ISBN — 978-85-225-1225-6

Copyright © 2009 Sonia Lopes, Ingrid Stoeckicht

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Os conceitos emitidos neste livro são de inteira responsabilidade dos autores.
1a edição — 2009
Revisão de originais: Ana Paula Dantas e Mariflor Rocha
Editoração eletrônica: FA Editoração Eletrônica
Revisão: Aleidis de Beltran, Fatima Caroni e Mauro Pinto de Faria
Capa: aspecto:design
Fotografia: Mikael Damkier — stockxpert
Conversão para eBook: Freitas Bastos
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca
Mario Henrique Simonsen/FGV
Lopes, Sonia
Negociação / Sonia Lopes, Ingrid Stoeckicht. — Rio de Janeiro :
Editora FGV, 2009.
Acima do título: Publicações FGV Management.
Inclui bibliografia.
1. Negociação. 2. Conflito — Administração. I. Stoeckicht, Ingrid. II. Fundação
Getulio Vargas. III. FGV Management. IV. Título. V. Série.
CDD – 658.4052
 Aos nossos alunos e aos nossos colegas docentes,
que compartilham conosco suas experiências e
conhecimentos, e que nos inspiram e motivam
continuamente a pensar e renovar as nossas práticas.
 Sumário

Capa
Folha de Rosto
Créditos
Dedicatória
Apresentação
Introdução
1 | Aspectos conceituais
O mercado globalizado e o negociador global
Consciência da diversidade cultural
A estrutura cultural
Fatores culturais intervenientes no processo decisório do
negociador
Ética
O significado do conflito
A dinâmica dos conflitos
Níveis de conflitos
Origem dos conflitos
Tipos de conflitos
Estilos de administração de conflitos
Orientações para administração de conflitos
2 | Planejamento
Objetivos e estratégias
 Observando o mundo do xadrez
Interesses — tenha foco nos interesses e não nas posições
Negociações distributivas e integrativas
Abordagem distributiva
Abordagem integrativa
Benefícios dos acordos integrativos
Opções — invente opções antes de decidir o que fazer
Desenvolvendo alternativas
Criando e reivindicando valor
Tempo, informação e poder
Dicas
3 | Execução
Táticas
Comunicação, percepção e emoção
Erros mais freqüentes
Perfil do negociador
Dicas
Conclusão
Referências bibliográficas
Apêndices
Apêndice A: roteiro para negociações
Apêndice B: roteiro para sua avaliação como negociador
Os autores
 Apresentação

Este livro compõe as Publicações FGV Management, programa de educação

continuada da Fundação Getulio Vargas (FGV).
Instituição de direito privado com mais de meio século de existência, a
FGV vem gerando conhecimento por meio da pesquisa, transmitindo
informações e formando habilidades por meio da educação, prestando
assistência técnica às organizações e contribuindo para um Brasil sustentável
e competitivo no cenário internacional.
A estrutura acadêmica da FGV é composta por oito escolas e institutos: a
Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas (Ebape), dirigida
pelo professor Flavio Carvalho de Vasconcelos; a Escola de Administração
de Empresas de São Paulo (Eaesp), dirigida pela professora Maria Tereza
Leme Fleury; a Escola de Pós-Graduação em Economia (EPGE), dirigida
pelo professor Renato Fragelli Cardoso; o Centro de Pesquisa e
Documentação de História Contemporânea do Brasil (Cpdoc), dirigido pelo
professor Celso Castro; a Escola de Direito de São Paulo (Direito GV),
dirigida pelo professor Ary Oswaldo Mattos Filho; a Escola de Direito do Rio
de Janeiro (Direito Rio), dirigida pelo professor Joaquim Falcão; a Escola de
Economia de São Paulo (Eesp), dirigida pelo professor Yoshiaki Nakano; o
Instituto Brasileiro de Economia (Ibre), dirigido pelo professor Luiz
Guilherme Schymura de Oliveira. São diversas unidades com a marca FGV,
trabalhando com a mesma filosofia: gerar e disseminar o conhecimento pelo
país.
Dentro de suas áreas específicas de conhecimento, cada escola é
responsável pela criação e elaboração dos cursos oferecidos pelo Instituto de
Desenvolvimento Educacional (IDE), criado em 2003 com o objetivo de
coordenar e gerenciar uma rede de distribuição única para os produtos e
serviços educacionais da FGV, por meio de suas escolas. Dirigido pelo
professor Clovis de Faro e contando com a direção acadêmica do professor
Carlos Osmar Bertero, o IDE engloba o programa FGV Management e sua
rede conveniada, distribuída em todo o país (ver
www.fgv.br/fgvmanagement), o programa de ensino a distância FGV Online
(ver www.fgv.br/fgvonline), a Central de Qualidade e Inteligência de
Negócios e o Programa de Cursos In Company. Por meio de seus programas,
o IDE desenvolve soluções em educação presencial e a distância e em
treinamento corporativo customizado, prestando apoio efetivo à rede FGV, de
acordo com os padrões de excelência da instituição.
Este livro representa mais um esforço da FGV em socializar seu
aprendizado e suas conquistas. Ele é escrito por professores do FGV
Management, profissionais de reconhecida competência acadêmica e prática,
o que torna possível atender às demandas do mercado, tendo como suporte
sólida fundamentação teórica.
A FGV espera, com mais essa iniciativa, oferecer a estudantes, gestores,
técnicos — a todos, enfim, que têm internalizado o conceito de educação
continuada, tão relevante nesta era do conhecimento — insumos que,
agregados às suas práticas, possam contribuir para sua especialização,
atualização e aperfeiçoamento.
Clovis de Faro
Diretor do Instituto de Desenvolvimento Educacional
Ricardo Spinelli de Carvalho
Diretor Executivo do FGV Management
Sylvia Constant Vergara
Coordenadora das Publicações FGV Management
 Introdução

Sofremos continuamente, à mesa de negociação, o impacto da globalização,

do uso intensivo da tecnologia da informação, do compartilhamento e
disseminação do conhecimento, da necessidade de buscar soluções
inovadoras para atender demandas mercadológicas em rápida expansão e
contínua mudança e da crescente tendência a estabelecer alianças estratégicas
entre empresas complementadoras e concorrentes.
A empresa e seus gestores devem, portanto, analisar o cenário negocial
sob uma perspectiva dinâmica, holística e sistêmica. Torna-se crucial analisar
as várias dimensões presentes nos cenários negociais — social, político,
econômico, nacional/internacional —, as várias mesas intervenientes no
processo da negociação em nível operacional, administrativo e estratégico
dentro e fora da organização, e a influência de fatores como tempo,
informação, poder, cultura e estilos gerenciais no processo decisório. Há,
fundamentalmente, de se buscar um alinhamento entre os objetivos,
interesses, necessidades e decisões tomadas, contemplando os fatores
tangíveis e intangíveis intervenientes no processo de negociação, para que o
acordo que venha a ser feito à mesa de negociação atenda à multiplicidade de
interesses em jogo, seja viável, sustentável e durável.
As relações de negócios são freqüentemente estabelecidas e mantidas por
meio de um complexo processo interpessoal: a negociação. É nesse contexto
que os problemas são solucionados, os conflitos resolvidos e os acordos
alcançados.
A negociação é um processo altamente criativo que tem a consciência
psicológica como base, ou seja, o entendimento das necessidades e do
comportamento humano. A negociação eficaz está intimamente relacionada à
compreensão da outra pessoa e de suas necessidades como meio para atingir
os seus objetivos. Mesmo quando negociamos com outras empresas, nosso
interlocutor é uma pessoa, isto é, todas as negociações são realizadas com
outras pessoas, dentro de um relacionamento específico, e dizem respeito a
uma resolução de conflitos e solução de problemas.
O crescente número de alianças estratégicas e as diversas modalidades de
parcerias, individuais, organizacionais ou institucionais, apontam para o alto
grau da interdependência existente entre os atores pertencentes às cadeias de
valor dos mais diversos ramos de negócios, tornando a competência da
negociação uma ferramenta vital no desenvolvimento e manutenção de
relacionamentos sustentáveis e duradouros.
O objetivo subjacente a qualquer negócio é, basicamente, estabelecer um
relacionamento de longa duração. Os fornecedores não devem apenas vender
os seus produtos ou serviços, mas satisfazer às necessidades de longo prazo
de seus clientes durante o relacionamento de negócios. A maioria dos clientes
quer estabelecer uma relação duradoura com seus fornecedores. Sob a
perspectiva do fornecedor, além de manter o negócio existente, ele também
deseja fechar novos negócios. Assim, toda a abordagem de negociação
precisa ser dirigida para o estabelecimento e a manutenção de
relacionamentos duradouros e a conquista de novos negócios, por meio da
elaboração de acordos de alta qualidade que atendam aos interesses das partes
no curto, médio e longo prazos.
Fundamentalmente, todo negociador quer construir um relacionamento
que traga futuros negócios. Uma relação de trabalho, em que a confiança, a
compreensão, o respeito e a amizade sejam construídos ao longo do tempo,
podendo fazer com que cada nova negociação seja mais fácil e eficaz. A
negociação pode ser considerada um indicador seguro do grau de
desenvolvimento e maturidade das partes envolvidas, pois evidencia que as
pessoas abandonaram a outra forma disponível para a solução de conflitos: a
força. É uma prova da capacidade criativa das pessoas, e o seu aprendizado
tem dimensões psicológicas profundas. Assim, as relações adquirem uma
grande importância no assunto das negociações.
Entendemos que construir uma relação de negócios duradoura é tão
importante quanto obter um acordo satisfatório para todas as partes
envolvidas no processo de negociação.
 Este livro trata de questões relacionadas com as negociações de modo
objetivo.
No primeiro capítulo, trataremos de alguns aspectos conceituais básicos e
relativos ao ambiente, veremos a influência das diferenças culturais, o
conflito e algumas formas de lidar com eles.
No segundo capítulo, a fase de planejamento, na qual serão observadas
questões relacionadas com a definição do objetivo e da estratégia,
alternativas, interesses, além de criação e reivindicação de valor.
No terceiro capítulo, observaremos a fase de execução das negociações e
analisaremos tópicos como a influência do tempo, informação e poder, táticas
mais usadas e erros mais freqüentes.
 1

Aspectos conceituais

Este capítulo trata de aspectos gerais relacionados às negociações e o que as

influencia, como o atual ambiente de negócios globalizado, em que o
negociador precisa atuar com representantes de outras culturas e é necessário
o desenvolvimento de algumas habilidades específicas.
O ambiente, as diferenças culturais, nossos princípios morais, o estado
emocional e o nível de informação que temos sobre uma determinada
situação influenciam o processo de tomada de decisão do negociador.
O mercado globalizado e o negociador global
Atualmente, as empresas estão mais empenhadas em desenvolver uma
cultura corporativa com perspectiva intercultural. Isso demanda que seus
gestores se internacionalizem e desenvolvam competências especificamente
voltadas para uma atuação profissional em ambientes globalizados, onde a
interveniência dos fatores culturais desempenha um papel fundamental.
O profissional que atua direta ou indiretamente em negociações nacionais
ou internacionais — o negociador global — deve desenvolver habilidades
interpessoais como a inteligência cultural, a capacidade de trabalho em
equipe e em redes virtuais, a habilidade de gerir conflitos, a comunicação
assertiva
escrita e oral e a adequação de sua linguagem não-verbal ao cenário negocial.
Além disso, ele deve ter um entendimento da dinâmica da globalização,
desenvolver uma mentalidade globalizada por meio da consciência e
sensibilidade acerca da diversidade cultural e das características culturais do
processo de negociação em diferentes países e regiões, e saber como atuar
estrategicamente ao longo da negociação de acordo com o conhecimento que
possui dos fatores multiculturais intervenientes.
Logo, o negociador global deve saber analisar os diversos cenários da
negociação e o perfil dos negociadores, seus estilos gerenciais, de negociação
e do processo decisório, e os preceitos éticos e morais predominantes em
determinada cultura, região ou país. Deve fazer um levantamento das
informações fundamentais, tais como o significado dos conceitos e variáveis
básicos contemplados em um processo de negociação, os interesses em jogo,
o uso do tempo, da informação e do poder, e a natureza e importância dos
acordos, sejam orais ou escritos. Deve, também, conhecer profundamente as
diferentes abordagens de negociação mais utilizadas nas regiões e nos países
onde irá negociar, e saber analisar quais são as melhores — se colaborativa,
competitiva ou ambas —, além das melhores táticas, estratégias e técnicas de
fechamento a serem utilizadas de acordo com os diversos cenários negociais
e os fatores culturais intervenientes, de forma a incorporá-los ao processo de
negociação.
No mercado globalizado, um grande volume de negócios é realizado em
ambientes geográficos diversos e, predominantemente, pelo uso de meios
virtuais como o e-mail, a tele e videoconferência, o telefone, entre outros. O
desenvolvimento de um relacionamento de negócios que possa se sustentar
em um alto nível de confiança e comprometimento pode ser um grande
desafio para o negociador. A utilização de recursos tecnológicos e
abordagens negociais que melhor interagem, se adequam e se integram aos
ambientes multiculturais nos quais a negociação se dará deve ser foco de
pesquisa e preparação do negociador.
Por meio de uma compreensão sistêmica que contemple a análise do
processo de negociação, sua dimensão interpessoal e interorganizacional, e
das várias mesas, dimensões e ambientes da negociação dentro de cenários
nacionais, internacionais e multiculturais, o profissional que atua em um
mercado globalizado deve desenvolver a competência da negociação de
forma a alcançar resultados satisfatórios para todas as partes envolvidas com
um foco no estabelecimento de relações duradouras e uma reputação
confiável, utilizando-se de abordagens integrativas e de solução de
problemas. Para tal, deve possuir um repertório de recursos que melhor
interagem e se integram aos estilos de negociação predominantemente
utilizados em diferentes regiões e países e que ensejam negociações límpidas,
objetivas e frutíferas.
Consciência da diversidade cultural
Pessoas de diferentes culturas compartilham alguns conceitos básicos,
mas enxergam os negócios de diferentes ângulos e perspectivas, o que os leva
a agir de uma maneira que, sob nosso ponto de vista, pode parecer irracional.
À medida que as negociações inter-regionais e internacionais se intensificam,
nós vemos um esforço crescente dos negociadores, das empresas nacionais e
multinacionais e de todos os governos para aprender não só os idiomas
estrangeiros, mas também mostrar empatia no entendimento sobre os
costumes, as sociedades e culturas alheias.
Parte do comportamento público das pessoas ao redor do mundo tem
origem nas suas culturas nacional, regional e familiar. As pessoas de um
determinado país são educadas para adotar conceitos e valores, tais como
obrigação, justiça, amor, honra, vingança, que são compartilhados por outras
culturas. Entretanto, cada cultura tem noções diferentes sobre esses conceitos.
Essas noções nascem do caleidoscópio cultural que abarca as características e
valores nacionais, sociais, educacionais, a língua e outros componentes.
Segundo Hofstede (1997), esses valores também compõem o software mental
dos indivíduos com os quais nos relacionamos, e que se manifesta em suas
atitudes e comportamentos. Por exemplo, a língua que falamos não é apenas
uma forma de expressão; ela determina, em grande escala, nossa forma de
pensar.
O primeiro passo para analisarmos como as diferentes culturas, suas
noções de valores e conceitos podem influenciar as atitudes de um
negociador é entendermos a estrutura cultural em que ele está inserido.
A estrutura cultural
Há duas abordagens para lidar com a questão da diversidade e da
interação intercultural. Uma abordagem é estereotipar os indivíduos de uma
determinada cultura e, então, memorizar seus atributos.
Podemos dizer que mesmo que as características nacionais de um povo
levem a avaliações estereotipadas e inadequadas, há algo que podemos
considerar uma norma nacional. Os habitantes de qualquer país possuem
certas crenças e suposições essenciais que se manifestam em seus
comportamentos. Por exemplo, os japoneses têm um forte senso de
coletividade, então buscam o consenso antes de tomar decisões.
 No entanto, há uma grande diversidade entre as pessoas de uma mesma
cultura nacional; podem ocorrer influências regionais, de cidade, de um
grupo ou de uma organização no modo de ser e viver dessas pessoas. Então,
construir uma visão mais abrangente desse contexto nos auxiliará a entender
e lidar melhor com a estrutura e a dinâmica cultural.
Como construímos essa estrutura cultural? O que ela compreende?
Triandis (1994) ressalta algumas características culturais importantes sobre as
quais devemos estar cientes:

língua;
estrutura familiar e o papel dos homens e das mulheres;
educação;
organização social — estrutura de classes, hierarquias etc.;
caráter organizacional — poder de difusão (centralização ou não),
processo decisório, níveis hierárquicos, valores etc.;
religião;
tabus;
nível de afluência — distribuição de riqueza;
valores — há uma série de valores, atitudes e comportamentos
importantes que merecem ser analisados antes de entrar em contato com
uma cultura diferente;
forma de se dirigir e de se apresentar a alguém;
abertura — o que revelar sobre você mesmo;
visitas sociais — o que falar e o que fazer em situações que não são de
negócios;
declarações;
promessas;
demonstrar emoções tais como alegria, raiva, estresse, ansiedade,
tristeza etc.;
afeição pública — mostrar estima por outras pessoas ou não;
toque — as partes do corpo que são públicas. A quantidade de toque que
é aceitável e a distância razoável entre dois corpos;
brincadeiras — humor;
aparência e vestuário — formal ou informal;
conversas — quando perguntar; qual a ordem da conversa; duração da
 fala etc.;
finanças — quando é apropriado discutir sobre finanças e dinheiro;
estrutura e organização da reunião — quem coordena a reunião e
estabelece os procedimentos;
compartilhar notícias e informações — como comunicar notícias boas e
ruins;
contato visual — como olhar para as pessoas;
normas organizacionais — hierarquia, horas de trabalho etc.;
tempo — pontualidade.

Coletar e analisar essas informações ajudará a elucidar aspectos culturais

peculiares e nos possibilitará evitar conflitos culturais nas negociações das
quais participamos.
Nas negociações, especificamente, as atitudes quanto ao tempo, ao papel
do silêncio, o relacionamento entre superiores e subordinados, a ênfase
colocada na atividade individual ou em grupo, a importância da
documentação escrita e a troca de presentes variarão de uma cultura para
outra. Por exemplo, os diferentes métodos de persuasão refletem a
importância dada à harmonia grupal em contraste com a harmonia individual.
A combinação de muitas dessas atitudes influencia o modo pelo qual as
pessoas se comportam em uma negociação. Como foi mencionado, a
conscientização e o conhecimento dessas diferenças de atitude e
comportamento ajudarão a reduzir o risco de mal-entendidos e, até mesmo, a
prevenir conflitos quando estamos negociando com pessoas de culturas
diversas.
Vários estudos têm sido realizados para discutir os efeitos das culturas de
países diferentes nas negociações internacio-
nais. Segundo Lewis (1996), um dos mais famosos lingüistas da Inglaterra e
presidente do renomado Instituto de Comunicação Richard Lewis, esses
estudos têm demonstrado que negociadores de diferentes regiões e países têm
expectativas diferentes e usam estratégias de negociação e formas de
comunicação diferentes para alcançar resultados semelhantes na negociação.
Ainda conforme Lewis (1996), é necessário atentarmos ao fato de que à
mesa de uma negociação há várias estruturas mentais trabalhando de
diferentes formas, em diversas línguas que são reguladas por várias normas e,
certamente, buscam metas diferentes, inspiradas por valores divergentes. O
negociador também se encontra inserido e interagindo com uma série de
sistemas: o social, o político, o legal, o econômico, entre outros, que irão
influenciar seu comportamento e processo decisório à mesa de negocição.

Fatores culturais intervenientes no processo decisório

do negociador
Tomar decisões é uma das ações mais comuns do homem. Tomamos uma
série de decisões desde o momento que acordamos até dormirmos. Muitas
delas são muito simples, enquanto outras nos fazem perder o sono.
Nas organizações, as decisões são tomadas em todos os níveis
hierárquicos. Mesmo com impactos diferentes, todas são importantes para o
bom desenvolvimento da empresa. Muitas vezes, artigos e livros privilegiam
as decisões tomadas na alta administração, ignorando o nível operacional,
mas o que dizer das pequenas decisões tomadas por um atendente que podem
encantar ou irritar o cliente? Assim, consideramos que as organizações
devem desenvolver a capacidade de decisão de todos os seus membros,
alinhando-as aos seus objetivos estratégicos.
A alta administração toma decisões estratégicas, cujo nível de incerteza é
alto e o horizonte decisório está distante, isto é, são tomadas decisões de
longo prazo.
No nível intermediário, gerencial ou tático, as decisões equacionam os
horizontes de longo e curto prazos.
No nível operacional as decisões são de curto prazo e repetitivas, o que
permite a criação de padrão da empresa para os funcionários que estão nesses
cargos.
Segundo Bazerman (2004), o entendimento do processo de tomada de
decisões, identificando o que o influencia, ajuda o executivo a evitar erros
utilizando um processo mais racional,1 o que é fundamental, porque o homem
não possui a habilidade de interpretar as informações de modo imparcial.
Diversos fatores influenciam nossas tomadas de decisão no dia-a-dia,
como as lembranças de fatos semelhantes, o nível de informação que temos
sobre uma determinada situação, nossa predisposição a correr riscos,
habilidades pessoais e princípios morais, entre outros.
Ainda segundo Bazerman (2004), um processo mais racional é possível
com os seguintes passos:
1. definir o problema;
2. identificar os critérios;
3. ponderar os critérios;
4. criar alternativas;
5. classificar as alternativas segundo cada critério;
6. identificar a solução ótima;
7. implementar.
Figura 1
ETAPAS DO PROCESSO DECISÓRIO

