PLANEJAMENTO

DE MARKETING

AULA 05
ASSUNTOS IMPORTANTES NA ANÁLISE SWOT

AULA 05 - ASSUNTOS IMPORTANTES NA ANÁLISE SWOT 1

 ASSUNTOS IMPORTANTES NA ANÁLISE SWOT

A análise SWOT é um modelo simples e direto que fornece direção e serve como
um catalisador para o desenvolvimento de planos de marketing viáveis.
Ela exerce o papel de estruturar a adequação entre o que uma organização, nas
condições atuais, pode (forças) e não pode (fraquezas) realmente fazer, e as condições
ambientais que atuam a seu favor (oportunidades) e contra (ameaças).
De fato, a análise SWOT é bastante simples e faz tanto sentido que seu valor
no planejamento é frequentemente subestimado. Entretanto, essa simplicidade leva a
análises SWOT desfocadas e mal executadas.
A discussão que se segue foi fortemente influenciada por Nigel Piercy, autor
britânico que trabalha extensivamente para tornar a análise SWOT e outras ferramentas
de planejamento estratégico mais significativas e produtivas para os gerentes.
Como ferramenta de planejamento, a questão não é saber se a análise SWOT é
produtiva ou improdutiva. Ao contrário, seu uso é que determinará se há benefício para o
processo de planejamento de mercado ou se há desperdício de tempo da administração.

BENEFÍCIOS DA ANÁLISE SWOT

O uso efetivo da análise SWOT proporciona vários benefícios importantes para um

gerente na criação do plano de marketing. Eles são mostrados na Figura 5.1.
O primeiro benefício é a simplicidade. A análise SWOT não exige treinamento
extensivo ou habilidades técnicas para ser usada com sucesso. Exige apenas um
entendimento da natureza da empresa e do setor em que ela opera.
Em razão de treinamento e de habilidades especializadas não serem necessárias,
o uso da análise SWOT pode, realmente, reduzir os custos associados aos processos de
planejamento.

PRINCIPAIS BENEFÍCIOS DA ANÁLISE SWOT

• Simplicidade: Treinamento técnico e habilidades técnicas não são-exigidos. O

analista precisa apenas de um conhecimento abrangente da empresa e do setor em
que ela opera.

• Custos mais baixos: Treinamento caro e, em alguns casos, departamentos de

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 planejamento inteiros podem ser eliminados ou reduzidos em virtude da simplicidade
da análise SWOT.

• Flexibilidade: Um sistema de informações de marketing não é necessário para o

sucesso da análise SWOT. Entretanto, ela é capaz de incorporar o conteúdo de qualquer
sistema de informações em sua estrutura de planejamento.

• Integração: A análise SWOT tem a habilidade de integrar e sintetizar várias fontes

de informações.

• Colaboração: A análise SWOT estimula a colaboração e a troca de informações

entre os gerentes de diferentes áreas funcionais. Essa colaboração ajuda a revelar e
a eliminar desentendimentos e preenche vazios: na análise e antes da finalização do
processo de planejamento.

Figura 5.1. Fonte: FERREL, et all. 2000

Diretamente relacionada à simplicidade da análise SWOT está a flexibilidade. Ela

pode melhorar a qualidade do planejamento estratégico de uma organização, mesmo
sem sistemas de informações de marketing (SIM) extensivos.
Entretanto, quando sistemas abrangentes estão presentes, eles podem ser
estruturados para transferir as informações diretamente para um modelo SWOT. Além
disso, a presença de um SIM abrangente, embora não necessário, pode tornar as análises
SWOT mais regulares e eficientes.
A análise SWOT permite aos planejadores integrar e sintetizar informações
diversificadas de natureza quantitativa e qualitativa. Ela organiza as informações
amplamente conhecidas, bem como aquelas recentemente coletadas ou descobertas.
A análise SWOT pode também trabalhar com fontes de informações amplas e
ajudar a levar a equipe de planejamento a um acordo, à medida que revela e estimula
debates para a solução de desentendimentos potencialmente prejudiciais.
Todas essas diferentes formas de informações são inerentes ao processo de
planejamento estratégico, embora, às vezes, apresentem problemas.
A análise SWOT ajudar a transformar essa diversidade de informações, que pode
enfraquecer o processo de planejamento, em uma de suas principais forças.
O maior benefício final da análise SWOT é a sua habilidade em estimular a
colaboração entre os gerentes de áreas funcionais diferentes.
Ao aprender o que seus colegas fazem, sabem, pensam e sentem, o gerente de

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 marketing pode resolver problemas e preencher vazios, na análise, antes do plano de
marketing ser finalizado.
O modelo SWOT fornece um processo que gera a troca de informações antes do
processo real de desenvolvimento da estratégia de marketing.

