PUC Minas campus Poos de Caldas

25 e 26 de Setembro de 2012
Revista Gesto & Conhecimento
ISSN 1808-6594
EDIO ESPECIAL Nov/2012

A
VISO
SISTMICA
E
A
ESTRATGIA
PARA
A
SUSTENTABILIDADE: UM ESTUDO
DE
CASO
NO
SETOR
SUCROENERGTICO BRASILEIRO
L. B. LIBONI 1 e L. O. CEZARINO 2
Sesso Temtica B:

Desenvolvimento local integrado, sistmico e sustentvel

http://www.pucpcaldas.br/graduacao/administracao/revista/artigos/esp1_8cbs/artigos_8cbs_2012.html

RESUMO

O paradigma da sustentabilidade implica a necessidade de mudanas nos atuais sistemas de produo,

organizao da sociedade humana e utilizao de recursos naturais essenciais vida humana e a outros seres
vivos. A sustentabilidade, como paradigma do sculo 21, modifica a maneira em que as organizaes agem, ao
tornar as empresas responsveis em garantir os recursos para as geraes futuras, alm de promover o
desenvolvimento

sustentvel.

desenvolvimento

sustentvel

requer

uma

nova

estratgia

de

desenvolvimento, que engloba as dimenses polticas, econmicas, sociais, tecnolgicas e ambientas e que
tenha um carter amplo de desenvolvimento. O paradigma bsico do pensamento cientfico, herdeiro de Bacon
e Descartes, no se sustenta mais na atual sociedade. necessrio que haja uma nova forma de enxergar o
mundo, uma viso sistmica e integradora para a soluo de problemas complexos. Assim, o presente artigo
prope o uso das metodologias sistmicas, como o caso da Metodologia de Sistemas Flexveis SSM, para a
elaborao de estratgias para a sustentabilidade e para a soluo de problemas que envolvam a
sustentabilidade das organizaes e das suas operaes. Por meio da aplicao da metodologia sistmica SSM
em um estudo de caso no setor sucroenergtico, o artigo buscou compreender melhor como o enfoque
sistmico nas organizaes pode auxiliar no desenvolvimento e elaborao de estratgias para a
sustentabilidade.
Palavras chave: Sustentabilidade, Estratgia, Viso Sistmica.

Professora. Universidade de So Paulo. Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade de Ribeiro Preto FEA-RP/USP. Departamento de Administrao. Ribeiro Preto, Brasil. laraliboni@usp.br.
Doutoranda. Universidade de So Paulo. Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade - FEA/USP. So
Paulo, Brasil. lcezarino@gmail.com

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O paradigma da sustentabilidade e as estratgias empresariais

Desde a conferncia de Estocolmo (United Nations Conference on the Human Environment), em

1972, houve um reconhecimento aberto e amplo dos problemas ambientais e sociais decorrentes da nfase
no crescimento econmico (REIS; SILVEIRA, 2001). Em 1987, elaborado o relatrio Nosso Futuro Comum
(Relatrio Brundtland), ligou-se a pobreza aos problemas ambientais e ressaltou-se a relao entre
paradigma de desenvolvimento e suas repercusses no meio ambiente.
O Desenvolvimento Sustentvel foi definido (WCED, 1987) como o desenvolvimento que satisfaz as
necessidades das geraes presentes, sem afetar a capacidade de geraes futuras de tambm
satisfazerem suas prprias necessidades. Ele baseia-se em aes humanas, modificao de
comportamentos, culturas e mtodos. So valores novos ainda e relativamente escassos (REIS; SILVEIRA,
2001).
A problemtica da sustentabilidade assume neste novo sculo um papel central na reflexo sobre
as dimenses do desenvolvimento e das alternativas que se configuram. O quadro socioambiental que
caracteriza as sociedades contemporneas revela que o impacto dos humanos sobre o ambiente tem tido
consequncias cada vez mais complexas.
Surge, com isso, uma nova estratgia de desenvolvimento, que engloba dimenses polticas,
econmicas, sociais, tecnolgicas e ambientais. Esse novo paradigma, de um Desenvolvimento Sustentvel,
implica a necessidade de profundas mudanas nos atuais sistemas de produo, organizao da sociedade
humana e utilizao de recursos naturais essenciais vida humana e a outros seres vivos (BELICO; SILVEIRA,
2000).
A sustentabilidade como novo critrio bsico e integrador precisa estimular permanentemente as
responsabilidades ticas, na medida em que a nfase nos aspectos extra-econmicos serve para
reconsiderar os aspectos relacionados com a equidade, a justia social e a prpria tica dos seres vivos. A
noo de sustentabilidade implica, portanto, uma inter-relao necessria de justia social, qualidade de
vida, equilbrio ambiental e a ruptura com o atual padro de desenvolvimento (JACOBI, 1997 apud JACOBI,
2003).
Torna-se cada vez mais necessrio implementar polticas pautadas pelo binmio sustentabilidade e
desenvolvimento, num contexto de crescentes dificuldades para promover a incluso social. Uma
sociedade sustentvel socialmente deve ser capaz de promover o acesso aos recursos bsicos de sade,
educao, trabalho, renda, segurana, alimento e condies de trabalho; promover a justia, a educao e
o desenvolvimento do potencial humano, preservar a cultura e a conexo do homem com o meioambiente, promover a cidadania e a harmonia da convivncia, promover a democracia e a participao e o
envolvimento de seus cidados (HANCOCK, 2005 apud NEW CITY INSTITUTE, 2008).

