Livro - Administracao e Economia

Jackson Teixeira Bittencourt
Antonio Albano B. Moreira

ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA
A Administração é uma ciência universal, utilizada desde a criação humana,
na vida pessoal e coletiva, para atingir resultados com recursos que estavam
disponíveis sob diversas formas. Os impérios, as migrações, os enriquecimentos Antonio Albano B. Moreira
e tantos outros fatores deram-se a partir de práticas, rudimentares ou
complexas, em que a Administração não era explicitamente registrada. Jackson Teixeira Bittencourt
Vivemos um período de transições rápidas e radicais em todos os ramos
da atividade humana. São tempos difíceis para as organizações porque
mudanças normalmente são traumáticas e causam perdas para aqueles
que não se adaptam aos rápidos e novos tempos. Principalmente hoje, são
essenciais o estudo, a reflexão, o embasamento nos princípios e fundamentos
da Administração e acima de tudo, agilidade e inovação.
Os principais temas econômicos da atualidade noticiados pela mídia nacional
e internacional estão intrinsecamente relacionados com a própria existência
da sociedade moderna, na medida em que esses temas têm influência direta
no cotidiano das pessoas. Muitas vezes não conseguimos entender qual a
razão de algumas medidas econômicas adotadas por nossos economistas e/
ou dirigentes governamentais, contudo não podemos viver à margem dessas
questões, pois elas influenciam ou irão influenciar direta ou indiretamente a
Gestão
vida de todos os cidadãos.
Durante os capítulos adiante iremos transitar sobre conceitos básicos, criar
significados com base na história dos acontecimentos e ainda dialogar sobre
a gestão atual e a economia brasileira. Tudo isso de forma clara e objetiva.
Administração e
Economia

Curitiba
2021
Ficha Catalográfica elaborada pela Editora Fael.
M838a Moreira, Antonio Albano B.
Administração e economia / Antonio Albano B. Moreira, Jackson

Teixeira Bittencourt – Curitiba: Fael, 2021.
234 p.
978-65-86557-66-4
1. Administração 2. Economia I. Bittencourt, Jackson Teixeira

II. Título
CDD 658
Direitos desta edição reservados à Fael.

É proibida a reprodução total ou parcial desta obra sem autorização expressa da Fael.
FAEL
Direção Acadêmica Francisco Carlos Sardo

Coordenação Editorial Angela Krainski Dallabona
Revisão Editora Coletânea
Projeto Gráfico Sandro Niemicz
Imagem da Capa Stock.adobe.com/Looker_Studio
Arte-Final Hélida Garcia Fraga
Sumário
Carta ao Aluno | 5
1. Conceitos básicos de administração e organização | 7
2. Abordagem científica/clássica da administração | 21
3. Teoria das relações humanas | 53
4. A moderna gestão | 65
5. Princípios de Economia: Escassez, Trade-offs e Custo de

Oportunidade, Fronteira das Possibilidades de Produção,
Problemas Econômicos e Sistemas Econômicos | 111
6. Economia de mercado: modelo microeconômico;

demanda e seus determinantes; oferta e seus
determinantes; equilíbrio do mercado | 131
7. Moeda, inflação e sistema financeiro | 149
8. Políticas macroeconômicas e comércio internacional | 169
9. Teoria da firma: produção e custos | 189
10. Economia Brasileira Contemporânea: Planos

de Estabilização, Inserção na Globalização e os
Entraves da Economia Brasileira | 205
Gabarito | 223
Referências | 231
Carta ao Aluno
Prezado(a) aluno(a),
A compreensão dos fatos está ligada à aprendizagem sig-
nificativa, quando vemos sentido naquilo que está sendo apre-
sentado e muitas vezes iniciamos um processo de substituição
de ideias ligadas ao senso comum por conhecimentos cientí-
ficos. A administração e a economia estão atreladas ao nosso
cotidiano. Em qualquer nível, todos nós tomamos decisões
sobre administração e economia em nossas vidas, mesmo sem
percebermos. E aqui vale um ponto de atenção, sempre cuidar
para que essas decisões, por mais corriqueiras que sejam, não
se baseiem no senso comum. A melhor maneira de se evitar isso
é pesquisar, estudar.
A atividade econômica é de fundamental importância para
a sobrevivência humana e para o progresso de toda sociedade.
Os princípios da administração e da economia são apresentados
nesta obra de forma clara e concisa possibilitando reflexões sobre
Administração e Economia
a maneira com a qual as sociedades decidem empregar seus recursos e

as consequências dessas decisões. Vivenciamos um momento ímpar na
história – pandemia, eleitos climáticos, conflitos geopolíticos, desigual-
dade, inovação tecnológica, inteligência artificial – todos esses fatores,
independente se positivos ou negativos, afetam diretamente a economia
global e a administração de recursos e pessoas. Estudar e compreender
essa dinâmica torna-se estratégico, independente de sua área direta de atu-
ação ou formação.
Bons estudos!
– 6 –
1
Conceitos básicos
de administração
e organização
Temos observado, nos últimos tempos, algumas opiniões

contrárias ao estudo da Teoria Geral da Administração, a tradi-
cional TGA, dentro dos cursos de Administração. O principal
argumento usado é o fato de que esse estudo versa sobre um pas-
sado distante e remonta ao início da formalização das organiza-
ções empresariais.
Usando dos mesmos argumentos, poderíamos invalidar,
também, o estudo da história ou mesmo dos conceitos mais bási-
cos de qualquer outra ciência tradicional. Por exemplo, podería-
mos deixar de estudar as operações aritméticas básicas por estas
serem muito antigas e terem sido estabelecidas em um passado
distante? A resposta, com certeza, é não, tanto para a matemática
como para qualquer outra ciência.
É por meio das pesquisas e dos estudos que consolidaram conhe-

cimentos sobre como as pessoas se organizam em busca de resultados
comuns e de como essas organizações podem melhorar sua eficiência
e eficácia em busca desses resultados que podemos nos espelhar para
melhorar o funcionamento das organizações atuais, fazê-las mais competi-
tivas e, mais importante, poder fazê-las mais duráveis e sólidas. Apesar de
todo o avanço que se fez no estudo e na disseminação da Administração,
ainda temos índices muito elevados de mortalidade prematura das nossas
empresas, causados por falta de aplicação de conceitos administrativos já
amplamente estudados e comprovados.
1.1 A Administração atual

O estudo histórico da evolução da Administração por meio da sua
teoria e das várias concepções e visões surgidas ao longo do tempo,
embasados em estudos científicos, nada mais é do que o processo da
evolução de uma ciência construindo novos conhecimentos e conceitos
em princípios e fundamentos já estabelecidos anteriormente. O fato de,
na sua forma tradicional, o estudo da Administração voltar-se, principal-
mente, à análise das teorias administrativas baseadas e estabelecidas em
realidades e organizações completamente diferentes das atuais de forma
alguma invalida a utilização desses princípios e fundamentos pelas orga-
nizações atuais.
Essa evolução revela uma ciência viva e em constante atividade e
desenvolvimento, provocando, com isso, o grande desafio para os admi-
nistradores e organizações de aplicarem os princípios e os conceitos de
modo que as organizações beneficiem-se e se promova uma melhoria
contínua de cada organização de forma específica e da Administração
como um todo.
1.1.1 A importância e o papel do administrador

A Administração ou gestão e o administrador ou gestor, termos com
sentidos sinônimos e utilizações idênticas, na sua atividade, são respon-
sáveis por atingir os objetivos dos grupos sob sua responsabilidade e,
portanto, estão presentes em todas as organizações, tendo em vista que
– 8 –
Conceitos básicos de administração e organização
são um conjunto organizado de recursos humanos, físicos e monetários,

trabalhando organizados por meio de um sistema de processos funcionais,
valores, políticas, cultura e práticas, para um objetivo comum.
É a partir do trabalho do gestor, transformando conhecimento em
ganhos, que a organização chega aos seus objetivos. O mundo atual,
caracterizado pela necessidade constante por melhores resultados exigi-
dos às organizações, sejam elas públicas, privadas ou de caráter social,
leva à pressão por uma constante melhoria dos processos organizacionais
e da produtividade aos seus gestores. O esforço em atingir esses resul-
tados não é o foco da gestão, mas, sim, o resultado alcançado mediante
este esforço (NOBREGA, 2004).
Caracteriza-se, então, o papel do administrador, ou gestor, como pode
ser denominado, como a busca constante pela melhoria na produtividade
e nos resultados das suas organizações ou setores de uma organização, por
meio da otimização da utilização de todos os recursos e processos colo-
cados à sua disposição no alcance dos objetivos propostos. Dessa forma
geral, verificamos que a presença de um administrador ou gestor se faz
necessária em qualquer tipo de organização, organismo ou grupo social
definido com um objetivo comum estabelecido.
Por isso enfatizamos a importância do estudo dos princípios e fun-
damentos históricos não só para entender o passado, mas, também, para
a aplicação de tais elementos, garantindo, assim, resultados semelhantes
(NOBREGA, 2004). Sabemos que os princípios básicos de uma ciência
são estes: mesmas condições, mesmos processos, mesmos componentes
darão o mesmo resultado, sob as mesmas condições ambientais.
Sob esse enfoque amplo, descrito anteriormente, o papel do admi-
nistrador adquire importância dentro das empresas, já que é dele que se
espera o planejamento das estratégias e das ações empresariais, o acom-
panhamento diário dessas ações estabelecidas e quanto elas estão contri-
buindo para os objetivos propostos, a gestão dos recursos financeiros
nas suas especificidades dos recebimentos, pagamentos, financiamentos
e aplicações dos recursos materiais, envolvendo máquinas, equipamen-
tos, edifícios e matérias-primas e a sua compra, manutenção e venda, a
gestão de todos os aspectos que envolvem a gestão dos recursos huma-
– 9 –
nos da organização, seleção, recrutamento, relacionamentos interpesso-

ais, análise da satisfação, treinamento e demissão de funcionários. Por-
tanto, o campo de atuação do administrador é bastante amplo e variado,
cabendo, hoje, diversas atividades relacionadas e correlatas a um admi-
nistrador profissional.
De forma mais resumida, podemos afirmar que a Administração trata
da condução das organizações lucrativas ou não lucrativas de uma forma
racional das suas atividades. E essa condução deve ocorrer mediante o
planejamento, a organização, a direção e o controle de todas as atividades
que ocorrem em uma organização, decorrentes de uma diferenciação e
divisão do trabalho (CHIAVENATO, 2004).
Apesar de recentes no Brasil, os cursos de Administração são relati-
vamente antigos nos Estados Unidos, tendo ali surgido no fim do século
XIX, na Wharton School, em 1881. Enquanto já havia formado-se algo em
torno de 50 mil administradores, 4 mil mestres e 100 doutores nos EUA,
surgia, em 1952, o início do estudo da Administração no Brasil (FEA-
-USP, 2012).
Não é mera coincidência a criação das escolas de Administração
no Brasil e o início dos períodos do processo de desenvolvimento no
país. Inicialmente, de forma tímida, no período Vargas, e mais concre-
tamente no governo Juscelino. O início da industrialização e o cres-
cimento das empresas geram uma necessidade muito grande de um
contingente de mão de obra qualificada para gerir essas empresas e
ocupar cargos intermediários de gestão. Essa necessidade de profissio-
nais qualificados gera a necessidade da formação de administradores
profissionais, por meio do ensino formal profissional da Administra-
ção. O início desse ensino foi marcado pela criação da Fundação Getu-
lio Vargas (FGV) e da FEA-USP (FEA-USP, 2012).
Atualmente, o estudo profissional da Administração está amplamente
difundido e solidificado. A profissão de administrador é regulamentada
mediante a Lei n. 4.769/1965 e sua atividade registrada e fiscalizada por
meio dos Conselhos profissionais estaduais e o federal, o Conselho Regio-
nal de Administração (CRA), em nível estadual, e o Conselho Federal de
Administração (CFA), em nível federal.
– 10 –
1.1.2 As organizações atuais e o administrador

Se, de alguma forma, a grande diversidade de organizações presentes
no mundo atual poderia levar a crer em uma dificuldade de adaptação interna
do administrador a cada uma delas e às suas especificidades e heterogenei-
dades, isso não ocorre devido ao fato de que o papel do administrador é
determinado e estabelecido como a definição das estratégias, o diagnóstico
das situações e dos problemas, a priorização e a alocação dos recursos, o
planejamento da sua aplicação e a criação de diferenciais competitivos, por
meio da inovação de processos e produtos (CHIAVENATO, 2004).
Mesmo considerando todas as diversificações de tamanho, estrutura,
características, tipos de produtos ou processos, as organizações podem ser
classificadas em dois grandes grupos: lucrativas, as chamadas empresas
privadas, e as não lucrativas, aí incluindo um grande leque de organiza-
ções, desde as filantrópicas, ONGs, igrejas, até os serviços públicos, exér-
cito, etc. Por outro lado, percebemos que a procura por profissionais com-
petentes da Administração, focados em resultados, aumenta em função da
alta competição que o mundo globalizado provocou em todos os setores
da economia. Desde as pequenas empresas até os grandes grupos multina-
cionais, todas as organizações devem buscar suas vantagens competitivas
e seus diferenciais sob a liderança de administradores competentes.
Dentro desse leque variado e extenso de organizações e cargos nelas
existentes, o administrador deve procurar, na sua formação, adquirir deter-
minadas habilidades que o levem a se destacar perante seus pares e a gal-
gar cargos nas estruturas das organizações. Essas habilidades podem ser
divididas em três grandes grupos (CHIAVENATO, 2004):
2 Habilidades técnicas – são aquelas decorrentes do conhecimento
e da experiência profissional e são a implantação de métodos, téc-
nicas e processos para a realização das tarefas, é o fazer.
2 Habilidades humanas – relacionadas ao convívio social com
seus colegas. É a capacidade de trabalhar em equipe e de propor
soluções à interação, à liderança e à resolução de conflitos.
2 Habilidade conceitual – refere-se à capacidade de abstra-
ção, de visualizar o futuro, de tomar decisões por meio do
– 11 –
raciocínio e do diagnóstico das situações e alternativas dis-

poníveis; de interpretar o ambiente, os dados disponíveis, a
missão da organização e poder levá-la a novos horizontes e
a novos patamares de eficácia e produtividade, otimizando
recursos e aproveitando oportunidades.
De acordo com o crescimento que o administrador terá dentro da
estrutura hierárquica, essas três habilidades serão exigidas de forma
diferente. Partindo do nível operacional, temos, aqui, um forte predo-
mínio e necessidade das habilidades técnicas, os conhecimentos e os
métodos são as exigências dos cargos de supervisão, ainda muito ligados
ao acompanhamento e ao controle das atividades operacionais e com
fraca presença da aplicação das habilidades humanas. Conforme o admi-
nistrador sobe na escala hierárquica, as atividades operacionais ficam
mais distantes e logo ele precisa aplicar suas habilidades humanas de
liderança, resolução de conflitos e de trabalho em equipe.
Esse nível caracteriza-se pelos cargos de gerência intermediária, é o
chamado nível tático da organização. No nível mais alto da organização, a
alta direção, temos uma forte presença da necessidade de habilidades con-
ceituais. É o predomínio das ideias, da abstração das tomadas de decisão
estratégicas que envolvem toda a organização e uma perspectiva de médio
e longo prazo, na sua maioria.
Paralelamente ao desenvolvimento dessas habilidades, exige-se do
administrador três tipos de competências no exercício da sua atividade.
Essas competências devem ser duráveis e constituir a base sólida da atu-
ação do profissional, porque as rápidas mudanças a que as empresas são
expostas não devem provocar a sua obsolescência (CHIAVENATO, 2004).
Para isso, o administrador deve orientar sua competência dentro de linhas
mestras duráveis, o conhecimento, seu referencial, sua base de decisão,
sua experiência profissional e não deve estar estagnado e imutável.
O profissional deste século deve estar em constante aprendizado e ter
a capacidade do aprender a aprender, a habilidade de colocar seu conheci-
mento em prática, o saber fazer e aplicar. Deve, ainda, ter a capacidade de
identificar, dentro da sua bagagem cognitiva, quais elementos podem ser
– 12 –
aplicados em cada caso e em cada desafio da sua carreira e ter a segurança

nessa aplicação. Por último, é necessária uma competência comportamen-
tal ou atitude para poder interagir com o mundo que o rodeia, liderar suas
equipes no alcance dos objetivos, estabelecer o ritmo e o estilo de trabalho
que vai ser observado, imitado e seguido. É a forma como as outras duas
habilidades anteriores são colocadas para o grupo e os outros. Essas três
competências são as guias mestras que nortearão a carreira do administra-
dor rumo ao sucesso e ao topo da organização.
Saiba mais
Henry Mintzberg, norte-americano, nascido em 2 de setembro

de 1939, é Ph.D em Administração. É autor e acadêmico referên-
cia na Administração com vários estudos e livros relacionados
às funções de gerência, administração e análises sobre as fun-
ções dessa área.
Para além das competências relacionadas, Mintzberg em seus estu-

dos, identificou e catalogou dez papéis executados pelo administrador,
catalogados em três grupos classificatórios: interpessoais, informacionais
e decisórios (apud CHIAVENATO, 2004). Os papéis interpessoais são
aqueles que se relacionam com as pessoas, como o próprio nome indica.
Eles se referem à forma como o administrador se relaciona com as pessoas
e as influencia, em decorrência das suas habilidades humanas.
Os papéis informacionais têm a ver com as informações com as quais
o administrador lida, com a rede de informações que ele precisa montar,
seu desenvolvimento e manutenção, bem como à forma como ele troca
essas informações com seus colegas. Os papéis decisórios relacionam-se
na forma como o administrador toma decisões, escolhe opções, processa e
usa as informações e também como põe em prática suas habilidades huma-
nas e de relacionamento interpessoal. Podemos ver, no quadro 1.1, os dez
papéis do administrador, a classificação desses três grupos de papéis e
seus componentes mais simples.
– 13 –
Quadro 1.1 Os dez papéis do administrador.
Categoria Papel Atividade

Assume deveres cerimoniais e simbó-
licos, representa a organização, acom-
Representação
panha visitantes, assina documentos
legais.
Dirige e motiva pessoas, treina, acon-
Interpessoal
Liderança selha, orienta e se comunica com os
subordinados.
Mantém redes de comunicação dentro e
Ligação fora da organização, usa malotes, tele-
fonemas e reuniões.
Manda e recebe informação, lê revistas
Monitoração e relatórios e mantém contatos pesso-
ais.
Envia informação para os membros de
Informacional Disseminação outras organizações, envia memoran-
dos e relatórios, telefonemas e contatos.
Transmite informações para pessoas de
Porta-voz fora, através de conversas, relatórios e
memorandos.
Inicia projetos, identifica novas ideias,
Empreen-
assume riscos, delega responsabilida-
dimento
des de ideias para outros.
Toma ação corretiva em disputas ou
Resolução crise, resolve conflitos entre subordina-
de conflitos dos, adapta o grupo a crises e mudan-
Decisorial ças.
Alocação de Decide a quem atribui recursos. Pro-
recursos grama, orça e estabelece prioridades.
Representa os interesses da o rganização
Negociação em negociações com sindicatos,
em vendas, compras ou financiamentos.
Fonte: Chiavenato (2004, p. 5).
– 14 –
Quadro 1.2 Os dez papéis do administrador.
Categoria Papel Atividade

Assume deveres cerimoniais e simbóli-
Representação cos, representa a organização, acompa-
nha visitantes, assina documentos legais.
Dirige e motiva pessoas, treina, aconse-
Interpessoal Liderança lha, orienta e se comunica com os subor-
dinados.
Mantém redes de comunicação dentro e
Ligação fora da organização, usa malotes, telefo-
nemas e reuniões.
Manda e recebe informação, lê revistas
Monitoração
e relatórios e mantém contatos pessoais.
Envia informação para os membros de
Disseminação outras organizações, envia memorandos
Informacional
e relatórios, telefonemas e contatos.
Transmite informações para pessoas de
Porta-voz fora, através de conversas, relatórios e
memorandos.
Inicia projetos, identifica novas ideias,
Empreendi-
assume riscos, delega responsabilidades
mento
de ideias para outros.
Toma ação corretiva em disputas ou
Resolução de
crise, resolve conflitos entre subordina-
conflitos
Decisorial dos, adapta o grupo a crises e mudanças.
Alocação de Decide a quem atribui recursos. Pro-
recursos grama, orça e estabelece prioridades.
Representa os interesses da o rganização
Negociação em negociações com sindicatos,
em vendas, compras ou financiamentos.
Fonte: Chiavenato (2004, p. 5).
– 15 –
1.2 Origem histórica da Administração

Mesmo que só recentemente tenha sido formalizada a profissão de
administrador e a Administração estabelecido-se como uma ciência, as
funções e os princípios administrativos já estão presentes desde a forma-
ção dos primeiros grupos humanos. Nos diversos registros da história da
humanidade, na sua evolução e, principalmente, na sua organização em
sociedade, de alguma forma estiveram presentes competências adminis-
trativas para que essas ações ou sociedades organizadas tivessem sucesso.
1.2.1 A Administração através dos tempos

A necessidade da caçada em grupo dos antigos homens, há milhões
de anos, levou-os a organizarem-se de forma a obter o melhor resultado
nas suas empreitadas e a registrar suas experiências e táticas para que,
em futuras caçadas, usassem os mesmos modelos de sucesso, como ficou
registrado em pinturas conservadas em várias cavernas da Europa.
Mais recente que nossos ancestrais rupestres, da mesma forma,
4 mil anos a.C., os egípcios demonstraram alta utilização das funções da
gestão para o sucesso na construção das suas pirâmides, utilização tão
eficaz que até hoje discute-se qual organização e gestão utilizadas e a
forma como elas foram construídas, além de se reconhecer que uma alta
competência de planejamento, organização e controle da gestão egípcia
se fez presente nessas construções.
Várias outras demonstrações de conceitos de gestão até hoje usados
estão presentes em registros históricos. Na Bíblia, encontramos o regis-
tro de M
oisés como um gestor, ao vê-lo seguir os conselhos de Jatro,
seu sogro, sobre a forma como organizar as tribos judaicas estrutural-
mente e hierarquicamente e como funcionaria o processo de comando e
de comunicação entre ele, os líderes das tribos e todos os seus compo-
nentes. Ali ele já aplicaria os conceitos da delegação, pois concedeu-lhes
a autoridade da tomada de decisões, como seus representantes diretos.
Limitando a autoridade desses chefes a assuntos mais simples, cabendo
à autoridade dos assuntos mais complexos a si próprio, por meio de um
processo de comunicação na estrutura hierárquica, estaria ou não Moisés
– 16 –
aplicando princípios de estruturação organizacional que muitos séculos

depois foram formalizados em manuais, organogramas e fluxogramas até
hoje usados em todas as organizações? Com certeza, podemos afirmar
que sim. Podemos afirmar, também, que a Administração da forma como
a vemos hoje começou nesses antigos modelos de estruturação e gestão
(CHIAVENATO, 2004).
Várias outras demonstrações da aplicação de princípios e práticas
administrativas foram registradas ao longo dos séculos e em variados
lugares do planeta, tendo sempre em comum a preocupação da organiza-
ção, do controle, da produtividade e da maximização dos recursos utiliza-
dos. Podemos verificar esses fatos históricos no quadro 1.2, que trata da
linha do tempo da Administração, a seguir.
Ao longo do tempo, têm sido sempre muito presentes as funções da
Administração, principalmente as militares e religiosas, em que se fazem
necessárias organização e hierarquia muito formais, além de uma definição
muito clara de funções. A Administração ganhou muito das experiências
militar e religiosa e seus conceitos bem-sucedidos. Ainda hoje temos muito
presentes nas nossas organizações formas e similaridades herdadas, prin-
cipalmente, da organização militar e, mais especificamente, dos exércitos.
Individualmente, também observamos essa presença. A partir da
necessidade da execução da mais simples tarefa humana diária: qual a
sequência das tarefas domésticas a executar, como elaborar uma receita
culinária ou qual o trajeto a fazer para otimizar minhas tarefas na rua, etc.
Algumas das funções básicas da Administração estarão presentes caso o
objetivo seja a otimização e o sucesso nessas tarefas, sejam elas o plane-
jamento da sequência correta das tarefas a executar, a verificação sobre se
existem os componentes certos da receita e a quantidade certa ou qual o
tempo gasto para o deslocamento de um lugar a outro, para poder chegar
aos compromissos a tempo.
O estudo e a aplicação da gestão estão presentes de forma mais sim-
ples nos aspetos mais práticos e corriqueiros da vida humana, a sua apli-
cação consciente trará imensos benefícios na busca do sucesso pessoal e
profissional, mediante planejamento pessoal ou da carreira, organização
de tempo e recursos, execução do planejado e, no aspecto mais prático, a
otimização de recursos financeiros.
– 17 –
Quadro 1.3 Linha do tempo da Administração.

Período e local Evento
Civilização suméria. Escrituração de operações comer-
3000 a.C.,
ciais. Primeiros dirigentes e funcionários administrativos
Mesopotâmia
profissionais.
Século XXVI Construção da Grande Pirâmide. Evidências de planeja-
a.C., Egito mento, organização e controle sofisticados.
Século XXIV O Imperador Yao usa o princípio da assessoria para diri-
a.C., China gir o país de forma descentralizada.
Século XVIII Código de Hamurabi. Escrituração meticulosa de opera-
a.C., Babilônia ções. Evidências de ênfase no controle.
Século XVI Descentralização do reino. Logística militar para a prote-
a.C., Egito ção das províncias.
Século XII
Constituição da Dinastia Chow.
a.C., China
Começo do Império Romano, que duraria 12 séculos. Os
Século VIII
embriões de todas as instituições administrativas moder-
a.C., Roma
nas são criados nesse período.
Século VI Confúcio expõe uma doutrina sobre o comportamento
a.C., China ético dos cidadãos e dos governantes.
Século V
Mêncio procura sistematizar princípios de administração.
a.C., China
Século V Democracia, ética, qualidade, método científico, teoriza-
a.C., Grécia ção e outras ideias fundamentais.
Século IV Sun-Tzu prescreve princípios de estratégia e comporta-
a.C., China mento gerencial.
O exército romano é o modelo para os exércitos nos
Século III
séculos seguintes. Esse modelo influenciaria outros tipos
a.C., Roma
de organizações.
Luca Pacioli divulga o sistema de partidas dobradas para
escrituração contábil no livro Summa de Arithmetica, Geo-
1494, Gênova
metria, Proportioni et Proportionalità (Obras completas de
aritmética, geometria, proporções e proporcionalidades).
– 18 –
Período e local Evento

O Arsenal de Veneza usa contabilidade de custos, nume-
ração de peças inventariadas, peças padronizadas e inter-
cambiáveis e técnicas de administração de suprimentos.
Século XVI, O Arsenal também utiliza uma linha de montagem para
Veneza equipar os navios. Em 1574, durante uma visita de Hen-
rique III da França, um navio foi montado, equipado e
posto ao mar em uma hora.
Maquiavel publica O príncipe, um tratado sobre a arte
Século XVI,
de governar, em que são enunciadas as capacidades do
Florença
dirigente.
Meados do século
Início da Revolução Industrial.
XVIII, Inglaterra
A riqueza das nações, de Adam Smith, descreve e elogia
1776, Inglaterra o princípio da divisão do trabalho e a especialização dos
trabalhadores.
Final do século
Desenvolve-se a produção baseada em peças padroniza-
XVIII, Europa e
das e intercambiáveis.
Estados Unidos
Robert Owen inicia uma experiência de administração
1810, Escócia
humanista na fiação New Lanark.
Início do século Primeiros sistemas de participação nos resultados para os
XIX, França trabalhadores.
Início do século
Primeiros sindicatos de trabalhadores.
XIX, Inglaterra
Final do século
Wilhelm Wundt cria a psicologia experimental.
XIX, Alemanha
1881, Esta- Joseph Wharton funda a primeira faculdade de Admi-
dos Unidos nistração.
Final do século
XIX até os anos
Movimento da Administração Científica.
10 do século XX,
Estados Unidos
Fonte: adaptado de Maximiano (2010, p. 15).
– 19 –
Da teoria para a prática

A necessidade da aplicação dos conceitos e funções da Administra-
ção está presente em todos os setores da atividade humana. Isso se torna
evidente na forma como a aplicação desses conceitos e funções leva ao
sucesso determinadas organizações ou atividades ou como a falta ou
má execução dessas funções faz com que os resultados pretendidos não
sejam alcançados. Para que sejam evidenciadas tais premissas, propomos
a verificação, durante um período relativamente curto, por exemplo, uma
semana, da presença, da necessidade ou mesmo da falta de conceitos e
aplicação das funções básicas do administrador – prever, planejar, organi-
zar, controlar e avaliar, por meio da observação de notícias emitidas pelos
meios de comunicação de massa, bem como dos resultados apresentados
pelas organizações em geral. Podem ser observados, por exemplo, os índi-
ces de mortalidade das empresas brasileiras e as suas causas relativas à
falta da aplicação tanto de princípios da Administração quanto das fun-
ções administrativas.
Síntese
Mesmo que tenham evoluído ao longo da história do homem em
sociedade, os princípios, fundamentos e conceitos básicos da Adminis-
tração sempre estiveram presentes e exerceram influência sobre a sobre-
vivência e sucesso das organizações. Em parte ou na sua totalidade, as
funções administrativas de prever, planejar, organizar, controlar e avaliar
estiveram e ainda estão presentes na atividade do administrador. Essas
funções, bem como as competências básicas necessárias relativas aos
conhecimentos exigidos ao cargo, as habilidades em transformar esses
conhecimentos em prática, o comportamento determinado em melhorar
e inovar, mais os dez papéis exigidos ao administrador catalogados por
Mintzberg nas categorias de papéis da interpessoalidade, da relação infor-
macional e da relativa às tomadas de decisão, são fundamentais a todas as
organizações lucrativas ou não lucrativas, para que atinjam os resultados
pretendidos mediante eficaz utilização de todos os recursos disponibiliza-
dos ao administrador.
– 20 –
2
Abordagem
científica/clássica
da administração
A partir dessa situação geral que se vivia no mundo indus-

trial da época, mais a intensa concorrência no mercado, a neces-
sidade de estudos sobre como melhorar tal situação forma uma
consequência natural. Assim, surgiram, paralelamente, nos EUA,
por meio de Frederick Taylor e, na Europa, com Henri Fayol, os
primeiros princípios e estudos para o estabelecimento da ciência
da Administração.
2.1 Administração Científica

A partir da implantação do racionalismo de Descartes, que
estabelecia o poder da razão e do método para a resolução de
todos os problemas e negando todo o conhecimento empírico, os
ramos da ciência passaram a substituir o conhecimento tradicio-
nal pelo racional e, com isso, a formalizar as bases científicas dos
diversos ramos do conhecimento. No entanto, o trabalho indus-
trial ainda não tinha sido atingido pelo processo de racionaliza-
ção já estabelecido nas outras ciências. Com o panorama geral de insatis-

fação e desorganização existentes nesse ambiente, estavam estabelecidas
as condições para que surgissem esses estudos.
A Abordagem Clássica, na sua vertente da Administração Científica,
focou seus estudos e observações na busca da eficiência máxima na exe-
cução das tarefas fabris e na melhor forma para sua execução. O papel
do administrador era, mediante observação dos tempos e movimentos e
padronização, achar a eficiência máxima da operação.
2.1.1 Taylor e a ciência da Administração

O principal expoente do início da Administração Científica foi o
engenheiro Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Independente de
se considerar Taylor como seu criador, o movimento da Administração
Científica teve a participação de várias outras pessoas que trabalharam
na busca da resolução dos problemas da época, já citados, e na obtenção
de eficiência e produtividade, por meio de bases científicas com princí-
pios e técnicas que poderiam ser sistematizadas e utilizadas por todas as
organizações (MAXIMIANO, 2010). Apesar de esses estudiosos terem
contribuído muito com o desenvolvimento da Administração Científica,
todos eles destacavam a liderança de Taylor nesse movimento, a qual foi
reforçada pela importância de suas contribuições e estudos no processo de
estabelecimento da Administração como ciência.
Devemos destacar, também, que algumas das bases do movimento
da Administração Científica, como a divisão do trabalho, a especialização
das tarefas e os problemas da produção em massa, já tinham sido salien-
tados e detectados por Adam Smith, em seu livro A riqueza das Nações,
em 1776. Toda essa base histórica, mais a situação das empresas, encon-
traram em Taylor a mente brilhante, o espírito de observação e a grande
experiência em fábrica capazes de observar e definir os problemas que se
viviam nos ambientes fabris da época. Seu gosto por esse ambiente o fez
trocar a tradição familiar da advocacia e iniciar uma carreira industrial
bem-sucedida, que o levou de simples trabalhador a engenheiro chefe em
12 anos. Paralelamente à sua ascensão no trabalho, o gosto pela indústria
o levou a estudar, na parte da noite, engenharia, área em que teve uma car-
– 22 –
Abordagem científica/clássica da administração
reira também brilhante, obtendo o título de mestre. Ele chegou a ter várias
invenções patenteadas, comprovando o brilhantismo da sua capacidade.
Na sua carreira como engenheiro, Taylor pôde observar os proble-
mas vividos na época. Sobressaindo, entre vários, os listados a seguir
(MAXIMIANO, 2010).
2 Falta de clareza e noção das responsabilidades entre trabalhadores
por parte da Administração e quais tarefas lhe eram atribuídas.
2 Salários fixos que provocavam a desmotivação dos trabalhado-
res em produzir mais.
2 Trabalhadores deixavam de cumprir suas responsabilidades.
2 Falta de embasamento na tomada de decisão por parte dos admi-
nistradores, baseando-se em opiniões e intuição.
2 Falta de coordenação nas atividades interdepartamentais.
2 Trabalhadores não treinados e sem aptidão para as tarefas que
lhes eram designadas.
2 Falta de visão estratégica dos gerentes no sentido de que um
melhor desempenho e a busca por excelência em todos os níveis
levaria a uma melhor performance empresarial e consequente-
mente a retribuições a eles e seus operários.
2 Falta de padrões operacionais provocava conflitos entre operários
e capatazes em função de divergência de resultados da produção.
Esses problemas, comuns nas empresas da época e que ainda pode-
mos observar em muitas empresas atuais, tornaram-se uma preocupação
para Taylor ao longo da sua carreira e o levaram a várias observações e
experiências no sentido da sua resolução.
Reflita
Quando são apontados os problemas existentes nas empre-

sas e, mais especificamente, nas indústrias do início do século
passado e que levaram à criação da Ciência da Administração,
podemos pensar que esse tipo de problema não existe nas orga-
– 23 –
nizações atuais. O que observamos, contudo, é muitas pequenas

e microempresas – e algumas médias até – viverem ambientes
com a configuração de problemas semelhantes aos encontrados
por Taylor e seus pares. Já que se estabeleceram alguns princí-
pios, naquela época, para resolver tais problemas, por que não
utilizar as mesmas soluções propostas por Taylor nas empresas
atuais para solucioná-los?
Como não poderia deixar de ser, em função dos problemas da Admi-

nistração do período serem eminentemente fabris, o movimento da Admi-
nistração Científica surgiu na Sociedade Americana de Engenheiros, insti-
tuição presidida por Taylor em determinada época.
A ideia central do movimento da Administração Científica foi a orga-
nização racional do trabalho, visando eliminar o empirismo aos diferen-
tes processos de trabalho. Por meio da uniformidade de interesses entre
patrões e empregados e da aplicação dos princípios da racionalização do
trabalho, ambos poderiam ganhar o máximo possível. As bases conceitu-
ais que apoiaram o movimento são destacadas a seguir.
2 O homem visto como uma máquina, eminentemente racional
e que sempre toma as decisões mais apropriadas à solução do
problema, maximizando assim os resultados. Movido, basica-
mente, por incentivos financeiros e recompensas, por isso se
estabeleceriam bases padronizadas de incentivos. É impor-
tante referir que, na época, considerava-se o homem como
“vadio”, totalmente interesseiro e sem motivação para o tra-
balho, fazendo-o apenas porque poderia, sem as recompen-
sas salariais e incentivos de produtividade, morrer de fome.
Esse conceito é classificado como Homo economicus, ou
homem econômico, e vinha provocando um posicionamento,
por parte da Administração, em um sentimento de imputação
de culpa ao operário de todos os males que aconteciam nas
fábricas e em uma isenção dos gerentes quanto a essa respon-
sabilidade. Ao longo do tempo e com a evolução das outras
ciências sociais, principalmente da psicologia, e da evolução
– 24 –
do homem em sociedade, poderemos observar a correspon-

dente evolução do conceito do homem e seu posicionamento
perante as organizações.
2 O estudo minucioso de tempos e movimentos repetitivos exe-
cutados pelos operários nos seus trabalhos. A partir desse
estudo, encontrar a melhor maneira de executar a tarefa, enfo-
cando, quase em totalidade, as tarefas a serem executadas,
para construir a partir daí o restante da organização fabril e das
recompensas salariais.
2 Criação dos métodos de trabalho que levassem ao desempenho
máximo em cada tarefa, incluindo-se nisso as máquinas mais
indicadas a cada operação.
2 Paralelamente ao estudo das tarefas e do melhor método de
executá-las, a análise da fadiga humana decorrente da execução
repetitiva e prolongada dessas tarefas.
2 A especialização do operário a partir de uma divisão racional
do trabalho a ser executado. Sendo estabelecida a especiali-
zação exigida ao trabalhador, a seleção adequada dos traba-
lhadores seria mais fácil, e o seu treinamento em cada tarefa,
uma consequência racional.
2 Uma decorrência da divisão do trabalho foi a organização da
estrutura fabril em cargos e a definição das tarefas de responsa-
bilidade desses cargos, eliminando, assim, alguns dos problemas
existentes na época, da indefinição de responsabilidades e falta
de comando.
2 Estabelecimento de prêmios de produção e incentivos salariais,
em função da definição clara das tarefas, dos métodos de traba-
lho e tempos e movimentos. Com esses elementos, era possível
a definição de padrões de produtividade.
2 Criação das condições ambientais físicas necessárias ao bom
andamento do trabalho e à sua melhor execução por parte do
operário. Em decorrência do estudo dos condicionantes da
fadiga humana na tarefa, seriam proporcionadas as melhores
– 25 –
condições de conforto físico para que o operário pudesse produ-

zir o máximo possível.
2 Definição da supervisão funcional, com clarificação do alcance
e a necessária especialização e conhecimento do supervisor para
cada tarefa a ser supervisionada.
Essas foram, portanto, as ideias que nortearam e sustentaram a
racionalização da Administração e estabeleceram um método cientí-
fico no estudo da área, o que fundamentou o seu reconhecimento como
ciência. A busca final da Administração Científica foi a da eficiência
máxima das operações mediante a padronização de tempos e movimen-
tos executados pelos operários. A padronização aconteceria por meio da
divisão do trabalho mais detalhada possível e do estudo dos tempos e
movimentos necessários para a execução das tarefas decorrentes dessa
divisão, sempre buscando a mais eficiente forma de execução. A partir
dessa padronização ocorreria a seleção, o treinamento e os pagamentos
dos incentivos dos operários.
2.1.2 Princípios organizacionais

Apesar do foco inicial dos estudos de Taylor e da Sociedade Ameri-
cana de Engenheiros Mecânicos ser a resolução do problema dos salários,
com a evolução dos estudos foi percebido que o problema da remuneração
dos operários, sua produtividade e a consequente premiação e incentivo
à melhoria da produção era apenas um daqueles com que se debatiam as
indústrias da época. A análise mais profunda da situação vigente permitiu
perceber outras variáveis influenciadoras e ampliar a visão do problema.
Como pode ser observado na figura 2.1, que aborda os três momentos da
Administração Científica, o movimento para a formação de tal Adminis-
tração se dividiu em três fases distintas, saindo do enfoque na produtivi-
dade e na remuneração dos operários para o estabelecimento e a consolida-
ção dos princípios norteadores da Administração Científica, substituindo
os velhos métodos de trabalho empíricos e, assim, ampliando o enfoque
do chão de fábrica, pressuposto inicial dos estudos, para as organizações
como um todo. Por exemplo, a recomendação da dissociação da tarefa
– 26 –
de planejar da atividade produtiva, tornando-a mais global e formalizada

(MAXIMINIANO, 2006).
Figura 2.1 Três momentos da Administração Científica.
Ù Ataque ao Ù Aplicação de Ù Consolidação

Primeira fase
Segunda fase
Terceira fase
problema dos escopo, da dos princípios.
salários. tarefa para a Ù Proposição
Ù Estudo sis- administração. de divisão de
temático do Ù Definição de autoridade e
tempo. princípios de responsabili-
administração dades dentro
Ù Definição de
do trabalho. da empresa.
tempos padrão.
Ù Distinção entre
Ù Sistema de
técnicas e
administração
princípios.
de tarefas.
Fonte: Maximiano (2010, p. 54).
Os princípios estabelecidos na época, como a base de toda a Admi-

nistração, tiveram a participação de vários estudiosos e formaram muitos
outros, mas alguns ficaram mais presentes. Taylor salientou quatro, mas
deixou registrados muitos outros decorrentes ou complementares a estes:
1. princípio do planejamento – o método empírico usado na
época e comandado pela vontade do operário deveria ser substi-
tuído por um planejamento rigoroso das tarefas a serem executa-
das, estabelecendo um método científico de trabalho para todas
as tarefas.
2. princípio de preparo – a partir do estabelecimento do melhor
método para a realização de cada tarefa, o passo seguinte deveria
ser a escolha científica do trabalhador mais indicado a executar essa
tarefa, de acordo com sua habilidade, e treiná-lo adequadamente
para que pudesse atingir a produtividade máxima estabelecida no
método determinado. Além da atenção na máxima e melhor exe-
cução das tarefas pelos operários, estabeleceu-se, nesse princípio,
também, uma atenção na escolha, na preparação e na disposição das
– 27 –
máquinas dentro da fábrica da maneira mais científica, para que se

pudesse ter a máxima produtividade e a menor perda de tempo entre
tarefas e movimentações dos materiais.
3. princípio da execução – a execução das tarefas feita da melhor
e mais produtiva maneira exigia que elas fossem distribuídas e
as responsabilidades determinadas aos operários.
4. princípio do controle – tendo o método sido estabelecido, os
operários bem escolhidos e treinados, as tarefas distribuídas,
o passo seguinte mais lógico é a verificação da execução das
tarefas, a qual deve seguir os padrões estabelecidos e o que
foi planejado anteriormente.
Reflita
Será que hoje esses princípios já estão solidificados e ampla-

mente aplicados em todos os ambientes fabris, das micro e
pequenas empresas às grandes?
Não estariam, aqui, os primórdios das nossas normas de produ-

ção com qualidade?
Para além desses quatro princípios mais importantes outros foram

estabelecidos e que ou eram essenciais aos quatro principais ou eram sua
decorrência, de forma mais detalhada.
1. Decompor todas as atividades a serem exercidas pelos operá-
rios nas suas mais elementares operações, sua análise, estudo e
medição dos tempos gastos em cada movimento. O objetivo era
estabelecer a melhor maneira com os movimentos mais rápido
e econômicos, verificando, assim, a forma como os operários
deveriam executar cada tarefa de maneira minuciosa.
2. Selecionar os trabalhadores para cada tarefa a ser executada em
função dos tempos e movimentos estabelecidos como padrão, de
forma mais científica possível.
– 28 –
3. Especializar, treinar e instruir os trabalhadores de maneira que

eles fossem capazes de executar as operações da forma como
foram estabelecidas anteriormente.
4. Separar as funções operacionais de preparação e operação.
5. Engajar os operários na busca da produtividade e no alcance dos
padrões de produção estabelecidos por meio de incentivos e prê-
mios de produção maiores, caso estes fossem ultrapassados.
6. Planejar e preparar a produção tanto estabelecendo metas de
produção, métodos e processos de execução, tempos de prepa-
ração das máquinas como determinando máquinas, ferramentas,
equipamentos e todos os recursos necessários para a melhor exe-
cução da produção.
7. As vantagens resultantes da racionalização do trabalho divi-
didas proporcionalmente a todos os interessados: patrão, ope-
rários e clientes.
8. Manter a execução do trabalho nos níveis pretendidos, melhorá-
-lo e corrigi-lo por meio de controle.
9. Organizar os processos, equipamentos e matérias necessários à
produção em uma classificação otimizada ao seu uso.
Como pudemos observar, esses princípios se concentram mais no
estudo do trabalho e na especialização e controle da melhor maneira de
realizar as tarefas. Talvez em decorrência de os estudos terem sido fei-
tos na Sociedade Americana de Engenheiros e mais especificamente por
Taylor, um mestre em engenharia, a Abordagem Clássica, na sua vertente
da Administração Científica, ficou, portanto, conhecida como a Aborda-
gem Científica focada nas tarefas e na melhor forma da sua execução.
2.1.3 Avaliação da Administração Científica

