Negociações

Internacionais
Cuco -2023

Aula #1
Videoaula
Negociações do dia a dia
O que é uma negociação?
Do latim a palavra negociação significa negar o ócio,
então é basicamente uma forma de se chegar a um acordo,
de fazer um negócio.
O que são exatamente as negociações internacionais?
Elas são o ato de você negociar algo em país estrangeiro
ou algum estrangeiro vir negociar algo em seu país.
Porém, as negociações internacionais são um pouquinho
mais difíceis, porque elas envolvem lidar com culturas e
com valores diferentes.
Negociador amador
Aquele que usa a negociação na sua profissão, mas não
necessariamente as negociações são a atividade fim dele.
Negociador profissional
A atividade fim dele é realizar negociações, então por
exemplo o diplomata.

Leitura
Negociações como arte, ciência e técnica
Toda negociação é um processo dinâmico, complexo, que
envolve muitas dimensões e uma gama de elementos
interativos, tendo pôr fim a conclusão de determinado
acordo. Este é, assim, um subproduto de uma negociação
bem-sucedida, resultado de uma longa cadeia de decisões
e eventos.
Não sem razão, a figura que mais facilmente simboliza
uma negociação é a de um jogo, com os seus respectivos
elementos constitutivos:
o objetivo; os atores com diferentes interesses e perfis; as
condições emocionais dos jogadores; as regras para as
quais os jogadores devem atentar; os juízes ou árbitros; o
contexto em que o jogo transcorre; a diferença de poder
(financeiro ou de habilidade) entre os jogadores; os riscos
envolvidos; os retornos ou ganhos que os vencedores
podem aferir e as técnicas e estratégias envolvidas.
O paralelo entre negociações e jogo também nos ajuda a
entender a diferença de desempenho entre os
negociadores.
 POR QUE, AFINAL, ALGUMAS PESSOAS SÃO
EXCELENTES NEGOCIADORAS, ENQUANTO
OUTRAS TÊM UM DESEMPENHO TÃO LIMITADO?
Imediatamente nos vem à mente a ideia de talento, e,
assim como alguns jogadores são talentosos por natureza,
algumas pessoas simplesmente têm a capacidade de
negociar como um dom, uma vocação inata. Elas são
persuasivas, extrovertidas, firmes, comunicativas e com
grande capacidade de improviso. Outras, ao contrário, são
vítimas da timidez e da introspecção.
Ao considerarmos a capacidade de negociar como um
atributo de talento, na verdade estamos a pensar na
negociação como uma arte, cujo sucesso depende antes de
tudo do talento inato do negociador. Se se reduzisse à arte,
entretanto, pouco haveria a fazer para melhorar a
capacidade dos desfavorecidos.
Felizmente não só de arte vive um bom negociador. Na
realidade, a capacidade do negociador apoia-se em um
tripé constituído de arte, técnica e ciência. E essa é uma
boa notícia, pois, se é verdade que temos pouco a fazer no
reino da arte, posto que não podemos presentear alguém
com um dom, a técnica e a ciência são ferramentas
promissoras na tarefa de formar bons negociadores.
Eis, então, o nosso ponto de partida. Tal como os bons
jogadores, que dependem de treinamento e o uso da
ciência esportiva em seu favor, os negociadores
aprimoram-se por meio de técnicas e do uso da ciência das
negociações. Assim sendo, cabe-nos, num primeiro
instante, dissecar o processo de negociação, a fim de
apresentar seus elementos e fatores principais.
Apresentam-se, em seguida, propriamente as teorias das
negociações, ou seja, de que forma tais fatores influenciam
os resultados e as estratégias adotadas nas negociações. A
terceira parte dedica-se, por fim, a revisar as principais
técnicas e táticas negociadoras, extraídas tanto da teoria
quanto de relatos de casos emblemáticos.
Estamos, portanto, diante de um exercício de
sensibilização que consiste em desenvolver a capacidade
de reconhecer quais fatores devem ser levados em
consideração numa negociação, como esses fatores afetam
os resultados e, por fim, decidir pelas melhores táticas e
estratégias negociadoras. Antes da prática, como de praxe,
cabe dominar principais conceitos do campo da teoria das
negociações.
AS PRINCIPAIS FASES DAS NEGOCIAÇÕES
Geralmente associamos a ideia de negociar ao ato de
sentar-se à mesa e acertar os termos de um acordo entre as
partes. Na verdade, este é um momento específico de um
processo complexo que tem muitas fases e facetas. Em
algumas negociações, a barganha em si é o momento
crucial, enquanto em outras é apenas a formalização de um
acordo previamente estabelecido.
EM LINHAS GERAIS, AS NEGOCIAÇÕES PODEM
SER SUBDIVIDIDAS EM TRÊS GRANDES FASES: A
PRÉ-NEGOCIAÇÃO, A NEGOCIAÇÃO DE FATO E A
PÓS-NEGOCIAÇÃO.
Cada uma dessas fases desempenha um papel importante
no processo de barganha como um todo e o descuido em
qualquer uma delas pode comprometer um acordo, por
melhor que este possa parecer para as partes envolvidas.
As tarefas relacionadas com o processo de negociação
distribuem-se de acordo com a fase de negociações: I. pré-
negociação (proposição da agenda; prospecção de
interesses necessários para engajamento das partes;
estabelecimento de regras e definição dos papéis dos
negociadores); II. negociações (aprofundamento da
prospecção de interesses, definição da fórmula
negociadora, detalhamento e redação do acordo) e III.
pósnegociação (gestão e execução dos compromissos
acordados).