DIRETIVAS PARA UMA ANÁLISE SWOT PRODUTIVA

O grau pelo qual uma empresa recebe os benefícios plenos de uma análise SWOT
dependerá da forma que o modelo for usado.
Se feita corretamente, a análise SWOT pode ser uma forte catalisadora do processo
de planejamento.
Se feita ao acaso ou de forma incorreta, ela pode ser grande desperdício de tempo
e de outros recursos valiosos.
O acompanhamento das diretivas simples listada na Figura 5.2 ajudará a assegurar
a implementação correta da análise SWOT.

DIRETIVAS PARA UMA ANÁLISE SWOT PRODUTIVA:

• Fique focado: Uma análise única e ampla leva a generalizações significativas.

Análises separadas para cada combinação produto/mercado são recomendadas.

• Pesquise extensivamente os concorrentes: Embora os concorrentes das principais

marcas sejam os mais importantes, a concorrência genérica relativa a produto e ao
orçamento total não deve ser subestimada.

• Colabore com as outras áreas funcionais: A análise SWOT promove o

compartilhamento de informações e as perspectivas interdepartamentais. Esse
cruzamento de ideias permite soluções mais criativas e inovadoras para os problemas
de marketing.

• Examine os assuntos com base na perspectiva dos consumidores: As crenças

dos consumidores sobre a empresa, seus produtos e atividades de marketing são
criticamente importantes na análise SWOT. O termo “consumidores” deve ser
amplamente definido para incluir clientes, funcionários, acionistas e outros públicos
relevantes.

4 PLANEJAMENTO DE MARKETING
• Separe os assuntos internos dos externos: Se um assunto existe,
independentemente da empresa, deve ser classificado como externo. As estratégias e
as táticas de marketing não são o mesmo que oportunidades de mercado.

Figura 5.2. Fonte: FERREL, et all. 2000

FIQUE FOCADO

Um grande erro frequentemente cometido pelos planejadores, ao conduzir uma

análise SWOT, é concluir uma análise genérica para toda a organização ou unidade.
Na maioria das empresas, há uma série de análises, cada uma focando uma
combinação específica de produto/mercado. Por exemplo, uma única análise SWOT
para a divisão Chevrolet da General Motors não seria focada o suficiente para tornar-se
significativa.
Ao contrário, análises separadas para cada marca da divisão são mais apropriadas
(Corsa, Vectra, Celta, S10, etc.).
Tal foco dá condições ao gerente de marketing de examinar os compostos de
produto, preço, promoção e distribuição específicos atualmente usados em determinado
mercado.
Tal foco também permite ao gerente analisar os assuntos ambientais específicos
que são relevantes ao produto/mercado específico. Por exemplo, o Montana da divisão
Chevrolet compete no mercado de carros esportivos/utilitários, em que os concorrentes
estão lançando novos modelos em tempo relativamente curto.
Consequentemente, o planejamento de mercado para o Montana deve diferir
substancialmente do planejamento de mercado para as marcas Corsa e Celta.
Se for necessário, análises de produto/mercado separadas podem ser combinadas
para examinar problemas que sejam relevantes para toda a unidade estratégica de
negócio, e análises das unidades de negócios podem ser combinadas para criar uma
análise SWOT completa para a organização inteira.
O único momento em que uma análise SWOT exclusiva seria apropriada é quando
a organização possui apenas uma combinação de produto/mercado.
Além de sua crescente relevância, outro grande benefício da análise SWOT focada
é que sua habilidade em identificar hiatos depende da capacidade da empresa de coletar
inteligência de mercado.
Por exemplo, a GOL – Linhas Aéreas é muito eficaz na coleta de informações sobre
suas concorrentes. Seus funcionários voam em linhas concorrentes, usam seus sistemas

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 de reservas e percorrem os terminais dos aeroportos, para observar suas operações de
vôo.
Essas informações ajudam a GOL a melhorar seus serviços, a oferecer produtos
ajustados às necessidades dos clientes e melhorar seus esforços promocionais,
conquistando, assim, grande participação dos vôos nacionais e internacionais.

