Andr Carneiro

NEGOCIAO
DO ESTRATGICO AO EMOCIONAL

MACEI-AL 2007

Copyright 2007 by Andr Carneiro

Impresso no Brasil Printed in Brazil

Editor XXXXXXXXXXX Assistente Editorial XXXXXXXXXXXXXXXXXXX Diagramao XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX Capa XXXXXXXXXX Reviso Mrcia Telma dos Santos Malafaia

ISBN e Ficha Catalogrfica

NEGOCIAO: DO ESTRATGICO AO EMOCIONAL

Aos meus pais, Hamilton e Adelba Carneiro, minha esposa Camila, ao meu filho Andr Victor e minha Princesinha.

Sumrio

INTRODUO ..............................................................................................10 CAPTULO 1 A DIMENSO CONCEITUAL DA NEGOCIAO .............................................................................................................................12 POR QUE NEGOCIAR?....................................................................................14 O QUE NEGOCIAO? ...............................................................................18 O APRENDIZADO DA NEGOCIAO............................................................22 CAPTULO 2 A DIMENSO TCNICA DE NEGOCIAO .......27 ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIAO ....................................................29 Imagem pessoal .........................................................................................29 Preparao ................................................................................................31 Abertura.................................................................................................... 32 Sondagem.................................................................................................. 33 Apresentao ............................................................................................33 Assentamento ...........................................................................................33 Fechamento ...............................................................................................34 Controle e avaliao .................................................................................35 LIDANDO COM IMPASSES E OBJEES .........................................................35 PRATICANDO CONCESSES..........................................................................37 CAPTULO 3 A DIMENSO ESTRATGICA DA NEGOCIAO .............................................................................................................................40 O PODER NA NEGOCIAO..........................................................................45 ESTRATGIAS COMPETITIVAS.......................................................................47 ESTRATGIAS COOPERATIVAS...................................................................... 47 ESTRATGIAS DE RELACIONAMENTO .........................................................48 INDIFERENA ................................................................................................48 O JOGO SUJO .................................................................................................. 48 TTICAS DE NEGOCIAO...........................................................................48 Ceder pouco ganhar muito ................................................................... 49 Policial bom policial mau...................................................................... 50 Tticas de equipe ......................................................................................51 Autoridade limitada .................................................................................52 Tempo limitado.........................................................................................53 A presso do poder ...................................................................................54 Escassez de dinheiro .................................................................................55 Ultimato .................................................................................................... 56

CAPTULO 4 A DIMENSO COMPORTAMENTAL DA NEGOCIAO ..............................................................................................60 OS ESTILOS DE NEGOCIAO.......................................................................62 AS COMPETNCIAS E O PERFIL DO NEGOCIADOR ...................................... 65 A autopercepo na negociao ...............................................................67 A auto-regulao na negociao..............................................................68 A motivao na negociao...................................................................... 69 A empatia na negociao..........................................................................70 As habilidades sociais na negociao ......................................................72 CONSIDERAES FINAIS .......................................................................76 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.........................................................80 SOBRE O AUTOR .........................................................................................86 APNDICES .................................................................................................... 90 APNDICE 1 TESTE SEU ESTILO DE NEGOCIADOR ................................... 92 APNDICE 2 FICHA DE PLANEJAMENTO DA NEGOCIAO ...................95 APNDICE 3 GUIA DE PLANEJAMENTO PARA NEGOCIAES................96

Introduo
A negociao faz parte da nossa vida. Sempre estamos negociando algo; negociamos em casa, com os familiares; no trabalho, com os colegas; na faculdade, com os professores, etc. No ambiente organizacional, no diferente. Empresas competitivas necessitam desenvolver-se, produzirem administradores com esta competncia a negociao; pois o mercado est cada vez mais concorrido, a margem de lucro cada vez mais estreita, por isso mesmo, necessrio estar sempre buscando negociaes mais profissionais, com os atores envolvidos no mercado em que a empresa est inserida (fornecedores, clientes, acionistas, governo, sindicatos, parceiros, entre outros). Atravs de uma linguagem simples e didtica, este livro objetiva proporcionar a capacitao continuada aos administradores e aos profissionais de reas afins, possibilitando-lhes negociaes mais eficazes, a partir dos conhecimentos adquiridos. O livro est dividido em quatro captulos: o primeiro trata da dimenso conceitual da negociao, abordando a importncia da negociao, seus conceitos e seu aprendizado. O segundo captulo aborda a dimenso tcnica da negociao, ou seja, as tcnicas de negociao e o processo negocial. J o captulo trs apresenta a dimenso estratgica, que trata das tticas e estratgias de negociao. Por fim, no captulo quatro, abordada a dimenso comportamental, com estilos e competncias do negociador. Uma excelente leitura! Andr Carneiro www.andrecarneiro.com

10

11

Captulo 1 A Dimenso Conceitual da Negociao

12

13

Por que negociar?

A negociao uma competncia bastante requerida em nossa vida pessoal, assim como em qualquer rea profissional. Na atuao do profissional administrador, em especial; pois este lida diretamente com dois pblicos bastante conflitantes que fazem as organizaes: o interno (alta administrao, gerncia intermediria e operacional) e o externo (clientes, concorrentes, fornecedores, reguladores etc.). Logo, faz-se necessrio o conhecimento de tcnicas, tticas, estratgias e comportamentos de negociao, pois o administrador depara diariamente com conflitos organizacionais internos, ou seja, entre os interesses dos colaboradores e as exigncias das organizaes e externos, destacando os conflitos entre a organizao e os clientes; organizao e fornecedores; organizao e sindicatos, etc. De acordo com Sheppard, apud Chiavenato (1999), o objetivo da Administrao deveria ser o de criar situaes ou condies em que o conflito seja controlado e gerenciado para canais teis e produtivos. Para Etzioni (1965), de vital importncia que os estudos administrativos organizacionais procurem encontrar o equilbrio entre elementos racionais e no racionais (conflitos) do comportamento humano. Na viso de Cortoni (2006) Mudanas na nossa concepo de organizao (assumindo os conflitos internos como inerentes ao sistema, considerando as divergncias de interesses e posies funcionais como legtimas) fizeram com que a habilidade de negociao amplificasse sua utilidade. Hoje em dia, a possibilidade de se chegar a convergncias pactuadas entre partes foi transportada para o cotidiano da empresa como um comportamento esperado de gestores de qualquer nvel. Quer dizer, estruturas mais complexas, diversidade de pblicos internos e externos, relaes globalizadas foram alguns dos elementos que determinaram que gestores devessem orquestrar as atividades de

14

pessoas e de funes internas e externas, visando firmar acordos slidos, solucionar conflitos, buscar convergncias. O conceito de conflito pode ser oriundo da psicologia, enfocando o conflito interno da pessoa e da sociologia, este sendo externo e decorrendo das interaes de pessoas e de grupos na forma de comportamentos (BERNARDES & MARCONDES, 2006). Dentro da organizao, ele pode surgir atravs da discordncia sobre a alocao de recursos escassos, ou choques envolvendo objetos, valores, etc. Pode ocorrer em nvel interpessoal ou organizacional, assim como nos nveis operacional, ttico ou estratgico. Quando bem administrados, os conflitos so benficos organizao, pois geram a mudana e o desenvolvimento organizacional. Portanto, cabe ao administrador ser o elo de administrao desses conflitos organizacionais e a negociao a competncia essencial para a transformao de um conflito em uma cooperao. Porm, no se pode deixar que este profissional - o administrador - aprenda essa competncia na prtica, no dia - a -dia da organizao; necessrio adequar o ensino da administrao, para que ele aprenda a negociar na academia1, a fim de, quando ocupar cargos gerenciais nas organizaes, esteja preparado para lidar com situaes conflitantes.

Ver O Aprendizado da Negociao.

15

Como um dos objetivos deste livro enfatizar a importncia da negociao para a administrao, neste captulo, destacaremos os benefcios da negociao nas principais reas administrativas2. Administrao financeira O administrador financeiro pode utilizar os conhecimentos oriundos da negociao, para buscar melhores acordos financeiros, de diversos tipos para a organizao e, com isso, proporcionar mais sade financeira para ela. Administrao de materiais Melhores resultados no processo de compra, atravs da realizao de acordos mais profissionais com os fornecedores. Administrao mercadolgica/ marketing Aumento do desempenho dos canais de vendas e distribuio melhora na qualidade das mesmas. Utilizao do processo de negociao, para melhor entender as necessidades de compra dos clientes, qualificando as aes de marketing. Administrao da produo Melhor planejamento do processo produtivo, incentivado pela melhor identificao de necessidades de compra, otimizando a produo. Administrao de recursos humanos Capacita o gestor de recursos humanos para melhores negociaes com colaboradores, aumentando a satisfao deles, conseqentemente, melhorando o clima organizacional. til tambm na negociao sindical e na contratao de empresas, fornecedoras de servios em recursos humanos. Oramento Executivos, dirigentes, gerentes mdios e colaboradores operacionais tm diferentes interesses. Quando se fala em
2

De acordo com a Lei n. 4.769, de 9 de setembro de 1965.

16

oramento, cabe ao administrador mediar bem estes diferentes interesses e aspiraes. A negociao, portanto, muito benfica para esta rea. Organizao e mtodos de trabalho Cabe ao profissional desta rea o planejamento dos fluxos de trabalho, atravs da organizao de mtodos mais eficazes de trabalho, buscando uma maior racionalizao das atividades. Podem-se constatar benefcios, oriundos da negociao, uma vez que o profissional desta rea praticamente o responsvel pelas mudanas dos processos de trabalho das outras pessoas, tarefa que requer muito tato e habilidade de negociao.

Por que negociar de maneira certa? 3 Para obter um rendimento melhor em todos os negcios que fazemos na vida pessoal e profissional. Para conquistar uma posio melhor na empresa onde trabalhamos, ou o sucesso da empresa que possumos, construmos ou de que participamos. Para obter uma melhor posio na vida, para ns e nossa famlia. Para alcanar tudo que desejamos materialmente.

Extrado do livro Negociando para ganhar, de Mrcio Miranda.

17

O que negociao?
Para Mrcio Miranda (2003), A negociao um processo social bsico, utilizado para resolver conflitos, toda vez que no existam regras, tradies, frmulas, mtodos tradicionais ou o poder de uma autoridade superior (...). Segundo Norberto Ferreira, A negociao um processo, atravs do qual, as partes envolvidas se deslocam de suas posies originais, inicialmente divergentes, para um ponto no qual o acordo possa ser realizado. De acordo com Fisher, Ury e Patton (1991), a negociao um processo em que os envolvidos decidem individualmente e interagem entre si, buscando alcanar um consenso entre seus objetivos e interesses, na tentativa de satisfazer suas expectativas e conseguir um acordo. Na concepo de Junqueira (1995), Negociao o processo de buscar aceitao de idias, propsitos ou interesses visando ao melhor resultado possvel, de tal modo, que as partes envolvidas terminem a negociao, conscientes de que foram ouvidas, de que tiveram oportunidade de apresentar toda a sua argumentao e de que o produto final seja maior que a soma das contribuies individuais. Lewicki e Litterer4 definem situaes de negociao atravs de trs caractersticas, a saber: 1. Existe um conflito de interesse entre duas ou mais partes, isto , o que um deseja no necessariamente o que o outro deseja. 2. Ou no h um conjunto fixo ou estabelecido de regras ou procedimentos para resolver o conflito, ou as partes preferem atuar fora de um conjunto de regras e procedimentos para inventar sua prpria soluo para o conflito.
4

Apud STONER, J. A. F. & FREEMAN, R. E. Management. N.J.: Prentice-Hall, 1982.

