Os livros da Série 1k l11'':,l:lo 1.

·111 ~:11'11h• c'l

visam atender i1 11l'111:i11d:1 pm p1n11,.-,1c111c
responder aos dl''>illios do 1111'1ri1dn.

Pela base conccitual qu,: o, .,,1,t1'11t.1, t'll l l!! Lill lt ,,

gestores e técnico- - a todos, c111l1111 qrn 1 Ullll rlli

de educação conunu:ula, tno n·lr•v,11,tl' 11 li I!

ferramentas indi'>pl'll):',vcis :u, seu c,t,,< ln1

ISBN 978-85-225-0846-4

•
9117 8 8 5 2 2 115 O 8 4 (1 4
 <õ u::( . .;).
P-=l l o2.

1
~ ICAÇÔES

F~M;~agement

SÉRIE GESTÃO EM SAÚDE

Planejamento e
gestão estratégica
em organizações de saúde

Jamil Moysés Filho

Helio Nahmen Kestelman

Luiz Carlos Becker Junior

Central de Qualidade - FGV Management

ouvidoria@fgv.br
IV ,......
FGV
~ EOrrGRA
 Copyright © 201 O Jamil Moysés Filho, Helio Nahmen Kestelman, Luiz Carlos Becker
Junior, Maria Candida Sotelino Torres
SIB l'l rc "'lin:1, 1
Direitos desta edição reservados à
Bihlio1-:ca l'c. Alberto .·\11tn11iaJ1i 1
EDITORA FGV
Rua Jornalista Orlando Dantas, 37 P.EGISTRO: ..2,RR ô"Gs33
1
22231-01 O - Rio de Janeiro, RJ - Brasil DATA-.J.52.J 'Oc:'.Í /~
Tels.: 0800-021-7777 - 21-3799-4427 N;_EIM)", _ 4
e ~ ~c.<J 4
Fax: 21-3799-4430
E-mail: editora@fgv.br - pedidoseditora@fgv.br
www.fgv.br/ editora

Impresso no Brasil/Printed in Brazil

Todos os direitos reservados. A reprodução não autorizada desta publicação, no todo

ou em parte, constitui violação do copyright (Lei n° 9.610/98).

Os conceitos emitidos neste livro são de inteiro responsabilidade dos autores.

ia edição - 2010; ia reimpressão - 2011; 2• reimpressão - 2012.

1 Preparação de originais: Sandra Maciel Frank

Editoração eletrônica: FA Editoração Eletrônica 1

Aos nossos pais, filhos, alunos e
Revisão: Aleidis de Beltran, Fatima Caroni e Marco Antonio Corrêa
colegas docentes, que nos levam a
Capa: aspecto:design ' pensar e repensar as nossas práticas.
Ilustração de capa: aspecto:design
i
1
Moysés Filho, Jamil 1

Planejamento e gestão estratégica em organizações de saúde / *'1

Jamil Moysés Filho ... [et ai.]. - Rio de Janeiro : Editora FGV, 201 O.
160 p. - (Gestão em saúde (FGV Management))

Em colaboração com Helio Nahmen Kestelman, Luiz Carlos

Becker Junior, Maria Candida Sotelino Torres.
Publicações FGV Management.
Inclui bibliografia.
;
ISBN: 978-85-225-0846-4

l. Planejamento estratégico. 2. Saúde - Administração.

1. Kestelman, Helio Nahmen. li. Becker Junior, Luiz Carlos. Ili. Torres,
Maria Candida Sotelino. IV. FGV Management. V. Fundação Getulio
Vargas. VI. Título. VII. Série.
CDD - 658.401

'.~L
 Sumário

Apresentação 9

Introdução 13

&o' 1 Um olhar sobre o setor saúde no Brasil 15

i
i::i.. 1

~E~ Contextualização 15
~ ~ [§ A saúde nos 500 anos de Brasil 16
til § 11
,c-o.'ê
él> (1) •
s-~ O quadro atual de competição em saúde 23
8 ~ ~· g, \'
p: o L 2 1 A estratégia e suas principais escolas 31

.~
}ql, ~~· m
Planejamento estratégico 31
Natureza das escolas 36

3 1 A metodologia, o diagnóstico e os referenciais

estratégicos 53
Metodologia abordada no livro 53
Diagnóstico situacional de uma organização de saúde 54
Referenciais estratégicos 58
 4 1 Análise do ambiente externo 71
Considerações sobre o ambiente 71
As partes interessadas (stakeholders) nas
organizações de saúde 73
O ambiente externo 75

5 1 O ambiente interno 91
Contextualização 91
Fatores críticos de sucesso (FCS) 97 Apresentação
Análise Swot 98
Análise do ambiente interno de urna organização
de saúde 102

6 1 Balanced scorecard (BSC) 109

Contextualização 109
Este livro compõe as Publicações FGV Managernent, programa
A visão histórica do balanced scorecard 111
ele educação continuada da Fundação Getulio Vargas (FGV).
O balanced scorecard 113
Instituição de direito privado com mais de meio século
Os objetivos estratégicos 121
ele existência, a FGV vem gerando conhecimento por meio da
O mapa estratégico 122
pesquisa, transmitindo informações e formando habilidades por
Painéis estratégicos 124
meio da educação, prestando assistência técnica às organizações
Indicadores de desempenho 126
, contribuindo para um Brasil sustentável e competitivo no
Processo de comunicação 12 7
.enário internacional.
Plano estratégico de ação 128
A estrutura acadêmica da FGV é composta por oito escolas
7 1 Elaboração e implantação de um planejamento e institutos: a Escola Brasileira de Administração Pública e de
estratégico para um hospital 131 Empresas (Ebape), dirigida pelo professor Flavio Carvalho de
Metodologia para elaboração do planejamento Vasconcelos; a Escola de Administração de Empresas de São
estratégico 131 Paulo (Eaesp), dirigida pela professora Maria Tereza Leme Fleu-
ry; a Escola de Pós-Graduação em Economia (EPGE), dirigida
Conclusão 145 pelo professor Rubens Penha Cysne; o Centro de Pesquisa e
Documentação de História Contemporãnea do Brasil (Cpdoc),
Referências 149
dirigido pelo professor Celso Castro; a Escola de Direito de
Os autores 155 Sao Paulo (Direito GV), dirigida pelo professor Ary Oswaldo
 do conhecimento - insumos que, agregados às suas práticas,
Mattos Filho; a Escola de Direito do Rio de Janeiro (Direito Rio),
possam contribuir para sua especialização, atualização e aper-
dirigida pelo professor Joaquim Falcão; a Escola de Economia
feiçoamento.
de São Paulo (Eesp), dirigida pelo professor Yoshiaki Nakano; o
Instituto Brasileiro de Economia (Ibre), dirigido pelo professor Clovis de Faro
Luiz Guilherme Schymura de Oliveira. São diversas unidades Diretor do Instituto de Desenvolvimento Educacional
com a marca FGV, trabalhando com a mesma filosofia: gerar e
disseminar o conhecimento pelo país. Ricardo Spinelli de Carvalho
Dentro de suas áreas específicas de conhecimento, cada Diretor Executivo do FGV Management
escola é responsável pela criação e elaboração dos cursos
oferecidos pelo Instituto de Desenvolvimento Educacio- Sylvia Constant Vergara
nal (IDE), criado em 2003 com o objetivo de coordenar e Coordenadora das Publicações FGV Management
gerenciar uma rede de distribuição única para os produtos
e serviços educacionais da FGV, por meio de suas escolas.
w
Dirigido pelo professor Clovis de Faro e contando com o
,:::,
a direção acadêmica do professor Carlos Osmar Bertero, e(
V,
w
o IDE engloba o programa FGV Management e sua rede o
V,
w
conveniada, distribuída em todo o país (ver www.fgv.br/ 'ºu-
c(
fgvmanagement), o programa de ensino a distância FGV N
z
Online (ver www.fgv.br/fgvonline), a Central de Qualidade e ,.,
e(

Inteligência de Negócios e o Programa de Cursos Corporativos "'o

:;;
w
ln Company. Por meio de seus programas, o IDE desenvolve e(
u
soluções em educação presencial e a distância e em treinamento ,.,
•W
1-
corporativo customizado, prestando apoio efetivo à rede FGV, c(

"'I-
de acordo com os padrões de excelência da instituição. V,
w
o
Este livro representa mais um esforço da FGV em socializar •<
I-
w V,
o
.:::, seu aprendizado e suas conquistas. Ele é escrito por professores ,.,
w
e(
w
V,

:;;
do FGV Management, profissionais de reconhecida competência o
w 1-
acadêmica e prática, o que torna possível atender às demandas do z
o w
•< :;;
I- mercado, tendo como suporte sólida fundamentação teórica. e(
V,
,.,
w w
A FGV espera, com mais essa iniciativa, oferecer a estudan- z
w ...o.
e(

"'
•W
V,
tes, gestores, técnicos - a todos, enfim, que têm internalizado
o conceito de educação continuada, tão relevante nesta era
,....
lVI 11
10
 Introdução

Ü objetivo deste livro é oferecer referencial teórico e prático que

proporcione visão estruturada de planejamento e gestão estraté-
gica das organizações de saúde, no sentido de contribuir para o
aperfeiçoamento desta temática no ambiente de negócios.
O livro está estruturado em sete capítulos. O capítulo 1
oferece uma visão sistêmica do setor saúde. O texto identifica,
sob o ponto de vista histórico, as principais ocorrências nas
organizações de saúde e aborda alguns aspectos referentes ao
seu desenvolvimento e à competição neste setor.
O capítulo 2 apresenta as principais escolas do pensamento
estratégico, relacionadas ao planejamento e gestão estratégica
competitiva, tendo como pano de fundo a turbulência e a com-
plexidade do mundo contemporâneo.
No capítulo 3 você conhecerá a estrutura-base da metodo-
logia aplicada ao planejamento estratégico, exposta nos capítulos
seguintes. Nele também são contemplados os principais tópicos
considerados no diagnóstico situacional e a construção dos
referenciais estratégicos da organização. Os referenciais estra-
 são formados pela declaração da visão de futuro, pela
tégicos
identificação do negócio, pela definição da missão institucional
1
e pela disseminação das filosofias empresariais.
O capitulo 4 aborda a análise do ambiente externo, en-
volvendo cenários, a análise Pest, o modelo das cinco forças
de Porter, para que se apurem as decorrentes oportunidades e
ameaças. Um olhar sobre o
No capítulo 5 são analisadas as forças e fraquezas de uma setor saúde no Brasil
organização de saúde, bem como mapeados os fatores críticos
de sucesso, buscando promover o desempenho desejado e con-
templado na visão e na missão da organização.
No capítulo 6 apresentamos a parte teórica da ferramenta
balanced scorecard como forma de implementação da gestão
estratégica e o plano de ação.
No capítulo 7 apresentamos a aplicação de toda a meto- Neste capítulo apresentamos um olhar sobre o setor saúde,
dologia abordada no livro por meio de um exemplo prático, percorrendo seus principais marcos. Você poderá perceber alguns
feitas as convergências de todas as ferramentas na elaboração de acontecimentos que contribuíram para o desenvolvimento das
objetivos estratégicos, utilizando-se o balanced scorecard como organizações de saúde no Brasil, até chegarmos ao atual modelo
meio de implantação da gestão estratégica.
de competição.
Cabe ressaltar para você, leitor, que elaborar um plane-
jamento e gerir estrategicamente uma organização de saúde é
desafiador; no entanto, os resultados compensam o desafio. Contextualização
Competitividade crescente é o desafio imposto pela glo-
balização às empresas do mundo inteiro, produzindo sensíveis
mudanças de caráter social, econômico, político e cultural. Esse
w ambiente leva-nos a repensar formas de comportamento e de
o
·=> organização, e a buscar respostas criativas e flexíveis para uma
<
V,

::;
w
infinidade de diferentes questões.
o O setor saúde possui características específicas por contar,
,_
•<
V,
w entre outros, com dois fortes componentes: o político e o social.
"'w O desafio é equilibrar estes dois com o componente empresarial,
""
•W
V, íundamental para reverter o atual quadro instalado no país. Se,

1V'
14
 de um lado, tem-se a maioria dos hospitais sucateados e com
problemas crônicos, de outro existe a sociedade cada vez mais
consciente e exigente com relação aos seus direitos.
Uma alternativa para as organizações de saúde melhorarem
sua posição competitiva é focar a atenção na mudança e desen-
volver antecipadamente suas estratégias. Este comportamento
vai reforçar algumas qualidades vitais para uma organização: a
adaptabilidade, a flexibilidade e a rapidez na tomada de decisão.
Para criar a nova posição, única e valiosa, as organizações de
saúde devem desenvolver estratégias, modelando e implemen-
tando planos de ação estratégicos.
O posicionamento estratégico em saúde exige pessoas
especialmente preparadas para atuarem em todos os níveis
organizacionais. A visão global e suas principais implicações
nas operações empresariais são elementos fundamentais para
a tomada de decisão, potencializando os resultados. Ao geren-
de saúde cadastrados, aproximadamente 6. 700 hospitais, entre
públicos e privados, representando mais de 4 70 mil leitos hos-
pitalares e 1.530 operadoras. O setor representa 7% do PIB, com
receita de mais de R$ 100 bilhões por ano.
Com base em estudos elaborados por Indriúnas (2007),
Polignano (2009) e Constantino e Caruso (2006), e também nos
portais do Ministério da Saúde, da ANS e da Fundação Oswaldo
Cruz, a seguir serão feitas algumas considerações sobre a traje-
tória da saúde no Brasil, distribuídas em quatro períodos:
u O descobrimento e o decorrer do Brasil Império ~ Gênese.
u Da proclamação da República até os anos 1950 ~ Os pri-
mórdios da estruturação da saúde.
o Dos anos 1960 à Constituição de 1988 ~ O marco consti-
tucional. w
o Dos anos 1990 até a criação da agência reguladora em saúde o
,::,
<(

ciar com foco estratégico, caminha-se no sentido de atender ~ A ótica empresarial. V,

w
o
às necessidades dos clientes com qualidade máxima e custos V,
w
mínimos. Dessa maneira, consegue-se manter e aumentar o O descobrimento e o decorrer do Brasil Império 'ºo-
<(
nível de competitividade. N
z
O sucesso do caminho estratégico das organizações de Nos tempos de colônia a assistência à saúde se dava de forma <(

"'"'o
saúde, sejam elas públicas ou privadas, depende do nível de in- experimental, por intermédio do pajé, com suas ervas e cantos, e
:;
tegração das suas ações específicas e de seus ajustes no decorrer dos boticários que, por conhecimentos empíricos, desenvolviam w
<(
u
do tempo. No entanto, quando alcançado, vai resultar em ganhos as suas habilidades em viagens pelo interior do país.
Com a vinda da família real para o Brasil em 1808 tornou-
"',-.
•W

para toda a sociedade, contribuindo, em última análise, para o <(

"'
,-.
w desenvolvimento nacional. se necessária a necessidade da organização de uma estrutura V,
w
o
,::,
<(
sanitária mínima, capaz de dar suporte ao poder que se instalava o
1<(
V, ,-.
:; na cidade do Rio de Janeiro. Foi, então, instituída a primeira V,
w
w A saúde nos SOO anos de Brasil organização nacional de saúde pública no Brasil, tendo como "'w
o
I<(
,-. o
V, decorrência a criação do cargo de provedor-mor de saúde da ,-.
z
w Com o intuito de contextualizar o setor, será lançado um w
"'
w
Corte e do Estado do Brasil, embrião do atual Serviço de Saúde :;
olhar sobre a evolução da saúde no Brasil. Atualmente, segundo <(

"'
•W dos Portos, com delegados nos estados. w
z
V,
o site da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) para <(
Após a independência do Brasil, foi promulgada a Lei de ....1
<>.
lVI 2009 Cwww.ans.gov.br), o país possui mais de 76 mil serviços
16
Municipalização dos Serviços de Saúde, que conferiu às juntas ,~
17

municipais, então criadas, as funções exercidas anteriormente
pelo físico-mor, cirurgião-mor e seus delegados. No mesmo ano
aconteceu a criação da Inspeção de saúde pública do Porto do
Rio de Janeiro, subordinada ao Senado da Cãmara. Em 1846
organizou-se o Instituto Vacínico do Império.
Na segunda metade do século XVIII, a Revolução Industrial
teve uma profunda repercussão na estrutura social da humani-
dade e na saúde pública. Mesmo assim, nesse período as ativi-
dades de saúde pública no Brasil estavam limitadas à delegação
das atribuições sanitárias de diferentes organizações, tais como
juntas municipais, Controle de Navios e Saúde dos Portos e
autoridades vacinadoras contra a varíola.
Dos anos 1850 até a proclamação da República no Brasil
houve a regulamentação da lei que criou a Junta Central de
Higiene Pública, subordinada ao ministro do Império. Também
se tornou obrigatória a desinfecção terminal nos casos de morte
por doenças contagiosas, a critério da autoridade sanitária.
Da proclamação da República até os anos 7 950
SlB PUC Mmas
rorn a saúde pública foram transferidos para o novo Ministério
da Educação e Saúde Pública.
Em 1923 foi aprovado pelo Congresso Nacional o Decreto
11º 4.682, que ficou conhecido como Lei Eloy Chaves, marco
Inicial da previdência social no Brasil, que determinou a criação
de uma caixa de aposentadoria e pensões para os empregados
de cada empresa e a partir do qual foram instituídas as caixas
de aposentadoria e pensão (CAPs). Estas caixas deveriam ser
organizadas por empresas, e não por categorias profissionais.
A criação de uma CAP também não era automática; dependia
do poder de mobilização e organização dos trabalhadores de
determinada empresa para reivindicar sua criação.
A lei que instituiu as CAPs era aplicável somente ao opera-
riado urbano. Para que fosse aprovada no Congresso Nacional,
dominado na sua maioria pela oligarquia rural, foi imposta a w
e
.ondição de que este benefício não fosse estendido aos traba-
,::,
<
V,
1 hadores rurais. Esta situação perdurou até a década de 1960, w
e
V,
quando foi criado o Funrural. w
'ºo-
A década de 1930 foi marcada pelo surgimento do ensino <
N

e da pesquisa científica no campo da administração, com a cria- z

<
Q
Iniciou-se, a partir de 1902, o governo de Rodrigues Al- ção do Instituto de Organização Racional do Trabalho (Idort). "'o
ves e, com ele, Oswaldo Cruz assumiu a saúde pública federal, Também foi criado o Departamento Administrativo do Serviço :!é
w
inaugurando uma nova era para a saúde nacional. Com isso, foi Público (Dasp), outro passo importante na racionalização da u
-c
Q
organizada a Diretoria Geral de Saúde Pública, na qual foram administração pública no país. ...<
,w

criadas uma seção demográfica, um laboratório bacteriológico, Na previdência social, a política do Estado pretendeu ..."'
V,
w
e
um serviço de engenharia sanitária e de profilaxia da febre estender os benefícios da previdência a todas as categorias do
w
,::, o
<
V,
amarela, a Inspetoria de Isolamento e Desinfecção, e o Instituto operariado urbano organizado. Assim, as antigas CAPs foram ...
•<
V,
w
:!é
w
Soroterápico Federal, posteriormente transformado no Instituto ubstituídas pelos institutos de aposentadoria e pensões (IAPs). Q
w
o Oswaldo Cruz.
...
•< Nesses institutos os trabalhadores eram organizados por cate- o
...
V, z
w
Q
A partir de 1920, Carlos Chagas reorganizou os serviços goria profissional (marítimos, comerciários, bancários), e não w
:!é
w de saúde pública, criando o Departamento Nacional de Saúde <
mais por empresa. w
"'
•w
Pública. Este departamento estabeleceu o Regulamento Sanitário z
V,
Na década de 1940 as atividades relativas à proteção da <
..J
o..
lV' Federal, vigorando até 1930, quando os serviços relacionados maternidade, da infância e da adolescência, anteriormente en-
,....
18
19
 dobadas no Departamento Nacional de Saúde Pública, passaram p11lflico-administrativos da federação, visando, sobretudo, a
a ser administradas pelo Departamento Nacional da Criança. 1111111 icipalização.

m seguida foi feita nova reforma da saúde pública federal. O início do ano de 1967 foi marcado pela implantação do
Essa década terminou com a criação do primeiro Conselho de 111.,, ituto Nacional de Previdência Social (INPS), reunindo os seis
Saúde, considerado na época o marco inicial da saúde pública l I i'tl i t utos de aposentadorias e pensões, o Serviço de Assistência
moderna, esta reconhecida como importante função adminis- Medica e Domiciliar de Urgência (Samdu) e a Superintendência
trativa de governo. do., Serviços de Reabilitação da Previdência Social.
Os anos 1950 foram marcados pela criação, no dia 25 de Também em 1967 foram regulamentadas, como atribuições
julho de 1953, do Ministério da Saúde, através da Lei n2 1.920, cio Ministério da Saúde, as seguintes áreas de competência: polí-
que desdobrou o então Ministério da Educação e Saúde em 1 lrt1 nacional de saúde; atividades médicas e paramédicas; ação
dois ministérios: Saúde, e Educação e Cultura. A partir da sua prcvcntíva em geral, vigilância sanitária de fronteiras e de portos
criação, o ministério passou a encarregar-se das atividades que mnrttimos, fluviais e aéreos; controle de drogas, medicamentos
até então eram de responsabilidade do Departamento Nacional 1: ulirnentos; pesquisa médico-sanitária.
de Saúde (DNS). Com o desenvolvimento industrial no Brasil, principal-
Ainda na década de 1950, subordinado ao Ministério da ruente com a instalação de algumas montadoras de automóveis, w
e
,::,
Saúde, foi constituído o Departamento Nacional de Endemias 11 década de 1960 também ficou marcada pelo incremento da <
V,
w
Rurais, que tinha como finalidade organizar e executar os servi- 1 ude suplementar. Nesse período foi fundada a primeira coope- e
V,
ços de investigação e de combate à malária, leishmaniose, doença 1,11 iva médica e houve um crescimento das autogestões, as quais w
'ºu-
de Chagas, peste, brucelose, febre amarela e outras endemias tncluern as organizações que disponibilizam planos de saúde <
N
existentes no país. sem o intuito de lucro - para seus próprios empregados, z
-c
<;>
cx-crnpregados, aposentados e pensionistas. "'o
:;
Em 1970 o então Instituto Oswaldo Cruz foi transformado w
Dos anos 1960 à Constituição de 1988 <
1·111 Fundação Oswaldo Cruz, congregando a Escola Nacional de u
<;>
O início dos anos 1960 - em função da desigualdade xuude Pública (Ensp) e o Instituto Fernandes Figueira (IFF). ...<
•W

social, baixa renda per capita e concentração de riquezas - foi Ainda na década de 1970, devido ao aumento substancial do "'...
V,
w
w marcado pelo discurso dos sanitaristas em torno das relações numero de contribuintes e, por decorrência, de beneficiários, o
e
,::,
-c entre saúde e desenvolvimento. As metas de crescimento e de 11 1 NPS passou a ter dificuldades de conciliar o sistema médico ...
1<
V,
V, w
<;>
:; melhorias conduziram o planejamento global e o planejamento 1·0111 o previdenciário. Em função desta situação foi criado, em
w
em saúde. o
o 1978, o Instituto Nacional de Assistência Médica da Previdência ...
...
•<
V,
A III Conferência Nacional da Saúde (CNS), realizada l.iocial (Inamps).
z
w
w :;
<;> -e
w em 1963, propunha a reordenação dos serviços de assistência A Constituição Federal de 1988 determinou ser dever do wz
"'
•W
V,
médico-sanitária e alinhamentos gerais para determinar uma 1 .stado garantir saúde a toda a população e, para tanto, criou <
..J
e..

lV1
nova divisão das atribuições e responsabilidades entre os níveis o Sistema Único de Saúde (SUS), que representa um sistema
,~
20 21
 unice e nacional de saúde, integrando os subsistemas de saúde
pública, assim como os serviços públicos e privados, em regi-
me de contrato ou convênio. O SUS está organizado de forma
regionalizada e hierarquizada, sob comando único em cada
nível de governo e segundo as diretrizes da descentralização
administrativa e operacional, do atendimento integral à saúde
e da participação para o controle social.
Em 1990 o Congresso Nacional aprovou a Lei Orgãnica da
Saúde, que detalha o funcionamento do Sistema Único de Saúde.
A ANS tem como missão promover a defesa do interesse pú-
1,1 ico na assistência suplementar à saúde, regular as operadoras
r.,(·toriais - inclusive quanto às suas relações com prestadores
1· consumidores - e contribuir para o desenvolvimento das
11c;1)es de saúde no país.
O principal alvo das operadoras de saúde foi a classe mé-
d la brasileira - que aderiu rapidamente - numa resposta às
lacunas da saúde pública. Nesse período se cria e se fortalece
t atenção médico-suplementar sob a denominação "convênios

medices" regulados pela ANS.

