ADMINISTRAÇÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE 

1 MENSAGEM DE BOAS­VINDAS E APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA 

Seja  bem­vindo  ao  mundo  do  relacionamento  com  o  cliente,  uma  disciplina  cada  vez  mais 
demandada na formação do (a) Administrador (a) e mais presente no cotidiano das organizações. Por 
meio  dela  será  possivel  compreender  com  profundidade  a  importância  do  relacionamento  entre 
organizações e pessoas (clientes e consumidores), na busca  de melhor  atender clientes, de atrair e 
retê­los,  de  desenvolver  colaboradores  satisfeitos,  de  manter­se  positivo  na  memória  dos 
consumidores... 

Pelo  método  on­line  (EAD  –  Educação  A  Distância),  será  possivel  aproximar­se  ainda  mais  dessa 
realidade,  uma  vez  que  você  poderá  contar  com  a  rede  mundial  de  computadores  (Internet).  Será 
possivel,  por  exemplo,  estudar  casos  e  artigos  de  empresas,  verificar  o  que  elas  fazem  para  bem 
atender  em  veio  virtual,  realizar  pesquisas  e  comparações  e,  ainda,  manter  contato  com  seu 
professor. 

É  importante  que  você  aproveite  o  potencial  que  a  Internet  oferece.  Na  tela  do  computador,  existe 
acesso  a  universidades,  revistas,  institutos  de  pesquisas,  empresas,  cultura  e  comportamento  de 
nações,  entre  outros.  A  rede  serve  para  estudos,  comparações,  compras,  pesquisas  em  geral.  Ou 
seja:  a  conectividade  e  a  acessibilidade  a  conteúdos  representam  um  novo  modo  de  atividade 
(comportamento).  Além  de  não  podermos  ausentar­nos  dessa  oportunidade,  os  clientes  das 
organizações  que  conhecemos  e  com  as  quais  trabalhamos,  não  se  distanciarão  dessa  realidade. 
Basta verificar o crescimento constante do comércio eletrônico, por exemplo. 

A disciplina Administração do Relacionamento com o Cliente (ARC) é dinâmica, oportuna e direta. Por 
meio dela, você poderá compreender: 

1. o que são clientes e quem são eles; 

2. por que os clientes são vistos como início e fim dos processos organizacionais; 

3. qual a importância da segmentação de mercado para a identificação de clientes­alvo; 

4. o que são atributos para os clientes e por que são valorizados; 

5. quais os instrumentos utilizados, para ouvir os cliente; 

6. quais os cuidados precisas, para ouvir os clientes; 

7. como selecionar clientes que interessam; 

8. o que e quais são os canais de acesso; 

9. por que é importante padronizar o atendimento ao cliente; 

10. quais são os requisitos exigidos das pessoas que interagem com os clientes; 

11.  como  se  relacionar  com  os  clientes  nesses  tempos  de  e­relacionamento  e  novas  regras 
econômicas; 

12. o que é a compra por impulso, como se aproveitar dela e quais os cuidados; 

13.  e,  por  fim,  o  que  é  a  dissonância  cognitiva  e  por  que  ela  deve  ser  evitada  a  todo  custo  em 
ambiente de loja (físico) 
e eletrônico (virtual).
Muito  mais  que  isso,  esta  disciplina  ajudá­lo­á  a  compreender  que  cada  pessoa,  na  figura  de 
comprador, pagante ou consumidor (ou todas ao mesmo  tempo), tem perfil comportamental distinto. 
Quando um determinado perfil ou grupo de perfis é identificado, 
criamos  grupos  com  características  semelhantes,  pois,  quanto  mais  homogêneos  forem  os  grupos, 
maiores  serão  as  chances  de  sucesso  das  campanhas  de  comunicação  a  eles  destinadas.  Porém, 
lembre­se: nem mesmo em um grupo homogêneo, as pessoas que o compõem, são tão semelhantes, 
a  ponto  de  serem  tratadas  exatamente  da  mesma  maneira;  logo,  os  diferentes  traços  de 
personalidade de uma pessoa a tornam única, e é assim que cada indivíduo deseja ser tratado, como 
único (é o reconhecimento de que são diferentes). 

1.1 Outras Informações e Reflexões Importantes 

Neste material, você contará com o  texto de  suporte (os Módulos  de 1 a 4 e  aulas de  1 a 20, cinco 

aulas  em  cada  módulo),  a  bibliografia  básica  a  ser  estudada  (livro  recomendado),  a  bibliografia 
complementar (livros e outras fontes que contemplam o conteúdo), além de exercícios para reflexão e 
fixação, indicações de leituras complementares (inclusive na Internet), glossário, entre outros. 

Agora,  procure  compreender  o  sentido  dos  termos  comportamento  e  relacionamento,  concentre­se 

em entender que cada indivíduo apresenta um padrão, ou tipo de comportamento que o torna único, 
e  esse  indivíduo,  quando  visto  ou  estudado  isoladamente,  pode  receber  determinado  tipo  de 
tratamento exclusivo. Além disso, quando lembramos  que esse indivíduo  não  vive  só, que, portanto, 
existe a coletividade, o tratamento que lhe será dado, poderá não ser único e exclusivo, mas, sim, a 
compilação  de  padrões  a  partir  de  outros  indivíduos,  com  comportamentos  semelhantes 
(segmentação de mercado). Com isso, o tratamento oferecido buscará ser o melhor possível. Qual a 
importância  desse  fato?  Não  existe  uma  resposta  que  atenderá  a  100%  dos  indivíduos  quando 
separados em grupos, mas deve haver o esforço de chegar à melhor solução possível para o grupo. 

A ‘Gestão do Relacionamento com o Cliente’ busca estabelecer esse equilibro, uma vez que não há 
recursos  humanos  e  financeiros,  na  maioria  das  organizações,  para  um  padrão  de  atendimento 
totalmente individualizado, a não ser para aquelas que trabalham com produtos estritamente Premium 
ou VIP. Talvez Rolls­Royce. 

1.2 Atividades 

Exercício para reflexão: 

Como  exercício  inicial,  procure,  na  rede  mundial  de  computadores,  se  as  empresas  que  você  mais 
conhece  ou  com  as  quais  usualmente  tem  relacionamento  (faz  compras),  oferecem  algum  tipo  de 
serviço pela rede, se vendem, dão orientações sobre produtos e serviços, entre outros. 

Ao partir disso, compare a empresa com suas principais concorrentes. 

Compare, ainda, qual  delas oferece melhores soluções pela rede e explique  por que você acha  que 

isso ocorre. 

Obs.: Isto é: faça um exercício de comparação entre empresas do mesmo segmento pela Internet. 

2 CLIENTES: DEFINIÇÕES E ENTENDIMENTOS 

Objetivo: 

Ao  final  desse  módulo,  você  estará  capacitado  a  termos,  como:  cliente,  comprador,  cliente  final, 
consumidor, entre outros, objetivando que não ocorram interpretações errôneas em outros momentos, 
uma vez que, embora muitos termos sejam semelhantes, não são sinônimos, e uma boa identificação 
dos  casos  estudados  requer  saber,exatamente,  quem  é  quem  no  contexto  dos  clientes  e  das 
organizações. 

Síntese:
Você  verá  que  a  nomenclatura  (termos  e  significados)  é fácil  e  simples  e  representará  interferência 
direta  em  seu  dia­a­dia.  Por  exemplo:  reflita  sobre  o  seguinte:  ‘Eu  vou  ao  supermercado  comprar 
iogurte  para  o  meu  filho  e  pago  com  o  cartão  de  crédito  de  minha  esposa?’  No  contexto  do 
relacionamento  com  clientes (mercadológico),  ‘quem sou  eu,  quem  é  minha  esposa  e  quem  é meu 
filho’? 

2.1 Definições Básicas 

Abaixo  você  encontrará  algumas  definições  e  conceitos  de  cliente  dentre  outros,  que  servirão  de 
apoio, para que haja entendimento em cada um dos módulos desta disciplina. 

2.1.1 Cliente 

“Cliente designa uma pessoa ou unidade organizacional que desempenha papel no processo de troca 
ou  transação  com  uma  empresa  ou  organização.  (...)  O  termo  cliente  refere­se  a  pessoas  que 
assumem  diferentes  papéis  no  processo  de  compra,  como:  o  especificador,  o  influenciador,  o 
comprador, o pagante, o usuário ou aquele que consome o produto.’’ (Bretzke, apud Dias, 2003, p.38) 

“Constituinte,  em  relação  ao  advogado  ou  procurador.  Divididos  em  mercado­alvo,  podem  ser: 
consumidores,  industriais,  revendedores,  empresas  governamentais  e  internacionais.  2.  Forma  pela 
qual  os  publicitários  designam  os  anunciante,  os  empresários  em  geral,  quando  vinculados  a  uma 
agência de propaganda.” [Moreira; Pasquale; Dubner. 1999, p.89] 

”Deve­se considerar o cliente o destinatário dos produtos da organização. Pode ser uma pessoa física 
ou  jurídica. É  quem  adquire  (comprador)  e/ou  que  utiliza  o  produto  (usuário  /  consumidor).”  (FPNQ, 
2004: p.50) 

“Designa  uma  pessoa  ou  unidade  organizacional  que  desempenha  papel  no  processo  de  troca  ou 
transação com uma empresa ou organização.(...) O termo cliente refere­se às pessoas que assumem 
diferentes  papéis  no  processo  de  compra,  como  o  especificador,  o  influenciador,  o  comprador,  o 
pagante, o usuário ou aquele que consome o produto, (...).” (Dias, 2003: p.38) 

2.1.2 Compostos de Marketing: 4Ps e 4C’s 

Os 4Ps representam a visão que a empresa vendedora tem das ferramentas de Marketing disponíveis 
para influenciar  compradores. Do ponto de  vista de um comprador, cada ferramenta de Marketing é 
projetada para  oferecer um benefício ao cliente. Robert Lauterborn sugeriu que os 4Ps  do  vendedor 
correspondem aos 4Cs dos clientes. 