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O avano para uma sociedade sustentvel permeado de obstculos, na medida em que existe
uma restrita conscincia na sociedade a respeito das implicaes do modelo de desenvolvimento em curso
(JACOBI, 2003). preciso despertar uma conscincia para o todo. A incompreenso da complexidade faz
com que se tenha uma percepo ilusria, uma viso especulativa do tempo (MORIN, 2002).
A problemtica ambiental deu visibilidade aos limites da ideia moderna de natureza e s
consequncias desastrosas produzidas a partir dela. O paradigma bsico do pensamento cientfico,
herdeiro de Bacon e Descartes, no se sustenta mais na atual sociedade. A compreenso da complexidade
e da ecologia trouxe novos entendimentos sobre a ao do homem no meio em que vive; no planeta e at
mesmo na biosfera (SACHS, 2002). Para que seja possvel despertar esta conscincia para um novo padro
de desenvolvimento, preciso que haja uma forma diferente de enxergar, uma viso integradora,
sistmica, que consiga trabalhar com a complexidade.
Esta nova viso deve ser incorporada na sociedade como um todo e, em especial, nos setores
produtivos, j que gerenciar os recursos que se tornaro cada vez mais escassos para as crescentes
necessidades do planeta o desafio deste novo milnio (PARRIS; KATES, 2003). A gravidade da crise
ecolgica torna urgente o aparecimento de uma sociedade onde as opes produtivas sejam funo do
valor de uso real dos produtos e no mais determinadas pela lgica implacvel de uma acumulao
material cada vez mais esbanjadora (HMERY; DEBEIR; DELAGE, 1993).
A sustentabilidade empresarial consiste em assegurar o sucesso do negcio a longo prazo e ao
mesmo tempo contribuir para o desenvolvimento econmico e social da comunidade, um meio ambiente
saudvel e uma sociedade estvel (ETHOS, 2009). Este conceito pressupe, ento, que a empresa cresa,
seja sustentvel e gere resultados econmicos, mas tambm contribua para o desenvolvimento da
sociedade e para a preservao do planeta.
, portanto a gesto que se define pela relao tica e transparente da empresa com todos os
pblicos com os quais ela se relaciona e pelo estabelecimento de metas empresariais compatveis com o
desenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando recursos ambientais e humanos para as geraes
futuras, respeitando a diversidade e promovendo a reduo das desigualdades sociais.
O interesse das empresas pela explorao sustentvel, alm de legtimo, uma boa opo
estratgica. A leitura empresarial movida pela lgica dos resultados e, consequentemente, pelos
interesses imediatos dos acionistas. No entanto, investidores institucionais, privilegiam corporaes
voltadas para polticas de sustentabilidade (MARCOVITCH, 2006).
Isto representa, sem dvida, um desafio para a comunidade empresarial e gera um movimento
intrnseco de formulao de novas estratgias e novos valores. Surgem com isso, inmeras mudanas e h
a necessidade de adaptar-se aos novos rumos deste desenvolvimento. Muitas empresas j se mobilizaram
para a questo e estruturaram projetos voltados para uma gesto socialmente responsvel, investindo na
relao tica, transparente e de qualidade com todos os seus pblicos de relacionamento. Essas iniciativas,

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apesar de apresentarem resultados positivos, representam, na maioria das vezes, aes dispersas e
desconectadas da estratgia da empresa e, consequentemente, no expressam um compromisso efetivo
para o desenvolvimento sustentvel. Em muitos casos as empresas no conseguem implementar uma
mudana verdadeira de valor, o que ocasiona apenas aes pontuais, sem comprometimento.
Para que a empresa se torne sustentvel necessrio que a sustentabilidade passe a fazer parte da
estratgia. Sua ao de sustentabilidade precisa estar no ncleo da empresa ser arrojada, e no postia,
no um artifcio para que os empregados sintam-se bem uma vez por ano (WERBACH, 2010, p. 67). O
sucesso depender da capacidade de inovar na busca de alternativas para solucionar os problemas globais
e ao mesmo tempo responder s necessidades humanas. As empresas que no tiverem essa capacidade
enfrentaro dificuldades para manterem-se no mercado (ESTY et al., 2006).
A elaborao de uma estratgia sustentvel passa a ser indispensvel para a sobrevivncia das
organizaes e do planeta.
Werbach (2010) prope sete princpios que todas as empresas devem analisar antes mesmo de
definir suas estratgias:
1.

Os recursos naturais se tornaro cada vez mais escassos e mais caros

2.

Est ocorrendo uma mudana demogrfica de grandes propores

3.

As pessoas so os recursos renovveis mais importantes

4.

O fluxo de caixa mais importante que os lucros trimestrais

5.

O ambiente operacional de todas as organizaes vai mudar to radicalmente nos prximos trs a
cinco anos quanto mudou nos ltimos cinco anos

6.

Um mundo exterior catico exige coeso interna e flexibilidade

7.

S o realmente transparente vai sobreviver.

Ainda segundo Werbach (2010), os estrategistas para a sustentabilidade devem pensar e agir de

forma diferente, levando em considerao elementos fundamentais para o desenvolvimento sustentvel.