Aula #2
Videoaula
NIs como profissão
O diplomata é o símbolo da carreira das negociações
internacionais. É ele que se senta na mesa de negociação
para representar seu país.
Numa negociação de comercio, por exemplo, você vai
precisar de um economista, porque é ele quem vai medir
os impactos econômicos de um acordo a ser assinado. Um
advogado, porque é ele quem vai falar se as regras do jogo
estão de acordo com a legislação internacional. Um
profissional da comunicação, por exemplo um jornalista
para prestar esclarecimentos ao público sobre os acordos a
serem assinados.
Quarto ao lado
Os empresários ficam num quarto do lado do que está
acontecendo as negociações, e os negociadores de tempos
em tempos saem para conversar com os representantes
desses empresários, para coordenar exatamente o que vai
ser negociado na mesa.
Temos o MRE, ministério das relações exteriores, no
governo, gestor ou analista de cooperação internacional.
Comerciante internacional
Aquele homem que negocia compra, venda de produtos e
os investimentos na empresa dele.

Leitura
PLANEJAMENTO E PREPARAÇÃO
É muito comum que profissionais afirmem que não
trabalham com negociações e que, por esta razão, não
negociam com muita frequência. É verdade que, para
alguns, negociar é um dever de ofício, como é o caso de
um trader, de um diplomata, ou de um vendedor, enquanto
para outros, a negociação é uma atividade bem menos
frequente.
Entretanto, independentemente de negociação ser um
atributo da profissão, o fato é que estamos o tempo todo
negociando, nas mais distintas situações, tais como na
concepção e na execução de um projeto, na definição de
carga horária de trabalho e de divisão de recursos, na
venda de um produto etc.
O objetivo deste manual é fazer com que diversos
profissionais, sejam eles do setor público ou privado,
passem a observar o peso que as negociações têm no dia a
dia profissional e pessoal e, a partir de então, possam
aprimorar técnicas e modelos que contribuirão para
melhorar seu desempenho nos jogos de barganha.
São muitos os usos e aplicações da teoria das negociações,
tanto para gestores públicos quanto para executivos do
setor privado. No âmbito governamental, elas são
utilizadas no processo de concepção de regulamentações
do setor público e nas estratégias destinadas ao
cumprimento das normas. Servem como exemplo a teoria
dos leilões, os acordos de leniência para desbaratar cartéis,
as políticas de concorrência, as políticas de distribuição de
renda, as decisões de investimentos públicos, a definição
de políticas das agências regulatórias, e a competição
comercial entre as nações.
No caso do setor privado, a teoria de negociações é
também uma ferramenta de grande aplicabilidade. O
contrato, por exemplo, base do mundo dos negócios, e
produto de um processo de negociação geralmente
complexa e que envolve muitas etapas e muitos atores.
Além disso, a crescente internacionalização da economia
torna os negócios ainda mais complexos, visto estes serem
feitos cada vez mais em um ambiente que demanda
diferentes culturas (nacionais, regionais, burocráticas,
institucionais e interpessoais).
Neste novo quadro, a habilidade de negociar surge como
um pré-requisito fundamental do administrador público e
privado, sobretudo para aqueles que exercem ou
pretendem exercer um papel da liderança. Mesmo estando
em um cargo de comando, o líder de instituições
complexas não pode administrar por meio de constante
imposição, pois, além de ser politicamente custosa, é, na
maioria das vezes, impraticável. Assim, desenvolver poder
de persuasão e capacidade de diálogo passa a ser uma
exigência para os novos líderes institucionais.
Para além da habilidade individual dos líderes, o recurso
das negociações mostra-se essencial por ajudar a: 1.
reduzir o tempo para se firmar contratos, ou, no sentido
mais amplo, reduzir os custos de transação, na medida que
tempo de funcionários é um dos mais caros recursos da
administração; 2. ampliar a qualidade dos contratos, o que
ajuda a gerar eficiência administrativa e 3. evitar ou
resolver conflitos.
Em linhas gerais, os fundamentos conceituais e teóricos
das negociações no âmbito da administração pública e das
empresas são os mesmos, e, assim sendo, os instrumentos
e técnicas mais amplos servem para ambas as arenas. Em
determinadas situações, contudo, é preciso levar-se em
consideração as especificidades da barganha no âmbito
público e privado. Podemos destacar algumas dessas
diferenças.
A primeira e mais relevante dessas diferenças deriva das
especificidades do setor público e do setor privado quanto
as seus objetivos e públicos-alvo.
Enquanto o setor privado visa à maximização de lucros e
tem como públicoalvo o consumidor, o setor público visa
a promoção de serviços sem fins lucrativos (not profit
driven) e tem a população como público-alvo. Em certo
sentido, ambos os setores têm seus “clientes”, porém, é
comum que o cliente do setor privado tenha nichos
específicos, enquanto o cliente do setor público é a
população no sentido mais amplo.
Associado a essa primeira diferença, uma segunda
distinção merece menção: a especificidade do setor
público e privado no que tange ao comando das
instituições. Enquanto no setor público as instituições
atendem, geralmente, a diretrizes traçadas por políticos
eleitos, no setor privado as diretrizes são traçadas pelos
proprietários. Como resultado, pode-se dizer que o setor
público é majoritariamente marcado pela dimensão
política, ao passo que o setor privado convive com
interesses mais pragmáticos de obtenção de lucro.
Tempo, prioridades e poder de barganha são outros
elementos que distinguem as negociações no âmbito do
setor público e do setor privado. Geralmente, o tempo é
um fator de pressão muito mais forte nas negociações
privadas do que nas negociações públicas, a qual tende a
ter um tempo mais dilatado, exceto em situações de
emergência, tais como desastres naturais e crises
financeiras sistêmicas.