A correlação sugerida por Robert Lauterborn: 

Produto  ­­­­­­­­­  Cliente (solução para o); 

Preço  ­­­­­­­­­  Custo (para o cliente); 
Praça  ­­­­­­­­­  Conveniência; 
Promoção  ­­­­­­­­­  Comunicação. 

O foco do Marketing é o cliente, e, para tanto, é preciso proporcionar conveniência, comunicar estas 
sempre ao menor custo, para não pesar no orçamento do cliente. 

Em se tratando de clientes, os  4Cs não podem  ser deixados de lado, pois servem para demonstrar 

que  toda  medida  de  uma  organização  (com  ou  sem  fins  lucrativos)  está  ligada  a  seus  clientes  e/ou 
consumidores.  De  fato,  ela  sabe  que,  para  existir,  precisa  deles,  bem  como  eles  sabem  que  os 
produtos que compram, facilitam suas vidas, solucionam problemas cotidianos, entre outros. 

Reflita sobre a frase: “Não há pior cliente que cliente nenhum.” Ou seja: é melhor ter todos os piores 
clientes,  desde  que  sejam  de  fato  clientes  ativos,  pois  sem  eles  não  existe  organização.  Veja  a 
estrutura na figura a seguir: 

Os 4C’s e sua relação com o cliente
2.1.3 Consumidor 

“Indivíduo que compra bens ou serviços para consumo próprio e/ou de terceiros.” [Moreira; Pasquale; 
Dubner. 1999, p.103] 

Atenção: 

Quando  os  autores  fazem,  na  frase  acima,  referência  a  ‘terceiros’,  não  se  deve  considerar 
genericamente “e/ou”, mas,  sim, como:  o indivíduo que adquire produtos para  o próprio consumo  e, 
em parte, para o consumo de terceiros, que, então, efetuam junto – com o consumidor adquirente – o 
consumo  do  produto  adquirido  por  ele.  Por  que  essa  preocupação?  Simplesmente,  porque  o 
consumidor  pode  não  ter  comprado  nada,  mas  continua  sendo  ‘consumidor’  (relação:  cliente, 
consumidor e pagante). 

2.1.4 Comprador 

“Pessoa  que  faz  a  compra.  2.  Indivíduo  que  adquire  o  produto  ou  serviço.”  [Moreira;  Pasquale; 
Dubner. 1999, p.97] 

É a pessoa presente no ato da compra, executando­a. 

2.1.5 Pagante 

É  quem  paga  pelo  produto  ou  serviço  adquirido,  podendo,  portanto,  não  ser  a  mesma  pessoa  do 
comprador  ou  mesmo  do  consumidor.  (Porém,  direta  ou  indiretamente,  o  pagante  pode  ser 
considerado  cliente).  Nota:  o  pagante  não  precisa  vir  no  fechamento  da  compra,  pois  ele  pode  ter 
enviado o dinheiro, cheque ou cartão, por exemplo. 

2.1.6 Cliente Externo 

“É, geralmente, aquele que paga pelos produtos e serviços, sem participar do respectivo processo de 
produção  e  realização.  Ele  sofre  o  impacto  dos  produtos  e  serviços  oferecidos,  sem  fazer  parte  da 
organização.” (Bogmann. 2000, p.36) 

Isto é: o cliente externo é genericamente o ‘cliente’, porém o termo ‘externo’ remete ao fato de que ele 
(cliente  externo)  não  faz  parte  da  organização,  não  trabalha  nela  e  nem  possui  qualquer  tipo  de 
relação profissional com ela. Esse é um termo importante, porque há clientes internos, e é importante 
também para as organizações diferenciá­los. 

2.1.7 Cliente Pessoal 

“É aquele que influencia nossas vidas e nosso desempenho no trabalho.  O termo ‘cliente pessoal’ é 
formado  pelas  pessoas que  amamos  ou  elas  nos  fazem  lembrar:  da  esposa,  do  marido,  dos filhos, 
dos amigos e de todos aqueles que convivem conosco, alimentam nossas necessidades emocionais 
e sociais.’’ [Bogmann. 2000, p.38]
Clientes  pessoais  são  importantes,  porque,  muitas  vezes,  compram  em  determinados 
estabelecimentos  apenas  porque  têm  afinidade  conosco  (pessoa  –  funcionário  daquele 
estabelecimento). Ou seja: os clientes pessoais são levados pelas relações de amizade. 

2.1.8 Cliente da Concorrência 

‘‘É o cliente externo que não compra de nossa empresa, mas,  sim, de nossos concorrentes. A soma 
dos nossos clientes externos com os clientes da concorrência forma  a massa de clientes ativos que 
chamamos  de  mercado  atual.  O  número  de  clientes  externos  que  temos  em  relação  ao  mercado 
atual, determina a nossa participação no mercado em um determinado território definido.” [Bogmann. 
2000,  p.39]  De  certa  forma,  o  cliente  da  concorrência  é  quem  queremos  para  nós,  pois,  por  algum 
motivo, ele prefere fazer negócio com outro (nosso concorrente). 

2.1.9 Cliente Interno 

‘‘É aquele que faz ou deixa de fazer, para que a  expectativa do cliente final seja satisfeita/superada 
ou não. É a peça principal na qualidade total em serviços.’’ (...) 

‘‘O cliente interno é a pessoa que trabalha em nossa empresa e influencia o processo produtivo e de 
fornecimento de serviços.” [Bogmann. 2000, p.39] 

“Dentro  de  uma  empresa  acontecem  várias  situações,  nas  quais  os  departamentos  ou  as  pessoas 
fornecem  produtos  uns  aos  outros.  Os  receptores  são  denominados  clientes  internos.”  (Meireles, 
2003: p.191) 

2.1.10 Cliente Lucrativo 

‘‘É  uma  pessoa,  residência  ou  empresa  que,  ao  longo  do  tempo,  rende  um  fluxo  de  receita  que 
excede,  por  margem  aceitável,  o  fluxo  de  custos  de  atração,  venda  e  atendimento  da  empresa 
relativa a ele.’’ [Kotler, 2000. p.77] 

2.1.11 Então, o que é um cliente? 

•  Um  Cliente  é  a  “pessoa  mais  importante  do  mundo  nesse  escritório...”,  quer  ele  se  comunique 
pessoalmente, quer por carta, entre outros; 
• Um Cliente não depende de nós...: nós é que dependemos dele; 
• Um Cliente não interrompe nosso trabalho...: ele é a finalidade do próprio trabalho; 
•  Não  estamos  fazendo  um  favor  em  servi­lo...:  ele  está  fazendo­nos  um  favor,  dando­nos  a 
oportunidade de servi­lo; 
•  Um  Cliente  não  é  alguém  com  quem  discutir  ou  debater.  Ninguém  jamais  venceu  uma  discussão 
com um Cliente; 
• Um Cliente é uma pessoa que nos traz seus desejos. É nossa obrigação lidar com eles de maneira 
lucrativa, para eles e para nós. [Kotler, 2000. p.71] 

Glossário: 

Excepcionalmente, nesse módulo, por tratar de definições, não se faz necessário o uso de glossário 
presente em todos os demais. 

3  CLIENTES:  OUTRAS  REFLEXÕES  E  ENTENDIMENTOS  E  O  COMPORTAMENTO  DO 

CONSUMIDOR VISTO COMO PROCESSO 

Objetivo: 

Ao final desta aula (03), você estará capacitado a compreender a aplicação dos termos vistos na aula 
anterior e a relação deles com o cotidiano das  organizações. Além disso, será possivel entender, de 
maneira breve, por que o comportamento do consumidor é visto como um processo. 

Síntese:
A  partir  de  uma  breve  revisão  e  ampliação  dos  conceitos  de  cliente,  introduz­se  o  discurso  de 
clientes,  vistos  como  processo (que  será  mais  bem  explorado  na  aula  seguinte);  os  diversos atores 
envolvidos  no  comportamento  do  consumidor  e  que  estrutura  organizacional  deve  atender  aos 
clientes. 

3.1 Revisando e Contextualizando Clientes 

Na  aula  anterior,  foi  possível  conhecer  o  sentido  do  termo  cliente  e  seus  desdobramentos.  Veja 
abaixo e de maneira resumida os tipos e papéis dos clientes: 

Figura  01:  Clientes:  tipos,  papéis  e  comportamentos.  (fonte:  Adaptado  de  Sheth,  Mittal,  Newman. 
2001; p.29) 

Em  geral,  um  cliente  é  uma  pessoa  ou  uma  unidade  organizacional  que  desempenha  um  papel  na 
consumação de uma transação com o profissional de Marketing ou com uma entidade. Os clientes de 
uma empresa podem atuar como membros de uma família ou representantes de outra empresa. Por 
sua  vez,  o  termo  consumidor  tem  sido  usado  para  referir­se  apenas  aos  mercados  de  bens  de 
consumo. O termo correspondente para o mercado industrial tem sido cliente (Sheth; Mittal; Newman, 
2001,  p.29).  Porém,  lembre­se  de  que,  por  definição  geral,  consumidor  é  quem  consome,  também 
entendido  como  cliente  final;  já  os  clientes  tendem  a  ser  aqueles  ligados  ao  processo  de 
relacionamento (como compradores, pagantes ou usuários em caso de empresas). Logo, o cliente e o 
consumidor podem ou não ser a mesma pessoa. Veja o exemplo: 

‘Vou ao supermercado comprar iogurte para meu filho.’ 