Dos anos T 990 até o criação do agência reguladora no
área do saúde quadro atual de competição em saúde

No início dos anos 1990 o Ministério da Saúde começou Com base em informações da ANS e do Ministério da Saúde,
a editar as chamadas normas operacionais básicas (NOBs), ins- urnos que, atualmente, a população brasileira tem acesso aos
w
trumentos normativos com o objetivo, entre outros, de regular snviços de saúde nas seguintes proporções: o
,::,
«:
a transferência de recursos financeiros da União para estados e V,

por meio do atendimento público (SUS): 76%; w

o
municípios, o planejamento das ações de saúde e os mecanismos
por meio do atendimento privado, representado pelas ope- V,
w
de controle social. •O
radoras de saúde suplementar (23%) e particulares (1 %) . u-
Devido à crise de financiamento que o setor saúde brasileiro «:
N
z
atravessava, em 1996 foi criada a Contribuição Provisória sobre O SUS é um sistema complexo em que - embora a Cons- ..,
«:
Movimentação Financeira ( CPMF). A ideia inicial era que essa 1 l I ui ção Federal assegure atendimento gratuito a todo cidadão "'o
::;
contribuição seria cobrada pelo período definido de um ano, e que l,rasileiro-a maioria da população tem acesso, depois de muita w
«:
os recursos arrecadados somente poderiam ser aplicados na área 1·-.pcra, a um serviço inferior ao requerido. Comparado internacio- u
..,
de saúde. A CPMF vigorou por aproximadamente 10 anos. 11,tl mente, o Brasil, cujos investimentos em saúde somam 7,5% do ...«:
•W

Em novembro de 1998 o governo regulamentou a Lei nQ. 1'113, está abaixo da média global, que corresponde a 9% do PIB. "'...
V,
w
w 9.656, sobre os planos e seguros de saúde, que fora aprovada pelo As operadoras de saúde suplementar, reguladas pela ANS, o
o
,::,
«: Congresso Nacional em junho daquele ano. Em seguida à Lei n2 dividem-se basicamente em quatro tipos:1 ...
r«:
V,
V,

::; 9.656/98 foi editada uma medida provisória (MP), no sentido

..,w
w
J medicina de grupo - constituída por empresas médicas que
o
...
r«:
de evitar que a saúde suplementar permanecesse operando sem
administram planos de saúde para empresas, indivíduos ou
...z
o
V, regras por muito mais tempo. w
..,w famílias, e trabalham com vários tipos de planos. É a forma
::;
«:
w A consolidação da lei com a MP resultou, em janeiro de 2000, w
z
"'
•W
V,
na Lei nQ. 9.961, que criou a Agência Nacional de Saúde Suplemen- «:
_,
e.

lV1
tar (ANS) e lhe deu as atribuições de regulação do setor. 1 ! 1 <www.ans.gov.br>. Acesso em 25 nov. 2009. ,....
22 23
 dominante no mercado, representando aproximadamente 110 Senado Federal, decidiu-se pelo fim da CPMF, que deixou
30% da saúde suplementar no Brasil. A abrangência das k ser cobrada a partir de janeiro de 2008. Em função disto, o
empresas de medicina de grupo em geral é regional, e os governo federal teve que fazer grandes ajustes em suas contas
maiores grupos atuam nas grandes cidades; para compensar a perda dos cerca de R$ 40 bilhões anuais que
o cooperativas médicas - constituem a modalidade em que os 1•ram arrecadados com a contribuição.
médicos são simultaneamente sócios e prestadores de serviços, Atualmente a estrutura de competição da saúde no Brasil,
e recebem pagamento de forma proporcional à produção de nh a ótica de sua cadeia de suprimentos (supply chain), pode
cada um (isto é, tipo e quantidade de atendimentos), valorada -r representada pela figura 1. Quando uma pessoa compra um
em geral segundo a tabela da Associação Médica Brasileira pnozinho francês na padaria, remunera toda a cadeia de supri-
(AMB), além de participarem do rateio do lucro final obtido l ncn tos, até o plantio do trigo. Da mesma forma, quando uma
pelas unidades municipais, chamadas singulares. Representam pessoa paga imposto, ou paga uma parcela do plano de saúde
aproximadamente 35% da saúde suplementar no Brasil; p1 lvado, remunera, de maneira direta e indireta, toda a cadeia
o planos próprios das empresas - são aqueles em que as em- 1k suprimentos em saúde, até a extração da substância vegetal
presas administram programas de assistência médica para que será usada na fabricação de um medicamento.
seus funcionários (autogestão) ou contratam terceiros para w
o
administrá-los (cogestão ou planos de administração); ,::,
Figura 1 <
V>
o seguro-saúde - é a modalidade em que há intermediação COMPETIÇÃO NO SETOR SAÚDE
w
o
financeira de uma entidade seguradora, que cobre ou reem- CONSIDERANDO A CADEIA DE SUPRIMENTOS
V>
w
bolsa, ao prestador ou ao segurado, gastos com assistência
médica segundo as condições estabelecidas em contrato. 1~~
Indústria, ··
material e i
edicamenl9 •. · · · • · ·· r , ,, 11 • ·. • "<'I
'ºo-
<
N
z
<
o
Com o desenvolvimento do Brasil nos últimos anos, houve "'o
~w
avanços e também distorções, tanto na esfera privada quanto
<
na pública. Se, por um lado, a ANS tenta melhorar a regulação u
o
da saúde suplementar privada, por outro o Ministério da Saúde ...<
,w

também tenta aperfeiçoar o SUS, como aconteceu em 2006,

Fluxo d~ materiais,
"'...
V>
w
w quando houve o Pacto pela Saúde, representando um conjunto o
o
,::,
de reformas institucionais e gerenciais ajustadas entre as três Fluxo de rEtt., rsos/dinhei ...
•<
V>
<
V>
w
l,j

~w esferas de gestão (União, estados e municípios) do SUS, com o w

o objetivo de alcançar maior eficiência e qualidade nos serviços ...

o
z
...
1<
V> prestados à população . w
~
w
o -e
w A competição no setor saúde no Brasil tornou-se cada vez w
z
"'
,w mais acirrada, principalmente com a entrada de investidores in- O primeiro elo da cadeia de suprimentos é representado <

..
..J
V> o..
prlo cliente, que demanda os serviços públicos e privados de
1V'
ternacionais. Em paralelo, no final de 2007, por meio de votação ,
24 25
 saúde. Estão ocorrendo mudanças no perfil demográfico e epi-
demiológico da população, principalmente devido:
o ao crescimento populacional, com aumento da expectativa
de vida;
o ao aumento da população idosa;
o ao atendimento e mortes provocados por agravos decorrentes
de causas externas, como acidentes (de trabalho e de trânsi-
to), violência urbana;
o à existência de doenças transmissíveis (malária, tuberculose,
meningite, febre amarela silvestre, hepatite e esquistosso-
mose), doenças emergentes (Aids e hantaviroses) e doenças
reemergentes (dengue e cólera);
o ao aumento das doenças cardiovasculares e também das
doenças crônico-degenerativas (câncer, diabetes, doenças
renais e reumáticas);
o a transtornos mentais (estresse, solidão e depressão).
Estas circunstâncias se juntam à situação econômica e
financeira do cidadão brasileiro, principalmente o da classe
diretamente a população por meio de ações como o Programa
dl' Saúde da Família (PSF), também paga os procedimentos
médico-assistencíais por meio de contratos ou convênios com
l iospi tais e prestadores de serviços médicos.
O envelhecimento da população tem demandado maiores
t u idados no que diz respeito à saúde, e o cidadão tem tido cons-
ricn uzação cada vez maior das questões a ela relacionadas. A
lorma de remuneração dos profissionais de saúde (por procedi-
mento) faz com que a maioria atenda cada vez mais clientes no
mesmo intervalo de tempo, e por isso os profissionais necessitam
solicitar mais exames complementares que os subsidiem no
diagnóstico e prescrição do tratamento. Todas essas questões têm
contribuído para o aumento da sinistralidade das operadoras de
saúde, reduzindo suas margens de lucro. Em contrapartida, as
operadoras de saúde estão verticalizando sua atuação, construin- w
o
,::,
do ou tornando-se acionistas de hospitais, clínicas de imagem, e(
V,
w
laboratórios de análises clínicas, entre outros. o
V,
O terceiro elo da cadeia de suprimentos refere-se aos hospi- w
'ºu-
1 ais, que, no Brasil, podem ser divididos em públicos (federais, c(
N

média, impactado pela crise mundial protagonizada no final estaduais e municipais), filantrópicos e privados. Os hospitais z
e(
<:)

de 2008 pelos Estados Unidos da América. Percebeu-se uma recebem clientes provenientes do SUS, das operadoras de saúde o::
o
queda do poder aquisitivo do brasileiro e, consequentemente, e, minoritariamente, clientes com recursos próprios. Seus custos :ã
w
e(
um reordenamento das prioridades de consumo, incluindo os vêm crescendo devido a vários motivos: cumprimento de protoco- u
<:)
padrões das operadoras de serviços de saúde. los de atendimento cada vez mais exigidos pela Agência Nacional ,w
,_
e(

O segundo elo da cadeia de suprimentos é representado lc Vigilância Sanitária (Anvisa), regulação da ANS (contratuali- ,_
o<
V,
w
w pelas operadoras de saúde pública (SUS) e privadas (medicina zação), fiscalização por parte do Ministério Público e outros. o
o •<
,_
,::,
e(
de grupo, cooperativas médicas, planos próprios das empresas e Com o incremento da responsabilidade civil em saúde, V,
V,
w
:ã
seguro-saúde). Em números aproximados de dezembro de 2008, ultimamente tem havido aumento no número de processos em <:)

w
w
o 1.500 operadoras disputam os 40 milhões de brasileiros que razão de leis que amparam sobretudo os clientes - atribuindo o
1--

...
•<
V, conseguem pagar um plano de saúde, dentro de um ambiente de todos os resultados negativos a "erro médico" - e ganho na
z
w
w :ã
<:) e(

w crescente regulação por parte da ANS, bem como de crescente velocidade de tramitação desses processos aliado a sentenças w
o:: z
,w
V,
fiscalização por parte do Ministério Público. O SUS também pode de indenizações elevadas. É cada vez mais comum os hospitais e(
...J
11.

lVI
ser considerado uma operadora de saúde, pois além de atender responderem em todos os processos. ,.....
26 27
 Os prestadores constituem o quarto elo da cadeia de supri-
mentos. Eles são aqui representados, entre outros, por coope-
rativas de profissionais (médicos anestesistas, fisioterapeutas),
clínicas odontológicas, clínicas de imagem, laboratórios de
análises clínicas e de engenharia clínica, empresas de serviços
de informática, empresas que promovem internação domiciliar
(home care). Como as margens de ganho dos prestadores também
estão caindo, crescem as associações de profissionais de diversas
categorias, razão do elevado número de policlínicas funcionando
udustrias internacionais. Este movimento faz com que a maioria
, ..-tc]a se sindicalizando, no sentido de ter melhor representação
diante de seus principais stakeholders (Anvisa, Inpi, Ministério
d11 Saúde, órgãos fiscalizadores de meio ambiente).
Por tudo isso é possível entender as razões pelas quais o
rror saúde é um segmento da economia brasileira em que os
uorcs, de todos os elos da cadeia de suprimentos, dizem estar
lnsatisfeitos. Qualquer que seja a organização de saúde à qual
VO(.'ê pertença, dada a situação do quadro de competição aqui

como uma espécie de condomínio. Os médicos, antes, em geral rxplicado, será necessário planejamento e gestão estratégica.
eram estatutários, celetistas ou autônomos; atualmente a maioria Este capítulo ofereceu uma visão sistêmica do setor saúde.
se tem transformado em pessoa jurídica. Os laboratórios estão () texto identificou, sob o ponto de vista histórico, as principais
sendo fundidos ou incorporados, formando, em alguns casos, ruractertsticas das organizações de saúde e abordou alguns as-
imensas redes com até 300 unidades. pectos referentes ao seu desenvolvimento e à competição neste
O quinto elo é representado pelos distribuidores, que ',l'tor. w
e
•:::>
geralmente fazem a intermediação entre a indústria de mate- No próximo capítulo você entenderá melhor o processo de e(
V)

w
riais e medicamentos e os prestadores e hospitais. No passado planejamento e gestão estratégica de organizações de saúde. e
V)
w
era comum um hospital, ou mesmo uma secretaria de saúde,
'ºu-
adquirir materiais e medicamentos por meio do distribuidor. -e
N
z
Com o desenvolvimento da tecnologia da informação foi ins- -c
<.::>
titucionalizado - na rede pública e em grande parte pela rede "'o
::;
privada - o chamado pregão eletrônico ou leilão reverso. w
e(
Como no pregão eletrônico é feito leilão online, no qual é es- u
<.::>
•W
colhido quem cobra menos por um material ou medicamento, 1-
c(

os distribuidores estão cada vez mais sem condições de preço "'

I-
V)
w
w
para participar, aumentando assim a participação direta e cada o
lc(
e I-
•:::>
e(
vez maior da indústria de materiais e medicamentos, esta que V)
w
V) <.::>
::; constitui o sexto elo da cadeia de suprimentos em saúde. Além w
w o
o das pressões recebidas pelos elos anteriores, ela sofre regulação 1-
lc( z
w
I-
V) cada vez maior da Anvisa, que emite, para as organizações que ::;
w -c
<.::>
w
atendem às exigências, o certificado de boas práticas de fabri- w
z
-e
"'
•W
V)
cação (BPF). Somam-se a tudo isso os royalties que a maioria ...J
e,

lVI
das indústrias farmacêuticas paga por utilizar patentes de outras ,~
28 29
 2

A estratégia e suas
principais escolas

Ncsle capítulo trazemos um olhar histórico sobre a evolução

do planejamento estratégico, alguns clássicos conceitos sobre
1·s1 ratégia e as diferentes escolas de pensamento estratégico
propostas por Mintzberg e colaboradores (2000).

Planejamento estratégico

O planejamento não se constitui em uma atividade dos

nossos dias. Na realidade o ser humano começou a planejar
quando começou a decidir, e começou a decidir quando teve
que pensar. Ao longo do tempo, contudo, esta atividade se vem
, 1 pc rleíçoando.

As decisões obedecem a uma sequência em que, em um

primeiro momento, elabora-se uma análise; em um segundo defi-
11t·111-se escolhas - objetivos e estratégia-, que se materializam
na conclusão, pela execução de ações ali estabelecidas.
O homem pré-histórico planejava a busca da caça e sua
proteção em cavernas contra as intempéries. Sabia onde encon-
 trar frutos, defendia-se de animais perigosos e já batalhava com 111ganização. Determina as políticas e os programas estratégicos
seus oponentes pela conquista e ocupação de espaços. nrccssãrios para atingir tais objetivos, bem como define os métodos
Na medida em que os atos assim entendidos como plane- I< ícquados para assegurar a execução dessas políticas e desses pro-
jados vieram se aperfeiçoando, e as sociedades se organizando, ' ramas. Estabelece uma forma sistemática para tomada de decisões,
o planejamento passou a fazer parte das atividades dos líderes, vl-undo garantir o sucesso em seu ambiente atual e futuro
governantes, militares e empreendedores. Segundo Lobato e outros (2008), a introdução do conceito
Nas guerras, na concepção e execução de grandes obras, 1k estratégia associado ao de planejamento empresarial ocorreu
na organização de sistemas sociais, nas conquistas de mercados [ustamente quando se buscava criar um foco estratégico nas de-
o planejamento, ainda que sem as características da sociedade 1 l.,úes empresariais, nas quais se enfatizava a importância tanto
contemporânea, vinha, de forma ainda embrionária, sendo da eficiência quanto da eficácia nas organizações.
pensado e, passo a passo, implementado. Os egípcios com a A estratégia pode ser caracterizada pela conjugação dos
construção das pirâmides, Alexandre da Macedônia com as produtos e serviços com os quais a empresa pretende atingir
suas conquistas, as urbanizações gregas, as falanges romanas "l'US objetivos e os dos mercados onde ela pretende operar. É a
- todos, sem exceção, aplicavam conceitos similares ao que se mobilízação de todos os recursos da empresa no âmbito global,
pode conceber como planejamento, que ao longo do tempo foi visando atingir objetivos de longo prazo. w
sendo estudado, desenvolvido e implementado. Vários autores buscaram, ao longo de seus próprios estu- o
,::,
Com o aperfeiçoamento das ciências, passando por guerras, <
dos, definir o conceito de estratégia. A palavra vem do grego stra- V,
w
revoluções e por diferentes tipos de governos e sociedades, a for- o
t cgós (de stratos, "exército", e ago, "liderança" ou "comando"), V,
w
ma de se planejar vem evoluindo permanentemente. A II Grande lendo significado inicialmente "a arte do general"; designava o 'ºu-
Guerra foi um marco significativo na institucionalização dessa <
cornandante militar. A seguir apresentamos as diversas variações N
z
matéria. Este marco traz um sentido de transição, um rito de da palavra estratégia no idioma grego, segundo Serra, Torres e <
o
passagem da sociedade fundamentada na era industrial para uma forres (2004:4):
"'
o
::;;
sociedade do conhecimento. Isso fez com que as organizações, w
<
em busca do desenvolvimento de novas estruturas, começassem stratós/stratia ~ exército acampado
u
o
,w
a se interessar mais profundamente pelos fundamentos contidos stratéia ~ expedição/campanha ,-.
-c
nesta definição e aplicassem esses conceitos na organização e strategeo ~ liderar como um general "',-.
V,
w
w nos seus avanços. strategós ~ comandante de exército o
o •<
,::, ,-.
< O planejamento na década de 1950, embora com a tendên- strategía ~ qualidade e habilidades do general V,
V, w
::;; cia multidisciplinar, priorizava a economia e as finanças em suas o
w w
o avaliações e objetivos, ou seja, o foco era orçamentário. Planejar, Segundo Ghemawat (2000:16), "a estratégia é um termo o
,-.
•<
,-. z
V,
w para as organizações, significava alcançar resultados financeiros. criado pelos antigos gregos, para os quais significava um ma-
w
::;;
\j
Este era o paradigma. <
w gistrado ou comandante-chefe militar". w
z
"'
,w Para Stoner (1885), planejamento estratégico envolve o <
V, Mintzberg e outros (2000) definem estratégia como curso ...J
Cl.

lVI
processo de seleção dos objetivos a serem alcançados por uma lc ação; estratagema para enganar o concorrente; mediação entre ,.....
]2
]]
 Quadro 1
a empresa e o ambiente; proposta compartilhada pelos membros
ABORDAGENS E ÊNFASES
de uma organização por meio de suas intenções e ações.
DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Drucker (1992) considera estratégia como um conjunto
de hipóteses a respeito da realidade; os cenários onde se desen- Abordagem Ênfase
volvem as empresas; exige que se saiba o que é o nosso negócio Planejamento financeiro Cumprir orçamento
e o que ele deveria ser. Planejamento de longo prazo Projetar o futuro
Hamel e Prahalad (1995) falam do que precisamos fazer Planejamento estratégico Definir estratégia
diferente hoje se quisermos um novo futuro para a organização: Gestão estratégica Determinar o futuro
criação de valor para os clientes, superação dos concorrentes e
criação de novos espaços competitivos.
Porter (1980) diz que estratégia competitiva é a busca de Estratégia representa a arte de enxergar uma nova - e
uma posição competitiva favorável em um setor, a arena funda- melhor - posição para uma organização de saúde, e de aplicar
mental na qual ocorre a concorrência. Segundo ele, a estratégia 11 poder empresarial para alcançar os objetivos estabelecidos,
visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentada contra as mesmo enfrentando dificuldades existentes
w
forças que determinam a concorrência. Está associada à cria- Gestão estratégica é elaborar, por meio de uma abordagem e
•:::)
-c
ção de valor para os acionistas, clientes e demais stakeholders, novadora e criativa, uma estratégia competitiva que assegure o
V,

w
entendida como ações ofensivas e defensivas para enfrentar as e
xito da organização nos negócios atuais, ao mesmo tempo que V,
w
cinco forças competitivas. 'ºo-
ronstrua as competências essenciais necessárias para o sucesso -c
Chandler (1962) comenta que a estratégia pode ser definida N
110s negócios de amanhã. Conhecer e analisar o passado, tomá-lo z
como a determinação de metas e de objetivos básicos, a longo <
Q
rorno manancial de nossas informações e conhecimentos, mas "'o
prazo, de uma empresa, bem como a adoção de cursos de ação e
trr um permanente olhar para o futuro, espaço no qual as ações :;
alocação dos recursos necessários à consecução dessas metas. w

Mintzberg e Quinn (2001:20) chamam estratégia de "pa-

hoje definidas irão se materializar e provocar consequências. <
u
Q

drão ou plano para integrar as principais metas, políticas e Em se tratando de planejamento estratégico, algumas pa- ...<
•W

sequência de ações de uma organização e um todo coerente". lavras-chave constituem-se como partes integrantes: processo "',-
V,
w
Fahey (1999) a define como sendo o estabelecimento das decisório, definição de prioridades, risco, escolhas e integração. o
w ,,o:
,-
e
•:::) bases para o êxito de amanhã e, ao mesmo tempo, competir para vua finalidade última é buscar a perenidade da empresa, ou V,
w
< Q
V,
vencer nos mercados de hoje. veja, a contínua relação da mesma no ambiente no qual está w
:;
w o
,-
o
Administração estratégica contempla, além da elaboração Inserida. Significa proporcionar simultaneamente robustez e z
...
1,0:

V,
do plano por meio das sucessivas etapas, também a execução llcxibilidade. É como se a empresa passasse a usar uma lente
w
:;
w <
Q
e o controle das ações ali contidas. No quadro 1 apresentamos bifocal através da qual ela consegue enxergar longe (o futuro) wz
w
-c
"'
•W
abordagens significativas e respectivas ênfases da administração l' perto (o presente). ....1
e..
V,

1V'
estratégica. ,...
JS
J4
 Natureza das escolas
Mintzberg e colaboradores (2000) identificam a existên-
cia de 10 diferentes formas (escolas) de avaliar o pensamento
estratégico, sendo três prescritivas (design, planejamento e
posicionamento) e sete descritivas (empreendedora, cognitiva,
A evolução das escolas prescritivas em relação à atividade
(volume de publicações e atenção dentro da administração es-
tratégica) é apresentada no gráfico da figura 2.
Figura 2
EVOLUÇÃO DAS ESCOLAS PRESCRITIVAS

aprendizado, poder, cultural, ambiental e configuração), de que

trataremos a seguir. Nesta identificação os autores criam a me-
táfora do elefante para explicar que cada escola representa uma ~~
<lJ <lJ 00
-0 -0 "2
Q) o~
parte do animal, mostrando que todas juntas se complementam, E
2 ~ :Ü
iro --

02 o
representando o "animal inteiro", quando buscam integrar as IB-
2:., eo
<lJ <lJ "'
"U Vl .p
partes dos elementos de cada escola no processo de formulação ro QJ .!!?
-010 e
:~ rg·E
global de estratégias. <t:~~
:::,"'
O..cl

w
Escolas prescritivas 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 -~
e
CC
V,
w
Fonte: Mintzberg et ai. (2000: 158). e
As chamadas escolas de natureza prescritiva são, para V,
w
Mintzberg e outros (2000), as que se preocupam em como as 'ºu-
<C
estratégias devem ser formuladas. Dizem eles que prever e prover A escola do design N
z
CC
tornaram-se o lema destas escolas, e que a incapacidade para '-'
prever provoca a incapacidade de planejar. A escola propõe um modelo de formulação de estratégia que "'
o
::.
Para avaliar as melhores alternativas estratégicas devemos busca atingir uma adequação entre as capacidades internas e as w
CC
possibilidades externas, conduzida pelo líder como arquiteto. u
observar sua consistência, consonância, vantagem competitiva '-'
e viabilidade, em face dos recursos disponíveis. Os autores Nesta escola foi introduzida a ferramenta de avaliação de- ...
•W

CC

nominada Swot (strengths; weahneses; opportunities; threats), para ...

O<

alertam que previsões de longo prazo são imprecisas, em função V,

w
w análise dos ambientes internos e externos, o que, na avaliação o
-~
e
CC
das mudanças ambientais. Em razão disso, a empresa precisa
das alternativas estratégicas, deve considerar:
,cc
...
V,
w
V,
aprender a prever o curso de seu ambiente. '-'
::.w w
Esta natureza abrange três vertentes: o consistência ~ entre objetivos e políticas; o
o
,cc
... ...
z
V, LJ consonância ~ resposta adaptativa ao ambiente externo e w
w
'-'
o escola do design; ::.
w
às suas mudanças; ~w
CC

o escola do planejamento; z
"'
•W o vantagem ~ criação ou manutenção de vantagem com- ...
CC
V,
o escola do posicionamento. e,

1V'
petitiva;
,.....
]6 ]7
 o viabilidade-e- compatibilidade da estratégia com os recursos
disponíveis.
As premissas da escola de design são apresentadas resu-
midamente a seguir:
o a formação da estratégia deve ser um processo deliberado de
pensamento consciente;
o a responsabilidade por esse controle e por essa percepção
deve ser do executivo principal;
o o modelo da formação de estratégia deve ser mantido simples
e informal;
o as estratégias devem ser únicas: as melhores resultam de um
processo de design individual;
o o processo de design está completo quando as estratégias
parecem plenamente formuladas como perspectiva;
o somente depois que essas estratégias únicas, desenvolvidas,
explícitas e simples são totalmente formuladas é que elas
podem ser implementadas.
A escola do planejamento
Nessa escola o executivo principal participa das etapas-
chave do processo estratégico para análise e aprovações das
decisões, estas preparadas por um grupo de planejadores. Assim
o planejamento estratégico é, muitas vezes, reduzido a um "jogo
de números" que tem pouco a ver com a estratégia.
As premissas da escola do planejamento são:
u as estratégias devem resultar de um processo controlado e cons-
ciente de planejamento formal, decomposto em etapas distintas,
cada uma delineada por check-lists e apoiadas por técnicas;
u a responsabilidade por todo o processo é do executivo prin-
cipal, assessorado pela equipe de planejadores;
u as estratégias surgem prontas do estágio de planejamento e
devem ser explicitadas e desdobradas na organização, fixando
os objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais
w
de vários tipos. o
,::,
-c
V,
A escola incorporou as ideias de cenários, que ficaram co- w
o
nhecidas, entre outras razões, pela aplicação na Shell, para lidar V,
w
.o
com a crise de petróleo de 1973. Incorporou ainda, em alguns u-
<
N
casos, a ideia de controle estratégico como meio de avaliar e z
<
revisar, em alguns casos, as estratégias propostas. \j

"'o
Representa a formulação do planejamento estratégico for- Os movimentos de globalização aceleraram a velocidade dos :E
w
mal, que foi amplamente divulgado na década de 1970. O lado acontecimentos na economia global. Isso dificulta a adaptação dos <
u
positivo deste movimento foi a inclusão deste tema na agenda processos formais à nova situação de mercado em que as empre- \j
,w
sas necessitam competir com mudanças drásticas, e o processo ~<
de estudos dos gerentes de negócios, pois era "moderno e pro-
"' ~
gressista" se dedicar ao planejamento estratégico. de formulação de estratégia necessita incorporar o aprendizado V,
w
w
emergente resultante da atuação nas linhas de frente externa e o
o
,::, De acordo com Mintzberg e colaboradores (2000), a origem 1<(
~
<
V, da escola são os trabalhos de Ansoff publicados no livro Corpo- interna às organizações, que é onde as coisas acontecem. V,
w
o
:E w
w rate strategy, em 1965, mesma época da escola do design. Ansoff o
o ~
I<(
~ propõe um modelo de formulação da estratégia que é sintonizado A escola do posicionamento z
w
V,
w :E
\j com a tendência da administração e com as práticas empresariais <
w Esta escola teve muito sucesso a partir de meados de 1980, wz
"'
,w
e governamentais por meio de procedimentos formais, treina- <
com seu modelo analítico e prescritivo emanado principalmen- ....
V,
mentos formais, análises formais e muitos números. o..

1V' te da Harvard University, sob a liderança de Porter, autor de ,.....

