Aspectos Emocionais

em Negociação
Prof. Gilberto Socoloski, M.Sc., CEC.
AULA 05 – Elementos adicionais – Parte II
Conteúdo Programático
AULA TEMA CONTEÚDO
A negociação como um
Estratégias de negociação, Filosofia, ética e legalidade, Processo
processo de relacionamento
Negocial. Técnicas de fechamento.
AULA 04 humano
Sexta-feira
Noite Dicas práticas de ações pós-negociação. Aprender com erros e
O pós-negociação
acertos. Redação de acordos e contratos.

O que torna uma negociação bem sucedida? Fatores críticos de

Negociações bem-sucedidas
sucesso. O Modelo de Harvard
AULA 05
Sábado Complexidade. Estratégias dicotômicas envolvidas em negociações
Manhã internacionais, Tipos de negociadores internacionais. Estilos de
Negociações Internacionais
negociação. O contexto cultural da comunicação. Os pecados do
negociador brasileiro.

AULA 06
Sábado Avaliação Escrita Final
Tarde
Agora pense...e responda!

O que nos dá a certeza de que

uma negociação foi bem
sucedida??
Fatores Críticos
de Sucesso

• Todo negociador sempre deve negociar para ganhar, mas há duas formas de
ganhar. A primeira, às custas da outra parte. A segunda, consiste em chegar a
um acordo em que os interesses relevantes das partes sejam atendidos.
• Quem procura ganhar às custas do outro, costuma seguir o lema de Ashleigh
Brilliant (cartunista e humorista britânico):
"Eu sempre ganho. Você sempre perde. Poderia haver coisa mais justa do que
isso?".
• Quem adota a segunda maneira de ganhar considera que só há bom negócio
quando ambas as partes ganham. Faz uma pequena alteração no lema de
Brilliant, mas que provoca uma alteração radical no seu sentido:
• "Eu sempre ganho. Você sempre ganha. Poderia haver coisa mais justa do que
isso?".
Fatores Críticos
de Sucesso

• Esta é a negociação eficaz, ou seja, a negociação

ganha/ganha. E, nos dias de hoje, com a maior
interdependência entre pessoas, empresas e
instituições, a busca de parcerias, a terceirização e
outras formas conjuntas de se obter qualidade e
produtividade, a negociação eficaz é, não somente "uma
boa ideia", mas, sobretudo, uma necessidade.
Fatores Críticos
de Sucesso

• O fato é que o negociador eficaz é, acima de tudo, um negociador

competente e, entre as expressões desta competência, está a
capacidade de atuar com desenvoltura frente aos negociadores
ganha/perde.
• Para tanto, é preciso, entre outras coisas, conhecer como agem os
negociadores ganha/perde. Se você não puder identificar e se sair bem
face a um negociador ganha/perde, você, com toda a certeza, se
encontrará em apuros em muitas oportunidades.
• Surge, portanto uma questão de capital importância. Você sabe como
identificar um negociador ganha/perde? Bem, um negociador
ganha/perde pode ser identificado por que se utiliza e tem um vasto
repertório daquilo que designamos por táticas sujas.
Fatores Críticos
de Sucesso

• Existem duas categorias de táticas sujas que são as falcatruas e as

fragilizações do estado mental.
• As falcatruas se constituem em várias formas de mentiras, dados falsos
e informações distorcidas,
• As táticas de fragilização do estado mental objetivam abalar o ego do
outro negociador, minar a sua confiança, causar-lhe estresse ou
provocar expectativas absolutamente irrealistas. Existem muitas delas,
tais como, agredir, debochar e provocar sentimentos de culpa. Todas
estas táticas são táticas construídas de tal modo que só um lado acaba
fazendo concessões reais.
Fatores Críticos
de Sucesso

Portanto, para que possamos chegar ao ganha/ganha é preciso que

tenhamos uma compreensão de todos os fatores e aspectos
necessários para o êxito de uma negociação.
Basicamente, existem 5 pontos a serem considerados:
• O negociador, suas atitudes, valores, conhecimentos e habilidades.
• O processo de negociação.
• O conhecimento do assunto, objeto da negociação.
• O cenário da negociação.
• O relacionamento Interpessoal.
Fatores Críticos
de Sucesso

O negociador, suas atitudes, valores, conhecimentos e habilidades.

