Resumo Negociação e Gestão dos Stakeholders

1. Introdução à negociação
O que é Negociação?
“A negociação é um processo de potencial interação oportunista com o objetivo de alcançar os interesses de
cada parte através de ação definida em conjunto.”

 Envolve, no mínimo, 2 partes;

 Por vezes, o processo negocial é mais importante que o resultado da negociação;
 O processo negocial debruça-se sobre a determinação de uma troca entre as partes quando todos ganham;
 A negociação não se entende como uma simples troca de propostas de preços para um produto/serviço.

Onde se aplica a Negociação?

A Negociação e o Gestor

Skills de Negociação do Gestor

 Principais deficiências na Negociação

 Deixar dinheiro sobre a mesa – um dos piores erros é deixar potencial valor sobre a mesa de negociação.
 Contentar-se com muito pouco – uma má valorização do objeto de negociação pode levar a que se contente
com muito pouco.
 Abandonar a mesa – abandonar a mesa deve ser a última opção, enquanto houver negociação, deve-se
sempre levá-la até ao fim no intuito de satisfazer os interesses.
 Acordar termos piores do que outras alternativas – deve-se tomar a melhor alternativa, descurando as que
são piores.

Valor da informação
A informação é das partes mais importantes da negociação. Sem informação completa e correta, corremos
o risco de tomar, como pressuposto, informação errada.

Determinação do nosso objetivo

Devemos ter o máximo de informação acerca da outra parte para podermos determinar adequadamente o(s)
nosso(s) objetivo(s):

 Que perceção é que a outra parte tem do problema?

 Que informação possui sobre o assunto?
 Que opções tem?
 Que informação e objetivos pensa que nós temos?
 Estou em negociações com o meu concorrente A para lhe adquirir a empresa. Qual é o meu objetivo?

Elementos principais da negociação

Objeto da negociação – O que se está a negociar;
Entidades negociais – As partes;
Envolvente negocial – Localização do processo, situação socioeconómica, política, cultural, fator tempo,
ambiente, etc.;

Itens, posições e interesses

Itens – os itens que estão a ser negociados.
Posições – exigências explícitas de cada parte em relação a um determinado assunto/item.
Interesses – as necessidades reais das partes, mesmo que não sejam publicamente expressas. Os interesses são a
matéria-prima das negociações

BATNA e Preço de Reserva

BATNA – Best Alternativo to a Negociated Agreement – melhor ação que devo tomar caso não chegue a acordo
com quem estou a negociar.
Preço de Reserva – ponto menos favorável em que aceita um acordo com a parte que está a negociar – numa
compra/venda, será o valor máximo (comprador)/mínimo (vendedor) que aceita para chegar a acordo.

ZOPA (Zone of Possible Agreement)

No caso de uma negociação com uma só variável (preço):
Valor Aspiracional
Corresponde ao valor que a parte da negociação pretende atingir.

Eficiência de Pareto
Um acordo tem uma eficiência de Pareto quando umas das partes não pode melhorar a sua posição sem
piorar a posição de outra parte.

Árvore de Decisão
É uma análise formal desenhada para decompor uma decisão em várias partes.
Confirmation bias/viés da confirmação
Eu procuro e dou mais peso às evidências que sustentam a minha visão/ideias.

Abordagem básica à negociação

É importante separar as pessoas dos problemas: não sou eu contra ti, mas tu e eu contra um problema.

Estrutura da negociação
Checklist para negociadores
 Preparação das negociações
 Abertura da negociação
 Relacionamento na mesa de negociação
 A dança da negociação
 Perto do final
 O fecho

Preparação das negociações

 Conheça-se a si próprio;
 Conheça as outras partes;
 Tenha em conta as convenções de negociação;
 Considere os aspetos administrativos;
 Recorra a simulações;
 Defina os seus níveis de aspiração.

Avaliação do próprio e do outro

VER SLIDE 38!

Agente (vs. Principal)
Vantagens do agente:

 Quando o agente é melhor do que o principal para essa negociação

 Em caso de impasse, o principal pode retroceder sem perder credibilidade
 Após o acordo obtido pelo agente, o principal pode exigir ainda mais
 Se houve relações anteriores que não correram bem entre o principal e a outra parte
 Quando o principal tem tendência para se irritar e ser violento em negociações
 Se a relação futura entre o principal e a outra parte for importante, não deve ser desgastada pelo
processo negocial
Desvantagens do agente:

 Agente mais focado na concretização de um acordo e menos nos conteúdos

 O desejo do agente em fechar um acordo pode levá-lo a guardar para si informação relevante que
poderia impedir o acordo
 Incentivos do agente contrários aos do principal
 Incentivos do agente diferentes dos do principal

Em suma, é necessário saber em relação a esse agente: reais interesses, incentivos, atitude face ao risco.

Abertura das negociações

 A mesa de reuniões;
 Negociação do processo negocial;
 Abordagem distributiva vs. Integrativa;
 Testar hipóteses.

Mesa de Reuniões
Em situações profissionais, a escolha de lugares numa mesa tem um impacto significativo. Os melhores e
piores lugares dependem da natureza da reunião e do papel a desempenhar por si.