JB 39
 namento (baseada nos conceitos de Porter/Harvard Business
Competitive strategy. Segundo Mintzberg e colaboradores, uma University), ainda continua presente nas atividades acadêmicas
parte destes estudos foi inspirada em estudos econômicos de e empresariais nos dias de hoje, nos quais a complexidade do
organização industrial e autores de estratégias militares que mercado está demandando modelos mais flexíveis e ágeis de
analisam as vantagens e restrições estratégicas durante a guerra. estratégias, que são encontrados nas escolas descritivas, cuja
Essa escola está mais preocupada com os conteúdos das estra- evolução é apresentada no gráfico da figura 3.
tégias do que com o seu processo de formulação. Ela identifica
o aperfeiçoamento e a adaptação das estratégias de guerra para
Figura 3
as empresas e mercados. As principais empresas de consultoria
EVOLUÇÃO DAS ESCOLAS DESCRITIVAS
que marcaram esta época foram: Boston Consulting Group
(BCG) e McKinsey.
O desenvolvimento de proposições empíricas iniciadas em Empreendedora
meados da década de 1970 ganhou força com Porter, a partir
dos anos 1980, com o domínio da literatura e prática da admi- gB Cognitiva
w ID ·oo
nistração estratégica. Esta onda, a principal, consistiu na busca ~~~ Aprendizado
E u- V,
::, '"'-
e OJ
w
do estabelecimento de relações empíricas e sistemáticas entre o
l*1§.
I
.:,
-e
as condições externas (mercado) e as estratégias internas das ••e Poder ------- ,
V,

JH === "i;
w
empresas, seguindo-se os modelos de análise competitiva. o
c",ru"' -- V,
w
>2
A análise das cinco forças competitivas (concorrentes, 'ºu-
oro Ambiental
novos entrantes, compradores, fornecedores, produtos substi- <
N
z
tutos), considerando suas especificidades em cada setor, leva Configuração -e
as empresas a adotarem uma determinada estratégia. Segundo 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995
""'o
::!:
Porter, em suas estratégias genéricas existem dois tipos básicos w
1 onte: Mintzberg et ai. (2000:258). <
u
de vantagens competitivas que uma empresa pode possuir: baixo
custo e diferenciação, que devem ser usados para, no mercado "...<
•W

por liderança em custos, diferenciação ou foco em nichos. As empresas não atuam de acordo com estratégias únicas, "'...
V,
w
Em 1985, Porter introduziu o conceito de cadeia de valor, mas sim sob a conjugação de mais de uma escola, combinando
o
w
que estrutura as empresas nos processos-fim (logística de fora as diferentes estratégias prescritivas originárias das escolas pres- ...
•<
V,
w
o critivas com outras, oriundas das escolas descritivas.
.:,
-e
para dentro, operações, logística de dentro para fora, marketing "
w
V,
& vendas, serviços) e processos de apoio (suprimento, desen- o
...
::!: z
w
volvimento & tecnologia, gerenciamento de RH), os quais são w
o scolas descritivas ::!:
...
•<
V, suportados pela infraestrutura geral da empresa . <
w
w z
"
w
Apesar de as escolas prescritivas serem mais aplicáveis aos As escolas classificadas como de natureza especificamente <
...J
e,
ambientes estáveis, comuns em setores da economia nos anos descritiva contemplam o processo em termos da criação da visão
"'
•W
V,
1960 a 80, percebe-se que, principalmente a escola de posicio-
,~
1V' 41

40
 de futuro elaborada pelos executivos. É ressaltada a importância processo de formação de estratégia no líder, mas não só usando o
do líder empreendedor e de suas habilidades na conduçâo do lado racional do pensamento como também o lado não racional
processo a ponto de poder encorajar os liderados, tornando-os (intuição, julgamento, sabedoria, experiência e critério). Isto
mais flexíveis e adaptáveis às mudanças. As estratégias visioná- propicia a perspectiva estratégica centrada no líder, associada à
rias contrastam com as estratégias individualistas, que podem imagem e ao senso de direção propiciados pela visão estratégica
resultar em equipes pouco criativas ou desinteressadas. (passaporte para o futuro).
Estas escolas consideram aspectos específicos do processo As premissas da escola empreendedora são apresentadas
de formulaçâo de estratégias, focando mais a descrição de como resumidamente a seguir:
elas são formuladas e menos a prescrição do comportamento
estratégico ideal. o a estratégia existe na mente do líder como perspectiva, um
Esta natureza abrange sete vertentes: senso de direção no longo prazo, uma visão de futuro da
organização;
o escola empreendedora;
o o processo de formação da estratégia é, na melhor das hipó-
o escola cognitiva;
teses, semiconsciente, enraizado na experiência e na intui-
o escola de aprendizado;
ção do líder, quer ele a conceba, quer a adote de outros e a w
o
o escola de poder; ·::>
interiorize em seu próprio comportamento; <
o escola cultural; "'w
o o líder promove a visão de forma decidida, até mesmo ob- o
o escola ambiental; "'
sessiva, mantendo controle pessoal da implementação para w
,o
o escola de configuração. u-
ser capaz de reformular aspectos específicos; <
N
z
As escolas descritivas, conforme mostrado na figura 3, o a visão estratégica é maleável; assim, tende a ser deliberada <
<::>
surgiram em estágios diferentes do desenvolvimento da admi- (na visão global) e emergente (na maneira pela qual os de- "'o
:;;
nistração estratégica, principalmente a partir dos anos 1980, talhes da visão se desdobram); w
<
até mesmo para dar resposta à complexidade acarretada pela LJ a organização (pequena ou grande) é também maleável, uma
u
<::>
globalização. Algumas já chegaram ao pico do desenvolvimento estrutura simples, sensível às diretivas do líder; ...<
•W

e declinaram; outras estão agora se desenvolvendo mais signi- LJ a estratégia empreendedora tende a assumir a forma de nicho
"'...
"'w
w
ficativamente (aprendizado, poder e configuração), e outras - um ou mais bolsões de mercado protegidos contra as forças o
o
•::> permanecem pequenas (cultural e ambiental). ...
•<
< de concorrência direta. "'w<::>
"':;; w
w o
o Esta escola apresenta as estratégias que se aplicam às em- ...
A escola empreendedora z
...
•<
presas que se estão instalando no mercado, notadamente médias w
:;;
"'w <
<::>
w Trata da formulação da estratégia como um processo visio- ou grandes, que precisam de atuações visionárias e mudanças w
z
<
"'
•W nário, preocupando-se mais com a descrição de como as estra- para solução de problemas no curto prazo. ..J
Cl.
"'
lVI
tégias são formuladas do que com a sua prescrição. Enfatiza o ,~
42 4]
 A escola cognitiva
Busca entender como as estratégias se formam nas cabeças
dos estrategistas, ou seja, aprender como o processo ocorre na
esfera da cognição humana. A partir de trabalhos de pesquisa
busca-se o entendimento de como o processo complexo de cria-
ção ocorre, mas ainda sem clareza desta complexidade.
As premissas da escola cognitiva são:
o a formação da estratégia é um processo cognitivo que tem
lugar na mente do estrategista;
o as estratégias emergem como perspectivas (forma de conceitos,
mapas, esquemas e molduras) que dão forma à maneira como
cada pessoa lida com as informações vindas do ambiente;
o as informações fluem por meio dos filtros depuradores antes
de serem decodificadas pelos mapas cognitivos (ala objetiva)
prévios e aqueles aprendidos como emergentes, durante as
Iases de elaboração e implementação das estratégias na "linha
de frente".
A estratégia emergente focaliza suas ações baseadas no
aprendizado (ambientes externo e interno), em lugar da estraté-
gia deliberada, que focaliza no controle das estratégias elaboradas
las escolas prescritivas (Mintzberg et al., 2000). O conceito de
estratégia emergente abre a porta para o aprendizado estratégico
por meio do reconhecimento da capacidade de a organização
experimentar e aprender neste processo.
A estratégia emergente resulta de esforços de um líder ou
de uma pequena equipe gerencial. Às vezes pode ter origem em
um profissional que a conceba e "venda" a ideia na organização
para que seja aceita e implementada. No processo de geração de w
o
estratégias emergentes pode-se ter um crescimento de opções •:::)

ou são meramente interpretações de um mundo que pode <(

V,

semelhante às ervas daninhas (crescem em todas as direções e w

ser emoldurado e construído; o
vem controle), que pode significar o outro lado da linha ima- V,
w
o como conceito, as estratégias são difíceis de realizar em pri- 'ºu-
meiro lugar, e quando são realizadas ficam abaixo do ponto ginária das estratégias da escola prescritiva (modelo estufa de <(
N

geração de estratégias). z
ótimo; de um modo geral são difíceis de mudar quando não <(

são mais viáveis. Na verdade existem, nas organizações, posições interme- "'"'o
:;
diárias entre estes extremos por meio de uma combinação das w
A escola é menos determinista e indica que devemos escolas. O aprendizado estratégico deve combinar reflexão com
<(
u
compreender a mente e o cérebro humanos para compreender "',_
•W
resultados. Associando-se às ideias de Weick (apud Mintzberg <(
a formação das estratégias. Mas isso pode ter implicações mais ,_"'
1·t al., 2000: 149), tem-se o modelo básico de estratégia na escola V,
importantes para a psicologia cognitiva do que para a adminis- w
w emergente, qual seja: o
o tração estratégica, indicando pouca praticidade na sua aplicação ,_
I<(

•:::) V,
<( w
V, operacional em estratégias empresariais. as estratégias crescem inicialmente como ervas daninhas "'w
:;
w
o
no jardim; elas não são cultivadas como tomates em uma o
1-

,_
I<( z
w
V,
A escola de aprendizado estufa; :;
w <(

"'w essas estratégias podem lançar raízes em toda parte e, pra- w

z
"'
•W
Esta escola trabalha as empresas para lidar com o processo ticamente, todas as pessoas têm capacidade para aprender e ....
<(

C>.

,.....
V,
de aprendizagem, o que implica lidar com os conhecimentos recursos para apoiá-la;
TV'
44 45
 o essas estratégias tornam-se organizacionais quando passam /\ escola de poder
a ser coletivas;
Baseada na ciência política, esta escola apresenta um resu-
o os processos de proliferação podem ser conscientes, mas não
mo das pesquisas acerca do seu entendimento do envolvimento
necessariamente;
das pessoas individualmente e como coletivo, que agem no nível
o novas estratégias, que podem estar emergindo continuamente,
interno das organizações (micro) e na empresa em relação ao
permeiam a organização durante períodos de mudanças;
-cu ambiente externo (macro).
o gerenciar este processo não é preconceber estratégias, mas
As palavras-chave que estão envolvidas são: barganha,
reconhecer a sua emergência e intervir quando necessário.
conflito, coalizão, interessados,jogo político, estratégia coletiva,
As premissas da escola de aprendizado são apresentadas rede e aliança. As estratégias seguem as posições e os padrões
a seguir: políticos e cooperativos, com maquinações abertas ou ocultas, e
as mudanças são frequentes e realizadas pouco a pouco, com os
o a natureza complexa e imprevisível do ambiente interno da agentes centrais internos (quem tem poder), ou são mudanças
empresa, na maioria das vezes, impede o controle delibera- da organização como um todo, no que se refere à relação com
do. A formação da estratégia precisa assumir a forma de um o meio ambiente (macro). w
o
-::,
processo de aprendizado ao longo do tempo, o que pode A forma de organização pode ser qualquer uma, mas em es- <
VI
w
significar que a formulação e a implementação tornam-se pecial a adhocracia ou modelo de administração profissional. o
V,
indistinguíveis; Resumidamente as premissas da escola do poder são: w
,o
V-
o o processo é mais rico quando todo o coletivo aprende, pois <
N
u a formação da estratégia é moldada por poder e política z
na maior parte das organizações existem muitos estrategistas <
(micro e macro); o
em potencial; ""o
u as estratégias que tendem a surgir deste processo são mais ::;
o o aprendizado ocorre de forma emergente, por meio de com- w
emergentes e tendem a ser mais posições (meios de iludir) <
portamento que estimule o pensamento retrospectivo para u
do que perspectivas; o
que se possa compreender a ação;
u o poder micro (interno na empresa) vê a formação da estra-
...<
•W

o o papel da liderança passa a ser de não preconceber as estraté- ""...

tégia como a interação por meio de barganha, persuasão e VI
w
gias deliberadas, mas de gerenciar o processo de aprendizado jogos políticos;
o
w
o
...
•<
-::, estratégico, pelo qual novas estratégias podem emergir. u o poder macro (organização ç:} ambiente) vê a organização
VI
w
< o
V,
w
::; provendo o seu bem-estar por meio de ações de controle ou
w Para a escola de aprendizado, o mundo é muito complexo o
...
o cooperação. z
...
•< para que as estratégias sejam desenvolvidas de uma só vez, w
::;
V,
w <
o como visões ou planos claros. Portanto, a estratégia deve emer- A escola introduziu sua parcela de vocabulário útil no cam- w
w z
gir em passos curtos, à medida que a organização se adapta ou <
po de administração estratégica (por exemplo: coalizão, jogos ...J
"" e..

,...
•W
V,
aprende. políticos, estratégias coletivas). Salientou também a importãncia
lVI
47
46
 /1
1]

da política na promoção de mudanças estratégicas - quando

,
,, A escola ambiental
agentes estabelecidos procuram manter o status quo precisam
ser confrontados e superados. Considera que a formulação de estratégias é um processo
'
reativo no qual a iniciativa não está dentro da organização, mas
sim em seu contexto externo.
A escola cultural
As premissas da escola ambiental são as seguintes:
Esta escola considera a formulação de estratégia como
u o ambiente é o agente central no processo de geração de
estando enraizada na cultura da organização. Portanto, vê o
estratégia;
processo como fundamentalmente coletivo e cooperativo.
As premissas da escola cultural são, resumidamente:
u a organização deve responder a essas forças ou será elimina-
da;
o a formação da estratégia é um processo de interação social, u a liderança torna-se um elemento passivo para ler o ambiente
1

baseado nas crenças e nas interpretações comuns aos mem- e garantir a adaptação eficaz da organização para competir;
bros da organização; u as organizações acabam se agrupando em nichos ecológicos,
o uma pessoa adquire estas crenças por meio de um processo onde ficam até que os recursos se tornem escassos ou as w
o
de aculturação ou socialização que ocorre de forma tácita condições fiquem demasiado hostis, quando morrem. ,::,
<
V'l
(na maioria das vezes) ou explícita; w
Esta escola reforça a necessidade de entender as organi- o
o os membros de uma organização só podem descrever parte V'l
w
zações com respeito às populações, aos ambientes e às formas
das crenças que sustentam a sua cultura, pois o forte do 'ºu-
diferentes que podem assumir, pois entendem que as empresas <
N
conhecimento é tácito; z
devem responder às demandas decorrentes de cada ambiente. -e
o as estratégias assumem a forma de perspectiva acima de tudo, "'o"'
enraizada em intenções coletivas (não necessariamente ex- ::ã
w
plícitas) e são mais categorizadas como deliberadas (mesmo A escola de configuração <
u
que não sejam plenamente conscientes); "'.....
•W
Esta escola é entendida como uma combinação das outras <
o a cultura não encoraja tanto as mudanças, podendo estas ser
escolas, buscando o agrupamento e a integração dos vários ele- "'.....
V'l
resumidas em mudanças de posições dentro da perspectiva w
w
o mentos do "animal", envolvendo o processo de formulação de o
·=>
estratégica global da organização. •<
.....
<
V'l
estratégias, o conteúdo das mesmas, estruturas organizacionais V'l
w
::ã
w A escola cultural se aplica a certas organizações, nitidamen- e seus contextos. "'w
o o
.....
•< te aquelas de natureza mais missionária, com culturas ricas, e As premissas da escola de configuração podem ser resu- z
..... w
V'l
w também às grandes empresas que possuem culturas estagnadas midas em: ::ã
"'w <
que ajudam ou atrapalham suas estratégias de longa duração, a w
z
"'
•W
V'l depender da situação desejada. o na maior parte das vezes uma organização pode ser descrita ~e,

lVI
em termos de uma configuração estável de suas característi-
,......
48 49

·1~
 cas. Para um determinado período de tempo a organização reducionista seja por demais simplificador, implicando uma
adota uma estrutura que é a mais adequada a um determinado simplificação inadequada na administração estratégica.
contexto, o que faz com que ela se engaje em determinados Neste capítulo você acompanhou a evolução do planeja-
comportamentos que geram um conjunto de estratégias; mento estratégico, suas principais escolas e seus desdobramen-
o esses períodos de estabilidade são interrompidos por algum tos. No próximo capítulo será apresentada a metodologia estu-
processo de transformação (um salto quântico para outra dada neste livro, como também serão abordados os referenciais
estratégicos de uma organização de saúde.
configuração);
o esses estados de configuração e transformação podem se or-
denar ao longo do tempo em sequências padronizadas, como,
por exemplo, descrevendo ciclos de vida das organizações;
o a chave da administração estratégica é sustentar a esta-
bilidade em cada estado (mesmo que curta), reconhecer
periodicamente a necessidade de transformação e ser capaz
de gerenciar esses processos de rupturas sem destruir a or-
w
ganização; o
,::,
<
o assim sendo, o processo de geração da estratégia pode ser V,
w
oriundo de qualquer uma das escolas (concepção conceitua! o
V,
w
ou planejamento formal; análise sistemática ou visão estraté- 'ºu-
<
gica; aprendizado cooperativo ou politicagem competitiva) N
z
focalizando cognição individual, socialização coletiva ou ,.,e::
<

respostas às forças do ambiente, mas cada um deve ser encon- o

:;
w
trado em seu próprio tempo e contexto. As próprias escolas
<
u
sobre formação de estratégias representam configurações ,.,
,w
particulares; ....
<
e::
....
o as estratégias resultantes assumem a forma de planos ou V,
w
w o
o padrões, posições ou perspectivas ou meios de iludir, porém •<
,::, ....
< cada um a seu tempo e adequado à sua situação. V,
V,

:;
,.,
w

w
o A escola de configuração se propõe a trazer ordem para o o
•< ....
.... z
V,
confuso mundo de formação de estratégia, em particular para w
,.,
w :;
<
w suas enormes e multiformes literaturas e situações práticas, o w
e:: z
,w
V, que significa uma evidente vantagem para os executivos das -e
...J
o.

1V'
organizações. Por outro lado, oferece o risco de que o processo
,.....
50 51
 3
A metodologia,
o diagnóstico e
os referenciais
estratégicos

Neste capítulo você conhecerá a metodologia que norteará os

demais capítulos deste livro, bem como percorrerá os tópicos
constderados no diagnóstico situacional e analisará os referen-
ciais estratégicos de uma organização de saúde.

Metodologia abordada no livro

O processo estratégico é baseado em fases nas quais há

necessidade da elaboração da visão, identificação do negócio,
definição da missão e dos princípios empresariais, análise do
unbiente externo (por meio da identificação dos stakeholders)
I' dos cenários prospectivos, e avaliação das cinco forças de Por-
1 cr. Posteriormente, procede-se à analise do ambiente interno,

abordando os fatores críticos de sucesso (FCS) da organização.

Como passo seguinte estuda-se, por meio da matriz Swot, a
relação entre o ambiente interno e externo. Como decorrência
de tudo, desenvolve-se a implementação da estratégia, controle
t· gestão, por meio de um sistema de avaliação do resultado,
·om o balanced scorecard (BSC). Cada etapa da implementação
 será monitorada com medição e análise dos resultados, proce- Reqistro da organização em estudo
dendo-se ao ajuste com a revisão da estratégia, de seus mapas e
indicadores. Esta é a metodologia: Aqui são verificados os principais registros, tais como:

o parte filosófica do planejamento estratégico: visão, identificação razão social e nome de fantasia (se houver);
de negócio, missão, princípios empresariais; ramo de atividade;
o ambiente externo: stakeholders, cenários, análise de Porter; CNPJ;
o análise do ambiente interno: fatores críticos de sucesso (FCS), inscrição estadual;
matriz Swot; inscrição municipal;
o implementação, controle e gestão estratégica: balanced scorecard registro em conselho(s) e associação(ões);
e plano de ação. alvará(s) ou licença(s) de funcionamento.

Diagnóstico situacional de uma organização de saúde

Ptincipais fatos relevantes desde sua fundação
Antes de se aplicar a metodologia é importante que a or-
ganização de saúde faça um diagnóstico situacional, pois um Neste item são averiguados, de forma sucinta, os aspectos w
e
,:::,
dos aspectos fundamentais do planejamento estratégico é a sua que motivaram a criação da organização de saúde, bem como e(
V,

customização. É importante adaptar a metodologia à realidade -ua trajetória até o presente. Uma santa casa de misericórdia, w
e
das organizações de saúde. Um passo inicial da customização é com atuação filantrópica, geralmente de idade secular, apresenta V,
w

entender a organização de saúde na qual se pretende implantar motivações social e política diferentes de uma policlínica de 'ºu-
c(
N
um planejamento estratégico. Este procedimento nos ajuda a r-specialidades médicas, de natureza jurídica privada. z
e(
o
desenvolver a inteligência estratégica, no sentido de melhorar a ""
o
posição competitiva da organização no ambiente em que atua. :!!
w
A ideia aqui é buscar dados e informações que possam Informações estruturais e de atuação -e
u
subsidiar o desenvolvimento da inteligência estratégica de uma o
Nesta etapa são levantados dados e informações, de natu- •W
1-
organização de saúde. Para tanto, é importante levantarmos c(

reza estrutural e relativos à atuação, que possam proporcionar ""

I-
V,
algumas informações sobre ela: w
o primeiro olhar sobre a organização de saúde que se quer o
lc(
w
e o registro da organização em estudo; , 111 alisar. I-
V,
.:::, w
e(
São considerados, entre outros, dados de natureza estrutural: o
V, o principais fatos relevantes desde sua fundação; w
:!! o
w o informações estruturais e de atuação; 1-
o identificação de cada instalação: localização, área, equipa- z
w
lc(
I- o informações conjunturais. :!!
V,
w mentos e instalações existentes, plantas de engenharia - ar- e(

c..:, w
w A seguir serão feitas algumas considerações sobre os itens quitetônica, estrutural, hidrossanitária, elétrica, telefônica, z
~
"" relacionados no diagnóstico situacional de uma organização internet, gases medicinais, incêndio; o..

,....
•W
V,

de saúde.
lVI
55
54
 ~
-
o área de cada consultório, bloco cirúrgico, UTI, pronto-so-
J principais fornecedores;
corro, farmácia;
U principais clientes corporativos.
o área destinada às vendas;
o área destinada à armazenagem; A figura 4 apresenta uma proposta de estrutura organiza-
o área destinada à lavanderia; rional.
o área destinada aos serviços administrativos e financeiros;
o área destinada ao acondicionamento e separação do lixo Figura 4
hospitalar; PROPOSTA DE ORGANOGRAMA PARA UM HOSPITAL
o área destinada ao estacionamento de veículos.
ENTIDADE 1
MANTENEDORA
Também são importantes informações preliminares sobre l
1
alguns fatores que impactam o desempenho atual da organização Desempenho

de saúde. Entre elas:

Assessorias Comissões 1
o número de empregados próprios (por cargo, especialidade e
função); w
e
o faturamento e lucro anuais; 1
GERÊNCIA
J
GERÊNCIA DE
1
GERÊNCIA DE
1
GERtNCIA DE
1
GERÊNCIA
•::)
<(
V,
o organograma; MÉDICA
- Corpo drnico
ENFERMAGEM
_ Pac. crítico
HOTELARIA
fc_~~~AL
MATERIAIS
- Distrib~içc'lo
FINANCEIRA
- Tesouraria w
- S~Mço ~éd1co - Pac. externo 0. - Farmácia - Contabilidade e
o número de filiais, se houver; - Diagnóstico _ Pac. interno - Sa1p~ • Almoxarifado - Execução do
orçamento
V,
w
- Trata.menta _ Centro cirúrgico - Serviço de - Comp_ras
•O
o possíveis fusões/aquisições/parcerias com outras organizações; · ~e.rviço de
fisioterapia
- Centro obstétrico n~tn~o e
dietética
- Esterihzação
de materiais 1 o-
<
- Service de - Higiene e limpeza 1 N
o organização: se familiar ou profissionalizada; psicologia 1 - Lavanderia . 1
z
- Comissões I : ~~~~~~~ai I I <(

o liderança: se predominantemente autoritária ou participativa; I · Segurança 1 1 \;)

GERtNCIA 1 1 · Zeladoria 1 1 °'o

o clima organizacional. PATRIMONIAL E
ENGENHARIA DE
1
1
1
1
1
1 I ::;
w
PROCESSO 1 I 1 1 I
1 1 <(
-Prédio
- Instalações
~--r-----1------r-----T---- 1 u
1 1 1 1 1 \;)

Informações conjunturais • Equipamentos

Informatização 1 1 1 1 1 ...<
•W

Planejamento 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 ...°'
V,
w
É importante que, na medida do possível, "fotografemos" GERÊNCIA DE
1 1 1 1 1 w
e RECURSOS 1 1 1 1 1 o
•::) alguns elos que a organização de saúde mantém no ambiente HUMANOS 1 1 1 1 1 ...
•<
<(
V, - QuantificaÇdo ~--r-----,------r-----T----1 V,
w
::; em que atua, entre os quais: - Seleção
- Treinamento 1 1 1 1 1 \;)
w · Coord. PQT 1 1 1 1 1 w
o 1 1 1 1 1 o
...
I<(
o posição (market share) da organização de saúde no setor em GERÊNCIA DE
1 1 1 1 1 ...
z
V,
w MARKETING 1 1 1 1 1 w
\;) que atua; - Publicidade ~--L-----~------L l ~ ::;
<(
w -Convênios
o faturamento médio anual do setor; - Comunidade w
z
°'
•W
V, <(
o lucro médio das empresas que atuam no setor; ...J
e.

lVI fonte: Gonçalves (1998:85). ,.....

56
57

1
..__
 Collins e Porras (1995) afirmam que "é necessária a infusão
Referenciais estratégicos da visão de futuro em toda a organização, por meio da conver-
Neste item apresentamos os referenciais estratégicos, que .,,\o de palavras para imagens advindas da descrição dos efeitos
compreendem o processo de idealização da definição do negó- vividos das metas ambiciosas".
cio, visão de futuro, determinação da missão institucional, e das No quadro 2 exemplificamos declarações de visão de futuro
filosofias fundamentais da organização. [citas por organizações de saúde.
Na arquitetura do planejamento estratégico empresarial
estão configurados elementos essenciais que formam seu ar- Quadro 2
DECLARAÇÕES DE VISÃO
cabouço. Os referenciais estratégicos fazem com que a orga-
nização se engaje em determinados comportamentos, que dão
Organização Declaração de visão de futuro
base para a elaboração de análises e desenvolvimento de ações
l lospital "Ser líder e inovadora na assistência médico-hospitalar,
estratégicas. referência na gestão do conhecimento e reconhecida pelo
Israelita
Albert Einstein comprometimento com a responsabilidade social."

Visão de futuro l lospital "Ser reconhecido como um centro de excelência no cuidado à

w
Santa Catarina saúde'?" o
,:::,
<
O futuro imaginado é a visão que permite vislumbrar no- l lospital "Ser a melhor instituição de saúde do Estado do Espírito Santo, V,
w
Santa Rita de autossustentável e reconhecida pelos colaboradores, parceiros o
vos horizontes para a organização e que ajuda os indivíduos a V,
Cássia e clientes no segmento de atuação como o mais importante w
distinguirem o que vale a pena desejar conseguir. A declaração referencial em saúde, mantendo forte identidade com a 'ºu-
<
da visão de futuro estabelece sentido e foco para as ações da sociedade:'*** N
z
organização, inspirando as ações que devem ser tomadas no <
/\mil "Ser a melhor, a maior e a mais feliz das empresas:'**** "'"'o
presente para que se conquiste o futuro almejado. Segundo
Medial Saúde "Queremos ser a melhor empresa de saúde do país e nos ::;
w
Lobato e colaboradores (2008), é algo que pode ser pensado tomarmos uma referência no setor, diferenciada pelo relacionamento <
u
como um cenário, intuição, um sonho ou uma vivência, acima de confiança com os nossos clientes e pela capacidade de oferecer
serviços de qualidade com custo acessível:'***** "'
,w
>-
dos objetivos específicos de uma organização e que lhe serve de <
guia. É o sonho que energiza a organização. Serve de referência • Disponível em: <www.einstein.br/sobre-a-sociedade/Paginas/missao-visao-e-valores.aspx> "'>-
V,
w
Acesso em: mar. 2010. o
w
para as ações estratégicas. •• Disponível em: <www.hsccom.br/pt_br/valores.php> Acesso em: mar. 201 O. •<
o >-
V,
,:::, Normalmente, a visão de futuro é estabelecida e enunciada ... Relatório anual 2008. w
-c
V,

::; pelos líderes, pelo dono ou direção da empresa, e deve ser apoia-
•••• Disponível em: <www.amiLcom.br/amilportal/site/institucional/palavra.jsp> Acesso
cm: mar. 2010.
"'
w
***** Disponível em: <www.medialsaude.com.br/sobre-a-medial/missao-visao-valores.aspx> o
da pelos empregados da organização. Para tal, sua declaração >-
o z
•<
>-
Acesso em: mar. 2010. w
V, deve ser positiva e inspiradora, de modo a direcionar o esforço ::;
w <
"'w de mudança. É necessário que a visão de futuro seja definida de w
z
Podemos observar, nos exemplos apresentados, que exis- <
"'
•W forma ampla e objetiva, uma vez que se trata da explicitação do -'
o.
V,
tem declarações de visão nas quais não consta data, mas isso é
que se idealiza para toda a organização (Barker, 1993).
lVI "41""
58 59
 possível e válido; vai depender do tipo de empresa, bem como perguntar: "qual é o seu negócio?" a duas pessoas que atuam
do posicionamento almejado. no mesmo ramo, é provável que elas tenham identificações
de negócios diferentes em termos estratégicos. Além disso, é
importante delimitar inicialmente o seu cliente-alvo e o âmbito
Identificação de negócio
de atuação (core business), que serão vistos em seguida.
Na obra The new realities, Drucker (1989) já ponderava Abell (1991:27) diz que
sobre a importância da identificaçâo de negócio. Por meio do
questionamento sobre "qual é o seu negócio", ele nos provoca existem fatores que podem influenciar a definição do negócio
a refletir sobre essa questâo, e comenta que raramente nos e que devem ser considerados, tais como: o que uma empresa
perguntamos isso - ao menos de forma clara e direta - e poderia fazer em termos de oportunidades; o que uma empresa
dificilmente dedicamos um estudo e uma reflexâo adequa- pode fazer em termos de suas competências e recursos; o que
os executivos da empresa querem e deveriam fazer em termos
dos ao assunto, o que talvez seja a mais importante causa do
de seus valores pessoais.
fracasso dos negócios. A identificaçâo de negócio é utilizada
para poder verificar o entendimento que as pessoas têm sobre
O texto abaixo, de autoria desconhecida, proporciona refle-
a organizaçâo na qual trabalham. Negócio, segundo Tavares w
xão quanto à identificação restrita e estratégica de um negócio. e
,::,
(1991:82), "é a linha mestra que a alta direçâo da empresa <
V,
adota para orientar suas ações internas e tornar possível a w
Não me ofereça coisas. e
contínua relação da empresa no ambiente em que ela atua". É V,
w
Não me ofereça roupas. Ofereça-me uma aparência rica e
recomendável identificar o negócio de uma empresa, indepen- 'ºu-
atraente. -e
N
dentemente do porte, de contrato ou estatuto e da natureza de z
Não me ofereça sapatos. Ofereça-me comodidade para meus ..,
<
seus produtos e serviços. Exemplo disso está na afirmação da pés e o prazer de caminhar. CC:
o
empresa Merck & Company: Não me ofereça casa. Ofereça-me segurança, comodidade e um :;
w
lugar que prime pela limpeza e felicidade. <
u
na Merck de hoje, nós estamos aplicando nosso alcance global e Não me ofereça livros. Ofereça-me horas de prazer e conhe- ..,
•W
1-
força na investigação científica para fazer mais do que estamos cimento. <
oc:
I-
apaixonados: trabalhar para garantir um futuro mais saudável Não me ofereça discos. Ofereça-me lazer e a sonoridade da V,
w

w para todos - uma pessoa de cada vez. 2 música. o

e
•<
I-
.::,
<
Não me ofereça ferramentas. Ofereça-me o benefício e o prazer V,
..,w
V,

