FUNDAMENTOS DE

NEGOCIAÇÃO PARA
MEDIADORES

autora
STELLA LUIZA MOURA ARANHA CARNEIRO

1ª edição
SESES
rio de janeiro  2016
Conselho editorial  rafael iorio, roberto paes e paola gil de almeida

Autora do original  stella luiza moura aranha carneiro

Projeto editorial  roberto paes

Coordenação de produção  paola gil de almeida, paula r. de a. machado e aline

karina rabello

Projeto gráfico  paulo vitor bastos

Diagramação  bfs media

Revisão linguística  bfs media

Revisão de conteúdo  nivea dutra

Imagem de capa  xixinxing | shutterstock.com

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida
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qualquer sistema ou banco de dados sem permissão escrita da Editora. Copyright seses, 2016.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (cip)

C289f Carneiro, Stella Luiza Moura Aranha

Fundamentos de negociação para mediadores. / Stella Luiza Moura
Aranha Carneiro.
Rio de Janeiro: SESES, 2016.
144 p: il.

isbn: 978-85-5548-375-2

1. Negociação. 2. Mediação. I. SESES. II. Estácio.

cdd 341.4618

Diretoria de Ensino — Fábrica de Conhecimento

Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus João Uchôa
Rio Comprido — Rio de Janeiro — rj — cep 20261-063
Sumário

Prefácio 7

1. 1Iniciando o estudo sobre negociação 9

1.1  Natureza da negociação 11
1.2  Definições de negociação 12
1.3  Negociação como processo 13
1.4  Teorias da negociação 15
1.4.1  A negociação sem perdedor ou o método de Gordon 15
1.4.2  O método de Harvard ou negociação baseada em princípios 16
1.4.3  O modelo de Pruitt 18
1.4.4  O modelo de Bacharach e Lawler 19
1.4.5  O modelo de Greenhalgh 19
1.5  Características da negociação 20
1.5.1  Assimetria de informações 21
1.5.2  Fatores intervenientes 21
1.5.3  Fatores geradores de estresse 21
1.6  Elementos que influenciam a negociação (GESTOSO, 2007) 22
1.7  Fases da negociação 23
1.8  Tipos de negociação 25
1.8.1  Quanto à função 25
1.8.2  Quanto ao modo de desenvolvimento 25
1.8.3  Quanto ao caráter de interação 25
1.8.4  Quanto aos níveis de análise 26
1.8.5  Quanto às partes implicadas 27
1.8.6  Quanto à composição das partes 27
1.8.7  Quanto ao ambiente 27

2. Estilos, planejamento e técnicas de negociação 31

2.1  Estilos na negociação 32

 2.2  Planejamento na negociação 35
2.3  Estratégias de negociação 39
2.4  Técnicas de negociação 40
2.5  Negociando com pessoas difíceis 41

3. Conflito, comunicação e negociação 53

3.1  O estudo do conflito 55
3.2  Visão positiva do conflito 56
3.3  O que é comunicação? 57
3.4  Barreiras na comunicação 60
3.5  Escuta ativa 61
3.6  Vantagens da escuta ativa na negociação 63
3.7  Comunicação e negociação 64

4. Habilidades e competências do negociador 73

4.1  Habilidades do negociador 76

4.2  Inteligência emocional 80
4.3  Competências do negociador 82
4.4  Comportamento dos negociadores 86
4.4.1  Percepção 87
4.4.2 Expectativas 87
4.4.3  Emoções, sentimentos e desejos 88
4.4.4 Metaprogramas 88
4.4.5  Crenças e valores 88
4.4.6 Necessidades 88
4.5  Acertos e erros na negociação 89
4.5.1  Acertos na negociação 89
4.5.2  Erros na negociação 92
4.6  Poder de negociação 95
5. Negociação e mediação 101

5.1  Negociação e mediação 103

5.2  Negociações na mediação 105
5.3  Modelo de gestão de conflitos – Ury, Fischer e Patton – e
a mediação 107
5.4  Estratégias inovadoras de negociação 110

6. Negociação e o Processo Judicial 119

6.1  Negociação e o direito no brasil 121

6.2  O profissional do direito e sua formação 121
6.3  Processo de negociação e o papel do advogado 122
6.4  Negociação no mundo jurídico 125
6.5 Ética 129
6.6  Negociação e ética 131
Prefácio
Prezados(as) alunos(as),

Vivemos em uma era onde o tempo é curto para o que queremos fazer, co-
nhecer e realizar. Há sempre mais por fazer, por conhecer, além da concorrên-
cia, disputando ferozmente cada cliente, cada oportunidade. Cada vez mais
percebemos as competências em negociação serem exigidas dos profissionais
no mercado de trabalho: seja na convivência com colegas, na habilidade de
captação de clientes ou na visualização de outras saídas, além da jurídica, nas
soluções de problemas.
A negociação é exigida a todo momento. A habilidade para negociar torna o
profissional de qualquer área, de uma forma geral, mais completo e mais pre-
parado para lidar com seus clientes, sócios e colegas, podendo oferecer solu-
ções mais criativas e diferenciadas. Um profissional capacitado tem consciên-
cia das ferramentas a sua disposição e é capaz de identificar a melhor forma de
resolver uma situação, enxergando os prós e os contras de cada método a ser
empregado.
Os estudos sobre negociação têm aumentado no mundo nos últimos anos
em razão da crescente importância que esta atividade vem assumindo nas em-
presas, no governo e na vida das pessoas de uma forma geral, impulsionada
pelo fenômeno da globalização. A globalização quebrou modelos organizacio-
nais e culturais, criou novas exigências para o mercado de trabalho e está im-
pondo a todos a necessidade de buscar aperfeiçoamento pessoal e profissional.
No Brasil, verificamos o aumento da quantidade de livros lançados anual-
mente, cursos e seminários oferecidos, abordando o tema negociação, além da
inclusão deste assunto como disciplina em cursos universitários. Existe um mo-
vimento cada vez maior de apoio ao desenvolvimento da habilidade de negociar,
impulsionado, sobretudo, pela mudança da ultrapassada ideia de que o bom
negociador já nascia com esta habilidade. Na visão atual, compreendemos que
as habilidades para a negociação podem ser desenvolvidas. Na prática, o planeja-
mento, a preparação e atitudes éticas, estão ocupando o lugar que antes era ocu-
pado pela improvisação, aplicação de truques, manipulação e intimidação.
Desta forma, concluímos que as técnicas de negociação deveriam de ser
uma prioridade na formação de todos, principalmente, os operadores do Di-

7
reito, para que as demandas judiciais pudessem ter soluções menos dispendio-
sas, menos traumáticas e mais adequadas às partes envolvidas e para a socie-
dade em geral.
Este livro tem o objetivo de iniciar o aluno na aprendizagem da negociação
como uma prática na resolução de conflitos quer seja em situações profissio-
nais ou em interações pessoais, através do conhecimento de práticas, técnicas
e ferramentas eficientes.

Bons estudos!
 1
Iniciando o estudo
sobre negociação
1.  Iniciando o estudo sobre negociação
Somos todos negociadores, desde que nascemos até o final de nossas vidas. Du-
rante o decorrer de nossa existência, lidamos, constantemente, com impasses
e tentativas de chegar a acordos. Que outro nome a não ser negociação podería-
mos utilizar? Pode não ser uma negociação, dentro de aspectos considerados
técnicos, mas é uma negociação realizada de forma empírica ou baseada em
tentativa e erro.
Embora a negociação seja um fenômeno muito antigo, o início de seu es-
tudo estava fundamentado, especialmente, sobre a barganha, ou seja, táticas
para tirar vantagem sobre um adversário. No final da década de setenta do sécu-
lo passado, uma visão diferente começou a ser construída sobre a negociação.
Ela começou a ser considerada como uma disciplina integrada, com metodolo-
gia e técnicas, o que possibilitou abordagens em linhas de pensamento diferen-
tes, envolvendo características, elementos e fases importantes nesse processo.
Neste capítulo, apresentaremos uma visão geral das definições sobre a nego-
ciação e algumas teorias que fazem parte de seu estudo. Você estudará algumas
definições e teorias que ajudam a entender e fundamentar as diferentes formas
de negociar. Cada negociação é única, mas existem características que a torna
semelhante a outras negociações. Você aprenderá sobre as características que
são comuns a todas as negociações. Conhecerá os elementos que influenciam
uma negociação e vai compreender as várias fases de uma negociação, identi-
ficando os tipos de negociações quanto a diversos fatores que as diferenciam.

OBJETIVOS
•  Conhecer as diferentes definições de negociação;
•  Identificar as várias teorias estabelecidas para a negociação;
•  Comparar as diferentes teorias de negociação;
•  Conhecer as características comuns a todas as negociações;
•  Analisar os elementos que influenciam uma negociação;
•  Identificar as várias fases de uma negociação;
•  Estudar os tipos de negociações.

10 • capítulo 1
1.1  Natureza da negociação

Negociamos desde que somos bebês, embora nesta fase não tenhamos a noção
de que estamos negociando. Negociamos de tudo, desde comprar e vender, até
situações mais complicadas em que muitas vezes percebemos certa dificulda-
de para chegarmos a acordos.
Negociamos com o olhar, quando estamos tentando chamar a atenção de
alguém, depois negociamos como e se o relacionamento se tornará mais sério.
Ao estabelecermos uma vida a dois negociamos soluções para os problemas
que surgem a partir da convivência e, depois, negociamos regras e limites com
nossos filhos.
Negociamos com o vizinho quanto ao barulho em sua casa; com nossos
pais tentando convencê-los a seguir as ordens médicas; com o gerente de ban-
co quanto as melhores condições para um empréstimo; com o guardador de
carros na porta do restaurante; e, até mesmo conosco quando queremos nos
convencer de uma determinada ideia. Esta última, é a mais complicada das
negociações.
Todos nós negociamos coisas diferentes em situações diferentes.
Entretanto, o conhecimento e habilidade ao negociar são fundamentais para
qualquer indivíduo que precise trabalhar com outras pessoas para atingir ob-
jetivos pessoais ou profissionais. Em geral, deixamos de negociar quando isso
nos convém, muitas vezes porque não reconhecemos que estamos numa situa-
ção de negociação. Outras vezes, quando escolhemos outra alternativa que não
a negociação, corremos o risco de falhar na condução de nossos problemas e
chegar a um resultado não tão satisfatório quanto gostaríamos. Em certas si-
tuações, reconhecemos a necessidade de negociar, mas não conseguimos êxi-
to porque não sabemos avaliar a situação e não conhecemos os métodos mais
adequados para realizar uma negociação.
Então, podemos concluir que a natureza da negociação provém de um ou
mais fatores que precisamos solucionar. Esta situação surge em razão de opi-
niões, ideias e atitudes diferentes. Sendo assim, a negociação é uma das mais
eficazes formas para solucionar problemas, visto que a maioria das pessoas ne-
gocia empiricamente.

capítulo 1 • 11
1.2  Definições de negociação

Como vimos, negociar é muito mais do que apenas comprar e vender.

Então, precisamos definir o que é negociar. Embora pareça fácil, na prática não
é tão simples assim, porque temos muitas definições para negociação. Vamos
ver algumas delas, complementares e não excludentes, lembrando a você que
não pretendemos esgotar o inesgotável.

“As pessoas negociam para obter um resultado melhor do que obteriam se

não negociassem”
URY; FISHER; PATTON, 2005, p.21

“Os vencedores parecem ser aqueles que não apenas são competentes, mas
também sabem obter o que querem através da negociação”.
COHEN, 1982, p.30.

“Quase tudo pode ser objeto de negociação. Assim, não deve haver dúvida
de que nosso destino e sucesso individual, familiar ou coletivo, em nações, em-
presas e instituições, é decidido ou influenciado a cada momento pelas nego-
ciações que nós mesmos realizamos ou deixamos de realizar.”.
WANDERLEY, 1998, p.18.

“Negociar racionalmente significa tomar as melhores decisões para otimi-

zar seus interesses “
BEZERMAN; NEALE, 1995, p.41.

“Negociar é um processo de comunicação interativo, que ocorre quando

queremos algo de outra pessoa ou quando outra pessoa quer algo de nós.”

SHELL,2001, p. 38.

Agora que você já tomou contato com algumas possibilidades de definições

de negociação, a partir de vários autores, você deve ter notado que temos três
condições necessárias para que uma negociação ocorra. São elas:
1. As partes devem ter interesses comuns – as partes preferem em conjun-
to certos resultados no lugar de outros resultados;

12 • capítulo 1
 2. As partes devem ter interesses em conflito – alguns dos resultados de-
sejados são melhores para uma das partes, enquanto outros resultados são me-
lhores para a outra parte;
3. As partes devem ter a possibilidade de se comunicar entre si – para que
exista algum acordo, é necessário comunicar o que se oferece e o que se aceita.

Sem qualquer pretensão de estabelecer conceitos definitivos, podemos de-

finir negociação, partindo de um consenso entre as definições como: um pro-
cesso em que ocorre a busca de um acordo entre duas ou mais partes, que são
interdependentes ou independentes e que possuem alguma autonomia para
tomarem decisões.
Destacando alguns elementos dessa definição podemos entender a busca
de um acordo como a tentativa de chegarmos a uma solução que atenda aos
interesses de todos os envolvidos na negociação. As duas ou mais partes são
os agentes da negociação, pois toda negociação tem, pelo menos, dois inter-
locutores com interesses próprios. Quando falamos de interdependentes ou
independentes estamos falando da situação em que elas se encontram na ne-
gociação. E, finalizando, alguma autonomia de decisão porque apesar das par-
tes tomarem suas decisões de forma independente, a decisão de uma parte é
influenciada pelas decisões tomadas pelas demais partes.

1.3  Negociação como processo

Você deve estar se perguntando: Por que a negociação é um processo? A nego-

ciação é considerada um processo porque deve existir, na sua realização, uma
planificação prévia, um desenvolvimento e conclusão. Além disso, ela só pode
ocorrer se existir um interesse para se chegar a um acordo.
Podemos representar uma situação de negociação da seguinte forma

Aspectos em conflito

Aspectos em comum

capítulo 1 • 13
 Rubin e Brown (1975), citados por Gestoso (2007), descrevem algumas ca-
racterísticas no processo de negociação:
a) Implica em duas ou mais partes;
b) Envolve um conflito de interesses em relação a algum tema;
c) As partes concordam em reunir-se, de forma voluntária;
d) Produz-se um intercâmbio de recursos entre as partes;
e) Apresentam-se propostas, avaliam-se, produzem-se concessões
e contrapropostas.

Podemos notar, então, que as partes se enfrentam com uma dupla inten-
ção: cooperar e competir. Há entre elas uma relação de interdependência na
negociação, já que elas precisam trocar diferentes recursos entre si. De acordo
com Moore (1989), para que ocorra o processo de negociação são necessárias
quinze condições:
1. Partes identificadas que estão dispostas a participar – se uma parte de-
cisiva está ausente ou não se compromete na negociação haverá uma diminui-
ção na possibilidade de um acordo.
2. Interdependência – para que as negociações sejam proveitosas, os par-
ticipantes devem depender uns dos outros para a satisfação de suas necessida-
des ou interesses.
3. Disposição para negociar – para que ocorra a negociação, as pessoas
devem estar dispostas a negociar
4. Meios de influência ou de pressão – as pessoas devem possuir alguns
meios de influenciar nas atitudes ou nas condutas das outras pessoas
5. Acordo em alguns pontos e interesses – em geral, os negociadores par-
tilham de alguns pontos e interesses e não outros. As partes têm que ter pontos
e interesses suficientes, em comum, para se comprometerem em um processo
de tomada de decisão conjunta
6. Vontade de acordo – se a continuação do conflito é mais importante do
que o acordo, as negociações estão condenadas ao fracasso.
7. Resultado imprevisível – para que as pessoas iniciem uma negocia-
ção, é importante que as possibilidades de uma vitória decisiva e unilateral
seja imprevisível
8. Urgência e velocidade de tempo – os participantes devem ter a cons-
ciência de que se não conseguem uma decisão a tempo podem sofrer uma si-
tuação adversa ou perder benefícios.

14 • capítulo 1
 9. Ausência de obstáculos psicológicos importantes para um acordo – for-
tes sentimentos expressados ou silenciados para a outra parte podem afetar a
disposição da pessoa para a negociação.
10. Os temas têm que ser negociáveis – as partes devem estar conscientes
de que há opções de acordo aceitáveis que tornem possível a negociação
11. As pessoas têm autoridade para decidir – os participantes devem ter
autoridade para tomar decisões, se não o processo será apenas uma troca
de informações.
12. Vontade de compromisso – alguns acordos podem não exigir nenhum
sacrifício de ambas as partes, outros para alcançar uma solução satisfatória re-
querem o compromisso das pessoas em relação a realização do acordo
13. O acordo deve ser razoável e realizável – alguns acordos podem ser acei-
táveis, mas impossíveis de realizar. Os participantes devem ser capazes de criar
um acordo que seja realista e factível quanto ao seu cumprimento.
14. Fatores externos favoráveis ao acordo – na medida do possível devem
ser criadas situações externas favoráveis para um acordo.
15. Recursos para negociar – os participantes devem usar habilidades in-
terpessoais para negociar, recursos materiais e tempo para comprometer-se no
processo de negociação.

1.4  Teorias da negociação

Nas últimas décadas foram realizados muitos estudos e investigações que de-
senvolveram diferentes teorias sobre a negociação. Vamos apresentar algumas
teorias sem a pretensão de esgotarmos este tema.

1.4.1  A negociação sem perdedor ou o método de Gordon

Esta teoria respeita as necessidades das partes negociadoras, sem estabelecer

relações de força e valorizando a autonomia para uma maior criatividade e sen-
timento de responsabilidade. Para este autor, segundo Gestoso (2007), escutar
e negociar é fundamental, assim como reconhecimento das partes como pes-
soas que têm suas próprias necessidades. Essa teoria apresenta duas fases: a
primeira diz respeito à identificação de necessidades dos negociadores e a for-
ma de satisfazê-las; a segunda, é a fase de escuta ativa e de mensagem-Eu.

capítulo 1 • 15
 Escuta ativa – Habilidade de focar-se completamente no que a pessoa está dizendo
e no que ela não está dizendo, entender o significado do que é dito no contexto
dos desejos da pessoa, e dar apoio para que a pessoa se expresse. Disponível em:
<http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:wf8zi6GtE24J:www.
linguee.com.br/portugues-frances/traducao/escuta%2Bativa.html+&cd=24&hl=p-
t-BR&ct=clnk&gl=br>. Acesso em: 29 jun. 2016. Adaptado.
Mensagem EU – emprego no discurso sempre na primeira pessoa do singular,
responsabilizando-se pelo o que entendeu ou o que está falando. Por exemplo: “ Eu
gostaria de saber se eu entendi o que você está falando...” ou “ Eu tive a impressão
que ...”

No caso da identificação de necessidades, em geral, as primeiras necessi-

dades são produtos de estados psicológicos e decorrem de condutas como por
exemplo, agradar, dominar, ser respeitado entre outras. Nieremberg (1991)
considera que as necessidades e a satisfação delas formam o denominador co-
mum nas negociações. Na segunda fase, considera-se escuta ativa, a manifesta-
ção de aceitação e empatia em relação a negociação. Essa aceitação diz respeito
a expressão dos sentimentos e o tratamento construtivo desta situação. A em-
patia vai ajudar verdadeiramente o outro a expressar o seu problema. A mensa-
gem-Eu é a substituição de uma desqualificação por uma comunicação sincera.
São intervenções no campo da comunicação que visam trazer para as pessoas
a responsabilidade pelo o que dizem. As partes são protagonistas de suas falas.
Gordon, segundo Gestoso (2007), propõe seis pontos para que os problemas
encontrem suas soluções e as necessidades dos negociadores sejam satisfeitas:
1. Identificar o problema
2. Procurar soluções em comum
3. Avaliar as questões
4. Recolher as soluções
5. Definir as formas de aplicação das soluções
6. Reavaliar num prazo a combinar a eficiência da solução.

1.4.2  O método de Harvard ou negociação baseada em princípios

Este método é muito importante para a mediação e estará sendo retomado vá-
rias vezes, no decorrer do seu curso. Este método de negociação baseada em

16 • capítulo 1
princípios foi desenvolvido no Projeto de Negociação da Universidade de Har-
vard (Harvard Business School) e difundido através da obra de Fisher, Ury e Pat-
ton (2005). A negociação consiste em resolver os assuntos pelos seus méritos
e, não, através de um processo impositivo. Os benefícios mútuos devem ser
encontrados e os interesses em conflito devem ser resolvidos com base em pa-
drões justos e independentes da vontade de cada um dos negociadores. Há um
procedimento pré-estabelecido na negociação baseada em princípios e pode
ser utilizado de uma forma geral.
De acordo com este método, a negociação ocorre a partir de quatro pontos
básicos que podem ser utilizados em qualquer circunstância.
1. Pessoas – separar o problema das pessoas.
Um fator fundamental na negociação é que ela ocorre entre pessoas, que
tem emoções, pontos de vista, valores e procedências diferentes. Estes aspectos
podem ser de grande ajuda ou desastrosos para a negociação. Sob estes aspec-
tos, é importante que a negociação ocorra de tal maneira que ajude na continui-
dade das futuras relações e negociações, podendo-se afirmar que, a continuida-
de da relação é muito mais importante do que o resultado da negociação. Uma
situação importante que deve ser ressaltada é que as relações entre as pessoas,
na negociação, tende a confundir-se com a sua discussão ou o problema.
2. Interesses – concentrar-se nos interesses e não nas posições.
Neste caso, quando se procura os interesses que motivam as posições opos-
tas, com frequência, encontramos interesses semelhantes, e é possível encon-
trar uma situação alternativa que satisfaça os interesses de todos. Por trás de
posições opostas, encontramos interesses partilhados e compatíveis, além
dos conflitos.
3. Opções – criar uma variedade de alternativas antes de decidir.
O importante, neste momento, é gerar alternativas para benefício mútuo.
Essas alternativas devem ser criadas sob baixa pressão e com um tempo dispo-
nível para pensar numa variedade de soluções possíveis, que tenham interesses
comuns e resolvam o conflito.
4. Critérios objetivos – os resultados devem estar fundamentados em cri-
térios objetivos.
O acordo deve ser a partir de algum critério justo. Discutir sobre estes crité-
rios levará as partes a acolher uma solução justa, sem que nenhuma delas tenha
que ceder perante a outra. As soluções devem estar baseadas em princípios e
não em pressões.

capítulo 1 • 17
 Nesta negociação, os problemas são resolvidos procurando soluções para
as duas partes. O lema é ser duro com os problemas e suave com as pessoas,
mantendo padrões justos de negociação.

1.4.3  O modelo de Pruitt

Segundo Gestoso (2007), Pruitt define a negociação

Como um processo no qual duas ou mais partes tomam uma decisão conjunta. As
partes verbalizam primeiro as suas demandas contraditórias e movem-se posterior-
mente até o acordo mediante um processo de realização de concessões ou procura
de novas alternativas. (p. 78)

O seu modelo está fundamentado em dois princípios básicos: a hipótese da

expectativa da meta e o modelo de escolha estratégica.
No caso da expectativa da meta, Pruitt (citado por GESTOSO, 2007) chama a
atenção para a conduta cooperativa. É importante que as partes tenham obje-
tivos comuns de conseguir a cooperação e a confiança da outra parte. É, na ver-
dade, a convicção de que uma parte está tão disposta a cooperar como a outra.
A escolha estratégica envolve três situações para conseguir o acordo:
a) Reduzir as suas próprias ambições;
b) Adotar uma conduta competitiva orientada para o benefício próprio,
oposta a outra parte;
c) Adotar uma conduta de coordenação, procurando uma solução que sa-
tisfaça a todos.

Pruitt propõe, também, uma série de estratégias integrativas como: dimi-

nuir os custos da outra parte, sem que nos afete materialmente; procurar meios
de compensar de algum modo a outra parte pelas perdas ao aderir a uma de-
terminada proposta; compromisso e ajuda mútua para ir modificando as con-
cessões naquilo que interessa a cada parte; introduzir novas alternativas que
podem beneficiar ambas as partes.
É importante lembrar que estas estratégias só podem ser utilizadas se as
partes adotarem uma perspectiva firme, mas flexível. Neste modelo, as alterna-
tivas evoluem ao longo da negociação, dando a esta um caráter dinâmico.

18 • capítulo 1
1.4.4  O modelo de Bacharach e Lawler

Nesta teoria a negociação compreende dois aspectos: o modo como o contex-

to determina os motivos ações e intenções dos negociadores e o modo como
os negociadores ajustam as suas próprias intenções e ações às da outra parte.
Neste sentido, os negociadores devem realizar três ações:
a) Converter recursos e pressões da negociação em objetivos;
b) Conhecer e compreender os motivos, intenções e ações da outra parte;
c) Levar a outra parte a conhecer os seus motivos ações e intenções para
facilitar a compreensão de seus objetivos.

Nesta negociação o poder tem um papel importante porque cada uma das
partes deve exercer algum poder sobre a outra. A percepção que os negociado-
res tiverem sobre o seu poder determinará a influência nas táticas utilizadas.

1.4.5  O modelo de Greenhalgh

Este autor acredita que a negociação é a melhor maneira de resolver conflitos a

longo prazo. Greenhalgh considera três alternativas para tratar o conflito:
a) a resolução – ajuste nas diferenças e interesses, não sendo relevantes as
preferências das pessoas;
b) a dominação – nesta situação articula-se o conceito de poder. É a situa-
ção onde uma das partes tem um poder absoluto sobre a outra e neste caso, se
suprime o conflito;
c) a negociação – envolve conseguir um acordo sobre a questão em confli-
to, sendo este um compromisso de tolerância em relação ao que for aprovado
pelas partes. O objetivo é chegar a uma solução conjunta que satisfaça mais ou
menos as necessidades das partes.

Este modelo descreve a negociação como um processo que abrange as re-

lações de poder e o ajuste que é estabelecido entre os negociadores. Aborda as
características individuais, o poder, a percepção das partes, as táticas, os papéis
desempenhados pelas partes, a estruturação da situação, as expectativas e a in-
tervenção de terceiros.
Vimos cinco teorias da negociação e poderíamos ficar interminavelmente
nos deparando com várias abordagens de diferentes autores. No entanto, o

capítulo 1 • 19
importante é que você tenha percebido que qualquer teoria de negociação pode
ser analisada objetivamente através de três critérios:
1. a negociação deve chegar a acordos inteligentes;
2. a negociação, sempre que seja possível, deverá chegar a um acordo;
3. a negociação deve ser eficiente e melhorar a situação.

COMENTÁRIO
Negociação: ciência e/ou arte?
Neste momento que você já está familiarizado com nosso tema, negociação, vamos dis-
cutir a questão: A negociação é uma ciência ou uma arte? Segundo Raiffa (1991), pioneiro
na sistematização do conhecimento sobre a negociação, em primeiro lugar temos de definir
ciência e arte.
A ciência é o conhecimento sistematizado, representado pelo conjunto bem estrutura-
do de modelos e técnicas. Na negociação, temos a sistematização sobre comportamentos
humanos, contextos específicos, a mecânica e as estratégias através das quais se chega a
um acordo.
A arte, entretanto, apresenta uma concepção mais difícil de definir. Para simplificar pode-
mos considerar que a arte é aquilo que se aprende e se aprimora na prática. No contexto da
negociação podemos entender o componente arte composto por três elementos: 1) a cria-
tividade, com a proposta de novos caminhos, novas soluções, novas ideias; 2) sensibilidade,
através da capacidade de entender o outro, de interpretar seus sentimentos; 3) intuição, que
é a capacidade de antever reações alheias, mais do que entender como o outro está se sen-
tindo, mas ter uma ideia mais ou menos clara de como o outro reagiria a um novo argumento.
Resultado: podemos considerar a negociação uma ciência e uma arte, segundo os pres-
supostos levantados por Raiffa (1991).

1.5  Características da negociação

Podemos dizer que cada negociação apresenta suas peculiaridades e, por isso,
é única. Não existe uma negociação igual a outra. Mesmo aquela que ocorre
várias vezes, vai apresentar características que a distingue das demais ocasiões.
No entanto, existem três características que aparecem em toda negociação,
em menor ou maior intensidade. São elas:

20 • capítulo 1
1.5.1  Assimetria de informações

Por maior que seja a relação de transparência entre as partes, toda e qualquer
negociação vai apresentar esta característica. Ou seja, um dos lados sempre
tem informações que o outro não tem.
É comum que os negociadores não forneçam todas as informações, para
que possam se proteger e, em algum momento, melhorar as condições de um
acordo. Além disso, mesmo as informações que estão disponíveis para os nego-
ciadores, muitas vezes, podem ser interpretadas de forma diferente.

1.5.2  Fatores intervenientes

Estes fatores compreendem a parte menos racional na negociação e na medida

em que não são controlados pode aumentar o impacto negativo causado por
eles, o que dificultará o estabelecimento de um acordo. Entre eles encontramos:
•  o comportamento emotivo – muitas vezes, fazemos avaliações e chega-
mos a decisões não racionais, tendendo a adotar comportamentos tais como
agressividade imotivada, atitudes defensivas, crises de choro, por exemplo.
Em geral, o comportamento emotivo tende a não ser bem recebido pela ou-
tra parte, que pode ter reações de agressividade, desprezo pela pessoa, humi-
lhação, indiferença. De qualquer forma, com este comportamento não há mais
a objetividade necessária para negociar.
•  falhas na comunicação – as comunicações entre as pessoas podem ser
incompletas ou confusas, gerando mal entendidos. Muitos problemas nas ne-
gociações tem origem em situações que não conseguiram ser comunicadas de
forma adequada. Cada pessoa toma como verdade aquilo que cada um disse e
quando alguém age de forma diferente é como se houvesse rompido o compro-
misso estabelecido anteriormente. Muitas vezes, o que ocorreu, nestes casos, é
que cada um interpretou o que foi dito de uma forma, embora ambos tenham
agido de forma ética.

1.5.3  Fatores geradores de estresse

Em toda negociação está envolvido um desgaste ou estresse. Desta forma, temos

três fatores principais geradores de estresse nestas situações de negociação:

capítulo 1 • 21
 a) incerteza – que pode ser representada pela nossa imprevisibilidade
como seres humanos. Somos imprevisíveis por natureza. Não podemos prever
quais serão as atitudes das pessoas. Por exemplo, uma pessoa que se mostra
compreensiva quanto a uma situação hoje, pode mostrar-se resistente à mesma
situação em um outro momento.
b) cobrança externa – está ligada ao fato de devermos satisfações dos nos-
sos atos de várias formas e em várias situações. Por exemplo, devemos satisfa-
ção por nossos atos para nossa família, para nosso superior, para nossos ami-
gos, para nossos subordinados. Muitas vezes, em uma negociação podemos
estar tendendo a aceitar um acordo, mas este não é realizado quando pensa-
mos em como vamos justificá-lo para nossa família. Tomamos nossas decisões
voltados para a perspectiva de termos de explicar nossas atitudes, o que muitas
vezes não ocorre.
c) autocobrança – está intrinsecamente ligada à nossa autoestima e au-
toimagem, muitas vezes tornando-se mais importante do que os aspectos ob-
jetivos da negociação. Ou seja, durante a busca de um acordo, a autocobrança
faz com que não fiquemos contentes com o resultado alcançado. Outras vezes,
podemos recusar acordos que deveriam ser aceitos, por estabelecermos metas
e expectativas que estão fora das possibilidades dos mesmos.

1.6  Elementos que influenciam a negociação (GESTOSO, 2007)

1. Confrontação entre protagonistas – as pessoas que participam da nego-

ciação se tornam protagonistas podendo representar seus próprios interesses
ou de algum grupo ou pessoa. Na situação de representante, o papel do nego-
ciador apresenta duas questões: uma ligada aos interesses que ele representa e
a coerência com as expectativas de sua conduta e, por outro lado, a necessidade
de chegar a um acordo pela confiança que o grupo lhe deposita.
2. Noção de divergência – o encontro realizado entre os protagonistas visa
diminuir as divergências ou, até mesmo, resolvê-las. Podemos aceitar minimi-
zar as divergências em busca de melhores resultados, tomando decisões em
conjunto para a realização de um acordo.
3. Ordem negociada – os processos de negociação, como já vimos, ocor-
rem em todos os sistemas sociais. Desta forma, podemos entender que a ordem
estabelecida em qualquer sistema social é sempre uma ordem negociada, per-
mitindo articular, coordenar e manter as interações sociais.

