III.

Negociação
Um dos problemas dos meios de RAL é saber se a negociação deve ser considerada meio de RAL – a
dúvida coloca-se uma vez que a negociação se insere (faz parte) de outros meios, designadamente
a mediação. Não obstante, existe também de forma autónoma devendo ser considerada um meio
de RAL
Negociação  processo de resolução de conflitos através do qual uma ou ambas as partes vão
modificando as respetivas exigências até atingirem um acordo aceitável para ambas.
A negociação corre entre as partes, não sendo necessário um terceiro. As duas partes podem, por
elas próprias, adotar técnicas da mediação não necessitando da intermediação de um terceiro. Em
alguns casos, o que acontece é que a negociação ocorre entre os representantes das partes e não
entre os próprios. Por exemplo, entre o administrador da empresa A e o da empresa B. Isto não
afasta a ideia de que a negociação ocorre entre as partes em litigio, não necessitando da
intervenção de um terceiro, mesmo nestes casos de representação.
Existem, essencialmente, 2 tipos de negociação:
 Negociação competitiva (posicional)  é baseada no poder negocial e nas posições – o que
interessa são as posições das partes e o objetivo é ganhar a discussão e melhorar o seu
resultado individualmente considerado.

 Negociação cooperativa (baseada nos interesses)  a base negocial são os interesses das
partes – o que importa na negociação são os interesses das partes e não a posição ocupada
por cada uma, o objetivo não é ganhar, mas sim resolver o problema encontrando um
resultado global satisfatório.

Negociação posicional  Negociação Cooperativa

Base Poder negocial  Interesses

O que interessa Posição das partes Interesses
Objetiva Melhorar o seu resultado; Resolver o problema;  
ganhar a discussão  melhorar o resultado de
ambas as partes 

ATENÇÃO – qualquer método de negociação pode ser julgado com alguma precisão mediante três
critérios: i) deve dar origem a um acordo ponderado, se for possível chegar a acordo; ii) deve
melhorar ou pelo menos não estragar a relação existente entre as partes; iii) deve ser eficiente

 Acordo ponderado  aquele que, na medida do possível, contempla os legítimos interesses

de cada uma das partes, analisa com imparcialidade os interesses em conflito, é duradouro
e tem em consideração os interesses comuns.
NEGOCIAÇÃO POSICIONAL
As negoceiam com base em posições, que se tornam gradualmente mais inflexíveis.
Exemplo típico: negociação do preço de uma casa
A quer vender a casa por 1 milhão. B pretende comprar por 750 mil – vão fazer ofertas e
contraofertas  aqui não há comunicação sobre os interesses que subjazem a cada parte,
ninguém quer saber disso.

Características Adequação - quando pode ser Desvantagens

interessante?

Comunicação limitada Interações pontuais Não são revelados interesses

Inflexibilidade de posições Operações de valor pouco Ineficiência 
significativo
Resultado não é Existência de alternativas Não separa pessoas do problema
necessariamente o mais
eficiente/ o mais sensato 
Cada parte procura minimizar Danos na relação entre partes
ganhos à custa da outra
Avanços apenas mediante Privilegia soluções não assentes
cedências  em critérios objetivos. 

Neste tipo de negociação as pessoas preocupam-se apenas com as posições negociais – cada uma
assume uma posição, defende-a e faz concessões para chegar a um compromisso que para si seja
vantajoso.
Ao discutir posições os negociadores têm tendência para persistir nessas mesmas posições 
quanto mais clarificar a sua posição e a defender contra eventuais ataques mais comprometido fica
– está a autolimitar-se pela posição e vincular-se a ela
O seu ego identifica-se com a posição e agora o seu único interesse é “salvar a face” – conciliando a
ação futura com as posições tomadas anteriormente – inviabilizando cada vez mais a possibilidade
de se chegar a um acordo ponderado, conciliando os interesses iniciais de cada parte.
As partes adotam posições cada vez mais extremas e inflexíveis à medida que o conflito avança,
ocultando as suas verdadeiras intenções e fazendo apenas as concessões necessárias para que a
negociação vá avançando. A parte contrária assume um comportamento idêntico tornando-se
muito difícil encontrar um acordo.
Quanto mais extremas são as posições iniciais e menores as concessões, mais tempo e esforço
serão necessários para descobrir se é ou não possível chegar a acordo.
Negociar com base em posições e poderes demora muito tempo uma vez que cada um vai tentar
atrasar a negociação pois não pretende ceder em vários aspetos – cada cedência é bastante
ponderada e para além disso há ameaças e cria-se dificuldades para atrasar deliberadamente o
processo e cansar a contraparte.
Para além disto, este tipo negocial tende a prejudicar a relação entre as partes – as posições
transformam-se num confronto de vontades e numa disputa. Uma das partes vai sentir-se irritada e
ressentida à medida que julga estar a submeter-se à vontade do outro mais intransigente. O
conflito desgasta ou rompe a relação existente.
Havendo muitos envolvidos a negociação torna-se ainda mais difícil – quantas mais pessoas
estiverem envolvidas mais difícil será chegar a um acordo sobre as concessões a fazer, mas também
será mais difícil tomar uma posição comum.

