NEGOCIAO EMPRESARIAL EDUARDO GANDARELA professor-gandarela@hotmail.

com (71) 8814-7176

1. EMENTA Fundamentos tericos do processo de negociao. Negociao voltada para o longo prazo. Estilos, perfis e habilidades dos negociadores. A psicologia e a comunicao nas negociaes. Planejamento da Negociao: construo de hipteses, estabelecimento de estratgias, objetivos e metas. Estratgias de negociao. Negociaes internacionais e interculturalidade. tica nas negociaes. 2. JUSTIFICATIVA Com a globalizao, as empresas tm de buscar a excelncia num mercado cada vez mais agressivo, onde seus colaboradores precisam saber negociar como um meio de sobrevivncia profissional e do crescimento organizacional. 3. OBJETIVOS 3.1 Gerais Praticar os princpios e tcnicas da negociao mutuamente benfica em todos os relacionamentos, especialmente com clientes e fornecedores. 3.2 Especficos - Conscientizar e potencializar recursos e habilidades inerentes ao ser humano, e, portanto j existentes em cada pessoa, muitas vezes de forma inconsciente; - Compreender a negociao estratgica com enfoque no longo prazo como diferencial competitivo para as organizaes; - Determinar o perfil do bom negociador, identificando suas caractersticas e procedimentos aplicveis em defesa dos interesses da empresa que representa; - Entender os principais aspectos relativos ao comportamento e comunicao interpessoal relacionados com o processo de negociao e a administrao e mediao de conflitos; - -Refletir acerca da complexidade das questes interculturais e ticas envolvidas nos processos de negociao; - -Utilizar tcnicas e mtodos prticos, eficientes e eficazes de negociao, objetivando o alcance dos melhores acordos; - -Desenvolver alternativas de negociao face ao levantamento das necessidades e/ou expectativas criadas. 4. CONTEDOS - Conceitos de negociao - Conceitos centrais e objetivo da negociao; - Princpios da negociao - Compreendendo as diferenas entre interesses e posies; - Confiana, Fraquezas identificas e Flexibilidade, fatores essenciais numa negociao; - Influncia do ambiente e da competitividade na negociao; - Os pecados dos negociadores brasileiros. 1

- Variveis e fatores influenciadores do processo de Negociao - Comportamento pessoal na negociao e Conflito; - Poder, tempo e informao; - Estilos bsicos de negociadores e suas habilidades nos diferentes estilos; - A criatividade na negociao com o (auto) diagnstico como negociador; - Como negociar com estilos diferentes. - Comunicao - Conceitos centrais na comunicao interpessoal e sua influncia na negociao; - Os canais de comunicao; - A habilidade da escuta X liderana; - Os diversos tipos de comunicao e seus problemas; - A arte de elaborar perguntas; - A comunicao no verbal; - A comunicao intercultural. - Posturas estratgicas numa negociao - Ganha/Perde; Perde/Ganha; Ganha/Ganha; Ganha/Ganha/Ganha; Perde/Perde; - Estratgias versus Papis dos negociadores; - A negociao com base racional. - As etapas no processo de negociao - Principais elementos de cada etapa ou fase; - Etapas do planejamento da negociao com controle, acompanhamento e avaliao; - Estruturas e etapas da negociao. - O poder no processo de negociao - Poder e reas de uma negociao. - Negociao Internacional - A globalizao e as novas demandas; - O ambiente internacional e as negociaes; - Habilidades de negociao para negociadores internacionais; - Especificidades das negociaes internacionais nos diversos pases. - tica nas Negociaes - A Magia dos Grandes Negociadores; - Questo tica X questo legal e os fatores que afetam essas decises; - tica e questes envolvendo lucro, competio e justia; - Conduta tica e questes bsicas na negociao.

5. ESTRATGIAS DE ENSINO a) Aulas expositivas. b) Atividades integradoras, correspondendo ao trabalho discente efetivo realizado atravs de atividades sistemticas de suporte pedaggico, em situao extraclasse, tais como: preparao de seminrio, resoluo de exerccio, desenvolvimento de projeto, estudos de caso, visitas tcnicas etc.. 6. MATERIAIS E EQUIPAMENTOS NECESSRIOS Data show c/ caixa de som, DVD, Quadro, etc.

7. AVALIAO Os alunos sero avaliados atravs de cinco avaliaes. Critrios para avaliao: AVALIAO 01 (PESO 01) = Prova Escrita e individual; AVALIAO 02 (PESO 02) = Dinmicas e Resenhas de textos feitas em sala; AVALIAO 03 (PESO 01) = Apresentao oral de trabalho individual ou em grupo; AVALIAO 04 (PESO 01) = Prova Escrita e individual; AVALIAO 05 (PESO 02) = Mini-testes feitos em sala de aula. PROVA FINAL COM PESO 03 8. REFERNCIAS 8.1 Bsicas - MARTINELLI, Dante P.; GHISI, Flvia A. Negociao: aplicaes prticas de uma abordagem sistmica. So Paulo: Saraiva, 2006. - -MIRANDA, Mrcio. Negociando para ganhar. So Paulo: Casa da Qualidade, 2003. - WATKINS, Michael. Negociao. HARVARD BUSINESS ESSENTIALS, Ed.Record, 2004. 8.2 Complementares - ANDRADE, Rui Otvio B; ALYRIO, Rovigati D; MACEDO, Marcelo A. da Silva. Princpios de negociao. So Paulo: Atlas, 2004. - CHRISTOPHER, Elizabeth M. Tcnicas de negociao. So Paulo: Clio, 2004. - MARTINELLI, Dante; ALMEIDA, Ana Paula. Negociao empresarial: como transformar confronto em cooperao. So Paulo, Atlas, 1997.

Jos Eduardo Gandarela: Graduado em Geologia UFBa 1990. Especialista em Finanas pela Unifacs, Especialista em Gesto de Negcios. Especialista em Pedagogia pela FABAC. Professor desde 1983. Coordenador do Curso de Graduao Tecnolgica de Gesto Comercial na Unifacs e atua como consultor de empresas. J gerenciou empresas como Rede Bahia e Mc Donalds.

DADOS DO FACILITADOR: e-mail: professor-gandarela@hotmail.com Celular: (71) 8814-7176 Eduardo Gandarela (Orkut e Facebook) Comunidade Orkut: SOU/FUI/ALUNO(a) de GANDARELA
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PARTE 01 - CONCEITOS DE NEGOCIAO

Negociar: fazer negcios, exercer o comrcio, comerciar. Manter relaes para concluir tratado ou convnios. Promover o andamento de, contratar, ajustar, agenciar. Concluir, celebrar. Comprar ou vender, permutar, trocar, Combinar. ( Dicionrio Aurlio). Uso da informao e do poder, com o fim de influenciar o comportamento dentro de uma rede de tenso. (Cohen, 1980). Importa em acordo e, assim, pressupe a existncia de afinidades, uma base comum de interesses que aproxime e leve as pessoas a conversarem. (Matos, 1989). Processo pelo qual as partes se movem de suas posies iniciais divergentes at um ponto no qual o acordo pode ser obtido. (Steele et alii, 1989). Processo do comunicao bilateral, com o objetivo de se chegar a uma deciso conjunta. (Fisher & Ury, 1985) Processo de comunicao com o propsito de atingir um acordo agradvel sobre diferentes idias e necessidades. (Acuff, 1993). Negcio que pode afetar profundamente qualquer tipo de relacionamento humano e produzir benefcios duradouros para todos os participantes. (Nierenberg, 1981) Processo pelo qual duas ou mais partes trocam bens ou servios e buscam um acordo sobre as vantagens dessa troca para cada um. (Robbins, 2002) um processo pelo quais duas ou mais partes trocam valores entre si e tentam concordar sobre a taxa de troca entre elas. Idalberto Chiavenato. um PROCESSO eminentemente humano, em que as partes politicamente precisam elaborar um ACORDO em conjunto. NEGOCIAO UM PROCESSO? Preparao e Planejamento; Definio de regras bsicas; Esclarecimentos e justificativas; Soluo de problemas; e Concluso e implementao OBJETIVOS DA NEGOCIAO: Que haja acordo entre as partes. Conseguir ter ambos os lados satisfeitos e com suas necessidades bsicas supridas. AFINAL, QUAL A MELHOR NEGOCIAO? As negociaes mais eficazes resultam em relacionamentos MUTUAMENTE BENFICOS e duradouros nos quais as partes CONFIAM uma na outra e compartilham expectativas sobre como seus acordos vo funcionar na prtica, e tambm no papel. PRINCPIOS DA NEGOCIAO: 1 - Separe as pessoas do problema 2 - Concentre-se nos interesses e no nas posies 3 - Invente opes de ganhos mltiplos 4 - Insista em critrios objetivos
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N EG O CI A O R I N C PI O S -P

Quanto alto mirar, mais alcan mais voc alto Reduza um de cada vez pouco No Concedaescontos, d NEGOCIE Negocie as variveis Reduza valor das concesses deles o Seja firme O ICEBERG NEGOCIAO 20% deve ser concentrado nas POSIES: O que? concentradosuspiro 80% deve ser ltimo INTERESSES: Por qu? nos INTERESSES NUMA NEGOCIAO fraquezas O que I dentifique suas realmente as pessoas querem? EXEMPLO: CALEsobre Duas crianas discutindo SE uma laranja...
Uma queria a casca para fazer o bolo e a outra queria a fruta para fazer suco de laranja. Cada uma insistia numa POSIO: Ei, essa laranja minha! Finalmente racharam a diferena, dividindo a laranja ao meio. Alcanaram 100% em seus interesses? Como cada uma tinha seus INTERESSES subjacentes... que poderiam ter sido melhor atendidos dando-se toda a fruta a uma criana e toda casca outra ! INTERESSES NUMA NEGOCIAO Para o sucesso, no basta argumentar em prol de uma POSIO! Um resultado negociado dever satisfazer os INTERESSES das partes! Pelo menos de uma forma melhor do NO tivesse havido qualquer acordo!