Responda: 

Quem é o cliente (em relação ao supermercado) e quem é o consumidor (em relação ao produto)? 

R.: – Eu sou o cliente por ativar o processo de negociação para aquisição do produto iogurte (resumo 
do  processo:  ir  ao  supermercado,  identificar  o  produto,  passar  no  check­out,  pagar,  embalar,  voltar 
para casa). – Por sua vez, meu filho, ao consumir o iogurte, será identificado como o ‘consumidor’ do 
produto (= cliente final). 

Qual a importância desse tipo de diferenciação? Ela serve, dentre outras alternativas, para descrever 
corretamente um planejamento estratégico de Marketing, quando se descreve a quem se direciona a 
campanha (aos clientes ou aos consumidores), para realizar a tabulação de vendas. 

É valido lembrar, por exemplo, que as propagandas televisivas de brinquedos infantis podem ter dois 
focos  distintos:  (a)  a  criança,  potencial  consumidora  do  produto,  ou  (b)  os  pais,  potenciais 
compradores  (pagantes).  Para  cada  um,  a  propaganda  apresentará  um  tipo  de  estrutura  e 
direcionamento,  pois  a  linguagem  que  atinge  cada  um  dos  públicos,  é  diferente,  os  objetivos, 
também. 

3.2 O Comportamento do Consumidor é um Processo 

Em  seus  estágios  iniciais  de  desenvolvimento,  a  área  (comportamento  do  consumidor),  com 
freqüência,  era  chamada  de  comportamento  do  comprador,  o  que  enfatizava  a  interação  entre 
consumidores  e  produtores  no  momento  da  compra.  A  maioria  dos  profissionais  de  Marketing 
reconhece,  agora,  que  o  comportamento  do  consumidor  é  um  processo  contínuo,  e,  não,  só  o  que 
acontece no instante em que um consumidor entrega dinheiro ou apresenta seu cartão de crédito e, 
em  troca,  recebe  uma  mercadoria  ou  serviço.  (Solomon,  2002:  24).  O  processo  é  muito  maior  e 
interativo,  do  que  simplesmente  realizar  o  processo  de  comercialização  entre  um  ofertante  e  um 
demandante.
A troca, uma transação em que duas ou mais organizações ou pessoas dão e recebem algo de valor, 
é  parte  integrante  do  Marketing  [e,  portanto,  processo  de  relacionamento  entre  pessoas  e 
organizações]...  Embora  a  troca  seja,  ainda,  parte  importante  do  comportamento  do  consumidor,  a 
visão  mais  abrangente  enfatiza  todo  o  processo  de  consumo,  o  que  inclui  o  que  influencia  o 
consumidor antes, durante e depois da compra. (ibid: 24) 

A  figura  abaixo  ilustra  algumas  das  questões  abordadas  durante  cada  estágio  no  processo  de 
consumo: 

Figura  02:  Algumas  questões  que  surgem  durante  os  estágios  do  processo  de  consumo.  (fonte: 
Solomon, 2002: p.25) 

3.3 O Comportamento do Consumidor envolve muitos atores diferentes 

Costuma­se  considerar  consumidor  uma  pessoa  que  identifica  uma  necessidade  ou  um  desejo,  faz 
uma  compra  e,  então,  dispõe  do  produto  durante  os  três  estágios  do  processo  de  consumo  (figura 
acima).  Em  muitos  casos,  no  entanto,  diferentes  pessoas  podem  envolver­se  nessa  seqüência  de 
eventos. O comprador e o usuário de um produto podem não ser a mesma pessoa, como quando um 
pai  escolhe  roupas  para  um  adolescente  (e  faz  escolhas  que  podem  resultar  em  um  “suicídio  da 
moda” na visão do adolescente). Em outros casos, uma outra pessoa pode agir como influenciador, 
fazendo  recomendações  a  favor  ou  contra  certos  produtos,  sem,  realmente,  comprá­los  ou  usá­los. 
Por  exemplo:  a  “cara  feia”  de  um  amigo,  quando  alguém  experimenta  uma  calça  nova,  pode 
influenciar mais do que qualquer atitude do pai ou da mãe. 

Finalmente,  os  consumidores  podem  transformar­se  em  organizações  ou  grupos.  Uma  ou  várias 
pessoas  podem  decidir  na  compra  de  produtos  que  serão  utilizados  por  muitos,  como  quando  um 
encarregado  de  compras  encomenda  material  de  escritório  para  a  empresa.  Em  outras  situações 
organizacionais, as decisões de compra podem vir de um grande número de pessoas – por exemplo: 
contadores, designers, engenheiros, equipes de  vendas e outros –, todas elas com algo a dizer nos 
vários estágios do processo de consumo. (ibid: 25) 

3.4 A Estrutura Organizacional deve atender aos clientes 

As organizações atuais precisam revisar a estrutura que desenvolveram, para, então, avaliar se estão 
adequadas  ou não às expectativas de seus clientes. Se não estiverem, é preciso saber o que causa 
essa circunstância e como a resolver. 

Muitas  organizações  tradicionais,  ainda  hoje,  são  estruturadas  com  base  em  departamentos  que 
tendem a concentrar­se quase exclusivamente no que realizam, sem preocupar­se com o que sucede 
nas outras áreas. O mesmo fato não acontece com organizações mais modernas e mais atentas, que 
buscam  estruturar­se  na  forma  de  processos  como  modo  de  atender  às  necessidades  dos  clientes 
(externos e internos). (Silva e Azevedo _In: Gomes da Silva e Zambon, 2006, p.11)
4 CLIENTES COMO INÍCIO E FIM DOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS 

Objetivo: 

Ao final desta aula (04), você estará capacitado a compreender por que os clientes podem ser vistos 
como início e fim dos processos organizacionais, compreenderá o sentido e a relevância do mapa de 
negócio  (desenho  do  processo  organizacional)  e  sua  aplicação  nas  organizações  e  no  processo  de 
relacionamento com o cliente. 

Síntese: 

O que são processo, processos relativos ao produto e processos de apoio; o projeto de produto e o 
projeto  de  processo.  O  que  são  produtos  e  atributos  dos  produtos.  Todos  os  processos  e  projetos 
nascem, de certa forma, dos clientes. 

4.1 Definições Iniciais 

Todas  as  definições  desse  item  foram  extraídas  do  glossário  dos  Critérios  de  Excelência/2004,  da 
FPNQ. 

4.1.1. Processo 

Conjunto  de  recursos  e  atividades  inter­relacionadas  que  transformam  insumos  (entradas)  em 
produtos (saídas).  Essa transformação deve agregar  valor na percepção dos clientes  do processo e 
exige  um  conjunto  de  recursos.  Os  recursos  podem  incluir:  pessoal,  finanças,  instalações, 
equipamentos,  métodos  e  técnicas  numa  seqüência  de  etapas  e  ações  sistemáticas.  O  processo 
poderá  exigir  que  a  seqüência  de  etapas  seja  documentada  por  meio  de  especificações,  de 
procedimentos  e  de  instruções  de  trabalho,  também,  que  as  etapas  de  medição  e  controle  sejam 
adequadamente definidas. 

4.1.2 Processos relativos ao produto 

Processos  diretamente  relacionados  à  criação  de  valor  para  os  clientes.  Estão  associados  tanto  à 
manufatura  de  bens,  como à  prestação  de  serviços  necessários  para  atender  às  necessidades dos 
clientes e da sociedade. Compreendem os processos de projeto, processos de produção (fabricação 
de  bens  ou  prestação  de  serviços),  processos  de  execução  e  de  entrega  do  produto  (expedição, 
transporte  e  distribuição  de  bens  ou  conclusão  de  um  serviço)  e  os  processos­fim  ou  finalísticos 
(prestação de serviços públicos). 

4.1.3 Processos de apoio 

Processos  que  dão  suporte  aos  do  produto  em  si  (projeto,  produção  e  entrega  de  produtos)  e  são 
usualmente  projetados,  em  função  de  necessidades  relacionadas  à  estrutura  e  aos  fatores  internos 
da organização. Os processos de apoio dependem do perfil e do ramo de atividades da organização, 
podendo  incluir,  dentre  outros,  pesquisa  e  desenvolvimento,  manutenção  e  utilidades,  vendas, 
marketing,  controle  da  qualidade,  suprimentos,  logística,  desenvolvimento  da  tecnologia  da 
informação. 

4.1.4 Produto 

Resultados de atividades ou processos. Considera­se que: 

• O termo produto pode incluir serviços, materiais e equipamentos, informações ou uma combinação 
desses elementos; 
•  Um  produto  pode  ser  tangível  (como,  por  exemplo,  equipamentos  ou  materiais)  ou  intangível  (por 
exemplo, conhecimento ou conceitos), ou uma combinação dos dois; 
• Um produto pode ser intencional (por exemplo, oferta aos clientes) ou não intencional (por exemplo, 
um poluente de efeitos indesejáveis). 

4.1.5 Atributos do produto
Propriedades importantes para um desempenho adequado do produto, que, na percepção do cliente, 
possam  exercer  influência  na  sua  preferência  ou  na  sua  fidelidade.  Essas  são  características  que 
diferenciam os produtos da organização em relação aos dos concorrentes, entre as quais se incluem 
preço e valor para o cliente. 