• Para verificar como você anda com relação a este ponto procure
responder às seguintes perguntas:
• Você sabe lutar pelo desejável de maneira realista sabendo
diferenciar aquilo que, de fato, é importante em cada situação?
• Tem crenças positivas e um grande desejo de obter sucesso e de
realizar?
• Tem conhecimento dos fatores necessários para o êxito em uma
negociação?
Fatores Críticos
de Sucesso

• Procura desenvolver suas habilidades, quase que de modo

semelhante a um atleta que esta sempre treinando para, não
apenas manter sua forma, mas também, para se aperfeiçoar?
• Tem sensibilidade para perceber prontamente que os
procedimentos que está adotando não estão adequados?
• Tem flexibilidade para a encontrar outros caminhos quando o
caminho que você está seguindo não está conduzindo aos
resultados que você deseja?
Fatores Críticos
de Sucesso

O Processo de negociação.
• Quer as pessoas queiram ou não, toda negociação é um processo.
Importa em aspectos tais como etapas, estratégias, táticas, superação
de impasses e a forma de se efetuar concessões.
• Ter a consciência de que negociação é um processo é fundamental.
Existem três etapas deste processo que normalmente se constituem em
pontos fracos de muitos negociadores, que são a preparação, ou seja, o
dever de casa, a exploração, que é a coleta de informações, para que se
possa fazer uma apresentação de acordo com os interesses,
necessidades e desejos do outro lado e o controle e avaliação, que é o
que se sucede após o acordo.
Fatores Críticos
de Sucesso
O conhecimento do assunto, objeto da negociação.
• Este ponto é de extrema importância, pois negociação é o processo de alcançar
objetivos através de um acordo e quem não conhece o assunto não sabe
diferenciar um bom de um mau objetivo.
• Se comporta como alguém que toma um taxi numa cidade desconhecida. O
motorista faz logo duas ou três perguntas e de acordo com as respostas, uma
corrida que pode ser feita em 10 ou 15 minutos acaba demorando uma hora ou
mais.
• Conhecer o assunto é básico para que se possam estabelecer objetivos, definir
a margem de negociação, construir alternativas de ganho comum e estabelecer
critérios objetivos que possam ser utilizados na definição do acordo.
• Pode envolver, entre outros, aspectos técnicos, econômicos, financeiros,
sociais, administrativos, jurídicos, contabilidade de custos e matemática
financeira. E é preciso ter muito cuidado com estes assuntos.
Fatores Críticos
de Sucesso

Os cenários da negociação.

• Toda negociação tem três cenários.

• O primeiro diz respeito ao local e às pessoas que estão

diretamente envolvidas na negociação, ou seja, àqueles que
estão buscando chegar a um acordo. É sempre necessário saber a
autoridade da pessoa com quem se está negociando. Caso não se
tenha esta preocupação pode-se perder muito tempo negociando
com a pessoa errada ou se fazer concessões sem não obter nada
em troca.
Fatores Críticos
de Sucesso

O segundo cenário diz respeito ao que está por traz destes negociadores, tal como
pessoas que consideram importantes ou tem como modelo, e pessoas que lhes
dão os parâmetros a que devem se ater e definem seus limites de autoridade. A
estas pessoas chamamos de suporte dos negociadores e saber quem é o suporte
do outro negociador pode ser uma informação de grande valia. Inclui-se aqui,
também, todo o apoio logístico necessário para que se efetue uma boa negociação,
tal como uma sólida base de informações, de análise e de assessoria.

O terceiro cenário é o macro ambiente econômico, político, social e cultural.

Nestes tempos de globalização, tem um peso bastante acentuado. Várias
negociações já foram perdidas em função do desconhecimento da cultura de
outros povos.
Fatores Críticos
de Sucesso

O Relacionamento Interpessoal.
• A habilidade de relacionamento começa, na realidade, com a capacidade de separar as
pessoas dos problemas que ocorrem na negociação.
• Isto quer dizer não transformar as dificuldades inerentes ao processo de negociação em
algo pessoal contra a figura do outro negociador. Ou seja, uma batalha de vontades, um
conflito de egos, em que o mais importante passa a ser ver as suas opiniões e posições
prevalecerem, não importando a qualidade do acordo nem a contribuição efetiva que o
outro lado pode oferecer no sentido de um desfecho que atenda aos interesses de
ambas as partes.
• Esta área também diz respeito a capacidade de identificar estilos comportamentais dos
negociadores, de negociar de forma apropriada ao estilo do outro e de saber trabalhar
com os impasses e as frustrações que, eventualmente, possam ocorrer.
Fatores Críticos
de Sucesso

• A negociação eficaz depende, portanto, de muita competência.