Não obstante o grande avanço que as empresas obtiveram com a
utilização dos princípios da Administração Científica, como não poderia
deixar de acontecer, esta recebeu pesadas críticas quanto à sua implan-
tação e abordagem.
– 29 –
Com a total racionalização da operação fabril foram obtidos enormes

ganhos de produtividade, eliminação de desperdícios e redução de custos,
além disso, o grande ganho da possibilidade de uma produção em massa,
o que contribuía em larga escala para a redução de custos da manufatura.
Essa redução de custos permitiu que os bens manufaturados chegassem ao
mercado com preços mais baixos sem comprometer os ganhos dos ope-
rários, como vinha acontecendo até então. Para se obter um custo mais
baixo, o caminho natural vinha sendo baixar os salários dos operários, até
então a principal causa de todos os males das organizações.
A Administração Científica veio introduzir um novo conceito indus-
trial, a era da máquina e da produção em massa. A total racionalização,
mecanicismo e estudo de tempos e métodos nos mínimos detalhes era a
regra geral a ser aplicada para tudo. E quando se falava tudo, incluíam-se,
também, os operários, vistos única e simplesmente como recursos forne-
cedores da mão de obra capaz de fazer funcionar as máquinas ou outros
equipamentos e que, consequentemente, deveriam ter comportamentos
semelhantes às máquinas, sempre repetidos da mesma forma otimizada
e evitar sinais de fadiga que pudessem provocar mudança de ritmo de
trabalho ou fazer movimentos fora dos preestabelecidos. Daí o rótulo de
“mecanicista” a esse movimento.
A empresa e tudo a ela relacionado resumiam-se a uma organização
rígida, racional e padronizada em perfeita sincronia, como engrenagens de
uma máquina. Aqui notamos que a atenção aos aspectos subjetivos do ser
humano, como suas emoções, sentimentos e as necessidades sociais, foi rele-
gada a um segundo plano, apenas com foco na produtividade. Como expoente
crítico nessa priorização da força do trabalho físico do elemento humano das
empresas da época temos o filme Tempos modernos, de Charlie Chaplin.
Dica de filme
Para entender melhor o ambiente em que se vivia na época da

implantação dos princípios da Administração Científica, indica-
mos filme Tempos modernos, de Charlie Chaplin, no YouTube,
no link: <http://youtu.be/D_kpovzYBT8>. Observe que um filme
produzido em 1936 mantém-se atual, confrontando-nos com
– 30 –
uma comparação encontrada em algumas empresas, já logo na

abertura. Algumas das situações apresentadas e ridicularizadas
estão presentes nas observações críticas das posições contrárias
aos postulados da Administração Científica.
TEMPOS modernos. Disponível em: <http://www.youtube.

com/watch?v=D_kpovzYBT8&feature=youtu.be>. Acesso em:
11 jul. 2012.
Os próprios operários também começaram a se insurgir, por meio dos

sindicatos e com greves, contra os altos tempos-padrão que eram estabe-
lecidos como metas de produção, a grande repetição de movimentos e o
trabalho apenas mecânico e sem qualquer significação pessoal que eles exe-
cutavam, fazendo dar errado uma das principais premissas estabelecidas por
Taylor de que os princípios da Administração iriam harmonizar as relações
entre patrões e operários. Essa revolta tomou proporções tão grandes que o
Congresso Americano mandou investigar o que estava se passando.
Outra crítica feita ao movimento foi a de que, dividindo as tarefas na
sua composição de movimentos mais elementares possíveis e treinando
os operários nessas pequenas tarefas, estaria provocando-se uma especia-
lização de tal modo detalhada que ao operário não restaria mais nenhuma
qualificação da tarefa, bastava ser treinado de forma exclusiva na tarefa
que iria executar (MAXIMIANO, 2010).
A visão muito elementar do papel do ser humano na organização
eliminava totalmente os elementos sociais inerentes aos funcionários
atuando em grupo. O que interessava para a organização era apenas a
capacidade física do operário, posta em atividade em conjunto com as
máquinas. Em c omplemento, levantou-se a crítica de que eram postos
de lado os aspectos informais da organização, bem como a vida social
dos trabalhadores.
Apesar de o próprio nome Administração Científica conter o aspecto
ciência na sua composição, foram levantadas muitas críticas de que esse
movimento não poderia ser considerado uma ciência porque não continha
todos os elementos necessários a uma comprovação científica, a pesquisa
e a experimentação científica de comprovação das teses.
– 31 –
Mesmo existindo outros tipos de atividades nas empresas, a limitação

do campo de aplicação da Administração Científica no ambiente fabril
foi motivo de críticas também. A formação de engenheiro de Taylor e sua
experiência essencialmente industrial provocaram o estreitamento do foco
ao ambiente fabril.
O tipo de proposta apresentado pela Administração Científica deu-se,
essencialmente, no sentido de estabelecer princípios sobre como deveria
funcionar a produção. Uma série de receitas, prescrições e normas padro-
nizando a forma como deveria funcionar nada explicou acerca do fun-
cionamento. Para os críticos ao movimento, isto era limitante na maneira
como deveriam ser levadas em consideração as prescrições.
Limitando-se ao estudo minucioso das tarefas e do método de traba-
lho, a Administração Científica deixou de lado as interações da empresa
com o meio que a rodeia, considerando-as como sistemas fechados, nos
quais o funcionamento das suas partes é determinado e padronizado, não
apresentando variações, o que não condiz com a realidade das empresas,
que é de sistemas abertos influenciados pelo meio ambiente e imprevisí-
veis no seu comportamento.
Mesmo com todas as críticas que sofreu decorrentes do pioneirismo,
é inegável que o movimento da Administração Científica deu início ao
desenvolvimento da Administração e melhorou a forma de atuação das
empresas da época, com suas inovações em termos de padronização,
racionalização e uso de métodos científicos. Foi o primeiro movimento a
introduzir os conceitos do aumento de produtividade por meio de métodos
científicos e apresentou novos conceitos na forma de se ganhar dinheiro.
Resumidamente, é possível afirmar que a Administração Científica
teve sua base formada pelas premissas de comando e controle, uma única
maneira certa de fazer, mão de obra, e não recursos humanos e segurança
nem insegurança. Ao estabelecer como função principal da gerência pla-
nejamento e controles rígidos e aos operadores a execução das tarefas de
forma obediente, estabeleceu-se, também, uma forte relação de comando
do supervisor para o operário, de cunho hierárquico semelhante a uma
estrutura militar, em que o gerente determina a melhor maneira de execu-
– 32 –
tar as tarefas e cabe ao operário utilizar esse método sem questionar e tirar
dele o melhor partido no objetivo da máxima produtividade.
A visão de que os operários consistem em mão de obra disponível, em
contraponto à visão dos trabalhadores como recursos humanos, não esti-
mula nenhum envolvimento, tanto de um lado como do outro nas relações
de trabalho. Era desprezado o reconhecimento aos operários, bem como
era-lhes vedado o acesso a ter responsabilidades além daquelas já descri-
tas anteriormente. A empresa não se comprometia com nenhuma lealdade
para com os operários, esperando deles uma lealdade funcional. Em con-
trapartida, elas garantiam uma relativa e pseudo estabilidade e segurança
no trabalho. Tudo parecia estabelecido, controlado e estável.
Mesmo com as análises feitas e apontados, pelos críticos, pontos
negativos à Administração Científica, devemos admitir que uma série de
fatos e consequências importantes à Administração atual são decorrên-
cia daquela. Uma dessas decorrências é a busca constante, por parte da
Administração, de produtividade e rentabilidade. Até hoje a mola propul-
sora da Administração é essa busca, a constante e necessária renovação de
processos e práticas para o aumento da produtividade e da rentabilidade
das empresas. Assim, não podemos, de maneira alguma, retirar o mérito
de Taylor no desenvolvimento industrial da sua época e consequências
decorrentes da implantação das suas ideias, por isso ele é considerado o
pai da Administração (CHIAVENATO, 2004).
2.2 Teoria Clássica

Paralelamente ao desenvolvimento das ideias da Administração
Científica lideradas por Taylor, nos EUA, e focadas, principalmente, na
tarefa e no trabalho, surgia, na mesma época, na França, uma corrente
de pensamento um pouco diferente no foco, mas também preocupada em
estabelecer as bases e os princípios da Administração. O expoente dessa
corrente foi Henry Fayol (1841-1925), que se dedicou a estudar a Admi-
nistração, dando ênfase à estrutura.
– 33 –
Fayol fez toda a sua carreira profissional em uma mesma empresa,

a mineradora e metalúrgica francesa Comambault, chegando ao cargo
de diretor-geral com a empresa em situação desastrosa. Conseguiu, ao
longo do tempo, levá-la ao sucesso financeiro e administrativo. Essa
carreira exitosa permitiu que, após sua aposentadoria, aos 77 anos,
iniciasse a divulgação dos seus princípios baseados na sua experiência
profissional de sucesso. Fundou o Centro de Estudos Administrativos,
que passou a difundir suas ideias por meio de reuniões que congrega-
vam industriais, militares, funcionários de governo e filósofos fran-
ceses. Lecionou, também, na Escola Superior de Guerra da França e
suas ideias foram adotadas na Marinha francesa. Suas análises sobre as
ideias de Taylor o levaram a afirmar que eram complementares às suas
(MAXIMIANO, 2010).
2.2.1 A visão de Fayol da Administração

e as suas funções
Na sua obra Administração geral e industrial, Fayol estabelece
que administrar é uma função diferente das outras atividades de uma
empresa. Seria algo diferenciado das funções de finanças, produção,
comerciais ou técnicas. As funções administrativas estariam acima des-
tas. O autor estabelece, ainda, que essa função administrativa envolve
cinco elementos ou funções básicas inerentes ao trabalho do administra-
dor: prever, organizar comandar, coordenar e controlar. Ele foi o pioneiro
em estabelecer que o trabalho de administrar deveria estar desvincu-
lado às demais atividades de uma empresa. Aparentemente, um conceito
simples, mas que se desdobra em várias consequências essenciais ao
trabalho e à importância do administrador. Dentro da ótica de Fayol,
o dirigente, ao alcançar os postos mais altos na hierarquia da empresa,
deveria se desvencilhar dos aspectos técnicos da produção e se dedicar
às funções essenciais do administrador, citadas anteriormente.
– 34 –
Figura 2.2 Proporção da função administrativa nos níveis hierárquicos.
Funções administrativas Mais altos

Ù Prever
Ù Organizar
Ù Comandar
Ù Coordenar
Ù Controlar
Outras funções
não administrativas
Mais baixos
Proporcionalidade da função administrativa
nos diferentes níveis hierárquicos da empresa
Fonte: adaptado de Chiavenato (2004, p. 64).
Essa visão de Fayol é bastante atual e perspicaz, já que, a todo o

momento, vemos nas organizações bons técnicos, ao serem promovidos
a cargos de níveis acima na estrutura, tornarem-se maus ou totalmente
incompetentes administradores, por não conseguirem se desfazer das habi-
lidades técnicas dos cargos mais operacionais e não conseguirem pensar
sob a ótica das funções administrativas necessárias à execução das tarefas
administrativas, como pode ser visto na figura 2.2, que trata da proporcio-
nalidade da função administrativa. Quanto mais altos os cargos na escala
hierárquica da empresa, mais a visão do administrador deve se tornar glo-
bal, no sentido da visão total da empresa, mais as funções de previsão,
organização, comando, coordenação e controle da Administração devem
ser feitas e menos as habilidades e funções de operação serão necessárias.
Fayol tornou claro e estabeleceu as bases do atual papel dos cha-
mados cargos executivos. Muitas empresas, para tentar minimizar essas
dificuldades de adaptação, treinam seus chefes e administradores con-
forme vão sendo promovidos, para exercer as novas funções nos cha-
mados treinamentos de chefia e liderança. Essa dificuldade encontrada
– 35 –
pelas empresas não é só vista dentro das instituições, ao serem feitas

as promoções, também podem ser observadas quando um bom técnico
resolve montar sua própria empresa e não consegue abandonar seu modo
de raciocinar focado na produção e passar a pensar mais administrativa,
estratégica e globalmente.
A Administração, como uma atividade inclusa em todos os procedi-
mentos humanos, seja na família, negócios ou governo, que exigissem,
de alguma forma, ações de planejamento, organização, comando, coorde-
nação e controle, foi uma das contribuições importantes de Fayol para a
solidificação e a expansão da área.
Como já visto anteriormente, Fayol apresenta o conceito de que todas
as empresas têm seis funções bem definidas e atuando em conjunto, con-
forme o quadro 2.1.
Quadro 2.1 Funções administrativas de Fayol.
Funções Responsabilidades
Coordenação das outras funções.
Administrativa
Disposição de todos nos objetivos.
Gestão dos capitais.
Financeira Aplicação de recursos.
Busca de recursos.
Registros e controles de custos e estoques.
Contábeis
Balanços.
Técnicas Produção de bens e serviços.
Negociação.
Comerciais Compra.
Venda.
Segurança de bens e Preservação.
pessoas Proteção.
Fonte: adaptado de Maximiano (2010, p. 73).
A função administrativa é a que exerce o papel essencial da Adminis-

tração e se coloca na cúpula das outras cinco funções. Com a evolução das
atividades econômicas e empresariais, esses conceitos foram mudando
– 36 –
os nomes, adaptando-se e tornando-se mais ou menos importantes, como

é o caso da função de segurança, por conta da evolução dos conceitos
da Administração. Contudo, foi a partir desse conceito inicial que outros
pensadores puderam evoluir para novos conceitos. Como é o exemplo da
função de recursos humanos, incluída nesse rol, pela grande importância
para as empresas, do fator humano e da sua gerência.
Para além dessa classificação das funções empresariais, Fayol estabe-
leceu qual o papel e quais as funções do administrador nas empresas. Ele
verificou que o processo administrativo estava acima, coordenando todas
as outras funções da empresa, e teria em sua composição os cinco elemen-
tos destacados a seguir.
2 Planejar: estabelece os objetivos da empresa, especificando, tam-
bém, a forma como alcançá-los. A partir de uma visão do futuro,
desenvolvendo um plano de ações para atingir as metas traçadas.
É a primeira das funções, servirá para operacionalizar as demais
funções com a formalização das metas e forma de atuação.
2 Organizar: arranjo de todos os recursos da empresa, sejam
humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma
possível para atingir o estabelecido.
2 Coordenar: a coordenação dos esforços de toda a empresa é
fundamental para implantar o planejamento e torná-lo viável
para atingir as metas traçadas.
2 Comandar: é o processo de executar as tarefas pelos subordina-
dos e que eles façam o que tem de ser feito. Para tal, as relações
hierárquicas precisam estar bem definidas, suas responsabili-
dades, amplitude de comando e relações hierárquicas e o grau
de participação e colaboração de cada um para a realização dos
objetivos definidos.
2 Controlar: definir os padrões e as medidas de desempenho
que permitam assegurar que as atitudes empregadas serão as
mais compatíveis com o que a empresa espera. O controle
objetiva assegurar que tudo seja feito o mais igual possível
ao que foi estabelecido.
– 37 –
Paralelamente, Fayol refletiu sobre os conceitos de Administração

e organização e suas diferenças. Para ele, seriam conceitos diferentes,
sendo a Administração o mais global, incluindo um conjunto de pro-
cessos integrados, abrangendo os aspectos da previsão, comando e con-
trole. Organização é um conceito menos abrangente, envolvendo apenas
os aspectos relativos à estruturação da empresa na sua forma, portanto,
fazendo parte do conceito abrangente da Administração.
Para Fayol, a ideia que ele possuía sobre o funcionamento da empresa
como um sistema racional de regras e autoridade, justificando sua existên-
cia no fornecimento de bens e serviços aos clientes, não se aplicava apenas
a organizações industriais, e, sim, a todas as empresas. Na sua visão, após
a organização da empresa, os colaboradores precisam de ordens para saber
o que fazer e serem coordenados da melhor maneira e com controle, para
que sejam atingidos os resultados planejados.
Ele criou 16 deveres específicos para os gerentes poderem exercer
seu papel, contendo (MAXIMIANO, 2010):
1. preparação e planejamento cuidadosos e execução rigorosa;
2. coerência entre objetivos e recursos da empresa com a organiza-
ção humana e material;
3. autoridade competente, enérgica, única e construtiva;
4. harmonização das atividades e coordenação dos esforços;
5. decisões estabelecidas de forma precisa, simples e nítida;
6. seleção do pessoal de forma eficiente e organizada;
7. obrigações definidas de forma clara;
8. encorajamento do senso de responsabilidade, bem como da ini-
ciativa dos colaboradores;
9. justa e adequada recompensa pelos serviços prestados;
10. uso de sanções para erros e faltas;
11. manutenção da disciplina na organização sob sua responsabilidade;
12. interesses gerais acima dos interesses pessoais;
13. manutenção da unidade de comando;
– 38 –
14. supervisão à ordem material e humana;

15. manutenção do controle de tudo;
16. evitar excessos de burocracia, papéis e regulamentos.
2.2.2 Os princípios da Administração segundo Fayol

Completando sua obra de sistematização da Administração, Fayol,
estabeleceu 14 princípios orientadores do administrador, os quais estão
listados a seguir.
1. Divisão do trabalho: divisão das tarefas e especialização de
pessoas em um número limitado para realizá-las, de modo a
aumentar a eficiência.
2. Autoridade e responsabilidade: autoridade é o direito de dar
ordens e o poder de esperar a correspondente obediência. Em
contrapartida à autoridade, vem a responsabilidade de obedecer
e prestar contas da execução das ordens. O equilíbrio entre a
autoridade e a responsabilidade são fundamentais para o êxito
da relação.
3. Disciplina: respeito aos acordos estabelecidos entre a empresa e
os funcionários, mantendo a obediência a eles.
4. Unidade de comando: a cada empregado corresponde apenas
um chefe e só dele deve-se receber ordens. É o princípio da
autoridade única.
5. Unidade de direção: uma só orientação e plano para cada grupo
de atividades que tenham o mesmo objetivo.
6. Subordinação dos interesses individuais aos interesses
gerais: o interesse da empresa e dos planos sobressai e elimina
interesses particulares e opiniões.
7. Remuneração do pessoal: deve ser equitativa e justa, com base
em fatores internos e externos e na garantia da satisfação para os
empregados e para a organização em termos de retribuição.
– 39 –
8. Centralização: equilíbrio entre a concentração da autoridade no

topo da hierarquia da organização, sua capacidade de executar
as responsabilidades a contento e a iniciativa dos subordinados.
9. Cadeia escalar: hierarquia da estrutura da empresa. A série de
chefes do primeiro escalão ao último, definindo a linha de auto-
ridade e responsabilidade da empresa. Princípio do comando.
10. Ordem: um lugar para cada pessoa e cada pessoa no seu lugar.
Igualmente para os recursos materiais.
11. Equidade: tratamento de forma idêntica a todos, com benevo-
lência e justiça sem deixar de aplicar a energia e o rigor quando
necessário.
12. Estabilidade do pessoal: a manutenção das equipes promove
seu desenvolvimento e gera maior eficiência, ao contrário dos
impactos negativos da rotatividade.
13. Iniciativa: promoção do aumento do zelo e das atividade dos
agentes e fazê-los ter iniciativas que assegurem o sucesso do
planejado, dentro dos limites da autoridade e disciplina.
14. Espírito de equipe: desenvolvimento e manutenção da harmo-
nia e união entre as pessoas da organização, incentivá-las a man-
ter este espírito.
Esses princípios foram a base para a criação da Teoria Clássica da
Administração. Da mesma forma como foram lançados os princípios da
Administração Científica, aqui também sobressaem os enfoques normativos
e prescritivos, indicando ao administrador como deve se comportar e atuar.
Sugestão de leitura
Sugerimos uma pesquisa sobre os fundamentos e princípios

atuais de excelência da gestão no site da Fundação Nacional
da Qualidade (FNQ), disponível em: <http://www.fnq.org.br/
site/377/default.aspx> (FNQ, 2012b). A partir dessa leitura, será
possível verificar a atualidade de alguns dos princípios estabe-
lecidos por Fayol.
– 40 –
2.2.3 A Teoria da Administração

Mesmo com enfoques diferentes, os autores clássicos pretenderam
criar uma teoria administrativa consistente e científica, baseada nos con-
ceitos p rincipais da divisão do trabalho, da especialização nas tarefas e
nos trabalhadores, na coordenação por parte dos superiores hierárquicos e
na separação das atividades de linha e staff.
Figura 2.3 Desdobramento da abordagem clássica da Administração.
Administração
Ênfase tarefas
Científica
Abordagem
clássica
Teoria
Ênfase estruturas
Clássica
Fonte: adaptado de Chiavenato (2001a, p. 54).
Apesar das visões diferentes resumidas por meio da figura 2.3, Taylor
e Fayol complementaram-se em seus conceitos e abordagens e o conjunto
das suas visões deu o corpo necessário à criação da Teoria Administrativa.
Como podemos ver no quadro 2.2, a seguir, nem uma nem outra abor-
dagem seriam suficientes por si só, pois uma atende, preferencialmente,
à parte operacional e à outra o restante administrativo, dando o enfoque
completo a uma empresa.
Quadro 2.2 Enfoques de Taylor e Fayol.
Administração científica Administração clássica

Precursor Frederick Taylor. Henri Fayol.
Origem Chão de fábrica. Gerência administrativa.
Adoção de métodos racionais Estrutura formal da empresa;
Ênfase e padronizados; máxima divi- adoção de príncipios adminis-
são de tarefas. trativos pelos altos escalões.
Enfoque Produção. Gerência administrativa.
Fonte: adaptado de Chiavenato (2004, p. 74).
– 41 –
Todos os autores da Teoria Clássica foram unânimes em afirmar o

estudo e a atenção da Administração cientificamente, em contraponto ao
empirismo e à improvisação existente na época, introduzindo a técnica
científica. O que se pretendia era a criação da “Ciência da Administração”,
exigindo-se, portanto, um método de ensino organizado e sistemático para
a formação dos administradores, a exemplo das outras profissões baseadas
na ciência.
Em relação à organização, a Teoria da Administração a estabeleceu
como uma série de cargos e órgãos arrumados de forma estruturada, de
tal modo dispostos que as funções organizacionais pudessem ser feitas de
maneira a inter-relacionar essas partes separadas entre si e os objetivos
globais como um todo.
Aqui vemos uma forte influência das antigas estruturas organizacio-
nais, principalmente a militar e a eclesiástica, muito rígidas, tradicionais
e hierarquizadas, mantendo, ainda, uma forte ligação com o passado. Não
podemos tirar o mérito das teorias clássicas de salvar as empresas do caos
primitivo em que se encontravam, ainda sob forte influência da Revolução
Industrial. No entanto, sob o aspecto exclusivamente das organizações e
a forma como se reúnem as partes dessa organização em torno do obje-
tivo geral, nada se avançou para além da imitação das estruturas militares
e eclesiásticas, com forte ênfase na hierarquia e na cadeia de comando.
Podemos entender uma organização como a forma de associação em
torno de um objetivo comum na qual os seres humanos correspondem-se.
Temos, portanto, a caracterização de uma organização por um fim comum
e a forma da associação. Um implica o outro e vice-versa, a forma de asso-
ciação vai ou não facilitar o atendimento do fim comum.
A estrutura organizacional e a forma como é montada dão o tom de
como a empresa vai funcionar. É a estrutura que estabelece a cadeia de
comando, a linha de autoridade entre as posições da organização, a res-
ponsabilidade de cada uma na estrutura e as responsabilidades atribuí-
das a cada posição, a cadeia de comando ou cadeia escalar estabelecida
pela estrutura da organização, de acordo com os princípios estabelecidos
na época, deve basear-se no princípio da unidade de comando, um só
comando superior para cada nível ou escala inferior.
– 42 –
Outro ponto fundamental para a criação da ciência da Administração

foi o princípio da especialização e da divisão do trabalho. A divisão clara
e definida do trabalho caracteriza uma organização. Essa divisão é a base e
a essência da organização e a fonte orientadora para a montagem da estru-
tura. Ela conduz a uma diferenciação das tarefas e à quebra da homoge-
neidade. Nesse aspecto, o pensamento da época era de que, quanto maior a
divisão do trabalho, maior a possibilidade de treinamento e especialização
e, em consequência, seria obtida uma maior produtividade e eficiência.
Para os clássicos, a divisão do trabalho poderia se dar em duas dire-
ções, como veremos a seguir.
1. Vertical, de acordo com os níveis hierárquicos de autoridade e
responsabilidade. É a hierarquia quem estabelece os graus de
responsabilidade de cada cargo. Quanto mais alto na escala hie-
rárquica, maior a responsabilidade. Quanto mais definidas as
linhas de autoridade, mais eficientes seriam as organizações.
Para definir a autoridade hierárquica e de comando entre um
superior e o subordinado, dá-se o nome de autoridade de linha.
2. Horizontal, de acordo com as atividades da organização. Usando
o conceito da especialização do trabalho e o princípio da homo-
geneidade das tarefas aglutinadas. Em cada nível hierárquico as
atividades são designadas para departamentos ou seções especí-
ficas de forma homogênea.
A divisão do trabalho, na horizontal e de acordo com os critérios de
homogeneidade, é chamada de departamentalização e pode ser de vários
tipos, como veremos mais adiante (CHIAVENATO, 2004).
Um dos elementos incluídos por Fayol no rol dos elementos funda-
mentais para a Administração foi o princípio da coordenação. Para o teó-
rico, a coordenação é a unificação de esforços e atividades, de maneira
harmônica, reunindo em torno dos objetivos os esforços comuns. Pode-
mos, ainda, definir coordenação como a orientação de todos os envolvidos
na obtenção de um alvo ou de um objetivo a ser alcançado. Para alguns
autores, a coordenação é obrigatória para o sucesso das organizações.
A premissa básica era que, quanto maior fosse a organização da divisão
– 43 –
do trabalho, tanto vertical como horizontal, maior seria a necessidade de

coordenação para que se conseguisse a eficiência do todo organizacional.
Um ponto enfatizado na Abordagem Clássica da Administração é a
estruturação de forma simples da organização, por meio da organização
linear. Esse tipo de organização baseia-se em quatro princípios adminis-
trativos, apresentados a seguir.
1. Unidade única e supervisão única: cada subordinado responde
unicamente a apenas um superior.
2. Unidade de direção: os objetivos da organização devem orientar
a elaboração de todos os planos inferiores, para que a união des-
tes formem planos superiores e maiores.
3. Centralização da autoridade: a autoridade máxima da organiza-
ção deve se concentrar no seu topo escalar.
4. Cadeia escalar: a autoridade deve se estruturar de forma escalar,
em níveis hierárquicos, nos quais uma autoridade, associada a
um nível hierárquico, subordina-se a um nível hierárquico supe-
rior, até o topo em que se concentraria a autoridade máxima.
Esse tipo de organização toma a forma de uma pirâmide. Nesse ponto,
encontramos divergências entre os seguidores da Administração Científica,
que preconizavam a autoridade funcional, devido ao seu foco essencial na
tarefa. Já os seguidores da Teoria Clássica, por partirem do topo da estrutura
para o detalhe, discordavam da organização funcional porque esse tipo de
organização ia contra o princípio da unidade de comando; cada subordi-
nado teria vários superiores de acordo com o tipo de assunto a ser analisado.
Nesse aspecto, passam a ser definidos três tipos de formatação das organi-
zações. A organização linear, em que se estabelece o princípio da unidade
de comando de forma rígida.
Para que esses departamentos possam exercer suas atividades a con-
tento, surge a necessidade de criar a organização de apoio a essas ativi-
dades fim, os órgãos de staff, ou de apoio, assessoria, fornecedores de
serviços, recomendações, apoio e aconselhamento aos órgãos de linha, já
que estes não têm a condição de prover este tipo de serviço. Os serviços
fornecidos por esses órgãos de apoio não podem ser impostos aos órgãos
– 44 –
de linha, serão apenas oferecidos. Assim, surgem dois tipos de autoridade:

a de linha, na qual existe a autoridade formal dos gerentes com poder para
dirigir e controlar os subordinados imediatos, e a autoridade de staff, atri-
buída aos especialistas, não tem poder nem autoridade, apenas aconselha,
orienta e recomenda aos gerentes de linha, das suas áreas de especializa-
ção, como poderiam conduzir suas ações no que tange ao assunto especí-
fico de conhecimento do staff.
2.3 Os seguidores das ideias iniciais

Paralelamente aos dois maiores expoentes da Administração Clás-
sica, outros pesquisadores tiveram papel de destaque no desenvolvimento
das ideias iniciais do movimento da criação da Administração Científica e
na sua aplicação na melhoria da eficiência das empresas da época. Alguns
deles foram fundamentais no mundo da Administração e mudaram com-
pletamente a forma como as indústrias passaram a trabalhar, como é o
caso de Henry Ford.
Por outro lado, é importante realçar que, sendo Taylor o pioneiro da
Administração Científica, não podemos esquecer nomes importantes que,
antes dele, já tinham implantado práticas de Administração ou escrito
sobre o assunto. É o caso de Adam Smith, da Inglaterra, que, em 1776,
com seu livro A riqueza das nações, fala da divisão do trabalho e da espe-
cialização do trabalhador como meios de obter mais produtividade.
2.3.1 Os seguidores de Taylor

Como já afirmamos, é necessário mencionar que, antes de Taylor,
outros nomes já vinham demonstrando iniciativas no sentido da sistemati-
zação e padronização das práticas do trabalho e da Administração, no fim
do século XVIII. Para resolver problemas nas oficinas sob seu comando,
o capitão Henry Metcalfe (1847-1917) , do Arsenal Armado Frankford
(EUA), publicou seus métodos para melhorar os processos de produção
das Oficinas Públicas. No segundo caso, o de Henry Towne (1844-1924),
alguns autores dizem até que foi um forte influenciador das ideias de
Taylor, pois ambos conviveram tanto na Midvale Steel Co., na qual Taylor
– 45 –
teve o apogeu da sua carreira, como na Sociedade Americana de Enge-

nheiros Mecânicos, em que chegou a ser presidente. Towne propôs que a
administração de fábrica tivesse a mesma importância da administração
da engenharia e que a Sociedade Americana de Engenheiros Mecânicos
tivesse papel de liderança na implantação do modelo de empresas com
a engenharia e a administração juntas nas práticas de fábrica, sugestão
aceita pela Sociedade anos depois (SILVA, 2005).
Independentemente da importância que Taylor teve na liderança da
Sociedade Americana de Engenheiros Mecânicos para a implantação da
Administração Científica, teremos de realçar o papel da própria Sociedade
em si, seus membros e alguns outros estudiosos, ressaltando-se os descritos
a seguir.
2.3.1.1 Frank Gilbreth (1868-1924)

e Lilian Gilbreth (1878-1972)
Frank Gilbreth e sua esposa Lilian deram muitas contribuições ao
desenvolvimento de sistemas administrativos, mas sua participação espe-
cial foi nos estudos da fadiga humana. Elas iniciaram suas carreiras apli-
cando a metodologia de Taylor no estudo dos tempos e movimentos, mas
depois direcionaram seus estudos à fadiga humana, para acharem a melhor
maneira de se realizar uma tarefa e aumentar a eficiência da produção. Eles
estabeleceram que toda a tarefa poderia ser reduzida a movimentos ele-
mentares, aos quais deram o nome therbligs (Gilbreth ao contrário). For-
malizaram a definição de eficiência como a correta utilização dos meios de
produção disponíveis, estabelecendo que a eficiência seria a razão entre os
produtos resultantes e os recursos utilizados. Portanto, quanto menor fos-
sem os recursos utilizados e maior a produção, consequentemente, maior
seria a eficiência.
Gilbreth, nos seus estudos, relacionou os efeitos da fadiga humana na
eficiência do indivíduo, demonstrando algumas decorrências que ainda hoje
– 46 –
estão em discussão, tais como o aumento de doenças, do número de acidentes

de trabalho, a queda na qualidade do trabalho e da produtividade entre outras.
Ele ainda propôs quais seriam os princípios influenciadores da eco-
nomia de movimentos que deveriam ser analisados no estudo dos tempos
e movimentos (SILVA, 2005):
1. relativos ao corpo humano;
2. relativos ao local de trabalho;
3. relativos aos equipamentos e ferramentas.
Gilbreth lançou a tese A psicologia da administração, que foi um
dos primeiros estudos sobre o homem na indústria. Lilian considerava o
ambiente e as chances dadas aos funcionários essenciais para o aprimo-
ramento da produtividade.
2.3.1.2 Henry Gantt (1861-1919)

Tal como os outros seguidores, Gantt também foi fortemente
influenciado por Taylor, com quem trabalhou durante vários anos. A par-
tir da sua carreira solo, deu algumas contribuições originais. Uma delas
foi o sistema de pagamento por incentivo “tarefa-bônus” em que o traba-
lhador ganhava um bônus monetário ao alcançar um determinado padrão
de produção. Esse sistema foi melhor aceito que um anteriormente pro-
posto por Taylor.
Trabalhou com Taylor na Midvalle Steel Co. e desenvolveu méto-
dos gráficos para representar planos e possibilitar melhor controle
gerencial. Gantt destacou a importância dos fatores tempo, custo e pla-
nejamento para a realização do trabalho, método até hoje utilizado e
que leva o seu nome. Na figura 2.4 sobre o gráfico de Gantt, destacada
a seguir, poderemos ver um exemplo simples da utilização da meto-
dologia iniciada por esse estudioso para o controle do desempenho do
planejado em relação ao realizado.
– 47 –
Figura 2.4 Gráfico de Gantt.
Operação 1
Operação 2
Operação 3
Programado Tempo
Realizado
Fonte: adaptado de Silva (2005, p. 127).
2.3.1.3 Carl Barth (1860-1939)

Contratado por Taylor por ser professor de Matemática, Barth
dedicou-se aos estudos dos complexos problemas matemáticos dos
experimentos de corte de metais para melhoria da alimentação e da
velocidade das máquinas.
2.3.1.4 Harrington Emerson (1853-1931)

Mesmo sendo contemporâneo de Taylor, os estudos de Harrington
Emerson tomaram um rumo diferente quanto aos do referido autor,e nfatizando
“a grande produtividade das organizações corretas”. No livro Doze prin-
cípios da eficiência, estabeleceu os 12 princípios que deram título à obra:
2 ideais claramente definidos (objetivos);
2 senso comum (bom senso);
2 orientação competente, disciplina, tratamento justo;
2 registros confiáveis e imediatos;
2 prontidão, rapidez (nas rotinas);
2 padrões e programações;
2 condições padronizadas, operações padronizadas;
2 instruções escritas nas práticas-padrão;
2 recompensas pela eficiência.
– 48 –
Ele, certamente, antecipou a Administração por Objetivos (APO), ela-

borando os primeiros trabalhos sobre a seleção e treinamento de empregados.
2.3.1.5 Henry Ford (1863-1947)

Dos seguidores de Taylor, o nome mais destacado, sem dúvida nenhuma,
é o de Henry Ford. Ele é visto como um dos grandes responsáveis pelo
salto qualitativo no desenvolvimento organizacional atual. Ford representa
a indústria na Administração Clássica. Ele não tinha formação acadêmica
nem em engenharia, mas tinha um objetivo muito particular e prático em
mente: a aplicação dos conceitos de eficiência, de forma muito prática, em
uma fábrica de automóveis.
Ford divergia de Taylor sobre a forma como atingir a eficiência, ao
contrário do método de Taylor, segundo o qual o operário executava as
tarefas em um tempo estipulado pela Administração. No seu método,
Ford fez os operários adaptarem-se ao ritmo da produção com a criação
da linha de montagem. Ele não torna rígidos os movimentos dos operá-
rios, os faz adaptarem-se de forma mais cômoda possível e de acordo com
as aptidões de cada um ao processo. Ford não estava muito interessado
nos estudos profundos sobre a indústria como um todo ou em estudos das
relações dos trabalhadores e trabalho. Interessava-se pela eficiência como
uma redução de custo, preços de um lado e a produção, motivação e salá-
rios de outro, de forma particular na sua fábrica. O pragmatismo de Ford
perpetuou-se com sua famosa frase: “Todos podem ter o carro da cor que
quiserem, desde que o carro seja preto”.
Ciente da importância do consumo em massa, agilizou a produção em
massa, em série e em uma cadeia contínua. Criou, assim, alguns conceitos de
fabricação para agilizar a produção, reduzir os custos e o tempo de produção.
2 Integração vertical e horizontal: produção integrada da maté-
-ria-prima ao produto final acabado (integração vertical) e insta-
lação de uma rede de distribuição imensa (integração horizontal).
2 Padronização: iniciando a utilização da linha de montagem e a
padronização do equipamento utilizado, obtinha-se agilidade e
redução nos custos. Em contrapartida, a flexibilização do pro-
duto era prejudicada.
– 49 –
2 Economicidade: redução dos estoques e agilização da produção.