18

3. As partes, pelo menos no momento, preferem buscar um acordo, em vez de lutar abertamente, de ter um lado capitulando, de perder o contato permanentemente ou de levar sua disputa para uma autoridade mais alta solucionar. Na viso da maioria dos autores, a negociao um processo que envolve objetivos, tomada de decises, criatividade, comunicao e capacidade de administrar conflitos. Logo se v que negociar muito mais do que tcnica, ttica ou estratgia; negociar tudo isso somado a habilidades interpessoais, competncias e atitudes. Por isso, qualquer programa de capacitao ou teoria sobre negociao que aborde somente tcnicas, tticas e estratgias, em detrimento do comportamento humano, traz consigo uma viso mope de todo o processo de negociao e suas implicaes.

19

I - Estilos nacionais de negociao H diversos estilos nacionais de negociar. Falamos do rabe, que adora uma barganha, chegando a ficar frustrado quando seu pedido ou a sua oferta rapidamente aceita; do judeu, que no h descontos e paga para ver o blefe do oponente; do japons, metdicos, preferindo negociar em equipe, lento para decidir, mas definitivo em suas decises. O brasileiro goza da fama de bom negociador, mas, muitas vezes, isso falso. Apesar de algumas caractersticas favorveis a inteligncia, a sociabilidade no relacionamento, o jeitinho criativo ele detesta planejar, preferindo confiar na intuio. (Miranda, 2003:22)

II - Sob o domnio da ansiedade Nada mais prejudicial do que a ansiedade em uma mesa de negociao. Esta a concluso de Leonard Greenhalgh, professor de administrao, gesto de relacionamentos e negociao na Tuck School of Business, nos Estados Unidos. Faz 25 anos que Greenhalgh estuda a influncia dos aspectos emocionais em uma negociao. A novidade que ele descobriu que, nessa hora, a ansiedade age de forma diferente em homens e mulheres5. "Todos devem ser capazes de entender como a ansiedade afeta a personalidade. A melhor forma de administr-la evitar que d lugar a reaes intempestivas", diz Greenhalgh. Veja as principais diferenas no comportamento deles e delas durante uma negociao: HOMENS Angustiam-se quando percebem que esto a ponto de perder um bom acordo So mais competitivos e presos aos aspectos formais e visveis envolvidos em uma negociao
5

MULHERES Se tiverem de partir para o confronto, ficam aflitas porque valorizam relacionamentos de longo prazo. Conseguem identificar no gestual do interlocutor se ele est mais receptivo ou no a uma proposta

Revista Voc S.A., edio 79, 2004.

20

Ficam aflitos quando surpreendidos por algo que no estava em seu script. Nessa hora, tendem a ficar mais agressivos ou evasivos.

A ansiedade toma conta delas quando percebem que os sinais do interlocutor so desencontrados ou se percebem que ele est jogando para obter vantagem

21

O aprendizado da negociao
A negociao uma competncia universal, ou seja, ela importante para qualquer rea do conhecimento. Todas as pessoas negociam. Na administrao ela assume um elevado grau de importncia, pois o administrador est inserido numa rede de negcios e necessita de se preparar para agir em situaes conflitantes, sejam externas ou internas. Para ensinar negociao preciso mais do que teoria; a ligao com a prtica primordial. Faz-se necessrio que o professor estimule sempre o aluno a colocar em sua vida os ensinamentos de negociao, associados s outras cincias estudadas durante o curso de administrao, a fim de que possam se desenvolver de maneira mais fcil e consistente.
Para habituar os alunos a desbloquear seus conhecimentos a fim de serem capazes de utilizlos fora do quadro da aprendizagem, em cada disciplina, as atividades propostas devem permitir transferncias no s para outras reas da disciplina, mas tambm para outras disciplinas e para a vida cotidiana; inversamente, cada disciplina deve apoiar-se, igualmente, em conhecimentos e mtodos adquiridos em outras reas. (SOUSSAN, 2003).

Estrutura proposta para a disciplina negociao Os contedos e objetivos propostos pelo presente trabalho, para o ensino da negociao no curso de administrao, de acordo com os dados pesquisados, so: a) A negociao como elemento de suporte para o administrador, com o objetivo de enfatizar a importncia da negociao para o administrador e

22

seus resultados para a gesto da organizao e na resoluo de conflitos; b) Teoria da negociao: principais conceitos e pensamentos sobre negociao, com o objetivo de conceituar a negociao e apresentar as principais correntes e seus pensadores; c) O processo de negociao, objetivando a abordagem e vivncia de todas as etapas do processo de negociao; d) Estratgias e tticas de negociao, visando ao estudo e vivncia das diferentes tticas e estratgias negociais; e) Fatores comportamentais na negociao, buscando a compreenso e vivncia de todos os fatores comportamentais que interferem direta e indiretamente na negociao. Para os contedos acima, prope-se a utilizao de exposio oral, discusses em grupo, estudos de casos, dinmicas de grupo, role-playing6, trabalhos em equipe e atividades individuais.

Estrutura proposta para ensino da disciplina negociao

O que ensinar A negociao como elemento de suporte para o Administrador
6

Objetivos Enfatizar a importncia da negociao para o administrador

Como ensinar Exposio oral, discusso em grupo e estudos de casos.

Carga horria 6 horas.

Do ingls. Em portugus, significa desempenho de papel. a) Tcnica de treinamento em que os indivduos so solicitados a assumir identidades diversas, a fim de aprenderem como os outros se sentem sob circunstncias diferentes. b) Ao que se espera de um indivduo no papel que lhe atribudo.

23

Teoria da negociao: principais conceitos e pensamentos sobre negociao. O processo de negociao.

e seus resultados para a gesto da organizao e na resoluo de conflitos. Conceituar a negociao e apresentar as principais correntes e seus pensadores. Abordar e vivenciar todas as etapas do processo de negociao.

Estratgias e tticas de negociao

Estudar e vivenciar as diferentes tticas e estratgias de negociao.

Fatores comportament ais na negociao.

Compreender e vivenciar todos os fatores comportament

Exposio oral, discusso em grupo, estudos de casos, dinmicas de grupo e roleplaying. Exposio oral, discusso em grupo, estudos de casos, dinmicas de grupo, roleplaying e trabalhos em equipe. Exposio oral, discusso em grupo, estudos de casos, dinmicas de grupo, roleplaying e trabalhos em equipe. Exposio oral, discusso em grupo, estudos de casos,

6 horas.

24 horas.

22 horas.

22 horas

24

ais que interferem direta e indiretamente na negociao.

Carga horria total da disciplina Fonte: Elaborado pelo Autor

dinmicas de grupo, roleplaying, atividades individuais e trabalhos em equipe. 80 horas

Negociao: aprendizado ou vocao Para Miranda (2003), existem algumas verdades sobre o perfil do negociador. Segundo ele, pouco adianta ter a maioria ou todos os traos tpicos do perfil do negociador, se no estiver consciente disso e no se dedicar a um programa de treinamento. Por outro lado, uma pessoa com poucas caractersticas de um negociador ideal, porm que esteja consciente delas e se dedique ao treinamento com disciplina, obter resultados melhores que uma pessoa possuidora de tais caractersticas, mas que no tira proveito delas. Para o embaixador Paulo Tarso Flecha de Lima, um dos maiores negociadores brasileiros, segundo a Revista Voc S.A., no possvel formar negociadores. Para ele, no h melhor curso do que a prtica. Diferentemente pensa o professor americano William Ury, que acredita que possvel, sim, formar um negociador na sala de aula. Como diretor do programa de negociao de Harvard, ele considerado um dos maiores negociadores do mundo. Para ele, a negociao parte arte e parte cincia. Existem pessoas que nascem com um dom especial para solucionar conflitos e outras podem desenvolv-lo.

25

26

Captulo 2 A Dimenso Tcnica de Negociao

27

28

Segundo a maioria dos autores, existem dois grandes estilos de negociao: a competitiva e a cooperativa. A negociao competitiva conhecida como a do ganha/perde. Os resultados da negociao de um lado so prejudicados em detrimento do oponente. O outro estilo de negociao a negociao cooperativa, que conhecida como a do ganha/ganha, sendo positiva para todas as partes envolvidas na negociao. Nesse tipo de negociao, ocorre um processo de procura de alternativas de ganhos bilaterais, ou seja, que atendam aos interesses de todas as partes contitutivas do processo de negociao. Durante este captulo, vamos estudar os dois estilos de negociao: competitiva e cooperativa, etapas, estratgias e tticas relacionadas a cada uma delas.

Etapas do processo de negociao

Nesta parte, abordaremos as etapas de uma negociao e suas caractersticas, ou seja, o passo a passo de um processo de negociao, partindo da imagem pessoal, passando pela preparao, abertura, explorao ou sondagem, apresentao ou conduo, concluso ou fechamento, assentamento ou clarificao e, por ltimo, pelo controle e pela avaliao. Imagem pessoal Muitos autores iniciam o processo de negociao pela preparao, porm, preferimos comear pela apresentao pessoal, pois a forma com que o negociador se apresenta influencia diretamente no resultado final da negociao. Segundo pesquisas, numa apresentao normal, em mdia, a platia tende a prestar ateno a apenas sete por cento num contedo ministrado, trinta e oito por cento na voz, ou seja, o como voc transmite o contedo (dico, impostao de voz, gesticulao etc.) e, pasmem, cinqenta e cinco por cento da

29

ateno dada por cada ouvinte, (em mdia, repito) vai exatamente para a imagem do apresentador. Da a importncia deste item dentro do contexto da negociao. Quando falamos em Imagem pessoal, referimo-nos a todo um composto que envolve apresentao, linguagem (verbal e no-verbal), posturas, comportamentos e atitudes. Seguindo a ordem descrita acima, comearemos pela apresentao. Diz o ditado que No existe uma segunda chance de causar uma primeira boa impresso, por isso, a primeira impresso tem que ser boa, a comear pelas vestimentas. No existe uma roupa padro, o traje vai variar dependendo do lugar ou do objetivo. Se for um evento clssicoformal, usar o velho e bom terno e assim por diante. O importante estar de acordo com a ocasio. Quando falar o nome, citar nome seguido de sobrenome. Isso transmite mais credibilidade. Depois do nome, vem a apresentao da empresa e, por ltimo, o do objeto da negociao. Por exemplo: Meu nome Andr Carneiro, sou Gerente de Marketing da Santa Casa de Macei e estou aqui para entrarmos num acordo com relao a sua contraproposta de reajuste da tabela hospitalar. A maneira como voc fala tambm muito importante, interessante primar pela boa comunicao tanto verbal, quanto no-verbal. Para isso, existem cursos especficos. Assim, importante atentar para alguns aspectos preponderantes na comunicao: se voc fala num tom mais rpido, transmite confiana; se usa um tom mais suave e baixo, transmite emoo e assim por diante. Essas tcnicas somadas forma como voc gesticula, formam um importante elemento numa negociao. Mas necessrio que haja coerncia entre o oral e o gestual; a linguagem no verbal precisa endossar a verbal e vice-versa, pois se houver contradies no processo comunicativo, voc aguar a desconfiana da outra parte negociadora e dificilmente fechar um bom acordo. Em outras palavras, o