Seguem abaixo algumas aes essenciais dos estrategistas para a sustentabilidade (WERBACH, 2010):

Integrar objetivos de curto prazo a estratgias de longo prazo

Basear seus planos em custos imprevisveis de energia e matria-prima

Trabalhar para um mundo de 9 bilhes de habitantes com populaes idosas em muitas das mais
ricas economias do mundo

Planejar para a mudana

Valorizar a transparncia

Construir de dentro para fora

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Demonstrar que nossa gente nosso ativo mais importante

Proporcionar processos profundos de induo e incentivos materiais de longo prazo para os

funcionrios

Permanecer estreitamente ligados a organizaes e empresas externas

Empreender aes cclicas constantes

Para que a sustentabilidade seja incorporada estratgia e para que os gestores consigam assumir

atitudes que reflitam em aes para a sustentabilidade no negcio da empresa, necessrio

primeiramente mudar atitudes, cultura, interesses o caminho para a sustentabilidade (MEBRATU, 1998),
porm o primeiro passo mudar a forma de enxergar, de ver o mundo e os problemas, buscando uma
viso sistmica e integradora para a soluo de problemas complexos.
Um pilar bsico do novo paradigma da sustentabilidade , portanto, a viso sistmica. Essa viso
que permite uma maior flexibilidade de ideias j que requer uma abordagem multidisciplinar, na qual
cincias naturais e do comportamento se fertilizam em busca de um equilbrio dinmico e harmnico
(BELICO; SILVEIRA, 2000). O enfoque sistmico deve nortear a formulao estratgica nas organizaes.

Enfoque sistmico nas organizaes

A abordagem sistmica foi desenvolvida a partir da necessidade de explicaes complexas exigidas

pela cincia. A necessidade de organizao da complexidade do mundo, manifestada em diversos sistemas,

foi um dos fatores determinantes para o desenvolvimento da abordagem sistmica (MARTINELLI;
VENTURA, 2006).
A complexidade de um sistema fruto do nmero de estados internos que este exibe. Quanto
maior o nmero de estados internos, mais intrincadas so as relaes causais (DONAIRES, 2006). Lidar com
a complexidade torna-se um desafio cada vez mais presente.
Vivemos num mundo muito complicado. Hoje as pessoas sentem que os fatos que lhes
dizem respeito esto de tal modo interligados que, se mexerem num deles, todos os
outros sofrero de imediato as consequncias. Como num castelo de cartas.
Antes, as coisas no pareciam ser assim. Se algo ocorria era porque, certamente, havia
uma nica razo para tanto. E tudo acontecia encadeado, maneira como se passa numa
fileira de domins em p. Ao ser derrubado o primeiro, o seguinte o segue como efeito,
depois outro e assim por diante.
A velha concepo dinmica do universo como uma linha de causas e efeitos no parece,
portanto, fazer jus complexa realidade do mundo atual. necessrio buscar novos meios
de entendimento. Prover de sentido o emaranhado de coisas que, acontecendo nossa
volta, teimam em no virem mais encadeadas em pares de causa-efeito, mas sim como
teias de mltiplas interdependncias. Em poucas palavras, preciso repensar o que um
fenmeno significa e que relao possvel manter com aquele que o observa.
Bennaton (1986) apud DONAIRES (2006)

Afirma-se, com isso, que a concepo tradicional da ortodoxia cientfica, baseada na causalidade e

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no determinismo, no se mostra mais to eficaz diante de alguns dos novos desafios dos tempos atuais. A
complexidade e os problemas mal-estruturados que os administradores enfrentam cada vez mais frequentemente na atualidade, trouxe a crtica de que o reducionismo do mtodo cientfico inadequado em
situaes que envolvem grande complexidade (CHECKLAND, 1985). preciso buscar formas alternativas de
explorao da realidade que sejam mais holsticas e que possibilitam lidar de forma mais efetiva com a
complexidade, contribuindo para o progresso do conhecimento, o desenvolvimento das sociedades, a
melhoria da eficincia das instituies pblicas e da competitividade das empresas (DONAIRES, 2006).
Do enfoque sistmico extrai-se a ideia de que a organizao um sistema composto de elementos
ou componentes interdependentes. A organizao revela-se como um conjunto de pelo menos dois
sistemas que se influenciam mutuamente: sistema tcnico, que compreende os recursos e componentes
fsicos e abstratos que at certo ponto independem das pessoas e sistemas sociais, que so todas as
manifestaes do comportamento dos indivduos e dos grupos (BEER, 1985).
Quanto natureza, os sistemas podem ser classificados como fechados, que so isolados de seu
ambiente, e abertos, que se mantm em contnuo fluxo de entrada e sada. De acordo com a teoria de
enfoque sistmico, os elementos presentes em um sistema, suas caractersticas, seus relacionamentos e o
grau de organizao do sistema definem sua complexidade que, segundo Espejo et alli (1996), a
propriedade de um sistema estar apto a adotar um grande nmero de estados ou comportamentos,
podendo ser medida pela variedade, que o nmero de possveis estados de um sistema.
Para Espejo et alli (1996), organizaes efetivas so aquelas capazes de manter a viabilidade. Os
sistemas viveis tm capacidade prpria para resolver problemas conhecidos e inesperados, no entanto,
apesar de sua independncia em relao resoluo de problemas, um sistema vivel atua no contexto de
um ambiente, que o afeta direta ou indiretamente, fazendo com que sofra influncias externas.
O ambiente no qual a organizao est inserida apresenta complexidades e variedades que
impossibilitam o conhecimento de todos os aspectos do universo em que a organizao opera. De acordo
com Espejo et alli. (1996), a complexidade a propriedade de um sistema estar apto a adotar um grande
nmero de estados ou comportamentos, podendo ser medida pela variedade, que o nmero de possveis
estados de um sistema.
O enfoque sistmico prope uma administrao recorrente ou recursiva de controle e
comunicao. As atividades primrias da empresa devem ter sua prpria autonomia baseada em funes e
no em cargos para a tomada de decises.
Segundo Martinelli (1995) a administrao do sistema inclui duas funes bsicas: planejamento e
controle. Controlar o sistema envolve tanto o acompanhamento da execuo dos seus planos quanto o
planejamento de mudanas. Consiste em perceber a empresa como um todo que se relaciona com um
ambiente complexo e desconhecido, levando em conta as vises de mundo da firma e de cada colaborador
e ainda ciente do processo de aprendizagem individual e organizacional, respaldando a ideia de que todo