22 • capítulo 1
 4. Motivação mista nas relações – a negociação tenta resolver o paradoxo
entre a divergência e a cooperação. As partes, numa negociação, encontram-se
motivadas para cooperar e para competir.
5. Relação de poder – negociar não é bom nem mau. É uma situação de-
terminada pelas relações de poder. Sem uma relação de poder entre as partes
frente a um conflito, uma das partes poderia adotar uma decisão e impô-la a
outra parte, sem necessidade de negociação.
6. Relação de interdependência – numa negociação, os resultados de uma
conduta determinam-se pela interrelação entre a própria conduta e a conduta
de outras partes.
7. Processo de percepção – a negociação desenvolvida entre os protago-
nistas estabelece uma relação entre eles em que há uma tentativa contínua de
influenciar sobre a percepção do outro, através de demandas, concessões, pro-
messas etc. Cada parte interpreta, através das suas percepções, o significado
das estratégias da outra parte, ao mesmo tempo em que transmite a ela a im-
pressão que teve.
8. Precisão do objetivo e margem de atuação – a negociação pressupõe
um encontro entre os protagonistas, o resultado desta relação se produz atra-
vés do trabalho com as divergências existentes, que exige que cada um possua
objetivos e tenha uma determinada margem de manobra. Isto é para reduzir as
divergências, é preciso que cada parte tenha recursos que serão apreciados pela
outra parte para serem realizadas as concessões.
9. Parâmetros antagônicos – em toda negociação há um desejo de maxi-
mizar os recursos próprios desenvolvendo um processo competitivo, para che-
gar a uma solução equitativa, através de uma situação cooperativa. Isto coloca
o processo de negociação num paradoxo entre os parâmetros implicados nes-
ta questão.
10. Pautas sequenciais de condutas – as relações que são estabelecidas na
negociação obedecem uma sequência. São produzidas trocas de informação,
avaliação e decisão, até chegar a um acordo mutuamente aceitável.

1.7  Fases da negociação

A negociação é um processo em que podemos analisar diferentes etapas ou fa-

ses que determinam o seu desenvolvimento. Sendo assim, é importante descre-
ver a forma como ocorre e evolui este processo.

capítulo 1 • 23
 Vamos fundamentar nossa descrição no trabalho de alguns autores
(LEWICKI; SAUNDERS; BERRY, 2014), que descreveram as seguintes fases para
a negociação:
1. Preparação e planificação
2. Estabelecimento de limites e objetivos da negociação
3. Aceitação de um contexto comum
4. Apresentação de alternativas
5. Encerramento e gestão do acordo

1. Preparação e planificação
Nesta fase é realizada uma análise do conflito, determinando nossas metas,
objetivos e limites, assim como o desenvolvimento de uma estratégia que po-
derá ser utilizada.
2. Estabelecimento de limites e objetivos da negociação
Nesta fase, o objetivo é que as partes mostrem as questões relevantes da situa-
ção estabelecida e possam, até mesmo realizar pequenas concessões, para de-
monstrar a boa disposição para negociar. Neste momento, cada protagonista terá
informações sobre os limites e pontos relevantes do outro. As posições adotadas
no início, em geral, são modificadas. Neste momento, cada um projeta uma ima-
gem que revela o seu interesse, facilitando a definição de metas e prioridades.
Colocam-se em evidência as grandes diferenças entre as partes para que estas
possam ir trabalhando estas situações e se centrando nas vantagens do acordo.
3. Aceitação do contexto comum
Nesta fase, as duas partes já começam a diminuir as objeções perante as
propostas da outra parte e encontrar mais pontos em comum. Ambas já se en-
contram conscientes de que o objetivo comum é o acordo e começam a assumir
atitudes mais coordenadas para este fim.
4. Apresentação de alternativas
A partir da cooperação mútua, onde são colocadas as propostas, é iniciada
uma troca de propostas e contrapropostas que permitem chegar ao acordo final
entre as partes.
5. Encerramento e gestão do acordo
Uma vez chegado ao acordo, é conveniente, em algumas situações, princi-
palmente as judiciais, encerrá-lo através de um documento escrito e assinado
por todos os participantes. Lembrando a você que cada contrato terá sua espe-
cificidade, de acordo com a questão negociada.

24 • capítulo 1
 Alguns sinais podem indicar, durante a negociação, o momento de encerrá-
-la. São eles, segundo Gestoso (2007):
•  existe cada vez menos objeções por parte das partes e menor resistência
ao acordo;
•  observação de que depois de um tempo de argumentações, o ambiente se
torna relaxado e há mais cordialidade entre as pessoas;
•  quando uma das partes começa a pedir detalhes concretos para a ou-
tra parte;
•  quando, em alguns casos, se pergunta sobre o período de experiência
para posteriormente assinar o acordo definitivo.

1.8  Tipos de negociação

De acordo com cada autor, teremos diversas classificações. Vamos adotar a clas-
sificação de Pruitt (1981), que divide os tipos de negociação quanto: a função, ao
modo de desenvolvimento, interação, níveis de análise, partes envolvidas, compo-
sição das partes e ambiente onde se desenvolve. Vamos estudar cada uma delas:

1.8.1  Quanto à função

Teremos a negociação criada para acordos concretos e específicos, acordos so-

bre políticas gerais e mediação para a mudança social.

1.8.2  Quanto ao modo de desenvolvimento

a) negociação explícita ou formal – a negociação é entendida como um

intercâmbio de propostas e contrapropostas para chegar a uma solução que sa-
tisfaça as partes.
b) negociação tácita ou informal – as partes não definem a relação como
uma negociação e nem sempre estão conscientes dela.

1.8.3  Quanto ao caráter de interação

a) negociação distributiva ou posicional ou barganha distributiva

É usada uma estratégia competitiva, já que é uma negociação de perdas e
ganhos, ou seja, uma parte ganha enquanto a outra perde. Cada parte realiza

capítulo 1 • 25
o menor número de concessões possíveis para conseguir o acordo. É estabele-
cido um ponto de referência, que são os objetivos desejados, um ponto de re-
sistência e a zona de contrato ou negociação, cujo objetivo será obrigar a outra
parte a ter uma resistência menor e, consequentemente, aceitar a proposta da
outra parte.
b) negociação integrativa ou baseada em princípios ou méritos
Apresenta uma estratégia que se caracteriza por ser essencialmente coope-
rativa. É uma negociação onde ambas as partes sairão ganhando com o acordo.
Os benefícios são distribuídos entre as partes, sendo encontradas soluções e
alternativas que satisfaçam a ambas.
Vamos ver um quadro que destaca aspectos importantes destes dois tipos
de negociação:

CARACTERÍSTICAS DA NEGOCIAÇÃO NEGOCIAÇÃO DISTRIBUTIVA NEGOCIAÇÃO INTEGRATIVA

Quantidade fixa de recursos Quantidade variável de recursos
RECURSOS DISPONÍVEIS para serem divididos para serem divididos

MOTIVAÇÕES PRIMÁRIAS Eu ganho, você perde Eu ganho, você ganha

INTERESSES PRIMÁRIOS Opostos uns aos outros Convergentes ou congruentes

FOCO DAS RELAÇÕES Curto prazo Longo prazo

Fonte: GESTOSO, C.G. Estratégias de negociação. Mangualde: Pedago, 2007.p. 94

c) negociação mista
Estratégia em que se misturam tanto os aspectos competitivos quanto coo-
perativos. As partes competem para obter o melhor acordo possível, mas não
esquecem de cooperar entre elas para que o acordo seja vantajoso para ambas.

1.8.4  Quanto aos níveis de análise

a) negociação interpessoal
É a negociação estabelecida entre dois indivíduos que tem suas prioridades
frente a melhor solução para o conflito
b) negociação intergrupal
É a que ocorre entre diferentes grupos que devem resolver um conflito
c) negociação interorganizacional
Duas ou mais organizações devem resolver um conflito

26 • capítulo 1
1.8.5  Quanto às partes implicadas

Independente da negociação ser a nível interpessoal ou entre organizações ou

sindicatos, o número de participantes varia de duas a múltiplas partes.

1.8.6  Quanto à composição das partes

Nesta situação podemos encontrar:

a) Pessoas individuais – que defendem seus próprios interesses
b) Representantes – que defendem os interesses de outras pessoas
c) Terceiras partes – que intervêm quando as partes implicadas na nego-
ciação são incapazes de chegar a um acordo. Temos, nestes casos, a arbitragem
(alguém que impõe uma solução para o conflito), mediação (um terceiro que
analisa a situação e ajuda as partes para que elas construam um acordo) e a
conciliação (um terceiro que tenta ajudar as partes a chegarem a um acordo,
sugerindo soluções)

1.8.7  Quanto ao ambiente

a) negociação social – é a que ocorre no cotidiano a nível interpessoal e

nas organizações;
b) negociação comercial – centrada nas relações de compra e venda, onde
as partes tentam chegar ao melhor acordo possível
c) negociação diplomática – é a negociação internacional que tenta en-
contrar solução para os conflitos entre países.

RESUMO
Como vimos neste capítulo, a negociação é um processo humano que visa resolver ou evitar
conflitos e chegar a realização de acordos. É utilizada quando não existe uma autoridade que
decida como chegar ao acordo, ou quando as partes envolvidas decidem chegar por si ao
acordo, inclusive mudando as regras já existentes.
Você teve oportunidade de aprender sobre a negociação no que diz respeito às suas
definições e estudou as várias teorias que estabelecem algumas técnicas para a negociação.
Além disso, você observou que a negociação abrange diferentes características e, segundo o
tipo de negociação, teremos resultados diferentes quanto a realização do acordo.

capítulo 1 • 27
 ATIVIDADE

www.marcoschiodi.com.br

01. A partir do que você estudou sobre tipos de negociação, segundo Pruitt (1989), classi-
fique esta negociação entre pai e filho, quanto ao caráter de interação.

LEITURA
BOFF, R.E. NEGOCIAÇÃO: Técnicas para a obtenção de resultados. INTERLINK ,v. 2, n.2, jul/dez 2011
BRITO, E. P. A. Técnicas de negociação. Revista Científica do ITPAC.v. 4.,n. 1. jan. 2011. Disponível em:
<http://www.itpac.br/arquivos/Revista/41/3.pdf>. Acesso em: 25 abr. 2016.
FRANCISCO, L. L. Negociação uma ferramenta que pode fazer a diferença. Disponível em: <http://
www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/1804>. Acesso em: 24 abr. 2016.
LIMA, A. A importância da negociação na Advocacia. Disponível em: <http://www.direitonet.com.br/
artigos/exibir/6012/A-importancia-da-negociacao-na-Advocacia>.
RODRIGUES, L.C.; OLIVEIRA, J.V.de. O Processo de Negociação, sua estrutura e importância no
contexto atual. Disponível em: <http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos05/299_ARTIGO%20
NEGOCIACAO.pdf>. Acesso em: 24 abr. 2016.
WANDERLEY, J. A. Negociação: uma competência essencial para líderes e administradores. Disponível
em: <http://idemp-edu.com.br/artigos/22>. Acesso em: 25 abr. 2016.

28 • capítulo 1
 MULTIMÍDIA
Liinks.
Harvard Business Review Brasil - http://hbrbr.com.br/negociacao/
Assista o video
Animação sobre negociação
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=gZUcJsOA2VQ

Entrevista
Entrevista José Augusto Wanderley – Negociação
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=-5OT_FXPSXg

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BEZERMAN, M.H.; NEALE, M.A. Negociando racionalmente. São Paulo: Atlas, 1995.
COHEN, Herb. Você pode negociar qualquer coisa. Rio de Janeiro: Record, 1982.
FISHER, R.; URY, W.; PATTON, B. . Como chegar ao sim. A negociação de acordos sem concessões.
2.ed. Rio de Janeiro: Imago, 2005.
GESTOSO, C.G. Estratégias de negociação. Mangualde: Pedago, 2007.
LEWICK,R. J.;SAUNDERS,D.M.;BERRY,B. Fundamentos da negociação. 5. São Paulo: McGrawHill;
Bookman,2014.
MOORE, C.W. O processo de mediação. 2. ed. Porto Alegre: Artmed, 1989
NIEREMBERG,G.I. El negociador completo. Madrid: Espasa Calpe, 1991.
PRUITT, D.G. Negotiation behavior. New York:Academic Press, 1981.
RAIFFA, H. El arte y la ciência de la negociacion. Mexico: Fondo de Cultura, 1991.
SARFATI, G. (org.). Manual de negociação. São Paulo: Saraiva, 2010.
SHELL, Richard G. Negociar é preciso: estratégias de negociação para pessoas de bom senso. São
Paulo: Elsevier, 2001.
WANDERLEY, José Augusto. Negociação Total: Encontrando Soluções, Vencendo Resistências,
Obtendo Resultados. São Paulo: Gente,1998

capítulo 1 • 29
30 • capítulo 1
 2
Estilos,
planejamento
e técnicas de
negociação
2.  Estilos, planejamento e técnicas de
negociação

A negociação está presente em todos os relacionamentos, é preciso saber ne-

gociar para continuar a ter bons relacionamentos, e isso não quer dizer sempre
levar vantagem sobre o oponente em uma negociação, uma boa negociação é
aquela que as duas partes saem satisfeitas.
Neste capítulo, vamos abordar os principais estilos de negociação, segundo
a perspectiva de vários autores e analisaremos os aspectos relevantes na fase de
planejamento do desenvolvimento da negociação.
Você já deve ter percebido a importância das variáveis cognitivas na nego-
ciação. Estamos falando dos aspectos subjetivos, que dizem respeito, principal-
mente, às emoções, que fazem parte tanto da situação que requer uma negocia-
ção quanto da própria negociação.
Desta forma, fica claro que em razão destes fatores, é muito importante en-
tender os estilos, as estratégias e as técnicas que serão escolhidas pelas pessoas
como mais apropriadas para cada negociação.

OBJETIVOS
•  Conhecer os diferentes estilos na negociação;
•  Analisar as diferentes fases de planejamento da negociação;
•  Reconhecer as diferentes estratégias e técnicas de negociação;
•  Entender como se negocia com pessoas difíceis.

2.1  Estilos na negociação

As pessoas que participam de uma negociação encontram-se, em um primeiro

momento, como oponentes. Sendo assim, apresentam diferentes estilos para
negociar, para planejar e aplicar estratégias que sejam as mais adequadas para
cada situação.
Em uma primeira observação podemos identificar duas tendências no esti-
lo. Uma delas caracterizada pelo interesse em conseguir a maior parte dos be-
nefícios negociados e, outra, que enfatiza a manutenção de relações cordiais

32 • capítulo 2
com a outra parte. Entre estas duas tendências existe uma ampla gama de esti-
los de negociação. Apesar disto, poderíamos afirmar que existem tantos estilos
de negociação como negociadores, mas geralmente encontramos pontos em
comum que vão determinar um estilo de negociar.
De acordo com Manuel e Martinez-Vilanova (2000), existem cinco estilos
pessoais de negociação. Vamos às suas descrições:
1. Estilo formalista
O negociador se orienta a partir de processos estabelecidos por ele ou pela
sua organização, procurando nunca se afastar de regras pré-estabelecidas. É
uma pessoa meticulosa, perfeccionista, consciente das dificuldades da nego-
ciação, não gostando de alterações. É cautelosa nas suas manifestações, pro-
curando não tomar decisões sem o respaldo dos regulamentos. É uma pessoa
realista, que não espera muito da outra parte, tendo um baixo nível de expecta-
tivas, desta forma. Prefere negociações fundamentadas em testemunhos e ar-
gumentos por escrito, sendo exigente no cumprimento dos acordos firmados.
2. Estilo cooperativo
Estes negociadores procuram estabelecer uma relação cordial e de confiança
na negociação. Evitam a confrontação, procurando uma solução satisfatória para
ambas as partes. Considera como elemento principal a harmonia entre as partes,
procurando pontos em comum para realizar a negociação. Gostam de colaborar
e não costumam ocultar informações, manifestando claramente suas necessida-
des e objetivos, com a finalidade de conseguir acordos gratificantes para todos.
Preferem a comunicação oral aos documentos escritos, tendo grande habilidade
para os relacionamentos. Utilizam todos os meios disponíveis para encerrar os
pontos de desacordo, cedendo, para que o acordo seja possível. O acordo é buscado
através da cooperação, esperando que seja bom para todos. Não há manipulação.
3. Estilo diplomático
Há um interesse em encontrar um equilíbrio de objetivos entre as partes.
Acredita que os objetivos conseguidos são suficientes para os seus interesses.
Tenta chegar a uma zona de equilíbrio, onde os benefícios representem os inte-
resses de todos. Apresenta prudência, mas mostra grande firmeza nos seus pla-
nejamentos. É uma pessoa analítica, no lugar de emotiva, e paciente quanto a
busca dos resultados pretendidos. Tem grande capacidade de diálogo e fluidez
verbal. Utiliza muito bem o conteúdo de suas expectativas, adaptando-as, se
isto levar a um acordo. Durante a negociação é direto no planejamento, tentan-
do chegar logo a um acordo. Nunca se compromete com aquilo que não pode
cumprir, adaptando-se a forma e ao estilo de negociar da outra pessoa.

capítulo 2 • 33
 4. Estilo impositivo
Utiliza o tipo de negociação “ganhar poder”. Não se preocupa com a con-
frontação nem apresenta interesse pela parte contrária. É uma pessoa impe-
tuosa, envolvida, tomando decisões de forma rápida e querendo chegar ao fim
do conflito. Emprega o poder através da força, usando-a como motivação para
a negociação. Gera um clima de tensão e só colabora quando percebe que os
outros estão dispostos a aceitar o que ele determina. Não perde tempo, indo
logo ao essencial. Apresenta segurança na formulação dos seus problemas e
objetivos. Manipula muito bem a linguagem verbal e os gestos, intimidando
as pessoas. Fala mais do que ouve e considera toda negociação como uma con-
frontação com um ganhador e um perdedor.
5. Estilo dirigente
Estes negociadores procuram resolver os conflitos tentando a colaboração
entre as partes. Seu objetivo é contribuir com soluções viáveis para satisfazer
os objetivos tanto seus quanto da outra parte. Tentam uma negociação ganhar/
ganhar. Sabem criar um ambiente de objetividade e de cordialidade, tratando
de resolver o problema, no lugar de ganhar. Procuram que todos se impliquem
na análise conjunta das propostas. Gostam de negociar, dominando a comu-
nicação verbal e a não-verbal, pensando nos resultados da negociação a longo
prazo. Transmitem, com precisão, a informação procurada pela outra parte.
Exibem grande respeito pelo outro.
Outra classificação de estilos na negociação é a de Rahim e Bonoma (1979),
citada por Gestoso (2007), que combina duas dimensões: interesse na satisfa-
ção de interesses próprios e interesse na satisfação dos interesses da outra par-
te. Estes autores chamam essa classificação de estilos de gestão de conflitos.
Alto
Subserviência Integração
Interesse

outros
pelos

Compromisso

Dominação Evitação
Baixo
Baixo Alto
Interesse próprio

Figura 2.1  –  Estilos de gestão do conflito. MUNDUATE; DOURADO, 1999. Fonte: GESTO-
SO, 2007, p.102.

De acordo com a figura podemos ter interesse pelos outros: alto ou baixo
e, interesse próprio: alto ou baixo. Combinando estes interesses os autores

34 • capítulo 2
(RAHIM; BONOMA,1979, citado por GESTOSO,2007) estabeleceram quatro es-
tilos extremos e um estilo equilibrado. Vamos às suas descrições:

Apresenta alto interesse por si e pelo outro. Implica na

colaboração entre as partes, pelo que pode levar ao inter-
ESTILO câmbio de informações, exame das diferenças para chegar
INTEGRATIVO a uma solução aceitável por todos. Há uma comunicação
direta entre as partes, levando a soluções criativas para
todos.

Apresenta um baixo interesse próprio e alto interesse pelo

ESTILO outro. Não leva em conta as diferenças existentes com a
SUBSERVIENTE outra parte, enfatizando os aspectos comuns entre ambos
para satisfazer o interesse do outro.

Apresenta alto interesse por si mesmo e baixo interesse

pelo outro. Estabelece uma orientação na negociação de
ESTILO ganhar/perder. Procura por todos os meios atingir seus
DOMINANTE objetivos, ignorando as necessidades e expectativas do
outro.

ESTILO DE Apresenta baixo interesse pelos resultados próprios e do

EVITAÇÃO outro. Não se interessa em negociar.

É um estilo intermediário. As partes cedem algo nas suas

TENDÊNCIA AO posições para tomarem uma decisão que seja aceitável
COMPROMISSO para todos. Seria um estilo de negociação distributiva.

2.2  Planejamento na negociação

Na negociação é muito importante dedicar um tempo à preparação desta. Pla-

nejar é uma garantia que todo negociador tem de aumentar a probabilidade de
conseguir atingir os seus objetivos. Uma série de elementos devem ser levados

capítulo 2 • 35
em conta na hora de planejar o processo de negociação. Gestoso (2007), enu-
mera alguns deles:
•  o planejamento da sequência e do problema principal;
•  a definição de limites para chegar a um acordo satisfatório para todos;
•  o objetivo de toda negociação que deve ser o máximo de benefício mútuo;
•  reconhecimento das próprias necessidades, diferenciando-as de desejos;
•  utilização de um planejamento adaptado a cada pessoa e a cada tipo
de conflito.

Em qualquer negociação para que ocorra o êxito é necessário uma prepa-

ração que envolve a análise e o planejamento de estratégias. Vamos passar a
estudar algumas questões ligadas ao planejamento.

Definição de limites

Antes do início da negociação, é importante estabelecer qual será a sua po-

sição de partida (limite de saída), qual é o seu objetivo (zona objetivo) e até onde
você estaria disposto a chegar, na pior das hipóteses (zona de ruptura).
O limite de saída é a oferta inicial. Em geral, se parte de um valor afasta-
do da realidade, a fim de poder fazer, em seguida, concessões sucessivas até a
zona objetivo.
A zona objetivo representa um conjunto de valores no interior do qual es-
peramos que se situe o acordo. Esta zona objetivo deve ser claramente definida
através da análise de nossas necessidades, interesses e desejos.
O limite de ruptura é o ponto abaixo do qual é melhor não estabelecer o
acordo, já que as consequências do mau acordo são piores do que não ha-
ver negociação.
Quando os limites da negociação estão definidos não se deve mais modi-
ficá-los. Muitas vezes, numa negociação, as pressões e o desejo de se chegar a
um acordo, rapidamente, pode nos levar a pensar em aceitar o acordo, abaixo
do limite de ruptura. Neste caso, é melhor dar uma pausa e voltar a analisar a
situação, para não realizar acordos que seriam lamentados no futuro.
A combinação de limites das partes em negociação podem apresentar
três situações:
a) Existência de um campo de acordo - é a zona onde poderá ser estabele-
cido o acordo final;

36 • capítulo 2
 b) Não existe campo de acordo – neste caso, é impossível chegar a um
acordo a não ser que em uma análise realizada por uma das partes ou ambas, se
chegue a conclusão de que os limites estavam mal definidos.
c) Os limites de uma das partes encontram-se dentro dos limites da outra
parte – esta situação ocorre, com frequência, quando a negociação é entre ne-
gociadores bem treinados e negociadores iniciantes. Apesar de nestes casos, os
limites serem estreitos, o acordo a ser negociado deve estar dentro da margem
de satisfação das partes.

Outros aspectos importantes no planejamento da negociação

Numa negociação é fundamental levar em conta as características da outra

parte, que vão nos permitir entender aspectos importantes em relação a atitu-
des e percepção interpessoal dos negociadores.
A análise de características das partes ajuda a compreender a interação en-
tre os negociadores, sua incidência sobre a gestão estratégica e as táticas inter-
pessoais. Vejamos o esquema proposto por Gestoso (2007, p.108).

Atitudes
Percepções
Necessidades interpessoais
Estilos de gestão

Interação entre
os negociadores

Relação Planejamento Gestão

Resultados
de poder estratégico tática

Fonte : GESTOSO, C.G. Estratégias de negociação. Mangualde: Pedago, 2007. P. 110.

Vamos comentar um pouco sobre as atitudes, as percepções e as ne-

cessidades pessoais do negociador. Os estilos de gestão já foram comenta-
dos anteriormente.

capítulo 2 • 37
Atitudes e percepção interpessoal

Primeiro vamos entender o que é uma atitude. Atitude é um sentimento po-

sitivo ou negativo em relação a uma pessoa, objeto ou situação.
As atitudes costumam estar ligadas aos valores de tal forma que se temos
um sentimento negativo em relação a alguém, teremos a tendência a ter uma
percepção negativa. A percepção, por sua vez, é um processo psicofísico pelo
qual a realidade de nosso meio é envolvida pela nossa realidade psíquica, ou
seja, nossas experiências anteriores, os estereótipos, nossa hierarquia de valo-
res e nossas tensões pessoais.

Estereótipos – é a imagem preconcebida de determinada pessoa, coisa ou situação.

São usados principalmente para definir e limitar pessoas ou grupo de pessoas na so-
ciedade. Disponível em: <https://pt.wikipedia.org/wiki/Estere%C3%B3tipo>. Acesso
em: 25 abr. 2016.

Podemos tender a perceber os outros negociadores como desonestos, não

amistosos ou hostis para os nossos interesses. Atitudes e percepções negativas
para com os outros incidem sob vários aspectos na negociação, podendo levar a
uma tendência para aumentar o conflito. Isto ocorre porque existe uma tendên-
cia a procurar um culpado pelas experiências desagradáveis, culpando as par-
tes em que existe certa animosidade. As partes das quais se desconfia podem
ser consideradas ameaçadoras quando realizam alguma ação na negociação,
estabelecendo um comportamento defensivo da outra parte. Há uma dificulda-
de de desenvolver a empatia e se torna difícil perceber como o outro se sente.
Ocorre uma tendência a assumir que o que é bom para uma parte é mau para a
outra, acusando a outra parte de tudo o que ocorre de mau.

Necessidades

O objetivo do planejamento da negociação é conhecer a situação do outro

tanto quanto a nossa própria, a fim de elaborar um plano efetivo de atuação,
dirigido, também, às necessidades e objetivos do outro. Neste caso, um aspecto
importante é conhecer e considerar as necessidades básicas das pessoas.

38 • capítulo 2
 McClelland, Atkinson e cols. (1958), citados por Gestoso (2007) propuseram
uma tipologia de necessidades básicas que são enumeradas como: necessidade
de sucesso; necessidade de afiliação; necessidade de poder.
Antes de descrevê-las podemos esquematizá-las da seguinte forma:

Necessidades pessoais

Influência
Exito Amizade
Conduta orientada para
Desejo fazer de bem Desejo de estabelecer e
dominar, controlar, influenciar
as coisas e fazê-las manter relação afetiva
ou castigar com os fim de
cada vez melhor positiva com as pessoas
atingir objetivos

Fonte : GESTOSO, C.G. Estratégias de negociação. Mangualde: Pedago, 2007. P. 110.

Necessidade de sucesso ou de êxito – envolve um desejo de resolver proble-

mas e fazê-lo de forma eficiente. O negociador comporta-se de forma mais rea-
lista, com segurança, tendendo a planejar com antecedência a negociação. Gosta
de assumir a responsabilidade sobre as atividades que realiza, tendo um conhe-
cimento rápido e preciso sobre os resultados obtidos. Dão importância ao êxito.
Necessidade de afiliação ou amizade – há um interesse prioritário em esta-
belecer relações pessoais de amizade com as outras pessoas, atribuindo maior
peso aos aspectos emocionais nestas relações. Procuram a aprovação dos ou-
tros, e o seu desejo é o de conseguir relações estreitas e amistosas.
Necessidade de poder ou de influência – implica em uma tendência para
controlar, influenciar e dominar os outros a fim de alcançar os seus objetivos.
Há uma tendência acentuada para influenciar os outros. O desejo de obter re-
sultados é superior ao seu desejo de agradar as pessoas. Tende a procurar car-
gos em que possa exercer o poder, a influência e o controle sobre os outros.

2.3  Estratégias de negociação

Antes de iniciarmos nosso estudo sobre as estratégias e técnicas da negocia-

ção, temos de entender a diferença entre os termos estratégia e técnica. Vamos
considerar em nossa disciplina, as definições de Gestoso (2005). Para este au-
tor, a estratégia é um conjunto de atividades coerentes e integradas dirigidas à
realização de objetivos na resolução de conflitos. As técnicas são os caminhos

capítulo 2 • 39
que as partes tentam para conseguir esse objetivo estratégico, que poderíamos
dizer: “resolver o conflito da forma mais vantajosa possível“.
Uma estratégia é formada por um conjunto de objetivos ou metas e as técni-
cas referem-se aos meios para chegar às metas.
Vamos apresentar, agora, as principais estratégias de negociação, segundo
Pruitt (1983). Seu modelo de escolha estratégica é composto de quatro possí-
veis estratégias de negociação:
1. Estratégia de resolução de problemas
É uma situação em que se reconcilia as aspirações das partes. O resultado
contempla um grande benefício para todos, principalmente, quando estão pre-
sentes duas condições complementares: um grande potencial integrativo e ele-
vadas aspirações das partes, permitindo desenvolver ao máximo a criatividade.
2. Estratégia de rivalidade
Cada uma das partes tenta se impor em relação a outra. A rigidez de inte-
resses, muitas vezes, impossibilita o acordo. A própria dinâmica do processo
bloqueia as soluções criativas para a resolução do conflito.
3. Estratégia complacente
Ocorre uma importante redução nas aspirações básicas das pessoas em
conflito. Pode ser em parte, vantajosa, quando se deseja acabar rápido uma
negociação. Os problemas da disputa não são importantes ou há uma elevada
pressão do tempo. Essa evitação do conflito e o consequente acordo leva a be-
nefícios inferiores a aqueles que poderiam ser conseguidos se tivessem enfren-
tado o conflito de forma criativa.
4. Estratégia de não ação
Há uma atividade negociadora mínima, podendo chegar à suspensão
da negociação.

2.4  Técnicas de negociação

Numa negociação percebemos períodos de confronto alternando com períodos

de cooperação. Lidamos com duas realidades que vão ocorrendo ao longo do
processo. Nas negociações marcadas por contextos distributivos, os negocia-
dores tendem a permanecer firmes nas suas propostas, quase nunca fazendo
concessões. Quando a negociação ocorre de forma mais integrativa, os negocia-
dores lidam com as propostas de forma mais flexível, utilizando as concessões

40 • capítulo 2
como um instrumento de cooperação entre eles. Desta forma, podemos distin-
guir dois grupos de técnicas: as concessivas e as punitivas.
a) Concessivas
A conduta concessiva é escolhida pelos negociadores em função dos custos
e benefícios com as concessões. Algumas técnicas podem ser mais arriscadas,
como por exemplo, realizar uma concessão na expectativa de receber outra
como retorno; revelar possíveis compromissos; e revelar seus próprios interes-
ses. A outra parte pode não levar em consideração estes detalhes e se beneficiar
destes. Entre as técnicas mais brandas e que podem trazer melhores resulta-
dos, temos a insinuação de possíveis compromissos, enviar sinais de que está
disposto a realizar concessões ou comunicar-se através de um mediador.
b) Punitivas
Ocorre em ambientes de rivalidade, onde os negociadores terão alguns pro-
blemas táticos: conseguir a máxima informação sobre os objetivos, expectativas
e intenções do outro, oferecendo uma informação ambígua e incompleta que
não pode ser manipulada como arma contra ele. Nestas técnicas, o elemento
crucial é a ameaça, ou seja, a comunicação da intenção de causar dano ao outro.