Seus princípios de trabalho denotavam a visão prática que Ford tinha.
Ele orientava sua visão pela produtividade (a máxima produção em um
período), pela intensificação (giro de capital com sua mínima imobiliza-
ção) e pela economicidade (mínimo de matéria-prima).
Ford foi tão bem-sucedido na aplicação dos seus princípios e ideias
que criou a primeira linha de montagem, em 1913, com a produtividade
de um carro a cada 84 minutos. Seu sistema de trabalho em linha de mon-
tagem, por meio de fabricação em série, objetivava:
2 minimizar os movimentos dos operários para ganhar tempo;
2 eliminar os movimentos desnecessários das ações dos trabalhadores;
2 racionalizar o trabalho visando alcançar economias de escala,
reduzindo custos de produção de um único modelo de automóvel;
2 adaptar os movimentos do operário e a sua eficiência à veloci-
dade da linha de montagem;
2 o material a ser produzido é que se movimenta e ia até o ope-
rário, reduzindo, assim, os tempos perdidos entre as operações.
O sistema de Ford teve a importante função social de democratizar o
consumo do automóvel. O objetivo era produzir um ford em um tempo redu-
zido para colocá-lo no mercado no menor prazo, o que conseguiu com êxito.
Também propôs um sistema de pagamento por bônus, vinculado
à produtividade.
Mesmo com todo o sucesso que teve, os métodos de Ford sofre-
ram críticas:
2 produção de um único modelo;
2 preocupação com a quantidade em relação à qualidade;
2 foco no produto, e não no mercado;
2 eficiência do sistema prejudicada, pois não favorecia a inovação
e a adaptação ao mercado.
Essas críticas ficaram mais evidentes a partir do momento em que
a General Motors, com uma política mais voltada para o mercado e
sem poder concorrer com a Ford no mercado de massa, começou a pro-
– 50 –
dução de modelos para várias faixas de consumidores, cada um com

sofisticação, preços e acessórios direcionados para a renda da faixa de
consumidor a atingir.
Da teoria para a prática

O fato que levou os vários autores da Teoria Clássica da Administra-
ção ao estudo da Administração ter sido um problema existente à época
nos ambientes fabris nos permite achar as evidências de uma ligação
muito forte da aplicação dos princípios da Administração às atividades do
dia a dia das empresas. O interessante é que as padronizações implantadas
na época por Taylor, Fayol e seus seguidores são bases essenciais ao bom
funcionamento das empresas hoje em dia. Sugerimos, como exemplo, a
verificação da aplicação do princípio da divisão do trabalho na estrutura-
ção das empresas atuais ou a divisão por função indicada por Fayol, pre-
sente de forma natural na cabeça de todo administrador como a maneira
mais eficiente de organizar as funções de apoio de uma empresa, tais como
contabilidade, RH, comercial, marketing, etc. Outro exemplo muito evi-
dente são os conceitos implantados por Henry Ford da produção em massa
e da linha de montagem como forma de aumento de produtividade e redu-
ção de custos e preços. A escala de produção em massa alcançada hoje
pela China provocou uma queda muito grande dos preços dos produtos
manufaturados, gerando, em outros países, uma crise nesse tipo de pro-
duto, pelo fato de as empresas não conseguirem preços tão baixos como
os alcançados pela China, em função da escala mais reduzida.
– 51 –
3
Teoria das relações
humanas
3.1 Teoria das relações humanas

O foco na eficiência da Administração Clássica trouxe mui-
tas críticas por seu aspecto mecanicista e racional no tratamento
da produção. A preocupação com o trabalhador era quase exclusi-
vamente focada na tentativa de que ele se tornasse o mais produ-
tivo possível e que executasse as tarefas de forma rápida, repeti-
tiva e mais eficiente, sempre. Mesmo os estudos sobre a fadiga e
seus impactos na produtividade tinham como objetivo a questão
da produtividade, e o trabalhador era visto apenas como parte de
uma engrenagem que não poderia parar em detrimento da redução
de custos e aumento da produção.
Uma corrente de estudos vinculados às ciências sociais e da
psicologia trata do estudo do homem no ambiente de trabalho,
suas interações e mútuas influências, revelando a importância do
aspecto emocional do trabalhador e sua relação em grupo.
3.1.1 Avaliação das consequências da

Administração Clássica – Teorias Transitivas
A visão totalmente mecanicista sobre o ser humano na sua relação
com o ambiente de trabalho começou a ser questionada, primeiro pelos
sindicatos e depois pela psicologia industrial. O mundo estava saindo da
grande recessão econômica e cada vez mais buscava-se a eficiência nas
organizações, mas, apesar ou por causa disso, iniciou-se uma corrente
que questionava os princípios da Administração Clássica. As ciências
sociais estavam se desenvolvendo, principalmente a psicologia e sua
vertente industrial.
O estudo do homem, de sua relação com o trabalho e de sua relação
no grupo e suas interdependências fortaleceu-se por meio de estudos e
pesquisas. Surgiu a corrente que mais ferrenhamente se opôs à Teoria
Clássica e seus preceitos, mediante evidências de que existiam outros
aspectos que influenciavam a produtividade humana dentro das organi-
zações. Esses aspectos relacionavam-se ao lado humano e não mecani-
cista ou operacional das organizações.
Dois pontos formaram a preocupação da psicologia industrial:
1. a adaptação do trabalhador ao trabalho – estuda os testes psi-
cológicos na seleção científica dos trabalhadores. Todo o estudo
das características exigidas aos trabalhadores para cada tipo de
trabalho, a seleção dentro dessas exigências, toda a orientação
profissional, os fatores da aprendizagem, a influência psicoló-
gica da fadiga, a fisiologia do trabalho e a análise dos acidentes
de trabalho.
2. a adaptação do trabalho ao trabalhador – tem como foco de
estudo os aspectos mais psicológicos do trabalhador, sua perso-
nalidade, a do chefe e a relação desta com os trabalhadores, os
fatores motivacionais, os incentivos do trabalho, a liderança sob
o ponto de vista psicológico e o impacto nos operários, as rela-
ções sociais e interpessoais dentro da organização e as comuni-
cações formais e não formais.
– 54 –
Teoria das relações humanas
A partir desse novo olhar sobre o ambiente industrial e os questiona-

mentos críticos à Administração Clássica, foi se solidificando uma nova
teoria da Administração para sistematizar todos os novos conceitos resul-
tantes das pesquisas e estudos para explicar e orientar as relações huma-
nas dentro das empresas, a chamada Teoria Humanista da Administração.
Contudo, antes de essa teoria solidificar-se como tal, alguns autores já
vinham falando de novos pontos a serem discutidos sobre o ambiente
fabril e iniciativas da introdução da psicologia e da sociologia no âmbito
da Administração. O resultado desses trabalhos, estudos e pesquisas foi
catalogado como Teorias Transitivas da Administração.
O velho conceito do trabalhador apático, preguiçoso, movido apenas
a recompensas monetárias, o conceito do Homo economicus (homem eco-
nômico) começava a ser questionado e deixado de lado por algumas orga-
nizações e especialistas. A satisfação do trabalhador passava a ser impor-
tante para as organizações responsáveis, e o lado humano da empresa
começou a ser considerado importante e impactante nas organizações.
Um dos expoentes dessa época, Ordway Tead (1860-1933), começou,
na década de 20 do século XX, a propagar o relaxamento nos preceitos
científicos rígidos e a analisar, também, as relações entre o comportamento
do operário no seu ambiente de trabalho e seus temores, ambições e seu
complexo psicológico. Também ressaltou a necessidade da compreensão da
natureza humana como base para a compreensão do comportamento admi-
nistrativo. Iniciou, ainda, os primeiros conceitos sobre a liderança da Admi-
nistração. Tead considerava que as atividades de administrar eram próprias
de certas pessoas, que teriam a missão de ordenar e aglutinar, facilitar os
esforços do grupo para atingir os resultados estabelecidos previamente.
Para ele, a Administração seria como uma arte própria de alguns e
não poderia ser aprendida, só alguns teriam os dons especiais capazes de
administrar de forma a ter a colaboração da equipe. Na sua concepção, o
administrador precisava ser, também, educador e exercer a liderança para
além do seu papel profissional, para poder influenciar e educar. Na questão
da liderança, ele afirmava que o chefe deve exercer o papel de influencia-
dor para seus subordinados, sendo o elemento fundamental para a execução
da democracia dentro da empresa (CHIAVENATO, 2001a). Tead estava,
– 55 –
assim, definindo como deveria ser o comportamento e a atuação do líder, um

influenciador, aglutinador, educador, um agente moral e o símbolo principal
da democracia na empresa, sendo o executor das diretivas e disseminador
da visão global da empresa.
Dica de filme
A animação A fuga das galinhas retrata, em diversos momen-

tos, a capacidade do líder em aglutinar os colaboradores em
torno de uma ideia, motivá-los e influenciá-los na busca de
objetivos comuns.
A FUGA das galinhas. Direção de Peter Lord, Nick Park. EUA:

DreamWorks Pictures/Universal Pictures do Brasil, 2000. 1 filme
(84 min), sonoro, legenda, color., 35mm.
A democracia empresarial, na visão de Tead, é a forma de administrar

que permite que a escolha dos objetivos seja compartilhada por todos, que
cria o sentimento de liberdade que proporciona a colaboração e a inicia-
tiva dos subordinados, uma liderança pessoal presente e que estimule a
participação que resulte em uma organização coesa e engrandecida em
torno dos seus objetivos. Dessa forma, ele estabelece que a empresa não
existe apenas para a obtenção de lucro e para a satisfação dos emprega-
dos com bons salários distribuídos, ela tem outros papéis a desempenhar,
legais para com a Estado, funcionais para com seus clientes, técnicos
relativos aos seus processos, pessoais nas relações interpessoais, públicos
nas relações com a sociedade e lucrativos. O sucesso na obtenção desses
objetivos depende de os trabalhadores aceitarem e trabalharem por eles.
Aí cresce a importância do papel do líder em saber formular e difundir tais
objetivos. A forma mais indicada para estabelecê-los é aquela na qual eles
são formulados pelo grupo, o papel do líder é o de dirigi-lo no alcance
desses objetivos.
Entre os psicólogos que estudaram o papel do ser humano nas empre-
sas, o nome que mais se destacou foi o de Mary Parker Follet (1868-1933),
quem teve a visão de separar, nas organizações, os psicólogos especialis-
– 56 –
tas dos sociólogos e, assim, apartar as análises psicológicas das sociológi-

cas no estudo da participação do ser humano nas empresas e seus compo-
nentes internos e na relação com o grupo social. Follet defendia a ideia de
que as pessoas deviam contribuir espontaneamente e que o gerente teria
o papel de integrador dessas contribuições especializadas nas funções
empresariais de marketing, produção, finanças e relações industriais, novo
nome atribuído ao departamento de gerenciamento dos recursos humanos.
O gerente aprende a exercer sua função por si próprio, por meio da obser-
vação de suas experiências.
Follet ainda conceitua vários outros elementos da Administração, os
quais são apresentados a seguir.
2 A organização como força viva que não é fixa, que se constitui
de pessoas e, como tal, reage aos estímulos externos que não
podem ser definidos com precisão pela sua aleatoriedade. E
estabelece que em função dessa interação constante e viva com
os estímulos, todos os problemas da empresa são problemas de
relações humanas.
2 Reforça a participação da psicologia na Administração, aju-
dando, com suas técnicas, a melhorar o desempenho das pessoas
na organização e nas relações interpessoais. Ela foi pioneira na
abordagem da motivação humana. Conceitua a existência da
liderança como uma consequência do grupo e deve ter uma atu-
ação de aglutinação para obter a melhor participação de cada um
em vez de ser uma execução de poder do líder.
2 Estabelece que não é possível determinar nenhuma regra univer-
sal para tomadas de decisão em decorrência de que a decisão é
contextualizada ao momento da decisão e à situação existente. A
única variável a ser levada em consideração deve ser a situação.
2 Para manter a tradição, também estabelece princípios da Admi-
nistração. No entanto, nesse caso, a grande contribuição é a de
que os princípios se aplicam não só a organizações empresariais,
mas a todo tipo de atividade humana. E os princípios são decor-
rência da forma como ela vê uma organização: o princípio do
contato direto entre responsáveis e interessados, o princípio de
– 57 –
planejamento, no qual as relações são estabelecidas, o princípio

das relações recíprocas entre todos os fatores de uma determi-
nada situação e o princípio do processo contínuo de coordena-
ção a preocupação constante e básica de todo dirigente e a ser
exercido a todo o momento.
A corrente dos sociólogos na Administração teve seu expoente em
1938, com Chester Barnard, um executivo americano que fez propostas
sobre a cooperação na organização. Apresentamos algumas dessas pro-
postas a seguir.
2 Os seres humanos não são estáticos e fixos, sofrem mudanças
constantes, conforme as mudanças do ambiente. Também não
estão isolados, atuam por interações com outros seres huma-
nos, havendo influência mútua. Além disso, os indivíduos têm
limitações na sua atuação, e a cooperação surge da necessidade
de suplantá-las.
2 A organização existe por meio das cooperações entre seus mem-
bros, quando eles interagem, cooperam e têm propósitos comuns.
Portanto, a organização é um conjunto de atividades coordena-
das de indivíduos. Ela é um sistema cooperativo racional.
2 A autoridade é um problema constante nas organizações e
depende da forma como a comunicação entre o chefe e o subor-
dinado acontece. Como essa comunicação se desenrola, assim
a autoridade terá ou não sucesso, caso a comunicação não seja
entendida ou aceite que não existe autoridade.
2 Dentro desse novo conceito de organização, o papel do adminis-
trador além dos tradicionais de planejar, organizar, dirigir e con-
trolar, tem acrescida a função de manter os esforços em clima
de cooperação. O novo paradigma de Administração ocorre por
meio dos resultados, e não por meio do controle.
Sem dúvida, Barnard antecipou a forma de trabalho do executivo
moderno e influenciou vários autores modernos.
– 58 –
3.1.2 A experiência de Hawthorne

e o ser humano na empresa
Um dos fatores para a solidificação da Teoria das Relações Humanas é
o experimento de Hawthorne, feito por Helton Mayo e equipe. Além dessa
experiência, os outros dois fatores dominantes para o surgimento dessa
teoria foram a necessidade de humanizar e democratizar a Administração,
vinda do mecanicismo da Administração Clássica, e o desenvolvimento
das chamadas ciências humanas (sociologia, psicologia, antropologia, etc.).
Os experimentos de Hawthorne foram muito importantes para a teoria
das organizações por vários motivos. Em primeiro lugar, porque foi nesses
estudos que os teóricos puderam observar, na prática, como o trabalho em
grupo, as atitudes e as necessidades dos empregados afetam a motivação
e o comportamento. O segundo ponto observado foi a grande complexi-
dade dos problemas de produção em relação à produtividade. Salienta-se,
nessa experiência, a possibilidade que se teve de comprovar a importância
do método científico experimental na comprovação e estudo das hipóteses
organizacionais. Contudo, o mais marcante nessa experiência foi o fato
de que o objetivo de estudo era diferente do atingido, mas, em função da
mente aberta dos pesquisadores, percebeu-se a existência de outras hipó-
teses em ação e, assim, eles direcionaram seu estudo às novas hipóteses
surgidas espontaneamente.
A experiência de Hawthorne aconteceu na Western Electric Company,
entre 1924 e 1927, e teve como objetivo estudar a influência da iluminação
na produtividade do departamento de montagem de relés para telefones.
Tal departamento era composto somente por moças, as quais executavam
seu trabalho de forma manual, que dependia exclusivamente do seu esforço
e rapidez. No entanto, a empresa preocupava-se mais em conhecer os seus
funcionários do que propriamente em aumentar a produção. Na época, a
Western já praticava uma política de recursos humanos voltada ao bem-
-estar dos funcionários. A experiência de Hawthorne dividiu-se em quatro
fases distintas.
Na primeira fase, foram estudados os fatores de iluminação. As teorias
organizacionais da época consideravam que os trabalhadores eram apenas
motivados por fatores econômicos e externos. Então, nessa primeira fase,
– 59 –
foram realizados quatro experimentos, cada um buscando algo diferente

dos anteriores, orientados por um grupo de testes e outro de controle. No
primeiro experimento, os trabalhadores de três departamentos foram sub-
metidos a diferentes níveis de iluminação. O experimento revelou que os
índices de produtividade aumentavam com a melhora da iluminação, não
em uma razão direta desse aumento. Algo revelador: a eficiência da produ-
ção nem sempre diminuía quando se reduzia a iluminação.
No segundo experimento, foram escolhidos dois grupos de traba-
lhadores, em número igual, foram dispostos em duas salas, uma sob ilu-
minação constante e a outra sob iluminação variável. Mais uma vez,
nada pôde ser afirmado sobre a alteração de eficiência na produção em
função da variação na iluminação, pois as variações verificadas não
foram significativas.
O terceiro experimento foi efetuado com dois grupos de trabalha-
dores, um controlado sob nível de iluminação fixa e outro sob mudanças
controladas no nível de iluminação. O que se observou foi que a produti-
vidade dos dois grupos cresceu conforme crescia o nível de iluminação e
tornou-se constante de acordo com a constância do nível de iluminação.
Contudo, o grupo de teste manteve a produtividade, mesmo diminuindo o
nível de luminosidade, até ela tornar-se muito fraca. Esses experimentos
falharam no seu propósito, a correlação entre o esforço e a iluminação,
mas tiveram uma profunda influência na evolução das teorias organiza-
cionais. As questões levantadas ainda não tinham sido observadas nem
consideradas como hipóteses.
Em função da observação de que mesmo baixando os níveis de ilu-
minação ao limite da escuridão a produtividade não diminuiu, a mente
aberta dos pesquisadores constatou que estavam na presença de outros
fatores e que seria necessária a pesquisa e a descoberta desses outros
fatores que não a iluminação, foi a chamada segunda fase da experiên-
cia de Hawthorne.
Nessa fase, a seleção das operadoras obedeceu a critérios rigorosos,
bem como o arranjo da operação e a sala em que se dariam as experiên-
cias. Nessa experiência, foram introduzidas novas variáveis a serem pes-
– 60 –
quisadas, horários de descanso, lanches, reduções no período de trabalho

e sistema de pagamento. Além disso, uma das operadoras atuava como
um tipo de abastecedora e supervisora do trabalho. Buscava-se identificar,
entre as variáveis testadas, aquela que mais se relacionava com a produ-
tividade. Após rigoroso método de experimentação, mais uma vez a pro-
dutividade subia em função da melhoria das variáveis independentes, mas
continuava crescendo mesmo com a volta dos fatores ao estágio inicial
do experimento. Os pesquisadores consideraram que o fato da presença e
o grupo de trabalhadoras estar sob observação poderia levar a resultados
diferentes e que o grupo na sala de testes estava sob condições sociais
diferentes das existentes na fábrica.
Com base nos experimentos da sala de testes, ficou claro para os pesqui-
sadores que o comportamento do supervisor era importante para a produtivi-
dade. Então, na terceira fase dos experimentos, preparou-se um programa de
entrevistas, buscando apurar os sentimentos e as atitudes dos trabalhadores
perante o trabalho e as atitudes dos supervisores. Foram entrevistados cerca
de 21 mil empregados. Por meio das entrevistas, revelou-se a existência de
uma organização paralela à organização da empresa e com forte influência
nos funcionários, criada por relações de confiança e lealdade entre si e com
a instituição. Essa lealdade à organização informal do grupo poderia trazer
problemas para a empresa.
A quarta fase da experiência objetivava estudar os mecanismos
e os processos dos pequenos grupos sociais dentro da empresa, em que
pôde se observar que o grupo punia os membros que não participassem
das decisões em relação à produtividade. Nessa última fase, foi possível
a observação das relações entre a organização informal dos operários e
a organização formal da fábrica e a preponderância do informal sobre o
formal. A experiência de Hawthorne ocorreu entre os anos de 1927 e 1932,
quando foi encerrada, por motivos não vinculados ao seu desenvolvimento.
Entretanto, a influência de seus resultados sobre a teoria administrativa foi
fundamental e derrubou as convicções da Administração Científica sobre
a produtividade, calcadas na divisão das tarefas, no estudo dos tempos e
movimentos e na especialização (SILVA, 2005).
– 61 –
Quadro 3.1 As quatro fases da experiência de Hawthorne.
Primeira fase Segunda fase Terceira fase Quarta fase
Observação dos
Sala de teste
Estudos da mecanismos e
de montagem Entrevistas.
iluminação. processos dos
de relés.
pequenos grupos.
A descoberta de
que os grupos
Não conclusivo Revelação
com atenção redominância
P
na relação da da existência
e interação do informal
iluminação e de grupos
melhoravam a sobre o formal.
produtividade. informais.
produtividade
com a interação.
Fonte: adaptado de Silva (2005, p. 203-208).
As conclusões da experiência de Hawthorne são:

1. o nível de produção é resultante da integração social do trabalha-
dor no grupo com suas normas e expectativas;
2. o comportamento do indivíduo se apoia totalmente no grupo
social do qual participa;
3. o comportamento dos trabalhadores está condicionado a normas
e padrões sociais;
4. os trabalhadores participam de grupos sociais dentro da orga-
nização e mantêm-se em uma constante interação social pela
diversidade diária de relações existentes;
5. ao contrário do pregado, a maneira mais eficiente de divisão do
trabalho não é a especialização. O conteúdo e a natureza do cargo
são importantes e podem gerar resultados de produtividade;
6. devem merecer atenção especial da Teoria das Relações
Humanas os componentes emocionais não planejados e irra-
cionais do ser humano.
– 62 –
As bases da Teoria das Relações Humanas foram estabelecidas com

os seguintes pressupostos:
2 lembrar-se que a organização é um conjunto de grupos de pessoas;
2 enfatizar as pessoas, pois é por meio delas, da sua aglutinação
em torno de objetivos e das relações entre elas, que se forma
a organização;
2 usar os conhecimentos da psicologia para melhor entender os
trabalhadores;
2 delegar autoridade, dando mais importância aos cargos e às fun-
ções exercidas nos níveis inferiores da hierarquia;
2 oferecer autonomia ao empregado, ele pode ser responsável e
produtivo mesmo sem uma supervisão e controles rígidos;
2 confiar e ter abertura nas relações com os trabalhadores e entre
supervisores e subordinados;
2 enfatizar as relações entre as pessoas;
2 confiar nas pessoas;
2 estudar e entender as dinâmicas grupal e interpessoal.
Surge, assim, em oposição à anterior visão do homem, o Homem
Social. Totalmente diferente daquele indivíduo mesquinho e interesseiro
da Teoria Clássica, surge agora uma visão de que os trabalhadores têm
sentimentos, emoções, interesses de satisfação pessoal, relacionam-se e
podem ser confiáveis. O trabalho pode ser resultante de fatores motivacio-
nais e a satisfação na sua execução está diretamente relacionada à inserção
em grupos sociais. A supervisão e a liderança influenciam o comporta-
mento do grupo e, por consequência, os membros do grupo e as normas
do grupo controlam os níveis de produção.
– 63 –
4
A moderna gestão
A partir da década de 70 do século XX, paralelamente ao

crescimento da economia globalizada, a situação econômica
do mundo passou por grandes transformações, que fizeram as
empresas buscar por modelos de gestão que trouxessem resulta-
dos práticos em termos de competitividade em relação aos seus
concorrentes. Os clientes buscavam por produtos mais baratos,
mais eficientes e de melhor qualidade.
Tradicionalmente, a indústria automobilística é o carro-
-chefe da economia industrial, local em que as principais inova-
ções no campo da Administração surgiram. O choque do petróleo
de 1974 veio provocar uma revisão nos modelos estratégicos das
empresas automobilísticas americanas, em relação à eficiência
de seus produtos e à concorrência que os automóveis japoneses
apresentavam na relação custo, benefício e qualidade. Esse cho-
que no modelo tradicional de estratégias industriais, baseadas
em produção, com grandes volumes de estoques, e em empurrar
produtos para os canais de vendas e índices de qualidade da ordem de

defeitos, por cem, e os modelos japoneses de qualidade assegurada com
defeitos, por mil, novas técnicas de produção por Kamban e Just in time,
produção sem estoques e produtos puxados pelo mercado, mais a solidi-
ficação dos conceitos da Teoria Contingencial, provocaram uma grande
alteração nos ambientes industriais.
4.1 Administração japonesa

A partir do fim da Segunda Guerra Mundial, a necessidade de
reconstruir o país levou o Japão a criar um modelo de organização eco-
nômico e diferenciado. O que se observou foi uma forte determinação e
união de todo o povo, a organização das empresas foi direcionada pelo
governo e houve uma forte necessidade de se apoiar nas exportações,
pelas características físicas do país, com uma falta de recursos primários
e uma pequena extensão.
O modelo escolhido para garantir o crescimento do conjunto das
indústrias como um todo foi o da intervenção do governo. Para isso, as
empresas foram organizadas em polos, grupos centralizados por uma
grande montadora de produtos finais, principalmente, automobilísticas
e eletroeletrônicas e, à sua volta, a cadeia de fornecedores que a abaste-
ciam até o topo da grande empresa.
4.1.1 Administração participativa e CCQ

Aliado ao modelo econômico, protegido e direcionado pelo governo,
um modelo de organização começou a surgir nas indústrias a partir da
necessidade da resolução de problemas de qualidade que os produtos
japoneses apresentavam e das marcantes características culturais do povo.
A chamada Administração japonesa surgiu do chão de fábrica, em
função da já mencionada necessidade de produzir com máxima eficiência,
de eliminarem-se os desperdícios e de garantir a melhoria contínua, tanto
nos processos como nos produtos. Essa impactante situação do país estar
se reconstruindo e existirem poucos recursos disponíveis marcou a forma
como os ambientes fabris organizaram-se e como trabalharam.
– 66 –
A moderna gestão
A necessidade de aumentar a qualidade dos produtos japoneses para

que pudessem entrar nos mercados internacionais provocou a busca pelas
autoridades industriais japonesas de nomes de destaque nos estudos sobre a
qualidade nos EUA. Assim, os nomes de Joseph Juran e W. Edwards Deming
surgiram quando os produtos japoneses começaram a desbancar os ameri-
canos, nos mercados internacionais, em preço e qualidade, e as empresas
ocidentais voltaram-se para descobrir quais as razões do sucesso japonês.
Para Deming, quem determina a qualidade dos produtos não são
apenas as especificações técnicas dos produtos, e, sim, as necessidades
e exigências do consumidor, aliados a uma utilização de ferramentas
de controle estatístico de qualidade e à seleção criteriosa dos fornece-
dores da empresa.
A prática da melhoria da qualidade, recomendada por Deming (apud
SILVA, 2001), são os 14 passos a seguir:
1. criar uma visão consistente de um produto ou serviço;
2. assumir a liderança da empresa;
3. terminar com as inspeções;
4. selecionar um fornecedor preferencial;
5. melhorar continuamente o processo;
6. promover a aprendizagem no trabalho;
7. encarar a liderança como algo que todos aprendam;
8. evitar liderar criando medo;
9. trabalhar em equipes;
10. eliminar a imposição de metas;
11. abandonar a gestão por objetivos, baseando-se nos indicado-
res quantitativos;
12. não classificar o desempenho dos empregados por ranking;
13. criar um programa de formação para os empregados;
14. impor a mudança como tarefa de todos os trabalhadores.
Joseph Moses Juran (1904-2008), engenheiro eletricista pela Univer-
sidade de Minnesota (EUA), desenvolveu trabalhos de qualidade na GE.
Além disso, como professor e consultor, ampliou a visão da qualidade e
preconiza a participação desta na estratégia da empresa, e não somente o
foco nas técnicas de controle de qualidade. Com ele, é quebrado o para-
– 67 –
digma de que maior qualidade significa maiores custos, com o conceito

de que menos desperdícios e menos defeitos geram menos custos, mais
satisfação dos clientes e, por consequência, maiores lucros. Para Juran, a
qualidade divide-se em três partes:
1. melhoria da qualidade;
2. planejamento da qualidade;
3. controle de qualidade.
Deming e Juran criaram uma linha de seguidores, entre eles Kaoru
Ishikawa, que adaptou o método da qualidade para as condições culturais
do Japão. Sua contribuição foi importante a ponto da ferramenta de “causa
e efeito”, amplamente utilizada no mundo todo, levar seu nome, Gráfico
de Causa e Efeito ou Gráfico de Ishikawa. Temos a implantação dos sete
instrumentos de controle de qualidade: o Diagrama de Pareto, o Diagrama
de Causa e Efeito, o Histograma, as Folhas de Controle, o Diagramas de
Escada, os Gráficos de controle e os Fluxos de controle. Segundo Ishikawa,
a utilização destas ferramentas resolve 95% dos problemas de qualidade.
Com o objetivo do “zero defeito”, as indústrias japonesas aplicaram
os conceitos de qualidade até a sistematização de sistemas mais sofisti-
cados e ampliados por estudiosos do mundo inteiro, sua implantação foi
solidificada no mundo industrial. Atualmente, trata-se a qualidade de
forma global na empresa, o Total Quality Control (Controle Total da Qua-
lidade – TQC) ou o Total Quality Management (Gerenciamento da Qua-
lidade Total – TQM), é um processo sistêmico e estratégico que garante a
excelência organizacional.
A filosofia de que a qualidade se faz com a participação dos funcioná-
rios inicia-se com os Círculos de Controle de Qualidade (CCQ), também
atribuídos a Ishikawa e amplamente difundidos no Ocidente, na década
de 80 do século XX. Os CCQ, hoje chamados de Círculos de Qualidade,
consistem em pequenos grupos de funcionários, com média de um número
de nove, que se reúnem, de forma regular e voluntariamente, para discutir
os projetos relacionados ao trabalho, com o objetivo de sempre avançar
na melhoria dos processos e do trabalho. Esses círculos são organizados,
treinados nas técnicas de qualidade e incentivados até com premiações,
pela organização, para sempre buscarem, por meio de sugestões, melho-
– 68 –
A moderna gestão
rias para a qualidade e para a produtividade, projeto de ferramentas, redu-

ção de custos, manutenção, segurança e proteção ambiental. Os círculos
de qualidade têm grande impacto nos resultados das empresas, baseados
no conceito de que quem melhor conhece o processo é quem trabalha nele,
e no conceito do Kaizen, que diz respeito à busca da melhoria contínua em
tudo. Este conceito prega que sempre é possível “fazer” e “ser” de uma
maneira melhor.
Atualmente e em decorrência das técnicas japonesas de admi-

nistração industrial, para se tornar competitiva, uma indústria
deve incorporar a Administração participativa japonesa, con-
ceito que evoluiu para a moderna ideia de células autônomas de
produção, em que toda a gestão do grupo é feita pelos próprios
participantes do grupo até o extremo de o grupo escolher quem
supervisionará e qual será a forma de supervisão.
Do ponto de vista da produção, o sistema japonês, que alcançou

grande repercussão pelo sucesso que obteve, fundamenta-se no sistema
aplicado na Toyota, sendo seu maior idealizador o engenheiro Taiichi
Ohno, do qual decorreram as duas outras denominações do método, Sis-
tema Toyota de Produção ou Ohnoísmo. Esse método baseia-se no con-
trole da produção, feito de forma visual, pelos próprios operários. O três
conceitos básicos em que se apoia o sistemas são destacados a seguir.
1. Just in Time: envolve a redução dos custos e a agilização do
fluxo do processo produtivo com a programação das chegadas
dos materiais às estações de trabalho, em que são aplicados no
momento certo de seu uso. Para atingir tal sofisticação, é neces-
sária uma forte integração com as etapas anteriores da cadeia de
produção, tanto internas como externas. Permite cortar os custos
de manutenção de estoque, maximizar o uso do espaço e, de
forma indireta, atingir eficiência e qualidades em toda a cadeia.
2. Kanban: método de programação da produção e movimentação
do material em que o próprio operador programa seu trabalho de
– 69 –
forma visual. Na língua japonesa, a palavra kanban significa

um marcador (cartão, sinal ou placa) utilizado para controlar
a necessidade de mais material para as etapas seguintes. Esse
sistema também é conceituado como a produção puxada pelo
nível seguinte.
3. Kaizen: conceito de melhoria contínua dos processos e pessoas,
em busca da eficiência.
Esses conceitos, com a transferência do controle das tarefas para os
operários, foram por esse motivo, chamados de Administração participa-
tiva. Essa forma participativa de gestão surge inicialmente com os CCQ,
dentro dos quais a participação dos funcionários nas decisões, melhorias
e estabelecimento de metas é valorizada e até delegada. Por meio dela, o
subordinado ganha maior grau de poder na tomada de decisões e obtém
melhores decisões.
Tendo por base todas essas características da Administração japo-
nesa, o pesquisador americano William Ouchi (1943- ), professor, PhD
pela Universidade de Chicago e interessado em descobrir as causas da
produtividade japonesa, lançou o livro Teoria Z, sistematizando todos
esses conceitos em uma teoria para a qual ele deu o nome de Teoria
Z, em uma sequência das teorias X e Y, de Douglas McGregor. Ouchi
baseia sua teoria em características muito próprias da cultura japonesa,
que são: o emprego estável e vitalício e a fidelidade do empregado à
empresa em que iniciou sua carreira após a formação escolar, a remune-
ração por antiguidade, que depois evoluiu para um sistema de remunera-
ção associado ao desempenho, escolaridade e antiguidade, e a formação
de sindicatos por empresas, possibilitando maior conjunto de interesses
comuns entre os funcionários.
Segundo Chiavenato (2001b), a Teoria Z orienta que toda a Admi-
nistração deve ser focada na participação de todos os funcionários nas
decisões, que devem ser tomadas em consenso e orientadas a longo
prazo. Para que isso ocorra de forma bem-sucedida, os seguintes cuida-
dos devem ser tomados:
2 os objetivos devem estar claros para todos os funcionários e os
administradores devem levar em consideração o sistema de cren-
– 70 –
A moderna gestão
ças, a cultura existente e a forma certa de comunicação. Os objeti-

vos são obtidos através de consenso entre todos por meio de con-
versas informais;
2 a existência de um espírito comum da busca pela excelência
empresarial e individual. Os padrões de excelência são discuti-
dos e estabelecidos de comum acordo com todos;
2 as estratégias do negócio têm de estar claras e definidas, aten-
dendo às necessidades do consumidor, as tendências do mer-
cado e os concorrentes;
2 a criação de um forte espírito de equipe voltado para a resolução
de problemas;
2 uma estrutura de trabalho e informação que permita a ampla par-
ticipação de todos nas decisões;
2 as recompensas devem ser correspondentes aos esforços e com-
prometimento dos funcionários. Os objetivos organizacionais se
atingem com a satisfação dos objetivos individuais.
Para a Teoria Z, a Administração tem de ser participativa, porque a
complexidade dos detalhes de cada tarefa só pode ser conhecida por quem
executa essa tarefa, portanto só eles poderão tomar as melhores decisões
relativas à sua tarefa.
Apesar da pouca expressividade da Teoria Z, alguns conceitos da
Administração participativa permanecem ativos, continuam a ser usados e
foram até desenvolvidos para formas mais abrangentes de participação nas
decisões da empresa, envolvendo até fornecedores e clientes nessas deci-
sões. Essa abrangência nas tomadas de decisão envolvendo fornecedores
e clientes parte da visão da interligação de interesses de toda a cadeia de
produção e a importância das trocas de informações entre os elos dessa
cadeia para a sobrevivência da cadeia como um todo.
Essa visão da importância da colaboração de todos na busca do
sucesso das organizações e da interligação dos interesses entre as partes
envolvidas leva ao conceito da coparticipação de todos os funcionários
na tomada de decisão de interesse comum, na melhoria da eficiência, por
meio de programas de sugestões e nas formas mais avançadas de super-
visão, a chamada autogestão, ou células autogerenciáveis, que consiste
– 71 –
na escolha, pelos próprios funcionários das unidades de produção, das

pessoas supervisionadas e da forma como serão supervisionados.
Esse modelo, que vem apresentando resultados positivos no aumento
da produtividade e satisfação e resultados para os funcionários, contrapõe-
-se ao modelo mais tradicional e ainda bastante difundido de Administra-
ção, o modelo diretivo, em que as ordens e direcionamentos são estabele-
cidos pela hierarquia superior.
4.2 Foco na produtividade

Como consequência da crise do petróleo, ocorrida na década de
70 do século XX, o início da expansão da globalização, os mercados inter-
nacionais de automóveis e eletroeletrônicos sendo dominados pelas empre-
sas japonesas, as empresas foram levadas a uma busca pela redução dos
seus custos de operação e o aumento da produtividade a qualquer preço.
Com o crescimento econômico, o número de empresas concorrentes
aumentou e proporcionou, também, um aumento de opções disponíveis
aos consumidores de produtos concorrentes e substituíveis. Essa situação
levou a uma inversão na força de comando no processo de compra, saindo
das empresas e passando para o lado dos consumidores, que passam a
escolher o produto que lhes dê maior valor de benefício por valor mone-
tário aplicado à compra.
4.2.1 Processo de redução de custos e estrutura

A inversão no processo das decisões de compra, passando para o
lado dos consumidores, provocou uma mudança na forma de as empre-
sas administrarem seus custos e despesas. Se, anteriormente, eram elas
quem determinavam o preço das mercadorias, agora a situação inverteu-se
e quem estabelece o preço é o mercado.
Essa situação nova provoca uma forte tendência de as empresas
reduzirem custos e despesas e os primeiros pontos a serem analisados e
que estão sob o controle interno da organização são os processos de exe-
cução, a estrutura da organização e seu componente humano. A análise
da estrutura com objetivo de redução de custos e aumento da eficiência
– 72 –
A moderna gestão
implica reformatações nos modelos de organização hierárquica, redução

das pessoas e aumento da produção.
Alguns modelos de otimização de processos tiveram larga disse-
minação, tornou-se quase uma obrigação das empresas os analisarem
e avaliarem a possibilidade da sua implantação total ou parte. Entre os
mais difundidos, temos a reengenharia, os processos de Downsizing e
Empowerment ou Empoderamento.
4.2.1.1 Reengenharia
A reengenharia é um processo que pretende reprojetar a forma de
funcionamento da empresa, por meio do estudo e reformatação dos
seus processos.
Segundo os autores dessa filosofia, a reengenharia questiona e
analisa com o que realmente a empresa se preocupa. Segundo Michael
Hummer e James Champy (apud SILVA, 2005), autores do livro Reen-
genharia da corporação, essa nova forma de projetar a maneira como
a empresa faz negócios parte de uma pergunta inicial que todos os
gerentes devem fazer: se houvesse a necessidade de iniciar a empresa
novamente e formatá-la, que tipo de empresa seria, baseado na experi-
ência adquirida e nas tecnologias disponíveis?
As organizações tendem a se estagnar quando os funcionários com
cargos de decisão começam a olhar mais para o seu espaço próximo,
emprego e departamento e menos de forma abrangente, para as relações
com outros departamentos e outras pessoas.
Procurando atingir melhorias drásticas em pontos críticos do desem-
penho, como custos, qualidade, serviço e velocidade, a reengenharia pro-
põe-se enquanto mudança radical e fundamental nos processos de negócio.
As quatro palavras-chave no processo de reengenharia são:
1. fundamental – refere-se ao mais básico e fundamental que uma
empresa tem de responder, por que faz o que faz e por que isso
é feito desse modo. Assim, pretende-se um novo olhar, novas
regras e abordagens sobre as operações da empresa;
– 73 –
2. radical – por recomendar que se desconsiderem completamente

todos os processos e estruturas existentes, para provocar novas
maneiras de fazer os mesmos objetivos;
3. processos – por ser o foco da reengenharia, a remodelação
radical dos processos e não das tarefas, para a estrutura, para
as pessoas e os serviços;
4. drástica – porque se pretendem não evoluções em cima dos
modelos existentes, mas uma nova maneira de fazer as coisas,
que provém ganho em saltos e não em pequenas evoluções gra-
duais. Para que isso aconteça, é necessário destruir os modelos
existentes, o novo surge somente pela destruição.
Para a reengenharia, mesmo os trabalhos individuais bem definidos e
bem executados não significam trabalhos eficientes, é preciso que se ques-
tione se não existe uma maneira mais eficaz de se fazer essa tarefa, pela
importância que ela tem no contexto maior da organização. Uma das mar-
cas da reengenharia é o conceito de que sucesso no passado não garante
um sucesso no futuro, não existem vantagens vitoriosas permanentes.
Um questionamento feito pela reengenharia diz respeito à forma
como as empresas utilizam a Tecnologia da Informação (TI). A maioria das
empresas não usa todo o potencial de ganho em velocidade e de automação
dos processos e das tarefas, feitos de forma diferente com a ajuda da TI.
Apenas concentram-se em transferir o processo atual, mesmo que possi-
velmente menos eficiente, para um processo auxiliado pela TI e, com isso,
automatizando processos ineficientes, transferindo essa ineficiência para o
sistema informatizado.
Algumas comparações podem ser feitas entre a reengenharia e a Teo-
ria da Qualidade, mas elas têm premissas bem diferentes, como podemos
observar no quadro 4.1.
Quadro 4.1 Reengenharia X TQM (Administração da Qualidade Total).
Reengenharia TQM
Pressuposições ques- Desejos e necessidades
Fundamental
tionadas dos clientes
– 74 –
A moderna gestão
Reengenharia TQM
Escopo de mudança Radical De baixo para cima
Orientação Processos Processos
Metas de melhoria Drástica Incremental
Fonte: adaptado de Silva (2005).
A ênfase da reengenharia é a eliminação dos desperdícios de passos

e tempos nas tarefas que são realizadas, normalmente, após um processo
de reengenharia bem-feito, o ganho em termos de rapidez de execução e
diminuição de etapas nos fluxos de documentos é muito grande.
A reengenharia recebeu muitas críticas, principalmente porque os pro-
cessos não foram bem conduzidos, não se completou o ciclo ou foi usado com
objetivos diferentes daqueles para que ela foi criada. A crítica mais comum que
tem sido feita diz respeito ao fato de ela preconizar mudanças drásticas e, tam-
bém, de que a filosofia se resumia em um corte puro e simples de funcionários.
Os cincos passos para uma boa reengenharia são:
1. dar o controle de cada processo a uma pessoa que se tornará o
proprietário desse processo e o levará até ao fim;
2. mapear o processo, por meio de documentação específica para
esse fim, como o fluxograma;
3. eliminar pontos de dificuldade potenciais no sistema, por exem-
plo, mais elementos que podem causar erros, como pessoas,
mecanismos, documentos;
4. concluir a tarefa o mais rápido possível; mais foco no fim da
tarefa do que no seu controle;
5. tornar a reengenharia um processo contínuo.
Pelas suas características drásticas e de formas radicais, o processo
de reengenharia não é fácil e envolve muitos aspectos comportamentais.
Portanto, para que se atinja o sucesso, é importante ter alguns cuidados na
forma de condução. A liderança tem de estar definida e ter autoridade para
efetuar mudanças, deve existir um processo de mudança comportamental,
conduzido de acordo com os preceitos que as teorias comportamentais
recomendam para que se consiga mudança e desenvolvimento organiza-
– 75 –
cionais e, com isso, sejam superadas as resistências à mudança, que, nor-

malmente, são grandes.
4.2.1.2 Downsizing – Rightsizing

Outro processo de redução que teve grande utilização é chamado
ownsizing ou Rightsizing (diminuição de tamanho ou ter o tamanho
D
certo) e é um processo de redução de tamanho da organização, principal-
mente com a diminuição dos níveis hierárquicos, redução essa que visa
obter uma rápida diminuição de custos. A ideia de tornar a organização
menor, tanto a vertical, eliminando níveis hierárquicos da estrutura, como
a horizontal, com a redução de pessoas dentro de cada linha horizontal,
sobrecarrega os que ficam com as responsabilidades e tarefas que eram
executadas pelos cargos que foram eliminados.
As desvantagens do Downsizing são:
2 custos associados à demissão de pessoas, recolocação e indeni-
zações;
2 custos de treinamento dos empregados remanescentes às novas
responsabilidades;
2 declínio no moral dos funcionários remanescentes, pelo medo de
também serem cortados seus cargos;
2 queda na qualidade do trabalho feito pelos remanescentes, por
acúmulo de funções e baixa do moral.
Apesar de ser o processo de redução de custos mais fácil de executar
e, normalmente, o mais tentador, com executivos novos com pressão por
resultados imediatos, é o menos profundo e abrangente na análise das suas
consequências, o que envolve maior custo direto e indireto e pode com-
prometer o moral profundamente.
4.2.1.3 Empowerment – Empoderamento

Durante certo tempo foi muito usado o conceito de Empowerment
ou Empoderamento, mas esse processo é uma delegação feita de outra
forma. O Empowerment é a passagem da autoridade e da responsabili-
dade, a delegação permanente da tomada de decisão para os funcionários.
– 76 –
A moderna gestão
No entanto, esse processo deve ser feito de maneira que os funcio-

nários possam tomar as decisões da melhor forma possível, treinando-
-os, fornecendo as informações e recursos necessários, recompensando-os
pelo aumento das responsabilidades.
Motivar os funcionários é o principal objetivo do processo de
Empowerment, pela percepção que eles têm da importância do trabalho
para a organização. Isso leva-os a sentirem-se mais competentes e, com
isso, a ganharem a autoconfiança para poderem tomar decisões com mais
segurança. Com esse sentimento de importância, a motivação de parti-
cipar de forma ativa aumenta e leva os funcionários a se tornarem mais
ativos na sugestão de melhorias e a conduzirem processos de mudanças
organizacionais com mais sucesso.
Os custos da implantação dessa filosofia de trabalho são:
2 mais treinamentos em função do aumento das responsabilidades;
2 selecionar pessoal melhor qualificado para poder desempenhar
melhor as tarefas, com maior responsabilidade;
2 salários mais altos para poder contratar e reter funcionários mais
competentes;
2 menor ênfase no acerto pela primeira vez;
2 funcionários mais “empoderados” podem extrapolar suas fun-
ções no atendimento aos clientes.
Os benefícios obtidos pelo Empowerment são:
2 empregados mais ativos e confiantes para atender rapidamente
às queixas dos consumidores;
2 um sentimento de confiança nos empregados, sobre eles pró-
prios e sobre seu trabalho;
2 motivação e entusiasmo dos funcionários, eles criam relações
mais entusiásticas e pessoais com os clientes;
2 empregados mais dispostos em participar, com sugestões de
melhorias ou na prevenção de problemas futuros.
O Empowerment está mais focado para empresas prestadoras de ser-
viços, nas quais os clientes precisam ser atendidos com rapidez e calorosa-
– 77 –
mente. Isso se conseguirá com funcionários com mais autoridade, motiva-

dos, entusiasmados e ativos não só para atender com qualidade, mas para
resolver rápida e calorosamente problemas de insatisfação dos clientes.
4.2.1.4 Administração holística

Este conceito baseia-se na visão da organização vista como um
todo completo, que atua em conjunto e deve ser vista como tal, não
como partes integradas. Nesta ótica, o todo é muito mais que a simples
soma das partes que o compõem, tal qual um sistema aberto, que é
visto como um todo nas suas interações com o ambiente.
O conceito da organização holística e da forma de administração cor-
respondente é decorrência das novas visões que as ciências passaram a ter
do homem, como um ser indivisível, a forma de funcionamento do homem
deve ser analisada como um todo e não em separado, por cada órgão ou
componente. Um sistema ou organização só pode ser entendido como um
todo e não em separado.
4.2.1.5 Benchmarking
O processo de Benchmarking é uma busca constante das organi-
zações por melhor desempenho, mediante um processo de melhorias
nas suas p ráticas operacionais, administrativas e gerencias pela com-
paração entre as suas práticas e as práticas inovadoras e de excelência,
adotadas por outras empresas, tanto do mesmo ramo, concorrentes,
como de outros ramos ou as empresas semelhantes de uma mesma
organização, com várias unidades.
Esse processo de comparação requer uma metodologia de busca das
melhores e mais inovadoras práticas existentes no mercado, sua análise,
sistematização dessas práticas e estabelecimento de uma metodologia de
incorporação dessas práticas à organização.
4.2.1.6 Learn organization

A partir das obras de Peter Senge, solidificou-se a visão de que a
empresa deve criar uma forma de constante aprendizado e incorporação
à sua cultura e comportamento, às experiências adquiridas ao longo do
tempo e que esse aprendizado impulsione, de forma contínua, a inovação e
– 78 –
A moderna gestão
a renovação constantes, tão necessárias às organizações, inseridas em um

ambiente tão cheio de mudanças rápidas como o atual.
Algumas formas sistêmicas e métodos foram criados para que esse
aprendizado seja incorporado ao dia a dia, à cultura e ao processo organi-
zacional, em uma forma de absorção da constante mudança organizacional.
4.2.1.7 Terceirização
É, basicamente, um processo de busca de redução de custos e foco
nas atividades principais da empresa, o chamado core business, pela trans-
ferência de atividades anteriormente executadas internamente pela organi-
zação para serem executadas por parceiros, fornecedores ou até a criação
de empresas novas dedicadas a essa atividade.
A empresa que terceiriza uma de suas atividades para uma outra
empresa terceirizada pretende que, por meio dessa transferência e compra
desses serviços, tenha uma maior qualidade no serviço e menor custo pela
especialização no serviço contratado pela empresa terceirizada. Exemplo
comum desse tipo de funcionamento é a terceirização de serviços de segu-
rança, limpeza, contratação de funcionário, contabilidade, etc.
Reflita
Perceba que a forma como se sentem os funcionários se motiva-

dos e entusiasmados reflete no atendimento a clientes e na auto-
nomia que eles têm para, rapidamente, resolver as insatisfações
e problemas dos clientes.
Fica evidente que funcionários empoderados são muito melho-

res no atendimento e provocam sentimentos de mais cordiali-
dade nos clientes.
4.2.2 Melhoria contínua e PDCA