Não podemos esquecer que tomamos decisões para conseguir realizar

coisas, logo após a identificação da melhor solução, que deve ser
implementada e acompanhada e seu resultado avaliado, e que funciona como
aprendizado para futuras decisões.
O tomador de decisão precisa de informações que lhe dêem segurança.
Hoje vivemos na sociedade do conhecimento e a necessidade de informação
cresce diariamente. Precisamos de mais informação disponível e em melhor
qualidade, e tudo isso no momento certo, para que o decisor confie.
Uma negociação é caracterizada por dois elementos fundamentais que
coexistem continuamente: a existência de algum tipo de conflito e a tomada
de decisões necessária à sua resolução. O resultado de uma negociação se
traduz em uma série de ações provenientes de decisões tomadas pelos
negociadores no intuito de buscar a solução mais adequada ao conflito
negocial.
Desde o planejamento e preparação de uma negociação observamos
diversos momentos nos quais é necessário tomar decisões. A definição do
objetivo pressupõe uma escolha, bem como a escolha do que se deve incluir
na agenda de negociação e como se deve conduzir uma relação. Para essa
situação qual o objetivo? O que se deve priorizar?
Os negociadores, por sofrerem influências culturais diversas, adotarão
formas diferentes de resolver conflitos e de conduzirem o processo decisório
à mesa de negociação. De acordo com Hosfstede (1980), em culturas
individualistas como as dos EUA, Itália, Austrália, Canadá, entre outras, os
direitos dos indivíduos prevalecem sobre os direitos coletivos e as pessoas se
preocupam mais com as conseqüências de suas ações para elas próprias, e
não tanto sobre os impactos de suas resoluções no ambiente coletivo. Os
negociadores, em geral, vão à mesa de negociação em pequenas equipes e
com maior autonomia para decidir, pois têm conhecimento e expertise sobre
o objeto da negociação. As decisões, portanto, são tomadas pelo negociador
com base em seu próprio julgamento e os benefícios que poderá obter
daquela negociação, resultando em um processo negocial mais ágil.
Já em culturas coletivistas, como a da Colômbia, Coréia do Sul, Indonésia
e outras, os direitos e deveres da coletividade prevalecem sobre o bem-estar
individual e as pessoas se vêem como parte de uma comunidade social,
familiar e profissional e dos grupos aos quais pertencem, e não como
indivíduos autônomos. Têm, portanto, maior interesse e preocupação pelo
efeito de suas resoluções no grupo como um todo. Nessas culturas, as equipes
negociais tendem a ser maiores e as decisões são tomadas em conjunto, por
meio do consenso ou de forma consultiva e, provavelmente, serão tomadas
nos bastidores da negociação e não à mesa negocial. Por causa disso, o
processo decisório em culturas coletivistas tende a ser mais demorado.
Outros fatores culturais importantes que influenciam no processo
decisório e comportamento dos negociadores à mesa de negociação referem-
se ao nível de hierarquia social e organizacional existentes e a maior
tolerância à incerteza e ambigüidade. Quanto mais hierárquica for a estrutura
social e organizacional na qual a negociação está inserida, maior a
probabilidade de que o processo de negociação seja mais lento devido à
necessidade das decisões se darem por meio de consultas e aprovação de
níveis hierárquicos superiores. Quanto menor o nível de tolerância à
ambigüidade e incertezas, maior será a necessidade de munir os negociadores
de informações e dados concretos e critérios objetivos para viabilizar seu
processo decisório.
Com relação aos aspectos culturais mencionados, o Brasil tem
características interessantes por sofrer fortes influências de culturas diversas,
tais como as européias e latino-americanas. Verificamos que no sul do país,
devido à colonização européia, especialmente a italiana e a alemã, os
negociadores tendem a atuar de forma mais individual, são mais pragmáticos
e racionais em seu processo decisório, aplicando a lógica formal aos
negócios. A confiança entre os negociadores se estabelece por eles
demonstrarem seu profundo conhecimento sobre o objeto negocial e sua
habilidade de comprometer-se na viabilização do negócio acordado. Devido à
sua abordagem mais pragmática, ao negociar com pessoas que têm
características semelhantes a essas, o negociador deverá dedicar um menor
tempo aos rituais de quebra-gelo e socialização que ocorrem no início do
processo de negociação, e abordar a pauta negocial de forma mais direta e
rápida.
Conforme passamos a negociar com interlocutores que se situam nas
regiões Norte e Nordeste do país, encontramos maior influência de valores
coletivistas e as pessoas conduzem o processo negocial com base na
qualidade do relacionamento entre as partes, e a confiança entre os
negociadores tende a ser estabelecida por meio da empatia criada entre as
partes. Com base no conhecimento dessas características culturais, o
negociador deverá alocar mais tempo às atividades de quebra-gelo e
socialização, antes de iniciar a discussão acerca do objeto da negociação, e
poderá esperar que os processos decisório e da negociação sejam mais
demorados.
Ao negociar com pessoas de outras regiões ou países devemos considerar
as dimensões culturais, as várias culturas, subculturas e sistemas em que o
negociador está inserido e com os quais está interagindo e que compõem sua
personalidade, atitude, comportamento e valores, e a forma como administra
conflitos e conduz o processo decisório e de negociação.
Algumas vezes um determinado aspecto cultural pode exercer uma
influência maior sobre o negociador do que outro. Deve-se compreender de
que forma as diversas culturas interagem e se manifestam por meio do
comportamento do negociador. Assim, precisamos nos esforçar para entender
o ponto de vista das outras partes envolvidas no processo de negociação, de
acordo com a estrutura cultural na qual estão inseridas. O que os
negociadores precisam fazer é aplicar o processo que proporciona melhor
interação com pessoas das culturas com as quais estão negociando. E isso é
possível somente se coletarmos e estudarmos as informações culturais que
mencionamos.
Para tal, é importante que ele entenda a estrutura cultural em que a
negociação está inserida, compreenda as diferenças fundamentais existentes
no processo da negociação, procure entender as diversas estruturas mentais e
os diferentes processos de pensamento dos negociadores às mesas de
negociação, e não fazer generalizações e estereotipias, compreendendo as
especificidades dos vários fatores culturais intervenientes.

Ética
A ética está ligada ao conjunto de valores de uma sociedade ou
associação, e é preciso conhecê-los para segui-los e entender o
comportamento de determinados setores.
A ética no mundo dos negócios já intrigava Max Weber há 100 anos. Em
seu livro A ética protestante e o espírito capitalista, ele inicia seu
questionamento a partir da observação de que a participação dos protestantes
“na propriedade do capital, na direção e nos postos de trabalho mais elevados
das grandes empresas modernas industriais e comerciais, é relativamente
mais forte, ou seja, superior à sua porcentagem na população total” (Weber,
2004:29). Já os católicos são educados dentro de uma “indiferença maior
pelos bens deste mundo”, assim apresentam comportamentos e resultados
completamente diferentes.
Weber conclui que “a razão desse comportamento distinto deve, pois, ser
procurada principalmente na peculiaridade intrínseca e duradoura de cada
confissão religiosa, e não somente na respectiva situação exterior histórico-
política” (Weber, 2004:34). O conjunto de valores e dogmas de cada religião
permite que o homem transite de modo diferente dentro da cultura do
“capitalismo vivenciado na condução metódica da vida de todo dia” (Pierucci
citado por Weber, 2004:7). Para os protestantes, o acúmulo de riquezas não é
pecado, em oposição aos católicos.
Ilustra-se, assim, a importância de se ter conhecimento dos valores
básicos das partes envolvidas e dos valores de uma empresa estarem bem
claros para que a orientação de todos os seus membros seja numa mesma
direção. É comum o comentário de executivos que consideram as ações de
seus superiores os principais fatores de influência sobre o comportamento
ético da organização.
Segundo Robbins (2002:62), os valores dominantes na força de trabalho
vêm sofrendo mudanças. Nos anos 1970, a maioria dos executivos nos EUA
era predominantemente formada por representantes da ética protestante, cujas
características eram trabalho árduo, conservadorismo e lealdade com o
empregador. Esse panorama foi se alterando e outros valores assumiram
destaque: existencialistas (qualidade de vida, inconformismo, busca de
autonomia, lealdade a si mesmo); pragmáticos (sucesso, realização, ambição,
trabalho árduo, lealdade à carreira); e geração X (flexibilidade, satisfação
com o trabalho, estilo da vida equilibrado, lealdade aos relacionamentos).
As negociações colaborativas são, em sua maioria, baseadas numa relação
de confiança, na qual é importante manter abordagens éticas, promover
abertura, honestidade e se mostrar sensível às necessidades do outro lado. A
ausência de um código de ética para negociadores faz com que suas atitudes
baseiem-se em sua formação familiar, religião, qualidades pessoais e
experiência.
Não devemos nos expor completamente “abrindo o jogo”. Assim, é
comum que as partes não revelem exatamente qual o seu limite de concessões
ou tudo o que sabem sobre um determinado ponto. Cada caso é um caso e
deve ser analisado por meio de uma atitude compatível com o que o
negociador deseja para sua imagem e para o alcance de seu objetivo. Manter
um relacionamento ou a credibilidade que possui no mercado são razões
suficientes para evitar situações antiéticas e embaraçosas.

O significado do conflito
Existe grande diversidade na forma como culturas diferentes lidam com
conflito, e em sociedades mais competitivas e cujo processo decisório é
sustentado no racionalismo e empirismo o conflito é bem-vindo e entendido
como forma de buscar acordos mais inovadores e melhores soluções para os
problemas organizacionais. Entretanto, em sociedades onde o relacionamento
interpessoal constitui forte base para a condução do processo de negociação e
onde o processo decisório é mais fortemente calcado em avaliações e
considerações de ordem subjetiva, o conflito e seus desdobramentos podem
ser escamoteados e a forma como os negociadores lidam com eles pode ser a
evitação ou os meios indiretos.
A dinâmica dos conflitos
A interação humana, em qualquer âmbito, seja pessoal ou profissional, é
caracterizada pela existência de conflitos e incertezas. A necessidade de
negociar somente se faz presente diante da existência de um conflito.
Portanto, é fundamental que o negociador compreenda a origem dos conflitos
que precisa administrar — que podem vir de diversas fontes e ser de
diferentes tipos. É fundamental que o negociador saiba escolher e
implementar as estratégias mais adequadas para lidar com cada tipo de
conflito, administrando-os adequadamente para que possam alcançar os
resultados desejados no trabalho realizado.
O gerente deve ter uma visão positiva do conflito para discutir
abertamente os mais diversos assuntos, incentivando, portanto, a livre
expressão e exploração de diferentes pontos de vista, interesses e valores, que
poderão facilitar o processo de negociação.
Níveis de conflitos
Existem quatro níveis de conflitos, que precisam ser identificados pelo
gestor para que ele possa adotar a melhor estratégia para administrá-
los. Existem conflitos latentes, nos quais as pessoas envolvidas não possuem
uma clara consciência de sua existência. Se identificados, eles podem ser
transformados em conflitos percebidos, nos quais as partes percebem
racionalmente a existência do conflito, porém ainda não há uma manifestação
explícita deste. Quando a desavença evolui, o conflito pode tornar-se um
conflito sentido, no qual os efeitos são percebidos e se fazem sentir
claramente em um nível consciente. Caso não haja nenhum tipo de
intervenção por parte do gestor em administrar esse tipo de conflito, a
situação pode desencadear um conflito manifesto, que atinge diretamente as
partes envolvidas, é percebido por terceiros não diretamente envolvidos na
situação conflitante, e pode interferir na dinâmica do desenvolvimento do
projeto, no departamento e na organização como um todo.
Conflitos sentidos e manifestos devem ser administrados pelo gestor, que
deverá considerar as melhores opções para resolvê-los. Os conflitos latentes
podem manter-se estáveis ou, até mesmo, desaparecer; mas, se reprimidos,
podem ressurgir posteriormente, tornando-se manifestos.
Origem dos conflitos
Os conflitos surgem por três principais motivos: a competição por
recursos disponíveis, porém escassos, a divergência de objetivos entre as
pessoas e a tentativa de autonomia ou libertação de um sujeito com relação a
outro.
As fontes de conflitos mais comuns são direitos não atendidos ou não
obtidos, mudanças externas, ansiedade e medo, disputa pelo poder,
necessidade de status, ambição e desejo de sucesso, necessidades individuais
e expectativas não atendidas, exploração, desinformação, escassez de tempo e
tecnologias, diferenças culturais, divergência de metas, emoções reprimidas,
obrigatoriedade de consenso, preconceitos e condições adversas no meio
ambiente, entre outros.
Tipos de conflitos
Outro elemento importante a ser analisado pelo gestor refere-se ao tipo de
conflito e seus impactos no processo de negociação. Existem conflitos que se
relacionam diretamente à tarefa que precisa ser executada, outros que
abordam os procedimentos de como a tarefa deverá ser realizada e, por fim,
os que se relacionam com as pessoas envolvidas na execução das tarefas,
sendo, portanto, de caráter interpessoal. Muitas vezes os conflitos se
confundem, e um conflito que surge com relação a qual tarefa deverá ser
realizada poderá rapidamente escalar e se tornar um conflito interpessoal,
caso o gestor não saiba identificá-lo e reconduzir a discussão para o foco em
questão.
Conflitos e discordâncias são naturais em qualquer situação na qual há
diferenças entre o que as pessoas querem umas das outras. Para Thompson
(1998), o conflito é gerado pela percepção da diferença entre os interesses das
partes. Por sua vez, a oposição é fomentada a partir da sensação de que as
necessidades do negociador não estão sendo atendidas. Assim, a negociação
trata de um processo decisório conjunto cujo objetivo é resolver as diferenças
e alcançar acordos que atendam aos diversos interesses em jogo.
Os conflitos podem ser categorizados de três formas:

intrapessoais — que ocorrem dentro do próprio indivíduo;

interpessoais — que se dão entre duas ou mais pessoas;
intergrupais — que se estabelecem entre membros de diferentes grupos
que representam interesses de ordem social, política ou cultural.

Dentro da última categoria podemos mencionar o conflito existente entre

grupos raciais, entre o sindicato e gestores organizacionais, entre
departamentos de uma mesma organiza-
ção etc. É fundamental identificar o tipo de conflito considerando-se essa
categorização, pois suas dinâmicas são diferentes, assim como suas formas de
resolução. Além disso, muitos conflitos vividos dentro da organização
contemplam, simultaneamente, essas três categorias de conflito.
Caso esses conflitos não sejam gerenciados adequadamente podem se
tornar destrutivos para o desenvolvimento satisfatório do processo negocial,
reduzindo a motivação das pessoas envolvidas, criando tensões que podem
afetar a produtividade e fomentar mecanismos competitivos negativos.
Portanto, é fundamental que o gestor consiga identificar as origens dos
conflitos, seu tipo e nível, e seus efeitos positivos ou negativos no processo
de negociação.
Assim, verifica-se que alguns conflitos têm um impacto positivo,
desencadeando mudanças necessárias, aumentando a criatividade e criação de
novas opções e soluções, melhorando a qualidade da comunicação,
promovendo o balanceamento dos poderes e influência e clarificando metas.
Já outros conflitos podem ter aspectos negativos, como aumentar a
hostilidade e agressividade, acirrar disputas que inibem a cooperação e
resolução criativa de problemas, afetar a qualidade da comunicação, criar
estresse e um ambiente desfavorável ao trabalho, gerar a sensação de
ganhadores e perdedores entre os membros da equipe, e alavancar conflitos
interpessoais (Vargas, 2000).
É importante que haja um nível de conflito que possa levar os
negociadores a discutirem opções e soluções variadas voltadas para uma
resolução criativa dos problemas negociais. No entanto, conflitos em excesso
são negativos para o processo, pois corre-se o risco de gerar o caos, a falta de
cooperação mútua, e os conflitos podem ir para um nível interpessoal. O
negociador deve, portanto, desenvolver a habilidade de administrar a tensão
natural que existe entre os elementos positivos e negativos do conflito de
forma que resultem em inovação, oportunidades de crescimento pessoal e
organizacional, e estimulem um ambiente de criatividade e produtividade
(Lopes, 2003).
Estilos de administração de conflitos
A questão fundamental com relação ao conflito é que ele, por si só, não é
negativo ou destrutivo, mas a forma pela qual se busca a sua resolução pode
causar danos aos relacionamentos e produtividade no desenvolvimento do
trabalho. Muitas vezes, técnicas inadequadas como a força, a manipulação e a
imposição por meio do uso do poder hierárquico são utilizadas.
É fundamental que se entenda o papel dos conflitos no processo da
negociação e de que forma negociadores diferentes lidam com sua
resolução. Diversos autores (Carvalhal, 2001; Fisher e colaboradores, 1994;
Martinelli, 2003) analisam a questão da resolução de conflitos, e sugerem
abordagens variadas, como a análise de problemas e oportunidades, a tomada
de decisão compartilhada, a evitação, a pressão, a barganha, a capitulação, a
solução de problemas, além do uso da mediação, conciliação e arbitragem.
Muitos gestores encontram-se capacitados a identificar conflitos e criar
alternativas para sua solução, porém têm dificuldades em confrontar e,
portanto, administrar a situação. A administração adequada dos conflitos
requer propiciar uma situação nas quais as partes envolvidas sintam-se à
vontade de se colocar, discutir, avaliar e trocar informações, engajando-se em
uma busca compartilhada de soluções e alternativas viáveis.
Há, essencialmente, cinco estilos de resolução de conflitos, vamos
observar as vantagens e desvantagens de cada um deles:

pressionar — estilo duro, caracterizado pela pressão, conflito,

agressividade e rapidez. Vantagens — se funcionar, pode ser eficaz em
termos de tempo e energia. Você pode chegar mais rapidamente a uma
aceitação se tiver mais poder. Desvantagens — a outra parte pode ver a
negociação como você a vê. Com isso, as paralisações podem ocorrer
mais freqüentemente, os conflitos podem se prolongar e podem
acontecer contrariedades marcantes e jogos maliciosos. Esse não é um
estilo que cai bem em uma indústria que se constrói por meio de bons
relacionamentos, serviços, repetição de negócios e com uma
regulamentação complexa;
trocar — caracterizado por trocas e concessões; cada lado tem o seu
momento de fazer o movimento, seja para frente ou recuo. Vantagens —
parece ser um estilo razoável para pessoas que foram condicionadas a
acreditar que trocar e compartilhar são a essência de uma boa
negociação. Se você está preparado para atuar nesse estilo, você pode
conseguir muito em pouco tempo. Desvantagens — o problema mais
freqüente é que, em geral, nenhuma das partes surge com um acordo
com o qual ficam satisfeitas. A maioria das pessoas aborda uma
negociação com esse estilo, pensando em trocar, achar o menor
denominador comum e concordar. No entanto, essa abordagem leva a
práticas excessivas, como colocar todos os tipos de demanda extrema,
sabendo que será necessário atenuar para chegar a um acordo. Você tem
a impressão que teria conseguido mais se não tivesse entrado no
processo com a intenção de trocar;
evitar — fenômeno muito comum nas organizações. Alguns
negociadores preferem evitar confrontar assuntos sérios e reais a ter que
expô-los e lidar com eles. Pode significar não querer se envolver com
coisas desagradáveis ou difíceis. Vantagens — você evita o risco de
perder, mas também não ganha nada. Todos ficam relativamente felizes.
Pode haver uma chance de que o problema desapareça ou seja
solucionado por si mesmo ou não cause mais ameaça. Desvantagens —
problemas sérios podem ser identificados como triviais e,
conseqüentemente, não desaparecerão. Assuntos triviais podem crescer e
se tornar substantivos. Resolvê-los mais tarde será um esforço muito
maior;
capitular — sugere um pré-julgamento de que a sua posição não tem
defesa. Como resultado, você pode se render e aceitar perdas
inaceitáveis, apenas para chegar a um acordo. Você pode também se ver
em uma posição de poder inferior. Você tende a elevar e proteger o
relacionamento ao invés de trabalhar naquilo que você gostaria.
Vantagens — economia de tempo, possíveis frustrações e
constrangimentos quando reconhece que a outra parte tem posições mais
 fortes e mais defensáveis do que as suas. Em futuras negociações, a
outra parte pode sentir que deve lhe dar alguma vantagem devido à sua
capitulação. Desvantagens — você pode perder desnecessariamente
aquilo que precisa ou algo que quer e que é importante para você. Sua
reputação e carreira podem ser prejudicadas, pois você será visto como
alguém que não é assertivo. Pode também gerar expectativas de que
você se rende facilmente sob pressão. O raciocínio para tal concessão é
que não se quer ofender a outra pessoa independentemente do motivo.
Capitular é, freqüentemente, visto como uma forma de fraqueza;
resolver problemas — caracterizado por uma igualdade entre os
negociadores. Ambos chegam à mesa com percepções bem semelhantes
das respectivas forças de poder. Há um comprometimento em trabalhar
em prol de um acordo que seja o melhor para ambas as partes. Há
respeito mútuo pelas habilidades, interesses e necessidades das partes.
Vantagens — você, geralmente, emerge de uma resolução de problema
com a sensação de satisfação e de que alcançou algo, como uma auto-
estima elevada devido a sua competência. Essa abordagem produz o
melhor ganho para as partes envolvidas. A maioria das respectivas
necessidades e vontades é alcançável. Os problemas são solucionados e
os interesses mútuos são atendidos por meio da colaboração.
Desvantagens — requer muita versatilidade e adaptação às diferentes
formas de trabalhar de cada uma das partes. Demanda mais tempo do
que os outros estilos. Algumas pessoas acham difícil colaborar na
solução de problemas. Na maioria das negociações, a resolução de
problemas é um modo muito eficaz de conseguir os resultados
almejados e construir um relacionamento de confiança e respeito. Os
negociadores apreciam quando você adota esse estilo, especialmente
quando negocia uma posição de poder. Isso é particularmente
importante nos negócios, nos quais as relações de poder podem mudar
de forma previsível conforme cada mudança do mercado.

Orientações para administração de conflitos

Quando você encontra oposição, tenha em mente todo o tempo que o seu
objetivo é ganhar a aceitação da sua idéia, proposta, preço ou solicitação. Não
perca o seu objetivo de vista e não se envolva em discussões verbais. Para um
bom negociador, a oposição é uma oportunidade para entender as questões e
necessidades da outra pessoa e, conseqüentemente, mover-se em direção à
solução. Apresentamos algumas diretrizes que auxiliarão a lidar com
conflitos que podem gerar impasses e paralisações em uma negociação:

