveis para vendas nas Casas Bahia pelo método PEPS
é mostrada na tabela a seguir.
Tabela 5. Avaliação de Estoques pelo Método PEPS.

Data Explicação Unidades Custo Custo Total
Unitário
1/1 Estoque Inicial 100 $10 $1.000
15/4 Compra 200 11 2.200
24/8 Compra 300 12 3.600
27/11 Compra 400 13 5.200
Total 1.000 $12.000
ETAPA 1 ETAPA 2
Estoque Final Custo das Mercadorias Vendidas
Custo
Data Unidades Custo Total
Unitário
27/11 400 $13 $5.200 Custo das mercadorias $12.000
disponíveis para venda
24/8 50 12 600 Menos: Estoque Final 5.800
Total 450 $5.800 Custo das Mercadorias $6.200
Vendidas
Observe que no caso do método PEPS os primeiros a entrar são os primeiros a sair no cálculo
do custo das mercadorias.
Observe que o estoque final se baseia nas mercadorias adquiridas por último. Isto é, o custo do
estoque final é calculado a partir do custo unitário da compra mais recente para o custo unitário
de compra mais antigo, até que todas as unidades em estoque sejam custeadas. Podemos
verificar a exatidão do custo das mercadorias vendidas ao reconhecer que as primeiras unidades
adquiridas são as primeiras unidades vendidas. Os cálculos para as 550 unidades são mostrados
na tabela a seguir:
Tabela 6. Determinação do Custo das Mercadorias Vendidas.
Data Unidades Custo Unitário Custo Total

1/1 100 x $10 = $1.000
15/4 200 x 11 = 2.200
24/8 250 x 12 = 3.000
Total 550 $6.200
Método UEPS: Último a Entrar, Primeiro a Sair (UEPS)
O método UEPS considera que as últimas mercadorias adquiridas são as primeiras a serem
vendidas. O UEPS raramente se iguala à movimentação física real de estoque. Pelo método UEPS,
os custos das últimas mercadorias adquiridas são os primeiros a serem reconhecidos como custo
65
de mercadorias vendidas. A alocação do custo das mercadorias disponíveis para venda nas Casas
Bahia pelo UEPS é mostrada na tabela a seguir.
Tabela 7. Avaliação de Estoques pelo Método UEPS.

Data Explicação Unidades Custo Unitário Custo Total
15/4 Compra 200 11 2.200
24/8 Compra 300 12 3.600
27/11 Compra 400 13 5.200
Total 1.000 $12.000
ETAPA 1 ETAPA 2
ESTOQUE FINAL CUSTO DAS MERCADORIAS VENDIDAS
1/1 100 $10 $ 1.000 Custo das mercadorias disponíveis $12.000
para venda
15/4 200 11 2.200 Menos: estoque final 5.000
24/8 150 12 1.800 Custo das mercadorias vendidas $7.000
Total 450 $5.000
Pelo método UEPS, o custo do estoque final é calculado a partir do custo unitário de compra
mais antigo para o custo unitário de compra mais recente até que todas as unidades do estoque
sejam custeadas. Em consequência, os primeiros custos atribuídos ao estoque final são os custos
do estoque inicial. A conferência dos valores alocados ao custo das mercadorias vendidas é
mostrada na tabela a seguir.
Tabela 8. Determinação do Custo das Mercadorias Vendidas no Método UEPS.

27/11 400 x 13 = 5.200
24/8 150 x 12 = 1.800
Total 550 $7.000
Observe que o custo das últimas mercadorias é o primeiro a ser atribuído ao custo das mercadorias
vendidas. Pelo método de controle de estoque periódico, que estamos utilizando aqui, todas as
mercadorias adquiridas durante o período são consideradas disponíveis para a primeira venda,
não importando a data da compra.
Método de Custo Médio
O método de custo médio considera que todas as mercadorias disponíveis para venda têm o
mesmo custo (médio) por unidade; geralmente as mercadorias são similares em natureza (isto
66
é, são homogêneas). Por esse método, a alocação do custo das mercadorias disponíveis para
venda é feita com base na média ponderada do custo unitário em que se incorreu. A fórmula e
um exemplo de cálculo da média ponderada do custo unitário vêm a seguir:
Figura 30. Expressão do Custo Unitário Médio.
Custo das Unidades

Custo Unitário
Mercadorias Totais
de Média
Disponíveis Disponíveis
Ponderada
para Venda para Venda
$12,00
$12.000 1.000
A média ponderada do custo unitário é, neste caso, aplicada às unidades disponíveis para se
determinar o valor do estoque final. A alocação do custo das mercadorias disponíveis para venda
nas Casas Bahia utilizando-se custo médio é mostrada na tabela abaixo.
Tabela 9. Avaliação de Estoques.

Data Explicação Unidades Custo Unitário Custo
Total
15/4 Compra 200 11 2.200
24/8 Compra 300 12 3.600
27/11 Compra 400 13 5.200
Total 1.000 $12.000
ETAPA 1 ETAPA 2
ESTOQUE FINAL CUSTO DAS MERCADORIAS VENDIDAS
$12.000 ÷ 1.000 = $ 12 Custo das mercadorias $12.000
disponíveis para venda
Unidades Custo Unitário Custo Total Menos: estoque final 5.400
450 x $12 = 5.400 Custo das mercadorias $6.600
vendidas
Podemos verificar os dados do custo das mercadorias vendidas apresentados pela tabela
acima por esse método multiplicando as unidades vendidas pela média ponderada do custo
unitário (550 x $12 = $6.6600). Observe que esse método não utiliza a média dos custos
unitários. Tal média seria $11,50 ($10 + $11 + $12 + $13 = $46; $46 ÷ 4 = 11,50). O método
de custo médio, em vez disso, utiliza a média ponderada pelas quantidades adquiridas a
cada custo unitário.
67
Como apresentado no caso ilustrativo, as Casas Bahia utilizam o método de controle periódico
e o método de avaliação do custo médio ponderado.
Efeitos da demonstração financeira dos métodos de

avaliação de estoque
Os três métodos de avaliação de estoque são aceitáveis. Por exemplo, Casas Bahia, Ricardo
Eletro, Ponto Frio e outras grandes lojas de departamento atualmente utilizam o método PEPS
de avaliação de estoque. Uma empresa também pode utilizar mais que um método de avaliação
de estoque ao mesmo tempo. A Del Monte Corporation, por exemplo, utiliza o método UEPS
para estoques de mercadorias de consumo próprio e o método PEPS para estoques disponíveis
para vendas. A seguir analisaremos três tipos de efeitos desses métodos:
» Efeitos na demonstração de resultado do exercício.
» Efeitos no balanço patrimonial.
» Efeitos nos impostos (fiscais).
Efeitos na demonstração do resultado do exercício
Para compreender por que as empresas escolhem um critério de avaliação de estoques específico,
vamos examinar os efeitos dos diferentes métodos estimados sobre as demonstrações financeiras
das Casas Bahia. As demonstrações de resultado sintéticas que a tabela a seguir apresenta
consideram que as Casas Bahia venderam suas 550 unidades por $11.500, suas despesas
operacionais foram de $2.000 e sua alíquota de imposto de renda é de 30%.
Tabela 10. Casas Bahia.
Demonstrações Sintéticas dos Resultados do Exercício

PEPS UEPS Custo Médio
Receitas de Vendas $11.500 $11.500 $11.500
Estoque Inicial 1.000 1.000 1.000
Compras 11.000 11.000 11.000
Custo das Mercadorias Disponíveis para Venda 12.000 12.000 12.000
Estoque Final 5.800 5.000 5.400
Custo das Mercadorias Vendidas 6.200 7.000 6.600
Lucro Bruto 5.300 4.500 4.900
Despesas Operacionais 2.000 2.000 2.000
Resultado antes do imposto de renda’ 3.300 2.500 2.900
Despesas de Imposto de Renda (30%) 990 750 870
Lucro Líquido $2.310 $1.750 $2.030
68
Embora o custo das mercadorias disponíveis para venda ($12.000) seja o mesmo nos três
métodos de avaliação de estoque, tanto os estoques finais como o custo das mercadorias
vendidas são diferentes. Essa diferença deve-se aos custos unitários que são alocados ao custo
das mercadorias vendidas e ao estoque final. Cada unidade monetária de diferença no estoque
final resulta em uma diferença de unidades monetárias correspondente no lucro antes do
imposto de renda. Para as Casas Bahia, há uma diferença de $800 entre PEPS e UEPS.
Em um período de inflação, PEPS produziu um lucro líquido mais elevado porque os custos
unitários mais baixos das primeiras unidades adquiridas são confrontados com as receitas.
Em um período de inflação (como é o caso aqui), PEPS apresenta o lucro líquido ($2.310) mais
elevado e UEPS o mais baixo ($1.750); o custo médio apresenta-se no meio ($2.030). Se os preços
estão decrescendo, os resultados da utilização de PEPS e UEPS são invertidos, PEPS apresentará
o lucro líquido mais baixo e UEPS o mais elevado.
Para a direção da empresa, o lucro líquido mais elevado é uma vantagem: faz com que os
usuários externos vejam a empresa de modo mais favorável. Além disso, se as bonificações
administrativas forem baseadas no lucro líquido, PEPS levará a bonificações mais altas.
Algumas pessoas argumentam que a utilização do método UEPS em um período de inflação