A PESQUISA SOBRE CONCORRENTES

As informações sobre os concorrentes e suas atividades são um aspecto importante

da análise SWOT bem focada.
À medida que a análise SWOT é conduzida, a empresa deve observar quaisquer
substitutos atuais ou potenciais para seus produtos.
Também são importantes os concorrentes de produtos, de genéricos e os que
competem pelo orçamento total do consumidor.
É necessário examinar todos os tipos de concorrência porque muitos planejadores
nunca examinam as marcas concorrentes que já existiram.
Assim, embora a análise SWOT deva ser focada, ela não deve ser míope (observar
o mercado com distorções).
Mesmo as gigantes do setor podem perder de vista seus concorrentes potenciais,
ao focar exclusivamente a competição de marca.
Por exemplo, a Kodak sempre tomou providências para manter seu domínio de
mercado sobre as rivais, no setor de filme, como a Fuji, a Konica e a Polaroid.
Entretanto, ao entrar no mercado de câmeras digitais, passou a enfrentar um
conjunto de empresas concorrentes totalmente diferentes.
Foi forçada a voltar sua atenção para gigantes como a Sony e a Canon.
Entretanto, enquanto a Kodak estava observando seus novos concorrentes, a Fuji
anunciou grande redução no preço dos filmes.
Observe que o exemplo da Kodak demonstra que toda atenção é pouca no mundo
dos negócios. Todo movimento de uma empresa é monitorado e até mesmo antecipado
pela concorrência.
Um grande benefício da análise SWOT é que ela gera informações e perspectivas
que podem ser compartilhadas com outras áreas funcionais da organização. O processo
SWOT deve ser um poderoso estímulo para a comunicação fora dos canais normais.
O resultado final de uma análise SWOT adequadamente conduzida deve ser um
amálgama de informações decorrentes de muitas áreas. Os gerentes de vendas, de
propaganda, de produção, de pesquisa e desenvolvimento, de finanças, de serviços aos
consumidores, de controle de estoque, de controle de qualidade e de outras áreas devem

6 PLANEJAMENTO DE MARKETING
saber o que outros gerentes visualizam como forças e fraquezas, oportunidades e as
ameaças à empresa. Isso permite ao planejador de marketing obter perspectivas múltiplas
antes de, realmente, criar o plano de marketing.
À medida que a análise SWOT das áreas individuais é combinada, o gerente de
marketing pode identificar as oportunidades de projetos conjuntos e de venda cruzada
dos produtos da empresa.
Em uma grande organização, a primeira vez que uma análise SWOT é adotada
pode ser o ponto inicial de comunicação formal entre os gerentes de algumas áreas.
Tal “polinização cruzada” pode gerar um ambiente muito propício para criatividade e
inovação.
Além disso, o sucesso do lançamento de um novo produto, especialmente um
produto radicalmente novo, é extremamente dependente da habilidade de colaboração
e de integração das diferentes perspectivas das várias áreas funcionais. Essa colaboração
deve ocorrer horizontalmente pelas divisões e verticalmente entre os diferentes níveis da
administração.

ANÁLISE SOB A PERSPECTIVA DOS CONSUMIDORES

Além do desempenho interno dos recursos da empresa que são exigidos nas
fases iniciais da avaliação das forças/fraquezas, cada assunto de uma análise SWOT
deve ser examinado a partir da perspectiva dos consumidores. Para isso o analista deve,
constantemente, levantar as seguintes questões:

• O que faz os consumidores acreditarem em nossa empresa?

• Como consumidores e não-consumidores avaliam a qualidade dos produtos, dos

serviços, do preço e do valor global, da conveniência e das mensagens promocionais,
em comparação a nossos concorrentes?

• Qual a importância relativa desses assuntos, não como nós os vemos, mas como
nossos consumidores os vêem?

• Qual a importância relativa desses assuntos, não como nós os vemos, mas como
nossos consumidores os vêem?

Os planejadores de marketing devem também mensurar as percepções de cada

segmento consumidor que a empresa está tentando visar.

AULA 05 - ASSUNTOS IMPORTANTES NA ANÁLISE SWOT 7

 Por exemplo, os clientes mais idosos de bancos, em virtude de sua relutância em
utilizar os caixas automáticos e os serviços on-line, podem ter percepções bem diferentes
da conveniência de um banco do que os clientes mais jovens.
As percepções dos assuntos externos de cada segmento de consumidores, como
da economia ou do ambiente, são muito importantes.
Por exemplo, pouco importa se os gerentes avaliarem que a situação econômica está
melhorando se os consumidores diminuíram seus gastos por considerarem justamente o
oposto.
O exame de cada assunto, com base na perspectiva dos consumidores, também
inclui os clientes internos da empresa: os colaboradores da empresa.
O fato de a administração considerar que a empresa está pagando bons salários
e benefícios não é importante. O foco mais importante é o que os funcionários pensam.
Eles são também fonte valiosa de informação sobre as forças, as fraquezas, as ameaças e
as oportunidades que a administração pode nunca ter considerado.
Alguns funcionários, principalmente os que trabalham na linha de frente, estão
mais próximos dos consumidores e podem oferecer uma perspectiva diferente sobre o
que estes pensam e acreditam.
Por exemplo, a pesquisa indica que os funcionários são uma fonte valiosa de
informações em relação à eficácia da propaganda da empresa. Outros tipos de clientes,
como corretores e investidores, envolvidos em captar capital para empresa, devem
também ser considerados. A chave é examinar cada assunto com base na perspectiva
mais relevante.
A Figura 5.3 mostra que assumir a perspectiva dos consumidores pode ajudar
os gerentes a interpretarem os clichês que podem frequentemente resultar em forças e
fraquezas significativas para a empresa.