• Deve ser sempre lembrado que esta competência diz respeito não
somente a aspectos da realidade externa dos negociadores, mas
também e, sobretudo, de suas realidades internas, tal como seus
processos de percepção, expectativas, emoções, temores,
atitudes, crenças, valores e necessidades.
O Modelo de Harvard

• A Harvard Business School desenvolveu um método,

batizado de “negociação baseada em princípios”.
• A ideia central é que cada lado tome decisões lógicas e
busque resultados que beneficiem a todos, baseando-
se em padrões justos.
• O método Harvard de negociação baseado em estudos
de casos está descrito no livro “Como Chegar ao Sim”,
de autoria dos professores Bruce Patton, Roger Fisher
e Willian L. Ury.
Modelo Tradicional X Modelo de Harvard
6 etapas do Modelo de Harvard

1) ENTENDA AS EMOÇÕES
No método Harvard de negociação, em vez de tentar adivinhar o
que passa pela cabeça da outra parte, deixe seus sentimentos
claros e peça para que ela faça o mesmo.
Isso vai ajudá-lo a neutralizar os efeitos das emoções da pessoa
na sua percepção do negócio.
Fique atento pois, pelo método Harvard de negociação o ponto
de vista emocional é, muitas vezes, mais importante do que o
conteúdo da negociação.
6 etapas do Modelo de Harvard

2) ENTENDA SEU OPONENTE

Faça com que a outra parte saiba que você está escutando e
entende a situação. Você passará uma imagem de pessoa
razoável e inteligente, e leva o negociador oposto a agir da
mesma maneira.
Culpar alguém ou fazer críticas não construtivas também são
atitudes que precisam ser evitadas. Se você sente algo, diga
diretamente. Mas ao invés de usar frases como “sua
demanda é gananciosa”, diga “me sinto prejudicado com
esses termos, por causa disso, disso e disso…”.
6 etapas do Modelo de Harvard

Se no meio do processo, você se sentir pressionado ou

for acusado de alguma coisa, responda com fatos e sem
julgamentos. Bons negociadores conseguem enxergar os
interesses de ambas as partes.
Enfim, segundo a metodologia Harvard de negociação,
você não precisa concordar com o ponto de vista do
outro negociador, mas precisa entender sempre o que o
levou a colocar aquele pedido numa mesa de
negociação.
6 etapas do Modelo de Harvard

3) TRANSFORME SEU OPONENTE EM ALIADO

O método Harvard de negociação sugere que você se
atente à sua postura. Sente-se ao lado da pessoa e não
de frente para ela. Isso demonstrará respeito e
educação.
Defina o objetivo positivo em comum que vocês buscam
e não foque em ser um vencedor na disputa. Se o
objetivo é alcançado, todos vencem.
6 etapas do Modelo de Harvard

O método Harvard de negociação destaca outra boa prática:

criar uma estrutura de acordo, onde os termos vão sendo
preenchidos aos poucos, à medida que a negociação avança.
Os autores do livro Como Chegar ao Sim garantem que essa
estrutura de acordo dará a ambos os lados um grande senso
de progresso, além de manter um registro da conversa e
reduzir as chances de ocorrer um mal entendido.
Resumindo: esqueça o “nós contra eles” e pense apenas no
“nós”.
6 etapas do Modelo de Harvard

4) BASEIE SEUS ACORDOS EM EXEMPLOS ANTERIORES

As coisas sobre as quais você deve ser capaz de concordar
desde o início são as “regras” sob as quais você estará
negociando. Defina-as o quanto antes.
Pela negociação baseada em princípios, o primeiro passo
para ambas as partes é encontrar um conjunto de objetivos
relevantes e mensuráveis que podem ser usados para
determinar se os resultados são justos ou não.
6 etapas do Modelo de Harvard

Se há consenso sobre esse conjunto de padrões, a

decisão final provavelmente agradará a todos.
E se você busca precedentes existentes, você
provavelmente se beneficiará das experiências de
muitas outras pessoas que passaram pelo mesmo
processo.
6 etapas do Modelo de Harvard

5) REFORMULAÇÃO
Reformulação é uma das técnicas de negociação eficaz em
negócios complexas. Ela consiste em traduzir as palavras da outra
pessoa para um entendimento comum. Ou seja, você refraseia o
que o outro lado te disse para chegar a um acordo com mais
facilidade.
Essa técnica é aplicada no método Harvard de negociação para
ajudar a neutralizar conflitos e substituir frases vulgares ou
inapropriadas que possam ter sido usadas.
6 etapas do Modelo de Harvard