possibilita à empresa evitar a apresentação do lucro fictício ou ilusório como ganho econômico.
Para exemplificar, considere que as Lojas Americanas comprem 200 pendrive XR492 60GB
a $20 por unidade em 10 de janeiro e mais 200 em 31 de dezembro a $24 cada. Durante o
ano, 200 unidades são vendidas a $30 cada. Os resultados pelo PEPS e UEPS são mostrados
na tabela a seguir:
Tabela 11. Utilização dos Métodos PEPS E UEPS.
PEPS UEPS
Vendas (200 x $30) $6.000 $6.000
Custo das mercadorias vendidas 4.000 (200 x $20) 4.800 (200 x $24)
Lucro bruto $2.000 $1.200
Pelo UEPS, a empresa recuperou o custo corrente de reposição ($4.800) das unidades vendidas.
Desse modo, o lucro bruto em condições econômicas é real. Porém, pelo PEPS, a empresa
recuperou apenas o custo de 10 de janeiro ($4.000). Para substituir as unidades vendidas, a
empresa tem que reinvestir $800 (200×$4) do lucro bruto. Desse modo, $800 do lucro bruto são
considerados fictícios ou ilusórios. Em consequência, o lucro líquido registrado também está
superavaliado em condições reais.
69
Efeitos no balanço patrimonial
A maior vantagem do método PEPS é que, em um período de inflação, os valores alocados ao

estoque final se aproximarão do seu custo real. Por exemplo, para as Casas Bahia, 400 das 450
unidades no estoque final são contabilizadas ao custo unitário de $13 em 27 de novembro.
Inversamente, uma grande falha do método UEPS é que, em um período de inflação, os custos
alocados ao estoque final podem estar significativamente subavaliados no que se refere ao custo
real. Isto se aplica às Casas Bahia, onde o custo do estoque final inclui o custo unitário de $10
do estoque inicial. A subavaliação torna-se maior durante períodos prolongados de inflação,
caso o estoque inclua mercadorias adquiridas em um ou mais exercícios contábeis anteriores.
Efeitos nos impostos fiscais
Vimos que tanto o estoque no balanço patrimonial quanto o lucro líquido na demonstração
do resultado do exercício são mais elevados quando o PEPS é utilizado em um período de
inflação. Todavia, muitas empresas mudam para UEPS. A razão é que o UEPS resulta em
impostos de renda mais baixos (devido ao lucro líquido menor) durante períodos de aumento
de preços. Por exemplo, nas Casas Bahia, o imposto de renda é de $750 pelo UEPS, comparados
ao valor de $990 pelo PEPS. A economia tributada no valor de $240 faz com que haja mais
dinheiro em caixa disponível para utilização da empresa.
Sintetizando
Neste capítulo estudamos os métodos de avaliação de estoque pelo método de controle de estoque periódico;
apresentamos o princípio contábil que serve de base para a contabilização dos estoques e descrevemos os critérios
de avaliação de estoque. Vimos que a base fundamental para registro dos estoques é o custo. O custo inclui todos os
gastos necessários para adquirir mercadorias e colocá-las em condições de venda. Os gastos inventariáveis incluem
(1) valor do estoque inicial e (2) o valor das mercadorias adquiridas. Os métodos de avaliação de estoque abordados
são: preço específico, PEPS, UEPS e custo médio.
70
CAPÍTULO
ANÁLISE DE VIABILIDADE
ECONÔMICA E OPERACIONAL DE
NEGÓCIOS 5
Apresentação
Toda empresa precisa definir metas de produção e saber as quantidades ótimas de produção
para obter lucro ou saber quando está atuando em zona de prejuízo. A análise mais básica de
viabilidade econômica e operacional de negócios se faz por meio do resultado de uma empresa,
é a técnica “custo-lucro-volume”, ainda conhecido como análise CLV, baseada no cálculo do
ponto de equilíbrio econômico, operacional e financeiro da empresa em determinado período
de produção de curto prazo. O ponto de equilíbrio representa o volume de produtos produzidos
e vendidos ou o nível de atividade da organização para o qual os gastos (custos + despesas)
se igualam às suas receitas. Em outras palavras, o ponto de equilíbrio serve para calcular o
volume de negócios que a organização deve realizar para atingir o equilíbrio, ou seja, não ter
lucro nem prejuízo.
Assim neste capítulo, discutiremos sobre os instrumentos de planejamento e de

análise de viabilidade econômica e operacional de negócios. O método de análise CVL
Custo-Volume-Lucro nos permite entender quais os limites de operação da empresa e a
capacidade mínima de produção da empresa dentro da zona de lucro e de evitar operar na
zona de prejuízo. O volume de negócios no ponto de equilíbrio pode ser calculado tanto
em unidades de produtos como em unidades financeiras. Quando as empresas trabalham
com mais de um tipo de produto, o que é mais provável que aconteça, o ponto de equilíbrio,
quando calculado em unidades de produtos, considera um valor médio de custo e preço de
venda para cada unidade.
Objetivos
» Identificar os diferentes tipos de ponto de equilíbrio de uma empresa.
» Identificar os níveis de atividade ou de produção que uma empresa deve alcançar para
obter lucros.
71
CAPÍTULO 5 • ANÁLISE DE VIABILIDADE ECONÔMICA E OPERACIONAL DE NEGÓCIOS
• Definir as metas de produção de uma empresa.
• Identificar os custos de produção e níveis de receita.
• Determinar a margem de contribuição ou de lucro.
• Definir a margem de segurança para metas de níveis de vendas.
Ponto de equilíbrio
O volume de negócios no ponto de equilíbrio pode ser calculado tanto em unidades de

produtos como em unidades de receitas. Quando as empresas trabalham com mais de um
tipo de produto, o que é mais provável que aconteça, o ponto de equilíbrio, quando calculado
em unidades de produtos, considera um valor médio de custo e preço de venda para cada
unidade. (PEINADO e GRAEML, 2017). A seguir, entenderemos como se faz o cálculo do ponto
de equilíbrio.
Cálculo do ponto de equilíbrio
O cálculo do ponto de equilíbrio compara custos produtivos com a receita obtida para os diversos
volumes de produção/vendas, procurando determinar a quantidade para a qual a receita equivale
aos custos incorridos. A figura a seguir ilustra isto.
Figura 31. Expressão Gráfica do Ponto de Equilíbrio.
R = Q.PVu
CT = CF + CV
Onde:
Custo
Ponto de Equilíbrio R = Receita
CV = Q.CVu Q = quantidade vendida

PVu = Preço de Venda unitário
CVu = Custo Variável unitário
CT = Custo Total
CF
CV = Custo Variável
CF = Custo Fixo
Número de Unidades Produzidas
Como dito, o ponto de equilíbrio acontece quando a receita é igual ao custo total:
Ponto de Equilíbrio
R = CT Q× PVu = CF + Q× CVu
72
ANÁLISE DE VIABILIDADE ECONÔMICA E OPERACIONAL DE NEGÓCIOS • CAPÍTULO 5
Fórmula do ponto de equilíbrio: observe que o ponto de equilíbrio é o nível de vendas em que
o lucro é zero.
CF
QE =
PVu − CVu
Atenção
O ponto de equilíbrio operacional é o nível de vendas para o qual o lucro é zero.
Uma vez alcançado o ponto de equilíbrio, a receita operacional líquida aumentará no valor da
margem de contribuição por unidade para cada unidade adicional.
Exemplo 1
A Deli de Juju vende garrafas de água mineral de 5 litros. O preço pago por garrafa para seu
fornecedor é de R$ 2,50 por unidade. A Deli de Juju vende cada garrafa d’água por R$ 5,00.
Considerando que as despesas fixas com aluguel, eletricidade, salário do atendente etc., completam
um montante de R$ 2.500,00. Quantas garrafas de água mineral a empresa precisa vender para
começar a obter lucro?
Resolução:
Este exercício expressa as metas de vendas da Deli de Juju. Mas antes de encontrar o volume
mínimo de vendas que garante o lucro, será importante identificar no enunciado, as variáveis
de custos fixos e custos variáveis e o preço de venda unitário.
CF 2.500
QE
= = = 1.000 garrafas por mês
PVu − CVu 5 − 2,5
A Deli de Juju deve vender, no mínimo, 1.000 garrafas de água por mês para começar e
lucrar. Podemos ainda expressar o ponto de equilíbrio em volume de vendas ou em nível
de receita. Nesse caso, consideramos que a Deli de Juju deve faturar, no mínimo, R$5.000,00
para começar a lucrar Isso significa que qualquer excedente acima de 1.000,00 torna-se
lucro para a Deli de Juju.
Margem de contribuição
A margem de contribuição reflete o quanto cada unidade vendida contribui para a cobertura
dos custos e despesas fixas da organização. A fórmula a seguir ilustra a margem de
contribuição.
73
MC
= u PVu − CVu
Onde:
MCu = Margem de Contribuição unitária
CVu = Custo Variável Unitário
A margem de contribuição é o montante restante da receita de vendas depois que as despesas