Aula #3
Videoaula
NIs como jogo
Elas são como um jogo, pensar em cada elemento e criar
estratégias especificas para eles.
Quais são todos os jogadores dessa negociação?
Qual a sua estrutura?
Quais são as regras e quem manda?
Qual é o objeto?
Sabendo a conjuntura e os interesses, pode-se adotar uma
estratégia mais adequada.

Leitura
NATUREZA DO OBJETO DE NEGOCIAÇÕES
Dois componentes são fundamentais na construção das
estratégias de negociações. Em primeiro lugar, a natureza
do objeto de negociações (ou stake, na linguagem corrente
de negociações); a depender do tipo de objetivo das
negociações, os negociadores tendem a optar por
estratégias competitivas ou cooperativas. Um segundo
aspecto fundamental na definição de estratégias
negociadoras diz respeito ao perfil dos negociadores
envolvidos, dado que este determina as perspectivas de
cooperação ou competição em várias dimensões a seguir
apresentadas.
Sobre o primeiro aspecto, os negociadores veem-se diante
da necessidade de conseguir fazer uma boa caracterização
da natureza do que vai ser negociado, o que implica a
compreensão de seus vários atributos. Dentre estes, a
tangibilidade pode ser citada como exemplo e uma
negociação, então, pode dizer respeito a um objeto
tangível, palpável, como a venda de um bem qualquer.
Caso contrário, pode ser acerca algo intangível, de difícil
mensuração, como, por exemplo, a definição de uma
campanha educacional de saúde ou sobre um determinado
aspecto ético.
Normalmente os negociadores têm clareza sobre o que
está na mesa de negociações e conseguem, portanto,
delimitar bem o objeto da barganha. Por vezes, contudo,
existem negociações sobrepostas e talvez ocorra que a
mais importante seja aquela que está oculta. Quanto mais
intangível, mais sofisticada e complexa torna-se uma
negociação, pois a alocação de recursos extrapola uma
decisão de mercado, mais facilmente mensurável.
Independentemente do bem negociável ser tangível ou
não, uma pergunta que deve ser feita pelos negociadores
diz respeito ao padrão de ganhos mútuos pelos
negociadores. Este critério pode ser denominado como “a
mutualidade” dos ganhos. Os dois padrões mais comuns
derivados destes atributos são as negociações do tipo
ganha-ganha e as negociações do tipo ganha-perde. No
primeiro caso, um negociador ganha à medida em que o
outro também ganha e, no segundo, ganha à medida em
que o outro perde.
As negociações ganha-ganha são sinérgicas e tendem,
como esperado, a gerar posturas cooperativas no processo
de negociação. Ora, se o sucesso de uma das partes está
ligado ao sucesso de outra, a tendência é que os
negociadores adotem posturas cooperativas. As
negociações ganha-perde são, na direção oposta,
dissinérgicas, ou seja, para que uma das partes ganhe, a
outra precisa perder e, deste modo, é natural que
preponderem, neste caso, posturas competitivas, ou não
cooperativas.
Um terceiro tipo de barganha, menos comuns, são as
negociações de tipo perde-perde. Esta negociação pode ser
denominada como predatória, pois resulta em perdas
simultâneas para ambos as partes. Obviamente, não é
natural que os negociadores adotem estratégias do tipo
perde-perde intencionalmente. Muito provavelmente
quando o fazem é por visão míope, imediatista, irracional
ou fundamentada em erros de cálculo - embora pouco
comum, este tipo de barganha também ocorre.
O quadro abaixo resume os tipos de objetos de
negociações em função do atributo “mutualidade”. Os
resultados de cada uma das partes estão dispostos neste
quadro na forma de uma matriz. A barganha de tipo
ganha-ganha, tipo I, é o oposto exato das barganhas de
tipo perde-perde, tipo IV. As barganhas de tipo II e III são
as dissinérgicas, apenas invertendo-se a posição de
ganhador e perdedor em cada um dos casos.
Ganha Perde
Ganha-Ganha Ganha-Perde
(win-win) (win-lose)
Ganha
I. Estratégia II. Estratégia
cooperativa competitiva
Perde-Ganha Perde-Perde
(lose-win) (lose-lose)
Perde
III. Estratégia IV. Estratégia
competitiva predatória