CONFIANA CREDIBILIDADE: Cumprir o que foi prometido. COERNCIA: Ser congruente, dizer o que pensa e sente. RECEPTIVIDADE: Sempre respeitar a lgica dos outros. CLAREZA: Ser objetivo e transparente. A AUSNCIA de qualquer um desses COMPORTAMENTOS certamente afetar a confiana do outro negociador em voc e vice-versa. SEM CONFIANA dificilmente poder haver negociao. Confiana algo que se ADQUIRE ou se perde a partir do primeiro contato na negociao, inclusive por telefone. EXPRESSES A SEREM EVITADAS Confie em mim No tenho certeza, mas... Hum-Hum, como e realmente. Estou certo? Vou ser franco com voc... pegar ou largar Vamos rachar a diferena e ponto final FRAQUEZAS NA NEGOCIAO As pesquisas provam que qualquer argumentao calcada nas FRAQUEZAS da outra parte, tende a tornar esta outra parte mais DEFENSIVA e MENOS propensa a negociar. Se basear nas FRAQUEZAS da OUTRA PARTE, pode gerar uma vitria a CURTO PRAZO, mas isto a mdio e longo prazo REVERTER. Outro aspecto a lembrar o lado tico. TICA GERA CONFIANA! FLEXIBILIDADE a PREDISPOSIO para entender a lgica do outro. Negociadores flexveis sempre sero capazes de efetuar negociaes mais ricas. Abra mo por um momento das posies e interesses. Tente entender a lgica do outro. Avalie de forma neutra a melhor opo. Mude ou reforce suas posies e interesses. Na era da customizao MXIMA a importncia da flexibilidade cada vez mais bvia O DEZ PECADOS CAPITAIS DO NEGOCIADOR BRASILEIRO 1 Lei de Gerson; 2 Falta de Planejamento; 3 Seqncia inexistente; 4 Margem estreita; 5 Baixa Flexibilidade; 6 Desrespeito a lgica do outro; 7 Impaciente e apressado; 8 No escuta o outro; 9 Truques em demasia; 10 Promete e no cumpre.
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PARTE 02 - Variveis e fatores influenciadores do processo de Negociao

VARIVEIS DA NEGOCIAO: Poder (Pessoal e Circunstancial) Tempo Informao / Comunicao Sua Flexibilidade depende destas 3 variveis! TERCEIROS NUMA NEGOCIAO Mediador: Um terceiro neutro que facilita uma soluo negociada por meio do uso da razo, da persuaso e da sugesto de alternativas. rbitro: Um terceiro com autoridade para ditar um acordo. Conciliador: Um terceiro confivel que oferece um vnculo informal de comunicao entre as partes oponentes. Consultor: Um terceiro imparcial e habilitado em administrao de conflitos, que busca facilitar a resoluo criativa de um problema por meio da comunicao e da anlise. CONSEQUNCIA DOS CONFLITOS Das relaes dependentes entre ns. CONFLITO - um estado ou ao ANTAGONISTA (de diferentes idias, interesses ou pessoas). CONFLITO: Do latim conflictu. Embate dos que lutam; Discusso acompanhadas de injrias e ameaas; Desavena; Guerra; Luta; combate; Coliso; choque. O conflito o processo que comea quando uma parte percebe que a outra frustrou ou vai frustrar seus interesses. Elemento base da ao dramtica, a qual se desenvolve em funo da oposio e da luta entre diferenas de foras. Penoso estado de conscincia devido a choque entre tendncias opostas e encontrado, em grau varivel, em qualquer indivduo. COMPORTAMENTO: a forma visvel, a forma perceptvel do posicionamento de cada um ao interagir com o meio ambiente. GRUPOS: Emoes e Aes. EMOES:Alta intensidade emocional e manifestam maior tendncia para as relaes sociais. Acessveis, comunicativos, impulsivos, informais, francos, amistosos, dramticos, indisciplinados quanto ao tempo e processos. AES: Baixa intensidade emocional e manifestam maior tendncia para execuo de tarefas. Reservados, frios, formais, independentes, disciplinados, impessoais e organizados. INTERAO AO-EMOO: Interagem como componentes influenciadores do comportamento. Conforme a intensidade de cada uma delas, podemos identificar quatro grupos de comportamento. Isso no significa que o indivduo com caractersticas predominantes de um grupo no possa apresentar traos do outro grupo. Determinados comportamentos sero adequados ou no, depende da OCASIO e das PESSOAS com quem vamos negociar. QUAL O SEU ESTILO?

Vamos fazer um teste: Qual o perfil? Os negociadores podem ser divididos em quatro estilos: Apoiador; Analtico; Controlador e Catalisador. Hoje vamos descobrir qual o seu estilo ou perfil. Para que serve este mtodo? Para identificar o perfil ou estilo de negociadores freqentes e relevantes em nossas vidas! Hoje vamos usar esse mtodo para PRPRIA avaliao. Antes de comear a negociao, ou seja, na preparao. Vale ressaltar a importncia de conhecer tanto o seu estilo ou perfil como o da pessoa que voc ir negociar, pois de posse disso, voc far a seu estilo de acordo com o perfil do interlocutor, e assim sendo, ter maior possibilidade de criar empatia e fazer uma negociao ganha-ganha, pois a flexibilidade o caminho de negociaes bem sucedidas. Voltando ao mtodo, procure fazer uma anlise antecipada do negociador com quem ir se defrontar e marque, em todos os blocos, como veremos a seguir, apenas com um X em cada opo que fizer. Aps as marcaes, some apenas os x assinalados nos blocos de comportamento dominante e informal, localizados a esquerda dos blocos 1 e 2, respectivamente. Vamos ver agora o bloco 1 e marcar apenas com uma opo cada um dos 10 itens a seguir? Lembre que isso muito pessoal e s pode ser marcada uma opo, a que mais presente em voc. D uma pause no vdeo agora e conte quantos pontos voc fez apenas no lado DOMINANTE.

Bloco 1 - MARQUE APENAS UMAOPO EM CADA LINHA

DOMINANTE
Toma iniciativa () Fala muito () Fala rpido () Desafiador () Direto () Faz afirmaes ( ) Aparenta confiana ( ) Ativo ( ) Decises rpidas ( ) Sentido de urgncia ( )
CONDESCENDENTE

Agora que voc j contou quantos pontos no lado esquerdo, ou seja, no lado DOMINANTE voc marcou no bloco 1, anote esse nmero. TOTAL DE PONTOS marcar apenas com uma opo cada um dos Vamos ver agora o bloco 2 e = 10 novos itens a seguir? Reforo que isso muito pessoal e s pode ser marcada Some o nmero mais presentepontos do comportamento uma opo, a que total de em voc. D uma pause no vdeo agora e conte quantos pontos voceixo HORIZONTAL do Grfico. DOMINANTE e marque no fez apenas no lado INFORMAL.
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Espera ser solicitado( ) Fica quieto ( ) Fala com ponderao ( ) Encorajador ( ) Sutil ( ) Faz perguntas ( ) Aparenta calma ( ) Reativo ( ) Decises analisadas ( ) Sentido de Pacincia ( )

Bloco 2 - MARQUE APENAS UMA OPO EM CADA LINHA

INFORMAL
Espontneo Impulsivo Expressa sentimentos Brincalho Parece acessvel Relacionamento Caloroso Orientado para o Macro Improvisador Aproxima-se () () () () ( ) ( ) () ( ) ( ) ( )
FORMAL

Agora que voc j contou quantos pontos no lado esquerdo, ou seja, no lado INFORMAL voc marcou no bloco 2, anote esse TOTAL DE PONTOS = nmero. Pronto! Agora que voc j definiu os pontos obtidos nos dois blocos citados, utilize a MATRIZ DE AVALIAO.