4.2 Desenho do Processo Organizacional 

A  utilização  do  “Mapa  de  Negócio”,  como  retrato  de  um  processo  organizacional,  nesta  aula,  foi 
autorizada pela Fundação Prêmio Nacional da Qualidade, que é a autora da figura 03: 

Figura 03. “Mapa de Negócio” 

Nota  sobre  a  figura  acima:  Leia  com  muita  atenção  a  figura  acima  e  procure  compreender  o 
significado e/ou importância de cada  processo  (etapa) em relação ao  posterior. Além disso, observe 
que entre os processos existentes há varias condições de interdependência (direta ou indireta). 

Para as organizações (empresas, governos e Terceiro Setor), tudo o que se realiza, faz parte de um 
processo ou grupo de processos, ou ainda subprocessos organizacionais. Por exemplo: para que se 
emita um documento qualquer, existe um grupo de processos, que, por sua vez, exigem um conjunto 
de  insumos  interligados  e  atuantes,  para  que  possa  realizar­se.  Quando  aprendemos  a  dirigir,  o 
mesmo processo ocorre: demandamos um conjunto de variáveis, para que algo ocorra. 

Se as organizações conhecerem bem cada um de seus processos, podem melhorar sua capacidade 
competitiva e, com isso, melhorar sua relação com o mercado (cliente) e obter mais lucros. 

4.3 Os Clientes e os Projetos de Produtos e Projetos de Processos 

A  definição  dos  projetos  de  produtos  e  projetos  de  processos  é  fundamental  para  a  melhor 
compreensão da inter­relação entre os processos (de qualquer projeto). 

4.3.1 Projeto de produtos. 

Projetar  produtos  é  projetar  aquilo  que  vai  ser  produzido  (formato,  cor,  tamanho,  funções, 
embalagem,  desempenho  e  outros).  Como  regra  geral,  o  que  se  admite,  é  que,  considerando  os 
clientes  externos,  um  produto  terá  mais  chances  de  ter  sucesso  no  mercado,  se  for  produzido 
conforme a necessidade que se deseja atender, isto é, clientes. 

Uma coisa é uma empresa identificar  necessidades  não atendidas e desenvolver produtos (bens ou 

serviços)  que  possam  atendê­las;  outra  é  produzir  algo  que  já  sabe  fazer,  para  depois  verificar  se 
existem clientes para o produto.
Quem tiver interesse, poderá investigar  o volume de novos produtos, lançados a cada ano, que  não 
têm sucesso no mercado.  Feita essa investigação, também é interessante  verificar se os produtores 
de tais produtos malsucedidos identificaram, previamente, os clientes que desejariam atender e quais 
suas respectivas necessidades. Muito provavelmente não o fizeram. 

4.3.2 Projeto de processos 

Projetar  processos  é projetar  como fazer  o  produto  (bem  ou  serviço)  que  será  produzido.  Define  os 
recursos  necessários  (mão­  de­  obra,  matérias­primas,  equipamentos,  entre  outros)  e  a  seqüência 
das atividades pertinentes à produção. Aqui também se admite que os envolvidos em produzir devem 
preocupar­se em gerar produtos compatíveis com as necessidades dos clientes. 

4.3.3 Clientes como início e fim dos processos 

As explicações acima parecem suficientes para  sugerir  que um bom processo deve começar  com  o 

projeto  do  produto  e  este,  por  sua  vez,  deve  basear­se  nas  necessidades  do  cliente  que  se  deseja 
atender. 

Isto é: um processo somente terá sentido se dele saírem produtos que atendam às necessidades dos 
clientes, assim os clientes constituem o fim de quaisquer processos. 

4.3.4 Pense nisso: Os processos a partir dos clientes 

Dentre as justificativas de estudar o cliente como início e fim dos processos organizacionais, destaca­ 
se que,  quanto mais se conhece cada cliente, maiores serão as chances de  realizar atividades que, 
de fato, atendam a suas necessidades e desejos, o que tende a proporcionar maior rentabilidade do 
processo total de negociação (lucro) para as partes (organizações e clientes). 

A  análise  de  cada  processo  permite  descrever  a  postura  que  a  organização  tem  ou  deve  ter  para 
cada  contingência  enfrentada,  por  exemplo,  as  ligadas  a  suporte  técnico,  garantias  e  outros.;  além 
disso,  torna  a  organização  homogênea  no  que  tange  às  informações  transmitidas  aos  clientes,  ou 
seja, diminui o risco de erros provenientes de informações desencontradas ou inacabadas. 

Os clientes retornam a novas compras nas organizações que os atendem, com coerência, prontidão, 
exatidão, gentileza, dentre outros.  Ou seja: “o produto  e/ou  serviço certo, no lugar  certo, pelo preço 
certo, com a negociação certa, com a entrega certa (...)” são valorizados pelos clientes, sejam ou não 
clientes finais (consumidores). 

5 ORIGENS DO CLICENTRISMO E AS ONDAS DA QUALIDADE 

Objetivo: 

Ao  final  deste  módulo,  você  estará  capacitado  a  compreender  o  clicentrismo  e  sua  relação  com  as 
ondas da qualidade. 

Síntese: 

O ‘cliente no centro’. Qual a importância de as organizações agirem, como se todos os seus clientes 
fossem  o  centro  de  todas as  atenções,  e  as  ondas  da  qualidade?  A  preocupação  com  a  qualidade 
daquilo que é produzido. O cliente é quem determina o que passa a ser qualidade. 

5.1 Origens do Clicentrismo 

O  que  justifica  nossa  preocupação  com  o  entendimento  claro  da  palavra  clientes,  e  com  o 
entendimento de que  processos são estruturados para atender a necessidades de clientes, é o fato 
de que, cada vez mais, nossas organizações devem  ser ‘clicentristas’, isto é, centradas em clientes. 
(Maiores  detalhes  sobre  esse  tema  podem  ser  encontrados  na  obra  de  Meirelles:  ‘‘Sistemas 
administrativos clicentristas: organizações com foco no cliente’’, 2001).
Talvez  pareça  óbvio  que  as  organizações  concentrem­se  no  atendimento  das  expectativas  dos 
clientes.  Do  mesmo  modo,  parece  claro  que  as  organizações  estão  preocupadas  com  a  qualidade 
daquilo que fazem, só que isso nem sempre foi assim. 

Para  o  Prof.  Marco  Cesar  Goldbarg,  autor  do  livro  ‘‘Qualidade  Substantiva’’,  o  movimento  de 
qualidade pode ser dividido em ondas: a primeira onda, surgida no final da década de 50, centrada no 
controle de qualidade e a segunda onda, que começa a dar seus primeiros passos na década de 70, 
centrada no cliente. 

O  movimento,  ou  linha  de  pensamento  clicentrista,  ajuda  as  organizações,  ainda  pouco  engajadas 
nos  clientes,  a  desenvolver  relacionamento  sustentado  no  conhecimento  de  quem  são  os  clientes, 
seus  perfis  e  preferências,  entre  outros.  Para  as  organizações  que  já  seguem  essa  linha,  existem 
ainda mais benefícios, quando se valorizam sobremaneira as pessoas com quem fazem negócios. 

5.2 As Ondas da Qualidade 

São  duas  as  ondas  da  qualidade  apresentadas.  Cada  uma  representa  um  momento  importante  do 
reconhecimento do que é qualidade e sua relação com o cliente. Ou seja: o que é qualidade remete 
ao  fato  de  haver  pelo  menos  uma  visão  técnica  (estruturada  e  desenvolvida  pela  indústria  por 
determinadas especificações metódicas ou técnicas –  do que é qualidade de  um produto) e a  visão 
do cliente (reconhecimento do que ele pensa ‘ser de qualidade’ ou ‘ter qualidade’, variando de pessoa 
a pessoa e, não, necessariamente, regulado pela técnica). 

5.2.1 Primeira onda da qualidade total 

Na abordagem do Prof. Goldbarg, a essência da primeira onda da qualidade é a preocupação com a 
conformidade  daquilo  que  é  produzido,  entendendo­se  conformidade  como  a  produção  de  bens  de 
acordo com as especificações planejadas. 

Nas palavras desse autor, “...na dimensão da técnica com o conceito de Qualidade apontando para a 
conformidade, o foco do processo  produtivo só poderia  acabar centrado no bem produzido. Fabricar 
um  bem  isento  de  defeitos,  cumprir  plenamente  as  especificações,  eliminar  desperdícios,  entre 
outros, são ações perfeitamente contempladas pelas técnicas da Qualidade Cartesiana. As normas e 
especificações  incidem,  via  de  regra,  sobre  o  produto.  Na  dimensão  da  implementação  prática,  os 
procedimentos  de  melhoria  contínua  e  normalização,  também  a  promoção  da  participação  e  do 
comprometimento  da  força  de  trabalho  permitiram  que  a  conformidade  fosse  perseguida  de  forma 
metódica.” A origem da conformidade é evidenciada pelos princípios de Philip B Crosby: 

• Qualidade é definida como conformidade a requisitos; 
• A medida da qualidade é o preço da não­conformidade; 
• O sistema que leva à qualidade é a prevenção; 
• O padrão de execução é o zero defeito. 