O conceito da melhoria contínua foi popularizado por meio da divul-
gação do sistema japonês de Administração fabril e ficou mais conhecido
como Kaizen. Por meio do Kaizen, cria-se uma cultura de busca contínua
– 79 –
por maiores níveis de produtividade e eficiência. É um processo cíclico

que vai crescendo todo mês e, ao se iniciar um novo ciclo, no mês seguinte,
o mais usual, colocam-se novas metas mais audaciosas que as anteriores.
A princípio, o topo da empresa, o nível estratégico, estabelece as
metas e os objetivos para a organização como um todo e essas metas des-
cem pela estrutura hierárquica detalhando-se a cada nível e atingindo todos
as etapas. Por outro lado, do nível operacional da empresa, sobem as infor-
mações necessárias para abastecer os níveis superiores a tomarem decisões
e estabelecerem metas mais realistas e sobem, também, os indicadores de
desempenho, que vão se aglutinando nível a nível, para que, ao chega-
rem ao topo, sejam os indicadores de desempenho globais da organização,
como vemos na figura 4.1.
A cúpula da empresa estabelece as metas de vendas, lucros, custos,
eliminação de desperdícios, etc. A organização trabalha para que essas
metas sejam atingidas e retorna para os níveis superiores os resultados
atingidos e as informações necessárias para abastecer tomadas de decisão
e estabelecimento de novas metas. Assim, repete-se o ciclo de melhoria
contínua, com metas mais desafiadoras e de melhores desempenhos.
Figura 4.1 Ciclo da melhoria contínua.
Nível
estratégico
Informações
Indicadores de
Indicadores
desempenho Nível gerencial Metas
Objetivos
Nível operacional
Fonte: adaptado de Abreu e Rezende (2009, p. 112-133).
– 80 –
A moderna gestão
A ferramenta criada para impulsionar essa filosofia de trabalho,

amplamente divulgada e usada por todos os tipos de empresas, foi o ciclo
Plan-Do-Check-Act (PDCA), atualmente, a última etapa do ciclo tem sido
chamada de Learn, em vez de Act.
O ciclo PDCA foi criado por Walter Andrew Shewhart (1891-1967) e
divulgado por Deming, que foi quem o incluiu no seu sistema de melhoria
contínua da qualidade e divulgou sua utilização. Atualmente, a ferramenta
de PDCA não se restringe mais ao sistema da qualidade, está sendo usada
em todas as outras áreas da empresa.
O ciclo PDCA representa as funções do administrador, criadas por
Fayol na Teoria Clássica, adaptada aos novos conceitos da qualidade,
melhoria contínua e produtividade. Inicialmente, seu uso era direcionado
para estatística e métodos de amostragem da qualidade, depois foi ampliado
e tornou-se a ferramenta da função administrar. O ciclo PDCA tem por obje-
tivo tornar claros e ágeis os processos de gestão, bem como organizá-los.
Figura 4.2 Ciclo PDCA.
Definir objetivos e
Agir melhorando. metas.
A P
Definir método e
act plan
padrões de trabalho.
Preparar equipe para

C D
implantação.
check do
Verificar se as ações
implementadas atin-
giram os resultados Implementar e m onitorar
desejados. os resultados.
Fonte: adaptado de Campos (2004, p. 34 e p. 206).
O ciclo PDCA é constituído por quatro etapas sequenciais, mas que

interagem umas com as outras, podem acontecer ao mesmo tempo e são
interdependentes. Vamos apresentar essas etapas a seguir.
– 81 –
4.2.2.1 Plan (planejar)

Essa é a etapa inicial do processo e constitui a fase de planejamento,
que se subdivide em duas partes: a definição dos objetivos e metas, por
meio de um levantamento de dados, boas ferramentas de análise ambiental,
análise de causas e efeitos e uma clara visão dos cenários futuros; a outra
subdivisão é o estabelecimento de métodos e padrões de trabalho desejados
para resolver o problema ou executar a tarefa pretendida. Nessa fase do
PDCA, é necessário definir:
2 o processo a ser gerenciado, o problema a ser resolvido ou as
metas a serem atingidas;
2 os métodos a serem utilizados no alcance dos objetivos;
2 os padrões de desempenho pretendidos;
2 as metas a serem atingidas para se alcançarem os objetivos.
4.2.2.2 Do (executar)
Nessa etapa ocorre a execução das tarefas planejadas na fase anterior.
No entanto, para que as tarefas sejam feitas com qualidade, é necessário
que se prepare a equipe para a sua implementação, mediante escolha das
pessoas certas para cada tarefa, treinamento dessas pessoas para dar-lhes
todas as condições de forma a atingir os padrões de desempenho estabele-
cidos. Depois, a sequência é implementar as ações e monitorar os resulta-
dos por meio dos indicadores já estabelecidos na fase anterior.
É muito importante realçar que, sem o envolvimento das pessoas no
alcance dos objetivos, não há comprometimento nem sucesso nos resul-
tados. Para que se consiga tal compromisso, é preciso treinar e liderar as
pessoas em torno dos objetivos da empresa.
É importante, nessa fase, a coleta dos dados certos e mais indicados,
para que o monitoramento tenha sucesso.
4.2.2.3 Check (verificar)

Após a realização das tarefas, o próximo passo é verificar se as metas
e os padrões estabelecidos no planejamento foram atingidos na execu-
ção. Isso é feito utilizando as metas estabelecidas e os dados monitorados
anteriormente. A partir dessa verificação e análise, não se deve apenas
– 82 –
A moderna gestão
apontar divergências entre metas e resultados alcançados, mas, principal-

mente, verificar as causas dessas divergências. É importante que todos
essas dados sejam registrados para que o conhecimento se absorva e para
consultas futuras.
4.2.2.4 Act (ação)

Essa é fase do agir melhorando, absorvendo as avaliações feitas na
fase anterior. Esta ação envolve determinar novos planos de ação, metas,
objetivos e padrões de trabalho, para que se inicie um novo ciclo. Esses
novos planos devem melhorar os indicadores do ciclo anterior, a quali-
dade, a eficiência e a eficácia, melhorando e corrigindo as falhas quando
houver ou estabelecendo novos patamares de desempenho superior. Em
função dessa característica de absorver a experiência do ciclo anterior e
melhorar ou corrigir os resultados obtidos, essa etapa também é chamada
de Learn, que significa aprender.
A ferramenta PDCA, pela simplicidade de elaboração e execução,
pode ser aplicada a todos os tipos de empresas, até em nível individual.
A sua importância é grande pelos motivos já apontados e por apresentar
resultados muito positivos.
Devido a essa combinação de simplicidade, facilidade de elabora-
ção e bons resultados, a metodologia espalhou-se e solidificou-se por
todas as organizações.
O ciclo PDCA pode ser implantado de forma mais global, como o
planejamento da empresa como um todo, e ir detalhando e dividindo os
planos conforme se desce na estrutura hierárquica e chega-se ao nível
mais operacional, no qual o PDCA pode representar planos individuais.
4.2.3 Ferramentas da qualidade

Um dos principais responsáveis pela implantação e pela expansão dos
conceitos de qualidade no Japão, Kaoru Ishikawa, estabeleceu sete ferra-
mentas que auxiliam a melhorar a qualidade. Foi a partir da ampla utilização
e do sucesso desses instrumentos que sua utilização ampliou-se de simples
ferramentas de qualidade do produto e processo industriais para a amplia-
– 83 –
ção da sua utilização como ferramentas da Administração e dos processos

gerais da Administração. As ferramentas da qualidade vieram juntar-se a
outras ferramentas, como o fluxograma e o organograma, para se tornarem
instrumentos da Administração.
Como vimos anteriormente, as sete ferramentas da qualidade implan-
tadas por Ishikawa são o Diagrama de Pareto, o Diagrama de Causa e
Efeito, o Histograma, as Folhas de Controle, os Diagramas de Escada,
os Gráficos de Controle e os Fluxos de Controle, que, segundo Ishikawa,
resolvem 95% dos problemas de qualidade.
As ferramentas da qualidade e da gestão mais utilizadas são destaca-
das a seguir.
4.2.3.1 Diagrama de Pareto

Essa ferramenta baseia-se nos estudos de Vilfredo Pareto (1848-1923),
economista, político e sociólogo, que, em 1897, executou um estudo sobre
a distribuição de renda. Com tal estudo, percebeu-se que a distribuição de
riqueza não se dava de maneira uniforme, havendo grande concentração
(80%) nas mãos de uma pequena parcela da população (20%). Comprovou-
-se a aplicabilidade desse conceito, de 80-20, a vários ramos da economia
e da Administração, estabelecendo que 80% dos resultados são explicados
por 20% das causas.
No caso específico da qualidade, significa que 20% das causas provo-
cam 80% dos defeitos. Para a Administração, de forma geral, o conceito
de Pareto pode ser útil se colocado para grandes volumes de ocorrências,
torna-se mais evidente, por exemplo, afirmar que 20% dos clientes são
responsáveis por 80% das receitas, 20% dos produtos são responsáveis
por 80% das vendas, ou do lucro, conceito muito usado na Administração
de grandes supermercados. Ele também é muito conhecido como Clas-
sificação ABC, em que os itens são dividos em três, abrindo uma escala
dos 30% referentes às causas seguintes, às mais importantes e que são
responsáveis por 15% dos resultados. Assim, 50% das causas respondem
por 95% dos resultados, restando 50% das causas para serem responsáveis
por apenas 5% dos resultados.
Portanto, a primeira ação do administrador é identificar 20% de ocor-
rências que representam 80% dos resultados das tarefas ou produtos do
– 84 –
A moderna gestão
seu processo, concentrando seus esforços principais na gestão destes e

depois, seguindo a escala, focando nos 30% seguintes, assim consegue-se
identificar e administrar 95% dos resuldados do seu trabalho.
Normalmente, esse conceito é usado graficamente, para melhor visuali-
zação, e tem uma metodologia própria a ser seguida para se chegar ao gráfico.
Figura 4.3 Diagrama de Pareto.
1 de abril a 30 de junho
200 100
Quantidade de itens inspecionados: 5000
180 90
160 80
70
Quantidade de itens defeituosos
140
Percetagem acumulada (%)

120 60
100 50
80 40
60 30
40 20
20 10
D B F A C E Outros
A: Trinca D: Deformação
B: Risco E: Fenda
Fonte: adaptado de Kume (1993, p. 25). C: Mancha F: Porosidade
4.2.3.2 Diagrama de Ishikawa

Esse diagrama é, também, conhecido pelos nomes de gráfico espinha
de peixe, por sua semelhança gráfica com uma espinha de peixe, ou grá-
fico causa e efeito, pelo seu objetivo.
– 85 –
Essa ferramenta busca atingir as causas principais dos problemas, por

meio de uma metodologia de busca dos porquês dos problemas e subpro-
blemas, até achar a causa real que provoca o efeito que queremos eliminar.
Figura 4.4 Estrutura do Diagrama de Ishikawa ou de causa e efeito.
Máquina
Fadiga Operadores Estabilidade
Saúde Operação
Concentração Desequilíbrio
Enfermidade
Moral Deformação
Treinamento Peça
Educação Item Dispositivos
Atenção e ferramentas
Inspeção
Habilidade Abrasão
Método
Experiência
Variação
Componente Grau de aperto dimensional
Quantidade Posição
Fixação
do material Montagem
Armazenagem Sequência Ângulo
Perfil
Procedimento
Forma
Trabalho
Diâmetro Dimensão Ritmo
Peças e materiais Métodos de operação
Fonte: adaptado de Kume (1993, p. 39).
Esse diagrama é também conhecido por 6M, pois, na sua estrutura,

todos tipos de problemas podem ser classificados como pertencentes a
seis tipos diferentes de causas que têm como inicial a letra M. A busca da
solução deve seguir dentro desses tipos de causas.
2 Método: a maneira como está sendo executado.
2 Matéria-prima: problemas de especificação ou qualidade.
2 Mão de obra: problemas de execução ou treinamento.
2 Máquinas: referentes aos equipamentos.
2 Medição: falta de precisão ou especificação.
2 Meio ambiente: fatores externos ao ambiente da tarefa.
– 86 –
A moderna gestão
Para se fazer o diagrama, é necessária a identificação dos “subpro-

blemas” que estão levando ao problema raiz, ou seja, é preciso chegar às
causas remotas e reais que nos levam ao efeito final (o problema raiz).
4.2.3.3 5W3H
Essa ferramenta não faz parte do lote inicial das chamadas ferramen-
tas da qualidade, mas é de grande utilidade para que o administrador esta-
beleça planos de ação, verifique o andamento do planejamento. Pode, tam-
bém, ser usada para outras finalidades, como a investigação de processos
para detectar as suas falhas.
O nome da ferramenta vem das inicias, em inglês, das perguntas a
serem respondidas, como podemos ver no quadro 4.2.
Quadro 4.2 Método 5W3H.
Perguntas Inglês Português Explicação
What O quê? Que ação será executada?

Quem será o responsável, o exe-
Who Quem?
cutor e os participantes da ação?
5W Where Onde? Onde será executada a ação?
When Quando? Quando será executada a ação?
Why Por quê? Por que a ação será executada?
How Como? Como será executada a ação?

How Quanto
3H Quanto vai custar a ação?
much custa?
How Como Como será medido o progresso
measure medir? e os resultados da ação?
Fonte: adaptado de Campos (2004, p. 59).
Pela utilização dessa ferramenta é possível estabelecer as funções da

Administração ou o PDCA de forma mais fácil.
– 87 –
4.2.3.4 Histograma
A utilização da estatística aos meios de produção como foco nas aná-
lises de qualidade foi amplamente explorada. Esse é o caso do histograma,
a representação em um gráfico de colunas, do número de ocorrências por
tipo de ocorrências no fenômeno em estudo.
A grande utilidade dessa ferramenta é que por meio só do esforço da
elaboração e da simples visualização do gráfico ficam evidentes os fenô-
menos de maior ocorrência.
O processo de elaboração do histograma serve como o início de um estudo
e é importante ferramenta para identificar o tipo de distribuição do fenômeno.
Figura 4.5 Exemplo de histogramas.
30
25
20
Ocorrências
15
10
5
0
Característica (peso, idade)
Fonte: Talentus (2012, s. p.).
Figura 4.6 Estratificação.
Total de acidente – Departamento Manutenção

Tipo de Acidente
Mês Total
Corte Queimadura Fraturas
Janeiro 6 5 4 15
Fevereiro 6 4 3 13
Março 4 4 2 10
Abril 1 1 1 3
Maio 3 1 2 6
Junho 1 1 0 2
Julho 3 1 1 5
– 88 –
A moderna gestão
Corte
Queimadura
Tipo de acidente – Departamento Manutenção Fratura
7
6
5
4
3
2
1
0
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho
Fonte: Cantidio (2012, s. p.).
4.2.3.5 Folhas de controle

Folhas de verificação são instrumentos que facilitam o processo de
coletar e analisar os dados a serem estudados. São tabelas ou planilhas
que economizarão tempo na preparação dos dados pela orientação que é
dada à coleta, eliminando o trabalho de se desenhar figuras ou escrever
números repetitivos. Com o uso das folhas de verificação, direciona-se a
análise de dados para que se evite erros de dispersão.
Tabela 4.1 Folha de controle.
Lote Lote Lote Lote Lote Lote

Características
1 2 3 4 5 6
Manchada 4
Quebrada 2 5 5 4 3
Pequena 3
Fonte: Qualidade Brasil (2012, s. p.).
– 89 –
4.2.3.6 Diagrama de dispersão

Esse tipo de diagrama é usado para verificar, de forma fácil e
visual, a ocorrência de mudanças em variáveis de um processo em
estudo. As ocorrências são relacionadas a duas variáveis quantitativas
que são inseridas no espaço cartesiano nas variáveis X e Y. Caso ocorra
uma alteração grande de uma das variáveis em estudo dentro das ten-
dências e concentração de todas as ocorrências, o fato é perceptível
visualmente e, pelas formulas matemáticas de regressão e progressão
linear, é possível estabelecer as tendências das ocorrências.
Figura 4.7 Diagramas de dispersão.
Custo Real X Estimado
7500
7000
6500
Custo aparente estimado
6000
5500
5000
4500
4000
3500
3000
3000 3500 4000 4500 5000 5500 6000 6500 7000 7500
Custo aparente real
Coef. correlação = 0,94
Fonte: Cantidio (2012, s. p.). Primeira bissetriz
y n = 30
2 Pontos suspeitos
0
0 2 4 6 x
Fonte: Kumo (1993, p. 78).
– 90 –
A moderna gestão
4.2.3.7 Gráficos de controle

Esse é mais um componente estatístico aplicado aos processos indus-
triais e administrativos. Com o registro das ocorrências em gráfico, é pos-
sível verificar, continuamente, se os fatores em análise mantêm-se dentro
dos limites estabelecidos.
Figura 4.8 Gráficos de controle.
Análise de estabilidade do processo – Norton – semieixo. Diâmetro para rolamento.
20
LSE
18
Diâmetro para rolamento em 0,001 mm
16
LSC 14
12
10
8
LIC
6
4
2
0
LIC
-2
1 5 10 15 20 25 30 35 40
Sequência de produção
Fonte: Cantidio (2012, s. p.).
Limite superior de controle

x Linha central
Limite inferior de controle
Gráfico de controle para processo sob controle
Gráfico de controle para processo fora de controle
Fonte: Kume (1993, p. 98).
4.2.3.8 Fluxos de controle

Tais fluxos são as representações gráficas da sequência de ações,
verificações e tomadas de decisão, para orientar a execução das tarefas e
– 91 –
garantir que ela seja feita sempre da forma correta. Os fluxos de controle
são considerados como fluxogramas, chamados, ainda, de carta de fluxo
do processo.
Gráfico de processamento e gráfico de sequência são definidos como
a representação gráfica, por meio de símbolos predefinidos, de cada fase
de um processo ou de um trabalho, registrando a análise detalhada das
tarefas, sua sequência, tomadas de decisão e os responsáveis e/ou as uni-
dades organizacionais envolvidas.
Os fluxogramas são de ampla utilização da Administração, em todas as
áreas, como forma de sistematizar e padronizar as tarefas. São utilizados nas
fases da divisão e especialização do trabalho na estruturação da organização.
Figura 4.9 Fluxo de controle.
Início
Seleção de barras
Corte
Não Sim
Dobrar Armar Estoque intermediário
Sim Não
Dobrar
Armar Sim
Armação da ferragem
Não
Área de expedição
Carregamento de caminhão
Fim
Fonte: Reinvenção (2012, s. p.).
Com o amplo uso da ferramenta fluxograma, obtemos os seguin-

tes benefícios:
2 padronização da representação dos métodos administrativos e
operacionais;
2 maior rapidez da descrição dos métodos de trabalho;
– 92 –
A moderna gestão
2 leitura e entendimento facilitados pelo uso de simbologia padrão;

2 análise melhorada pela facilidade da visualização;
2 facilidade de localização e identificação dos pontos que são
mais importantes.
As vantagens resultantes do uso do fluxograma são o levantamento e
análise de qualquer método administrativo, a apresentação real do funcio-
namento, a visualização integrada de um método administrativo.
Para que se atinjam melhores benefícios com o uso do fluxograma,
recomendamos algumas perguntas que permitem analisar o processo, uma
utilização conjunta do fluxograma e dos 5W3H.
2 Por que essa fase é necessária? Tem influência no resultado final
da rotina analisada?
2 O que é feito nessa fase?
2 Para que serve essa fase?
2 Onde essa fase deve ser feita? Uma mudança de/no local permi-
tiria maior simplificação?
2 Quando essa fase deve ser feita? A sequência está na ordem correta?
2 Quanto tempo dura a execução dessa fase?
2 Quem deve executar essa fase? Há alguém melhor qualificado
para executá-la? Seria mais lógico que outra pessoa a executasse?
2 Como essa fase está sendo executada?
A utilização das ferramentas da qualidade em toda a Administração
das organizações traz mais consistência e metodologia para a execução
das funções do administrador, fazendo delas não só ferramentas de quali-
dade, mas ferramentas da Administração.
4.3 Excelência da gestão

O estudo mais avançado da gestão, atualmente, é a busca da exce-
lência organizacional por meio de práticas e princípios fundamentados
em critérios mundialmente aceitos como os fundamentos de uma gestão
de excelência. Esses fundamentos e critérios são estabelecidos por asso-
– 93 –
ciações de vários países e poucas variações apresentam de país para país.

Aqui no Brasil, tais práticas têm sido conduzidas pela Fundação para o
Prêmio Nacional da Qualidade, mais tarde somente Fundação Nacional
da Qualidade (FNQ). Em vários estados, outros organismos foram criados
ou responsabilizados para conduzir as empresas locais a um patamar de
qualidade e produtividade idêntico ao das melhores empresas mundiais, as
chamadas “Empresas de Classe Mundial”.
4.3.1 Fundamentos e critérios da excelência

Em meados dos anos 80 do século XX, as organizações americanas
sentiram a necessidade de melhorar as suas práticas para atingir mais qua-
lidade e produtividade nos seus produtos. Um grupo de especialistas ana-
lisou uma série de empresas com resultados de sucesso para verificar quais
características as levaram a serem consideradas “ilhas de excelência” e a
se diferenciarem das demais empresas, que se encontravam em patamares
inferiores de qualidade e produtividade.
Essas características foram identificadas e constituíam-se como valo-
res organizacionais pertencentes à cultura das organizações, praticados
pelas pessoas da organização desde a base da estrutura até o topo. Esses
valores deram origem aos fundamentos para a criação de uma cultura de
gestão voltada para os resultados; deram origem, também, aos critérios
de avaliação e à estrutura do Prêmio Malcolm Baldrige National Quality
Award (MBNQA), em 1987.
No Brasil, o movimento para a melhoria da produtividade e da quali-
dade das empresas começou em 1991, com a instituição da Fundação para
o Prêmio Nacional da Qualidade, entidade sem fins lucrativos, fundada
por 39 organizações públicas e privadas. A primeira premiação ocorreu
em 1992, abordando os critérios do prêmio da MBNQA. Ao longo desse
tempo, foram feitas no prêmio evoluções para acompanhar as tendências
de evolução da tecnologia de gestão das organizações, bem como uma
aproximação das organizações de prêmios semelhantes, em outros países.
Desde então, a consciência das empresas em relação à importância de ado-
tar práticas de gestão fundamentadas na excelência só aumentou e passou
a ser aplicada a empresas de todos os tamanhos, das micro e pequenas às
– 94 –
A moderna gestão
grandes multinacionais. A referência em relação aos critérios de excelên-

cia é o modelo criado pela FNQ, em concordância com organismos seme-
lhantes da maioria dos países.
Para os valores iniciais, identificados nas empresas de sucesso, foram
considerados os fundamentos para a criação de uma cultura organizacio-
nal voltada para resultados. A partir desses fundamentos, estabeleceram-se
os critérios identificadores de uma empresa com um padrão de excelência
de gestão. A excelência da gestão e da qualidade não se relaciona apenas à
qualidade dos produtos em si, mas, de forma abrangente, à qualidade dos
processos de gestão que proporcionam às empresas que adotam essas práti-
cas alcançarem níveis de produtividade e de resultados não alcançados pelas
outras empresas que não as adotam.
Os fundamentos da excelência baseiam-se em conceitos simples e em
um modelo flexível, sem a prescrição de ferramentas e práticas específicas
de gestão, e pode ser aplicado a qualquer tipo de organização, nos setores
públicos e privados, com ou sem finalidade de lucro e de qualquer porte. Os
fundamentos da excelência que expressam os conceitos reconhecidos inter-
nacionalmente como os fundamentos que levam organizações a se tornarem
empresas de Classe Mundial são destacados a seguir (FNQ, 2012b).
4.3.1.1 Pensamento sistêmico

É uma visão global da empresa e do entendimento das relações de
interdependência entre os diversos subsistemas que compõem uma orga-
nização, bem como a decorrência desse sistema ser aberto, as relações
entre a organização e o ambiente externo.
4.3.1.2 Aprendizado organizacional

A organização deve absorver as práticas e os conhecimentos por meio
de percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências, bus-
cando alcançar novos estágios de conhecimento. Esse conceito de apren-
dizagem organizacional foi incorporado ao ciclo da gestão o PDCA, que,
mais tarde, passou para PDCL, com ao letra L significando Learn, ou seja,
“aprender”. Tudo isso para deixar claro que o processo de avaliação não
é simplesmente uma avaliação, mas a incorporação dos conhecimentos
adquiridos à organização.
– 95 –
4.3.1.3 Cultura de inovação

É proporcionar um ambiente que gere vantagens competitivas para
a organização, por meio do estimulo à criatividade, à experimentação e
implementação de novas ideias.
4.3.1.4 Liderança e constância de propósitos

É a importância de as lideranças da empresa criarem relações de
qualidade e proteção dos interesses das partes, bem como agir de forma
aberta, democrática, inspiradora e motivadora.
4.3.1.5 Orientação por processos e informações

As tomadas de decisão devem ser embasadas em informações coleta-
das, levando em conta os riscos identificados. As atividades e os processos
de trabalho devem ser compreendidos e segmentados.
4.3.1.6 Visão de futuro

É a compreensão dos fatores que afetam a organização a curto e
longo prazo, bem como o ecossistema e o ambiente externo em que a
empresa se insere.
4.3.1.7 Geração de valor

É atender a todas as partes interessadas, com resultados consistentes
e sustentáveis de aumento de valor tangível e intangível.
4.3.1.8 Valorização das pessoas

Trata-se da criação de condições de maximização do desempe-
nho para que, por meio do comprometimento, do desenvolvimento de
competências e de espaços para empreender, as pessoas realizem-se
profissional e humanamente.
4.3.1.9 Conhecimento sobre o cliente e o mercado

Trata-se do conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, para
criar, sustentavelmente, valor para o cliente e gerar vantagens competitivas.
– 96 –
A moderna gestão
4.3.1.10 Desenvolvimento de parcerias

É o desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organi-
zações, para alavancar e complementar a utilização das competências de
cada organização, gerar benefícios para ambas as partes.
4.3.1.11 Responsabilidade social

É definida pela postura ética e transparente da organização com todos
os públicos com os quais ela se relaciona. A empresa precisa fazer parte do
desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambien-
tais e culturais para gerações futuras. A estratégia deve incluir ações para
a redução das desigualdades sociais e o respeito pela diversidade.
Esses são os fundamentos da excelência da Gestão, encontrados em
organizações de classe mundial. Eles são a base teórica de uma boa ges-
tão, são postos em prática e avaliados por oito critérios, como podemos
verificar na figura 4.10.
Figura 4.10 Fundamentos X critérios de excelência.
Informações e conhecimento
Clientes
Pessoas Desenvolvimento de parcerias

Liderança
Estratégias
Aprendizado organizacional
e planos
Resultados
Pensamento sistêmico
Cultura da inovação
Processos
Liderança e constância de propósitos
Sociedade
Visão de futuro
Orientação por processos
e informações
Valorização das pessoas
Conhecimento do cliente e do mercado
Responsabilidade social
Geração de valor
Fonte: FNQ (2012c).
– 97 –
Há uma correspondência colorida entre os fundamentos e os critérios

resultantes, alguns fundamentos estão destacados em cor sem correspon-
dência nos critérios, pois são transversais a todos os outros. Os critérios
são a aplicação prática dos fundamentos.
O círculo representativo dos critérios de excelência tem essa forma
para, representativamente, mostrar a empresa como um sistema que
interage com o meio ambiente que o rodeia, permeado de informações
e conhecimento. O sucesso de uma empresa depende da relação com
seus clientes, do conhecimento sobre eles e do atendimento de suas
necessidades e expectativas. O conhecimento dessas necessidades pode
ser utilizado para reter os clientes.
Para que a empresa garanta a sua continuidade, ela deve identificar,
entender e satisfazer às necessidades, mediante uma interação ética, cum-
prindo as leis da sociedade em que se insere. De posse destas informações,
a liderança estabelece a forma de atuação da empresa, seus princípios den-
tro dos fundamentos da excelência.
A liderança estabelece as estratégias da empresa, que direcionarão
a organização e seu desempenho, estabelecendo suas posições compe-
titivas. Os quatro critérios anteriormente especificados são a parte Plan
(P) do ciclo PDCA.
As pessoas devem ser escolhidas, treinadas e satisfeitas para poderem
executar suas tarefas em um ambiente que lhes dê as melhores condições
para isso. A partir de pessoas escolhidas e preparadas, os processos podem
ser executados, criando valor para os clientes e aperfeiçoando o relaciona-
mento com os fornecedores. Assim, conclui-se a etapa da execução do Do
(D), do ciclo PDCA.
Para complementar e ciclo, na etapa do Control (C) são mensurados
os resultados em relação a vários aspectos da organização. Os efeitos das
práticas de gestão podem ser comparados às metas estabelecidas, é preciso
fazer as correções de rumo ou reforçar as ações implementadas.
Esses resultados, apresentados pelas informações e o conhecimento,
retornam a toda a organização, complementando o ciclo PDCA, com a Action
(A). Essas informações representam a inteligência da gestão da organização.
– 98 –
A moderna gestão
Saiba mais
O site da FNQ, na opção “produtos ou serviços/cursos gratuitos
(on-line)”, disponibiliza cursos para os profissionais que dese-
jam aprofundar seus conhecimentos sobre a origem e os funda-
mentos do Modelo de Excelência da Gestão (MEG).
FNQ. Federação Nacional de Qualidade. 2012a. Disponível em:

<http://www.fnq.org.br>. Acesso em: 29 nov. 2012.
Assim são estabelecidos os fundamentos e critérios necessários

para uma empresa atingir uma gestão de excelência e poder usufruir do
aumento de produtividade e resultados consequentes.
4.4 Perspectivas futuras

Desde o longínquo nascimento da ciência da Administração, no iní-
cio do século passado, muitos foram os enfoques abordados pelos dedica-
dos pesquisadores que tentaram sistematizar e analisar a ciência da Admi-
nistração. O sentido sempre foi o de tornar as empresas mais eficientes,
produtivas e eficazes. Esse é o papel e o desafio maior do administrador:
manter as organizações em que trabalham vivas e competitivas.
Esse desafio está se tornando cada vez mais difícil, com a necessi-
dade de adaptações muito rápidas a um ambiente externo cada vez mais
complexo. Atualmente, o ambiente econômico é turbulento e cheio de
mudanças, a globalização aumentou a interdependência e a influência dos
mercados, com muita concorrência, não só local, mas, por vezes, ampliada
a todo o planeta pelo comércio eletrônico. No campo da tecnologia, o pro-
cesso de mudanças é muito mais rápido e as empresas precisam sempre
se inovar, com risco de ficarem de fora do mercado. No aspecto humano,
as mudanças também foram muitas, desde a época do início da Teoria
Clássica. Os seres humanos também estão em processos de transformação
rápida, em função da forma como desde muito jovens têm acesso a infor-
mações e à tecnologia. Para além de tudo isso o administrador ainda sobre
as pressões da sociedade sobre as empresas nas questões de sustentabili-
dade social e ambiental.
– 99 –
4.4.1 O impacto da internet e das ferramentas de TI

O uso das tecnologias da informação e comunicação, ou TI como
também é designada a informática, promoveu e promove, crescentemente,
mudanças radicais na forma de se administrar e fazer negócios.
A partir da década de 80 do século XX, com o lançamento do PC, por
parte da IBM, com um preço acessível, com a miniaturização dos com-
ponentes digitais e aumento nas velocidades das linhas de comunicação
digital, o uso da TI, por parte das empresas, disseminou-se.
O uso das redes de computadores, com a descentralização das ativi-
dades ligadas ao processamento eletrônico de dados, em vez de computa-
dores centrais, foi o grande motor do crescimento do uso da TI, por parte
das organizações. Esse avanço tecnológico proporcionou um maior uso
dessa ferramenta nos processos administrativos e o grande motor do exer-
cício da Administração, a ponto de hoje termos um computador na mesa
de todos os funcionários, sendo que sem ele a atividade de Administração
não pode mais ser executada. Assim, a forma como se realizam as funções
da Administração mudaram completamente. Atualmente, existem siste-
mas informatizados e aplicativos para todas as funções administrativas.
Em função da existência desses aplicativos e da redução dos valo-
res necessários à sua implantação, as empresas tiveram a oportunidade
de expandir o uso do computador para todas as suas áreas. Isso permi-
tiu à Administração automatizar os processos administrativos, primeiro
de uma forma setorizada, depois com a integração de todos os sistemas.
Isso aconteceu pelo crescimento da tecnologia de bancos de dados e pelo
aumento do poder computacional. A conjugação da diminuição de preços,
do aumento do poder computacional e de armazenamento veio, rapida-
mente, acelerar a passagem dos processos administrativos manuais para
sistemas informatizados, com isso ganhou-se eficiência e produtividade, o
grande motivo da implantação de sistemas integrados para toda a empresa,
os Enterprise Resource Planning (gerenciamento do planejamento dos
recursos da empresa), ainda que haja muita reclamação em função de
implantações mal executadas e administradas.
Inicialmente, os sistemas informatizados surgiram apenas para pro-
porcionar um maior controle das tarefas operacionais das áreas de apoio,
– 100 –
A moderna gestão
folha de pagamento, contabilidade, financeiras, fiscais, controle de esto-

ques, etc. Depois, em uma etapa posterior, as tarefas de controle das ope-
rações fabris passaram, também, a ser processadas de forma informati-
zada. Os processos estavam sendo controlados, mas não integrados. O
passo seguinte foi a integração de todos os sistemas e a implantação do
conceito de banco de dados, em que a mesma informação estava apenas
gravada e pode ser usada por todos que dela precisassem.
Esse avanço proporcionou a criação dos ERP, sistemas totalmente
integrados que incorporam os conceitos organizacionais usados na época.
A visão sistêmica das organizações também era aplicada aos modelos
informatizados, a mesma informação que dava entrada no sistema era
usada e integrada com outras tarefas que dependiam dessa informação. A
organização passou a ser vista e controlada com poucos processos globais,
compostos por vários subprocessos. Exemplo disso é o processo que se
inicia com o pedido, pelo cliente, e termina com o recebimento da venda
efetuada, passando pela confirmação do pedido, programação da produ-
ção, produção, disponibilidade, venda, distribuição e recebimento.
Surge o conceito de que a informação é única, em todas as etapas dos
processos globais, e cada etapa é cliente da etapa anterior e fornecedora da
etapa seguinte. A departamentalização dilui-se pela influência da tecnologia
usada, as fronteiras das tarefas departamentais diluem-se para a criação de
uma visão integrada de um processo a ser completado com o atendimento
e satisfação do cliente final. Essa é a integração horizontal da estrutura pelo
conceito da empresa como um conjunto de processos globais.
Os sistemas começaram a ser ferramentas também de comunicação
entre departamentos e na vertical, o fato de a alimentação dos dados exigi-
dos em uma etapa já ficarem disponíveis para consulta e serem aplicados a
etapas seguintes na vertical e na horizontal eliminou uma grande circula-
ção de documentos e facilitou a rapidez na tomada de decisão.
Na análise vertical das organizações, a evolução da parte tecnológica
da TI cresceu em potencial computacional, velocidade de processamento
e recursos de programação, propiciando que mais funções da Administra-
ção sejam transferidas para os sistemas e que sua capacidade de proces-
sar grandes volumes de informação tenha rapidez que os “ER” humanos.
– 101 –
Também tivemos avanço nas aplicações direcionadas para atividades indivi-

duais de escritório, que ficaram mais poderosas, dando ao administrador uma
série de ferramentas para facilitar o seu trabalho, aumentar sua eficiência e
produtividade, como é o caso de processadores de texto, planilhas eletrônicas,
gerenciadores de bancos de dados individuais e aplicativos de apresentações.
Os sistemas começaram a entrar nas áreas da tomada de decisão
das empresas, primeiro com a aglutinação e o fornecimento rápido de
resumos, listas e gráficos, depois; mais aprofundadamente, na análise dos
dados históricos armazenados com técnicas matemáticas e estatísticas,
chegando ao topo da organização como grandes ferramentas de apoio
à tomada de decisões, como o conceito do Business Intelligence (BI),
inteligência aplicada aos negócios. Atualmente, o BI é uma das áreas em
que mais se investe, em de TI, com o objetivo de trabalhar com inteligên-
cia, baseado nos dados históricos, e, também, para conseguir descobrir
a principal dificuldade inerente ao trabalho da Administração, eliminar
a incerteza do meio ambiente, olhar para os históricos existentes, achar
tendências externas baseadas em coleta de dados do ambiente e eliminar
as incertezas do futuro com a criação de cenários previstos.
Essa nova utilização da TI nas organizações causou impactos positivos
na melhoria geral da produtividade e na eficiência de empresas de todos os
tipos, porque até as micro e pequenas têm a possibilidade de usar aplicativos
e ferramentas de tomada de decisão, gratuitas ou a custos muito acessíveis.
A estrutura de dados e informações está representada na figura 4.11.
Figura 4.11 sEstrutura e fluxo de informações.
Informações Decisão Indicadores

Indicadores de Análise das Metas
desempenho informações Objetivos
Geração de informação
Organização dos dados Nível estratégico

Coleta e controle dos dados Nível gerencial
Nível operacional
Fonte: adaptado de Abreu e Rezende (2009, p. 112-133).
– 102 –
A moderna gestão
A partir de 1996, houve uma explosão da utilização da internet como

meio de comunicação empresarial. Primeiro, as empresas começaram a
utilizá-la como meio rápido de comunicação por meio do e-mail, ocorreu
a facilitação da criação de redes virtuais pela internet, integrando seus
departamentos e filiais geograficamente distantes. Isso foi um avanço
muito grande para o administrador que soube usar a ferramenta como
forma de aumento de produtividade e eficiência.
Paralelamente, houve avanços das comunicações e eletrônica, como
saltos de produtividade no aumento das capacidades de armazenamento,
miniaturização dos componentes, velocidade de processamentos, aumento
da capacidade das comunicações digitais, que permitiram que o aumento
do uso da TI atingisse todos os ambientes e meios.
A utilização intensiva da internet e dos meios móveis de comu-
nicação permitiu a convergência de utilização de texto, voz, imagem,
geolocalização e dados, tudo no mesmo aparelho móvel, os chamados
telefones móveis inteligentes.
As novas fronteiras que se abrem às organizações, para aumentar
sua eficiência e produtividade no relacionamento comercial com outras
empresas e clientes, é enorme. As aplicações móveis cresceram, a inclusão
de chips a produtos, embarcando a inteligência para facilitar a sua utiliza-
ção por parte dos clientes, avançou e a indústria automobilística não ficou
de fora, criando automóveis cada vez mais “inteligentes”.
O desafio atual, para o administrador e para as organizações, é a
expansão da utilização das chamadas mídias sociais, com base na inter-
net. A forma como as pessoas estão se ligando e se organizando em redes
sociais e em ambientes virtuais está mudando comportamentos e formas
de consumo e trabalho, obrigando o administrador a se adaptar às novas
formas de relacionamentos surgidas com grande velocidade pelas inova-
ções constantes, nas áreas da telefonia móvel e as aplicações embasadas
nela e na internet.
O poder está saindo do eixo das empresas e das hierarquias e pas-
sando para as mãos do cliente e das organizações em rede, aglutinadas em
torno de objetivos comuns. A tradicional estrutura de poder hierárquico
está sendo substituída por uma força de poder em rede sem lideranças,
– 103 –
ganhando uma força ainda maior que a soma das forças individuais de
cada participante. A organização em rede social sempre existiu com os
meios tradicionais, mas com um meio fácil, como os programas sociais da
internet, ampliou-se e ganha cada vez mais força. As empresas precisam
se adaptar a essa mudança na forma de fazer negócios.
Dica de filme
Para entender qual o assunto em estudo na nova ciência das
redes sociais e o que se atinge quando se consegue criar uma
inteligência maior que a soma das inteligências individuais,
assista ao filme Macrowikinomics M
urmuratio, no YouTube.
MACROWIKINOMICS Murmuration. Disponível

em: <http://www.youtube.com/watch?v=o4QRouhIKwo>.
Acesso em 14 jul. 2012.
4.4.2 O que virá por aí?

Os desafios da Administração atual são grandes, novas perspectivas
e preocupações surgem a cada momento para que o administrador mante-
nha-se atento, atualizado e inove-se a todo o momento.
Alguns desses desafios são:
2 o surgimento de novas organizações mais enxutas, rápidas, ino-
vadoras e flexíveis;
2 a nova era do conhecimento e da economia do conhecimento,
transferindo para esse recurso o papel de principal recurso eco-
nômico e o motor da economia e das organizações;
2 as mudanças muito rápidas no conhecimento e nos novos conhe-
cimentos que surgem, a única coisa certa que temos é a mudança
constante e o crescimento do conhecimento;
2 a queda do emprego vitalício e a passagem para o conceito de
empregabilidade: novos tipos de trabalho surgem com os novos
– 104 –
A moderna gestão
conhecimentos e as pessoas terão de se adaptar a essa realidade

de ter vários empregos ao longo da vida;
2 crescimento do trabalho autônomo com a característica do auto-
gerenciamento do trabalho;
2 crescimento da valorização dos funcionários pela capacidade
inovadora;
2 crescimento da necessidade de desenvolver o empreendedo-
rismo individual, para que possa ser aplicado como gerador
de novas empresas, ou dentro das organizações, como intra-
empreendedorismo.
As organizações precisam ser cada vez mais velozes, mais focadas no
core business, mais flexíveis, amigáveis, responsáveis socioambientais,
amigáveis com seus clientes e funcionários e inovadoras.
Elas precisam adaptar-se às novas características exigidas:
2 devem ser flexíveis;
2 não hierárquicas;
2 baseadas na participação de funcionários, fornecedores e clientes;
2 criativas e empreendedoras;
2 baseadas em redes sociais e empresariais.
4.4.2.1 Responsabilidade social e ambiental

Um dos maiores desafios da Administração das empresas é a sua
identificação como uma empresa responsável social e ambientalmente e
que se preocupa com a sustentabilidade. Essa visão envolve o papel social
da empresa e os impactos que ela causa no ambiente em que se insere. É
o modelo stakeholder, conceito segundo o qual os interessados no bom
funcionamento das empresas não são apenas os acionistas ou proprietá-
rios, mas todos os envolvidos no processo e no ambiente em que se insere
a empresa. Desse modo de ver uma organização parte o princípio de que
foi a sociedade que forneceu o poder da organização funcionar e o legiti-
mou. Portanto, a empresa tem a responsabilidade de se preocupar com a
sociedade e o meio ambiente, pois é nele e para ele que a organização atua
e a continuidade da sua operação depende, também, da existência dessa
– 105 –
sociedade e dos recursos ambientais que ela precisa para operar. Essa
visão de interdependência total entre organizações, sociedade e ambiente
é fundamental para que a sociedade como um todo possa continuar funcio-
nando, já que os recursos ambientais são limitados.
Como partes interessadas no funcionamento das organizações, temos
os chamados stakeholders, que são os acionistas ou proprietários, os fun-
cionários, o meio ambiente natural, os fornecedores, os clientes, os con-
correntes e a sociedade. Todos esses elementos que compõem o ambiente
interno e externo da empresa influenciam e são influenciados e se inter-
-relacionam como sistemas abertos, participantes de sistemas maiores,
necessitando, portanto, uns dos outros para realizar suas funções.
4.4.2.2 Ética
A questão da ética nos negócios sempre foi algo presente, mas
nunca antes se falou tanto como agora, em todos os países. As empresas
grandes e, principalmente, dos países mais desenvolvidos sempre exi-
giram, por parte de seus executivos, a necessidade de cumprimento de
códigos de ética rígida. Nesses países, a justiça atua muito próxima das
práticas organizacionais e pune exemplarmente quando os executivos
quebram as condutas legais e éticas.
Ainda assim, temos visto acontecer vários casos de falta de ética
por parte de altos executivos, que são punidos pela justiça comum, o que
tem levado, principalmente, as empresas de capital aberto a manter um
código de conduta ética cada vez mais rígido, por parte de seus dirigentes.
A sociedade como um todo e, principalmente, os acionistas já perceberam
que o custo da conduta antiética na condução dos negócios é muito alto
para esses e as empresas em particular.
Para coibir essas práticas, novos conceitos de Administração têm sur-
gido e sido difundidos, eles englobam a preocupação ética, como o caso
da governança corporativa.
4.4.2.3 Qual o futuro?