No tipo ganha-perde há uma situação específica, bastante

conhecida no campo das negociações, chamada
negociações de soma-zero. Trata-se de uma situação em
que o ganho de um negociador representa exatamente a
perda do outro; em outras palavras, cada unidade de ganho
de um representa uma unidade subtraída de outro. É
possível que o leitor estranhe o fato de que essas
negociações sejam denominadas de “soma-zero”. É muito
comum o termo soma-zero ser confundido com a ideia de
que uma das partes ganha mais do que a outra. Na
verdade, a expressão remete a uma situação mais precisa,
na qual há uma transferência ou distribuição de utilidade
de um negociador para outro, como veremos na próxima
seção.
O jogo de soma-zero (JSZ)
É fácil compreender a razão da denominação “soma-zero”
(JSZ) quando fazemos uma pequena digressão algébrica.
O suposto do JSZ é que o montante total do objeto de
negociações tem tamanho fixo, igual a zero. Dito de outra
forma as negociações são de “soma-zero” quando a soma
entre as partes é igual a zero.
Um exemplo simples de um jogo de soma-zero é
“joquempô” ( jankenpon), jogo popular criado no Japão.
Como se vê na matriz abaixo, cada jogador tem três
possibilidades de ação que resultam, ao todo, em nove
possibilidades de combinação. Observe que o que faz com
que este seja um exemplo típico de jogo de soma-zero é o
fato de que a soma dos retornos de cada uma das
combinações seja sempre igual a zero. Os retornos são
estritamente antagônicos, pois o ganho de um é
equivalente à perda do outro. A diagonal apresenta as
 situações em que nenhum dos dois jogadores pontua, e a
soma entre ambas as partes continuam sendo igual a zero.

Jogador 1
Opções Pedra Tesoura Papel
Pedra [0,0] [1,-1] [-1,1]
Jogador 2
Tesoura [-1,1] [0,0] [1,-1]
Papel [1,-1] [-1,1] [0,0]

O mesmo raciocínio poderia ser aplicado a uma relação

entre credor e devedor, visto que a dívida de um é o
retorno do outro. Algumas interações são essencialmente
de soma-zero, tais como as negociações sobre orçamento
ou salário. Em ambos os casos, a redução para uma das
partes representa o aumento para a outra parte e vice-
versa, numa relação de claro antagonismo.
Assim, dizer que um jogo é de soma zero quando existem
dois indivíduos negociando é o mesmo que dizer que Ua +
Ub = 0; que, por sua vez, é o mesmo que dizer que Ua=-
1Ub. Como se pode deduzir, o ganho de A é exatamente a
perda de B, vide o sinal negativo da equação, o que faz
com que negociações deste tipo sejam estritamente
competitivas. Observa-se que são também denominadas
negociações distributivas pois, como já dito, o resultado é
sempre a distribuição ou a transferência de valores ou
utilidade.

Soma constante versus variável.