A primeira onda da qualidade  notabilizou­se pela mentalidade voltada para a prática de técnicas e o 
uso  de  ferramentas  que  permitissem  alto  grau  de  higidez  [saúde]  do  tecido  organizacional.  Uma 
organização otimizada em seus processos, capaz  de  produzir com confiabilidade exatamente aquilo 
que desejava produzir.” (Goldbarg, 2000: 79) 

5.2.2 Segunda onda da qualidade total 

Ainda citando Goldbarg, a busca da conformidade foi suficiente como uma resposta no pós­guerra. O 
mundo,  contudo,  continuava  girando  e  novos  desequilíbrios  foram  produzidos  na  relação  das 
organizações produtivas com seu ambiente. 

A visão do Controle da Qualidade Total (TQC) primitivo estava principalmente voltada para dentro da 
organização e para a solução de problemas de racionalização da produção. 

A década de 70 produz uma silenciosa revolução nessa dimensão. Nasce, lentamente e sem alardes, 
uma nova figura de comprador, cada vez menos consumidor e cada vez mais cliente. Á medida que 
essa  figura  passou  a  demandar  atenção  e  não  somente  produtos  adequados  a  determinadas
necessidades  específicas,  a  situação  foi  complicando­se  para  o  produtor  ou  prestador  de  serviços 
desatento. 

Dentro desse [novo] padrão de exigência: 

• Cabe ao cliente, e, não, a um setor técnico, definir o que venha a ser qualidade; 
• O cliente pode não ter sempre razão, mas deve ser sempre ouvido; 
• É muito mais barato preservar um cliente antigo do que buscar um cliente novo; 
• Clientes são parceiros, e, não, apenas compradores; 
• Um bom cliente é bem mais raro que um bom produto. 

O  antigo  entendimento  sobre  o  que  seria  qualidade  vai  tornando­se  inadequado  para  proporcionar 
uma solução à da sobrevivência organizacional. Cumpre redesenhá­lo. Na segunda onda, o conceito 
de  qualidade  incorpora  o  atendimento  das  necessidades  e  das  expectativas  do  cliente.  A  nova 
definição, além de colocar o cliente como foco do esforço organizacional, utiliza a visão sistêmica de 
compreender  o  então  denominado  ‘processo  produtivo’.  Nessa  definição  de  qualidade,  tanto  o 
produto  como  o  processo  de  atendimento  estão  contemplados.  A  satisfação  do  cliente  é  realizada 
pela ausência de ‘defeitos” ou atributos negativos e pela presença de atributos positivos ou utilidade 
do produto ou serviço oferecido.” [Gobdbarg, 2000: p. 80, 84, 86 e 88] 

Compreender  as  ondas  da  qualidade,  ajuda  a  compreender  o  movimento  de  transformação  que 
redefiniu a realidade das organizações de acordo com o que os clientes passaram a pensar sobre os 
produtos e/ou serviços. Muitas alterações ocorridas advieram das próprias posturas competitivas das 
organizações  (buscando  diferenciais  e  superação  sobre  os  concorrentes)  e  advieram  dos  clientes, 
que  passaram  a  esperar  por  melhoramentos  no  processo  de  relacionamento,  como:  facilidade  de 
acesso  aos  produtos,  comparação  entre  produtos  similares,  diferentes  formas  de  pagamento  e 
crédito, entre outros. 

Bibliografia 

Básica: 

GOLDBARG, Marco Cesar. Qualidade substantiva: aplicações à educação. RJ: BookMark, 2000. 

MEIRELES, Manuel & PAIXÃO, Marisa. Teorias da Administração: clássicas e modernas. São Paulo: 
Futura, 2003. 

MEIRELES,  Manuel.  Sistemas  administrativos  clicentristas:  organizações  com  foco  no  cliente.  São 
Paulo: Arte & Ciência Villipress Editora, 2001. 

SILVA,  Fábio  Gomes;  ZAMBON,  Marcelo  Socorro.  Gestão  do  relacionamento  com  o  cliente.  São 
Paulo: Thomson Learning Edições, 2006. 

Complementar: 

BOGMANN, Itzhak Meir. Marketing de Relacionamento: estratégias de fidelização e suas implicações 
financeiras. São Paulo: Nobel, 2000. 

DIAS, Sergio Roberto (coord) – Gestão de Marketing. São Paulo: Saraiva, 2003. 

FPNQ – Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade. Caso para Estudo “Hospital Taquaral”. São 
Paulo: FPNQ, 2000. 

FPNQ – Fundação Prêmio Nacional da Qualidade. Critérios de Excelência  2004. São Paulo: FPNQ, 
2004. 

KOTLER,  Philip.  Administração  de  Marketing:  a  edição  do  novo  milênio.  São  Paulo:  Prentice  Hall, 
2000. 764p.
MEIRELES, Manuel & PAIXÃO, Marisa. Teorias da Administração de Relacionamento com o Cliente 
Administração: Clássicas e Modernas. São Paulo: Futura, 2003. 

MOREIRA, Júlio César Tavares; PASQUALE, Perrotti Pietrangelo; DUBNER, Alan Gilbert. Dicionário 
de  Termos  de  Marketing:  definições,  conceitos  e  palavras­chaves  de  marketing,  propaganda, 
pesquisa,  comercialização,  comunicação  e  outras  áreas  correlatas  a  estas  atividades.  São  Paulo: 
Atlas, 1999. 

SHETH,  Jagdish  N.;  MITTAL,  Banwari;  NEWMAN,  Bruce  I.  Comportamento  do  Cliente.  São  Paulo: 
Atlas, 2001. 

SOLOMON, Michael R. Comportamento do Consumidor: comprando, possuindo e sendo. 5 ed. Porto 
Alegre: Bookman, 2002. 

Acesso aos sites: 

www.crasp.com.br (Conselho Regional de Administração de São Paulo) 
www.abnt.com.br (Associação Brasileira de Normas Técnicas) 
www.pontofrio.com.br 
www.magazineluiza.com.br 
www.lojascolombo.com.br 
www.casasbahia.com.br 
www.americanas.com.br 
www.carrefour.com.br 
www.big.com.br 
www.fastshop.com.br 
www.ibm.com.br ( http://www.ibm.com/br/ ) 
www.dell.com.br 
www.lge.com.br 
www.motorola.com.br 
www.nokia.com.br 
www.siemens.com.br 
www.etna.com.br (house wear – casa) 
www.gafisa.com.br (Construção Civil) 
www.zara.com.br (vestuário) 
www.forum.com.br (vestuário) 
www.zoomp.com.br (vestuário) 
www.cea.com.br (vestuário) 
www.submarino.com.br 
www.saraiva.com.br 

Dentre  muitos  outros,  escolhi  estes  porque  dão  uma  idéia  satisfatória  de  conteúdo,  comparação, 
estivo, perfil do público, entre outros. 

Informações adicionais 
O  estudo  das  obras  indicadas  na  bibliografia  poderá  ajudar  a  compreender  melhor  os  itens 
explorados  neste  módulo.  A  Internet  também  se  apresenta  como  boa  fonte  de  pesquisa  sobre  o 
assunto. Acesse o site da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). Fundação Nacional da Qualidade 
(FNQ). http://www.fpnq.org.br/ 

6 SEGMENTAÇÃO DE MERCADO E DEFINIÇÃO DE CLIENTES­ALVO 

Objetivo: 

Ao  final  deste  módulo,  você  estará  capacitado  a  compreender  sentido,  uso  e  importância  da 
segmentação de mercado. 

Síntese:
A segmentação de mercados, e suas muitas formas e variáveis, auxilia as organizações no processo 
de identificação de  seus clientes, alocando­os em  grupos semelhantes  e homogêneos sob os quais 
as campanhas e medidas estratégicas tendem a surtir melhores resultados. 

6.1 A Segmentação de Mercado 

O  conceito  de  segmentação  de  mercado,  uma  das  ferramentas  mais  importantes  do  Marketing, 
projetou­se no meio acadêmico e gerencial a partir da segunda metade do  século passado, quando 
surgiram  os  trabalhos  de  Wendell  Smith  (1956)  e  Engel,  Fiorillo  e  Cayley  (1972).  Seu  objetivo  era 
claro:  diante  da  impossibilidade  de  atingir  todos  os  consumidores,  em  conseqüência  da 
heterogeneidade  de  necessidades,  valores,  dispersão  geográfica,  gênero  ou  padrões  culturais,  as 
organizações  direcionaram  seus  esforços  para  grupos  específicos  de  consumo.  Por  meio  dessa 
filosofia  empresarial,  fragmenta­se  o  mercado  total  em  inúmeros  micromercados,  cada  qual 
englobando  consumidores  com  particularidades  que  os  tornam  semelhantes  em  atitudes, 
comportamentos,  valores,  localização,  etnia,  sexo,  uso  e  emprego  dos  produtos.  (Parente,  2003, 
p.234) 

No Brasil, o assunto foi abordado pela primeira vez em 1972, por meio de uma tese de doutorado de 
Geraldo  L.  Toledo  da  Universidade  de  São  Paulo.  A  partir  daí,  as  atenções  para  a  segmentação 
aumentaram  significativa  e  velozmente.  Em  1991,  foi  definitivamente  incorporada  nas  opções 
estratégicas brasileiras por meio da obra de Richers e Lima (“Segmentação: opções estratégicas para 
o mercado brasileiro”). 

Portanto, para Churchill Jr. e Peter (2000: p.207), a estratégia de segmentação consiste na utilização 
do  Marketing  diferenciado,  isto  é,  no  uso  de  ações  de  Marketing  projetadas  especificamente  para 
cada grupo de clientes identificados. 