Um exercício de futurologia é difícil, mas a certeza que se tem é de
que a necessidade da presença da Administração se faz presente em todas
– 106 –
A moderna gestão
as organizações. Desde o momento que surgiu, a Administração foi capaz

de se adaptar e criar modelos que puderam levar as organizações aos está-
gios em que se encontram, da mesma forma como, ainda hoje, existem os
conceitos de divisão de trabalho, especialização, tipos de estrutura, etc.
Tais conceitos são usados com novas roupagens e adaptados às necessida-
des que as organizações tiveram de sobreviver nos ambientes novos que
se formam. Ao longo desses anos, desde os primeiros 14 princípios que
Fayol estabeleceu, também a Administração atual irá achar, por meio de
adaptações espontâneas ou de pesquisadores e estudiosos, formas de adap-
tação aos desafios que surgirão para as organizações no futuro próximo.
A Administração e o seu papel de melhorar o desempenho, a pro-

dutividade e a eficiência das organizações de todos os tipos ainda tem
desafios grandes a resolver. Apesar de termos avançado muito em concei-
tos, princípios e práticas, por parte da Administração e da TGA, muitas
empresas ainda se perdem nas estatísticas de mortalidade prematura, pela
falta da aplicação e conhecimento de princípios básicos que já tinham
sido determinados como essenciais à Administração, pelos seus criadores.
As pesquisas das causas dessa mortalidade prematura nos mostram que a
Administração ainda tem muito que ser utilizada e útil.
Esse período que a sociedade vive, bastante influenciado e modifi-

cado pela utilização da internet, de forma generalizada, dos eletroeletrôni-
cos, dos vídeo games, da telefonia móvel inteligente e da ampla utilização
das mídias sociais, gera um tipo de sociedade virtual que desafia todas as
organizações a entenderem o que se passa e a participarem dela. Um novo
tipo de homem parece estar surgindo, a evolução do Homo economicus,
identificado nos primórdios da formatação da Administração como ciên-
cia. Que tipo de “homem” está surgindo dessa turbulência geral que esta-
mos vivendo, da mobilidade, da ubiquidade, do geoprocessamento, das
realidades virtuais, aumentadas e expandidas e da inteligência e conectivi-
dade das coisas? Um “homem” social, um homem integrado, conectado,
influenciado e influenciador, que participa de redes sociais virtuais para
consumir e trabalhar.
– 107 –
Saiba mais
O avanço da tecnologia da comunicação e informação cresceu

muito, pelo aumento da capacidade de transmissão de dados
por fio ou sem fio, da velocidade de processamento, da capaci-
dade de armazenamento, da miniaturização dos equipamentos,
avanço nas linguagens de programação e da convergência de
mídias para um equipamento apenas, como é o caso dos apare-
lhos de telefonia móvel. Esse avanço tecnológico provocou uma
série de formas novas de fazer as coisas, desde as mais simples
até as mais complexas, como o comando de equipamento por
meio do pensamento, mesmo à distância.
Muito interessante e desafiador é saber mais o que todos esses

novos conceitos nominados significam e que tipo de utilidade
eles têm para melhorar a vida do ser humano.
Para além do simples uso dessa tecnologia de forma lúdica, vemos

o nascimento de uma nova classe de pessoas completamente adaptadas
e integradas, já nascidas e alfabetizadas neste ambiente dominado pelas
mudanças tecnológicas e que se tornaram consumidores, administradores
e economicamente ativos. Isso tem alterado completamente a forma das
organizações funcionarem, sejam elas privadas, sem fins lucrativos, públi-
cas ou políticas. Esse é o grande desafio com que a Administração depara-
-se, como conviver nessas novas formas de organizações.
Esse é um ambiente bastante desafiador, de um lado, há algumas
organizações pequenas e familiares, sem a Administração colocada em
prática, e, por outro, temos organizações perfeitamente adaptadas aos
novos tempos do uso da TI, da realidade digital e das mídias sociais.
O papel da TGA, no sentido do estudo e sistematização de princípios,
práticas e orientações na forma das organizações se estruturarem e funcio-
narem, sempre se fará necessário, pois o mundo é feito pela participação dos
homens em sociedade, que se organiza com outros humanos para atender a
suas necessidades, o ser só se torna humano quando se organiza em torno
de outros humanos, mesmo que de formas virtuais, sempre serão formas
– 108 –
A moderna gestão
de organização sociais mediante diversos meios. Apesar de muito novos, já

existem amplos estudos e literatura sobre essas novas formas de trabalho de
empresas e de organização, o que garante a continuidade da importância do
estudo da Teoria Geral da Administração e da atividade da Administração.
Da teoria para prática

A gestão moderna tem se voltado muito mais para as questões práti-
cas da melhoria da qualidade, da produtividade e da eficiência do que para
a criação de teorias e princípios ou para se propor a discutir a essência da
Administração. O que se vê é uma busca pelas melhores práticas e fer-
ramentas, que permitam ao administrador exercer sua função da melhor
forma. Nesse período, acontece uma preocupação maior quanto ao desen-
volvimento de metodologias e estudos mais voltados para a prática, como
é o caso das ferramentas da qualidade que extrapolaram o departamento
de qualidade e transformaram-se em ferramentas da gestão.
Um dos fatores que levou a essa preocupação prescritiva que se vive
atualmente foi a grande concorrência existente em todos os mercados e as
mudanças rápidas da TI e dos mercados.
Síntese
A forte penetração dos produtos japoneses nos mercados americano
e europeu, o aumento da concorrência, principalmente na indústria auto-
mobilística e de eletroeletrônicos, levou as empresas do mundo inteiro a
analisarem e tentarem imitar as técnicas de Administração japonesa, como
os CCQ e a Administração participativa.
Paralelamente, também se voltaram as atenções para as estruturas em
busca da rápida redução de custos ou para a melhoria na relação com os
clientes, como é o caso do Downsizing e do Empowerment.
De um foco inicial da Administração em grandes empresas, os cri-
térios de excelência, avaliados por meio dos prêmios de qualidade, são
estendidos para as microempresas, que podem atingir padrões de gestão
excelentes, e nos níveis das melhores práticas mundiais. Assim, as empre-
sas podem usar da grande quantidade de materiais disponíveis para que
possam melhorar suas práticas rumo à excelência.
– 109 –
5
Princípios de
Economia: Escassez,
Trade-offs e Custo
de Oportunidade,
Fronteira das
Possibilidades de
Produção, Problemas
Econômicos e Sistemas
Econômicos
Uma importante pergunta a ser feita antes de estudar econo-

mia é: por que estudar economia?
A resposta seria: porque a economia é extremamente interes-
sante, uma vez que afeta tudo o que fazemos em nosso ambiente
de trabalho, nas compras em um shopping center e na hora da
eleição. O que é estudado na disciplina de economia nos fornece
ferramentas de análise para melhor compreender o mundo que nos cerca e

os problemas com os quais nos defrontamos diariamente.
2 Ao decorrer da disciplina, vamos procurar responder perguntas
como:
2 por que a escassez é um problema de ordem econômica?
2 por que os preços sobem?
2 como o governo atua sobre os problemas de ordem econômica?
2 o que é uma “economia de mercado” e como ela determina os
preços?
2 qual a influência da taxa de juros na atividade produtiva?
2 por que o desemprego vem aumentando nos últimos anos?
Enfim, o que a economia, como ciência, busca explicar?
5.1 Economia: origens e conceitos
5.1.1 Breve histórico

A palavra “economia” tem sua origem no grego, derivada de oikonomia,
e foi empregada pela primeira vez pelo filósofo Xenofonte (440-335 a.C.),
bem como por Platão (427-347 a.C.) e Aristóteles (384-322 a.C.), pelo último
mencionado, quando se referia à riqueza. “Oikos” quer dizer casa e “nomos”
quer dizer lei, ou seja, administração da riqueza. Porém, não se observou na
Grécia Antiga nenhuma forma de sistema econômico desenvolvido, pois a
preocupação central daquela sociedade era, basicamente, com os estudos filo-
sóficos, éticos e políticos (PASSOS, 2010).
Foi no período do Mercantilismo (1450-1750), mas, principalmente,
no Iluminismo (século XVIII), que o pensamento econômico surgiu através
da administração pública, em que a função de economista era aconselhar
aos governantes, particularmente da Espanha e de Portugal, sobre como
aumentar a riqueza da nação. Esse período, também denominado como fase
comercial do capitalismo, foi marcado por grandes transformações:
– 112 –
Princípios de Economia: Escassez, Trade-offs e Custo de Oportunidade, Fronteira das
Possibilidades de Produção, Problemas Econômicos e Sistemas Econômicos
2 intelectual – explosão artística e literária (Renascimento e Ilu-
minismo), que disseminaram para a sociedade a descoberta de
novos fatos, novas ideias, novos conceitos etc.
2 religiosa – o movimento revolucionário da Reforma implantada
por Calvino (Calvinismo), dando origem à religião evangélica
que, ao contrário da Igreja Católica (religião predominante no
período do Feudalismo), não condenava a busca pelo “lucro”, o
que foi essencial para o desencadear do sistema capitalista a par-
tir da “iniciativa privada”, ou seja, o desenvolvimento de negó-
cios e, consequentemente, o surgimento de grandes empresas.
2 política – o surgimento de uma forma moderna de Estado, o
Estado-nação, coordenador dos recursos materiais e humanos
da nação.
2 geográfica – novos fluxos comerciais decorrentes das grandes
descobertas e dos limites do mundo.
2 padrão de vida – o desejo por parte da sociedade de “bem-estar
social”, como uma melhor alimentação, habitação mais confor-
tável, viagens etc.
2 econômica – monetização da economia nos grandes centros
comerciais, ou seja, início da utilização da moeda como instru-
mento de troca.
Entretanto, foi a publicação do livro “A Riqueza das Nações”, em
1776, de Adam Smith (1723-1790), o que tornou a economia uma ciência
ministrada nos grandes centros universitários da Europa, dando um caráter
científico aos problemas de ordem econômica.
A economia pode ser definida como a ciência que estuda “como o
indivíduo e a sociedade decidem empregar recursos produtivos escassos
na produção de bens e serviços, de modo a distribuí-los entre várias pes-
soas e grupos da sociedade, a fim de satisfazer as necessidades humanas”
(VASCONCELLOS, 2004, p. 2). Mendes (2004, p. 3), ao abordar o con-
ceito de economia, destaca que “sua principal função é descobrir como
o mundo econômico funciona. Ou seja, ela analisa o funcionamento do
sistema econômico”.
– 113 –
Dentro desse contexto, a ciência econômica também pode ser enten-

dida, de forma sistêmica, como a ciência que estuda o capitalismo, ou
seja, as relações de produção capitalistas, pois esse fato está diretamente
relacionado com o surgimento da economia como uma ciência no século
XVIII conforme relatado anteriormente.
5.2 Escassez e os problemas econômicos
5.2.1 Escassez
O problema econômico reside no fato de que os recursos disponíveis
para a humanidade são escassos, mas as necessidades da humanidade são
ilimitadas, o que implica em escolhas pela sociedade.
Entende-se por escassez “a situação em que os recursos são limitados
e podem ser utilizados de diferentes maneiras, de tal modo que devemos
sacrificar uma coisa por outra” (MENDES, 2004, p. 3). A escassez existe
devido ao fato das necessidades humanas como alimentação, roupas,
habitação etc. serem ilimitadas frente à disposição de recursos produtivos
como fábricas, máquinas e equipamentos, ou seja, tais recursos são relati-
vamente insuficientes para suprir as necessidades de toda uma sociedade.
É importante observar que escassez não é sinônimo de pobreza. Pobreza
significa ter poucos bens e escassez significa ter mais necessidades que o
possível para satisfazê-las.
Sendo assim, a escassez é encontrada em todos os países, indepen-
dentemente de ser rico ou pobre. Podemos afirmar que os Estados Unidos
possuem menos problemas que a Somália, por exemplo; porém, isso não
neutraliza o problema da escassez para os americanos. Devido ao pro-
blema da escassez, as sociedades devem efetuar uma “escolha” sobre
como aplicar seus esforços nos recursos disponíveis frente às necessida-
des ilimitadas, surgindo, assim, o custo de oportunidade.
Para entendermos melhor a escassez, podemos utilizar os seguintes
exemplos práticos e cotidianos:
2 dinheiro – imagine que uma pessoa, um pai de família, recebe R$
1.000,00 por mês, e desse total, R$ 300,00 são dedicados às com-
– 114 –
pras no supermercado. Logo, essa pessoa deverá fazer escolhas
sobre o que comprar e em que quantidade comprar certos produ-
tos, implicando em renunciar a outros que ela desejava adquirir.
2 tempo – imagine que você irá dedicar oito horas de estudo todos
os finais de semana neste semestre, afinal de contas, você é um
universitário. Para tanto, terá de renunciar a outras atividades
como ir ao cinema, assistir a um jogo de futebol, namorar etc.
2 espaço – imagine que, no bairro onde você mora, uma deter-
minada área é destinada para a construção de um parque. Isso
implica em uma redução de espaços para o desenvolvimento da
atividade econômica, como a construção de uma indústria ou de
um shopping center.
2 gastos do governo – o Governo Federal anualmente elabora
um plano orçamentário para aplicar seus recursos oriundos dos
impostos e outras arrecadações. A aplicação desses recursos
deve ser destinada a necessidades básicas da sociedade como
saúde, educação e habitação, bem como a defesa nacional, como
armas e aviões. Nem todas as necessidades serão atendidas.
É importante observar que, na atualidade, pensamos que necessita-
mos de bens como carros, computadores, geladeiras, cinemas, TV a cabo,
cosméticos, máquina fotográfica digital etc. Ou seja, nossas necessidades
vão além da esfera biológica de sobrevivência se renovando a cada dia.
Dessa forma, devemos passar a interpretar as necessidades ilimitadas não
apenas a partir da esfera biológica, mas da esfera psicológica.
As necessidades humanas analisadas a partir da esfera psicológica
apresentam uma relação direta com a noção de “nível de padrão de vida”.
5.2.2 Problemas econômicos

Segundo Passos (2010), qualquer economia tem a necessidade de
refletir sobre três problemas econômicos básicos: o que e quanto produzir,
como produzir e para que produzir. Esses problemas são uma consequên-
cia da escassez dos recursos e impactam de forma significativa a estrutura
produtiva e, consequentemente, social de uma nação.
– 115 –
a) O que e quanto produzir

A sociedade deverá decidir quais produtos deverão ser produzidos
(carros, alimentos, casas, soja, café, bicicleta, geladeira etc.) e em que
quantidades deverão estar disponíveis. Trata-se de uma decisão que extra-
pola a esfera puramente econômica.
b) Como produzir
A sociedade deverá decidir quais recursos técnicos serão utilizados
na produção destes bens e se serão utilizados métodos de produção inten-
sivos em capital ou em mão de obra, por exemplo. Busca-se pela eficiên-
cia produtiva, ou seja, o menor custo por unidade produzida.
c) Para quem produzir
É necessário decidir como será distribuída a produção, já que a socie-
dade é composta por diferentes indivíduos no que diz respeito à renda.
Praticamente toda a produção é canalizada para o mercado e irá adquirir
quem tiver renda. Quanto mais concentrada for a renda, menor será o mer-
cado consumidor.
É importante lembrar que, se não houvesse o problema da escassez,
essas perguntas não fariam sentido!
5.3 Sistema econômico

Sistema econômico é um complexo tecido de relações diretas e indi-
retas pelas quais as pessoas chegam a dispor de variadíssima gama de
bens capazes de satisfazer suas múltiplas necessidades e desejos materiais.
É dessa forma que as pessoas dividem socialmente seu trabalho, funcio-
nando de maneira integrada mediante uma corrente de trocas de produtos
e prestação de serviços múltiplos.
Cabe ressaltar que dois sistemas econômicos procuraram resolver os
problemas econômicos: o capitalismo e o socialismo.
As nações capitalistas procuraram resolver o que e quanto produ-
zir, como produzir e para quem produzir por meio de uma economia
de mercado, ou seja, uma economia onde produtores e consumidores são
– 116 –
livres para definir o que e quanto produzir (demanda e oferta). O desen-
volvimento da tecnologia, fruto de maciços investimentos em educação e
pesquisa, propiciou um significativo avanço nos modos de produção capi-
talista, tornando sustentável o crescimento econômico (como produzir).
Com a proliferação da indústria e de uma rede de empresas de comércio
e serviços, o mercado de trabalho se expandiu neste sistema gerando um
grande contingente de trabalhadores e empresários com renda (salários e
lucros), o que propiciou a realização da produção capitalista através do
consumo (para quem produzir).
O Socialismo procurou resolver os problemas econômicos por meio
de uma economia planificada, em que o Estado determina o que e quanto
produzir, como produzir e para quem produzir. Porém, foi ineficiente e
entrou em colapso no início dos anos de 1990.
5.4 Fronteira das Possibilidades

de Produção (FPP)
A Fronteira de Possibilidades de Produção (FPP) mostra as combina-
ções de produto, como computadores e carros, por exemplo, que uma eco-
nomia tem possibilidades de produzir. Uma economia pode produzir qual-
quer combinação que se encontre na fronteira ou, até mesmo, fora dela.
Entretanto, pontos além da fronteira não são viáveis devido aos recursos
da economia.
A fronteira de possibilidades de produção é demonstrada a partir de
um gráfico, o qual relaciona as possibilidades de produção de dois bens em
uma economia se todos os recursos fossem utilizados, como, por exemplo,
para a produção de carros e computadores.
Ao atingir o limite da fronteira de possibilidade de produção, a única
maneira de obter mais de um produto, computador, por exemplo, é obtendo
menos do outro produto, carro, por exemplo.
Com isso, podemos observar que a fronteira de possibilidades de pro-
dução nos mostra um trade-off (situação de escolha conflitante) que as
economias enfrentam, ou seja, um custo de oportunidade.
– 117 –
Figura 5.1 – Fronteira das Possibilidades de Produção (FPP)

Computadores
Fronteira das Possibilidades
de Produção
3.000
1.000 Carros
Fonte: Passos (2010).
A fronteira de possibilidade de produção demonstra o trade-off entre

a produção de diferentes bens num dado momento, pois o trade-off pode
mudar ao longo do tempo. Se houver um avanço tecnológico na indústria
de computadores, a economia poderá produzir mais computadores, deslo-
cando a curva da fronteira de possibilidade de produção.
Podemos entender melhor por meio de um exemplo: suponha uma
nação que produz alimentos e/ou máquinas. Esta nação pode fazer diver-
sas escolhas, mas há um limite para todas elas. Observe os pontos A, B, C,
D, E e F da FPP a seguir (PASSOS, 2010):
Figura 5.2 – Pontos da FPP
Alimentos
(milhões de toneladas) A
F
10
8 B
6 C
4
E
2
D Máquinas
(milhares)
0 2 4 6 8 10
– 118 –
Cada ponto representa uma situação em que é preciso deixar de pro-
duzir um dos bens em detrimento de outro. E, aqui, aparece um importante
princípio da teoria econômica, o custo de oportunidade.
Situações:
2 A: todos os fatores econômicos de produção estão alocados na
produção de alimentos.
2 D: todos os fatores econômicos de produção estão alocados na
produção de máquinas.
2 B e C: fatores econômicos de produção distribuídos na produção
de alimentos e máquinas.
2 A curva ABCD indica todas as possibilidades de produção de
alimentos e máquinas nessa economia (Pleno Emprego).
2 E: economia com capacidade ociosa ou com desemprego, ou
seja, os fatores econômicos de produção estão subutilizados.
2 F: fatores econômicos de produção insuficientes.
Tiramos desse modelo dois conceitos importantes: i) pleno emprego:
em que todos os fatores econômicos de produção estão sendo utilizados
em sua plenitude e ii) capacidade ociosa: a nação tem os recursos, mas
está com desemprego. Por exemplo, uma indústria que tem a capacidade
produzir 1.000 produtos por dia, mas está produzindo 700, logo, tem uma
capacidade ociosa de 300 produtos, ou 30%.
Vale destacar que estamos tratando de uma economia no curto prazo.
No longo prazo, os fatores econômicos de produção podem se expandir,
alcançando o ponto F, por exemplo.
5.4.1 Custo de oportunidade

A fronteira de possibilidades de produção implica na geração de um
custo de oportunidade. A transferência dos fatores econômicos de pro-
dução de determinado bem, X, para produzir um outro bem, Y, implica um
custo de oportunidade, que é igual ao sacrifício de deixar de produzir
parte do bem X para produzir mais do bem Y.
– 119 –
Mas preste bem atenção, custo de oportunidade é o valor da melhor

alternativa que está sendo perdida ou sacrificada. Isso implica em ter que
fazer escolhas.
Enfrentamos custo de oportunidade em diversas situações de nosso
cotidiano: sair para comer uma pizza com os amigos ou estudar economia?
Casar ou permanecer solteiro? Ele se repete no mundo corporativo, as
empresas também o enfrentam em suas estratégias de tomada de decisão:
abrir uma nova filial ou deixar o dinheiro aplicado no mercado financeiro?
Investir em programas de treinamento de mão de obra ou comprar novos
computadores? E o governo em políticas públicas: ampliar os programas
de benefícios sociais ou construir novos hospitais?
5.5 Fluxo circular

O fluxo circular é uma representação esquemática (modelo) da orga-
nização de uma economia. Numa economia simplificada, as decisões são
tomadas por famílias e empresas. As famílias e as empresas interagem no
mercado de bens e serviços (em que as famílias são compradoras e as empre-
sas vendedoras) e no mercado de fatores de produção (em que as empresas
são compradoras e as famílias vendedoras), conforme figura a seguir.
Figura 5.3 – Fluxo circular
MERCADO
DE BENS E
SERVIÇOS
EMPRESAS FAMÍLIAS
Produzem e vendem Consomem bens e servi-
bens e serviços e ços e são proprietárias e
contratam fatores de vendedoras de trabalho.
produção (trabalho)
MERCADO DE
FATORES DE
PRODUÇÃO
Fluxo de bens e serviços
Fluxo monetário
– 120 –
5.6 Sistema econômico e os setores de produção

Um sistema econômico tem como objetivo a ordem institucional do
modo de organização da vida econômica de uma determinada sociedade.
Sistema econômico é um complexo tecido de relações diretas e indi-
retas pelas quais as pessoas chegam a dispor de variadíssima gama de
bens capazes de satisfazer suas múltiplas necessidades e desejos materiais.
É dessa forma que as pessoas dividem socialmente seu trabalho, funcio-
nando de maneira integrada mediante uma corrente de trocas de produtos
e prestação de serviços múltiplos.
As atividades produtivas de uma sociedade contemporânea distri-
buem-se por inúmeras unidades produtoras (empresas). A organização dos
fatores dentro de tais unidades, assim como a direção de suas atividades,
cabe a pessoas ou grupos de caráter privado ou público, genericamente
denominados organizadores da produção (empresários, governo etc.).
As unidades produtoras operantes no quadro de uma nação executam
funções que se integram no funcionamento global do sistema. São exem-
plos de unidades produtoras: usina siderúrgica, supermercado, cinema,
restaurante, indústria automobilística, barbearia, faculdade etc. Para efeito
de análise e enfoque, a economia procura classificar as unidades produto-
ras de um sistema econômico através de setores, conforme a seguir.
a) Setor Primário: agricultura (lavouras), pecuária (criação de
animais para abate como gado, suínos, aves e pesca), extração
vegetal (produção florestal), ou seja, são os recursos naturais.
b) Setor Secundário: indústrias de extração mineral (minerais
metálicos e não metálicos), indústrias da transformação (alimen-
tos, vestuário, calçados, mecânica, mobiliário etc., ou seja, ativi-
dades de transformação), indústria da construção civil (constru-
ções e edificações).
c) Setor Terciário – subdividido em:
Comércio – comercialização de mercadorias no atacado e no varejo.
Serviços – produto sem expressão material (educação, trans-
porte, comunicação, consultoria e assessoria, governo, diver-
são, bancos etc.)
– 121 –
No geral, observa-se uma intensa utilização do fator terra no setor

primário, do fator capital no setor secundário, ou seja, nas indústrias, e
do fator trabalho no setor terciário.
A partir da análise simultânea da participação relativa (valores per-
centuais em relação ao total) de cada setor de atividade econômica (pri-
mário, secundário e terciário), é possível perceber a estrutura produtiva de
diversas economias e, consequentemente, compará-las. Além da compa-
ração, é essencial conhecer a estrutura produtiva de uma economia para
efeito de política e planejamento econômico.
5.6.1 Classificação dos Bens de Produção

Os bens de produção são os desejos da sociedade materializados em
mercadorias e podem ser classificados segundo sua natureza.
a) Bens de consumo: satisfação direta das necessidades humanas,
como alimentos, bebidas, roupas, livros, CDs etc.
b) Bens de capital: máquinas e equipamentos.
c) Bens intermediários: sofrem novas transformações antes de se
tornarem bens de consumo ou bens de capital, como, por exem-
plo, a matéria-prima.
Os bens de produção são considerados como mercadorias tangíveis
provenientes dos setores primário, secundário ou terciário. Já os serviços
são considerados intangíveis e são provenientes do setor terciário.
5.6.2 Aparelho produtivo

O funcionamento das unidades produtoras (empresas) dá origem a
dois fluxos simultâneos: o fluxo real, constituído por bens e serviços; e o
fluxo nominal, constituído pelos rendimentos distribuídos pelo sistema.
Os detentores de rendimento, de um lado, e os ofertantes de mer-
cadoria, de outro, encontram-se no mercado, onde a produção atinge
seu destino final.
No mercado, os preços são determinados segundo os princípios de
oferta e demanda e são expressos em unidades monetárias (real, dólar,
– 122 –
euro, peso etc.), conforme a figura a seguir, onde RN = fator terra (reser-
vas naturais); T = fator trabalho (Recursos Humanos); e K = fator capital
(máquinas e equipamentos).
Figura 5.4 – Aparelho produtivo
Tecno- T RN K logia
Organizadores da produção
Unidades
produtoras
Remuneração Aparelho produtivo

do trabalho Alimentos; Vestuário;
(assalariados) Primário Habilitação;
Seviços (educação,
Rendas da Secundário transporte, etc);
propriedade (lucros, equipamentos
juros, etc.) Terciário
Renda Produto
Mercado
Damanda Oferta
Fonte: elaborada pelo autor.
5.6.3 Fatores econômicos de produção

A produção pode ser considerada a atividade econômica fundamental
de qualquer sistema econômico. Os fatores de produção de uma determi-
nada nação são constituídos pelas reservas naturais, pelos recursos huma-
nos, pelas diferentes categorias do capital, pela disponibilidade e desen-
volvimento de novas tecnologias e pela capacidade empresarial. Logo,
os fatores de produção podem ser denominados por: Terra, Trabalho,
Capital, Inovação Tecnológica e Empreendedorismo.
Como os recursos são escassos, é a partir da eficiência econômica do
emprego desses cinco fatores de produção que poderão ser bem ou mal aten-
didas as necessidades ilimitadas da coletividade, como destacado por Heil-
broner (2001, p. 17) ao mencionar que “o trabalho, a terra e o capital contra-
tados ou dispensados em uma sociedade de mercado são chamados fatores
– 123 –
de produção, e grande parte da economia tem a ver com o modo como o

mercado combina as contribuições essenciais desses fatores à produção”.
Entende-se por produção a atividade econômica “principal” – “fun-
damental”. Para que ocorra a produção, são necessários os recursos de
produção ou os fatores de produção e, a partir de seu emprego, tem-se
como resultado o padrão de atendimento das necessidades ilimitadas –
individuais e coletivas.
a) Fator terra, ou reservas naturais: conjunto dos elementos da
natureza utilizados no processo de produção, como solo, sub-
solo, água, hidrologia e clima, flora e fauna em geral. Como
todos os demais fatores, as reservas naturais são escassas e pas-
síveis de exaustão (como o petróleo e a água). O próprio cresci-
mento econômico, de certa forma, acelera a exaustão das reser-
vas e vem exigindo novas formas governar, o que deu origem ao
desenvolvimento sustentável na busca pelo equilíbrio de longo
prazo entre crescimento econômico, disponibilidades naturais e
desenvolvimento social. A remuneração aos proprietários desse
fator é o aluguel.
b) Fator trabalho, ou recursos humanos: conjunto de toda a ati-
vidade humana através do esforço físico e/ou mental utilizada
na produção de bens e serviços. Com o surgimento do sistema
capitalista, o trabalho passou a ser utilizado em larga escala, for-
mando, assim, o mercado de trabalho, onde ocorre a compra e a
venda de serviços de mão de obra entre empresários e trabalha-
dores. A remuneração aos proprietários desse fator é o salário.
c) Fator capital: é o conjunto de riquezas acumuladas pela socie-
dade no decorrer do tempo, abrangendo todos os bens materiais
produzidos pela sociedade que são utilizados na produção como:
infraestrutura econômica: energia, telecomunicações, transportes.
infraestrutura social: educação, saúde, lazer, segurança.
construções: fábricas, empresas privadas e públicas, residên-
cias etc.
– 124 –
transportes: ônibus, caminhões, aeronaves, embarcações, trens.
máquinas: utilizadas nos setores primário, secundário e terciário.
d) Tecnologia: é o conjunto de conhecimentos e habilidades que
dão sustentação ao processo de produção. A capacidade tecno-
lógica de uma nação é representada pela expressão know-how,
ou seja, “saber fazer”. Essa capacidade deverá estar presente em
toda a cadeia produtiva dos bens produzidos em uma nação atra-
vés do conhecimento tecnológico, que é gerado e acumulado a
partir da Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), tendo como con-
sequência a inovação tecnológica.
e) Empreendedorismo: é importante observar que a mobilização
de todos os recursos citados pressupõe a existência de uma capa-
cidade empreendedora, ou seja, de empresários e gestores. Para
tanto, é preciso que o empreendedor desenvolva as seguintes
características: visão estratégica; gestão de riscos; espírito ino-
vador; sensibilidade para perceber novas oportunidades; desen-
volvimento de projetos; capacidade de organizar o empreendi-
mento. Podemos dizer que a necessidade do sistema econômico
por pessoas capacitadas para o empreendedorismo criou o Curso
de Administração. A remuneração aos proprietários desse fator
é o lucro.
5.6.4 Sistema capitalista (breve conceito)

Uma simples, mas importante, pergunta que deve ser feita por um
administrador ou qualquer cientista social é a seguinte: “de onde viemos?”.
Se o administrador conseguir responder essa pergunta, com certeza terá
subsídios para uma discussão mais avançada: “para onde estamos indo?”.
O sistema econômico capitalista tem um método próprio de autorre-
gulação, em que o governo pouco interfere nas decisões econômicas, ou
seja, a economia é “regida” pelo mercado através das forças de demanda
(desejo de consumir um produto) e oferta (desejo de produzir um bem
ou serviço).
– 125 –
Todos os fatores de produção (Terra, Trabalho, Capital, Inovação

Tecnológica e Empreendedorismo) são de propriedade privada, oriunda
da iniciativa privada, impulsionada pelo desejo de alcançar o “lucro” a
partir da combinação eficiente entre tais fatores.
Mendes (2004, p. 17) faz uma ótima analogia entre os diversos siste-
mas econômicos e regimes políticos conhecidos em nossa história:
a) Socialismo – você tem duas vacas – o Estado toma uma e a dá
a alguém;
b) Comunismo – você tem duas vacas – o Estado toma as duas e
lhe dá o leite;
c) Fascismo – você tem duas vacas – o Estado toma as duas e lhe
vende o leite;
d) Nazismo – você tem duas vacas – o Estado toma as duas e
mata você;
e) Capitalismo – você tem duas vacas – você vende uma e compra
um touro.
A ideia ao apresentar essa analogia - de caráter humorístico - é eviden-
ciar a propriedade privada como “mola propulsora” do sistema econômico
capitalista no que diz respeito à constituição de uma economia de mercado,
ou seja, as atividades econômicas estão nas mãos de homens e mulheres da
nossa sociedade que controlam livremente as possibilidades de lucros ou
prejuízos, não sendo subordinados ao Estado ou a algum senhor.
Antes do sistema capitalista, não havia fatores de produção - a terra, o
trabalho e o capital não eram mercadorias à venda. O trabalho, por exem-
plo, era parte de um acordo entre servo e senhor. Essas são características
do primeiro grande sistema econômico de nossa história, o Feudalismo.
Nesse sistema, a base de sustentação era formada por um tripé constituído
pelo Estado Monárquico, a Igreja Católica e o senhor feudal.
Após significativas transformações históricas, o capitalismo surge
como o desfecho revolucionário de tais transformações sendo responsável
em tornar a sociedade “livre”, no sentido de produzir e comprar bens e
serviços, e mais igualitária, envolvendo todos os cidadãos num grande
– 126 –
“projeto de vida” que possibilitasse o acesso a todos ao bem-estar social.
Para tanto, era necessária uma economia de mercado para que, através do
progresso e da não intervenção do Estado, fossem geradas oportunidades
a todos. Conforme destacou Heilbroner (2001, p. 26), “o Capitalismo deu
origem ao que chamamos de padrão de vida em ascensão – um aumento
constante, regular e sistemático do número, da variedade e da quantidade
de bens materiais desfrutados pelo grosso da sociedade. Nenhum processo
semelhante jamais ocorrera antes”. Com o capitalismo, o tripé continua,
porém com outros atores: o Estado Moderno, a Igreja anglo-saxã (poste-
riormente a religião evangélica), e o empresário capitalista.
Podemos afirmar então que o capitalismo é um sistema que propicia
que as “necessidades ilimitadas” sejam saciadas de forma mais eficiente e,
consequentemente, mais rápida. Não há dúvidas de que diversas socieda-
des alcançaram o bem-estar social através do capitalismo; porém, isso não
ocorreu de forma homogênea. Há muita pobreza e desigualdade social em
diversos países capitalistas pelo mundo, como é caso do Brasil.
Podemos sintetizar o sistema capitalista em cinco características:
i. a propriedade privada dos meios de produção (fatores de
produção: terra, trabalho, capital, inovação tecnológica e
empreendedorismo); dos bens e serviços de consumo (car-
ros, café, softwares, correios, passagem aérea, casas etc.)
e do dinheiro (crédito para o consumo e para a produção);
II. o sistema de preços controla o funcionamento da economia;
III. a possibilidade de obter “lucro”;
IV. a competição como um incentivo ao desenvolvimento de
novas tecnologias; e
V. a redução da participação do Estado na economia.
É importante refletir que, a partir do momento em que o sistema capi-
talista surgiu, a produção de mercadorias foi muito intensa, abundante e
diversificada, sendo necessária uma organização eficiente do processo de
produção e, consequentemente, de distribuição das mercadorias através
de uma administração das matérias-primas, das máquinas, da quantidade
– 127 –
produzida, das pessoas, dos estoques, da qualidade, do marketing entre

outras atividades.
Atividades
1. Sobre os sistemas econômicos de produção, assinale “V” para as
afirmações verdadeiras e “F” para as falsas.
( ) O sistema comunista procurou resolver os problemas econômi-
cos (o que e quanto, como e para quem produzir) através de uma
economia planificada, ou seja, sob a orientação do Estado.
( ) O sistema comunista procurou resolver os problemas econômi-
economia planificada.
( ) No sistema comunista, a propriedade dos fatores econômicos de
produção é privada.
( ) O sistema capitalista procurou resolver os problemas econômi-
economia planificada, ou seja, sob a orientação do Estado.
( ) O sistema capitalista procurou resolver os problemas econômi-
economia de mercado, ou seja, sob a orientação do mercado.
2. Sobre os fatores econômicos de produção, assinale “V” para as afir-
mações verdadeiras e “F” para as falsas.
( ) O empreendedorismo tem a função de organizar e coordenar a
atividade produtiva.
( ) O fator capital refere-se à infraestrutura criada a partir da pro-
dução capitalista, bem como das pessoas, o que hoje a literatura
denomina capital humano.
( ) Qualquer país pode desenvolver tecnologia, independentemente
de sua estrutura educacional.
– 128 –
( ) As nações não precisam investir em pesquisa e desenvolvi-
mento (P&D), pois uma nova tecnologia pode ser adquirida a
qualquer momento.
( ) O fator trabalho refere-se ao conjunto de toda atividade humana
desempenhada pelas pessoas no processo produtivo de uma nação.
( ) Todos os fatores de produção são escassos.
( ) O fator trabalho refere-se ao conjunto de toda a atividade humana
empenhada na produção de bens e serviços.
( ) O fator capital refere-se ao volume de dinheiro em circulação
na economia.
( ) O desenvolvimento da tecnologia de uma nação depende da sua
capacidade de gerar conhecimento através da pesquisa.
( ) A tecnologia é fruto da competição entre as empresas.
3. Estudamos que o capitalismo apresenta cinco características. Assi-
nale com “X” a alternativa correta:
( ) Propriedade privada dos meios de produção, tabelamento dos
preços, lucro, competição, forte participação do Estado.
( ) Propriedade pública dos meios de produção, tabelamento dos
preços, lucro, competição, forte participação do Estado.
( ) Propriedade privada dos meios de produção, sistema de preços
controla o funcionamento da economia, lucro, competição, redu-
ção da participação do Estado.
controla o funcionamento da economia, lucro, competição, forte
participação do Estado.
4. A Confeitaria Rei do Doce é especializada em bolos e tortas.
A empresa dispõe de 5 horas por dia para se dedicar ao forno. Em
1 hora, é possível preparar 1 bolo e 2 tortas. Com as informações
do quadro abaixo, complete as quantidades produzidas de bolos
e de tortas. Preencha os campos de quantidades produzidas.
– 129 –
QUANTIDADE
HORAS UTILIZADAS
PRODUZIDA
ESCOLHA BOLOS TORTAS BOLOS TORTAS
A 5 0
B 4 1
C 3 2
D 2 3
E 1 4
F 0 5
– 130 –
6
Economia de
mercado: modelo
microeconômico;
demanda e seus
determinantes; oferta
e seus determinantes;
equilíbrio do mercado
Você já se questionou alguma vez sobre de onde vem os

preços? Ou por que aquele celular dos seus sonhos é tão caro?
Uma das principais formas de compreender como os preços
se formam é por meio dos Modelos de Demanda e Oferta e, con-
sequentemente, o equilíbrio entre essas forças.
Sim, demanda e oferta agem como forças da mesma forma
que a gravidade age sobre os objetos. Experimente jogar uma
caneta para o alto, ela irá cair, rolar pelo chão e parar. Ao parar,
ou melhor, quando estiver em equilíbrio, podemos afirmar que a
força gravitacional foi a responsável.
Em muitos casos os preços, em uma economia de mercado e

em um mercado perfeitamente competitivo, são formados pelas for-
ças entre a demanda e a oferta. O resultado desse conflito é o preço
de equilíbrio, ou, o preço de mercado de um bem ou serviço.
Para compreender melhor como isso funciona, vamos estru-
turar essas forças em um modelo. O mundo é muito complexo e
difuso para compreendê-lo, precisamos estruturar as ideias em
modelos que representem a realidade de forma concisa e objetiva.
6.1 Modelo microeconômico

Modelo é uma tentativa de representar a realidade a partir de
um instrumental matemático, como o uso de diagramas, equações e
gráficos. Ele omite, porém, detalhes para que se possa ter uma ideia
geral, e em nosso caso uma ideia do funcionamento do mercado.
Todos os modelos são construídos a partir de hipóteses. São
essenciais três hipóteses para a compreensão da microeconomia e
do funcionamento do mercado:
1ª – A alteração em uma das variáveis do modelo, como o
nível de preços, tem um reflexo na demanda, desde que as
demais variáveis do sistema permaneçam constantes. “cete-
ris paribus”.
2ª – Os consumidores e os produtores são racionais.
3ª – Presença de inúmeras empresas no mercado – concor-
rência.
O modelo também implica em um princípio básico: a quan-
tidade demandada varia inversamente proporcional ao movimento
nos preços. Essa é a Lei ou o Princípio da Demanda, e implica tam-
bém em uma convenção matemática: as curvas de oferta e demanda
como funções lineares (retas) de um sistema de coordenadas. A
curva de demanda é negativamente inclinada e a curva de oferta é
positivamente inclinada.
– 132 –
Economia de mercado: modelo microeconômico; demanda e seus determinantes;
oferta e seus determinantes; equilíbrio do mercado
6.1.1 Representação gráfica

O filósofo René Descartes desenvolveu uma forma de análise
gráfica em que as equações algébricas são representadas em ter-
mos de curvas geométricas: o Sistema de Coordenadas Cartesiano.
A partir desse modelo é possível visualizar as relações entre, por
exemplo, preço e quantidade demandada, com a utilização de um
sistema de coordenadas que proporciona a localização de um deter-
minado ponto no espaço.
O sistema cartesiano tem por base duas retas perpendicula-
res L1 (eixo das abscissas) e L2 (eixo das ordenadas) no plano. O
ponto 0 é conhecido como origem. A reta é formada de um con-
junto de pontos a partir das atribuições de valores nos eixos x e
y, composto por quatro quadrantes. No modelo microeconômico é
utilizado apenas o quadrante com ambos os eixos positivos do sis-
tema cartesiano, pois a oferta, a demanda e o preço são, em geral,
valores positivos, portanto, utilizamos o I Quadrante do sistema
de coordenadas.
Figura 6.1 – Plano cartesiano
L2
Y
II Q (+/-) IQ (+/+)
0 x L1
III Q (-/-) IV Q (-/+)
– 133 –
Portanto, na análise microeconômica usaremos a seguinte convenção

para a elaboração de gráficos:
Figura 6.2 – Demanda e oferta
P (preço)
O (oferta)
D (demanda)
Q (quantidade)
Fonte: adaptada de Passos (2010).
Matematicamente, é importante efetuar duas observações em relação

às curvas de demanda e de oferta:
1ª – A declividade de uma Curva de Demanda é, normalmente,
negativa, pois à medida que o preço aumenta a quantidade procu-
rada diminui e vice-versa (são forças inversas).
2ª – A declividade de uma Curva de Oferta é, normalmente, posi-
tiva, pois à medida que o preço aumenta a quantidade ofertada
aumenta e vice-versa (são forças diretas).
6.2 Funcionamento do mercado:

demanda, oferta e equilíbrio
Podemos entender o funcionamento do mercado por meio de dois
grandes grupos, segundo sua função: compradores e vendedores. Em con-
junto, compradores e vendedores interagem originando os mercados. Logo,
o mercado é um grupo de vendedores e compradores que interagem entre si
resultando na possibilidade da troca. Os mercados estão no centro da ativi-
– 134 –
dade econômica, e muitas das questões e temas mais interessantes da eco-
nomia estão relacionadas com o modelo de funcionamento dos mercados.
O lado dos compradores compõe a demanda por bens e serviços e é
composto pelos consumidores. O lado dos vendedores compõe a oferta de
bens e serviços sendo composto pelas empresas.
Os mercados não são necessariamente pontos no espaço geográfico.
Em alguns mercados podemos encontrar os compradores e os vendedores
interagindo, como em lojas, em feiras etc. Em outros, como na Bolsa de
Valores, existem intermediários que são as corretoras que efetuam as tran-
sações para compradores e vendedores. Também é importante destacar o
mercado eletrônico, ou seja, as transações de compra e venda que aconte-
cem na Internet.
Todas essas transações são balizadas pelos preços praticados nesses
mercados. O preço tem a função de ajustar a quantidade ofertada com a
quantidade demandada formando o preço de equilíbrio. O preço é for-
mado conforme o nível de concorrência existente, ou seja, depende da
estrutura de mercado (concorrência perfeita, concorrência monopolista,
oligopólio, monopólio, oligopsônio, monopsônio, monopólio bilateral,
cartel e truste) em que o bem ou serviço se encontra. Estudaremos essas
estruturas mais adiante.
Pode-se dizer então que o mercado é como se fosse um instrumento
de organização da economia.
6.2.1 Demanda
Demanda é a quantidade de um determinado bem ou serviço que o
consumidor deseja adquirir a cada nível de preço. Perceba que demanda
é um desejo, não uma realização, o que quer dizer que todos nós deseja-
mos inúmeros bens que ainda não possuímos – necessidades ilimitadas
(MANKIW, 2020).
O objetivo da Teoria da Demanda é demonstrar as escolhas dos
consumidores entre os diversos bens e serviços a partir de seu orça-
mento (rendimento).
– 135 –
Além do preço de um bem ou serviço e da renda dos consumido-

res, outros fatores também determinam a demanda, como os preços dos
outros bens (substitutos e complementares), o gosto dos consumidores
e a demografia.
6.2.1.1 Determinantes da demanda