À medida que se vai dando cada vez mais atenção às posições, diminui o interesse em satisfazer as
preocupações fundamentais entre as partes envolvidas. A relação entre as partes torna-se mais
conflituosa, o problema passa a ser uma disputa.
O acordo torna-se menos provável e qualquer acordo irá resultar num compromisso mais irrefletido
de posições finais e não numa solução cuidadosamente planeada para satisfazer os legítimos
interesses de ambas as partes. O resultado é geralmente um acordo menos satisfatório para cada
uma ou nenhum acordo.
→ Discutir posições dá origem a resultados insensatos
→ Discutir posições não é eficaz
→ Discutir posições põe em perigo a relação entre as partes
→ As posições negociais piorar quando há muitas partes envolvidas

Este modelo é, ainda assim, adequado em algumas situações:

 Relações de caráter isolado (one-off), interações pontuais

 Operações de valor pouco significativo
 Quando há várias alternativas àquela negociação (se correr mal não há problema)

NEGOCIAÇÃO COM BASE NOS INTERESSES (Modelo de Harvard)

A negociação com base nos interesses já não se caracteriza pela existência pelo objetivo de se
ganhar mais, mas, pelo contrário, as partem tentam cooperar para forçar soluções vantajosas para
ambos.
Este modelo assenta em quatro princípio essenciais:
1. Separar as pessoas do problema
2. Foco nos interesses (contraposição com posições)
3. Criar o maior número de opções possíveis
4. Tomar decisões negociais com base em critérios objetivos
1º. Separar as pessoas do problema
Um mediador pretende manter uma relação funcional a um nível suficientemente bom, que lhe
permita obter um acordo aceitável e a sua efetiva implementação, atendendo aos interesses de
cada parte.
É importante que uma negociação se faça de forma a ajudar e não a dificultar futuras relações e
negociações.
→ A relação tende a confundir-se com o problema

A principal consequência do “problema das pessoas” é a relação entre as partes tender a confundir-
se com as suas discussões em substância. Há uma tendência para tratar as pessoas e os problemas
como sendo a mesma coisa.
o A mera constatação de um facto pode ser entendida como um ataque pessoal
o O sentir-se irritado com uma situação pode levá-lo a ser agressivo para com a pessoa que,
no seu entender, está associada à situação
o As pessoas tiram ilações infundadas a partir de comentários sobre os assuntos, ilações essas
que depois encaram como factos reveladores das intenções e atitudes do outro
Os egos vão-se assim envolvendo com as posições substantivas.
→ As posições negociais põem em conflito a relação e a substância

Dar a uma negociação a forma de um confronto de vontades sobre diferentes posições só agrava o
processo de envolvimento.
Uma posição negocial tem em conta os interesses substantivos de um negociador, o seu interesse
numa boa relação, e tentar encontrar um ponto de equilíbrio entre estes dois aspetos. No entanto,
as partes podem dar prevalência ou à manutenção da relação em si, ou a obter o acordo mais
vantajoso, focando-se na sua posição.
Se para a sua empresa é mais importante, a longo prazo, a relação com o delegado
governamental, e muito provável que venha a esquecer o conflito, para preservar a relação;
Se, por outro lado, dá prevalência a solução para si favorável, a ser apreciado ou respeitado
pela outra parte, pode tentar substituir a relação pela substância.