analise o processo de negociação, retorne à fase de preparação, e então

procure identificar as possíveis causas do problema. Uma comunicação
eficaz e postura madura são necessárias nesse momento. Veja o
problema de todas as perspectivas possíveis, foque nos interesses e
necessidades das partes envolvidas na negociação. Use a técnica de
analisar problemas;
não reaja, faça um diagnóstico. Diante de sentimentos como a raiva,
decepção, frustração, confusão e ressentimento nós geralmente reagimos
sem pensar. A primeira regra para lidar com tal situação é mentalmente
afastar-se da situação e pensar a respeito antes de responder;
por um momento, retire-se do conflito — como se você estivesse
olhando para o conflito de cima de uma varanda. Tente imaginar como
um mediador veria a situação. Em situações emocionais, é mais fácil
falar para retirar-se, do que efetivamente fazer. Quando você está
cansado, lembre-se de que o seu ponto de vista é válido, mesmo se a sua
contraparte não pensar da mesma forma;
conheça antecipadamente o que o irrita. Você detesta ser criticado? É
apressado? Fica impaciente com as pessoas que são passivas? Observe o
que está lhe pegando. Quando você percebê-lo, imediatamente distancie-
se para analisá-lo;
rotule, para si mesmo, o comportamento das pessoas. Lembre-se de que
sua contraparte está dificultando, porque é a melhor forma que ela tem
de lutar pelos interesses próprios. “Essa pessoa sente que me atacando
ajudará a causa dela. Ela não vai me pegar”;
reformule os ataques e as manobras táticas como se os interesses não
tivessem sido completamente reconhecidos. “Essa pessoa está fazendo
um jogo psicológico para manipular a minha posição. Ela não está
convencida de que eu entendo os interesses dela. Ela ainda não percebeu
que eu quero um contrato que seja justo para todos”;
fique com o foco sempre no seu objetivo, alcançar um acordo que
satisfaça os interesses de ambas as partes. Não deixe que a sua
contraparte o estimule a fazer demandas e concessões autodestrutivas,
que irão minar a sua habilidade em atingir o seu objetivo;
escute e reconheça. Você está mais apto a fazer alguém mudar de idéia
depois que você o escutou atentamente. As pessoas tendem a se fechar e
a agarrar-se às suas posições até que se sintam ouvidas. Quanto mais
você escutar a outra parte, mais é capaz de descobrir sobre a sua
posição, seus pensamentos, seu motivo para fazer oposição e
desenvolver uma argumentação adequada. Mantenha contato visual
quando estiver escutando alguém;
o objetivo de uma escuta ativa é que você ouça e entenda a outra parte
— suas palavras, pensamentos e sentimentos e mostrar a ela que você a
escutou e entendeu;
converse sobre coisas que a outra parte disse e com as quais você
concorda. Foque nos pontos de vista que vocês compartilham como uma
maneira de construir um terreno comum para o diálogo. Essa é a base
para o acordo final;
escute como um aluno. Identifique se há coisas sobre a situação que
você não entende. E, mesmo em áreas que você sabe que entende, preste
mais atenção na informação que pode minar seus argumentos, do que na
que lhe dá suporte, no intuito de perceber em que você está errado ou
parcialmente certo;
encontre o seu próprio estilo de escuta. Se você é sincero em seu
entendimento do que a outra parte está falando ou sentindo, sua
preocupação será transmitida e não parecerá algo mecânico;
escute o verdadeiro significado da crítica. É fácil escutar e responder a
elogios;
evite sorrir e balançar a cabeça em concordância demasiada. O silêncio
continuado e atento encoraja a outra parte a falar mais;
use um estilo de linguagem hipotético para abrir a discussão e levantar
novas alternativas. “E se nós…”;
diante de uma possível paralisação mostre os eventuais cenários de
perde-perde. Sempre que possível, mostre à contraparte as
conseqüências negativas e as perdas que surgem de uma paralisação;
use a abordagem “eu - nós”. Fale como você está se sentindo usando
esas palavras. “Eu me sinto desconfortável sendo incapaz de...”. “Neste
momento, nós precisamos da sua ajuda para…”;
peça um tempo. Depois de um intervalo as partes podem retomar a
objetividade e ver o problema de uma perspectiva diferente;
use um mediador. Se nenhuma das técnicas aqui apresentadas funcionar,
peça ajuda a uma terceira parte;
mude o jogo. Ao invés de se contrapor às posições e demandas que lhe
apressam, o colocam sob pressão, mude o jogo da forma que lhe
convier. Pense na possibilidade de uma reformulação — mudança de
perspectiva — em busca de uma solução do problema. Virtualmente,
qualquer posição ou demanda pode ser repensada em termos de
interesses, opções ou critérios;
explicite o jogo e negocie as regras. Se um reposicionamento não
funcionar, você pode querer explicitar a dinâmica que você está vendo
acontecer. Descreva as suas observações e as conseqüências de se
continuar nesse mesmo processo. “Você sabe, você disse um valor que
me parece muito alto e, agora eu vou falar um valor baixo e, então, cada
um de nós insistirá nas respectivas posições até que um de nós aceite. Eu
não acho que eu estou dando o melhor de mim quando negocio dessa
forma…” Depois, apresente uma forma diferente de proceder. Por
exemplo, você pode mudar a discussão para os critérios aplicáveis. Isso
ajuda a colocar a situação como se fosse sua a necessidade de fazer
dessa forma: “Me ajudaria entender melhor o critério de uma oferta justa
se nós pudéssemos avaliar alguns critérios relevantes para a indústria.”
Se a reformulação não funcionar, foque nos sentimentos envolvidos, ao
invés da solução do problema: “Antes de passarmos para os números, eu
gostaria de saber como você se sente com relação a nossa última
reunião. Quando você saiu me pareceu bastante incomodado. Foi esse o
caso?” A resposta que você terá para essa pergunta com certeza vai
demandar uma escuta ativa. Faça observações neutras da dinâmica que
vocês compartilham; nunca insinue que a outra parte pretende manipular
você;
evite ser defensivo. Muitas pessoas se tornam defensivas e adversárias
quando encontram uma oposição. Elas vêem a oposição como uma
ameaça a elas. Conhecer os seus interesses e necessidades
profundamente é a chave para manter sua autoconfiança e compostura
diante de uma forte discordância. Procure perceber o que causa defesa
em você e suas respostas a isso, assim, você terá uma idéia melhor do
que está acontecendo com os outros na negociação. Quanto mais
defensivo você se torna, menos eficaz você será no processo de
negociação. Foque sempre nos objetivos das partes e em como vocês
podem se direcionar para alcançá-los;
não responda imediatamente. Pare para pensar nas suas respostas e em
seus movimentos. Sua resposta a uma oposição deve ser focada e
deliberada. Procure não dar respostas imediatas, que surgem no calor da
situação, usando:
relaxamento físico. Relaxe para trás na cadeira. Isso pode deixar a outra
parte confusa e fazê-la falar mais sobre as razões do desacordo, o que
pode lhe fornecer informações adicionais muito importantes para tentar
resolver o problema;
aceitação. Todos nós gostamos que as nossas idéias e pensamentos
sejam aceitos e reconhecidos pelos outros. Aceite o que a outra parte
realmente acredita que está dizendo. Você não está concordando com a
substância da discordância. Sua aceitação pode gerar um efeito relaxante
na outra parte e ela pode baixar a guarda. Isso incrementa a sua
habilidade de explorar opções para lidar com a oposição;
questionamento. Procure mais informações. Esclareça. Certifique-se de
que você tem toda a informação de que precisa para responder e saiba
precisamente como proce-
der. Verifique a seriedade e validade da oposição. Faça perguntas diretas
quando quiser uma informação focada e específica e perguntas não
direcionadas quando quiser informações gerais. Quando você obtiver a
resposta, faça uma pausa e pondere a respeito ou faça outra pergunta
para explicitar a informação. Mantenha o seu tom e volume de voz num
nível normal;
coloque o assunto de lado. Sugira que no momento ambos devem
colocar o problema de lado e discutir outros assuntos;
aceite e depois escolha não responder à resistência nesse momento.
Coloque em pauta um outro assunto que ambas as partes possam discutir
de forma positiva.
Se você sente que a oposição é verdadeira e tem substância, ela surgirá
novamente. Então:
qualifique e responda. Você pode repetir a objeção e tentar sugerir
outras opções. Se forem inaceitáveis pela outra parte, aborde o assunto
diretamente;
retorne para o assunto colocado à parte. Se você, de alguma forma,
colocou o assunto de lado, pode ser a hora de retornar a ele e buscar uma
resolução. O timing é importante nessa situação, ou seja, em que
momento da negociação você decide trazer o assunto à baila. Algumas
vezes a situação e o momento ideal que você atingiu em outros aspectos
ou questões da negociação o levarão, mais rapidamente, a um acordo
sobre aquilo que você colocou de lado anteriormente;
seja confiante, positivo e calmo. Quando você pedir a concordância em
determinado assunto, faça seus comentários de forma firme, pois você
acredita que atenderá a necessidades importantes. Uma vez que você
tenha pedido a concordância, fique em silêncio. Se você quebrar o
silêncio para reforçar o seu comentário anterior, você estará, na verdade,
se convencendo da possibilidade de acordo;
trabalhe os conflitos destrutivos. Confronte os assuntos, não as pessoas.
Conflitos podem ser positivos quando motivam as pessoas a negociar e
chegar a um acordo. É negativo quando torna-se pessoal. As pessoas
podem desviar sua atenção dos problemas que precisam de solução e
direcioná-los para o lado pessoal. Essa atitude surge da frustração e da
sensação de falta de ajuda. É uma indicação clara de que você precisa
repetir o problema que parece dividir vocês e pedir que a outra parte
procure opções que solucionem o problema. Também é negativo
quando gera polariza-
ção. Uma discordância que se estende por um longo tempo ou se torna
muito forte, resulta na polarização das pessoas e dos assuntos. As
pessoas se acham presas a essa situação e não sabem como sair dela. Há
sempre pressão para se sair bem e demandas para que a outra parte faça
a primeira concessão. A polarização afeta a escuta, uma vez que as
pessoas estão muito ocupadas com “quem faz mais ponto”. Uma forma
de parar a polarização é sugerir que cada uma das partes resuma a
posição da outra parte. O que fica claro rapidamente é que nenhuma das
partes tem escutado uma a outra, então, essa é uma oportunidade para
correções e esclarecimentos. É negativo ainda quando o assunto
principal se perde e as duas partes perdem de vista seus objetivos e
opções. Elas podem inventar novos assuntos ou se tornarem obsessivas
com os detalhes menores. É hora de recolocar os principais objetivos em
mente;
evite gritaria. Algumas pessoas usam reações emocionais exageradas
para aturdir as pessoas sentadas à mesa. Não se envolva. Sente-se
calmamente e deixe a outra pessoa se acalmar. Silêncio e paciência são
seus aliados e, eventualmente, a gritaria morre. Se a atitude da pessoa
persistir, reconheça os motivos dela. Ao invés de confrontar o
comportamento desagradável ou a personalidade da pessoa, reformule o
problema e procure discutir o que é um critério aceitável para uma
proposta justa;
evite palavras ofensivas. Caso a linguagem da pessoa se torne abusiva,
você tem algumas opções como levantar-se sem dizer nada e sair da
sala. O problema é retornar à sala. Há um risco de que a outra pessoa
não vá atrás de você para pedir desculpas. A menos que você tenha
alternativas realmente aceitáveis, fique sentado. Diga firmemente que
você não mais aceitará esse abuso. Pode funcionar ou você talvez tenha
que sair da sala. Você pode responder racionalmente e explicar à outra
pessoa que quando ela utiliza ataques pessoais ninguém pode trabalhar
de forma eficaz. Você pode tomar as rédeas e se tornar conselheiro.
Tente descobrir por que a pessoa ficou tão transtornada. Você terá a
chance de verificar se as reclamações dela são verdadeiras. Se você fez
algo que realmente perturbou a outra parte, reconheça e peça desculpas e
sugira discutir o mal-entendido. Se a oposição for proposital e parte de
uma tática de negociação ou se foi resultado de uma reação emocional,
lide com o conflito e procure não reforçá-lo. Tente retomar a conversa
com um tom calmo e normal;
pratique sua resposta. Uma vez que sua própria defesa ao encontrar
oposição pode reduzir o seu controle e sua eficácia, pratique a seqüência
descrita anteriormente;
mude os jogadores. Finalmente, há momentos em que você
simplesmente precisa mudar os negociadores da mesa. Isso pode ser útil
quando ninguém presente tem a autoridade adequada para fechar o
negócio, alguém investiu tanto num determinado resultado que não
consegue explorar opções sem se sentir inseguro ou a dinâmica pessoal
ou a história entre as pessoas é parte do que está estruturando o processo
de negociação. Lembre-se que você pode mudar a dinâmica entre os
 negociadores adicionando ou subtraindo pessoas da equipe de
negociação.

Sugerir uma mudança de negociadores pode ser visto como uma ameaça
ou uma rejeição. Seja explícito sobre o que você pensa e propõe e não
imponha a mudança. Você pode dizer, “eu me dei conta de que não é sua
responsabilidade fazer essas mudanças/tomar essas decisões e, eu não
gostaria de colocá-lo em situações difíceis. Há alguém com quem eu possa
falar que tenha autoridade para lidar com essa questão”? Ou “parece que nós
estamos amarrados à questão de qual critério é mais apropriado. Eu sei que o
Jorge, da contabilidade, já fez vários desses acordos. Como você se sentiria
se o convidássemos a se juntar a nós e compartilhar conosco o que ele
aprendeu com esse trabalho que fez no passado”?
Em resumo, lidar com oposição consiste em:

reformular o problema em termos dos interesses, opções e critérios

justos;
ter as pessoas certas à mesa para resolver os problemas de forma
habilidosa;
negociar novas regras para o jogo.

Quando você fica de olho no que quer alcançar por meio da negociação e
quando encara a oposição calmamente e com dignidade, a outra pessoa irá,
inevitavelmente, respeitar sua integridade e confiabilidade.
A ocorrência de conflitos pode ser extremamente favorável, porque
permite a interação, a criatividade e a percepção de outros pontos de vista,
mas também pode ser danosa interferindo na busca de resultados. Vimos
diversas formas de conduzir as relações e as situações a fim de melhorar o
relacionamento. O negociador deve conduzir suas relações interpessoais
atento para as diferenças culturais e buscando informações que facilitem o
processo de tomada de decisão. Veremos, a seguir, como o planejamento das
negociações pode melhorar as possibilidades de sucesso.

1 Os erros mais freqüentes que um negociador comete ao tomar decisões

você poderá ver no capítulo 3.
 2

Planejamento

O planejamento das negociações é uma etapa fundamental na qual o

negociador precisa estar concentrado em definir os objetivos e os caminhos
para alcançá-los. Qualquer que seja o tipo de negociação na qual você está
envolvido, a falta de preparação e de planejamento adequado é o obstáculo
mais grave com o qual nos defrontamos. Quanto mais experientes somos,
maior é o risco de cairmos numa rotina de preparação, na qual não
analisamos com cuidado as pessoas com quem iremos negociar, nem o
problema com o qual nos deparamos. Portanto, um planejamento sistemático
e cuidadoso é a ferramenta mais importante que um negociador tem para lidar
com as idiossincrasias e dificuldades do processo de negociação.
O planejamento de uma negociação requer tempo; porém o tempo gasto
nessa fase não é perdido, visto que o economizamos na fase de execução.
Você deverá dedicar à preparação, em média, o mesmo tempo que gastará na
negociação frente a frente. Muitas vezes, quando negociamos questões
triviais não é necessário muito tempo de preparação. No entanto, quando os
riscos são altos, várias partes e questões estão envolvidas, quando ocorrem
muitas rodadas de negociação e há um interesse em manter um
relacionamento duradouro, é altamente recomendável que você se prepare
cuidadosamente para evitar problemas no futuro.
Neste capítulo veremos alguns itens importantes para um bom
planejamento nas negociações: objetivo, estratégia, interesses, posições,
opções, alternativas, criação e reivindicação de valor, entre outros.
Objetivos e estratégia
Podemos dizer que para Fisher, Ury e Patton (1994) o marco zero de uma
negociação é a definição do objetivo que será perseguido com determinação,
porém agindo com ética e decência. Para esses autores, é importante que as
partes alcancem benefícios mútuos, o que foi popularizado como ganha-
ganha.
Estratégia é um plano para se realizar um objetivo essencial. É uma
possibilidade de caminho a percorrer que não tem garantia absoluta de
sucesso. O objetivo estratégico é o alvo a ser alcançado. Sua definição clara e
um plano que indique como alcançá-lo aumentam a probabilidade de sucesso.
O plano de ação da negociação, isto é, o planejamento do que será feito
durante a negociação, deve estar alinhado com o plano estratégico geral da
organização, que considera as forças, as fraquezas, as oportunidades e as
ameaças (Swot — strengths, weaknesses, opportunities, threats) do negócio
em relação ao ambiente onde a empresa atua. O plano de ação da negociação
deve ser definido após análise atenta e cuidadosa da situação e da posição de
sua empresa no mercado.
Para a definição consistente de uma estratégia devemos partir da
definição dos objetivos, tendo claros os interesses das partes envolvidas.
O planejamento da estratégia da negociação deve conter táticas e ações
para alcançar os objetivos que dotem a organização de vantagens
competitivas capazes de garantir seu sucesso e perpetuação. Durante a
elaboração desse planejamento, deve-se entender o ambiente onde a
negociação está inserida e o que é essencial para a sobrevivência do
negociador, da organização e do próprio negócio.
O objetivo do executivo é encontrar a estratégia mais adequada,
considerando seus objetivos, e tomar as melhores decisões, sabendo que
existem muitos fatores interdependentes e que nenhuma decisão pode ser
tomada isolada do conjunto. O negociador, portanto, deverá ter uma visão
sistêmica da negociação ao conduzir seu processo decisório à mesa.
No desenvolvimento do plano de negócios, cada oportunidade ou ameaça
deve ser definida e tratada de forma específica. O desempenho do negociador
dependerá de sua habilidade em identificar e priorizar os fatores de sucesso
em cada negociação.
A rede de valores em que sua negociação está inserida inclui, segundo
Nalebuff e Brandenburg (1996), clientes, concorrentes, fornecedores e
complementadores2 e as negociações com cada um deles assumem um viés
de cooperação ou de competição, dependendo da circunstância e do ambiente
de cada situação, o que transforma cada caso em um caso. A posição de um
elemento na rede de valores pode ser diferente em cada situação, isto é,
alguém que é um concorrente em um momento pode, em outro, ser um
complementador ou até mesmo um fornecedor.
Figura 2
Rede de valores

Fonte: Adaptada de Nalebuff (1996:29).

A definição da estratégia é parte do processo de preparação da negociação

e deverá gerar um compromisso com uma abordagem geral, que norteará as
discussões e alternativas para se chegar ao acordo.
Durante a elaboração da estratégia é importante que os objetivos sejam
organizados hierarquicamente, do mais para o menos importante, e sejam
definidos quantitativamente; as metas devem ser realistas e as abordagens
adotadas para cada item devem ser discutidas.
Em muitas situações, por desatenção ou displicência, isto é, falta de
planejamento, chegamos a um resultado muito aquém do esperado. Perdemos
assim a chance de desenvolver uma negociação efetiva e bem-sucedida. A
negociação é um instrumento para o sucesso, mas exige que estejamos
atentos às oportunidades de usá-la. Uma negociação pode ser usada tanto
para minimizar as ameaças quanto para maximizar as oportunidades.
 A abordagem estratégica de uma negociação, segundo Lewicki (2003:44),
deverá:

identificar os objetivos da negociação, o que realmente importa, quais os

reais interesses dos envolvidos;
planejar cuidadosamente o evento formal, a fim de evitar posturas
impulsivas e emocionais;
otimizar resultados ou relacionamentos, ou ambos. Toda negociação
afeta o relacionamento, e, se este for importante, deve ser adotada uma
estratégia compatível.

Para elaborar uma boa estratégia é fundamental, como exercício, colocar-

se no lugar do outro, pensar como ele argumentaria a favor dele e contra
você. Isso ajuda a prever situações que poderão acontecer no evento formal,
entender a posição do outro e enxergar semelhanças e diferenças entre as
partes.
A flexibilidade também deve estar presente na formulação da estratégia e,
principalmente, em sua implantação. Estabelecer uma estratégia rígida pode
deixá-lo desorientado, caso algo não previsto ocorra no encontro. Há quem
considere positivo deixar que o outro defina a linha de condução da
negociação a ser usada durante o encontro formal, uma vez que isso poderá
revelar muito a seu respeito (Lewicki, 2003).
Para se chegar ao objetivo estratégico é preciso definir o plano
operacional, composto de uma série de definições táticas, ou seja, “como” e
“com quem” se executa a ação. Como tática entendemos a organização das
pessoas e suas ações para conquistar ou consolidar o objetivo estratégico.
Táticas são técnicas usadas como manobras ou movimentos cuja intenção é
criar uma situação na qual os objetivos podem ser atingidos e as posições de
barganha defendidas. Podem ser utilizadas ativamente, a partir da estratégia
definida para conseguir uma concessão na negociação, a qual pode variar
desde a obtenção de uma pequena informação adicional até a consecução de
uma mudança na posição expressa da outra parte, ou reativamente, em função
das manobras da outra parte.3
Nos negócios, é importante reconhecer que a escolha da tática é limitada
pela estratégia. O negociador precisa pensar em táticas que satisfaçam seus
objetivos de longo prazo. As táticas devem ser utilizadas cuidadosamente,
uma vez que elas podem gerar tensões e destruir a confiança. O negociador
precisa definir as questões, os problemas, os objetivos finais e parciais e
decidir qual é a melhor forma de testar as pretensões, intenções e aspirações
da outra parte por meio do uso das táticas.
O conhecimento das táticas e estratégias de negociação e da forma e do
momento no qual utilizá-las pode fazer uma grande diferença no cenário da
negociação. Nem todas as táticas são éticas e, para o negociador proteger-se,
é necessário entender e reconhecer ambas as táticas — éticas e não-éticas —
que a outra parte utiliza. Lewicki (2003) dá especial atenção às questões
éticas. Atitudes discutíveis podem arruinar sua boa reputação, tão duramente
conquistada. Se quiser manter um bom relacionamento, se há possibilidade
de a outra parte descobrir, ou se você não souber adotá-las eficazmente ou
ficar com a consciência pesada, traindo-se, esqueça, e mantenha-se na linha.
Lembramos que a ética está ligada aos valores pessoais de cada negociador.
Como vimos, para uma boa definição da estratégia é necessário entender
quais os interesses em jogo, o que você e o outro realmente querem com a
negociação.
Observando o mundo do xadrez
Vivemos numa época muito confusa para quem quer refletir sobre a
estratégia de sua empresa. A palavra de ordem é pensar rápido, pensar sob
pressão, pensar vários lances adiante. Toda essa exortação soa muito parecida
com o mundo do xadrez.
O modo como as pessoas encaram o xadrez e o jogam sofre a influência
de muitas percepções errôneas. A maioria das pessoas imagina que a
estratégia dos grandes enxadristas consiste em pensar muito adiante,
prevendo 10 ou 15 lances futuros. Não é verdade. Os enxadristas olham
apenas até onde é preciso, e isso normalmente significa pensar apenas alguns
poucos lances à frente. Pensar longe demais é perda de tempo, já que as
informações são incertas. A situação é ambígua. Jogar xadrez significa
controlar a situação que se tem pela frente. Você quer determinar seu próprio
futuro, não quer que seus adversários o determinem por você. Para isso,
precisa de clareza, não de clarividência.
Assim, o verdadeiro “x” da questão não é saber até onde os grandes
jogadores pensam adiante, mas como eles pensam no momento presente. Os
grandes enxadristas refletem sobre seu próximo lance sem jogá-lo, e depois
consideram qual será a reação do adversário a esse lance. Além disso,
formulam perguntas. A pergunta mais reveladora é também a mais simples:
se eu pudesse ter a certeza de que meu adversário não faria nada, o que eu
gostaria de fazer? É simples, assim.
Mas a maioria dos enxadristas não pensa desse modo. A maioria analisa
só um pouquinho: enxerga um bom lance e o faz. É um erro. Você nunca
deve jogar o primeiro bom lance que vem à mente. Adicione-o a sua lista e
depois pergunte a você mesmo se existe algum lance melhor. Se você
enxerga uma boa idéia, procure uma melhor; este é o lema!

Interesses — tenha foco nos interesses e não nas posições

Para obter sucesso em uma negociação, não é suficiente defender uma
posição. Definir uma posição é apenas uma forma de satisfazer interesses. Há
diferentes interesses envolvidos em uma negociação: interesses comuns,
divergentes, conflitantes e ocultos; os interesses que afetam o acordo e os
interesses que levam à realização do acordo. O propósito de uma negociação
é alcançar um resultado que satisfaça os interesses subjacentes e manifestos
de todas as partes envolvidas.
A diferença entre posições (demandas, termos, condições) e interesses
(motivações, desejos, preocupações, aspirações etc.) é crucial, pois o
interesse define o problema. Se você não sabe discernir se algo é uma posição
ou um interesse, você deve determinar se há mais de uma forma de satisfazê-
lo. Se não houver, então é uma posição. Caso contrário, isso é um interesse.
O problema básico de uma negociação não está nas posições conflitantes,
mas nos interesses, necessidades, desejos, preocupações e medos
conflitantes. Na maioria das vezes você encontrará muitos interesses que não
conflitam, simplesmente diferem. Pode acontecer que as razões subjacentes
da outra parte — seus interesses e necessidades verdadeiros — são realmente
compatíveis com os seus e não excludentes ou conflitantes. Os acordos são
possíveis porque os interesses diferem. Interesses divergentes podem ser
complementares e servir como base para um bom acordo.
Olhe por trás das posições para enxergar os interesses subjacentes, as
preocupações, os desejos e necessidades da outra parte, para que você possa
encontrar meios de satisfazê-los. Pergunte apenas por quê? Ou por que não?
Por que a outra parte está defendendo essa posição? Por que eles não
aceitaram a minha proposta?
Devemos sempre nos lembrar de que os interesses mais poderosos são as
necessidades humanas básicas tais como segurança, economia, bem-estar,
sentimento de pertencimento, reconhecimento e controle sobre a própria vida.
Em muitas negociações essas necessidades são desconsideradas.
Uma negociação fracassará se uma posição for satisfeita e uma
necessidade básica for ameaçada. Converse sobre os seus interesses e
reconheça a legitimidade dos interesses da outra parte. Priorize os seus
interesses e seja flexível quando pensar sobre as formas de como atendê-los.
Fisher, Ury e Patton (1994) desenvolveram uma teoria interessante: “Seja
rigoroso com seus interesses e afável com as pessoas”. Negociar os interesses
significa negociar as coisas que as pessoas realmente querem e precisam, não
o que elas dizem querer ou precisar.
Focar em posições ao invés de focar em interesses reprime a criatividade,
pois um lado se agarra a uma posição e não escuta o que a outra parte poderia
propor alternativamente. Ao focar em interesses, as partes incorporam mais
facilmente o terceiro princípio básico das negociações eficazes: inventar
opções de ganhos mútuos. Isso significa que os negociadores devem buscar
novas soluções para o problema, o que permitirá que todos os envolvidos
ganhem; e não apenas lutem por posições que resultam numa equação ganha-
perde entre as partes ao final da negociação.