Existem vários fatores que dão origem ao consumo de bens e servi-
ços, em alguns casos até mesmo a cor da embalagem pode determinar a
compra de um bem.
Vamos focar em seis determinantes da demanda que são de alcance
mais geral, ou seja, têm validade para a maioria da população de um país.
A – Preço do bem
B – Preço dos outros bens
C – Renda dos consumidores
D – Gosto e preferência dos consumidores
E – Demografia
F – Expectativas dos agentes econômicos
a) Quantidade demandada versus Preço do bem (Princípio geral)
Temos uma relação inversa entre o preço e a quantidade demandada.
Quando o preço de um bem cai, ficando mais barato em relação aos seus
concorrentes, os consumidores deverão aumentar o desejo em adquiri-lo.
Quando o preço do bem sobe, os consumidores tendem a diminuir o desejo
em adquiri-lo e demandam por outro bem concorrente (MANKIW, 2020).
Quando  Px:  Dx
e quando Px : Dx
Esta é uma hipótese testada em diversos produtos, mas apresenta a
limitação do ceteris paribus.
Podemos construir uma curva mostrando a relação entre a demanda
e o preço da mercadoria, denominada Curva de Demanda. Ela mostra a
relação entre o preço da mercadoria e a quantidade desse bem que o con-
sumidor está disposto a adquirir.
– 136 –
Figura 6.3 – Curva de Demanda
Px
Qx
Fonte: adaptada de Mankiw (2020).
Quadro 6.1 – Exemplo de demanda de sorvetes
Preço do sorvete Quantidade demandada (em mil unidades)

R$ 4 20
R$ 6 15
R$ 7 11
R$ 10 5
Figura 6.4 – Demonstração gráfica da curva de demanda

Px
10,00
7,00
6,00
4,00
D
5 11 15 20 Qx
– 137 –
b) Quantidade demandada versus Preço dos outros bens

O aumento do preço de um determinado bem x poderá causar o
aumento ou a redução da demanda do bem y. A reação depende do tipo de
relação existente entre os bens x e y.
 Px:  Dy e  Dy – depende da relação entre os bens
Caso 1: Bens substitutos
 Px:  Dy
O aumento no preço do bem x provoca o aumento na demanda pelo
bem y. O consumo de um (y) substitui o consumo do outro (x) – bens
concorrentes. Exemplo: manteiga e margarina; café e chá; metrô e ônibus,
Coca-Cola e Pepsi-Cola etc.
Caso 2: Bens complementares
 Px :  Dy
O aumento no preço do bem x provoca uma queda na demanda pelo
bem y. Isso ocorre porque estes bens são consumidos conjuntamente.
Exemplos: pão e margarina; camisa de colarinho e gravata, aparelho de
DVD e DVDs, celular e operadora, lapiseira e grafite etc.
c) Quantidade demandada versus Renda dos consumidores
Em geral, existe uma relação crescente e direta entre a renda e a
demanda de um bem. Quando a renda aumenta, a demanda do bem tam-
bém deve aumentar.
éR:  D
Figura 6.5 – Demonstração gráfica Efeito da Renda
Px
Px0
D D’
Qx0 Qx1 Qx
– 138 –
Obs.: o aumento na renda provoca o deslocamento da curva de
demanda para a direita.
Há, contudo, uma exceção para este padrão. Alguns bens deixam de
ser adquiridos quando a renda dos consumidores aumenta.
Exceção: Bens inferiores (bens de Giffen). A quantidade deman-
dada destes bens varia inversamente proporcional à renda dos consumi-
dores. A demanda por estes bens diminui à medida que a renda aumenta.
d) Quantidade demandada versus Gosto do consumidor
A quantidade que um consumidor escolhe comprar de determinada
mercadoria depende também de suas preferências. Se estas preferências
mudam, a curva de demanda também deve ser alterada. Desse modo, o
marketing, por meio de campanhas publicitárias, provoca o deslocamento
da Curva de Demanda para a direita, pois se constitui em um incentivo
à demanda. É importante ressaltar que o marketing cria necessidades de
consumo nas pessoas estimulando a demanda por um produto específico.
Figura 6.6 – Demonstração gráfica Gosto do consumidor
Px
Px0
D D’
Qx0 Qx1 Qx
e) Demografia
A demografia refere-se ao estudo quantitativo (número de pessoas)
e qualitativo (onde vivem e como vivem) da população de um país. Con-
forme a configuração espacial dessas variáveis, organizam-se os processos
de produção e distribuição dos bens e serviços em uma economia.
– 139 –
À medida que o número da população aumenta, a demanda por habi-

tação, saúde, alimentação, áreas de lazer, roupas etc. também aumenta,
deslocando a curva de demanda para a direita, exatamente como os gráfi-
cos dos casos “C” e “D”.
Atualmente, a população brasileira é de aproximadamente 200
milhões de habitantes distribuídos em mais de 5.500 municípios. A maior
parte desta população (80%) está basicamente concentrada nas áreas urba-
nas e apresenta uma taxa de crescimento média de aproximadamente 1,4%
ao ano, o que representa um contingente de 2,5 milhões de pessoas a mais.
Como a maior parte da população se concentra nas áreas urbanas, as
regiões metropolitanas vêm se transformando em grandes polos de produ-
ção e consumo, sendo denominadas de metrópoles.
é Pop:  D
f) Expectativa dos agentes econômicos
A expectativa dos agentes econômicos também é muito importante
para a determinação da demanda. Imagine que diversos consumidores
acreditam que o preço de um determinado aparelho celular irá reduzir
dentro de alguns meses. A demanda será menor inicialmente, pois esses
consumidores irão adiar a compra na expectativa de preços menores. E
claro, se esses consumidores acreditarem que o preço subirá no futuro,
anteciparão suas compras.
Mas a expectativa também pode estar relacionada à situação econô-
mica e política do país. Um cenário de crise, por exemplo, irá desaquecer
a demanda diante da preocupação com o desemprego.
6.2.1.2 Variação da demanda versus

Variação na quantidade demandada
É muito importante compreender a diferença entre a variação na
demanda e a variação na quantidade demandada.
Uma variação na demanda diz respeito ao deslocamento da curva de
demanda, provocado quando houve uma variação em um dos determi-
nantes da demanda que não seja o preço do bem ou serviço. A variação
– 140 –
na quantidade demandada diz respeito ao movimento ao longo da curva
de demanda, como resposta ao movimento “exclusivamente” dos preços.
Com isso, os determinantes da demanda preço dos outros bens,
gosto dos consumidores e renda promovem um deslocamento na curva
de Demanda, ou seja, uma variação na Demanda; já o Preço do bem e
as expectativas provocam uma variação na quantidade demandada de um
bem ou serviço.
Perceba isso no gráfico a seguir.
Figura 6.7 – Deslocamento da curva de demanda
Px
Px1 b c
Px0 a
D D’
Qx0 Qx1 Qx
O gráfico apresenta duas simulações, um deslocamento ao longo da

curva de demanda, do ponto “a” ao ponto “b”, demonstrando uma varia-
ção na quantidade demandada. Já a situação do ponto “b” para o ponto
“c”, demonstra um deslocamento da curva de demanda, ou seja, uma
variação na demanda.
Partiremos agora para o outro lado do mercado, o lado da oferta, dos
produtores de bens e serviços.
6.3 Oferta
Oferta é a quantidade de bem ou serviço que os produtores desejam
produzir e vender a cada nível de preços. Perceba que, como a demanda, a
oferta também é um desejo, um plano (MANKIW, 2020).
– 141 –
A lógica da oferta, entretanto, difere-se da demanda. Observe o

Princípio da Oferta: quanto maio for o preço de um bem, mais interes-
sante se torna produzi-lo. A oferta apresenta uma relação direta entre
quantidade e nível de preço, enquanto a demanda apresenta uma relação
inversa (ceteris paribus).
Isso pode ser explicado por meio das margens de lucro no preço, quanto
maior o preço maior tende a ser a margem de lucro (ceteris paribus).
Você deve estar se questionando: mas isso não faz sentido!
Este questionamento será esclarecido mais adiante, quando abordar-
mos o equilíbrio de mercado.
Figura 6.8 – Curva de oferta
Px
O
Qx
A curva de oferta tem inclinação positiva, demonstrando a relação

positiva entre preço e quantidade.
Suponha uma sorveteria, à medida que o preço do sorvete aumenta,
o empresário se sente estimulado em produzir mais visando mais lucro.
Quadro 6.2 – Exemplo de oferta de sorvetes
Preço do sorvete Quantidade de ofertada (em mil unidades)

R$ 5 10
R$ 8 16
R$ 10 25
Fonte: Mankiw (2020).
– 142 –
Figura 6.9 – Demonstração gráfica da Curva de oferta
Px
10,00
5,00
10 25 Qx
6.3.1 Determinantes da oferta

Como a demanda, a oferta também tem seus determinantes. Vamos
estudar seis deles.
A – Preço do bem
B – Preço dos insumos
C – Preço dos produtos substitutos
D – Número de concorrentes
E – Expectativa dos agentes econômicos
F – Inovação tecnológica
a) Preço do bem
Oferta é a quantidade de bem ou serviço que os produtores desejam
produzir e vender a cada nível de preços, e quanto maiores os preços,
maior será a oferta. Isso provoca um movimento ao longo da curva de
oferta, conforme demonstra o gráfico a seguir.
– 143 –
Figura 6.10 – Curva de oferta
Px O
10,00
5,00
10 25 Qx
b) Preço dos insumos

O preço dos insumos, ou seja, da matéria-prima, tem expressiva
influência na oferta de bens e serviços, a ponto de fazer deslocar a curva
de oferta devido a uma variação no insumo. Se o preço do insumo aumen-
tar, teremos um deslocamento para a esquerda na curva de oferta, caso
contrário, para a direita.
c) Preço dos produtos substitutos
Produtos substitutos, como na demanda, também podem afetar o
nível de oferta. Os aparelhos celulares destruíram o mercado de máquinas
fotográficas digitais; o mesmo vale para o CD player com a entrada da
música digital no mercado.
d) Número de concorrentes
Quanto maior for o número de empresas em um mercado, maior será
a concorrência. Isso promove o deslocamento para a direita da curva de
oferta, ou seja, uma variação na oferta.
e) Expectativa dos agentes econômicos
A expectativa dos agentes econômicos também é muito importante
para a determinação da oferta. Os produtores também observam cenários
futuros que podem ser positivos ou negativos. Uma crise política, por
– 144 –
exemplo, que gera impacto na condução de políticas macroeconômicas
afetam tais expectativas, deslocando a curva de oferta para a esquerda.
Mas um cenário positivo para a economia mundial tende a deslocar
a curva de oferta para a direita, já as empresas percebem que haverá um
aumento na demanda em grande escala.
f) Inovação tecnológica
Uma inovação tecnológica promove o aumento da capacidade produ-
tiva de uma empresa sempre que esta consegue produzir mais utilizando
a mesma quantidade de insumos. Ou seja, ocorre o aumento na produti-
vidade de trabalhadores e/ou máquinas e equipamentos. Logo, a curva de
oferta se desloca para a direita.
Mas uma nova arma, fruto de uma inovação, pode levar o país a um
conflito bélico. A guerra tende a promover uma redução na oferta, deslo-
cando-a para a esquerda.
6.4 Equilíbrio do mercado

Chegou o momento de esclarecer o questionamento sobre como se
formam os preços.
No final do século XIX e início do XX havia uma discussão entre
os “novos” economistas: o preço era determinado pela demanda ou pela
oferta? O grupo estava dividido até a chegada do economista inglês Alfred
Marshall. Marshall indagou a todos sobre qual parte de uma tesoura corta
a folha de papel, a de cima ou a de baixo? O próprio economista deu a
resposta e acabou com a discussão: ambas as partes, disse Marshall. Ou
seja, tanto a demanda como a oferta formam os preços.
Lembra do exemplo da gravidade? Então, aqui ocorre o mesmo, o
conflito entre produtores e consumidores estabelece um preço de mercado,
o preço de equilíbrio.
O preço em uma economia de mercado é determinado tanto pela
demanda quanto pela oferta. A interseção das Curvas de Oferta e Demanda
é chamada de Ponto de Equilíbrio, ou Preço de Equilíbrio (E).
– 145 –
Nesse ponto (E) a quantidade que os consumidores desejam comprar

é exatamente igual à quantidade que os produtores desejam vender. Pode-
mos dizer que existe uma coincidência de desejos.
Para qualquer preço superior a Px0, a quantidade que os ofertantes
desejam vender é maior que a que os consumidores desejam comprar –
excesso de oferta. De outra parte, para qualquer preço inferior a Px0, sur-
girá um excesso de demanda.
Exemplo: equilíbrio, excesso de oferta e escassez de demanda
Quadro 6.3 – Demonstração das situações de mercado
Demanda e oferta do bem x

Preço Situação de Situação
Demanda Oferta
(em R$) demanda de oferta
100,00 1.300 80 Excesso Escassez
300,00 900 300 Excesso Escassez
500,00 600 600 Equilíbrio Equilíbrio
800,00 400 900 Escassez Excesso
1.000,00 200 1.200 Escassez Excesso
Fonte: Mankiw (2020).
O gráfico a seguir apresenta a situação de equilíbrio, bem como as

áreas de excesso e escassez, tanto de demanda quanto de oferta.
Figura 6.11 – Demonstração gráfica da Escassez e do Excedente
Px
O
a b
E
Px0
c d
Dx
Qx0 Qx
– 146 –
2 Os pontos a, b, c e d, constituem os estados de escassez ou excesso.
2 O ponto “a” demonstra uma escassez de demanda frente ao
ponto “b”, um excesso de oferta. Motivo: o preço está acima do
equilíbrio, é alto. Então, a distância entre esses dois pontos se
refere ao excesso de oferta.
2 O ponto “c” é uma escassez de oferta, frente ao ponto “d”,
um excesso de demanda. Motivo: o preço está abaixo do equí-
librio. Logo, a distância entre esses dois pontos se refere ao
excesso de demanda.
Perceba que na prática o preço de mercado não é apenas algo estático,
mas sim dinâmico. Formular erroneamente o preço de mercado implica
em fazer ajustes; mais do que isso, implica em não conseguir se sustentar
em um mercado.
Atividades
1. Explique cada uma das hipóteses do Modelo Microeconômico uti-
lizado na análise da demanda, oferta e equilíbrio.
2. Um excesso de demanda gera uma escassez de oferta porque o
nível de preço aumentou, e neste caso é preciso reduzir o preço
para retornar ao equilíbrio original. Esta afirmação é Verdadeira ou
Falsa? Justifique.
3. As afirmações a seguir referem-se à demanda de um bem ou
serviço. Para as verdadeiras assinale com “V” e para as falsas
com “F”.
( ) A quantidade demandada varia inversamente ao movimento
nos preços, ou seja, à medida que o preço de um bem ou serviço
aumenta, a quantidade demandada reduz.
( ) A curva de demanda é positivamente inclinada porque
expressa a relação direta entre o preço de um bem e sua quan-
tidade demandada.
– 147 –
( ) Quando um bem X tem um aumento no seu preço e possui um

substituto próximo Y, a demanda deste substituto Y aumentará
em função da queda na demanda do bem X.
( ) Quando um determinado bem Z é consumido em conjunto com
outro bem W, ou seja, de forma complementar, o aumento no
preço do bem Z ocasionará um aumento na demanda do bem
complementar W.
( ) O Efeito Substituição pode nos demonstrar quão sensível é a
demanda de um bem, ou seja, tem uma relação direta com a sen-
sibilidade dos consumidores.
4. A divulgação de uma pesquisa científica sobre o consumo da fruta
kiwi, demonstrando seus benefícios sobre o emagrecimento, gerou
um expressivo aumento na demanda dessa fruta. Como a oferta é
rígida no curto prazo, ou seja, não é possível aumentar a produção
antes de, pelo menos, seis meses, o que acontece com o nível de
preços? Demonstre essa situação graficamente.
– 148 –
7
Moeda, inflação e
sistema financeiro
7.1 Moeda
A moeda é, sem dúvidas, um dos principais agregados eco-
nômicos da atualidade. Se tivéssemos que dar um adjetivo ao sis-
tema capitalista nos dias de hoje, seria “capitalismo financeiro”.
A complexidade dos sistemas financeiros é cada vez maior, e
moeda possui um mercado próprio, o mercado financeiro. Inclu-
sive, trataremos de sistema financeiro na parte final deste capítulo.
Conforme Passos (2016), basicamente, a moeda possui três
funções primordiais:
a) Meio de troca – ela deve servir de intermediação nas
trocas e transações, sendo a função mais importante;
b) Denominador comum de medida de valor i o preço
é a expressão monetária do valor de bens e serviços,
servindo como instrumento de medição do valor das
mercadorias em uma economia. Para tanto, a própria
moeda precisa ter “valor”;
c) Reserva de valor – é de fundamental importância que seja pos-

sível guardar dinheiro para aquisições futuras e para a acumula-
ção de riqueza.
A moeda deverá assumir essas três funções simultaneamente, sendo,
assim, uma moeda forte e confiável.
Mas, claramente, nem sempre foi assim. Moeda é uma construção
social e existe, de formas diferentes, desde a antiguidade.
Podemos considerar que a moeda-mercadoria foi a primeira forma de
estabelecer trocas entre as comunidades. O quadro a seguir apresenta um
breve histórico.
Quadro 7.1 – Fases da moeda-mercadoria
Antiguidade até 410 D.C.

Região Moeda
Egito Cobre
Babilônia Cobre, prata, cevada
Pérsia Gado
Índia Animais domésticos, arroz
China Conchas, seda, sal
Idade média (410 a 1453)
Alemanha Gado, cereais, mel
Noruega Gado, escravos, tecido
Rússia Gado, prata
China Arroz, chá, sal, prata
Japão Cobre, pérolas, arroz
Idade moderna (1453 a 1789)
Estados unidos Fumo, cereais, madeira, gado
Canadá Peles, cereais
França Metais precioso, cereais
Japão Arroz
Fonte: adaptado de Passos e Nogami (2016).
– 150 –
Moeda, inflação e sistema financeiro
No entanto, estabelecer trocas dessa forma foi se tornando cada vez

mais difícil, pois o escambo depende da dupla coincidência de interes-
ses, ou seja, se você produz madeira e quer trocar por alimento, terá que
encontrar alguém que produz alimento e deseja madeira. Difícil, não é?
A segunda fase da moeda procurou resolver o problema por meio dos
metais: com a adoção da moeda metálica, a troca era realizada com o uso
de moeda cunhada, e o soberano garantia o valor do metal, cunhagem da
esfinge do governante (PASSOS, 2016).
Inicialmente, a produção de moeda utilizou do cobre, bronze e
ferro, que foram substituídos pela prata e ouro por uma questão de
“valor econômico”.
Entretanto, surgiu um problema: o transporte a longas distâncias, em
função do peso e do risco de assalto. Após o século XIV, o intenso fluxo
comercial na Europa exigiu uma nova forma de moeda, a moeda-papel.
A moeda-papel, em formato de papel, de fato, foi a emissão de um
certificado de depósito em Casas de Custódia, onde se depositavam as
moedas metálicas sob “garantia”. Os certificados passaram a circular e
tomaram o lugar das moedas metálicas.
O papel possuía um lastro, a prata e/ou ouro depositado. Logo, as
pessoas aceitavam como meio de troca com segurança e confiança.
Algumas Casas de Custódia, no entanto, passaram a emitir recibos
sem lastro, gerando inflação e descontrole, necessitando da intervenção
do Estado para corrigir o volume de moeda em circulação. Foi assim que
surgiram os bancos nacionais (Banco da Inglaterra, Banco da Alemanha
etc.). Esses bancos, com o passar do tempo, transformaram-se em Bancos
Centrais com o monopólio da emissão de moeda (PASSOS, 2016).
Manter o lastro em metais preciosos não era uma tarefa fácil, como
vimos anteriormente, a escassez está bastante presente neste caso. Com o
avanço do capitalismo após a Segunda Guerra Mundial, emitir moeda com
lastro em prata e ouro se tornou insustentável.
Com o acordo de Bretton Woods (EUA), em 1944, do qual o Brasil
fez parte, a emissão de moeda passou a ser lastreada segundo as reservas
– 151 –
em dólar de cada país, processo abandonado em 1971. Atualmente, os sis-

temas monetários são fiduciários: moeda fiduciária. Não há mais lastro, a
emissão passou a ser gerenciada pelas autoridades monetárias, nesse caso,
os Bancos Centrais.
Dessa forma, a emissão de moeda deve respeitar a expansão da ativi-
dade econômica medida pelo PIB. De outra forma, irá gerar inflação, uma
vez que o excesso de moeda reduz as taxas de juros e aumenta o consumo
de forma desordenada.
Como mencionado anteriormente, a moeda tem seu próprio mercado.
Logo, tem seu próprio preço. O preço da moeda é a taxa de juros.
A confiança em uma moeda depende, hoje, de austeridade monetária,
fruto da gestão da política fiscal e, principalmente, da política monetária
de um país.
Mas como se formam as taxas de juros?
Há uma espécie de “taxa básica” em todas as economias modernas, ou
seja, o preço inicial da moeda. No Brasil, conhecemos essa taxa como Selic.
O Sistema Especial de Liquidação e Custódia (Selic) é um programa
que administra a emissão de títulos públicos do Tesouro Nacional. A
origem desses títulos está no déficit do governo. Esse processo evita que
o governo emita moeda para pagar suas dívidas, por exemplo, o que oca-
sionaria inflação.
Então, a partir dos déficits, o governo federal emite títulos que o
financiam. É importante ressaltar que a dívida não é necessariamente do
governo, mas sim da nação: estradas, aeroportos, hospitais, leitos de UTIs,
universidades etc. O governo financia o avanço da sociedade e, muitas
vezes, isso ultrapassa seu orçamento, gerando dívida.
Quem adquire esses títulos de dívida, a maioria bancos, financia o
déficit do governo. Mas não existe almoço de graça, lembra? O governo
remunera esses credores por meio de uma taxa de juros, a taxa Selic.
A Selic é considerada a taxa básica da economia porque é usada em
operações entre o Banco Central e os demais bancos e entre os próprios
– 152 –
bancos do sistema financeiro, por isso, tem influência sobre os juros de

toda a economia. A partir dela, os bancos também definem quanto cobram
em empréstimos a empresas e pessoas físicas.
A partir de 1999, o Banco Central do Brasil passou a estabelecer
metas para a Selic. A meta da taxa Selic é definida em reuniões do Copom
(Comitê de Política Monetária). O Copom foi instituído em 20 de junho
de 1996, com o objetivo de estabelecer as diretrizes da política monetária
e de definir a taxa de juros.
O Copom é comandado pelo presidente do BACEN e formado pelos
membros da diretoria. Outros países também possuem esse tipo de insti-
tuição: Federal Open Market Committee (FOMC) do Banco Central dos
Estados Unidos (Fed); Central Bank Council do Banco Central da Alema-
nha; Monetary Policy Committee (MPC) do Banco Central da Inglaterra.
O objetivo da meta é anunciar as intenções da política monetária,
que pode ser de viés expansionista ou restritivo (estudaremos as políticas
macroeconômicas no capítulo 8).
E como se formam as demais taxas de juros no sistema financeiro?
Basicamente, três motivos influenciam as taxas de juros em todo sistema,
segundo Passos (2016).
2 A – A própria Taxa Selic: quando está alta, torna o custo inicial
do dinheiro mais dispendioso;
2 B – O risco das operações: vale destacar que, em um cenário
de crise, onde empresas passam dificuldades e o desemprego é
elevado, o risco de liberar crédito é mais alto, logo, a taxa de
juros será maior;
2 C – Concentração do sistema bancário: quanto mais concen-
trado for o sistema bancário de um determinado país, maior será
a taxa de juros cobrada pelos bancos. Atualmente, temos aproxi-
madamente 150 bancos no Brasil, mas apenas cinco deles con-
centram 80% do faturamento total.
Mas todas as moedas estão vulneráveis ao contágio de um vírus:
a inflação.
– 153 –
7.2 Inflação
Em período de pandemia, falar em vírus faz todo sentido, não
acha? Sim, a inflação é uma espécie de vírus que destrói o valor real
de uma moeda.
O fenômeno macroeconômico da inflação pode ser definido como o
processo persistente de aumento no nível geral de preços, resultando em
perda do poder de compra da moeda – aumento contínuo e generalizados
dos preços (PASSOS, 2016).
Mas por que existe inflação? O fenômeno pode ser explicado a partir
de três situações:
2 A – Os choques entre oferta e demanda: os produtos agrícolas
são um bom exemplo;
2 B – O problema da inconsistência dinâmica, ou Curva de Phillips:
inflação versus desemprego. O gráfico a seguir demonstra a rela-
ção inversa entre inflação e desemprego. Determinadas econo-
mias apresentam tal problema: quando a taxa de desemprego
reduz significativamente, o consumo aumenta muito e rápido,
gerando inflação.
Figura 7.1 – Curva de Philips
Taxa de inflação π CP
π”
A
π
µ” µ Taxa de desemprego (µ)

2 C – Senhoriagem: já comentamos sobre ela, a emissão descon-

trolada de moeda.
– 154 –
7.2.1 Tipos de Inflação

Conforme Makiw (2020), a inflação pode partir tanto da demanda
quanto da oferta.
2 A – Inflação de demanda: ocorre a partir do excesso de demanda
agregada em relação à produção (oferta agregada).
2 B – Inflação de custos (de oferta): ocorre a partir do aumento
nos preços dos custos de produção decorrentes, por exemplo,
da taxa de câmbio (matéria-prima importada), dos pisos dos
salários (aumentos reais via sindicatos) e das estruturas de mer-
cado (oligopólios e mercados concentrados).
2 C – Inflação inercial: ocorre quando os agentes econômicos
adaptam suas expectativas a uma determinada taxa de inflação,
sendo esta taxa esperada denominada de inflação inercial. Uma
vez incorporada, ela passa a ser integrada em contratos e acor-
dos informais. A tendência é que essa taxa de inflação se eleve
no decorrer do tempo, em virtude de aumentos nos preços supe-
riores às expectativas devido à falta de credibilidade na moeda
corrente, o que provocará uma distorção nos preços e uma cami-
nhada para a hiperinflação.
7.2.2 Efeitos da Inflação

A inflação, como um vírus, tem efeitos nocivos sobre uma economia,
e todos os agentes econômicos (pessoas, empresas e governo) são afetados
por ela (PASSOS, 2016).
2 A – Distribuição de renda: provoca a redução do poder aquisi-
tivo das classes que dependem de rendimento fixo (classe assa-
lariada). Na população com baixos rendimentos, por exemplo,
a inflação funciona como um imposto (imposto inflacionário),
pois desintegra parcela do rendimento mensal;
2 B – Balança comercial: encarece o produto nacional, estimu-
lando a importação, o que poderá aumentar o déficit na balança
e influenciar na taxa de câmbio;
– 155 –
2 C – Efeito tanzi: corrosão da arrecadação do governo, necessi-

tando da indexação dos tributos;
2 D – Expectativas dos agentes econômicos: o setor empresarial
é sensível às distorções de preços causadas pela inflação, com-
prometendo, assim, as expectativas futuras, ou seja, as decisões
empresariais são postergadas. O mesmo tende a ocorrer com o
consumo das famílias, a aquisição de bens, em especial financia-
dos, ficam para outro momento.
O Brasil já passou períodos de inflação elevadíssima, denominado de
hiperinflação. Na década de 1980 e início dos anos 1990, a inflação foi avas-
saladora, chegamos a quase três mil porcento (3.000%) de inflação ao ano.
Os preços subiam todos os dias e alguns diversas vezes no mesmo dia.
Mas com o Plano Real, a história mudou. Conseguimos incubar o vírus
com uma arquitetura de políticas macroeconômicas conhecida como tripé
macroeconômico (metas para inflação, superávit primário e taxa de câmbio).
O gráfico a seguir apresenta a série histórica da inflação desde 1980.
Figura 7.2 – Série histórica da inflação
2500 Inflação - IPCA
2000
1500
1000
500
0
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
1980
Fonte: Ipea (Instituto de Pesquisa Aplicada).
Perceba que a inflação no início dos anos de 1980 já estava bastante

alta, entre 100% e 300%. Após sucessivos fracassos de planos de estabi-
lização (Cruzado, Cruzado Novo, Bresser, Verão e Collor), o Plano Real
definitivamente enquadrou a inflação.
– 156 –
Somente nos três primeiros meses de 1990, a inflação foi de apro-

ximadamente 440%. Se acumular o real por 20 anos, não é atingido
esse patamar.
O mapa a seguir apresenta a inflação para todos os países no ano de
2020. É possível observar que a grande maioria dos países está com infla-
ção baixa, entre zero e dez por cento.
Uma inflação sob controle é de fundamental importância para uma
economia, a estabilização dos preços é prerrogativa para investidores e
consumidores. Com os preços estáveis, os empresários podem planejar
compras futuras, projetar fluxos de caixa e construir cenários. O mesmo
vale para as famílias, que podem comprar a crédito sem se preocupar com
os valores futuros das prestações, por exemplo.
Figura 7.3 – Inflação pelo mundo – 2020
25% ou mais
10% - 25%
3% - 10%
0% - 3%
menos de 0%
sem dados
Fonte: Fundo Monetário Internacional (FMI).
Quando os jornais noticiam que a inflação do mês passado foi 0,78%,

você deve ficar imaginando como chegaram nesse valor. Algumas pessoas
ficam até desconfiadas, achando que o número é uma manipulação, já que
o responsável pelo cálculo é o próprio governo.
– 157 –
Porém, é muito difícil manipulá-lo, visto que o método de cálculo é

aberto à comunidade. Os dados das pesquisas de campo estão disponíveis.
Segundo o Instituto de Geografia e Estatística (IBGE), “inflação é o nome
dado ao aumento dos preços de produtos e serviços e é calculada pelos
índices de preços, comumente chamados de índices de inflação”. O IBGE
é órgão do governo responsável pelo cálculo de índices de preços.
7.2.3 Índices de preços

Segundo o IBGE, o propósito de um índice de preços é
medir a variação de preços de uma cesta de produtos e serviços consu-
mida pela população. O resultado mostra se os preços aumentaram ou
diminuíram de um mês para o outro. A cesta é definida pela Pesquisa
de Orçamentos Familiares - POF, do IBGE, que, entre outras questões,
verifica o que a população consome e quanto do rendimento familiar
é gasto em cada produto: arroz, feijão, passagem de ônibus, material
escolar, médico, cinema, entre outros. Os índices, portanto, levam em
conta não apenas a variação de preço de cada item, mas também o
peso que ele tem no orçamento das famílias.
O IBGE possui um Sistema Nacional de Índices de Preços ao Consu-

midor (SNIPC), que consiste em uma combinação de processos destina-
dos a produzir índices de preços ao consumidor.
O objetivo é acompanhar a variação de preços de um conjunto de
produtos e serviços consumidos pelas famílias.
O Índice de Preços ao Consumidor Amplo, o IPCA, é produzido
pelo IBGE desde 1980 com o objetivo de medir as variações de preços ao
consumidor, refletindo a variação dos preços das cestas de consumo das
famílias com recebimento mensal de 1 a 40 salários-mínimos, indepen-
dentemente da fonte, e o INPC, das famílias com rendimento mensal de 1
a 8 salários mínimos, com chefes assalariados.
É importante destacar que o IPCA é utilizado pelo Bacen para o
acompanhamento das metas de inflação.
A tabela e o gráfico a seguir apresentam a ponderação do IPCA, for-
mado por nove cestas de consumo, cada uma com ponderação correspon-
dente, conforme Pesquisa de Orçamentos Familiares (POF).
– 158 –
Tabela 7.1 – Estrutura de ponderação do IPCA

Descrição Peso
Índice geral 100%
Alimentação e Bebidas 19%
Habitação 15%
Artigos de Residência 4%
Vestuário 5%
Transportes 21%
Saúde e Cuidados Pessoais 13%
Despesas pessoais 11%
Educação 6%
Comunicação 6%
Fonte: IBGE, Diretoria de Pesquisas.
Figura 7.4 – Ponderação do IPCA

6%
6% 19%
11%
15%
13%
4%
5%
21%
Alimentação e bebidas Habitação

Artigos de residência Vesstuário
Transportes Saúde e cuidados pessoais
Despesas pessoais Educação
Comunicação
Fonte: IBGE, Diretoria de Pesquisas.
– 159 –
A tabela e o gráfico do IPCA demonstram que, em média, o brasileiro

consome 19% de seu rendimento em alimentos e bebidas, 15% em habita-
ção, 4% em artigos de residência e assim sucessivamente (IBGE).
Quando você lê nos noticiários que a inflação foi de 0,78% no mês
passado, por exemplo, isso significa que, em média, os preços subiram
0,78% em relação ao período anterior.
Perceba que são nove cestas de consumo com mais de 250 itens no
total. Isso significa que, para ter inflação, é preciso que diversos itens de
diversas cestas apresentem aumentos contínuos nos preços.
Existem outros índices de preços, inclusive, calculados por outras
instituições, como o Índice Geral de Preços do Mercado (IGPM) da Fun-
dação Getúlio Vargas (FGV), muito conhecido como índice do aluguel,
porque é utilizado nos reajustes anuais dos aluguéis de imóveis. Sua meto-
dologia é distinta do IPCA, por isso, os resultados são diferentes, mas a
lógica é a mesma.
7.2.4 Metas de Inflação do Banco Central (Bacen)

Trata-se de um mecanismo pelo qual o Bacen anuncia metas para a
inflação que devem ser atingidas a partir das políticas macroeconômicas,
em especial a política monetária, ou seja, se a inflação ameaçar sair da
meta, os juros se alteram como medida de contenção (BACEN, 2020).
A proposta das metas é funcionar como um coordenador de expectati-
vas sobre a inflação futura, inibindo a indexação ligada à inflação passada,
sendo o IPCA o índice utilizado para tal finalidade.
A tabela a seguir apresenta as metas para inflação desde sua implan-
tação em 1999 até o ano de 2022.
Tabela 7.2 – Metas para a inflação
Inflação Efetiva
Ano Meta (%) Banda (p.p)
(IPCA % a.a.)
1999 8,0 2 8,94
2000 6,0 2 5,97
– 160 –
Inflação Efetiva
Ano Meta (%) Banda (p.p)
(IPCA % a.a.)
2001 4,0 2 7,67
2002 3,5 2 12,53
2003 4,0 2,5 9,3
2004 5,5 2,5 7,6
2005 4,5 2,5 5,69
2006 4,5 2 3,14
2007 4,5 2 4,46
2008 4,5 2 5,9
2009 4,5 2 4,31
2010 4,5 2 5,91
2011 4,5 2 6,5
2012 4,5 2 5,84
2013 4,5 2 5,91
2014 4,5 2 6,41
2015 4,5 2 10,67
2016 4,5 2 6,29
2017 4,5 1,5 2,95
2018 4,5 1,5 3,75
2019 4,25 1,5 4,31
2020 4,0 1,5
2021 3,75 1,5
2022 3,5 1,5
Fonte: Banco Central do Brasil (2020).
Na coluna “Meta”, está o valor esperado para a inflação, mas trata-se

de um número muito absoluto, preciso, sabemos que os preços flutuam.
– 161 –
Para tanto, o Bacen estipula limite inferior e superior, uma espécie de

um leque para a flutuação, os pontos percentuais (p.p.) da coluna “Banda
(p.p.)”. Por exemplo: no ano de 2020, a meta é 4%, com limite inferior em
2,5% e limite superior em 5,5% (1,5 p.p. para cima e para baixo).
A figura a seguir ilustra bem a trajetória da meta de inflação e seus
limites inferiores e superiores.
Figura 7.5 – Evolução das metas de inflação
Fonte: Banco Central do Brasil (2020).

Enquanto a inflação flutuar dentro dos limites inferiores e superiores,
não ocorrem medidas por parte da autoridade monetária para inter-
ferir nos preços. Como veremos no capítulo 8, as políticas macroeco-
nômicas (fiscal, monetária e cambial) atuam em conjunto para cumprir as
metas de inflação.
7.3 Sistema Financeiro Nacional

Um sistema financeiro nacional é formado pelas instituições de
perfil financeiro de uma nação, como, por exemplo: bancos, seguradoras,
corretoras, agentes de investimentos, entre outros.
– 162 –
Segundo Passos (2016), o Sistema Financeiro Nacional do Brasil se

originou a partir da criação do Banco do Brasil, em 1808, por Dom João
VI, o primeiro agente financeiro no país. Entretanto, é somente nas déca-
das de 1950 e 1960 que os bancos comerciais proliferaram.
O Banco Central do Brasil, principal agente do sistema financeiro,
foi criado em 1965 para coordená-lo. O caráter de “sistema” aos agentes
financeiros no Brasil vem da Lei N. 4.595/64, de 31 de dezembro de
1964, a qual introduziu as diretrizes para uma nova estrutura e a disci-
plina para os agentes.
Após o ano de 1967, os agentes financeiros marcaram uma nova fase
do sistema financeiro nacional através de fusões e incorporações bancá-
rias, gerando uma relativa concentração.
Em 1987, o Conselho Monetário Nacional (órgão supremo do Sis-
tema Financeiro Nacional) determinou que os intermediários financeiros
se transformassem em bancos múltiplos. Isso provocou uma grande refor-
mulação na estrutura de agências bancárias, visto que elas passaram a ofe-
recer uma maior diversidade de produtos financeiros.
Entre as décadas de 1980 e meados de 1990, muitas instituições
financeiras obtiveram lucros acima da média devido ao processo de hipe-
rinflação instalado no país (floating). Isso aconteceu porque as instituições
financeiras, como os bancos, eram as primeiras a receber o dinheiro numa
economia inflacionada.
A partir do Plano Real, o sistema financeiro nacional precisou passar
por uma nova reestruturação, em que a qualidade dos serviços financeiros
passou a predominar.
Na atualidade, apesar de uma forte concentração bancária, novos
agentes entraram em ação, como as Cooperativas de Crédito e as Fintechs
(startups do mercado financeiro) (PASSOS, 2016).
7.3.1 Estrutura do Sistema Financeiro Nacional

O Sistema Financeiro Nacional é formado por dois subsistemas: o
sistema normativo e o sistema operativo. O sistema normativo é com-
posto pelo Conselho Monetário Nacional (CMN), Banco Central do Brasil
– 163 –
(BCB) e Comissão de Valores Mobiliários (CVM). Já o sistema operativo

é composto pelas instituições financeiras públicas e privadas que estão
atuando no mercado financeiro.
Sistema normativo:
2 Conselho Monetário Nacional (CMN);
2 Banco Central do Brasil (BACEN);
2 Comissão de Valores Mobiliários (CVM).
Sistema operativo:
2 Banco do Brasil (BB) e Caixa Econômica Federal (CEF);
2 Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico Social
(BNDES);
2 Demais instituições financeiras públicas e privadas.
A figura a seguir apresenta a estrutura e lógica do sistema financeiro
nacional.
Figura 7.6 – Estrutura do Sistema Financeiro
Sistema Financeiro
Unidades Superavitárias Unidades Deficitárias

• Governo • Governo
• Empresas • Empresas
• Famílias • Famílias
Intemediadores Financeiros
• Bancos e Caixas Econômicas
• Bancos de Investimentos e Financeiras
• Fudos de Investimentos
• Outros
Mercados Financeiros Ativos Financeiros

• Capitais • Ações
• Derivativos • Títulos privados
• Crédito • Derivativos
• Divisa • Títulos públicos
• Outros • Outros
– 164 –
7.3.1.1 Autoridades monetárias

Conforme Passos (2016), as autoridades monetárias do Sistema
Financeiro Nacional são o Conselho Monetário Nacional (órgão máximo
do sistema), o Banco Central (executor da política monetária) e a Comis-
são de Valores Mobiliários (fiscalização do mercado de valores mobiliá-
rios, como as Bolsas de Valores).
O Conselho Monetário Nacional, o órgão máximo do sistema finan-
ceiro nacional, é constituído por três membros:
2 Ministério da Fazenda;
2 Ministério do Planejamento Orçamento;
2 Banco Central.
Suas atribuições são:
a) A adaptação do volume dos meios de pagamento às demandas
da economia nacional;
b) A administração do valor da moeda para inibir o processo infla-
cionário, em consequência de distúrbios macroeconômicos;
c) A regulação do valor externo da moeda no intuito de equilibrar
o balanço de pagamentos;
d) A orientação da aplicação de recursos de instituições privadas
do sistema financeiro;
e) A busca pela austeridade monetária, ou seja, por uma moeda
forte;
f) A busca pela liquidez do sistema econômico, bem como das ins-
tituições financeiras;
g) A coordenação da política monetária.
A Comissão de Valores Mobiliários tem o objetivo de regular o mer-
cado de valores mobiliários. É uma autarquia federal vinculada ao Minis-
tério da Fazenda. Foi criada pela Lei n. 6.385, com o objetivo de discipli-
nar, fiscalizar e promover a expansão, desenvolvimento e funcionalidade
– 165 –
do mercado de valores mobiliários, conforme orientação do Conselho

Monetário Nacional.
Suas atribuições são:
a) A fiscalização da emissão e distribuição de valores mobiliários
no mercado financeiro, bem como o funcionamento das Bolsas
de Valores no território nacional;
b) A fiscalização da emissão e distribuição de títulos das socieda-
des anônimas, relatórios das demonstrações financeiras (balanço
patrimonial, demonstração dos resultados do exercício etc.),
compra de ações emitidas pela própria empresa, entre outras;
c) A fiscalização de práticas que contrariam os interesses dos
investidores.
A CVM também tem como finalidade fiscalizar o mercado de títulos
de renda variável:
a) Emissão e distribuição de valores mobiliários no mercado finan-
ceiro;
b) Intermediação no mercado mobiliário;
c) Operações nas Bolsas de Valores;
d) Administração da carteira de valores mobiliários;
e) Auditoria das sociedades anônimas.
O Banco Central do Brasil (Bacen) foi criado através da Lei n. 4.595
de 1.964 como uma autarquia federal vinculada ao sistema financeiro
nacional. Seu objetivo é assegurar o equilíbrio monetário, zelando pela
adequação da liquidez do sistema econômico, ao manter as reservas cam-
biais em níveis adequados para assegurar a formação de poupança e da
estabilidade macroeconômica do sistema financeiro nacional.
O Bacen funciona como órgão executor da política monetária no sis-
tema financeiro e suas atribuições são as seguintes:
a) O banco dos bancos: operação de redesconto;
– 166 –
b) Gestão do Sistema Financeiro: fiscalização, normatização e

intervenções;
c) Execução da política monetária: controle dos meios de paga-
mentos através do open market, operação de redesconto e depó-
sito compulsório;
d) Emissão de moeda: responsável pela emissão dos meios de
pagamentos e, consequentemente, do saneamento da economia;
e) Banco do governo: financiamento ao Tesouro Nacional;
f) Gestor das reservas cambiais: administração das entradas e saí-
das de dólares na economia brasileira.
Também cabe ao Bacen:
a) A emissão de papel-moeda e moeda metálica conforme a
demanda do sistema financeiro e da população;
b) O recebimento dos depósitos compulsórios dos bancos comer-
ciais;
c) Realizar a operação de redesconto conforme as necessidades dos
bancos comerciais;
d) Regulação do serviço de compensação de cheques e outros
papéis;
e) Efetuar a venda e compra de títulos da dívida pública federal;
f) Controlar o crédito, bem como sua multiplicação;
g) Fiscalizar e, se necessário, punir as instituições financeiras.
7.4 Estudo de caso: a inflação

no Zimbabwe (África)
O índice anual de inflação alcançou um nível recorde de 231 milhões
por cento no Zimbabwe em meados de 2010. A informação foi publicada
pelo jornal estatal “The Herald”, citando estatísticas oficiais do governo.
– 167 –
A economia do Zimbabwe está arruinada por uma inflação fora de

controle, uma taxa de desemprego próxima dos 80% e uma série de carên-
cias básicas. Aproximadamente 80% de sua população vive abaixo do
patamar de pobreza. Uma luta política entre o atual governo e a oposi-
ção também mantém o país em turbulência. Para tentar frear o aumento
dos preços, as autoridades multiplicaram em vão as medidas econômicas,
entre elas a desvalorização da moeda e o lançamento de novas notas, com
o “corte” de dez zeros – antes, o país chegou a lançar uma nota de 100
bilhões de dólares zimbabuanos. Algumas lojas da capital Harare também
foram autorizadas a negociar em moeda estrangeira. Uma nota de 20 mil
dólares zimbabuanos já circula no país e são distribuídas em massa pelo
governo. As notas são feitas de papel inferior e sem medidas de segurança
como marcas d´água.
Atividades
1. Qual é o impacto da inflação nas famílias com rendimento fixo,
sobretudo nas de baixo rendimento?
2. Qual é o principal objetivo na adoção de um programa de metas
para a inflação?
3. Qual a relação da meta de inflação com o planejamento financeiro
de médio e longo prazos de uma empresa?
4. Como o governo faz para medir a inflação, em especial, o IPCA?
– 168 –
8
Políticas
macroeconômicas e
comércio internacional
As políticas macroeconômicas são mecanismos do governo

federal para gerar estabilidade econômica e, consequentemente,
crescimento econômico. As mais utilizadas são as políticas fis-
cal, monetária e cambial.
A política fiscal é um instrumento que o governo dispõe para
arrecadar tributos, controlar as despesas e efetuar investimentos,
que está sob a gestão do Ministério da Economia.
A política monetária é um instrumento que serve para con-
trolar a liquidez do sistema econômico. Dessa forma, controla o
nível das taxas de juros em toda a economia e está sob a gestão
do Banco Central (Bacen).
A política cambial é um instrumento que atua sobre a taxa
de câmbio por meio dos regimes cambiais e está sob gestão do
Banco Central (Bacen).
Vamos compreender e analisar cada uma delas.
8.1 Política Fiscal