Para se chegar à desejável relação funcional suficientemente boa para se encontrar um acordo
satisfatório – devem ser tidos em conta 3 elementos essenciais que interferem no problema:
 Perceções
Compreender o modo de pensar da outra pessoa é útil para ajudar a resolver o problema e, muitas
vezes, é o problema.
Em qualquer negociação, há sempre diferenças entre a nossa maneira de pensar e a dos outros – a
perceção do outro, o ponto de vista do outro não é igual ao nosso e vai influenciar todo o seu
comportamento ao longo da negociação (tal como o nosso nos influencia)
A realidade como cada uma das partes a encara constitui o problema fulcral e identificar isto abre
caminho para se encontrar uma solução.

 Ponha-se no lugar do outro

Numa negociação, cada uma das partes vai encarar a realidade de forma diferente, a
sua perspetiva do mundo depende da posição em que se encontra, e cada um só ver
o que lhe interessa. No meio de tanta informação, cada um escolhe centrar-se nos
factos que confirmam as suas perceções anteriores, e descuram, ou não interpretam
convenientemente, os que põem em causa as suas opiniões.
 A capacidade de olhar a situação do ponto de vista do outro é essencial: tem
de compreender realmente a importância dos seus pontos de vista e sentir a
força emocional com que os outros acreditam. Isto permite-lhe compreender
melhor o que o outro pretende e sente, permitindo-lhe restringir a área de
conflito para além de ajudar a melhorar o seu recém-esclarecido interesse
pessoal. Para fazer isto devemos abster-nos de qualquer juízo enquanto
“testamos” a opinião do outro.

 Não parta dos seus medos para concluir sobre as intenções dos outros
As pessoas têm uma certa propensão para achar que, tudo aquilo que receiam, os
outros acabam por fazer. Mas interpretar negativamente tudo o que os outros dizem
ou fazem afasta qualquer possibilidade de chegar a acordo e ignora ou rejeita subtis
mudanças de posição.

 Não culpe o outro pelos seus problemas

Mesmo que a critica se justifique, é quase sempre contraproducente. Sentindo-se
atacada a outra parte tende a defender-se, resistindo a tudo o que lhe é dito. Vai
deixar de ouvir ou reage atacando.
 Ao abordar um problema devemos distinguir os problemas do interlocutor e
não o responsabilizar.

 Discuta as perceções de cada um

Uma das formas de lidar com os diferentes modos de pensar e posições é torna-los
explícitos e discuti-los com a outra parte. A partir do momento em que o fizer, de
forma franca e honesta, sem as partes se criticarem mutuamente pela maneira como
cada um encara o problema, a discussão pode criar o entendimento necessário para
que o seu interlocutor o escute com seriedade e vice-versa.

 Procure oportunidades para agir ao contrário do modo de pensar dos outros

A melhor solução para lidar com as perceções do outro será enviar-lhe uma
mensagem diferente daquela que eles esperam receber.

 Deixe o outro participar no resultado, assegurando-se de que participam no processo

Se os outros não se envolverem no processo, dificilmente poderão estar de acordo
com o resultado. Mesmo que os termos do acordo se afigurem favoráveis, a parte
contrária pode rejeitá-los por uma suspeita que resulta apenas do facto de ter
sido excluída do processo de elaboração do acordo.
  É muito mais fácil chegar a acordo se as ideias que lhe dão corpo forem da
autoria de ambas as partes. Todo o processo de negociação se fortalece à
medida que cada uma das partes contribui para a solução final. Para a outra
parte sentir que está a participar – envolvê-la desde o início: pedir conselhos,
dar crédito às suas ideias, pedir sugestões.

 “Salvar a face” concilie as suas propostas com os valores dos outros

A expressão reflete a necessidade de conciliar a posição que se assume, numa
negociação ou acordo, com os princípios básicos anteriormente enunciados.
É frequente as pessoas recusarem a proposta em discussão, não por esta ser
inaceitável, mas porque não querem que os outros pensem que estão a ceder 
procurar formular a proposta de forma diferente para que o resultado seja mais
justo, fazer um acordo que obedeça aos princípios e à auto-estima dos negociadores.

 Emoções
As emoções interferem muito com as atitudes da pessoa durante a negociação, interferindo assim
com o acordo. As emoções de uns geram as emoções dos outros; o medo gera irritação e a irritação
gera medo. As emoções podem fazer uma negociação cair rapidamente num impasse.