Um exemplo de segmentação: 

“Durante os anos 80, a American Express tentou crescer com aquisições, passando a oferecer vários 
tipos de  serviços financeiros. A  Amex aumentou de  tamanho, mas  os lucros diminuíram e seu  valor 
de mercado caiu mais de 50% entre 1987 e 1991. No início dos anos 90, um novo time de executivos 
comandado por Harvey Golub e Ken Chenault passou a segmentar e a subsegmentar continuamente 
seus  clientes  em  grupos  cada  vez  menores  e,  a  partir  daí,  criou  tipos  diferentes  de  cartão  e 
programas  de  fidelidade  para  cada  um  desses  grupos,  como  cartões  para  professores,  para 
executivos em viagens, para grandes ou pequenas empresas, entre outros. Eles dobraram o tamanho 
da  companhia  por  meio  de  uma  estratégia  que  envolve  basicamente  dois  pontos:  segmentação  de 
mercado e foco na venda de  serviços mais  sofisticados, com  a meta de aumentar  o  valor médio de 
venda  por  cliente.  A  American  Express  repetiu  essa  fórmula  por  cerca  de  oito  anos.  Nesse  período 
cresceu muito mais do que a média do seu mercado.” (Zook, 2004, p.80) 

Quando  a  organização  adota  a  perspectiva  do  Marketing  de  segmento,  decide  atender  grupos  de 
clientes  que  têm  entre  si  algumas  características  em  comum,  com  produtos  e  serviços  dirigidos  a 
esses públicos. Boa parte das empresas, atualmente, investem elevadas somas para identificar esses 
grupos  e  suas  preferências,  para  elaborar  produtos  que  agradem  à  média  dos  clientes.  (Betanho. 
Segmentação  de  Mercado  e  Identificação  de  Clientes­alvo.  _In.:  Gestão  do  Relacionamento  com  o 
Cliente. 2006) 

6.2 Significado de segmentação de mercado 

No  livro  “Gestão  de  Marketing”,  de  autoria  dos  professores  do  Departamento  de  Mercadologia  da 
FGV­EAESP e convidados, o capítulo 2, de autoria do Prof. Sergio Roberto Dias, trata de “Análise de 
Mercado”.  A  maior  parte  desse  capítulo  é  destinada  ao  estudo  do  tema  segmentação  de  mercado. 
Sem dúvida, é mais uma importante fonte de pesquisa. 

Na abordagem de Dias, “Se você está pensando em desenvolver seu próprio negócio, ou em lançar 
um novo produto no mercado, ou, ainda, se foi recentemente contratado para responsabilizar­se pelo 
Marketing de alguma empresa, então, uma das perguntas que deverá fazer a si mesmo, é: 

• A quem interessa esse produto?
• Quem pode interessar­se em receber esse benefício que meu produto (ou serviço) oferece? 
• Quem é o meu cliente? 

Além  dessas  questões,  algumas  outras  podem  contribuir  para  o  mesmo  entendimento,  para 
sabermos um pouco mais sobre os clientes: 

• Qual é o perfil do meu cliente potencial? 
• Que tipo de pessoa e de consumidor ele é? 
• Quais são seus hábitos de compra? 
• Qual seu estilo de vida? 

Esse é o ambiente da segmentação de mercado. Então, como o definir (segmentação de mercado)? 
O  autor  Art  Weinstein,  (em  seu  livro  “Segmentação  de  Mercado”),  define  segmentação  de  mercado 
como  “o  processo  de  dividir  mercados  em  grupos  de  consumidores  potenciais,  com  necessidades 
e/ou  características  semelhantes  e  que  provavelmente  terão  comportamentos  de  compras 
semelhantes”. (Weinstein apud Dias, 2003, p.18) 

Para Churchill Jr. e Peter: “segmentação de mercado é o processo de dividir um mercado em grupos 
de compradores potenciais, com necessidades, desejos, percepções de  valores ou comportamentos 
de compra semelhantes”. (2000, p.204) 

É importante lembrar que os profissionais de Marketing não criam segmentos; sua tarefa é identificá­ 
los  e  decidir  em  quais  vão  concentrar­se.  (Kotler  e  Keller  *2006,  p.237).  A  aplicação  prática  dessa 
segmentação requer competente visão estratégica no contexto (perfil) da organização. 

6.3 Formas ou critérios para a segmentação 

O quadro a seguir, extraído da obra de Dias, resume forma e critérios de segmentação de mercado: 

Fonte: Dias, 2003, p.20­23 

Ao  seguir  a  mesma  linha  de  raciocínio  do  quadro  anterior,  como  outra  forma  de  explicar  a 
segmentação (mercado de clientes finais), na visão de outros importantes autores, temos: 

1.  Demografia:  independente  das  unidades  geográficas,  o  que  importa,  são  as  características 
distintivas básicas de  grupos  sociais. Assim, idade e ciclo de vida,  tamanho da família, sexo,  renda, 
ocupação, grau de instrução, raça,  geração, nacionalidade  e classe  social, podem ser utilizados em 
conjunto  ou  separadamente,  para  entender  as  orientações  atitudinais  e  comportamentais  de  grupos 
de clientes. (Kotler e Keller, 2006; Churchill Jr. e Peter, 2000)
2.  Geografia:  divisão  do  mercado  em  unidades  geograficamente  distintas.  É  possível  definir  o 
mercado com respeito a blocos econômicos, continentes, países, regiões, Estados, cidades e bairros. 
(Kotler e Keller, 2006) 

3.  Benefício:  essa  variável  consiste  no  agrupamento  de  clientes  de  acordo  com  os  benefícios  que 
buscam  nos  produtos  e  serviços,  como:  economia  de  tempo  ou  dinheiro,  serviços  agregados, 
funcionalidade,  entre  outros,  enfim  os  motivos  básicos  pelos  quais  os  clientes  são  atraídos  por 
diferentes  ofertas.  (Sheth,  Mittal  e  Newman,  2001;  Hooley,  Saunders  e  Piercy,  2005;  Churchill Jr.  e 
Peter, 2000; Richers, 1991) 

4.  Psicografia:  os  compradores  são  separados  em  grupos,  com  base  em  seu  estilo  de  vida, 
personalidade,  valores  e  envolvimento  com  o  produto  –,  portanto  baseado  em  características 
psicológicas dos clientes (Kotler e Keller, 2006; Sheth, Mittal e Newman,  2001).  Um dos critérios de 
classificação  psicográfica  é  o  VALS  2,  que  estuda  os  clientes  de  acordo  com  a  auto­orientação 
(princípio, status e ação) e seus recursos (renda, instrução, autoconfiança, 

5.  Comportamento:  os  clientes  podem  ser  agrupados  de  formas  diferentes  se  a  atenção  do 
pesquisador de Marketing voltar­se aos conhecimentos acumulados, à atitude do cliente, ao uso que 
ele faz dos produtos, às ocasiões  de consumo e a  seu  perfil de  resposta. Os  papéis de compra e  a 
forma como são  exercidos podem  afetar o comportamento do cliente. Dividi­los, em função do nível 
de  uso  (contumazes,  medianos  e  leves),  pode  ajudar  a  estabelecer  estratégias  para  atração  e 
retenção dos clientes mais rentáveis. (Kotler e Keller, 2006; Churchill Jr. e Peter, 2000) 

6.4 Algumas Vantagens da Segmentação 

A seguir, algumas das principais vantagens da segmentação referentes à relação cliente/organização: 

• É possível conhecer melhor cada cliente, seu perfil e características; 
• É possível servir melhor o cliente que se conhece mais; 
• É possível quantificar (contar) com maior exatidão quem são os clientes; 
• É possível cuidar melhor do tipo e da intensidade da distribuição dos produtos e serviços oferecidos; 
• É possível utilizar melhor os recursos de propaganda; 
• É possível pesquisar melhor; 
• É possível planejar melhor. 

As  vantagens  são  muitas  e  maiores  do  que  o  custo  de  sua  não­aplicação.  Segmentar  é  conhecer 
melhor  o  mercado  em  que  se  atua  ou  pretende­se  atuar;  é  tornar­se  mais  ágil  para  reagir  às 
mudanças,  em  especial,  às  mudanças  de  comportamento  do  consumidor  e  as  econômicas,  e  é  a 
capacidade de concentrar esforços em grupos, cujo potencial de retorno é mais elevado. 

7 CARACTERÍSTICAS DA SEGMENTAÇÃO DE MERCADO 

Objetivo: 

Ao final deste módulo,  você estará capacitado  a compreender  mais  profundamente as  variáveis  dos 

tipos de segmentação de mercado, o que é e para que serve a diferenciação. 

Síntese: 

As variáveis ou características  da segmentação de mercado devem ser compreendidas para melhor 
realização do processo de segmentação; para isso, é preciso, também, compreender a diferenciação, 
ou  seja,  o  modo  pelo  qual  os  profissionais  de  Marketing  fazem  suas  ofertas  de  forma  diferente  da 
concorrência, para tornar­se a escolha do cliente. 

7.1 Principais Variáveis de Segmentação de Mercado Consumidor segundo Kotler 

A  seguir,  as  principais  variáveis  apresentadas  por  Philip  Kotler:  as  principais  variáveis  de 
segmentação para os mercados consumidores e os mercados industriais.
Principais variáveis de segmentação para os mercados consumidores:
Fonte: Kotler, 1995, p.241 

Além  de  conhecermos  as  principais  variáveis  ou  características  dos  tipos  de  segmentação  de 
mercado,  é  importante  lembrar  que  –  genericamente  –  existem  algumas  variáveis  principais  para  a 
segmentação de mercados industriais. 