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sistema ou subsistema tem necessidade de ser vivel.
Quanto mais autnomos forem os subsistemas de um sistema mais facilmente ele encarar a
complexidade ambiental. Isso porque, o sistema utiliza melhor seus recursos se seus subsistemas
obtiverem variedade requerida suficiente par lidar com o desdobramento da complexidade que lhes cabe.
Deste modo, a recursividade de informaes e coordenao torna a organizao mais integrada e por
consequncia mais flexvel s mudanas ambientais.
O conhecimento do Enfoque Sistmico permite uma ampla compreenso dos sistemas, com o
melhor entendimento de como as partes se relacionam e como o sistema aprende e evolui.

Metodologia
A natureza do mtodo utilizado foi qualitativa. A presente pesquisa buscou compreender melhor

como o enfoque sistmico nas organizaes pode auxiliar no desenvolvimento e elaborao de estratgias
para a sustentabilidade. A primeira etapa consistiu de um aprofundamento sobre o tema da viso sistmica
como uma forma de enfoque para a gesto das organizaes que j compreenderam a necessidade de uma
viso integradora e ampla para a soluo de problemas e para as definies estratgicas. Em seguida, foi
elaborado um estudo de caso utilizando a Metodologia de Sistemas Flexveis - SSM, como forma de
compreender a complexidade de uma organizao do setor sucroenergtico e, com uma viso de todo,
buscar definir uma situao estruturada nas definies estratgicas para as prticas de sustentabilidade
empresarial.
O uso da SSM justifica-se pelo fato desta metodologia sistmica ter sido projetada para ajudar a
formular e resolver situaes chamadas de soft, problemas complexos e geralmente com vrios
componentes humanos (MARTINELLI; VENTURA, 2006, p.163) ou ainda, por trazer aos praticantes novos
pensamentos ou guias para lidar com a complexidade do mundo real (ZEXIAN; XUHUI, 2010).
Essa metodologia til por considerar na mesma anlise diferentes percepes do mesmo
problema: diversos stakeholders que apresentam diferentes vises do mundo, mas esto envolvidos no
mesmo sistema (MARTINELLI; VENTURA, 2006). importante destacar que a metodologia tem como base a
Teoria Geral de Sistemas, fundada pelo bilogo alemo Ludwing Von Bertalanffy, considerando como
sistema um conjunto de elementos interdependentes (independentes com interao) com o intuito de
atingir um objetivo (MARTINELLI; VENTURA, 2006).
Segundo Zexian e Xuhui (2010), a SSM de Peter Checkland (criador da metodologia na dcada de
1960) foi submetida por um longo processo evolutivo, desenvolvido pela reflexo e prtica; e tinha o
intuito de tentar resolver problemas em empresas, de maneira sistmica e em situaes em que estes se
mostravam pouco estruturados. Ainda em seu estudo, os autores mencionam crticas ao modelo como
subjetividade e idealismo.
A viso sistmica possui metodologias que devem ser compreendidas como um conjunto de

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mtodos que instrumentalizam o lidar com problemas sistmicos, ou seja, elas surgem da necessidade de
alternativas aos esquemas conceituais tradicionais e so consideradas um novo mtodo cientfico para o
estudo das organizaes (MARTINELLI; VENTURA, 2006, p. 56). As metodologias sistmicas podem ser
classificadas em hard e soft. Segundo Martinelli e Ventura (2006, p. 58) primeira demanda grande rigor e
quantificao, representando uma continuidade da influncia na teoria dos sistemas das cincias exatas.
Em contrapartida, a segunda caracterizada como mais flexvel e contingencial (dependente do contexto),
ou seja, apresentam uma estrutura, reagem ao ambiente, alterando suas funes de curto prazo e passam
por mudanas lentas de longo prazo, mantendo sua identidade.
A metodologia SSM uma metodologia Soft. Segundo Martinelli e Ventura (2006, p. 163) essa
metodologia foi elaborada a partir da observao de que nem todos os problemas e situaes existentes
em uma organizao so precisos, ou seja, as metodologias hard no so efetivas, dado que em tais
metodologias foram pensadas e projetadas para problemas bem estruturados e com objetivos bem
definidos na Administrao, de maneira que se deve saber o resultado a ser atingido, por serem
considerados sistemas e subsistemas certos e no problemticos.
As situaes chamadas de soft so, em geral, complexas e envolvem vrios componentes humanos,
com diferentes percepes do mesmo problema ou objetivo, ou seja, diferentes vises do mundo
(Weltanschauungen) dos diferentes stakeholders envolvidos, de modo que a metodologia SSM foi
projetada para ajudar a formular e resolver esse tipo de situao. Diferentemente, o Modelo de Sistema
Vivel ou Viable System Model (VSM) objetiva atingir uma soluo tima para determinado problema, por
ser uma metodologia pensada e projetada para problemas e situaes bem estruturadas e com objetivos
bem definidos.
A aplicao da SSM est sujeita a sete etapas que transitam entre o raciocnio do mundo real e do
mundo sistmico (MARTINELLI; VENTURA, 2006, p. 163):
1.