 Reconhecer as nossas emoções e o porquê

 Compreender as emoções do outro
 Considerar o papel da “identidade”: qualquer uma das partes quer sentir-se respeitado,
reconhecido
 Revelar as nossas emoções e reconhecer legitimidade às emoções do outro
 Deixar a outra parte desabafar, demonstrando que está a ouvir
 Não reagir a explosões emocionais
 Usar gestos simbólicos para demonstrar preocupação e atenção para com a outra parte
 Ter atenção às preocupações essenciais da contraparte (1) autonomia na decisão, 2) apreço
- sentir que é reconhecido e tido em conta na negociação -, 3) afiliação - por vezes as partes
gostam de ser reconhecidos enquanto parte de um grupo, 4) função - sentir que pertencer
àquela negociação ou não, faz diferença, 5) estatuto - desejo de ser justamente visto e
avaliado etc.).

 Comunicação
Sem comunicação não há negociação  a negociação é um processo de comunicação recíproco
com o intuito de alcançar uma decisão comum.
Há três grandes problemas na comunicação:
i) Os negociadores podem não estar a falar uns com os outros, ou pelo menos não de
maneira que se façam entender
ii) O outro não nos ouvir (ou vice-versa)
 iii) O que é dito por um pode não ser assim entendido pelo outro – equívocos
Para tentar resolver estes problemas devemos:

 Falar para o outro negociador e não para terceiros: o objetivo é encontrar um acordo entre
ambos e não impressionar terceiros
 Estar atento ao que o outro diz e demonstrar isso mesmo: reformular o que o outro dia,
confirmar o que o outro disse
 Usar linguagem inequívoca, cuidada e objetiva  falar com um objetivo, centrar-nos na
questão essencial
 Reformular se necessário
 Ter em atenção a perceção da contraparte
 Falar de nós próprios, do que sentimos e não do outro – de nada adianta estar a acusar o
outro de X ou Y, este vai sentir-se ameaçado e atacar; em vez disso demonstrar o que
sentimos com a atitude

2º. Foco nos interesses (e não em posições)

Os interesses é o que define o problema e permite encontrar uma solução satisfatória para ambos.
 Posições – aquilo que exteriorizados e que queremos. É a resposta à pergunta “o quê”.
 Interesses – são os objetivos subjacentes às posições. É a resposta à pergunta “porquê” (são
as razões que nos levam a tomar determinada posição, pode ser uma necessidade, um
receio, uma preocupação, um desejo).
→ Posição resulta de uma decisão que tomamos e os interesses são o que nos
leva a tomar essa decisão.
Expor os nossos interesses de forma clara e detalhada e ouvir os da outra parte permite identificar
pontos em comum e divergentes, que muitas vezes podem ser conciliáveis, chegando-se assim a
uma solução satisfatória para ambos.
Conciliar interesses em fez de posições resulta, por duas razões, principalmente:
i) Para cada interesse há, normalmente, uma série de posições capazes de o satisfazerem.
Quando se consegue superar posições opostas e se procuram os interesses que as
motivam, encontra-se geralmente uma posição alternativa que não só satisfaz os seu,
como também os interesses dos outros
ii) Por trás de posições opostas, há muitos mais interesses em comum do que em conflito.
Uma análise cuidada dos interesses subjacentes revelaria a existência de um maior
número de interesses partilhados e compatíveis do que em conflito.

Exemplo – conflito entre senhorio e locatário:

Partes Posições Interesses

Locatário Quer que  Quer ter a casa em boas condições
 senhorio pinte a  Quer uma morada fixa
casa  Quer uma boa relação
 Quer um senhorio compreensivo e que proceda às
necessárias reparações
 Não quer ser ele a pintara casa por ser alérgico ao cheiro
 Está disposto a negociar a renda ou pagamento de custos
Senhorio Não quer pintar  Quer a casa bem conservada e em boas condições
a casa  Quer um locatário permanente
 Quer uma boa relação
 Quer um inquilino que pague a renda regularmente
 Não quer suportar os custos da pintura porque ficou
desempregado e precisa do dinheiro
 Está disposto a negociar os custos da obra

Se as partes comunicarem e partilharem os seus interesses, o porquê das suas posições, podem
encontrar vários interesses em comum e conseguir chegar a soluções:
→ Podem fazer um acordo para dividir os custos da obra: o locatário pode comprar as tintas e
o senhorio proceder à pintura
→ O locatário pode pagar um pouco mais de renda nos meses em que estão a ser feitas as
obras de forma a equilibrar os custos
→ O locatário pode pagar o total da obra e ver esse valor descontado ao longo de 6 meses na
renda (assim o senhorio vai suportando aos poucos em vez de ter de pagar a obra toda de
uma vez)

De que forma se identifica os interesses?