Na realidade, o jogo de soma-zero é uma condição muito
específica. Se formos mais sistemáticos com relação ao
montante final do bolo nas negociações, o correto é
dividirmos os jogos em dois tipos principais: os jogos de
soma constante (JSK) e os jogos de soma variável (JSV).
Um jogo de soma-constante é aquele no qual a soma das
partes sempre dá o mesmo resultado, ou seja, o montante
final, independentemente do acordo final, sempre é o
mesmo.
Podemos dizer isto da seguinte forma para uma
negociação de tipo bilateral, ou seja, com apenas dois
jogadores: Ua + Ub = Ut. Ua e Ub são, respectivamente as
utilidades do “negociador a” e do “negociador b”,
enquanto Ut é uma constante.
Fica mais fácil se exemplificarmos com um caso concreto,
digamos, a divisão de um bolo de 10 kg. Ua e Ub são os
pedaços que cada negociador tem. Vamos supor que o
“negociador a” tenha 4 Kg e o “negociador b” tenha 6 kg
na situação presente (do status quo). Ou seja, Ua=4 kg e
Ub=6 kg. A soma das partes (Ut) é igual a 10 kg. Se
dissermos que o jogo é de soma constante (JSK), estamos
a afirmar que o bolo sempre terá 10 kg. O que pode mudar
é a divisão do bolo, como por exemplo, o “negociador a”
passar a ganhar um pedaço maior de bolo. O bolo tem
tamanho fixo, não crescendo nem diminuindo, e, a partir
deste fato é que se determina como os negociadores vão
agir numa negociação deste tipo.
O fato de o jogo ser de soma constante tem uma
implicação clara para a dinâmica das negociações. Na
prática, significa que qualquer um dos negociadores só vai
ganhar mais se tomar a parte do outro. Um aumenta o seu
montante enquanto o outro diminui, tal qual um efeito
gangorra. É fácil mostrar isso algebricamente:
Se, Ua + Ub = Ut, então podemos dizer que Ua = -Ub +
Ut.
Se Ut é igual a 10kg, e considerando Ua = 4 kg e Ub =6
kg, então Ua = -Ub + 10 Kg.

Aula #4
Videoaula
Cultura
É importante que a tenhamos informação cultural sobre
cada pessoa e cada ambiente no qual ela vive, para que a
gente consiga criar uma relação de negociação prazerosa,
tranquila e que gera benefícios para todo mundo.

