CONFLITO,

NEGOCIAÇÃO E
COMPORTAMENTO
ENTRE GRUPOS
Prof.ª Dr.ª Daniela Carnio C. Marasea
danicarnio@gmail.com
GESTÃO DE
CONFLITOS
DEFINIÇÃO DE CONFLITO
Processo que tem início quando uma das
partes percebe que a outra parte afeta,
ou pode afetar, alguma coisa que a
primeira considera importante

Incompatibilidade Falha de
de objetivos comunicação

CAUSAS DE
CONFLITO NAS
ORGANIZAÇÕES

Interpretação Diferenças de
diferente dos fatos expectativas
VISÕES SOBRE CONFLITO
• Conflito como algo ruim e
VISÃO danoso
TRADICIONAL • Causa possíveis: erro,
disfunção, mau funcionamento
NEGATIVA •Deve ser evitado para o melhor
desempenho do grupo

VISÃO DAS • Conflito como algo natural nos

RELAÇÕES grupos e organizações
HUMANAS • Não pode ser eliminado
• Pode ser benéfico para o
POSITIVA desempenho do grupo
 VISÕES SOBRE CONFLITO
VISÃO
INTERACIONISTA

ENCORAJA O
CONFLITO

• Conflito é algo absolutamente necessário para

que o desempenho do grupo seja eficaz
• Conflito possibilita a auto-crítica
• Conflito leva à mudança e inovação
• Conflito possibilita a criação de soluções criativas
CONFLITO: CLASSIFICAÇÃO
O que torna um conflito bom ou ruim é a sua
natureza

FUNCIONAIS: construtivo
NATUREZA
DISFUNCIONAIS: destrutivo

de tarefa : conteúdo e
objetivos do trabalho

de relacionamento: relações
TIPOS
interpessoais

de processo: forma como o

trabalho é realizado
 PROCESSO DE CONFLITO
ESTÁGIO 1 ESTÁGIO 2

Oposição potencial ou Cognição e

incompatibilidade personalização

Condições antecedentes: Conflito

•Comunicação percebido
• Estrutura
• Variáveis Pessoais Conflito sentido
 PROCESSO DE CONFLITO
ESTÁGIO 3 ESTÁGIO 4 ESTÁGIO 5

Conseqüências
Intenções Comportamento no desempenho
do grupo

• Competição Conflito aberto:

• Colaboração • Comportamento Melhoria
• Compromisso das partes
• Não-enfrentamento •Reação dos outros Queda

• Acomodação
 TÉCNICAS PARA
RESOLUÇÃO DE CONFLITO
• Resolução de problemas
• Metas superordenadas
• Expansão de recursos
• Não-enfrentamento
• Suavização
• Concessão
• Comando autoritário
• Alteração de variáveis humanas
• Alteração de variáveis estruturais
TÉCNICAS DE ESTÍMULO DE
CONFLITO
• Comunicação
• Inclusão de estranhos
• Reestruturação da organização
• Nomear um advogado do diabo
NEGOCIAÇÃO
 Busca por um relacionamento
duradouro
• Segundo a Teoria dos jogos, as Negociações podem
ser:
– Ganha-Perde.
– Perde-Perde.
– Ganha-Ganha.
• Ganha – Ganha é possível.
– Um lado não precisa perder para que o outro atinja seus
objetivos.

Ganha-Ganha não significa dividir os ganhos!

 BUSCA E UM RELACIONAMENTO
DURADOURO
• Negociação Ganha-Ganha:
- através da identificação das
necessidades da outra parte
- interesses nem sempre são
conflitantes
- busca de maximização dos
ganhos de ambas as partes
- Exemplo das duas crianças que
brigam por uma laranja
 NEGOCIAÇÃO

• Negociar é parte importante de todo relacionamento

empresarial, seja com fornecedores, distribuidores,
parceiros ou clientes.

• Negociar também é parte importante da vida em geral.