2.5  Negociando com pessoas difíceis

Todos nós já tivemos de enfrentar negociações difíceis com pessoas irritadas

e inflexíveis. Mas sob pressão, mesmo pessoas simpáticas e sensatas podem
transformar-se em oponentes irritados. As negociações podem ficar paradas ou
não dar em nada, consumindo nosso tempo e nossa saúde. Situações como
essas precisam de mais que uma simples técnica de negociação.
Como lidar com uma pessoa que não quer escutar? Alguém que tem um
acesso de raiva a fim de que os outros façam exatamente o que ele quer? Alguém
que lhe diz: “É pegar ou largar!”.
Como lidar com uma pessoa que o interrompe constantemente? Ou que o
acusa de ser irresponsável ou incompetente? Ou que tenta fazê-lo sentir-se cul-
pado? Ou que o ameaça com graves consequências caso você não ceda?
Como negociar com alguém que usa a falsidade ou informações confusas?
Alguém que leva a acreditar que fez um trato com você para, no último minuto,
fazer mais uma exigência? Ou alguém que não decide nada? Ou que simples-
mente se recusa a negociar?
O ideal seria que você envolvesse a outra pessoa em um jogo de nego-
ciação para resolver problemas. Começaria identificando seus interesses,

capítulo 2 • 41
preocupações, necessidades e interesses. Depois, exploraria algumas opções
que fossem satisfazer os interesses de ambas as partes. Com o objetivo de che-
gar a um acordo satisfatório de forma eficiente e amistosa. Como já vimos no
capítulo 1, quando você foi apresentado à negociação baseada em princípios.
Contudo, e se o seu oponente não estiver interessado nesse tipo de negocia-
ção? Você pode querer um sim, mas, e se a resposta dele for não? Como fazer
para superar o não?
De acordo com Ury (2005), temos cinco desafios para superar o não. Você
precisa entender o que está por trás dele: o que leva o seu oponente a se recusar
a cooperar. Desta forma, as cinco regras são:
•  não reaja – controle seu próprio comportamento. Em vez de reagir, você
precisa recuperar seu equilíbrio mental e se manter concentrado para conse-
guir o que deseja.
•  desarme seu oponente – você precisa ajudar seu oponente a recuperar o
equilíbrio mental dele. Diminuir as emoções negativas dele, tais como medo,
desconfiança, defesa e hostilidade. Romper a resistência dele e fazer com que
ele escute o que você tem a dizer.
•  mude o jogo – depois de ter criado um clima de negociação favorável, você
precisa fazer com que seu oponente pare de barganhar posições e comece a pro-
curar um meio de satisfazer os interesses de ambos os lados. Você precisa trans-
por as barreiras dele, desviar-se dos seus ataques e neutralizar seus truques.
•  facilite o sim – após o envolvimento de seu oponente na negociação para
a solução de problemas, você precisa vencer o ceticismo dele e conduzi-lo a um
acordo mutuamente satisfatório.
•  dificulte o não – seu oponente talvez pense que ainda pode fazer preva-
lecer sua vontade por se sentir mais forte que você. Intensifique seu poder de
negociação usando este poder para trazer seu oponente para a negociação.
Vamos ver cada regra resumidamente.

Etapa 1 - Não reaja – Suba a galeria

Em muitas negociações reagimos às pessoas sem pensar e provocamos,

desta forma, uma contra-reação. As três reações mais comuns são:
Revidar – “combater fogo com fogo”
Ceder – que é o contrário de revidar. Você pode ceder para se ver livre da
situação, mas no dia seguinte está arrependido, insatisfeito. Você fica com a
fama de fraco e isso pode vir a ser explorado no futuro.

42 • capítulo 2
 Romper – podemos romper relações, contratos, mas nem sempre é uma
boa resposta. Muitas vezes, o rompimento é uma reação apressada que vamos
nos arrepender mais tarde. As pessoas que reagem rompendo, em geral, nunca
vão a lugar nenhum porque estão sempre recomeçando.
Quando reagimos, então, perdemos de vista nossos interesses, mesmo que
a reação não acarrete um grande prejuízo, ela alimenta o ciclo ação-reação. E, o
pior, você se torna parte do problema.
De acordo com Ury (2005), quando você se depara com uma negociação di-
fícil, é preciso recuar, esfriar a cabeça e analisar a situação de maneira objetiva.
Deve “subir a galeria”, termo usado como uma metáfora, para significar uma
atitude mental de distanciamento. Subir a galeria significa distanciar-se de
seus impulsos e emoções naturais.

Metáfora – Metáfora é a comparação de palavras em que um termo substitui outro.

É uma comparação abreviada em que o verbo não está expresso, mas subentendido.
Por exemplo, dizer "o meu amigo é um touro, levou o móvel pesado sozinho". Obvia-
mente que ele não é um touro nem se parece fisicamente com o animal, mas está
tão forte que faz lembrar um touro. Neste exemplo, existe a comparação da força do
animal e do indivíduo. Disponível em: <http://www.significados.com.br/metafora/>.
Acesso em: 10 maio 2016.

Temos de ter em mente o que queremos conseguir. O prêmio na negociação

não é fazer prevalecer sua posição, e sim, satisfazer seus interesses. Quando
você se pergunta o que quer, sua resposta costuma ser concreta, é a sua posi-
ção, as coisas concretas que você diz o que quer. Por trás de sua posição estão
seus interesses, que são as motivações que o levam a assumir aquela posição:
suas necessidades, desejos, preocupações e medos. Ainda que não seja possível
fazer prevalecer sua posição, muitas vezes é possível satisfazer seus interesses.
O prêmio não é somente um acordo que satisfaça uma parte mínima de seus
interesses; eles devem ser satisfeitos mais do que seriam se você optasse por
sua MAPAN. A MAPAN significa Melhor Alternativa Para um Acordo Negociado.
É a melhor maneira que você tem de satisfazer seus interesses sem entrar em
acordo com o outro.
A MAPAN é a chave do poder de negociação. Seu poder não depende de você
ser maior, mais forte, profissionalmente superior ou mais rico que seu opo-
nente quanto da qualidade de sua MAPAN. Se você tiver uma alternativa viável,

capítulo 2 • 43
e seu oponente não, você terá mais poder na negociação. Quanto melhor sua
MAPAN, maior será seu poder. Guarde sua MAPAN no bolso traseiro. Quando
estiver sob ataque pesado e se sentir em pânico, apalpe o bolso e diga a si mes-
mo: “Eu estarei bem, caso não dê certo”.
Mantenha-se concentrado em seu objetivo, pois o prêmio é um acordo que
satisfaça bem seus interesses e aceitavelmente os interesses de seu oponente;
que seja melhor para você que sua MAPAN. Para manter-se atento, você deve
reconhecer as táticas que estão sendo utilizadas na negociação. O segredo para
neutralizar o efeito de uma tática é reconhecê-la. Existem dezenas de táticas,
mas, de maneira geral, elas podem ser agrupadas em três categorias: obstruti-
vas, ofensivas ou enganosas.
A tática de obstrução consiste em recusar-se a ceder. Seu oponente tenta
convencê-lo de que ele não tem a menor flexibilidade e que, portanto, você não
tem alternativa senão aceitar a posição dele. Ataques são táticas de pressão que
têm por finalidade intimida-lo e deixa-lo tão sem jeito que você acaba cedendo
às exigências de seu oponente. Os truques são táticas que se utilizam de engano
para fazê-lo ceder. As pessoas se aproveitam do fato de partir do princípio de
que seu oponente está agindo de boa-fé e falando a verdade.
Depois, conheça seus pontos fracos, para neutralizar devidamente o efeito
da tática usada por seu oponente, você precisa saber não só o que ele está fa-
zendo, mas também, o que você está sentindo. Uma vez denunciado o jogo e
tendo contido sua reação imediata, o próximo passo é ganhar tempo para pen-
sar; tempo para subir à galeria. A maneira mais simples de ganhar tempo para
pensar no meio de uma negociação tensa é fazer uma pausa e não dizer nada.
Se você precisa de mais tempo para pensar, faça um rápido intervalo. Não tome
decisões importantes impulsivamente.

Etapa 2 - Desarme-os - Passe para o lado deles

Ao tratar com uma pessoa difícil, provavelmente a última coisa que você se
sente inclinado a fazer é passar para o lado dela. Para vencer a resistência de seu
oponente, você precisa reverter essa dinâmica. Se quer que ele o escute, comece
por escutar o que ele tem a dizer. Se quer que ele reconheça seu ponto de vista,
reconheça o dele primeiro. Para conseguir que ele concorde com você, comece
por concordar com ele em tudo o que for possível.
Tendo ouvido tudo que seu oponente tem a dizer, é provável que ele se torne
menos reativo, mais racional e mais acessível na busca da solução do problema.

44 • capítulo 2
Não é por mera coincidência que negociadores eficientes mais escutam que fa-
lam. Não basta apenas escutar o que seu oponente diz. Ele precisa saber que
você ouviu o que ele disse. Para tanto, repita o que ouviu. Parafrasear signifi-
ca repetir com suas próprias palavras o que seu oponente disse. Lembre-se de
manter o ponto de vista dele.
Depois de ouvir o que seu oponente tinha a dizer, mostre que você respeita
o ponto de vista dele. Não ignore as emoções de seu oponente. Por trás de seu
ataque quase sempre existe raiva; por trás de sua inflexibilidade quase sempre
existe medo. Tendo ouvido o que seu oponente tinha a dizer, e demonstrado
que respeita sua opinião, o próximo passo consiste em concordar com o que for
possível. É difícil atacar alguém que concorda com você.
Você não precisa fazer nenhuma concessão. Basta concentrar-se nos pon-
tos com os quais você já concordou. Ouvindo seu oponente, reconhecendo seu
ponto de vista e concordando com ele sempre que for possível você está, de fato,
demonstrando que o respeita como pessoa. Uma das melhores maneiras de de-
monstrar respeito por seu oponente é criando uma relação de trabalho com ele.
Depois de ter ouvido e demonstrado respeito pelo seu oponente, ele estará
mais disposto a ouvir o que você tem a dizer. Agora é hora de expressar o seu
ponto de vista. Ao expressar sua opinião, é menos provável que você provoque
seu oponente se falar de si mesmo, em vez de falar dele. Mostrar que concorda
com seu oponente não significa que você suprimiu as diferenças existentes en-
tre vocês. Na verdade, é sempre melhor reconhecê-las abertamente, o que asse-
gura a seu oponente que você compreendeu a colocação dele e o ajuda a relaxar.
Em resumo, as barreiras que você tem pela frente são a desconfiança e a
hostilidade de seu oponente, sua recusa em ouvi-lo e sua falta de respeito. A
melhor estratégia é passar para o lado dele. É mais difícil manter-se hostil e
desconfiado em relação a alguém que o ouve e respeita o que você diz e o que
você sente. É mais fácil ouvir uma pessoa que escutou o que você tinha a dizer.
E respeito gera respeito.

Etapa 3 - Mude o jogo - Não rejeite, reformule

Agora que você já criou um clima favorável para a negociação o próximo

passo consiste em mudar o jogo. O problema é enquanto você quer discutir os
interesses de ambos os lados e como satisfazê-los, seu oponente só quer falar
da negociação dele.

capítulo 2 • 45
 Para mudar o jogo, você precisa fazer o oposto do que se sente tentado a fa-
zer. Em vez de rejeitar, aceite o que seu oponente diz e transforme-o na negocia-
ção que você quer fazer. Em outras palavras reformule. Reformular significa dar
uma forma diferente ao que seu oponente diz, de modo a dirigir a atenção para o
problema de satisfazer os interesses de ambos. É como trocar a moldura de um
quadro. Neste caso significa trocar a moldura para solucionar o problema em tor-
no das declarações de seu oponente. Reformule a conversa transformando-a em
uma discussão construtiva sobre como resolver as questões levantadas.
Faça perguntas voltadas à solução do problema. Em vez de dar a resposta cer-
ta, procure fazer a pergunta certa. Não explique o assunto. Pergunte por que e por
que não. Você pode achar a posição de seu oponente insensata. Contudo, em vez
de rejeitá-la, você pode usá-la como um ponto de partida para uma discussão so-
bre padrões de justiça. Aja como se ele devesse acreditar que a posição dele é jus-
ta; e ele, geralmente acredita. Pergunte, “por que você acha que isso seria justo?”.
As perguntas destinadas à solução do problema permitem-lhe reformular
a posição de seu oponente em termos de interesse, opções e padrões. Porém,
você precisa, também, enfrentar a tática, os obstáculos, os ataques e os truques
dele para fazer com que você aceite a sua posição. Ignore um ataque ou obstá-
culos. Uma das técnicas é fingir que não notou o ataque ou o obstáculo e conti-
nuar falando do problema. A alternativa para rejeitar o truque é fingir que não
o notou. Responda como se seu oponente estivesse negociando de boa fé, mas
aja com certa lentidão e faça perguntas para testar sua sinceridade.
Como você percebeu, o momento da decisão do método de derrubar barrei-
ras é quando você muda o jogo, passando da barganha de posições para a nego-
ciação da solução do problema. O segredo para mudar o jogo é a reformulação.
Reformular, repetindo, significa pegar o que seu oponente diz e apontá-lo em
direção do problema.

Etapa 4 - Facilite o sim - Construa uma ponte dourada

Mesmo depois de desarmar e engaja-lo em uma negociação para a solução

do problema, você ainda precisa levá-lo a um acordo concreto. As coisas ain-
da podem dar errado, como acontecem na maioria das vezes. Numa negocia-
ção, a resistência por parte de seu oponente pode ocorrer por alguma razão.
Analisaremos as quatro mais comuns:

46 • capítulo 2
 1. A ideia não é dele. Ele poderá rejeitar a proposta por não ter sido feita
em conjunto.
2. Interesses Insatisfeitos. Um dos interesses básicos do seu oponente
pode estar passando despercebido por você.
3. Medo de Ser Desprestigiado. Ninguém quer fazer feio perante
seus constituintes.
4. Grande Demais e Rápido Demais. A perspectiva de seu oponente de fe-
char um acordo parece assoberbante. A decisão parece grande demais, e o tem-
po, muito curto.

Entre a posição dele e o acordo proposto, seu oponente vê um abismo reple-

to de insatisfação, incerteza e medo. A pressão geralmente atrapalha as coisas.
Em vez de empurrar seu oponente para um acordo, é melhor levá-lo na direção
que você quer que ele vá. Sua tarefa é construir uma ponte dourada sobre o abis-
mo transformando o recuo dele de posição em um avanço rumo a uma solução
mais satisfatória. Se você não pode vencê-lo, alie-se a ele.
Construir a ponte dourada significa ajudar seu oponente a transpor os qua-
tro obstáculos comuns ao acordo. Envolvê-lo ativamente na busca de uma so-
lução de maneira que ela se torne uma ideia dele, não apenas sua. Satisfazer os
interesses dele. Ajudá-lo a preservar seu prestígio. Facilitar o máximo possível
o processo de negociação.
A maneira mais simples de envolver seu oponente é pedindo-lhe ideias. E
tendo extraído ideias de seu oponente, é preciso desenvolvê-las. Selecione as
ideias que você acha mais construtivas e, a partir delas, siga na direção dese-
jada, o fato de desenvolver as ideias do outro não implica alterar as suas, mas
construir uma ponte entre as ideias dele e as suas.
Se a princípio parece impossível chegar a um acordo absoluto, tente dividi-lo
em etapas. Uma abordagem passo a passo tem a vantagem de fazer o impossível,
gradativamente, parecer possível. Cada acordo parcial pode revelar oportunida-
des que a princípio não estavam à vista. Para quebrar o gelo no início de uma
negociação tensa, comece pelo tópico mais fácil de chegar a um entendimento.
Passando progressivamente para os mais difíceis, você pode acostumar seu opo-
nente a dizer sim e mostrar-lhe que é possível chegar a um entendimento.
Identificando as áreas de entendimento em processo de expansão e as áreas
de desentendimento em processo de redução, você se sente mais motivado.
Faça uma pausa em cada etapa a fim de avaliar seu progresso. Construir uma

capítulo 2 • 47
ponte, então, significa engajá-lo na elaboração do acordo, enxergar o que está
por trás dos interesses óbvios dele, mexendo com suas necessidades mais in-
tangíveis, tais como reconhecimento ou autonomia. Ajuda-lo a preservar seu
prestígio, quando ele retroceder a sua posição inicial. Encontrar uma maneira
de apresentar seu acordo aos seus constituintes como uma vitória. Ir devagar
para chegar mais rápido, guiando passo a passo pela ponte.

Etapa 5 - Faça-os caírem em si, não de joelhos

Durante negociações difíceis, há momentos em que as pessoas podem vir a

sentirem-se tentadas a usarem de poder em sua estratégia. Entretanto, quanto
mais se torna difícil ao oponente dizer não, mais difícil será conseguir um sim,
pois isto se torna um paradoxo, sendo bem possível existir derrota em ambos os
lados da negociação. Para este paradoxo ser superado, são visualizados alguns
estratagemas, sendo estes (URY, 2005,p.115-6):
•  uso do poder para orientação: não impor condições unilaterais, procuran-
do moldar as opções de maneira que o oponente tome uma decisão que satisfa-
ça tanto os interesses de um quanto os do outro;
•  explicação das consequências da não negociação ao oponente: explicita-
ção da gravidade de um não acordo;
•  fazer perguntas que testem a realidade: a melhor maneira de orientar um
oponente é deixar que ele aprenda sozinho, fazendo-lhe perguntas que o faça
refletir sobre o impacto de não se chegar a um acordo;
•  advertir, não ameaçar: efetuar uma declaração direta do que acontecerá
em caso de não negociação, moldando o que se diz em forma de advertência e
não de ameaça;
•  demonstrar a MAPAN: mostrar que se tem poder demonstrando a MAPAN,
pois esta serve para mostrar o que se planeja fazer, sem precisar fazê-lo, sendo
uma maneira de orientar o oponente a um custo mínimo para o negociador e o
mínimo de sofrimento para ele;
•  usar a MAPAN, desativando a reação: se há recusa na negociação não
há outra escolha senão o uso da MAPAN de modo a demonstrar ao oponen-
te que ele não pode vencer sozinho e que continua o interesse na retomada
da negociação;
•  apresentar a MAPAN sem provocação: usar o mínimo necessário de po-
der, pois, quanto maior a pressão exercida, mais negativa será a reação do opo-
nente, além disso, há a necessidade de se fazer uso de meios legítimos;

48 • capítulo 2
 •  neutralizar o ataque do oponente: o meio mais eficaz na negociação é a
neutralização do ataque do oponente sem revidar;
•  convocar a terceira força: uma pessoa sozinha, em certos momentos, não
tem poder suficiente, portanto, é interessante que haja uma coalização em prol
dos objetivos, além do uso de terceiros para impedir que ocorram ataques e que
se promova uma negociação;
•  acentuar as diferenças entre as opções: deixar claro ao oponente
que ele sempre tem uma saída, acrescentando-se, sempre, a possibilidade
de conciliação;
•  deixar o oponente escolher: respeitar a liberdade do oponente de escolher
entre as consequências de não haver um acordo e a ponte dourada, a escolha
sempre deve ser do outro;
•  mesmo quando se pode vencer, negocie: um resultado imposto é sem-
pre instável;
•  elaborar um acordo duradouro: traduzir a negociação em um acordo fir-
me e duradouro;
•  concentrar-se na implementação: necessidade de se elaborar um acordo
que induza o oponente a cumprir com sua palavra, protegendo o negociador
caso a mesma não se cumpra, elaborando um acordo de maneira a minimizar
riscos e criando um procedimento para solução de desavenças;
•  mostrar confiança no relacionamento: é interessante que o oponente sin-
ta-se o mais satisfeito possível ao final da negociação;
•  ter como objetivo a satisfação mútua, não a vitória: ao invés de tentar im-
por uma solução, orientar o oponente sobre a opção que é melhor para ele e
para o negociador

RESUMO
Neste capítulo, você teve a oportunidade de aprender que na negociação a fase de planeja-
mento é imprescindível para o seu êxito. Além disso, você estudou os diferentes estilos de
negociadores e suas características principais. Observou que existem estratégias e técnicas
de negociação, que são fundamentais para o seu sucesso e, para finalizar o seu estudo, você
foi apresentado às possibilidades de negociação com pessoas difíceis e as estratégias ne-
cessárias para se chegar a um acordo, nestes casos.

capítulo 2 • 49
 ATIVIDADE
01. Questionário de auto avaliação em estilos de negociação. Disponível em: <http://ww3.
panaftosa.org.br/Comp/MAPA/4721058.pdf>. Acesso em: 30 jun. 2016.

LEITURA
ACUIO, A.de O.; MORAIS, J.C.C.; BANDOS, M.F.C. A importância de planejar as negocia-
ções. Revista Fórum de Administração, n.1., 2012, p.118-137.
BRITO, E.P.A. Técnicas de negociação. Revista do ITPAC, v.4, n. 1., jan2011. Disponível
em: <http://www.itpac.br/arquivos/Revista/41/3.pdf>. Acesso em: 10 maio 2016.
SAFARTI, G. Negociações complexas e com pessoas difíceis. In SAFARTI, G. (ORG.)
Manual de negociação. São Paulo: Saraiva, 2010.p.111-30.
SOBRAL, F.; CARVALHAL, E.; ALMEIDA, F. O estilo brasileiro de negociar. Revista Portu-
guesa e brasileira de gestão. Edição Especial - 10 anos. Disponível em: <http://www.scielo.
mec.pt/pdf/rpbg/v11n2-3/v11n2-3a08.pdf>. Acesso em: 10 maio 2016.

MULTIMÍDIA
Liinks.
Resenha do livro Supere o não, negociando com pessoas difíceis. Disponível em:
<http://www.arcos.org.br/livros/estudos-de-arbitragem-mediacao-e-negociacao-vol2/
quinta-parte-resenhas-de-livros/ury-william-l-supere-o-nao-negociando-com-pessoas-difi-
ceis-editora-best-seller>.
Uma aula de negociação com William Ury - <http://www.administradores.com.br/arti-
gos/economia-e-financas/uma-aula-de-negociacao-com-william-ury/34645/>.
William Ury – uma história pode resolver conflitos - <http://revistaepoca.globo.com/
ideias/noticia/2012/09/william-ury-uma-historia-pode-resolver-conflitos.html>.

Assista o video
William Ury – O caminho entre o não e o sim. Disponível em: <https://www.ted.com/
talks/william_ury?language=pt-br>.

50 • capítulo 2
 Entrevista
William Ury: “O Brasil pode reinventar a sua democracia”. Entrevista à Revista Época
em 23 de março de 2016. Disponível em: <http://epocanegocios.globo.com/Brasil/noti-
cia/2016/03/william-ury-o-brasil-pode-reinventar-sua-democracia.html>. Acesso em: 29
jun. 2016.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BERG, E.A. Negociação. Técnicas eficazes para resultados concretos.São Paulo : Juruá,2012
GESTOSO, C.G. Estratégias de negociação. Mangualde: Pedago, 2007.
MANUEL, F. de; MARTINEZ-VILANOVA, R. Técnicas de negociación. Un método práctico. Madrid:
ESIC, 2000.
PRUITT, D.G. Negotiation behavior. New York:Academic Press, 1981.
SARFATI, G. (Org.) Manual de negociação. São Paulo:Saraiva, 2010.
URY, William L. Supere o não: negociando com pessoas difíceis: como fechar grandes negócios
transformando seu oponente em parceiro. 3. ed. Rio de Janeiro: Best Seller, 2005.

capítulo 2 • 51
52 • capítulo 2
 3
Conflito,
comunicação e
negociação
3.  Conflito, comunicação e negociação
Não se pode conceber a sociedade sem comunicação. Sem ela, o homem não
teria história. A comunicação é a instituição da cultura e, desta forma, das re-
lações sociais e interpessoais. Pode-se dizer que a comunicação é o elemento
inseparável de todos os processos ligados ao conhecimento e à sociedade.
Na atualidade, a comunicação já não se limita a um dom natural dos seres
vivos e, também, não está restrita apenas aos espaços mediáticos, onde alcan-
ça uma dimensão de importância. Os avanços do desenvolvimento tecnológico
contribuíram para a comunicação, para a sua diversidade técnica, sua comple-
xidade e seu entendimento mais pleno.
Associado à comunicação, conflitos existem desde o início da humanidade,
fazem parte do processo de evolução dos seres humanos e são necessários para
o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema familiar, social, políti-
co e organizacional. Até pouco tempo, falta de conflitos era entendida como ex-
pressão de um bom ambiente, boas relações e, no caso das organizações, como
sinal de competência.
Alguns profissionais analisam o conflito de forma negativa, como resultante
da ação e do comportamento de pessoas indesejáveis, associado à agressivida-
de, ao confronto físico e verbal e a sentimentos negativos, que são considerados
prejudiciais ao bom relacionamento entre as pessoas e, consequentemente, ao
bom funcionamento das organizações. Entretanto, o conflito pode levar à ne-
gociações em que surgirão soluções criativas e novas formas de relacionamen-
to mais ricas e mais duradouras, fundadas no consenso e na boa fé.
Neste capítulo, trataremos do conflito e suas ligações com a comunicação
entre as partes e as possibilidades de negociação, nestas situações. Estudaremos
a importância de um olhar diferenciado para as questões conflitivas, enfatizan-
do aspectos comunicacionais como imprescindíveis para a realização de nego-
ciações bem sucedidas.

OBJETIVOS
•  Conhecer os diferentes entendimentos sobre conflito;
•  Entender o conceito de comunicação;
•  Identificar as barreiras que dificultam a comunicação;
•  Analisar os meios para ultrapassar as barreiras à comunicação;

54 • capítulo 3
•  Estudar a escuta ativa;
•  Compreender a importância da comunicação nos processos de negociação.

3.1  O estudo do conflito

O estudo do conflito e suas definições foram abordados sob diferentes perspec-

tivas e disciplinas. A Psicologia, a Sociologia e a abordagem psicossocial foram
perspectivas dominantes no estudo deste fenômeno, embora outras discipli-
nas também aprofundaram seus estudos nesta área.
É possível notar como o conflito esteve sempre presente nos mais diversos
grupos como a família, no trabalho e inclusive dentro do próprio indivíduo. A
complexidade deste fenômeno, fez com que seu estudo tivesse sempre como
proposta, a ação conjunta e complementar de múltiplas perspectivas e discipli-
nas científicas, todas elas contribuindo para o estudo de suas causas, origem,
desenvolvimento e resolução. Levando em conta estas questões colocadas, po-
demos diferenciar várias linhas de pensamento sobre este tema.
A visão tradicional apresenta uma abordagem negativa do conflito, consi-
derando-o como um sintoma de mau funcionamento dentro do grupo. Todo
conflito é mau e, por isto, tudo o que está relacionado com ele deve ser visto
como negativo. Assim, conclui-se que a ação prioritária que devemos ter é:
como todo conflito é ruim e deve ser evitado, devemos centrar nossa atenção
nas suas causas e tentar corrigir os seus defeitos.
Outra visão do conflito é a da Escola de Relações Humanas, que defende o
conflito como uma tendência natural e inevitável das relações humanas. O con-
flito pode converter-se potencialmente em uma situação positiva, onde poderá
fazer parte do desenvolvimento e do processo evolutivo de pessoas e grupos.
Sendo assim, há uma aceitação clara do conflito, aproveitando sempre os as-
pectos positivos derivados dele.
A última visão sobre o conflito, apresenta um foco interacionista. Além de
estar de acordo com a Escola das Relações Humanas, acrescenta que deve ser
mantido nos grupos um nível ótimo e contínuo de conflitos para ativar a cria-
tividade e o desempenho. Leva em conta que nem todos os conflitos são bons.
Classificar um conflito como positivo ou negativo está em função do tipo de
conflito, que pode ser funcional ou disfuncional. Os conflitos funcionais aju-
dam na realizam de metas e objetivos, melhoram o ambiente e são construtivos.

capítulo 3 • 55
Em contrapartida, os disfuncionais afetam o desempenho, criam um clima de
ansiedade e tensão, sendo potencialmente negativos.
A grande diversidade de definições e critérios para definir o conflito faz com
que utilizemos a classificação de Pondy (1967), que destacou as definições de
conflito em quatro grupos, segundo seus aspectos e elementos. São elas:
1. As definições que fazem referência e destacam as condições prévias
que provocam ou dão lugar ao conflito manifesto;
2. As que se concentram em aspectos relacionados com estados afetivos
das partes que vivem o conflito;
3. As definições que se centram nas percepções e estados cognitivos;
4. As definições que dão destaque aos aspectos comportamentais das re-
lações conflituosas.

Estados cognitivos - Cognitivo é uma expressão que está relacionada com o pro-
cesso de aquisição de conhecimento (cognição). A cognição envolve fatores diversos
como o pensamento, a linguagem, a percepção, a memória, o raciocínio etc., que
fazem parte do desenvolvimento intelectual. Disponível em: <http://www.significados.
com.br/cognitivo/>. Acesso em: 10 maio 2016.

3.2  Visão positiva do conflito

Em nossa disciplina, vamos abordar o conflito como uma fonte de ideias no-
vas, podendo levar a discussões abertas sobre determinados assuntos, o que se
revela positivo, pois permite a expressão e exploração de diferentes pontos de
vista, interesses e valores. Em alguns momentos, e em determinados níveis, o
conflito pode ser considerado necessário se não quiser entrar num processo de
estagnação. Assim, os conflitos não são necessariamente negativos; a maneira
como lidamos com eles é que pode gerar algumas reações.
A administração de conflitos consiste exatamente na escolha e implemen-
tação das estratégias mais adequadas para se lidar com cada tipo de situação. O
conflito não deve ser visto apenas como impulsionador de agressões, disputas
ou ataques físicos, como já vimos, mas como um processo que começa na nos-
sa percepção e termina com a adoção de uma ação adequada e positiva.
Para a correta administração do conflito é importante que sejam conhecidas
as possíveis causas que levaram ao seu aparecimento. Entre elas, podemos citar:

56 • capítulo 3
 •  Experiência de frustração de uma ou ambas as partes: incapacidade de
atingir uma ou mais metas e/ou de realizar e satisfazer os seus desejos, por al-
gum tipo de interferência ou limitação pessoal, técnica ou comportamental;
•  Diferenças de personalidade: são relatadas como explicação para os de-
sentendimentos tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho;
•  Metas diferentes: é muito comum estabelecermos e/ou recebermos me-
tas/objetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos de outras pes-
soas e de outros departamentos, no caso do trabalho, o que nos leva à geração
de tensões em busca de seu alcance;

Habitualmente, nossa tendência é obter informações e analisá-las à luz dos

nossos conhecimentos e referenciais, sem levar em conta que isto ocorre tam-
bém com o outro lado com quem temos de conversar e/ou apresentar nossas
ideias, e este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas.

3.3  O que é comunicação?

A comunicação é um processo essencial dos seres humanos. Comunicação é

o processo de transferir informações. É o ponto que liga as pessoas para que
compartilhem sentimentos e conhecimentos.
Para que haja comunicação, é necessário que alguém transmita a informa-
ção e a outra pessoa a receba e compreenda. A informação simplesmente trans-
mitida, mas não recebida ou não compreendida, não foi comunicada.
Para começarmos a entender a comunicação podemos defini-la como um
processo em que se envia e se recebe mensagens. O emissor deve emitir uma
mensagem com clareza e o receptor deve recebê-la de forma correta. Então, o
processo de comunicação tem a seguinte forma:

B
Idéia A Arco de distorção
A

Emissor Receptor

Feedback

Figura 3.1  –  WANDERLEY, J.A. Negociação total. São Paulo: Gente, 2015, p. 38.

capítulo 3 • 57
 Vamos explicar o esquema acima. Uma pessoa quer transmitir a ideia A
para um receptor. O mais provável é que o receptor não capte justamente o que
quer dizer a ideia A. A diferença entre o que se quer dizer, a ideia A, o que queria
que se entendesse e a ideia B, o que o outro entendeu, dá-se o nome de arco
de distorção. Para evitar que isso ocorra, é importante saber o que o receptor
captou da mensagem, obtendo o feedback. As pessoas podem dar significados
diferentes às mesmas palavras.