30

xito da negociao , em grande parte, definido pela comunicao eficaz. Preparao Esta fase de anlise e planejamento. Para Junqueira (1995), esta fase corresponde realizao de um histrico das relaes, visualizao de objetivos ideais e reais, bem como das necessidades do outro negociador, realizao de um planejamento das concesses, a previses de possveis conflitos pessoais e ao anseio das expectativas positivas. De acordo com a idia de Miranda (2003), nesta etapa devemos saber: por que estamos negociando, quais so nossos objetivos, quem nosso oponente, aonde iremos negociar, que tticas iremos utilizar. Tambm o momento em que se decide se a negociao ser individual ou em equipe, qual ser o nosso mnimo e nosso mximo. importante que se faa um levantamento de contatos anteriores, ou seja, um histrico do seu relacionamento com o do outro negociador, esse procedimento vai lhe fornecer condies para montar sua estratgia de relao com ele. Tenha em mente seus objetivos na negociao, planeje bem o mximo e o mnimo. Segundo Miranda (2003), existem quatro questes bsicas com relao a esse planejamento: a) Qual o mnimo que estou disposto a aceitar na negociao? b) Qual o mximo que posso esperar obter dentro dos limites razoveis? c) Qual o mximo que posso conceder? d) Qual o mnimo que posso oferecer em troca, dentro de limites razoveis? Outro fator importante tentar perceber quais so as reais necessidades, expectativas e motivaes da outra pessoa.

31

Isso ajudar a formular propostas que atendam s reais necessidades e expectativas do outro negociador. necessrio planejar tambm as concesses a serem dadas, pois a negociao uma atividade, tambm, de concesses. Analisar a implicao de cada concesso e o nvel de interesse da outra parte so tarefas que possuem um alto grau de importncia. s vezes o que no parece importante para ns, de suma importncia para a outra parte. As concesses devem ser dadas por grau de importncia, ou seja, da menos significativa, para a mais significativa. Toda negociao pressupe impasses e conflitos, por isso, necessrio pensar em como solucion-los, antes mesmo de comear uma negociao. Isso ajudar bastante, caso eles venham a ocorrer Definidos esses pontos, chegada a hora da abertura. Abertura Esta etapa tambm conhecida como a fase do quebragelo, ou seja, fase em que o negociador deve criar um clima propcio ao andamento da negociao. Existem pessoas que possuem mais facilidade do que outras para esta tarefa, mas o importante deixar a outra pessoa vontade, uma vez que esse o primeiro contato entre os negociadores. Nesta fase, importante diminuir ao mximo a tenso, por isso busque algum assunto em comum com a outra pessoa. Deixe claro para o outro qual o seu objetivo, mostre para qu voc est l. Por exemplo: Estou aqui porque recebi a sua proposta de reajuste na tabela e quero entrar num acordo com voc. Defina, tambm, tempo, local e pontos a serem discutidos, e depois passe para a explorao ou sondagem.

32

Sondagem Talvez esta seja uma das fases mais esquecidas durante as etapas de negociao. Geralmente, os negociadores, principalmente os brasileiros, costumam passar por cima desta fase, o que um erro quase fatal. O objetivo fundamental desta fase tentar descobrir quais as reais necessidades, motivaes, desejos e expectativas do outro negociador e tentar alinh-las com os seus interesses. Nesta fase, muito importante fazer perguntas corretas, preferencialmente perguntas abertas, e saber ouvir. Deixe que a outra parte fale. assim que voc ir descobrir quais os interesses da outra pessoa e tentar adequ-los aos seus. Dica: Quem pergunta conduz; quem responde conduzido! Apresentao Depois de cuidar da imagem, se preparar, fazer a abertura e a sondagem, finalmente voc ir apresentar sua proposta ao outro negociador. De acordo com a negociao cooperativa, nesta fase, a sua proposta precisa, na medida do possvel, estar de acordo com as necessidades, desejos e expectativas da outra pessoa. Faa uma descrio das caractersticas de sua proposta, dos problemas resolvidos por ela e dos possveis benefcios da sua proposta. Essas etapas constituem uma boa apresentao. Assentamento Aqui voc vai repassar todos os pontos de sua apresentao, para ter a certeza de que ela foi interpretada da maneira correta. Evite frases do tipo: Voc entendeu?, pois

33

assim voc estar menosprezando a outra pessoa. prefervel que voc use: Me fiz entender?. De acordo com Junqueira (1995), neste momento, voc deve: estar preparado para responder s objees, evitar frases perigosas do tipo voc no entendeu nada, aceitar as razes do outro e levantar dvidas potenciais. Fechamento Como o prprio nome j diz, nesta fase, voc fechar o negcio. Denis Waitley muito sabiamente disse: Voc nunca fecha uma venda (ou um negcio), voc abre uma relao em longo prazo. Por isso, cuidado. No pense s no negcio em questo (exceto se voc nunca mais for fazer negcio com a outra parte). Da a importncia de conduzir a negociao na base do ganha-ganha. prefervel que voc ganhe at menos, porm sempre. O fechamento do negcio e no do relacionamento. Aqui vo algumas dicas de como conduzir um bom fechamento, no esquecendo que se a negociao foi bem trabalhada, esta etapa torna-se praticamente automtica. O outro lado da negociao emitir sinais de possvel aceitao, no entanto, preste ateno, pois, na maioria das vezes, estes sinais no so veiculados verbalmente; ou seja, eles so transmitidos atravs de mensagem no-verbal. Nesta fase importante que se demonstre clareza e confiana; caso contrrio, torna-se muito difcil fechar o negcio. Por isso no torne a deciso da outra pessoa irreversvel, porque a deciso poder ser pesada, pois a maioria das pessoas teme decidir equivocadamente. D opes para o oponente, pergunte quantas unidades ele quer comprar, se ele gostaria de pagar vista ou a prazo. Oua as respostas e analise se h realmente interesse dele em fechar o negcio. Faa uma retrospectiva da negociao, os

34

pontos vantajosos e os no muito vantajosos e enfatize as vantagens declaradas pelo outro. Por ltimo, sugira o fechamento do negcio. O outro lado precisa de um empurrozinho para concordar com o fechamento. Voc pode falar vou elaborar o contrato para assinarmos, ok? Ou prefere pagar com cheque ou carto?. Depois s apertar as mos e partir para a prxima etapa. Controle e avaliao Ao contrrio do que muitos pensam, a negociao no se conclui no fechamento. Por exemplo: a negociao s se conclui quando o servio tiver sido pago, ou quando o produto for entregue ou at mesmo at o momento em que a garantia do que foi negociado se expirar, dentre outras questes. Esta fase e a preparao so realizadas individualmente, ou seja, sem a presena do oponente. Assim como num processo de planejamento, na negociao, preciso analisar o planejado com o realizado. Deve-se, tambm, avaliar as conseqncias do que foi concedido e anotar informaes baseadas nas observaes, para que sejam utilizadas nas prximas negociaes. Se possvel, faa um histrico da negociao e do negociador.

Lidando com impasses e objees

As etapas de negociao, quando bem elaboradas e operacionalizadas, correspondem a um bom caminho percorrido para o sucesso nas negociaes, porm, no tudo. Sempre vo existir barreiras no planejadas, no desenrolar do processo de negociao (conflitos, objees, imprevistos etc.). nessa hora que devemos lanar mo de tcnicas para lidar com estas situaes.

35

Impasses so situaes embaraosas das quais difcil se sair bem, geralmente vm acompanhados de objees, ou seja, posies opostas entre duas ou mais pessoas. Vrias negociaes, no dia a dia, no se concluem porque os envolvidos no processo de negociao chegaram a um ponto comum - que no o acordo - O impasse. Vrios fatores geram impasses, so eles: egos insaciveis, posies teimosas, falta de habilidade dos negociadores, ambientes inspitos negociao, pouca competncia emocional, dentre muitos outros. Existem tcnicas para superao de impasses, eis algumas muito utilizadas pelos negociadores mais experientes: Troca de negociadores s vezes, o impasse surge devido falta de afinidade dos negociadores ou a negociao se prolongou tanto, que os dois lados no se agentam mais, criou-se um desgaste; Sugesto de um tempo s vezes, necessrio parar um pouco, analisar novas alternativas. Tambm pode acontecer de a outra parte querer desistir, essa uma boa oportunidade de uma sada honrosa. Mudana de condies Acrescente mais recursos (aumente prazo, d mais vantagens etc.), com o impasse, chegada a hora de o negociador assumir um papel mais cooperativo, em detrimento do perfil competitivo. Proposta de mudana do local de negociao - O ambiente, por incrvel que parea, influi bastante na resoluo de impasses. Investimento no humor Conte uma piada, porm de maneira planejada, porque, se esta for contada no momento adequado, poder aliviar as tenses e propiciar um melhor clima para a negociao.

36

Utilizao de um mediador Uma terceira pessoa pode enxergar alguma soluo ainda no observada e ajustar a negociao. Manuteno do equilbrio emocional No revide agresses; prefira utilizar argumentos baseados em fatos, pois o controle emocional muito importante nesta hora. Uso da sabedoria superior comum em provas, quando no sabemos uma questo, pulamos para a prxima. Ento pule a questo que gerou o impasse e retorne a ela depois. Seja criativo!!!

Praticando concesses
Existem vrios tipos de negociao, provavelmente nunca existam negociaes iguais, por mais que tenhamos algumas vezes a impresso de que a negociao est igual outra, sempre haver detalhes que as tornam diferentes. Porm, h um ponto comum a todas; e, nesse ponto, elas so bastante previsveis sempre se espera uma concesso das partes. Esse o alicerce de uma negociao, a arte de ceder e receber, principalmente numa negociao cooperativa, baseada no ganha-ganha. O ato de ceder, desde que realizado de forma planejada, no um sinal de fraqueza para um negociador, pois, na maioria das vezes, no se vence uma negociao sem concesses, melhor dizendo: sem ceder, torna-se muito mais difcil fechar um acordo. Mark H. McCormack, CEO da International Management Group, conceituada empresa de marketing esportivo, classifica trs modos de conceder um ponto numa negociao.