Autocontrolado( ) Autodisciplinado( ) Oculta sentimentos( ) Retrado( ) Parece inacessvel( ) Resultados( ) Impassvel( ) Olha o Micro( ) Organizado( ) Mantm distncia( )

Some o nmero total de pontos do comportamento INFORMALe marque no eixo VERTICAL.

MATRIZ de AVALIAO
CATALISADOR APOIADOR

CONTROLADOR ANALTICO Lembre que na linha horizontal, que vai de zero a dez, voc dever marcar o total de pontos que fez apenas no lado DOMINANTE. J na linha vertical, que tambm vai de zero a dez, voc dever marcar o total de pontos que fez apenas no lado INFORMAL.
MUITA AO PARA O RESULTADO

MUITA EMOO POUCA EMOO

POUCA A O PARAO RESULTADO

Lembra de grficos de equaes do primeiro grau? Pois , voc far igual s vezes que marcava os pontos x e y. Vamos l! Trace linhas perpendiculares aos dois pontos, elas se encontraro em um terceiro ponto dentro do quadrante que indicar a predominncia do estilo ou perfil do negociador procurado, neste caso, o seu! D mais uma pause no vdeo agora e marque os pontos e verifique o seu perfil. Vamos ver algumas possibilidades? Os pontos podem ser, por exemplo, das seguintes posies: Se seus pontos forem (8,7); ou seja, 8 na horizontal e 7 na vertical.

Ex. Ponto (8,7) = Apoiador

APOIADOR CATALISADOR
MUITA EMOO POUCA EMOO

Seu Perfil ou Estilo ser o Apoiador. Se seus pontos forem (7,4); ou seja, 7 na horizontal e 4 na vertical.

CONTROLADOR

ANALTICO

Ex. Ponto (7,4) = Analtico

MUITA A O PARA O RESULTADO

POUCA A O PARAO RESULTADO

CATALISADOR APOIADOR

CONTROLADOR ANALTICO Seu Perfil ou Estilo ser o Analtico.

MUITA EMOO POUCA EMOO

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MUITA AO PARA O RESULTADO POUCA A O PARAO RESULTADO

Se seus pontos forem (4,3); ou seja, 4 na horizontal e 3 na vertical.

Ex. Ponto (4,3) = Controlador

MUITA EMOO POUCA EMOO

CATALISADOR

APOIADOR

ANALTICO Seu Perfil ou Estilo ser o Controlador. Se seus pontos forem (3,6); ou seja, 3 na horizontal e 6 na CONTROLADOR vertical.

Ex. Ponto (3,6) = Catalisador

MUITA AO PARA O RESULTADO POUCA A O PARAO RESULTADO

CONTROLADOR Seu Perfil ou Estilo ser o Catalisador.

MUITA EMOO POUCA EMOO

CATALISADOR

APOIADOR

ANALTICO

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MUITA A O PARA O RESULTADO POUCA A O PARAO RESULTADO

Agora que voc j sabe onde est seu ponto, me diga, qual o seu perfil predominante? Pode ser que voc teve os pontos 5 e 5, voc equitativamente igual em todos os estilos, com traos de 25 % em cada perfil, o que muito bom, pois ser fcil se adaptar em cada perfil ou estilo, sem nenhum sofrimento.

Ponto 5 e 5 = 25% de cada perfil

MUITA EMOO POUCA EMOO

CATALISADOR

APOIADOR

Isso raro de acontecer, mas matematicamente possvel. Fique feliz, pois quanto mais prximo de centro, mais flexvel voc ! Lembre-se que flexibilidade essencial em todas as negociaes! Se voc teve AO PARA O RESULTADO pontos com o nmero 5, voc tem MUITA apenas um dos POUCA A O PARAO RESULTADO predominncia em dois estilos, com traos de 50 % em cada perfil, o que tambm bom, pois ser menos difcil se adaptar a outro perfil ou estilo, sem nenhum sofrimento.

CONTROLADOR

ANALTICO

Apenas um ponto 5 = 50% de cada 2 perfis

CATALISADOR
MUITA EMOO POUCA EMOO

APOIADOR

CONTROLADOR

ANALTICO

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Isso

menos

raro

de

acontecer,

sendo

tambm

matematicamente mais provvel. Temos quatro possibilidades, que vamos detalhar agora. Se voc tiver seu ponto final localizado na linha1, horizontal, entre os pontos 0 e 5, seta de cor azul no grfico, voc tem traos de Catalisador e Controlador. Ou se voc tiver seu ponto final localizado na linha2, vertical, entre os pontos 5 e 10, seta de cor verde no grfico, voc tem traos de Catalisador e Apoiador. Caso voc tiver seu ponto final localizado na linha3, horizontal, entre os pontos 5 e 10, seta de cor vermelha no grfico, voc tem traos de Apoiador e Analtico. Finalmente, se voc tiver seu ponto final localizado na linha4, vertical, entre os pontos 0 e 5, seta de cor rosa no grfico, voc tem traos de Controlador e Analtico.

Questionrio 02 - Teste: Qual o perfil?

Pode ser usado para prpria avaliao ou para avaliar o negociador com quem ser feita a negociao. Esse mtodo separa os comportamentos em dois blocos num grfico. Avalia o comportamento dominante e o comportamento condescendente. Depois avalia o comportamento informal e o comportamento formal, para plotar em quatro quadrantes. ESCOLHA APENAS UMA OPO. SOME os classificados como DOMINANTE e INFORMAL. BLOCO 1: MARQUE APENAS UMA OPO: DOMINANTE Toma iniciativa ( ) Fala muito ( ) Fala rpido ( ) Desafiador ( ) Direto ( ) Faz afirmaes ( ) Aparenta confiana ( ) Ativo ( ) Decises rpidas ( ) Sentido de urgncia( ) CONDESCENDENTE Espera ser solicitado( ) Fica quieto ( ) Fala com ponderao( ) Encorajador ( ) Sutil ( ) Faz perguntas ( ) Aparenta calma( ) Reativo ( ) Decises analisadas ( ) Sentido de Pacincia ( )

Some o nmero total de pontos do comportamento DOMINANTE e marque no eixo HORIZONTAL (Zero = muita ao e Dez = pouca ao). (Zero = Controlador e Dez = Analtico).

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BLOCO 2: MARQUE APENAS UMA OPO: INFORMAL FORMAL Espontneo ( ) Autocontrolado ( ) Impulsivo ( ) Autodisciplinado ( ) Expressa sentimentos( ) Oculta sentimentos ( ) Brincalho ( ) Retrado ( ) Parece acessvel ( ) Parece inacessvel ( ) Relacionamento ( ) Resultados ( ) Caloroso ( ) Impassvel ( ) Orientado p/ o Macro( ) Olha o Micro ( ) Improvisador ( ) Organizado ( ) Aproxima-se ( ) Mantm distncia ( ) Some o nmero total de pontos do comportamento INFORMAL e marque no eixo VERTICAL. (Zero = Pouca emoo e Dez = muita emoo). (Zero = Controlador e Dez = Catalizador). Ver Apoiador.

Finalmente Qual o meu perfil?

APS ESCOLHER APENAS UMA OPO. SOME os classificados como DOMINANTE e INFORMAL. 1 - Some o nmero total de pontos do comportamento DOMINANTE e marque no eixo HORIZONTAL (Zero = muita ao no resultado e Dez = pouca ao no resultado da negociao). 2 - Some o nmero total de pontos do comportamento INFORMAL e marque no eixo VERTICAL. (Zero = Pouca emoo numa negociao e Dez = muita emoo numa negociao). AGORA MARQUE OS VALORES NO GRFICO ABAIXO E IDENTIFIQUE O PERFIL/ESTILO DE NEGOCIADOR DE ACORDO COM O QUESTIONRIO:

MATRIZ de AVALIA O
MUITA EMO O POUCA EMO O

CATALISADOR

APOIADOR

TER MENOR CONTROLADOR- Quanto maior predomnio de um estilo. FLEXIBILIDADE ANAL TICO