Averiguao da situao problema, por meio da observao da situao-problema mal definida e

com o intuito de coletar o mximo de informaes a respeito;

2.

Definio e estruturao da situao problema relacionando estrutura e processo, identificando o

assunto de preocupao nas pessoas, os papis que elas desempenham, a hierarquia de poder,
enfim, o maior nmero de relacionamentos existentes a fim de captar a essncia existente;

3.

Formulao das definies essenciais existentes no sistema com o intuito de melhor entend-lo e
revelando seus principais elementos: os objetos, os relacionamentos, os atributos, o ambiente e
suas restries, transformao realizada pelo sistema e viso de mundo. Checkland (1990) props a
utilizao do mnemnico, em ingls, CATWOE como guia;

4.

Elaborao de modelos conceituais, ou seja, situaes ideais que deveriam ser feitas para que cada
uma das definies essenciais estabelecidas anteriormente atingissem os objetivos esperados;

150 | L. B. LIBONI e L. O. CEZARINO

5.

Comparao da etapa 4 com 2, de maneira que o mundo sistmico (situaes ideais)

abandonado e h um retorno ao mundo real, sendo levantados os pontos para a discusso do
problema, bem como solues e mudanas sugeridas a partir das diferenas encontradas;

6.

Seleo de mudanas a serem implementadas, aps discusso e verificao se so desejveis e

factveis, podendo ser uma mudana estrutural, de procedimentos ou de atitudes, segundo
Checkland (1990);

7.

Proposio de aes para melhorar o problema e como sero implementadas.

Segundo Martinelli e Ventura (2006), um dos aspectos mais relevantes da SSM deve-se ao fato de,

durante sua aplicao, existir um detalhamento do sistema em questo e de seu funcionamento, o que
permite muitas vezes a percepo de detalhes antes ocultos e ajudando na organizao do pensamento.

Aplicao da metodologia sistmica SSM em empresa do setor sucroenergtico

O objetivo da aplicao da SSM na empresa foi de conhecer melhor a realidade das estratgias de

sustentabilidade na organizao, avaliando os principais desafios e propondo alternativas que viabilizem

cada vez mais a integrao da sustentabilidade na estratgia corporativa.

4.1

A Empresa
O grupo Balbo, fundado em 1946, tem capacidade atual de moagem de 5 milhes de toneladas de

cana, sendo esta fornecida por mais de 300 produtores autnomos e por uma empresa agropecuria do
prprio Grupo, que explora, em regime de parceria, terras prprias das usinas e de terceiros. H catorze
anos o Grupo consome energia eltrica gerada nas prprias unidades, a partir do bagao de cana, sendo
autossuficientes para sua atividade industrial. O grupo produz acar, acar orgnico, etanol, etanol
orgnico, plstico biodegradvel, entre outros subprodutos da cana-de-acar. A misso da empresa
explorar o potencial da cana-de-acar e de outros produtos agroindustriais, de forma a gerar valor por
meio da agricultura sustentvel.

4.2

Etapa 1: averiguao da situao problema

O grupo Balbo possui forte orientao para a sustentabilidade no que diz respeito inovao de

processos produtivos e produtos. Porm, a empresa preocupa-se com o fato de no haver integrao e
adaptao das prticas de sustentabilidade no modelo de gesto da empresa. As prticas de
sustentabilidade so criadas de forma desorganizada e nem sempre h um vnculo com a estratgia
corporativa.