Negociações distributivas e integrativas

As negociações podem ser vistas sob duas perspectivas básicas, o que
resulta na adoção de diferentes abordagens, conforme o cenário da
negociação, o processo e suas fases, os resultados desejados e as partes
envolvidas: a distributiva ou a integrativa. Um negociador habilidoso precisa
saber como usar, estrategicamente, ambas as abordagens ao buscar o melhor
acordo possível para as partes envolvidas, ao reivindicar o maior valor
possível para atender seus interesses e necessidades e ao assegurar seus
objetivos na negociação.
Abordagem distributiva
Todas as negociações envolvem a distribuição de resultados, na qual o
ganho de uma das partes significa a perda da outra parte. A abordagem
distributiva é a utilizada em barganhas ou negociações nas quais as partes
dividem ou distribuem os recursos entre elas. O foco das partes é no “corte do
bolo”, em que cada parte tenta “abocanhar” a maior fatia. Ou seja, o
elemento distributivo tem como foco a quantidade de bolo que um
negociador reivindica para si mesmo. Nessa abordagem, os negociadores
tendem a ter uma percepção do bolo como algo fixo; conceitualmente, se
baseiam no princípio de soma zero, o que pode levar a resultados
insatisfatórios, impasses, acordos perde-perde e desperdícios desnecessários
de recursos.
A barganha distributiva tende a ser mais competitiva. Algumas táticas
comuns incluem:

tentar ganhar vantagem;

ter mais negociadores em um mesmo lado da mesa de negociação;
usar truques e decepções para fazer com que o outro lado conceda mais
do que você;
fazer ameaças e dar ultimatos;
forçar o outro lado a se render, mostrando um poder maior e sendo mais
“esperto” que eles;
não discutir o problema de igual para igual.

O principal objetivo não é assegurar que todas as partes saiam ganhando.

É assegurar que o seu lado ganhe o máximo que puder, resultando em um
acordo de ganha-perde ou perde-perde, ou seja, acordos em que os
negociadores falham na capitalização dos interesses compatíveis.
Abordagem integrativa
Contrariamente à abordagem distributiva, a integrativa ocorre quando as
partes tentam tirar algo mais da negociação. As partes trabalham em conjunto
para aumentar “o bolo”, havendo o suficiente para que todos tenham o que
desejam. A abordagem integrativa está relacionada à maneira pela qual os
negociadores expandem os recursos a serem divididos. Ao expandirem os
recursos, haverá mais alternativas e escolhas a serem feitas. Para que mais
recursos possam ser gerados em situações adversas, precisamos de
criatividade estratégica. Assim, a negociação integrativa diz respeito a
ambos: o processo e o resultado da negociação.
 Um acordo integrativo gera um resultado negociado que não desperdiça
recursos e tem como objetivo último um acordo ganha-ganha, que é um
termo freqüentemente utilizado para descrever negociações entre pessoas que
estão interessadas no bem-estar das partes. Ter um forte interesse no bem-
estar do outro é importante, mas não garante que a negociação tenha,
necessariamente, um excelente resultado.

Benefícios dos acordos integrativos

São eles:

benefícios para todas as partes envolvidas;

benefícios para o relacionamento dos negociadores, uma vez que um
acordo mutuamente recompensador fortalece o relacionamento entre as
partes;
os constituintes dos negociadores também tiram proveito dos acordos
integrativos;
as corporações cujos funcionários/negociadores atuam de forma
integrada se beneficiam, de um modo geral, dessa abordagem, pois os
departamentos ajustam as suas diferenças de forma eficaz;
outras empresas também se beneficiam dessa abordagem quando
adotada pelos negociadores.

Na maioria das negociações, os interesses das partes não são

completamente opostos nem totalmente compatíveis, mas mistos, o que é um
incentivo para alcançar um acordo lucrativo entre as partes, e apontam para o
desejo de maximizar os próprios ganhos. A barganha integrativa está
intimamente relacionada à negociação distributiva: você precisa expandir o
bolo à medida que pensa em seus próprios interesses. É isso que significa ser
estrategicamente criativo.
Resumindo, as estratégias de negociação podem ser: integrativa (soma
variável e ganha-ganha) ou distributiva (soma zero). A negociação baseada
em interesses é integrativa. O objetivo é fazer com que os interesses das
partes sejam compatíveis, para que elas possam “ganhar”, ou seja, chegar a
um acordo que satisfaça às suas necessidades. Apesar das estratégias
integrativas de negociação serem preferenciais, nem sempre são viáveis. Por
vezes, os interesses das partes são realmente opostos. Por exemplo, quando as
partes querem a maior fatia de um recurso que é imutável (que não pode ser
ampliado). Nesses casos, as negociações distributivas, que procuram
distribuir os custos e benefícios de forma justa, são necessárias.
Os acordos integrativos tendem a ser mais cooperativos. Eles se baseiam
na troca de informações, tomada de decisão compartilhada e criatividade.
Nesse contexto, o foco no relacionamento interpessoal e em estratégias de
resolução de problemas são habilidades-chave que um negociador precisa
possuir para ser eficaz. Precisamos ter uma orientação cooperativa com
relação à outra parte, o desejo de assegurar um acordo com ele em que nossas
necessidades são atendidas, assim como o desejo de promover uma boa
relação de negócios. Algumas vezes, disputas que parecem levar a uma soma
zero podem ser recompostas de forma que uma abordagem integrativa seja
possível. Um modo de fazer isso é encontrar formas criativas de aumentar ou
utilizar os recursos que são, aparentemente, imutáveis. Outro modo é
reinterpretar os interesses das partes para torná-los compatíveis ou encontrar
mais interesses básicos que sejam compatíveis.

Opções — invente opções antes de decidir o que fazer

Negociar é reconhecer como as diferenças podem ser utilizadas para gerar
opções que trarão mais benefícios a todas as partes envolvidas, ao invés de
não chegar a acordo algum. Segundo Fisher, Ury e Patton (1994), o terceiro
bloco estrutural que nos levará a atingir as nossas metas de negociação é
inventar opções para obter ganhos mútuos. Muitas vezes, parece não haver
como dividir o bolo e deixar as partes satisfeitas. A habilidade de inventar
opções é um dos recursos mais úteis que um negociador pode desenvolver.
No entanto, devemos sempre nos lembrar de que uma opção é um possível
acordo ou solução para uma negociação, ou parte de uma solução; não um
compromisso.
As melhores negociações são aquelas em que um grande número de
opções foi levantado. Quanto mais opções forem inventadas, maiores as
chances de que uma delas vá efetivamente compor os interesses divergentes
entre as partes. Devemos, portanto, aprender como expandir o “bolo”
inicialmente, para depois reparti-lo.
Grandes obstáculos, tais como: julgamento prematuro, o conceito do bolo
fixo e a busca por uma única resposta para resolver a situação conflitante
podem impedir as pessoas de criar opções para obterem ganhos mútuos.
Como você pode expandir o “bolo” antes de reparti-lo? Primeiro invente
opções, sem se comprometer com as opções que você está gerando, depois
tome uma decisão quanto à melhor opção que poderá atender aos interesses
das partes. Trabalhe com as opções que tragam benefícios mútuos e
desenvolva formas de facilitar o processo de decisão da outra parte.
Um negociador bem preparado está ciente das diferenças e considera as
diversas formas de trabalhar em conjunto para criar mais valor para as partes
envolvidas na negociação. Em negociações complexas que envolvem
assuntos múltiplos, inventar opções de ganhos mútuos é extremamente
necessário. Isso pode abrir portas e produzir uma ampla gama de possíveis
acordos satisfatórios para todos.

Desenvolvendo alternativas
Nem todas as negociações chegam a um acordo. E, muitas vezes, o
resultado é melhor se um acordo não for efetivado. As alternativas são
formas de satisfazer seus interesses, e eles podem ser satisfeitos de duas
maneiras: por meio de uma solução negociada ou por meio da adoção de
alternativas que se encontram fora da mesa de negociação. Para que o
resultado de uma negociação tenha maior probabilidade de sucesso, você
deve apresentar uma alternativa que seja melhor para você do que o acordo
que você está negociando.
Desenvolver alternativas é essencial para ajudá-lo a decidir quando é o
momento de ficar ou de se retirar. É, também, uma ferramenta muito útil para
ganhar poder em uma negociação. Enquanto desenvolvemos alternativas
devemos ter em mente qual o piso mínimo, a zona de acordo possível e a
melhor alternativa em caso de não acordo.
O piso mínimo
Os negociadores geralmente tentam proteger-se, estabelecendo,
antecipadamente, o seu piso mínimo. Por definição, o piso mínimo é uma
posição que não pode ser alterada. Por exemplo, um vendedor que está
vendendo uma casa decide não vendê-la por menos de R$ 150 mil e o
comprador não a comprará por mais que R$ 160 mil. Assim, o piso mínimo
de venda é R$ 150 mil e o teto máximo de compra é de R$ 160 mil,
respectivamente. Nesse caso, há uma sobreposição de R$ 10 mil, que será a
zona de barganha da transação, também conhecida como zona de acordo
possível.
Definir um piso mínimo facilita resistir às pressões e tentações ou tomar
uma decisão da qual você possa se arrepender. No entanto, lidar com o seu
piso mínimo de forma inflexível pode diminuir a sua motivação de idealizar
soluções mais vantajosas e customizadas.
A maana
A primeira coisa que você deve se perguntar não é o que você ganhará,
mas o que você fará se não conseguir o que quer. Há aproximadamente 20
anos, Fischer, Ury e Patton (1994) introduziram o termo maana na linguagem
da negociação, uma sigla para “melhor alternativa à negociação de um
acordo”. Eles dizem que quando falamos em opções, nos referimos ao que
podemos fazer dentro do contexto da negociação. Quando falamos em
alternativas, nos referimos ao que podemos fazer que esteja fora do acordo
que está sendo negociado, isto é, nos referimos aos acordos que podem surgir
fora dessa mesa de negociação.4
A maana é um critério ou alternativa para o acordo que o ajudará a avaliar
a eficácia do mesmo. Tem a vantagem de ser flexível o suficiente para
permitir a exploração de várias soluções. Se o acordo negociado for melhor,
feche o acordo. Se a alternativa for melhor, retire-se. Resumindo, sua maana
é a sua alternativa de retirada.
Desenvolva sua maana antes da negociação, e ao longo da negociação
busque melhorá-la, fazendo novas pesquisas, considerando investimentos
alternativos ou procurando outros aliados potenciais, pois quanto melhor sua
maana, maior o seu poder. Considere a maana da outra parte e pense em
como torná-la mais difícil de ser implementada, ou como ela pode ter menos
valor ou força na negociação. Tente influenciar a percepção deles sobre o real
valor da alternativa de que dispõem.
Desenvolver e aprimorar a sua maana é talvez a ação mais eficaz e
fundamental para que você possa lidar eficientemente com um negociador
aparentemente mais poderoso. Desenvolver uma maana não apenas lhe
possibilita determinar o que é um acordo minimamente aceitável, mas
também, muito provavelmente, aumentará esse mínimo. Uma boa maana o
ajudará a negociar sobre os méritos da sua proposta.
 A abordagem por meio da maana muda as regras do jogo da
negociação. Os negociadores não mais vêem suas funções apenas como a de
chegar a um acordo, mas sim como a de realizar boas escolhas. E caso eles
não cheguem a um acordo à mesa de negociação, não mais vêem isso como
uma falha. Se você rejeitar um acordo porque não é tão bom quanto a sua
maana, terá sido bem-sucedido.

Criando e reivindicando valor

O processo de negociação pode ser analisado observando dois momentos
básicos: o primeiro, onde se cria valor, onde a cooperação entre as partes é
possível, e outro onde as partes se preocupam em competir e reivindicam
valor.
Criando valor
Um ganho conjunto representa um resultado melhor para cada uma das
partes, pois o ganho de uma das partes não precisa resultar na perda da
outra. Mas como podemos obter ganhos conjuntos advindos do uso de uma
estratégia cooperativa? Como gerente, você pode aumentar suas chances de
fazer, melhorar e sustentar acordos, seguindo alguns princípios sugeridos por
Lax e Sebenius (1986). Veja:

as partes criam valores que são melhores do que os seus pisos mínimos
ou do que as suas alternativas, ou não acordo;
os acordos são melhores para todas as partes do que qualquer outro
possível acordo negociado. Ou seja, os negociadores criam valor com
relação a um resultado negociado, encontrando outro resultado que
todos preferem;
os negociadores criam valores potenciais descobrindo que, em conjunto,
podem obter melhores resultados do que fora previamente pensado.

Lax e Sebenius (1986:59) argumentam que o modo mais eficaz de criar

valor é focar nas diferenças entre as partes. “O princípio básico subjacente à
realização de ganhos conjuntos provenientes das diferenças é conciliar o que
uma parte acha ou espera que seja relativamente barato com o que a outra
parte acha ou espera que seja o mais valioso e vice-versa.”
Geralmente, pensamos que as diferenças causam discórdia, mas os
ganhos em uma negociação só existem porque os negociadores se
diferenciam uns dos outros, no que tange ao valor atribuído às questões a
serem negociadas. Quando as diferenças são admitidas nas diversas
dimensões de uma negociação, você pode abrir novas perspectivas de ganhos
con-
juntos. Há muitas fontes de diferenças entre as partes. Ganhos podem surgir
de diferenças com relação a interesses, propriedade, previsões, aversão a
riscos, atitudes em relação ao tempo, acesso às tecnologias, competências e
habilidades, apenas para mencionar algumas.
Lax e Sebenius (1986) sugerem algumas dicas:

ao buscar ganhos potenciais, comece com um inventário das diferenças

entre as partes e não com as semelhanças. Avalie as diferenças quanto
ao valor, às probabilidades, às preferências de risco, restrições de tempo,
competências etc.;
avalie as ofertas e as moedas de troca, assim como todos os recursos,
tais como as questões e alternativas da barganha;
concilie o que uma parte acha ou espera ser relativamente barato com o
que a outra parte acha ou espera ser valioso e vice-versa;
decida o que é aceitável e o que não é negociável;
busque formas criativas de transformar essas diferenças em acordos. Um
acordo geral pode incluir as diferentes preferências, resolvendo-se
questões de importância relativamente maior para uma das partes, em
favor dessa mesma parte. Pode-se estruturar um “pacote” que seja
melhor do que nenhum acordo.

Ao nos fornecerem essas dicas, Lax e Sebenius (1986) apresentam

algumas estratégias para criar valor. Veja:

negocie sobre as diferenças. As partes devem fazer trocas com itens de

valores diferentes em favor de ganhos mútuos. Os negociadores podem
fazer trocas relativas às diferenças quanto aos interesses das partes na
forma e substância, ideologia e prática ou resultado e reputação. Por
exemplo, quando as partes diferem em suas expectativas de benefícios
futuros ou custos, um acordo contingencial pode ser útil. Quando as
partes diferem em suas aversões a risco, então, pode-se utilizar um
esquema para compartilhar riscos, que coloca o maior risco sobre a parte
que tem menor aversão. As diferenças com relação às questões de tempo
podem levar a acordos que contemplem diferentes formas de
pagamento;
construa confiança e compartilhe informações. Faça muitas perguntas,
dê informações. Lembre-se de que, em negociações, comportamentos e
atitudes são, geralmente, recíprocos;
conheça os verdadeiros interesses da outra parte. Diferencie interesses
que se encontram aparentemente aglutinados e procure formas criativas
de harmonizá-los e unificá-los;
combine capacidades complementares. Diferentes acessos a
oportunidades de produção, recursos físicos, financeiros e humanos
podem ser utilizados para compor um acordo em benefício mútuo;
foque nos interesses compartilhados em uma única questão. Algumas
vezes a resolução de uma única questão de uma maneira específica,
independente dos outros elementos da negociação, pode criar um campo
comum e beneficiar todos os envolvidos;
interesses compartilhados podem ser conciliados dentro de uma gama de
decisões a serem tomadas, para criar valor comum. Isso acontece
quando há uma série de questões em pauta na negociação e as partes
identificam interesses comuns ou correlacionados que podem ser
atendidos simultaneamente em diferentes rodadas de decisões. Algumas
vezes as partes querem a mesma solução para uma questão, talvez por
diferentes razões. O valor comum também pode ser criado quando as
partes claramente comunicam os interesses que compartilham e os
interesses mais fortemente relacionados à questão sendo negociada, tal
como a manutenção do relacionamento, reputação ou continuidade do
projeto;
economias de escala podem gerar criação de valor. Podem ocorrer
ganhos conjuntos que não derivam de interesses compartilhados ou
diferenças. Com economias de escala, duas partes completamente
idênticas podem chegar a um acordo mesmo que nenhum valor comum
venha a ser criado. Por exemplo, duas empresas podem se unir em uma
campanha publicitária, dividindo os custos e atraindo muito mais
clientes do que se elas tivessem realizado as suas campanhas
 individualmente;
estude a possibilidade de adicionar questões à negociação para aumentar
o potencial de trocas mutuamente benéficas. Ao trazer mais questões
para a mesa, uma das partes pode conseguir o que quer na negociação
original e, em contrapartida, compensar a outra parte em outro assunto
adicional relacionado;
pense se há uma forma de reduzir custos para a outra parte que ao
mesmo tempo lhe permita conseguir o que quer e vice-versa.

A forma mais eficaz de alcançar um acordo integrativo criando valor é

avaliar os interesses da outra parte e capitalizar nas diferenças com relação
aos interesses, às questões de tempo e às atitudes de risco. Dentro desse
contexto, alguns aspectos devem fazer parte do repertório de todo
negociador: fazer perguntas diretas, fornecer informações, fazer ofertas
múltiplas e explorar ações e decisões a serem tomadas após o acordo.
O momento seguinte à criação de valor é a competição, no qual as partes
reivindicam valor, tentando influenciar o outro em relação ao seu ponto de
vista.
Reivindicando valor
Reivindicar valor é tão importante quanto criar valor em uma negociação,
seja essa distributiva ou integrativa. As principais táticas para reivindicar
valor buscam influenciar as percepções das partes sobre os vários aspectos do
cenário da negociação, tais como os pisos mínimos e as zonas de barganha
relativas aos acordos e, posteriormente, obter a maior parte dos benefícios em
um acordo final. Essas táticas são claramente visíveis, tanto na negociação
distributiva quanto na integrativa.
Reivindicar valor em uma negociação distributiva
O valor que um negociador receberia de uma alternativa de não acordo é
o que chamamos de seu piso mínimo. Em uma negociação, o negociador
geralmente não conhece o piso mínimo da outra parte, e tampouco as suas
alternativas de não acordo. Em uma negociação distributiva, cada parte tenta
influenciar a percepção da outra quanto à zona de barganha e ao ponto onde
os acordos e decisões são viáveis. Essa influência pode ocorrer pelo uso da
persuasão e, também, pela tentativa de mudar a alternativa de não acordo da
outra parte, mostrando o quanto essas alternativas são ruins e podem piorar
ao longo da negociação.
Reivindicar valor em uma negociação integrativa
Quando os ganhos conjuntos, que vão além dos simples acordos são
possíveis, os negociadores utilizam uma variedade de meios para influenciar,
a seu favor, a percepção que a outra parte tem da zona de barganha e dos
possíveis acordos. Quando você está diante de um acordo que lhe foi
proposto, você pode dizer que este não lhe é totalmente aceitável e sugerir
maneiras de melhorá-lo. Você pode oferecer à outra parte um novo pacote
que seja um pouco melhor, no qual você tenta reter a maior parte dos
benefícios. A outra parte pode fazer o mesmo: cada negociador pode sugerir
um acordo melhor do que a sua primeira proposta, na esperança de obter mais
da outra parte. O processo continua até que uma das partes aceite a oferta da
outra.
Usar compromissos, ameaças e pontos de foco para reivindicar valor
A capacidade de convencer a outra parte de que você não fará nenhuma
mudança ou movimento ou que você não fará mais concessões é um aspecto
crucial da barganha. Você pode fazer isso passando a impressão, verdadeira
ou não, de que um acordo proposto não é melhor que a sua maana. Isso,
entretanto, precisa ser comunicado abertamente à outra parte, e deverá ser
feito de forma crível e irretratável, para que seja persuasiva.
A capacidade de estabelecer esse tipo de compromisso é importante, tanto
nas situações de barganha simples quanto nas mais complexas. Você pode
ficar com a maior parte dos benefícios se for o primeiro a se comprometer de
forma crível e irreversível a um acordo ou decisão escolhida. Por exemplo,
consideremos o caso de um comprador que afirma que sua mulher irá pedir o
divórcio se ele pagar acima de R$ 245 mil por uma casa. Ele pode ficar com a
casa por esse valor se o comprometimento dele for crível. No entanto, é
difícil selar esse compromisso de forma crível e irreversível. Primeiro, a outra
parte pode não acreditar, mesmo se for verdadeiro e, segundo, se a
reivindicação não for verdadeira, será difícil abandoná-la, o que pode levar a
um impasse ou quebra na negociação.
Pode ser mais fácil se comprometer, de forma mais crível, com alguns
resultados, alguns pontos focais, do que com outros. As negociações são,
freqüentemente, resolvidas nesses pontos focais, simplesmente porque o
acordo acerca desses pontos é menos custoso do que tentar resolver uma
situação ainda não definida. As partes tomam decisões nesses pontos focais
porque o custo de se prolongar a negociação pode exceder o valor de
reivindicar por mais.
Uma ameaça pode ser uma arma potente para se reivindicar valor,
especialmente quando um compromisso é vinculado a uma demanda com
vistas a piorar a maana da outra parte se a demanda não for
atendida. Algumas vezes, os negociadores ameaçam a outra parte com
conseqüências drásticas se as suas demandas não forem atendidas. Uma
ameaça pode ser entendida como um compromisso condicionado a se fazer
algo indesejável se a outra parte não cumprir com a demanda. Em geral, as
ameaças são mais eficazes se o comprometimento a adotar determinadas
ações e posições é comunicado abertamente, e se as ações/posições são
críveis e seladas de forma irretratável.
Desfazer compromissos
Devido ao uso freqüente de compromissos, os negociadores precisam
aprender formas de desfazer os compromissos assumidos pela outra parte ou
evitar que ela se comprometa. Um compromisso é sempre verbalizado pela
outra parte, assim, você pode fingir não o ter escutado. Os compromissos,
freqüentemente, especificam as concessões que a outra parte está solicitando,
e você pode desfazer a base desse compromisso mudando o foco da questão.
Uma tentativa de uso de um compromisso pode envolver a introdução de um
novo interesse dentro da negociação que a outra parte não pode satisfazer.
Esse tipo de compromisso pode ser freqüentemente desfeito, encontrando-se
formas de satisfazer os interesses supostamente não satisfeitos.
Há alguns riscos na utilização de compromissos. Solicitar um
compromisso pode ser inaceitável e, caso seja irrevogável, pode levar a uma
quebra das negociações. Se a concessão a um compromisso envolve uma
perda considerável de respeito ou auto-estima de tal forma que seja
indesejável, pode ensejar um conflito destrutível. A outra parte pode
considerar que nenhum acordo é melhor do que a perda de seu prestígio e
reputação. Entretanto, os compromissos feitos com base em princípios e
normas sociais justas são mais eficazes do que os feitos com base em
posições arbitrárias. Se o negociador puder atribuir a concessão a algo
externo às partes, tal como uma norma reconhecida, fazer concessões não
causará perda de auto-estima.