• Contratar um negociador profissional para lidar com

cada negociação sua é algo irreal, portanto é de
fundamental importância que o administrador
compreenda os conceitos e as estratégias de
negociação

• A negociação pode ser um instrumento para

transformar um conflito em entendimento
 NEGOCIAÇÃO

Ampla
Experiência
Base
Prática
Conceitual

• Negociamos o tempo todo

• Negociação envolve a satisfação de necessidades
• Transforma conflito em entendimento
NEGOCIAÇÃO - DEFINIÇÕES
• Obter Vantagem:
“Negociação é um campo de conhecimento e
empenho que visa à conquista de pessoas de quem
se deseja alguma coisa” (Cohen,1980)

• Informação e Poder:
“Negociação é o uso da informação e do
poder, com fim de influenciar o
comportamento dentro de “rede de
tensão”(Cohen. 1980).
NEGOCIAÇÃO - DEFINIÇÕES
• Comunicação e Acordo:
“Negociação é um processo de comunicação
bilateral, com o objetivo de se chegar a uma
decisão conjunta” (Fisher & Ury,1985)

• Relacionamento Duradouro:
“Negociação é algo que pode afetar profundamente
qualquer tipo de relacionamento humano e produzir
benefícios duradouros para todos os participantes”
Nierenberg (1981)
 NEGOCIAÇÃO:
CONCEITO MODERNO
Negociação é o processo por meio do qual as partes se
movem das suas posições iniciais divergentes até um
ponto no qual o acordo pode ser obtido (Steele, 1989)

Processo pelo qual duas ou mais partes trocam bens

ou serviços e buscam um acordo sobre as vantagens
dessa troca para cada um (Robbins,2012)

NEGOCIAÇÃO = BARGANHA
 ESTRATÉGIAS DE
NEGOCIAÇÃO
Aspectos Estratégia Estratégia
Diferenciadores Distributiva Integrativa
Recursos Quantidade fixa Quantidade
disponíveis a ser dividida variável a ser
dividida
Motivações Ganha-perde Ganha-ganha
primárias
Interesses Oposição entre Congruência
primários as partes entre as partes
Enfoque do Curto prazo Longo prazo
relacionamento
PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO
PREPARAÇÃO E PLANEJAMENTO

ESCLARECIMENTO E JUSTIFICATIVA

BARGANHA

FECHAMENTO E IMPLEMENTAÇÃO

BATNA: melhor alternativa para

um acordo negociado
 PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO
PREPARAÇÃO E PLANEJAMENTO

•Definição dos objetivos: elaborados de maneira

realista

•Determinação da margem de negociação:

espaço entre o resultado ideal e o mínimo
aceitável.

•Formulação de hipóteses acerca do oponente

• Preparação do material; preparação física e

psicológica.
 PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO

ESCLARECIMENTO E JUSTIFICATIVA

•A quebra de gelo: deixar o interlocutor à

vontade.

•Exploração: verificar quão corretas foram

as antecipações acerca do negociador.
 PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO
BARGANHA
•Apresentação da proposta: sintética, estratégica
e capaz de sensibilizar o outro negociador.

•Sabatina: esclarecimentos dos pontos abordados, e

checagem do entendimento por parte do outro
negociador.

•Contraproposta: utilizar a percepção para verificar

se negociação poderá situar-se num ponto
intermediário.

•Acordo: encontrar o momento adequado para

proposição do acordo. Não se deve correr riscos.
Pode inclusive não haver acordo.
 PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO

FECHAMENTO E IMPLEMENTAÇÃO

• Revisão dos aspectos acordados

•Estabelecimento do cronograma de implementação e

respectivos responsáveis

•Avaliação dos resultados da negociação

• Avaliação do próprio desempenho

• Avaliação do desempenho da outra parte

 ASPECTOS
INFLUENCIADORES NA
NEGOCIAÇÃO
• Traços de personalidade
• Diferenças quanto ao sexo(homem x mulher)
• Diferenças culturais
• Nomear um advogado do diabo
 HABILIDADES BÁSICAS DOS
NEGOCIADORES
✔Concentrar-se nas idéias
✔Discutir as proposições
✔Proporcionar alternativas a outra parte
✔Ter objetividade no equacionamento dos problemas
✔Apresentar propostas concretas
✔Saber falar e ouvir
✔Colocar-se no lugar da outra parte
✔Ter consciência de que se negocia o tempo todo
✔Saber interpretar o comportamento humano
✔Separar os relacionamentos pessoais dos interesses
✔Evitar estruturar um relacionamento em função de um acordo
 NEGOCIAÇÃO COM A
UTILIZAÇÃO DE UM
TERCEIRA PARTE
MEDIADOR : um terceiro neutro que facilita uma solução
negociada por meio do uso da razão,da persuasão e da sugestão
de alternativas