Por exemplo, em vez de “você disse que eu fiz um trabalho ruim”,

use “você disse que o trabalho está aquém das suas
expectativas”.
Quando se trata de negociar valores, essa técnica também
funciona muito bem.
“Você me ofereceu o valor de R$ 50.000 pelo carro que vale no
mercado entre R$ 20.000 e R$ 80.000. Acho melhor explorarmos
mais o assunto para chegarmos a um valor justo para nós dois,
que tal?”
6 etapas do Modelo de Harvard

6) TENHA UM PLANO B
Segundo a metodologia Harvard, uma negociação pode não sair exatamente
como o planejado, mesmo aplicando todas as técnicas acima. A saída, nessas
horas, é partir para o plano B.
Você precisa se preparar antes de ir para a mesa com o negociador, ter um
plano e visualizar várias possibilidades. Você deve avaliar, por exemplo: qual é
o melhor e o pior cenário? Quais são e como evitar os problemas potenciais?
Que objeções podem surgir neste cenário? O que fazer para chegar ao acordo?
E junto a tudo isso, manter o plano de escape.
Por exemplo, você está tentando vender sua casa e o comprador propõe um
valor baixíssimo. Se você tem um plano alternativo nesse caso, talvez seja
melhor desistir do acordo e começar de novo.
Negociação Internacional
O QUE É GLOBALIZAÇÃO?

A Globalização não é um fenômeno recente!

O QUE É GLOBALIZAÇÃO?

Para os Hiperglobalizantes...

Para os Descrentes....

Para os Transformalistas......
RELAÇÕES DE PODER - GEOPOLÍTICA

Relações de influência antes da I Grande Guerra

RELAÇÕES DE PODER - GEOPOLÍTICA

A Europa antes da I Grande Guerra

RELAÇÕES DE PODER - GEOPOLÍTICA

O Mundo entre as Grandes Guerras

RELAÇÕES DE PODER - GEOPOLÍTICA

A Europa entre as Grandes Guerras

RELAÇÕES DE PODER - GEOPOLÍTICA

Relações de influência após a II Grande Guerra

RELAÇÕES DE PODER - GEOPOLÍTICA

A Europa após a II Grande Guerra

RELAÇÕES DE PODER - GEOPOLÍTICA

Relações de influência atuais

O IMPERTIVO DA GLOBALIZAÇÃO

• Até a década de 80, IBM era sinônimo de computadores;

• Há apenas 20 anos, os maiores fabricantes de automóvel
do mundo eram a GM, a Ford e a Chrysler (todas
americanas)
• Em 1970, das 100 maiores empresas do mundo 64 eram
americanas. Em 2007 eram 35 do NAFTA contra 45 da
Europa, 17 da Ásia/Oceania (7 do Japão) e 3 da América
do Sul (todas no Brasil).
O IMPERTIVO DA GLOBALIZAÇÃO

• EM outras palavras, o ambiente hoje é caracterizado

por muito mais concorrência em todo o mundo do
que no passado.
• Mas não apenas a força competitiva está moldando os
negócios globalizados:
• Queda da União Soviética;
• Estabelecimento da EU, NAFTA e MERCOSUL;
• Privatização de empresas estatais
• Mercados emergentes do leste europeu
• Terrorismo internacional
O IMPERTIVO DA GLOBALIZAÇÃO

Já no Brasil...
• Existem por volta de 2,8 milhões de empresas ativas
• Somente 24.931 exportaram em 2020 (0,88%)
• Historicamente, somente cerca de 200 empresas exportam acima
de US$ 100 milhões e são responsáveis por 70% das exportações
brasileiras.
Comércio Internacional X Negócios Internacionais

• O comércio internacional consiste em exportadores e

importadores brasileiros comercializando com outros
exportadores e importadores estrangeiros;
• Negócios internacionais representam um conceito mais
amplo que inclui o comércio internacional, o mercado
de moedas e a produção no exterior.
INTERNACIONALIZAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES

Repartição do comércio mundial

OPERAÇÕES
OPERAÇÕES
INTERCOMPANIES
INTRACOMPANIES

OPERAÇÕES
COMPANY-CONSUMER
INTERNACIONALIZAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES

Diante da falência dos Estados.....