Leitura
NEGOCIAÇÕES ENTRE CULTURAS DIFERENTES
Mesmo um profissional de uma pequena empresa se vê
diante da necessidade de negociar com pessoas de
diferentes culturas e valores. Até pouco tempo atrás
negociar com estrangeiros era sinônimo de viagens de
negócios; agora, com a vinda de muitas empresas
estrangeiras e imigrantes, a negociação intercultural faz
parte do nosso dia a dia.
Os processos de fusões e aquisições de empresas
envolvendo parcerias internacionais é, no universo das
grandes corporações, um exemplo do quão intenso podem
ser os choques culturais entre os negociadores. Não é
incomum que, nesses processos, um grupo de executivos
venha do exterior para comandar uma operação de
reestruturação, já que é muito improvável que não haja um
choque de modelos de gestão entre a equipe importada e a
equipe local.
Nesse novo contexto passa a ser mais e mais importante
compreendermos o papel da cultura nas negociações. Em
ao menos três dimensões a relação entre cultura e
negociações precisa ser bem compreendida.
Primeiramente, é necessário saber se a cultura é, de fato,
um fator importante nas negociações. Em segundo lugar,
devemos saber como a cultura importa, ou seja, através de
quais mecanismos ela influencia uma negociação. Por fim,
vale termos clareza sobre perfis culturais marcantes de
alguns países relevantes para o Brasil. O primeiro ponto,
sobre se a cultura importa de fato para negociações, é um
tema controvertido. Tradicionalmente as abordagens
ortodoxas de negociações, influenciadas pela escola
neoclássica da economia, tendem a conferir pouco ou
nenhum peso à cultura nos processos de negociações. Os
negociadores, segundo esta vertente, são racionais e
maximizadores de benefícios. Se este pressuposto estiver
correto, o cálculo que um norte americano faz é o mesmo
que um indiano, um brasileiro ou qualquer outro.
Para testar esta hipótese, de que o fundamental em
negociações é o cálculo racional, um grupo de
pesquisadores (Henrich at al, 2001) fizeram um
experimento interessante. Eles aplicaram o Jogo do
Ultimato (JU) em pequenas comunidades de diferentes
países e com bagagens culturais muito distintas. O jogo foi
aplicado em 18 comunidades distribuídas nos seguintes
países:
Peru (1), Tanzânia (4), Bolívia (1), Equador (2), Mongólia
(2), Chile (1), Papua Nova Guiné (2), Zimbábue (2),
Quênia (1), Paraguai (1) e Indonésia (1).
O JU funciona da seguinte maneira: um determinado ator,
que pode ser um ente de governo ou uma instituição
internacional de fomento ao desenvolvimento, dá US$ 10
para um jogador. Em seguida, o ofertante do dinheiro diz
que ele é obrigado a dividir este recurso com outro
jogador, não importando de quanto seja a divisão. Por
exemplo, o primeiro jogador pode ficar com US$ 8 e
passar US$ 2 para o segundo. O segundo, porém, tem que
aceitar as condições da divisão, caso contrário ninguém
fica com nada. Se um dos dois não aceitar as condições,
todo o dinheiro precisa ser devolvido.
Se o equilíbrio depender da distribuição de poder entre os
jogadores o esperado é que haja uma divisão equânime, de
forma que cada um fique com 50% do montante, ou seja,
US$ 5 para cada jogador. Basta ver que os dois jogadores
têm o mesmo poder de veto, portanto, não há razão para
nenhum jogador esperar ganhar menos do que o outro. Ora
se os jogadores são maximizadores de benefícios e
calculam de forma similar, independentemente de sua
bagagem cultural, não há por que o jogo se equilibrar em
valores diferentes. Contudo, este não foi o resultado
encontrado.
Conforme se pode ver na tabela 1, abaixo, a média geral
de divisão foi 0,39. Isso significa dizer, arredondando para
0,40, os primeiros jogadores ficaram em média com US$
6,0 e passavam US$ 4,0 para os segundos jogadores. A
média de repasse mais baixo foi a da comunidade de
Machiguenga do Peru. Neste caso o primeiro jogador
ficava em média com US$ 7,4 e repassava US$ 2,6. Já o
maior repasse foi em Lamelara, na Indonésia, no qual o
primeiro jogador ficava em média com US$ 5,8 e
repassava US$ 4,2.
Este experimento captura o grau de egoísmo ou altruísmo
das comunidades e, indiretamente, o peso das diferenças
culturais nesta diferença de atitudes. Quanto maior for a
parte repassada pelo primeiro jogador, mais altruísta tende
a ser a sua postura. Se jogassem apenas estrategicamente,
e sem o peso da cultura, a tendência é de que se
comportassem da mesma maneira. O experimento mede
também o grau de conformismo dos membros da
comunidade, um valor igualmente orientado pela cultura.
Observa-se que em algumas delas, a taxa de rejeição foi
zero, como nos casos das comunidades de Aché (Paraguai)
e de Tsimané (Bolívia).
Vertentes culturais estão, assim, no campo oposto. Para
esta abordagem, a cultura não apenas é importante como é
o fator mais importante em um processo de negociação. A
distância entre culturas é o principal desafio para uma
negociação, mais até do que os elementos tangíveis.
É claro que essas são as posições polares. Ou bem a
cultura é determinante para uma negociação ou bem é
insignificante. Para as posições intermediárias o peso da
cultura varia a depender do contexto, podendo, assim ter
um peso alto ou um peso muito baixo nas negociações.
Os argumentos dos culturalistas sobre o porquê de a
cultura importar revelam os próprios mecanismos de
influência. A cultura é o fundamento na formação de
identidades, sejam elas nacionais, regionais, institucionais
ou corporativas e os negociadores, assim, carregam
consigo identidades do seu meio.
Para ficar em um exemplo específico, a cultura define a
identidade ou o papel internacional de um país. O modo
como este se coloca no mundo, definindo sua identidade
internacional, não é apenas fruto de seus interesses, mas
também de seus valores e crenças. A identidade de um