:; A identificação de negocio dependerá do seu desen- de fazer coisas bonitas.

w o
o volvimento estratégico. Isto mostra a importância do desenvol- Não me ofereça móveis. Ofereça-me conforto e tranquilidade 1-
z
•< w
I-
vimento da inteligência estratégica em cada um de nós. Se você de um ambiente aconchegante. :;
..,
V,
w <
Não me ofereça coisas. Ofereça-me ideias, emoções, ambiência, w
w z
CC:
•W
sentimentos e benefícios. <
...J
Q.
V,
Por favor, não me ofereça coisas.
lVI
2
Disponível em <www.merck.com>. Acesso em 15 dez. 2009. ,~
60 61
 Existem ganhos nessa evolução, tais como: ampliação do Quem deve fazer a migração de restrita para estratégica é a alta
portfólio; identificação de novos competidores, de novos clientes administração ou os donos da empresa, ou seja, os responsá-
e de novas oportunidades para o negócio, conforme mostra a veis pela definição dos rumos da organização. Para isso devem
figura 5. saber qual o melhor momento para a mudança. Não podemos,
entretanto, deixar de destacar os riscos que uma mudança des-
Figura 5 sas pode apresentar, como a perda de foco e a falta de estrutura
AMPLIAÇÃO DA IDENTIFICAÇÃO DO NEGÓCIO: física e de pessoal, entre outras.
DE RESTRITO PARA ESTRATÉGICO

Definição do cliente-alvo

Definir o cliente-alvo é importante para que uma empresa

possa direcionar seus serviços e produtos. Entende-se por cliente-
Estratégico
alvo a faixa de clientes que cada empresa entende que tem maior
possibilidade de comprar seus produtos e serviços. Por exem-
plo: uma clínica oftalmológica pode definir como clientes-alvo w
o
adultos que pertençam a determinados planos de saúde. Pode- ,::,
<
V,
mos encontrar empresas que não tenham um único cliente-alvo, w
o
como, por exemplo, aquelas voltadas para públicos com faixa V,
w
de renda diferenciada. A segmentação do cliente-alvo pode ser 'ºu-
<
por sexo, por renda, por idade, pessoa física ou jurídica, entre N
z
Apresentamos, no quadro 3, exemplos de identificação res- outros, conforme ilustra o quadro 4. As formas de se obter essas <
<::>

trita e estratégica para alguns tipos de organização de saúde. informações variam dentro do universo de pesquisa de mercado. "'o
::;
w
Definir o cliente-alvo vai subsidiar a empresa no desenvolvi-
<
u
Quadro 3 mento das estratégias. <::>

IDENTIFICAÇÃO RESTRITA E ESTRATÉGICA DE NEGÓCIO

...<
•W

"'...
Quadro 4 V,
w
w Empresa Identificação restrita Identificação estratégica o
o VARIÁVEIS DE ACORDO COM OS TIPOS DE SEGMENTAÇÃO
-::,
< Clínica odontológica Clínica dentária Estética bucal DO CLIENTE-ALVO
...
•<
V,
V, w
<::>
::; Hospital geral terciário Tratamento hospitalar Segurança assistencial e bem-estar
w w
Desdobramentos típicos
o
...
•<
Operadora de saúde Plano de saúde Saúde e qualidade de vida Variáveis de segmentação
...
o
z
w
V,
w Segmentação geográfica ::;
<::> <
w Talvez você possa se perguntar qual seria o certo ou erra- Região Norte, sul, leste, oeste, central, litorânea, outras w
z
"'
•W
do. Ambas as situações encontramos no mercado, e não existe <
...J
V,
Densidade Urbana, suburbana, rural o.

lVI
o certo ou errado, mas sim o mais adequado para a empresa. Continuo ,.....
62 63
 Entretanto, diferentes autores entendem que as orga-
Variáveis de segmentação Desdobramentos típicos
nizações apresentam dificuldades na definição do seu core
Segmentação demográfica
husiness, o que, em nossa experiência, também constatamos.
Faixa etária Criança, adolescente, adulto, idoso
Isso é demonstrado quando um hospital, por exemplo, define
Sexo Masculino, feminino
que seu core business está relacionado aos serviços oferecidos,
Renda Até um salário mínimo, entre dois e três salários tais como exames, internações, cirurgias etc., enquanto outros
mínimos, entre quatro e 10 salários mínimos,
hospitais entendem que o seu core business é o cuidado com a
entre outras
saúde (health care).
Ocupação Funcionários públicos, profissionais liberais,
funcionários de empresas/indústrias, estudantes,
donas de casa, desempregados, aposentados,
Missão institucional
entre outras

Instrução Primeiro grau, segundo grau, universitário, outros Com a identificação estratégica de negócio e o estabele-
(completos ou incompletos)
cimento da visão de futuro, o próximo referencial estratégico
Segmentação por renda é a definição da missão institucional. Entendemos por missão
Classe socia 1 A, B, C, D, E institucional a razão de existência de uma organização. É o enun- w
o
-::,

Segmentação comportamental
ciado filosófico e a contextualização da identificação de negócio <
V,
w
com vistas a consubstanciar a organização em sua caminhada o
Benefícios procurados Qualidade, preço, serviço, entre outros V,
rumo à visão de futuro. w
>O
Fonte: Adaptado de Kotler e Hamel (1999). o-
Segundo Kotler (1988), uma missão bem-difundida e bem- <
N

explícita pode desenvolver nos funcionários um senso comum z

<

Abrangência - core business de oportunidade, direção, significância e realização, além de "o

o::

aluar como mão invisível que os guia para um trabalho inde- :;

w
De posse das informações referentes ao cliente-alvo, torna- pendente, mas coletivo, na direção da realização dos potenciais <
u
se necessário levar em consideração o impacto que os produtos da empresa. "...<
•W

e serviços poderão causar nos clientes. Entende-se por core Segundo Torres e colaboradores (2008), sua função é dire- ...
o::
V,
business a parte central, a essência ou o coração do negócio. cionar e inspirar as pessoas a convergirem em relação aos seus w

w
o
o
-::,
Kotler (1998) destaca que as empresas estão buscando am- propósitos, em todos os níveis da organização. A missão deve ...
1<(

V,
< w
pliar e desenvolver mais seus negócios, além de conhecer suas refletir a essência da organização. O propósito essencial não se
V,

:; "w
w competências centrais, o que, para Hamel e Prahalad (1995), limita a descrever os objetivos da organização em termos de pro- o
...z
o
...
><(

V,
é de uma postura necessária diante de mercado competitivo. dutos e clientes; é consequência da existência da organização. O w
:;
w <
Identificar adequadamente o core business contribui para a de- propósito essencial não se resume, portanto, a um objetivo ou
"
w
finição da conduta estratégica e definição do que deve ou não
w
z
o::
•W
meta estratégica da organização. O quadro 5 mostra exemplo de <
...1
o..

,....
V,
ser terceirizado. missão institucional.
lVI
64 65
 Quadro 5
EXEMPLOS DE MISSÃO INSTITUCIONAL
Organização Missão
"Oferecer excelência de qualidade no âmbito da saúde,
Hospital Israelita
Albert Einstein da geração do conhecimento e da responsabilidade
social, como forma de evidenciar a contribuição da
comunidade judaica à sociedade brasileira'?"
Hospital "Cuidar da saúde e proporcionar bem-estar com
Santa Catarina excelência e de forma integrada, contribuindo com a
melhoria da qualidade de vida do ser humano'?"
Hospital "Promover a saúde por meio de educação, prevenção,
Santa Rita de Cássia diagnóstico, tratamento e reabihtação."?"
Amil "Viabilizar a uma parte significativa da sociedade o acesso
a uma medicina de alta tecnologia e qualidade:'****
Medial Saúde "Nós somos gente cuidando de gente e nos propomos
a promover a saúde integral dos nossos clientes,
através de serviços efetivos de prevenção, diagnóstico e
reabilitação que combinam a melhor qualidade com o
Torres e colaboradores (2008) ensinam que os valores
essenciais são princípios básicos e fundamentais arraigados que
definem o significado da organização. Eles são intrínsecos, não
exigindo, portanto, justificativa externa para a sua existência, e
são cultivados independentemente de representarem alguma van-
tagem para a organização em relação aos seus concorrentes.
Os valores não devem ser entendidos como instrumento
para medir se sua direção está correta. Somente a visão de futuro
pode fazer isso (Barker, 1993). Mas são os valores que mantêm
todos em uma organização no curso certo, caminhando na
mesma direção. Quando ocorrer o inesperado, cada um estará
preparado para reagir rápida e decisivamente, baseado em uma
clara compreensão do que realmente importa. O quadro 6 nos
mostra exemplos de princípios empresariais.
Quando a empresa declara ou estabelece de forma verda- w
e
deira a missão institucional e as filosofias empresariais, per- •:::)
<(
cebemos que há um crescimento dos empregados em termos
V,

w
melhor custo:'***** e
ele responsabilidade quanto aos seus papéis enquanto profis- V,
w
* Disponível em: <www.einstein.br/sobre-a-sociedade/Paginas/missao-visao-e-valores.aspx>. sionais e seres humanos. Esta mudança extrapola os limites 'ºu-
<(
Acesso em: mar. 2010. N
ela organização, refletindo no relacionamento externo com o z
** Disponível em: <www.hsc.eom.br/pt_br/valores.php>. Acesso em: mar. 2010. <(
público de interesse.
*** Relatório anual 2008.
**** Disponível em: <www.amil.eom.br/amilportal/site/institucional/valores.jsp>. Acesso
"o::o
Quadro 6 :;;
em: mar. 2010. w
PRINCÍPIOS EMPRESARIAIS <(
***** Disponível em: <www.medialsaude.eom.br/sobre-a-medial/missao-visao-valores.aspx>. u
Acesso em: mar. 2010.
Organização Princípios empresariais "...
•W
<(

Hospital Israelita Mitzvá, Refuá, Chinuch e Tsedoká, ou seja, boas ações, ...
o::
V,
w
Princípios empresariais Albert Einstein saúde, educação e justiça social. Foram esses os preceitos o
w
e
•:::)
judaicos que motivaram médicos da comunidade judaica ...
I<(

V,
w
<( Os princípios empresariais complementam a missão ins- a fundar a Sociedade Beneficente Israelita Brasileira
V,

:;; titucional no sentido de estabelecerem pilares que sustentarão Albert Einstein há mais de 50 anos. Somados aos valores
"
w
o
w
o organizacionais (honestidade, verdade, integridade,
...z
o comportamento interno e a tomada de decisão de uma orga-
...
I<(
diligência, competência e justiça), eles norteiam as
w
:;;
V,
w nização. Entendemos por princípios empresariais um conjunto <(

atividades e os colaboradores da instituição*

"
w de crenças, valores e filosofias que permeiam a organização e
w
z
<(
o::
•W
Continua -'
Q.
sustentam seu relacionamento interno e externo.
V,

1V'
,.....
67
66
 Organização Princípios empresariais Organização Princípios empresariais
Hospital o Respeito à vida Medial Saúde o O espírito de servir ao cliente com seriedade é a chave
Santa Catarina o Ética e comprometimento do nosso sucesso.
o Valorização das pessoas o Somos movidos pelo compromisso com os resultados.
o Empreendedorismo o Nossas relações são reguladas pelo respeito, ética e
o Humanização confiança mútua.
o Excelência no cuidado** o Trabalhamos em equipe colaborando uns com os outros.
Hospital o Busca do bem-estar social da comunidade o Orientamos nossas práticas peio princípio de austeridade.
Santa Rita de Cássia o Autonomia hierárquica com responsabilidade e o Nossos médicos respeitam integralmente o Código de
compromisso Ética promulgado pelo Conselho Federal de Medicina.
o Integração institucional o Responsabilidade social.*****
o Excelência
* Disponível em: <www.einstein.br/sobre-a-sociedade/Paginas/missao-visao-e-valores.aspx>.
o Humanização, acolhimento e respeito na assistência Acesso em: mar. 2010.
o Ética e conduta profissional ** Disponível em: <www.hsc.eom.br/pt_br/valores.php>. Acesso em: mar. 2010.
o Racionalidade no uso dos recursos *** Relatório anual 2008.
o Planejamento e controle **** Disponível em: <www.amil.eom.br/amilportal/site/institucional/valores.jsp>. Acesso
em: mar. 2010. w
o Monitoramento e gestão e
o Interação e relacionamento externo
***** Disponível em: <www.medialsaude.eom.br/sobre-a-medial/missao-visao-valores.aspx>. •:::)
-e
Acesso em: mar. 2010. V,

o Responsabilidade social e ambiental w

e
o Responsabilidade técnico-funcional V,
w
o Aprendizado e conhecimento*** Este capítulo contemplou as informações acerca da 'ºu-
-c
Amil o Estamos construindo uma empresa, e não um negócio. metodologia abordada neste livro, como também os referen- N
z
o O cliente é hóspede em nossa empresa. ciais estratégicos, que compreendem o estabelecimento da ..,
<
o Nosso produto deve ser original. Tenhamos orgulho dele. "'
o
visão de futuro, o processo de identificação de negócio, a ::;
o Deve haver muito espaço para a opinião e nenhum para w
definição da missão institucional e a declaração das filosofias <
a dissidência. Sejamos um time. u
o A verdade tem que prevalecer para todos: clientes,
empresariais. ..,
,_
•W

colaboradores e fornecedores. No próximo capítulo vamos desenvolver a análise do <(

"'
Vl
1-
o Clientes e fornecedores são parceiros de nossas ideias e ambiente externo voltada para organizações de saúde, bus- w
w o
e de nossos objetivos.
•:::) cando entender como a organização pode se aproveitar da I<(
I-
< o Profissionalismo com ausência total de protecionismo. V,
V,

::; Sejamos o mais justos possível.

dinâmica do ambiente de negócios a partir do que foi apre- ..,
w

w w

o o A preocupação com o desenvolvimento de pessoal deve sentado até aqui. o

1-
•<
1- z
Vl ser permanente. w
..,
w
o Não devemos ter preconceitos .
::;
<(
w w
o A seriedade de nossa empresa deve ser incontestável.**** z
"'
•W
V,
-c
...J
Continua o.

1V' ,.....
68 69
 4

Análise do ambiente
externo

Neste capítulo analisaremos o ambiente externo que envolve

uma organização de saúde, a partir da utilização de algumas
ferramentas contemporãneas de gestão, com vistas a conhecer
suas oportunidades e ameaças.

Considerações sobre o ambiente

Estudo ambiental consiste na coleta de informações que

servem para diagnosticar a própria organização, bem como
identificar ameaças e oportunidades existentes no mundo dos
negócios, estudando formas ofensivas ou defensivas, no sentido
de evitar óbices ou usufruir, tirando proveito, dos seus aspectos
favoráveis.
Por sua própria estruturação as organizações de saúde
não se constituem em sistemas fechados, ou seja, aqueles que
não dependem do ambiente externo. Elas são sistemas abertos
que se relacionam, se desenvolvem e até mesmo sobrevivem a
partir de fatores externos que, mesmo fora do seu controle, na
 maioria das vezes são fundamentais para o seu funcionamento
e desempenho.
As organizações de saúde sofrem esta influência e, portanto,
devem estar constantemente monitorando o ambiente em que
atuam para que possam avaliar seu próprio desempenho e sua
posição competitiva, já que a volatilidade dos fatores externos,
avaliados. A figura 6 oferece uma ideia de situação ambiental em
que estão presentes os principais aspectos de uma competição,
que serão mais bem abordados nos itens subsequentes.
Figura 6
ESQUEMA PARA SUBSIDIAR UMA ANÁLISE AMBIENTAL

particularmente em ambientes significativamente turbulentos, Considerações sobre o ambiente

faz com que haja necessidade de um acompanhamento detalhado Ambiente externo Ambiente interno - a
geral, com suas empresa em estudo
e permanente. macrovariáveis --------------------
Desta forma, as organizações de saúde recebem e fornecem genéricas --~------ Tecnólogicas -----.,._ ,,
/ '
dados, insumos, produtos e serviços de e para o ambiente onde ,,,,,- i>"' ---,,,
se encontram, em um processo constante de trocas. Em síntese, /'
// .~
L.O(j.
~ '~ '\

entender o ambiente externo é fundamental à existência das / 7 \

: \
organizações. Ali se encontram, entre outros, seus clientes, for- 1' ':
necedores, concorrentes e as agências reguladoras. Neste espaço '' '
' "' '' w
\ ·~ / o
podemos identificar, também, variáveis relacionadas às mutações \, ·b ,,, ,::,
-c
V,

que ocorrem no campo econõmico, político, social e tecnológico. '

'' E
~
'
/
/ w
o
Portanto, conhecer, analisar e avaliar a realidade e as tendências V,
w

prováveis faz parte do processo de planejamento.

',,',,,___________
... __ .. Políticas
_ ----- ,,.-"'

Ambiente externo
'ºu-
<
N
setorial, com seus
O equilíbrio entre as demandas interpostas pelo ambiente competidores
z
-e
<:>
externo e a capacidade efetiva do ambiente interno em atendê- o::
o
las é de fundamental relevãncia para o desenvolvimento das :;
w
organizações de saúde e razão de sua permanente atuação. As partes interessadas (stakeholders) nas organizações <
u
<:>
Conseguir, ao longo do tempo, este equilíbrio sugere que no de saúde ,w
1-
<
planejamento não existirá um único conjunto de ações a serem o::
I-
V,

empreendidas, mas sim diferentes opções estratégicas, já que Empresas constituem-se em sistemas sociais que con- w
w o
o
,::, tanto um quanto outras estão sujeitos a mudanças ambientais. gregam diferentes agentes com os quais mantêm relações: os •<
I-
V,
< w
V,
Os ambientes externo e interno, além de dinâmicos, difusos stakeholders, que são os públicos, representados por pessoas e <:>
:;
w
e, de certa forma, voláteis, são também extremamente complexos instituições que impactam ou são impactadas pela organização, o
o 1-
•< isoladamente ou de forma integrada. z
I-
V,
por envolverem uma quantidade muito grande de variáveis e w
:;
w
<:> atores. A redução da complexidade requer sensibilidade e bom Podemos considerar como stakeholders nas organizações <
w
w
z
o::
,w senso, facultando operar com um número menor, razoável, de de saúde, entre outros, os acionistas, empregados, fornecedores, <
..J
V, Q.
dados e informações passíveis de serem mais bem analisados e clientes, profissionais de saúde, agências reguladoras, pacien-
lVI ,~
72 7J
 tes, sindicatos, laboratórios, operadoras de saúde, policlínicas,
associações, instituições religiosas.
As organizações de saúde, nas ações de curto e de longo
prazo, devem considerar as expectativas e forma de contribuição
dos stakeholders - individualmente e em conjunto - envolvi-
dos nas suas diferentes relações de interesse.
A contribuição de cada stakeholder abrange desde investi-
mentos financeiros até trabalho, atendimento a clientes, motiva-
ção, inovações - todos capazes de representar retornos tangíveis
e intangíveis para a organização, no curto e no longo prazos.
A análise das expectativas deve deixar claro o que cada
stakeholder espera da organização de saúde em termos de reso-
lu tividade assistencial, remunerações, preços, transparência nas
decisões e na gestão, prazos, benefícios, qualidade, confiança,
segurança, rentabilidade, retornos financeiros, probidade e
atendimento. Nestes casos é relevante priorizar os aspectos mais
O ambiente externo
O ambiente externo deve ser analisado em dois grandes
níveis. Tanto em um quanto em outro, a atuação da organiza-
ção acontece de forma indireta na medida em que as forças ali
existentes, em tese, não estão sob seu controle.
O primeiro nível é aquele ao qual a organização está inti-
mamente ligada e no qual se encontram as forças com as quais
ela se relaciona e até mesmo compete diretamente. Concorren-
tes, clientes, fornecedores, agências reguladoras, entre outros,
fazem parte deste ambiente, definido como ambiente setorial
ou de negócios.
Ainda no ambiente externo, porém em outro nível, existem
forças que afetam o desenvolvimento da organização, mas não
w
e
de forma exclusiva. Essas forças interferem indistintamente -::,
<(

em organizações que atuam neste e em outros setores, mesmo V,

w
significativos, bem como a busca do equilíbrio na condução das e
naqueles que não dizem respeito ao seu ramo de atividade. V,
atividades da organização. w
,o
Nesse espaço, denominado macroambiente ou ambiente u-
A priorização e o direcionamento de todas as expectativas, <(
N
geral, identificamos como fatores mais relevantes aqueles rela- z
combinados com a contribuição de cada stakeholder, se tornam <(

cionados à economia, à política, aos aspectos sociais e legais, à \j

necessários para que, uma vez alcançados os objetivos estra- "'o

tecnologia, entre outros. :ã:
tégicos da organização, os objetivos individualizados também w
Tanto no macroambiente quanto no ambiente setorial, <(
possam ser alcançados. Assim, a definição do comprometimento u
podemos identificar, por meio de um diagnóstico das forças ali \j

dos stakeholders e da sua real contribuição, associados à visão ...

•W

<(

do negócio, constituem-se elementos significativos do plano existentes, oportunidades e ameaças, que se constituem como ..."'
V,
fatores significativos e relevantes para a definição dos objetivos w
estratégico das organizações. o
w
e
-::, Segundo Porter e Teisberg (2007), particularmente no setor e da estratégia da organização. ...
I<(

V,
<( w
Ameaças são forças ambientais, fora do controle da empre- o
V,
de saúde, entre os principais stakeholders encontramos os clien- w
:ã:
w
tes de planos de saúde ou pacientes, governo, empregadores, sa, que tendem a prejudicar a organização de saúde. No entanto, o
...
o z
...
I<(

V,
clínicas e hospitais, grupos médicos e médicos independentes, quando percebidas antecipada ou adequadamente, podem ser w
:ã:
w <(
o fornecedores, planos de saúde e prestadores de serviços, con- anuladas ou minimizadas. w
w z
"'
•W
selhos municipais de saúde, agências reguladoras, Ministério Oportunidades são forças ambientais, fora do controle da <(
...J
o.
V,

lVI
Público e comunidades religiosas. empresa, que tendem a favorecer a sua ação estratégica desde
, ......

74 75
 que identificadas e aproveitadas adequadamente enquanto
existirem.
Aspectos econômicos, políticos, legais, sociais, regulamen-
tos governamentais, concorrência, perfil e demanda de clientes,
fornecedores, entre outros, são fatores do ambiente externo
que podem se constituir em ameaças ou oportunidades para a
organização.
e de pagamentos, taxas de juros, receitas e despesas governa-
mentais, variáveis do mercado de capitais, fontes pagadoras,
financiamentos, entre outros.
Figura 7
SEGMENTOS A QUE SE REFEREM AS VARIÁVEIS AMBIENTAIS
BÁSICAS (PEST)

A seguir serão detalhados um pouco mais o macroam-

biente e o ambiente setorial, ambos pertencentes ao ambiente Econômico
externo. ... ~ ...
,,,,,'
.,,*' I 1 \ ',

1
* - -r -
,,

1 • ,' '7,
I j
1
\
- ""'- - ~
'

Macroambiente Político/legal \/ '' .,.,.

... ,,. ... / 1
\I
Social/ cultural

'~ -
1 ,, _. ..-i<, /\ 1
, , ...,... 1 ',(, \ 1

Macroambiente ou ambiente geral, também chamado de ',

\.. - -' - _,_ ~ ~
', 1 ,' ,,.,,
..... '\ 1, .,, .,,
ambiente indireto ou não aderente, é a parte mais ampla do ,~,, w
o
,::,
ambiente externo. É um ambiente genérico, nacional, interna- Tecnológico <
V,

cional ou, até mesmo, regional, não exclusivo de um determi- w

o
Fonte: Adaptado de Lobato et ai. (2008:49). V,
nado setor, já que seus fatores influenciam, de forma direta ou w

indireta, diferentes ramos e todos os setores, indistintamente.