4.3

Etapa 2: definio e estruturao da situao problema

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As prticas para a sustentabilidade no grupo Balbo so diversas e envolvem processos e
produtos. As empresas do grupo so, como dito anteriormente, autossuficientes na gerao e consumo de
energia eltrica. Geram, inclusive, excedentes de energia e fornecem eletricidade para a Companhia
Paulista de Fora e Luz (CPFL). A empresa pioneira no Brasil em cogerao de energia eltrica a partir do
bagao de cana. A energia total produzida pela empresa suficiente para abastecer uma cidade 80 mil
habitantes. A empresa tem projeto para ampliar a cogerao de eletricidade e j comercializou crditos de
carbono de trs safras.
Pesquisas tecnolgicas na empresa permitem o emprego de novos produtos, como o plstico
biodegradvel e produtos orgnicos. So produtos que promovem a sustentabilidade e tm como premissa
o menor uso de recursos naturais e o menor impacto no meio ambiente.
Os efluentes orgnicos lquidos e slidos, provenientes de processos industriais, so racionalmente
reciclados em aplicaes agronmicas. Uma das mais marcantes aplicaes dos conhecimentos
agronmicos e de mecanizao o sistema global de produo e colheita de cana crua, iniciado em 1987.
Este novo sistema de produo permitiu, a partir da colheita de cana sem queimar, a otimizao do uso dos
resduos orgnicos industriais como fontes de nutrientes e, ainda, a prtica de adubao verde em sistema
de rotao de cultura. Tal procedimento habilitou a empresa a obter a certificao de produtor orgnico de
reas de cana em larga escala. O trabalho realizado pela usina o maior empreendimento de agricultura
orgnica do mundo na atualidade, segundo os principais rgos certificadores internacionais.
Como iniciativa precursora do Projeto Cana Verde, em 1986, comeou a ser executado um
programa de reflorestamento utilizando rvores nativas brasileiras, cujos objetivos principais so a criao
e integrao de ilhas de biodiversidade s reas de cultivo, a proteo dos recursos hdricos e gerao de
condies propcias para a multiplicao da vida selvagem. A preservao de matas nativas e a criao de
ilhas de biodiversidade em meio aos canaviais garantem a condio de vida silvestre da flora e da fauna e o
consequente equilbrio ecolgico. Viveiros de espcies nativas brasileiras, com capacidade de mais de 90
mil mudas/ano, atendem ao plano que contempla a criao de novos ncleos de mata - mais de 700 mil
rvores j foram plantadas - e a manuteno dos j existentes, alm de incentivar a formao de
corredores biolgicos ao longo de crregos, muitas vezes fazendo a ligao entre ilhas. Alm das ilhas
verdes, o manejo da paisagem inclui medidas como o tratamento do sistema virio dos canaviais. Nas
ecofazendas, as estradas principais se mantm perfeitamente transitveis com a adio peridica de
entulho modo. Tal reciclagem se mostra til, eficiente e econmica tambm para a comunidade e o poder
pblico, como soluo para o problema de ter entulho acumulado na beira das estradas ou em terrenos
desocupados nas cidades prximas. A poeira de terra levantada pelo trnsito de mquinas e caminhes
outra preocupao do Projeto Cana Verde. Todos os dias, os caminhos internos, ou carreadores, que vo
receber maior trfego so molhados com antecedncia. Alm disso, grande parte desses caminhos j exibe
cobertura de grama. Tambm como resultado dos processos orgnico e de reflorestamento, crregos

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espontneos tm surgido em meio aos campos de plantio, situao inimaginvel nos tempos em que se
praticava o cultivo tradicional. Protegida pela cobertura de palha do solo, a gua da chuva no se evapora
totalmente, tendo tempo de ser absorvida pela terra, alimentando os crregos extremamente limpos que
integram o esforo de recriao dos elementos da natureza. O monitoramento ambiental de reas agrcolas
exige, em primeiro lugar, o conhecimento circunstanciado do uso e cobertura das terras. Para isso, a
empresa realizou o mapeamento do uso e cobertura das terras com base em imagens de satlite e
trabalhos de campo. Um sistema de informaes geogrficas foi estruturado englobando as reas
exploradas e a cada poro do territrio, em funo do seu uso e cobertura, foi associado um banco de
dados agrcolas e ambientais. Isso vem permitindo quantificar e cartografar os ganhos espaciais de
biodiversidade, com base na ecologia das paisagens, de forma objetiva e verificvel. Aes ambientais
importantes realizadas pela empresa: diversificao das paisagens e habitats faunsticos; criao de novas
reas de vegetao nativa; proteo, manuteno e enriquecimento de reas florestais j existentes;
implantao de corredores para a fauna; manejo da vida selvagem; melhoria na qualidade, disponibilidade
de gua e no acesso da fauna a esses locais; ausncia de queimadas e incndios (colheita de cana crua);
ausncia total de agrotxicos (insumos qumicos); adubao exclusivamente orgnica; controle biolgico de
pragas; manejo da estrutura do solo; controle da eroso; aumento da capacidade de infiltrao da gua nos
solos; melhoria da disponibilidade de gua nas diversas sub-bacias; ausncia de retirada de madeira, lenha
ou qualquer tipo de coleta; proibio da caa e fiscalizao efetiva das reas; criao de barreiras fsicas e
cercas contra o acesso clandestino s reas preservadas; e educao ambiental dos trabalhadores e
empregados.
O Grupo tambm tem uma preocupao especial com o fator humano. Em 1980 a empresa formou
uma equipe multiprofissional para analisar e acompanhar as condies de vida e de sade de seus
trabalhadores e familiares, dentro de um Programa Mdico-Social. Atualmente, a empresa conta com
mdia de 3.4 mil funcionrios que compem, com os familiares, uma populao de 9.8 mil pessoas.
Aproximadamente 11 mil pessoas habitam hoje moradias cedidas gratuitamente pela empresa em vilas
residenciais de elevado nvel de urbanizao, com acesso educao, ao lazer e ao acompanhamento
mdico voltado educao e preveno de doenas. Como reconhecimento do resultado do Programa
Mdico-Social a empresa recebeu o Prmio Eco, de Contribuio Empresarial Comunidade, conferido pela
Cmara Americana de Comrcio para o Brasil. O Grupo tambm participa de outros projetos importantes
de responsabilidade social, como o projeto TEAR, do Banco Mundial; e tm parcerias com diversas
instituies da cidade, como creches e orfanatos, para auxlio comunidade local.
Alm, disso, a empresa, atravs do Projeto Cana Verde, reduziu drasticamente o uso da mo de
obra no campo, j que a colheita 90% mecanizada. Ainda assim a mo de obra rural de 1.5 mil
funcionrios, sendo 70% fixos e 30% safristas, dos quais 15% ainda so migrantes. A projeo para 2013
de que 85% da colheita sejam mecanizadas e que haja 500 cortadores de cana no grupo, que