A política fiscal possui dois fluxos: a arrecadação e os gastos. Quando
a arrecadação supera o valor dos gastos, temos um superávit e, quando a
arrecadação é menor que os gastos do governo, um déficit.
Atenção: déficit é uma situação em que o governo gasta mais do
que arrecada, logo, parte de seus gastos não foi financiada pela arrecada-
ção. Isso significa que é preciso financiar os gastos públicos, e isso pode
ser feito por emissão de moeda, o que tende a gerar inflação, ou por meio
da emissão de títulos públicos.
A política fiscal, como mencionado, pode gerar crescimento econô-
mico através de uma política expansionista.
A política fiscal expansionista funciona da seguinte forma:
2 aumento dos gastos públicos (em investimento público, como
estradas, portos, aeroportos, universidades, hospitais etc.);
2 redução da carga tributária (estímulo ao investimento privado e
ao consumo das famílias).
Já a política fiscal restritiva utiliza o processo inverso:
2 redução dos gastos públicos;
2 aumento da carga tributária (desestímulo ao investimento pri-
vado e ao consumo das famílias).
Uma política fiscal restritiva acontece quando os déficits se tornam
elevados e há um descontrole das finanças públicas.
O quadro a seguir apresenta os efeitos multiplicadores de políticas fiscais.
Quadro 8.1 – Efeitos da Política Fiscal
Expansiva Restritiva
Aumento dos gastos públicos e Redução dos gastos públicos e
redução da carga tributária aumento da carga tributária
Aumento nos investimentos Redução nos investimentos
Aumento no nível de emprego Queda no nível de emprego
– 170 –
Políticas macroeconômicas e comércio internacional
Aumento dos gastos públicos e Redução dos gastos públicos e
redução da carga tributária aumento da carga tributária
Aumento na renda Queda na renda
Aumento no consumo Queda consumo
Crescimento econômico Recessão
Fonte: elaborado pelo autor.
8.2 Política Monetária

O grande objetivo da política monetária é controlar a oferta da moeda
através do Banco Central.
O Banco Central possui três canais para controlar a oferta de moeda
e, consequentemente, a liquidez do sistema financeiro.
2 Depósitos compulsórios: referem-se aos depósitos que os ban-
cos comerciais efetuam junto ao Bacen a partir de seus depósitos
à vista (Bacen controla o valor);
2 Operação de open market: é a compra e a venda de títulos públi-
cos balizados pela Selic;
2 Redesconto: liberação de recursos do Bacen a bancos comerciais.
Todos os depósitos na rede bancária podem ser utilizados pelos ban-
cos comerciais para empréstimo, e é assim que os bancos lucram. No
entanto, 10% deve ficar nas agências, ou em uma tesouraria, para saques
diários. Com isso, sobram 90% dos recursos para empréstimos. Porém,
existe um elevado risco se todos os bancos do sistema financeiro empres-
tarem esses 90%, uma alta inadimplência e até mesmo os calores.
O Banco Central criou uma espécie de trava, o depósito compulsório,
para conter esses empréstimos e a multiplicação do dinheiro na economia.
Desse modo, o Bacen também pode ter controle sobre as taxas de juros.
A operação de open market é o meio de financiar o tesouro. Lem-
bra de que, quando temos um déficit, o governo emite títulos públicos?
– 171 –
Essa operação é a gestão dos títulos públicos emitidos pelo tesouro. Como
os principais compradores são os bancos comerciais, o Bacen, além de
intermediar a dívida pública, controla as taxas de juros, trocando títulos
por dinheiro e vice-versa.
O redesconto é uma situação de socorro aos bancos, usada em casos
extremos como uma possível insolvência.
A política monetária também é utilizada para gerar estabilidade eco-
nômica e crescimento.
A política monetária expansionista, ou expansiva, utiliza os canais da
seguinte forma:
2 depósito compulsório – Bacen REDUZ taxa do compulsório
junto aos bancos;
2 open market – Bacen COMPRA títulos;
2 redesconto – Bacen REDUZ a taxas de empréstimos e
AUMENTA prazos para pagamento aos bancos.
As consequências desses procedimentos são:
2 AUMENTO da liquidez do sistema econômico;
2 REDUÇÃO nas taxas de juros.
Com um maior volume de dinheiro em circulação, as taxas de juros
reduzem, estimulando a atividade econômica.
Entretanto, assim como a política fiscal, a monetária também pode
ser restritiva, da seguinte forma:
2 depósito compulsório – Bacen AUMENTA taxa do compulsó-
rio junto aos bancos;
2 open market – Bacen VENDE títulos;
2 redesconto – Bacen AUMENTA a taxas de empréstimos e
REDUZ prazos para pagamento aos bancos.
Esses procedimentos reduzem o volume de dinheiro na economia e,
consequentemente, aumentam as taxas de juros.
– 172 –
As consequências desses procedimentos são:

2 REDUÇÃO da liquidez do sistema econômico;
2 AUMENTO nas taxas de juros.
O quadro a seguir apresenta os efeitos multiplicadores da política
monetária expansionista e restritiva.
Quadro 8.2 – Efeitos da Política Monetária
Aumento na oferta de moeda Diminui oferta de moeda
Reduz a taxa de juros Eleva a taxa de juros
Eleva o nível de investimentos Reduz o nível de investimentos
Eleva o nível de emprego Reduz o nível de emprego
Eleva o nível de renda Reduz o nível de renda
Aumenta o consumo Reduz o consumo
Crescimento econômico Recessão
8.2.1 Equilíbrio no Mercado Monetário

O equilíbrio no mercado monetário ocorre quando a oferta e a
demanda por moeda alcançam uma determinada taxa de juros que atenda
tanto a demanda quanto a oferta, conforme gráfico a seguir.
Figura 8.1 – Equilíbrio: o Mercado Monetário
Taxa OM (Oferta de Moeda)

de
Juros
tx E
DM (Demanda de Moeda)
Quantidade de Moeda
– 173 –
Os gráficos em seguida demonstram movimentos na oferta monetária

e os impactos na taxa de juros.
Figura 8.2 – Política Monetária Expansionista
Aumento na oferta monetária
Taxa OM
de OM´ → Efeito: redução na
Juros taxa de juros
tj1 E
tj2 E´
DM
Quantidade de Moeda
Figura 8.3 – Política Monetária Restritiva

Redução na oferta monetária
Taxa
OM´
de Juros
tj2 E´ OM → Efeito: aumento na
taxa de juros
tj1 E
DM
Quantidade de Moeda
Um aumento na oferta monetária, mantendo as demais variáveis

constantes, tende a reduzir as taxas de juros no sistema financeiro. Uma
redução tende a gerar um aumento nas taxas de juros.
– 174 –
Esse movimento é de extrema importância para a atividade econô-

mica, pois as taxas de juros no sistema financeiro influenciam o nível de
investimento na economia.
Dentro desse contexto, a expectativa de lucro é a variável que irá
determinar a decisão de investir por parte dos empresários. Entretanto,
essa expectativa é baseada a partir da Taxa Interna de Retorno (TIR) de
um investimento, a qual é confrontada com o custo do capital, ou seja,
com a taxa de juros vigente no mercado financeiro.
Logo, a decisão de investir depende das taxas de juros.
Quanto maior for a taxa de juros, menor será o nível de investimento
e vice-versa, ou seja, o investimento é inverso à taxa de juros.
Em um cenário de política monetária restritiva, onde os juros são
altos, o investimento privado reduzirá. Em um cenário expansionista, os
juros reduzem e os investimentos aumentam.
Figura 8.4 – Relação Investimento versus Juros
Níve de investimento
Taxa
de
Juros → Um aumento na taxa de juros
reduz o nível de investimentos.
tj2
tj1
ni2 ni1 Nível de

investimento
8.3 Política Cambial

O objetivo da política cambial é a administração da taxa de câmbio
e o controle das operações cambiais, buscando o equilíbrio das contas
externas a partir das relações com o resto do mundo.
– 175 –
Taxa de câmbio é o preço de uma moeda em relação a outra. Quando

falamos em política cambial, estamos falando na relação entre real (R$)
e dólar (US$), pois o dólar se tornou a moeda de referência para transa-
ções internacionais.
A determinação da taxa de câmbio pode ocorrer de duas formas:
2 institucionalmente – decisão das autoridades econômicas com
a fixação periódica das taxas (taxas fixas de câmbio);
2 funcionamento do mercado – as taxas flutuam em decorrên-
cia das pressões de oferta e demanda por divisas estrangeiras
(taxas flutuantes).
Os movimentos de demanda e oferta de moeda estrangeira alteram a
taxa de câmbio. Demanda: decorre das importações e de todas as opera-
ções que resultam na saída de moeda estrangeira do país. Oferta: é decor-
rente das exportações e de todas as operações que dão origem à entrada de
moeda estrangeira no país.
O gráfico a seguir demonstra um equilíbrio na taxa de câmbio a partir
de um determinado nível de demanda e de oferta de dólares, por exemplo.
Figura 8.5 – Taxa de Câmbio
Taxa O UU$
de
câmbio
D UU$
Quantidade US$
Deixar a taxa de câmbio completamente livre para flutuar, no entanto,

tende a gerar muita incerteza. Imagine uma empresa que vai importar um
– 176 –
equipamento, cujo pagamento ocorrerá no futuro, ou um exportador que

não tem nenhuma previsão sobre o câmbio. Torna-se, assim, muito difícil
qualquer tipo de planejamento financeiro.
Controlar a taxa de câmbio também torna o Banco Central um refém.
É necessário passar o dia interferindo no mercado de câmbio.
Os bancos centrais costumam interferir na taxa de câmbio de forma
distinta, por meio de regimes cambiais.
8.3.1 Regimes Cambiais

Regimes cambiais são um conjunto de regras e instituições que regu-
lam o funcionamento do mercado cambial.
Principais regimes:
2 câmbio fixo – o valor da taxa é determinado pelo Bacen através
de intervenções no mercado.
2 câmbio flutuante – a taxa é determinada a partir da oferta e da
demanda da moeda estrangeira (mercado).
2 bandas cambiais – adoção de limiares mínimos e máximos para
a taxa de câmbio. O Brasil adotou esse regime no período de
1995 a 1999 (isso foi propiciado pela elevada reserva de dólares
no país).
Figura 8.6 –Bandas Cambiais
Limiar Máximo
Cotação
Limiar Mínimo
2 Dirty floating – a expressão dirty floating quer dizer flutuação

suja. Nesse regime, ocorre um misto entre câmbio fixo e câmbio
– 177 –
flutuante, ou seja, a taxa de câmbio flutua, mas ocorrem inter-

venções do Bacen quando necessário.
A maioria dos países utiliza o dirty floating, e as mudanças na taxa de
câmbio são denominadas de valorização e desvalorização cambial. Esse
regime é parecido com as bandas, ou seja, há um limiar mínimo e um
liminar máximo para taxa de câmbio, no entanto, nesse caso, a abertura
é maior, a taxa pode flutuar até certo ponto, em que se comprometem os
preços internos (inflação), por exemplo.
2 Valorização: a moeda nacional se torna mais forte, é preciso
menos reais (R$) por dólar (US$) – significa uma queda na taxa
de câmbio.
2 Desvalorização: a moeda nacional se torna mais fraca, é preciso
mais reais (R$) por dólar (US$) – significa um aumento na taxa
de câmbio.
8.4 Tripé macroeconômico

Os três pilares da economia brasileira, estruturados em conjunto com
o FMI (Fundo Monetário Internacional), a partir de janeiro de 1999, esta-
beleceram metas para inflação, superávit primário e câmbio. A taxa de
câmbio flutuante, no regime dirty floating, para ajustar as contas externas;
taxa de juro real, para garantir o cumprimento das metas de inflação; supe-
rávit primário crescente, para conter o endividamento do setor público.
2 As metas são:
2 metas de inflação;
2 superávit primário;
2 câmbio flutuante.
A proposta do tripé é criar um ambiente estável. A estabilidade
macroeconômica é fundamental para uma economia gerar investimentos
e, consequentemente, crescimento econômico. A Figura 8.7 ilustra a ideia.
– 178 –
Figura 8.7 – Tripé Macroeconômico
Câmbio
flutuante
Metas
fiscais
Metas
fiscais
Crescimento
sustentado
O que está por trás do “tripé”? Ou seja, de que forma o tripé pode
assegurar as metas?
As metas são cumpridas por meio das políticas macroeconômicas:
2 política monetária;
2 política cambial;
2 política fiscal.
Quando há uma instabilidade macroeconômica e os indicadores
começam a sair das metas, inflação e dívida pública elevada, por exemplo,
as políticas macroeconômicas entram em ação. Nesse caso, políticas res-
tritivas, monetária e fiscal atuam para ajustar preços e dívida.
As metas são fundamentais para fornecer uma previsibilidade da con-
dução da política econômica ao longo do tempo.
– 179 –
8.5 Comércio Internacional

8.5.1 Balanço de Pagamentos (BP)
Conforme o FMI, balanço de pagamentos é o “registro sistemático
das transações econômicas, durante um dado período de tempo, entre os
seus residentes e os residentes do resto do mundo”.
Os registros no BP são normalmente efetuados em dólares norte-
-americanos (US$) a partir das seguintes subdivisões:
2 conta corrente – exibe todos os fluxos que afetam diretamente
a renda nacional presente. A conta corrente subdivide-se em:
balanço comercial, balanço de serviços, balanço de rendas e
balanço de transferências unilaterais correntes. Balanço de tran-
sações correntes é o somatório dessas quatro subcontas.
2 conta de capital e financeira – registra os fluxos de todos os
ativos internacionais que irão afetar a renda nacional futura. A
conta capital e financeira subdivide-se em: movimentos de capi-
tais autônomos e fluxos de capitais compensatórios.
Na perspectiva contábil, o balanço de pagamentos é um registro das
transações de um país com o mundo exterior. Na perspectiva econômica,
o balanço de pagamentos é o resultado síntese do funcionamento global da
economia nacional, é a expressão das condições conjunturais e estru-
turais da economia nacional e, também, reflexo de eventos ocorridos na
esfera mundial.
8.5.2 Determinantes das exportações

a) Renda mundial: um aumento na renda mundial tende a estimu-
lar o consumo no âmbito mundial, propiciando um aumento nas
exportações.
b) Taxa de câmbio: uma desvalorização na taxa de câmbio esti-
mula as exportações.
c) Preços externos: um aumento nos preços internacionais estimu-
lará as exportações.
– 180 –
d) Preços internos: um aumento dos preços dos produtos exportá-

veis no mercado interno provocará uma redução nas exportações.
e) Incentivos à exportação: estímulos ao setor exportador como
subsídios e políticas públicas tendem a elevar as exportações.
8.5.3 Determinantes das importações

a) Renda nacional: um aumento no produto e na renda nacional
provocará um aumento nas importações como de matérias-pri-
mas, bens de consumo e bens de capital.
b) Taxa de câmbio: um aumento na taxa de câmbio, desvalorização
cambial, inviabiliza as importações.
c) Preços externos: um aumento nos preços externos provocará
uma queda nas importações.
d) Preços internos: um aumento nos preços dos produtos internos
provocará uma elevação nas importações.
e) Barreiras: a imposição de barreiras tarifárias e não-tarifárias
pode provocar uma redução nas importações.
8.5.4 Balança Comercial (BC)

A balança comercial registra as transações de compra (importação)
e venda (exportação) de produtos tangíveis ou bens. As mercadorias são
registradas pelo valor de mercado no local do embarque sem computar as
despesas com seguro e transporte (modalidade free on board).
O saldo na balança comercial é a diferença entre a exportação e a
importação de bens: BC = Xb – Mb
Em que:
BC = Saldo da balança comercial
Xb = Exportação de bens
Mb = Importação de bens
– 181 –
Superávit e déficit na balança comercial:

2 Superávit na balança comercial – acontece quando as exporta-
ções são maiores (em US$) que as importações, ou seja, há uma
entrada maior de divisas (US$) no país, e o saldo é positivo.
2 Déficit na balança comercial – acontece quando as importações
são maiores (em US$) que as exportações, ou seja, há uma saída
de divisas e o saldo é negativo.
O quadro a seguir demonstra um exemplo:
Quadro 8.3 – Exemplo: Balança Comercial
Economia A Economia B Economia C
Xb 200 80 90
Mb 150 120 90
Bc 50 -40 0
Fluxo real saída de bens entrada de bens equilíbrio
Fluxo monetário entrada de bens saída de bens equilíbrio
superávit déficit
Situação equilíbrio
comercial comercial
8.5.5 Regulação do Comércio

Internacional (GATT e OMC)
GATT: Acordo Geral sobre Tarifas e Comércio, firmado em 1947. O
objetivo é reduzir tarifas efetivadas no pós-guerra sob liderança dos Esta-
dos Unidos e da Inglaterra, constituído por 23 nações.
– 182 –
Apesar de ser um acordo, na época, provisório, permaneceu por 47

anos até a Rodada do Uruguai, em 1994, quando foi criada a Organização
Mundial do Comércio (OMC).
Funções da OMC:
2 facilitar a implantação dos acordos e instrumentos jurídicos
negociados;
2 servir de foro para negociações de regras multilaterais para a
liberalização do comércio;
2 supervisionar a aplicação de regras acordadas por meio de seus
comitês e conselhos;
2 implementar o mecanismo de exame das políticas comerciais;
2 cooperar com o FMI e o Banco Mundial.
8.5.6 Regulação
Muitos países utilizam barreiras tarifárias e não tarifárias em suas
políticas comerciais.
Tarifas de importação: instrumento de política comercial.
2 Imposto específico: montante cobrado por unidade de produto
importado;
2 Ad valorem: imposto cobrado como um percentual do preço.
Tem como finalidade proteger setores produtivos de uma nação
da concorrência externa.
As barreiras não tarifárias se transformaram em instrumentos de
controle das importações. Exemplo: ISO, padrões de qualidade, medidas
fitossanitárias, normas etc.
O objetivo da adoção de tarifas é proteger o mercado interno. Mesmo
em um ambiente mundial cada vez mais globalizado, a maioria das nações
protege seu mercado interno por meio de barreiras tarifárias e não tarifárias.
– 183 –
As não tarifárias são, na verdade, barreiras sutis, ou seja, procuram

impedir a entrada de um produto em sua economia sem gerar conflito ou
retaliação. Muitos países, inclusive os mais desenvolvidos e mais liberais,
utilizam, ou já utilizaram, mecanismos protecionistas.
8.5.7 Protecionismo
Os principais argumentos para adoção de medidas protecionistas são:
1. Proteção à Indústria Nascente
A indústria nascente é a etapa do desenvolvimento em que a indústria
ainda não alcançou um nível de produção que lhe permita beneficiar-se
das economias de escala. Seu objetivo é garantir certa reserva de mer-
cado, tornando-se livre da concorrência com indústrias maduras. É um
dos argumentos mais antigos de proteção e foi constatado pelo economista
Friedrich List.
A proteção à indústria alemã, por exemplo, foi fundamental para sur-
gir a vantagem comparativa – a indústria nascente alemã seria asfixiada
pela indústria inglesa. Foi a política comercial de países como Estados
Unidos, Alemanha e Japão. No Brasil, foi a política comercial do Plano de
Metas de JK nos anos de 1950/60.
2. Redução do Desemprego
A política externa tem o sentido de geração de empregos, em especial
os empregos gerados no setor industrial com disseminação para os demais
setores da economia como o terciário. A ausência de uma proteção tende a
gerar desemprego no país importador. Exemplo: o aumento da demanda por
carros japoneses nos EUA acabou em um acordo entre os governos de tais
países – o Japão efetuou restrições às exportações de carros para os EUA.
3. Estímulo à Substituição de Importações
Trata-se da política adotada por países menos desenvolvidos, tradi-
cionais exportadores de produtos primários e importadores de manufatu-
rados. Há casos como da América Latina, em que a capacidade de impor-
tar manufaturados essenciais para o crescimento econômico era perdida
por falta de divisas (receita cambial).
– 184 –
Para tanto, há a necessidade de intervenção do Estado para promover

o desenvolvimento de uma indústria dinâmica capaz de substituir os pro-
dutos importados. No Brasil, o Processo de Substituições de Importação
(PSI) é um bom exemplo.
4. Diferença entre Salários (Indústria e Agricultura)
Ocorre em economias dualistas, com a presença de um setor agrícola
de subsistência e uma indústria dinâmica. Com isso, defender a indústria
interna significa fazer uma compensação setorial para equalizar as distor-
ções na renda.
5. Impedimento ao Comércio Desleal
Cada nação deve exportar seus produtos a preços justos, concorrendo
lealmente com a indústria interna da nação importadora. O comércio des-
leal distorce e até destrói a vantagem comparativa. As práticas de subsídios
e dumping acabam por constituir a própria expressão de relações desleais
de negócios internacionais. Subsídio: é a concessão de um benefício por
parte do governo para as empresas exportadoras (aumentar exportações e
reduzir as importações). O objetivo é a inserção no mercado externo atra-
vés de guerra de preços que visa o domínio sobre tal mercado.
A prática desleal mais conhecida é o dumping, uma prática comercial
em que o preço do produto fica, muitas vezes, abaixo do custo. Ou seja, o
preço é inferior ao cobrado pelo próprio país exportador em seu mercado
interno. O objetivo é a inserção no mercado externo através de guerra de
preços que visa o domínio sobre tal mercado.
8.5.7.1 Tipos de Dumping
2 Dumping predatório: penetração de mercado com o objetivo de

expulsar os concorrentes.
2 Dumping esporádico: ocorre em casos de excesso de oferta –
o excedente de produção é desovado no mercado externo com
preço menor que do mercado interno importador (erro de plane-
jamento ou crise local).
– 185 –
2 Dumping persistente: esforço de empresas em concorrên-

cia monopolista para maximizar lucro. No mercado interno,
a empresa não enfrenta uma concorrência significativa, mas,
no mercado externo, a concorrência é mais acirrada. Isso leva
as empresas a praticarem um preço mais elevado no mercado
interno (baixa concorrência) e um preço mais baixo nos merca-
dos externos (elevada concorrência).
Medidas antidumping têm sido cada vez mais utilizadas nos negó-
cios internacionais. Muitos países adotam tais medidas como uma regra.
A maioria das nações procura proteger setores específicos com medidas
antidumping, sobretudo setores como: metais (produtos siderúrgicos);
bens de capital (máquinas e equipamentos); química, plástico, papel e
celulose; têxtil.
As medidas antidumping visam anular o dano à indústria doméstica.
8.6 Segurança Nacional

Tem como objetivo proteger determinada indústria que é considerada
fundamental para a defesa do país. Indústria bélica, energia e agricultura,
por exemplo.
8.7 Balanço de pagamentos

Desequilíbrios na balança comercial que refletem no balanço de
pagamentos podem gerar crises cambiais. O protecionismo se justifica
para evitar tais desequilíbrios e crises cambiais. A própria OMC permite
restrições às importações para nações que estão com desequilíbrios nas
contas externas.
Atividades
1. O que define a moeda é sua liquidez, ou seja, a capacidade que
possui de ser um ativo prontamente disponível e aceito para as
– 186 –
mais diversas transações. Além disso, três outras características

a definem:
(A) Instrumento de troca, valor de troca, ter a esfinge de um líder
político;
(B) Instrumento de troca, denominador comum e reserva de valor;
(C) Valor de troca, compra de bens, possuir valor de face;
(D) Denominador comum, possuir valor de face, compra de bens;
(E) Gerar inflação, possuir valor de face, instrumento de troca.
2. Leia o texto a seguir sobre a política cambal adotada no Plano Real:
Como o câmbio passou a funcionar a partir de 1999, quando pas-
sou a ser flutuante?
Em meio a uma crise cambial e com as reservas em dólares do Bra-
sil esvaziadas, em janeiro de 1999, o BC emitiu um comunicado: “a
partir de hoje, o Banco Central deixará que o mercado interbancá-
rio defina a taxa de câmbio”.
Na prática, isso era uma permissão para que os bancos compras-
sem e vendessem dólares entre si, sem o intermédio ou a interven-
ção do BC. O valor do dólar em relação ao real deixou de ser a
principal forma de controle inflacionário e seu valor passou a osci-
lar de acordo com a oferta e a demanda do mercado.
O BC, então, parou definitivamente de interferir no câmbio a par-
tir de 1999?
Não. Ao comunicar o mercado que o câmbio passaria a ser flutu-
ante, o BC também informou o seguinte: “o Banco Central poderá
intervir nos mercados, ocasionalmente e de forma limitada, com
o objetivo de conter movimentos desordenados das taxas de câm-
bio”. O que isso significa na prática é que o BC, mesmo com câm-
bio flutuante, pode intervir no mercado caso o valor do dólar em
relação ao real chegue a um patamar que, por algum motivo, seja
considerado muito alto ou muito baixo.
– 187 –
É por isso que esse regime cambial é chamado de “flutuante

sujo”, ao contrário do “flutuante puro”, em que não há nenhum
tipo de interferência.
1994
Câmbio fixo
Logo que o real foi adotado como moeda no Brasil,
o governo fixou o câmbio em R$1 por dólar.
De 1995 a 1999
Câmbio fixo “deslizante” ou Regime de Banda
Cambial
O BC estabelecia uma banda limitando o crescimento
e a queda do câmbio.
De 1999 até agora

Câmbio flutuante “sujo”
O valor do dólar passou a oscilar de acordo com
oferta e demanda, porém com algumas ações do BC.
Atualmente, o regime cambial utilizado pelo Bacen é o flutuante
com intervenção, ou seja, a princípio o Bacen não interfere no mer-
cado de câmbio. A partir dessa política, a taxa de câmbio é esta-
belecida pela oferta e demanda de dólares na economia brasileira,
sofrendo intervenções quando necessário. Suponha que ocorra uma
saída expressiva de dólares do país, reduzindo as reservas cam-
biais, o que pode ocorrer com as seguintes variáveis?
2.1) Taxa de câmbio (US$). Justifique.
2.2) Preços dos produtos internos que dependem de importa-
ção. Justifique.
2.3) Apresente alternativas que o Banco Central possui para rever-
ter tal situação de forma rápida.
– 188 –
9
Teoria da firma:
produção e custos
Quando falamos em produção, é importante pensar não ape-

nas nos produtos, mas também nos fatores de produção:
Terra, trabalho, capital e empreendedorismo. Além disso,
temos a tecnologia: método de combinação dos fatores eco-
nômicos de produção, é o conjunto de processos de produção
que conhecemos.
Para produzir qualquer tipo de bem, como um veículo, por
exemplo, é preciso combinar esses fatores econômicos de pro-
dução, lembrando que, como tais recursos são escassos, a efi-
ciência produtiva é essencial para o crescimento sustentável de
uma economia.
Com isso, podemos afirmar que a empresa (ou firma) é a
unidade básica do sistema econômico, em especial, do sistema
capitalista de produção e, consequentemente, de uma economia
de mercado.
Como já mencionado, a tecnologia é essencial para a utilização efi-

ciente dos fatores econômicos de produção, ou seja, é possível produzir de
diferentes formas. Por exemplo, utilizando-se de mais mão de obra do que
de capital, ou vice-versa. Sendo assim, os conceitos de eficiência técnica e
eficiência econômica são fundamentais (PASSOS, 2016).
2 Eficiência Técnica: o método de produção é tecnicamente mais
eficiente se permitir a obtenção da mesma quantidade de produto
que os outros métodos com a utilização de menor quantidade de
todos os fatores econômicos de produção.
2 Eficiência Econômica: o método de produção é economica-
mente mais eficiente se permitir a obtenção da mesma quanti-
dade de produto que os métodos alternativos ao menor custo.
Desse modo, a empresa deve buscar a melhor combinação possível
para obter a eficiência.
A teoria de produção analisa a empresa como uma unidade produtiva
e utiliza instrumentos matemáticos para medição de sua eficiência. Para
essa teoria, a empresa funciona como uma função de produção. Existem
outros aspectos que refletem na produtividade, o valor do salário, e até
subjetivos, como o ânimo dos trabalhadores, mas não serão captados por
essa teoria.
A função de produção é a relação que indica a quantidade máxima
que se pode obter de um produto, em um determinado período de tempo,
conforme o volume de utilização de quantidades de fatores econômicos
de produção.
Então:
Q = ƒ (L, K, T)
Onde:
Q: quantidade produzida
L: trabalho
K: capital
T: terra
– 190 –
Teoria da firma: produção e custos
Os fatores econômicos de produção, conforme Passos (2016), podem

ser fixos e variáveis.
Os fatores fixos não podem ser alterados no curto prazo. Por exemplo:
a ampliação de um parque industrial ou um novo edifício, uma vez que
esses exemplos envolvem obras, bem como aquisição de matéria-prima e
projeto de viabilidade técnica e econômica.
Os fatores variáveis podem se alterar no longo prazo, na verdade,
todos os fatores podem mudar no longo prazo. Logo, no longo prazo, o
tamanho da empresa pode alterar, ou seja, pode ampliar sua capacidade
produtiva com a aquisição de mais máquinas e equipamentos, como pode
reduzir sua produção, vendendo tais máquinas e equipamentos.
No curto prazo, pelo menos um dos fatores econômicos de produção
é fixo. Nos exemplos que iremos utilizar, o fator terra e capital serão fixos,
e o fator trabalho variável. No longo prazo, todos os fatores são variáveis
– o tamanho da empresa pode mudar (PASSOS, 2016).
9.1.1 Produção no Curto Prazo

Uma vez estipulado o período da produção, iremos focar a produção
nesse período por meio de um exemplo. Suponha uma fazenda que cultiva
trigo. No curto prazo, não é possível ampliar a área, pois o fazendeiro pre-
cisaria adquirir novas terrar (se estiverem à venda), tratar a terra e depois
iniciar o cultivo. Isso só será possível no longo prazo.
Exemplo:
Q = ƒ (L)
Exemplo: área de cultivo de trigo.
Fator terra é fixo.
Fator trabalho é variável.
Logo, para aumentar a produção, deverá aumentar a mão de obra,
ou seja, o fator trabalho. Como a produção se comporta à medida que o
número de trabalhadores se altera? Perceba que o fator trabalho é variável
porque, normalmente, há mão de obra disponível no mercado de trabalho,
bastando fazer uma seleção de pessoas conforme perfil desejado.
– 191 –
Curva de Produção Total

À medida que combinamos unidades adicionais de um fator de
produção variável a um dado montante de fatores de produção fixos, a
produção, inicialmente, cresce. Em seguida, atinge um valor máximo e,
depois, decresce.
Vamos agora para os principais conceitos e fórmulas para medir a
produtividade dos fatores econômicos de produção.
Produto Médio (Pme), ou Produtividade
O Pme é a divisão da produção total (Q) pela quantidade do fator
variável, ou seja, neste exemplo, trabalho (L).
Q
Pme =
L
O Pme aumenta à medida que a quantidade empregada de mão de
obra aumenta, alcança um máximo e, então, decresce.
Produto Marginal (Pmg)
O Pmg é a variação na produção total decorrente da variação de uma
unidade no fator de produção variável.
▲Q
Pmg =
▲L
O Pmg inicialmente cresce, depois decresce, chega a zero e pode
ser negativo.
Por que o produto total (Q), o produto médio (Pme) e o produto mar-
ginal (Pmg) têm esse comportamento? Responderemos mais à frente!
O exemplo da área de cultivo de trigo está expresso na Tabela 4.1. O
fator terra (T) representa 10 hectares e é o fator fixo. O fator trabalho (L)
aumenta de uma em uma unidade, formando 9 simulações de nível de pro-
dução (de 0 a 8 trabalhadores no cultivo de trigo). A quantidade produzida
em toneladas (Q) aumenta à medida que uma unidade a mais do fator tra-
balho (L) é inserida no processo, mas para de crescer e, depois, decresce.
Na quarta coluna da Tabela 4.1, temos o Pme e, na quinta, o Pmg.
– 192 –
Tabela 9.1 – Cultivo de trigo

Pme Pmg
T L Q
Q/L ▲Q/▲L
10 0 0 0 0
10 1 10 10 10
10 2 22 11 12
10 3 39 13 17
10 4 52 13 13
10 5 60 12 8
10 6 60 10 0
10 7 56 8 -4
10 8 48 6 -8
Fonte: elaborada pelo autor a partir de Passos (2016).
Perceba que, à medida que se insere uma unidade do fator variável,

neste exemplo, o fator trabalho (L), tanto o Pme como o Pmg, assumem
o mesmo comportamento: a produção de trigo cresce, estaciona, mesmo
com mais uma unidade de “L”, e passa a ser decrescente.
As figuras 4.1 e 4.2 demonstram o comportamento das curvas do pro-
duto total (Q), ou seja, a quantidade de trigo produzida em cada situação,
e as curvas do Pme e do Pmg.
Figura 4.1 – Produto Total (Q)
70
60
50
40
30
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Fonte: elaborada a partir de Passos (2016)
– 193 –
Figura 9.2 – PME E PMG

20
15
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
–5
– 10
Pme Pmg
Fonte: elaborada a partir de Passos (2016).
As formas das curvas de Pme e Pmg derivam do formato da curva

de produto total, ou seja, crescem inicialmente, atingem um máximo e
depois decrescem.
Imagine: se o fazendeiro for inserindo mais pessoas no cultivo de
trigo, com uma área fixa, chegará um momento que os trabalhadores
machucarão uns aos outros com a enxada. Trata-se, obviamente, de um
exemplo exagerado, mas que demonstra que há um número “ótimo” de
trabalhadores em uma empresa, seja ela qual for.
Imagine agora uma loja de vestuário: quanto mais vendedores ela
tiver mais vai atender? Não. Chegará um momento, exagerando também
para ilustração, que terá mais vendedores que clientes na loja.
O mesmo vale para uma padaria, quanto mais padeiros, mantendo-se
fixos o tamanho da cozinha e o número de fornos, chegará um momento
que eles ficarão ociosos, pois não haverá mesas, talheres e fornos sufi-
cientes para todos produzirem pães. Isso, inclusive, irá acarretar perdas de
insumos, reduzindo a produtividade.
Qual é o ponto ideal?
– 194 –
Levando em consideração o curto prazo, é quando se obtém o maior

Pme e o maior Pmg possível. No exemplo da fazenda de cultivo de trigo,
seria na situação quatro, com três trabalhadores, onde o produto total (Q)
é 39 toneladas, o Pme é 13 e o Pmg 17.
A explicação para isso está no princípio (ou Lei) dos rendimentos
decrescentes, também conhecido como princípio da produtividade mar-
ginal decrescente.
Esse princípio é de fundamental importância para as empresas esta-
belecerem o volume de produção ideal no curto prazo.
Princípio dos Rendimentos Decrescentes
Conforme Hubbard (2010), aumentando a quantidade de um fator
de produção variável, enquanto os demais permanecem fixos, a produção
total aumentará, mas, a partir de certo ponto, os acréscimos resultantes no
produto se tornarão menores.
Continuando o aumento na quantidade utilizada do fator variável, a
produção alcançará um máximo e, depois, decrescerá.
9.2 Teoria dos Custos

A grande motivação de fazer negócio é o lucro, mas um dos maiores
focos de atenção do gerenciamento de negócios diz respeito aos custos. É
preciso maximizar o lucro, no entanto, minimizar os custos é uma questão
de sobrevivência no mercado também.
De que forma mensurar, controlar e minimizar os custos? A teoria
econômica procura contribuir com a gestão empresarial por meio da teo-
ria dos custos, demonstrando como os economistas analisam o comporta-
mento dos custos.
No curto prazo, os custos irão se comportar de forma parecida com
as curvas de produção, mas no efeito contrário, ou seja, iniciam em queda,
param de cair e passam a aumentar pelo mesmo princípio.
– 195 –
A divisão dos custos, conforme Passos (2016), pode ser dada da

seguinte forma:
2 Custos Fixos (CF): associados ao emprego dos fatores econô-
micos de produção fixos, como, por exemplo: aluguel, juros,
seguros, impostos etc. Esses custos independem da produção,
isso quer dizer que, se a empresa está produzindo ou não, terá
que pagá-los.
2 Custos Variáveis (CV): associados à utilização de fatores econô-
micos de produção varáveis – matéria-prima, energia elétrica, mão
de obra etc. Esses custos aumentarão à medida que a produção
aumentar e diminuirão com uma queda na atividade produtiva.
2 Custo Total (CT): CT = CF + CV
Tabela 9.2 – Distribuição de custos total, fixo e variável
Q CF CV CT
0 180,00 0,00 180,00
1 180,00 90,00 270,00
2 180,00 120,00 300,00
3 180,00 135,00 315,00
4 180,00 165,00 345,00
5 180,00 225,00 405,00
6 180,00 360,00 540,00
– 196 –
Figura 9.3 – Curva de Custo Fixo
400,00
350,00
300,00
250,00
200,00
CF
150,00
100,00
50,00
0,00 1 2 3 4 5 6 7
Figura 9.4 – Curva de Custo Variável
400,00
350,00
300,00
250,00
200,00
CV
150,00
100,00
50,00
0,00 1 2 3 4 5 6 7
– 197 –
Figura 9.5 – Curvas de Custo Fixo, Variável e Total
600,00
500,00
400,00
CF
300,00 CV
200,00 CT
100,00
0,00 1 2 3 4 5 6 7
9.2.1 Comportamento da Curva

de Custo Variável (CV)
O formato da curva deriva da Lei dos rendimentos decrescentes.
Enquanto os rendimentos decrescentes não vigoram, o CV aumenta a uma
taxa decrescente. Após o início dos rendimentos decrescentes, a concavi-
dade da curva configura para cima, crescendo a taxas crescentes.
É idêntica à curva de custo total.
9.2.2 Custo Fixo Médio (CFme) e

Custo Variável Médio (CVme)
A curva de custo fixo médio (CFme) é resultado da divisão do custo
fixo pela quantidade produzida.
CF
CFme =
Q
O custo fixo é constante; o CFme diminui à medida que a produção
aumenta, o que significa que cada unidade do produto responde por uma
parcela menor de custo fixo.
A curva inclina-se para baixo e para a direita.
– 198 –
9.2.3 Custo Fixo Médio (CFme) e

Custo Variável Médio (CVme)
O custo variável médio (CVme) é resultado da divisão do custo vari-
ável pela quantidade produzida.
CV
CVme =
Q
Inicialmente decresce, alcança um mínimo e, depois, cresce. A curva
tem a forma de “U”. O CVme é igual ao preço do fator variável (L) divi-
dido pelo produto médio do fator variável.
9.2.4 Custo Médio (Cme) e Custo Marginal (Cmg)

O custo médio (Cme) é resultado da divisão do custo total pelo
volume de produção.
CT
Cme =
Q
A curva também tem a forma de “U”. De início, enquanto a produção
aumenta, tanto a eficiência dos fatores fixos quanto das variáveis aumenta.
Depois, o Cme atinge um mínimo e aumenta em seguida.
9.2.5 Médio (Cme) e Custo Marginal (Cmg)

O custo marginal (Cmg) é o acréscimo no custo total resultante do
acréscimo de uma unidade de produção. Corresponde ao custo adicional
em que se incorre ao produzir mais uma unidade de produto.
▲CT
Cmg =
▲Q
A curva também tem forma de “U“. O Cmg será mínimo quando o
Pmg for máximo.
A tabela e a figura a seguir são exemplos de como se comportam as
curvas de custos no curto prazo.
– 199 –
Tabela 9.3 – Distribuição dos Custos
1 2 3 4 5 6 7 8
Q CF CV CT CFme CVme Cme Cmg
0 180,00 0,00 180,00 0,00 0,00 0,00 0,00
1 180,00 90,00 270,00 180,00 90,00 270,00 90,00
2 180,00 120,00 300,00 90,00 60,00 150,00 30,00
3 180,00 135,00 315,00 60,00 45,00 105,00 15,00
4 180,00 165,00 345,00 45,00 41,25 86,25 30,00
5 180,00 225,00 405,00 36,00 45,00 81,00 60,00
6 180,00 360,00 540,00 30,00 60,00 90,00 135,00
Figura 9.6 – Curvas de Custos

300,00
250,00
200,00
CFme
150,00 CVme
Cme
100,00 Cmg
50,00
0,00
1 2 3 4 5 6
9.3 Custos no Longo Prazo

No longo prazo, todos os fatores econômicos de produção são variá-
veis. E é no longo prazo que as empresas planejam suas atividades.
– 200 –
9.3.1 Economias, Deseconomias, Retornos

Constantes de Escala e Economias de Escopo
Conforme Passos (2016), o custo médio de longo prazo (CmeLP)
tem o formato de “U”, e, à medida que o tamanho da instalação e a escala
de operação se tornam maiores, os custos caem, atingem um mínimo e,
depois, se elevam.
9.3.2 Economias de Escala e de Escopo

Por que as grandes empresas dominam alguns setores e não outros?
Por que atividades como paisagismo, alta costura e gastronomia
especializada não utilizam economias de escala ou escopo?
Qual o tamanho da empresa que deve ser adotado?
As economias de escala e escopo estão presentes em processos de
produção, distribuição e varejo em larga escala, em que apresentam van-
tagens competitivas por meio de redução de custos.
Características de economias de escala:
2 quando o custo médio (Cme) é decrescente,
2 pois os custos médios de uma empresa podem diminuir inicial-
mente na medida que a empresa dilui os custos fixos pela produ-
ção de maior volume ao longo do tempo.
2 por isso ocorrem, por exemplo, fusões.
2 foco da produção ou prestação de serviços em uma única ativi-
dade econômica;
2 divisão e especialização do trabalho;
2 preço dos fatores econômicos de produção: compras em grande
proporção possibilitam grandes descontos;
2 maior facilidade na obtenção de empréstimos: capacidade de
pagamento maior e facilidade na colocação de ações na bolsa
de valores;
– 201 –
2 equipamentos robustos: certas máquinas são viáveis apenas em

grandes negócios;
2 eficiência do capital: custo unitário menor reduz o custo médio,
gerando economias de escala.
Características de retornos constantes de escala:
2 o CmeLP não altera ao longo da produção, mesmo com o
aumento da empresa.
Características de deseconomias de escala
2 CmeLP aumenta.
2 limitação da eficiência administrativa: problemas de gestão;
2 preço crescente dos fatores econômicos de produção: a crescente
demanda por fatores econômicos pode elevar os seus preços.
Figura 9.7 – O Comportamento do CmeLP ao Longo da Produção
CmeLP
CmeLP
Economias Retornos Deseconomias

de escala constantes de escala
de escala
Q
Já a economia de escopo existe se a empresa conseguir fazer economias