'ºu-
No que diz respeito aos aspectos sociais/culturais, que tra- <
N
As organizações de saúde, por não exercerem controle sobre ele duzem as principais características da sociedade, entendemos z
<
\.J
e para poderem se adequar à sua existência, sempre estabelecem como fatores relevantes, por exemplo: responsabilidade social, D<
o
e formulam, nos seus planos, ações com desdobramentos ou ::;
crenças e religiões, hábitos e atitudes, estrutura social, fatores w
resultados indiretos. <
demográficos, ocupações urbanas e rurais, relacionamentos u
\.J
Por serem amplas e comuns a todos os setores, as variáveis interpessoais e entre camadas sociais, integração e discrimina- ,w
...<
qualitativas e quantitativas ali contidas referem-se aos segmen- ções, níveis educacionais e de escolaridade, ocupação da força ...
D<
V,
w
w
tos de abrangência universal: o econômico, o social/cultural, o de trabalho, costumes, estilo de vida, estrutura etária, índices o
o
,::,
<
político/legal e o tecnológico, o que pode ser visto na figura 7. de mobilidade entre classes e mobilidade espacial da população, ...
•<
V,
V, w
::; Na economia identificam-se as variáveis relacionadas aos individualidade e coletividade, aspectos relacionados à cidada- \.J
w w
o recursos que circulam e são distribuídos no ambiente. Por exem- nia, distribuição geográfica. Todos eles, de forma concreta, fazem o
...
...
•<
V, plo: taxas de câmbio, reservas cambiais, indicadores da inflação, parte do componente social.
z
w
w ::;
\.J <
w produto interno bruto (PIB), renda real, salários da população e Os aspectos políticos/legais compreendem, entre outros, os w
D< z
,w
V,
sua distribuição, indicadores relacionados à produtividade, taxas elementos relacionados às decisões governamentais. Exemplos: <(
-'
<>.

lVI
de emprego, taxas de consumo e poupança, balanço comercial tipo de governo; estrutura de poder; relações internacionais; ,.....
76 77
 legislação federal, estadual e municipal; políticas de saúde, Figura 8
CONFIGURAÇÃO AMBIENTAL DE HOJE
monetária, tributária, fiscal e previdenciária; legislação sobre
SIMULANDO SITUAÇÕES FUTURAS
proteção ambiental e aos consumidores; burocracia e dificuldade
na obtenção de aprovação de projetos; progressos na aprovação
de leis; plataformas e estruturas de partidos políticos; legislação Ambiente atual
tributária, comercial, trabalhista e criminal; nível de candidatos
e ocupantes de cargos políticos; regulamentação, desregula-
mentação e privatização; atuação do Executivo, Legislativo e
Judiciário.
CD
Quanto aos aspectos tecnológicos, são analisados, por
exemplo, as novas abordagens para o desenvolvimento e geração
de produtos, equipamentos e serviços; robotização e tendências
s. CD
contemporãneas correlatas em busca de maior produtividade e CD
eficiência das indústrias; novos equipamentos e instrumental
w
médico; avanço da biotecnologia, nanociência, robótica, bioge- e
,:,
t = hoje t = tempo futuro <
nética, telemedicina; matérias-primas e processos para aplicações V,
w
industriais, entre elas a produção de medicamentos; avanços e e
V,
A figura 8 assume semelhança com um roteiro de cinema, w
incentivos governamentais para a pesquisa e desenvolvimento;
'ºu-
novos paradigmas científicos. em que as situações se vão transformando à medida que dife- <
N

rentes possibilidades de macrovariáveis, fora do controle do z

Para cada situação avaliam-se tendências, identificando-se <
<.J

oportunidades e ameaças. As tendências são macrofatores de planejador, interagem. "'

o
Estas situações serão amplamente estudadas, já que elas :;;
impacto genérico para a empresa; as oportunidades são fato- w
podem, de alguma forma, se constituir em ameaças ou opor- <
res específicos de impacto positivo; e as ameaças são fatores u
<.J
tunidades com as quais a organização irá se deparar em sua ,w
específicos de impacto negativo. Uma forma de potencializar 1-
<
caminhada para o futuro. "'
a análise Pest é a simulação de cenários, que será vista na pró- V,
I-

Para se chegar a cada uma das situações futuras, diferentes w

xima seção. o
w
e
ocorrências poderão ser identificadas, com distintos graus de •<
I-
V,
,:, w
<
V,
probabilidade, possibilitando, consequentemente, a identificação <.J
w
:;;
w Cenários antecipada de ameaças à organização. Ações de defesa poderão o
1-
o fazer parte da estratégia. Da mesma forma, se oportunidades forem z
•< w
I-
V, Um cenário é uma configuração ambiental que se desen- vislumbradas no estudo dos cenários, ações poderão ser definidas :;;
w <
<.J
w
volve a partir do ambiente atual, simulando situações futuras com a finalidade de tirar o maior proveito possível delas.
w
z
<
"'
,w decorrentes da sequência de possibilidades a que estiverem Ao construir os cenários, passamos ao questionamento --'
Q.
V,

lVI
submetidas. Veja a figura 8. de como será o ambiente no futuro - daqui a algum tempo ,.....
79
78
 - justamente quando os objetivos da organização supostamente
estiverem se materializando. Lobato e colaboradores (2008)
abordam algumas tendências mundiais para o século XXI que
poderão impactar as organizações, tais como:
o rápido avanço tecnológico, acompanhado de reduções cada
vez mais acentuadas nos custos da tecnologia;
o ascensão da biotecnologia como um dos setores de maior
crescimento no mundo atual, junto com os setores de edu-
cação e entretenimento;
o crescente interdependência global, com aumento da depen-
dência tecnológica, tanto por parte de países quanto por parte
das organizações;
o conflitos regionais com características cada vez mais de fundo
cultural, e não somente ideológicas ou econômicas;
o aumento das disparidades regionais e reações fundamenta-
listas cada vez mais exacerbadas.
porém plausíveis, para buscar o cenário, segundo seu entendi-
mento, mais provável.
Segundo Godet (1993), os cenários -referências imaginá-
rias - são, portanto, imagens alternativas de futuro que facilitam
a tomada de decisões. Configuram futuros possíveis mediante
a simulação de certas condições iniciais - diferenciadas - e
a explicitação dos eventos que levariam à sua concretização.
São situações que desejamos conhecer e estão sempre vincu-
ladas a um período de tempo, possibilitando avaliar decisões
estratégicas, apesar do alto grau de incerteza envolvido, não se
tornando meras imagens de futuro - adivinhações-quando,
simplesmente, se faz um salto no tempo.
Os cenários são, portanto, possíveis evoluções da con-
juntura - da realidade - não significando que sejam meras
extrapolações ou continuidades, tendências do ambiente. O
estudo de cenários contribuirá para o levantamento das possíveis w
e
tendências de cada macrovariável do Pest.
,:::,
<
V,

As principais funções dos cenários são organizar as in- O quadro 7 apresenta alguns aspectos do impacto da macrova- w
e

certezas e, em lugar de direcionar os estudos para um único riável política nas diretrizes da saúde pública e privada no Brasil. V,
w
'ºV-
caminho, apontar para um número de alternativas de evolução <
N

do ambiente, possibilitando ao planejador avaliar as decisões, Quadro 7 z

ANÁLISE PEST PARA UM HOSPITAL GERAL
..,
<
apesar do alto grau de incerteza envolvido. o::
o
CONSIDERANDO A MACROVARIÁVEL POLÍTICA
Segundo Kotler (1998), na elaboração de cenários busca- :;
w
mos não projetar apenas tendências. Contamos a evolução do <
u
sistema (variáveis e indicadores). Procuramos lançar luz sobre Cenário Tendência Oportunidade Ameaça ..,
,w
1-
as descontinuidades, desequilíbrios e rupturas escondidos no Político Os governos federal e estaduais, por Profissionalização Redução da <
o::
I-

futuro. Estas são ferramentas úteis no processo decisório do meio da parceria público-privada, da gestão dos margem de V,
w
buscam associar-se ao setor privado serviços de saúde lucro o
w
e
planejamento, na escolha das linhas de ação e têm por objetivo de saúde para cobertura de serviços
•<
I-
,:::, V,

<
V,
dar ao planejador uma imagem de certo modo integrada do não disponíveis, com investimentos ..,
w

:; sistema no futuro determinado, admitindo alguns eventos de controlados, porém compatíveis com w
w
custo x benefício.
o
o partida e condições de sua evolução. 1-
z
•< w
I-
V, Recomendamos, então, que os estudos sejam fundamenta- Os partidos políticos têm Obtenção Maior :;
..,
w
dos na maior quantidade possível de alternativas, para propor- interesse crescente em legitimar com de recursos interferência
<
w
w a sociedade as propostas e planos governamentais política na z
o:: <
,w
V,
cionar caminhos e hipóteses, as mais diversas possíveis, dando voltados para a área da saúde. gestão do
...J
"-

lVI
ao planejador a oportunidade de avaliar condições extremas, hospital ,~
80 81
 As mudanças na economia brasileira- aqui representadas
por produto interno bruto (PIB), inflação e câmbio - podem
afetar as decisões das organizações de saúde. Veja a quadro 8.
Quadro 8
ANÁLISE PEST PARA UM HOSPITAL GERAL
CONSIDERANDO A MACROVARIÁVEL ECONÔMICA
A tecnologia tem impactado cada vez mais fortemente
o setor saúde, gerando possibilidades e dificuldades. Tópicos
como telemedicina, robótica e biogenética são abordados no
quadro 10.
Quadro 10
ANÁLISE PEST PARA UM HOSPITAL GERAL

Cenário Tendência Oportunidade Ameaça CONSIDERANDO A MACROVARIÁVEL TECNOLÓGICA

Econômico Baixos níveis de Maior demanda, Perda de clientes para

inflação e economia vinda das classes planos e produtos de Cenário Tendência Oportunidade Ameaça
aberta favorecendo emergentes saúde com custos
o setor de saúde menores Tecnológico Maior difusão do Parcerias Uso limitado a
uso da robótica, internacionais determinados
Estabilidade na Possibilidade de Aumento do custo com diminuição de para tratamento procedimentos
variação entre o compra de novos assistencial, devido às custo e aumento e pesquisas cirúrgicos
dólar e o real, com equipamentos exigências regulatórias de qualidade e multicêntricas
pequeno aumento importados e por parte da Agência performance possibilitando
dessa variação pagamento dos Nacional de Saúde sua aplicação em w
o
financiamentos Suplementar (ANS) hospitais brasileiros •:::>
e(
V,
Avanços nas Ampliação de Entrada de novos w
competidores o
A judicialização da saúde, a busca pelo rejuvenescimento pesquisas nas pesquisas de V,
mais variadas áreas biogenética e grupos w
e a postura preventiva com relação às doenças exemplificam especializadas da científicos 'ºu-
c(
o impacto da macrovariável social nas organizações de saúde, saúde, com parcerias N
z
internacionais, e(
conforme mostra o quadro 9. promovendo
descobertas de
""'o
terapias genéticas :;
w
Quadro 9 e exportação de e(

ANÁLISE PEST PARA UM HOSPITAL GERAL u

tecnologia
CONSIDERANDO A MACROVARIÁVEL SOCIAL "...
•W

e(

"'...
V,
Cenário Tendência Oportunidade Ameaça
w
Ambiente setorial w
o
Aumento da preocupação Diversificação de As possibilidades
o
·:::>
Social
tanto de homens novos negócios de pagamentos por
...
lc(

V,
e(
quanto de mulheres em saúde pacote são cada vez Também denominado direto ou aderente, é o setor w

"
V,

:; com a aparência física; maiores, reduzindo as w

w específico de atuação ou de negócios da organização. Neste
busca por métodos de margens de lucro o
...
o
...
lc( rejuvenescimento é cada ambiente, que é parte do ambiente externo, encontramos z
w
V,
vez maior :;
w organizações com tecnologia, produtos e serviços em comum, e(

"
w Aumento da Crescimento Perda de clientes para
com implicações diretas e quase imediatas na organização de
w
z
conscientização da da demanda outros hospitais que e(
"'
•W
população em relação aos por serviços de se anteciparam nos
..J
saúde com a qual mantêm estreita e significativa interação "-

,...
V,

cuidados com a saúde prevenção serviços de prevenção

1V'
82 8:S
 e em que obtêm seus recursos e colocam seus produtos ou Figura 9
serviços. Aqui se insere o público relevante externo, ou seja, 0 MODELO DAS CINCO FORÇAS DE PORTER

o público com o qual a empresa se relaciona diretamente:

os fornecedores, as agências reguladoras, os concorrentes e,
Ameaça de novos
ainda, clientes, pacientes, consumidores, usuários ou bene- Entrantes potenciais entrantes
ficiários a quem se destinam os bens ou os serviços produzi-
dos com o desenvolvimento de atividades ou de projetos da
organização de saúde.
+
Um paciente do setor de saúde pode receber, no atendimen- +1 Compradores

to, produtos provenientes de diferentes setores. Por exemplo: a

injeção que lhe é ministrada é composta, entre outros, do próprio
medicamento, do vidro da ampola, da seringa, da etiqueta, do t
papel da bula, da caixa de embalagem. Substitutos
Analisar o ambiente setorial significa colher informações
UJ
e
analisando a realidade e diferentes tendências, o que possibilita ,:,
<
a identificação de ameaças e oportunidades ali existentes. Para 1 onte: Adaptado de Porter ( 1980). V,
UJ
e
auxiliar neste trabalho, usamos o modelo das cinco forças de V,
UJ

Porter, que será visto a seguir. Segundo Porter (1995), aplicando o modelo das cinco 'ºu-
-e
forças no ambiente competitivo, devem ser considerados: N
z
-c
...,
o::
Análise de Porter a intensidade da rivalidade entre os concorrentes no mercado; o
a ameaça de novos entrantes; ::;
UJ

Nos diferentes setores as organizações concorrem de forma a possibilidade de oferta de produtos substitutos; <
u
...,
permanente e ativa para alcançar maior competitividade. o poder de barganha dos compradores; •UJ
....
<
Analisar a concorrência e a rivalidade que acontece no o poder de barganha dos fornecedores. o::
....
V,

ambiente competitivo significa avaliar a capacidade real e pros- UJ

o
UJ Os clientes ou compradores - no setor de saúde desig- •<
....
e
,:,
pectiva dos principais competidores, interpretar suas prováveis V,

< nados pacientes, acompanhantes, parentes e visitantes - são ...,

UJ
V, estratégias por meio do mapeamento de suas forças e fraquezas UJ
::; aqueles que adquirem produtos e/ou serviços fornecidos pela
UJ
e entender de que forma elas podem significar ou se constituir o
o
....
•< organização. Conhecer seu perfil, seus desejos e demandas faz z
.... em ameaças ou oportunidades para a organização. Porter (1980) UJ
::;
V,
...,
UJ parte da análise dos indicadores relativos ao ambiente setorial. <
dedicou-se a esse estudo e criou o modelo denominado cinco UJ
UJ O seu poder de barganha é permanente e, na maioria das vezes, z
forças. Veja a figura 9. <
"'
•UJ
V, Intenso.
...J
a.

lVI
,~
84 85
 O cliente/paciente é fiel na medida em que suas demandas
-preço, prazo, qualidade - são atendidas. Sua capacidade mi-
gratória de fornecedor para fornecedor é grande, e acontece sem-
pre quando a organização se mostra incapaz de satisfazer seus
desejos e atender suas reivindicações. Saber lidar com o cliente,
entendê-lo e estabelecer ações capazes de direcionar os produtos
e serviços fazem parte da estratégia das organizações.
Os fornecedores são as organizações que destinam recursos
de toda ordem para a organização compradora ou tomadora do
serviço. Matéria-prima, componentes, materiais, instrumentos,
dinheiro, tecnologia, medicamentos, serviços, entre outros, fa-
zem parte desta relação e devem, também, ter seus indicadores
definidos, analisados e avaliados.
Se por um lado a intenção da organização de saúde é fide-
lizar clientes, por outro os fornecedores têm a mesma intenção
em relação à organização contratante, que se torna vulnerável
regulatório do setor, seus indicadores e diretrizes, faz parte da
análise setorial, já que estes definem, por meio do estabelecimento
de limitações e possibilidades de comportamento no ambiente
competitivo, como se pode ou deve participar do mercado.
É por meio das agências que, em momentos de desobediên-
cia às normas ou regras, ocorrem interposições de arbitragens e
aplicações de penalidades - definidas pela legislação - a todos
aqueles que participam do setor. Responsabilidade em relação
aos consumidores, preservação ambiental, ética na competição
são alguns dos quesitos que constam das agendas que regulam
o ambiente setorial e que são conduzidas pelas agências.
Na grande maioria das vezes as oportunidades decorrem de
pontos fracos apresentados pelos competidores, e as ameaças, de
seus pontos fortes. Tanto umas quanto outras podem ser identi-
ficadas a partir, ou em decorrência, de aspectos conjunturais que w
e
·::>
surgem no ambiente externo - setorial e macroambiente. e(
V,

quando ocorre a dependência de um único ou mesmo de pou- No quadro 11, apresentamos exemplos de oportunidades w
e
V,
cos fornecedores. Faz parte da análise setorial, portanto, avaliar e ameaças aplicáveis a um hospital. w
'ºu-
a capacidade dos fornecedores de atenderem às demandas da c(
N

organização. z
Quadro 11 e(
lj

A qualidade dos seus produtos, materiais ou serviços, a POSSÍVEIS OPORTUNIDADES E AMEAÇAS "'o
maior credibilidade nos níveis e na forma de atendimento, as APLICÁVEIS A UM HOSPITAL :E
w
e(
condições financeiras estabelecidas nas transações devem se u
Possíveis oportunidades Possíveis ameaças lj
constituir, entre outras, em objeto de permanente avaliação. ...
•W

LJ Alto endividamento dos concorrentes o Cartelização de alguns fonecedores e(

Parte relevante dos processos produtivos de uma organização de

LJ Novos clientes a partir de produtos de o 800/o do volume de internação do
..."'
V,
w
saúde e das condições para que seus objetivos sejam alcançados saúde preventiva hospital gerados pelos médicos o
w
e
·::> passa, obrigatoriamente, pela qualidade, eficiência e eficácia do autônomos ...
lc(

V,
e( w
o
V,
atendimento oferecidos por seus fornecedores. LJ Alguns fornecedores, com interesse o A gestão da saúde objetivando w
:E
w o
o
As agências reguladoras são órgãos nacionais ou interna- em ampliar a participação, aceitando a prevenção de doenças e ...
z
...
lc(

V,
cionais que definem normas e regras para colocação no mercado dar descontos e prazos maiores para complicações, implicando um w
:E
w
o dos produtos ou serviços de uma organização. No Brasil, e para o pagamento consumo mais reduzido de produtos e(
w
w de saúde para tratamento de doenças z
"'
•W
setor de saúde, a Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) e(
....,
Continua <>.

,....
V,

constitui-se no órgão regulador e fiscalizador. Conhecer o sistema

1V'
86 87
 Possíveis oportunidades
o Não acreditação de alguns
concorrentes
o Perda do corpo clínico por um dos
concorrentes
o Sindicatos cada vez mais interessados
no bem comum e dispostos a
negociar
Possíveis ameaças organizações de saúde, o macroambiente, cenários, o ambiente
o Um concorrente com localização setorial e a análise de Porter.
privilegiada
No próximo capítulo veremos a análise do ambiente in-
o Anvisa cada vez mais atuante com terno, na qual abordaremos as forças e fraquezas de uma orga-
relação à segurança hospitalar
nização de saúde.
o Glosas por parte de algumas fontes
pagadoras (convênios)

Veja, agora, no quadro 12, a mesma situação aplicável a

uma operadora de saúde.

Quadro 12
POSSÍVEIS OPORTUNIDADES E AMEAÇAS
APLICÁVEIS A UMA OPERADORA DE SAÚDE
w
e
,:,
Possíveis oportunidades Possíveis ameaças <C
V\

o Os concorrentes X e Y com alta taxa de o Um concorrente com forte w

e
sinistralidade atuação em plano empresarial V\
w
10
o Barreira à entrada de novos concorrentes o Os dois maiores concorrentes u-
<C
("entrantes") devido ao rigor crescente da verticalizados N
z
ANS <C

o Altos custos de mudança por parte de o Portabilidade para o cliente

"
""
o
::;;
alguns fornecedores (hospitais, clínicas) w
<C
o Alguns fornecedores ( competidores o Rigor crescente da ANS, u

pertencentes à cadeia de suprimentos da resultando em redução de "....

,w
<C
organização de saúde analisada - hospitais, lucro
""....
V\
clínicas de imagem, laboratórios de análise w
w o
e clínica) necessitando vender parcial ou 1<(
,:, ....
<C
V\
totalmente o controle acionário V\
w
::;;
w o Com o envelhecimento da população, o Aumento da inadimplência por "w
e o
1<(
dificuldade do SUS em prover os serviços parte dos clientes ....
.... z
V\ de saúde necessários w
w ::;;
"w <C
w
z
""
•W
V\
Neste capítulo apresentamos a análise do ambiente ex- <C
...J
e,

lVI
terno, as considerações sobre o ambiente, os stakeholders das
,....
88
89
 5

O ambiente interno

Neste capítulo analisamos o ambiente interno de uma organi-

zação de saúde, com vistas a conhecer suas potencialidades e
vulnerabilidades.

Contextualização

Ao estudar o ambiente interno os executivos identificam o

que conseguem fazer considerando as competências e recursos
atuais da empresa. A análise interna da empresa permite-lhes
perceber quais as áreas onde possuem maiores competências e
forças, bem como maiores fraquezas e, assim, entender quais
os recursos que precisam ser desenvolvidos para competir. Ou
seja, ao realizar a análise interna da empresa o gestor faz uma
avaliação de todos os seus recursos. Estes podem, então, ser
comparados com os recursos das empresas concorrentes para
aferir sua capacidade competitiva.
No ambiente interno, com vistas a conhecer as potenciali-
dades e vulnerabilidades da organização para subsidiar a tomada
 de decisão, buscamos selecionar fatores que dizem respeito à
própria organização - apenas aqueles mais relevantes para o
período em estudo - e que são considerados a partir da análise
das variáveis relacionadas às funções dos seus diferentes subsis-
temas e de sua real importância. A resposta para compreender-
mos as diferenças de competitividade pode estar nos recursos,
competências centrais e distintivas da organização. É sobre estes
que incide a análise interna da empresa.
No fundo, uma questão sempre importante é que, em um
mesmo setor, algumas organizações têm melhor desempenho
(maiores lucros, vendas, qualidade) que outras. Qual é a base
da sua vantagem competitiva? Em alguns casos a resposta a esta
questão pode estar no modelo de negócios diferente; noutros,
na adoção de recursos humanos de alta qualidade, na maior
eficiência ou numa estrutura de custos substancialmente mais
baixos, na capacidade de adaptação ao cliente ou na capacidade
embora controlável, lhe acarreta uma desvantagem operacional
e/ou estrutural em relação a seus competidores e, se qualificado
como prioritário, irá requerer a aplicação dos recursos disponí-
veis para corrigi-lo.
Oliveira (1999:295) também diz que pontos fracos são as
"desvantagens estruturais controláveis pela empresa que a des-
favorecem perante as oportunidades e ameaças do ambiente".
Ao analisarmos internamente uma organização devemos
considerar alguns tópicos gerais, tais como: área comercial
(carteira de clientes, vendas, marketing, identificação da marca);
localização geográfica; equilíbrio financeiro; processos inter-
nos (integração, controle, prazos); logística (compras, gestão
de estoque, dispensação); tecnologia de seu produto/serviço;
capacitação de seu pessoal; clima organizacional; processo
decisório (proativo, burocrático); plano de cargos, carreiras e w
e
remuneração; comunicação interna.3 -::::,
<
V,

inovadora. Os componentes do ambiente interno são mais visíveis e, w

e
As avaliações positivas de tais variáveis são traduzidas como de certa forma, mais controláveis do que aqueles identificados V,
w
10
pontos fortes ou fortalezas, e aquelas que indicam deficiências ou no ambiente externo, desde que existam recursos para tanto. As o-
<
N
desequilíbrios são qualificadas como pontos fracos ou fraquezas. decisões decorrentes, na maioria das vezes, apresentam conse- z
<
Tanto estes quanto aqueles, em consonância com a visão da or- quências mais imediatas. "
"'
o
ganização, serão avaliados e, no seu equacionamento, poderão Dimensionar os recursos - humanos, financeiros, tec- :;;
w
vir a se constituir em objetivos da organização. nológicos - existentes ou potenciais, bem como a arquitetura <
u
Ponto forte (situação favorável, de variáveis controláveis organizacional e sua cadeia de valores, identificando em todos "...<
•W

pela organização) é aquilo que ela desempenha da melhor for- os seus subsistemas as forças e fraquezas, fazem parte da análi- "'...
V,
w
ma, desde que disponha de recursos de toda ordem, e que lh se a ser empreendida para definir a capacidade de participar e
w o
e
-::::, proporciona uma vantagem operacional e/ou estrutural capaz de competir no mercado. ...
1<
V,
<
V,
w
aprimorar sua competitividade no ambiente em que atua. Para obter sucesso, é fundamental harmonizar seus pro-
:;;
w
"
w

o Oliveira (1999:295) afirma que pontos fortes são "van- dutos e serviços com a demanda dos seus clientes, estabelecer, o
...z
...
1<
V,
tagens estruturais controláveis pela empresa que a favorecem por meio de ações eficazes, formas de competir e superar seus w
:;;
w
<
"
w
perante as oportunidades e ameaças do ambiente". w
z
"'
•W Ponto fraco (situação inadequada, desfavorável) é algo 1
<
...J
V,
No caso de instituições públicas devem ser consideradas na análise as áreas financeiras e..

jv1
que falta à organização ou que afeta o seu desempenho e que, e orçamentárias.
,.....
92 93
 competidores e entender que, além de lutar para absorver parte
do mercado e maximizar resultados, você deve definir formas
de atender com responsabilidade seus compromissos perante a
comunidade como um todo.
Crescer e desenvolver são representados pela correção dos
pontos fracos e melhoria dos pontos fortes, tornando a organi-
zação cada vez mais competitiva.
Buscar um desempenho superior e quebrar paradigmas
criando novos produtos e serviços e superando os já existentes
faz parte da estratégia empresarial.Juntar esforços internos e até
Quanto às variáveis intangíveis, merecem consideração
o grau de motivação dos empregados, a credibilidade das
informações, o crédito e a confiança do mercado, a cultura
empresarial, os níveis de empreendedorismo, a capacitação
técnica e profissional, as lideranças e a marca, apenas para
citar algumas.
No que diz respeito aos serviços contratados, a análise con-
duz ao conhecimento preciso do porquê da contratação, servindo
para avaliar. o que deve ou não ser terceirizado, respondendo
à indagação sobre isto refletir ou não uma decisão estratégica

mesmo externos para buscar posicionamentos mais significativos - fruto da existência de significativos pontos fracos que, por
no mercado passa necessariamente pela análise do ambiente in- sua relevância, merecem ser corrigidos - ou tratar-se de uma
terno, na medida em que a adequação da sua realidade é condição medida de caráter puramente operacional.
sine qua non para o atendimento dessas demandas. A busca do equilíbrio dos portfólios de produtos ou
serviços também é decorrência de uma análise exaustiva do w
Os resultados adversos, as perdas quantitativas e qualitati- o
,:,
ambiente interno. <
vas, tangíveis e intangíveis, na grande maioria dos casos ocorrem V,

A própria continuidade da organização, em seus atuais w

quando há uma inadequada avaliação do ambiente interno. o
V,
patamares ou em novos, terá que ser objeto dessa avaliação. w
O não comprometimento de todas as camadas da estrutu- 'ºu-
Associar, buscar e fazer parcerias, adquirir outras empresas, <
ra empresarial com os resultados, assim como o imediatismo N
obter carteiras, comprar projetos, abrir filiais ou representações z
-particularmente dos ocupantes do nível estratégico-, a cópia <
fazem parte de estratégias empresariais que têm a sua gênese na ""'o
de modelos externos, a volúpia em abraçar novas tecnologias ::;;
avaliação das variáveis tangíveis e intangíveis da organização. w
inadequadas para a sua realidade podem conduzir a organização <
Na busca de informações e dados significativos para a elabo- u
ao insucesso, tudo em decorrência de uma avaliação malcondu-
ração do planejamento estratégico de uma organização, a análise ",_<
•W

zida das suas forças e fraquezas.

ambiental, conforme apresentado, tem papel fundamental. "',_
V,
Na análise dos pontos fortes e pontos fracos cabe a veri- O planejamento das organizações e a busca do alcance dos w
w o
o ficação das variáveis da própria estrutura organizacional, bem ,_
•<
,:, seus objetivos exigem que os gestores com eles comprometidos V,
< w
V,
como daqueles que são contratados e que, portanto, também tenham o maior conhecimento possível de cada um desses am-
::;;
w
"w
participam das operações da organização, com a finalidade de de- bientes, capacidade e recursos para analisá-los, sensibilidade o
,_
o
•<
,_ z
V,
senvolvê-los por meio da melhoraria das suas potencialidades. para identificar os fatores mais significativos e suas relações. Só a w
w ::;;
No grupo das variáveis tangíveis destacam-se, por exemplo, as <
"w partir daí estarão aptos a qualificar as forças e fraquezas da orga- w
z
"'
•W instalações, o instrumental e o maquinário disponível, os estoques, nização, bem como as oportunidades e ameaças que ocorrem no <
....
V,
o..

lVI
os recursos financeiros, a tecnologia aplicada, entre outros. macroambiente e no ambiente setorial. Estes são os ingredientes
,.....
94 95
 fundamentais para a escolha da melhor linha de ação a ser seguida. Fatores críticos de sucesso (FCS)
No quadro 13 apresentamos um exemplo de análise do ambiente
Para Maranhão e Macieira (2004), os fatores críticos de
interno (pontos fortes e pontos fracos) de um hospital.
sucesso (FCS) são condições essenciais para que um processo
de trabalho seja desempenhado com êxito. Os FCS sinalizam
Quadro 13
aspectos vitais a serem equacionados e monitorados, tanto nas
POSSÍVEIS PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS
DE UM HOSPITAL
suas causas quanto durante as transformações, para aumentar
a probabilidade de que um determinado processo seja realizado
Possíveis forças Possíveis fraquezas sem entraves. Não devem ser confundidos com necessidades,
o Cultura de prevenção de não o Receitas insuficientes em relação aos objetivos ou metas de melhorias dos processos; eles são atributos
conformidades custos operacionais e necessidades
de investimento
indispensáveis para a eficiência e a eficácia de um processo.
o Preenchimento e organização do o Inexistência de plano de cargos
Serra, Torres e Torres (2002) definem os fatores críticos de
prontuário médico e salários e de participação dos sucesso como as variáveis ou atividades de uma empresa que são
funcionários nos lucros
decisivas para o êxito de determinado negócio. Entendem que,
além de identificá-los, é preciso criar a capacidade de gerenciá-
Veja agora, no quadro 14, a mesma situação aplicável a los de forma eficaz. w
e
,::,
uma operadora de saúde. Considerando que o desenvolvimento de capacidades estará <
V>
w
orientado pela existência dos FCS, o desempenho insatisfatório e
V>
Quadro 14 de um deles pode tornar-se uma fraqueza de que os concorrentes w

POSSÍVEIS PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS

'ºu-
podem se aproveitar, ou, ao contrário, pode-se desempenhar tão <
N
DE UMA OPERADORA DE SAÚDE z
bem uma determinada atividade que essa capacidade alavanque <
!,j

Possíveis forças Possíveis fraquezas uma série de estratégias vencedoras, que propiciem vantagens "'o
competitivas sustentáveis. :;
o Inexistência de planos de cargos e w
o Receita crescente
<
salários; concessão de benefícios restrita As principais forças e fraquezas levam à identificação dos u
ao cumprimento de lei trabalhista !,j
fatores críticos de sucesso para a organização. Para Lobato e ...<
•W

o Força de trabalho cada vez o Os cargos técnicos/clínicos e

mais jovem, com interesse em administrativos baseados em indicações
colaboradores (2008:65), identificar os FCS tem por finalidade "'...
V>
w
w
apresentar bons trabalhos, e externas, sem política interna de seleção priorizar as atividades-chave do negócio, que precisam ser muito o
e
,::,
aumentar sua empregabilidade
bem-executadas para que a organização atinja seus objetivos". É ...
•<
V>
< o Identificação de marca forte, com o Sistema hierárquico centralizador, w
V>