Os interesses que subjazem a uma posição podem estar ocultos, ser inatingíveis e talvez
inconscientes.
Assim, antes de ir para uma negociação, as partes devem fazer o exercício de se perguntarem
“porque é que quero isto?” e “porque é que a outra parte quer x?”
Devem ser analisadas todas as posições e questionadas as razões para a tomada dessa posição, por
ambas as partes. Devemos também perguntar-nos o porquê de não querermos outra coisa, e o
porquê da outra parte não querer a nossa posição.
— Porque é que quero X: quais são os meus interesses
— Porque é que a outra parte quer Y: quais são os seus interesses
— Não esquecer que cada parte tem múltiplos interesses
— Fazer uma gradação dos interesses:
É importante ordenar os nossos interesses – há interesses mais importantes do que
outros. Isto permite-nos identificar de que interesses ou posições estamos dispostos
a abdicar ou adaptar mais.
— As necessidades humanas básicas são os interesses mais poderosos: tentar encontrar as
preocupações básicas que motivam todas as pessoas e tentar conciliá-las
Comunicar os interesses:
O intuito da negociação é servir os seus interesses, isto só irá acontecer se as partes discutirem
quais são os seus interesses.
→ Se queremos que a outra parte tenha em conta os nossos interesses temos de os dar a
conhecer

→ Ser específico na comunicação dos nossos interesses: os pormenores concretos conferem

credibilidade à descrição e dão-lhe impacto

→ Não dar a entender que os interesses da outra parte não têm importância ou legitimidade:
se o fizermos, a outra parte também não vai dar valor aos nossos e vai procurar diminuir-
nos por se sentir incompreendida e atacada

→ Demonstrar a legitimidade dos nossos interesses: levar a parte a colocar-se na nossa

posição

→ Reconhecer os interesses do outro como parte do problema: as pessoas estão mais abertas
à negociação se se sentirem compreendidas – demonstrar que compreendemos o interesse
da outra parte

→ Colocar o problema antes de dar uma resposta: se começarmos por demonstrar a nossa
posição e solução, a outra parte vai estar a pensar na proposta que lhe vai fazer para lhe
responder; se colocarmos primeiro o problema a outra parte vai estar mais atenta e tentar
perceber o que está em causa

→ Procurar soluções para o futuro e não ficar a debater o passado: estar a procurar
responsabilidades ou discutir o acontecido que levou ao conflito não leva a solução
nenhuma; devemos antes preocupar-nos em perceber no que queremos no futuro e
negociar isso.

→ Ser objetivo, mas flexível: demonstrar o nosso ponto de vista, mas estar aberto a opções.

→ Ser intransigente com o problema e flexível com as pessoas: devemos ser intransigentes a
falar dos nossos interesses (como seríamos a falar das nossas posições), é assim que
podemos levar ao debate as nossas razões e procurar que estes sejam consideradas.
Demonstrar firmeza nos nossos interesses leva a uma maior procura de soluções diversas.
Isto não quer dizer que não possamos ser flexíveis!
Em relação à outra parte devemos ser tolerantes: não reagir mal, não a desrespeitar,
perceber que esta também tem os seus próprios interesses, abordar as pessoas sem as
criticar.

Exemplo – A e B são vizinhos. A tem dois filhos de 6 e 8 anos que, depois da escola, gostam de brincar no
quintal a frente da casa. B sai de casa todos os dias às 7h e só chega perto da hora de jantar, querendo
sempre chegar o mais rápido possível. A hora a que B chega, corresponde com a altura em que os filhos de A
estão a brincar na rua. Pela pressa de chegar a casa, B conduz sempre em grande velocidade. A não gosta
desta atitude porque representa um perigo para os seus filhos.
Perante esta situação, o que deve A fazer?
A deve procurar explicar primeiro que tudo todos estes factos a B, explicar que percebe que este
esteja cansado e quer chegar a casa rapidamente, explicar que tem receio da sua condução por
causa dos seus filhos e perguntar “se tivesse filhos, não teria o mesmo receio?” fazendo com que B
se identifique consigo e se coloque na sua posição. Esta atitude compreensiva, mas firma e objetiva,
levará mais facilmente a um debate de soluções – B reconhece mais facilmente que é um perigo
conduzir desta forma e aceitar ter mais cuidado e reduzir a velocidade quando se aproxima das
casas.