Influenciar as percepções das maanas, dos níveis de aspiração e dos pisos

mínimos
Construir compromissos e melhorias com relação à sua maana é uma
tática muito mais eficaz do que fazer compromissos que podem ser difíceis de
selar, ou que não são manifestos ou críveis. Oferecer propostas que sejam
melhores do que a maana da outra parte é o ponto crucial da negociação. Ao
buscar reivindicar valor, você deve tentar influenciar a percepção que a outra
parte tem do valor por ela atribuído à própria maana, buscando diminuir o
nível de aspiração dela. Uma forma de fazer isso é por meio das ofertas
iniciais feitas na abertura da negociação. As ofertas iniciais têm o propósito
de influenciar as percepções sobre o contexto da negociação. A escolha de
uma oferta inicial e a decisão de fazer ou não a primeira oferta geralmente
refletem a percepção que o negociador tem sobre o piso mínimo da outra
parte.
Se você não tem certeza sobre o piso mínimo da outra parte, deve deixá-la
fazer a oferta inicial para que possa colher mais informações sobre a zona de
barganha dela. Se você faz uma oferta inicial que seja muito pior do que o
piso mínimo da outra parte, poderá prejudicar o ambiente da negociação. No
entanto, em muitos casos os negociadores fazem ofertas iniciais baixas, mas
de forma afável e flexível, tentando reduzir o nível de aspiração da outra
parte, sem provocar insultos, tampouco abrir mão desnecessariamente do
valor potencial da transação ou arriscar se comprometer em um ponto não
realista.
Por outro lado, se você está confiante que o piso mínimo da outra parte
encontra-se dentro de uma determinada faixa, então você pode fazer a oferta
inicial. Você não correrá o risco de fazer uma oferta excessivamente
generosa, tampouco insultante.
Outras táticas
Tais como ancorar percepções, fazer seqüência de ofertas, tornar a outra
parte “refém” de um determinado aspecto na negociação, correlacionar
questões diversas, iludir e asseverar normas são freqüentemente utilizadas
para influenciar a percepção que a outra parte tem sobre a zona de barganha
e decisões, e para reivindicar mais valor na negociação. Quando há um
cenário de incerteza na negociação quanto aos pisos mínimos das partes, uma
oferta inicial forte pode ancorar as percepções que a outra parte terá sobre as
suas aspirações e o contexto da negociação. Táticas de pré-negociação,
discussões preliminares e ofertas iniciais efetuadas pela outra parte podem
ancorar favoravelmente a percepção do negociador sobre esses valores,
fazendo com que ele reduza as suas aspirações e modifique o seu piso
mínimo. Para evitar que as suas percepções sejam ancoradas
desfavoravelmente, você deve utilizar táticas defensivas. Se a outra parte
inicia a barganha com uma oferta exagerada, você pode desviar a atenção da
questão, direcionando a discussão para uma contra-oferta muito mais
favorável, o que é melhor do que mudar o seu nível de aspiração.
A seqüência de ofertas na qual o negociador faz concessões pode moldar
as percepções da outra parte. Um padrão de concessões que converge para
um ponto específico pode dar a impressão que aquele ponto é o piso mínimo
do negociador. Da mesma forma, o negociador que exagera o valor das suas
próprias concessões e minimiza os benefícios dos movimentos da outra parte,
também espera convencê-la a fazer concessões de “igual valor” e,
conseqüentemente, maiores.
Uma técnica que é freqüentemente usada para reivindicar valor se baseia
no conhecimento de que uma das partes tem sobre quanto vale o objeto ou
serviço em negociação para a outra parte. Se você expuser o quão valioso um
determinado serviço/objeto é para você, poderá se “tornar refém” da outra
parte.
Questões e interesses diversos podem ser correlacionados para reivindicar
valor. Mesmo os interesses compartilhados em um relacionamento, como
lealdade, normas de justiça, comportamento adequado, além de objetivos e
visões comuns mais amplos, podem ser úteis para esse propósito.
Muitos negociadores iludem a outra parte como forma de tentar
reivindicar valor. Eles exploram a ignorância da outra parte sobre
determinado assunto para persuadi-la maliciosamente. Eles podem exagerar
ou atenuar as suas posições sobre seus interesses, suas moedas de trocas, seus
riscos, seu tempo etc. Usualmente, as partes superestimam os seus interesses
para que possam demandar concessões a um alto custo, ao longo da
negociação.
 Algumas vezes, asseverar normas é o suficiente para ganhar um
acordo. Pressionar a outra parte a fazer a coisa “certa” conforme normas
sociais e regras institucionais, demandar consistência com promessas e
desempenhos passados e comportamento social adequado são técnicas que
podem ser aplicadas não apenas ao resultado como, também, ao
comportamento durante a negociação. Em suma, a linguagem utilizada para a
condução da maioria das negociações e a reivindicação de valores pode ser de
caráter normativo. Trabalhar cuidadosamente os argumentos e contra-
argumentos normativos é uma parte importante da preparação para uma
negociação.
Um dos aspectos essenciais da barganha implica mudar as percepções que
a outra parte tem da nossa zona de barganha e, para isso, dispomos de uma
variedade de táticas. Nós nos debruçamos sobre diversas táticas para
reivindicar valor, desde moldar a percepção que a outra parte tem sobre as
alternativas, selar compromissos, influenciar aspirações, até iludir
intencionalmente. Ao usar qualquer uma dessas táticas nas negociações, uma
parte tenta reivindicar o maior valor possível, influenciando a percepção que
a outra parte tem da zona de barganha e das possibilidades de acordo.
Entretanto, todas essas táticas podem suscitar questões éticas complexas.
Além disso, adotar um comportamento não ético pode colocar em risco todo
o processo de negociação e o relacionamento de negócios.
Algumas pessoas aceitam a simetria da negociação como uma maneira de
facilitar as difíceis escolhas éticas quanto ao uso de uma determinada
tática. Em geral, se as “regras do jogo” são mutuamente conhecidas e aceitas
não há problema. No entanto, ao fazer a sua escolha, você precisa levar em
consideração os potenciais riscos à sua imagem e reputação, a importância da
reciprocidade, as eventuais conseqüências sociais do uso dessas táticas e a
existência de táticas alternativas que são menos ambíguas sob o ponto de
vista da ética.
Outros fatores precisam ser considerados no planejamento de uma
negociação, como o tempo, a informação e o poder.

Tempo, informação e poder

Segundo Cohen (2005), você obterá resultado positivo em uma
negociação se conjugar adequadamente três fatores: tempo, informação e
poder, ou melhor, não poderá negligenciar nenhum deles.
Vamos analisá-los separadamente.
Poder
Poder é a habilidade de influenciar pessoas ou situações. Toda negociação
implica influências recíprocas.
O poder pode ser definido como a habilidade do negociador de
influenciar o comportamento da outra parte. Assim, as relações de poder
existem em todo lugar. Nós, geralmente, imaginamos que a parte mais
poderosa exercerá uma influência maior. Entretanto, poder é, em grande
parte, um estado mental. A chave para a sobrevivência está na atitude que
você deve adotar, mesmo quando estiver se preparando para uma
negociação. Se você entrar em uma negociação acreditando que a outra parte
é superior, muito provavelmente sairá com um acordo ruim. Sua percepção
de quão poderosa é a outra parte, independentemente de ser verdadeira ou
não, é o cerne da questão.
Para entender o uso do poder na negociação, você precisa primeiro
entender a diferença entre percepção e realidade. Muitas vezes, nós
subestimamos ou superestimamos o poder real que a outra parte tem e essas
concepções errôneas nos levam a fazer movimentos inapropriados dentro do
processo da negociação.
Perguntas fundamentais
De acordo com Karrass (1994) a percepção tem um papel importante na
criação do poder de barganha. O autor sugere algumas perguntas
fundamentais a serem feitas.

Como você percebe o seu poder?

Como você acha que a outra parte percebe o seu poder?
Como você quer que a outra parte perceba o seu poder?
Como você percebe o poder da outra parte?
Como a outra parte percebe o próprio poder?
Como a outra parte quer que você perceba o poder dela?

Na preparação para as negociações é importante entender os princípios

básicos do poder:
 o poder é sempre relativo;
o poder pode ser real ou aparente;
o poder pode ser exercido sem uma ação;
o poder é sempre limitado;
o poder existe na medida em que é aceito;
o poder, quando usado de forma exploradora, resulta em uma vitória de
curta duração;
o exercício do poder impõe custos e riscos;
as relações de poder mudam ao longo do tempo.

Fontes de poder
Existem tipos de poder que advêm do poder pessoal e de fontes externas.
O poder pessoal advém de:

características pessoais tais como uma atitude mental e expectativas

positivas;
persistência inteligente;
flexibilidade;
capacidade de aceitar e correr riscos de maneira adequada;
capacidade de persuasão;
habilidade de utilizar o binômio recompensa/punição (elogios, críticas,
concessões) de uma forma ampla, visando atender às necessidades e aos
interesses das partes;
competência em termos de conhecimentos e habilidades;
conhecimento do negócio;
habilidade de relacionar-se e estabelecer rapport;
habilidade no processo de negociação.

O poder externo advém de:

legitimidade;
alternativas;
precedentes;
relacionamentos e associações;
recursos materiais.
 Identificar o balanço de poder entre as partes e saber usar, da melhor
maneira possível, o próprio poder faz a diferença. Assim, conhecer as fontes
do poder é o ponto de partida. Karrass (1994) identifica nove fontes de forças
que contribuem para o equilíbrio geral de poder entre as partes envolvidas em
uma negociação. Ei-los:

recompensas — podem ser de natureza tangível, tais como lucro,

liquidez, fluxo de caixa, objetivos associados ao fluxo de caixa, ou
recompensas de longo prazo como expansão de mercado, produtos ou
canais de distribuição. As recompensas podem ser de natureza
intangível, tais como benefícios que satisfaçam as necessidades de
segurança, auto-realização, reconhecimento etc. Apesar das
recompensas serem cruciais para o equilíbrio de poder, elas são, em
geral, analisadas superficialmente. É fundamental realizar uma análise
das recompensas para todas as partes envolvidas;
não recompensa ou punição — na maioria das transações comerciais, as
partes se defrontam mais com a possibilidade de perder alguma coisa
desejável do que com a punição direta. A punição ou a não recompensa
podem ser tangíveis, como as greves, ou intangíveis, como a tensão
psicológica que pode resultar em perda de confiança. Nós podemos
exercer influência por meio da habilidade de punir ou impedir a
recompensa;
legitimidade — é uma fonte eficaz de poder, uma vez que aprendemos a
não questionar a autoridade da lei, a propriedade, as tradições, os
procedimentos, os regulamentos de governo e associações comerciais
etc., mesmo diante de cenários em mudança. Uma parte poderá exercer
influência com base na alta autoridade institucional ou cultural;
compromisso — compromisso, lealdade e amizade são referências de
poder. Além disso, as pessoas de negócios perceberam que o
compromisso para com os interesses de longo prazo de todas as partes
envolvidas na negociação é essencial para a existência de um
relacionamento duradouro e satisfatório;
conhecimento — conhecimento e controle de informação é
poder. Conhecimento sobre o mercado, produtos, regulamentações, os
objetivos da outra parte e suas posições de barganha, e a teoria e a
 prática do profissional de negociação são grandes fontes de poder;
competição — a competição tem um efeito importante no poder de
barganha, pois traz para dentro da transação diferentes fatores
econômicos. Você também pode aprimorar sua posição competitiva
simplesmente trazendo para a negociação um negociador cuja
personalidade é competitiva: gosta de lutar por algo e tem um forte
desejo de vencer;
incerteza e coragem — todos nós desejamos segurança e tentamos evitar
riscos sempre que possível. Se você tem uma grande propensão a riscos,
certamente gostará do poder. As pessoas avaliam os riscos de formas
diferentes, mesmo quando têm acesso à mesma informação. Essa
avaliação pode ser baseada em questões racionais ou irracionais,
experiência prévia etc. Dessa forma, alguns riscos podem ser
antecipados, e outros não. Incertezas podem ser geradas em níveis
pessoais e corporativos: impasses ou quebras nas negociações podem
colocar em risco a imagem e a reputação de um bom negociador. Os
riscos podem aumentar quando introduzimos questões nas quais o
conhecimento que a outra parte tem é deficitário. A coragem tem um
papel importante nas tomadas de decisão, nas concessões, nas escolhas
de posição ou na pressão exercidas diante de um impasse ou uma
quebra. A coragem é, certamente, necessária para tolerar incertezas e
nós, indubitavelmente, diferimos nessas habilidades;
tempo e trabalho — tempo e paciência são poder. Quando você está
pressionado por um prazo, pode ser forçado a fazer um acordo que não
lhe satisfaça. A vontade de trabalhar é também uma fonte de poder e
planejar e lidar com impasses e quebras requer de nós essa vontade. A
parte que mais quiser trabalhar duro nesses cenários sai ganhando;
habilidade de barganhar — as habilidades de planejar, persuadir,
influenciar percepções, analisar o poder e a tomada de decisão,
selecionar pessoas eficazes e entender a teoria e o processo da
negociação, ou seja, exercer uma barganha eficaz é, certamente, uma
imensa fonte de poder a ser constantemente desenvolvida.

Em resumo, nos negócios as pessoas tendem a superestimar o poder da

outra parte e subestimar o próprio poder, especialmente quando aspectos
menos tangíveis estão envolvidos. Uma avaliação cuidadosa do equilíbrio de
poder entre as partes é uma ação essencial do planejamento e da preparação
para o processo de negociação. De acordo com Karrass (1994), entender a
estrutura do poder e percebê-lo adequadamente não é suficiente. Um
negociador precisa desenvolver a habilidade de usar o poder em seu
favor. Usar o poder de forma inteligente e orientado para o ganha-ganha é
uma opção de ação estratégica em que o negociador condiciona os seus
impulsos pessoais aos interesses maiores em jogo.
Informação também é fonte de poder e hoje o mundo gira em torno dela.
Informação
Segundo Cohen (2005), a informação abre a porta do sucesso e influencia
nossa avaliação da realidade e as decisões que tomamos. Aqui não nos
referimos apenas às informações restritas a negociações específicas, mas a
todo tipo de informação disponível, detalhes sobre o produto e/ou serviço que
está sendo negociado, o nosso interlocutor, um livro que enfoca questões
conceituais e práticas de negociação, até o que está na moda no momento,
passando por cultura e esportes.
Quem negocia precisa criar um relacionamento com os que estão a sua
volta e na maioria das vezes isso se dá por meio de conversas informais e sem
conteúdo técnico, para as quais também precisa estar preparado. Você só
saberá qual a melhor forma de conduzir profissionalmente uma negociação se
estiver instruído para isso, o que pode ocorrer por meio de cursos, leitura de
livros, observações das situações, além de análise e revisão de negociações
vividas. Os encontros com a outra parte são momentos de perceber
informações de sua personalidade, que serão muito úteis na condução do
processo de negociação.
Se pensarmos objetivamente em um processo de negociação específico,
podemos afirmar que a fase de preparação, quando estamos reunindo
informações sobre o caso e as organizando e analisando, é fundamental para
o sucesso. Encontros entre as partes nessa fase costumam ser mais produtivos
quanto à obtenção de informações, porque antes do evento formal as pessoas
costumam estar menos defensivas. Segundo Cohen (2005), é importante obter
informações sobre a outra parte quanto a situação financeira, prioridades,
prazos, custos, necessidades reais e as pressões por ela sofridas.
É preciso estar atento a mensagens que seu interlocutor transmite ao
longo do processo. Podem ser informações formais ou as emitidas pela
expressão corporal. No caso de negociadores experientes é mais difícil a
emissão de mensagens (verbais ou não) não intencionais. De qualquer forma,
esse tipo de informação depende de sua interpretação. No caso das
interpretações de sinais não-verbais devemos lembrar que eles deverão ser
interpretados em conjunto. Conclusões obtidas pela interpretação de apenas
um sinal isolado podem ser precipitadas e falsas. As questões específicas e
relativas à linguagem corporal serão vistas mais à frente neste capítulo.
Na preparação de uma negociação, e muitas vezes durante o próprio
evento formal, é muito útil o uso de uma técnica conhecida como
estranhamento. E isso nos permite fazer perguntas que muitas vezes parecem
óbvias num primeiro momento, mas que se tornam fundamentais ao processo,
porque esclarecem posições e conceitos. Esse procedimento também permite
que as idéias e a associação de informações sejam mais livres, permitindo
novas conclusões. De uma forma mais simplista podemos dizer que é
necessário afastar-se do problema para ver e ouvir com novos olhos e
ouvidos.
A informação que recebemos, direta ou indiretamente, só terá valor se
soubermos como e quando usá-la. Muitas vezes informações aparentemente
pequenas podem constituir um grande diferencial se usadas adequadamente.
É preciso não menosprezar nenhum tipo de informação obtida.
As negociações do dia-a-dia são muitas vezes resultantes de informação
mal distribuída ou mal interpretada. Cuidados com a comunicação podem
evitar conflitos em negociações.
O valor da informação aumenta se esta for usada na hora certa. Eis a
importância de entender o tempo que acontece na negociação, não só a
duração do evento, mas também o momento certo de usar algumas
informações.
Tempo
É importante lembrar que a negociação não se resume ao evento formal, o
período anterior de preparação é precioso e o posterior destinado ao
fechamento é fundamental para organizar as lições aprendidas para as
experiências futuras.
Nem sempre o tempo destinado a uma negociação (evento formal) é
limitado e rígido quanto nos impomos; sempre existe um prazo, mas não deve
ser revelado à outra parte (Cohen, 2005).
 São comuns histórias em que um dos interlocutores “descobre” que
tempo o outro reservou para a negociação e o “gasta” com futilidade,
deixando a negociação propriamente dita para os últimos minutos, usando o
tempo a seu favor como instrumento de pressão. Daí surgem os conselhos
quanto a não revelar o tempo que reservou para o evento e não deixar que um
compromisso agendado estrague seu negócio.
A ansiedade do ser humano, principalmente dos mais jovens e
inexperientes, também leva algumas negociações para caminhos sem volta.
Para o ansioso, ver o tempo passar e nada de concreto acontecer ou saber que
o horário de seu próximo compromisso se aproxima pode levá-lo a decisões
precipitadas. Aos ansiosos, uma sugestão: treine sua paciência, controle sua
ansiedade e seja perseverante, e aos poucos começará a perceber os frutos da
nova atitude.
Quando um dos lados mantém a ansiedade sob controle, pelo menos
aparentemente, e não revela seu prazo limite, faz com que os ventos soprem a
seu favor; e consegue, indiretamente, pressionar o outro lado.
A frase “tudo tem seu tempo” vale, e muito, para o mundo dos negócios.
Afinal tudo tem seu tempo de maturação, mas não pode passar do ponto. Não
adianta uma idéia fantástica no dia seguinte; é preciso saber usar o momento
certo. Nas negociações, não podemos perder o momento exato, a
oportunidade, ou melhor, o timing. Para isso, rapidez de raciocínio e de
resposta é fundamental e, é claro, a preparação prévia do evento formal. Estar
de posse das informações necessárias permite uma boa proposta no momento
exato e facilita uma rápida tomada de decisão. Mas é fundamental identificar
e separar o timing da precipitação.
Não podemos ignorar que negociações longas são cansativas e, muitas
vezes, nos fazem perder o ânimo. Quanto melhor estivermos preparados mais
consistentes serão as decisões tomadas, além de diminuir o tempo de duração
do evento formal.
Ainda em relação à questão do tempo e à preparação para a reunião, o
negociador deve programar-se, considerando viagens e diferenças de fuso
horário para que não chegue ao evento com um nível muito baixo de energia.
Mesmo em negociações locais, onde não há diferença de fuso horário, o nível
de energia do negociador também deverá ser considerado na definição do
horário da reunião.
Aproveitamos o tema “tempo” para chamar a atenção para os atrasos, que
sempre são malvistos. Chegar atrasado a um evento de negociação não é
apenas deselegante; pode criar antipatia, dificultando a realização de acordos.

No mundo globalizado é importante estar atento às diferenças de

costumes nas diversas culturas. Por exemplo, os anglo-saxões valorizam mais
que os latinos a questão da pontualidade.
Além dos pontos levantados, algumas dicas são úteis e devem ser
consideradas no decorrer da fase de preparação.

Dicas
Algumas dicas:

dedique tempo ao planejamento e à revisão da negociação. Está

comprovado que isso aumenta sua probabilidade de sucesso;
avalie as alternativas que você tem, caso não feche o acordo principal;
avalie as alternativas que a outra parte tem, caso não feche o acordo com
você;
identifique o grau de importância de cada questão a ser negociada, para
você e para a outra parte;
avalie o que é melhor para você, fazer ou não o acordo;
evite listas rígidas de questões a serem negociadas;
considere um amplo leque de saídas ou opções de ação, especialmente
as que possam ser levadas em conta pela outra parte;
dê três vezes mais atenção aos pontos em comum do que às áreas de
conflito em potencial;
preste mais atenção nas implicações a longo prazo de cada assunto;
identifique os assuntos principais e faça planos para cada um,
separadamente, em lugar de passos fixados em seqüência. Os
negociadores comuns confiam na seqüência ou na trilha do
planejamento fixo. Por exemplo: primeiro vou trazer à tona A, que
levará a B, e eu fecharei com C. O problema do planejamento em
seqüência é que, se a outra parte quiser começar com C ou D, o
negociador comum terá perdido o plano. Em algumas situações, a
seqüência ou a própria agenda são assunto para negociação;
aprenda tudo o que pode sobre a outra parte, suas necessidades, seus
 valores alternativos, expectativas, estilos, práticas passadas,
confiabilidade, prazos, clientes que mais apreciam, autoridade para
tomar decisões etc. Tente prever a estratégia e as táticas da outra parte e,
durante a negociação, separe fatos de suposições, checando suas
hipóteses;
considere a melhor alternativa na negociação de um acordo. Se não
conseguir atender às necessidades básicas por meio desse acordo,
negocie em posição de força relativamente baixa. Se conseguir
identificar outra fonte para satisfazer essas necessidades antes da
negociação, negocie em posição de maior força. Isso pode exigir o
adiamento da negociação ou seu desengajamento temporário;
identifique necessidades subjacentes que possam ser satisfeitas;
estude uma maneira de criar um clima adequado à negociação. Se as
partes estão ressentidas uma com a outra, é o momento para discutir e
tentar acertar. Se as partes estão se reunindo pela primeira vez, é
importante que elas passem algum tempo se conhecendo antes de
apresentar o assunto. É o momento apropriado para se firmar em
valores: como você gosta de tratar os outros, como gosta de ser tratado,
e o que considera uma solução ideal.