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APOIADOR:
Perfil com muita sensibilidade, que aceita diferenas pessoais e afetuoso. Ele se preocupa muito mais de como o outro vai se sentir para depois pensar no resultado na negociao. Para esse negociador o que mais importa o relacionamento. o tipo mais comum do negociador baiano, mas no do brasileiro. Negocie de maneira informal com ele, pois medida que ele v voc como amigo, fica mais prximo emocionalmente e se sente preso a voc, sempre querendo retribuir de maneira agradvel. Pouca ao e muita emoo. ORIENTADO PARA: Relacionamento. PARA OBTER APOIO: Faz amizades, trabalha em grupo e busca harmonia. COMO VISTO: Positivo = Amvel, Bom ouvinte, Prestativo, Compreensivo e Joga no time. Negativo = Perde tempo, Fingido, Evita conflito, levado na conversa e Ineficiente. VALORIZA: Ateno que recebe. Ser aceito pelas pessoas. SOB TENSO: Finge concordar, sabota ou no se manifesta. PRECISA APRENDER: Autodeterminao e fixao de metas. CARACTERSTICAS: Alta sensibilidade; Aceita diferenas pessoais; Busca integrao social; afetuoso; Foco nas pessoas. DICAS a EXPLORAR: Ser simptico e compreensivo; Estar aberto para negociar; Mostrar confiana, apoio e preocupao; Seja amistoso nos cumprimentos iniciais. TOME CUIDADO: No deixe longos prazos sem contato; No seja frio e distante; No o coloque em situaes difceis; Nem sempre ele diz o que pensa; Evite conflitos.
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ANALTICO
Perfil que no se preocupa muito como que o outro vai se sentir e nem tem pressa em fechar a negociao. Para esse estilo o que mais importa se os procedimentos esto seguros e confiveis, ou seja, busca segurana atravs do foco no processo. Negocie muito bem informado, sem pressa e com pacincia. Seja firme e minimize qualquer risco. Trate essa pessoa de maneira lgica, demonstre organizao e seja discreto e formal desde o primeiro encontro. Pouca ao e pouca emoo. ORIENTADO PARA: Procedimentos. PARA OBTER APOIO: Mantm-se a par do que acontece, conhece o trabalho, especializa-se. COMO VISTO: Positivo = Cuidadoso, Paciente, Organizado, Srio e Controlado. Negativo = Indeciso, Meticuloso, Teimoso e Perfeccionista. VALORIZA: Segurana. Maior garantia. SOB TENSO: Cala-se, retira-se ou evita conflito. PRECISA APRENDER: A tomar decises mais rpidas e ariscar mais. CARACTERSTICAS: Sistemtico; Perfeccionista; Busca segurana e Foco no processo. DICAS a EXPLORAR: Tome decises seguras e v fundo no problema; Seja firme e minimize riscos; Obtenha todos os dados; Seja lgico e organizado; Deixe que ele fale todos os detalhes; e Seja discreto e formal nos cumprimentos iniciais. TOME CUIDADO: Ele tem um modo prprio de estabelecer prioridades; capaz de adiar prazos na esperana de fazer melhor; No seja sentimental, nem agressivo, nem dominador; e No cobre respostas rpidas sem anlise dos dados.
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CONTROLADOR
Perfil que no se preocupa como o outro vai se sentir, pois ele s pensa no resultado na negociao. o tipo mais comum do negociador brasileiro, mas no do baiano. Como ele gosta de ser o vencedor, tente deixar a impresso de que voc perdeu, e que cedeu mais do que ele. Como ele apressado, tente ganhar tempo para pensar melhor. Fale em metas, resultados e prazos curtos. No use a emoo e seja firme nos cumprimentos iniciais. Muita ao e pouca emoo. ORIENTADO PARA: Resultados. PARA OBTER APOIO: Confia na eficincia, em trabalho feito a tempo e na hora. COMO VISTO: Positivo = Decidido, Eficiente, Rpido, Objetivo e Assume riscos. Negativo = Exigente, Crtico, Impaciente, Insensvel e Mando. VALORIZA: Resultados. Cumprimento de metas. SOB TENSO: Ameaa, impe e torna-se tirnico. PRECISA APRENDER: A ter humildade e escutar os outros. CARACTERSTICAS: Decidido; Impaciente; Rpido; Busca status; e Foco na meta. DICAS a EXPLORAR: Ganhar tempo, pois ele apressado; Falar em termos de metas, resultados e prazos curtos; Cumpra sua parte do acordo, no adie; Gosta de ser independente; e Seja firme nos cumprimentos iniciais. TOME CUIDADO: Em geral no se importa com os outros, lgico e racional; No faa reunies longas; Ele gosta de ser o vencedor; Simplifique e seja objetivo; No cobre organizao dele; e No oferea muitos detalhes.
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CATALISADOR
Estilo orientado para as idias, o mais raro entre os negociadores brasileiros. Est muito bem informado em todos os assuntos e tem uma postura empreendedora. Valoriza os cumprimentos recebidos e ter reconhecimento das pessoas. Veste-se de forma casual e no e organizado. Seja caloroso nos cumprimentos e tenha pacincia. Demonstre que ele exclusivo e d a negociao num contexto futurista. Se prepare para o impasse, pois como ele muito criativo, com certeza vai tentar levar vantagem. Muita ao e muita emoo. ORIENTADO PARA: Idias. PARA OBTER APOIO: Usa habilidades sociais, utiliza idias novas, persuade. COMO VISTO: Positivo = Prestativo, Empreendedor, Entusiasmado, Estimulante e Persuasivo. Negativo = Superficial, Exclusivista, Impulsivo, Inconstante e Difcil de crer. VALORIZA: Cumprimentos recebidos, reconhecimento. SOB TENSO: Fala alto e rpido, agita-se e explode. PRECISA APRENDER: Autodisciplina e moderao. CARACTERSTICAS: Impulsivo; Intuitivo; Inovador; Busca realizao; e Foco nas interaes. DICAS a EXPLORAR: Maior rapidez e facilidades; Inovao e exclusividade; No entre em detalhes; Gosta de ser reconhecido; e Seja caloroso nos cumprimentos iniciais. TOME CUIDADO: No vai fundo no problema; Tende a ter metas irrealistas ou estratosfricas; Nunca seja detalhista; No permita total autonomia; e Vende a sua imagem.
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GRANDE DVIDA DO NEGOCIADOR: Devo negociar com o meu estilo? Ou de acordo com a ocasio e o estilo do oponente? Depende da situao e das caractersticas da outra parte. QUAL O MELHOR ESTILO? No h estilo ideal. CASE 1 Qual o perfil? OBJETIVO: Verificar o Perfil de Estcio e Jos Estcio o mais novo representante do sindicato dos funcionrios e Jos o novo supervisor da fbrica. Estcio segue um estilo informal, baseado no relacionamento pessoal, para discutir os problemas da fbrica, ao passo que Jos prefere seguir os procedimentos determinados. Na primeira vez que teve um problema sindical, Estcio entrou na sala de Jos pedindo para ter uma conversinha e ento desperdiou grande quantidade de tempo, na opinio de Jos, antes de chegar ao motivo da visita. Ento, Jos se recusou a discutir a questo at que Estcio a apresentasse por escrito. Estcio perdeu a pacincia e saiu intempestivamente da sala de Jos, ameaando mover uma ao contra a fbrica por uma questo que ambos sabiam que poderia ser resolvida sem dificuldade e informalmente. Jos consultou o seu gerente, que sugeriu que, se ele fosse mais amigvel com Estcio, poderiam retomar a questo em melhores termos. Ento Jos mandou chamar Estcio a sua sala outra vez, cumprimentou-o calorosamente, convidou-o a sentar-se e ofereceu-lhe um cafezinho. Estcio ficou meio na defensiva a princpio, mas acabou sentando, e Jos saiu de trs de sua escrivaninha e sentou-se a seu lado. A discusso foi amigvel e produtiva e Estcio disse, quando se levantou para sair: Sabe de uma coisa? At que voc no um mau sujeito. Questo nica - Mesmo sabendo que todos os estilos de negociao se sobrepem at certo ponto, defina os estilos de negociao de Estcio e Jos, citando, pelo menos duas caractersticas bsicas destes estilos. Em sua opinio, qual foi o fator determinante para que essa negociao tivesse um fechamento favorvel para ambas s partes?

Vamos ver um case de postura para cada estilo?

Antes do case, suponha que voc queira vender ao seu superior a idia de fabricar um produto novo (uma cadeira, por exemplo). Quais argumentos voc deveria usar, a depender do perfil do seu superior? ESTILO CATALISADOR "Seremos a primeira empresa na Bahia a fabricar esse tipo de cadeira". ESTILO APOIADOR "A produo da cadeira servir para motivar e integrar mais nossa equipe de produo". ESTILO CONTROLADOR "A fabricao da cadeira nos permitir utilizar todo o potencial da rea de produo e aumentar em 3% a lucratividade da empresa dentro de dois meses, o que significa R$... ". ESTILO ANALTICO A cadeira que produzimos funcionar para descansar sentado, inclinado

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ou at deitado. Ser inteiramente de couro, de peso muito leve. Comparado aos produtos concorrentes ser muito mais resistente".

PARTE 03 - COMUNICAO
o processo mediante o qual uma MENSAGEM enviada por um emissor, atravs de determinado CANAL, e entendida por um receptor. Segundo o dicionrio Aurlio, o Ato ou efeito de emitir, transmitir e receber mensagem por meio de mtodos e/ou processos convencionados, quer atravs de linguagem falada ou escrita, quer de outros sinais, signos ou smbolos..