37

a)

Conceder sem receber nada em troca: Segundo ele, muita gente negocia assim, por ser mais fcil. Porm, esta maneira de conceder no boa, pois no h ganho. Conceder por um retorno de igual valor: Conhecido estilo de negociao, popularmente chamado de toma l, d c. Esse tipo de concesso a mais clssica, no entanto, ainda no a ideal. Conceder obtendo retorno maior: Segundo McCormack, este o tipo de negociao digno de uma nota 10, principalmente se seu oponente no souber quo pouco custou a sua concesso. Para obter este tipo de negociao, preciso que se valorize bastante qualquer concesso, por menor que seja. Torne-a gigantesca e difcil de conseguir.

b)

c)

38

39

Captulo 3 A Dimenso Estratgica da Negociao

40

41

A estratgia formada de um conjunto integrado de objetivos e metas principais, capazes de guiar e orientar o comportamento do negociador a longo prazo. Atravs da estratgia, o negociador determina a sua futura postura, com especial referncia quanto aos seus produtos / servios, seus clientes, seus fornecedores e seus concorrentes. Numa organizao, a formulao da estratgia oferece situaes importantes para uma grande reflexo sobre os destinos da empresa, de acordo com os trs tpicos abaixo7: a) Buscar compatibilidade com as tendncias ambientais: Um dos alicerces bsicos da estratgia empresarial a anlise do que est ocorrendo no ambiente e traar os possveis cenrios futuros para ajustar-se continuamente s demandas ambientais. b) Aproveitar as competncias internas: analisar os pontos fortes (capacidades e habilidades e potencialidades da empresa) para melhor aproveit-los como vantagens estratgicas e analisar os pontos fracos (fragilidades e aspectos nevrlgicos) para melhor corrigi-los ou neutraliz-los e evitar que se tornem desvantagens estratgicas. c) Aproveitar as oportunidades externas: visualizar as oportunidades ambientais para melhor aproveit-las, bem como as ameaas, coaes e contingncias do ambiente para poder neutraliz-las ou reluzi-las em proveito da empresa. Assim como na organizao, o negociador tambm almeja unir sua estratgia e compatibiliz-la com as questes ambientais, ou seja, adapt-la ao cenrio da negociao; utiliza seus pontos fortes, busca melhorar os pontos fracos, aproveita oportunidades externas e tenta neutralizar as ameaas, atravs do planejamento de tticas de negociao.
7

CHIAVENATO, I. Administrao: Teoria, Processo e Prtica. So Paulo, Makron Books, 1999, p. 46.

42

Ttica a execuo do que foi planejado estrategicamente, com as devidas adaptaes para as circunstncias. Quanto mais tticas o negociador souber, menor ser a probabilidade de ser surpreendido. O segredo para uma boa ttica est no repertrio, criatividade, oportunismo e bom senso. A estratgia a viso geral, a mais abrangente e no deve ser confundida com ttica, que um maior detalhamento das aes e mtodos a serem realizadas no ato da negociao. Existem vrias estratgias a serem utilizadas no processo de negociao. Em relao a elas, os autores so quase que unnimes em separar estratgias e tticas competitivas, de estratgias e tticas cooperativas, ou seja, a importncia dada ao relacionamento ou ao resultado. Segundo Martinelli & Almeida (1998:27), dessas duas vertentes surgem cinco modelos bsicos de estratgias negociais, conforme abaixo: Estratgia de evitar: tendncia negociao a um perde-perde; a levar a

Estratgia de acomodao: nfase no relacionamento em detrimento dos resultados. Perde-ganha; Estratgia competitiva: busca-se o resultado a qualquer custo, tendncia para o ganha-perde; Estratgia colaborativa: ateno tanto para relacionamentos, quanto para resultados, buscando a ganha-ganha; Estratgia de compromisso: modelo situacional, ou seja, ele combinado, dependendo da situao, buscam-se mais resultados ou manuteno de relacionamentos.

No existe uma estratgia certa ou errada, a competitiva ou a cooperativa. A escolha de uma delas depender do grau de importncia dado a dois critrios: resultados e

43

relacionamentos. Quando se busca mais resultado, mais competitiva a negociao (ganha-perde); quando se busca mais relacionamento, h a tendncia acomodao (perdeganha) e quando h um equilbrio, mais cooperativa ser a negociao.

O ponto G da negociao

Fonte: Elaborado pelo Autor

Ainda sobre estratgias e tticas, existem quatro fatores a serem considerados: As estratgias e tticas referem-se a poder, tempo e informao. Ou seja, a negociao um jogo de poder, ocorre num determinado tempo e tem a informao como fator fundamental; As estratgias e tticas esto relacionadas com as etapas negociais, cada uma delas acontece em alguma etapa; Se percebida a tempo, uma ttica pode ser neutralizada, ainda mais por que existem muitos negociadores que so previsveis, repetindo as mesmas tticas quase sempre;

44

Um fator primordial para um bom negociador ter um bom repertrio de tticas a serem utilizadas numa negociao.

As estratgias tambm so classificadas quanto a outros trs fatores: poder, informao e tempo. Chamaremos esses fatores de tringulo da negociao.

Fonte: Elaborado pelo Autor

O poder na negociao
O termo poder, isoladamente, j transmite certo ar de superioridade, poder fazer, fora, domnio, influncia, etc. De certa forma soando com uma conotao negativa. Para Srour (1998), a origem do poder encontra-se na capacidade de coagir ou de estabelecer uma relao de domnio sobre os outros, produzindo fatos desejados ou no controle das aes das outras pessoas. De acordo com Morgan (1996), a pessoa possuidora de poder detm o comando da situao, ou seja, numa negociao ela pode influenciar outras pessoas na busca de resultados e acordos de seu interesse. No entanto, o poder para Bowditch e Buono (1997) muito distante da idia de indivduos solitrios com lampejos de esplendor; em lugar disso, o poder parte de um processo comportamental sistemtico, congenitamente ligado liderana.

45

Entretanto, segundo Martinelli & Almeida, essa generalizao apressada no justa com a realidade. O poder, por exemplo, permite mudar a realidade e alcanarem objetivos. uma forma de ir de um lugar ao outro. Numa negociao, ter mais vantagem competitiva aquele negociador que obtiver maior poder de barganha. Por isso, numa negociao, importante que se busque obter mais poder que a outra pessoa, ou, no mnimo, equilibrar o grau de poder. No entanto, o poder relativo e corresponde ao que o seu opositor percebe e julga; se o poder no percebido, no poder ser aplicado. O mais forte tende a pressionar o mais fraco. Um dos erros dos negociadores subestimar o prprio poder e achar que o outro conhece suas fraquezas. Portanto, o grande objetivo desequilibrar o poder, a seu favor. O contrrio tambm erro, considerar-se mais poderoso do que o oponente e s considerar suas fraquezas pode ser um erro fatal. Numa negociao, importante a busca do equilbrio entre foras e fraquezas, suas e de seus oponentes. O poder pode ser classificado como: Poder pessoal: so natos; podem ser morais, de atitude, de persistncia, de capacidade de persuaso, etc. Poder do especialista: conhecimento tcnico a respeito do assunto. mais

Poder da posio: provm do cargo, funo ou formao. Poder financeiro: provm dos recursos materiais. Poder da informao: ter informaes estratgicas sobre o outro negociador e o produto da negociao, etc. Poder de precedente: ocorrncia de fato anterior que proporcionou a abertura de precedentes.

46

Poder da necessidade: necessidades do oponente.

conhecimento

das

Poder da legitimidade: chamado poder legal; normas, documentos e sinais impressos. Poder do tempo: fator de presso sobre aquele que tem maior urgncia em fechar o negcio. Poder do risco: presso por um risco causado por fatores externos.

Estratgias competitivas
So aquelas onde h mais necessidade de obter vantagem em detrimento da manuteno do relacionamento. Nesse tipo de estratgia h uma maior predisposio para o conflito, ou melhor, no existe muita preocupao em evit-lo, isto porque o interesse em manter um bom relacionamento futuro pequeno, porm, nem toda negociao competitiva chega a um atrito ou conflito. O princpio desta estratgia o do quanto mais, melhor e o objetivo conseguir o maior nmero de concesses da outra parte. Por isso, neste modelo, vence aquele que tem mais poder.

Estratgias cooperativas
Nesse caso, a necessidade em obter vantagem financeira ainda existe, porm em proporo bem menor que a forma competitiva de negociar. A diferena fundamental que h uma tendncia a equilbrio entre obter ganho financeiro e manter um relacionamento longo e vantajoso para as partes. H uma queda significativa no grau de risco de se estabelecer um impasse ou conflito. O princpio desta estratgia o de buscar sempre a cooperao, no limitando os recursos e buscando alternativas conjuntas para aumentar o valor do negcio.

47

Estratgias de relacionamento
Neste tipo de estratgia, a necessidade por ganhos financeiros quase nula. muito mais importante a vontade de manter um relacionamento mais longo. Nessa perspectiva, o risco de conflito quase no existe, o tratamento cordial.

Indiferena
So aqueles casos em que praticamente no existe uma negociao, as regras so preestabelecidas e imutveis.

O jogo sujo
Acontece quando algum negociador assume formas antiticas, ou inescrupulosas de negociar, ou seja, baseadas em tticas sujas e ilegtimas, visando a obter vantagem a qualquer custo. Para Lewicki, esse tipo de negociao assume diferentes formas, como: adulterao de uma posio perante o oponente; blefe; falsificao; fraude; exposio seletiva ou adulterao de elementos.

Tticas de negociao8
ceder pouco, ganhar muito; policial bom / policial mau; tticas de equipe: equipe de negociador pluridisciplinar: enrolar ao contrrio;

Extrado do Manual Prtico de Negociao da CASSI, 2006.

48

autoridade limitada: desautorizao para se evitar que o outro ganhe terreno; tempo limitado: decida-se j; presso de poder (buscar o apoio de uma autoridade diante do oponente); escassez de dinheiro: impedem este ponto; restries financeiras

ultimato: ou toma ou deixa (adiar a resposta, ignorar ou trivializar a conversao).

Ceder pouco ganhar muito Quando um negociador apresenta uma oferta extrema e depois faz algumas concesses de m vontade, pretendendo, com isso, obrigar o outro a tomar uma deciso. Esse negociador aparece em algumas das seguintes situaes: a oferta inicial de seu interlocutor exagerada; oferece concesses menores e depois de um grande esforo; pressiona para obter concesses significativas; no faz contra-ofertas.

Como lidar? CONCORDE SEM FAZER CONCESSES Voc no precisa fazer nenhuma concesso. Basta concentrar-se nos pontos com os quais voc j concordou. Um senador norteamericano disse a sua equipe legislativa: No discutam com meus constituintes, mesmo que eles estejam errados, pois vocs s me faro perder votos. Faam o contrrio do que lhes ensinaram no curso de doutoramento. L, se algum dizia alguma coisa com a qual vocs concordavam em noventa e nove por cento, quero que digam eu no concordo, e concentravam-se no um por cento de discordncia. Aqui, se

49

meu constituinte disser alguma coisa, da qual vocs discordam em noventa e nove por cento, quero que digam eu concordo com voc, e concentrem-se no um por cento de concordncia. natural concentrar-se nas diferenas, pois so elas que causam o problema. No incio, entretanto, melhor concentrar-se no que vocs tm em comum. Policial bom policial mau Os negociadores que utilizam esta ttica, o fazem em grupo, querendo atrair o outro negociador para suas posies. Alterna simpatia com ameaas. necessrio estar em guarda quando o negociador se encontrar diante de algumas possibilidades: o interlocutor atua de modo irracional ou abusivo; um deles abandona a negociao; a atitude irracional seguida de outra razovel e conciliadora.