Relacionamento na mesa de negociação

 Criar um ambiente agradável e positivo;
 Estabelecer confiança;
 Estimular a comunicação;
 Desenvolver a criatividade;
 Escutar com atenção;
  Ser persuasivo.

Comunicação não verbal

Não só os movimentos físicos são imitados nas reuniões, mas também as emoções são copiadas.

Ações fora da mesa de negociação

 Piorar o BATNA da contra-parte;
 Melhorar o nosso BATNA;
 Definir sequências de negociações/coligações;
 Separar ou interligar assuntos;
 Trazer ou excluir partes ou assuntos.

A dança da negociação
 Oferta inicial;
 Padrão de concessões;
 Técnicas, táticas e argumentário;
 Reavaliação de perceções;
 Descoberta da “fórmula”;

Ancoragem
Há uma tendência para as pessoas acreditarem demasiado na primeira informação que recebem (a
“âncora”) quando tomam decisões.
Existem métodos de ancoragem internos e externos.

1ª oferta
Contra-oferta

Quando duas propostas estão na mesa, o ponto médio torna-se “focal”.

Concessões
1. Maximizemos o valor das nossas, minimizemos o das dele;
2. Nunca duas vezes seguidas;
3. O outro que lute pelo que quer;
4. As concessões podem ser anuladas, nada é fixo;
5. Não cedermos sob pressão.

Poder
Fontes de poder:

Características do poder:

 É relativo – geralmente nenhuma das partes tem poder absoluto;

 É aparente – se não perceber as vantagens, não tem poder;
 É potencial – não é preciso atuar, basta que o outro pense que o podemos fazer;
 É limitado – depende da ética, da situação, etc.

Argumentação negocial
 Questões
 Escuta
 Comunicação não verbal
 Argumentário

Táticas negociais
Perto do final
 Sinalização do final;
 Fazer compromissos, saber desfazê-los;
 Utilizar um terceiro;
 Alargar o domínio da negociação.

Sinalização do final
Sinais de compra:

 Apreciações positivas;
 Atitudes de posse;
 Pedidos de confirmação;
 Objeções pouco convincentes;
 Leitura atenta da informação escrita;
 Silêncio refletido;
 Mudança de atitude (descontração ou expansão).

O fecho
 Enfoque nos nossos objetivos;
 Resistência a elementos adicionais;
 Satisfação das necessidades dos negociadores;
 Formalização;
 Preparação do pós-acordo.

Táticas de fecho dos vendedores

 Convidar o cliente a levar o produto;
 Solicitar escolha entre alternativas;
 Evitar perguntas a que é fácil responder “não”;
 Recapitular as vantagens para o cliente;
 Obter decisões parciais;
 Argumentar como se o cliente já tivesse decidido;
 Usar a conclusão adicional (se… então);
 Preencher naturalmente os formulários de venda.

2. O Dilema do Negociador
Introdução
Conceções de tipos de processo negocial:

 Conquista de valor (Disputa ou Negociação Distributiva);

 Criação de valor (Colaboração ou Negociação Integrativa).
Tensão Criação – Conquista
A essência da gestão eficiente de uma negociação envolve a gestão desta tensão de criação de valor
enquanto se conquista valor.
Esta gestão entre Negociação Distributiva ou Integrativa pode ser retratada na Eficiência de Pareto.

Características das Abordagens (?)

Aplicabilidade das Abordagens

Como agir
 Uma abordagem: estratégia de gestão da tensão negocial de TIT-FOR-TAT – tentar dividir o processo
de negociação em vários pequenos passos e considerar cada um desses passos como uma ronda do jogo do
dilema do prisioneiro.
Deve:

 Ser condicionalmente aberto;

 Procurar a cooperação;
 Punir ou conquistar valor à outra parte, sempre que esta tenha feito o mesmo no momento anterior;
 Mas, em seguida, perdoar as transgressões e voltar à postura inicial;
 Para evitar um ciclo de punições seguidas, deve mostrar o seu interesse e o valor para ambos de ter um
sistema de normas e comportamentos corretos.

Aplicabilidade do TIT-FOR-TAT
Situações de aplicação da estratégia TIT-FOR-TAT: repetição (negociações com várias interações),
incumprimentos imediatamente observáveis, payoffs apropriados.

Conclusão

Interesses
Negociação Integrativa Multi-itens
Como alcançar acordos integrativos? (?????????)
Diferenças em Interesses
 Interesses comuns – quando partilhados por ambas as partes e vantajosos para
ambos;
 Interesses opostos – conflito de interesses que se excluem reciprocamente
 Interesses divergentes – não opostos, mas simplesmente divergentes; consentem a
iniciação de trocas vantajosas para ambas as partes.

Utilizar as diferenças
É possível criar ganhos conjuntos que resultam de diferenças em: opiniões, aversão ao risco, avaliação do
tempo, interesses, outras.

Diferenças em opiniões
Podem ter diversas causas: acesso a informação diferente, interpretação diferente da mesma informação,
enviesamento como resultado de experiências anteriores, valores e/ou objetos diferentes, etc.