variáveis foram deduzidas. Assim, de acordo com Garisson (2018), é o montante disponível para
cobrir as despesas fixas e, então, gerar os lucros do período. Observe, então, que se a margem de
contribuição não for suficiente para cobrir as despesas fixas, ocorre prejuízo no período.
Considerando o conceito de margem de contribuição, é possível, então, calcular o ponto de

equilíbrio por meio da fórmula a seguir:
CF
QE =
MCu
Atenção
A margem de contribuição é o montante restante da receita de vendas depois que as despesas variáveis foram
deduzidas.
Saiba mais
Estudos de especialistas em economia, finanças e auditoria contábeis sobre a margem de contribuição revelam
que no Brasil não é raro confundir o termo margem de contribuição com margem de lucro. É comum as pessoas
comentarem que determinado produto dá mais ou menos lucro que outro. Na verdade, um produto pode ter maior
ou menor margem de contribuição. Se ele dá lucro ou não, isto depende da quantidade produzida e vendida. Não
obstante, convém lembrar que a margem de contribuição também é chamada por alguns autores de lucro marginal.
Assim é importante compreender o que representa o lucro marginal por produto e o que representa o lucro da
empresa como um todo.
Atentos à diferença entre margem de contribuição e lucro, muitos fabricantes produzem uma linha de produtos
composta de produtos de maior preço, ou seja, mais luxuosos, e de outros produtos de preço mais acessível, mais
simples e de preço mais baixo para o consumidor. Isto acontece com fabricantes de automóveis, fogões, bicicletas,
roupas, alimentos, produtos de linha branca, de linha marrom etc. Em regra, o produto mais luxuoso tem elevada
margem de contribuição, mas vende menos que o produto mais simples. É possível que o lucro gerado por um
produto de menor margem de contribuição seja maior que o lucro gerado por um produto de maior margem de
contribuição, o que motiva, inclusive, certas empresas a se concentrarem na produção e comercialização de produtos
de baixa margem, mas alto volume de vendas.
74
Tipos de ponto de equilíbrio
Do ponto de vista analítico de resultados, existem três tipos de ponto de equilíbrio. Peinado e
Graeml (2017) explicam que, dependendo do objetivo, pode-se calcular o ponto de equilíbrio
de diferentes maneiras. Dentre elas, destacam-se: o ponto de equilíbrio operacional, o ponto de
equilíbrio econômico e o financeiro. Veremos, a seguir, a diferença entre cada um deles:
Figura 32. Tipos de Ponto de Equilíbrio.
Ponto de
Operacional
Ponto de Equilíbrio
Econômico
Ponto de Equlíbrio
Financeiro
Ponto de equilíbrio operacional
Também conhecido como ponto de equilíbrio contábil, é exatamente a forma com que o
ponto de equilíbrio foi tratado até então, representado pelas fórmulas:
CF CF
PEO
= = e QO
MCu PVu − CVu
Ponto de equilíbrio econômico
Considera no cálculo do ponto de equilíbrio, além dos custos e despesas fixas do período, o
custo de oportunidade ou custo de capital investido na empresa. A fórmula a seguir ilustra o
ponto de equilíbrio econômico:
CF + CustodeCapital CF + CustodeCapital
=QE = ⇔ QE
PVu − CVu MCu
Onde:
75
Q = Quantidade de produtos
CF = Custo Fixo
Ponto de equilíbrio financeiro
Também conhecido como ponto de equilíbrio de caixa, desconsidera no cálculo, os custos não
desembolsáveis. Como, por exemplo, os custos de depreciação. A seguir a formula do ponto de
equilíbrio financeiro.
CF − Custonão Desembolsável CF − Custonãodesembolsável

Q = ⇔Q
PVu − CVu MCu
Onde:
Q = quantidade de produtos
CF = Custo Fixo
Ponto de equilíbrio com lucro pré-definido
De acordo com Peinado e Graeml (2017), quando se deseja saber a quantidade de produtos
que deve ser vendida, ou o volume de negócios que a empresa precisa realizar para obter
determinado lucro, pode-se adicionar este valor de lucro ao valor do custo fixo. A fórmula,
então, fica:
CF + Lucro CF + Lucro
PE LP
= =⇔ PE
PVu − CVu MCu
Exemplo 2
O setor de contabilidade de custos de determinada empresa apresentou os custos abaixo.

O gerente de produção deseja saber os pontos de equilíbrio: operacional, econômico e
76
financeiro. Ele também gostaria de saber o volume de produção necessário para obter um
lucro de R$50.000,00. O valor da taxa de custo de capital é de 2% ao mês e o patrimônio
líquido da empresa avaliado no período é de R$ 800.000,00.
Tabela 12. Tabela de Custos de Empresa X.
Descrição Valor (R$)

Preço Unitário de venda R$45,50
Custo variável por produto R$31,98
Aluguel R$4.900,00
Mão de obra indireta R$26.543,00
Depreciação R$7.500,00
Despesas com vendas R$9.800,00
Fonte: Adaptado de Peinado e Graeml (2017).
Resolução
CF = Aluguel + MOI + Depreciação + Despesas com vendas = 4.900 + 26.543+7.500+ 9.800 =

R$48.743
CF 48.743
PE O=
⇔ Q = = 3.605 unidades
PVu − CVu 45,50 − 31,98
CF + Custo de Capital 48.743 + ( 0, 02*800.000 )

PE E ⇔ Q
= = = 4.789 unidades
PVu − CVu 45,50 − 31,98
CF − Custonão desenbolsável 48.743 − 7.500

PE F ⇔ Q
= = = 3.050 unidades
PVu − CVu 45,50 − 31,98
CF + Lucro 48.743 + 50.000

PE=
LP ⇔ Q = = 7.304 unidades
PVu − CVu 45,50 − 31,98
Grau de alavancagem operacional
A alavancagem operacional mede o grau de sensibilidade da receita operacional líquida a

determinada variação percentual nas vendas. Garrison (2018) define o grau de alavancagem
operacional como a medida, para determinado nível de vendas, de quanto uma mudança
percentual nas vendas afetará os lucros. O grau de alavancagem operacional é calculado dividindo-
se a margem de contribuição pela receita operacional líquida.
MC
GAO =
ReceitaOperacioal Líquida
Peinado e Graeml (2017), por sua vez, definem a alavancagem operacional como uma análise
sobre os efeitos de mudanças nos custos fixos e variáveis, fornecendo índices para o auxílio
77
na tomada de decisões dos gestores da empresa. Na sua classificação de grau de alavancagem

operacional, Peinado e Graeml (2017) identificaram duas categorias de empresas:
» Empresas de alta alavancagem: são empresas bem equipadas e com alto grau de
automação, que possuem alto custo fixo devido, principalmente, aos altos custos de
suas instalações. Por outro lado, estas empresas possuem custos variáveis menores
por unidade, já que são projetadas para grandes volumes de produção. Estas empresas
possuem ponto de equilíbrio elevado, porém, uma vez atingido, o lucro obtido aumenta
rapidamente com o aumento das unidades vendidas além do ponto de equilíbrio, ou
seja, pequenas mudanças no volume de vendas resultam em grandes variações no lucro.
» Empresas de baixo grau de alavancagem: são empresas mais artesanais, modestamente

equipadas, com baixo grau de automação e com intensa utilização de mão de obra.
Possuem baixo custo fixo, porém, elevado custo variável. Estas empresas têm um ponto
de equilíbrio menor, e não têm seu lucro tão afetado pelas variações nos volumes de
vendas.
Figura 33. Classificação de Empresas com Base no GAO.
A seguir, ilustramos o comportamento dos custos de duas empresas distintas sendo uma
com maior grau de alavancagem operacional e a outra com menor grau. A empresa A, com
baixo grau de alavancagem, possui custo fixo de apenas R$ 3.000,00, porém, apresenta custos
variáveis de R$ 1,00 por unidade. A empresa B apresenta um custo fixo de R$ 12.000,00 e um
custo variável por unidade de apenas R$ 0,50. As vendas esperadas para ambas as empresas
são de 30.000 unidades a R$ 1,60 por unidade (PEINADO E GRAEML, 2017).
78
Figura 34. Comportamento de Custo de Duas Empresas Distintas.
Receita
Custo Total A
Custo Total B
PEA PEB X
Podemos explicar a figura acima da seguinte forma: 5.000 unidades já o ponto de equilíbrio da
empresa B, com maior alavancagem operacional é de 10.909 unidades. Porém, o lucro obtido
pela empresa A, com a venda de 30.000 unidades é de R$ 15.000, enquanto o lucro obtido pela
empresa B é de 21.000.
O ponto X indica o volume esperado de vendas a partir do qual a operação da empresa