Feedback - é uma palavra inglesa que significa realimentar ou dar resposta a uma
determinado pedido ou acontecimento. O termo é utilizado em áreas como Adminis-
tração de Empresas, Psicologia ou Engenharia Elétrica. Disponível em: <http://www.
significados.com.br/feedback/>. Acesso em: 16 maio 2016.

O triângulo linguístico mostra bem claramente este processo de comunica-

ção. Sempre que nos comunicamos temos um objeto da comunicação, ou seja,
algo que queremos transmitir. Para que isso ocorra, temos de encontrar símbo-
los ou palavras para ajudar a expressar estas ideias. Estes símbolos ou palavras
estão associados a significados, como vemos abaixo:

Significado

Objeto da comunicação Símbolos

Figura 3.2  –  WANDERLEY, J.A. Negociação total. São Paulo: Gente, 2015,p. 38.

O significado está na mente das pessoas, de acordo com sua idade, educa-
ção, crenças, valores, expectativas. O que acontece, muitas vezes é que se age
como se o significado fosse inerente às palavras. No entanto, as palavras têm
vários significados. Às vezes, uma palavra pode ter significados opostos. Além
disso, as palavras adquirem significados diferentes, de acordo com a geração.
O significado que o receptor dará à uma palavra vai depender de sua idade, for-
mação, cultura e outras influências.

58 • capítulo 3
 É importante levar em conta que a informação transmitida pelo emissor
transcende a mensagem verbal. Os aspectos não verbais como a postura, a dis-
tância física, o tom da voz, as expressões faciais, são informações sobre outras
dimensões da linguagem que permitem uma interpretação sobre a mesma.
A nossa cultura considera a linguagem verbal como um canal quase exclusi-
vo de comunicação, no entanto estudos têm demonstrado que a comunicação
não verbal é um indicador importante daquilo que queremos dizer. As princi-
pais formas de comunicação não verbal são, segundo Gestoso (2005, p.135):
Proxêmica – que se dedica a como estruturamos o nosso espaço corporal;
Cinésica – diz respeito ao estudo dos movimentos corporais como formas
de comunicação;
Paralinguística – se dedica ao estudo de uma série de sinais capazes de co-
municar mensagens verbais, como por exemplo, o volume, o tom, a ênfase, a
fluidez, a velocidade entre outros aspectos.
Além da questão do símbolo e do significado, nem sempre conseguimos
formular nossas ideias corretamente, acrescentando a esta situação nossa de-
satenção, expectativas e pressupostos sobre a mensagem.
Segundo Wanderley (2015), existem três mecanismos que contribuem para
o entendimento da mensagem. São eles: distorções, omissões e generalizações.
Algumas mensagens são distorcidas em função de nossos estados mentais, ex-
pectativas ou formas de entender a situação. Por outro lado, há ocasiões em que
projetamos nossas próprias ideias nas mensagens de outras pessoas, ouvindo
apenas aquilo que queremos ouvir, que está condicionado pela nossa forma-
ção. Há ocasiões em que omitimos algumas coisas, principalmente as desagra-
dáveis. E, outras vezes, generalizamos, a partir de uma ou duas informações,
acreditamos que podemos ter uma conclusão válida para todas as ocasiões.
Quanto ao feedback ou retroalimentação é a comprovação da eficácia com
que se transmitiu a mensagem. É a informação ao emissor da mensagem rece-
bida para que este comprove se foi transmitido o que realmente se queria. No
processo de comunicação se perde uma grande quantidade de informação. A
seguir, vamos analisar as causas destas perdas de informação.

capítulo 3 • 59
3.4  Barreiras na comunicação

Muitas causas podem provocar a perda da informação, dificultando a comuni-

cação. A partir do conhecimento das barreiras ou distorções, podemos contro-
lar em maior ou menor grau as comunicações. Vamos ver algumas delas:
•  a seleção perceptiva – as pessoas veem e ouvem de modo seletivo, funda-
mentadas em suas necessidades, motivações e experiências. Em geral, proje-
tam seus interesses e expectativas na decodificação da mensagem. Nesse senti-
do, a comunicação ocorre no momento em que alguém dá um significado para
nossas ações ou omissões.
•  o estado de ânimo do receptor – pessoas sob situações extremas tendem a
obstruir uma transmissão de informação.
•  a seleção da informação – é uma forma de seleção perceptiva, porque
tendemos a bloquear novas informações, principalmente, se elas entram em
conflito com nossos valores. Quando recebemos uma nova informação, perce-
bemos apenas aqueles dados que reafirmam nossas crenças.
•  a credibilidade da fonte – o nível de credibilidade que o receptor atribui
ao emissor está relacionado com as opiniões e atitudes do receptor frente às
ideias, palavras e atos do emissor.
•  problemas semânticos – as distorções das mensagens, em geral, ocor-
rem pelo fato de as mesmas palavras terem significados diferentes para pes-
soas diferentes. “O significado da palavra não está nela, mas em nós próprios”
(GESTOSO, 2005, p. 137).

Semântica - Semântica estuda o significado e a interpretação do significado de uma

palavra, de um signo, de uma frase ou de uma expressão em um determinado contex-
to. Nesse campo de estudo se analisa, também, as mudanças de sentido que ocorrem
nas formas linguísticas devido a alguns fatores, tais como tempo e espaço geográfico.
Disponível em: <http://www.soportugues.com.br/secoes/seman/>. Acesso em: 16
maio 2016.

A seguir, você verá uma charge chamada o poder do boato que mostrará
para você, a verdadeira dimensão das barreiras na comunicação.

60 • capítulo 3
 Você deve ficar atento para o fato de que uma adequada disponibilidade
psicológica para a comunicação não supõe uma falta de opinião ou de valores
próprios. Aliado a estes fatores, devemos acrescentar uma vontade de com-
preender a outra pessoa, usando nossos filtros de interpretação em relação à
realidade, considerando outros modos alternativos de percebê-la.
Podemos utilizar alguns meios para intervir e evitar as barreiras na comu-
nicação. Um deles é obter e dar feedback. Uma forma de feedback pode ser
sintetizar a mensagem recebida e pedir esclarecimento se algum aspecto não
está claro. Antes de responder a alguma proposta devemos ter certeza de que
compreendemos a mensagem. É importante perguntar à outra parte sobre o
significado de nossa mensagem.
Um outro meio importante para lidar com as barreiras da comunicação é a
escuta ativa. Vamos desenvolvê-la a seguir.

3.5  Escuta ativa

Escutar ativamente é prestar atenção a todas as reações da outra parte, tanto

verbais como não verbais, procurando ativamente o significado da mensagem.
Para isso, necessitamos de uma atitude paciente, de esforço físico e de autocon-

capítulo 3 • 61
trole. Muitas vezes, estamos ouvindo o que uma pessoa está nos dizendo, sem
prestarmos atenção, já pensando no que vamos dizer, quando for a nossa vez de
falar. Isso pode causar a percepção na outra pessoa de que não a estamos ouvin-
do ou que não entendemos o conteúdo de sua mensagem, podendo dificultar
ou colocar em perigo uma negociação. Uma das soluções para mostrarmos que
estamos atentos e percebendo adequadamente a mensagem é parafrasear com
frequência e fazer pequenos resumos no decorrer de uma negociação.

Parafrasear - V.t. Interpretar. / Reproduzir as ideias de um texto, dando-lhe redação

pessoal. Fazer a paráfrase de; traduzir livremente. Segundo Michaelis - Moderno
Dicionário da Língua Portuguesa: Explicação ou tradução mais desenvolvida de um
texto por meio de palavras diferentes das nele empregadas. Disponível em: <http://
www.dicionarioinformal.com.br/parafrasear/>. Acesso em: 16.maio 2016.

Segundo Gestoso (2005), para que se produza uma escuta eficaz e ativa são
apresentadas as seguintes atitudes:
1. Ser consciente do outro, ou seja, concentrar-se na mensagem da outra
parte, evitando qualquer distração, fazendo um esforço pessoal para prestar
atenção e demonstrar ao receptor que percebeu a mensagem;
2. Observar e perguntar-se constantemente sobre o que está sendo trans-
mitido, perguntando mentalmente: “Há algo mais por detrás destas palavras?”;
É isto que ele quer me dizer? “. Da mesma forma deve-se observar a linguagem
não verbal (gestos, expressões faciais etc.).
3. Retroalimentar, resumindo, fornecendo ao emissor uma parte de sua
mensagem. Devem ser usadas frases do tipo: “A impressão é que você quer me
dizer...”; “Os pontos resumidos do que você me disse até agora são...”. Desta
forma, damos a impressão ao emissor de que estamos sintonizados com a sua
comunicação. Lembrando que este feedback deve ser realizado sem interrom-
per a pessoa, esperando o momento apropriado para realizá-lo.
4. Detectar palavras-chave, ou seja, as ideias-chave que vão fornecer o con-
teúdo exato daquilo que se quer dizer. São estas palavras que transmitem, em
geral, a informação e os interesses do emissor.

Numa negociação, estamos, pelo menos, 50% do tempo em atitude de escuta.

Ao ouvirmos, compreendemos o ponto de vista do outro, assim como percebemos

62 • capítulo 3
suas emoções, sentimentos e intenções. O objetivo da escuta ativa na negociação
é melhorar a comunicação, porque é desta forma que conseguimos mais infor-
mações e uma informação de melhor qualidade, além de determinar e avaliar
as necessidades, motivações e objetivos do outro. Melhorando nossa capacidade
comunicativa, nos tornamos pessoas e profissionais mais competentes.

3.6  Vantagens da escuta ativa na negociação

O domínio da escuta ativa faz com que as pessoas se desenvolvam mais em suas
atividades pessoais e profissionais. Sendo assim, não podemos deixar de res-
saltar a sua importância na negociação. Vamos ver algumas destas vantagens:
•  Tranquilidade para as pessoas que estão cansadas ou desconfortáveis
com a situação. Ao escutarmos o maior tempo possível os motivos de seu esta-
do, sem interrompe-las, olhando-as e fazendo-as perceber que estamos ouvin-
do atentamente;
•  Maior disposição da outra parte para aceitar sugestões e comentários.
Uma vez comprovado que escutamos a pessoa, esta, em geral, mais calma, es-
tará mais apta a aceitar nossas sugestões e comentários, ajudando a encontrar
a solução mais adequada;
•  Percepção das necessidades do outro. Ao propor que exponha com deta-
lhes os seus comentários, compreendemos o que o outro pensa e entendemos
melhor o seu problema, percebendo suas necessidades.
•  Satisfação da necessidade de ser compreendida. Numa negociação é fun-
damental que as partes se escutem com atenção. Uma das formas de conquis-
tar a outra parte é satisfazendo uma necessidade que todas as pessoas têm de
serem compreendidas e ouvidas. Ao ouvirmos o outro, este se tornará mais dis-
posto a nos ouvir.
•  Precisão na determinação de objetivos. Ao realizar a escuta ativa em uma
negociação, conseguimos determinar mais rápido os objetivos, uma vez que
esclarecemos os mal entendidos e buscamos alternativas para os desacordos.
•  Maior tempo para pensar. O tempo que dedicamos na escuta ativa per-
mite-nos avaliar a situação e compreender claramente o outro, dando mais
tempo, também, para pensar e avaliar as respostas, ganhando segurança nas
tomadas de decisões.
•  Compreensão de pessoas com problemas n a comunicação. Às vezes, é di-
fícil entender pessoas que falam muito depressa, não se expressam bem ou tem

capítulo 3 • 63
problemas para falar. Ao ouvirmos com atenção e elas perceberem este fato,
não ficarão ofendidas se lhes pedirmos para que repitam alguma frase que não
tenha sido entendida.

Gestoso (2005, p.143-4) apresenta alguns quadros com elementos impor-

tantes da escuta ativa.

ESCUTA ATIVA
A escuta ativa é Razões para utilizar a escuta ativa
- ser consciente do outro - demonstramos consideração para com
- observar e interrogar-se constantemente o outro
- retroalimentar, resumindo o conteúdo - criamos um clima de confiança
- detectar as palavras-chave - diminui a competitividade e a tensão
- criamos um clima de cooperação e
receptividade

VANTAGENS DA ESCUTA ATIVA

Tranquilizamos o ambiente e as tensões
Compreendemos com mais fidelidade as mensagens
Fazemos com que os outros se sintam importantes e receptivos
Precisamos melhor os objetivos e as necessidades
Permite-nos mais tempo para refletir e procurar soluções
Podemos pedir mais esclarecimentos

OBSTÁCULOS DA ESCUTA ATIVA

A falta de empatia
A alteração emocional (a falta de controle emocional)
As barreiras físicas e intelectuais

3.7  Comunicação e negociação

A arte de saber negociar é uma habilidade que já faz parte do nosso dia-a-
dia, mas nem sempre nos damos conta disso. Por exemplo, frequentemente
temos que resolver, com amigos e clientes onde vamos almoçar; temos que
combinar com nossos pares o que vamos fazer em uma data festiva; precisa-
mos conversar com nossos pais sobre alguma situação a ser resolvida dentro
de casa e discutir com nossos colaboradores os detalhes sobre a entrega de um
trabalho. Se observarmos bem, em todas essas situações precisamos ‘negociar’

64 • capítulo 3
e colocar em prática nossa capacidade de argumentar. Uma outra questão que
normalmente não nos damos conta é o fato de que, para negociarmos bem,
precisamos nos comunicar bem. Passamos o dia nos comunicando. Até mes-
mo uma tentativa de não se comunicar é uma forma de comunicação. Nos ex-
pressamos, também, através de gestos, olhares e palavras. Portanto, não existe
negociação sem comunicação.
Assim, podemos concluir que, se melhorarmos nossa comunicação, au-
tomaticamente desenvolveremos nossa capacidade de negociação. Os bons
negociadores geralmente são bons comunicadores, e o passo inicial para a
formação de um negociador habilidoso é ampliar o seu entendimento sobre
o processo de comunicação. Para isto, é importante, entre outros fatores, esta-
belecer sintonia com o interlocutor e aprender a observar a maneira como ele
se expressa. Toda negociação é relacionamento e uma das bases do relaciona-
mento é a comunicação.

RESUMO
Neste capítulo, você teve a oportunidade de aprender algumas noções sobre o conflito nas
negociações. Estudou sobre a importância da comunicação para a negociação e percebeu
como é fundamental a escuta ativa como uma proposta de aproximação e compreensão
das pessoas com quem estamos negociando. Compreendeu, também, como as barreiras na
comunicação podem distorcer as mensagens, causando danos para todos.

ATIVIDADES
Teste: Como está sua comunicação?
O objetivo deste teste avaliar sua habilidade de se comunicar e a importância que a co-
municação tem na sua vida. Siga as instruções e depois leia o resultado.
Instruções:
•  reserve 20 minutos para realizar o teste em local tranquilo e livre de interferências;
•  leia atentamente as questões e as alternativas, assinalando a letra correspondente a
cada resposta;
•  anote as letras que correspondem às respostas assinaladas e faca os cálculos com base
na tabela que acompanha o teste;
•  leia, ao final, a interpretação do seu resultado.

capítulo 3 • 65
01. O que você, pensa da sua voz na secretária eletrônica?
a) Parece estranha, horrível, não gosto.
b) Gosto, mas acho que tem muitos defeitos.
c) É maravilhosa, com bom timbre, musicalidade, boa dicção. Parece voz de locutor.

02. No que diz respeito ao olhar, qual sua atitude?

a) Não costumo olhar nos olhos das pessoas quando falo com elas; tenho vergonha, até
tento, mas consigo. Fico inibido.
b) Olho às vezes, mas logo disfarço olhando para cima, para os lados ou para baixo.
c) Olho com firmeza e segurança, sem constranger a outra pessoa.

03. Sobre seus gestos, como você costuma se comportar?

a) Seguro minhas mãos, enfio-as nos bolsos, cruzo os braços ou preciso ficar seguran-
do algo.
b) Solto as mãos, faço alguns gestos e alguns movimentos e sei que os gestos reforçam a
expressão corporal.
c) Faço gestos e sei que eles são adequados ao conteúdo e ao processo da fala, formando
um conjunto harmonioso em relação a expressão corporal.

04. Como você definiria seu estilo?

a) Sou do meu jeito, minhas roupas e aparência são diferentes da maioria das pessoas,
e isso as assusta um pouco, mas não me importo. Sou espontâneo e sincero, e quem
gostar de mim deve me aceitar do jeito que eu sou.
b) Visto-me razoavelmente, mas sei que sou conservador e que preciso me atualizar, cuidar
melhor do corpo e da aparência.
c) Sou atualizado, sem seguir muito os modismos. Gera I mente causo boa impressão devi-
do ao modo elegante de me vestir, asseio e apresentação pessoal.

05. Em eventos sociais, como você se apresenta?

a) Cometo muitas gafes em apresentações, cumprimentos, cortesias, comportamento a
mesa. Sei muito pouco a respeito disso.
b) Enfrento as situações. Sei que domino alguns conhecimentos, pois já algo a respeito
disso, mas não me aventuro a participar ativamente de eventos sociais muito formais.
c) Trafego com facilidade em qualquer tipo de evento social. Saio-me bem quando me
apresento e me exponho em diversas situações, formais ou informais.

66 • capítulo 3
06. Você foi convidado para falar em público. O que normalmente acontece na hora?
a) Tenho dificuldade para encontrar palavras que expressem meus pensamentos. E comum
perder o raciocínio.
b) Falo razoavelmente, embaraço-me às vezes e percebo que sinto alguma dificuldade para
encontrar as palavras exatas.
c) Falo bem, com propriedade, naturalidade e domino as palavras. Leio muito, tenho voca-
bulário rico para expressar minhas ideias.

07. Seu chefe solicita que você prepare uma apresentação para a convenção anual da em-
presa. Como a estruturaria?
a) De modo intuitivo. Como não domino nenhuma técnica e não conheço nenhum mé-
todo de apresentação, ficaria em dúvida sobre planejamento, preparação e condução
da palestra.
b) Por ter algum conhecimento sobre organização e planejamento, eu estruturaria a apre-
sentação com começo, meio e fim, subdividindo-a em partes. Mas sinto que ainda sou
fraco nisso.
c) Planejo, preparo, administro o tempo, uso adequadamente recursos audiovisuais, sei téc-
nicas para início, desenvolvimento e encerramento de apresentações.

08. Você se acha tímido?

a) Sim, normalmente fujo de situações em que precise me expor diante de um público.
b) Sim, e tenho consciência de minha timidez. Esforço-me para superá-la, mas é sempre
um sofrimento quando preciso falar em público.
c) Não. Domino meus medos e temores, conheço e uso técnicas de relaxamento, adminis-
tro minhas preocupações e tensões.

09. Sobre o uso de recursos audiovisuais:

a) Não recorreria a nenhum, pois a fala é suficiente para que todos possam me entender.
O importante é o conteúdo.
b) Por ser organizado e perceber a importância de tais recursos, procuro usá-los, mas ge-
ralmente faltam qualidade e técnicas para obter melhores resultados.
c) Conheço e utilizo adequadamente todos os tipos de recursos audiovisuais. Es-
colho com cuidado imagens, conteúdo, cores, figuras, gráficos e recorro a siste-
mas computadorizados.

capítulo 3 • 67
10. Como você se comporta nas relações interpessoais?
a) Por ser de natureza introvertida, normalmente fico quieto, evito conversar e as pessoas
não me procuram.
b) Converso, tomo algumas iniciativas, mas só quando necessário. Exponho pouco mi-
nhas ideias.
c) Sou espontâneo, carismático, simpático e normalmente benquisto. Tenho muitos amigos
e sou popular. Muitas pessoas param para me ouvir.

11. Qual é a velocidade de sua fala?

a) Depressa ou devagar demais. Quando falo, provoco impaciência ou nervosismo
nas pessoas.
b) Falo em velocidade normal, mas não arrisco variações. Sei que ainda falta algo para
gerar mais impacto em minha fala.
c) Administro bem a velocidade da minha fala. Faço variações, expresso corretamente mi-
nhas emoções, propiciando um impacto positivo e despertando a atenção das pessoas.

12. Como é sua dicção?

a) Ruim, pois falo com a boca semiaberta. Tenho a língua presa ou excessiva nasalação.
b) Mediana. Percebo que alguns sons de silabas ou palavras não são claros. Posso melhorar.
c) Excelente. Falo com clareza e boa entonação, não tenho afetações exageradas de
sotaque nem uso estrangeirismos. Normalmente sou elogiado pela clareza de mi-
nha pronúncia.

13. Como você costuma se comportar em reuniões?

a) Não falo nada; entro quieto e saio calado. Só me expresso quando questionado so-
bre algo.
b) Participo, mas sou lacônico, não me exponho nem corro riscos. Falo o básico e
o necessário.
c) Não só participo como dirijo reuniões. Sou entusiasta e motivado. Apresento e estimulo
a participação dos outros. Consideram-me um líder.

14. Qual é seu desempenho em vendas?

a) Não vendo nada, nem a mim mesmo, e, quando vendo, tenho vergonha de cobrar.
b) Vendo porque tenho de vender, por exemplo, minhas habilidades em uma entrevista de
emprego ou em um processo seletivo.

68 • capítulo 3
c) Sou um vendedor nato. Conheço técnicas, tenho sensibilidade para me adequar a qual-
quer perfil de pessoa, desenvolvo boa argumentação e fecho negócios. Vendo qualquer
coisa que quiser.

15. Como você se comporta em festas e eventos sociais?

a) Normalmente fico só, converso pouco e sinto-me envergonhado para puxar um assunto
ou me aproximar de alguém.
b) Divirto-me, falo com as pessoas, em geral conhecidas. Sinto que poderia ser mais ousa-
do, mas algo me prende.
c) Sou alegre, extrovertido, falo com qualquer pessoa. Sei que tenho jeito para puxar uma
conversa e me saio bem nesse tipo de situação.

16. Qual é sua atitude na comunicação com outras pessoas?

a) Não me importo com elas. Tenho meu estilo e minha personalidade. A responsabilidade
de entender o que falo é do outro.
b) Normalmente, consigo me fazer entender, mas sou resistente a mudanças. Reconheço
que preciso me flexibilizar mais.
c) Tenho empatia, ou seja, sei me colocar no lugar do outro. Sei que a responsabilidade de
uma boa comunicação depende muito de mim e da minha capacidade de flexibilização
para me fazer entender.

17. Como anda sua autoestima?

a) Não gosto de mim. Geralmente vejo-me cheio de defeitos e problemas.
b) Gosto um pouco de algumas habilidades e capacidades que reconheço em mim. Sinto
que posso e preciso gostar mais de mim mesmo.
c) Valorizo-me e por isso sei que sou valorizado. Conheço minhas falhas, e isso me ajuda a
não me ver como um ser humano maravilhoso, repleto de virtudes e capacidades físicas,
mentais, emocionais e espirituais.

18. Como você avalia sua comunicação?

a) Sou como sou, tenho um estilo definido, uma personalidade forte e penso que não pre-
ciso aprimorar minha comunicação. Que me aceitem como sou.
b) Percebo que a comunicação é importante para mostrar ao mundo meu potencial, mas
não faço nada a respeito disso. Acredito que com o tempo desenvolverei naturalmente
essa habilidade.

capítulo 3 • 69
c) Reconheço que se não me comunico não sou nada, não sou ninguém. Sempre que pos-
so invisto nessa competência, leio livros, assisto a seminários e palestras, faço cursos e
me exercito constantemente.

LEITURA
FIGUEREDO, M.S. Comunicação organizacional: quando a comunicação falha. Instituto Catarinense de
Pós-graduação. Disponível em: <http://www.posuniasselvi.com.br/artigos/rev02-09.pdf>.
JACOMOSSI, F.A.; GRIPA,S. A comunicação no processo de negociação. CONVIBRA,
Business Conference, 2015. Disponível em: <http://www.convibra.org/upload/
paper/2015/123/2015_123_11512.pdf>.

MULTIMÍDIA
Links
Comunicação eficiente, negociações extraordinárias. Disponível em: <http://www.cres-
cimentum.com.br/home/Artigos/2004-10-Arthur-ComunicacaoEficienteNegociacoesEx-
traordinarias-revista-Vencer.pdf>. Acesso em: 15 maio 2016.
A importância da comunicação na negociação Disponível em: <http://www.administra-
dores.com.br/artigos/academico/a-importancia-da-comunicacao-na-negociacao/87155/
>. Acesso em: 16 maio 2016.
Para negociar é preciso se comunicar Disponível em: <http://www.bibliotecas.sebrae.
com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/5A7CB8AC25C24D25832576FE-
000490D8/$File/NT00043E22.pdf>. Acesso em: 16 maio 2016.
A importância da comunicação na negociação Disponível em: http://revistapegn.globo.
com/Revista/Common/0,,EMI148439-17141,00-A+IMPORTANCIA+DA+COMUNICA-
CAO+NA+NEGOCIACAO.html>. Acesso em: 16 maio 2016.

Assista o video
Comunicação objetiva em negociações – Disponível em: <https://www.youtube.com/
watch?v=mJryG28D11E>.

70 • capítulo 3
 Entrevista
Aurea Regina de Sá entrevista Rafael Armani sobre a importância da comunicação na
negociação. Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=fRLPT3I23u4>. Acesso
em: 29 jun. 2016.
Curiosidade
Cinco animais com sistemas complexos de comunicação. Disponível em: <https://www.
curioso.blog.br/post/animais-sistemas-complexos-comunicacao/>. Acesso em: 30 jun.
2016.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BERG, E. A. Negociação. Técnicas eficazes para resultados concretos. Curitiba: Juruá, 2012.
GESTOSO, C. G. . Estratégias da negociação. Mangualde: Pedago, 2005.
LONGO, E. F. La negociacion inevitable. Beccar: Grupo Abierto, 2004.
WANDERLEY, J. A. Negociação total. 21 .ed. São Paulo: Gente, 2015.
PASSADORI, R. As 7 dimensões da comunicação. São Paulo: Gente, 2009. Disponível em: <http://
gq.globo.com/Prazeres/Poder/noticia/2015/10/teste-como-esta-sua-comunicacao.html>. Acesso
em: 29 jun. 2016.

capítulo 3 • 71
72 • capítulo 3
 4
Habilidades e
competências do
negociador
4.  Habilidades e competências do
negociador

A perspectiva dominante nos trabalhos de investigação sobre negociação,

publicados nos últimos anos, concentra a atenção nos processos de decisão,
desvalorizando as características pessoais do negociador enquanto fator deter-
minante do resultado da negociação. Esta incidência nos aspectos formais do
processo negocial é frequentemente justificada com o argumento da imobili-
dade das características pessoais e de personalidade que, não sendo modificá-
veis, limitam as possibilidades de estudo sobre o perfil individual otimizador
de resultados (BAZERMAN; CURHAN; VALLEY, 2000).
No entanto, é indiscutível que a interação entre seres humanos envolve
sempre a construção de percepções sobre o outro que podem influenciar (e, em
muitas situações, de forma decisiva) o resultado dessa interação. Num proces-
so negocial, dependendo do grau de complexidade da negociação, as caracte-
rísticas individuais podem ser determinantes na construção de percepções que
favoreçam ou desfavoreçam o desenvolvimento positivo da interação das partes
envolvidas.
Se a negociação for presencial, como de fato acontece na maioria dos casos,
o perfil individual, social e psicológico dos negociadores ganha uma relevância
reforçada que não deve ser negligenciada. É verdade que algumas característi-
cas pessoais tendem a ser estáveis em cada indivíduo, mas em situações onde
é possível escolher o negociador que representa uma das partes, essas carac-
terísticas podem ser determinantes na escolha da pessoa mais indicada que
maximize as possibilidades de êxito da negociação (FULMER; BARRY, 2002).
Neste capítulo, vamos estudar as habilidades e competências de um nego-
ciador. Não pretendendo esgotar o tema perceberemos que a negociação envol-
ve uma situação emocional onde os participantes experimentam um conjunto
de sentimentos que têm influência no processo e nos resultados da negociação.
Entretanto, são necessárias habilidades e competências para ser um bom ne-
gociador, que estão ligadas à inteligência emocional, termo que analisaremos
em nossa aula. Destacaremos o comportamento do negociador, que se revela
pela importância da sua realidade interna e externa, abordando alguns erros e
acertos na negociação. Vamos ao nosso estudo.

74 • capítulo 4
 Habilidade - É a capacidade técnica para realizar determinada tarefa, desenvolvida
a partir de teorias e práticas. Exemplo, usar computador, dirigir automóvel. Muitas
profissões são realizadas graças às habilidades, que nada mais é que a soma do
conhecimento e da experiência. A habilidade não pode ser considerada um dom,
pois computadores podem ser programados com habilidades substituir o trabalho do
Homem. Habilidade é o que nós aprendemos, e conseguimos identificar (por exemplo:
os alunos saberem identificar autores de textos, artigos...). Habilidade está ligada à
competência, que é como vamos colocar em prática o que aprendemos.

Talento - É a capacidade que temos desde o nascimento, que nos conduz a um

desempenho satisfatório seja no que diz respeito ao aprendizado como na realização
de habilidades. Podemos dar como exemplo de talento, a arte de negociar, de se
comunicar, de criar. O talento facilita o aprendizado e a execução das atividades.

Competências - É o resultado da soma das habilidades e talentos pessoais, que pro-

picia resultados superiores aos obtidos por pessoas que possuem apenas o talento
ou a habilidade. Neste caso, podemos citar como exemplo, corretor de kart que possui
habilidades para dirigir carros com talento natural para disputar competições.
Competência é a capacidade de mobilizar conhecimentos, valores e decisões para
agir de modo pertinente numa determinada situação. Portanto, para constatá-la, há
que considerar também os conhecimentos e valores que estão na pessoa e nem
sempre podem ser observados.

OBJETIVOS
•  Conhecer as habilidades necessárias para ser um negociador eficaz;
•  Analisar as competências que fazem parte de um bom negociador;
•  Entender o que é inteligência emocional;
•  Estudar o comportamento do negociador;
•  Conhecer os acertos na negociação;
•  Analisar os erros que ocorrem nas negociações.

capítulo 4 • 75
4.1  Habilidades do negociador

As habilidades que os negociadores utilizam nas negociações, dependem do

tipo de negociação, do método, as estratégias e a fase em que estiver o processo
de negociação. No entanto, existe um número significativo de habilidades que
todo negociador deve possuir em maior ou menor grau. Por exemplo, é espera-
do que ele seja um bom comunicador, uma pessoa flexível e em certas ocasiões
menos flexível com suas propostas e posições. Um bom estrategista, uma pes-
soa criativa, observadora e decidida.
Além disso, um bom negociador não deve subestimar ou superestimar as
suas próprias capacidades, porque isso pode levar a erros e ao fracasso da nego-
ciação. Na verdade, o que transcende a negociação não é o que cada um é, mas
como atuamos e nos comportamos com essas habilidades. O negociador deve
estar a todo momento consciente dos seus pontos fortes e fracos. Os negocia-
dores que tem esta consciência aprendem a cada negociação.
De acordo com a perspectiva que estamos abraçando em nossa disciplina
(negociação baseada em princípios), é fundamental que o negociador seja, se-
gundo Gestoso (2005), “ incondicionalmente construtivo”, o que leva a identifi-
carmos as seguintes características:
•  racionalidade – mesmo que a outra parte esteja agindo emocionalmente,
é importante equilibrar as emoções com a razão;
•  compreensão – tentar compreender bem o outro;
•  comunicação – mesmo que não nos ouçam, devemos consultá-los antes
de decidir os temas a serem discutidos;
•  confiabilidade – embora tente nos enganar, devemos merecer a
sua confiança;
•  uso de formas coercitivas de influência – embora tentem nos coagir, deve-
mos estar abertos a persuadir o outro;
•  aceitação – embora esteja afastado de nós e de nossos interesses, deve-
mos nos preocupar com ele e estar aberto para aprender.

Os autores Pruitt e Carnevale (1993) acrescentam outras características como:

manter canais abertos de comunicação, realizar a escuta ativa, mostrar-se preo-
cupado com o bem estar do outro, demonstrar interesse real em solucionar o pro-
blema, reexaminar os interesses próprios que são inaceitáveis para a outra parte,
reforçar as iniciativas conciliadoras, fazer pequenos favores entre outros.