NO SISTEMA DE COMUNICAO DEVE SER CONSIDERADO

O que deve ser comunicado? Como deve ser comunicado? Quando deve ser comunicado? De quem deve vir a informao? Para quem deve ir informao? Por que deve ser comunicado? CANAIS DE COMUNICAO - Esteja preparado para os 3 canais!

VISUAL: Usar estratgias de GRFICOS, FOTOS COLORIDAS, CATLOGOS, CORES FORTES. Deixeo observar e fale pouco ! AUDITIVO: Usamos as estratgias VERBAIS de INFORMAES e TOM de VOZ. Deixe-o falar e fale muito! CINESTSICO: Usamos as estratgias do CONTATO FSICO, AMOSTRAS e SENSAES. Deixe-o tocar e fale pausado!
O MAU OUVINTE: Interrompe o outro antes que termine de falar; desatento ao assunto em discusso; Antecipa-se ou advinha o que o outro vai falar; No presta ateno aos sinais sensoriais do outro. EM GERAL NO OUVIMOS PORQUE COGNITIVAMENTE ESTAMOS PENSANDO NO QUE IREMOS FALAR EM SEGUIDA. O BOM OUVINTE: Assegura audio um poder na negociao; Fica atenta e registra tudo que a outra parte diz; Sabe

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dar feedback sensorial; Fica atenta a todos os movimentos da outra parte.

PARTE 04 - Posturas estratgicas numa Negociao:

GANHA PERDE: Quem Ganha AGRESSIVO e tem as seguintes caractersticas: A meta a vitria; Exige vantagens unilaterais; Insiste na sua posio; Faz ameaas; Exerce presso. PERDE GANHA: Quem Perde tem postura PASSIVA, com pensamentos: A meta o acordo; Aceita perdas unilaterais; Insiste no acordo; Aceita ameaas; Cede presso. GANHA GANHA: Ambos tm uma postura muito ASSERTIVA, com caractersticas: A meta o resultado; Criam opes de ganho mtuo; Insiste em critrios objetivos; Exploram os interesses; Cedem aos princpios. GANHA GANHA GANHA: Acontece quando GANHA VOC; GANHA o OUTRO e GANHA a SOCIEDADE. As posturas so as seguintes: Honestidade e sensibilidade; Clareza dos objetivos; Abertura aos aspectos objetivos e subjetivos; Boa comunicao e flexibilidade; Habilidades interpessoais. PERDE PERDE: Voc Perde e o outro Perde, quando ambos no se preparam, principalmente quanto s CONCESSES.

PARTE 05 As 7 Etapas no processo de Negociao

1 - PREPARAO: Devemos verificar se h um histrico das relaes. Quais os objetivos ideais e os reais? Quais as nossas reais necessidades. Devemos planejar as possveis concesses. Quais os conflitos potenciais? Quais as expectativas positivas? 2 - ABERTURA: Devemos reduzir possveis tenses, atravs de 5 (cinco) minutos de conversa amena, sobre assuntos que agradem o opositor. Devemos demonstrar os nossos objetivos. Precisamos obter a concordncia do opositor para darmos o prosseguimento negociao. 3 - EXPLORAO: Teste a necessidade presumida do oponente; Busque identificar todos os interesses da outra parte; Tente fazer um resumo das suas DESCOBERTAS dos interesses da outra parte em comparao com os seus INTERESSES.

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Tcnicas de Perguntas

Aberta Fec hada Investiga tiva Pausa ou Silnc io

o que, onde, quando, c omo, por que e quem? foi, sim, no, , c laro, sempr e etc ...? c ombina o das duas c ria presso para preenc her o espa o

4 - APRESENTAO: Descreva todos seus produtos, servios ou IDIAS; Demonstre TODOS os BENEFCIOS oriundos de sua proposta. 5 - CLARIFICAO: Esteja preparado para as objees; Tome cuidado com frases perigosas; Aceite as razes da outra parte; Reformule os argumentos; Levante as dvidas potenciais. 6 - FECHAMENTO ou AO FINAL: Apresente opes e recapitule suas vantagens e desvantagens. Tenha ateno aos sinais de aceitao. Proponha o fechamento do negcio. Uma pesquisa revelou que quatro em cada cinco possveis negociadores (80%) esperam que lhes perguntem se eles querem ou no fechar o negcio. Solicite uma deciso do opositor sem fazer presso, fazendo diretas frases do tipo: Enviaremos seu produto para sua casa ou seu trabalho?. importante agir com rapidez e no deixar o momento da compra passar, MAS NO COMEMORE ANTES DA VITRIA CONCRETA. Caso voc perca este momento precioso, deve RETROCEDER para a etapa da CLARIFICAO. AS CHAVES PARA O FECHAMENTO: Ao Fsica (Ex. Assine aqui); Pergunta Alternativa (Ex. Preto ou Branco?); Oferta adicional (Ex. Ento vai levar o carro com banco de couro?); Explore o medo de perder (Ex. O seu vizinho j fez esse acordo...); Estimule a segurana (Ex. Tenho certeza que esse ser um excelente negcio!) VERDADES SOBRE FECHAMENTO ou AO FINAL: As pessoas gostam de comprar, no de serem empurradas; Elas esperam que voc pea para fechar; Use fatos, estatsticas e exemplos para ajudar o fechamento; Use comentrios de clientes satisfeitos; Para fechar a negociao, no prometa o que no pode cumprir. QUANDO FAZER O FECHAMENTO - SOMENTE DEPOIS DE: Criar um bom relacionamento; Entender completamente as necessidades do cliente; Fazer uma apresentao personalizada; Criar desejo na apresentao; Contornar as objees; Resumir os BENEFCIOS.
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TIPOS DE FECHAMENTO: FECHAMENTO DIRETO - Crie RELACIONAMENTO e DESEJO antes deste fechamento. Corre risco de tomar um NO, pois a pergunta fechada. Ex. Vamos fechar ento senhor?. FECHAMENTO ALTERNATIVO - um fechamento mais suave, pois a pergunta aberta no aperta o cliente. Ex1. Entregaremos em sua casa ou no seu escritrio senhor?. Ex2. Azul ou Preto senhora?. FECHAMENTO FUNIL - Use quando algo possvel de resolver estiver impedindo o fechamento neste momento. Serve para eliminar a resistncia. Ex. Se eu chegar prximo desta proposta, o senhor fecha comigo agora?. FECHAMENTO INDUZIDO - Use s quando tiver grandes chances de fechar, pois a pergunta fechada. Ex1. Qual seu endereo para eu enviar o contrato?. Ex2. O senhor j pode assinar o contrato hoje pela tarde, tudo bem para o senhor?. FECHAMENTO URGENTE - Serve para quando voc percebe que o cliente est querendo comprar, mas indeciso. Ex1. Esse o ltimo exemplar. Ex2. Amanh acaba a promoo. FECHAMENTO POR ELIMINAO - Antecipa possveis objees e fora o cliente calada falar. uma chance para relembrar as vantagens antes do fechamento. Ex. Gostou da minha oferta? O senhor fez uma excelente escolha. AS MENTIRAS SOBRE O FECHAMENTO: Feche sempre; Use vrias tcnicas de fechamento; Feche o mais cedo possvel; Se no fechar a primeira vez, nunca mais fechar. 7 - CONTROLE e AVALIAO: Controle e avalie se tudo que foi acordado est realmente sendo seguido. Promova os registros pertinentes. Finalmente, avalie o PREVISTO em relao ao REALIZADO. ETAPAS DA NEGOCIAO - EM RESUMO: O processo de Negociao envolve: Preparao e Planejamento com definio de regras bsicas, Abertura e Explorao, Apresentao e Clarificao com esclarecimentos e justificativas, barganha e soluo de problemas com o Fechamento, e finalmente, controle e avaliao.

PARTE 06 - O Poder no processo de Negociao

QUEM TEM O PODER NA NEGOCIAO? quele que est disposto a assumir as conseqncias do NO ACORDO. REAS DA NEGOCIAO - Janela de oportunidade. Aberta ou Fechada. TIPOS DE CLIENTES (DIFCEIS): IRRITADO (Oua atentamente e pergunte o motivo); INDECISO (No demonstre insegurana, pergunte, d 2 opes e no escolha); AGRESSIVO (No leve para o lado pessoal, seja educado e contorne perguntando); CONFUSO (Organize para ele e direcione a sua insegurana); APRESSADO (Veja o motivo da pressa e tente resolver para acalmar a outra parte); PECINCHADOR (Se prepare para as concesses. No aceite presso. Valorize os descontos. No discorde, mas d uma nova proposta!)