A oferece melhor rentabilidade que a operação da empresa B.
Peinado e Graeml (2017) ainda mostram que as empresas mais alavancadas operacionalmente,
como a empresa A, apresentam desempenho melhor quando o volume de produção/vendas
é grande, mas são incapazes de manter o bom desempenho para volumes baixos. O ponto
X de alavancagem pode ser calculado por meio da fórmula a seguir, como o volume de
produção/vendas para a qual o custo total de produção na empresa A é o mesmo que na
empresa B, ou seja:
CTA = CTB ⇔ CFA + ( CVu A ) * X =CFB + ( CVuB ) * X
CF − CFA
Pontodealavancagem ⇔ X = B
CVu A − CVuB
Onde:
CFA = Custo Fixo da empresa A
CFB = Custo Fixo da empresa B
CVuA = Custo Variável unitário da empresa A
CVuB = Custo Variável unitário da empresa B
79
Importante
Sobre o ponto de alavancagem operacional, podemos chegar às seguintes conclusões:
Empresas que possuem alto grau de alavancagem operacional correm um risco maior, pois, da mesma forma que
o lucro aumenta rapidamente com o aumento das vendas acima da quantidade do ponto de equilíbrio, o prejuízo
também aumenta rapidamente à medida que as vendas diminuem abaixo da quantidade representada pelo ponto de
equilíbrio.
Ponto de equilíbrio para mais de um produto
Os cálculos apresentados até agora servem para empresas que fabricam ou vendem apenas
um produto. Mas, na prática, isso não acontece, sendo, assim, uma rara exceção.
Dessa forma, em empresas que vendem mais de um produto, como um supermercado, por
exemplo, ou uma loja de departamento como Casas Bahia, Ponto Frio, Lojas Americanas ou ainda
Ricardo Eletro, e outros que temos no Brasil, é inviável trabalhar com o preço e o custo variável
unitários, porque segundo Peinado e Graeml (2017), nenhum único preço ou custo variável se
aplica a todos os produtos.
Dessa forma, fica impossível encontrar uma quantidade de produtos vendidos que represente
o ponto de equilíbrio. Nos casos de lojas acima citadas em que há uma grande variedade
de produtos, a empresa usa o total das vendas e o total dos custos variáveis para calcular a
porcentagem de margem de contribuição de cada unidade monetária de venda, por exemplo:
a cada R$ 10,00 vendidos tem-se R$3,00 de margem de contribuição.
A seguir, uma aplicação desse caso em que a empresa apresenta grande variedade de produtos.
Exemplo 3: Ponto de equilíbrio com mais de um produto

A Deli de Juju, uma minimarket e confeitaria no bairro nobre de Nova Iguaçu vende bebidas e
trabalha com seis tipos de bebidas. O proprietário, Marcos, levantou os preços de venda e de
compra de cada produto. Com isto, ele determinou a margem de contribuição unitária de cada
produto que comercializa, apresentado na tabela a seguir.
Tabela 13. Estrutura de Custos da Deli de Juju.
Produto Preço de Venda Preço de Compra Margem de Contribuição

Água Mineral 2,50 1,00 1,50
Refrigerante 3,00 1,80 1,20
Sucos 4,40 2,40 2,00
Vinhos 20,00 8,00 12,00
Aguardente de Cana 12,20 7,20 5,00
Chás 40,00 15,00 25,00
Café 10,00 6,00 4,00
80
Considerando que a loja possui um custo fixo de R$1.200,00 por mês representado por
despesas de aluguel, seguros, água e energia elétrica, que não existem outras despesas e que
a loja não possui empregados, uma vez que os clientes são atendidos pelo próprio dono e
sua esposa, qual o ponto de equilíbrio da loja?
Resolução da aplicação
Como já comentado, o ponto de equilíbrio pode ser calculado como a quantidade de produtos
que devem ser vendidos ou o faturamento que deve ser obtido.
O refrigerante tem a menor margem de contribuição e o chá a maior. Portanto, seria

necessário vender mais refrigerantes do que chá para atingir o ponto de equilíbrio, caso a
Deli de Juju comercializasse apenas um desses produtos, como se percebe realizando-se
os seguintes cálculos:
CF 1.200 1.200
PE Refrigerantes ⇒ Q R= = = = 1.000 garrafasderefrigerantes
PVu − CVu 3 − 1,80 1, 20
CF 1.200 1.200
PEChá ⇒ QC= = = = 48 garrafasdechá
PVu − CVu 40 − 15 25
Devido à diferença representada pela margem de contribuição de cada um dos produtos, é

preciso vender 1.000 garrafas de refrigerantes ou apenas 48 garrafas de chá para atingir o ponto
de equilíbrio. A tabela a seguir representa o ponto de equilíbrio operacional unitário para cada
um dos seis produtos comercializados pela Deli de Juju em quantidade de produtos.
Tabela 14. Ponto de Equilíbrio por Produto.
Margem de Ponto de Equilíbrio

Produto Preço de Venda Preço de Compra
Contribuição (R$) (unidades)
Água Mineral 2,50 1,00 1,50 800
Refrigerante 3,00 1,80 1,20 1.000
Sucos 4,40 2,40 2,00 600
Vinhos 20,00 8,00 12,00 100
Aguardente de Cana 12,20 7,20 5,00 240
Chás 40,00 15,00 25,00 48
Café 10,00 6,00 4,00 300
Também é preciso considerar que o faturamento necessário para atingir o ponto de equilíbrio
será diferente para cada produto, se a Deli de Juju vender apenas refrigerante deverá faturar um
valor diferente do que se ela vender apenas chá no período, a saber:
Faturamento da venda de 100 garrafas de refrigerantes: 1.000 garrafas multiplicadas pelo preço
unitário de venda de R$ 3,00 representam R$ 3.000,00 de faturamento.
81
Faturamento da venda de 48 garrafas de chá: 48 garrafas multiplicadas pelo preço unitário de

venda de R$ 40,00 representam R$ 1.920,00 de faturamento.
O quadro a seguir representa os valores de faturamento no ponto de equilíbrio operacional

unitário para cada um dos seis produtos comercializados pela Deli de Juju.
Ou seja, quanto a Deli de Juju precisaria vender de cada produto se ele fosse o único produto
da empresa.
Tabela 15. Faturamento no Ponto de Equilíbrio Operaciona.l
Produto Preço de Venda Preço de Margem de Ponto de Ponto de

Compra Contribuição Equilíbrio Equilíbrio
(R$) (unidades) Faturamento (R$)
Água Mineral 2,50 1,00 1,50 800 R$2.000,00
Refrigerante 3,00 1,80 1,20 1000 R$3.000,00
Sucos 4,40 2,40 2,00 600 R$2.640,00
Vinhos 20,00 8,00 12,00 100 R$2.000,00
Aguardente de Cana 12,20 7,20 5,00 240 R$2.928,00
Chás 40,00 15,00 25,00 48 R$1.920,00
Café 10,00 6,00 4,00 300 R$3.000,00
Quando a Deli de Juju trabalha com vários produtos com margens de contribuição diferentes,
é necessário considerar o mix de vendas ou de fabricação para se obter um valor único que
sirva de referência para representar a quantidade de produtos que deve ser vendida ou o
faturamento que deve ser atingido para alcançar o ponto de equilíbrio.
Para tanto, será necessário utilizarmos um preço médio de venda e uma margem de
contribuição média. Estes valores médios são a média ponderada do mix de vendas. Suponha
que a média histórica de vendas dos últimos períodos seja dada na tabela a seguir:
Tabela 16. Histórico de Vendas da Deli de Juju.
Preço Margem de Ponto de % de % de

Qte. Preço de Ponto de Equilíbrio
Produtos de Contribuição Equilíbrio Mix de margem de
Vendida Compra Faturamento (R$)
Venda (R$) (unidades) Produto contribuição
Água
180 2,5 1 1,5 800 R$2.000,00 18% R$0,27
Mineral
Refrigerante 200 3 1,8 1,2 1000 R$3.000,00 20% R$0,24
Sucos 400 4,4 2,4 2 600 R$2.640,00 40% R$0,80
Vinhos 80 20 8 12 100 R$2.000,00 8% R$0,96