:; abrangência nacional dificultando a tomada de decisão

preciso concentrar as energias da organização para que os FCS o
w
w
o se transformem em pontos fortes, tais como: comprometimento o
...
...
•<
V>
o Bom controle de custos dos
processos internos de trabalho e
o As informações internas dependente da
boa vontade de quem as envia; outras
do alto escalão, desdobramento do planejamento por toda a or-
z
w
:;
w
!,j
empregados em geral com postura comunicações inseridas em jornal ganização, visão compartilhada, ambiente organizado e limpo e <
w w
de rigor nos controles dos gastos interno, com periodicidade de dois z
"'
•W meses
outros. Importante é sabermos que se trata de ações vitais para <
...J
V> e..

lVI
o sucesso do negócio.
,......
96 97

Análise Swot
Entender uma organização e estabelecer mecanismos para
o alcance dos seus objetivos e definição das ações capazes de
conduzi-la a uma nova realidade passa pela análise do ambiente
externo, formado pelo macroambiente e ambiente setorial, de
onde tiramos oportunidades e ameaças que podem impactar a
organização de saúde. Depois disso, elaboramos a análise do
ambiente interno da mesma organização de saúde, do qual se
apuram as forças e fraquezas.
O nome Swot é um acrõnimo que tem origem em quatro
A matriz Swot é apresentada, neste contexto, como uma
ferramenta que, fundamentada nos pontos fortes, pontos fracos,
ameaças e oportunidades, subsidia a análise estratégica e contri-
bui para organizar a estrutura das informações. Contudo, dados
e informações, quando avaliados isoladamente, não servem de
forma completa à indicação do direcionamento que a organiza-
ção deve seguir. Na figura 10 apresentamos a matriz Swot.
Figura 10
MATRIZ 5WOT

....
palavras do idioma inglês: strength (ponto forte), weakness (pon-
to fraco), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças).
Análise
Tal instrumento, que teve origem na década de 1960 e re- Swot w
o
,::,
presentou um passo importante para o planejamento estratégico, <
V,

é utilizado por empresas de todos os tamanhos. A função pri-. w

o
mordial da análise Swot é possibilitar a escolha de uma estratégia V,
w

adequada, para que se alcancem determinados objetivos a partir

'ºu-
<
N

de uma avaliação crítica dos ambientes interno e externo. z

A matriz Swot estabelece uma relação cruzada dos pontos <
O gestor de saúde, ao avaliar as forças e as fraquezas, deverá fortes e fracos - identificados no ambiente interno da organização "
"'
o
considerar cada função empresarial: recursos humanos, finanças, :;
- com as ameaças e oportunidades - tanto do macroambiente w
<
marketing, produção, tecnologia de informação. quanto do ambiente setorial onde ela atua -, possibilitando a V

Uma força é algo que a empresa faz bem ou que constitui identificação e seleção da diretriz estratégica mais adequada a ser "<
•W
1-

uma característica que aumenta a sua competitividade. Compe- aplicada aos objetivos que serão estabelecidos. "'
I-
V,
w
tências, know-how, ativos físicos, ativos humanos, ativos organi- A aplicação da matriz Swot funciona como corolário da o
w •<
o zacionais, ativos intangíveis, capacidade competitiva, atributos análise ambiental, que faculta a identificação das variáveis mais I-
V,
,::, w
<
V,

:;
específicos, alianças, parcerias corporativas e imagem de marca significativas da organização e do seu ambiente externo. "
w
w são exemplos de forças. Uma fraqueza é algo que falta à empresa, Podemos aplicar a matriz Swot analisando as quatro dimen- o
1-
o z
•< sões: alavanca, defesas, limitações ou restrições e problemas. w
I- que ela executa mal ou que a põe em desvantagem em relação à :;
V, <
w A dimensão considerada favorável - alavanca - é aquela w
"w concorrência. As fraquezas, em geral, são justamente a falta de z
que utiliza os fatores positivos (pontos fortes) da organização, <
...J
"' elementos encontrados nas forças: ausência ou deficiência de "-
•W
V,

know-how e de competências.
como as oportunidades do ambiente externo.
,....
1V'
99
98
 Quando, na organização de saúde, os pontos fortes exis-
tentes são adequados, mas o ambiente externo ainda revela um
número significativo de ameaças, podemos estar diante das
defesas, que requerem o estabelecimento de condições neces-
sárias para participar do setor quando este vier a sinalizar uma
mudança nas tendências desfavoráveis decorrentes das amea-
ças ali existentes. Neste caso, existem ameaças à vista, mas a
empresa possui pontos fortes capazes de amenizá-las, anulá-las
ou reduzi-las.
Limitações ou restrições existem quando os pontos fracos
ainda não são capazes de aproveitar as oportunidades.
A organização se depara com problemas quando os seus
desfavoráveis. Para tanto as capacidades internas e competên-
cias da organização deverão ser administradas de forma tal que
contribuam para posicioná-la, preferencialmente, nas áreas
favoráveis, e aí então aplicar, da melhor maneira possível, seus
recursos, atuando mais profundamente naqueles espaços em que
ela domina e se destaca, ou seja, empreendendo ações ofensivas
capazes de lhe proporcionar vantagens competitivas.
Quadro 16
RELAÇÕES ENTRE os ASPECTOS INTERNOS E EXTERNOS DA MATRIZ SWOT
Oportunidade Ameaça

pontos fracos são incapazes de enfrentar as ameaças ambien- O 1 ~ Desenvolvimento Tl ~ Burocracia no repasse de
tais. Com isto as ameaças tornam a empresa ainda mais débil, tecnológico de equipamentos, recursos públicos
medicamentos e materiais
sem qualquer condição para atuar e competir no mercado. T2 ~ Pandemia - gripe suína w
02 ~ Isenções fiscais para o
Considera-se esta dimensão como uma situação negativa. Veja ,::,
importação de equipamentos <
V,

o quadro 15. w
Força Alavancagem Defesa o
V,
w
51~ Ocorre quando uma Ocorre quando existe uma ameaça, •O
Quadro 15 <
u-
Atendimento oportunidade encontra um mas a organização possui um ou N
POTENCIALIZAÇÃO DO SWOT z
em inúmeras ou mais pontos fortes da mais pontos fortes para amenizar <
I;)
especialidades organização, permitindo ou anular seus efeitos. A ideia aqui "'
o
Pontos Oportunidades Ameaças que esta possa tirar proveito é desenvolver ações que ajudem
52 ~ Gestão ::;
w
da situação. A ideia aqui na defesa:
Fortes Alavanca Defesa moderna e <
u
é desenvolver ações que
participativa D 1 ~ (51 /T2) = concentração I;)
,w
Fracos Limitações Problemas alavanquem a empresa: >-
de esforços emergenciais para <
Fonte: Adaptado de Torres et ai. (2008). Al ~(51/01,02)= atendimento e combate à pandemia "'>-
V,
w
w estabelecimento de programas o
o 02 ~ (51 /Tl) = desenvolvimento
,::, •<
< No quadro 16 apresentamos a explicação da potencializa- de desenvolvimento e >-
V, de programas de criação de barreiras w
V,

::; aperfeiçoamento do corpo I;)

w ção do Swot. médico

à entrada dos novos competidores w
o Nesta aplicação da matriz, as atividades organizacionais o
•< >-
>- A2 ~ (52/02) = criação z
w
V,
w acontecem de forma diferente em cada uma das células apre- ::;
I;) de novos serviços com a <
w sentadas. As ações definidas pelo planejamento devem ser aquisição de equipamentos de w
z
"'
,w <
V, implementadas no sentido de se evitar, ao máximo, as áreas última geração ...J
e..

lVI Contmuo
,~
100
101
 Fraqueza Limitações Problemas Figura 11
Ocorrem quando uma Ocorrem quando uma ameaça APLICAÇÃO DO CONCEITO DE PONTOS FORTES E FRACOS
Wl~
oportunidade não pode ser encontra um ou mais pontos A UMA ORGANIZAÇÃO DO SETOR DE SAÚDE
Rotatividade
de médicos e aproveitada devido a um fracos, deixando a organização
enfermeiros ou mais pontos fracos da vulnerável. A ideia aqui é
organização. A ideia aqui desenvolver ações que anulem
W2 ~ Falta de é desenvolver ações que ou minimizem os problemas: Relacionamento externo
espaço para anulem ou minimizem as
expansão Pl ~ (Wl(f2) = negociação, junto
limitações:
aos governos estadual e municipal,
L l ~ (W2/02) = de recursos emergenciais para Participação
oferecimento aos administração da crise
colaboradores, como Pontos fortes &
P2 ~ (W2(í l) = abertura de pontos fracos
incentivo, de cursos de
programa de negociação com
especialização no país e no
fornecedores, em busca de novas
exterior Pessoas
condições financeiras
L2 ~ (Wl/04) = busca
de recursos e criação w
o
de condições e projetos Informações ,::,
<(
V,
de expansão para w
unidades descentralizadas o
V,
w
especializadas em serviços •O
o-
de saúde de última geração <(
N

Fonte: Adaptado de Torres et ai. (2008). o Capacitação dos gestores e líderes por meio de treinamento z
<(
o
específico. o"'
A figura 11 ilustra uma aplicação dos conceitos de pontos o Comprometimento dos profissionais com impacto positivo ::;
w

fortes e fracos a uma organização do setor de saúde a partir de na área de assistência. <(
u
o
diferentes critérios associados, por exemplo, à estrutura, aos o Referência em diferentes especialidades. ...
-ur
<(
processos internos, às informações, às pessoas, à participação e o Heliponto para emergências. "'...
V,
w
w ao relacionamento externo. o UTI moderna e especializada. o
o
,::,
<(
V,
o Serviço de hemodinâmica 24 horas. ...
I<(

V,
w
::; o
w Análise do ambiente interno de uma instituição de saúde o Capacidade em cirurgias de alta complexidade. w
o o
...
1<( o Call center com alta capacidade de comunicação e atendi- ...
z
V,
w
w
o Pontos fortes e fracos associados à estruturo mento. ::;
<(
w
o Ineficiência dos canais de comunicação entre as áreas e a w
"' z
-ur
V, o Comprometimento da diretoria executiva no desenvolvimen- gestão. <(
....
Q.

1V'
to de diferentes projetos. o Pouca oferta de oportunidades de aperfeiçoamento. ,.....
102
10]
 o Ineficiência nas práticas comparativas dos indicadores com
o Custos hospitalares elevados.
outras instituições similares.
o Condições de trabalho inadequadas em setores específicos.
o Dificuldade no acompanhamento dos processos.
o Serviços de hotelaria e restaurante insuficientes.
o Falta de sintonia na relação da padronização com os impactos
o Inexistência de um programa de qualidade de vida para os
financeiros decorrentes.
funcionários.
o Governabilidade e autonomia para cumprimento efetivo de
o Perfil inadequado de algumas lideranças.
metas por todos os colaboradores.
o Número insuficiente de colaboradores em serviços emergen-
o Alinhamento do plano estratégico com o orçamento e com
ciais. as estratégias.
o Falta de sensibilidade dos colaboradores ao esforço coletivo.
o Práticas institucionais obsoletas e desatualizadas.
o Limitação de espaço para novas expansões.
o Ineficácia na distribuição de conhecimento aos colaboradores.
o Áreas carentes com necessidade de reformas.
o Dificuldade na divulgação e entendimento dos pontos críticos
da instituição.
Pontos fortes e fracos associados aos processos internos
o Alta utilização de componentes químicos de risco.
o Transparência nas informações relacionadas à execução w
o Participação de representantes de todas as áreas da instituição e
financeira visando o alinhamento das diferentes áreas. •::)
<
na formulação do planejamento estratégico. o Inexistência de encontros setoriais.
V,
w
o
o Gestão participativa e transparente. o Falha na padronização documental. V,
w
o Gestão baseada em objetivos estratégicos. o Falta de critério de avaliação de desempenho médico para 'ºu-
<
o Definição negociada das ações operacionais. os colaboradores.
N
z
-e
o Tomada de decisão através da identificação, aplicação e con- o Ineficiência dos canais de comunicação interna. o
"'
o
trole de indicadores de resultado. o Falta de foco na definição dos objetivos estratégicos. :;
w
o Visão sistêmica compartilhada e estímulo ao trabalho em -e
u
equipe. Pontos fortes e fracos associados às informações o
•W
>-
o Alinhamento de pessoas, processos e áreas. <
"'
>-
o Comitê de normatização de instrumentos, materiais, medi- o Treinamento permanente visando a capacitação tanto para V,
w

camentos e equipamentos. áreas assistenciais quanto administrativas. o

w •<
e >-
•::)
-c
o Manuais de normas e rotinas em todas as áreas. o Banco de dados com informações de todas as áreas de aten- w
o
V,

V,

:; o Controle permanente da gestão financeira. dimento.

o
w
>-
o o Comitê de supervisão da enfermagem. o Cadastro das pesquisas científicas desenvolvidas na instituição. z
w
•< :;
>-
V,
w
o Controle de qualidade dos instrumentos, equipamentos e o Acesso de todos à divulgação dos indicadores. <
o w
w materiais. o Integração do banco de dados com os instrumentos de di- z
-e
...J
"'
•W o Falta de disseminação das diretrizes e planos para todos os vulgação. o.
V,

lVI
colaboradores. ,~
105
104
 o Seminários, simpósios e reuniões científicas. o Inexistência de um estudo apurado para identificar a deman-
o Cursos de especialização em diferentes especialidades. da de novos colaboradores para cada uma das áreas.
o Comissões de prontuários, óbito, mortalidade materna, ética,
doação e transplante de órgãos. Pontos fortes e fracos associados à participação
o Divulgação restrita das informações alcançando um número
limitado de colaboradores. o Canais de comunicação com usuários: ouvidoria e "quero
o Falta de continuidade nos encontros e nas discussões dos colaborar".
diversos grupos de estudo e comissões. o Ouvidoria direcionada aos colaboradores.
o Restrição na participação nas reuniões científicas a determi- o Pesquisa de satisfação dos usuários nos setores de internação.
nadas áreas. o Autorização para permanência de acompanhante na UTI
o Inexistência de um setor dedicado à centralização dos estudos pediátrica.
e pesquisas. o Autorização para familiares mais íntimos colaborarem no
o Criação de cursos voltados às diferentes especializações e berçário.
criação de residência médica. o Corpo de voluntários com atuação permanente.
o Visita aberta em áreas de carência humana específica (onco- w
e
Pontos fortes e fracos associados às pessoas logia, queimados). •::>
-c
V,
o Setor específico para atendimento às vítimas de violência. w
o Colaboradores reconhecidos e valorizados. e
o Núcleo direcionado ao aleitamento materno. V,
w
o Sistema de avaliação dos colaboradores com contrapartida •O
o Ineficácia dos canais de comunicação com os clientes externos. u-
<
ao desempenho. N
o Ineficácia dos canais de comunicação com os clientes internos. z
o Acolhimento aos novos colaboradores no período de admissão. <
o
o Falta de investimentos na área de pesquisa. "'o
o Possibilidade de acesso no próprio quadro e recolocação
o Nem todas as clínicas admitem acompanhantes. s
integrada entre as áreas. w
o Número insuficiente de colaboradores. <
o Estímulo e recompensas aos colaboradores participantes de u
o Projetos setoriais direcionados em sentidos conflitantes. u
programas e projetos inovadores e de empreendedorismo. ...<
•W

o Número diminuto de iniciativas direcionadas à valorização o Insuficiência de profissionais para atendimento no período "'...
V,
noturno. w
w dos colaboradores. o
e
·::> o Pouco entendimento dos gestores quanto à relevância da ava- o Profissionais sem capacidade em diferentes enfermarias. ...
•<
V,
< w
V, o
:ã:
liação de desempenho como ferramenta de desenvolvimento w
w
pessoal e profissional. Pontos fortes e fracos associados ao relacionamento externo o
...
o z
...
•<
V, o Necessidade permanente de atualização e sistematização das w
s
w
u
o Núcleos em segmentos especializados com representantes -e
políticas e dos critérios de avaliação. w
w da população, colaboradores e diretoria. z
"'
•W o Participação modesta dos colaboradores em processos signi- <
...J
V, o Localização física com fácil acesso do público. e,

lVI
ficativos. ,.....
106 107
 o Comprometimento com a responsabilidade social e ambien-
tal. 6
o Central para controle de resíduos sólidos e lixo hospitalar.
o Diretrizes e ações voltadas para a erradicação de produtos
químicos de risco, no ambiente hospitalar.
o Convênio com diferentes serviços públicos (energia, lixo,
água).
o Permanente divulgação, por diferentes canais, de informa-
Balanced scorecard
ções, resultados e indicadores. {B SC)
o Falta de um controle apurado dos resultados através de in-
dicadores significativos.
o Necessidade de atuação sistémica na definição e controle dos
indicadores.
o Má qualidade do site na internet.

Neste capítulo apresentamos a análise do ambiente interno, Neste capítulo organizamos as ações que irão fazer com que a
as competências distintivas, os recursos estratégicos, os fatores empresa caminhe em direção à sua visão de futuro.
críticos de sucesso e a análise da matriz Swot. No próximo, Planejamento e gestão estratégica estão diretamente relacio-
vamos desenvolver a ferramenta de implementação e gestão nados com a efetivação de uma proposta de valor, considerando
estratégica balanced scorecard. todas as suas dimensões. A proposta de valor possibilita que a
organização de saúde vá ao encontro da visão de futuro. Essa
proposta de valor é materializada pelo balanced scorecard (BSC),
cujo desdobramento transforma a estratégia em ação.
A seguir será feita uma breve contextualização sobre a
importância de se ter uma estratégia vencedora para as organi-
zações de saúde.
w
o
,::,
-e
V, Contextualização
:.
w
o Segundo Torres, Torres e Serra (2008), a criação da es-
...
•<
V, tratégia é um caminho para que as organizações conquistem
w
<:)

w vantagens competitivas e novos patamares de desempenho.

"'
•W
V,
Entretanto, uma boa estratégia não garante bons resultados caso
ocorram falhas na sua execução, assim como uma boa execução
lVI
108
 não garante resultados, uma vez que a estratégia criada pode
conter falhas. O caminho mais seguro para que a organização
conquiste vantagens competitivas e resultados superiores surge
com a conjugação e sincronismo de uma estratégia superior, a
execução daquilo que foi planejado, a provisão dos recursos
necessários e o aprendizado estratégico. Desde 1984 menos de
5% das empresas da lista das 500 maiores e melhores empresas
do país, publicada pela revista Exame, foram capazes de manter
o lucro líquido no quartil superior por mais de cinco anos con-
secutivos. Esta observação sugere que o aumento da competitivi-
dade está esmagando as margens das empresas. Para mudar essa
realidade, as empresas precisam criar vantagens competitivas
sustentáveis por meio de estratégias vencedoras.
As organizações públicas, com suas iniciativas de melhoria
de gestão e apresentação de resultados, estão implantando o BSC
para auxiliar a gestão e demonstração de resultados.
Torres, Torres e Serra (2008) dizem que a criação de uma
A visão histórica do balanced scorecard
Para Kaplan e Norton (1997), a ênfase excessiva na ob-
tenção e manutenção de resultados financeiros pode levar as
empresas a investirem demasiadamente em opções de curto
prazo em detrimento da criação de uma vantagem competitiva
duradoura na qual a empresa irá apoiar o seu crescimento fu-
turo. Por este motivo os sistemas de medição de desempenho
baseados estritamente em indicadores financeiros tornaram-se
insuficientes para orientar uma organização em ambientes mais
competitivos e turbulentos.
Diante desta discrepância, Kaplan e Norton deram início,
no ano de 1990, ao estudo intitulado "Measuring performance
in the organization of the future", que teve como finalidade
desenvolver um novo método de avaliação de desempenho no w
e
·=>
ano 2000. As mudanças ocorridas, ao longo dos anos anteriores, <
V,
w
nos métodos existentes de avaliação do desempenho empresarial e
V,

estratégia vencedora deve, preferencialmente, considerar as di- - que se baseavam apenas em indicadores contábeis e financei- w
'ºu.
mensões internas (relativas à organização) e externas (relativas ros - gradativamente vinham-se tornando insuficientes. <
N

A percepção era de que, sem a melhoria do sistema de z

ao mercado) e as dimensões temporais do hoje e do amanhã, -e
o
além de valorizar o pensamento criativo dos participantes do medição de desempenho, os executivos não conseguiriam mobi- "'o
lizar com eficácia seus ativos intangíveis, perdendo desta forma ::;
processo de elaboração da estratégia, a cultura da organização, w
-c
os recursos organizacionais preexistentes. Porém, como dito grandes oportunidades de criação de valor. Fizeram parte de tal u
o
antes, uma estratégia superior não produz resultados se não for estudo 12 organizações. A ideia inicial ocorreu em uma empresa ...<
•W

executada com êxito. chamada Analog Devices, na qual um executivo chamado Ar- "'...
V,
w
Historicamente, os sistemas de medição de desempenho thur Schneiderman desenvolveu um sistema corporativo para a o
w
e
das organizações de saúde eram desenvolvidos a partir de al- avaliação do desempenho geral da organização, sistema este que ...
1,0:

V,
·=> w
< continha, além de medidas financeiras tradicionais, medidas de o
V,

::;
guns indicadores financeiros (oriundos dos sistemas contábeis w
w desempenho relativas a: o
...
o tradicionais) e técnicos/assistenciais. Esta forma de atuação z
...
•<
V,
funcionou até determinado tempo, mas cada vez mais se mos- o prazos de entrega ao cliente;
w
::;
<
w
o tra insuficiente perante os desafios contemporâneos. Esta é a w
w o qualidade e ciclo do processo de produção; z
<
"'
•W principal razão da grande utilização, nos dias atuais, do BSC, o eficácia no desenvolvimento de novos produtos.
...J
CI.
V,

1V'
que será visto a seguir. ,.....
111
110
 O estudo evoluiu para um sistema denominado balanced Em 2001, o primeiro Comitê Temático do Prêmio Nacional
scorecard, baseado na representação equilibrada das medidas da Qualidade (PNQ) elegeu o balanced scorecard como uma das
financeiras e operacionais em quatro perspectivas: financei- ferra mentas de gestão para a excelência empresarial. Do total
ra, clientes externos, processos internos, e aprendizado e dos mil pontos com que uma empresa concorre ao PNQ, 450
crescimento. A palavra scorecard significa, em inglês, cartão pontos ( 45%) estão relacionados aos resultados.
para registro de resultado, e a palavra balanced, equilíbrio,
balanceado.
O balanced scorecard
Em 1992 foi lançado o primeiro estudo sintetizando as
constatações do grupo: "Measures that drive performance". BSC é um sistema de avaliação de desempenho de gestão
Em 1993 Kaplan e Norton demonstraram a importãncia estratégica que utiliza indicadores de desempenho organizados
dos indicadores ligados à estratégia do negócio em "Putting the de forma equilibrada em torno de quatro perspectivas. Segundo
balanced scorecard to work", com foco em indicadores. Kaplan e Norton (2000), o balanced scorecard é um sistema de
Em 1996 os mesmos autores publicaram o artigo "Using medição de desempenho e gestão estratégica baseado em indi-
the balanced scorecard as a strategic management system" e o cadores financeiros e não financeiros. Com base em Kaplan e
w
livro The balanced scorecard - translatíng strategic into action, Norton (2000) estes são os cinco princípios aplicáveis a uma e
,::::,
<
com foco na tradução da estratégia. organização de saúde orientada à estratégia: V,
w
Cl
Em 2000 lançaram o livro Organização orientada para a V,
o traduzir a estratégia em termos operacionais, para que todos w
estratégia: como as empresas que adotam o balanced scorecard 'ºu-
em uma organização de saúde (OS) possam compreendê-la <
prosperam no novo ambiente de negócios. Demonstrando a im- N
z
- visão, mapa, indicadores, alvo, iniciativas; <
portância da utilização do sistema de informação com foco <:>
o alinhar a OS à estratégia, entendendo o papel de cada unidade "'o
na gestão da estratégia e identificando um padrão comum nas ::;
- áreas assistencial, administrativa, de apoio; w
organizações consideradas bem-sucedidas na implementação da <
o transformar a estratégia em tarefa de todos - consciência es- u
estratégia, estabeleceram cinco princípios para as organizações <:>
•W
tratégica, scorecards pessoais, contracheques equilibrados; 1-
<
orientadas à estratégia.
o converter a estratégia em processo contínuo - conectar "'
I-
V,
Em 2004 publicaram o terceiro livro, Mapas estratégicos, w
w orçamentos e estratégias, sistemas de informação e análise, o
Cl
,::::, com foco em estudos de casos de mapeamento da estratégia. •<
I-
< aprendizado estratégico; V,
w
V,
Em 2006 publicaram o quarto livro, Alinhamento, com foco <:>
::; o mobilizar a mudança por meio da liderança executiva - mo- w
w
em formas de alinhamento para garantir a gestão estratégica nas o
o
•< bilização, sistema gerencial estratégico. 1-
z
I-
V,
organizações. w
w ::;
<:>
w
Em 2008 lançaram o livro A execução premium, com foco Na figura 12 apresentamos o balanced scorecard como sis-
<
w
z
"'
•W na execução e na obtenção de vantagem competitiva por meio tema de implementação de gestão estratégica. <
...J
V, Q.

lVI
do vínculo da estratégia com as operações do negócio.
,.....
112 113
 O BSC, além de apoiar a organização nos processos de des-
dobramento, operacionalização e gestão da estratégia, traduz a
visão e a estratégia em objetivos e medidas organizadas em suas
quatro perspectivas. Segundo Kaplan e Norton (1997), as quatro
perspectivas normalmente citadas são suficientes para a maioria
j das organizações, porém não há nenhum impedimento a que uma
outra perspectiva relacionada com resultados que gerem vantagem
:cuo
e
competitiva para a empresa venha a ser incorporada ao BSC.