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 FORÇAS FRAQUEZAS
CLICHÊ
POTENCIAIS POTENCIAIS

Serviço pós-venda estável Antiquada

“Somos uma empresa
Experiência Inflexível
antiga e de boa reputação”
Confiável Não inovadora

Linha de produtos abrangente Burocrática

“Somos um grande Especialização técnica Lida apenas com

fornecedor” grandes clientes
Estabilidade de fornecimento
Alto status Impessoal

Ampla variedade Sortimento sem

“Temos uma linha de profundidade
Única fonte fornecedora
produtos abrangente” Experiência limitada em
Conveniente produtos específicos

Produto amplamente Vulnerável a mudanças

“Somos o padrão do setor”
adotado
tecnológicas
Alto status e imagem
Visão limitada da
Boa alavancagem de concorrência potencial
marketing

Figura 5.3 – Transformando clichês gerenciais comuns em forças e fraquezas potenciais.

Fonte: FERREL et all, 2000

Assumir a perspectiva dos consumidores é o ponto central de uma análise SWOT

bem-feita. Antes da análise, e os gerentes tendem a ver os problemas de seu modo (por
exemplo: “Oferecemos um produto de alta qualidade”).
O processo da análise SWOT força-os a mudar suas percepções para a forma que
os consumidores e outros grupos importantes vêem o produto (por exemplo: “O produto
está realmente caro, dadas às características e os benefícios que oferece, em comparação
ao concorrente de marca mais forte.”).
Frequentemente, o contraste entre estas duas perspectivas leva a identificação de
um hiato entre a versão da realidade da administração e as percepções dos consumidores.
Os gerentes devem determinar se é real a empresa ser vista como eles vêem.

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 FATORES INTERNOS E FATORES EXTERNOS

À medida que você conduz uma análise SWOT, é importante manter os assuntos
internos separados dos externos.
Os assuntos internos são as forças e as fraquezas das empresas, enquanto os
externos referem-se às oportunidades e às ameaças externas que ela enfrenta.
O teste chave para diferenciar uma força ou fraqueza de uma oportunidade ou
ameaça é perguntar: “Esse assunto existe se a empresa não existisse? ” Se a resposta for
afirmativa, o assunto seria classificado como externo.
A princípio, a distinção entre assuntos internos e externos parece simplista e
imaterial. Entretanto, a falha em entender a diferença entre ambos é uma das principais
razões para uma análise SWOT ser malconduzida. Isso ocorre porque os gerentes tendem
de ir além, ao listar suas estratégias e táticas de marketing como oportunidades.
Oportunidades e ameaças existem independentemente da empresa. Estratégias e
táticas são o que a empresa pretende fazer sobre suas oportunidades e ameaças relativas
e suas próprias forças e fraquezas.
Em resumo, a análise SWOT deve ser gerenciada com base na afirmação de
Sócrates: “Conheça a si mesmo”. Esse conhecimento deve ser realista e deve ser como os
clientes (internos e externos) e outros grupos importantes vêem a empresa.
Se os gerentes acharem difícil fazer uma avaliação honesta e realista desses
assuntos devem reconhecer a necessidade de convidar especialistas/consultores para
surpevisionarem o processo.
Como você percebeu nessa discussão expandiríamos a afirmação de Sócrates para
incluir: “Conheça seu consumidor”, “Conheça seus concorrentes” e em geral, “Conheça
seu ambiente”.

ANÁLISE SWOT

FORÇAS FRAQUEZAS OPORTUNIDADES AMEAÇAS

BENEFÍCIOS

Simplicidade; Custos baixos; Flexibilidade; Integração; Colaboração

10 PLANEJAMENTO DE MARKETING
 Através de

Foco; Pesquisa aos concorrentes; Colabore c/ áreas afins; Atenção aos Consumidores

ELEMENTOS DA ANÁLISE SWOT

A análise ambiental assume um importante papel de identificar os fatores-chaves

que devem ser rastreados pela empresa e de organizá-los em um sistema que monitorará
e distribuirá as informações sobre esses fatores em base progressiva.
Esse processo alimenta e ajuda a definir as fronteiras da análise SWOT que será
usada como um catalisador para o desenvolvimento do plano de marketing da empresa.
O papel da análise SWOT é captar as informações da análise ambiental e separá-las
em assuntos internos (forças e fraquezas) e externos (oportunidades e ameaças). A seguir,
a análise SWOT determina se as informações indicam algo que orientará a empresa na
realização de seus objetivos (uma força ou oportunidade), ou, se apontam um obstáculo
que deve ser superado ou minimizado, para se atingir os resultados desejados (fraqueza
ou ameaça).
Os assuntos que podem ser considerados em uma análise SWOT são numerosos
e variados, dependendo da empresa ou setor especifico que está sendo analisado. Para
ajudá-lo a identificar assuntos relevantes, fornecemos na figura 5.4 uma lista de forças,
fraquezas, oportunidades e ameaças potenciais. Os itens dessa lista são significativos para
ilustrar alguns assuntos potenciais a serem considerados em uma análise SWOT.