Como lidar? DESVIE - SE DOS ATAQUES

E se o seu oponente o ameaa, o insulta ou o culpa por alguma coisa que no deu certo? Como voc pode reformular um ataque, desviando o foco de voc ou concentrando-o no problema? Ignore o ataque. Uma das tcnicas fingir que no notou o ataque e continuar falando do problema. Suponha que voc um lder sindical com um patro difcil que ameaa demitir metade da fora de trabalho, se voc no ceder s exigncias dele de reduzir os salrios. Se voc der ateno ameaa, tornar mais difcil um recuo por parte dele. Se responder: No seja ridculo. Voc no faria uma coisa dessas!, ele pode se sentir desafiado a provar o que disse. Sendo assim, ignore a ameaa e concentre-se na crise financeira da empresa: Sei que

50

voc est passando por um aperto financeiro. Diga-me, como est a nossa situao?.

Tticas de equipe So difceis de contrapor, se o negociador encontra-se sozinho. Ele deve estar especial e intensamente preparado para a negociao. fcil ser envolvido pelo uso dessas tticas. As manifestaes destas tticas podem ser: cada membro da equipe oposta um especialista; cada um v-se confundido por uma rpida apresentao de propostas; seus interlocutores pem objees apresentao de prpria equipe.

51

Como lidar: CONVOQUE A TERCEIRA FORA Talvez voc sozinho no tenha poder suficiente. Felizmente, quase toda negociao transcorre em uma comunidade maior, que constitui uma terceira fora em potencial em sua negociao. Na maioria das vezes, a maneira mais eficaz de anular os ataques de seu oponente e faze-lo chegar a um acordo sem provocar uma contra-reao envolvendo outras pessoas na questo. Use terceiros para impedir ataques e para promover uma negociao. A presena de um terceiro elemento pode impedir seu oponente de ameaar ou atacar voc. Quando h crianas discutindo, o olhar vigilante do pai ou da me geralmente evita que eles partam para a agresso fsica. Quando a opinio pblica est vigilante, mesmo um governo ditatorial hesita antes de usar violncia contra manifestantes. Terceiros tambm podem induzir seu oponente a negociar com voc. O diretor executivo pode dizer a voc e a seu oponente que vocs devem resolver sua disputa no prazo de uma semana. Um juiz pode chamar voc e seu oponente a sua sala e pressiona-los a fazer um acordo fora do tribunal. s vezes, o simples fato de saber que h outras pessoas olhando suficiente para trazer seu oponente mesa de negociao. como diz o provrbio: Se uma pessoa lhe diz que voc tem rabo, voc ri. Se trs pessoas dizem, voc vira para trs para olhar!

Autoridade limitada freqente os negociadores alegarem que, em certas ocasies, para obter algum tipo de vantagem, que carecem de autoridade necessria para aprovar um acordo. Reconhecem-se, nesse contexto, os seguintes padres de comportamento: a outra parte possui mais autoridade que a que afirma ter;

52

o assunto depende de uma autoridade superior para sua aprovao; pedem-se concesses que se encaixem dentro dos limites da capacidade de deciso do interlocutor; isso feito sistematicamente.

Como lidar? GANHE TEMPO PARA PENSAR Uma vez denunciado o jogo e tendo contido sua reao imediata, o prximo passo ganhar tempo para pensar; tempo para planejar os prximos passos.

Tempo limitado Arma poderosa entre negociadores tradicionais. Manifestaes usuais: oferta por um tempo limitado; tempo de deciso muito curto; negociador freia ou prolonga o progresso da negociao; aumento de presso para obrigar a tomada rpida de deciso; principal argumentao: existe disposto a fechar de imediato. outro interessado

Como lidar? GANHE TEMPO PARA PENSAR Uma vez denunciado o jogo e tendo contido sua reao imediata, o prximo passo ganhar tempo para pensar; tempo para planejar a melhor alternativa para um acordo.

53

A presso do poder Ttica muito utilizada quer seja real ou aparente. empregada quando: o estilo do negociador muito autoritrio; o oponente ameaa de acabar com voc; a contraparte deixa cair nomes; o interlocutor necessidades. d mais prioridade s prprias

Como lidar? CONHEA SEUS PONTOS FRACOS Para neutralizar devidamente o efeito da ttica usada por seu oponente, voc precisa saber no s o que ele est fazendo, mas tambm o que voc est sentindo. O primeiro sinal de que voc est reagindo vem de seu corpo. Voc sente um n no estmago. Seu corao dispara. Seu rosto fica afogueado. As mos ficam suadas. Essas so reaes fsicas que indicam que h algo errado e que voc est perdendo a calma na negociao. um sinal de que voc precisa relaxar para no perder totalmente o controle. Todos ns temos certas suscetibilidades emocionais, ou pontos fracos. Uns reagem com rancor menor crtica ou ficam transtornados quando acham que algum est zombando deles. Outros no toleram ter suas idias rejeitadas. H tambm os que desistem do que querem porque se sentem culpados, ou porque temem ser rejeitados, ou porque no querem criar uma cena desagradvel. Se voc souber quais so seus pontos fracos, saber mais facilmente quando seu oponente estiver tocando neles, o que lhe possibilitar controlar sua reao natural.

54

Escassez de dinheiro Ttica utilizada para expor restries financeiras: limitaes monetrias; presso para baixar os preos de acordo com suas necessidades monetrias.

Quando o engano ou a ttica so descobertos, as limitaes desaparecem.

Como lidar? O BOLO PODE CRESCER Procure Transaes de Baixo Custo e Alto Benefcio. A maneira mais comum de fazer o bolo crescer por meio de transaes de baixo custo e alto benefcio. Procure determinados itens que voc pode conceder a seu oponente e que sejam de alto benefcio para ele e de baixo custo para voc. Em troca, procure itens que sejam de alto benefcio para voc e baixo custo para ele. Veja o exemplo de uma negociao entre um executivo norteamericano e um motorista de txi moscovita. Em um russo mal falado, o executivo perguntou quanto custaria uma corrida do aeroporto at o hotel. Quarenta rubros, respondeu o motorista. O executivo achou o preo muito alto, equivalente, na poca, a 70 dlares; mas ao abordar outro motorista foi-lhe pedida a mesma quantia. Ele ento voltou ao aeroporto e comprou uma garrafa de vodca em uma loja que trabalhava com moeda estrangeira. Ofereceu-a ao primeiro motorista como pagamento da corrida, e este aceitou prontamente. Por qu? Porque o russo teria de ficar em uma fila de quatro horas para comprar a mesma garrafa em uma casa comercial local. A vodca era de baixo custo para o americano e de alto benefcio para o russo. A corrida de txi era de baixo custo para o russo e de alto benefcio para o americano.

55

Ultimato A mais clara das tticas utilizadas pelos negociadores tradicionais, objetiva submeter outra parte a sua vontade: oferta do tipo ou pega ou larga; presso para que suas demandas sejam aceitas; o interlocutor se arrisca a fazer concesses; h um fechamento do tipo pacote.

Como lidar? RECONHECER A TTICA O segredo para neutralizar o efeito de uma ttica reconhecla. Se voc reconhece que seu oponente est usando a ttica da presso de poder, menos provvel que voc o considere inflexvel. Se voc reconhece um ataque, menos provvel que voc caia presa do medo e do constrangimento. Reconhece-se um truque, no se deixar enganar pelas mentiras de seu oponente. Vejamos um exemplo: Os Sr. e Sra. Oliveira acabaram de vender a casa; ou pelo menos era isso que eles achavam enquanto encaixotavam suas coisas, preparando a mudana. Ento, o comprador, Sr. Francisco, solicitou que o fechamento do negcio fosse adiado por quatro meses, porque ele no conseguia vender sua casa, e recusou-se a indenizar os Oliveira pelo atraso. Eles ento lhe disseram que teriam de procurar outro comprador. O Sr. Francisco respondeu: Saibam que vocs tm sorte de estar fazendo negcio comigo. Se fosse outro, como alguns que eu conheo, abriria um processo para impedi-los de vender a casa para outra pessoa. Seu imvel ficaria bloqueado na justia por vrios anos! Mas como agora somos praticamente amigos, tenho certeza de que podemos evitar tudo isso. Quando o Sr. Francisco se foi, o Sr. Oliveira suspirou aliviado e disse mulher: Ainda bem que ele no vai nos processar. Ns

56

passaramos anos sem poder sair daqui. Talvez devssemos facilitar um pouco as coisas para ele. Ao que a Sra. Oliveira respondeu: Meu bem, voc acaba de ser ameaado com toda a delicadeza, e nem sequer percebeu. Ele do tipo que nos processaria se pudesse, e vamos trat-lo como ele merece. O Sr. Oliveira reagiu ttica do Sr. Francisco com medo, exatamente como Francisco queria. A Sra. Oliveira, por outro lado, controlou sua reao ao denunciar o jogo. Muitas tticas dependem de voc no saber o que lhe est sendo feito. Suponha que seu cliente lhe diga que o negcio lhe agrada muito, mas que seu scio no quer que ele assine o contrato, a menos que sejam feitas alteraes substanciais. Se voc no perceber que ele est usando o scio como vilo da histria, talvez voc concorde ingenuamente com as alteraes. Reconhecendo a ttica, entretanto, voc se coloca em guarda. Tentar reconhecer as tticas significa ficar alerta, no excessivamente desconfiado. Como lidar? FAA UMA PAUSA E NO DIGA NADA A maneira mais simples de ganhar tempo para pensar, no meio de uma negociao tensa, fazer uma pausa e no dizer nada. Voc no ganha nada respondendo quando est zangado ou frustrado. Seu bom senso fica perturbado. Mesmo que voc pare, apenas por alguns segundos, para essas alteraes voltarem ao normal, ter condies de ver as coisas com mais objetividade. Da a vantagem de parar antes de responder. Como disse certa vez Thomas Jefferson: Quando estiver zangado, conte at dez antes de responder; se estiver muito zangado, conte at cem. Uma breve pausa no s lhe dar oportunidade de respirar e planejar por alguns segundos como tambm ajudar seu oponente a esfriar a cabea. No dizendo nada, voc no lhe dar nada com que ele possa implicar. Seu silncio pode deixar seu oponente um tanto constrangido. Embora possa parecer horas, provavelmente levar alguns segundos. Isso pode no

57

ser fcil quando seu oponente est gritando ou se mostrando irredutvel, mas necessrio para o sucesso da negociao. Siga o mandamento bblico que diz: Seja rpido ao escutar, lento ao falar e lento ao agir.

FAA UM INTERVALO Se voc precisa de mais tempo para pensar, faa um rpido intervalo. Muitas negociaes se prolongam indefinidamente com as pessoas reagindo s provocaes mtuas. Um rpido intervalo proporciona a ambos os lados uma oportunidade de esfriar a cabea e planejar com maestria. As negociaes so mais produtivas, quando interrompidas por freqentes intervalos. Se no puder se ausentar da sala, interrompa a negociao contando um caso engraado ou uma piada. Todos os participantes comeam a contar suas prprias aventuras. Quando a negociao recomea, a tenso j se dissipou.