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LEMBRE DO OBJETIVO PRINCIPAL DA NEGOCIAO Que haja acordo entre as partes !! AVALIE TODOS os PONTOS de VISTA! CUIDADO COM O PRCONCEITO! NO JULGUE NADA ANTES DE ENTEDER! NEGOCIAO POSITIVA: Toda negociao positiva tem uma estrutura bsica fundamentada no CONHECIMENTO dos seguintes fatores: Qual a alternativa negociao? Qual o limiar mnimo para um acordo negociado? At que ponto cada parte est disposta a ser FLEXVEL, e que concesses est dispostas a fazer?

OS 4 CONCEITOS FUNDAMENTAIS DA NEGOCIAO 1 MAANA (Melhor Alternativa Negociao de um Acordo); 2 Preo de Reserva; 3 ZAP (Zona de Acordo Possvel); 4 Criao de valor por meio de trocas. MAANA: Conhecer a nossa MAANA significa saber o que faremos ou o que vai acontecer se NO conseguirmos chegar a um ACORDO na negociao em pauta. Saiba sempre qual sua MAANA antes de entrar na negociao, seno voc NO vai SABER se determinado acordo ser PROVEITOSO ou se MELHOR DESISTIR. COMO REFORAR A SUA MAANA? Melhore a sua MAANA. Tente descobrir qual a MAANA do outro lado. Enfraquea a MAANA da outra parte. PREO DE RESERVA: MENOR ponto favorvel para uma das partes. ZAP: a Zona de Acordo Possvel. a faixa dentro do qual se pode chegar a um consenso que satisfaa a AMBAS as partes. CRIAO DE VALOR POR MEIO DE TROCAS: a PERMUTA. Cada parte obtm algo de seu interesse em troca de algo a que d importncia muito menor. EXEMPLO: Podemos dar para um funcionrio, a oportunidade de trabalhar em casa 2 dias por semana, o que pode gerar uma grande satisfao, sem custo para o empregador. PREOS INICIAIS: Para vender algum produto ou servio necessrio um preo inicial. Estabelec-lo desconfortvel para a maioria de todos os negociadores inexperientes. OBJEES, O CAMINHO DAS PEDRAS: Procure saber o porqu do NO e separe a pessoa do problema. Seja firme e crie solues! Enquanto no resolver, no tente o fechamento. Oua com ateno e seja educado. PERGUNTE, PERGUNTE, PERGUNTE... Seja criativo, gere empatia...concorde e concorde...jamais minta! Verifique se a desculpa tem procedncia e use o caminho da concordncia com a outra parte, pois aps uma srie de SIM, fica mais difcil ele dizer um NO. Compense e resolva logo. PREO CONCESSO + QUANTIDADE + SE...ENTO USO DO SE...ENTO...: O maior erro de um negociador que ele se esquece da existncia da palavra CONDICIONAL se. Nunca d nada de graa aos outros participantes da negociao cobre-lhes um preo. Valorize qualquer concesso!!! Use sempre o conjunto de palavras para
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compor uma concesso: SE...ENTO... SE tem tanto PODER numa negociao quanto a palavra NO no gerenciamento do tempo. CONCESSES NO PREO: Cuidado com o uso do PREO NORMAL. No diga: Mas podemos negociar, claro, isso significa ABRIR MO de algo de incio. Dar concesses em parcelas grandes d ao outro participante a impresso de ter amplo espao de manobra. Opte por PEQUENAS DIMINUIES, progressivamente menor (digamos, de 300, depois 100, depois 50) para enfatizar que no tem muito mais onde ceder. COMO FAZER CONCESSES: Estabelea sua margem de concesso; No ceda sob presso; No ceda rapidamente; Ceda um pouco de cada vez; Seja hbil com propostas ridculas; Obtenha o MXIMO de satisfao do oponente a cada concesso que realiza; Procure FECHAR o acordo na MELHOR proposta do oponente. A velocidade inimiga da concesso.

PARTE 07 - Negociao Internacional

GAFES NO EXTERIOR: Precisamos evitar vexames homricos
por causa de diferenas culturais. Uma coisa se cometer uma gafe quando se viaja a passeio, outra, bem diferente, dar uma bola fora numa viagem a trabalho. Neste caso, geralmente a histria no ter nenhuma graa. Pior ainda: dependendo da misso a tal mancada pode acabar comprometendo negociaes importantes. Alm de tentar falar a lngua local, lembre que INFORMAO PODER! EVITE GAFES NA ARGENTINA: Ao negociar com os argentinos, cumprimente cada pessoa presente e no o grupo todo. O aperto de mos deve ser caloroso, mas h formalidade no tratamento; dirija-se s pessoas como: Senhor, Doutor. Mantenha contato visual (olhos nos olhos) durante a conversao. Desenvolva sua habilidade de pacincia, pois eles so conhecidos como negociadores duros, fazendo concesses lentamente. Seja pontual, mesmo que o outro se atrase 30 minutos. EVITE GAFES NA AMRICA LATINA: So calorosos com as pessoas e, entre amigos do sexo masculino, comum o abrao. As mulheres, alm do abrao, usam o beijo no rosto. A proximidade fsica comum tanto em situaes sociais quanto de negcios. A apresentao do vesturio um item importante tanto para os homens como para as mulheres; devem-se evitar roupas extravagantes em modelos e cores, preferindo-se as cores sbrias. Nos negcios, observam a pontualidade, porm so geralmente

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impacientes, buscando atingir os resultados de imediato. Isso no significa que desistem logo. EVITE GAFES NA APRESENTAO: Na Itlia, voc vai agradar se chamar seu interlocutor pelo ttulo (doutor, engenheiro), seguido pelo sobrenome. Nos EUA, convm perguntar como a pessoa prefere ser chamada. Na Alemanha, nunca tire o palet e arregace as mangas da camisa. Isso visto como sinal de desleixo. Na Sua, ficar largado na cadeira beira grosseria. A troca de cartes de visita adquire requintes quase ritualstico nos pases orientais. A etiqueta manda receb-los com as duas mos, analislos com ateno, nunca escrever sobre eles e mant-los diante da mesa, em vez de coloc-los no bolso. Se possvel, mande imprimir no verso as informaes no idioma do pas. EVITE GAFES EM SEUS GESTOS: Na Coria do Sul, ningum assua o nariz na rua e, no Japo, as pessoas no espirram diante das outras e pega mal falar alto ou gargalhar de uma piada, principalmente para as mulheres. Na Indonsia e Tailndia, casais de namorados no devem se beijar ou trocar carcias na frente dos outros. Em cidades grandes como Nova York e Paris, os inevitveis esbarres devem ser acompanhados de "Excuse me" e "Pardon". EVITE GAFES COM AS ROUPAS QUE USAMOS: Nos pases islmicos, principalmente. Nos mais ortodoxos, as mulheres andam cobertas da cabea aos ps, sem expor braos ou pernas. Os cabelos tambm ficam escondidos sob um vu, que s pode ser retirado diante do marido. Dos homens, espera-se que andem com camisas de mangas longas e calas. No Egito, s vista roxo se estiver de luto. Na Europa, saiba que os minsculos biqunis brasileiros causam furor. Ali, o topless encarado com naturalidade - mas as tangas, decididamente no. EVITE GAFES NOS CUMPRIMENTOS SOCIAIS: Esteja preparado tanto para ganhar um beijo na bochecha (ou at na boca!) de um marmanjo russo quanto uma cuspida no p de na Nova Zelndia. O aperto de mo vale muito, mas voc vai deixar uma boa impresso se adotar a saudao tpica. Japoneses, chineses e coreanos curvam-se para a frente, intensificando a inclinao para demonstrar respeito. Nos pases islmicos, utilize a mo direita para tocar o corao, a testa e acima da cabea, nesta seqncia. Nos EUA, contenha-se. No saia distribuindo beijos, prefira o aperto de
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mos. Se voc ainda prefere o tradicional aperto de mo, nunca o faa com a outra no bolso, o que visto como tremenda falta de educao em lugares como a Alemanha. EVITE GAFES EM GERAL: Seja pontual, cuidado com gestos e com assuntos polmicos. O ideal manter uma distncia respeitosa com o sexo oposto. Nos pases islmicos, a regra : no beba. A bebida alcolica proibida. Em lugares como Irlanda e Rssia, seu anfitrio vai ficar ofendido se voc no aceitar um drinque. No Japo, esquea algumas recomendaes da sua me: coma o macarro colocando uma extremidade na boca e sugando o resto; tome sopa direto da tigela, sem colher. Coreanos e chineses dividem o mesmo prato central. Tomar a sopa ruidosamente na China um elogio aos anfitries.

PARTE 08 - tica nas Negociaes

A vida tica a harmonia entre a vontade subjetiva e a vontade objetiva cultural. TICA NAS NEGOCIAES: A tica de um negociador ir depender de questes pessoais, da sua experincia e dos seus valores pessoais. Principais motivos dos comportamentos antiticos: Informao; Lucro; Competio; e Justia. Critrios que buscam a tomada de deciso tica: Enfoque utilitrio; Enfoque individualista; Enfoque moral; e Enfoque de justia. : Meios X Fins; Relativismo X Absolutismo; e Contar a verdade.