....As Corporações aumentam sua influência!
EVOLUÇÃO DA INTERNACIONALIZAÇÃO DE UMA
EMPRESA

• Gestão doméstica:

• As estratégias de empresas que focam apenas seu próprio

país são desenvolvidas conforme informações sobre as
necessidades e os desejos de consumidores domésticos,
tendências setoriais e variáveis incontroláveis locais;
• As empresas domésticas tendem a ser etnocêntricas e
prestam pouca atenção às mudanças que ocorrem no
ambiente global, como nos estilos de vida e segmentos de
mercado, na concorrência emergente e nos produtos
melhores que já chegaram ao mercado.
EVOLUÇÃO DA INTERNACIONALIZAÇÃO DE UMA
EMPRESA

• Gestão de exportação:

• Normalmente começa com pedidos encaminhados por

clientes estrangeiros;
• O processo de internacionalização é resultado de ajustes ao
ambiente e não de estratégias deliberadas da própria
organização;
• Isto se deve à maior incerteza do comércio internacional, dos
maiores custos de informação e à falta de conhecimento
técnico sobre as atividades do marketing internacional.
EVOLUÇÃO DA INTERNACIONALIZAÇÃO DE UMA
EMPRESA

• Gestão de exportação (cont...)

• Para se internacionalizar mais é necessário atender a três
condições:
• A gerência da empresa obtenha expectativas favoráveis de
atratividade para exportação, com base na sua experiência;
• A empresa tenha acesso aos recursos-chave necessários para
assumir as tarefas adicionais exigidas pela exportação;
• A gerência deve estar disposta a comprometer recursos
adequados para as atividades de exportação.
EVOLUÇÃO DA INTERNACIONALIZAÇÃO DE UMA
EMPRESA

• Gestão Internacional:
• Diferentemente dos outros estágios, a orientação aqui é
policêntrica, com ênfase na adaptação do produto e da
promoção aos mercados estrangeiros.
• Isto pode ser realizado de duas maneiras distintas:
• Alocando parte da capacidade produtiva ao negócio de exportação;
• Começando a fabricar localmente.
EVOLUÇÃO DA INTERNACIONALIZAÇÃO DE UMA
EMPRESA

• Gestão Multinacional:
• Observado quando a empresa estabelece subsidiárias
independentes em cada mercado estrangeiro (seja em um país
ou em uma região), deixando-as operar independentemente;
• Como resultado, diferentes linhas de produtos,
posicionamento e preço, podem ser observadas entre as
subsidiárias.
EVOLUÇÃO DA INTERNACIONALIZAÇÃO DE UMA
EMPRESA

• Gestão Global:
• A orientação internacional ou multinacional tenderá à
fragmentação do mercado mundial, fato que gera custos
maiores;
• A orientação global refere-se às atividades praticadas por
empresas que enfatizam:
• A redução das ineficiências de custo e da duplicidade de esforços
entre suas subsidiárias nacionais e regionais;
• As oportunidades para a transferência de produtos, marcas e idéias
para suas subsidiárias;
EVOLUÇÃO DA INTERNACIONALIZAÇÃO DE UMA
EMPRESA

• Gestão Global (cont...)

• A orientação global refere-se às atividades praticadas por
empresas que enfatizam (cont...):
• O surgimento de clientes globais; e
• A melhora dos vínculos entre ações de infra-estrutura de marketing
nacional que levam ao desenvolvimento de uma infra-estrutura de
marketing global.
• A orientação global pode ser utilizado também quando
algumas peças são padronizadas mundialmente e outras
adaptadas a mercados locais.
INTERNACIONALIZAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES

GESTÃO
MULTINACIONAL
Theodore Levitt

GESTÃO
INTERNACIONAL

Philip Kotler
GESTÃO GLOBAL
“A Chave para a eficiência global está na padronização
dos níveis de qualidade e preço mundialmente”

T. Levitt

“Pensar globalmente, agir localmente”

Phillip Kotler
Negociação Internacional
• As negociações em âmbito Internacional são revestidas de maior
complexidade se comparadas às negociações domésticas, uma
vez que o número de variáveis envolvidas é bem maior; Dentre as
variáveis a serem observadas, as diferenças culturais e de valores
são essenciais para o seu sucesso.