Aguardente
60 12,2 7,2 5 240 R$2.928,00 6% R$0,30
de Cana
Chás 20 40 15 25 48 R$1.920,00 2% R$0,50
Café 60 10 6 4 300 R$3.000,00 6% R$0,24
Total 1.000 50,7 100% R$3,31
82
Com base nas informações contidas na tabela acima, a Deli de Juju pode considerar que, se a
venda acontecer dentro do mix esperado, a margem de contribuição média de cada produto
vendido é R$ 3,31. Assim, a quantidade de produtos que deve ser vendida para alcançar o ponto
de equilíbrio é:
CF 1.200
QE
= = = 362,5, ou seja, 363 unidades de produtos
MCu 3,31
É muito usual a empresa conhecer e utilizar o valor de faturamento necessário para

atingir o ponto de equilíbrio; neste caso se deve calcular o preço médio de venda no mix
de produtos. Ele também é o resultado da média ponderada dos preços de venda do mix.
Para a Deli de Juju, ele é calculado da seguinte forma:
Tabela 17. Histórico de Vendas.
Mix de Margem de
Vendas Preço de % do Mix
Produto Vendas Contribuição Faturamento
(unidades) Venda (quantidade)
(Unidades) (R$)
Água Mineral 180 65 R$2,50 R$1,50 18% R$163,35
Refrigerante 200 73 R$3,00 R$1,20 20% R$217,80
Sucos 400 145 R$4,40 R$2,00 40% R$638,88
Vinhos 80 29 R$20,00 R$12,00 8% R$580,80
Aguardente de Cana 60 22 R$12,20 R$5,00 6% R$265,72
Chás 20 7 R$40,00 R$25,00 2% R$290,40
Café 60 22 R$10,00 R$4,00 6% R$217,80
Total 1000 363 100% R$2.374,75
Com base nas informações contidas na tabela acima, podemos deduzir que o faturamento
necessário para a loja atingir o ponto de equilíbrio será de R$ 2.374,75. Isto significa que o preço
médio unitário de venda pode ser considerado como R$ 6,5 por produto (2.374,75 ÷ 363). Estas
informações permitem raciocinar o motivo de, em algumas situações, a empresa obter um
faturamento maior, mas amargar um resultado pior.
O valor do faturamento pode ser maior, porém resultar da venda de produtos com menor
margem de contribuição. Com as informações geradas por um estudo de custos, a empresa
passa a ter subsídios adequados para a tomada de decisões e acompanhamento dos resultados.
O trabalho do setor de administração comercial da empresa junto aos seus vendedores,
gerentes ou representantes de vendas é importante para garantir que eles compreendam
que produtos do mix fornecem melhor margem, definindo estratégias diferenciadas para
sua comercialização.
83
Sintetizando
Neste capítulo analisamos os métodos de avaliação da capacidade de produção de uma empresa e os principais
fatores para se determinar o ponto de equilíbrio. Os métodos estudados neste capítulo permitem avaliar a
performance da empresa e de determinar as estratégias de expansão de negócios. Outro ponto relevante que cabe
lembrar é a margem de contribuição que reflete o quanto cada unidade vendida contribui para a cobertura dos custos
e despesas fixas da organização. O ponto de equilíbrio representa a quantidade de produtos produzidos e vendidos
ou o nível de atividade da organização para o qual os gastos (custos + despesas) se igualam às suas receitas. Em outras
palavras, o ponto de equilíbrio serve para calcular o volume de negócios que a organização deve realizar para atingir
o equilíbrio, ou seja, não ter lucro nem prejuízo. Vimos, ainda, classificação das empresas e suas características com
base no GAO.
84
CAPÍTULO
CONTROLE DE PEDIDO E PONTO DE
REPOSIÇÃO DE ESTOQUES NA CADEIA
DE SUPRIMENTOS 6
Apresentação
O planejamento e o controle de pedidos são partes essenciais do sistema de orçamento de

empresa e gestão da cadeia de suprimentos. Os níveis do estoque não devem ser deixados ao
acaso, mas, sim, planejados cuidadosamente para evitar desperdícios e perdas de vendas. A
escolha do nível “correto” dos estoques na cadeia de suprimentos envolve contrabalançar três
grupos de custos: custo de emissão de ordem de pedido, custo de armazenagem e o custo de
não existência de estoque. Esses três custos serão analisados neste capítulo. Analisaremos ainda
neste capítulo, os níveis de pedidos por meio dos métodos de lote econômico de compras e lotes
econômicos de produção para empresas fabricantes de mercadorias, buscando o nível “correto”
do estoque a ser mantido para minimizar o total desses três grupos de custos. O problema
é decomposto em duas partes: quanto pedir (ou produzir em uma série ou em lote) e a que
frequência pedir. Estas duas decisões de quanto pedir e a que frequência pedir determinam o
nível médio do estoque e a probabilidade de faltar estoque, permitindo, assim, determinar os
pontos de reposição de estoque.
Nas indústrias, os custos do tempo de preparação inicial (ou custos de setup), custos de preparar
as instalações para mudar da fabricação de um produto para outro serão consideráveis quanto
ao estoque de segurança que representa a diferença entre o consumo médio dos materiais e
o consumo máximo razoavelmente esperado durante o tempo de ressuprimento. Também
serão discutidos neste capítulo, o lote econômico (LE) ou lote econômico de compra (LEC),
como o tamanho do pedido de materiais que resulta da minimização dos custos do pedido
e de estocagem. Assim, com o sistema de produção enxuta adotado pelas empresas hoje,
por uso da técnica de produção JIT, será importante entender melhor a questão do ponto de
reposição (ou de reencomenda), que é o ponto em que deve ser efetuado o pedido de reposição
do estoque, determinado multiplicando-se o tempo de ressuprimento pelo consumo médio
diário ou semanal. Desta forma, tamanho econômico do lote de produção, ou seja, o número
de unidades produzidas em um lote, ou em uma série de produção, que permite a minimização
dos custos de setup e de armazenagem e o tempo de ressuprimento (ou lead time), intervalo
entre o momento em que o pedido é feito e o momento em que ele finalmente é fornecido,
serão os temas principais deste capítulo.
85
CAPÍTULO 6 • CONTROLE DE PEDIDO E PONTO DE REPOSIÇÃO DE ESTOQUES NA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Objetivo
» Entender melhor o sistema de controle de estoque e dos pedidos.
» Entender a estrutura dos custos envolvidos no sistema de análise de estoque de materiais

na cadeia de suprimento.
» Identificar os níveis ideais de estoque de materiais e a solução aos problemas de quanto

pedir e a qual frequência pedir os materiais na cadeia de suprimento.
» Dominar os métodos de suprimento e ressuprimento de materiais na cadeia de

suprimentos.
Atividades logísticas
São atividades de logística na cadeia de suprimentos normalmente ligadas aos materiais

físicos necessários para funcionamento das operações de suprimentos, estoque e
armazenagem. Dentre elas destacam-se a previsão de pedidos, compra de materiais,
recebimento, conferência, armazenamento em almoxarifados e depósitos, controle de
estoques, movimentação de materiais, materiais sendo processados e produtos acabados
dentro da empresa e distribuição dos produtos acabados para os clientes (GRAEML 2018).
Logo, atividades logísticas são conjunto de atividades ligadas aos materiais físicos
necessários ao funcionamento de operações logísticas de uma empresa. São atividades
que envolvem três processos logísticos-chave: Suprimento; Produção e Distribuição.
Tabela 18. Atividades Logísticas-Chave da Cadeia de Suprimentos
Processos Organizacionais Atividades Logísticas-Chave

» Previsão e compras de materiais
» Recebimento de materiais
Suprimento
» Conferência dos materiais recebidos
» Armazenamento do material recebido
» Processamento de pedidos
» Controle de estoques
Produção » Movimentação de materiais
» Processamento de materiais
» Processamento de produtos acabados
» Processamento de pedidos
Distribuição » Transportes de produtos acabados
» Entrega de produtos acabados
86
CONTROLE DE PEDIDO E PONTO DE REPOSIÇÃO DE ESTOQUES NA CADEIA DE SUPRIMENTOS • CAPÍTULO 6
Sempre em busca da excelência e eliminação de desperdícios, conforme proposto pela filosofia

just-in-time, ou de produção enxuta e cada vez mais pressionadas pelo aumento da competição,
agora em escala global, as organizações têm buscado, mais recentemente, melhorar a eficácia
da interação das atividades logísticas na cadeia de suprimentos como um todo.
Figura 35. Três Processos Logísticos-Chave.
O que é cadeia de suprimentos?
Graeml (2018) define a cadeia de suprimentos como conjunto de todos os estágios

envolvidos, de forma direta ou indireta, no atendimento ao cliente. Ela envolve
consumidores, varejistas, atacadistas, distribuidores, fabricantes, fornecedores de
matéria-prima ou componentes, fornecedores dos fornecedores e transportadores.
A gestão da atuação conjunta de tantos players tem sido chamada de Supply Chain
Management, que se apresenta como um novo modelo competitivo e gerencial para as
organizações.
Práticas associadas à gestão da cadeia de suprimentos
Tabela 19. Práticas Associadas à Gestão da cadeia de Suprimentos.
Período Práticas O que é?