à medida que aumenta a variedade de bens produzidos ou serviços prestados.
O foco está no custo total.
CT (Qx , Qy) < CT (Qx , 0) + CT (0 , Qy)
É mais barato para uma única empresa produzir conjuntamente X e
Y do que para uma empresa produzir X e outra Y.
– 202 –
Atividades
1. Uma loja de vestuário feminino apresenta 8 situações que relacio-
nam o número de trabalhadores (L) e a quantidade de clientes aten-
didos por hora (Q). Como não é possível ampliar a loja no curto
prazo, há um limite para o número de trabalhadores e clientes aten-
didos. Para tanto, calcule a produtividade média e marginal para
essa loja, destacando o nível ideal. Após os cálculos, demonstre o
comportamento das curvas em um gráfico.
OBS: o fator de produção fixo é a loja, o fator variável é o número
de trabalhadores e o número de clientes é a produção por hora.
Pessoas
Nº Trabalhadores Produtividade
Situação atendidas
L Q Pme Pmg
0 0
A 1 3
B 2 7
C 3 12
D 4 16
E 5 18
F 6 19
G 7 18
H 8 16
2. Suponha uma empresa que apresenta a estrutura de custos conforme

o quadro a seguir para atender seus clientes. Calcule as lacunas de
custos em branco e demonstre as curvas de CF, CV e CT em um
gráfico e as curvas de CFme, CVme, Cme e Cmg em outro gráfico,
destacando o ponto ideal.
– 203 –
Clientes Estrutura de Custos

(Q) CF CV CT Cfme Cvme Cme Cmg
0 20,00 0,00
1 20,00 12,50
2 20,00 19,37
3 20,00 22,50
4 20,00 27,00
5 20,00 32,50
6 20,00 39,00
7 20,00 48,83
8 20,00 61,00
9 20,00 77,00
10 20,00 100,00
3. As formas das curvas de produto total e de produto marginal ser-

vem para ilustrar o princípio dos rendimentos decrescentes. Des-
creva esse princípio.
4. A curva de custo fixo médio (CFme), diferentemente das demais,
não apresenta o formato de “U” no curto prazo. Explique por que
essa curva é diferente.
– 204 –
10
Economia Brasileira
Contemporânea:
Planos de
Estabilização, Inserção
na Globalização
e os Entraves da
Economia Brasileira
Conforme estudamos no capítulo anterior, o virtuoso cres-

cimento econômico da segunda metade dos anos de 1960 e da
década de 1970 foram marcados pelo endividamento externo: o
crescimento via endividamento.
O ano de 1979 marcou os 12 anos desse modelo, mas o Segundo
Choque do Petróleo e o cenário externo mudaram a situação.
O ministro do planejamento, Mario Henrique Simonsen,
alega que a única alternativa seria um ajuste recessivo para con-
trolar a economia. O ministro não tolerava a inflação, adotando
políticas fiscal e monetária restritivas. Desse modo, muitas crí-
ticas do setor privado, bem como do governo, levaram a uma
substituição e Delfim Netto retorna ao comando da economia.
Como a dívida externa necessita de reservas cambiais (dólares) para o

pagamento, Delfim promoveu uma maxidesvalorização cambial em apro-
ximadamente 30% para estimular as exportações (captação de divisas sem
custos). Tarifas públicas foram corrigidas e gastos em investimentos redu-
zidos, pois, segundo Delfim, o déficit alimentava a inflação (Abreu, 2014).
Mas o problema é que o câmbio desvalorizado e as tarifas públicas
corrigidas aceleraram a inflação, que saltou de 38% para 93% ao final de
1979. O aumento da inflação promoveu um reajuste semestral dos salários,
que eram anuais. Aliado à indexação dos contratos, mesmo com taxas de
inflação do passado, instala-se um processo de “inflação inercial” no país.
No biênio 1979-80, apesar do cenário inflacionário, o PIB cresceu
8%, fruto de uma expansão das exportações e do crescimento inercial
do II PND. A partir de 1981, o ajuste explicitamente recessivo reduziu a
demanda interna com intuito de gerar excedentes exportáveis. Nas pala-
vras do ministro: exportar é o que importa. O objetivo era aumentar a
receita cambial para cumprir as dívidas.
A política monetária restritiva atuou sobre o balanço de pagamen-
tos, reduziu o déficit em conta corrente (queda na demanda) e empurrou
as empresas, inclusive públicas, para o mercado internacional (exporta-
ção). O PIB encolheu 2,2%, mas houve uma reversão no déficit na balança
comercial, tornando-a superavitária.
Apesar disso, as reservas cambiais continuaram caindo, e nem os
juros altos foram capazes de atrair capital, o cenário externo era muito
ruim. O aumento da inflação atacou fortemente as contas públicas, gerando
o efeito Tanzi. O ajuste externo foi bem-sucedido, mas por causa da reces-
são e do alto desemprego.
Em 1984, iniciam-se os Movimentos Diretas Já!
10.1 Planos de Estabilização Econômica

Conforme Abreu (2014), o processo inflacionário havia se tornado
uma doença crônica na economia brasileira e havia explicações distintas
entre os economistas para a origem desse processo. Trata-se das teorias de
viés ortodoxa e heterodoxa.
– 206 –
Economia Brasileira Contemporânea: Planos de Estabilização, Inserção na
Globalização e os Entraves da Economia Brasileira
Os ortodoxos veem a inflação, essencialmente, como o resultado de
um excesso de demanda, promovido por um governo que gasta além do
que arrecada, financiando seus gastos por meio da expansão monetária.
Não negam a inflação de custos: quando o governo não é o promotor
da inflação, está sendo conivente com ela, sancionando a alta de preços
por uma política monetária frouxa.
A solução seria o ajuste fiscal e a política monetária restritiva.
Já os heterodoxos partem do princípio de que existe a possibilidade
teórica da inflação de demanda, porém, no mundo real, em especial nas
economias em desenvolvimento, existem gargalos de oferta, que se trans-
formam em processos inflacionários pela existência do conflito distributivo.
As pressões de custos são fonte de aceleração inflacionária, adqui-
rindo um caráter inercial.
Diferente dos ortodoxos, há uma ênfase nos efeitos da inflação sobre
a distribuição de renda. Dessa forma, a expansão monetária é vista como
acomodatícia, sendo um resultado da inflação e não a causa.
A solução seria não utilizar de ajustes fiscais e política monetária
restritiva, que reduzem o produto, mas não os preços, e sim evitar a inér-
cia, desindexando a economia. Com isso, as políticas fiscal e monetária se
tornam, de fato, eficientes.
Para esse grupo de economistas, a inflação inercial e as expectati-
vas adaptativas explicam muito bem o processo: os agentes econômicos
olham para a inflação passada na hora de definir os preços futuros, pois ela
é a melhor previsão para o futuro.
Muitos dos planos de estabilização que vamos estudar agora adota-
ram uma única vertente ou um mix de ambas.
10.1.1 Plano Cruzado

Conforme Abreu (2014), o Plano Cruzado foi o começo de suces-
sivos planos de estabilização econômica. Sua implantação se deu em 28
de fevereiro de 1986, sob o Governo José Sarney e o ministro da fazenda
Dílson Funaro.
– 207 –
O Plano buscou frear a hiperinflação por meio de uma reforma mone-

tária e o congelamento dos preços, salários e tarifas públicas.
O congelamento de preços é uma forma radical de tentar conter a
inflação, pois é a atuação do governo sobre a formação de preços da inicia-
tiva privada. Arbitrar sobre os preços já havia ocorrido antes, não somente
na economia brasileira, e nunca funcionou.
A moeda era o cruzeiro (Cr$), e, com a reforma monetária, foram
cortados três zeros e deu-se origem a uma nova moeda, o cruzado
(Cz$): Cr$ 1.000,00 = Cz$ 1,00.
Os objetivos eram:
1. criar a imagem de uma nova moeda, forte e neutra da inflação;
2. intervenção nos contratos – preços congelados e taxa de câm-
bio também. Foi criada a Sunab (Superintendência Nacional de
Abastecimento e Preços) e publicada uma lista de preços, quem
não a respeitasse, seria multado. Surgiram os fiscais do Sarney;
3. desindexação – era proibida a indexação de contratos com pra-
zos de um ano;
4. Índices de Preços e Cadernetas de Poupança (IPC) – as poupan-
ças passaram a ter rendimentos trimestrais e não mensais;
5. política salarial – congelamento dos salários, com dissídios anu-
ais. Para evitar perdas, sempre que a inflação acumulasse 20%,
seria pago um “gatilho salarial”, mas o reajuste não poderia
ultrapassar 20%.
O sucesso inicial foi estrondoso, o IPC, que estava em torno de 15%
ao mês, baixou para praticamente zero nos meses seguintes. Com a estabi-
lidade, o emprego cresceu 20% em 1986. O crescimento da economia foi
puxado pela capacidade ociosa. O nível de utilização passou de 81% para
86% no quarto trimestre de 1986.
Esse crescimento elevou a demanda por moeda e o governo acre-
ditava que poderia fazer uma expansão monetária para acomodar tal
demanda, mas acabou por promover uma expansão exagerada na oferta de
– 208 –
moeda, acarretando uma forte redução nas taxas de juros. Isso promoveu
uma expansão do crédito e o boom do consumo.
A demanda muito aquecida gerou o desabastecimento dos merca-
dos. Produtos que estavam em promoção no dia do congelamento (28
de fevereiro), por exemplo, e tiveram que ficar congelados, foram os
primeiros a desaparecer.
As filas em busca de mercadorias passaram a se tornar comuns e, com
isso, o fenômeno do ágio começou a ser utilizado com frequência. O ágio
era um valor extra, cobrado pelas empresas, mas, na verdade, funcionava
como uma correção dos preços, ou seja, uma inflação camuflada.
O governo percebeu que o aquecimento da economia poderia gerar
um colapso de abastecimento, já que os preços estavam congelados, mas
descongelá-los parcialmente seria difícil de administrar e descongelá-los
totalmente poderia acionar o gatilho e piorar a situação.
O volume de importações também estava preocupando os resulta-
dos da balança comercial e a necessidade de reservas cambiais (dólares)
já era presente.
Em meio a isso, o governo começou a se dividir nos rumos da política
econômica. Em 23 de julho de 1986, é lançado o “Cruzadinho” – um pacote
fiscal para desaquecer o consumo. Em paralelo, o governo pretendia, com
o pacote, financiar um plano de investimentos em infraestrutura. Porém, o
pacote não foi eficiente para ambos os objetivos. Em novembro de 1986, o
PMDB venceu as eleições e anunciou um novo plano: Cruzado II.
10.1.2 Plano Cruzado II

Conforme Abreu (2014), o Cruzado II foi uma válvula de escape para
o abandono do congelamento. Os preços começaram a ser reajustados e a
inflação, em janeiro de 1987, chegou a 16,8%.
Com a piora nas contas externas, em fevereiro de 1987, foi solicitada
a moratória dos juros externos, o que promoveu uma redução de recursos
externos no país. Em abril, o então ministro Dilson Funaro e toda sua
equipe pedem demissão.
– 209 –
É possível apontar nove erros do Cruzado:

1. o diagnóstico de que a inflação era puramente inercial estava
equivocado;
2. os abonos salariais promoviam explosão do consumo, que já
ocorre após um plano de estabilização;
3. políticas monetária e fiscal frouxas, sendo que deveriam evitar o
aquecimento no consumo;
4. o congelamento durou muito (11 meses, sendo que a previsão
era de 3 meses);
5. diferente dos salários, os preços foram congelados em nível cor-
rente e não médio, gerando distorções de preços;
6. o gatilho salarial agravou a questão da indexação;
7. a economia informal ficou fora do congelamento;
8. o câmbio fixo detonou as contas externas;
9. a defasagem das tarifas públicas piorou a situação fiscal do
governo.
Em uma economia de mercado, na maior parcela dos casos, os pre-
ços são determinados pelo mercado, pelas forças de demanda e oferta,
como estudado nos capítulos iniciais. O governo arbitrar por meio de um
congelamento não faz sentido, pois, se algum empresário entende que
está perdendo margem de lucro com o congelamento, ele fecha as portas.
Isso é comum de ocorrer em períodos de congelamento, a oferta reduz, e,
somente isso, já basta para uma volta da inflação com mais força ainda.
Plano Bresser
O Plano Bresser foi lançado em junho 1987 sob o comando do
ministro Luiz Carlos Bresser Pereira. Políticas fiscal e monetária rigo-
rosas foram usadas no combate à inflação, bem como o congelamento
total de preços por três meses. Mas o problema era que a prática da
política de congelamento entrou em descrédito e, desse modo, não foi
respeitada (ABREU, 2014).
– 210 –
A inflação alta e o déficit elevado foram o alvo das políticas. Sendo
assim, o governo elevou impostou e reduziu gastos, inclusive com inves-
timentos de grande porte.
Como a economia estava muito próxima do pleno emprego, tais
investimentos eram essenciais e não foram realizados, o que pressionava
mais ainda a inflação.
O ministro Bresser Pereira demitiu-se em janeiro de 1988, sendo
substituído por Maílson da Nóbrega.
10.1.4 Plano Verão

O Plano Verão foi implantado em janeiro de 1989, no verão, sob
comando do ministro Maílson da Nóbrega. Foi criada uma nova moeda,
o cruzado novo (NCz$), que cortou três zeros: Cz$ 1.000,00 = NCz$ 1,00
(Abreu, 2014).
O Plano também adotou o congelamento de preços e salários. A infla-
ção baixou no primeiro mês de sua implantação (fevereiro), mas, no mês
seguinte, entrou em rota ascendente. Ocorreu um grande aumento da infla-
ção, que ultrapassou os 80% ao mês na virada do ano de 1989 para 1990.
O comportamento da economia no período de 1985 a 1990 foi mar-
cado por uma inflação média de 470% ao ano. Apesar disso, obteve um
crescimento do PIB de 4,3% ao ano.
No início dos planos, a inflação baixava, forçada pelo congelamento,
mas, em seguida, retornava com mais força.
10.1.5 Plano Collor

Foi implementado pelo então presidente da República Fernando
Collor de Mello, eleito de forma democrática (eleições) após décadas, e
sob a tutela da ministra da fazenda Zélia Cardoso de Mello (Abreu, 2014).
Em março de 1990, foi reintroduzido o cruzeiro (Cr$), e também foi
adotado o congelamento de preços.
O Plano Collor pode ser dividido em duas etapas, Collor I e Collor II.
– 211 –
O Plano Collor I estava diante de uma inflação mensal de 81%, em

março de 1990, e a alternativa encontrada pela ministra foi a desmo-
netização da economia, por meio do sequestro de liquidez (confisco da
poupança). Todas as aplicações financeiras acima de 50 mil (80% delas)
foram bloqueadas por 18 meses, com o objetivo de restringir a liquidez
para acabar com a inflação inercial.
O congelamento causou uma forte redução no comércio e na pro-
dução industrial, e a economia retraiu em 4,3%, com uma forte queda na
produção industrial.
Com a redução da geração de dinheiro de 30% para 9% do PIB, reti-
rou 80% da moeda em circulação, e a taxa de inflação caiu de 81% em
março para 9% em junho.
As principais medidas foram:
2 80% dos depósitos do overnight, das contas correntes ou das
cadernetas de poupança acima de NCz$ 50 mil, foram congela-
dos por 18 meses, recebendo, durante esse período, uma rentabi-
lidade equivalente à taxa de inflação mais 6% ao ano.
2 substituição da moeda corrente, o cruzado novo pelo cruzeiro à
razão de NCz$ 1,00 = Cr$ 1,00.
2 criação do IOF, um imposto sobre as operações financeiras.
2 foram congelados preços e salários.
Além disso, foram eliminados vários tipos de incentivos fiscais
para importações, exportações, agricultura, os incentivos fiscais das
Regiões Norte e Nordeste, da indústria de computadores e a criação de
um imposto sobre as grandes fortunas, bem como a extinção de vários
institutos governamentais e anúncio de intenção do governo de reduzir
funcionários públicos.
Houve a liberação do câmbio e várias medidas para promover uma
gradual abertura na economia brasileira em relação à concorrência externa.
Tais reformas foram uma ruptura com o modelo clássico brasileiro de
crescimento com elevada participação do Estado e proteções tarifárias.
– 212 –
O Plano Collor II foi implementado em janeiro de 1991, e foi marcado
pela saída da ministra Zélia e a chegada de Marcílio Marques Moreira no
seu lugar, decretando um novo congelamento de preços.
No entanto, como em planos anteriores após o Cruzado, o congela-
mento de preços estava em total descrédito, devido à falta de credibilidade
no governo e no controle de tal intervenção.
O confisco da poupança foi uma das atitudes mais questionadas em
toda a história da economia brasileira contemporânea. Para a maioria dos
economistas, foi um grande equívoco, que acabou por levar ao impeach-
ment do presidente Collor em setembro de 1992.
Apesar de todos os problemas e equívocos do Plano Collor I e II,
houve um avanço em políticas de modernização da economia brasileira.
Collor deixou três legados:
2 abertura comercial;
2 privatizações;
2 política industrial e de comércio exterior.
Após o impeachment, os anos de 1992 e 1993 foram marcados por
um período de alta rotatividade nos ministérios, inclusive com a passagem
de Fernando Henrique Cardoso, futuro presidente, e um dos mentores do
Plano Real, que viria para acabar de uma vez com o processo inflacionário
crônico e promover a estabilidade macroeconômica entre outras medidas
até hoje vigentes.
10.1.6 Plano Real e o Governo FHC

O Plano Real teve início em fevereiro de 1994, com o lançamento da
Medida Provisória nº 434 no governo de Itamar Franco, com Fernando
Henrique Cardoso (FHC) como ministro da fazenda. A Medida instituiu a
Unidade Real de Valor (URV) (Abreu, 2014).
O Plano foi elaborado sob a liderança do ministro da fazenda Fernando
Henrique Cardoso com uma equipe de economistas formada por Gustavo
Franco, Pérsio Arida, Pedro Malan, Edmar Bacha e André Lara Rezende.
– 213 –
A URV pode ser considerada a parte escritural da nossa atual moeda,

o real (R$), tendo início obrigatório no dia 1º de março de 1994. Fun-
cionou como um índice de preços, servindo como unidade de conta e
referência de valor (estudamos as funções da moeda no capítulo 7). No
entanto, no dia 1º de julho do mesmo ano, a URV se tornou a nova base
monetária, o real.
Ao funcionar como um índice de preços, muitos contratos e ativos se
indexaram na URV, o que possibilitou a transição para a moeda.
As principais medidas foram:
1. política fiscal restritiva: aumento dos impostos e redução
dos gastos públicos no sentido de aumentar o controle das
contas públicas;
2. criação da URV (Unidade Real de Valor) como método pra
desindexar a economia;
3. criar uma moeda forte ao longo prazo;
4. política monetária restritiva: aumento nas taxas de juros –
geração de rendimentos elevados aos investidores nacionais
e internacionais.
2 Nacionais: depósitos à vista eram enxugados por meio dos
depósitos compulsórios;
2 Internacionais: compra de divisa por meio de capital especulativo.
Consequência: redução do consumo e queda da inflação, bem como
fortalecimento da moeda nacional frente ao dólar;
5. reduzir impostos sobre importação para promover o aumento da
concorrência, inibindo preços elevados de empresas nacionais
em mercados oligopolizados/cartelizados;
6. controle do câmbio para manter o real valorizado diante o dólar,
o que possibilitou a importação e, ao mesmo tempo, a concor-
rência interna.
O câmbio apreciado (próximo de R$ 1,00 por US$ 1,00) também
tinha o objetivo de não gerar uma inflação cambial, ver Tabela 10.1.
– 214 –
A valorização cambial foi uma das medidas mais importantes, visto que,
além de não provocar uma inflação de custos, possibilitava que os agentes
econômicos importassem bens e serviços com grande poder de compra,
evitando ainda mais uma inflação.
Tabela 10.1 – Taxa de Câmbio R$ x US$
Ano Taxa US$

1994 0,846
1995 0,973
1996 1,039
1997 1,116
1998 1,209
Fonte: Banco Central do Brasil.
Política fiscal e monetária restritiva, por meio de juros elevadíssimos

e contenção dos gastos públicos, bem como de um câmbio valorizado,
impossibilitaram a continuidade e o surgimento de um processo inflacio-
nário, dispensando a necessidade de congelamento de preços.
O Plano Real propiciou um ambiente macroeconômico estável,
fazendo com que os preços se acomodassem e o próprio mercado ditasse
as regras, ou seja, o governo promoveu a estabilidade macroeconômico
tão almejada sem intervenções radicais nos mercados, como o congela-
mento, por exemplo.
A inflação acumulada havia chegado a 758,59% no primeiro semes-
tre de 1994. No segundo semestre, a taxa de inflação acumulada foi de
18,72%. Mediante a estabilidade, o PIB cresceu 5,67% em 1994, com o
setor industrial apresentando expansão de 7%. A agropecuária apresentou
crescimento ainda maior, de 7,6%.
A partir do segundo mandato, 1998, a política macroeconômica, em
especial a cambial, sofreu alterações importantes. Houve o abandono do
regime cambial rígido, ou seja, da valorização cambial, para regime fle-
xível. Em 1999, o governo adotou as orientações do Fundo Monetário
– 215 –
Internacional (FMI) e implementou o tripé macroeconômico, que vigora

até os dias de hoje.
O governo Fernando Henrique Cardoso, que perdurou entre 1995 a
2002, foi marcado pela consolidação da estabilização macroeconômica,
fundamental para a retomada do crescimento econômico sustentável, e
o fim de um processo histórico de 30 anos de indexação (1964 a 1994),
associado ao baixo crescimento e aumento da carga tributária.
Legado:
Um “tripé” de políticas econômicas: metas de inflação, câmbio
flutuante e austeridade fiscal (o tripé macroeconômico, que estudamos
no capítulo 8).
2 Mudanças estruturais importantes, a Lei de Responsabili-
dade Fiscal; a Previdência Social; o ajuste fiscal nos esta-
dos; o fim dos monopólios estatais nos setores de petróleo e
telecomunicações;
2 Globalização: fluxos de Investimento Externo Direto (IDE) de,
na média, quase US$20 bilhões/ano nos oito anos.
Mudanças importantes:
a) privatizações;
b) fim dos monopólios estatais nos setores de petróleo e telecomu-
nicações;
c) mudança no tratamento do capital estrangeiro;
d) saneamento do sistema financeiro (Proer);
e) reforma (parcial) da Previdência Social;
f) renegociação das dívidas estaduais;
g) aprovação da Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF);
h) ajuste fiscal a partir de 1999 (metas fiscais);
i) criação de uma série de agências reguladoras de serviços de uti-
lidade pública;
– 216 –
j) estabelecimento do sistema de metas de inflação como modelo
de política monetária.
A Tabela 10.2 apresenta o resultado de indicadores econômicos no
período do governo FHC.
Tabela 10.2 – Indicadores Econômicos Governo FHC
1995-1998 1999-2002 1995-2002

Indicadores
% ao ano
Crescimento do PIB 2,5 2,1 2,3
Inflação (IPCA) 9,7 8,8 9,3
Taxa de Desemprego 6,3 7,7 7,0
Taxa de Investimento 5,2 -3,9 0,7
Fonte: Gremaud (2017).
Mas FHC ficou devendo a reforma tributária, e a superação da vulne-

rabilidade externa.
A Figura 10.1 apresenta a evolução da inflação desde 1980.
Figura 10.1 – Evolução do IPCA – 1980 a 2012
Inflação - IPCA
2700
2400
1800
1500
1200
900
600
300
0
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
1980
Fonte: Ipea.
– 217 –
A década de 1980, como já mencionado, inicia com uma inflação na

casa dos 100%, chegando a quase 300% em 1985 e baixando no ano de
1986, fruto do congelamento de preços do Plano Cruzado.
No entanto, após a intervenção sobre os preços, a inflação, aliada ao
aumento dos ágios, explode para próximo de 2.000% nos anos seguintes.
Em 1991, a redução tem relação com o congelamento de preços e o con-
fisco da poupança no Plano Collor, que agravou ainda mais a situação, e a
inflação chegou a quase 3.000% em 1993.
Com o Plano Real, a partir de 1994, a inflação nunca mais voltou
a patamares dos períodos anteriores, e sem congelamento de preços ou
qualquer outro tipo de intervenção governamental que não corrobore a
lógica do mercado. Em síntese, o Plano Real promoveu condições para a
estabilidade macroeconômica.
Além disso, conforme estudamos em capítulos anteriores, uma vez está-
vel, o próximo passo da economia é crescer. Apesar de ter alcançado a estabi-
lidade, no governo FHC as taxas de crescimento, conforme Tabela 10.2, não
foram significativas, um crescimento médio do PIB de 2,3% ao ano.
A retomada do crescimento econômico ficaria a cargo do próximo
governo, de Luiz Inácio Lula da Silva.
10.1.7 Os Governos Lula e Dilma

As eleições de 2002 colocaram Lula no poder, e, antes mesmo de
assumir, provocou uma grande turbulência na economia brasileira.
Isso porque o Partido dos Trabalhadores (PT), com viés socialista,
gerou incertezas sobre os investidores, em especial os estrangeiros, pro-
movendo uma fuga de capitais e uma expressiva desvalorização cambial,
ou seja, uma crise cambial.
O Risco País chegou ao patamar de 2.500 pontos, conforme Figura
10.2, e ficou conhecido como “efeito Lula” pelos mercados financeiros.
– 218 –
Figura 10.2 – Risco-país
Risco Brasil - EMBI + Brasil e dólar Comercial
Correlação diária entre os índices é alta: 0,55
3000 4,50
out/2002: 3,95 4,00
2500 set/2002: 2446 3,50
2000 3,00
dez/2008: 2,50
2,50
1500
2,00
1000 1,50
out/2008: 677 1,00
500
0,50
0 0,00
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Fonte: Ipea.
Contudo, ao iniciar os trabalhos como presidente da República, Lula

nomeou para o cargo de presidente do Banco Central o ex-presidente mun-
dial do Bank Boston, Henrique Meirelles, mantendo, inicialmente, todo o
restante da Diretoria anterior, em claro sinal de continuidade.
Anunciou as metas de inflação para 2003 e 2004, de 8,5% e 5,5%,
respectivamente, que implicavam um forte declínio em relação à taxa
efetivamente observada em 2002, reforçando a política anti-inflacionária
(Abreu, 2014).
Elevou a taxa de juros básica (Selic) nas reuniões do Comitê de Polí-
tica Monetária (Copom), mostrando que isso não era mais um problema
para o PT. Definiu um aperto da meta de superávit primário, que passou
de 3,75% para 4,25% do PIB em 2003 e ordenou cortes do gasto público
para viabilizar o objetivo fiscal, deixando de lado antigas promessas de
incremento do gasto. Colocou na Lei de Diretrizes Orçamentárias o obje-
tivo de manter a meta fiscal, de 4,25% do PIB de superávit primário, para
o período de 2004 a 2006.
Essas propostas representaram uma mudança completa em relação à
maneira como o PT via a política econômica até poucos meses antes.
– 219 –
Com essas medidas, a economia brasileira voltou à estabilidade e apre-

sentou crescimento econômico superior ao governo anterior (Tabela 10.3).
Tabela 10.3 – Indicadores Econômicos do Governo Lula
2003-2006 2007-2010 2003-2010

Indicadores
% ao ano
Crescimento do PIB 3,5 4,5 4,0
Inflação (IPCA) 6,4 5,1 5,7
Taxa de Desemprego 10,9 8,0 9,5
Taxa de Investimento 15,9 18,0 17,0
Fonte: Gremaud (2017).
Grande parte do crescimento no período Lula deveu-se ao cres-

cimento da renda mundial e, consequentemente, das exportações de
commodities, elevando o país ao investment grade, uma espécie de selo
de garantia de bom pagador, pois apresenta baixo risco de default, em
abril de 2008.
Ademais, apesar da forte recessão causada pela crise financeira inter-
nacional de 2008, o Brasil sofreu impactos negativos em 2009, mas reto-
mou o crescimento de forma expressiva em 2010, o que pode ser obser-
vado pela taxa de crescimento do PIB em 7,5%.
O governo Lula promoveu a manutenção da estabilidade macroeco-
nômica, promoveu avanços sociais e colocou o Brasil como investment
grade, o que possibilitou apontar para um sucessor sem dificuldades nas
eleições de 2010, Dilma Rousseff.
Dilma tomou ações divergentes do governo Lula, em especial na con-
dução da política macroeconômica. Nomeou um novo presidente para o
Banco Central uma pessoa de sua confiança e manteve no Ministério do
Planejamento Guido Mantega, promovendo uma política com maior parti-
cipação do Estado na economia, diversas estatais foram criadas.
Mas a mudança na condução da política, com destaque para o aban-
dono do tripé macroeconômico, foi marcada pela adoção de medidas
– 220 –
heterodoxas de caráter desenvolvimentista, denominada de nova matriz
macroeconômica (Abreu, 2014).
Nos quatro primeiros anos de seu governo, a taxa de inflação pres-
sionou a Meta de Inflação, encostando em seu limiar máximo (no perí-
odo de 6,5%) e o endividamento aumentou, em especial com gastos na
área social.
Após sua reeleição, foi acusada de “pedalada fiscal”, ou seja, por
efetuar operações orçamentárias por meio do Tesouro Nacional que não
estavam previstas na legislação, e sofreu um processo de impeachment
em 2015.
Os anos seguintes, sob comando do vice-presidente Michel Temer,
foram marcados por uma profunda recessão, com taxas negativas de cres-
cimento econômico, aumento do desemprego e ajustes fiscais e mone-
tários restritivos, bem como a volta de Henrique Meireles, agora como
ministro da fazenda, retomando o tripé macroeconômico para promover a
estabilidade novamente (Abreu, 2014).
10.2 Entraves da Economia Brasileira: os

velhos problemas que permanecem
São inúmeros os entraves da economia brasileira e, apesar de mudan-
ças na forma de governo nos últimos 50 anos (democrático, militar, social
democracia, socialista, liberal), os problemas ainda perduram.
Um dos grandes entraves é a poupança doméstica, que é muito baixa
e pressiona os juros elevados, o que tende a travar o empreendedorismo,
tornando a taxa de investimentos insuficiente para promover um cresci-
mento econômico de longo prazo.
A educação também tem reflexo direto sobre a atividade econômica.
A baixa produtividade da mão de obra brasileira é resultado de nível de
escolaridade baixo e de má qualidade, comprometendo a competitividade
da empresa brasileira, em especial no mercado internacional.
Para comprometer ainda mais, temos uma carga tributária complexa
e elevada, com gasto público alto, mas sem retornos para a sociedade.
– 221 –
Nossa infraestrutura carece de expressivos investimentos, e a corrupção

parece fazer parte do DNA de nossa política.
Apesar de bons momentos da economia brasileira em relação ao cres-
cimento econômico, a concentração de renda e a desigualdade social asso-
lam nossa sociedade. Ainda somos uma Belíndia!
Nesses últimos 50 anos, assistimos a um verdadeiro stop and go,
apresentando taxas de crescimento alternadas (alta, baixa, negativa) ao
longo do tempo. Em diversos momentos, estabilizamos a economia, obti-
vemos crescimento, entramos em crise, estabilizamos novamente, gera-
mos crescimento, entramos em crise e assim sucessivamente.
Para romper com o stop and go e alcançar um crescimento econômico
sustentável em busca do desenvolvimento econômico, será preciso um Pro-
jeto de Nação, construído não por um governo eleito, mas sim pela socie-
dade civil organizada que cobre de forma mais efetiva os governantes.
Atividades
1. Destaque os principais objetivos do Plano Cruzado.
2. Estudamos que a maioria dos planos de estabilização utilizaram
o mecanismo de congelamento de preços para conter o processo
inflacionário, mas nenhuma vez tal processo funcionou. Por quê?
3. O Plano Real foi bem-sucedido em frear o processo inflacionário
crônico na economia brasileira. Destaque as principais medidas e
mecanismos de estabilização macroeconômica.
4. A partir dos entraves da economia brasileira destacados no final
deste capítulo, apresente outros entraves que estão presentes em
nossa economia.
– 222 –
Gabarito
5. Princípios de Economia: Escassez,

Trade-offs e Custo de Oportunidade, Fronteira
das Possibilidades de Produção, Problemas
Econômicos e Sistemas Econômicos
1. F, V, F, F, V.
2. V, V, F, F, V, V, F, F, V, V.
3.
( X ) Propriedade privada dos meios de produção, sistema de preços
controla o funcionamento da economia, lucro, competição, redu-
ção da participação do Estado.
controla o funcionamento da economia, lucro, competição, forte
participação do Estado.
QUANTIDADE
HORAS UTILIZADAS
PRODUZIDA
ESCOLHA BOLOS TORTAS BOLOS TORTAS
A 5 0 5 0
B 4 1 4 2
C 3 2 3 4
D 2 3 2 6
E 1 4 1 8
F 0 5 0 10
– 224 –
Gabarito
6. Economia de mercado: modelo

microeconômico; demanda e seus
determinantes; oferta e seus
determinantes; equilíbrio do mercado
1.
1ª – A alteração em uma das variáveis do modelo, como
o nível de preços, tem um reflexo na demanda, desde que
as demais variáveis do sistema permanecem constantes –
“ceteris paribus”.
2ª – Os consumidores e os produtores são racionais.
3ª – Presença de inúmeras empresas no mercado – con-
corrência.
2. Falsa, pois o excesso de demanda é consequência de um preço
mais baixo, e não mais alto.
3.
(V)
(F)
(V)
(F)
(V)
4. O estudante deve apresentar um gráfico com a curva de
demanda e oferta e o movimento na curva de demanda para a
direita (deslocamento da curva para direita).
– 225 –
7. Moeda, inflação e sistema financeiro

1. O impacto é a perda do poder aquisitivo da classe e, consequente-
mente, um maior nível de empobrecimento da nação.
2. Estabelecer um nível aceitável de inflação, normalmente baixa, por
meio das políticas macroeconômicas.
3. A meta de inflação possibilita aos empresários uma visão mais equi-
librada do futuro dos preços em uma economia. Assim, é possível
efetuar planejamento financeiro com mais previsibilidade.
4. O governo, através de órgãos competentes, utiliza índices de pre-
ços, que são instrumentos de medição dos preços. O IPCA é com-
posto por nove cestas de consumo, cada uma com peso específico.
Ocorre inflação quando diversos itens de diversas cestas passam a
aumentar persistentemente.
8. Políticas macroeconômicas e
comércio internacional
1. Alternativa B.
2.
2.1) A taxa de câmbio aumenta. Com a redução na oferta de
dólares, a taxa de câmbio sofre desvalorização.
2.2) Os preços aumentam. Componentes importados sofrem rea-
juste cambial, ou seja, tornam-se mais caros e os empresários
tendem a repassar aos preços.
2.3) A alternativa mais rápida é o Banco Central passar a ven-
der dólar à vista.
– 226 –
Gabarito
9. Teoria da firma: produção e custos

1.
Pessoas
Nº Trabalhadores Produtividade
Situação atendidas
L Q Pme Pmg
0 0 0 0
A 1 3 3,0 3,0
B 2 7 3,5 4,0
C 3 12 4,0 5,0
D 4 16 4,0 4,0
E 5 18 3,6 2,0
F 6 19 3,2 1,0
G 7 18 2,6 -1,0
H 8 16 2,0 -2,0
-1 A B C D E F G H
-2
-3
Pme Pmg 0
– 227 –
2.
Clientes Estrutura de Custos

(Q) CF CV CT Cfme Cvme Cme Cmg
0 20,00 0,00 20,00 0,00 - - -
1 20,00 12,50 32,50 20,00 12,50 32,50 12,50
2 20,00 19,37 39,37 10,00 9,69 19,69 6,87
3 20,00 22,50 42,50 6,67 7,50 14,17 3,13
4 20,00 27,00 47,00 5,00 6,75 11,75 4,50
5 20,00 32,50 52,50 4,00 6,50 10,50 5,50
6 20,00 39,00 59,00 3,33 6,50 9,83 6,50
7 20,00 48,83 68,83 2,86 6,98 9,83 9,83
8 20,00 61,00 81,00 2,50 7,63 10,13 12,17
9 20,00 77,00 97,00 2,22 8,56 10,78 16,00
10 20,00 100,00 120,00 2,00 10,00 12,00 23,00
140
120
100
80
60
40
20
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
CF CV CT
– 228 –
Gabarito
CFme, CVme, CMe e CMg

35
30
25
20
15
10
5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Cfme 0 Cvme – Cme – Cmg –
3. Aumentando a quantidade de um fator de produção variável,
enquanto os demais permanecem fixos, a produção total aumentará,
mas, a partir de certo ponto, os acréscimos resultantes no produto
se tornarão menores.
Ao continuar o aumento na quantidade utilizada do fator variá-
vel, a produção alcançará um máximo e, depois, decrescerá.
4. A curva de custo fixo médio (CFme) é resultado da divisão do custo
fixo pela quantidade produzida. O custo fixo é constante; o CFme
diminui à medida que a produção aumenta, o que significa que cada
unidade do produto responde por uma parcela menor de custo fixo.
10. Economia Brasileira Contemporânea: Planos

de Estabilização, Inserção na Globalização
e os Entraves da Economia Brasileira
1.
1. Criar a imagem de uma nova moeda, forte e neutra da inflação;
2. Intervenção nos contratos – preços congelados e taxa de câm-
bio também. Foi criada a Sunab (Superintendência Nacional de
Abastecimento e Preços) e publicada uma lista de preços, quem
não a respeitasse seria multado. Surgiram os fiscais do Sarney;
– 229 –
3. Desindexação – era proibida a indexação de contratos com

prazos de um ano;
4. Índices de Preços e Cadernetas de Poupança (IPC) – as pou-
panças passaram a ter rendimentos trimestrais e não mensais;
5. Política Salarial – congelamento dos salários, com dissídios
anuais. Para evitar perdas, sempre que a inflação acumulasse
20%, seria pago um “gatilho salarial”, mas o reajuste não
poderia ultrapassar 20%.
2. Porque o congelamento de preços interfere de forma direta na for-
mação dos preços, impossibilitando eventuais repasses de custo,
por exemplo, implicando em uma revisão do negócio por parte do
empresário. Em muitos casos, houve redução na oferta, pressio-
nando ainda mais o aumento dos preços.
Vale destacar que, em uma economia de mercado, quem define
os preços é o mercado, não o governo.
3. Política fiscal restritiva, criação da URV (Unidade Real de Valor)
como método pra desindexar a economia; política monetária res-
tritiva; redução de impostos sobre importação para promover o
aumento da concorrência; controle do câmbio para manter o real
valorizado diante o dólar.
A estabilidade macroeconômica foi alcançada com o tripé
macroeconômico com metas fiscal, monetária e cambial.
4. Nesse caso, o estudante deve abordar outros problemas da econo-
mia brasileira não mencionados no texto, bem como apresentar
suas justificativas. A ideia é promover uma discussão a partir de
reflexões sobre nosso país.
– 230 –
Referências
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ceiro. Rio de Janeiro: Zahar, 1981.
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A Administração é uma ciência universal, utilizada desde a criação humana,
na vida pessoal e coletiva, para atingir resultados com recursos que estavam
disponíveis sob diversas formas. Os impérios, as migrações, os enriquecimentos Antonio Albano B. Moreira
e tantos outros fatores deram-se a partir de práticas, rudimentares ou
complexas, em que a Administração não era explicitamente registrada. Jackson Teixeira Bittencourt
Vivemos um período de transições rápidas e radicais em todos os ramos
da atividade humana. São tempos difíceis para as organizações porque
mudanças normalmente são traumáticas e causam perdas para aqueles
que não se adaptam aos rápidos e novos tempos. Principalmente hoje, são
essenciais o estudo, a reflexão, o embasamento nos princípios e fundamentos
da Administração e acima de tudo, agilidade e inovação.
Os principais temas econômicos da atualidade noticiados pela mídia nacional
e internacional estão intrinsecamente relacionados com a própria existência
da sociedade moderna, na medida em que esses temas têm influência direta
no cotidiano das pessoas. Muitas vezes não conseguimos entender qual a
razão de algumas medidas econômicas adotadas por nossos economistas e/
ou dirigentes governamentais, contudo não podemos viver à margem dessas
questões, pois elas influenciam ou irão influenciar direta ou indiretamente a
Gestão
vida de todos os cidadãos.
Durante os capítulos adiante iremos transitar sobre conceitos básicos, criar
significados com base na história dos acontecimentos e ainda dialogar sobre
a gestão atual e a economia brasileira. Tudo isso de forma clara e objetiva.

Livro - Administracao e Economia

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Jackson Teixeira Bittencourt

Antonio Albano B. Moreira

Antonio Albano B. Moreira

M838a Moreira, Antonio Albano B.

Administração e economia / Antonio Albano B. Moreira, Jackson

1. Administração 2. Economia I. Bittencourt, Jackson Teixeira

Direitos desta edição reservados à Fael.

Direção Acadêmica Francisco Carlos Sardo

1. Conceitos básicos de administração e organização | 7

2. Abordagem científica/clássica da administração | 21

3. Teoria das relações humanas | 53

5. Princípios de Economia: Escassez, Trade-offs e Custo de

6. Economia de mercado: modelo microeconômico;

7. Moeda, inflação e sistema financeiro | 149

8. Políticas macroeconômicas e comércio internacional | 169

9. Teoria da firma: produção e custos | 189

10. Economia Brasileira Contemporânea: Planos

a maneira com a qual as sociedades decidem empregar seus recursos e

Temos observado, nos últimos tempos, algumas opiniões

É por meio das pesquisas e dos estudos que consolidaram conhe-

1.1 A Administração atual

1.1.1 A importância e o papel do administrador

são um conjunto organizado de recursos humanos, físicos e monetários,

nos da organização, seleção, recrutamento, relacionamentos interpesso-

1.1.2 As organizações atuais e o administrador

r­aciocínio e do diagnóstico das situações e alternativas dis-

aplicados em cada caso e em cada desafio da sua carreira e ter a segurança

Henry Mintzberg, norte-americano, nascido em 2 de setembro

Para além das competências relacionadas, Mintzberg em seus estu-

Quadro 1.1 Os dez papéis do administrador.

Categoria Papel Atividade

Quadro 1.2 Os dez papéis do administrador.

Categoria Papel Atividade

1.2 Origem histórica da Administração

1.2.1 A Administração através dos tempos

aplicando princípios de estruturação organizacional que muitos séculos

Quadro 1.3 Linha do tempo da Administração.

Período e local Evento

Da teoria para a prática

A partir dessa situação geral que se vivia no mundo indus-

2.1 Administração Científica

ção já estabelecido nas outras ciências. Com o panorama geral de insatis-

2.1.1 Taylor e a ciência da Administração

Quando são apontados os problemas existentes nas empre-

nizações atuais. O que observamos, contudo, é muitas pequenas

Como não poderia deixar de ser, em função dos problemas da Admi-

do homem em sociedade, poderemos observar a correspon-

condições de conforto físico para que o operário pudesse produ-

2.1.2 Princípios organizacionais

de planejar da atividade produtiva, tornando-a mais global e formalizada

Ù Ataque ao Ù Aplicação de Ù Consolidação

Os princípios estabelecidos na época, como a base de toda a Admi-

máquinas dentro da fábrica da maneira mais científica, para que se

Será que hoje esses princípios já estão solidificados e ampla-

Não estariam, aqui, os primórdios das nossas normas de produ-

Para além desses quatro princípios mais importantes outros foram

3. Especializar, treinar e instruir os trabalhadores de maneira que

2.1.3 Avaliação da Administração Científica

Com a total racionalização da operação fabril foram obtidos enormes

Para entender melhor o ambiente em que se vivia na época da

uma comparação encontrada em algumas empresas, já logo na

TEMPOS modernos. Disponível em: <http://www.youtube.

raciocínio e do diagnóstico das situações e alternativas dis-