@ <=u
ij ]
"'
o -o
e:
-o - Segundo Anthony e Govindarajam (2001), a principal
<C
u finalidade de um sistema de avaliação de desempenho e gestão
G
,UJ
1 ~~ ~
g~
~ ~ f1J o 8
estratégica é controlar a obediência à estratégia adotada pela
~
1-
Vl "'~ ê§w8
~ U VI C
.i organização. Os sistemas de avaliação de desempenho utilizam
UJ -~ t3-6 V"I Vl

o 'o
Cl!t>OO
13-~ E""'[i('. :Q indicadores financeiros e não financeiros em todos os níveis.
l<C
1-
~ m ~-~
,o vi cu
~s
o e 8
.s
"'
Vl
~ "58 [j_~~
fi1 UJ
1..) <(
0.C-O>U
~ ~
'ü
i:S UJ
~ g -og As perspectivas do ba/anced scorecard (BSC) w
~ o o
-o QJ e
,::,
o B
N
~
OI<(
l..i
V)
t
1-
~.s o
':í:
lo1o ] ]
'D 1----i--+--+---f
A metodologia do BSC é baseada na representação equili- <
V,

~:::J e z s
Q) w

.Q.O ~
LI.! UJ
~ i
:g
5 til
"' 1 io
o .D
brada das medidas financeiras e operacionais, organizando-se e
V,
w
LL s ~ -o
-~ 1-
:;;-o~-v~~~-1
com base em quatro perspectivas: 'ºV-
-e
~ ~
-o
c3 ~f êcu VI
o "'
v o
§- E 8 8:2
E ro-o
o financeira;
N

o E]
Q)
~ e.6EU<l) z
viiS
~ w eo
.... ~-~-u ~
V'I
~<vj
Ora
e.~ 'ª
:Q
.s §.~§ ~~~ o clientes externos;
<
l,j

~ l{' ~ ê"> ~ § ! ::;~~E~ "'

o
~ ~.S
"-.D- 8 ~~-~
1 ~ s ~ g~ ~ o processos internos; :;;
w
~ ~ o aprendizado e crescimento. <
u
g i l,j

~o 1
d}
•W

1
A seguir veremos cada uma das perspectivas. ,-.
<
ii gi "',-.
V,
w
w ~ 1-:! o
e &: Perspectiva financeira •<
,-.
,::, "'o"' V,
<
V, fü-~
~ §
E 8
8 As medidas de desempenho financeiro informam se a es-
w
l,j

]-~ tô~ E es
Q) ~ Vl ('-·
::.
w
w

o ~ 8fü K~~ ~~ tratégia da empresa, bem como sua implementação e execução, o

,-.
•< ~~°ô~~~~~ z
,-.
V,
w
0.CQJ0"-0-0roa>
está contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. w
:;;
l,j
Os indicadores que constituem as medidas de desempenho fi- <
w w
z
"'
•W nanceiro podem ser vistos sob dois ângulos: o que considera a <
...J
V,
o.

lVl
área como a mais relevante, uma vez que o real sucesso de um
,...
114 115
 negócio é medido em termos financeiros, e aquele que privilegia
os indicadores operacionais, colocando de lado os financeiros
por considerá-los sem consequência.
Apesar dessa ambivalência, os objetivos financeiros devem
servir de foco para os objetivos e medidas das demais perspec-
tivas do BSC.
Pela abrangência de seu papel, devem-se ter alguns cuida-
dos ao selecionar as medidas financeiras para o BSC. Isto porque,
se forem utilizadas para medir o desempenho global da empresa,
podem levar à escolha de medidas que deixem de considerar as
diferenças intrínsecas aos produtos e serviços oferecidos e as
que distinguem os ambientes geográficos, políticos, sociais e
econômicos específicos de cada linha de negócio, assim como
as estratégias gerenciais adotadas para a implementação das
melhorias. Por isso, ao escolher as medidas deve-se procurar
determinar medidas financeiras apropriadas, que apoiem a es-
tratégia do negócio e que sirvam como metas específicas para os
objetivos e medidas das demais perspectivas inseridas no BSC.
Seja qual for a medida a ser selecionada, esta deve considerar
a relação de causa e efeito. Em outras palavras, para se obter a me-
lhoria do desempenho financeiro, a medida tem de estar alinhada
O BSC obriga a organização a traduzir o que genericamente
é chamado de "atendimento aos clientes" em medidas específicas
que realcem os fatores importantes para estes. As preocupaçôes
com os clientes normalmente recaem nas seguintes categorias:
qualidade, custo, atendimento, moral e segurança. Para que o
cenário equilibrado funcione, as organizaçôes devem estabelecer
objetivos para as categorias aqui mencionadas.
Por meio de suas observações, Kaplan e Norton (1997)
concluíram que as organizações geralmente selecionam dois con-
juntos de medidas para essa perspectiva. O primeiro conjunto
de medidas, também denominado grupo de medidas essenciais,
contém as medidas comuns, que praticamente todas as organi-
zações utilizam, como apresentado na figura 13.
De acordo com Kaplan e Norton (1997:72), as medidas po-
dem parecer, a princípio, genéricas a todas as organizações, mas
devem ser feitas para grupos específicos de clientes com os quais a w
e
unidade de negócio espera obter seu maior crescimento e lucrativi-
,::,
<
V,
dade. Essas medidas podem ser agrupadas em uma cadeia formal w
e
de relações de causa e efeito como apresentado na figura 13. V,
w
'ºu-
<
N
Figura 13 z
<
o"
MEDIDAS ESSENCIAIS DA PERSPECTIVA DO CLIENTE ,,:

à estratégia da organização. Dessa forma, os objetivos e as medidas ::;

w
financeiras desempenham um papel duplo: definem o desempenho Participação de <
u

[r
mercado

íJ
financeiro esperado da estratégia e servem de meta principal para •W"<
1-
os objetivos e para as medidas de todas as outras perspectivas. ,,:
I-
V,
w
w
e
,::,
<
V,
Perspectiva dos clientes Captação de
clientes
j e) Lucratividade
dos clientes
yI
;l--i Retenção de
clientes
o
•<
I-
V,
w
::;
w
Esta é a segunda perspectiva do BSC, na qual se caracteriza
L__ _
"
w
o o
{J
11 dr
•< 1-
I-
V,
a identificação do mercado e dos segmentos nos quais a organiza- z
w
w ::;
"w ção deseja competir. Estes segmentos produzirão o componente <
Satisfação dos w
,,:
"receita" dos objetivos financeiros da organização, mantendo a z
•W
V,
clientes <
.....
o.
relação de causa e efeito.
lVI Fonte: Kaplan e Norton (1997:72). ,~
116
117
 O segundo conjunto de medidas contém os impulsionadores
dos resultados em relação aos clientes. Respondem à pergunta: "O
que a organização deve oferecer aos seus clientes para alcançar
altos níveis de satisfação, retenção, captação e, consequentemen-
te, participação de mercado?" Os impulsionadores consideram as
propostas de valor que a organização buscará oferecer aos seus
segmentos específicos de clientes e mercado.
Embora as propostas de valor variem de acordo com o setor
de atividade e os diferentes segmentos de mercado, Kaplan e
Norton (1997) observaram a existência de um conjunto comum
de atributos que permite sua ordenação em todos os setores para
os quais foi elaborado o BSC.
Estes atributos podem ser divididos em três categorias e
estão ilustrados na figura 14.
Figura 14
Para a perspectiva dos processos internos os executivos iden-
tificam os processos mais críticos para a realização dos objetivos
dos clientes e dos acionistas, permitindo que a unidade de negócio
ofereça propostas de valor capazes de atrair e reter clientes em seg-
mentos-alvo de mercado e que possam satisfazer às expectativas que
os acionistas têm de excelentes retornos financeiros. Costumam,
assim, desenvolver objetivos e medidas para esta perspectiva depois
de formulá-los para a perspectiva financeira e do cliente.
Nos processos internos do BSC são destacados objetivos que
talvez ainda não estejam sendo executados, embora sejam absolu-
tamente críticos para o sucesso da estratégia da organização.
A terceira diferença da abordagem do BSC é a incorporação
de processos de inovação à perspectiva de processos internos,
conforme apresentado na figura 15. Os sistemas tradicionais de
medição de desempenho focalizam os processos de entrega dos w
e
·=>
produtos e serviços atuais aos clientes atuais. Tentam controlar e <
V,

A PROPOSTA DE VALOR melhorar as operações existentes, que representam a onda curta w

e
V,
da criação de valor. Esta onda curta começa com o recebimento do w

pedido de um cliente existente, relativo a um produto ou serviço 'ºu-

<
N
existente, e termina com a entrega do produto ao cliente. A orga- z
Valor para o <
\j
cliente Atributos do I Imagem 1 + Relacionamento nização cria valor a partir da produção, entrega e assistência a esse
= 1 1
produto + "'o
produto e ao cliente por um custo inferior ao preço recebido. :;;
w
-c
o Preço u
\j
o Design
o Tecnologia Figura 15 ...-e
•W

CADEIA DE VALOR GENÉRICA "'...

V,
w
Processo de Processo de Processo de serviços o
w
e
·=>
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997:79). inovação operações pós-venda ...
•<
V,
w
<
V,
\j

:;; Identificação Satisfação w

Serviços
o
w
o Perspectiva dos processos internos
das
necessidades do
1 )Conhecer o
mercado ao
das
necessidades
...
z
usuário
...
•<
V,
usuário do usuário w
:;;
w
Os indicadores da perspectiva dos clientes e dos acionista <
o w
w z
são importantes, mas devem ser apoiados nos processos interno Fonte: Kaplan e Norton (1997:102). <
"'
•W
...J
o.
V,

1V'
críticos em que a organização deve alcançar a excelência.
,.....
118 119
 Cada organização usa um conjunto específico de processos
a fim de criar valor para os clientes e produzir resultados finan-
ceiros. Entretanto, constatamos que uma cadeia de valor genérica
serve de modelo para que as organizações possam adaptar-se
ao construir a perspectiva dos processos internos. Este modelo
inclui três processos principais: inovação, operações, serviços
pós-venda.
tivos ambicionados nas outras três perspectivas. Seus objetivos
são os impulsionadores de resultados excelentes nas três outras
perspectivas e enfatizam a importãncia de se investir no futuro,
não apenas em áreas tradicionais de investimento, mas também
em novos equipamentos, em pesquisa e desenvolvimento de
novos produtos. A figura 16 mostra a estrutura de medição do
aprendizado e crescimento.

Perspectiva do aprendizado e crescimento Figura 16

A ESTRUTURA DE MEDIÇÃO DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO
O cenário atual é marcado tanto por uma necessidade de
melhoria contínua nos processos atuais quanto pelo desen- Indicadores essenciais
Resultado
volvimento da criatividade para a implantação de inovações e
capacidades adicionais. Consequentemente o valor da empresa
está diretamente ligado à sua capacidade de continuar a desen-
[P <=u w
Diminuição do Produtividade dos e
volver os recursos humanos por intermédio da identificação turnover funcionários
,:::,
<
V,
e aprimoramento das lideranças, criação de mais valor para o w

2J
e
cliente e melhoria da eficiência operacional. Satisfação dos
V,
w

Tais ações dizem respeito à perspectiva dos recursos hu- ~ funcionários 'ºu-
<
N
manos, do aprendizado e crescimento. Esta perspectiva sinaliza
para o desenvolvimento de objetivos e medidas que orientem o
aprendizado e o crescimento da organização. Nesse sentido um
Impulsionadores
D o ~
z
,.,
<
"'o

dos aspectos mais inovadores e importantes do BSC é criar, em

Capacidade dos
funcionários
Infraestrutura
tecnológica '[ Clima para ação
:;
w
<
u
,.,
nível executivo, instrumentos para o aprendizado organizacio-
...-e
,w

nal, permitindo o monitoramento, o ajuste, a implementação Fonte: Kaplan e Norton (1997: 135).
"'...
V,

w
da estratégia e, se necessário, a execução de mudanças funda- w
e o
,:::, mentais na própria estratégia por meio dos referenciais de curt •<...
<
V, Os objetivos estratégicos V,

,.,
w
:; prazo para as medidas financeiras e não financeiras.
w w
Os objetivos estabelecidos na perspectiva financeira do O planejamento estratégico tem relação direta com o es- o
o
...
•< ...
z
V, cliente e dos processos internos revelam onde a organização deve tabelecimento de objetivos estratégicos, também denominados w
,.,
w
se destacar para obter um desempenho excepcional. Entretanto,
:;
-e
w objetivos-chave. Tais objetivos devem reforçar as habilidades w
z
"'
,w
V,
são os objetivos da perspectiva de aprendizado e crescimento que exclusivas da organização, converter a visão da organização ...,
<
e..

1V'
oferecem a infraestrutura que possibilita a consecução de obje- em alvos específicos, fixar marcos pelos quais o desempenho
,.....
120
121
 desejado é definido e fazer com que a empresa seja orientada
pela busca de resultados.
Os objetivos estratégicos devem ser escritos de forma clara E·º
e sintética, sempre iniciando com o verbo no infinitivo. Q) l E:
<lJ
o,
:~ ~ E
~~º
~ ~ E ~2
~o·.::s ~~.~
0)
rr~...o
tt:8"'·-E
O mapa estratégico 8
~ ~ § ro
e: ~ ~§
I
~ ou
Com base no processo estratégico apresentado na figura 17 à:~

são definidos os objetivos estratégicos prioritários para cada uma

das perspectivas do BSC. Estes objetivos serão apresentados em
um mapa estratégico, que é a representação gráfica da estratégia. 2"
Q) V)
~
u
(l:'. E
·.::
"' o

~ o ~~ ~
V,

QJ
"O ~'B- 5-e-~
O mapa estratégico favorece a visualização de uma relação tipo ]u "'
:-g
t.nro
~e; V>n.QJ
ÜVlV)
""ii5 ~~ .s <lJ~ go
e
QJ
o e
causa e efeito entre os objetivos selecionados. Desta forma, o o o o, e
u [ ·o
e

i®
o,
conjunto de objetivos estratégicos prioritários que compõe o o::
•UJ .r
mapa estratégico não é objetivo isolado, mas sim um conjunto z
UJ w
'-' e
r-, o ~ ,2 ~ •::::>
integrado que descreve consistentemente a estratégia. A figura 17 ~ u ,g _M" V,
<lJ <lJ
"'~
o. e(
V,

apresenta o exemplo de um mapa estratégico. Podemos observar

a relação de causa e efeito em cascata a partir da perspectiva do
CD
~ ~w
00
Ô
!:i:o:::
l
u- <lJ

V)
QJC :, o
""O Q)

~:a ~ ~ =-=
Q)
~
CJ"""iü Q) w
e
V,
u:: d: <lJ
V,
8.
V)
:ü--o K} E u
V)
w
.o
t;; "O U O u IU 0
-~ u-
aprendizado e crescimento até a perspectiva financeira. UJ ~"' ~~ ~~ -c
N
~
j5
·e ~ gJ, ~
De acordo com Kaplan e Norton (2000), o mapa estratégico -e 8 z
8. ~ "' e(

representa o elo perdido entre a formulação e a execução da ~ .'li

o e '-'
Cl.. "'
o

m
estratégia. Sua construção é orientada pelas seguintes premissa {s "'
C
~ <lJ
N V,
::;
w

(Kaplan e Norton, 1997):

V,

~ V))6 ·º
-5 .8
o ,._ o=>
,._ -o
e(

,g V)Q) Q.0V1
u
~ ~ g- ~ õ..ª '-'
•W

o perspectiva financeira: para sermos bem-sucedidos financeira- a:aovílrtl

crEi::
V)
ouui
Q) Q)
1-
e(

0
mente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas;
<lJ
oo
V, <lJ
v, e A
lf)
"'
1-
V,

~ tt8-2 "'
;_f
w
o
w o perspectiva do cliente: para alcançarmos a nossa visão, como QJ
o
o 1<(
e 1-
·::::> deveríamos ser vistos pelos nossos clientes; J ~ V,
w
e( e '-'
V, o
::; o perspectiva de processos internos: para alcançarmos a nossa t:
o
w
w <lJ <lJ z o
o visão, como sustentaremos a nossa capacidade de mudar e -~ .ê -~t ~e .~ ~
"' -o e
o .s <lJ 1-
z
lc(
t "' > "' QJ e w
I-
V, melhorar; QJ
o. e
~
[~u <lJ E
o. <lJ ·-<lJe "O-~ E
·-
"'
a. ::;
w
'-' ~
V, e
"'
V, V,
~ e
...,
o.. e ~ "'
><'.
e(

w o perspectiva de aprendizado e crescimento: para satisfazermos QJ ·-

e.. - ~ -8 QJ
e,
·- V, <lJ
a; õ.. b
<lJ w
z
e.. "' ~ e(

"'
•W
V,
nossos acionistas e clientes, como sustentaremos a habilidade ~ ....1
o..

1V'
de aperfeiçoamento e mudança. ,~
-
12]
122
 O mapa estratégico fornece, portanto, uma representação
visual dos objetivos estratégicos da organização, bem como as
relações de causa e efeito entre eles, na qual as perspectivas são
organizadas intencionalmente em camadas hierarquizadas, sen-
do que a dimensão financeira é situada na parte superior, no caso
de organizações com fins lucrativos. Em seguida, alinham-se as
camadas correspondentes às perspecttivas do cliente, as quais,
por sua vez, são condicionadas aos objetivos da dimensão dos
processos internos e da aprendizagem e crescimento.
O mapa estratégico para as organizações com e sem
fins lucrativos
As medidas contidas no painel estratégico contribuem:
"para articular a estratégia da empresa, para comunicar esta
estratégia e para ajudar a alinhar iniciativas individuais, organi-
zacionais e interdepartamentais, com a finalidade de alcançar um
alvo, e complementam as medidas financeiras do desempenho
passado com vetores que impulsionam o desempenho futuro e
fornecem a estrutura necessária para a tradução da estratégia
em termos operacionais (Kaplan e Norton, 1997).
Logo, para construirmos os painéis estratégicos é importan-
te fazermos uma figura que contenha os objetivos, indicadores,
alvos e as iniciativas/projetos estruturadores, conforme nos
mostra o quadro 17.

Para alcançar a visão, uma organização com fins lucrati- Quadro 17

vos recebe a ordem clássica das perspectivas do aprendizado e PAINEL ESTRATÉGICO DE UMA DADA PERSPECTIVA w
e
,::::,
crescimento, dos processos internos, dos clientes externos e a <
V>
Iniciativas/ w
financeira. Já em uma organização sem fins lucrativos, ou go- Objetivos projetos e
estratégicos Indicadores Alvos estruturadores V>
vernamental, as relações de causa e efeito entre as perspectivas w
São derivados Sinalizam o São as metas dos Projetos ou 'ºu-
partem da perspectiva do aprendizado e crescimento, passando da estratégia e desempenho da
<
N
objetivos com base ações propostos
pela perspectiva dos processos internos e pela financeira, seguin- definem o que z
V,
organização para cada nos indicadores que contribuam <
do para a perspectiva dos clientes para conseguir alcançar a sua
Q)
a organização um dos objetivos definidos na para o alcance "'o"'
'ºu-
'i:: deseja alcançar apresentados na coluna anterior dos objetivos
missão. A diferença ocorre, portanto, pela mudança da ordem <.: coluna anterior (um (determinam o nível
::.
Q) w
o objetivo pode estar de desempenho <
de apresentação das perspectivas. u
associado a mais de esperado em cada
um indicador) indicador)
"'
,w
1-
<
e,:
Perspectiva dos clientes externos I-
Painéis estratégicos V>
w
w
Desenvolver DP = TCa/TC, onde: 750/o (até o final do Fazer o
e pessoas primeiro ano) levantamento •<
,::::, A partir das perspectivas no mapa estratégico, selecionamos I-
V>
< TCa = total de das w
V>
os indicadores de desempenho e fixamos as metas para cada um V,
o colaboradores com 900/o (até o final do necessidades "'w
::.w o. aproveitamento segundo ano) o
o deles. A gestão das ações estratégicas é realizada pelo acompanha E
Q) 1-
•< >< Realizar o z
w
I-
V>
menta destes indicadores, que passam a constituir parte essencial UJ
TC = total de 930/o (até o final do treinamento ::.
w <
colaboradores terceiro ano) necessário
"'w do alinhamento da organização à estratégia estabelecida (Kaplan envolvidos no
w
z
e,:
e Norton, 2000). Os indicadores, os alvos correspondentes e as programa de <
,w -'
Q.

,....
V>
capacitação
iniciativas são descritos em um painel estratégico.
lVI
124 125
 o diagnosticar problemas;
Indicadores de desempenho
o comunicar estratégia;
Os indicadores de desempenho são muito importantes no o entender processos;
processo do BSC, pois mensuram os objetivos estratégicos. o definir responsabilidades;
Indicadores de desempenho estratégico são aqueles esco- o envolver as pessoas;
lhidos pela alta direção para medir o desempenho da estratégia. o fazer parte ativa da remuneração funcional;
É a partir deles que a organização comprova ou verifica se está o melhorar o controle e o planejamento;
alcançando os resultados esperados com a estratégia escolhida o identificar ações de melhoria;
ou se é preciso fazer ajustes para atingir as metas, os objetivos o mudar comportamentos;
e a visão de futuro. Veja o quadro 18. o tornar possível a visualização de resultados;
o facilitar a delegação de responsabilidades.
Quadro 18
DEFINIÇÕES IMPORTANTES
Exemplo de indicadores de desempenho para um hospital:

o % de redução de custos;
Medição de Pode ser definida como o processo de quantificar a
w
desempenho eficiência e a eficácia da ação. o % da margem operacional; o
·:::>
Métrica usada para quantificar a eficiência e/ou eficácia de o % da receita da unidade de negócio; e(
V,
Indicador de w
desempenho uma ação. o % de retorno dos investimentos; o
V,

Sistema de medição Conjunto de indicadores usado para quantificar a eficiência o % de admissões; w

'ºV
de desempenho e eficácia das ações. o % de altas; e(
N
z
Eficácia É o grau de cumprimento dos propósitos previstos o índice de infecção; ..,
e(

inicialmente para uma atividade, independentemente dos

o duração das internações; "'o
recursos destinados para tal finalidade.
::;
o índice de readmissão; w
Eficiência Relaciona-se com o melhor uso dos recursos para alcançar e(

os propósitos previstos. Implica tanto usar a menor o grau de ociosidade da equipe; u

..,
quantidade possível de recursos para um propósito como o % de satisfação entre os empregados; •W

obter a maior quantidade possível de resultados para um ~

gasto determinado.
o tempo médio de permanência no leito; "'...
V,
w
w
o % de uso das informações estratégicas. o
É o grau em que os resultados de um programa ou
o
·:::>
Sustentabilidade
atividade se mantêm no tempo. Depende de estabilidade
...
lc(

V,
e(
V, institucional, equilíbrio financeiro e adaptação às condições
..,w
::; w
w externas, sejam políticas, demográficas, econômicas ou Processo de comunicação o
o culturais, entre outros fatores. ...
z
...
1<(

V, Trata-se de iniciar a implementação por meio de um pro-

w
::;
..,
w e(

w Os indicadores servem para: cesso de comunicação e desdobramento da estratégia para toda w

z
•W"' a organização. ....o..
e(

V,

o esclarecer valores;
lVI '-......
126 127
 A figura 18 apresenta o desdobramento da estratégia para pedagógicos, estabelecendo um balanceamento entre a respon-
o nível de execução da organização e o alinhamento de todas sabilidade individual e o compromisso coletivo. Barçante (1998)
as pessoas da organização, conforme a visão criada pela alta comenta que o plano de ação propõe um caminho por onde a
administração. Aqui o nível gerencial tem como papel funda- instituição deve iniciar a sua jornada de implementação.
mental a transformação das incertezas em certezas para o nível O plano de ação utilizado para o balanced scorecard é for-
de execução. Ou seja, o processo de desdobramento da estratégia mado pelas iniciativas ou projetos estruturadores. Cada iniciativa
termina com a definição de objetivos e metas claras para toda a sinaliza como o objetivo deve ser atingido, qual o prazo de início
organização e a execução das ações que irão contribuir para o e término, quem é o responsável por sua execução e quais os
alcance do superobjetivo proposto. recursos necessários para implantação. Na sua elaboração são
utilizados formulários nos quais os objetivos, estratégias, pra-
Figura 18 zos, responsáveis e recursos são organizados de forma clara para
DESDOBRAMENTO DA ESTRATÉGIA PARA O NÍVEL DE EXECUÇÃO orientar as diversas ações que deverão ser implementadas. No qua-
dro 19 você pode visualizar um formulário de plano de ação.
Nível
estratégico
Quadro 19 w
o
,::,
FORMULÁRIO DE PLANO DE AÇÃO CC
V,
w
o
Nível o Quanto V,
gerencial que Onde Prazo w
Por que Responsável Como custará 'ºu,
CC
Início Término N
..'========~-- z
CC

"
"'
o
~--~--~-~
-~· ~~~~~~:º ::ê
w
CC
u
Fonte: Torres (2008:45). O plano de ação serve como referência às decisões, per-
mitindo que seja feito o acompanhamento do desenvolvimento
"...
,w
CC

da gestão estratégica competitiva. O processo de formulação do ..."'

V,
w
Plano estratégico de ação
w plano de ação visa: o
,cc
o
,::, ...
V,
CC
V, Aqui apresentamos a operacionalização e desdobramento w

::ê
o conscientizar, envolver e treinar as pessoas ligadas ao pro- "w
w do balanced scorecard (BSC), por meio do plano de ação estra-
o
blema ou tarefa; o
...
...
lc( tégico. z
V, o estabelecer com clareza os novos padrões por meio de docu- w
::ê
w O plano de ação é uma ferramenta significativa no processo CC
"
w
de desdobramento, organização e execução da estratégia. O pro-
mentação que se torne base de avaliação confiável; w
z
"'
•W o definir, com clareza, autoridade e responsabilidade daqueles CC
....
V,
cesso de elaboração envolve aspectos técnicos, administrativos e e..

lVI
envolvidos no processo;
,....
128 129
 o identificar a adequação dos equipamentos, dos materiais, do
ambiente de trabalho;
7
o monitorar os resultados. Elaboração e
O plano de ação descreve como colocar em prática o ba- implantação de um
lanced scorecard. Deve indicar mudanças propostas na gerência planejamento
ou na própria organização, bem como novos desafios e proce-
dimentos que o estrategista pretenda adotar. Para uma rápida
estratégico para um
identificação dos elementos necessários à sua implementação, hospital
o plano de ação pode estruturar-se por meio da ferramenta
5W2H, que significa:

o what - o que será feito? - são determinadas as iniciativas

e/ou projetos estruturadores;
o who - quem fará o quê? - é definido quem será o respon-
sável pelo planejamento, avaliação e realização das iniciativas Para se elaborar um planejamento estratégico existem inúmeras
e/ou projetos estruturadores; propostas metodológicas. Para que os objetivos sejam alcançados
o when - quando será feito o quê? - são estabelecidos os pra- as orientações estratégicas são elaboradas e realizadas de forma
zos para planejamento, avaliação e realização das iniciativas
integrada com seus respectivos planos de ação. A metodologia
e/ou projetos estruturadores; apresentada neste capítulo considera não somente o planeja-
o where - onde será feito o quê? - é determinado o local
mento estratégico, mas também condições para que se tenha
ou espaço físico para as diversas iniciativas e/ou projetos
uma gestão eficaz.
estruturadores propostos;
o why-por que será feito o quê? - são formulados quais são
os indicativos da necessidade, da importância e da justificati- Metodologia para elaboração do planejamento
va de se executar cada iniciativa e/ou projeto estruturador; estratégico
o how - como será feito o quê? - são planejados os meios
w para a execução, avaliação e realização das iniciativas e/ou A metodologia adotada aqui tem como base os referenciais
o
,::,
projetos estruturadores; estratégicos apresentados no item "Metodologia abordada no
<
<li

::;; o how much - quanto custará o quê? - são levantados os livro", do capítulo 3, com os seguintes passos: elaboração da
w
o esforços e os custos para a realização das iniciativas e/ou visão, identificação de negócio, definição da missão, declaração
•<
....
<li
w projetos estruturadores. dos princípios empresariais, análise do ambiente externo, análise
\j

w dos stakeholders, cenários, avaliação das cinco forças de Porter,

No próximo capítulo vamos apresentar como elaborar um
"'
•W
<li
análise do ambiente interno, fatores críticos de sucesso e, por fim,
exemplo de toda a metodologia para um hospital de 200 leitos.
a matriz Swot, a implementação do BSC e o plano de ação.
lVI
IJO
 A seguir apresentaremos urn exemplo completo de urn
planejamento estratégico aplicável a urn hospital filantrópico
geral terciário, corn aproximadamente 200 leitos.
Elaboração do visão de futuro
Respeito às pessoas - Nossas relações são norteadas pela
humanização e pelo respeito e confiança mútuos.
Responsabilidade socioambiental - Nossas ações são
pautadas pelo respeito e melhoria da sociedade e do meio
ambiente.