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permanecero devido aos tratos culturais. Os demais trabalhadores rurais deixaro de ser contratados e os
que so permanentes sero treinados para outras reas da empresa. H no grupo uma sria poltica de
reteno, que vai desde a rea agrcola at a rea administrativa e industrial. Os funcionrios so
estimulados a fazerem suas carreiras dentro da empresa, inclusive os cortadores de cana, que quando
chegam aos 45 anos e ficam frgeis para o trabalho braal no campo, so treinados para outras reas.
Com a expanso e mecanizao a demanda por profissionais est crescendo rapidamente e a
empresa tem procurado investir no desenvolvimento, qualificao e treinamento, mas o crescimento da
demanda mais rpido que o processo interno de formao de talentos. At hoje 100 funcionrios da rea
agrcola foram treinados para serem absorvidos em outras reas da empresa. H hoje uma poltica de
treinamento que consiste em levantar as necessidades da organizao e dos funcionrios para montar os
treinamentos in company, na maioria das vezes com o auxlio do SENAI. H tambm estmulos para que os
funcionrios busquem os cursos de capacitao, especializao e reciclagem fora da empresa, o que ocorre
mediante oferecimento de bolsas de estudo.
Apesar de prticas consistentes, o grupo no possui uma estrutura funcional preparada para
pensar, desenvolver e gerir estas prticas. Elas so criadas de forma desorganizada e sem uma preocupao
com o alinhamento estratgico do negcio. Alm disso, as reas funcionais da empresa no incorporaram a
cultura da sustentabilidade, j que as discusses sobre as prticas sustentveis ficam circunscritas s
reunies de diretoria e sem uma pauta especfica para isso. medida que as oportunidades vo surgindo,
os gestores aproveitam e criam prticas que promovem a sustentabilidade, porm no h uma
preocupao estratgica com esta temtica dentro do grupo. Alis, a maioria dos produtos sustentveis da
empresa foram incorporados ao portflio em funo da sua viabilidade e retorno, j que o grupo percebeu
que poderiam agregar valor ao acar e etanol, considerados commodities de baixo valor agregado. Os
processos sustentveis, por sua vez, foram implementados como forma de melhorar a produtividade e,
acima de tudo, como forma de responder rapidamente s demandas sociais de se adequar s regulaes
scio ambientais cada vez mais intensas. A empresa possui inmeras aes civis pblicas de danos
ambientais. Isto pode denotar que grande parte das suas prticas para a sustentabilidade so reativas e
que no h uma pr atividade na gesto do negcio para incorporar as prticas de sustentabilidade na
estratgia da empresa.

4.4

Etapa 3: formulao das definies essenciais do sistema

Esta etapa consiste na definio dos elementos do sistema analisado. O sistema analisado neste

caso diz respeito, especificamente, s prticas de sustentabilidade de uma empresa do setor

sucroenergtico. Assim, segue abaixo a definio por meio da utilizao de CATWOE:

C (clientes do sistema analisado): como o foco sustentabilidade, todos os stakeholders do sistema

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so considerados clientes nesta anlise - municpios que consomem energia eltrica e a CPFL que
distribui a energia cogerada, funcionrios, cooperativas que comercializam o acar e etanol,
indstrias que compram os subprodutos da cana-de-acar (como a Natura que compra o etanol
orgnico), produtores de cana-de-acar, governo, comunidade local;

A (atores do sistema analisado): os principais atores do sistema, quando analisam-se as prticas de

sustentabilidade, so os diretores da empresa, em especial o presidente do grupo, que concentra a
maioria das decises sobre o tema;

T (transformao do sistema analisado): o processo bsico de transformao deste sistema criar

processos e produtos que promovam a sustentabilidade, com o enfoque principal no retorno e na
minimizao da aes legais que a empresa sofre;

W (Weltanschaung viso compartilhada): a viso compartilhada sobre este tema que a empresa
tem muitas prticas de sustentabilidade e que no h qualquer necessidade de discutir a criao de
uma rea especfica para isso ou a integrao da sustentabilidade nas reas funcionais j existentes
ou, at mesmo, ao modelo de gesto da empresa;

O (proprietrios do sistema): scios-diretores da usina;

E (restries do ambiente do sistema): a empresa tem uma forte orientao financeira e todo o
sistema se organiza em torno desta orientao. O presidente da empresa o diretor financeiro e
qualquer anlise sobre prticas de sustentabilidade s chega discusso quando necessrias para
minimizar impactos legais ou quando percebidas como grande potencial de retorno financeiro.
Outra restrio que o setor sucroenergtico no Brasil tem passado por uma crise de
competitividade, o que reduz qualquer interesse dos gestores em investir esforos em temas que
sejam por eles vistos como secundrios.