Neste capítulo vimos o que é importante na fase de planejamento: definir

objetivos, estratégias, identificar interesses das partes envolvidas, criar as
opções que respondam a esses interesses, se preparar para criar e reinvindicar
valor, além de entender as relações de poder e tempo e buscar informações
sobre o negócio e a outra parte. Finalizamos com a apresentação de algumas
dicas úteis para a fase de planejamento.
Vamos passar à fase de execução das negociações; será necessário
colocar o planejamento em prática e estar atento a outras questões.
 3

Execução

Depois do planejamento e preparação da negociação chegamos ao momento

de encontrar nosso interlocutor e tratar do assunto em questão. Em alguns
casos não tivemos a oportunidade de encontrá-lo pessoalmente.
É importante reservarmos algum tempo que será dedicado a criar um
clima positivo e “quebrar o gelo”. Somente depois começamos a negociação,
apresentando interesses e posições.
Na fase de execução alguns itens são extremamente importantes, como as
táticas que você poderá usar ou ser vítima delas, conhecer os erros mais
freqüentes dos negociadores, mesmo os mais experientes, ter claro quem é o
outro que esta à mesa e perfis de negociadores. Esses pontos estão no
presente capítulo.
Táticas
Podem ser consideradas manobras ou movimentos cuja intenção é criar
uma situação na qual os objetivos podem ser atingidos e as posições de
barganha defendidas. As táticas são técnicas usadas para obter uma concessão
na negociação, a qual pode variar desde a obtenção de uma pequena
informação adicional até a obtenção de uma mudança na posição expressa da
outra parte.
Nos negócios, é importante reconhecer que a escolha da tática é limitada
pela estratégia. O negociador precisa pensar em táticas que satisfaçam seus
objetivos de longo prazo. As táticas devem ser utilizadas cuidadosamente,
uma vez que elas podem gerar tensões e destruir a confiança. O negociador
precisa definir as questões, os problemas, os objetivos finais e parciais e
decidir qual é a melhor forma de testar as pretensões, intenções e aspirações
da outra parte por meio do uso das táticas.
O conhecimento das táticas e estratégias de negociação e da forma e do
momento no qual utilizá-las pode fazer uma grande diferença no cenário da
negociação. Nem todas as táticas são éticas e, para proteger-se, é necessário
entender e reconhecer ambas as táticas éticas e não-éticas que a outra parte
utiliza.
Táticas mais comumente utilizadas e as maneiras de responder ou reagir
A seguir, apresentamos as táticas mais comumente usadas em
negociações e as formas de responder ou reagir a elas.
O susto
É comum encontrar pessoas perplexas com o preço que você estipulou ou
com a sua posição. Elas podem ter uma reação exagerada no momento. A
intenção é fazer você apostar contra si mesmo. Respostas:

Você pode prevenir o susto repetindo a sua posição. Diga “sim, o preço
é X”.
Você pode repetir sua posição de forma ligeiramente distorcida usando
expressões tais como: “sim, é apenas
US$ 10,550 mil”, fingindo que você não entendeu a reação da outra
parte.
Você pode usar a seguinte tática, pode dizer: “João, eu entendo como
você se sente. Muitas pessoas provavelmente também se sentiram
assim”. “Eu teria me sentido da mesma forma.” Em seguida, você
fornece uma informação adicional sobre a qualidade, as vantagens e
benefícios do produto ou serviço e diz “considerando os
benefícios/vantagens… a maioria dos nossos clientes acha o preço
bastante razoável”; “com essa vantagem adicional, isso é o que a maioria
das pessoas acha”.
Utilize o silêncio. A mensagem subliminar é “se você quer X, você terá
que pagar Y”. Note que com essa tática ou qualquer outra, a primeira
pessoa que fala depois do susto é geralmente aquela que faz a
concessão.
Quando alguém fica perplexo com o preço do produto ou serviço, faça a
defesa com base em seus próprios méritos. Não faça concessões até que
 você saiba a razão para tal espanto. Muitas pessoas ficam chocadas
simplesmente porque não conhecem o produto ou serviço.

Silêncio
O silêncio é uma ferramenta extremamente poderosa, pois impele a outra
parte a fazer uma oferta que não é a sua melhor opção. Negociar não é
convencer alguém a fazer o negócio, é fazer com que a pessoa se convença de
que é um bom negócio.
O mocinho e o vilão
Essa técnica surgiu com as negociações em equipe. O mocinho tenta
encorajar a outra parte a ceder na sua posição. Respostas:

Você pode desarmar a outra parte dizendo, “O que você está fazendo?
Fazendo o jogo do mocinho e do vilão?”
Você pode lidar diretamente com o mocinho e deixar o vilão de fora.
Diga: “OK, José, eu só quero negociar com você, com o Pedro não”
(Pedro é o vilão).
Você pode pedir uma interrupção, um intervalo.

Autoridade limitada
É muito importante saber desde o início do processo de negociação quem
é o tomador de decisão. Você pode estar negociando com uma pessoa que
não tem a última palavra. Respostas:

Se você não está negociando com o tomador de decisão, peça para ter
um encontro com ele.
Caso você não seja o tomador de decisão diga à outra parte que o seu
superior o escuta e aceita as suas sugestões. Como é uma pessoa difícil
de agendar, é do interesse de ambas as partes que vocês cheguem a um
acordo e, depois, você irá se reportar à pessoa responsável.
Se a pessoa com quem você está negociando tem uma autoridade
limitada, você pode perguntar se ela recomendará o acordo, solicitando
uma definição da pessoa que está negociando com você. Você pode
fazer com que a pessoa advogue a sua proposta e não seja apenas um
 mensageiro.
Se a outra parte responder não à pergunta sobre recomendar o
acordo, você terá que perguntar por que não.
Se ela não responder a sua pergunta, pode ser porque não se sente
confortável com o que vocês acordaram até o momento. Então, você
precisa saber o que está interferindo e, para isso, faça uma pergunta
simples que requer apenas uma resposta, sim ou não, e tente descobrir
por que a outra parte não recomendará o acordo para seu superior ou
tomador de decisão.

O balão experimental
Essa tática ocorre quando alguém traz algo novo para dentro da
negociação, algo que não está sendo discutido no momento. Ela é usada para
checar e confirmar a posição da outra parte de forma não ameaçadora. Qual a
melhor forma de lidar com isso? Respostas:

A abordagem de questionamento pode ser utilizada. Faça perguntas

sobre o novo aspecto que a outra parte está trazendo, para ver o que ela
tem em mente.
Você pode responder dizendo que não pensou nisso ou que não está
preparado para responder aquilo e perguntar se poderiam discutir o
restante do acordo e retornar a esse ponto mais tarde.

A digressão
Essa técnica é usada para desviar a atenção do assunto principal da
negociação para assuntos menores. A contraparte é dura com relação ao
assunto menos importante com a intenção de enfraquecer você ou acalmá-lo
para que você se renda com relação ao assunto mais importante. Respostas:

Chame a atenção deles sobre isso. Mostre à outra parte o que ela está
fazendo.
Conceda ou seja flexível nos assuntos menores e focalize novamente a
questão principal.
Coloque o assunto de lado e retorne a ele mais tarde.
Comportamento absurdo
Essa tática é muito usada porque funciona. A experiência mostra que
quando alguém tem um comportamento absurdo, as pessoas tendem a
acalmá-la e buscam amenizar a situação novamente. Resposta: seu objetivo
principal é diluir a reação negativa da pessoa, então é importante responder
ao comportamento absurdo com um comportamento positivo.

Mostre empatia e compreensão.

Use a técnica sentir, sentem, acham.
Fique em silêncio — não entre em uma briga verbal; não permita que a
situação piore.
Use humor quando apropriado.

Redação
Redigir gera credibilidade, mas você não tem que acreditar nas coisas
apenas porque elas estão escritas. Resposta:

A essa tática você pode responder cortando ou retirando do texto os

preços/condições que foram escritos ou estipulados sem o seu
consentimento ou aprovação.

O torno ou o princípio da pressão

Algumas pessoas colocam pressão para fazer com que a outra parte
repense a sua posição. Essa técnica tem a intenção de afunilar o escopo de
negociação para fazer com que a outra parte chegue ao seu piso
mínimo. Quando a outra parte faz a oferta e você sente que poderia ser
melhorada diga que isso não é suficiente e a pessoa terá que fazer melhor, ou
pergunte qual a melhor oferta que ela pode oferecer. Então, faça uma pausa e
espere pela reação da outra parte. Caso você esteja nesse tipo de situação, tem
várias alternativas. Respostas:

Você pode perguntar à outra parte o que seria aceitável para ela. Use a
abordagem de fazer perguntas. Pergunte à outra parte quanto melhor
você terá que fazer ou o que ela quer dizer com um pouco melhor. Dessa
 forma você não deixará nada na mesa de negociação.
Você pode romper a negociação.
Você pode fingir que não sabe das coisas ou que você não pode decidir
nada por conta própria. Isso pode fazer com que a sua contraparte sinta
que você precisa da ajuda dela. No entanto, não abuse dessa técnica
porque as pessoas perceberão e aumentarão o preço inicial, pois saberão
que você irá afunilar a zona de barganha.

Dinheiro singular
Essa tática se refere a falar do dinheiro relacionando-o à quantidade de
tempo para que o primeiro pareça ridículo. Ou seja, pequenos incrementos de
dinheiro estão relacionados a pequenos incrementos de tempo.
Conseqüentemente, a decisão que você tem a tomar é pequena. Resposta:

Retorne ao montante agregado e à decisão que está realmente sendo

feita. Tome uma decisão bem informada e baseada na questão real.

Mordiscar
Essa tática é útil depois que um acordo inicial tenha sido alcançado. Ao
chegar a um ponto no qual a outra parte acredita que seja um acordo, você
adiciona outra decisão, acrescenta uma condição para fechar a transação.
Você sabe quando vai receber uma “mordida” ao ouvir as palavras, “Ah, por
falar nisso...”. Isso funciona porque quando você está fechando um acordo,
começa pensando sobre os benefícios que conseguirá. Quando você diz sim é
o momento mais vulnerável da negociação, pois já está comprometido com
os benefícios. Resposta:

Quando a outra parte levanta o último item, peça alguma coisa ou tire
algo bem ao final do fechamento do acordo, não faça concessões a
menos que você possa obter algo valioso em retorno. Use a tática da
troca. Ao requisitar uma troca com relação a uma demanda feita de
última hora, você reduzirá as solicitações feitas a você. Pergunte o que a
outra parte fará se você fizer determinada coisa para ela.

Prazos e prazos falsos

 Quando o prazo está terminando as pessoas tendem a fazer mais
concessões. Resposta:

Verifique se o prazo é real ou está sendo utilizado apenas como tática de

pressão.
Resista.

O princípio da rendição
É essencial saber aonde ir caso a negociação seja rompida. Em qualquer
negociação, quanto menos comprometido você estiver com a continuidade do
relacionamento, mais poderosa é a sua posição no processo de negociação.
Fingir que você abandonará a negociação será vantajoso. Contudo, você
precisa ter meios para contatar a outra parte de volta caso queira retomar a
negociação.
Competição
A competição pode ser devastadora se você não estiver preparado para
lidar com ela. A competição força o vendedor a fazer concessões para além
de seus limites. Resposta:

Nesse caso, defenda o seu preço com base na qualidade do serviço que
você oferece. Não se esqueça de que alguns clientes dirão que seu preço
é alto apenas para se verem livres de você.

Formalização
Quando você alcança um acordo com alguém deve ser a pessoa a
formalizar por escrito o que ficou acordado. Ao fazê-lo, poderá firmar todos
os aspectos que ainda estavam “soltos”. Resposta:

Caso você não seja a pessoa que redigiu o acordo final e não concorda
com algo que foi escrito, verifique com a outra parte imediatamente,
caso contrário poderá ser tarde demais.

O princípio do salame
Para comer salame é preciso fatiá-lo. Essa tática é aplicável a grandes
concessões; elas são encaradas com menos resistência se feitas aos poucos.
Resposta:

Se você é a pessoa a quem foram solicitadas diversas concessões, pode

dizer à outra parte que já fez várias concessões e que essa não é mais
uma situação ganha-ganha. Você pode explodir e ter um comportamento
absurdo. Quando a outra parte pedir a última fatia de salame, mostre
desacreditar da pessoa por ela ter pedido mais uma concessão.

Questões “não-negociáveis”
As pessoas dizem que algo é não-negociável por diversos motivos.
Primeiro, afirme o que a outra parte está fazendo. Segundo, reduza as
expectativas da outra parte. Finalmente, force a outra parte a repensar a
posição dela. Resposta:

Caso você esteja diante de algo não-negociável tente usar o princípio do

salame; fatie pouco a pouco o que não é negociável e acabará
negociando tudo o que deseja.

Concessão condicionada
Você deve sempre tentar obter um benefício em contrapartida a uma
concessão feita. Obtenha algo em retorno. Caso contrário, você terá um
acordo ganha-perde.
A falsa retirada
Pode ser utilizada caso você deseje dar a impressão de que não está
interessado no negócio. Na verdade, você está interessado em controlar a
situação. O que você pode fazer caso se encontre diante dessa tática?
Respostas:

Você pode se retirar.

Você pode tentar barganhar um acordo de 50%.
Finalmente, você pode conceder, com o objetivo de alcançar um
benefício em retorno.
Retirando a oferta
Algumas vezes pode ser interessante retirar a sua oferta inicial. Essa tática
é útil quando você sente que está perdendo sua posição vantajosa ou que irá
perder o negócio.
Considerações
A escolha apropriada da manobra tática não garante o sucesso da
negociação, mas o negociador que está afinado com a sua utilização e
preparado para fazer ajustes pode defender melhor os seus próprios objetivos.
Independentemente da tática que esteja sendo utilizada, o negociador precisa
manter uma atitude flexível durante a negociação, questionando as táticas de
forma disciplinada e objetiva. Em suma, nós utilizamos táticas para afinar
nossas transações e nos defender.
Como você pôde observar, várias táticas são utilizadas com o objetivo de
conseguir que o interlocutor faça concessões. Cada possibilidade de
concessão deve ser analisada a partir de dois eixos: a importância que essa
concessão tem para você e a importância que tem para o outro. Tal análise
permite que você defina mais facilmente se deve ou não fazer a concessão e
se ela pode funcionar como uma boa moeda de troca em relação à outra
questão que para você pode ser vital. Veja a figura 3.
Figura 3
QUADRANTES DE ANÁLISE DAS CONCESSÕES
Comunicação, percepção e emoção
O homem é um animal adaptável e inteligente, isto é, aprende a viver em
ambientes diferentes do seu original e até hostis, e pode desenvolver
habilidades que não possuía anteriormente. Aprende a lidar com as emoções,
a domar sua personalidade e a se comunicar melhor; ter consciência de suas
limitações e decidir trabalhá-las pode transformá-lo. Isso vale também para
criar negociadores.
Negociar é conviver, conhecer e lidar com pessoas. O negociador é um
profissional do relacionamento.
Um elemento crucial em qualquer negociação — e um dos que causam
maior ansiedade — é a qualidade do relacionamento de trabalho que temos
com a outra parte. Um bom relacionamento de trabalho nos possibilita lidar
com as nossas diferenças de forma eficiente.
Não podemos nos esquecer que os negociadores são, antes de tudo,
pessoas que têm emoções fortes, valores arraigados, culturas diferentes,
formação educacional diversa, diferentes percepções e pontos de vista, que
podem interferir no processo de comunicação. Sobretudo, pessoas são
imprevisíveis.
 O problema crucial nas negociações é quando o relacionamento entre as
partes se confunde com as discussões sobre a substância, ou seja, se torna o
assunto principal da negociação. Os negociadores se tornam identificados
com a posição que assumiram com a substância e tratam as pessoas e os
problemas como se fossem uma só coisa. Os seus egos ficam ameaçados e,
conseqüentemente, surgem mal-entendidos e preconceitos.
É essencial separar o relacionamento da substância, e lidar diretamente
com os problemas de relacionamento interpessoal usando técnicas
psicológicas para resolver problemas psicológicos. Não tente resolver
problemas de relacionamento interpessoal com concessões substantivas.
Podemos dividir em três categorias os problemas de relacionamento
interpessoal: percepção, emoção e comunicação.
As percepções são importantes porque definem o problema e a solução. É
importante que você se coloque no lugar do outro. Escute-o atentamente e
não faça deduções por conta própria. Reconheça as suas emoções e as da
outra parte como legítimas e as compreenda. Use a abordagem nós/eu ao
invés da abordagem você. Diga, por exemplo: “Nós estamos aborrecidos pela
forma como estamos sendo tratados” ao invés de “Você tem nos tratado de
uma forma injusta”. Discutir as emoções de forma autêntica fará com que as
negociações sejam menos reativas e mais proativas.
Nas negociações é importante considerar quais são as percepções
envolvidas, como você percebe o jogo, como você acredita que o outro
percebe o jogo, e todas as percepções possíveis. O jogo real é o conjunto das
percepções porque elas vão direcionar decisões e, muitas vezes, criar mal-
entendidos dentro do contexto real. O jogo das negociações gira em torno de
percepções.
Quando negociamos, devemos sempre nos esforçar para ter uma
comunicação eficaz. Um bom negociador pensa cuidadosamente em como se
comunica com a outra parte, e como a outra parte se comunica com
ele. Podemos ressaltar aqui cinco grandes problemas que surgem quando nos
comunicamos: muitas vezes as pessoas não falam de forma que possam ser
entendidas; elas não escutam adequadamente; elas não compreendem e
interpretam erroneamente o conteúdo da mensagem; elas constantemente
fazem deduções; elas raramente utilizam técnicas de clarificação.
Um bom negociador precisa se preparar para uma comunicação bilateral,
de duas vias. Ele precisa se conscientizar de seu próprio estilo de
comunicação, e perceber os estilos das outras partes. Deve identificar os
fatores que o impedem de escutar atentamente e, conseqüentemente,
comunicar-se de forma eficaz. A maioria dos negociadores negligencia a
importância de escutar atentamente. Se não investirmos algum esforço no
processo da escuta, tanto antes quanto durante a negociação, nossa tendência
é escutar o que queremos e não o que a outra parte pretende comunicar.
É comum encontrarmos textos sobre negociação nos quais o autor faz
referência às emoções, isso porque o estado emocional dos representantes das
partes envolvidas realmente faz diferença no modo de conduzir uma
negociação. Muitas vezes nos negócios, e não apenas em negociações
pessoais, o descontrole emocional se torna evidente. Quando a raiva ou o
amor (ou qualquer uma das nuances entre esses dois extremos) está presente,
podemos identificar um modo diferente de conduzir o processo de
negociação. A raiva e os processos irracionais, quando deflagrados, afetam
negativamente o resultado da negociação, mas às vezes o seu interlocutor
pode ser beneficiado por seu desequilíbrio, logo, ele vai provocá-lo. Se ele o
chamar para a briga use a cabeça, faça pausas para retomar o equilíbrio, não
caia na armadilha de gastar o seu tempo respondendo provocações pessoais e,
se necessário, recorra a um mediador externo.
Em suma, a melhor forma de lidar com problemas de relacionamento
interpessoal é prevenir para que os problemas não surjam. Isso significa
construir um bom relacionamento de trabalho. O momento de estabelecer tal
relacionamento é antes que a negociação seja iniciada. Procure conhecer a
outra parte, o que ela aprecia e o que lhe desagrada, encontre-se com ela
informalmente. E não se esqueça que separar as pessoas dos problemas
substantivos é algo no qual você tem que trabalhar continuamente.
Desenvolvendo habilidades de comunicação
Pesquisas e estudos sobre negociação mostram que a raiz da maioria dos
problemas que surgem durante uma negociação está em uma comunicação
ineficaz. A comunicação envolve a maneira como as partes interagem, e tal
interação se dá por meio de um conjunto de comportamentos que as partes
desempenham ao longo do processo de negociação. Uma comunicação e um
comportamento adequados são vitais para o sucesso da negociação. A
maneira como as partes estabelecem a comunicação, encaram e se colocam
dentro do processo de negociação, formará a base para um relacionamento
duradouro.
Enfocaremos, a seguir, os principais elementos que o auxiliarão a
desenvolver uma comunicação eficaz.
Negociar implica, fundamentalmente, relacionar-se e a comunicação é a
base para um relacionamento construtivo. Uma negociação de sucesso só é
possível se estiver fundamentada em uma comunicação eficaz, que se baseia
na conjugação das coordenadas comuns e no entendimento mútuo.
A maioria dos problemas que surgem em uma negociação é causada por
dificuldades em se estabelecer uma escuta e uma comunicação eficaz.
Emoções, pressuposições falsas, generalizações e expectativas, geralmente,
participam dessa interação, gerando distorções ou confundindo a
comunicação, acarretando percepções errôneas e mal-entendidos.
A habilidade de uma comunicação eficaz requer uma escuta ativa e uma
comunicação assertiva, que promovem um feedback eficaz — um meio
valioso pelo qual se estabelece uma comunicação construtiva. Devemos
saber, entretanto, que a nossa voz nunca transmite toda a mensagem,
tampouco a escolha das nossas palavras. A linguagem corporal fornece
informações fundamentais sobre nós mesmos e a outra parte. Então, uma
observação atenta sobre a comunicação não-verbal aprimorará a qualidade da
comunicação ao longo do processo de negociação.
Desenvolvendo a escuta ativa
Poucos negociadores sabem escutar efetivamente e, por essa razão,
perdem importantes oportunidades de negócios. Muitos problemas de
negociação são gerados pela inabilidade de escutar ativamente o que a outra
parte está dizendo.
Uma escuta ativa ou empática é a habilidade de entender além das
palavras veiculadas pela outra parte, podendo, assim, avaliar suas intenções
subliminares. Pergunte-se: por que ela(e) está dizendo isso para mim? O que
ela(e) espera de mim? Ela(e) está sendo honesta(o)? Os bons negociadores
sempre exercem uma escuta ativa, pois escutam tanto a linguagem verbal
quanto a não-verbal.
Por que os negociadores não são capazes de escutar de forma empática?
As barreiras mais importantes à comunicação eficaz são:

os negociadores acreditam que negociar é persuadir e que eles precisam

 convencer a outra parte a fechar o negócio;
os negociadores estão mais preocupados com o que falar do que em
escutar cuidadosamente;
os negociadores desconhecem os preconceitos que influenciam as suas
habilidades de escuta.

Então, o que um negociador deve fazer para ter uma escuta eficaz?
Orientações que devem ser seguidas:

sinta-se motivado a escutar;

se você acha que está falando muito, faça perguntas;
fique atento aos sinais não-verbais;
permita que a outra pessoa conte a sua versão ou história primeiro;
não interrompa a outra pessoa enquanto ela estiver falando;
evite distrações;
tome nota sobre o que a outra pessoa diz, isso o ajudará a corrigir
distorções, esclarecer dúvidas etc.;
mantenha contato visual;
reaja ao conteúdo da mensagem, não à pessoa;
escute cinco vezes mais do que você fala.