3º. Criar opções (várias)

A criação de opções é fundamental uma vez que aumenta a margem dentro da qual as pessoas
podem chegar a um acordo mutuamente vantajoso  quantas + opções + soluções.
Problema – habitualmente há quatro grandes obstáculos que inibem a criação de um considerável
número de opções:
i) Um juízo prematuro
Não há nada mais prejudicial à criação de opções do que o sentido crítico que
se precipita sobre os inconvenientes e qualquer ideia nova. Emitir juízos inibe
a imaginação.

ii) Procura de uma resposta única

A maior parte das pessoas não vê a criatividade como parte do processo
negocial: tendencialmente pensa “tive tanto trabalho a encontrar uma
hipótese, estar a meter mais em cima da mesa só cria ainda mais
demora na decisão”. Assim, as pessoas tendem a tomar uma conclusão
precipitada. Se começarmos por procurar a melhor resposta, corremos
o risco de encurtar um processo decisório mais inteligente e que nos iria
permitir escolher uma resposta provavelmente mais satisfatória
e ponderada, de entre um maior número de possibilidades.

iii) Pressuposto de uma fatia fixa

Cada uma das partes tem tendência para encarar a situação como opcional –
o que está em jogo ou é para mim ou para ti. Ou tu sais satisfeito ou eu
saio satisfeita

iv) Pensar que “resolver o problema deles, é um problema deles”

Prende-se com a preocupação que cada uma das partes tem com os seus
próprios interesses imediatos. O envolvimento emocional com um dos
lados dificulta o distanciamento necessário para descortinar formas que
satisfaçam os interesses de ambos. As partes tendem a pensar “já temos
 problemas que nos cheguem, eles que tratem dos seus”, não havendo
uma verdadeira atenção em encontrar soluções mutuamente vantajosas.

Soluções – para inventar opções criativas teremos de:

i) Separar o ato de invenção do ato de avaliação
ii) Colocar todas as hipóteses em cima da mesa, em vez de procurar uma resposta única
iii) Procurar proveitos mútuos
iv) Inventar formas que facilitem as decisões dos outros
Separar o processo de elaboração de possíveis decisões com o processo de seleção estimula a
criatividade pois as partes sabem que o que está a ser discutido não são propostas finais, não estão
a negociar, mas sim apenas a lançar ideias.
Pode ser útil fazer sessões de brainstorming  as pessoas procuram produzir o maior numero de
ideias possíveis para solucionar o problema, num processo desinibido e de liberdade total. As
partes não devem fazer comentários às ideias lançadas, não devem pensar em cada ideia mas sim
dizer e apontar todas as que venham à cabeça. Este processo vai desencadear diversas soluções e
estimula ambas as partes.
Pode ser feito com ou sem a parte contrária – a vantagem de fazer sem a parte contrária
prende-se com o facto de haver menos receio em partilhar algo comprometedor, ser mal
interpretado, estar mais inibido. Por outro lado, discutindo com a parte contrária podem ser
encontradas mais soluções mutuamente vantajosas.
Pode ser também útil o recurso ao “Diagrama Circular”  fazer 4 tipos de raciocínio.
1. Pensar no problema especifico – a situação factual que lhe desagrada
2. Fazer uma análise descritiva – diagnostica uma situação existente em termos genéricos;
separa os problemas por categorias e vai tentando sugerir causas
3. Considerar o que eventualmente deve ser feito – consoante o seu diagnóstico, experimente
as receitas sugeridas pela teoria
4. Encontrar algumas sugestões específicas e exequíveis

2. Diagnosticar problema: 3. Hipóteses:

- Classificar os sintomas - Quais as estratégias
por categorias; sugerir possíveis? Existe alguma
causas; verificar o que solução teórica?
falta; anotar entraves à - Gerar amplas ideias sobre o
resolução do problema que pode ser feito

1. Problema: 4. ideias práticas

- Onde está o problema? - O que pode ser feito?