CONCORDE SEMPRE QUE PUDER Tendo ouvido o que seu oponente tinha a dizer, e demonstrado que respeitava sua opinio, o prximo passo consiste em concordar com o que for possvel. difcil atacar algum que concorda com voc.

58

59

Captulo 4 A Dimenso Comportamental da negociao

60

61

Os estilos de negociao
Fisher, Ury e Patton, no Projeto de Negociao de Harvard Law School, defendem que existem dois tipos de perfis de negociadores, ambas baseadas em posies: o afvel e o spero. Para eles, o afvel preocupa-se com a construo e manuteno de relacionamentos. Com esse perfil, o acordo tende a ser mais fcil. Porm, negociaes pautadas em relacionamento tendem a ser insensatas e vulnerveis. J para o spero, a negociao encarada como uma batalha, onde o negociador busca somente a vitria. H ainda um terceiro estilo de negociar, alis, esse o que embasa todo o projeto de Harvard, que a negociao baseada em princpios, que dividida em quatro pontos. Afvel Os participantes so amigos. Pessoas: Separe as pessoas do problema. Interesses: Concentre-se nos interesses, no nas posies. Opes: Crie uma variedade de possibilidades antes de decidir o que fazer. Critrios: Insista em que o resultado tenha por base algum padro objetivo. spero Os participantes so adversrios. A meta a vitria. A meta o acordo. A meta um resultado sensato, atingido de maneira eficiente e amigvel. Separa as pessoas do problema. Baseado em Princpios Os participantes so solucionadores de problemas.

Faz concesses para cultivar o relacionamento.

Exige concesses como condio do relacionamento.

62

 afvel com as pessoas e com o problema. Confia nos outros.

spero com o problema e com as pessoas. Desconfia dos outros.

afvel com as pessoas e spero com o problema. Procede independentemente de confiana. Concentra-se nos interesses e no nas posies. Explora os interesses.

Muda facilmente de posio.

Segura a sua posio.

Faz ofertas. Revela seu piso mnimo.

Faz ameaas. Ilude quanto a seu piso mnimo. Exige vantagens unilaterais como preo do acordo. Busca apenas uma resposta: a que ele aceitar.

Evita ter um piso mnimo.

Aceita perdas unilaterais para chegar a um acordo. Busca apenas uma resposta: a que os outros aceitaro.

Inventa posies de benefcios mtuos. Desenvolve opes mltiplas dentre as quais escolherem, decide depois. Insiste em critrios objetivos. Tenta chegar a um resultado baseado em padres independentes da vontade. Raciocina e

Insiste em sua posio. Insiste no acordo. Tenta evitar as disputas de vontades. Tenta vencer as disputas de vontades.

Exerce presso. Cede presso.

63

permanece aberto razo; cede aos princpios, e no a presses.

Extrado de FISHER, R., URY, W.; PATTON, B. Getting to Yes: negotiating agreement without giving, 1991.

Junqueira (1995) defende que existem quatro caractersticas de comportamento e que o resultado delas forma quatro estilos de negociadores. As caractersticas so: dominante, condescendente, informal e formal. E os estilos oriundos desses estilos sero representados no quadro abaixo.
CATALISADOR Orientao: idias Confiana: + clareza/ - credibilidade + VISTO: Criativo, Superficial, empreendedor, exclusivista, entusiasmado, impulsivo, estimulante, inconstante, persuasivo. difcil de crer. PARA OBTER SOB TENSO: APOIO: usa fala alto e rpido, habilidades agita-se e sociais, idias explode. novas e persuaso. VALORIZA: PRECISA cumprimentos APRENDER: recebidos e autodisciplina e reconhecimento moderao 0 Dominante 5 CONTROLADOR Orientao: resultados Confiana: + coerncia/ receptividade + VISTO: Decidido, Exigente, crtico, eficiente, rpido, impaciente, objetivo, assume insensvel, riscos. mando. APOIADOR Orientao: relacionamento Confiana: + receptividade/ - coerncia + VISTO: Amvel, Perde tempo, compreensvel, fingido, evita joga para o time, conflito, levado bom ouvinte, na conversa, prestativo. ineficiente. PARA OBTER SOB TENSO: APOIO: faz finge concordar, amizades, trabalha sabota, no se para o grupo, manifesta. busca harmonia. VALORIZA: PRECISA ateno que APRENDER: recebe: ser aceito autodeterminao pelas pessoas. e fixar metas Condescendente 10 ANALTICO Orientao: procedimentos Confiana: + credibilidade/ - clareza + VISTO: Srio, organizado, Indeciso, paciente, meticuloso, cuidadoso, teimoso, controlado. perfeccionista, procrastinador.

0 Formal

Informal

10

64

PARA OBTER APOIO: confia na eficincia, em trabalho feito a tempo e a hora. VALORIZA: resultados e cumprimento de metas

SOB TENSO: ameaa, impe e torna-se tirnico.

PRECISA APRENDER: humildade e escutar os outros

PARA OBTER APOIO: mantmse a par do que acontece, conhece o trabalho, especializa-se. VALORIZA: segurana e maior garantia

SOB TENSO: cala-se, retira-se ou evita conflito.

PRECISA APRENDER: a tomar decises mais rpidas e arriscar mais.

Consideraes de sobre os estilos: no mudam; todas as pessoas possuem as quatro caractersticas de estilo, tendendo a haver um predominante; devemos exaltar as foras e trabalhar as fraquezas; importante conhecer os nossos estilos para podermos trabalhar foras e fraquezas; importante conhecer o estilo dos oponentes para sabermos como lidar com eles.

As competncias e o perfil do negociador

Estamos vivenciando, no mundo, um cenrio de extremas mudanas e transformaes altamente velozes. Empresas que ontem eram lderes, hoje, lutam para manteremse vivas no mercado. Algumas marcas, antes, aparentemente, slidas como fortalezas, tornaram-se mais frgeis que barracos e logo foram destrudas e substitudas por outras; at mesmo pases esto entrando em falncia. Diante desta realidade, o negociador tem um papel muito importante, cabe a ele desenvolver competncias para

65

enfrentar e superar essas mudanas e, conseqentemente, os conflitos delas provenientes. No entanto, conhecimento tcnico, raciocnio lgico, saber e capacidades intelectuais j no so por si ss fatores que determinaro o sucesso de um bom negociador. necessrio o desenvolvimento, tambm e principalmente, de outras competncias as competncias emocionais. Ter competncia emocional significa possuir capacidades adquiridas, baseadas na inteligncia emocional, resultando um desempenho destacado no trabalho. Atravs da inteligncia emocional, criamos alicerces para construir e aprender habilidades prticas, de relacionamentos entre pessoas, entre outras. De acordo com o psiclogo, PhD, Daniel Goleman, autor do best seller, Inteligncia Emocional, as competncias emocionais so classificadas da seguinte forma:

Pessoais Percepo Auto emocional Percepo Auto-avaliao precisa Autoconfiana Auto-regulao Autocontrole Confiabilidade Conscienciosidade Adaptabilidade Inovao

Motivao

Sociais Realizao Dedicao Iniciativa e otimismo Compreender os outros Orientao para servir Desenvolver os outros Alavancar a diversidade Percepo poltica Influncia Comunicao Gerenciamento de conflitos

Empatia

Habilidades sociais

66

Liderana Catalisador de mudanas Formao de vnculos Colaborao e cooperao Capacidade de equipe Adaptado de GOLEMAN, Daniel. Trabalhando com a Inteligncia Emocional, 1998.

A autopercepo na negociao Essa aptido divide-se em trs competncias: a percepo emocional, a auto-avaliao precisa e a autoconfiana. A percepo emocional a capacidade de reconhecimento das prprias emoes e como ela influencia no desempenho, , tambm, uma ferramenta para a tomada de decises, servindo de guia no uso dos valores pessoais. Um bom negociador antes de conhecer o seu oponente, sabe exatamente como reage diante das mais variadas situaes. Para Goleman (1998), pessoas que no reconhecem sentimentos prprios esto em desvantagem, em relao quelas que possuem essa percepo, elas as denominam analfabetas emocionais. Portanto, a percepo emocional o primeiro passo para a melhoria do desempenho dos negociadores. Uma vez percebidos os sentimentos, faz-se necessrio uma avaliao dos mesmos, ou seja, perceber de forma sincera as limitaes pessoais e os pontos fortes, saber onde precisa melhorar e aprender com os erros e com a experincia, esse o papel da auto-avaliao precisa para um negociador.

67

A terceira competncia ligada aptido autopercepo a autoconfiana, que, de acordo com Goleman A coragem que provm da certeza sobre nossas capacidades, valores e objetivos. O nvel de autoconfiana pode definir o sucesso ou o fracasso de uma pessoa numa negociao. Para se ter autoconfiana preciso possuir um bom autoconhecimento, ou seja, ter conscincia das prprias potencialidades e limitaes.

A auto-regulao na negociao Autocontrole, confiabilidade, conscienciosidade, adaptabilidade e inovao so as cinco competncias que formam a aptido auto-regulao. O autocontrole consiste em gerir, de maneira eficaz impulsos e emoes perturbadoras. No se trata de conter as emoes, mas de cadenci-las de forma correta. Essa competncia essencial numa negociao, quando, s vezes, imprescindvel conter impulsos para chegar a um bom acordo, assim como tambm evitar possveis conflitos com a outra parte. Exibir integridade e honestidade, ou seja, ser responsvel pela prpria conduta a essncia da competncia confiabilidade. Segundo Goleman (1998), pessoas que possuem essa competncia agem de forma tica e acima de qualquer restrio, conquistam confiana, atravs de sua autenticidade e confiabilidade; tais pessoas so capazes de admitir seus prprios erros, criticam atos antiticos dos outros e assumem posies coerentes e firmes, mesmo que no sejam da aprovao de todos. Numa negociao, elas conseguem conquistar a confiana dos outros e alcanam acordos melhores. Para Fisher & Brown (1990), um negociador deve ser totalmente digno de confiana, porm, no deve confiar totalmente. A conscienciosidade refere-se capacidade do negociador mostrar-se responsvel e confivel no cumprimento das

68

obrigaes que foram acordadas. Para Goleman (1998), pessoas que detm esta competncia conseguem cumprir suas promessas, manter seus compromissos, assumir responsabilidade no cumprimento de seus objetivos e so cuidadosas e organizadas no trabalho. Numa negociao, muitas vezes existem momentos em que o cenrio muda: surgem novas propostas, novas concesses e, conseqentemente, novas situaes. A adaptabilidade consiste na flexibilidade de administrar as mudanas e tambm os desafios. Negociadores assim conseguem adaptar suas respostas e tticas de forma que estas correspondam a circunstncias dinmicas. Essa flexibilidade reflete na maneira de os negociadores enfrentarem os acontecimentos. O negociador que possui a competncia inovao tem como caracterstica a abertura para novas idias, novas condutas, novas propostas e novas solues. Goleman (1998) destaca que os detentores dessa competncia buscam sempre novas idias de fontes mais variadas, alm de examinar solues bem originais para os problemas que possam surgir, so tambm geradores de novas idias, adotam novas perspectivas e assumem novos riscos.