Trata-se de uma prática em que o gerenciamento, o controle e a reposição
1990
VMI: Vendor Managed do estoque ficam a cargo do fornecedor. Este conceito se baseia na
Inventory confiança mútua entre fornecedor e cliente com busca de ganhos conjuntos
que possam ser compartilhados pelas partes.
Envolve os esforços desenvolvidos para proporcionar uma rápida resposta
às exigências do mercado, no caso do desenvolvimento e lançamento de
1992
ECR: Efficient Consumer

novos produtos, no atendimento dos pedidos, na produção sob encomenda,
Response
na recuperação de falhas, na adaptação às mudanças de mercado, ou seja,
um movimento em busca de uma administração mais ágil e flexível.
Envolve processos que visam facilitar a colaboração entre empresas,
CPFR: Collaborative
1994
principalmente no tocante à previsão de demanda, com base na

Planning, Forecasting
colaboração mútua, mais uma vez, indo em busca de ganhos conjuntos que
and Replenishment
possam ser compartilhados entre as partes.
Implica na execução de transações comerciais via Internet, o que promete
revolucionar a forma de comercialização de muitos produtos. Quando
1998
E-business: Comércio
a transação via e-business acontece entre empresa e o consumidor, é
eletrônico
denominada B2C (Business to Consumer). Quando o e-business diz respeito
às transações entre empresas, denomina-se B2B (Business to Business).
Fonte: Adaptada de Graeml (2018).
87
Princípios que diferenciam produto do serviço
Tabela 20. Princípios Básicos de Diferença entre Produto e Serviço.
Critérios de Avaliação Produto Serviços

Aspecto físico Tangível Intangível
Estoque Estocável Não estocável
Variabilidade Invariável Variável
Perecibilidade Não perecível Perecível
Separabilidade Separável Inseparável
Custos associados ao estoque na cadeia de suprimentos
Custos de emissão de ordem de pedido
Os custos de emissão de ordem de pedido ocorrem sempre que um item do estoque é pedido,
e podem incluir os custos administrativos associados ao pedido e alguns custos de manuseio
e de transporte. Eles são deflagrados pelo ato da ordem do estoque e são basicamente os
mesmos, quer sejam pedidos de 1 ou 10.000 unidades; esses custos são direcionados pelo
número de pedidos efetuados – e não pelo tamanho deles. Se os custos de pedido de itens do
estoque forem grandes, o gerente pode preferir fazer um pequeno número de pedidos com
intervalos de pedidos grandes, em vez de um grande número de pequenos pedidos.
Custos de armazenagem ou estocagem de materiais
Os custos de armazenagem ou estocagem de materiais ocorrem pela manutenção das unidades

em estoque e compreendem os custos de armazenamentos e de manuseio, impostos prediais,
seguro e juros sobre os recursos investidos no estoque. Esses custos são direcionados pelas
quantidades e pelo valor dos estoques mantidos pela companhia. Além desses custos, os
estoques de produtos semiacabados geram problemas operacionais. Produtos semiacabados
podem fisicamente ficar no caminho e dificultar o acompanhamento das operações. Além disso,
os produtos semiacabados tendem a ocultar problemas até que seja tarde demais para tomar
a medida corretiva. O resultado disso é produção demasiada, operações ineficientes, “perda”
de pedidos, taxas elevadas de defeitos e riscos substanciais de obsolescência. Esses custos não
tangíveis dos estoques dos produtos semiacabados são, em grande parte, responsáveis pela
mudança para o JIT (Just-in-Time). Se os custos de estocagem forem altos, os gerentes irão
querer reduzir o nível geral de estoque e fazer pedidos frequentes de pequenas quantidades
(GARISSON, 2018).
88
Custo de não manter estoque suficiente
O custo de não manter estoque suficiente decorre da inexistência de estoque suficiente

para atender às necessidades dos clientes. Esses custos compreendem perdas de vendas,
má vontade do cliente e custos de emissão de pedidos de bens não existentes em estoque.
Se esses custos forem altos os gerentes irão preferir manter grandes estoques.
O nível conceitualmente “correto” do estoque a manter é o nível que minimiza o total desses
três grupos de custo. O problema é decomposto em duas partes – Quanto pedir? (ou produzir
em uma série ou um lote) e a que frequência pedir. Essas duas decisões – Quanto pedir e a que
frequência – determinam o nível médio do estoque e a probabilidade de faltar estoque.
Métodos de Lote de Compra (LEC)
A indagação (quanto pedir?) é respondida pelo lote econômico de compra (LEC) ou apenas
LE (Lote Econômico), que é o tamanho do pedido que minimiza a soma dos custos do pedido
e da armazenagem. Vamos, a seguir, analisar dois dos métodos de determinação do LEC: o
método tabular e o método da equação.
Atenção
O LEC é o tamanho do pedido que vá equilibrar de maneira ótima os custos de efetuar o pedido e de manter estoque,
ou seja, o custo total de estocagem.
Método Tabular
Vamos supor que anualmente sejam necessárias 12.000 unidades de determinado item de
materiais. Os gerentes poderiam pedi-las todas de uma só vez ou em menores quantidades ao
longo do ano / por exemplo, 1.000 unidades por mês. Fazer somente um pedido minimizaria
o custo total do pedido, mas teria como resultado altos custos de armazenagem, uma vez que
o nível médio do estoque seria muito grande. Por outro lado, pequenos pedidos teriam como
resultado altos custos de emissão, mas pequenos custos de armazenagem, já que o nível médio
do estoque seria reduzido. Como dissemos anteriormente, o LEC é o tamanho do pedido que
vá equilibrar de maneira ótima esses dois custos de efetuar o pedido e de manter estoque,
como visto também na disciplina de Logística.
Exemplo 1
Para mostrar como se calcula o LEC, vamos supor que, por ano, um fabricante utilize 3.000
subconjuntos no processo de produção, comprados em um fornecedor ao custo de $20 cada.
Apresentamos, a seguir na tabela, outras informações de custo da empresa:
89
Tabela 21. Método Tabular de Cálculo do LEC.
Custo de Estocagem de uma unidade por ano R$0,80

Custo de emissão de um pedido R$10,00
A tabela a seguir contém a tabulação dos custos totais associados aos diversos tamanhos
dos pedidos de compra dos subconjuntos. A maior parte da tabela é direta, mas o estoque
médio precisa ser explicado. Se 50 unidades são pedidas de uma vez somente quando o
estoque chega a zero, então o tamanho do estoque varia de 50 para 0 unidades. Desse modo,
em média, haverá 25 unidades em estoque. Observe que o custo anual total é menor (ou
igual) para pedidos de 250 e 300 unidades. O LEC está localizado em um lugar entre esses
pontos. Podemos situá-lo com precisão acrescentando mais colunas à tabulação, e finalmente
chegando ao LEC de 274 unidades.
Tabela 22. Tabulação dos Custos Associados a Diversos Tamanhos de Pedido.
TAMANHO DO PEDIDO EM UNIDADES (O)

Símbolo 50 100 200 250 300 400 1.000 3.000
0 Estoque médio 25 50 100 125 150 200 500 1.500
em Unidades
2
Q Número de 60 30 15 12 10 7,5 3 1
Pedidos
0
Custo Anual da R$20,00 R$40,00 R$80,00 R$100,00 R$120,00 R$160,00 R$400,00 R$1.200,00
0
C ×  manutenção
a R$0,80 por
2 unidade
Q Custo Anual do 600 300 150 120 100 75 30 10

P×  Pedido, aR$10,00
0 por pedido
CT Custo Anual Total R$620,00 R$340,00 R$230,00 R$220,00 R$220,00 R$235,00 R$430,00 R$1.210,00
Símbolo:
O = Tamanho do pedido em unidades (veja o título acima)
Q = Quantidade anual utilizada em unidades (3.000, neste exemplo)
C = Custo anual de estocagem de uma unidade
P = Custo de emissão de um pedido
CT = Custo anual total
As relações de custo dessa tabulação estão graficamente representadas na figura a seguir.