As principais variáveis de segmentação para os mercados industriais são: 

• Variáveis demográficas; 
• Variáveis operacionais; 
• Abordagens de compra; 
• Fatores situacionais;
• Características pessoais. 

Lembremos  que,  quando  tratamos  de  um  mercado  industrial,  ou  simplesmente  indústria,  não  nos 
referimos  apenas  a  uma  organização,  mas,  sim,  à  soma  de  todas  as  organizações  que  atuam  e 
competem  no  mesmo  segmento.  Por  exemplo:  indústria  farmacêutica  composta  por  todos  os 
laboratórios farmacêuticos. Mas, atenção: cada indústria possuí, a partir de seus produtos e clientes, 
segmentos  de  atuação  em  seu  contexto  industrial  maior;  por  exemplo: fabricação  de  medicamentos 
que tratam de problemas pulmonares ou medicamentos que tratam de problemas do coração. 

A seguir, as principais variáveis de segmentação para os mercados industriais de acordo com Kotler 
(1995: p. 247): 

Variáveis Demográficas 

• Setor industrial: Quais indústrias devemos focalizar? 
• Tamanho da empresa: Qual o tamanho das empresas que devemos focalizar? 
• Localização: Quais áreas geográficas devem ser focalizadas? 

Variáveis Operacionais 
• Tecnologia: Que tecnologias de cliente devem ser focalizadas? 
• Status de usuário/não usuário: Devem ser focalizados grandes, médios, pequenos usuários ou não 
usuários? 
•  Capacidade  do  cliente:  Devemos  focalizar  os  clientes  que  necessitam  de  muitos  ou  poucos 
serviços? 

Abordagens de Compra 
• Organização da função compra  na empresa:  Devemos focalizar as empresas, com departamentos 
de compras altamente centralizados ou descentralizados? 
•  Estrutura  de  poder:  Devemos  focalizar  as  empresas orientadas  para  Engenharia,  finanças  ,  entre 
outros? 
•  Natureza  dos  relacionamentos:  Devemos  focalizar  as  empresas,  com  as  quais  temos  forte 
relacionamento, ou, simplesmente, ir atrás daquelas mais desejáveis? 
•  Política  geral  de  compras:  Devemos  focalizar  as  empresas  que  buscam  qualidade,  serviços  ou 
preço? 

Fatores Situacionais 
•  Urgência:  Devemos  focalizar  as  empresas  que  precisam  de  entregas  ou  serviços  rápidos  e 
instantâneos? 
• Aplicação específica: Devemos focalizar certas especificações de nosso produto em vez de todas? 
• Tamanho do pedido: Devemos focalizar grandes ou pequenos pedidos? 

Características Pessoais 
•  Similaridade  entre  comprador­vendedor:  Devemos  focalizar  as  empresas,  cujo  pessoal  e  valores 
sejam similares aos nossos? 
• Atitudes em relação a riscos: Devemos focalizar os clientes que assumem riscos ou evitá­los? 
• Lealdade: Devemos focalizar as empresas que demonstram alta lealdade a seus fornecedores? 

7.2  A  Diferenciação  no  Contexto  da  Segmentação  de  Mercado:  a  abordagem  de  Sheth,  Mittal  e 
Newman (2001) 

Anterior  à  idéia  de  segmentar,  é  preciso  conscientizar­se  ‘do  que  é’  e  ‘para  que  serve’  a 
diferenciação. 

Para os autores citados, a segmentação de mercado relaciona­se à diferenciação; esta é o modo pelo 
qual os profissionais de Marketing fazem suas ofertas de forma distinta da concorrência, para tornar­ 
se a escolha do cliente. 

Fazer  ofertas  de  forma  diferente,  implica  criar  e  implementar  o  composto  de  Marketing  (produto, 
preço,  praça  e  promoção).  Para  diferenciar­se  de  seus  concorrentes,  os  profissionais  de  Marketing
utilizam­se  de  três  tipos  de  diferenciação:  a  genérica,  a  focalizada  e  a  segmentada.  (Sheth,  Mittal, 
Newman, 2001: 404). A seguir, a explicação de cada uma delas. 

7.2.1 Diferenciação genérica 

É  uma  diferenciação  global  (ou  geral),  feita  sem  perfil  focalizado,  isto  é:  não  se  destina  a  nenhum 
grupo  específico  de  clientes.  Em  vez  disso,  uma  empresa  faz  uma  oferta  melhorada  para  todo  o 
mercado.  Esse  tipo  de  diferenciação  é  adequado  para  empresas  capazes  de  apresentar  seus 
produtos e serviços como superiores aos da concorrência em todo o mercado. 

Por  exemplo:  Henry  Ford,  ao  perceber  que  os  carros  disponíveis  em  sua  época  não  eram  bem 
fabricados  e,  ao  mesmo  tempo,  vendidos  a  um  preço  muito  alto,  seguiu  uma  estratégia  de 
diferenciação genérica: criou o sistema de linha de montagem, que produzia um carro mais confiável 
com  produtividade  melhorada.  Conseqüentemente,  foi  capaz  de  oferecer  um  produto  melhor  a  um 
preço  mais  baixo  (600  dólares,  quando  foi  lançado)  que  os  concorrentes.  Essa  abordagem 
proporcionou a Ford liderança de mercado. 

7.2.2 Diferenciação focalizada 

É  uma  abordagem  em  que  a  empresa  identifica  um  segmento  de  mercado  específico  e,  então,  cria 
um  programa  de  Marketing,  para  atrair  esse  segmento.  Tal  estratégia  opõe­se  à  diferenciação 
genérica,  em  que  um  único  programa  de  Marketing  indiferenciado  é  oferecido  a  todos.  Ou  seja:  na 
diferenciação focalizada  são  oferecidos,  geralmente, diversos  programas  de  Marketing  direcionados 
aos  segmentos.  As  empresas  geralmente  atuam  como  agentes  de  “nicho”  nesse  tipo  de 
diferenciação.  Exemplo:  Algumas  empresas  formulam  produtos  específicos  para  mercados  étnicos. 
Tanto  a  Revlon  quanto  a  Max  Factor  têm  uma  linha  de  produtos  de  beleza  específicos  para  a 
população  afro­americana.  A  base  química  é  diferente  para  esses  cosméticos,  refletindo 
necessidades  genéticas  e  físicas  e  próprias  dessa  população.  Essa  estratégia  de  diferenciação 
também  foi  expandida  para  as  populações  hispânica  e  asiática.  Naturalmente,  as  populações 
agradecem pelos produtos adequados a seu perfil. 

7.2.3 Diferenciação segmentada 

Esse  terceiro  tipo  de  diferenciação  envolve  a  divisão  do  mercado  total  em  segmentos  homogêneos 
por algumas características dos clientes, (como: demografia, psicografia e padrões de uso) e, depois, 
o  tratamento  de  cada  um  desses  segmentos  como  um  mercado  distinto,  para  o  qual  todos  os 
elementos do composto de Marketing são diferentes. 

Exemplo: o setor automotivo. Basta olhar para os diferentes tipos de soluções que ele oferece, como: 
carros  utilitários,  monovolumes,  carros  compactos,  station  wagon  e  sedans  ,  entre  outros;  as 
diferentes  categorias  de  preços  dos  produtos  ligados  à  marca,  ao  acabamento  e  à  tecnologia 
empregada,  dentre  outros;  e,  ainda,  o  estilo  e  o  perfil  do  comprador,  pois,  mesmo  quando  o  poder 
aquisitivo não está em jogo, há carros para um público mais jovem e, talvez, o mesmo carro, em outra 
configuração, para um público mais exigente quanto a requinte e conforto. 

Um outro exemplo é a  Gap, Inc.:  a empresa começou  em 1969 com o nome Gap Stores, vendendo 

jeans da Levi’s, oferecendo muito mais estilos e tamanhos do que uma típica loja de departamentos. 
Além  disso,  ali,  as  mercadorias  eram  exibidas  de  forma  mais  organizada  que  nas  lojas  de 
departamentos. Assim, a loja era, em si, um exemplo de diferenciação genérica em relação a outras 
lojas  que  vendiam  jeans.  Anos  depois,  em  1983,  a  empresa  adquiriu  a  Banana  Republic,  vendendo 
roupas casuais para clientes da classe alta. Mais recentemente, em 1994, abriu outra cadeia de lojas, 
a Old Navy, dessa vez tendo como alvo clientes de baixa renda. Em 1986, a Gap também inaugurou 
uma  nova  divisão,  a  GapKids,  tendo  como  segmento­alvo  as  crianças.  (Sheth,  Mittal  e  Newman, 
2001, p.407) 

Recomendação: Para  maiores informações sobre  esse assunto,  recomenda­se  o estudo do capítulo 

12: Diferenciação e Segmentação de Mercado: respondendo às diferenças dos clientes. (Sheth, Mittal 
e Newman, 2001: 402­437) 

7.3 Critérios de Segmentação
No livro “Comportamento do Cliente”, de Shet, Mittal e Newmann (2001, p.412), o capítulo 12 trata de 
Diferenciação e Segmentação de Mercado (item acima). 