Como dito, uma escuta ativa é parte de todo o processo de comunicação

eficaz, que inclui falar de forma eficaz e assertiva. Falar assertivamente é de
grande importância para que você possa transmitir a sua mensagem objetiva e
apropriadamente. Então, vamos ver mais de perto o que significa uma
comunicação assertiva.
Desenvolvendo a comunicação assertiva
O significado que damos às conversas que temos com as pessoas vem de
três fontes: o que nós vemos, o que nós escutamos e o significado das
palavras ditas. Um dos problemas mais comuns em comunicação é causado
pela tentativa de “ler a mente” das pessoas ou esperar que elas “leiam” a sua.
Se você quer que as pessoas realmente entendam as suas idéias e
necessidades, você deve ser capaz de falar sobre elas abertamente e fazê-lo de
forma que a outra pessoa vá querer lhe responder de forma simpática.
Os estilos de comunicação das pessoas foram catalogados por alguns
estudiosos da seguinte forma: passivo, assertivo e agressivo. Há uma vasta
literatura que descreve as conseqüências de cada um desses estilos em
diferentes ambientes; essa mesma literatura orientou pessoas a mudarem de
estilo. Apesar de não existir um décimo primeiro mandamento: você deve
sempre ser assertivo, este parece ser o melhor caminho quando se deseja uma
cooperação de longo prazo.
Praticar uma comunicação assertiva está intimamente relacionado a ter
um comportamento assertivo. Isso requer uma atitude de clareza consigo
mesmo, no que concerne aos seus valores e à mensagem que você deseja
transmitir.
Orientações a serem seguidas
Há algumas orientações básicas que lhe ajudarão a estabelecer
relacionamentos por meio de um processo de comunicação assertiva. Nós lhe
apresentamos uma fórmula simplificada para compor o conteúdo verbal e
uma explanação de como a escolha das palavras pode promover diálogos
construtivos

estabeleça rapport. Negociações de sucesso começam com uma

compreensão mútua da situação — rapport. Usar um estilo de
linguagem parecido com aquele da pessoa que o escuta ajudará a criar
uma sintonia com ele. Da mesma forma, a sua postura, movimentos, tom
e volume de voz o ajudarão a estabelecer rapport. Você pode manifestar
não apenas a compreensão do modo como eles falam, mas também de
como eles pensam. Isso mostra à pessoa que o escuta que você tem
potencial de ser alguém com quem ele pode compartilhar
entendimento. Quando você espelha as ações verbais e não-verbais
enviadas a você, manda a mensagem: “sou parte do seu mundo, estou
entendendo a sua fala de acordo com a sua perspectiva”;
saiba o que você quer da interação, antes de abordar o seu interlocutor.
Prepare-se para cada encontro. Estabeleça objetivos e busque algum
avanço;
empatia/validação. Tente dizer algo que mostre a sua compreensão dos
sentimentos da outra pessoa. Quais são os sentimentos e pensamentos da
pessoa que o escuta com relação a determinado assunto? Se possível,
antes de se colocar, peça à pessoa que explique os seus sentimentos e
 pensamentos a respeito do assunto em questão;
mostre respeito e cuidado para com os sentimentos do seu interlocutor e
reconheça os aspectos positivos da posição dele;
fale do problema. Coloque o problema como seu. Quando for você quem
estiver incomodado a respeito de alguma coisa, descreva isso como uma
dificuldade ou insatisfação sua. Diga exatamente como o
comportamento dele o afeta, seus pensamentos e sentimentos. Seja
específico. Use palavras neutras e descritivas, não use rótulos;
reconheça que ambos têm um problema. Se um assunto o estiver
incomodando, é problema seu, independentemente do que a outra pessoa
tenha feito para causar o problema. Se você disser ou perguntar o que
pode fazer para mudar ou ajudar a resolver o problema, antes de pedir à
outra parte que mude, você pode induzir uma situação cooperativa;
diga o que você deseja. Se você deseja uma mudança, diga à outra parte
por que você precisa que alguma coisa mude. Isso é uma solicitação
específica de uma mudança específica no comportamento da outra parte.
Que atitudes você deseja obter da outra parte? Como isso difere da
forma como ela está agindo no momento? Peça a ela sugestões de como
poderá ajudar no processo de mudança e tente optar por ações com as
quais a outra parte esteja realmente motivada, mesmo que signifique
fazer concessões mútuas importantes. Dê à outra parte a liberdade e
possibilidades de escolha com relação a como e o que ela poderá fazer
para ajudar.

Para ser assertivo um indivíduo precisa:

usar linguagem corporal assertiva. Mantenha contato visual com a outra

pessoa, fique de pé e se assente sempre de forma ereta, não utilize gestos
que afastam a outra pessoa, certifique-se de que a sua expressão facial é
séria, porém agradável, mantenha sua voz calma e tranqüila;
tome para si as suas afirmações. Mantenha o foco no problema que você
está tendo, sem acusar ou culpar a outra pessoa;
use fatos, não julgamentos;
expresse propriedade sobre seus pensamentos, sentimentos e opiniões;
faça solicitações claras e diretas. Não convide a pessoa a dizer não;
 use técnicas especiais para situações difíceis:
acalmar — deixe a pessoa se acalmar antes de discutir o assunto. Exemplo: “eu vejo que
você está aborrecido, e posso entender, em parte, a sua reação. Vamos falar do assunto X
depois”;
questionamento assertivo/interrupção — “vamos parar um minuto; alguma coisa não está
dando certo. O que está acontecendo? Como foi que começamos essa discussão?” Isso ajuda
a identificar a verdadeira questão quando a discussão trata de algo que vai além do assunto
que está sendo abordado;
resumo — ajuda a ter certeza de que você entendeu a outra pessoa. Exemplo: “então, o que
você está me dizendo é”;
especificidade — é realmente importante ser bastante claro sobre o que você quer que seja
feito. Isso ajuda a evitar distrações e desvios. Você ainda pode ter algum conflito de
interesses ou desejos ao longo do processo de negociação, mas pelo menos você e a outra
parte sabem exatamente em que pontos vocês discordam.

Outra maneira de ajudar a superar possíveis conflitos é pedindo e dando

feedback, que é um componente fundamental da comunicação assertiva. É
uma forma importante de evitar distorções na comunicação. No entanto, é
uma das habilidades de comunicação menos praticada pelos negociadores. O
que exatamente é feedback?
Feedback
Dar e receber feedback significa comunicar a alguém como os atos dessa
pessoa afetam o comportamento e o sentimento dos outros. É um processo
que favorece mudanças de comportamento que buscam alcançar o objetivo
desejado. Em uma negociação, a atitude de dar e receber feedback promove
um ambiente bastante positivo, onde as partes podem se comunicar
verdadeiramente e trabalhar juntas em direção a um propósito comum,
mutuamente acordado. Todavia, dar e receber feedback não é uma tarefa
fácil. Requer preparação e vontade; caso contrário, poderá prejudicar a
comunicação interpessoal.
Um feedback eficaz precisa ser:

descritivo ao invés de avaliador — tem que narrar o que aconteceu e

não julgar o que aconteceu; dessa forma, você inibe um comportamento
defensivo e estimula a abertura para uma escuta;
específico e não geral — mencione o que aconteceu em uma situação
específica, ao invés de falar sobre o comportamento e as atitudes em
geral;
 consistente com as razões de quem dá e de quem recebe o feedback —
se você considerar apenas as razões de quem dá o feedback,
desconsiderando as necessidades de quem o recebe, o resultado pode ser
destrutivo;
dirigido a comportamentos que podem ser mudados — reconhecer
atitudes que não podem ser mudadas é muito frustrante;
solicitado ao invés de imposto — quanto maior o interesse em escutar o
feedback, mais construtivo ele será;
oportuno — quanto mais próximo o feedback for do momento em que
aconteceu a atitude ou comportamento em questão, maior será o seu
efeito;
esclarecedor — é importante avaliar se o feedback foi recebido com a
mesma intenção com que foi dado.

Dar e receber feedback requer uma postura adequada das partes

envolvidas — quem está dando e quem está recebendo. Então, as partes
devem:

estabelecer um relacionamento de confiança para reduzir as possíveis

barreiras entre as partes;
reconhecer que o feedback é um processo que requer a participação de
todas as pessoas envolvidas;
aprender a escutar e receber feedback sem reações emocionais ou
defensivas;
aprender a dar feedback de forma clara e objetiva.

O feedback é um recurso desafiador e muito útil nas negociações; é um

excelente meio para construir relacionamentos confiáveis e duradouros,
coletar informações da outra parte e aprender como o processo da negociação
está se desenvolvendo.
É importante lembrar que a linguagem verbal não é o único meio que
temos para comunicar nossos sentimentos e pensamentos. A postura, o tom
de voz, as expressões faciais, ou seja, a linguagem corporal em geral é um
elemento inseparável de todo o processo de comunicação.
Linguagem corporal
 A linguagem corporal projeta quem você é e como você está se
sentindo. Então, preste atenção em seu comportamento não-verbal e no dos
outros. Certifique-se de que suas falas verbais e não-verbais — sua
linguagem corporal — estão transmitindo a mesma mensagem enquanto você
está negociando; caso contrário, a sua mensagem poderá gerar suspeita.
A seguir, você encontrará algumas dicas para entender os sinais corporais.
Todavia, você deve sempre lembrar que o comportamento não-verbal não é
comunicado isoladamente, e que comportamentos particulares não têm
significados específicos. O comportamento não-verbal deve ser sempre
interpretado dentro de um determinado contexto, inclusive dentro da
seqüência em que ele ocorre.

Expressões faciais — elas podem influenciar a forma como você é

percebido pelos outros e como eles reagem a você. Evite:
ter músculos faciais tensos;
sorrir constantemente;
usar, em excesso, uma expressão de indiferença.

Movimentos com a cabeça — preste atenção aos movimentos da sua

cabeça quando você fala e perceba o que eles estão transmitindo.
balançar para frente = afirmar;
balançar para os lados = negar;
tombar para o lado = curiosidade ou incerteza;
cabeça em pé = confiança.

Gestos com mãos e dedos — devem ser variados e estar de acordo com
o significado da mensagem que você quer transmitir. Eles devem estar
em sintonia com as suas palavras e não negá-las:
apontar = mostrar uma direção, levantar uma questão;
palmas para cima = dar ou receber, pedir ajuda;
palmas para baixo = rejeitar;
palmas para frente = pare;
palmas batendo lateralmente = divisão;
palmas das mãos abertas e à mostra podem indicar que a contraparte não tem nada a
esconder e não se encontra em posição defensiva;
palmas das mãos fechadas podem indicar raiva ou necessidade de defesa;
gestos de toque em si mesmo podem denotar nervosismo ou falta de confiança;
movimentos involuntários, como mexer em papéis, escrever ou desenhar podem indicar
descaso, desinteresse, apatia ou nervosismo;
dedos tremendo/tamborilando = nervosismo, ameaça.
 Um gestual descrito é comum em homens e mulheres, o negociador
habilidoso precisa ter um comportamento assertivo, conseqüentemente, ele
precisa ter uma linguagem corporal assertiva.
Orientações que devem ser seguidas:

monitore os seus sinais. Avalie o que você está transmitindo com sua
linguagem corporal;
evite maneirismos nervosos com as mãos como bater os dedos na mesa,
inquietar-se, pegar coisas, torcer a mão, mexer com a caneta
repetidamente etc.;
faça um uso estratégico das pausas. As pausas servem para diferentes
propósitos, como ganhar concordância sobre uma questão, acalmar,
recuperar a atenção e até mesmo impressionar seu interlocutor;
evite gestos expansivos e exagerados. Use-os com moderação e os faça
em consonância com a sua mensagem falada;
use uma linguagem fácil de ser entendida. Somente use jargões se a
pessoa conhecer os termos que você está utilizando. Quando você usa
uma linguagem inadequada, aumenta as possibilidades de mal-
entendidos e as chances de se chegar a um acordo diminuem. Então, use
palavras que são familiares à outra parte e nunca se favoreça por meio
da sua linguagem;
tenha uma boa escuta e observe. Durante a negociação, as
pressuposições são feitas com base na observação e na intuição. O
momento de verificar se suas pressuposições são corretas é enquanto
você escuta. Implica você focar a concentração e fazer perguntas de
forma ativa e atenta. Significa escutar além das palavras proferidas pela
outra pessoa, o que elas dizem e o que elas não dizem. A escuta eficaz
implica também a observação da linguagem corporal da outra pessoa;
observe o ambiente da negociação. Observe o comportamento das
pessoas, a vestimenta, a voz, as palavras etc. e procure identificar o
estilo e hábitos delas:
movimento — confiança, objetivo;
postura — ereta, relaxada, tensa;
olhar — penetrante, olhar de lado;
tom de voz — suave, calmo, raivoso, emotivo;
voz — hesitante, alta, baixa, fria, impessoal, firme;
ritmo — rápido, vagaroso;
 procure sinais psicológicos — escuta ativa, resposta rápida, olhar firme;
procure sinais de ansiedade — transpiração, respiração curta e rápida,
mão esfregando o pescoço;
observe expressões de interesse — olhos alertas, corpo inclinando para
frente, sentar-se firme e cabeça levemente tombada;
observe expressões de desinteresse — indiferença, garatuja, corpo de
lado, olhar desatento;
procure sinais de impaciência — folhear papéis, tamborilar dedos, bater
os pés, observações desconexas, olhar freqüentemente o relógio;
observe a sua expressão facial. Ela pode ser uma importante ferramenta
de comunicação, uma vez que é capaz de reforçar suas palavras e revelar
suas emoções. Então, ela deve estar em consonância com as suas
palavras. Não utilize expressões que denotam manipulação se você
quiser estabelecer um relacionamento de confiança. Os sinais que você
passa e o momento que você escolhe para passá-los devem ser genuínos
e congruentes;
os influenciadores habilidosos falam vagarosamente, cuidadosamente,
com uma voz bem modulada e baixa. Varie o ritmo da sua fala. Lembre-
se, no entanto, que o propósito de falar é comunicar-se e você só saberá
se está conseguindo se comunicar escutando a outra pessoa.

Diretrizes para uma comunicação eficaz:

planeje a sua comunicação — defina o objetivo, planeje as perguntas e

respostas adequadas ao longo do processo de negociação;
lembre-se de que uma comunicação eficaz está muito mais relacionada à
forma pela qual você transmite a sua mensagem e a resposta que ela
produz, do que com a sua intenção. Não se esqueça que o significado do
que você diz está na pessoa que recebe a sua mensagem e não
necessariamente em suas palavras;
esteja atento ao impacto que a sua mensagem gera;
seja objetivo, simples, claro e conciso;
esteja atento à comunicação não-verbal de ambos, sua e de sua contraparte. O ambiente da
negociação poderá lhe fornecer muita informação importante para o seu desempenho;
procure analisar e avaliar o conteúdo da sua contraparte sem julgar;

atue como um facilitador da comunicação. Peça e dê feedback. Escute

 atentamente;
faça perguntas, use técnicas de clarificação e parafraseie a fala da pessoa
para assegurar a eficácia no processo de comunicação.

O exercício das habilidades mencionadas desenvolve as atitudes que

formarão um negociador de sucesso. Como vimos, alguns erros ocorrem por
não conhecermos e controlarmos nossa linguagem não-verbal. Porém o
desconhecimento da comunicação não-verbal não é o único fator que leva o
negociador a cometer erros. Na seção seguinte veremos alguns erros ligados
ao processo decisório.

Erros mais freqüentes

Negociar significa tomar as melhores decisões visando maximizar os seus
interesses. Significa saber como chegar aos melhores acordos, e não a
qualquer acordo. O aspecto sobre o qual o negociador detém maior controle é
como ele toma suas decisões. As partes, as questões, a substância e o
ambiente da negociação encontram-se, freqüentemente, fora de seu controle.
Conhecer os aspectos envolvidos na negociação é essencial, porém, é
fundamental, também, que você aprimore as suas habilidades em tomar
decisões eficazes e racionais.
Muitos negociadores têm preconceitos, tendências e inclinações que os
impedem de aproveitar oportunidades importantes, para obterem o que
desejam na negociação. De acordo com Bazerman (2004), alguns dos erros
mais comuns que um negociador comete ao tomar decisões são:

escalada irracional significa continuar em um curso específico de ação,

mesmo que já não seja a melhor opção a ser adotada. A idéia de vencer a
qualquer custo impede a formulação e implementação de uma estratégia
racional de negociação. Apenas uma análise racional pode fazer você
identificar quando deve persistir;
o conceito “soma-zero”. Este conceito pressupõe que os seus ganhos
virão às expensas da outra parte. Desta maneira, perdem-se importantes
oportunidades de buscar trocas e soluções que possam beneficiar todas
as partes. Esta percepção de que o “bolo” não pode ser expandido faz
com que os negociadores interpretem a maioria das situações
competitivas como situações de perde-ganha;
âncora e ajuste. Muitas vezes, as posições iniciais atuam como âncoras
e afetam a percepção das partes sobre os possíveis acordos a serem
realizados. As pessoas estimam o valor de objetos ou fatos a partir de
um valor inicial ao qual ficam ancorados, e passam a fazer e propor
ajustes a partir deste valor. Essas âncoras se baseiam em qualquer
informação, seja relevante ou não, que se encontra disponível ou que
seja estratégica. Se você se preparar antes da negociação e adotar um
posicionamento flexível ao longo do processo, poderá diminuir o
impacto negativo das possíveis “âncoras” na negociação;
formulando posições e opções nas negociações. A maneira pela qual as
opções em uma negociação são formuladas, e as informações
apresentadas, pode influenciar imensamente a maneira como um
negociador percebe o valor da proposição que lhe é feita, a sua atitude
frente ao risco e, conseqüentemente, a sua disposição de alcançar um
acordo com você. Muitos tomadores de decisão avaliam as propostas
em termos de ganhos ou perdas. Seu ponto de referência ou
base determinará se você irá colocar as suas decisões em um contexto
positivo ou negativo. A forma como você formula a sua proposição pode
ser estrategicamente manipulada de maneira a conduzir o desempenho
da outra parte em uma negociação. Você pode colocar a sua proposta ou
opção mostrando os ganhos potenciais a serem obtidos ou as perdas a
serem incorridas pela contraparte, caso não adote a sua alternativa. No
entanto, você deve desenvolver a sua habilidade de ajudar a contraparte
a ver a negociação sob uma ótica positiva, pois isso poderá fazer a
diferença entre um acordo ou um impasse;
disponibilidade e poder da informação. Quando um negociador avalia
informações ou opções, freqüentemente foca a sua atenção em
determinados fatos e ignora outros, confiando demasiadamente em
informações que lhe são facilmente acessíveis, independentemente da
importância que essas informações possam ter na obtenção de seus
objetivos. Negociadores que apresentam informações de uma maneira
vívida e interessante exercerão maior impacto sobre as decisões da
contraparte, do que negociadores que veiculam informações de maneira
pouco interessante. Você deve também estar ciente do poder e influência
que o tipo de informação e a maneira como ela é apresentada podem ter
sobre os resultados de uma negociação. Você deve se assegurar de que a
disponibilidade ou falta de disponibilidade de certas informações não
influenciem a sua habilidade de analisar o cenário de uma negociação de
maneira eficaz. Uma análise cuidadosa das propostas alternativas, das
prioridades e dos custos associados a estes é necessária para que você
saiba exatamente quando é de seu interesse fazer determinado acordo;
a maldição do ganhador. O fato de não aprender com informações
importantes obtidas ao analisar a situação sob a perspectiva de sua
contraparte poderá afetar negativamente o sucesso de uma negociação.
Analisar o ponto de vista da outra parte permitirá predizer o seu
comportamento ao longo da negociação. Muitos negociadores agem
como se a outra parte fosse inativa e acabam por ignorar informações
valiosas que podem ser obtidas ao analisar o processo decisório da
contraparte. Em uma negociação, se cada lado compreender e souber
explicar o ponto de vista do outro, as chances de se chegar a um acordo
negociado aumentam;
excesso de confiança e comportamento do negociador. Freqüentemente,
negociadores sentem-se tão confiantes acerca de sua habilidade em
fechar um acordo que ignoram informações e sinais importantes
advindos da outra parte, engajando-se em um comportamento inflexível
e arrogante. A confiança excessiva pode levar você a pensar que fazer
concessões não é tão necessário, reduzindo, assim, a sua disponibilidade
em fazer concessões mútuas. Muitos negociadores superestimam a sua
habilidade de avaliação de cenários e ignoram o fato de que
determinados elementos de incerteza possam existir. Além do mais, ser
excessivamente confiante pode inibir a sua capacidade de explorar uma
gama de possibilidades e acordos aceitáveis. Um negociador
superconfiante tenderá a ser excessivamente otimista e verá a si mesmo
como mais flexível, determinado, competente, justo, cooperativo e
honesto do que a sua contraparte. Assim, poderá entrar em uma
negociação com uma única estratégia para chegar a um acordo, e não
buscará validar a sua estratégia como a mais apropriada. A confiança
excessiva é um dos comportamentos mais difíceis de ser eliminados por
completo, pois é incrementado por outras atitudes, como o uso de
âncoras e a “maldição do ganhador”, que geram distorções em sua
capacidade de julgamento no processo decisório.
 É fundamental que você esteja ciente dos preconceitos que podem afetar
sua habilidade de decidir. Identificar e reconhecer os erros mais comuns que
um gerente comete no processo decisório dentro de uma negociação ajudará
você e a outra parte a fazerem acordos mais eficazes, duradouros e
sustentáveis.
Na fase de execução, podemos perceber a importância da escolha das
táticas, de ter uma boa comunicação e quais os erros mais freqüentes
relacionados ao processo decisório, mas tudo isso é impactado pelo perfil de
cada negociador.

Perfil do negociador
Quando você negocia, mesmo existindo um estilo pessoal e uma
tendência a agir de determinada forma, a sua abordagem pode ser ajustada em
função do valor que você atribui às relações em cada negociação. Partimos de
estilos extremos: o competitivo e o cooperativo, e apresentamos também os
intermediários:

competição — alto interesse no resultado e baixo interesse no

relacionamento. Para ele o importante é alcançar o resultado, não
importa se será a única vez;
cooperação — alto interesse no relacionamento e baixo interesse no
resultado. Para ele é importante manter o relacionamento, muitos
negócios podem surgir no futuro, conseguir o máximo de resultado
agora não é o mais importante. Tende a fazer mais concessões que o
competidor e o coopetidor;
coopetição — competição + colaboração — alto interesse tanto no
resultado quanto no relacionamento. Ele quer alcançar o resultado sem
estragar o relacionamento, acredita que uma boa negociação dentro da
ética e do respeito poderá melhorar o relacionamento e abrir novas
portas. Declara seus interesses. Faz concessões, mas sempre pede algo
em troca;
conciliação — alto interesse no resultado e baixo interesse no
relacionamento. Ele procura satisfazer a outra parte. Quando está à mesa
com um competidor ou com um cooperador normalmente não é o
 favorito;
evitar ou abandonar — alto interesse no resultado e baixo interesse no
relacionamento. Ele, normalmente, não gosta de negociar ou está muito
cansado, não interage plenamente com a outra parte e não busca a
comunicação efetiva.

A figura 4 sintetiza esses perfis.