Ser, até 2020, referencial de excelência em atendimento

Análise do ambiente externo
de alta complexidade, em nível nacional, corn forte identidade
corn a sociedade.
Análise de oportunidades e ameaças

Identificação de negócio O quadro 20 apresenta urn exemplo de oportunidades e

ameaças para o hospital.
Soluções em saúde.
Quadro 20
w
POSSÍVEIS OPORTUNIDADES E AMEAÇAS APLICÁVEIS AO HOSPITAL o
Definição do missão .::,
<(

"'w
Promover soluções em saúde, de forma integrada, corn Possíveis oportunidades Possíveis ameaças o
equilíbrio socioarnbiental, atendendo a todos os públicos de o Perda do corpo clínico por um o Cartelização de alguns fonecedores
"' w
'ºu,
interesse. dos concorrentes <(
N
z
o Alto endividamento dos o 80% do volume de internação do <(
o
concorrentes hospital gerados pelos médicos "'o
Declaração dos princípios empresariais autônomos ::.w
<(

Integração - Congregamos as sinergias entre equipes, u

o
•W
assegurando a visão integrada em nossas ações e decisões. Análise dos stakeholders 1-
<(

Espírito de equipe - Apoiamos mutuamente as nossas "'1-

1/l
w
w responsabilidades. Para o hospital em questão consideramos os seguintes o
o I<(
1-
,::,
<( Proatividade - Somos capazes de nos antecipar às mudan- stakeholders: convênios, sociedade, funcionários, da empresa, 1/l
w
"'::. o
ças e às situações. entre outros. Para que a análise seja feita, buscamos as expecta- w
w
o
o
,<(
Empreendedorismo - Fazemos acontecer e ternos capaci- tivas de cada stakeholder e sua forma de contribuição. 1-
z
1- w
1/l
w dade de realização. O quadro 21 apresenta as expectativas e forma de contri- ::.<(
o
w Transparência - Prestamos contas das nossas ações e buição dos convênios. w
z
"'
•W
realizações.
<(
....1
o..
"'
lV1 ,.....
132 13]
 Quadro 21 O quadro 24 apresenta as expectativas e forma de contri-
EXPECTATIVAS E FORMAS DE CONTRIBUIÇÃO buição dos empregados.
DO STAKEHOLDER CONVÊNIO

Quadro 24
Expectativas Formas de contribuição
EXPECTATIVAS E FORMAS DE CONTRIBUIÇÃO
o Melhor relação custo x benefício o Pagamento justo e em dia
DO STAKEHOLDER COLABORADOR
o Credibilidade e transparência nas relações o Parceria
Expectativas Formas de contribuição
o Resolutividade o Transparência nos negócios
o Salário e benefícios o Produtividade

O quadro 22 apresenta as expectativas e forma de contri- o Trabalho que ofereça aprendizado o Busca de resultados com qualidade
buição do stakeholder médico. o Política de cargos e salários o Novas ideias e soluções que
agreguem valor ao negócio
Quadro 22
EXPECTATIVAS E FORMAS DE CONTRIBUIÇÃO
DO STAKEHOLDER MÉDICO
Análise de cenários
w
o
•:::>
Expectativas Formas de contribuição O quadro 25 apresenta alguns aspectos do impacto da -c
V)

o Qualidade do serviço prestado o Interação positiva com toda a equipe macrovariável política do hospital. w
o
V)
w
o Atendimento personalizado o Preenchimento correto dos formulários
'ºu-
do hospital Quadro 25 -e
N

o Condições e recursos para o o Fidelidade ANÁLISE PEST PARA O HOSPITAL z

<
o
aprimoramento técnico. CONSIDERANDO A MACROVARIÁVEL POLÍTICA
"'o
:ew
Cenário Tendência Oportunidade Ameaça
O quadro 23 apresenta as expectativas e forma de contri- u
-c
Político Incentivo do governo Obtenção de Organizações
buição dos pacientes. <j
à importação de crédito mais estrangeiras de saúde ...<
•W

equipamentos de saúde, barato para passam a ter maior

como redução de renovação interesse em se instalar
"'...
V)
Quadro 23 impostos e facilidade no do parque e prestar serviços no
w
w o
o
·:::>
EXPECTATIVAS E FORMAS DE CONTRIBUIÇÃO financiamento de novas
tecnologias. Amparo à
tecnológico. Brasil. ...
•<
V)
< w
V) DO STAKEHOLDER PACIENTE o
pesquisa e intercâmbio de
:e w
w informações.
o Expectativas Formas de contribuição ...oz
...
•<
o Informação o Adimplência
w
V)
w :e
o O quadro 26 apresenta os aspectos do impacto da macro- <
w w
o Conforto o Fidelização variável econômica do hospital. z
"'
•W
V)
<
...J
e.

1V'
o Qualidade o Feedback
,....
134 IJS
 Quadro 26 As cinco forças de Porter
ANÁLISE PEST PARA O HOSPITAL
A figura 19 apresenta as cinco forças de Porter para o
CONSIDERANDO A MACROVARIÁVEL ECONÔMICA
hospital.

Cenário Tendência Oportunidade Ameaça

Figura 19
Econômico Incremento na renda Aumento do Entrada ANÁLISE DAS CINCO FORÇAS DE PORTER PARA O HOSPITAL
per capita estimulando número de clientes, de novos
o crescimento de planos buscando produtos competidores.
Investidores nacionais
de saúde privados. alternativos. e internacionais estão
Entrantes potenciais entrando no mercado
com base na análise da

O quadro 27 apresenta os aspectos do impacto da macro-

variável social do hospital.
órteses, próteses e
materiais hospitalares + 1e&i,.1ªçll.Q

+
"' . . ' 11111

Quadro 27
ANÁLISE PEST PARA O HOSPITAL w
e
•:i
CONSIDERANDO A MACROVARIÁVEL SOCIAL <(
V>
w
Iekmedici.nl! e
Cenário Tendência Oportunidade Ameaça V>
w
'ºu-
Social Ingresso das classes C e Demanda por serviços Os concorrentes <(
Fonte: Adaptado de Porter (1980). N
D nos planos de saúde comercializados a atendendo a este z
<(
básicos. custos baixos. segmento. '-'
Análise do ambiente interno "'o
~w
O quadro 28 apresenta os aspectos do impacto da macro- <(
Forças e fraquezas u
variável tecnológica do hospital. '-'
,_
•W

<(
O quadro 29 apresenta as forças e fraquezas para o hospital.
"'
1-
V'I
Quadro 28 w
o
I<(
w
e
ANÁLISE PEST PARA O HOSPITAL Quadro 29 1-
V'I
.::, w
<( CONSIDERANDO A MACROVARIÁVEL TECNOLÓGICA FORÇAS E FRAQUEZAS PARA O HOSPITAL '-'
V>
w
~w o
Cenário Tendência Oportunidade Ameaça Forças Fraqueza 1-
z
o w
I<(
I-
V'> Tecnológico Viabilização da Possibilidade de parcerias Aumento o Participação dos profissionais médicos o Área física em seu limite ~
w
telemedicina, com com outros institutos, dos do hospital em eventos científicos e máximo, necessidade de ~w
<(

'-' z
utilização cada vez mais ampliando a atuação do custos de projetos de pesquisa expansão
w

"'
-w acelerada e difundida a hospital para outras regiões instalação. o Localização
...
<(

o.
V>

lVI
custos decrescentes. do país.
,~
137
136
 Fatores críticos de sucesso (FCS) Implementação do BSC

Os fatores críticos de sucesso para o hospital são os apre- Para que o BSC seja implementado há necessidade de ter-
sentados a seguir: mos os seguintes passos: elaboração dos objetivos estratégicos
o qualificação do corpo clínico; e construção do mapa estratégico e do painel estratégico.
o profissionalização da gestão;
o liderança; Elaboração dos objetivos estratégicos
o metodologia de cumprimento dos protocolos.
Para o processo devemos apresentar o desenvolvimento dos
objetivos estratégicos, que foram extraídos considerando toda
Matriz Swot
as ferramentas anteriores nas seguintes perspectivas:
O quadro 30 apresenta a matriz Swot para o hospital, com
o social: contribuir para a melhoria da saúde das pessoas;
sua potencialização.
o financeira: maximizar resultados econômicos e financeiros,
reduzir custos da não qualidade; "'
Quadro 30
ANÁLISE SWOT E SUA POTENCIALIZAÇÃO PARA o HOSPITAL o de mercado: expandir instalações para novos mercados, fidc- "'
µj

lizar os clientes, fidelizar o corpo clínico autônomo; ~

Oportunidades Ameaças ,o
o de processos internos: otimizar processos, buscar excelência V
O l --t Demanda por novos Tl --t Entrada de novos
de gestão; ~.,
serviços concorrentes
o do aprendizado e crescimento: implantar política de inovação ~
02 --t Falência de um dos T2 --t Cartelização de
concorrentes fornecedores empresarial, desenvolver e capacitar recursos humanos.
"'4(
Forças Alavancagem Defesa V
S l --t Equipe
Al--t(Sl/01,02)= Dl --t (Sl, S2/Tl) =
..V..
qualificada
elaborar plano de marketing
Construção do mapa estratégico
expandir os serviços
S2 --t Equipamentos oferecidos para fortalecer a marca do
.,,
de ponta hospital A perspectiva social contempla um conjunto de açôes para "'o
w
e
,::::,
<
cumprimento de sua missão. A figura 20 apresenta o mapa es- tn
V, Fraquezas Limitação Problema
::ê tratégico, com os objetivos dela decorrentes. Todas as demais "'
w Wl --t Debilidade L l --t (Wl/02) = criar Pl --t (Wl, W2/Tl, T2) =
o financeira parcerias no sentido de desenvolver um plano de perspectivas e suas ações têm como objetivo contribuir para que
...
•<
aproveitar o espaço perdido racionalização de custos e
V,
w W2 --t Falta de a perspectiva social seja efetivamente realizada.
devido à falência de um dos otimização de resultados,
"
w planos de cargos e
concorrentes bem como criar um plano A perspectiva financeira orienta as ações para que a or-
"' salários
•W de cargos e salários
V, ganização se mantenha autossustentável e tenha sob controle
lVI
138
,,.
 suas atividades econômicas e financeiras. São estas que dão Na perspectiva de processos internos foram identificados os
suporte às unidades operacionais para que controlem e gerem processos críticos nos quais o hospital busca a excelência para
superávit, de forma a possibilitar o prosseguimento de suas atender aos objetivos da perspectiva social. As medidas desta
ações sociais. perspectiva estão voltadas para aqueles que têm maior impor-
A perspectiva de mercado/cliente descreve a forma pela tância na satisfação dos clientes e na consecução dos objetivos
qual a organização adiciona valor aos produtos e serviços, de financeiros do hospital.
que maneira o cliente identifica esse valor e quanto está dis- A perspectiva de aprendizado e crescimento contem-
posto a pagar por ele. Nesta perspectiva foram identificados os pla, por meio do fortalecimento da cultura organizacional,
segmentos de clientes e mercado - fontes que irão produzir a fidelização do empregado e a transparência das relações
a receita pretendida pelos objetivos financeiros - nos quais a humanas. Os objetivos dessa perspectiva oferecem a infraes-
instituição tem intenção de atuar. trutura que torna possível o alcance dos objetivos nas demais
perspectivas.
Figura 20
0 MAPA ESTRATÉGICO DO HOSPITAL
w
e
Construção do painel estratégico ·=>
Perspectiva social <
V>

Contribuir para a w
melhoria da saúde Uma vez elaborado o mapa estratégico, a organização de- e
das pessoas V>
w
verá sistematizar todos os objetivos nas diferentes perspectivas, 'ºu-
.,,,..,. . ..... -~ . ... -: .. ~"•"'·~"':"~~~·--;;_ ,-··:·::·-~···e::. ~:~z~'"":'·~:~::··-..,. ,·-· ·:~~~. ""-~""-·~.oc.-.._.~~-·.rr <
Perspectiva financeira estabelecendo indicadores, alvos e iniciativas ou ações, conforme N
z
<
Maximizar resultados f apresentado nos quadros 31 a 35.
econômicos e
financeiros
• ""'o
:;
Quadro 31 w
Perspectiva mercado PAINEL ESTRATÉGICO DO HOSPITAL - PERSPECTIVA SOCIAL <
u
-+I
Expandir
instalações para Fidelizar os
clientes
Fidelizar o corpo
clinico "...<
•W

novos mercados Objetivo Indicador Posição Alvos Iniciativas/projetos

estratégico atual estruturadores "'...
V>
w
w o
e
·=> Buscar excelência Otimizar
Contribuir Total de 820 Ano 1 - 950 Implantar programa de
...
•<
V>
< na gestão processos w
V>
Ano 2 - 1 .200 assistência social
:;
w
para a
melhoria da
consultas
assistenciais
consultas
sociais Realizar ações
"
w

o Perspectiva aprendizado e escimento

saúde das Ano 3 - 1.500 preventivas de saúde
...z
o
...
•<
V>
pessoas w
:;
w
Desenvolver e <
" ;~~~~(Ír capacitar recursos w
w pollticas de
recursos humanos
humanos z
"'
•W
<
..J

,""....
V>

1V'
140 141
 Quadro 32 Quadro 34
PAINEL ESTRATÉGICO DO HOSPITAL - PERSPECTIVA FINANCEIRA PAINEL ESTRATÉGICO DO HOSPITAL - PERSPECTIVA DE
PROCESSOS INTERNOS
Iniciativas/
Objetivos Posição projetos
estratégicos Indicadores atual Alvos estruturadores Iniciativas/
Objetivos Posição projetos
Maximizar Receita tota 1 90 Ano l - 94 milhões Implantar
estratégicos Indicadores atual Alvos estruturadores
resultados milhões . _ serviços de alta
econômicos Ano 2 - l 02 milhões complexidade
e financeiros Otimizar OP = Número Zero Ano l - 20% Implementar
Ano 3 - 110 milhões
processos de processos Ano 2 - 50% gestão por
otimizados/ Ano 3 - 90% processos
total de
Reduzir Percentual de 40/oda Ano l - 3% Reduzir custos
custos desperdício receita operacionais processos
da não de materiais e total Ano 2 - 2%
qualidade medicamentos Implantar Buscar Recebimento Zero Ano l - certificação de Implantar
Ano3-1%
programa MEG excelência da certificação acreditação nível 1 sistema de
- modelo de
de gestão hospitalar Ano 2 - certificação nível 2 acreditação
excelência em
Ano 3 - certificação nível 3 hospitalar
gestão

w
e
Quadro 33 Quadro 35 •:;)
<
V,
PAINEL ESTRATÉGICO DO HOSPITAL - PERSPECTIVA DE MERCADO PAINEL ESTRATÉGICO DO HOSPITAL - PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E w
e
CRESCIMENTO V,
w
Iniciativas/ 'ºu,
Objetivos Posição projetos <
Objetivos Posição Iniciativas/projetos N
estratégicos Indicadores atual Alvos estruturadores z
- estratégicos Indicadores atual Alvos estruturadores <
<,:,
Expandir Número de instalações Zero Ano 1 - l Levantar "'
o
instalações em novos mercados Ano 2 - 3 possibilidades Implantar Percentual Zero Ano l - 5% Treinar ::;;
para novos Ano 3 - 5 de fusões/ política de de sugestões Ano 2-9% funcionários em w
mercados aquisições/ inovação implantadas/ Ano 3 - 12% empreendedorismo e <
u
parcerias em empresarial total de criatividade <,:,
•W
outras regiões sugestões 1-
<
Fidelizar os Percentual de clientes 20% Ano 1 -30% Implementar
"'I-
V,
w
clientes que retornaram para Ano 2-40% serviço de Desenvolver Total de 19h por Ano 1 - 24h Implantar programa
w e capacitar horas de funcionário Ano 2 - 30h de remuneração
o
e novos procedimentos/ Ano 3 - 60% apoio ao cliente •<
I-
,::, total de clientes (SAC) recursos treinamento/ por ano Ano 3 - 36h variável V,
< 1 w
<,:,
V,
humanos total de Implantar programa
::;; w
w funcionários de educação
o
o Fidelizar o Percentual de 55% Ano 1 - 60% Desenvolver continuada 1-
•< z
1- corpo clínico procedimentos Ano 2-70% programa de w
V, ::;;
w autônomo indicados por médicos Ano 3-80% política de <
<,:,
autônomos/total de retenção de w
w z
procedimentos talentos <
"'
•W
V,
...J
"-

lVI "....
142 143
 Construção do plano de ação
O plano de ação (5W2H) deve ser feito com o desdobra-
mento das iniciativas do BSC. No exemplo a seguir utilizamos a
iniciativa da perspectiva de aprendizado e crescimento denomi-
nada "implantar programa de educação continuada", conforme
ilustra o quadro 36.
Conclusão
Quadro 36
PLANO DE AÇÃO DO HOSPITAL

Quanto
O que Onde Prazo Por que Responsável Como custará

Implantar Na Primeiro Atingir os Gestor da Elaborar o R$ 360

programa empresa semestre níveis de área de plano de mil
de do competência pessoas desenvolvimento
individual (PDI).
Chegamos ao final da leitura deste livro. É a hora na qual você
educação primeiro requeridos
continuada ano nas diversas Contratar deve fazer um balanço de todos os conceitos que foram apresen-
funções instituições
tados ao longo dos capítulos, integrá-los em um todo coerente,
educacionais.
buscando uma visão sistêmica da aplicação das ferramentas de
desenvolvimento de estratégias nas organizações.
Neste capítulo, a exemplo do que foi apresentado no ca-
Foram apresentadas a você as principais ocorrências histó-
pítulo 3, vimos a metodologia aplicada a uma organização de
ricas das organizações de saúde e alguns aspectos da competição
saúde (hospital), seguindo os sucessivos passos: elaboração da
neste setor. Também foram abordadas as principais escolas
visão, identificação de negócio, definição da missão, declaração
do pensamento estratégico, relacionadas ao planejamento e à
dos princípios empresariais, análise do ambiente externo, análise
gestão estratégica competitiva dentro de um ambiente de forte
dos stakeholders, cenários, as cinco forças de Porter, análise do
competição.
ambiente interno, fatores críticos de sucesso, Swot, implantação
w
Foi apresentada a estrutura-base da metodologia aplicada
e do BSC e o plano de ação decorrente.
·=>
<
ao planejamento estratégico. Em seguida, tratamos da impor-
V\ A seguir, veremos as conclusões deste livro.
::;; tãncia de se ter um diagnóstico situacional sobre a organização
w
o de saúde estudada. Também foram apresentados os referenciais
,_
•<
V\
w
estratégicos que toda organização de saúde deve contemplar.
~ A partir daí vimos a análise do ambiente externo, com a
w
""
•W
V\
identificação dos stakeholders, bem como a apuração das opor-
tunidades e ameaças por meio da ferramenta Pest e do modelo
lVI
144
 das cinco forças de Porter. Também vimos a análise do ambiente
interno, envolvendo o levantamento das forças e fraquezas de
uma organização de saúde, e relacionamos os fatores críticos
de sucesso como forma de identificar os diferenciais de uma
organização de saúde.
Como complemento ao conteúdo teórico, foram analisadas
a proposta de valor e a apresentação do balanced scorecard (BSC),
além das formas de implantação das estratégias por meio do
controle estratégico. Para a monitoração das estratégias tratamos
do desenvolvimento do BSC como metodologia de medição de
desempenho do negócio. Também foram apresentados os indi-
cadores financeiros e não financeiros, bem como as caracterís-
ticas principais dos objetivos e os fatores relacionados com sua
definição e implantação do plano de ação estratégico.
Simulamos a implantação do BSC em um hospital, como
fechamento do livro, sugerindo todos os passos a serem seguidos
que declaramos e acreditamos subsidiar nosso modo de pensar
e de agir; (ii) devemos utilizar o planejamento estratégico para
projetar uma organização de saúde para um melhor posicio-
namento, e não para resolver crises; (iii) como o processo de
planejamento se dá dentro de um ambiente organizacional, cons-
tituído por pessoas com formações e trajetórias de vida diversas,
é importante evitar estabelecer objetivos que não possam ser
mensurados, bem como ações que não possam ser monitoradas;
(iv) devemos ter a coragem de mudar e adaptar as ações, sempre
que isto for importante para o processo de planejamento; e, por
fim, lembrando Fernando Sabino, (v) termos a certeza de que o
planejamento estratégico é apenas o começo da jornada, de que
precisamos continuar com a mesma energia de uma criança, e
de que podemos ser interrompidos antes de terminar ...
Agora vem a parte desafiadora: colocar os conceitos estu- w
o
•::::,
dados em prática. Você é capaz disso. Ao praticar, lembre-se de -c
V,

pela metodologia. Nos quadros e figuras contidos no último analisar o resultado e perguntar: o que estou aprendendo com w
o
capítulo é possível compreender o processo como um todo, esta experiência? Até que ponto preciso fazer alterações nessas
V,
w

desde a elaboração dos objetivos estratégicos em suas diferentes 'ºu-

ferramentas, criar ou reinterpretar os conceitos, adaptar os <
N
perspectivas, até a construção do mapa estratégico, dos painéis modelos às novas situações? z
..,
<
estratégicos e do plano de ação. Veja, você está chegando à essência da teoria e da prática "'o
Planejamento e gestão estratégica, quando trabalhados da estratégia empresarial em saúde: estar sempre criando e re- ::;
w
adequadamente, propiciam que uma organização de saúde me- -c
criando o mundo, buscando novos desafios. u
lhore sua posição no ambiente em que estiver atuando. Mas não •W
..,
1-
<
podemos esquecer da customização: a conscientização de sua "'
I-
V,
w
importância e sua efetividade são fundamentais para o sucesso
w o
o •<
.::::, estratégico de uma organização de saúde. I-
V,
<
V,
Trabalhar planejamento e gestão estratégica pressupõe ..,
w
::; w
w
o mudança organizacional, que demanda cuidados na condução o
1-
•< z
I-
V, do processo de implantação. Existem, entre vários, alguns cui- w
w ::;
'-' -c
w
dados que lembramos sempre que conduzimos um trabalho de wz
"'
•W planejamento estratégico para uma organização de saúde: (i) nas -c
...J
V,
e.

1V'
tomadas de decisão, lembrar sempre das filosofias empresariais
,....
146 147
 Referências

ABELL, Derek E Definição do negócio: ponto de partida do planejamento

estratégico. São Paulo: Atlas, 1991.

AMIL (Assistência Médica Internacional). Banco de dados. Disponível

em: <www.amil.eom.br/amilportal/site/index.jsp>. Acesso em: abr.
2010.

ANSOFF, Igor H. A nova estratégia empresarial. São Paulo: Atlas, 1990.

ANTHONY, Robert N.; GOVINDARAJAN, Vijay. Sistemas de controle

gerencial. São Paulo: Atlas, 2001.

BARÇANTE, Luiz César. Qualidade total: uma visão brasileira. Rio de

Janeiro: Campus, 1998.

BARKER,]. A. Paradigms: the business of discovering the future. New

York: Harper Business, 1993.

BRASIL Ministério da Saúde. Do sanitarismo à municipalização. Dis-

ponível em: <www.saude.gov.br>. Acesso em: fev. 2009.

CHANDLER, Alfred D. Strategy and structure. Cambridge, MA: MIT

Press, 1962.
 COLLINS, J.; PORRAS, J. Feitas para durar. Rio de Janeiro: Rocco,
1995.
CONSTANTINO, Elizabeth; CARUSO, Ilda (Orgs.). Educação e saúde:
realidade e utopias. São Paulo: Arte e Ciência, 2006.
DOWNING, Laura. Progress report on the balanced scorecard: a global
users' survey. Boston: Harvard Business School Publishing, 2000.
DRU CKER, Peter F The new realities. London: Heinemann Professional
Pub, 1989.
___ . Administrando para o futuro. Rio de Janeiro: Pioneira, 1992.
FAHEY, Liam. Competitors: outwitting, outmaneuvering and outper-
forming. New York: John Wiley & Sons, 1999.
FUNDAÇÃO OSWALDO CRUZ. Banco de dados. Disponível em:
<www.fiocruz.com.br>. Acesso em: jul. 2009.
INDRIUNAS, Luís. A história da saúde pública no Brasil. Como Ludo
funciona. São Paulo, dez. 2007 (atualizado em 10 jul. 2008). Dis-
ponível em: <pessoas.hsw.uol.com.br/historia-da-saude.htm>. Acesso
em: fev. 2009.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P Measures for manufacturing
excellence. Boston, MA: Harvard Business School Press, 1992.
___ ; . Putting the balanced scorecard to work. Harvard
Business Review, Sept./Oct. 1993. Guest edition.
___ ; . Using the balanced scorecard as strategic management
system. Harvard Business Review, Jan./Feb. 1996a.
___ ; . The balanced scorecard: translating strategy into action.
Boston, MA: Harvard. Business School Press, 1996b. 32lp.
w
___ ; .A estratégia em ação: balanced scorecard. 5. ed. Rio o
·=>
deJaneiro: Campus, 1997. <
V,

GHEMAWAT, Pankaj. A estratégia e o cenário de negócios. Porto Alegre: w

o
Bookman, 2000. ___ ; . Organização orientada para a estratégia: como as em- V,
w
presas que adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente 'ºo-
GODET, Michel. Manual de prospectiva estratégica: da antecipação à <
N
de negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2000. z
acção. Lisboa: Dom Quixote, 1993. <
<:>
___ ; .Mapas estratégicos. Rio de Janeiro: Campus, 2004. "'o
GONÇALVES, Ernesto L. Estrutura organizacional do hospital mo- ::;;
w
derno. RAE - Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 38, ___ ; . Alinhamento. Rio de Janeiro: Campus, 2006. <
u
n. 1, p. 80-90,jan./mar. 1998. ___ ; . Mastering the management system. Harvard Business <:>
•W
1-
<
HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Review, Boston, p. 1-17,Jan. 2008a. "' I-
V,
w
Campus, 1995. ___ ; .A execução premium: a obtenção de vantagem compe- o
w •<
o I-
·=> HOSPITAL ISRAELITA ALBERT EINSTEIN. Banco de dados. Disponível titiva por meio do vínculo da estratégia com as operações do negócio. V,
w
<
V,
<:>
::;; em: <www.einstein.com.br. Acesso em: jul. 2009. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008b. 323p. w
w o
1-
o HOSPITAL SANTA CATARINA. Banco de dados. Disponível em: <WWW. KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, z
•< w
I-
V,
::;;
w
<:>
hsc.corn.br». Acesso em: jul. 2009. administração e controle. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998. <
w
w z
HOSPITAL SANTA RITA DE CÁSSIA. Relatório anual 2008. Vitória: LOBATO, David M. et al. Estratégia de empresas. 8. ed. Rio de Janeiro: <
.....
"'
•W o.
V,

lVI
2009. FGV, 2008. ,.....
151
150
 MARANHÃO, Mauriti; MACIEIRA, Maria Elisa. O processo nosso de ___; TEISBERG, Elizabeth Olmsted. Repensando a saúde. São Paulo:
cada dia: modelagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro: Qua- Bookman, 2007.
litymark, 2004·.
SERRA, F; TORRES, M. C. S.; TORRES, A. P Administração estratégica.
MEDIAL SAÚDE. Banco de dados. Disponível em: <www.medialsaude. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso, 2002.
com.br/index.aspx», Acesso em: abr. 2010.
___ , , . Administração estratégica: conceitos, roteiro
MINTZBERG, Henry. Strategy- making in three models. Califomia prático e casos. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso, 2004.
Management Revíew, p. 44-53, Winter 1973.
STONER, James A. Administração. Rio de Janeiro: Frentice Hall do
___ . The strategy concept 1: five Ps for strategy. Califomia Manage- Brasil, 1985.
ment Review, p. 11-24,June 1987.
TAVARES, Mauro Calixta. Planejamento estratégico: a opção entre
___ . The rise and fali of strategíc planning. New York: Free Press, sucesso e fracasso empresarial. São Paulo: Harbra, 1991.
1994.
THOMPSON, Arthur A.; STRICKLAND III, A. J. Planejamento estra-
___ et ai. Safári de estratégia. Um roteiro pela selva do planejamento tégico: elaboração, implementação e execução. São Paulo: Pioneira,
estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000. 2002. w
e
•:::>
___ ; QUINN,]. B. O processo da estratégia. 3. ed. Porto Alegre: TORRES, Maria Candida S.; TORRES, Alexandre; SERRA, Fernando. e(
V,
w
Bookman, 2001. Balanced scorecard. Rio de Janeiro: FGV Online, 2008. e
V,
w
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico 'ºu-
<
- conceitos, metodologias e práticas. São Paulo: Atlas, 1992. N
z
e(
o
___ . Planejamento estratégico - conceitos, metodologias e práticas. "'o
14. ed. São Paulo: Atlas, 1999. :;
w
e(

POLIGNAN O, Marcus Vinícius. História das políticas de saúde no Brasil: u

\j
•W
uma pequena revisão. [2001]. Disponível em: <www.medicina.ufmg. 1-
<
br/dmps/internato/saude_no_brasil.rtÍ>. Acesso em: jan. 2009. "'
V,
I-
w
w o
e PORTER, Michel E. Competitive strategy - techniques for analyzing lc(
.:::, I-
e( V,
w
V,

:;
industries and competitors. New York: Free Press, 1980. o
w w
o ___ . Competitive advantage - creating and sustaining superior o
1-
lc(
I- z
w
V,
w performance. New York: Free Press, 1986. :;
o -c
w w
___ . What is strategy? Boston, MA: Harvard Business School Press, z
"'
•W
V,
e(
..J
1996. o..

lVI ,.....
152
153
 ..l
UI AI li . NOGUEIRA

Total na