Assuntos potenciais a considerar em uma análise SWOT

Forças potenciais internas Oportunidades potenciais externas

• Recursos financeiros abundantes
• Alguma competência distintiva
• Bem conhecida como líder de mercado
• Economia de escala
• Tecnologia própria
• Processos patenteados
• Custos mais baixos
• Crescimento de mercado rápido
• As empresas rivais são complacentes
• Mudanças nas necessidades/gostos dos
consumidores
• Aberta aos mercados estrangeiros
• Uma empresa rival enfrenta dificuldades
• Encontrados novos usos do produto

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 • Boa imagem de mercado
• Talento gerencial superior
• Habilidades de marketing melhores
• Qualidades de produto notável
• Parceria com outras empresas
• Boa experiência em distribuição
• Comprometida com os funcionários
Fraquezas internas potenciais
• Falta de direção estratégica
• Poucos gastos em P & D
• Linha de produtos muito estreita
• Distribuição limitada
• Custos mais altos
• Produtos desatualizados
• Problemas operacionais internos
• Imagem de mercado fraca
• Experiência da administração limitada
• Funcionários mal treinados
FORÇAS E FRAQUEZAS
Relativamente às necessidades do mercado e as características dos concorrentes,
o gerente deve começar a pensar o que a empresa pode fazer bem e o que pode ter
deficiência.
12 PLANEJAMENTO DE MARKETING
• Boom econômico
• desregulamentação
• Nova tecnologia
• Mudanças demográficas
• Outras empresas procuram alianças
• Alta mudança de marca
• Declínio de vendas em decorrência de
um produto substituto
• Novos métodos de distribuição
Ameaças externas potenciais
• Entrada de concorrentes estrangeiros
• Introdução de novos substitutos
• Ciclo de vida do produto em declínio
• Mudança das necessidades/gostos dos
consumidores
• As empresas rivais adotam novas estratégias
• Aumento da regulamentação
• Recessão
• Nova tecnologia
• Mudanças demográficas
• Barreiras ao comércio exterior
• Mal desempenho das empresas associadas
Fonte: FERREL et all, 2000
 Há forças e fraquezas na empresa ou nos relacionamentos-chaves entre ela e seus
consumidores ou outras organizações (membros do canal de distribuição, fornecedores,
alianças etc.).
Dado que a análise SWOT deve estar focada no consumidor para obter o beneficio
máximo, uma força é, realmente significativa, apenas quando for útil para satisfazer a uma
necessidade do consumidor.
Quando este for o caso, essa força torna-se uma capacidade.
Por exemplo, a Casas Bahia superou os concorrentes não porque seus produtos
eram muitos diferentes, mas pelo uso de suas forças no processamento das informações/
comunicações, transporte e sistema de distribuição, que possibilitaram o desenvolvimento
de relacionamentos mais eficazes com os fornecedores (entrega pontual da mercadoria
certa na loja e níveis apropriados de estoque) e eficientes (redução de desperdício e
transformação das atividades de marketing em parceria).
As forças da Casas Bahia são significativas apenas porque possibilitaram a
satisfação dos consumidores a preços razoáveis, parcelamento alongado, boa seleção e
disponibilidade de produtos.
Quando forças como estas estão ajustadas às necessidades de consumidores
específicos, elas tornam-se as capacidades da empresa.
A Casas Bahia foi hábil em transformar essas capacidades em vantagens competitivas
exclusivas porque atendeu melhor às necessidades dos consumidores.
Uma análise SWOT focada no consumidor pode também revelar as fraquezas
potenciais de uma empresa. Embora algumas fraquezas possam ser inofensivas, aquelas
relativas às necessidades especificas do consumidor devem ser minimizadas, na medida
do possível.
O papel da parte interna da SWOT é determinar onde os recursos estão disponíveis
ou em falta, de maneira que as forças e fraquezas possam ser identificadas.
Então, os gerentes de marketing devem igualar essas forças às oportunidades e,
assim, criarem novas capacidades, que farão parte das análises SWOT subsequentes.
Ao mesmo tempo, o gerente pode desenvolver estratégias para superar as
fraquezas da empresa ou encontrar meios de minimizar seus efeitos negativos.

OPORTUNIDADES E AMEAÇAS

Os gerentes empenhados no desenvolvimento de forças e capacidades podem

ignorar o ambiente externo. Tal erro vai prejudicar a organização eficiente que não é
eficaz quando mudanças no ambiente externo impedem que ela ofereça valor a seus
principais segmentos de consumidores.
Essas mudanças podem ocorrer na taxa de crescimento do mercado global e no

AULA 05 - ASSUNTOS IMPORTANTES NA ANÁLISE SWOT 13

 ambiente competitivo, econômico, político/legal, tecnológico ou sociocultural.