Quais são os factos? Quais os passos
específicos que podem ser
dados para lidar com o
problema?
Devemos também procurar proveitos mútuos nas soluções  as soluções não podem aproveitar
apenas uma das partes: procurar um resultado assente em normas e critérios objetivos, sendo mais
fácil chegar a acordo e encontrar vantagens para ambos. Para isto ser possível as partes devem
expor os seus interesses, identificar os interesses partilhados e os contrapostos e tentar conciliá-
los/articulá-los.
Facilitar a decisão da outra parte  o êxito da negociação depende da aceitação do acordo que nos
agrada, para isto, devemos fazer todos os possíveis para facilitar que a outra parte decida nesse
sentido: como? Confrontar o outro com a escolha menos penosa possível – devemos colocar-nos
no papel do outro e procurar uma solução que nos aliciasse também, caso fôssemos nós. Procurar
compreender a pessoa e a sua perspetiva de forma a conciliar os interesses.
Muitas vezes é mais útil pensar-se em conjunto  pegar numa caneta e sentarmo-nos ao lado da
outra parte a escrever hipóteses no papel. Explicar os pontos de vista de cada um e procurar
soluções.

3º. Utilização de critérios objetivos

Devemos procurar que o resultado assente em normas ou critérios objetivos – critérios externos às
partes dão uma maior legitimidade ao acordo e este é aceite mais facilmente.
Quanto mais se socorrer de padrões de justiça, eficiência ou mérito científico, que sustentem o seu
problema particular, mais probabilidade terá de conseguir um resultado final inteligente e justo.
Quanto mais as práticas se reportarem à prática comunitária, maior será a possibilidade de
beneficiarem com a experiência anterior. E um acordo compatível com os precedentes ficz menos
vulnerável a ataques.
Se um contrato dearrendamento for celebrado de acordo com as normas, e um outro de
compra e venda estiver conforme à prátic aindultrial, reduz-se o risco de um dos negociadores se
sentir maltratado ou tentar, mais tarde, denunciar o acordo.
A constante luta pelo poder ameaça a relação, a negociação com base nos princípios protege-a. é
muito mais simples ligar com pessoas que discutem padroes objetivos para resolver um problema.
O recurso a critérios objetivos vai ainda reduzir o número de compromissos que cada parte é
obrigada a fazer, e a quebrar depois, à medida que o acordo se vai tornando possível.
1º. Desenvolver critérios objetivos (o que são critérios objetivos):
Para isto devemos recorrer a padrões justos – podem ser, por exemplo: precedentes, juízos
científicos, padrões profissionais, eficiência, custos, valor de mercado, decisão de tribunal, padrões
morais, tratamento igual, tradição, reciprocidade, etc.
No mínimo, os critérios objetivos têm de ser independentes da vontade de cada uma das partes.
Em condições ideias, os critérios objetivos deviam ser, não apenas independentes da vontade,
como também legítimos e práticos, de forma a assegurarem um acordo ponderado.
Os critérios objetivos podem aplicar-se, pelo menos em teoria, a ambas as partes – assim, pode
utilizar o teste da aplicação recíproca para verificar se o critério proposto é justo e independente da
vontade das partes.
Devemos também usar um procedimento justo – usar padrões jultos para resolver o interesse: dar
igual oportunidade às partes sobre a resolução
 “um elabora 2 hipóteses e o outro escolhe qual se vai aplicar”
 Escolhem à vez
 Tirar à sorte
 Deixar que seja um terceiro imparcial a escolher
2º Negociar com critérios objetivos:
→ Enquadrar cada assunto numa procura conjunta de critérios objetivos
→ Ser razoável e aberto à razão, e tentar saber quais os padrões mais apropriados e a maneira
como devem ser aplicados
→ Não ceder a pressões, apenas a princípios

Estes são os quatro princípios básicos de uma negociação cooperativa.

A estes quatro princípios, que tendem a criar um espectro negocial propício a uma boa solução, é
possível acrescentar mais 3 elementos que ajudam a um bom resultado negocial:
1. Ter alternativas
Criar alternativas fora daquele processo negocial.
Best Alternative To a Negotiated Agreement – ir para a negociação tendo presente qual será a
minha alternativa se a negociação falhar e tentar melhorá-la ao máximo, torná-la o mais real
possível.
Para além disto, equacionar qual será a melhor alternativa da outra parte e tentar destrui-la,
eliminar a alternativa da outra parte – isto faz com que a pessoa necessite de chegar a acordo.

2. Definir os pontos exatamente sobre os quais preciso de ter um acordo

Definir antes todos os pontos e aspetos sobre os quais preciso que haja um acordo. Isto faz com
que o acordo encontrado seja o mais duradouro possível

3. Comunicação o mais clara e eficaz possível

TABELA DOS 7 ELEMENTOS!