4.5

Etapa 4: elaborao de modelos conceituais (mundo sistmico)

Considerando a situao analisada, a criao de uma rea funcional, responsvel pelo

desenvolvimento e gesto das prticas de sustentabilidade, seria uma iniciativa importante. Com a criao
de uma rea funcional, as discusses sobre sustentabilidade na empresa seriam constantes, no ocorrendo
mais de forma aleatria e desconectada da gesto e estratgia do negcio.
A empresa tambm poderia investir recursos e esforos para desenvolver alguns mecanismos que
auxiliam na gesto e controle das prticas de sustentabilidade, como o caso dos indicadores de
sustentabilidade (como o GRI, por exemplo) e o Balano Social A criao de um cdigo de tica e do
relatrio de sustentabilidade tambm seriam aes a serem propostas. Todas estas iniciativas auxiliariam a
desenvolver e disseminar os valores da sustentabilidade, promovendo-os na cultura da organizao, em
especial com os gestores da empresa.
Tambm seria importante que a empresa investisse maiores esforos em projetos sociais

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inovadores e conectados com o negcio da empresa. O maior investimento na qualificao da mo de obra
a ser treinada para outras reas da empresa ou outros setores uma alternativa pertinente e desejvel.

4.6

Etapa 5: comparao do mundo sistmico com o mundo real

A empresa possui projetos consistentes e consegue inovar em produtos e processos para a

sustentabilidade. Porm, a diretoria da empresa, composta pelos scios proprietrios, entende que no
necessria a criao de uma rea funcional ou de quaisquer recursos adicionais para a gesto das prticas
de sustentabilidade.

4.7

Etapa 6: mudanas desejveis e factveis

Assim, a criao de uma rea funcional no seria vivel, nem mesmo o investimento para o

desenvolvimento dos indicadores de sustentabilidade. A elaborao do balano social requer que uma
pessoa ou um grupo de pessoas centralize as informaes sobre as prticas de sustentabilidade, porm
ainda assim seria vivel por ser um instrumento de baixo custo para a empresa e de fcil desenvolvimento.
Isto tambm se aplica com o cdigo de conduta e com o relatrio de sustentabilidade. Os treinamentos e a
qualificao da mo de obra rural tambm seriam viveis, j que vo ao encontro das necessidades da
empresa no desenvolvimento de novos postos de trabalho e tambm minimizam as crticas da sociedade
quanto s demisses que setor far com o aumento cada vez maior da mecanizao.
Mudanas
Criao de uma rea funcional
Desenvolvimento de indicadores de sustentabilidade
Desenvolvimento do balano social
Criao do cdigo de conduta
Investimento em projetos sociais: qualificao de mo de obra rural
Desenvolvimento do relatrio de sustentabilidade

Desejveis
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim

Quadro 1: Resumo das polticas pblicas federais vigentes para educao rural

4.8

Factveis
No
No
Sim
Sim
Sim
Sim

Etapa 7: aes a serem implementadas

Envolver os colaboradores para a elaborao do cdigo de tica e do relatrio de sustentabilidade;

Perceber o interesse dos colaboradores envolvidos e destacar alguns colaboradores para compor
um comit de tica e sustentabilidade dentro da empresa;

Treinar o gestores da empresa para que compreendem a temtica da sustentabilidade;

Comunicar melhor as aes e prticas de sustentabilidade dentro da empresa e no mercado;

Implementar mudana cultural gradativa para a importncia da sustentabilidade na empresa como

um todo;

Criar parcerias para a elaborao de projetos sociais inovadores, em especial para ampliar o
projeto de treinamento e qualificao de mo de obra.

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Concluses
Por meio da ferramenta SSM foi possvel compreender de forma mais crtica e ampla a realidade

das prticas e da gesto para a sustentabilidade no Grupo Balbo.

possvel perceber a importncia da viso sistmica e, especificamente da metodologia sistmica
SSM, para que a empresa possa lidar com a complexidade das tomadas de decises, levando em
considerao todos os agentes do sistema, suas relaes e conseguindo uma viso holstica da realidade.
Este artigo inicia um debate sobre como a sustentabilidade, para que seja incorporada na estratgia
das organizaes, precisa ser compreendida com uma viso diferente de mundo, que no consegue ficar
circunscrita ao reducionismo e mecanicismo. As metodologias sistmicas so teis para que os gestores
possam treinar o uso da viso sistmica no processo decisrio e estratgico. Desenvolver a viso sistmica
e gerir uma organizao sob o enfoque sistmico depender de uma adaptao na forma de pensar e agir
dos gestores, que podem usar das metodologias sistmicas para compreender e exercitar esta viso ampla
e integradora.
O desenvolvimento sustentvel tem como princpio a ideia de uma rede de agentes e elementos
que interagem e geram consequncias para toda a sociedade. Portanto, a viso e o enfoque sistmico esto
alinhadas com a ideia da sustentabilidade, servindo como alicerce para a compreenso de toda a
complexidade que envolve o planeta.
Assim, o presente artigo prope o uso das metodologias sistmicas, como o caso da SSM, para a
elaborao de estratgias para a sustentabilidade e para a soluo de problemas que envolvam a
sustentabilidade das organizaes e das suas operaes.

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