• Pode-se distinguir três tipos de dicotomias que fundamentam as

estratégias utilizadas nas negociações globais:
• Individualismo X Coletivismo;
• Igualitarismo X Hierarquia;
• Alta X Baixa observância do contexto na comunicação.
Negociação Internacional

• As culturas diferem no uso do tempo e a ênfase no tempo como fator

crítico de negociação está muito ligada ao processo de evolução
tecnológica.
• De forma geral, os negociadores procuram influenciar-se mutuamente
para que se façam concessões durante o processo, utilizando-se do
poder.
• Os acordos são construídos com base na informação. Assim, encontrar
informações precisas sobre os interesses da outra parte, ao mesmo
tempo em que tenta preservar ao máximo suas próprias informações,
configura um grande desafio por parte dos negociadores globais.
• Constata-se, dessa forma, que nas negociações globais as partes devem
centra-se ainda mais na utilização eficaz das variáveis básicas das
negociações: tempo, informação e poder.
Negociação Internacional

• Ao estudar a importância das diferenças culturais nas

negociações internacionais, Brett (2001) identificou três tipos
característicos de negociadores:
• O individualista pragmático – estabelece seu alvo, é extremamente
motivado a obter informações e detesta ser destratado em função
das questões de poder. Ex.: negociadores israelenses.
• O pragmático cooperativo – aquele preocupado em conciliar seus
objetivos com os da outra parte, construindo confiança a partir do
diálogo e lidando com o poder indiretamente. Ex. negociadores
alemães.
• O estrategista indireto – Baseia-se na incerteza sobre o poder para
motivar uma busca indireta por informação. Ex.: negociadores
japoneses.
Negociação Internacional

• As novas tecnologias da informação introduziram uma série

de mudanças na sociedade contemporânea, transformando
de maneira profunda a organização do trabalho, mudando as
responsabilidades e exigindo flexibilidade na divisão e
atribuição das tarefas, alterando estruturas hierárquicas e
buscando maior polivalência nas capacitações e nas
atividades dos funcionários.

• No contexto mundial, as mudanças também são muito

significativas. A emergência dos países do sudeste da Ásia,
em especial a China, começa a ameaçar cada vez mais o
predomínio do império ocidental sobre a economia mundial.
Negociação Internacional
Cultura como contexto para
comunicação
• Ambiente da negociação
• Sistema Social;
• Sistema de negócios;
• Religião;
• Sistema político;
• Sistema Legal;
• Sistema fiscal e financeiro
• Sistema de logística e
infraestrutura.
• Estereótipos, preconceitos e
racismo
• Valores Culturais
• Contato entre culturas
• Imperialismo cultural
• Imigração e aculturação
• Culturas corporativas
• Perspectiva intercultural
• Questões legais e culturais
Negociação Internacional

• Pecados capitais do negociador brasileiro

• Ampliou-se muito, nos últimos anos, o campo de

negociação no Brasil. Apesar disso, o executivo
brasileiro continua a cometer alguns pecados capitais
no processo de negociação. Alguns são ligados a
características comportamentais dos negociadores;
outros decorrem do desconhecimento de técnicas de
negociação.
Negociação Internacional

• Segurança máxima: em busca da eliminação do risco e

da obtenção do máximo de garantias, o negociador
teme a inovação, prendendo-se ao conservadorismo,
tornando-se detalhista.
• Concentração nas fraquezas do outro: enfatizar
somente os pontos fracos da outra parte traz mais
desvantagens do que vantagens. Ganha-se na
negociação, mas às custas do ressentimento do outro.
Essa tática certamente afetará futuras negociações
com a mesma pessoa.
Negociação Internacional

• Muita improvisação: improvisar é uma arte, mas

confiar apenas no jogo de cintura pode ser perigoso. É
importante que o planejamento da negociação ocorra
antes e não durante a mesma.
• Sequência inexistente: talvez por confiar demais em
suas habilidades, o executivo brasileiro não obedece à
sequência das etapas em suas negociações.
Normalmente inicia pela apresentação, desprezando
as anteriores. Como resultado, o fechamento fica
difícil diante da contradição entre proposta e
expectativa e de dúvidas reais e potenciais não-
esclarecidas.
Negociação Internacional

• Ênfase somente no relacionamento: uma negociação

eficiente depende de um bom relacionamento entre os
negociadores. Mas isso só não basta. Esse
superdimensionamento da habilidade relacional tem
levado o executivo a estruturar e a planejar pouco a
negociação, a evitar o conflito em lugar de administrá-lo.
• Promessas não cumpridas: a confiança entre os
negociadores é abalada quando um deles não cumpre
promessas, prazos, etc. A isso junta-se o caráter
estratosférico de algumas propostas (o outro presente que
aquilo não será cumprido).
• Preocupação com um único lado: ter em vista apenas as
necessidades de um dos lados radicaliza a negociação,
tornando-a mais demorada e conflituosa, pis ela é uma
transação interessante para ambas as partes.