A motivao na negociao A motivao, como o prprio nome diz, significa o motivo que leva ao, ou seja, o que impulsiona as pessoas para o alcance das metas. Essa , por assim dizer, uma aptido pessoal, pois ela se manifesta de dentro para fora. Portanto, uma pessoa no motiva a outra, mas estimula-a automotivao. A motivao se divide em quatro competncias motivacionais: realizao, dedicao, iniciativa e otimismo.

69

O negociador que possui a competncia realizao detm um forte intuito de melhorar constantemente, superando os entraves e buscando sempre um padro de excelncia. Negociadores dotados desta competncia so voltados para resultados, empenham-se para atingir padres, assumem riscos e determinam metas cada vez mais desafiadoras. Alm disso, essas pessoas sempre buscam melhorar seu desempenho e procuram informaes enriquecedoras para melhor qualificar as atividades que realizam. A dedicao, denominada tambm como engajamento, tem como caracterstica a busca do alinhamento da viso e das metas da organizao ou tambm do grupo. Negociadores que possuem esta competncia esto dispostos a enfrentar obstculos para alcanar as metas da organizao e enxergam o propsito mais amplo da misso, alm de utilizar valores do grupo, ao tomar decises e buscar oportunidades para cumprir a misso deste mesmo grupo. Denominadas por Goleman como competncias gmeas, a iniciativa e o otimismo mobilizam as pessoas em busca das oportunidades e as habilitam a aceitar com mais facilidade os obstculos e os reveses. A iniciativa uma competncia de muita importncia para qualquer rea de atuao profissional, sem ela, torna-se muito difcil a execuo de projetos. Com relao ao otimismo, Goleman (1998) destaca trs caractersticas fundamentais: persistncia na busca de metas, atuao com esperana, sem medo do fracasso e capacidade para encarar os reveses, como circunstncias contornveis; no como uma deficincia pessoal, uma vez que ambas so prrequisitos para um bom negociador.

A empatia na negociao A empatia a primeira aptido social destacada por Goleman. Ela tem como essncia a percepo do que as outras

70

pessoas sentem sem que elas digam, ou seja, colocar-se no lugar da outra pessoa e, com isso, tentar compreender suas necessidades e anseios. Numa negociao, principalmente a cooperativa, primordial a existncia desta competncia para os negociadores, pois atravs dela que o negociador compreender as necessidades do outro, na busca de um acordo interessante para ambas as partes a negociao baseada no estilo ganha-ganha. A empatia simboliza a aptido fundamental para todas as competncias sociais, relevantes para o trabalho. Ela se divide em cinco competncias: compreender os outros, orientao para servir, desenvolver os outros, alavancar a diversidade e a percepo poltica. A competncia compreender os outros consiste em perceber as perspectivas e sentimentos dos outros, bem como ter interesse pelos seus anseios e preocupaes. Geralmente, pessoas que detm essa competncia escutam os outros com uma grande ateno, apresentam sensibilidade para compreender as perspectivas de outras pessoas e esto sempre dispostas a ajudar, com base no entendimento das necessidades e sentimentos de outrem. Capacidade de identificar, antever, satisfazer e superar as necessidades dos clientes so caractersticas marcantes de quem possui a competncia orientao para servir, fundamental para qualquer rea de atuao profissional, principalmente para quem trabalha diretamente com o cliente. A competncia desenvolver os outros tem como caracterstica principal a percepo das necessidades de desenvolvimento dos outros e reforo de aptides. Professores, instrutores e profissionais que trabalham com o treinamento e o desenvolvimento de pessoas so os que mais carecem desta competncia. o negociador como facilitador. Fomentar e cultivar as oportunidades por intermdio de diferentes pessoas so caractersticas fundamentais da competncia alavancar a diversidade, ou seja, manter uma rede de comunicaes, capaz de oferecer diferentes oportunidades

71

profissionais e pessoais. Negociadores que possuem esta competncia enxergam a diversidade como uma oportunidade, entendem diferentes vises do mundo e respeitam as pessoas de origens diferentes, convivendo de forma saudvel com a diversidade. So pessoas que se sentem vontade em diferentes estilos de grupo. Reconhecer as diferentes classes polticas que existem em uma organizao ou grupo, caracterstica da competncia percepo poltica. Negociadores que detm esta competncia conseguem identificar os relacionamentos principais de poder, compreendem as foras que determinam as opinies dentro de uma negociao e conseguem enxergar, com preciso, o que se passa dentro e fora dela.

As habilidades sociais na negociao As habilidades sociais consistem na segunda aptido social destacada por Goleman. As habilidades sociais, no sentido bsico de lidar de forma habilidosa com as emoes de outra pessoa, esto por detrs vrias competncias (Goleman, 1998). Dentre essas competncias sociais citadas, encontram-se a influncia, a comunicao, o gerenciamento de conflitos, a liderana, o catalisador de mudanas, a formao de vnculos, a colaborao e cooperao e a capacidade de equipe. Negociadores dotados da competncia influncia so capazes de aplicar tcnicas eficazes de persuaso, para influenciar pessoas em torno de seus objetivos numa negociao. Quem possui essa competncia utiliza uma fina sintonia nas apresentaes, em busca da ateno de quem ouve, so capazes de projetar grandes eventos, para marcar um determinado ponto de vista e utilizam a influncia direta e indireta para conseguir apoio e consenso.

72

A comunicao uma competncia fundamental para qualquer rea de atuao profissional, sem ela, torna-se muito difcil o envio de mensagens claras e convincentes; saber ouvir tambm uma caracterstica de quem possui esta competncia. Goleman (1998) destaca quatro caractersticas principais para as pessoas com a competncia comunicao, so elas: percepo aguada conseguem perceber dicas emocionais para adequar suas mensagens; gerenciamento de situaes adversas - lidam de maneira direta com questes difceis; inteligncia emocional - so bons ouvintes e se mantm receptivas a qualquer mensagem, sendo ela boa ou ruim. Esses so fatores que podem fazer a diferena numa negociao. A competncia gerenciamento de conflitos tem como caracterstica principal a capacidade para negociar e resolver discordncias e conflitos. Pessoas que possuem esta competncia lidam com diplomacia em situaes tensas, sabem identificar um conflito em potencial, fomentam o debate aberto e buscam solues, atravs das quais, todos saiam ganhando. A liderana consiste no s em dar ordens, mas em inspirar e guiar pessoas ou grupos. Para Goleman (1998), os lderes conseguem despertar o entusiasmo nos outros e liderar, independente de sua posio; orientam e sabem guiar as outras pessoas, mantendo-se responsveis pelo que fazem. Enfim, lideram dando exemplo. Todo bom lder um bom negociador. Os negociadores catalisadores de mudanas so os responsveis por iniciar, promover ou gerenciar transformaes; so indivduos que sabem reconhecer quando surge uma necessidade de mudar e assumem essas necessidades, conseguindo aglutinar outras pessoas em torno da sua idia, alterando, numa negociao, a concepo de mudana dos outros envolvidos. Os negociadores formadores de vnculos so pessoas que possuem a capacidade de cuidar de relacionamentos. Para Goleman (1998), essas pessoas so capazes de manter e cultivar redes informais, encontrar mtuos benefcios em

73

relacionamentos, criar um rapport9 com outras pessoas, e manter amizades pessoais com colegas de trabalho. A essncia das competncias - colaborao e cooperao consistem em trabalhar ao lado de outras pessoas, visando ao alcance de metas comuns. Geralmente, negociadores cooperativos so dotados dessas competncias. Os negociadores que possuem as referidas competncias conseguem manter a harmonia entre o cuidado com os relacionamentos e a concentrao na tarefa, trocam planos, recursos e informaes na busca da contnua da colaborao mtua, tambm alimentam oportunidades de cooperao e contribuem para um clima amistoso dentro do processo em que esto inseridas. A busca de metas coletivas atravs de uma sinergia no trabalho a caracterstica principal da competncia capacidade de equipe. Segundo Goleman (1998), pessoas que possuem esta competncia se engajam com a equipe, mantm um entusiasmo e participao ativa entre todos os membros do grupo, promovem o respeito e a boa vontade e conseguem compartilhar crditos dos sucessos com todos. Essa competncia mais conhecida pelas empresas como esprito de equipe. Os negociadores que sabem trabalhar em equipe possuem uma vantagem competitiva em relao aos individualistas.

Em sentido geral, relacionamento baseado em alto grau de comunho de pensamento, interesse e sentimento. Em sentido particular, relacionamento entre um influente e um influenciado.

74

75

Consideraes finais

76

77

Durante a leitura deste livro, voc viu os conceitos, as tcnicas, as estratgias e tticas e os comportamentos de negociao. O objetivo principal foi transmitir de maneira didtica e simples alguns dos principais fundamentos da negociao. No entanto, boa parte desses conhecimentos ser esquecida se estes no forem colocados em prtica. Por isso, ao fechar este livro e coloc-lo na prateleira, d vida ao que foi lido, coloque a teoria em prtica. Faa alguns testes, como, por exemplo, observar, durante um ms, o que voc conseguiu ganhar utilizando os fundamentos preconizados no livro. Depois, avalie os resultados. V repetindo ms a ms. Voc notar que a prtica da negociao pode fazer uma grande diferena na sua vida. Ento ver que o preo pago por este livro tornou-se irrisrio, diante do que voc conseguiu ganhar. Mas isso s acontecer, se voc colocar em prtica at que se torne um hbito em sua vida. Vale a pena tentar, voc vai ver. Sucesso e excelentes negociaes.

78

79

Referncias bibliogrficas

80

81

BERNARDES, C. & MARCONDES, R. C. Teoria geral da administrao: gerenciando organizaes. So Paulo: Saraiva, 2006. BOWDITCH, James L.; BUONO, Anthony F. Elementos de Comportamento Organizacional. So Paulo: Livraria Pioneira Editora, 1997. CARNEIRO, Andr. Vendendo Relacionamentos. [on-line] Disponvel na Internet via WWW. URL: http://www.vendamais.com.br/. Agosto de 2002. COSTA, Jos Eduardo. A cincia de conseguir um sim. Revista Voc S.A., Edio 76. Ed. Abril, 2004. CFA Conselho Federal de Administrao. Lei n. 4.769, de 9 de setembro de 1965. [on-line] Disponvel na Internet via WWW. URL: http://www.cfa.org.br/. Agosto de 2005. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 5 edio. Rio de Janeiro: Campus, 1999. CHIAVENATO, I. Administrao: Teoria, Processo e Prtica. So Paulo, Makron Books, 1999. CORTONI, Luis Felipe. Negociao ganha status de habilidade gerencial. Webinsider, 2006. Disponvel na Internet via WWW. URL: http://webinsider.uol.com.br/. Junho de 2006. ETZIONI, Amitai. Complex organization: a Sociological Reader. New York: Holt, Rinehart and Winston, 1965. FERREIRA, Noberto. negociaes. O fator humano nas vendas &

FISHER, R., URY, W.; PATTON, B. Getting to Yes: negotiating agreement without giving in. 2 ed., USA: Penguin Books, 1991.