MUDANÇAS NO AMBIENTE SOCIOCULTURAL

Questões de segurança, gostos, influências culturais e regionais, crenças,

preconceitos e fatos recentes de grande movimentação pública devem ser observados
permanentemente, uma vez que podem vir a afetar os negócios da empresa direta ou
indiretamente.
Os aspectos sócio-culturais são sutis, mas pesam nas decisões de compra. Por
exemplo, a ocorrência da febre aftosa no Brasil, ainda que claramente localizada, trouxe
consequências imediatas tanto no mercado interno quanto no mercado externo, afetando
a venda de carne de gado em todos os centros produtivos brasileiros.

MUDANÇAS NO AMBIENTE POLÍTICO-LEGAL

Frequentemente, as ações regulamentadoras dos órgãos governamentais

restringem as atividades das empresas dos setores afetados. Em 2005, o governo do
Estado do Paraná proibiu o embarque de soja transgênica pelo porto de Paranaguá.
Tal medida levou os exportadores a reverem suas estratégias de logística e até
mesmo de formação de preços, pois à distância e a forma de operação de outros portos,
era diferente do modelo em uso no Porto de Paranaguá.

MUDANÇAS NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL INTERNO

Os elementos da análise ambiental interna de uma organização podem também

ter impacto sobre as atividades de marketing.
As mudanças na estruturação das áreas, nas linhas de autoridade, na alta
administração ou no clima político interno podem também criar forças ou fraquezas
internas a ser consideradas durante a análise SWOT no desenvolvimento do plano de
marketing.
Por exemplo, o Boticário foi pioneiro no sistema de franquias no Brasil. Inicialmente,
traçava seus objetivos e tomava medidas sem ouvir os franqueados.
Uma análise interna revelou que muitos problemas enfrentados pela empresa eram
oriundos de situações ou exigências da própria empresa junto aos franqueados, que não
tinham nenhuma participação no processo de tomada de decisões, e não eram ouvidos
ou chamados a participar das tomadas de decisões.
A partir de então, o Boticário abriu canais de comunicação com seus franqueados

14 PLANEJAMENTO DE MARKETING
para identificar necessidades de mudanças.

Macroambiente

Ambiente político Ambiente Demográfico

Micro-ambiente
Órgãos
Clientes EMPRESA fiscalizadores

Fornecedores Concorrentes

Ambiente cultural Ambiente econômico

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORIENTADO PARA

A ANÁLISE SWOT

Os exemplos precedentes ilustram como os assuntos reunidos em uma análise dos

ambientes externos podem ser coordenados em uma análise SWOT.
O processo de organizar as informações em uma análise SWOT pode ajudar a
empresa a perceber a diferença entre onde ela pensa que está, onde outros a vêem e
onde ela espera estar.
Para utilizar a análise SWOT com sucesso e como um catalisador para o planejamento
estratégico, o gerente deve reconhecer quatro problemas:

1. A avaliação das forças e fraquezas da empresa envolve perceber além de seus

produtos atuais. O gerente deve também avaliar os processos gerenciais da empresa que
são importantes para atender às necessidades dos consumidores. Isso envolve oferecer
“soluções” para os problemas dos consumidores, em vez de produtos específicos.

2. A chave para o sucesso no cumprimento das metas e objetivos da empresa

dependem de sua habilidade em transformar forças importantes em capacidades, que
são equiparadas às oportunidades do ambiente de marketing. As capacidades podem se

AULA 05 - ASSUNTOS IMPORTANTES NA ANÁLISE SWOT 15

 tornar vantagens competitivas, se proporcionarem maior valor para os consumidores do
que as ofertas concorrentes.

3. As empresas podem converter fraquezas em forças, e mesmo em capacidades,

ao investir estrategicamente em áreas-chaves (apoio ao consumidor, P & D, promoção e
treinamento de funcionários) e ao vincular áreas-chaves mais efetivamente (como vincular
recursos humanos a marketing). Da mesma forma, as ameaças podem, frequentemente,
ser transformadas em oportunidades, se os recursos corretos estiverem disponíveis. Um
dos principais benefícios do planejamento de marketing é uma melhor base para as
decisões de alocação de recursos em todas as áreas da empresa.

4. As principais fraquezas que não são transformadas em forças tornam-se limitações.

Essas limitações se tornarão óbvias e significativas para os consumidores e outros grupos
que interagem com a empresa. As limitações devem ser minimizadas.

Para solucionar adequadamente esses problemas, o gerente de marketing deve

avaliar todas as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, para determinar seu impacto
sobre os esforços de marketing da empresa.
Essa avaliação também dará ao gerente uma ideia das opções estratégicas básicas
que podem estar disponíveis para enfatizar as capacidades da empresa para converter/
minimizar suas fraquezas e ameaças.
Um método de conduzir essa avaliação da SWOT é criar e analisar uma matriz.
Vamos verificar como um gerente de marketing pode fazer essa avaliação.