76 • capítulo 4
 Escuta ativa - é uma técnica de comunicação que implica que, durante o processo
de comunicação, o receptor interprete e compreenda a mensagem que o emissor lhe
transmite. E é importante que compreenda totalmente o significado da mensagem que
recebe pois normalmente uma boa parte da informação que escutamos durante uma
conversa não chega corretamente ou é mal interpretada pelo ouvinte. Disponível em:
<https://escutaactiva.wordpress.com/escuta-activa/>.

Para ser efetivo em uma negociação as habilidades de relação interpessoal

são imprescindíveis. A negociação não deve ser um debate. A sentença do filósofo
Sócrates “Conhece-te a ti mesmo” é a mais importante na área da negociação. Ter
sucesso numa negociação não significa pressionar para obter mais dinheiro ou
maior participação, por exemplo, mas também é importante a satisfação de ne-
cessidades que vão além do plano material. Quando nos conhecemos, sabemos
se somos capazes de dialogar com a outra parte, reconhecemos nossas virtudes
e defeitos, nossas forças e fraquezas, no manejo de conflitos e desacordos. Em
resumo, teremos capacidade para avaliar o nosso poder de negociação.

COMENTÁRIO
SÓCRATES - 469 a.C., Atenas/399 a.C., Atenas

"Pode alguém perguntar: 'Mas não serás capaz, ó Sócrates, de nos deixar e viver calado
e quieto?' Não convenceria alguns dentre vós de nada mais dificilmente do que disso. Se
vos disser que assim desobedeceria ao deus e, por isso, impossível é a vida quieta, não me
dareis fé, pensando que é ironia; de outro lado, se vos disser que para o homem nenhum bem
supera o discorrer cada dia sobre a virtude e outros temas (...), e que a vida sem exame não é
vida digna de um ser humano, acreditareis ainda menos em minhas palavras."
Na obra "Defesa de Sócrates", de seu discípulo Platão, encontramos o mestre afirmando
a necessidade da filosofia contra seus acusadores, que acabaram condenando-o à morte.
Sócrates é considerado um dos principais filósofos de toda a história da filosofia ociden-
tal. Era filho de um escultor e de uma parteira. Em Atenas, recebeu uma educação clássica,
que incluía ginástica, música e gramática. Pouco se sabe a respeito de sua juventude.
Sócrates vivia de maneira humilde, percorrendo descalço as ruas de Atenas. Tornou-se
o filósofo por excelência, "amigo do saber". Passou a ensinar em praça pública, sem cobrar
pelos seus ensinamentos, ao contrário do que faziam os sofistas. Seu método consistia em
fazer perguntas que conduziam o discípulo à descoberta da verdade.

capítulo 4 • 77
 Sócrates reformulou a filosofia grega, fazendo com que a busca de conhecimento, antes
centrada no estudo da natureza, passasse a ocupar-se do homem e das suas ações.
Casou-se com Xantipa, mulher de temperamento difícil, e teve três filhos. No fim da vida,
foi considerado um perigo para a sociedade e, confundido com os sofistas, acabou acusado
e condenado à morte. Preso, morreu ingerindo a cicuta - um veneno comum na época - em
399 a.C. Sócrates elaborou sua própria defesa, comentando e refutando as acusações de
corromper a juventude e não venerar os deuses da cidade.
Disponível em: <http://educacao.uol.com.br/biografias/socrates.htm>.
Acesso em: 29 jun. 2016.

A seguir, vamos esquematizar as habilidades sociais necessárias para um

negociador eficaz.

COMPETÊNCIA MANIFESTAÇÃO

Possuir ferramentas eficazes de persuasão.

Captar facilmente a atenção.
INFLUÊNCIA Solicitar consenso e apoio dos outros.
Utilizar adequadamente os fatos para expor eficazmente
suas opiniões.

Escutar ativa e abertamente.

Abordar questões complexas.
COMUNICAÇÃO Compartilhar a informação de que se dispõe.
Procurar a compreensão mútua.
Comunicação franca.

Dirigir situações e pessoas difíceis com habilidade

MANEJO DOS Reconhecer as situações de conflito e procurar um
CONFLITOS modo de chegar a conclusões e consensos
Utilizar os princípios da negociação

78 • capítulo 4
 COMPETÊNCIA MANIFESTAÇÃO

Inspirar e guiar pessoas ou grupos

LIDERANÇA Estimular o entusiasmo para a consecução de objetivos
Liderar como um exemplo

Reconhecer as necessidades de mudança

DINAMIZAR Desafiar o status quo
MUDANÇAS Promover mudanças

Cultivar e manter amplas redes de relação

ESTABELECER Criar relações proveitosas
VÍNCULOS Consolidar a amizade pessoal no ambiente de trabalho

Trabalhar com os outros na realização de objeti-

vos compartilhados
COOPERAÇÃO Reforçar a cooperação
Despertar a participação e o entusiasmo
Cuidar do grupo e compartilhar méritos

GONZÁLES, J. M.F. Técnicas de resolução de conflitos e negociação. p. 144. Fundação Uni-

versitária Iberoamericana (FUNIBER). Material do curso on-line de Mestrado de Resolução
de conflitos e Mediação (2010).

Status quo – Statu quo (por vezes grafada status quo, por influência do inglês) é
uma expressão latina que significa "no mesmo estado que antes" ou "o estado atual
das coisas". É uma forma abreviada da expressão do latim in statu quo res erant ante
bellum ("no estado em que as coisas estavam antes da guerra"). Emprega-se essa
expressão, geralmente, para definir o estado atual das coisas, a situação em que algo
se encontra. É empregado, por exemplo, em expressões como "manter o statu quo",
"defender o statu quo" ou, ao contrário, "mudar o statu quo". Disponível em: <https://
pt.wikipedia.org/wiki/Status_quo>.

capítulo 4 • 79
 Muitas habilidades, como você deve ter percebido, manifestam as caracte-
rísticas centrais da atividade de negociação. Estas habilidades estão relacio-
nadas a resolução de problemas relativos ao processamento da informação,
influência e tomada de decisão. Utilizando uma representação de Wanderley
(2015, p. 38) temos:
Poder pessoal

Estado mental

Conhecimento Habilidades

Interpretando o esquema acima podemos dizer que o poder pessoal é produ-

to de três fatores: estados mentais, conhecimentos e habilidades. O estado men-
tal potencializa conhecimentos e habilidades. Várias vezes encontramos pessoas
que podem não ser muito competentes em termos de conhecimentos e habilida-
des, mas que conseguem obter sucesso por serem capazes de manter seus esta-
dos mentais positivos. Ao contrário, pessoas altamente competentes podem não
alcançar os seus objetivos porque apresentam um estado mental negativo.

4.2  Inteligência emocional

O estudo das competências produziu um significativo marco na compreensão

da inteligência humana e nas competências mais ligadas ao sucesso, princi-
palmente, a partir dos trabalhos de Goleman (1999), psicólogo e professor da
Universidade de Harvard, sobre a Inteligência emocional. Este estudioso afir-
ma que existem várias capacidades integradas no conceito de inteligência emo-
cional, responsáveis pelo êxito na área das relações humanas e do trabalho.
Para ele (GOLEMAN,1999), muitas pessoas com elevado grau de inteligên-
cia fracassam em seus projetos, enquanto outras com um grau de inteligên-
cia não tão elevado triunfam. A resposta, para este autor, está na inteligência
emocional, como uma forma de interatuar no meio, que inclui sentimentos e
habilidades como o controle dos impulsos, a autoconsciência, a motivação, a

80 • capítulo 4
perseverança, a empatia, entre outras. Essa inteligência pode ser desenvolvida
e aperfeiçoada em qualquer momento de nossa vida.
Goleman (1999) descreveu as competências associadas à inteligência emo-
cional, separando-as naquelas que determinam o modo como nos relaciona-
mos com nós mesmos e com os outros. O enfoque das competências, neste
caso, apresenta muitas contribuições:
•  contribui para um enfoque integrado na compreensão do homem;
•  implica em uma maior integração entre estratégia, trabalho e cultura orga-
nizacional, a partir do conhecimento maior das potencialidades do indivíduo;
•  supera a visão tradicional que considera a competência apenas sob o pon-
to de vista de conteúdos cognitivos;
•  é um enfoque importante para analisar o aumento da produtividade e
melhor desempenho das pessoas em todos os ambientes, principalmente
no trabalho.

AUTOR
Daniel Goleman
Daniel Goleman (1946) é um psicólogo, escritor e jornalista norte-americano, é o autor
do Best-seller Inteligência Emocional. Daniel Goleman nasceu em Stockton, Califórnia, Esta-
dos Unidos, no dia 7 de março de 1946. Foi aluno do Amherst College e na Universidade da
Califórnia, em Berkeley. Recebeu o PhD na Universidade de Harvard onde também lecionou.
Durante 12 anos, Daniel Goleman foi jornalista do New York Times, onde cobria a seção de
Ciências do comportamento e do cérebro. Foi editor da Psychology Today. Realiza palestras
para grupos profissionais. Em 1995, tornou-se uma celebridade do mercado editorial com
a publicação do livro Inteligência Emocional, que vendeu 5 milhões de cópias, em quaren-
ta idiomas e se tornou um best-seller em vários paíse . Daniel Goleman é cofundador do
Collaborative for Academic Social e Aprendizagem Emocional na Universidade de Illinois,
em Chicago. É codiretor do Consórcio para Pesquisa sobre Inteligência Emocional entre
as organizações e a Universidade de Rutgers. É membro do Conselho do Instituto Mente &
Vida. Entre seus livros destacam-se: “Inteligência Emocional” (1995), “Emoções Destrutivas
e Como Dominá-las: um Diálogo com o Dali Lama” (2005), “Inteligência Social: a Nova Ciên-
cia das Relações Humanas” (2006), “Inteligência Ecológica” (2009), “Foco: o Motor Oculto
da Excelência” (2014) e “Liderança” (2015).
Disponível em: <http://www.e-biografias.net/daniel_goleman/>.
Acesso em: 16 maio 2016..

capítulo 4 • 81
4.3  Competências do negociador

É importante que você saiba que o negociador se desenvolve a nível profissio-

nal e pessoal através da sua inteligência e de suas competências emocionais. A
competência emocional, como já vimos, é uma capacidade adquirida, baseada
na inteligência emocional (GOLEMAN, 1980). Existem competências emocio-
nais que estão diretamente ligadas aos resultados obtidos no processo de nego-
ciação e que aumentam o desempenho do negociador.
Vamos ver um conjunto de competências pessoais e sociais, lembrando
que, nos processos negociadores, não é obrigatório que todas sejam colocadas
em prática, mas apenas aquelas que a situação no momento demanda.

Competências Pessoais

Consciência de si mesmo

COMPETÊNCIA MANIFESTAÇÃO
Reconhecer nossas emoções e seus efeitos.
Compreender o vínculo entre os pensamentos, o sentimen-
CONSCIÊNCIA to e a conduta.
EMOCIONAL Conhecer a forma como os sentimentos influem sobre
os comportamentos.
Ser consciente de nossos valores e objetivos.

Reconhecer as próprias fortalezas e debilidades.

Aprender através da experiência.
ADEQUADA Ser sensível a novos pontos de vista, à formação continua-
AUTOAVALIAÇÃO da e ao autodesenvolvimento.
Ter perspectiva acerca de si mesmo.

82 • capítulo 4
 COMPETÊNCIA MANIFESTAÇÃO

Possuir uma percepção clara de nossos valores

e capacidades.
CONFIANÇA EM Expressar confiança em si mesmo.
SI MESMO Defender o que entende como correto.Ser empreendedor.
Tomar decisões importantes apesar da incerteza e das
pressões.

GONZÁLES, J. M.F. Técnicas de resolução de conflitos e negociação. p. 141. Fundação Uni-

versitária Iberoamericana (FUNIBER). Material do curso on-line de Mestrado de Resolução
de conflitos e Mediação (2010).

Autorregulação

COMPETÊNCIA MANIFESTAÇÃO
Manter sob controle as emoções e impulsos conflitivos.
Permanecer equilibrado, positivo e imperturbável inclusi-
AUTOCONTROLE ve em momentos críticos.
Pensar com clareza e permanecer centrado apesar das
pressões.

Atuar de forma ética e impecável.

Ser honrado e sincero nas relações.
RESPONSABILIDADE Admitir os próprios erros e assinalar as questões pouco
éticas dos demais.
Adotar posturas firmes e fundamentais.

Cumprir compromissos e promessas.

INTEGRIDADE Ser responsável pelos seus objetivos.
Ser organizado e cuidadoso no trabalho.

capítulo 4 • 83
 COMPETÊNCIA MANIFESTAÇÃO
Permanecer aberto a novas ideias e enfoque das coisas.
Buscar ideias novas em distintas fontes.
INOVAÇÃO Oferecer soluções originais aos problemas.
Abordar novas perspectivas.

Ser flexível.
Manejar adequadamente múltiplas demandas.
ADAPTAÇÃO Estabelecer e reorganizar prioridades.
Adaptar-se a circunstâncias cambiantes.
Possuir uma visão flexível das coisas.

GONZÁLES, J. M.F. Técnicas de resolução de conflitos e negociação .p.142. Fundação Uni-

versitária Iberoamericana (FUNIBER). Material do curso on-line de Mestrado de Resolução
de conflitos e Mediação (2010).

Motivação

COMPETÊNCIA MANIFESTAÇÃO
Esforçar-se para melhorar ou obter um determinado critério
de excelência.
MOTIVAÇÃO Orientar-se para os resultados.
PARA A Planejar objetivos desafiantes.
CONSECUÇÃO Assumir riscos calculados.
Descobrir formas mais eficazes e eficientes de fazer as coisas.
Melhorar o próprio desempenho.

Auxiliar os objetivos de um grupo ou organização.

Encontrar sentido na sua missão.
Recorrer aos valores essenciais do seu grupo para conseguir
COMPROMISSO atuações eficazes.
Buscar ativamente oportunidades para cumprir com a missão
do grupo.

84 • capítulo 4
 COMPETÊNCIA MANIFESTAÇÃO
Aproveitar as oportunidades.
Perseguir objetivos superiores aos demandados.
INICIATIVA Pular as rotinas habituais para iniciar um trabalho eficaz.
Mobilizar pessoas para empreender esforços superiores.

Insistir na realização dos objetivos, apesar dos contratempos.

OTIMISMO Operar mais através da expectativa do êxito do que no medo
do fracasso.

GONZÁLES, J. M.F. Técnicas de resolução de conflitos e negociação. p.142. Fundação Uni-

versitária Iberoamericana (FUNIBER). Material do curso on-line de Mestrado de Resolução
de conflitos e Mediação (2010).

Competências sociais

Empatia

COMPETÊNCIA MANIFESTAÇÃO
Atender aos sinais emocionais que emanam das pessoas
de seu meio de relação.
Perceber os sentimentos e pontos de vista dos demais.
COMPREENDER Interessar-se ativamente por suas preocupaçõe
OS DEMAIS Saber escuta
Ajudar aos demais baseando-se na compreensão de suas
necessidades.

Se dar conta das necessidades dos demais.

Ajudar no desenvolvimento dos demais.
ATENDER E/OU Reconhecer as conquistas e o desenvolvimento
DESENVOLVER OS dos outros.
DEMAIS Proporcionar um feedback útil.
Defender os demais.

capítulo 4 • 85
 COMPETÊNCIA MANIFESTAÇÃO
Compreender as necessidades do cliente e satisfazê-las.
Buscar um modo de aumentar a satisfação e a fidelidade
ORIENTAÇÃO AO dos clientes.
SERVIÇO Oferecer ajuda de forma desinteressada.
Atuar como assessor.

Respeitar e relacionar-se corretamente com pessoas de

diferentes substratos.
APROVEITAMENTO Compreender diferentes visões de mundo e ser sensível
DA DIVERSIDADE às diferenças intergrupais.
Considerar a diversidade como oportunidade.
Desafiar as perdas e a intolerância.

GONZÁLES, J. M.F. Técnicas de resolução de conflitos e negociação. p.142. Fundação Uni-

versitária Iberoamericana (FUNIBER). Material do curso on-line de Mestrado de Resolução
de conflitos e Mediação (2010).

4.4  Comportamento dos negociadores

O comportamento de uma pessoa é o resultado de dois fatores, segundo Wan-

derley (2015): realidade interna e realidade externa. Realidade externa é o am-
biente onde a pessoa se encontra. Nossos comportamentos não são indepen-
dentes dos ambientes em que nos encontramos. Os ambientes oferecem uma
série de estímulos, existem aqueles que nos fazem bem e aqueles em que nos
sentimos apreensivos ou desestimulados, por exemplo. A realidade interna,
para este autor (WANDERLEY,2015) é tudo o que não podemos perceber pelos
sentidos e só sabemos quando se transforma em comportamento. Então, con-
cluímos que “comportamento é toda a manifestação de uma pessoa que pode-
mos captar por um dos cinco sentidos, como: gestos, expressões, respiração e
voz por exemplo (p.49).”
Este autor (WANDERLEY,2015), estabelece uma metáfora sobre o compor-
tamento, através de um iceberg.

86 • capítulo 4
 Comportamento

Realidade interna

Percepção
Expectativas
Emoções, sentimentos e desejos
Metaprogramas
Crenças/Valores
Necessidades

Para entendermos o comportamento de uma pessoa, precisamos conhecer

os elementos ocultos no iceberg e que são os componentes que fazem parte do
estado mental da pessoa. Vamos, resumidamente, ver cada um deles.

4.4.1  Percepção

As pessoas se comportam de acordo com aquilo que percebem. Somos influen-

ciados pela realidade externa, no entanto, cada um é influenciado por ela de
maneira única. Desta forma, o importante não são os fatos, mas a versão dos
fatos. Agimos de acordo com o que percebemos e interpretamos da realidade
(realidade interna). Numa negociação, a percepção é muito importante porque
mesmo que duas pessoas negociando concordem a respeito de uma certa reali-
dade, poderão dar valores diferentes aos fatos. Por exemplo, numa negociação
de uma empresa, as pessoas poderão concordar com a importância da empre-
sa, mas discordar do valor que deverá ser pago por ela.

4.4.2  Expectativas

Nós, em geral, vemos aquilo que esperamos ver e não vemos aquilo que não es-
peramos ver. Podemos transformar em realidade aquilo que se espera. Usando
um exemplo de Wanderley (2015), foi feito um teste na Universidade de Har-
vard com alunos do ensino fundamental. Eles foram escolhidos aleatoriamen-

capítulo 4 • 87
te, independente do nível de inteligência e capacidade. Foram distribuídos em
duas classes e uma professora foi selecionada para desenvolver um programa
com as duas turmas. Disseram a ela que a Turma A era composta de excelen-
tes alunos e a Turma B, era formada por alunos problemáticos. Algum tempo
depois, os alunos foram submetidos a um teste. Os da Turma A tiveram notas
melhores do que os da Turma B. Ficou provado que a professora teve um tra-
tamento diferenciado com os alunos da turma A (incentivo) em relação aos da
turma B (reprimidos e desvalorizados).

4.4.3  Emoções, sentimentos e desejos

O ser humano é formado de emoções, sentimentos e desejos, que formam as

relações humanas. Os sentimentos que temos pelas pessoas determinam a
compreensão de seus atos.

4.4.4  Metaprogramas

Os metaprogramas são programas interiores que usamos para decidir em que

devemos prestar atenção e a forma como organizamos e processamos as infor-
mações (WANDERLEY, p. 52). São padrões internos, que formam verdadeiros
mapas mentais e definem o comportamento da pessoa.

4.4.5  Crenças e valores

Crenças são generalizações que fazemos a respeito do mundo. Existem cren-

ças que são mais importantes do que outras. Valores são as nossas prioridades
comportamentais. Valores e crenças são formados pela cultura e pela educação
e definem aquilo que é importante para nós.

4.4.6  Necessidades

Como você percebeu na figura do iceberg, as necessidades formam a parte mais

profunda. É neste local que está a origem dos nossos comportamentos. O ser
humano age para satisfazer suas necessidades. Vamos destacar quatro que são
importantes para o nosso estudo: a realização (necessidade de atingir metas e
objetivos); o reconhecimento (necessidade de ser importante para os outros); a

88 • capítulo 4
associação (necessidade de estar com outras pessoas e pertencer a um grupo);
e a segurança (necessidade de dominar o que está fazendo, de não se expor e
de proteção).

4.5  Acertos e erros na negociação

O negociador não pode errar. Uma passada em falso e a outra parte pode se
afastar da negociação ou uma parceria estabelecida já há muito tempo pode
ser quebrada. No entanto, nem sempre as coisas acontecem como desejamos.
Pollan; Levine (1995) afirmam que a negociação é, depois de ler e escrever, a
habilidade mais importante das necessárias para se tornar bem-sucedido pes-
soalmente, financeiramente e nos negócios.
Os negociadores, segundo esses autores (POLLAN; LEVINE, 1995), são proa-
tivos: eles não aceitam as coisas como elas são sem antes perguntar por que
elas não poderiam ser feitas melhor. Esses autores, porém, afirmam, ao con-
trário da maioria, que há poucos negociadores. Isso, principalmente, se são
considerados alguns pontos básicos para se negociar efetivamente, visto que
todos negociam, a todo o momento, a vida inteira, mesmo sem ter consciência.
Contudo, negociar efetivamente exige outras condições nem sempre preenchi-
das pelos que negociam informalmente.
O fato de existirem na realidade poucos negociadores efetivos se deve basi-
camente a três razões (POLLAN; LEVINE, 1995, p. 147):
•  ninguém nos ensina a negociar, nem na escola, nem em casa, e claro, que
com isso as pessoas não sabem como negociar;
•  as pessoas acreditam no mito de que é preciso nascer sendo negocia-
dor, é preciso ter o dom de saber negociar, e com isso acham que não é possí-
vel aprender;
•  e a terceira razão, e a mais importante, é o medo de negociar, o medo de
ouvir um não por exemplo.

4.5.1  Acertos na negociação

O bom negociador é aquele que se prepara para negociar, conhecendo seus

pontos fortes e fracos e trabalhando-os assim como conhecendo o outro lado
(a pessoa ou empresa por exemplo) com quem negociará, para interpretá-lo no
seu mundo e respeitá-lo dentro de seu padrão do que é certo e errado e ético.

capítulo 4 • 89
Negociar é – e será cada vez mais – uma habilidade indispensável para os profis-
sionais do século XXI. A seguir, algumas atitudes que podem fazer a diferença
em qualquer negociação, segundo Wanderley (2005):


1. Definição de objetivos e luta pelo desejável – na negociação alcançamos
objetivos por meio de um acordo nas situações em que existem interesses co-
muns, complementares e opostos, isto é, conflitos, divergências e antagonis-
mos de interesses, ideias e posições.
2. Solução de problemas – quem segue este caminho aprofunda a com-
preensão do que está sendo negociado e procura encontrar alternativas e solu-
ções que atendam aos interesses das partes. Todo negociador quer ganhar. Mas
existem duas maneiras de ganhar. Uma, às custas do outro. Outra, de forma que
os interesses das partes sejam atendidos. É importante saber converter situa-
ções de ganha/perde em ganha/ganha.
3. Flexibilidade – Significa agir com propriedade de acordo com a situa-
ção. A pessoa flexível sabe quando deve mudar ou ceder e quando deve manter
sua posição. Deve-se ter sempre presente que cada caso é um caso e certo é o
que dá certo.
4. Preparação – A maioria das negociações apresenta um resultado satis-
fatório ou não, de acordo com a qualidade da preparação. Quem não leva a sé-
rio a preparação numa negociação está se preparando para o fracasso. Alegar
falta de tempo é confessar má administração do tempo. Não estar preparado
para os imprevistos significa não internalização dos princípios e procedimen-
tos existentes em toda e qualquer negociação. Deve-se levar em consideração o
princípio da economia, ou seja, conseguir o máximo com o mínimo. Para isto é
importante ser simples, no entanto, ser complicado é mais fácil, basta ir fazen-
do as coisas sem pensar e verificar quais são as consequências.
Na preparação devemos dar uma atenção especial às três dimensões da ne-
gociação que são: informação, tempo e poder. A negociação tem relação com
dar, obter e negar informação. A negociação sempre ocorre no tempo e com
prazos. A negociação envolve o poder, ou seja, um jogo de influências. É funda-
mental identificar quais são as suas fontes de poder e as da outra parte. E em
função disto, definir estratégias e táticas.
5. Processo – É o caminho percorrido desde o início até o final da nego-
ciação. Sempre se está numa etapa do processo de negociação. Existem 7 eta-
pas: Preparação, Abertura, Exploração, Apresentação, Clarificação, Ação Final
e Controle/Avaliação. Geralmente, as pessoas dão pouca atenção ao processo e

90 • capítulo 4
se concentram mais no conteúdo. Entretanto, a negociação não acaba quando
o acordo foi firmado e sim quando cumprido.
6. Identificação dos cenários – Toda negociação tem três cenários. O pri-
meiro diz respeito aos negociadores, estejam eles negociando individualmente
ou em equipe. A autoridade da pessoa com quem se está negociando, deve ser
verificada. O segundo cenário refere-se às pessoas que estão por trás dos ne-
gociadores. É o chamado eleitorado. Todo negociador tem um eleitorado. Um
dos maiores temores de qualquer negociador é ser desconsiderado pelo seu
eleitorado. O negociador deve ter sempre uma saída honrosa para o outro lado.
Um outro aspecto do segundo cenário é apoio logístico, como banco de dados e
suporte para quem estiver negociando. Somente competência individual pode
não ser suficiente. Pode ser necessária competência organizacional. O terceiro
cenário consiste no macro ambiente econômico, social e cultural – fator extre-
mamente relevante neste nosso mundo globalizado.
7. Relacionamento – Negociação implica em relacionamento, emoção e
comunicação. Não se deve confundir a pessoa do outro negociador com suas
propostas. O outro pode ter posições ou ideias contrárias. Mas isto não signifi-
ca que deva ser tratado como inimigo. Não se deve confundir assertividade com
grosseria porque é possível ser firme e cortês.
8. Conhecimento do negócio – O negociador deve conhecer muito bem o
assunto da sua negociação na totalidade dos pontos de vista, que podem ser de
natureza jurídica, técnica, econômica, financeira e social. A diversidade dos as-
suntos e competências necessárias fazem com que, com frequência, seja neces-
sário negociar em equipe. Equipes bem preparadas podem ser extremamente
fortes. As equipes mal preparadas, um verdadeiro desastre.
9. Realidade Pessoal – Tem relação com atitudes, crenças e valores.
Existem crenças que levam ao fracasso como, por exemplo, acreditar que se
está sempre na pior situação e sem alternativas. Entre as crenças de sucesso
estão: considerar tudo uma oportunidade; assumir responsabilidade pelas coi-
sas que acontecem; e não considerar seus erros como um fracasso e sim um
feedback negativo – uma informação de que o que se fez não levou aos obje-
tivos. É importante saber conviver com o risco, a incerteza e a ambiguidade.
Deve-se procurar verificar os próprios padrões comportamentais nas situações
de impasses e conflitos. Por exemplo, algumas pessoas tem tendência à intran-
sigência e ficam martelando sempre na mesma tecla, enquanto outras tendem
a fazer muitas concessões.

capítulo 4 • 91
 Feedback - Feedback é uma palavra inglesa que significa realimentar ou dar resposta
a um determinado pedido ou acontecimento. O termo é utilizado em áreas como Ad-
ministração de Empresas, Psicologia ou Engenharia Elétrica. Em alguns contextos a
palavra feedback pode significar resposta ou reação. Neste caso, o feedback pode ser
positivo ou negativo. Disponível em: <http://www.significados.com.br/feedback/>.

10. Aprendizagem – Cada negociação é uma oportunidade de aprendizado.

Devem se avaliados os acertos e os erros. Quem não procura aprender com a
prática acaba cometendo sempre os mesmos erros. Desta forma, é sempre pos-
sível fazer diferente e melhor.

Tomando como base uma abordagem mais voltada para as características

pessoais, Gonzáles (2010, p.138) estabelece um grupo de características que
deve reunir um negociador, considerado pelo autor “ideal”. Sem querer ser re-
petitivo, elas podem ser representadas como:
•  Mente rápida •  Enganar sem mentir
•  Paciência sem limites •  Inspirar confiança
•  Modéstia e agressividade •  Encantar, sem deixar-se seduzir

4.5.2  Erros na negociação

Agora, você vai ser apresentado a algumas dificuldades/equívocos/erros come-

tidos por muitos negociadores, o que impossibilita o sucesso na negociação.
São eles:
Falta de prática: não preparar e não realizar simulação das negociações, so-
bretudo, aquelas de maior importância e representatividade e onde quase não
há tempo hábil para as improvisações;
Ignorar o outro: negociar, como se estivesse dialogando com o próprio es-
pelho, ou seja, dificuldade de ver a situação com os olhos do outro negociador;
Falta de confiança: acreditar que se está sempre na pior situação, seja em
termos de poder, de tempo ou de informação. Não procurar testar essas pre-
missas, para avaliar se há relação entre nossas suposições e a realidade.
Falta de bom senso: falta de consciência daquilo que é possível, manifesta-
da pelo estabelecimento de objetivos inatingíveis, ou muito aquém dos efetiva-
mente alcançáveis e dos tipos de riscos assumidos.

92 • capítulo 4
 Despreparo: não dispor de procedimentos para lidar com a tensão e o es-
tresse, elementos sempre presentes em qualquer negociação, sobretudo, aque-
las de maior vulto.
Fazer uso táticas sujas: deixar-se envolver por estratégias sujas, aplicadas
com a intenção de ferir o outro negociador, psicológica ou mesmo fisicamente,
ou iludi-lo.
Vencer a qualquer custo: planejar e efetuar uma negociação sem buscar
identificar os objetivos mínimos (necessários) do outro negociador.
Conflito entre as partes: não identificar quais são as expectativas e os inte-
resses comuns, complementares e opostos, o que acaba criando polarização e
conflitos entre as partes.
Desrespeito ao outro: não verificar quais os possíveis temores do outro ne-
gociador. Existe sempre uma série de temores subjacentes em grande parte das
negociações, tais como ter o status prejudicado. Deixe sempre uma saída hon-
rosa para o outro.
Não identificar as intenções do outro: as posições em uma mesa de nego-
ciação são decorrentes de atitudes mentais e de valores. É preciso, portanto,
identificar se estamos diante de uma situação de colaboração, em que a pre-
missa subjacente é a de que o bom negócio é bom para ambas as partes, ou seja,
o ganha/ganha, ou se estamos diante de alguém que quer levar vantagem em
tudo, ou seja, o ganha/ perde.
Não prestar atenção no estilo e interesses do outro: como decorrência, apre-
sentar argumentação sem nenhuma força persuasiva, distante do entendimen-
to, da lógica, da emoção, das soluções e dos benefícios para o outro negociador.
As pessoas estão interessadas, sobretudo, em soluções e benefícios.
Não saber ver e ouvir: desconhecer os sinais verbais e não verbais, ou pro-
cessá-los de forma inadequada. Em todas as negociações, são lançadas muitas
deixas que só podem ser interpretadas corretamente por quem estiver atento à
figura do outro negociador, isto é, vendo e ouvindo efetivamente.
Não levar em conta o tempo de aceitação do outro: todos nós, diante de
ideias diferentes, temos um tempo para processá-las e aceitá-las. A compreen-
são desse tempo diferencia o bom do mau negociador. É preciso ter paciência,
saber esperar ou fazer a hora e a vez.
Descuidar-se do clima da negociação: o clima de uma negociação pode ser
de apoio ou defensivo, e pode significar a diferença entre um desfecho bom
para ambas as partes ou um impasse. Ajuda muito, se você colocar primeiro os
fatos, depois as opiniões.

capítulo 4 • 93
 Não se preparar para os impasses: formular inadequadamente seus obje-
tivos máximos (desejáveis) e mínimos (necessários), antes de entrar em uma
negociação, pode se tornar um transtorno. Isso ocorre, muitas vezes, porque,
na formulação desses objetivos, não se leva em conta a Melhor Alternativa
Disponível no caso de um impasse na negociação. Como consequência, às ve-
zes, cedemos mais do que devíamos. Outras vezes, ficamos intransigentes, para
depois verificarmos que perdemos uma boa oportunidade.
Fazer mau uso da concessão: esquecer-se de que quem concede mal conce-
de o dobro. A arte da concessão está em descobrir e valorizar o que é importante
para o outro negociador e pouco importante para você, e identificar a sequência
correta. Sempre leve em consideração que aquilo que é importante para você
pode não ter a menor importância para o outro negociador.
Falta de repertório: repetir, constantemente, as mesmas táticas, por falta de
repertório. É sempre conveniente atentar que táticas percebidas a tempo podem
ser neutralizadas e revertidas e, muitas vezes, irritam o outro negociador. Procure
desenvolver um bom repertório de táticas de informação, tempo e poder.
Pressa: fazer a apresentação da proposta, sem antes ter percorrido uma ade-
quada fase de exploração ou sondagem. O bom negociador pergunta o dobro e
compreende antes de se fazer compreender.
Desatenção: esquecer que a negociação só termina quando o acordo foi
cumprido e não quando o acordo foi firmado. Tenha formas de avaliar e con-
trolar o que foi acordado.
Achar que sabe tudo: não procurar aprender alguma coisa de cada negocia-
ção efetuada é outro erro grave. A prática só é boa mestra para quem sabe apren-
der com ela. Quem não sabe comete sempre os mesmos erros e cada vez mais.