82

________, BROWN, Scott. Getting together: building relationships as we negotiate. New York: Penguin Books, 1989. GOLEMAN, Daniel. Trabalhando com a Emocional. Rio de Janeiro: Editora Objetiva, 1998. Inteligncia

HARVARD Business School Press; traduo de Elaine Pepe. Negociaes Espetaculares (Gesto Orientada Para Resultados). Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. JLIO, Carlos Alberto. A magia dos grandes negociadores: como vender produtos, servios, idias e voc mesmo. Rio de Janeiro: Campus, 2003. JUNQUEIRA, Luiz Augusto Costacurta. Negociao: tecnologia e comportamento. Rio de Janeiro: COP Editora, 1995. LEWICKI, Roy L.; HIAM, Alexander. Estratgias de Negociao e Fechamento. Rio de Janeiro: Campus, 2002. MANUAL Prtico de Negociao. Caixa de Assistncia dos Funcionrios do Banco do Brasil CASSI. Braslia, 2006. MARTINELLI, Dante P., ALMEIDA, Ana Paula de. Negociao e soluo de conflitos: do impasse ao ganha-ganha atravs do melhor estilo. So Paulo: Atlas, 1998. MCCORMACK. Mark H. A Arte de Negociar. So Paulo: Ed. Best Seller, 1997. MCCORMACK, Mark H. Arte de vender: o que no se ensina em harvard business school. So Paulo: Best Seller, 1995. MIRANDA, Mrcio. Negociando para ganhar. Salvador: Casa da Qualidade, 2003. MORGAN, Gareth. Imagens da Organizao. So Paulo: Atlas, 1996.

83

RIBEIRO, Clia. Boas maneiras e sucesso nos negcios. Porto Alegre: L&PM Pocket, 2004. SOUSSAN, Georges. Enseigner les Sciences Experimentales: didactique et formation. (Division of Science Analisys and Policies UNESCO/Paris) Santiago OREALC, 2003. SROUR, Robert Henry. Poder, Cultura Organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1998. e tica nas

STONER, J. A. F. & FREEMAN, R. E. Management. N.J.: Prentice-Hall, 1982. WAITLEY, Denis. Imprios da mente: lies para liderar e ter sucesso em um mundo baseado no conhecimento. Traduo Talita M. Rodrigues. Rio de Janeiro: Campus, 1996. WEIL, Pierre. O corpo fala: a linguagem silenciosa da comunicao no-verbal. Petrpolis: Vozes, 2004.

84

85

Sobre o Autor

86

87

Andr Carneiro administrador profissional, professor universitrio, palestrante e consultor organizacional. Doutorando em Administrao, com concentrao em marketing, possui larga experincia organizacional, principalmente na rea comercial, tendo ocupado, desde cargos operacionais, at nveis estratgicos. Atualmente Gerente de Marketing da Santa Casa de Misericrdia de Macei e desenvolve palestras, treinamentos e consultorias em negociao empresarial, tambm leciona a disciplina Negociao em faculdades de administrao.

88

89

Apndices

90

91

Apndice 1 Teste seu estilo de negociador10

A)

Abaixo esto listadas vrias caractersticas de dois tipos de comportamento - dominante e condescendente. Em cada linha existem duas caractersticas, separadamente. Tendo em mente a pessoa que voc est analisando, escolha em cada linha apenas uma caracterstica, de modo que, ao final, voc tenha assinalado um total de 10 caractersticas, considerando os dois tipos de comportamento. Caractersticas do comportamento condescendente
Ou espera ser solicitado Ou quieto ( ( Ou comunica-se com ponderao ( Ou encorajador ( Ou sutil ( Ou faz perguntas ( Ou aparenta dvida ( Ou reativo ( Ou decises analisadas ( Ou sentido de pacincia ( ) ) ) ) ) ) ) ) ) )

Caractersticas do comportamento dominante

Toma iniciativa Loquaz Comunica-se com rapidez Desafiador Direto Faz afirmaes Aparenta confiana Ativo Decises rpidas Sentido de urgncia ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ) ) ) ) ) ) ) ) ) )

SOMA Verifique quantas caractersticas voc assinalou, na coluna do comportamento condescendente, e coloque o total ao lado da palavra soma.

B)

Repita o procedimento do item A

10

Extrado de JUNQUEIRA, Luiz Augusto Costacurta. Negociao: tecnologia e comportamento. Rio de Janeiro: COP Editora, 1995.

92

Caractersticas do comportamento informal

Espontneo Impulsivo Expressa sentimentos Brincalho Parece acessvel ( ( ( ( ( Orientado para o relacionamento ( Caloroso ( Orientado para o macro ( Improvisador ( Aproxima-se ( ) ) ) ) ) ) ) ) ) )

Caractersticas do comportamento formal

Ou autocontrolado ( Ou autodisciplinado ( Ou oculta sentimentos ( Ou retrado ( Ou parece inacessvel ( Ou orientado para resultados ( Ou impassvel ( Ou orientado para o micro ( Ou organizado ( Ou mantm distncia ( ) ) ) ) ) ) ) ) ) )

SOMA

Agora voc possui dois totais, o do questionrio A (eixo horizontal) e o do questionrio B (eixo vertical). Marque os totais abaixo e depois confira seu estilo no quadro resumo.

B
10 9 8 7 6 5 6 7 4 3 2 1 0

A
0 1 2 3 4

8 9 10

93

Quadro resumo
CATALISADOR Orientao: idias Confiana: + clareza/ - credibilidade + VISTO: Criativo, Superficial, empreendedor, exclusivista, entusiasmado, impulsivo, estimulante, inconstante, persuasivo. difcil de crer. PARA OBTER SOB TENSO: APOIO: usa fala alto e rpido, habilidades agita-se e sociais, idias explode. novas e persuaso. VALORIZA: PRECISA cumprimentos APRENDER: recebidos e autodisciplina e reconhecimento moderao 0 Dominante 5 CONTROLADOR Orientao: resultados Confiana: + coerncia/receptividade + VISTO: Decidido, Exigente, crtico, eficiente, rpido, impaciente, objetivo, assume insensvel, riscos. mando. PARA OBTER APOIO: confia na eficincia, em trabalho feito a tempo e a hora. VALORIZA: resultados e cumprimento de metas SOB TENSO: ameaa, impe e torna-se tirnico. APOIADOR Orientao: relacionamento Confiana: + receptividade/ - coerncia + VISTO: Amvel, Perde tempo, compreensvel, fingido, evita joga para o time, conflito, levado bom ouvinte, na conversa, prestativo. ineficiente. PARA OBTER SOB TENSO: APOIO: faz finge concordar, amizades, trabalha sabota, no se para o grupo, manifesta. busca harmonia. VALORIZA: PRECISA ateno que APRENDER: recebe, ser aceito autodeterminao pelas pessoas. e fixar metas Condescendente 10 ANALTICO Orientao: procedimentos Confiana: + credibilidade/ - clareza + VISTO: Srio, organizado, Indeciso, paciente, meticuloso, cuidadoso, teimoso, controlado. perfeccionista, procrastinador. PARA OBTER SOB TENSO: APOIO: mantmcala-se, retira-se se a par do que ou evita conflito. acontece, conhece o trabalho, especializa-se VALORIZA: PRECISA segurana e maior APRENDER: garantia tomar decises mais rpidas e arriscar mais

PRECISA APRENDER: humildade e escutar os outros

Formal

Informal

10

94

Apndice 2 Ficha de planejamento da negociao

Ficha de Planejamento da Negociao Objetivo da negociao:

Negociadores envolvidos:

Possveis problemas comportamentais do outro

Como lidar com estes problemas

Interesses c= compartilhado Nossos:

o= oposto Deles:

d= diferente

Objetivos e metas na negociao

Estratgias e tticas

Padres de referncia

Alternativas extras

Propostas tima

Boa

Aceitvel

Resultados obtidos

95

Apndice 3 Guia de planejamento para negociaes

Voc nunca deve ir, despreparado, a uma negociao Para ajud-lo no planejamento, desenvolvemos o roteiro abaixo, com diversas perguntas para sua reflexo. Use aquelas que voc julgar apropriadas para sua situao especfica. O RELACIONAMENTO Como vai ser esta negociao? Conflitante? D para todo mundo ganhar? Qual tem sido a natureza do meu relacionamento com meu oponente no passado, e como ela ir afetar as atuais negociaes? E nossas empresas, se do bem? OBJETIVOS Quais so meus objetivos TANGVEIS na negociao? Quais so meus objetivos INTANGVEIS na negociao? Quais objetivos TANGVEIS so mais importantes? Quais objetivos INTANGVEIS so mais importantes? Qual a importncia relativa dos intangveis em comparao com os tangveis? Baseado no que eu sei sobre o oponente, quais sero suas principais questes tangveis e intangveis? Existe algum componente poltico em jogo? Considerando os meus objetivos, suposies e informaes sobre o adversrio, qual seria a melhor transao que eu poderia esperar desta negociao? O que seria uma transao "justa e razovel"? O que seria uma transao com limite de aceitao mnimo?

96

Quais seriam as questes mais importantes em risco nesta negociao? Tenho toda informao necessria em cada uma dessas questes? Caso no, onde posso consegui-las? Quais questes tm maior prioridade para mim? Quais tm menor prioridade? Quais questes so relacionadas e, conseqentemente, so fceis de agrupar?

ANLISE DO OPONENTE Quais so as principais caractersticas do meu oponente? Qual so a reputao e o estilo do meu oponente? H algo que eu precise aprender sobre o meu oponente ou sobre sua posio para tornar esta negociao um sucesso? VANTAGENS COMPETITIVAS Quais so os pontos mais fortes em meus argumentos? Que vantagens tenho a meu favor? Quais so os pontos mais fortes nos argumentos do meu oponente? Quais sero as vantagens a seu favor? Qual o ponto mais fraco na minha posio? Observados todos esses aspectos, ser que eu desejo modificar meus objetivos de alguma forma?

97

O PROCESSO DE NEGOCIAO Que tipo de estratgia eu pretendo usar nesta negociao?(Primeiramente, qual o tipo de tom comunicativo ou clima eu pretendo estabelecer?) O que eu tenho de levar o outro negociador a fazer para que esta estratgia funcione? Que procedimentos de induo ou persuaso posso utilizar? Caso minha estratgia ou plano no funcione, qual a minha opo de recuo? A NEGOCIAO INTERNA Quais so os itens mais importantes para mim, ao estabelecer a pauta com meu oponente, ou seja, limites de tempo, como e quais itens sero discutidos, etc.? Quais pessoas (reas) eu devo contactar internamente antes de iniciar a negociao externa? Quais assuntos devem ser previamente negociados? Quais so meus objetivos internos? Quais os objetivos deles e suas preocupaes? O que podemos assumir por eles e quais so as suas limitaes? Que concesses de minha parte poderiam criar problemas internos? Em que reas? Em que grau?

98

99