Figura 4
PERFIS DE NEGOCIADORES

Além dos pontos já apresentados, algumas dicas são úteis e devem ser
consideradas na fase de execução das negociações.
Dicas
São elas:

sua reputação é uma arma importantíssima e um tesouro que deve ser

cuidado. Com sua reputação você pode intimidar e vencer;
dê informações gerais em busca de informações específicas e úteis para
você;
faça muitas perguntas;
teste o entendimento durante a negociação, pois é preciso ter certeza se o
que você está entendendo é exatamente o que o outro está dizendo;
faça pausas sempre que achar necessário, o negociador precisa estar bem
fisicamente, e as pausas ajudam a recuperar a energia;
não seja o primeiro a atacar, se a outra parte cooperar, coopere também;
a confiança entre os negociadores é necessária para construir soluções
favoráveis;
conduza o relacionamento e a própria negociação de modo a aumentar a
confiança entre as partes;
busque soluções que atendam aos interesses básicos e que,
preferencialmente, não estejam relacionados com a posição inicial de
qualquer um dos lados;
não tente ser esperto demais;
utilize o processo de negociação como uma oportunidade para coleta e
atualização de informações;
o estado emocional dos negociadores pode alterar o que consideram um
resultado justo para uma negociação;
os negociadores precisam evitar interpretar em demasia os
comportamentos não-verbais (por exemplo, acreditar sempre nas pistas
não-verbais e subestimar o verbal) e se tornar vítimas do etnocentrismo
não-verbal (como o etnocentrismo cultural);
comportamentos não-verbais são particularmente significantes quando
se mostram inconsistentes com a linguagem verbal. Os negociadores
devem verificar as suas percepções com as suas contrapartes e definir se
a inconsistência percebida é verdadeira e significante;
a atenção ao não-verbal é particularmente importante em uma
negociação que envolve uma decepção ou desapontamento;
estabeleça um clima emocional positivo tão logo seja possível;
busque um ambiente e uma abordagem colaborativos;
lembre-se que falar de forma simples é altamente valorizado. Foque na
clareza de expressão. Não se ofenda com, por exemplo, o estilo direto
de um negociador americano. Reconheça as diferenças culturais e as
distinções entre pessoas de setores públicos e privados;
estabeleça a estrutura (agenda) da negociação e um clima de cooperação
ao acordar sobre os procedimentos a serem seguidos e os itens a serem
discutidos na negociação;
defina claramente o escopo e os objetivos de cada sessão de negociação
para evitar que expectativas pouco realistas sejam criadas;
siga a agenda e os procedimentos acordados e sinalize claramente a
transição entre os tópicos que estão sendo discutidos;
caso algo não lhe seja claro, diga à outra parte que você não
compreendeu e solicite esclarecimentos;
use técnicas de repetição e revisão para verificar a sua compreensão
acerca da posição da contraparte ou para ganhar tempo para pensar;
use linguagem polida para evitar a impressão de arrogância ou
insensibilidade quando estiver solicitando informação ou apresentando a
sua proposta. Por exemplo, diga “posso lhe perguntar quanto custa...?”
ao invés de “quanto custa ...?”, ou “estamos prevendo a necessidade
de...” ao invés de “queremos...”;
não diga não a uma proposta ou idéia. Apresente um contra-argumento
ou identifique os aspectos positivos da proposta da contraparte antes de
decliná-la;
nunca diga que algo é impossível. Caso necessário, diga que será difícil
ou problemático. Use linguagem positiva e assertiva, especialmente ao
falar de áreas problemáticas. Diga o que você pode fazer e não o que não
pode fazer;
diga sim à pessoa caso você tenha que dizer não à idéia;
sempre que possível, enfatize os interesses comuns e os aspectos
positivos de dialogar e se comunicar com eficácia. Elimine os aspectos
negativos reduzindo-os a problemas objetivos que devem ser resolvidos
dentro de um espírito de colaboração;
não economize tempo para o planejamento e para a revisão final da
negociação;
estabeleça um processo de verificação e confirmação da comunicação
para evitar mal-entendidos e confusão, especialmente em negociações
internacionais;
a negociação não termina quando as partes chegam a um acordo. Na
realidade, ela apenas começou. Ao longo do relacionamento e,
especialmente, na fase de implementação, você deverá manter o mais
 alto nível de confiança e comprometimento.

Alguns pontos importantes sobre a fase de execução foram abordados

neste capítulo, como táticas, a importância da comunicação, percepção e
emoções dos negociadores, os erros mais freqüentes cometidos por eles, os
perfis que impactam na forma como conduzem as negociações. Finalizamos
com a apresentação de algumas dicas úteis para a fase em questão.
 Conclusão

Apresentamos neste livro conceitos básicos que nos permitem chegar a

acordos mutuamente aceitáveis e construir um relacionamento duradouro que
possa resultar em novos negócios. A construção de uma boa relação no
mundo dos negócios está apoiada no respeito e na confiança, construídos a
cada dia e em cada encontro comercial.
Estamos inseridos em um mundo globalizado que ainda mantém
diferenças culturais significativas que precisam ser consideradas em nossas
negociações. O comportamento dos negociadores normalmente é
determinado pelas culturas nacional, regional, organizacional, setorial e
pessoal, o que influencia os valores que adotam e regem sua vida e suas
relações em sociedade, sejam elas familiares ou comerciais. Entender as
influências da cultura na qual alguém está inserido nos ajuda a conhecer um
pouco melhor o outro negociador e a forma como conduz seu processo
decisório.
Os diferentes valores existentes nas diversas culturas sinalizam a forma
pela qual cada um lida com as questões éticas nas relações de negócios. Cada
vez mais há a necessidade de transparência e da ética nas negociações, porém
sabemos que não podemos nos expor completamente. Afinal, algumas
informações são confidenciais.
Os conflitos acontecem e a força não é a única maneira de resolver os
problemas. Podemos negociar de forma pacífica e conseguir resultados mais
duradouros. Atualmente, em muitas empresas, o conflito é visto como uma
forma de se chegar a acordos mais inovadores e soluções melhores para os
problemas encontrados.
 Administrar um conflito requer a identificação e análise das causas do
problema. Para obter uma visão mais imparcial e objetiva do conflito
negocial, se for necessário, pode ser importante afastar-se um pouco do
cenário para observar as questões envolvidas, como alguém fora do processo
ou como um mediador. Além disso, é necessário escutar ativamente o que
está sendo dito e o que está nas entrelinhas. A observação da linguagem
corporal ajuda muito. Seja confiante, positivo e calmo; normalmente, “perder
a cabeça” leva a “perder a razão”.
Em qualquer negociação é essencial ter muito claro o seu objetivo e
persegui-lo. Esse objetivo bem definido será a base para a escolha de uma
estratégia coerente e eficiente. Outra questão a ser considerada na definição
da estratégia e suas táticas é a identificação dos interesses, para os quais
normalmente temos a possibilidade de diversas opções.
As diversas negociações em que nos envolvemos podem ser abordadas de
forma competitiva (distributiva) ou cooperativa (integrativa). A abordagem
que escolhemos nos direciona a diversas escolhas durante o processo. As
negociações geralmente apresentam duas fases: uma onde há a cooperação e
a criação de valor e outra onde há a competição e a distribuição de valor. A
criação de valor e sua posterior distribuição normalmente geram acordos
melhores que os previstos inicialmente.
Nem sempre é possível um acordo com quem estamos negociando. Por
isso devemos ter sempre um “plano B”, uma outra possibilidade ou
alternativa fora da mesa de negociação para satisfazer nossos interesses. O
fato de não ter alternativas torna o negociador refém da negociação,
obrigando-o, muitas vezes, a aceitar um acordo que não é muito bom e a
fazer concessões em excesso. Afinal, se não se tem mais ninguém para fazer
um negócio, o poder de barganha diminui na negociação.
O uso adequado do poder, do tempo e da informação pode ajudar a
chegar ao sucesso em uma negociação. Ter poder para decidir e saber a hora
certa de agir geram vantagem competitiva.
O poder está ligado à capacidade de um negociador influenciar a outra
parte e à possibilidade de uma parte ajudar ou prejudicar a outra durante a
negociação. É necessário identificar qual a fonte e os limites do seu poder e
os da outra parte em cada negociação, e entender como o seu poder é
percebido.
Estamos na era da informação e do conhecimento. Estar bem informado
em uma negociação gera um diferencial, permite prever passos e reações da
outra parte, porém nem todas as informações são conseguidas previamente. A
observação da linguagem corporal, por exemplo, permite uma avaliação
melhor do momento e das expectativas.
O limite de tempo que temos para resolver uma questão, na maioria das
vezes, não deve ser revelado para a outra parte, para que não sejamos
pressionados. Muitas vezes, conhecendo o seu limite, a outra parte conduz a
um desperdício de tempo para que depois, nos últimos momentos, sejam
feitos pedidos de concessão visando a um fechamento do negócio no prazo
previsto. Essa tática só será utilizada se você deixar o outro perceber qual o
seu limite e se deixar tomar pela ansiedade muito comum nessas situações.
Diversas táticas são utilizadas nas negociações e sua escolha depende do
resultado que se quer. No uso das táticas se pretende, com algumas manobras,
criar uma situação para que os objetivos sejam atingidos, desestabilizando a
outra parte e buscando que ela faça concessões.
A fase de planejamento das negociações não deve ser esquecida ou
negligenciada. Estar bem preparado, buscar informações, entender a outra
parte, definir as ações necessárias para conseguir o compromisso dos
envolvidos de forma a ter certeza de que o acordo será cumprido e identificar
quais os riscos se está disposto a correr permitirá que se trabalhe dentro de
um prazo realista e que se esteja mais apto para eventuais surpresas ao longo
do processo.
A negociação pode ser encerrada chegando ou não a um acordo. Porém,
se o acordo for firmado, é fundamental que se esteja seguro de que ele será
cumprido. Para tal, é necessário que haja confiança entre as partes, que
devem comprometer-se com sua implantação. O entendimento de tudo que
foi combinado deve ser formalizado em um documento escrito, cuja redação
deve ser clara, de forma a não dar margens para ambigüidades e duplas
interpretações. Devemos sempre lembrar que fechar um acordo não é o
principal desafio de um negociador, mas, sim, chegar a um acordo que seja
viável, realista e implementável.
Todas as regras para a implantação devem estar definidas e você deverá
fazer uma revisão final de todo o processo, avaliar se seu planejamento foi
adequado, que falhas aconteceram durante as reuniões, que informações você
deveria ter buscado e não o fez, como poderia ter reagido quando o outro
descobriu seu ponto fraco e se há alguma forma de não ser tão vulnerável em
alguns aspectos. Assim, o aprendizado realmente acontecerá em cada
negociação.
 Referências

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STARK, Peter B. Aprenda a negociar. São Paulo: Littera Mundi, 1994.
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WANDERLEY, José Augusto. Negociação total. São Paulo: Gente, 1998.
 Apêndices

Apêndice A

Roteiro para negociações

O roteiro a seguir propõe uma série de sugestões e lembretes que se pode
seguir a partir do primeiro momento em que se entra em contato com uma
possibilidade de negociação, até a finalização do acordo. O roteiro está
dividido em cinco momentos.

Momento zero — avaliação inicial da negociação, decisão quanto à

participação ou não, estabelecimento dos objetivos gerais.
Planejamento — preparação para o encontro formal.
Execução — o evento formal propriamente dito, o encontro com o outro
lado.
Controle — atividades que permitem avaliar se o seu planejamento está
sendo colocado em prática. Deve também prever ações de
acompanhamento e controle da implantação do acordo fechado.
Aprendizado — revisão do que foi realizado, avaliação dos resultados e
das lições aprendidas.

Momento zero
É a constatação da necessidade de uma negociação, a avaliação e a
decisão de participar dela. Deverá ser feita uma análise rápida
(provavelmente não haverá muito tempo para esse tipo de avaliação) dos
dados e fatos disponíveis até o momento. Nessa avaliação devem ser
considerados, mesmo que preliminarmente:
 quais as partes envolvidas e quais os seus reais interesses e
necessidades;
qual o nível de relacionamento entre as partes e o quão importante é esse
relacionamento para as partes;
o que está em jogo e qual o objeto da negociação;
qual a relação entre o que está em jogo, o tempo disponível, o retorno
esperado e as possibilidades de um acordo;
experiências anteriores em situações semelhantes, com esse ou outro
interlocutor.

Normalmente, não dispomos de muito tempo para essa avaliação inicial,

que definirá o go/don’t go. Também não teremos em mão mais do que
algumas percepções iniciais e alguns dados históricos. Recomenda-se que,
nessa fase, se possível, se tenha uma conversa com alguém de confiança que
já tenha negociado com a outra parte.
Optando por continuar... bem-vindo à fase de planejamento!
Planejamento
É o momento para, partindo dos dados existentes, buscar mais
informações, definir melhor os objetivos e selecionar as melhores alternativas
para alcançá-los. Nessa fase de planejamento é importante conhecer o outro e
a si mesmo.
Definição preliminar
Nessa etapa estes passos deverão ser seguidos:

definir claramente o(s) objetivo(s) e qual o objetivo básico;

definir a estratégia para alcançar tais objetivos;
definir a equipe com a qual se vai trabalhar;
conhecer a equipe e a si mesmo;
rever os objetivos e a estratégia com a equipe, alocando papéis
claramente definidos para cada membro da equipe negocial.

Coleta de dados
Nessa fase deverão ser realizadas a organização dos dados disponíveis e a
pesquisa de elementos desconhecidos que terão importância fundamental
para a negociação. A coleta e a análise dos dados auxiliam na preparação de
um mapa geral da situação e na percepção da melhor forma de conduzir uma
negociação.
No processo de coleta de dados, uma informação leva a outra busca ou à
revisão de alguma informação pré-levantada. Nessa fase, não se pode ter
preconceitos. Devemos estar com a mente aberta, avançando em pequenos
passos. A análise completa, como diagnóstico, deve ser realizada de posse de
todos os dados.
Deve-se coletar dados sobre o ambiente e o cenário político internos e
externos, além de realizar:

o mapeamento dos envolvidos

qual o papel que cada um exerce?
quem toma decisões?
se você e/ou a outra parte representam uma organização, é importante saber o poder de cada
um na estrutura;
construir um organograma de tomada de decisões;
fazer um resumo preliminar dos dados obtidos sobre os envolvidos;

o mapeamento do comportamento dos envolvidos

como agiram em situações semelhantes?
como conduziram as negociações anteriores?
quais eram seus objetivos?
que estratégias usaram?

o mapeamento dos reais objetivos (interesses) da outra parte;

o mapeamento de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (Swot) das

partes envolvidas, não apenas da outra parte, mas da sua também;

o mapeamento do relacionamento entre as partes

o relacionamento é novo ou preexistente?
quanto esse relacionamento é importante para você e sua empresa?
ocorreram outras negociações antes?
como transcorreram?

o levantamento de informações pessoais dos envolvidos

hobbies, esporte que praticam, família;
perfil psicológico;
 estilo de negociação dos representantes da outra parte;

identificação dos valores envolvidos e as possíveis moedas de troca.

Análise
Uma vez os dados coletados, é preciso analisá-los. Nessa fase, a equipe
deverá trabalhar em conjunto para que a análise seja enriquecida com o
resultado de múltiplas visões. Deve-se analisar os dados coletados sobre o
ambiente e o cenário político:

os indicadores coletados são favoráveis a esse tipo de negociação?

que cuidados devem ser tomados?
houve algum conflito recentemente que pudesse comprometer um clima
ameno/favorável para a negociação?

A análise ainda deve englobar:

o mapeamento dos envolvidos

conseguiu informações suficientes?
a pessoa que negociará com você tem poder de decisão? Como se dá o processo decisório da
pessoa ou da organização?
existem conflitos internos ou pressão entre os membros da outra equipe?
cuidado para não rotular alguém em apenas um papel. Algumas vezes exerce-se mais de um
papel em um processo;

o comportamento dos envolvidos

com base nas situações anteriores o que se deve esperar dos envolvidos?
nas situações anteriores usaram jogo sujo?
são capazes de se colocar no lugar do outro (entendendo como ele vê o mundo) para prever
suas reações?

os objetivos da outra parte

existe alguma intenção implícita que não foi detectada?
os objetivos levantados realmente correspondem ao real interesse da outra parte?

a matriz Swot
avaliar forças, fraquezas, oportunidades e ameaças de cada participante da negociação;
 o relacionamento das partes envolvidas
na atual negociação como deverá ser considerado o relacionamento?
manter ou melhorar o relacionamento deverá ser um dos objetivos?

as partes envolvidas quanto às informações pessoais

as informações coletadas sinalizaram algum tipo de perfil específico?
qual a tendência de comportamento desse interlocutor?
como você deve conduzir uma negociação com esse tipo de perfil negocial?

os valores envolvidos
os valores envolvidos são tangíveis ou intangíveis?
quais as possíveis trocas?
que outras possibilidades de moedas de troca existem além das detectadas inicialmente?
como poderão ser conduzidas as trocas?

Preparação
Após a análise dos dados coletados, passamos para a fase de preparação,
que engloba:

situar a negociação no contexto;

analisar a estratégia adotada na iniciação;
definir quais os limites de negociação. Até onde você deve ir no que
tange a valores envolvidos e à autonomia no processo decisório;
elaborar um checklist das precauções que deverão ser tomadas ao longo
do processo;
preparar argumentos e contra-argumentos e, se possível, simular a
negociação;
preparar a abertura;
preparar as informações que levará para o encontro. Que tipo de
informação você precisará ter em mãos?
definir a melhor forma de transmitir essas informações e a mídia que
utilizará, de acordo com o perfil do negociador;
escolher que integrantes da equipe o acompanharão na negociação e que
papéis desempenharão no encontro formal. Combinar com ele(s) o
encaminhamento geral e possibilidades de intervalos para conversas de
avaliação e realinhamento estratégico entre vocês, caso seja necessário.
Execução
Consideramos no item execução a realização da negociação propriamente
dita. Esse evento pode ser realizado num único encontro ou em diversos e é
dividido em três fases: abertura, exploração e fechamento.
Abertura
O objetivo principal é criar um clima positivo e facilitador da negociação,
identificar valores partilhados e como você quer trabalhar. Além disso, o
trabalho desse estágio envolve declarar as posições de abertura de ambas as
partes para testar a posição da outra parte quanto à firmeza e à flexibilidade.
Deve-se:

tentar entrar em uma negociação emocionalmente controlado;

esclarecer eventuais boatos, ressentimentos ou informações erradas que
possam contribuir para um clima ruim;
construir um clima favorável;
evitar provocações;
determinar as regras básicas;
fazer sondagens preliminares;
analisar o ambiente e estabelecer posições iniciais;
obter informações antes de propor;
entender e listar as posições da outra parte;
enfatizar semelhanças.

Exploração
O trabalho do estágio de exploração é identificar as necessidades
subjacentes e encontrar e testar o peso dos valores alternativos que possam
ser introduzidos para preencher a lacuna entre as partes.
Nesse estágio, deve-se:

evitar concessões unilaterais;

fixar-se em argumentos sólidos;
declarar sua posição de maneira clara, direta e sucinta;
quando discordar, dar primeiro as razões e depois informar que discorda;
testar o entendimento e resumir com freqüência, evitando mal-
 entendidos ao longo das explanações;
fazer perguntas para identificar e determinar valores alternativos.

Fechamento
O ritual de finalização e implementação de uma negociação é muito
importante. Nessa fase os entendimentos são testados, acordos registrados por
escrito e planejada toda e qualquer ação que seja necessária para garantir que
o acordo seja finalizado e executado.
No momento de fechamento de uma negociação é importante:

evitar concessões por pressão de tempo e pedidos de concessões de

última hora;
rever a proposta da outra parte (concessões e conseqüências);
checar possíveis mal-entendidos ou ambigüidades e esclarecê-los;
formalizar o acordo, total ou parcial;
avaliar a necessidade de adiar a finalização da negociação caso o acordo
não seja satisfatório ou haja pedidos de concessões de última hora;
confirmar os termos da implementação que foram negociados.

Controle
O desenvolvimento da negociação deve ser monitorado e medido
regularmente para identificar as variações em relação ao planejamento inicial.
Esses desvios são analisados e, caso necessário, novas decisões devem ser
tomadas. Esse controle deve ser exercido em momentos definidos pelo
negociador.
O negociador no controle deverá:

acompanhar as condições planejadas e a situação atual;

corrigir desvios;
fazer uma auto-avaliação e avaliar a outra parte;
analisar as concessões, seus impactos e conseqüências;

Negociações longas que são realizadas em diversos dias e/ou diversas

etapas são mais facilmente controladas, já que existem pausas formais e, às
vezes, longas, que poderão ser utilizadas para avaliação do andamento e
replanejamento juntamente com a equipe, podendo-se levantar e analisar
novos dados.
Durante o evento de negociação poderão ser utilizadas “pausas para o
cafezinho” como pontos de intervalo e conversa com sua equipe com o
objetivo de retomar o rumo planejado ou para pequenos replanejamentos.
Essas pausas também funcionam para “acalmar” as partes caso o nível de
tensão ou competitividade esteja aumentando de forma a desconstruir o valor
já construído ao longo do processo.
Aprendizado
Após a finalização da negociação deve-se fazer o encerramento. Esse
momento configura a oportunidade de aprendizado para o negociador. Nessa
etapa, deve-se:

avaliar o andamento do processo;

avaliar o tempo e o empenho na preparação versus a execução;
avaliar o resultado obtido em relação ao planejado;
avaliar o processo de comunicação entre as partes;
avaliar se o desempenho (seu e da equipe) poderia ter sido melhor, e
qual o impacto que teria sobre o resultado.

Apêndice B

Roteiro para sua avaliação como negociador

Dê 3 pontos para o que corresponde totalmente ao seu comportamento, 1 para
o que menos corresponde ao seu comportamento e 2 para posição
intermediária.
3 2 1
Você escuta atentamente seu interlocutor antes de fazer sua proposta
Você sabe estabelecer prioridades
Você avalia o risco de uma proposta a curto, médio e longo prazos
Você tenta entender os interesses existentes por trás das posições
Você cumpre o que promete — é íntegro
Você tenta se colocar no lugar do outro para testar suas propostas na fase de planejamento
Você busca desenvolver muitas opções depois que identifica os reais interesses do outro
Você, antes de entrar em uma negociação, avalia quais as alternativas existentes
Você avalia qual o impacto para as partes envolvidas caso o acordo não se concretize
Você avalia quais relações formais e informais existem no entorno da negociação
Você faz muitas perguntas
Você fica atento à comunicação não-verbal, sua e da outra parte
Você define metas (tangíveis ou intangíveis) para cada encontro
Você demonstra para a outra parte que ela está sendo tratada com justiça
Você sempre avalia o que poderia ter feito melhor no planejamento e no modo de conduzir a negociação e
os relacionamentos

45 a 35 pontos — você é um negociador muito bom e extremamente sensível

ao mundo que o rodeia. Sabe quando deve exercer pressão e quando deve
esperar. Assim percebe oportunidades que os outros nem percebem que
existem.
35 a 25 pontos — você é um negociador bom, mas tende a perder as
negociações mais sutis. Tem problemas nas áreas mais nebulosas das relações
interpessoais. Se descontrair um pouco e começar a escutar o que as pessoas
estão dizendo, talvez tenha uma melhora substancial na porcentagem de
sucesso.
Menos de 25 — você está precisando melhorar, comece prestando mais
atenção aos seus interlocutores, respeite e valorize a opinião deles. O motivo
pode ser que lá no fundo está menos interessado em ganhar a batalha do que
em derrotar o seu interlocutor, que você considera seu oponente.
 Os autores

Sonia Lopes
Mestre em preservação do patrimônio histórico pela Universidade Federal
do Rio de Janeiro; especialista em gerência de projetos pela Fundação
Getulio Vargas e graduada em arquitetura e urbanismo pela Universidade
Federal do Rio de Janeiro. Consultora, pesquisadora e palestrante, atuando há
mais de 15 anos em empresas nacionais e multinacionais nas áreas de
Gerência de Projetos, Negociação e Liderança. Professora convidada do FGV
Management e da Universidade Federal Fluminense, leciona disciplinas de
negociação, vendas, administração de conflitos, gestão de projetos, cultura
organizacional, gestão de pessoas e PMBOK CE.

Ingrid Stoeckicht
Mestre em sistemas integrados de gestão pela Universidade Federal
Fluminense. Graduada em psicologia e pós-graduada em gestão de recursos
humanos pela FGV, em inteligência empresarial e gestão do conhecimento
pelo Crie (Coppe/UFRJ), psicanálise (Círculo Brasileiro de Psicanálise),
psicossomática (Instituto de Medicina Psicossomática) e atualização de
formação de negociadores, pela FGV. Consultora, pesquisadora e palestrante,
atua há mais de 20 anos em empresas nacionais e multinacionais nas áreas de
recursos humanos, gestão do conhecimento e da inovação. Professora
convidada do FGV Management e FGV Projetos, Instituto de Pesquisas
Energéticas Nucleares da Universidade de São Paulo (Ipen/USP), Centro
Paula Souza (Cetesp), lecionando as disciplinas: gestão do capital intelectual
e do conhecimento corporativo, gestão da inovação nas organizações, gestão
da mudança e do conhecimento nas organizações, negociação, negociação
estratégica, liderança estratégica, gestão do conhecimento e inteligência
competitiva.