ANÁLISE DA MATRIZ SWOT

O gerente deve avaliar cada célula da matriz combinando as forças e as

oportunidades e convertendo fraquezas em forças e ameaças em oportunidades.
As fraquezas e as ameaças que não puderem ser convertidas devem ser minimizadas
ou evitadas.
Para iniciar essa avaliação, o gerente deve estimar a magnitude e a importância de
cada elemento da matriz SWOT.
Idealmente, essas análises devem estar baseadas nas percepções dos consumidores.
Essas percepções podem ser coletadas por meio da pesquisas. Se isso não for possível, a
avaliação do gerente deve ser baseada na intuição e na experiência.
A importância das oportunidades e das ameaças dependerão do mercado-produto
específico.

16 PLANEJAMENTO DE MARKETING
 Por exemplo, um forte aumento na construção de moradias seria muito importante
para o setor madeireiro, mas, irrelevante para um setor como o de semicondutores.
Embora a magnitude da oportunidade seja a mesma, as avaliações de importância
são diferentes.
Após a importância de cada elemento da matriz SWOT ser avaliada, o gerente
volta a sua atenção para identificar as vantagens competitivas, ao igualar as forças às
oportunidades.
O gerente deve também tentar desenvolver estratégias voltadas para as fraquezas
e ameaças visitando ao menos minimizá-las.

CAPACIDADES E VANTAGENS REAIS X PERCEBIDAS

Geralmente, quando nos referimos à capacidade ou vantagens competitivas,

falamos das diferenças reais entre empresas concorrentes.
Afinal, as capacidades e as vantagens competitivas que qualquer empresa possui
são frequentemente baseadas mais nas percepções do que na realidade.
A maioria dos consumidores decide sobre compras baseado em suas próprias
percepções das capacidades ou das vantagens da empresa.
A empresa é o que os consumidores visualizam. Independentemente dos fatos
sobre uma empresa, se os consumidores a percebem como lenta para reagir, impessoal,
com preços excessivamente altos ou com produtos desatualizados, torna-se bastante
simples entender o que ela é.
São as percepções dos consumidores, e não as realidades internas, que impulsionam
suas atitudes, intenções e comportamento de compra e recompra.
Administrar eficazmente as percepções do consumidor tem sido um desafio para
as empresas por gerações.
O problema está no desenvolvimento e na manutenção das capacidades e
das vantagens competitivas que os consumidores, podem facilmente entender, e que
solucionam suas necessidades especificas.
As capacidades ou as vantagens competitivas que não transformam em benefícios
específicos para os consumidores são de pouco uso para a empresa.
Em anos recentes muitas empresas bem-sucedidas desenvolveram capacidades
e vantagens competitivas baseadas em uma de três estratégias: excelência operacional,
liderança de produto e intimidade como consumidor.
Para serem bem-sucedidas, elas devem ter condições de implementar todas as três
estratégias.
Entretanto, a maioria dessas empresas escolhe uma área de excelência e, depois,

AULA 05 - ASSUNTOS IMPORTANTES NA ANÁLISE SWOT 17

 administra ativamente as percepções dos consumidores para que estes acreditem que
elas, de fato, são excelentes nessa área.
As empresas que adotam uma estratégia de excelência operacional tendem a focar
a eficiência das operações e processos.
Tipicamente, operam a custos menores do que suas concorrentes, o que as permite
entregar bens e serviços a seus consumidores a preços menores ou a um menor valor.
Por exemplo, a GOL Linhas Aéreas oferece um serviço simples – sem refeições
ou reserva de assentos – e usa aviões idênticos para manter custos baixos, oferecendo
algumas das tarifas mais baixas do setor.
As empresas que focam a liderança de produto, normalmente, excedem em
tecnologia e em desenvolvimento de produto. Como resultado, geralmente oferecem aos
consumidores os bens e serviços mais avançados e de melhor qualidade do setor.
Por exemplo, a Microsoft, que domina o mercado de sistemas operacionais de
microcomputadores com seu programa Windows, continua a melhorar sua tecnologia
básica e, ao mesmo tempo, criar softwares complementares que solucionam as
necessidades dos consumidores, como o pacote Microsoft Office.
As organizações que tem bastante intimidade com os consumidores trabalham
muito para conhecê-los e para entender suas necessidades melhor do que a concorrência.
Essas empresas tentam ficar muito próximas de seus consumidores para descobrir
como melhorar seus bens ou serviços ou como resolver seus problemas. Elas também
tentam criar relacionamentos a longo prazo com eles.
Por exemplo, os Correios fazem entregas ultra-rápidas, serviço de correios no
mesmo dia, oferecendo para os consumidores soluções que os concorrentes não podem
acompanhar.
Para implementar uma estratégia bem-sucedida de excelência operacional, de
liderança de produto ou de intimidade como consumidor, uma empresa deve possuir
certas competências núcleo.
As organizações que dominam tais competências têm maior probabilidade de criar
vantagens competitivas do que as que não dominam.
Entretanto, antes de uma vantagem competitiva ser transformada em benefícios
específicos para os consumidores, o mercado-alvo da empresa deve reconhecer que suas
próprias competências lhe dão vantagem sobre a concorrência.
As competências núcleos são assuntos internos (forças), enquanto os atributos
específicos referem-se a atividades que os consumidores percebem à medida que se
integram com a empresa.
Após a empresa obter sucesso ao usar uma das três estratégias de vantagem
competitiva, ela deve, depois, investir continuadamente para manter suas competências
núcleo.