Gonzáles (2010, p.138), autor já citado quanto às características de um ne-

gociador ”ideal”, também reconhece a existência de um grupo de defeitos ou
debilidades, fundamentados em comportamentos individuais, que podem afe-
tar o desempenho efetivo de um negociador. São eles:
•  desejo de agradar
•  ingenuidade e excessiva confiança
•  nflexibilidade
•  tendência à briga
•  excessivamente emotivo
•  incapacidade para correr riscos

94 • capítulo 4
 •  baixo poder de escuta
•  incapacidade para argumentar nos processos de comunicação

Vamos, a seguir, dedicar uma atenção especial ao poder na negociação,

uma vez que entendemos que o poder permeia todas as nossas relações e, prin-
cipalmente, nas negociações.

4.6  Poder de negociação

O poder é estudado por várias Ciências, a partir de vários enfoques. Limitare-

mos o nosso estudo sobre o poder destacando autores da área da Negociação.
Podemos entender o poder como a capacidade de fazer com que as coisas se-
jam realizadas e de exercer controle sobre os acontecimentos, sobre pessoas,
sobre situações e sobre si mesmo. O poder é a capacidade de um agente em pro-
duzir efeitos, sendo uma decorrência da relação social entre indivíduos, grupos
ou organizações, onde uma parte controla a outra.
Como caracterizar o poder, então? Ele é bom? Ele é ruim? Podemos afirmar,
que ele é neutro. O poder pode ser considerado como uma faca. Pode ser usa-
da para preparar refeições e, ao mesmo tempo, pode ser usada para ameaçar
e até matar. Podemos, então, considerar como características do poder: a de-
pendência da percepção (sua e do outro); pode ter origem no nada; e, é invisível
(BIAZETTO; FIGUEIREDO, s.d., p. 57).
Para Davis (2007) o “poder de negociação possui um papel importante em
todo tipo de negociação, seja ela política, trabalhista ou de vendas”. O autor
(DAVIS, 2007) diz ainda que, em situações de negociação, “tanto o comprador
como o vendedor possuem poder na negociação”. Ele afirma que a percepção
do poder de cada um pode ter consequências na habilidade que cada parte terá
para atingir seus objetivos:

Quanto mais poder de negociação você tiver comparado ao seu vendedor, menos
concessões você terá de fazer. Um comprador que acredita que o produto ou serviço que
você está vendendo é único não tem outras opções. As suas outras opções consistem em
outras oportunidades de venda que você possuir. Quanto mais opções você tiver, e menos
opções seu comprador tiver, maior será o seu poder de negociação (DAVIS, 2007).

capítulo 4 • 95
 Burbridge et. al. (2005) possui uma visão interessante sobre o poder de ne-
gociação: para eles, “qualquer disputa entre duas partes pode ser resolvida por
meio do poder (autoridade, judiciário etc.) ou da negociação entre as partes”,
portanto, para esses autores, o poder é algo de algum modo oposto à negocia-
ção. Se a disputa for resolvida por meio do poder, então não houve negociação.
Agora que já se definiu o poder nas negociações, vejamos cada um dos três
poderes propostos por Etzioni (1967) no âmbito da negociação. O poder coerci-
tivo (que utiliza a força) pode ocorrer em uma negociação quando um dos nego-
ciadores teme represálias do outro, e em geral, nas empresas, essas represálias
implicarão em perdas de cunho financeiro. Temendo perder uma venda, por
exemplo – e, portanto arriscando-se a perder o lucro advindo dessa venda – um
negociador poderá se submeter a vontade de seu comprador, e poderá acabar
fazendo mais concessões do que faria se o poder das duas partes fosse igual.
Outro exemplo de poder coercitivo aplicado a uma situação real são os ca-
sos de negociações entre a polícia e bandidos no caso de situações com reféns:
tanto a polícia como os bandidos possuem fontes de poder coercitivo, já que
ambos possuem armas de fogo. Porém, quando há reféns envolvidos, a polícia
não pode mais fazer uso de seu poder, já que o bandido já estará fazendo uso
de seu poder de ameaça do uso da força, ameaçando usar sua força (sua arma)
contra o refém (matando-o).
O poder normativo em uma negociação pode ser usado, por exemplo, quan-
do um negociador acredita na boa fé do outro, possivelmente por já haver um
relacionamento entre as partes. Nesses casos, poderão haver concessões basea-
das na crença de que um dos lados é merecedor dessas concessões. Por exemplo,
imagine que duas empresas, uma vendedora e uma compradora, já negociam há
algum tempo. A empresa compradora, que sempre pagou em dia, pede à vende-
dora um maior prazo para pagar em um determinado mês – por já haver uma
crença de que a compradora é uma boa pagadora, a empresa vendedora poderá
acabar fazendo uma concessão, ou seja, ampliando o prazo de pagamento.
O poder manipulativo, baseado em recompensas, pode ocorrer quando um
vendedor, por exemplo, precisa fazer um determinado número de vendas para
receber sua comissão no fim do mês. Para conseguir essa recompensa finan-
ceira, ele poderá acabar fazendo concessões para seus compradores de modo a
realizar muitas vendas para conseguir sua comissão ao fim do mês.
Negociações envolvem pessoas, e pessoas têm crenças, valores, e principal-
mente, egos. Ao se ferir o ego de alguém submetendo-o a sua vontade sem o

96 • capítulo 4
consentimento dessa pessoa, por meio do poder, se obtém facilmente um certo
ódio. Como dizem alguns autores, o poder pode incitar a vingança contra quem
sofreu por causa da submissão. Um relacionamento de longo prazo entre em-
presas, por exemplo, precisa de confiança, situação essa que não é conseguida
por meio da vingança mútua.

Ego - núcleo da personalidade de uma pessoa. Princípio de organização dinâmica,

diretor e avaliador que determina as vivências e atos do indivíduo. Disponível em:
<www.significados.com.br/ego>.

De acordo com Mills (1993) negociadores fracos ou inabilidosos quase sempre

atribuem seu mau desempenho à falta de poder, no entanto, os negociadores habi-
lidosos são capazes de atingir seus objetivos, mesmo quando aparentemente pos-
suem pouco poder. O poder tem um grande papel na negociação em si, e também
nas relações pessoais entre indivíduos de uma sociedade. Pode-se conseguir obter
vantagens com o uso do poder, mas se deve lembrar que ele não é eterno, e que,
portanto, se hoje o poder está de um lado amanhã ele pode estar do outro.

RESUMO
Neste capítulo, você estudou as habilidades e competências do negociador e percebeu a
importância do desenvolvimento da inteligência emocional nas negociações. Você aprendeu
a relevância do estudo do comportamento para a nossa disciplina
Além disso, você teve a oportunidade de estudar as negociações, agora, sob o enfoque
dos seus erros e acertos e percebeu como é importante o trabalho do negociador quanto ao
seu autoconhecimento, sua preparação e sua capacitação. Finalizando este capítulo, apre-
sentamos para você como o poder pode ser utilizado contra ou a favor nas relações sociais
e nas negociações.

REFLEXÃO
Viva melhor com inteligência emocional
O dia-a-dia das pessoas no mundo contemporâneo vem se caracterizando pelo excesso
de informações que chegam em altíssima velocidade, bem como, pela sobrecarga de ativi-
dades no trabalho, conflitos nas relações interpessoais, e incertezas em relação ao futuro, o

capítulo 4 • 97
que tem gerado ansiedade e estresse. Segundo os estudiosos, a depressão, que se origina
do estresse e estado de melancolia, será o mal do século.
A solução para esses males da vida moderna se encontra no desenvolvimento e uso da
inteligência emocional no nosso dia-a-dia.
Quando se fala em inteligência emocional, tendemos a relacioná-la com a capacidade
que certas pessoas demonstram, de manter o autocontrole diante de situações conflituosas,
perigosas e estressantes. Embora o autocontrole seja algo muito importante, ela não traduz
completamente o que seja a inteligência emocional.
Ser emocionalmente inteligente significa ter a capacidade de manter o autocontrole,
sem guardar magoas ou alimentar o ódio em relação a outrem, ainda que tenhamos sofrido
agressões físicas ou psicológicas.
Quando guardamos rancor ou alimentamos ódio em relação a outrem, tendemos a soma-
tizar tais sentimentos negativos, os quais acabam se manifestando em nosso organismo, na
forma de doenças físicas e problemas que afetam nossa saúde física e mental.
A inteligência emocional e constituída pela habilidade de perceber, avaliar e expressar
emoções de forma adequada, gerando sentimentos que facilitem o equilíbrio no pensar, en-
tendimento e controle das emoções, buscando promover o crescimento emocional e desen-
volvimento intelectual.
Ela também está relacionada à capacidade de automotivar-se, de superar os traumas
e os reveses da vida, de persistir na busca da consecução de nossos objetivos de vida,
mantendo sempre o foco no controle das emoções e impulsos, canalizando a energia produ-
zida pelas nossas emoções de forma positiva, bem como, está relacionada a capacidade de
motivar as pessoas, estimulando-as a expressarem seus melhores talentos, buscando obter
engajamento na consecução de metas e objetivos comuns.
A capacidade de controlar os impulsos e a base do caráter, uma vez que as aptidões
emocionais nos fazem tomar posições equilibradas, coerentes, éticas e morais, conquistadas
pelo autoconhecimento e reflexões. A capacidade de ler emoções e colocar-se no lugar do
outro, conhecida como empatia, nos tornam capazes de desenvolver o sentimento altruísta
de amor ao próximo.
O desenvolvimento da inteligência emocional está diretamente relacionado à qualidade
de vida, na medida em que, pesquisas demonstram que a pessoa emocionalmente equili-
brada, e que tenha desenvolvido em alto grau as habilidades sociais, tendem a serem mais
adaptadas as pressões da vida moderna e dizem-se mais felizes.
Faça da reflexão um hábito salutar em sua vida, procure conhecer-se melhor, bus-
que entender as motivações das pessoas, perdoe mais a si mesmo e a outrem, seja
flexível e procure relacionar-se bem com as pessoas, sorria mais, ame mais e seja feliz!

98 • capítulo 4
 LEITURA
A inteligência emocional como diferencial no mercado de trabalho. Diego Vinicius Ferreira; Fabiana
Ires Pais de Lira Batista; Francisco César Vendrame; Jovira Maria Sarraceni; Máris de Cássia Ribeiro
Vendrame Disponível em: <http://www.unisalesiano.edu.br/encontro2009/trabalho/aceitos/
CC37601443817.pdf>.
Habilidades essenciais e perfil do negociador – Mauro Corte Real. Disponível em: <http://www.
unisalesiano.edu.br/encontro2009/trabalho/aceitos/CC37601443817.pdf>.
Habilidades essenciais aos negociadores em um contexto globalizado –Ana Paula de Almeida e Dante
Pinheiro Martinelli. Disponível em: <http://www.angrad.org.br/_resources/files/_modules/producao/
producao_621_201212051834228e9c.pdf>.
PAULILLO, Luiz Fernando. Rede de relações e poder de negociação: uma análise do caso citrícola
brasileiro. Gest. Prod., São Carlos, v. 8, n. 3, p. 250-270, dez. 2001 . Disponível em: <http://www.
scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-530X2001000300004&lng=pt&nrm=iso>.
Acesso em: 17 maio 2016.

MULTIMÍDIA
Liinks.
Significado da frase: “Conhece-te a ti mesmo”. Disponível em: <http://www.significados.
com.br/conhece-te-a-ti-mesmo/>. Acesso em: 15 maio 2016.
Academia de negociadores. Disponível em: <http://academiadenegociadores.com/>.
Processo de negociação: o poder da informação e a habilidade de saber ouvir. Disponível
em: <http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/processo-de-negociacao-o-po-
der-da-informacao-e-a-habilidade-de-saber-ouvir/23674/>.
Somos todos negociadores? Disponível em: <http://www.guialog.com.br/Y595.htm>.

Assista o video
O poder da negociação – André Carvalho. Disponível em: <https://www.youtube.com/
watch?v=J0YRK7G3VBA>. Acesso em: 15 maio 2016.

Entrevista
Entrevista com Daniel Goleman. Disponível em: <http://revistaepoca.globo.com/ideias/
noticia/2012/01/inteligencia-emocional-nao-e-tudo.html>. Acesso em: 15 maio 2016.

capítulo 4 • 99
 Curiosidade
Como grandes negociadores usam a linguagem corporal nas negociações. Disponível
em: http://www.agendor.com.br/blog/como-grandes-negociadores-usam-a-linguagem-cor-
poral-nas-negociacoes/>.Acesso em: 15 maio 2016.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BIAZETTO, F; FIGUEIREDO, A.S. de. Apostila de Mercadologia e Negociação.s.d. p.57
BURBRIDGE, Mark R.; COSTA, Sérgio de Freitas; LIMA, José Guilherme H.; SILVA, Alessandra Gomes
N. Gestão de Negociação. São Paulo: Saraiva, 2005.
DAVIS, Kevin. Eight Sources of Power in a Sales Negotiation. Disponível em: <http://www.
businessknowhow.com/marketing/eightsourcesofpower.htm>. Acesso em 17 maio 2016.
ETZIONI, Amitai. Organizações complexas. São Paulo: Atlas, 1967.
GESTOSO, C. G. Estratégias de negociação. Mangualde: Pedago, 2007.
GOLEMAN, D. Inteligência emocional. São Paulo: Objetiva,1999.
GONZÁLES, J. M.F. Técnicas de resolução de conflitos e negociação. Fundação Universitária
Iberoamericana (FUNIBER). Material do curso on-line de Mestrado de Resolução de conflitos e
Mediação, 2010.p.135-148.
MILLS, Harry A. Negociação a arte de vencer. São Paulo: Makron Books, 1993.
POLLAN, S. M.; LEVINE, M. Virando o jogo. São Paulo: Campus, 1995.
PRUITT, D. G.; CARNEVALE, P. J. Negociation in social conflict. Buckingham: Open University Press,
1993.
WANDERLEY, J.A. Negociação total. 21. ed. São Paulo: Gente, 2015.

100 • capítulo 4
 5
Negociação e
mediação
5.  Negociação e mediação
A negociação e a mediação surgem, constituindo respostas que, com o passar
do tempo, se apresentam e se definem como exercícios de uma cidadania res-
ponsável e como uma alternativa eficaz aos meios judiciais tradicionais. A via
judicial centra-se na figura do juiz, no seu papel de julgador, detentor do poder
de decisão. Por seu turno, a advocacia tem na litigância (CONCEITO) um marco
referencial, visível na oposição dos ideais, na elevada contenda e/ou na transfe-
rência para o advogado do tratamento do problema.
Ao invés desta perspectiva, as visões atuais das teorias da negociação e da
mediação enfatizam critérios integradores, em que as partes assumem o papel
de protagonistas na construção da sua realidade, promovendo-se uma atitude
de cooperação entre os envolvidos e a busca dos seus interesses pessoais deve
ser complementar, sempre que possível, à criação de benefícios conjuntos.
Neste capítulo, vamos entender sobre a importante relação entre a media-
ção e a negociação. Você perceberá que não existe mediação sem negociação
e que a melhor forma de negociar é através de princípios, ou seja, utilizando o
modelo da Escola de negócios de Harvard. Estaremos revisando este modelo de
negociação e acrescentando outras características deste trabalho para que você
possa ficar cada vez mais familiarizado com este procedimento.

Litigância - É o movimento que surge sempre que, num procedimento qualquer, surja
um conflito de interesses. Disponível em: <http://www.dicionarioinformal.com.br/
litig%C3%A2ncia/>. Acesso em: 30 jun. 2016.

OBJETIVOS
•  Entender a ligação entre a negociação e a mediação
•  Conhecer as características da negociação utilizada na mediação de conflitos
•  Analisar o processo de negociação na mediação

102 • capítulo 5
5.1  Negociação e mediação

A mediação vem assumindo um papel fundamental, apontando para uma

mudança de mentalidades, de paradigma, que é a substituição de uma cultura
de litígio por uma cultura de cidadania, de concórdia e de paz. Ora, as novas
perspectivas sobre negociação vão ao encontro precisamente destas ideias e
inscrevem-se, como seria de esperar nesta abordagem construtiva dos confli-
tos, no enfatizar da necessidade de realizar acordos que sejam mutuamente
benéficos e que consubstanciem os interesses, objetivos, valores e/ou afetos
dos participantes.
Os processos negociais têm vindo a assumir uma relevância na gestão dos
mais variados conflitos que ocorrem em diferentes níveis da realidade social,
o que se relaciona com o prestígio social alcançado pela negociação e também
com as potencialidades por ela abrangidas na descoberta de soluções pertinen-
tes e eficazes em litígios de domínios tão diferentes como os conflitos conju-
gais, os ambientais ou a negociação de reféns.
A negociação e a mediação vão, pelos pressupostos que lhes são inerentes,
plenamente ao encontro a essa concepção construtiva de conflito intra e inter-
pessoal. É neste sentido que a negociação e a mediação - enquanto método de
resolução de litígios - têm vindo a alcançar um sentido cada vez mais favorável.
Como já foi referido em outras aulas, constata-se o crescimento muito signifi-
cativo no estudo e na prática destas vias de resolução de conflitos, que se distin-
guem por serem fortemente apelativas da participação dos cidadãos na própria
construção da justiça e da paz nas suas vidas.
É importante lembrar que nem sempre se torna possível resolver um confli-
to mediante a negociação (KENNEDY et al., 1990), uma vez que existem confli-
tos que não podem e nem devem ser resolvidos através da via negocial. Nesta
reflexão é essencial apontar que:
a) a negociação não é uma panaceia, dado não ser sempre adequada e pos-
sível e nem tudo ser negociável ou muito dificilmente negociável (por exemplo,
valores e crenças);
b) nem todo o conflito deverá ser resolvido por via negocial, pois pode
conter aspectos positivos para a interação entre indivíduos como a inovação ou
a mudança;
c) a negociação é uma ação social como tantas outras sujeita à manipula-
ção e à perversão dos participantes (CUNHA, 2008,p.59).

capítulo 5 • 103
 A mediação é equacionada, segundo Kressel e Pruitt (1989, citados em
SERRANO, 1996), como a intervenção de uma terceira parte neutra que ajuda
os participantes a alcançarem um acordo no decorrer da negociação. Dá-se
destaque à capacidade do mediador para intervir, recomendar e fazer suges-
tões, sem nunca impor soluções ou tomar decisões vinculativas. Nesse sentido,
Moore (1986) entende a mediação como uma extensão do processo de negocia-
ção, destacando-se a atitude neutra e imparcial do mediador.
Segundo Folberg e Taylor (1992), podem ser definidos como objetivos na
mediação, os seguintes:
a) preparação de um plano para o futuro, que os participantes podem
aceitar e cumprir;
b) preparação dos participantes para que aceitem as consequências das
suas próprias decisões;
c) redução da ansiedade e outros efeitos negativos do conflito, mediante a
ajuda aos participantes para que cheguem a uma resolução consensual.

Para os mesmos autores (FOLBERG; TAYLOR,1992), a mediação ajuda a re-

duzir os obstáculos de comunicação existentes; a explorar todas as alternativas
possíveis; a ter em conta as necessidades das partes e a proporcionar um mode-
lo para uma futura resolução de problemas.
Tal como a negociação, a mediação tem como característica uma orienta-
ção menos formal do que a seguida nos processos judiciais. Nas fases da nego-
ciação e da mediação, é fundamental destacar que a sucessão de etapas não é
nem idêntica em todos os casos nem as atuações dos negociadores e dos me-
diadores são ou deveriam ser iguais (SERRANO, 1996).
Numa análise já clássica, Douglas (1957; 1962) mencionou três grandes fa-
ses da negociação: definição do conteúdo e limites da negociação (fase mais
distributiva, exploratória, com manifestação de antagonismo), dinâmica nego-
cial (etapa dinâmica e tática, já com manifestações de flexibilidade e conces-
são, assistindo-se de modo sistemático a propostas e contrapropostas, consti-
tuindo o momento central do processo negocial); e resolução e acordos (nesta
fase mais integrativa, breve e intensa e quase sempre sob um “pano-de-fundo”
de tensão e incerteza).

104 • capítulo 5
5.2  Negociações na mediação

Na mediação é conhecido que se tem negociações difíceis todos os dias. Sejam

os cônjuges irritados; um empresário intratável ou um cliente astucioso – todas
as pessoas muito socializadas e agradáveis no mundo comum. Mas sob pres-
são, acabam por se tornarem oponentes irritados, travando a comunicação,
vindo a consumir tempo, e ampliando a espiral do conflito (CONCEITO) e as
animosidades. Daí a importância de dominar outros elementos, além das téc-
nicas adotadas em nossos cursos de mediação atuais, a fim de manejar com
eficiência as situações que se apresentam. É uma proposta buscar mais estraté-
gias que sejam baseadas em técnicas de negociação.

Espiral do conflito - há uma progressiva escalada, em relações conflituosas, resul-

tante de um círculo vicioso de ação e reação. Cada reação torna-se mais severa do
que a ação que a precedeu e cria uma nova questão ou ponto de disputa. Esse mode-
lo, denominado de espirais de conflito, sugere que com esse crescimento (ou escala-
da) do conflito, as suas causas originárias progressivamente tornam-se secundárias a
partir do momento em que os envolvidos mostram-se mais preocupados em respon-
der a uma ação que imediatamente antecedeu sua reação. Disponível em: <http://
conciliar.tjpb.jus.br/wp-content/uploads/2013/04/Guia-Conc-Medjud-26.2.2013-
grafica.pdf>. Acesso em: 30 jun. 2016.

Para o êxito das negociações na mesa de mediação, portanto, tem-se nestes

dados, um valioso conteúdo para reflexão sobre a eficácia da interação junto
aos mediandos: o escutar ativamente, gestos, palavras, contradições, desejos e
interesses, podem trazer mais êxito, ao invés de pretender fazer a leitura isola-
da sobre os dilemas óbvios do conflito.
Um dos grandes desafios na negociação inserida na mediação é o nível de
pessoalidade que ela pode alcançar. Estejam os interlocutores negociando em
causa própria ou representando uma empresa ou instituição, não há como ig-
norar o fato de que ambos são seres humanos.
A mera disposição em negociar denota que as partes desejam obter um re-
sultado em comum. Este resultado é a solução do conflito com o qual ambos se
deparam. Este problema é uma situação distinta das pessoas em si, embora a
tendência seja que os misturemos como se fossem um só.

capítulo 5 • 105
 O foco da negociação deve ser, portanto, afastar a ideia de que lados opostos
são inimigos. Ambas as partes possuem interesses em comum, e uma negocia-
ção bem sucedida consegue identificar exatamente quais são estes interesses e
encontrar soluções de ganhos mútuos.
A negociação, como já vimos, faz parte da mediação, quando a qualidade do
conflito bloqueia a negociação. Neste momento, o mediador ajuda a restabele-
cer a negociação utilizando seus conhecimentos sobre este tema, para que as
partes consigam chegar a uma decisão negociada.
O papel do mediador é ajudar os mediandos a utilizarem o diálogo usando
os princípios da teoria da negociação, dirigindo-se a alternativas viáveis e acei-
tas para resolver o impasse em que se encontram. Neste momento, o conheci-
mento do mediador sobre negociação será imprescindível porque ele só poderá
ajudar as partes se souber trabalhar para criar contextos de negociações partici-
pativas e colaborativas. Não é o mediador que vai negociar, mas ele vai auxiliar
os mediandos a negociarem e construírem novas realidades.
Você está percebendo como é fundamental o mediador conhecer e dominar
as estratégias de negociação, para que ele seja mais eficaz no auxílio aos me-
diandos em suas negociações. O modelo de negociação da escola de Negócios de
Harvard, que já vimos no capítulo 2, nos fornece conceitos fundamentais para a
realização da mediação. Vamos retomá-lo e aprofundá-lo em alguns aspectos.

COMENTÁRIO
Escola de Negócios de Harvard – Harvard Business School - A Harvard Business
School, ou HBS, como é conhecida, é a escola de negócios mais famosa do mundo. Em suas
salas de aulas já se formaram mais de 76.000 alunos de 167 países, incluindo nomes como
os dos políticos George W. Bush, Mitt Romney e Michael Bloomberg. Outra ex-aluna notável
é Sheryl Sandberg, CFO do Facebook e autora do livro “Lean on”. Nos principais rankings de
MBAs, como o da revista Financial Times, a HBS é líder absoluta. A instituição é rigorossíma
no seu processo de seleção: em 2014, dos 8.963 candidatos, apenas 13% foram aceitos
e, em 2015, dos 9.543 interessados, somente 12% conseguiram uma vaga. A universidade
é destaque na área de pesquisa de negócios: somente em 2014, os docentes publicaram
18 livros e mais de 190 artigos.
Disponível em: <http://www.estudarfora.org.br/harvard-business-school-conheca-a-
escola-de-negocios-mais-famosa-do-mundo/>. Acesso em: 25 jun. 2016.

106 • capítulo 5
5.3  Modelo de gestão de conflitos – Ury, Fischer e Patton – e a
mediação

Este modelo é considerado como tradicional nas negociações que envolvem

pessoas em conflito, trabalhando com base em uma negociação colaborativa.
O caminho, neste modelo, é a negociação baseada em princípios ou negociação
dos méritos, com os negociadores concentrando-se em interesses básicos, op-
ções mutuamente satisfatórias e em critérios justos para todos. Como resulta-
do, temos a construção de acordos que refletem o consenso das partes.
Vamos relembrar esse método direto de negociação que é fundamental
para a mediação.
•  Separar as pessoas dos problemas
As pessoas devem ser separadas dos problemas, para que possam atacar
os problemas e, não, uns aos outros. A relação entre as pessoas não deve ser
confundida com o problema. As pessoas têm emoções, valores e sentimentos e
costumam reagir conforme o tratamento que recebem. Saber lidar com o pro-
blema que se apresenta e manter boas relações é possível e não conflitante.
As questões emocionais apresentam três pontos fundamentais: as percep-
ções, as emoções e a comunicação. As percepções se estiverem inexatas devem
ser esclarecidas. As emoções se estiverem intensificadas devem encontrar um
meio de extravasá-las. A comunicação deve ser aprimorada para evitar distorções.
De forma a prevenir para que estas três situações não ocorram devemos utilizar
a escuta ativa (já mencionada em aulas anteriores) e o registro do que é falado,
tomando cuidado para que haja confirmação sobre o que foi dito e entendido.
•  Concentração nos interesses
Para chegarmos a uma solução adequada é importante a conciliação de in-
teresses. Em geral, os interesses comuns e compatíveis estão encobertos pelas
posições. Por exemplo, quando uma pessoa quer manter uma porta aberta e a
outra quer mantê-la fechada, temos duas posições, que se forem radicalizadas
são impossíveis de serem satisfeitas. Quando buscamos os interesses, devemos
perguntar “por que?” e “por que não ?” . Podemos ter como resposta “ porque
está muito quente” e “porque não estou com calor”. Unindo estes dois interes-
ses as pessoas poderão buscar um terceiro que contemple ambas. Os interesses
fundamentais que motivam as pessoas são as necessidades básicas como segu-
rança, bem-estar econômico, sentimento de pertencimento, reconhecimento e
controle sobre a vida.

capítulo 5 • 107
 A tendência é pensar que o maior e único interesse numa negociação é o in-
teresse econômico. Muitas vezes, a pessoa que está negociando, em geral numa
mediação, não tem clareza dos seus interesses. Deve-se buscar, nestas situa-
ções, a clareza e um olhar prospectivo, definindo até onde gostaria de chegar,
no lugar de discutir com a outra pessoa sobre o passado.
•  Criação de opções de ganhos mútuos
Antes de chegar a solução final, deve ser criada uma gama de opções possíveis
que promovam os interesses comuns. Temos algumas situações que impedem a
criação de opções como: o julgamento prematuro; a busca de uma resposta úni-
ca; pressuposição de uma solução única; pensar que resolver o problema deles é
problema deles. Para que as opções sejam ampliadas devemos criar um espaço
de negociação, construindo um número de ideias diferentes que, depois, serão
escolhidas em conjunto. Pode-se inclusive, dividir o problema em partes meno-
res para que seja mais fácil de resolvê-lo. Entretanto, o olhar deverá ser sempre
para os ganhos mútuos a partir da identificação dos interesses comuns.
•  Usar critérios objetivos
O resultado deve ter algum padrão objetivo que seja considerado justo por
todos. Os acordos não devem ser aceitos através de pressão ou ameaças. O uso de
critérios objetivos levará a uma solução baseada em princípios e, não, em pres-
sões. Critérios objetivos, em geral, envolvem padrões justos, legítimos e práticos,
e procedimentos justos, através de meios adequados para resolver as diferenças.

Nesta técnica de negociação de Harvard encontramos sete elementos que

são importantes para o sucesso de uma mediação. Vamos descrevê-los.

Comunicação

É um elemento vital na negociação. É através da comunicação que a negociação

e a mediação se desenvolvem. É tarefa principal do mediador buscar a retoma-
da da comunicação eficaz entre os participantes. A identificação de pontos co-
muns entre os participantes, o uso de uma linguagem comum, a identificação
de pontos semelhantes entre as partes, a busca da construção de uma relação
de confiança recíproca e a remoção de barreiras através do conhecimento com-
partilhado, facilitarão o diálogo.
Apesar destes cuidados podemos encontrar problemas na comunicação
como, por exemplo, pessoas que não se falam ou não falam com clareza sobre

108 • capítulo 5
o problema, ou até mesmo, não se escutam. Estes ruídos na comunicação são
responsáveis pelas comunicações não eficazes e pela falta de diálogo.
Cabe ao mediador estar atento para estas questões e tentar construir trocas
comunicacionais entre as partes. Ele deverá identificar se a forma como as pes-
soas se comunicam ajuda ou interfere no manejo para a busca de uma solução
para o conflito.

Relacionamento

O relacionamento entre as pessoas numa negociação é imprevisível. Em algu-

mas situações a manutenção do relacionamento pode ser o objetivo das nego-
ciações. Para a construção de um bom relacionamento entre as pessoas devem
ser levantados os pontos em comum entre elas. O foco no problema deve ser
mantido, separando os aspectos pessoais de cada um.

Alternativas

As alternativas são as possibilidades levantadas pelas partes antes mesmo do con-

tato inicial entre elas. Criar alternativas possibilita a consciência de como se colo-
car frente as propostas da outra parte, principalmente enquanto não for fechado o
acordo. Ao estabelecer a MAPAN ou MAAN (melhor alternativa para acordo nego-
ciado), esta servirá de parâmetro para o acordo a ser fechado. Ao mesmo tempo,
deve ser identificado a PAPAN (pior alternativa para um acordo negociado). O maior
problema numa negociação é manter o foco nas posições adotadas porque estas
são rígidas e formam a ponta do iceberg. Na verdade, o que é fundamental é o que
está submerso, que representa os interesses: são estes que devem ser negociados.
Quando as partes insistem em ficar nas suas posições, há uma escalada e a
instalação de um “jogo de quebra de braço” em que um sairá vencedor, subme-
tendo o outro, ou ambos saem perdedores.