Diferenças em aversão ao risco e na avaliação do tempo -> ex slides

Outras diferenças

 Taxas de imposto diferentes;

 Capacidades diferentes, mas complementares;
 Motivações distintas;
 Show-off vs. Conteúdo
 Etc.

Gestão de conflitos com stakeholders

Definição de conflito
Conflito é um processo interativo manifestado na incompatibilidade, desacordo ou dissonância dentro ou
entre entidades sociais (indivíduo, grupo, organização, etc.).
Conflitos substantivos: existem quando há desacordos sobre questões de tarefa ou conteúdo.
Conflitos afetivos: dizem respeito às perceções de ameaça à entidade, às normas e aos valores pessoais ou
de grupo. Geralmente envolve conflitos de personalidade e emocionais.

Causas de conflitos
  Recursos limitados;
 Diferenças de metas;
 Problemas de comunicação;
 Diferenças de valores, atitudes ou perceções;
 Diferenças de personalidade.

Modelo Geral de Conflito

Estilos de Gestão de Conflitos

Provavelmente 2/3 estilos aplicam-se

mais a uma pessoa.
Situações diferentes trazem ao de
cima abordagens diferentes.
Nota: geralmente gerimos conflitos de
maneira diferente com estranhos do que com
pessoas que gostamos.

Quando aplicar?
Colaboração:

 Assuntos complexos;
 Síntese de ideias é benéfica para
desenvolver soluções melhores;
 Necessário compromisso da outra parte para assegurar uma implementação com sucesso;
 Há tempo para problem-solving
 Os recursos detidos por ambas as partes são necessários para resolver os problemas das partes.
Cedência:

 Acreditas que podes estar errado;

 O assunto é mais importante para a outra parte;
 Estás disposto a desistir de algo em troca de algo que a outra parte poderá dar no futuro;
 Estás a gerir o conflito a partir de uma posição de fraqueza;
 A preservação da relação é importante.

Resolução de conflitos

Stakeholders duma grande organização

Categorias de Stakeholders
Stakeholders do mercado (ou primários) – geralmente stakeholders internos, são aqueles que se envolvem em
transações económicas com a empresa, geralmente estão vinculados com acordos mútuos que estabelecem os
procedimentos de resolução de conflitos possivelmente decorrentes dos seus relacionamentos (p.e. acionistas,
clientes, fornecedores, credores e empregados).
Stakeholders não pertencentes ao mercado (ou secundários) – geralmente stakeholders externos, são aqueles que,
embora não se envolvam em trocas económicas diretas com os negócios, são afetados ou podem afetar as suas
ações (p.e. público em geral, comunidades, grupos ativistas, grupos de apoio ao setor e meios de comunicação).

Processo de Gestão de Stakeholders

Exemplo pontos 2, 3 e 4:

Pontos 5 e 6:
Resolução alternativa de conflitos
Métodos de Resolução de Conflitos

Mediação
Mediadores não têm poder formal e, por isso, não impõem solução.
É relevante quando é importante manter uma relação entre as partes.
Ação dos mediadores:

 Aprofundamento dos pontos discordantes;

 Identificação das áreas de compromisso;
 Encorajamento das partes na realização de concessões.
2 fases principais: mediação centrada no processo e mediação centrada no conteúdo (nem sempre).

Táticas para a facilitação do processo:

 Humor
 Equilíbrio do poder
 Pressão do tempo
 Atitudes recíprocas
 Comunicação
 Texto único

Mediação substantiva tenta ultrapassar dificuldade de haver concessões

 Excesso de confiança
 Receio de perda de face
 Questões de princípio

Arbitragem
As partes sustentam as suas posições a um árbitro, que toma uma decisão sobre a solução. É o método mais
usado nos conflitos de relações laborais.
 Procedimentos de arbitragem:

 Um só ponto vs. Vários pontos

 Voluntário vs. Vinculativa
 Métodos convencionais vs. Métodos de oferta final

Vantagens Desvantagens
-Solução clara para os conflitos, minimizando arrastar - Efeito de congelação
de negociações - Efeito narcótico
-Transferência de responsabilidade de decisão para um - Efeito de favoritismo
terceiro - Efeito de não aceitação das decisões
- Custos

Métodos híbridos
Med.Arb – partes definem previamente que a mediação é a 1ª alternativa e que, apenas se esta não resolver o
conflito, se passará à arbitragem.
Mini-trial – mesa ouve alegações dos advogados na presença dos decisores das partes; com base na reação da mesa,
passa-se à mediação.

Contexto organizacional
O Gestor tem de gerir conflitos externos e internos, podendo atuar como árbitro ou mediador.
O Gestor pode intervir por sua iniciativa, onde existem relações continuadas.
Estilos de intervenção no conflito.

Os Gestores geralmente atuam como árbitros:

 Receio de perda de controlo

 Falta de tempo
 Estabelecem precedentes

Autodesenvolvimento
3 pontos que quero melhorar:
 Quais?
 Como vou melhorar?
 Que objetivos devo atingir?

Um excelente negociador