negociador individual é muito influenciada pela identidade
nacional de um país, sendo o inverso também verdadeiro.
Vejamos o caso do Brasil, que nos é mais familiar. O
Brasil é visto, mundo afora, como um país moderado e que
cumpre no cenário internacional um papel de mediador.
Pergunta-se: será que esta identidade não foi construída
justamente pelo fato do brasileiro ter a cordialidade como
traço marcante de sua cultura política? Essa imagem
internacional não amplia o acolhimento do negociador
brasileiro e aumenta a sua postura cordial? Cremos que
sim e, deste modo, a identidade individual do negociador
reforça a identidade nacional, do mesmo modo que a
identidade nacional reforça a identidade individual.
Apresentaremos, na próxima seção, outros exemplos de
identidades nacionais e perfis de negociadores a fim de
ilustrar como cultura e identidade se sobrepõem.
Outro componente importante da cultura para o universo
das negociações diz respeito aos aspectos morais, de
justiça e valores, que definem, cultura a cultura, os limites
de uma barganha intercultural.
Toda cultura tem três camadas de temas em termos de
dinâmica de negociações: os temas corriqueiros de
negociações, os temas negociáveis apenas em condições
muito excepcionais e os temas inegociáveis.
Os temas inegociáveis são aqueles considerados tabus em
determinadas culturas. Observa-se que nem sempre o que
é tabu para uma cultura é para outra, podendo nesta ser
eventualmente até mesmo um tema corriqueiro. O
exemplo mais simples a ser lembrado é o comércio de
carne de vaca na Índia, comparativamente ao que acontece
no Brasil. Enquanto que para o Brasil é corriqueiro, para a
Índia trata-se de um tema sagrado, um tabu.
Nesta situação, a Zona Possível do Acordo (ZOPA) em
uma barganha é igual a zero, e uma eventual insistência
para um acordo pode ser geradora de conflitos
importantes. Nem sempre os negociadores estão a par
disto.
Além da identidade e dos valores morais, outra dimensão
importante da cultura nas negociações tem a ver com a
noção de estereótipo. O estereótipo é uma imagem que os
demais negociadores têm a respeito de uma determinada
cultura, uma espécie de marca, de rótulo que os
negociadores recebem.
É possível que o negociador não faça jus à imagem
formada pelos outros, mas o estereótipo gera expectativas
e, de um jeito ou de outro, acaba influenciando o processo
de negociações. Cabe voltar ao nosso exemplo de um
negociador brasileiro e sua fama de negociador
extrovertido. Nem todos os brasileiros são extrovertidos,
mas este estereótipo acaba por influenciar a expectativa
dos demais negociadores.
COMO DIZ EUGÊNIO CARVALHAL PESQUISADOR
ESPECIALISTA NO TEMA “O ESTEREÓTIPO
CHEGA ANTES DOS NEGOCIADORES”.
Os países, regiões, se diferenciam, ainda, com relação a
uma série de outros aspectos culturais. Ao menos seis
traços culturais marcam o perfil dos negociadores de
acordo com sua nacionalidade. São os que se veem a
seguir:
1. DISTÂNCIA CULTURAL
As sociedades distinguem-se com relação ao quanto as
suas culturas estão abertas a receber influências de outras
culturas. Há sociedades muito abertas, chamadas
multiculturais, e outras muito herméticas, uni-culturais. O
auge do multiculturalismo ocorre quando os casamentos
ocorrem entre pessoas de diferentes culturas e religiões, ou
seja, quando há um processo de miscigenação, como
ocorre no Brasil. Quanto maior for a distância cultural
entre os negociadores, mais complexas são as
negociações. Dado que as negociações implicam um
sistema de trocas, de demandas e de concessões, para que
sejam bem-sucedidas, os negociadores precisam ter um
sistema de referências comuns a respeito de valores e
utilidades do que está sendo trocado. A falta de uma
referência comum pode minar um processo de negociação
inteiramente.
As sociedades multiculturais levam vantagem em
processos de negociações, pois seus negociadores são mais
abertos e têm maior capacidade de adaptação a contextos
novos. Nesses termos, a abertura cultural pode ser um
ativo importante para um negociador.
2. DISTÂNCIA DE PODER
As sociedades são, em menor ou maior grau,
hierarquizadas. As sociedades mais hierarquizadas são
aquelas em que a distância de poder é mais acentuada e as
relações de poder são mais verticais; paralelamente, nas
sociedades menos hierarquizadas as relações de poder são
mais horizontais.
A importância da distância de poder nas negociações é
relacionada à velocidade e à legitimidade dos processos de
tomada de decisão. Quanto mais hierarquizada for uma
sociedade, como ocorre nos regimes autoritários, mais
concentrada é a tomada de decisão. Porém, as decisões
tomadas são menos legítimas, ou seja, possuem apoio
restrito. As relações se invertem nas sociedades cujas
relações de poder são mais horizontais, como é o caso das
democracias: as decisões são mais demoradas, porém,
mais legítimas e estáveis.
A distância de poder afeta também o sistema de delegação
de mandatos dos negociadores. Nas estruturas horizontais,
o negociador tende a receber um mandato efetivo para
negociar e, nesse caso, tem poder de tomada de decisão.
Nas estruturas verticais dá-se exatamente o oposto: o
negociador enviado geralmente não tem mandato
negociador, exceto é claro no caso em que o próprio
mandatário vai negociar. À exceção dos casos em que o
negociador é o próprio líder autocrático, o negociador
precisa consultar seu hierárquico superior para selar algum
acordo.
Durante o período de preparação é preciso saber se iremos
encarar um negociador com mandato e com poder de
decisão, ou um negociador sem mandato ou autonomia
para negociar. Caso o negociador não tenha mandato, é
razoável supor que as negociações serão feitas na forma de
etapas, de idas e vindas nas negociações. As manobras de