Interesses ou necessidades

Para que isso não ocorra, é importante que as partes identifiquem seus inte-
resses e entendam as prioridades e limitações da outra parte, com a ajuda do
mediador. Saber por que está negociando com o outro e ter consciência dos
interesses da outra parte possibilita a criação de propostas que serão atraentes
e com possibilidade de serem acordadas.

capítulo 5 • 109
Criar opções

Neste caso, estamos tratando de pensar em diversas propostas que possam ser
adotadas para se chegar a um acordo. Isto só ocorrerá através da participação
efetiva das partes buscando a solução comum para o problema. As opções pre-
cisam estar fundamentadas em argumentos objetivos. É importante separar a
criação de alternativas da definição das alternativas possíveis.

Critérios objetivos

Os critérios objetivos ou legitimidade são os padrões de referência aceitos pela

sociedade, que estabelecem aquilo que é justo ou correto como solução para
uma certa situação. A negociação dos critérios objetivos mutuamente aceitos
é o primeiro passo para que possa surgir a discussão das propostas possíveis.
Cada parte sugere a utilização de critérios que julga válidos.

Compromisso

Podemos chamar de contrato final, ou seja, esclarecendo o que foi negociado,

refletindo o que foi assumido pelas partes e esclarecendo as questões acorda-
das. É fundamental que sejam avaliados os compromissos e se as partes tem
clareza dos mesmos.

5.4  Estratégias inovadoras de negociação

Em uma conferência realizada em 2007, William Ury ampliou esta teoria dos
sete princípios básicos de negociação. Dividiu este modelo em três fases, que
veremos, de forma resumida, a seguir:

Fase 1. Concentração nas pessoas

1. Vá para o balcão
Numa negociação é fundamental deslocar-se para algum lugar (simboli-
camente), acima da negociação, procurando ter uma nova perspectiva do que
está acontecendo, sem perder o objetivo. Ury fala de um balcão imaginário, em
que a pessoa terá um olhar de observador e revisor, orientando seus próximos

110 • capítulo 5
passos na negociação. Deve-se ir para o balcão antes da negociação, quando
nos preparamos para ela; durante a negociação, para ajustarmos nossa estraté-
gia; e, após a negociação, para rever o que funcionou ou não.
2. Coloque-se no lugar da outra parte
O segundo princípio é colocar-se no lugar da outra pessoa e ver as coisas
do ponto de vista dela. Para que isso aconteça é importante ouvi-la com aten-
ção, entender sua história, seus interesses e sua cultura. O melhor negociador
é aquele que sabe ouvir.

Fase 2. Caminhar para a solução do problema

1. Concentre-se nos interesses e não nas posições

Essa questão diz respeito a como lidar com o problema. Ser duro em relação
ao problema significa ser duro na defesa de nossos interesses e não de nossas
posições. É preciso entender quais são os interesses das pessoas, suas preocu-
pações, necessidades, aspirações e desejos.
2. Crie opções que possibilitem ganhos mútuos
Quando nos concentramos nos interesses temos a oportunidade de sermos
mais criativos como negociadores de opções com ganhos mútuos. A questão fun-
damental, neste momento, é separar o processo de criar do processo de decidir.
3. Use critérios objetivos para decidir o que é justo
As pessoas, em geral, buscam resolver suas diferenças baseadas no poder.
No nosso caso, a alternativa é buscar resolver as diferenças a partir de critérios
objetivos, buscando padrões para determinar o que é justo para as partes. A
partir dos critérios objetivos nenhuma das partes precisa ceder porque aceita-
rão o que é justo. Estes critérios produzem um resultado melhor.

Fase 3. Troca de propostas

1. Desenvolva alternativas para o caso de não chegar a um acordo

Em geral, as pessoas supõem que existem duas alternativas frente a um con-
flito: uma é a submissão, a outra é a luta. No entanto, existem outras possibili-
dades e, uma delas é, antes de iniciar uma negociação pensar na melhor alter-
nativa possível se não se chegar a um acordo com a outra parte. Conhecer sua
melhor alternativa, melhorá-la e avaliar a alternativa da outra parte são formas
eficientes de negociar.

capítulo 5 • 111
 2. Construa uma ponte dourada entre você e a outra parte
Esta situação ocorre quando a negociação está próxima de um acordo, tudo
foi feito para um bom final, mas a outra parte continua a dizer não. Neste caso,
o bom negociador deve abandonar sua maneira de pensar e adotar a maneira de
pensar da outra parte “construindo uma ponte sobre o abismo de insatisfação”.

Você percebeu que o modelo de Harvard tem um olhar de respeito ao ser hu-
mano quando separa as pessoas dos problemas, coloca-as no lugar das outras
para entendê-las, ao mesmo tempo que valoriza a autonomia e o livre arbítrio.
É a partir destes espaços para o diálogo e conversações que os sujeitos exercem
a sua cidadania.
Os profissionais que atuam na mediação, sejam mediadores, comediado-
res e advogados dos mediandos devem dominar este modelo de negociação,
pois estarão, desta forma, auxiliando as pessoas a negociarem e sentirem-se
satisfeitas com o resultado da negociação. O mediador usará as propostas da
negociação como ferramentas durante o procedimento da mediação, tendo em
mente que, apesar das diferenças em relação aos contextos em que ocorrem a
negociação e a mediação, a negociação está inserida na mediação, como parte
integrante e complementar.
Como você deve ter observado, negociação e mediação inserem-se na pers-
pectiva da gestão construtiva de conflitos, uma abordagem sem o caráter re-
dutor da visão clássica, que ignora e/ ou subestima as consequências positivas
dos conflitos, pois considera o conflito como um processo de desenvolvimento
pessoal e social e salienta a complexidade, a subjetividade e a especificidade
inerentes a cada situação e a possibilidade de intervenção construtiva na mes-
ma. Esta perspectiva enraíza-se e, concomitantemente, espelha aquilo que a
UNESCO (2000) (COMENTARIO) enuncia como pilares capitais da educação
para o século XXI, isto é, “aprender a conhecer, aprender a fazer, aprender a
viver juntos, e aprender a viver com os outros, para aprender a ser”. Numa pala-
vra, cidadania para a paz.

COMENTÁRIO
UNESCO – A UNESCO no mundo e no Brasil. A Organização das Nações Unidas para a
Educação, a Ciência e a Cultura (UNESCO) foi criada em 16 de novembro de 1945, logo
após a Segunda Guerra Mundial, com o objetivo de garantir a paz por meio da coopera-

112 • capítulo 5
ção intelectual entre as nações, acompanhando o desenvolvimento mundial e auxiliando os
Estados-Membros – hoje são 193 países – na busca de soluções para os problemas que
desafiam nossas sociedades.
É a agência das Nações Unidas que atua nas seguintes áreas de mandato: Educação,
Ciências Naturais, Ciências Humanas e Sociais, Cultura e Comunicação e Informação.
A Representação da UNESCO no Brasil foi estabelecida em 1964 e seu Escritório, em
Brasília, iniciou as atividades em 1972, tendo como prioridades a defesa de uma educação
de qualidade para todos e a promoção do desenvolvimento humano e social.
Desenvolve projetos de cooperação técnica em parceria com o governo – União, estados
e municípios –, a sociedade civil e a iniciativa privada, além de auxiliar na formulação de polí-
ticas públicas que estejam em sintonia com as metas acordadas entre os Estados Membros
da Organização.
Disponível em: <https://nacoesunidas.org/agencia/unesco/>.
Acesso em: 29 jun. 2016.

O modelo da mediação e da negociação, visando a gestão de conflitos

(Harvard), está inserido no novo paradigma de ciência que valoriza a autono-
mia, a incerteza, a complexidade, a instabilidade e a intersubjetividade, de
acordo com a visão sistêmica (MARONDIN ,2016).
Os alicerces da negociação e da mediação são a comunicação, a cooperação
e a flexibilidade de todos os envolvidos, critérios imprescindíveis no exercício
da cidadania. O desenvolvimento de práticas que auxiliem a sociedade a exer-
cer a cooperação e a enaltecer valores mais humanos pode ser o caminho para
minimizar a ocorrência de novos conflitos, atuando não só na consequência,
mas também nas causas de problemas sociais.

RESUMO
Neste capítulo, você teve a oportunidade de estudar a negociação no processo de mediação.
Observou a importância do conhecimento da técnica de negociação para uma mediação
bem-sucedida. Entendeu que a mediação de conflitos e a negociação obedecem aos prin-
cípios de cidadania e auxiliam a sociedade no desenvolvimento de valores e práticas de
cooperação que levam à paz social.

capítulo 5 • 113
 LEITURA
RISKIN, L. Compreendendo as orientações, estratégias e técnicas do mediador: um padrão para
perplexos. Estudos em arbitragem, mediação e negociação / André Gomma de Azevedo (org.). -
Brasília: Brasília Jurídica,2002. Disponível em: <http://www.arcos.org.br/livros/estudos-de-arbitragem-
mediacao-e-negociacao-vol1>. Acesso em: 25 jun. 2016.
CUNHA, P.; LOPES, C. Cidadania na gestão de conflitos: a negociação na, para e com a mediação
de conflitos. ANTROPOlógicas, n.12, 2011, p. 38-43. Disponível em: <file:///C:/Users/admin/
Downloads/1035-2456-1-SM%20(1).pdf>. Acesso em: 25 jun. 2016.

REFLEXÃO
O que é Mediação de Conflitos?
Basicamente, pode-se dizer que a mediação é uma forma de lidar com um conflito (como,
por exemplo, em caso de separação, divórcio, brigas entre vizinhos etc.) através da qual um
terceiro (o mediador ou a mediadora) ajuda as pessoas a se comunicarem melhor, a negocia-
rem e, se possível, a chegarem a um acordo.
Em seu livro “Mediação Familiar”, a psicóloga Stella Breitman e a advogada Alice Porto
fazem uma interessante análise sobre os diversos conceitos de mediação. Uma das defini-
ções mais abrangentes que essas autoras citam é de Tânia Almeida:
A mediação é um processo orientado a conferir às pessoas nele envolvidas a autoria de
suas próprias decisões, convidando-as à reflexão e ampliando alternativas. É um processo
não adversarial dirigido à desconstrução dos impasses que imobilizam a negociação, trans-
formando um contexto de confronto em contexto colaborativo. É um processo confidencial
e voluntário no qual um terceiro imparcial facilita a negociação entre duas ou mais partes
onde um acordo mutuamente aceitável pode ser um dos desfechos possíveis (2001, p. 46).
A definição do processo de mediação de conflitos está diretamente relacionada à orien-
tação teórica de seu/sua autor(a).
Alguns autores enfatizam a resolução de conflitos, então a Mediação seria uma forma de
resolução de conflitos.
Outros destacam o acordo entre as partes, de tal forma que a Mediação teria como ob-
jetivo principal o acordo.
Outros, ainda, ressaltam a comunicação; logo, a Mediação seria um meio de proporcionar
uma melhor comunicação entre as pessoas em conflito.
Há aqueles que salientam a transformação, de maneira que a Mediação transformativa é
mais enfatizada, não importando se as pessoas chegam a um acordo ou não.

114 • capítulo 5
 O processo de mediação é complexo, podendo comportar os conceitos de “resolução de
conflitos” (ou gestão de conflitos), “acordo”, “comunicação”, “transformação”. Não deve ser
visto, porém, de forma simplista, atado a apenas um desses conceitos.
Como bem salienta a advogada Águida Arruda Barbosa (2006), “a definição de mediação
também se enquadra como espaço de criatividade pessoal e social, um acesso à cidadania.
A mediação encontra-se num plano que aproxima, sem confundir, e distingue, sem separar”.

BARBOSA, Águida A. Relação de Respeito. Boletim IBDFAM, n. 38, ano 6, p. 7, maio-jun.

2006.
BREITMAN, Stella; PORTO, Alice C. Mediação familiar: uma intervenção em busca da
paz. Porto Alegre: Criação Humana, 2001. Disponível em: <http://www.mediarconflitos.
com/2006/07/o-que-mediao-de-conflitos.html>. Acesso em: 29 jun. 2016.

Leia o texto e reflita sobre a abrangência da mediação, que é destacada na afirmação:

” O processo de mediação é complexo, podendo comportar os conceitos de “resolução de
conflitos” (ou gestão de conflitos), “acordo”, “comunicação”, “transformação”. Não deve ser
visto, porém, de forma simplista, atado a apenas um desses conceitos”.

MULTIMÍDIA
Liinks.
UNESCO - Fundamentos da nova educação. Disponível em: <http://unesdoc.unesco.
org/images/0012/001297/129766por.pdf>. Acesso em: 25 jun. 2016.
A negociação na mediação de conflitos – Centro Mediar & Conciliar. Disponível em:
<http://www.centromediar.com.br/imc/mediacao/a-negociacao-na-mediacao-de-confli-
tos-2>. Acesso em: 25 jun. 2016.

Assista o video
Animação sobre mediação. Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=
Kr13qBAPA9k>. Acesso em: 29 jun. 2016.

Entrevista
Aurea Regina de Sá entrevista Rafael Armani sobre a importância da comunicação na
negociação. Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=fRLPT3I23u4>. Acesso
em: 29 jun. 2016.

capítulo 5 • 115
 Curiosidade
Cinco animais com sistemas complexos de comunicação. Disponível em: <https://www.
curioso.blog.br/post/animais-sistemas-complexos-comunicacao/>. Acesso em: 30 jun.
2016.

ESTUDO DE CASO
O caso que se apresenta em análise foi apresentado à equipe do Programa Mediação de
Conflitos de Uberaba, MG, como sendo de orientação e, em seguida, assumiu o caráter e a
necessidade de mediação. O caso, ainda, revelou-se excelente oportunidade para capacitar
os envolvidos sobre o acesso e a efetivação de direitos, bem como sobre o significado da
situação e de suas prerrogativas legais, para somente então ser proposto o procedimento de
mediação como postulado pela metodologia do programa.
Ana procurou o Programa Mediação de Conflitos em janeiro de 2009 pedindo orienta-
ções sobre o benefício que seu companheiro, falecido em 2007, com o com qual mantinha
relação estável, recebia. Nesse primeiro momento, ela requereu informações sobre a possi-
bilidade de receber pensão ou receber o benefício do ex-companheiro e, ainda, apresentou
demanda referente à propriedade/posse do terreno em que residia.
Segundo relatou, tratava-se de um imóvel em que seus pais residiam. O pai falecera havia
15 anos e a mãe, aproximadamente sete anos. Logo após o falecimento dos dois, um dos
netos do casal apossou-se de uma parte do terreno, construindo uma casa no local. Com
essa construção, o terreno passou a ter duas entradas independentes em ruas diferentes.
Em outros atendimentos, Ana informou passar por situação de extrema pobreza, pois não
possuía renda fixa e dependia da ajuda dos familiares para sobreviver desde que ficou viúva.
O referido grupo familiar era composto por quatro irmãos que, após a morte dos pais,
abriram mão da casa deles para que ela morasse nela. Ela nunca contribuiu com o INSS
e não estava em idade para requerer aposentaria por idade (na época tinha 56 anos), o
que exigiu um primeiro encaminhamento para o Centro de Referência de Assistência Social
(CRAS) do território para verificar a possibilidade de recebimento do Benefício de Prestação
Continuada (BPC).
Em outra perspectiva, instalou-se o conflito no sistema familiar a partir do momento em
que Ana exigiu do sobrinho ajuda para custear as despesas de sua casa, já que ele, supos-
tamente, residia em seu terreno. Ela não aceitava que o sobrinho tivesse qualquer direito
sobre a posse do terreno e fazia exigências constantes para sua permanência no local. Entre
denúncias de aluguel de partes do terreno para outros sobrinhos e construções ilegais no

116 • capítulo 5
imóvel, a equipe identificou os irmãos dela, o sobrinho em questão e percebeu que toda a
situação do imóvel estava ilegal, pois eles não haviam realizado inventário da propriedade por
ocasião da morte dos pais da demandante, então proprietários.
Foi necessário reunir os irmãos em atendimentos separados para esclarecer as questões
demandadas por Ana e, ainda, sobre a situação do imóvel que gerava conflitos familiares. Os
irmãos, por fim, concordaram em ceder a casa dos pais, localizada no terreno da família, para
Ana, mas não abrindo mão do direito à posse, somente permitindo que ela ficasse no local
“em vida”. Também se oportunizaram outras orientações sobre a situação do terreno, pois
com um atraso de três anos de Imposto Predial e Territorial Urbano (IPTU) e a irregularidade
no que se refere à propriedade do imóvel, tendo em vista o falecimento dos pais deles, a
situação exigia providências para a regularização e divisão do bem.
Em meio ao procedimento de mediação, a situação de Ana com os sobrinhos residen-
tes no mesmo terreno ficou insustentável. Muitos foram os relatos de agressões verbais e
desrespeito. Ana desejava que os sobrinhos fossem expulsos do local, o que também exigiu
nova transmissão de informações sobre o direito à posse que pertencia a todos os irmãos
e a impedia de realizar a expulsão dos sobrinhos. Em outras situações, também se fizeram
necessárias orientações sobre direito de família e herança, sempre em linguagem simples
e adequada ao público atendido, para minimizar o sentimento de angústia e a propulsão de
novos conflitos entre as partes.
Mesmo nesse cenário, foi possível identificar que os laços familiares eram positivos e so-
mente o conflito emergente dificultava as relações fraternas. Assim, procedeu-se o encontro
para a mediação entre os irmãos. Na ocasião foram repassadas novas orientações sobre o
encaminhamento que foi feito à assistência jurídica de uma universidade do município para
realização do processo de inventário e a consequente regularização da posse do imóvel em
questão. As partes foram orientadas sobre os procedimentos a serem adotados e assina-
ram um acordo extrajudicial cedendo para “uso em vida” de Ana o imóvel em que seus pais
residiram. Nota-se que a demanda inicialmente apresentada diverge significativamente do
desfecho ilustrado.
A natureza complexa do caso, o número de envolvidos e o fenômeno social que figurava
ao fundo das questões exigiram da equipe uma compreensão global da situação, dos en-
gendramentos que emergiam a cada atendimento, sem que houvesse uma desvalorização
do todo pela concepção apenas de uma parte. A equipe do Programa Mediação de Conflitos
pautou suas ações na apreensão da dinâmica do sistema familiar, nas orientações sobre
acesso a serviços da rede social e na identificação de detalhes que fomentavam conflitos.
Destaca-se, ainda, que as orientações para o serviço judiciário somente ocorreram após
demanda dos participantes do caso e a equipe ofereceu alternativas para a resolução do

capítulo 5 • 117
caso antes de realizar tal encaminhamento. Esta perspectiva se confirma com a aceitação
pelos participantes do procedimento de mediação e da resolução do conflito simbólico, já que
a questão, como se percebeu, não se esgotaria no judiciário, com a dissolução do problema
da posse imobiliária, por estarem relacionadas a determinantes basilares do grupo familiar
em suas dimensões simbólicas, sociais, culturais, situacionais e relacionais.
OLIVEIRA, W. A. de; SILVA, J. L. da; BACCELLI, M. S.; Ferreira, M. C. P.; CARVALHO, R.
A. Enfrentamento da Violência: Mediação de Conflitos e Cultura de Paz. Pesquisas e Práti-
cas Psicossociais 7(1), São João del-Rei, jan./jun. 2012, p.44-51.

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FOLBERG, J. ; TAYLOR, F. Mediación – Resolución de Conflictos sin Litigio. Mexico: Limusa, 1992.
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MARONDIN, M. Conceitos fundamentais do modelo de negociação de Harvard. In MARONDIN,
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prática. Porto Alegre: Imprensa Livre, 2016. p. 171-195.
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Enfrentamento da Violência: Mediação de Conflitos e Cultura de Paz Pesquisas e Práticas
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WERTHEIN, Jorge. Fundamentos da nova educação. Brasília: UNESCO, 2000.

118 • capítulo 5
 6
Negociação e o
Processo Judicial
6.  Negociação e o Processo Judicial
Quando se fala em negociação, concluímos que ela existe nas mais variadas re-
lações e desde as nossas primeiras investidas no mundo que nos cerca. O fato
de termos toda essa experiência com a negociação, não nos faz “ bons nego-
ciadores”. Essa negociação pode ser feita de forma mais eficiente quando con-
siderada como técnica e procedimento. Na verdade, se pensarmos apenas no
lado instintivo do ser humano, ele não negociaria. Ceder não é natural, assim
como negociar, também. Podemos entender que a negociação surge, histori-
camente, como um recurso para estabelecer a convivência entre os indivíduos
e organizar trocas de valores.
É pelo fato de termos pessoas envolvidas no processo de negociação que te-
mos de ter consciência da importância da comunicação e do relacionamento,
antes, durante e depois da mesma. Sabemos que o setor jurídico é repleto de
situações conflituosas, visto que a Justiça é a instituição responsável pela solu-
ção de litígios sociais. Magistrados, promotores, advogados e outros membros
desta área sempre estão lidando com a tarefa de resolver disputas, dentro dos
limites determinados pela lei. Por isto, a habilidade de negociação é fundamen-
tal neste setor.
Neste capítulo, vamos entender sobre a formação do profissional da área do
Direito no Brasil e suas características. Além disso, será demonstrada a impor-
tância da negociação na formação do advogado, nos dias atuais. Você será apre-
sentado à algumas áreas do Direito em que a negociação é bem utilizada. Serão
contextualizados alguns conceitos considerando o profissional do Direito e sua
atuação no processo judicial.
Estaremos estudando a ética em suas diferentes concepções, para depois es-
tabelecermos algumas ligações entre a negociação e a ética, revelando que este
é um tema bastante discutido, pelos autores desta área, principalmente, no
que diz respeito a questão : até que ponto se pode ser ético numa negociação?

OBJETIVOS
•  Entender a negociação e sua importância para o Direito brasileiro;
•  Conhecer as características da formação do profissional de Direito;
•  Analisar o processo de negociação e o papel do advogado;
•  Estudar a negociação no mundo jurídico;

120 • capítulo 6
•  Compreender o conceito de ética;
•  Discriminar a relação entre a negociação e a ética;
•  Identificar as questões éticas ligadas à negociação.

6.1  Negociação e o direito no brasil

Normalmente, não temos a consciência da negociação em nossas vidas e sua

importância na solução dos mais diferentes conflitos. Da mesma forma, é co-
mum que os cursos de Direito não enfatizem a negociação como importante
para a formação profissional de seus operadores. Sendo assim, a forma escolhi-
da para resolver as lides, acaba sendo o Poder Judiciário, muitas vezes, realizan-
do o desejo de “vencer uma batalha” ou levar o outro lado à derrota.
A decisão do juiz togado passa a ser, segundo Mourão (2014, p.28) “ um bál-
samo à alma desse cliente e, por que não dizer, do advogado da causa”. Competir
e ganhar traz uma satisfação para os indivíduos. No entanto, na Justiça, muitos
acordos são desrespeitados e conflitos mantidos após a sentença judicial, na
maioria das vezes, por falta de habilidade na realização da negociação.

6.2  O profissional do direito e sua formação

O ensino do Direito no Brasil ainda é marcado pela preponderância do proces-

so judicial, incentivando o uso quase que exclusivo do Poder Judiciário pelos
advogados e pelos clientes. Em pesquisa realizada por Geller (2012), citada por
Mourão (2014, p.28), foram analisadas 37 grades curriculares das melhores
Faculdades de Direito no país, que obtiveram o selo OAB no ano de 2011. Foi
observado que mais de um quarto destas faculdades não apresenta qualquer
matéria que aborde temas sobre as formas adequadas de resolução de conflitos
ou faz menção dos mesmos.
Ainda na mesma pesquisa (GELLER, 2012, citada por MOURÃO, 2014), rela-
ta que as Faculdades que oferecem essa disciplina em suas grades curriculares,
menos da metade destas tem em sua nomenclatura a clara indicação de se tra-
tar de mecanismos adequados de resolução de conflitos, pois, na maioria das
vezes, são matérias inseridas em Processo Civil ou Processo Trabalhista.
Outro dado importante, neste levantamento é o fato de 70% destas disci-
plinas, quando oferecidas, são optativas. Além disso, quando estas disciplinas

capítulo 6 • 121
eram oferecidas, ¾ destas diziam respeito exclusivamente ao estudo da arbi-
tragem, mediação ou conciliação.
Esses dados nos parecem importantes porque vemos que a grande maioria
dos profissionais de Direito no mercado de trabalho brasileiro foi capacitado
para as batalhas judiciais. Além disso, raramente, um aluno é incentivado no
decorrer dos seus cinco anos de formação a buscar uma composição amigável
do conflito através da negociação.
Muitas vezes, o advogado nem imagina contatar a outra parte antes do pro-
cedimento judicial. Como consequência desta situação temos a morosidade da
Justiça, em razão de seu incontável número de processos, espelho de uma so-
ciedade extremamente litigante.
O Estado-juiz está assolado de processos e a pacificação social não é atingi-
da. E, assim, atos administrativos e leis voltadas para a solução direta dos con-
flitos têm sido criados para tentar desafogar o Judiciário. A Lei da Arbitragem
(1996/2015) e a lei da Mediação (2015) são realidades que constituem avanços
na busca de uma justiça mais célere. No entanto, a negociação ainda não é valo-
rizada no seu potencial e como efetiva alternativa ao Judiciário.
Os profissionais da área do Direito deveriam, na busca de defender me-
lhor os direitos de seus clientes, valorizar a negociação e alterar essa realida-
de, resolvendo conflitos sem, muitas vezes, encaminhá-los obrigatoriamente
ao Judiciário.

6.3  Processo de negociação e o papel do advogado

A negociação está na base de todos os mecanismos adequados de resolução de

conflitos, fundamentando a estrutura destes. Para uma boa gestão em um pro-
cesso de negociação devemos destacar três dimensões:
•  As técnicas desenvolvidas;
•  O conhecimento do objeto de negociação;
•  E a carga emocional.

Sem esquecer que o advogado deverá ser um bom gestor de cada uma des-
tas dimensões. Não adianta ser um bom conhecedor de técnicas de negocia-
ção se não dominar o objeto da negociação ou as suas emoções. Por exemplo,
um advogado que atue em um conflito entre uma empresa e seus funcionários
deve conhecer: a legislação aplicável; as decisões jurisprudenciais envolvendo

122 • capítulo 6
conflitos semelhantes; o histórico de conflitos entre as mesmas partes; a rea-
lidade da região onde se desenvolve o conflito; as características da categoria
profissional e da empresa; e as perspectivas futuras sobre alterações na legis-
lação. Se o negociador não tiver conhecimento específico sobre o ambiente da
negociação, este fato pode levar danos aos clientes e à reputação do negociador.
A negociação é uma forma de resolução de conflitos que ocorre sem a in-
tervenção de terceiros em sua solução. Não há um juiz ou árbitro para decidir
quem tem razão. Também não há um mediador para trabalhar a comunicação
ou um conciliador para sugerir soluções. Isso não significa que na negociação
não possam haver terceiros, que não sejam as próprias pessoas interessadas,
cujas questões estejam em discussão.
É bem comum a nomeação de um representante que vai à mesa de nego-
ciação, para que através de seus conhecimentos e técnicas negocie o bem ou o
direito da pessoa que ele representa. O advogado, em geral, é o representante
escolhido para defender os interesses de seus clientes. Desta forma, negociar
é fundamental na sua atuação profissional, seja com seu cliente ou com a ou-
tra parte. No entanto, em geral, o advogado é visto como aquele que dificulta a
negociação, que não tem visão de negócios e que, com frequência, traz para a
negociação restrições e cláusulas rígidas, que impedem um acordo.
Com frequência, advogados ou o Departamento jurídico só é chamado para
a negociação no momento da redação do contrato ou do acordo e, até mesmo
apenas para a revisão do documento. Entretanto, um advogado bem preparado
poderia trabalhar de forma construtiva no processo de negociação, atuando em
todas as suas etapas. Este profissional poderia demonstrar a sua criatividade, tan-
tas vezes impedida pela letra da lei, doutrina ou jurisprudência. Essa criatividade
não vem da sua formação universitária, mas é exigida pelo mundo corporativo.
Outra questão que se coloca, é a atuação do advogado que, em geral se com-
porta de forma assertiva, o que em uma negociação pode ser prejudicial. É ló-
gico que este comportamento é pertinente no ambiente jurídico, mas em um
ambiente alternativo de solução de conflitos, em nada ajuda.
Alguns componentes se destacam como pré-requisitos para uma
boa negociação:
•  desenvolver empatia e uma comunicação interpessoal eficaz – é preciso
ter certeza de que nossa mensagem foi entendida de forma adequada. Também
é importante prestar atenção para os comportamentos não verbais. Após uma
proposta, através desta observação, podemos perceber se o outro concordou

capítulo 6 • 123
ou não, se está disposto a ceder ou não, mesmo antes de nos comunicar.
Acrescentando, a empatia que é fundamental para facilitar a aceitação de nos-
sas propostas pela parte contrária;
•  Ter flexibilidade, evitar radicalismos – é importante manter a atenção nos
interesses, desejos e necessidades da parte contrária e sabermos ser flexíveis ,
quando necessário;
•  Evitar que uma das partes seja prejudicada ou injustiçada – é fundamen-
tal buscar um acordo ganha-ganha, onde as duas partes no final saiam com a
sensação de vitória. A sensação de injustiça ou deque o acordo foi prejudicial
pode levar a situações negativas no futuro;
•  Manter um relacionamento de respeito e cortesia durante o processo –
em qualquer demanda, o negociador deve manter uma atitude profissional e
respeitosa com a outra parte. Muitos acordos são prejudicados em função dos
problemas nos relacionamentos pessoais.

Segundo Mourão (2014), os relacionamentos básicos de uma negociação

jurídica envolvem quatro pessoas: dois clientes e dois advogados. Estes estabe-
lecem quatro tipos de relações diferentes:
a) Relacionamento entre os dois clientes, que existe anterior à rela-
ção jurídica;
b) Relacionamento entre os dois advogados, que pode existir antes da ne-
gociação específica;
c) Relacionamento do advogado com o seu cliente;
d) Relacionamento do outro advogado com seu cliente.

Cada membro leva para a negociação suas expectativas, crenças, valores e

perspectivas. E, desta forma, cada relação estabelecida pode ser um facilitador
para a negociação ou uma barreira para alcançar a solução. Estas relações não
se esgotam e podem se transformar em outras relações diferentes.
O bom relacionamento entre os advogados pode ser uma ponte para os
clientes com problemas de comunicação. No entanto, o mau relacionamen-
to entre os advogados pode acarretar um verdadeiro obstáculo para o proces-
so. A relação do advogado com seu cliente pode ser produtiva, na medida em
que este o orienta e fornece informações, mas, também pode levar o cliente a
pensar que a outra parte é sua inimiga. O cliente, em contrapartida pode deter
informações ou fazer demandas absurdas, prejudicando o processo, ou pode

124 • capítulo 6
ajudar o seu advogado, se colocando aberto às soluções possíveis. Podem haver
relações cruzadas entre advogados de um lado e os clientes do outro lado.
Mourão (2014) conceitua as negociações, nestes casos, de behind the table
e across the table. As negociações behind the table são aquelas que ocorrem
de um mesmo lado da mesa, entre representante e representado, ou entre re-
presentante e todos os seus clientes internos. A negociação across the table é
aquela que envolve partes de lados opostos da mesa. O que é importante en-
tender é que uma negociação behind the table malfeita afetará a qualidade da
negociação across the table.