REGRAS DO BOM NEGOCIADOR 1. Sempre afie os machados enquanto descansa. 2. Esteja sempre PREPARADO para todas constantes MUDANAS, seno ficar pelo caminho. 3. Sempre d ATENO ao seu cliente ou ele ir procurar ateno em outro lugar. 4. Aprenda a aprender para aprender sempre. 5. RESPEITE sempre as diferenas de comportamento das pessoas. 6. Procure sempre ENTENDER que pessoas so diferentes se comportam diferentemente. 7. Procure sempre IDENTIFICAR o PERFIL de comportamento do seu oponente. 8. Estabelea o PERFIL de seu oponente e CRIE sua maneira de agir, para alcanar um CLIMA agradvel e de CONFIANA para a negociao.

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9. Seja o CONSULTOR dos seus clientes e sempre solucione todos os seus PROBLEMAS. 10. Lembre de sempre ser FELIZ... REGRAS PARA SUA VIDA Poder numa negociao a capacidade de ser acreditado. Quem domina uma negociao quem pergunta no quem responde. Carinho antes interesse, Carinho depois amor.

DADOS DO FACILITADOR: e-mail: professor.gandarela@hotmail.com Eduardo Gandarela (Orkut)

Comunidade Orkut: : SOU/FUI/ALUNO(a) de GANDARELA

Celular: (71) 8814-7176 CASE 2 Camel marketeiro

OBJETIVO: O marketing e as vendas ESTRATGIA: Como ter uma postura de marketing e de comunicao para estimular vendas.
Anlise do Case: 30 minutos Leia todo o texto e responda individualmente cada pergunta; Depois analise o texto com a sua equipe: O ideal que todos

descrevam resumidamente cada uma de suas respostas, para que depois escolham uma resposta representativa para a equipe. Apresentao e discusso do Case: 10 minutos Determinem um ou mais membros da equipe para apresentar

suas concluses e ordenem a apresentao para evitar conflitos.

Retirado do Livro: David, uma lio de vida e de marketing.

Um dos problemas mais graves que identifiquei foi o fenmeno da invisibilidade. Com tantos camels na cidade, a grande maioria das pessoas passava direto pela banca, sem nem olhar para o lado, como se a banca e eu fssemos invisveis. Comprei ento um sino desses grandes, pesados, de mo. O sino era barulhento que era danado. Quando estava na banca e passava algum distrado que eu via que no tinha inteno de comprar nada, eu tocava o sino e gritava em alto e bom som Quando o sino badala voc ganha

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uma bala. E dava uma bala ao sujeito. Ou falava quando o sino faz plim plom todo mundo ganha um bombom. Os outros camels da rua comearam a achar estranha toda aquela atividade. Uns achavam que eu estava ficando maluco. Outros achavam aquilo ridculo e que era otrio em estar me preocupando com o cliente. Eu tentava explicar a filosofia que estava aplicando, mas eles s riam ou xingavam. Com o tempo o pessoal foi ficando fregus. Mais ainda. Quem ganhava um doce chegava ao escritrio e contava a novidade maluca do camel para umas dez, vinte pessoas. Com o sino e as balas, a parte para chamar ateno j estava resolvida. Mas eu achava que, para aumentar ainda mais as vendas, precisava saber quem era meu cliente. Eu queria montar um banco de dados com nome, endereo, aniversrio, perfil e ento inventei um sorteio de uma bicicleta de 18 marchas.

CASE 2 Camel marketeiro

Questes a serem respondidas: 1. Qual a postura do camel em relao a seu negcio? Comente.

2. Como sua empresa recomenda que seja a atitude do vendedor na linha de frente?

3. A sua empresa possui canais de comunicao com os seus clientes? Quais? Voc considera este tipo de comunicao importante? Por qu?

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4. Que outras aes voc sugere em comunicao para se aproximar do seu cliente?

BOM TRABALHO!!!!

CASE 3 Joalheria Jia

OBJETIVO: No desperdiar uma venda com cliente ESTRATGIA: Como aprimorar e evitar perder suas vendas Anlise do Case: 30 minutos: Leia todo o texto e responda individualmente a pergunta. Depois analise o texto com a sua equipe, para que depois escolham uma resposta representativa. Apresentao e discusso do Case: 10 minutos: Determinem um ou mais membros da equipe para apresentar suas concluses. Retirado do Livro: Administrao de Vendas, de Alexandre Luzzi Ls Casas, Stima Edio, Editora Atlas, So Paulo, 2004. A joalheria Jia est localizada na rea central de uma cidade com 300.000 habitantes. Ocupa este local desde a sua fundao, h 50 anos. A mercadoria manipulada de mdia a alta qualidade. Jos dos Santos Discpulo, um dos vendedores desta loja, tem 25 anos de idade e trabalha com a Jia h dois anos. O cliente potencial neste caso, Carlos Mestre, professor numa faculdade local. Nunca teve a oportunidade de comprar na loja Jia antes; consequentemente, Mestre e Discpulo no se conhecem. Numa tera-feira, Mestre entra na loja: Vendedor Boa tarde. Em que posso servi-lo? Cliente em potencial Perdi meu relgio de pulso faz alguns dias, e este velho que estou usando no merece muita confiana. Nem tento me ajeitar mais com ele. O outro que eu tinha era muito bom.
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Vendedor Ento vamos ver alguns relgios. (Ambos vo para trs do balco de exposio de relgios.) Temos um grande sortimento deles. (O vendedor toma cinco relgios do mostrurio e os coloca no balco para o cliente examinar.) De qual gosta mais? Cliente em potencial No sei. Vendedor (Apanha um dos relgios.) Este o Supremo 400. Caixa e dorso de ao inoxidvel. Como eletrnico, nunca precisa de corda, no pulso ou fora dele. Este relgio cem por cento digno de confiana. antichoque antimagntico, prova dgua e totalmente ajustado. Limpeza, regulagem e assistncia so absolutamente mnimas. Funcionar dois anos antes que o senhor tenha de substituir sua minscula bateria. Cliente em potencial um relgio de bonita aparncia. Quanto custa? Vendedor 400 reais. Cliente em potencial oh! Isso muito!Que que o senhor tem mais barato? Vendedor (Coloca o Supremo 400 no balco e apanha outro relgio.) Temos aqui o Acme Ambassador. O folheado a ouro custa 150 reais e o de ao inoxidvel, 100 reais. Pode escolher mostrador preto ou branco. Pessoalmente prefiro o branco. Estilo elegante, no ? Cliente em potencial Ainda um preo caro. Vendedor D uma olhada ento neste outro. (O vendedor traz outro relgio do mostrurio.) Este um novo modelo que acaba de chegar. Vinte e sete rubis, corda automtica, antimagntico. Tem mola-mestra inquebrvel, tambm. Vem em caixa folheada a ouro de 14 quilates, com fundo em ao inoxidvel. Cliente em potencial Posso experiment-lo? Vendedor (Passa o relgio para o cliente, que o coloca no pulso, verifica o ajuste da pulseira e examina o relgio.) Que acha? Cliente em potencial Desajeitado. redondo, ao passo que meu antigo relgio tinha caixa quadrada. Vendedor (Apanha outro relgio.) Eis um de caixa quadrada. imperial DeLuxe. Dezessete rubis. Note como de espessura fina. Observe, tambm, que o mostrador luminoso. Custa no varejo 110 reais. Cliente em potencial Qual a diferena entre este Imperial e o Supremo 400 que o senhor me mostrou primeiro? Vendedor Quase 300 reais de diferena! Cliente em potencial O senhor se referiu a rubis. Que so rubis? Que que fazem? Vendedor No Fcil explicar. Quanto mais rubis tem um relgio, tanto melhor funciona, e tanto mais qualidade ele tem.
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Cliente em potencial E quanto s garantias? Vendedor Todos os nossos relgios so garantidos por um ano. Peas e acabamento so garantidos contra defeitos. Cliente em potencial Se trouxesse o relgio para assistncia tcnica durante o primeiro ano, teria de pagar alguma coisa? Vendedor Somente se tivesse danificado o relgio. Desses que o senhor viu, qual lhe agrada mais? Recomendo com todo vigor o Supremo 400. No apenas um marcador de tempo, uma pea de fina joalheria. (Exibe seu prprio relgio). Veja estou usando um a dois anos e nunca deu qualquer problema. Cliente em potencial O fabricante do Supremo merece confiana? Vendedor No temos relgio de fabricantes que no merecem confiana. Pode acreditar no que digo. J escolheu? Cliente em potencial No. Deixe-me dar uma volta e pensar. (Ele comea a sair.) Vendedor No tem problema. Prazer em v-lo.