antecipação, como, por exemplo, o pegar ou largar (o
TILI), assim, não terão efeito.
3. DISTÂNCIA DE GÊNERO
A distância de gênero é também um traço cultural
importante que distingue os países. Em alguns países não
existe discriminação de gênero na distribuição de papéis
entre os negociadores. Neste caso as mulheres podem
desempenhar papeis de destaque. A presença de mulheres
na chefia da Secretaria de Estado ou com USTR
(representante comercial dos EUA) são exemplos notórios.
Em outros países a mulher sequer é reconhecida como
negociadora oficial seja de governo ou de empresas.
Ora, se é verdade que, como vimos em capítulo específico,
homens e mulheres têm estilos distintos de negociação,
então é verdade que a distância de gênero acaba
influenciando a cultura do negociador estrangeiro.
4. FORMALISMO
O grau de formalismo nas negociações é um componente
importante da cultura. Algumas são extremamente
formais, ou seja, a validade dos acordos é altamente
dependente de contratos escritos com alta densidade
jurídica.
Nesses casos, quanto mais detalhadas forem os direitos,
deveres, cláusulas de salvaguardas e metas de
implementação, melhor para a negociação. No campo
oposto estão as culturas informais. Neste caso os acordos
são firmados verbalmente. Não constitui prática corrente a
assinatura de contratos escritos e, mesmo que haja a
assinatura de contratos, o que conta é o acordo verbal, ou
o acordo “de bigode” como se diz no interior de São
Paulo.
5. RELAÇÕES PESSOAIS
Em alguns países, a exemplo do que acontece nos países
latino-americanos, ir direto ao ponto (assunto da
negociação) é um erro. Antes do início dos negócios é
preciso estabelecer um contato pessoal, falar de pessoas e
amigos, de forma a construir confiança.
Em outros casos os negociadores vão direto ao ponto e
misturar assuntos pessoais com assuntos profissionais é
visto a maus olhos. Além do mais, ir direto ao ponto corta
caminhos e economiza tempo - e tempo, como dizem os
norte-americanos, é dinheiro. Nesses casos, a objetividade
é imperativa.
6. LINGUAGEM
Raramente ouvimos um “não” taxativo no Brasil, pois,
assim como em outros lugares ele é tomado como rude
pelos interlocutores. No lugar do “não”, então, usamos
“talvez”, “vamos ver”, “quem sabe”, “vamos pensar”, “é
uma coisa a se pensar” ou “vamos falar a respeito” -
expressões que na maioria das vezes indicam uma falta de
interesse, mas são maneiras amenas de dizer não.
Já em outras culturas o “não” é falado de forma taxativa.
Se não há interesse o interlocutor diz simplesmente “não,
não me interessa” e não há que se pensar que haja rudeza
nesses casos. Ao contrário, uma posição direta ajuda o
interlocutor a tomar uma decisão baseado em uma
informação direta, precisa. Em certa medida é uma
questão de generosidade, como quem diz “não perca seu
tempo, invista em outras opções”.
Essas diferenças nos padrões de linguagem podem levar a
mal-entendidos sérios no campo das negociações. O
“vamos ver”, por exemplo, pode ser tomado como “sim”,
e aí começa uma sucessão de desencontros e
ressentimentos que podem levar a uma situação de
conflitos. Estudar os tipos de linguagens, portanto,
também faz parte do preparo dos negociadores.
A identidade do negociador é formada a partir da
combinação dos diversos traços culturais acima apontados.
Uma cultura pode ser próxima a outra em um determinado
traço negociador e totalmente distante em outro qualquer.
Quanto maior for o número de traços negociadores entre
duas culturas, mais próximas são suas identidades
negociadoras.
Não é difícil imaginar que a dificuldade de um processo
negociador é diretamente proporcional à distância de
identidade entre os negociadores.
A heterogeneidade de valores, estilos de comunicação e
padrões de condutas demandam esforços mais intensos na
construção de consensos e promoção de acordos, sejam
eles comerciais ou de outro tema qualquer.
A título de exemplo, duas grandes negociações
internacionais podem ser lembradas. A primeira foi a
negociação da Google com o governo chinês, na qual a
diferenciação entre norte-americanos e chineses com
relação à definição sobre democracia e liberdades civis por
pouco não inviabiliza a implementação da mais moderna
ferramenta de busca no maior mercado consumidor
mundial, a China.
A segunda negociação, relatada por Willian Zartman,
envolveram norteamericanos e japoneses. As negociações
eram relativas a um acordo comercial bilateral amplo, ou
seja, envolvendo uma gama extensa de produtos. O
impasse em todo o processo negociador surgiu em função
das tarifas de importação do arroz no Japão, que aos olhos
dos ocidentais não deveria ser um problema maior. Ocorre
que para os japoneses o arroz é um produto sagrado e
símbolo de sobrevivência, pouco importando, então, haver
um substituto alimentar perfeito. Por seu significado
simbólico, liberalização comercial do arroz não era
negociável.
Esses dois exemplos mostram o quanto o primeiro traço
indicado na nossa lista (a distância cultural) pode, na
perspectiva das abordagens culturalistas, atrapalhar um
processo de negociação. Toda cultura tem, ao lado de
interesses negociáveis, um conjunto de assuntos que não
são passíveis de negociações por conta da dimensão
moral. Aqueles que tocam em aspectos morais e
simbólicos mais profundos sob nenhuma circunstância
serão aceitos pelos membros de uma determinada
comunidade ou país na mesa de negociações. Outros
tantos exemplos poderiam ser lembrados para ilustrar o
peso da determinação dos demais traços culturais nos
resultados de uma negociação.
Ao invés de elencá-los, no entanto, consideramos mais
valioso apresentar os traços de diversas identidades
culturais bens definidas e diferentes entre si: o perfil do
negociador brasileiro, do japonês, do norte-americano, do
indiano e do chinês.