ÁRBITRO: um terceiro em uma negociação com autoridade para

ditar um acordo

CONCILIADOR: terceiro confiável que oferece um vínculo

informal de comunicação entre as partes oponentes

CONSULTOR: terceiro imparcial e habilitado em administração

de conflitos, que busca facilitar a resolução criativa de um
problema por meio da comunicação e da análise confiável
Obrigada!
 Negociação NIKE
Alex e C.J. trabalham na Nike em Portland, Oregon. Alex supervisiona um laboratório de
pesquisa. C.J. é o gerente de pesquisa e desenvolvimento. Alex e C.J. foram colegas de
universidade, e trabalham na Nike há seis anos. C.J. é chefe de Alex há dois anos.
•Um dos subordinados de Alex o tem impressionado bastante. Trata-se de Lisa Roland.
Lisa foi contratada há 11 meses. Ela tem 24 anos e é mestre em engenharia mecânica. Seu
salário inicial era de 37,5 mil dólares por ano. Terry disse a ela que, de acordo com a
política da empresa, ela passaria por uma avaliação inicial de desempenho depois de seis
meses, e uma revisão mais completa ao final do primeiro ano. Com base nos registros de
seu desempenho, disseram a ela que podia esperar um ajuste salarial quando da avaliação
do primeiro ano.
•A avaliação de Alex sobre o desempenho de Lisa nos primeiros seis meses foi muito
positiva. Alex comentou as horas extras de dedicação de Lisa, seu espírito cooperativo, o
fato de todos no laboratório gostarem de trabalhar com ela, e como ela causara um
impacto positivo imediato no projeto para o qual fora designada. Agora que a revisão
anual se avizanhava, Alex voltava a avaliar seu desempenho.
 Negociação NIKE
• Alex achava que Lisa poderia ser o melhor novo funcionário jamais contratado
pelo departamento de P&D. Em apenas um ano, seu desempenho fora
classificado em terceiro lugar em um departamento de 11 pessoas.
• Os salários no departamento variavam muito. Alex, por exemplo, tinha um
salário-base de 67 mil dólares por ano, mais a possibilidade de uma
remuneração variável que poderia ficar entre 5 e 8 mil dólares/ano. Os demais
salários do departamento variavam entre 30,4 e 56,3 mil dólares/ano. O salário
mais baixo era de um recém contratado, formado em física. Os dois
empregados que ficaram na frente de Lisa na classificação por desempenho,
ganhavam 52,7 e 56,3 mil dólares/ano. Eles tinham ambos 27 anos e estavam
na empresa, respectivamente, há três e quatro anos. A média salarial do
departamento de Alex era de $46.660.
 Papel de Alex:

• Você quer dar à Lisa um grande aumento de salário. Apesar de ser tão jovem,

ela provou ser uma excelente aquisição ao departamento. Você não quer

perdê-la. Além disso, ela sabe quanto as outras pessoas do departamento

ganham, e sente que está sendo mal paga. A empresa costuma dar um aumento

de 5% no final de um ano, sendo relativamente comum chegar-se aos 10%,

com casos de aprovação de aumentos de 20% e 30%. Você gostaria de dar à

Lisa o maior aumento possível que C.J. venha a aprovar.

 Papel de C.J.:
• Todos os supervisores subordinados a você tentam arrancar o máximo de dinheiro para o

seu pessoal. Você compreende isso, pois fazia a mesma coisa quando era supervisor, mas

seu chefe quer os custos sob controle. Ele quer que você mantenha os aumentos dos novos

empregados entre 5% e 8%. Na verdade, ele até enviou um memorando a todos os

gerentes e supervisores dizendo isto. Entretanto, seu chefe também se preocupa bastante

com a justiça e com a remuneração certa pelo que as pessoas merecem. Você tem certeza

que ele acatará qualquer recomendação sobre salário que faça, desde que seja bem

justificada. Sua meta, consistente com a redução de custos, é manter os aumentos salariais

o mais baixo possível.

 A negociação:

• Alex tem uma reunião agendada com C.J. para discutir a avaliação de

desempenho de Lisa e seu aumento de salário.