CASE 3 Joalheria Jia

Questes a serem respondidas: 1. Porque o vendedor deixou de efetuar a venda? Comente.

2. Qual a atitude recomendada num caso como esse?

3. Que outras atitudes devem ser tomadas em conjunto sua empresa

para que no perca boas negociaes?

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4. Cite duas etapas da negociao em que devemos ter mais cuidado nas aes para conseguir atingir melhores resultados?

BOM TRABALHO!!!!

Questionrio 01 - Sua aptido para Negociar:

Avalie seu desempenho como negociador a partir das afirmaes abaixo e marque as opes que mais se aproximam da sua experincia realizada ou caso fosse realizada. Seja o mais sincero possvel. Se a resposta for: NUNCA = atribua nota 1; S VEZES = atribua nota 2; VRIAS VEZES = atribua nota 3; e SEMPRE = atribua nota 4.
AFIRMAES NOTAS

1. Eu estudo o outro lado, antes de entrar em uma negociao. ( 2. Leio documentos do assunto em questo, antes da negociao ( 3. Eu tenho clareza sobre os objetivos centrais da negociao. ( 4. Eu escolho tticas de negociao adequadas aos meus objetivos.( 5. Minhas estratgias de negociao me levam aos meus objetivos. ( 6. Quando tenho representante, explico a situao em detalhes. ( 7. Quando recorro a representante, dou a ele a autoridade. ( 8. Eu sou flexvel em relao a negociaes. ( 9. Acredito que a negociao seja uma chance p/ ganho mltiplo. ( 10. Negocio decidido a alcanar um meio-termo satisfatrio. ( 11. Eu transmito meus argumentos em linguagem simples. ( 12. Eu explico meus argumentos de forma lgica e clara. ( 13. Uso linguagem corporal consciente p/ passar uma mensagem. ( 14. Eu evito expor as minhas fraquezas numa negociao. ( 15. Tenho a boa educao em todos os momentos da negociao. (

) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) )
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16. Trabalho com prazos realistas, determinados pela negociao. (

17. Eu uso meus instintos para entender as tticas do oponente. ( 18. Tenho poder suficiente para tomar decises, quando necessrio.( 19. Respeito s diferenas culturais da outra parte na negociao. ( 20. Eu trabalho bem, como membro de uma equipe de negociao. ( 21. Sou capaz de ser objetivo e de me colocar no lugar do opoente. ( 22. Eu sei como induzir o outro lado a fazer uma oferta. ( 23. Eu evito fazer a oferta inicial numa negociao. ( 24. Progrido em direo ao acordo, atravs de ofertas condicionais.( 25. Eu me aproximo passo a passo do meu objetivo na negociao. ( 26. Mostro minhas emoes apenas com fim ttico uma negociao.( 27. No debate, eu fao regularmente o resumo do progresso feito. ( 28. Fao rodeios de forma ttica, para ganhar tempo de refletir. ( 29. Eu convoco a terceira parte, quando a negociao vai mal. ( 30. Uso o mediador como ferramenta para quebrar um impasse. ( 31. Asseguro-me de que o acordo seja assinado por ambos os lados.( 32. Prefiro negociar uma situao de ganho mtuo, se possvel. (

) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) )

Respostas do Questionrio 01 Sua aptido para Negociar:

Voc est pronto para negociar?
Avalie seu desempenho como negociador a partir das afirmaes abaixo e marque as opes que mais se aproximam da sua experincia. Seja o mais sincero possvel. Se a resposta for: NUNCA = atribua nota 1; S VEZES = atribua nota 2; VRIAS VEZES = atribua nota 3; e SEMPRE = atribua nota 4.

Avalie os resultados:
Agora que voc completou sua autoavaliao, some os pontos e verifique seu desempenho na tabela abaixo:

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De 32 a 64 pontos: Suas habilidades de negociao esto fracas. Aprenda a reconhecer e usar estratgias e tticas mais eficazes. De 65 a 95 pontos: Voc tem habilidades razoveis, mas certas reas ainda precisam melhorar. De 96 a 128 pontos: Suas negociaes so bem-sucedidas, mas no se acomode. Continue e prepare-se para futuras discusses.
Questionrio 03 - Canais de COMUNICAO. Escolha apenas uma opo:
1- Esse teste seria mais divertido se eu pudesse faz-lo... a)Oralmente b)Por escrito C)Realizando tarefas 2- Gosto de receber presentes... a)teis b)Sonoros c)Bonitos 3- Eu tenho mais facilidade de recordar nas pessoas... a)A fisionomia b)O nome c)O comportamento 4-Aprendo mais facilmente... a)Lendo e resumindo por escrito b)Na prtica c)Escutando explicaes detalhadas 5-Atividades que mais me atraem... a)Msica/oratria b)Fotografia/pintura c)Escultura/dana 6-O que mais me chama ateno num carro : a)O conforto b)O fato de ser silencioso c)A cor e o design
7-Quando sou apresentado a algum, o que mais me chama a ateno :

a)A maneira como ela se veste e sua aparncia. b)O tom de voz e o modo como fala c)A energia que ele(a) transmite 8-Fico mais relaxado ao...
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a)Ouvir uma msica tranqila b)Tomar um banho quente c)Admirar uma paisagem bonita 9-Valorizo nas pessoas, principalmente... a)O que dizem b)O que elas fazem c)A aparncia 10-Me sinto amado quando.... a)Ouo frases carinhosas e palavras de afeto b)Recebo flores ou presentes c)Sou abraado(a) e beijado(a) 11-Das trs aes seguintes, prefiro: a)Movimentar b)Sintonizar c)Focalizar 12-Acho mais importante... a)Coordenao b)Aparncia c) O ritmo 13-Meu carro preferido tem que ser... a)Confortvel b)Charmoso c)Silencioso 14--Quando me interesso por alguma coisa, procuro... a)Olhar bem b)Ouvir com ateno c)Participar 15-Para decidir, utilizo mais... a)O que escuto b)O que sinto c)O que vejo 16-O que mais me incomoda ... a)A luminosidade forte b)Roupa desconfortvel c)Barulho 17-Qualidade que me agrada... a)Colorido b)Afinado c)Saboroso 18-Caractersticas fundamentais numa pea de teatro... a)Eloqncia/texto b)Gesticulao/movimento c)Iluminao/cenrio 19-Meu passatempo favorito ... a)Danar ou fazer exerccios b)Observar o belo c)Ouvir sons harmoniosos 20-Programa que eu escolheria com mais gosto... a)Ir a um concerto b)Visitar uma exposio c)Ir a um parque de diverses Veja o resultado do Teste: 01 B A C 02 C B A 03 A B C 04 A C B 05 B A C
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06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Soma dos itens = Soma dos itens x 5 = Visual

C A C C B C B B A C A A C B B

B B A A A B C C B A C B A C A

A C B B C A A A C B B C B A C

% % % Auditivo Cinestsico

Questionrio 04 - Como voc classifica a sua linguagem corporal?

1. Dos itens abaixo qual seria: (a)A posio de assento mais co-operativa? (b)A mais competitiva? 1) 2) 3) 4)

2. Se voc observasse algum em uma reunio inclinado para trs na cadeira com as mos atrs da cabea e pernas esparramadas na frente, o que isto significaria?

3.

Em uma reunio, se voc observasse algum que, ao sentar, olha para baixo, com braos
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cruzados, pernas cruzadas e apia para trs ligeiramente, o que significaria?

4.

Se voc quisesse estabelecer uma relao boa com um estranho, qual seria a distncia fsica apropriada?

5. Se voc quisesse dominar uma discusso de mesa redonda onde voc se sentaria: Posio A, B, C ou D?
DOOR

WINDOW

6.

Se voc observasse algum em uma reunio que olha para o lder, com a cabea e o corpo ligeiramente inclinados para frente e acariciando o queixo, o que isto significaria?

7. As pessoas olham mais quando falando ou quando esto escutando?

eles

esto

8.

Se durante uma conversa, algum no olha suficientemente para voc, que tipo de emoo ela estaria passando ou experimentando?

9.

Se voc observasse algum em uma reunio com

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uma expresso vazia, apoiando a cabea com a mo e batendo os ps suavemente. O que isto significaria?

10. Se voc estivesse em um ambiente de vendas onde os clientes chegam para encontrar voc, onde seria o melhor lugar para pr a sua mesa e cadeiras?
WINDOW
WINDOW

CHAIR
DESK

DESK

DOOR

DOOR

DINMICA 01 - DOS NOVE PONTOS

Sem tirar a caneta do papel, desenhe 4 segmentos de reta unindo todos os nove pontos. Voc tem nove tentativas. Ateno, sem tirar a caneta do papel !!!

Se voc no foi bem sucedido, no se abata, continue tentando, no desista !

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No conseguiu ento faa a seguinte pergunta a voc ! Que restrio eu mesmo me impus e que me impede de resolver o problema ?

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