O LEC está indicado no gráfico. Note que ele minimiza o custo anual total e é também o
90
ponto em que os custos anuais de armazenagem e de emissão de pedido são iguais. Note
que o LEC desses dois custos estão exatamente equilibrados.
Saiba mais
Observe, a partir do gráfico, que o custo total apresenta a tendência de ficar constante entre 200 e 400 unidades. A
maioria das empresas procura essa faixa de custo mínimo e escolhe um tamanho de pedido que esteja dentro dela,
em vez de escolher o LEC exato. O principal motivo disso é que os fornecedores muitas vezes embarcam os bens
apenas em quantidades completas. Como mostrado na figura.
Método da Equação
O LEC também pode ser encontrado por meio de uma equação dedutível pelo seguinte
cálculo:
2QP
LEC =
C
Em que:
LEC = Lote econômico de compra (LEC)
Q = Quantidade anual utilizada, em unidades
P = Custo de emissão de um pedido
Figura 36. Representação Gráfica do Lote Econômico de Compras.
500 Custo anual de Manutenção, a R$0,80

por unidade
Custo Total
400
Cus
to
(R$)
300
200
100 Custo anual de emissão de pedido, a

R$10,00 por unidade
200 400 600 800 1.000 Tamanho do pedido (unidades)
Lote Econômico de Compra
91
Utilizando os dados do exemplo 1, podemos calcular diretamente o LEC da seguinte maneira:
2QP 2 3.000 $10 $60.000

√75.000
C (JIT) e o Lote
Just-In-Time $0,80 $0,80
Econômico (LE)
Atenção
Analisando a fórmula do LEC, verifica-se que o lote econômico, E, diminuirá:
» Se o custo de emissão de um pedido, P, diminui; ou
» Se o custo de armazenagem, C, aumenta.
Os defensores do JIT argumentam que o custo de armazenagem ou estocagem é muito maior

do que geralmente se aceita, por causa do desperdício e da ineficiência que os estoques
produzem. Argumentam também que a observância dos procedimentos JIT, como concentrar
todos os pedidos em poucos fornecedores de alta qualidade, reduz substancialmente o custo
do pedido de compra. Em consequência, os defensores do JIT sustentam que as empresas
devem comprar com mais frequência e em quantidades menores.
Exemplo 2
Suponhamos, por exemplo, que uma companhia tenha utilizado os seguintes dados na
determinação do LEC:
Q = 4.800 unidades por ano

P = R$75, custo de emissão de um pedido
R$4,50, custo de estocagem de uma unidade
Com esses dados, o LE seria:
2 4.800 $75
√160.000
$4,50
LEC = 400 unidades
92
Suponha agora que, em decorrência da compra JIT, a companhia possa reduzir o custo de
emissão de pedido para somente R$3,00 e que, devido ao desperdício e à ineficiência causados
pelos estoques, o custo real da armazenagem de uma unidade seja de R$8 por ano. Qual seria
então o novo LEC?
2QP 2 ( 4.800 )( $3)

LEC
= = = 3.600 60 unidades
=
C $8
LEC = 60 unidades
Na compra JIT, a companhia não faria necessariamente pedidos em lotes de 60 unidades, uma
vez que as compras estão vinculadas à demanda corrente. Não obstante, esse exemplo mostra,
de modo contundente, a economia que a redução do tamanho do pedido esconde.
Tamanho do lote de produção
O conceito de LE também pode ser aplicado à determinação do lote econômico de produção.

Quando as companhias fabricam diversos produtos, elas precisam decidir quantas unidades
de um produto devem ser fabricadas, antes de passarem para outro produto. O número de
unidades de um lote, ou de uma série de produção, é denominado tamanho do lote. A Philips,
por exemplo, precisa decidir quantas unidades de determinado aparelho de televisão devem ser
produzidas em um lote, antes de passar para a produção de outro. Isso constitui um problema,
porque a passagem de um produto para outro requer mudança na programação das máquinas,
troca de ferramentas e alimentação com materiais prontos para o processamento. Fazer essas
alterações exige tempo e pode envolver um desembolso substancial. Esses custos de preparação
de máquinas ou custos de setup são análogos aos custos de emissão de pedidos explicados
anteriormente e podem ser introduzidos na equação de LE no lugar dos custos do pedido para
determinar o tamanho ótimo do lote.
A título de ilustração, a Philips apurou que os seguintes custos estavam associados a um dos
seus produtos:
Q = 15.000 unidades produzidas por ano
P = R$150,00 custos de setup para mudar a produção de um produto para outro
C = R$2,00, estocagem de uma unidade por um ano
Qual é o tamanho ótimo do lote de produção desse produto? A resposta pode ser determinada
pela fórmula de LEP, o mesmo que a fórmula do LEC:
2QP 2 (15.000 )( $R150 )

LEP
= = = 2.250.000
= 1.500 unidades
C R$2, 00
93
E = 1.500 unidades (tamanho econômico do lote de produção)
A Philips minimizará os seus custos gerais produzindo lotes de 1.500 unidades cada.
Importante
Ao calcular o tamanho econômico do lote, observe outra vez o impacto dos métodos modernos de fabricação.
Primeiro, os administradores sabem que os custos de armazenagem são muito maiores do que anteriormente se
supunha. Estoques excessivos de produtos semiacabados tornam muito difícil operar com eficiência e, assim, geram
muitos custos desnecessários. Os gerentes e empregados estão reduzindo o tempo de setup de muitas horas para
poucos minutos, aplicando de modo inteligente técnicas como troca de matrizes em um minuto. A vantagem da
redução do tempo de setup é que ela toma economicamente viável que a empresa produza em lotes menores e possa
responder muito mais rapidamente ao mercado. De fato, a redução do tempo de setup ao mínimo possível é, sem
dúvida, uma etapa essencial em qualquer implantação bem-sucedida do JIT.
Exemplo 2
Para ilustrar como esses aspectos dos métodos modernos de fabricação afetam o tamanho
econômico do lote de produção, vejamos os dados da Philips. Suponhamos que a companhia
tenha conseguido reduzir o custo de setup para R$3,00. Suponhamos também que, após
análise mais cuidadosa de todos os custos de estocagem, ela verifique que o custo real de
estocagem de uma unidade seja de R$36,00 por ano. O novo tamanho econômico do lote de
produção será:
2QP 2 (15.000 )( $13)

LEP
= = = 2.500 50 unidade por lote
=
C $36
LEP = 50 unidades (tamanho econômico do lote de produção)
O tamanho econômico do lote da empresa, portanto, diminuiu de 1.500 unidades para apenas
50 – uma redução de aproximadamente 97%, gerando, assim, economias no custo total de
produção.
O tamanho do lote de produção e a teoria das restrições
Os gerentes envolvidos na teoria das restrições iriam até mais longe na redução do tamanho
dos lotes. Quando determinado centro de trabalho não é um gargalo de produção, o único
custo significativo envolvido nos setups costuma ser a remuneração da mão de obra direta.
Contudo, uma vez que, pela teoria das restrições, essa remuneração é considerada custo fixo e
não custo variável, o custo incremental dos setups é considerado zero. Nos centros de trabalho
que não são gargalos de produção, portanto, o tamanho econômico do lote, de acordo com a
teoria das restrições, é de apenas uma unidade. (GARRISON, 2018).
94
Custeio baseado na atividade (ABC) e o tamanho do lote de

produção
Garrison (2018) explica que os gerentes devem ser extremamente cautelosos ao aplicar os
resultados da análise ABC ao cálculo do tamanho econômico do lote. De modo típico, um
dos resultados da análise ABC é o substancial aumento do custo aparente dos setups. A razão
disso é que, de acordo com os sistemas convencionais de custeio, muitos dos custos que
poderiam ser atribuídos à mudança de um produto para outro são aglutinados ao centro geral
de custo indireto de fabricação e distribuídos pelos produtos com base nas horas de mão de
obra direta ou em alguma outra medida de volume. Quando se faz a análise ABC, esses custos
são individualizados como custos de setup. Em consequência, os custos de setup aparecem
aumentados, e isso aparentemente implicaria que o tamanho econômico do lote deveria
ser aumentado. Segundo Garrison (2018) ainda, o exame mais detido dos custos atribuídos
aos setups pela análise ABC geralmente mostrará que a maior parte dos custos, na verdade,
não pode ser evitada pela redução do número de setups. A depreciação do maquinário, por
exemplo, pode ser incluída nos custos de setup. A redução do número de setups, entretanto,
pode não ter qualquer impacto sobre o montante da depreciação do maquinário efetivamente
incorrido. (GARRISON, 2018).
Ponto de reposição e estoque de segurança
Dissemos que o problema do estoque tem duas dimensões: quanto comprar? e a que frequência
comprar? A “frequência à qual comprar” envolve aquilo que comumente se denomina ponto de
reposição ou de reencomenda e o estoque de segurança. A ideia básica é minimizar os custos de
armazenagem e ao mesmo tempo assegurar que não haverá faltas (i.e., situações em que ocorre
insuficiência de estoque para atender às necessidades atuais da produção ou da demanda).
Primeiramente, vamos analisar o ponto de reposição e, depois, o estoque de segurança.
O ponto de reposição indica ao gerente quando fizer um pedido ou iniciar a produção para repor
o estoque. Ele depende de três fatores – o LEC (ou lote econômico de produção), o tempo de
ressuprimento e a taxa de consumo durante o tempo de ressuprimento.
O tempo de ressuprimento (lead time) pode ser definido como o intervalo entre o momento
em que a ordem é efetuada e o momento em que ela finalmente é recebida do fornecedor ou
da linha de produção.
Consumo constante durante o tempo de ressuprimento