18 PLANEJAMENTO DE MARKETING
 • Onde a empresa pensa que está

Análise SWOT • Onde os outros a vêem

• Onde ela espera estar

FRAQUEZAS FORÇAS

AMEAÇAS OPORTUNIDADES

CONVERTENDO FRAQUEZAS E AMEAÇAS

O que uma empresa deve fazer em relação às fraquezas e às ameaças significativas?

A resposta é preparar estratégias de marketing que tentem transformar fraquezas
em forças e ameaças importantes em oportunidades. Frequentemente, tais estratégias
são baseadas no desenvolvimento de novos produtos e/ou mercados.
Encontrar novos mercados para os produtos de uma empresa é também uma
estratégia de conversão viável.
Por exemplo, para suprimir a ameaça constante apresentada pela Pepsi, a Coca-
Cola, frequentemente, adota uma abordagem de desenvolvimento de mercado que
converte suas ameaças em oportunidades.
Com o fim do apartheid, ela imediatamente reabriu seus escritórios na África do
Sul para manter sua presença de marca. A Pepsi foi mais lenta em reagir.
Ao desenvolver o mercado sul-africano mais rápido do que a Pepsi, a Coca-Cola
tornou-se a marca dominante.
Como resultado, a Pepsi foi, forçada a liquidar seu negócio de engarrafamento na
África do Sul. Agora, esse mercado representa uma força que a Coca-Cola pode alavancar
à medida que aumenta sua presença de marca em todo o continente africano.

AULA 05 - ASSUNTOS IMPORTANTES NA ANÁLISE SWOT 19

 Em alguns casos, as estratégias de conversão dependem do investimento de
recursos adicionais, tipicamente, financeiros.
Às vezes, a conversão de uma fraqueza ou ameaça exige gastos adicionais em
pesquisa e desenvolvimento.
Por exemplo, a Outboard Marine, empresa dominante no setor norte-americano
de barcos, enfrentou uma série ameaça de mercado quando os pescadores desejavam um
motor mais poderoso.
Seu motor mais poderoso de 150 cavalos-força não estava vendendo bem. Após
investir extensivamente em pesquisa e desenvolvimento, a empresa lançou um novo
motor de 175 cavalos-força. Ostentando uma tecnologia mais recente, esse motor de dois
tempos era mais macio, mais silencioso, possibilitava 30% de economia de combustível e
a emissão de gases era 80% mais purificada.
Em função de seus investimentos em tecnologia de ponta, a Outboard Marine
apresenta uma vantagem competitiva superior no setor de barcos de recreação.

A TV digital é o novo avanço tecnológico a disposição do consumidor brasileiro. A
indústria brasileira tem de fazer todo o esforço possível para atender a demanda esperada.
O Brasil não terá necessidade de optar por um único padrão de TV digital, pois
terá um “sistema” de TV digital que somará ferramentas e instrumentos eletrônicos dos
padrões que já existem: japonês, norte-americano e europeu.
Busca-se assim defender a posição da indústria nacional para atender o “boom”
que a TV digital vai provocar no mercado.
O plano de lançamento da nova tecnologia prevê a oferta de conversores para TV
digital onde o mais simples deles deve custar entre R$ 60,00 e R$ 70,00 incluindo a taxa
de royalties internacionais de US$ 12,00. O conversor mais caro pode chegar a R$ 400,00.
Assim, mesmo as famílias de baixa renda terão condições de comprar o equipamento.

Fonte: www.estadao.com.br/rss/tecnologia, acesso em 24/12/05

20 PLANEJAMENTO DE MARKETING
 Faça uma análise swot da empresa em que trabalha. Liste todos os pontos fortes
e fracos, oportunidades e ameaças. Em seguida, aponte medidas a serem adotadas.

CONCLUSÃO

Na última apostila teremos a realização de um exercício de Planejamento de

Marketing, que permitirá colocar em prática todo conhecimento adquirido ao longo da
disciplina.

AULA 05 - ASSUNTOS IMPORTANTES NA ANÁLISE SWOT 21

 FERREL, O.C. Estratégia de marketing. São Paulo: Atlas, 2000.

MCDONALD, M. Planos de marketing. São Paulo: Elsevier, 2004.

STEVENS, R. Planejamento de Marketing. São Paulo: Pearson, 2001.

DIAS, Sergio Roberto et all. Gestão de marketing. São Paulo. Saraiva, 2003.

KOTLER, P. & ARMSTRONG, G. Princípios de Marketing. São Paulo: Pearson, 2004.

COSTA, Nelson Pereira da. Marketing para empreendedores. Rio de Janeiro. Qualitymark,
2003

22 PLANEJAMENTO DE MARKETING