6.4  Negociação no mundo jurídico

Como já vimos, a negociação é aplicada de forma irrestrita. No entanto, para

o operador do Direito esta situação envolve algumas dificuldades, que já men-
cionamos, como a sua formação acadêmica. Há uma ideia equivocada de que a
negociação não se aplica ao juiz, ao promotor, ao advogado ou ao procurador.
É importante, para você, saber alguns cenários em que a negociação ocor-
re no mundo jurídico, mesmo não havendo uma “lei da negociação”, como
no caso da arbitragem, conciliação e mediação. Vamos exemplificar algumas
áreas, deixando claro para você que não pretendemos esgotar este tema.
•  Negociação penal
O Direito Penal é o ramo do direito que traz consequências jurídicas mais
sérias, que é a privação de liberdade. Mesmo em um ambiente penal, onde as
restrições e os procedimentos são determinados pela legalidade e tipicidade
penal, encontramos espaço para negociar.
A Constituição Federal (1988), em seu artigo 98, regulamentado pela Lei
9099 de 1995, autorizou a criação dos Juizados Especiais Criminais. A compe-
tência destes Juizados é para “ a conciliação, o julgamento e a execução de in-
frações penais de menor potencial ofensivo, respeitadas as regras de conexão
e continência (artigo 60 da Lei 9.099/1995) ”. É importante destacar que estes
Juizados lidam com crimes de menor potencial ofensivo, em que a lei comine
pena máxima não superior a dois anos, cumulada ou não com multa (art.61 da
Lei 9099/95).

capítulo 6 • 125
 Regra de conexão – Conexão é sinônimo de relação, nexo, de forma que, somente
resta configurada quando houver algum liame entre uma e outra infração penal. (arti-
go 76 Código de Processo Penal)

Regra de continência - ocorre quando um fato criminoso contém outros, o que

impõe que o julgamento de todos seja realizado em conjunto. É nesse sentido a deter-
minação do artigo 77 do Código de Processo Penal

O processo no Juizado Especial Criminal tem característica consensual e é

orientado pela oralidade, informalidade, economia processual e celeridade. O
objetivo nestes Juizados é a reparação dos danos sofridos pela vítima e a aplica-
ção de penas não privativas de liberdade. Em termos gerais abre-se a proposta
de uma negociação na composição dos danos civis.
•  Contratos e convênios administrativos
O Novo Código de Processo Civil (2015) tornou plenamente possível a ado-
ção da Conciliação e da Mediação Extrajudicial no âmbito da Administração
Pública. Foi suplantada, portanto, qualquer alegação de quebra do princípio da
legalidade ao se aplicar os meios alternativos de soluções de controvérsias no
âmbito da Administração Pública. Além disso, deve-se banir a contraposição,
ainda persistente por parte da doutrina, entre princípio da supremacia do inte-
resse público e da autonomia privada.
Antes do dispositivo legal (CODIGO DE PROCESSO CIVIL, 2015), alguns au-
tores já chamavam a atenção para este fato como Bacellar Filho (2007, s.p.):
“ A Administração Pública pode celebrar acordos e transacionar a fim de
evitar litígios despropositados que somente prejudicariam o bom andamento
de suas atividades. A transação pressupõe a existência de um espaço de confor-
mação que a lei outorga ao administrador (em outras palavras, discricionarie-
dade) para valorar, no caso concreto, as medidas necessárias para a proteção do
interesse público. Transacionar não importa abrir mão do interesse público. A
transação existe para permitir a concretização do interesse público, sem excluir
a participação dos particulares interessados na solução da contenda”.
Além dos contratos administrativos, temos os convênios e consórcios que
apresentam o uso da negociação. Os convênios são acordos firmados por en-
tidades políticas, ou entre estas entidades e particulares, com o objetivo de
realizar projetos com interesses convergentes. O consórcio pode ser definido
como um acordo de vontades estabelecido entre entidades estatais da mesma

126 • capítulo 6
espécie, para a realização de objetivos comuns. Nos convênios e consórcios
cada participante colabora na medida de sua possibilidade, sendo a responsa-
bilidade compartilhada entre todos.

•  Transação tributária
Na transação tributária podemos ter a negociação dos débitos tributários,
através dos quais o contribuinte negocia com o Poder Público, diretamente, o
valor, a forma e o prazo de pagamento. A transação tributária está prevista no
Código Tributário Nacional (1966), nos artigos 156, III e 171. Neste caso, há a
previsão de transação mediante concessões mútuas, que leve à solução de lití-
gios e extinção de crédito tributário.
A transação tributária e suas especificidades é uma realidade em diversos
países como França, Itália, Estados Unidos e Inglaterra. No Brasil, ainda temos
algumas discussões entre os membros do governo e da sociedade civil, além de
técnicos e operadores do Direito para que seja um verdadeiro instrumento de
pacificação social.

•  Tratados Internacionais
O tratado internacional é um acordo entre dois ou mais sujeitos do Direito
Internacional formalizado através de um texto escrito. O acordo produz efeitos
jurídicos estabelecendo obrigações e direitos entre os entes contratantes. O tra-
tado internacional é a materialização de uma negociação sobre diversos temas.
A primeira fase de um tratado internacional é a negociação, que é de com-
petência exclusiva e restrita do Poder Executivo. No Brasil, nossa Constituição
Federal (1988) estabelece em seu artigo 21, I., que é competência da União man-
ter relações com Estados estrangeiros e participar de organizações internacio-
nais. Ao término da negociação é elaborado um texto escrito, que é consensual,
e que será rubricado pelos negociadores, autenticando o texto negociado.
Uma vez negociado, celebrado e ratificado, o tratado é eficaz e gera direi-
tos e obrigações entre as partes contratantes. Para que você se familiarize com
os tratados internacionais e seus procedimentos, não deixe de ler o artigo de
Aquino (2010), sobre Tratados Internacionais.

•  Fusões e Aquisições
Sabemos que as negociações podem ser desenvolvidas nos mais diferen-
tes ambientes. Na área jurídica, encontramos uma série de atividades que

capítulo 6 • 127
o operador do Direito pode realizar. Os advogados que decidem atuar em
Corporações, acabam se deparando com as fusões e aquisições. Muitas empre-
sas pequenas que se tornaram atraentes, cresceram juntamente com escritórios
de advocacia que defendiam os seus interesses e de seus sócios, neste período.
O mundo das fusões e aquisições é complexo e trabalham com uma equipe
multidisciplinar. Os assuntos da área jurídica que envolvem a negociação são
importantes e influenciam desde a transação até as regras que regerão os fu-
turos sócios. Há uma constante negociação, como já vimos behind the table e
across the table.

•  Negociação coletiva
No âmbito do Direito Coletivo do Trabalho, a negociação coletiva é pautada
em alguns princípios que buscam orientar esse tipo de composição entre as
partes no conflito trabalhista. A autonomia dos sindicatos nesse tipo de nego-
ciação é enfatizada pelo princípio da autonomia coletiva, trazendo importân-
cia para a participação dos trabalhadores enquanto uma unidade representa-
tiva de suas categorias profissionais ou econômicas. Há vinculação clara com
o princípio da obrigatoriedade da participação sindical, consolidando a figura
do sindicato como ator protagonista da negociação coletiva.
Nesse ponto, também é importante destacar o princípio da contraposição,
partindo-se do pressuposto que os trabalhadores e os empregadores terão, em
regra, posições tidas como antagônicas ou divergentes, o que é essencial para
que ocorra a própria negociação. Além disso, destacam-se outros princípios,
como o da paz social, que é o objetivo maior de qualquer negociação, possi-
bilitando-se dessa maneira um acordo, que representará o consenso entre
as partes.
Você notou que um número cada vez maior de situações exige a negociação.
Todos, de uma forma geral, querem participar das decisões que lhes afetam.
Um número cada vez maior de pessoas não aceita decisões impostas pelos ou-
tros. As pessoas são diferentes, no entanto usam a negociação para lidar com
suas diferenças. Mesmo quando recorrem aos tribunais, muitas vezes nego-
ciam um acordo antes da sentença. Também podemos perceber, nos crescen-
tes conflitos entre etnias, como as formas não negociadas de solução acabam
em procedimentos extremamente perversos.
As novas estruturas organizacionais, com a diminuição dos níveis hierárqui-
cos e com as decisões em redes, equipes de trabalho e forças-tarefas substituem

128 • capítulo 6
as decisões de cima para baixo, exigindo cada vez mais negociação nas suas de-
terminações. As negociações de fusões, incorporações, joint ventures e alian-
ças estratégicas, resultados da economia globalizada, dinâmica e competitiva,
estabelecem um alto grau de complexidade neste processo, cobrando dos pro-
fissionais, além de profundo conhecimento técnico, o desenvolvimento de no-
vas habilidades para lidar com questões interpessoais e interculturais.

Joint ventures - é uma expressão de origem inglesa, que significa a união de duas
ou mais empresas já existentes com o objetivo de iniciar ou realizar uma atividade
econômica comum, por um determinado período de tempo e visando, dentre outras
motivações, o lucro Disponível em: <https://www.google.com.br/search?q=SIGNIFI-
CADO+DE+joint+ventures>. Acesso em: 30 maio 2016.

Estas situações requerem dos profissionais uma preparação para a nego-

ciação que fará toda diferença na obtenção de um bom resultado. Não impor-
ta se é uma grande ou pequena negociação, o fundamental é agir de forma
planejada, negociando de maneira metódica e assumindo uma postura ética
na negociação.
Começaremos o estudo sobre a ética nas negociações. Mas, vamos primeiro
entender o que é a Ética.

6.5  Ética

Veremos os conceitos de alguns pensadores, justificando-se a ausência de ou-

tros tão importantes quanto aos citados, visto que não se pretende aqui esgotar
um assunto tão amplo e diversificado no seu entendimento.
De acordo com Vaz (2002), a Ética teve lugar na evolução do pensamento
grego. Ela acompanhou a transformação das sociedades arcaicas da Jônia e
Ática, tendo Atenas sua principal referência.
“[...] apresenta-se, em primeiro lugar, o problema do trabalho e da riqueza,
depois o problema da cultura e finalmente o problema do “bem agir” e do “bem
viver” ou da Ética. Os primeiros filósofos e legisladores, os Sofistas e Sócrates
assinalam esses três momentos que antecipam de maneira exemplar, outros
ciclos que se repetirão na história da civilização ocidental. Essa evocação das

capítulo 6 • 129
origens da Ética contém uma lição importante para nós, pois mostra-nos que
a legitimação social da Razão demonstrativa e o lugar privilegiado que passa a
ocupar na esfera simbólica da sociedade, e ao mesmo tempo em que provocam
a perda da força de coesão do ethos tradicional, despertam a necessidade impe-
rativa de explicar, organizar e justificar criticamente a racionalidade implícita
desse ethos, tarefa que cabe exatamente a Ética. Ela se constitui como ciência
dos costumes transmitidos na sociedade, dos estilos permanentes do agir dos
indivíduos (hábitos), bem como da comprovação crítica dos novos valores que
a evolução da sociedade faz surgir” (VAZ, 2002, p.56).

Sofistas - Sofismo ou sofisma significa um pensamento ou retórica que procura indu-

zir ao erro, apresentada com aparente lógica e sentido, mas com fundamentos contra-
ditórios e com a intenção de enganar. Atualmente, um discurso sofista é considerado
uma argumentação que supostamente apresenta a verdade, mas sua real intenção
reside na ideia do erro, motivado por um comportamento capcioso, numa tentativa de
enganar e ludibriar. Em um sentido popular, um sofisma pode ser interpretado como
uma mentira ou um ato de má fé. Disponível em: <http://www.significados.com.br/
sofismo/>. Acesso em: 30 maio 2016.
Ethos - Ethos é uma palavra com origem grega, que significa "caráter moral". É usada
para descrever o conjunto de hábitos ou crenças que definem uma comunidade ou
nação. No âmbito da sociologia e antropologia, o ethos são os costumes e os traços
comportamentais que distinguem um povo. Disponível em: <http://www.significados.
com.br/ethos/>. Acesso em: 30 maio 2016.

Desde o início desse milênio se observa que a “Ética tem sido entendida
como a ciência da conduta humana perante o ser e seus semelhantes” (SÁ,
2001, p.15), porém, nesse sentido, ela já era objeto de análise dos pensadores
clássicos, como já vimos, que consideravam serem relevantes os aspectos:
1. Como ciência que estuda a conduta dos seres humanos, analisando os
meios que devem ser empregados para que a referida conduta se reverta sem-
pre em favor do homem. Nesse aspecto o homem torna-se centro da observa-
ção, em consonância com o meio que lhe envolve. Cuida das formas ideais das
ações humanas e busca a essência do Ser, procurando conexões entre o mate-
rial e o espiritual;

130 • capítulo 6
 2. Como ciência que busca os modelos da conduta conveniente, objetiva
dos seres humanos. A correlação nesse aspecto, é objetiva, entre o homem e o
seu ambiente. (SÁ, 2001, p.16)

A ética é percebida em uma sociedade como um conjunto de valores, sen-

do que estes definem o que é certo ou errado em busca do bem estar social.
Considera-se ainda que há uma relativa diferença entre os conceitos sobre éti-
ca, moral e legal. A ética pode ser definida como um conjunto de valores e filo-
sofias que norteiam as decisões para o convívio sustentável das pessoas e das
organizações. A moral trata de convicções individuais sobre o que é certo ou
errado, enquanto o conceito de legal está direcionado às leis jurídicas de uma
determinada região ou país.
Não há limites para a liberdade. Ou melhor, o limite da liberdade consiste
em não ter limites. O homem constrói seu ser pessoal e seu destino. A liberdade,
filosoficamente falando, não tem fronteiras, como não as tem o homem em sua
procura da perfeição. O que há de ter limites é a atuação do homem na sociedade,
emergindo normas que restringem sua ação, para que esta possa viabilizar ou-
tros projetos pessoais e toda a vida comunitária. (ANDRADE, 2004, p. 55).
Resumindo, desde os primeiros séculos até os dias atuais, os conceitos e
definições de Ética, se complementam, sem, entretanto abandonar o foco prin-
cipal, que é “A reflexão ética há de partir sempre de um saber espontâneo, isto
é, todo homem deve saber que há ações que devem ser praticadas e outras que
não devem ser praticadas” (ANDRADE, et al., 2007, p.13).

6.6  Negociação e ética

Negociar é uma arte e pode ser praticada em diversos momentos da vida, como
já observamos, assim como pode acontecer sob várias condições e entre dife-
rentes interlocutores. Torna-se importante neste processo assumir uma posi-
ção que respeite os valores e crenças dos indivíduos que estão em negociação,
pois em função dos interesses inerentes ao processo de negociação as pessoas
podem se sentir estimuladas a agir de forma considerada antiética, mentindo
e praticando o engano em demasia. Negociadores que apresentam este padrão
de comportamento acabam, por vezes, perdendo a credibilidade e com isso não
negociam de forma transparente e efetiva.

capítulo 6 • 131
 Assim, o diferencial que influenciará essencialmente nas negociações é o
comportamento ético levando-se em conta que existem:
[...] dois componentes que afetam a maneira de agir das pessoas: o domínio
da legislação, contendo os princípios éticos estabelecidos por lei, e o domínio
da livre escolha, ou seja, a condição social de todo ser livre, de fazer suas esco-
lhas e de agir da maneira que melhor lhe convier, em cada situação de sua vida
pessoal e profissional. (ANDRADE, et al. ,2007, p.19)
Em geral as pessoas podem apresentar diferentes tipos de comportamen-
to durante o processo de negociação, sendo que estes podem ser conflitantes
levando-se em conta o caráter ético, legal e moral como conhecemos. Lewicki
(2002) propõem uma matriz de análise dos comportamentos éticos e legais, na
qual temos quatro possibilidades básicas:
Comportamentos que não sejam nem éticos e nem legais;
•  Comportamentos que sejam éticos, porém não legais;
•  Comportamentos considerados legais que, porém, não são éticos;
•  Comportamentos legais e éticos segundo os padrões de grupo;

Considerando esta matriz de análise dos comportamentos podemos veri-

ficar que existem diferentes combinações praticadas durante um processo de
negociação e estas combinações podem, em muitos casos, estar dentro das leis
jurídicas de um país, entretanto não ser aprovada sob o olhar da ética ou da
moralidade individualmente.
Um ladrão ao efetivar o roubo está praticando um comportamento ilegal,
antiético e imoral. Por outro lado, existem comportamentos que estão dentro
de determinada legalidade, entretanto podem ser considerados imorais ou
antiéticos, por exemplo, um político ao ser investigado sob suspeita de uma
conduta ilegal e com o risco de cassação do mandato, pode simplesmente re-
nunciar ao cargo para o qual foi eleito sem que haja a princípio nenhuma pe-
nalização sobre este comportamento que será considerado legal, mas imoral
e antiético.
Em uma negociação os negociadores podem se sentir motivados a praticar
determinados comportamentos que estão à margem da ética, entretanto caso
o negociador tenha esta conduta como uma prática constante em suas nego-
ciações é provável que as outras partes envolvidas neste processo descubram o
caráter antiético do negociador, colocando-o em descrédito em possíveis nego-
ciações futuras.

132 • capítulo 6
 Em uma negociação e tomada de decisão em uma situação onde estão em
jogo possíveis recursos escassos ou a busca pelo lucro, as partes podem estar
dispostas a se valerem de atitudes consideradas antiéticas, dependendo do
ponto de vista de quem analisa.
Os comportamentos considerados antiéticos durante uma negociação po-
dem ser:
•  Mentir sobre os benefícios que o objeto oferece;
•  Ocultar informações;
•  Fazer concessões que não serão cumpridas;
•  Ameaçar abandonar a negociação quando não se pretende fazê-lo;
•  Agredir a outra parte com o objetivo de desestabiliza-la emocionalmente.

Em negociações constantes a conduta dentro dos padrões considerados éti-

cos se torna uma aliada na construção de uma relação de confiança, que facilita
a negociação e a solução de possíveis conflitos relacionados a esse processo.
Como o processo de negociação envolve a possibilidade de concessões que
nem sempre serão utilizadas, pois a outra parte pode aceitar o acordo sem exi-
gi-las, é importante que o negociador demonstre transparência a fim de gerar
credibilidade, mesmo que nem todas as informações sejam expostas.
Ao se falar em negociação temos de considerar o relacionamento entre pes-
soas, que podem ser reconhecidas como negociadores e que devem levar em
conta que a “ Ética é uma questão importante na tomada de decisão e nas nego-
ciações (ANDRADE, et al. ,2007, p.13) ”. Estes autores consideram a negociação
como “um processo pelo qual são considerados, de parte a parte, os possíveis
efeitos de ações estratégicas sem que estas se produzam plenamente como mo-
vimentos”, e ainda argumentam: “a negociação não se resume à discussão, mas
abrange um sem número de ações cujo sentido seja de molde a reforçar o poder
de convencimento de que desfrutem os participantes da discussão, de modo a
favorecê-los na obtenção de um acordo factual” (ANDRADE et al., 2007, p.38).
Assim sendo, se observa que a negociação é a forma de se conseguir o de-
sejável através de um acordo, ou seja, é uma troca onde os negociadores deter-
minam o mínimo e o máximo aceitáveis, desde que se considere a importância
de trabalhar de maneira ética, isto é, de forma honesta, sem, contudo levar em
consideração se devemos ou não omitir informações, ou falar meias verdades e
fazer uso de estratégias ambíguas.

capítulo 6 • 133
 Estes autores (ANDRADE, et al. ,2007, p.40) ainda esclarecem que:
“Há muita discussão quanto até que ponto se está agindo de maneira ética
ou não em uma tomada de decisão e negociação. Por exemplo, quando alguém
pergunta até que limite se pode chegar em uma tomada de decisão e negocia-
ção, e não se diz a ele o verdadeiro limite, para ter maior espaço de negociação,
até que ponto esse comportamento pode ser considerado ético e quando ele
passa a ser antiético?”
É claro que isso depende muito dos valores das pessoas envolvidas na toma-
da de decisão e negociação e do ambiente no qual elas estão inseridas. Estes
autores (ANDRADE et.al., 2007) afirmam que a negociação estabelecida em:
“Um clima de liberdade é essencial para a edificação de uma sociedade jus-
ta e democrática, que, ao assegurar a consecução de níveis dignos de bem-estar
social, estimule as ações tendentes a possibilitar o atendimento as aspirações
superiores do homem que configuram o bem-comum”(p.27).
Desta forma, podemos entender que o sucesso, de todos os envolvidos de-
pende em grande parte, da ética assumida nas negociações, mas não se deve
esquecer a competência destes negociadores, também. De um modo geral, as
pessoas não se perguntariam sobre o que deve ou não fazer às outras pessoas ou
outros grupos. Simplesmente buscariam os seus interesses próprios, ignoran-
do os interesses e direitos dos outros e os da coletividade como tal.
Entretanto, a necessidade de conviver com outros nos leva à necessidade de
estabelecermos relações que possibilitem a sobrevivência de todos os que com-
põem a coletividade. Isso significa na prática que os meus direitos e interesses
não podem ser absolutizados na medida em que entram em conflito com in-
teresses e direitos de outros com os quais necessitamos conviver. Entretanto
enfatizar o bom senso, as habilidades, e os etilos dos negociadores, auxiliam
em negociações dentro de modelos legais e éticos propostos na sociedade em
que se vive. (MARTINELLI E ALMEIDA, 2006)
Levando-se em conta o incentivo à prática do diálogo, baseado no respeito
mútuo e na colaboração, para a implantação de um código de ética e de condu-
ta, direcionado a todos os negociadores, compreende-se que todos podem ter
sucesso em suas negociações.

134 • capítulo 6
 RESUMO
Neste capítulo, você teve a oportunidade de estudar a negociação no processo judicial. Per-
cebeu como é importante um novo olhar sobre a formação do operador do Direito, possibi-
litando uma atuação mais voltada para o consenso e, não mais para a litigância. Além disso,
compreendeu como a negociação é utilizada em várias áreas do Direito, possibilitando maior
autonomia às partes e celeridade nos processos.
Você estudou a importância da ética nas negociações. Nosso comportamento é funda-
mental para estabelecermos negociações, nas relações duradouras ou não, pautadas em
princípios de respeito e solidariedade para com o outro, que possibilitarão resultados provei-
tosos para todos, gerando um clima de paz social. É importante considerar que o sucesso ou
o fracasso de uma negociação pode estar ligado ao comportamento ético dos negociadores.
A ética é o que fundamenta racionalmente a conduta humana.

ATIVIDADE
01. Sobre o conceito de ética marque a alternativa que NÃO representa uma alternati-
va correta.
Disponível em http://jcconcursos.uol.com.br/arquivos/pdf/Caixa_Questoes_Etica.pdf

a) Ética é a ciência normativa dos comportamentos humanos, sendo definida através de

leis específicas.
b) A ética é construída por uma sociedade com base nos valores históricos e culturais.
c) Cada sociedade e cada grupo possuem seus próprios códigos de ética.
d) Ao conviver em sociedade o homem percebeu a necessidade de “regras” que regula-
mentassem esse convívio.
e) Ética é o Julgamento da validade das morais.

LEITURA
AQUINO, Leonardo Gomes de. Tratados Internacionais (Teoria Geral). In: Âmbito Jurídico, Rio
Grande, XIII, n. 75, abr 2010. Disponível em: <http://www.ambito-juridico.com.br/site/index.php?n_
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capítulo 6 • 135
ASSIS, F. ética e conflito nas tomadas de decisões. Disponível em: <https://estrategiaenegociacao.
wordpress.com/tag/etica-em-negociacao/>. Acesso em: 30 maio 2016.
COSTA, Carlos Eduardo de Mira. Processo Penal Consensual: linhas gerais. Conteudo
Juridico, Brasilia-DF: 07 fev. 2014. Disponível em: <http://www.conteudojuridico.com.
br/?artigos&ver=2.46903&seo=1>. Acesso em: 30 maio 2016.
SOBRAL, F. Ética e negociação: impossibilidade, contradição ou aproximação? XXXIV Encontro da
ANPAD, 2010. Disponível em: <http://www.anpad.org.br/admin/pdf/eor2308.pdf>. Acesso em: 30
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STURMER, G. Negociação coletiva de trabalho como fundamento da liberdade sindical x poder
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28-43.

MULTIMÍDIA
Liinks.
Negociação avança no Judiciário para reduzir processos - OAB – SP - Disponível em:
<http://www.oabsp.org.br/sobre-oabsp/palavra-do-presidente/2014/negociacao-avanca-
no-judiciario-para-reduzir-processos.173>. Acesso em: 30 maio 2016.
Técnicas de negociação são alternativa ao Judiciário – GAZETA DO POVO – Vida e
Cidadania. Disponível em: <http://www.gazetadopovo.com.br/vida-e-cidadania/tecnicas-
de-negociacao-sao-alternativa-ao-judiciario-bh16ky6m1deos8ruhi1i2j3ny>. Acesso em: 30
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Transação penal – Negociação da pena - Disponível em: <http://advocacialacerda.
blogspot.com.br/2011/03/transacao-penal-negociacao-da-pena.html>. Acesso em: 30
maio 2016.
Afinal, existe ou não ética nas organizações? Disponível em: <http://www.workshop.
com.br/multimidia/artigos/negociacao/etica_negociacao.html>. Acesso em: 30 maio 2016.
Ética e negociação – Disponível em: <http://www.institutomvc.com.br/artigos/post/eti-
ca-e-negociacao>. Acesso em: 30 maio 2016.
Ética nas negociações, vale a pena? Disponível em: <http://www.administradores.
com.br/artigos/negocios/etica-nas-negociacoes-vale-a-pena/11764/>. Acesso em: 30
maio 2016.
Sete princípios para a ética nos negócios. Disponível em: <http://ogerente.com/conges-
tionado/2006/09/05/7-principios-para-a-etica-nos-negocios/>. Acesso em: 30 maio 2016.

136 • capítulo 6
 Assista o filme
A NEGOCIAÇÃO – 2012 - Direção: Nicholas Jarecki. Elenco: Richard Gere, Susan Sa-
randon, Tim Roth. Gêneros Drama, Suspense Nacionalidade: Eua Disponível em: <http://
www.adorocinema.com/filmes/filme-187453/>.

Assista o video
O que é ética? - Mario Cortella - YouTube. Disponível em: <https://www.youtube.com/
watch?v=vjKaWlEvyvU>.
Entrevista
RENATO JANINE RIBEIRO – Ética ou o fim do mundo? Disponível em: <http://
revistaorganicom.org.br/sistema/index.php/organicom/article/viewFile/151/251>. Acesso
em: 29 jun. 2016.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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ANDRADE, R.O.B.; ALYRIO, R.D.; MACEDO, M.A.S. Princípios de Negociação: Ferramentas e gestão. 2.
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2007. p. 192.
BOFF, Leonardo. Nova era: a civilização planetária. São Paulo: Ática, 1994.
BRANDALISE, R. da S. Justiça Penal negociada. São Paulo: Juruá, 2016
BRASIL. Decreto-lei no 3.689, de 3 de outubro de 1941. Institui o Código de Processo Penal. Rio de
Janeiro, em 3 de outubro de 1941
BRASIL. Lei nº.5.162, de 25 de outubro de 1966. Dispõe sobre o Sistema Tributário Nacional e institui
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BRASIL . Constituição da República Federativa do Brasil. Brasília, DF: Senado 1988.
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Criminais e dá outras providências. Brasília, 26 de setembro de 1995
BRASIL. Lei nº. 9.307, de 34 de setembro de 1996. Dispõe sobre a arbitragem. Diário oficial da união,
Brasília, DF, 24 de setembro de 1996.
BRASIL. Lei nº. 13.105 de 16 de março de 2015. Código de Processo Civil. Brasília, DF, 16 de março
de 2015.
BRASIL. Lei nº. 13.129, de 26 de maio de 2015. Altera a Lei no 9.307, de 23 de setembro de 1996, e
a Lei no 6.404, de 15 de dezembro de 1976. Brasília, DF, 26 de maio de 2015.

capítulo 6 • 137
BRASIL. Lei nº. 13.140, de 26 de junho de 2015. Dispõe sobre a mediação entre particulares como
meio de solução de controvérsias e sobre a autocomposição de conflitos no âmbito da administração
pública; altera a Lei no 9.469, de 10 de julho de 1997, e o Decreto no 70.235, de 6 de março de
1972; e revoga o § 2o do art. 6o da Lei no 9.469, de 10 de julho de 1997.Brasilia,DF, 26 de junho de
2015.
GELLER, R. H. OAB Recomenda: indicador de educação jurídica de qualidade. 4.ed. Brasília: Conselho
Federal da OAB, 2012.
LEWICKI, Roy L. Fundamentos da Negociação. 2.ed. São Paulo: Bookman, 2002.
MARTINELLI, Dante P.; ALMEIDA, Ana Paula de. Negociação e solução de conflitos: do impasse ao
ganha-ganha através do melhor estilo. São Paulo: Atlas, 2006.
MOURÃO , A. N.S.F. (Coord.) Fundamentos para a negociação no ambiente jurídico. São Paulo: FGV,
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RAMOS, Ernesto Lopes.(Coord.). Ética: na virada do século: busca do sentido da vida. Coleção Instituto
Jacques Maritain. São Paulo: LTr,1997.
SÁ, Antônio Lopes. Ética profissional. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
VAZ, Henrique C. de Lima. Ética e a razão moderna. In MARCÍLIO, Maria Luiza;

GABARITO
Capítulo 1

01. Negociação distributiva ou posicional ou barganha distributiva

É usada uma estratégia competitiva, já que é uma negociação de perdas e ganhos, ou seja,
uma parte ganha enquanto a outra perde. Cada parte realiza o menor número de conces-
sões possíveis para conseguir o acordo. É estabelecido um ponto de referência, que são
os objetivos desejados, um ponto de resistência e a zona de contrato ou negociação, cujo
objetivo será obrigar a outra parte a ter uma resistência menor e, consequentemente, aceitar
a proposta da outra parte.

Capítulo  3

Atribua 1 ponto para cada resposta A,

2 pontos para cada resposta B,
3 pontos para cada resposta C e some-os:
A= __ x 1 =__

138 • capítulo 6
B= __ x 2 = __
C =__ x 3 = __
Total = ___ pontos
Conclusões
Até 27 pontos: FRACO. Você dá pouca importância a comunicação e a própria imagem, não
se importa com o que pensam e sentem a seu respeito. Normalmente foge de situações em
que é convidado ou convocado para se expor, sofrendo por medo ou ansiedade. Você tem,
também, dificuldade para se relacionar em contextos de vendas, negociações ou em eventos
sociais. Se deseja obter maior sucesso em sua vida pessoal e profissional, precisa romper as
barreiras que o impedem de se expor e desenvolver a habilidade da comunicação.

De 28 a 36 pontos: REGULAR. Você já faz algo e aproveita as oportunidades em que a

habilidade de comunicação é necessária. Tem algumas habilidades desenvolvidas, tais como
boa utilização da voz, facilidade de organizar ideias e extroversão, mas ainda e limitado na
aplicação das competências da comunicação. Como você, a maioria das pessoas situa-se
nessa faixa. Elas têm consciência da importância da comunicação, mas não a desenvolveram.

De 37 a 45 pontos: BOM. É bom comunicador, relaciona-se bem com as pessoas, tem cons-
ciência de que mostra seu potencial individual por meio da comunicação. Tem habilidade
para vender e negociar e, eventualmente, fala em público, mas apenas quando a situação
é inevitável. Possui uma percepção desenvolvida das outras pessoas, domina técnicas de
comunicação, estudou e estuda o assunto. Reconhece que ainda há pontos a serem aprimo-
rados e sabe que isso só depende de esforço e boa vontade.

De 46 a 54 pontos: ÓTIMO. Fala bem, com desenvoltura, fluidez e naturalidade em todas as

situações. Exerce papéis de liderança e inspiração sobre outras pessoas e tem facilidade
para vendas e negociações. É uma pessoa simpática, irradia energia de entusiasmo e vi-
talidade, e ousada e corajosa. Domina seus medos e tem prazer em utilizar a comunicação
quando precisa ou deseja falar em público.

Capítulo  6

01. A
Comentário: A Ética é a ciência normativa dos comportamentos humanos, mas não é definida
por lei. Na verdade ética é uma disciplina ou campo de conhecimento que avaliam os compor-

capítulo 6 • 139
tamentos das pessoas e das organizações, considerando os valores e a moral da sociedade
ou de agrupamentos sociais particulares.

140 • capítulo 6
ANOTAÇÕES

capítulo 6 • 141
 ANOTAÇÕES

142 • capítulo 6
ANOTAÇÕES

capítulo 6 • 143
 ANOTAÇÕES

144 • capítulo 6