Se a taxa de consumo durante o tempo de ressuprimento é conhecida com precisão, o ponto de
reposição pode ser estabelecido por meio da seguinte fórmula:
Ponto de reposição = Tempo de ressuprimento x Consumo diário ou semanal
95
Exemplo 3
Para ilustrar o emprego dessa fórmula, vamos admitir que o LE de uma empresa seja 500 unidades,
o tempo de ressuprimento seja três semanas e o consumo semanal seja 50 unidades.
Ponto de reposição = 3 semanas x 50 unidades por semana = 150 unidades
O ponto de reposição seria 150 unidades. Isto é, a empresa automaticamente faria uma nova ordem
de 500 unidades quando o estoque caísse para 150 unidades, ou o suprimento de três semanas.
Consumo variável durante o tempo de ressuprimento
O exemplo anterior supôs que a taxa de consumo de 50 unidades por semana era constante e
conhecida com precisão. Embora algumas empresas desfrutem do luxo da certeza, a situação
mais comum é encontrar variação considerável, período a período, na taxa de consumo dos
itens em estoque. Se o consumo varia de período a período, a empresa que refaz a ordem, como
indicamos anteriormente, logo poderá ficar com falta de estoque. Aumento brusco na demanda,
atraso na entrega ou imprevisto no processamento de uma ordem podem fazer com que os níveis
de estoque se esgotem antes da chegada de uma nova remessa.
As empresas que têm experiência com problemas de demanda, de entrega ou de processamento

de ordens descobriram que precisam de um buffer para se precaver contra a falta de estoque.
Esse buffer é denominado estoque de segurança. O estoque de segurança funciona como uma
espécie de seguro contra uma demanda maior do que a normal e contra problemas de pedido
e entrega de bens. Seu tamanho é determinado subtraindo-se o consumo médio do consumo
máximo razoavelmente esperado para um período. Se, suponhamos, a empresa do exemplo
precedente se deparasse com uma demanda variável dos seus produtos, ela calcularia o estoque
de segurança do seguinte modo:
Tabela 23. Demanda Variável da Philips.
Consumo máximo esperado por semana 65 unidades
Consumo médio por semana 50 unidades
Excesso 15 unidades
Tempo de ressuprimento 3 semanas
Estoque de segurança 45 unidades
O ponto de reposição é, então, determinado adicionando-se o estoque de segurança ao

consumo médio durante o tempo do ponto de reposição, ou de recomenda, como mostrado
na figura a seguir:
96
Figura 37. Reposição de Estoque e Lote Econômico de Compra.
Estoque Consumo máximo

Máximo 545
Lote Econômico de Compra

Estoque Médio
Ponto de
Reposição
195
45
Estoque de
Segurança 5 semanas 10 15 20
Fonte:
TempoElaborado
de Esperapelo autor.
3 semanas
Fonte: Elaborado pelo autor.
Lote econômico de compra ................................. 500 unidades
Tempo de espera ................................................3 semanas
Consumo médio semanal .................................. 50 unidades
Consumo máximo semanal ............................... 65 unidades
Estoque de segurança ........................................45 unidades
Ponto de reposição = (3 semanas x 50 unidades por semana) + 45 unidades = 195 unidades
Ponto de reposição = (Tempo de ressuprimento x Consumo médio diário ou semanal) + Estoque

de segurança
O cálculo do ponto de reposição é apresentado numérica e graficamente. Como mostra a

figura, a empresa deverá efetuar nova ordem de 500 unidades quando o estoque cair para o
nível de 195 unidades.
97
Sintetizando
Neste capítulo vimos vários conceitos de gestão de estoque e estratégias de gestão do lote econômico de produção
muitos outros temas de administração de materiais e patrimônio da organização.
Custos de emissão de ordem de estoque, custos associados à aquisição de estoque, tais como custos administrativos e
de transporte.
Custos de estocagem (ou de armazenagem), custos resultantes da posse de estoque, tais como aluguel de área de
armazenagem, custos de manuseio, impostos prediais, seguro e juros sobre recursos imobilizados no estoque.
Esses custos devem incluir também os custos do excesso de estoque de produtos semiacabados, como produção
ineficiente, tempo de ressuprimento excessivo, altas taxas de defeitos e riscos de obsolescência. Custos de não
existência de estoque, custos decorrentes da inexistência de estoque suficiente para atender às necessidades dos
custos compreendem os custos de vendas perdidas, da má vontade do cliente e de emissão de ordens para itens em
falta no estoque.
98
Referências
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial. 6. ed. Porto Alegre: Bookman,
2017.
BOWERSOX, Donald J. Logística empresarial: processo de integralização da cadeia de Suprimento. 2. ed. São Paulo:
Atlas, 2017.
BRUNI, Adriano Leal. Gestão de custos e formação de preços: com aplicações na calculadora HP 12C e Excel. 5. ed.
São Paulo: Atlas, 2016.
GAITHER, Norman e FRAZIER, Greg. Administração da produção e operações. 9. ed. Belo Horizonte: Pioneira, 2016.
GARRISON, Ray H. Contabilidade Gerencial. 14. ed. Porto Alegre: AMGH, 2018.
GRAEML, Reis Alexandre. Administração da produção: operações industriais e serviços. Curitiba: UnicenP, 2018.
JOSEPH, Martha. Targeting a Just-in-Case Supply Chain for the Inevitable Next Disaster. In: Supply chain Review, 2018.
JURAN, Joseph, M. In: Leadership for quality. New York: The Free Press, 2014.
MEGGINSON, Leon C. Tomada de decisão na administração. Harbra, Rio de Janeiro, 2015.
NIGEL Slack ... [et al.]. Gerenciamento de operações e de processos: princípios e práticas de impacto estratégico.
2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2017.
NOGUEIRA, Armando de Souza. Logística empresarial: uma visão local com pensamento globalizado. 1. ed.
São Paulo: Atlas, Rio de Janeiro, 2016.
PEINADO, Jurandir e GRAEML, Alexandre Reis. Administração da produção: operações industriais e serviços. Curitiba:
UnicenP, 2017.
WEYGANDT, Jerry J. Contabilidade financeira. Rio de Janeiro: LTC, 2015.
99

Técnicas de tomada de decisão nas organizações

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KOFFI DJIMA AMOUZOU

Estudo de Casos Empresariais

Amouzou, Koffi Djima

1. Administração de empresas. I. Estudo de casos. 2. Desenvolvimento

Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a

Indicado para ressaltar trechos importantes do texto.

Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o

Sugestão de estudo complementar

Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

Sendo assim, nesta disciplina de Estudo de Casos Empresariais serão desenvolvidas

No final desta disciplina você será capaz de:

» Compreender os princípios de tomada de decisões organizacionais.

» Identificar as etapas do processo de tomada de decisão.

» Definir os principais atores do processo de tomada de decisão.

» Dominar os tipos de decisões econômicas.

» Conhecer alguns estilos populares de tomada de decisão.

» Identificar as variáveis-chaves na escolha do serviço de transporte.

» Entender os critérios básicos de compensação de custos de transportes na cadeia de

» Avaliar os métodos de seleção de transportes.

» Compreender as técnicas de roteirização de veículos.

» Compreender melhor as técnicas de RPV.

» Entender os princípios de consolidação de fretes.

» Entender as características do produto na cadeia de suprimento.

» Estimar o custo das mercadorias disponíveis para venda.

» Estimar os gastos necessários para aquisição de mercadorias.

» Estimar o custo de estoque de materiais pelo método de custeio periódico.

» Identificar os diferentes tipos de ponto de equilíbrio de uma empresa.

No final deste primeiro capítulo, você será capaz de:

» Compreender o conceito de tomada de decisão e suas relações com as organizações.

» Identificar as etapas do processo de tomada de decisão.

» Definir os principais atores do processo de tomada de decisão.

» Dominar os tipos de decisões econômicas.

» Conhecer alguns estilos populares de tomada de decisão.

O que é tomar uma decisão?

Condicionantes da tomada de decisão

Tomada de decisão, na Administração, pode ser definida como a escolha consciente de um

Figura 1. Condicionantes da Tomada de Decisão.

Fonte: Elaborada pelo autor.

Método de classificação das decisões

Figura 2. Método de Classificação das Decisões.

Fonte: Elaborada pelo autor.

Figura 3. Decisões Programadas.

Fonte: Elaborada pelo autor.

Seguem alguns exemplos de áreas que exigem decisão programada:

» Decisões sobre a frequência de serviço de manutenção do equipamento ou maquinaria

» Decisão sobre a admissão de novos pacientes em um hospital.

» Decisões sobre a quantidade ideal de pedido ou de compras de um produto.

Esses exemplos são manipulados de forma sistemática, e estabelece-se uma estrutura

Decisões não programadas

Vamos citar aqui alguns exemplos de decisões não programadas:

» Comprar ou não um carro novo e de que marca.

» Selecionar uma oferta de emprego entre diversas recebidas.

» Onde construir um novo armazém.

Como as decisões são tomadas na vida real?

Todos os dias acontecem casos de pouso e decolagem de emergência em que os pilotos

Processo de tomada de decisão

» Tamanho dos armazéns.

» Critérios para a seleção dos fornecedores de serviços de transportes.

» Fornecimento de produtos apropriados para a região escolhida.

» Desenvolvimento de novos produtos.

» Formas de relacionamento com os clientes da região.