Na  parte  relativa  à  identificação  dos  mercados  para  diferenciação  e  segmentação,  esses  autores 
afirmam  que  existem  três  grandes  bases  para  identificar  segmentos  em  qualquer  mercado:  o  quê?, 
quem? e por quê? da segmentação. Veja a ilustração (Figura 01) a seguir: 

Figura 01: Sheth, Mittal, Newman, 2001, p.413 

Veja,  agora,  um  quadro  explicativo  das  três  bases  para identificação  de  segmentos  de  mercado.  O 
que ajuda a entender por que tais perguntas são realmente fáceis de aplicar e compreender: 

Fonte: Sheth, Mittal e Newman, 2001, p.412 

7.4 Exemplos de Clientes­alvo de empresas selecionadas 

As empresas citadas nesses exemplos são vencedoras do Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ) e as 
informações  aqui  apresentadas constam  dos  Relatórios  de  Gestão  por  elas  apresentados  à  FPNQ, 
disponibilizados  ao  público  após  o  processo  de  premiação.  Tais  Relatórios  de  Gestão  constam  da 
bibliografia da disciplina. 

7.4.1 Caterpillar Brasil Ltda (vencedora PNQ/1999) 

•  Produtos:  Motoniveladoras,  tratores  de  esteiras,  pás  carregadeiras,  moto­escrêiperes, 

compactadores e escavadeiras.
•  Segmentação:  “Há  três  níveis  de  segmentação  básicos:  por  região  (Norte,  Nordeste,  exportação, 
entre outros), por ramo de negócio do cliente (construção, florestal, mineração, agricultura, industrial) 
e por porte do cliente (pequeno, médio, grande, governo).” (p.15) 

7.4.2 Bahia Sul Celulose (vencedora PNQ/01) 

• Produtos: Celulose e papel branco de imprimir e escrever não revestido; 
• Identificação de clientes­alvo: 

7.4.3 Santa Casa – Complexo Hospitalar – Porto Alegre (vencedora PNQ/2002) 

•  Produtos:  (a)  consultas  de  ambulatório  (de  emergência  e  eletivas);  (b)  internações  hospitalares 
(clínicas  e  cirúrgicas);  (c)  exames  auxiliares  de  diagnóstico  e  tratamento  (clínicos,  radiológicos, 
tomográficos,  ecográficos,  invasivos,  de  análise  clínicas  e  hemodinâmicos,  entre  outros);  d) 
procedimentos cirúrgicos e obstétricos; 

• Segmentação: O mercado é segmentado em clientes usuários do convênio SUS (Sistema Único de 
Saúde)  e  clientes  particulares  e  de  outros  convênios  de  saúde.  Os  clientes  da  instituição  são 
segmentados  em:  (a)  Clientes  usuários  de  consultas,  diagnóstico  e  tratamento  e  internações;  (b) 
clientes  de  convênios;  (c)  clientes  médicos;  (d)  clientes  funcionários  e  (e)  cliente  comunidade.  A 
segmentação  dos clientes  dá­se de acordo com  suas necessidades e as de mercado, por categoria 
de convênio. 

7.4.4 Estudo especial: o segmento de mercado das pessoas de baixa renda 

•  Convém  ver  o  artigo:  “O  discreto  charme  da  baixa  renda”,  publicado  pela  Revista  Exame  em 
24/09/2003, para entender como os mercados das classes de menor renda estão  cada  vez mais no 
foco  das  organizações  no  Brasil  e  no  mundo.  Em  especial,  sugere­se  verificar  o  que  as empresas 
brasileiras fazem para atender a esse segmento de mercado. 

7.5 Alguns Critérios para uma Segmentação de Sucesso, segundo Sheth, Mittal e Newman 

Para que um esquema de segmentação tenha sucesso, ele deve satisfazer a três critérios básicos: 

1. Substancialidade – todo segmento focalizado deve ser grande o suficiente para trazer lucros para a 
empresa.  Não  faz  sentido  para  uma  empresa,  no  setor  de  computadores,  gastar  10  milhões  de
dólares para pesquisar e desenvolver um produto com preço final de dois milhões, se a probabilidade 
é que apenas dois clientes o comprem; 

2. Identificabilidade – cada segmento deve ser identificável de modo que o profissional de Marketing 
possa saber quem é o cliente e quais são suas necessidades, desejos e recursos; 

3.  Atingibilidade  –  finalmente,  esses  segmentos  devem  ser  atingíveis  sem  desperdício  de  recursos. 
Ou  seja:  deve  haver  a  possibilidade  de  discriminar  os  segmentos  pelos  hábitos  de  mídia  e  pela 
demografia  de  seus  membros  de  modo  que  o  profissional  de  Marketing  saiba  como  anunciar  e 
distribuir o produto, para que possa atingir os segmentos focalizados. (p.433) 

8 ATRIBUTOS VALORIZADOS PELOS CLIENTES 

Objetivo: 

Ao final  desta  aula,  você  estará  capacitado  a  compreender  sentido,  uso  e  importância  dos  atributos 
valorizados  pelos  clientes e  como  fazer  uso  deles  em favor  da  organização  e  dos  próprios clientes. 
Deverá  entender  a  diferença  entre  pesquisa  de  mercado  e  pesquisa  da  percepção  do  cliente. 
Compreenderá o que é necessidade para o cliente e seu papel. 

Síntese: 

Entender os atributos valorizados pelos clientes pode contribuir para uma dimensão mais competitiva 
da organização, pois pode prepará­la para melhor lidar com os clientes e levá­la a concentrar­se em 
seus objetivos. 

8.1 Atributos valorizados pelos clientes 

No  livro  “A  única coisa  que  importa: trazendo  o  poder  do  cliente  para  dentro  da  sua  empresa”,  Karl 
Albrecht (1997),  um  dos  pioneiros  na  qualidade  em  serviços,  ao  iniciar  a  explicação do  seu  modelo 
Serviço  de  Qualidade  Total  (SQT),  afirma  que  são  necessários  dois  tipos  de  pesquisa  para 
compreender os clientes: [a] ‘pesquisa de mercado’ e [b] ‘pesquisa da percepção do cliente’. 

[a]  A  Pesquisa  de  Mercado,  nessa  conotação,  é  a  investigação  da  estrutura  e  da  dinâmica  do 
mercado  a  que  se  propõe  servir.  Ela  inclui  a  identificação  de  segmentos  de  mercado,  análise 
demográfica, escolha de nichos críticos no mercado e análise das forças competitivas; 

[b]  A  Pesquisa  da  Percepção  do  Cliente  vai,  pelo  menos,  um  passo  além  da  pesquisa  de  mercado 
convencional.  Ela  procura  compreender  expectativas,  pensamentos  e  sentimentos  do  cliente 
individual em relação ao serviço produzido e ao provedor do serviço. Seu objetivo é discernir um ou 
mais fatores críticos na percepção do cliente em relação à experiência total. Isso possibilita que você 
elabore um modelo de valor para o cliente, que é um conjunto de critérios que guiam as escolhas do 
cliente entre você e seus concorrentes. (Albrecht, 1997, p.62) 

Um  pouco  daquilo  que  Albrecht  denomina  de  pesquisa  de  mercado  já  se  estudou  anteriormente, 
quando tratamos da  segmentação de mercado e identificação de clientes­alvo.  Veremos, a partir de 
agora, aquilo que Albrecht chama de pesquisa da  percepção do cliente, é a busca da  compreensão 
das necessidades e/ou desejos dos clientes. Ou seja: uma coisa é identificar o cliente que se deseja 
conquistar  (clientes­alvo);  outra  coisa  é  identificar  as  necessidades  e/ou  desejos  desse  clientes 
assunto de que trataremos. 

Não  obstante  possa  parecer  uma  preocupação  óbvia,  vale  ressaltar  que,  “embora  algumas  poucas 
empresas  notáveis  dediquem  intensos  esforços  à  descoberta  e  à  compreensão  das  necessidades 
dos clientes, a maioria delas faz relativamente pouco. Muitas nada fazem para entrar nas mentes dos 
clientes e descobrir o que eles estão pensando e sentindo”. (Albrecht, 1997: 101) 

Há, ainda, casos de algumas  empresas que não fazem nada,  não porque não querem, mas porque 

não  sabem  como;  outras pensam  que  sabem  e  assumem  o  caminho  errado.  Por isso,  é importante 
aprender  a  conhecer  os  clientes,  ouvi­los  e  responder  a  eles,  uma  vez  que  a  idéia  está  ligada  aos 
atributos valorizados por eles.
8.2 Definindo a palavra ‘Necessidades’ 

Uma  ocorrência  comum  no  estudo  relacionado  à  Ciência  (ou  Arte)  da  Administração  é  a  falta  de 
significados precisos, e de larga aceitação geral, para os termos técnicos utilizados. Por esse motivo, 
é  fato  que  autores  e  pesquisadores  cuidem  de  definir  muitas  palavras  que  utilizam  no  contexto  de 
seus trabalhos. Um desses casos refere­se ao significado da palavra necessidades. 

A seguir, algumas abordagem e explicações sobre o sentido desse termo: 

8.2.1 Necessidades: abordagem do PNQ 

De  acordo  com  os  ‘Critérios  de  Excelência’  do  Prêmio  Nacional  da  Qualidade,  temos  a  seguinte 
definição  para  a  palavra  necessidades:  “Necessidades:  conjunto  de  requisitos,  expectativas  e 
preferências dos clientes ou das demais partes interessadas.” (p.52) 

Os termos contidos nessa definição ajudam muito em sua compreensão; tais termos são, por sua vez, 
assim definidos: 

“Requisitos. Necessidades  básicas dos clientes ou das demais partes interessadas, explicitadas por 
eles,  de  maneira  formal  ou  informal.  Por  exemplo,  o  cliente  ‘requer’  que  o  produto  possua 
características que atendam a suas necessidades básicas, claramente especificadas no momento da 
aquisição.  Exemplos  de  requisitos  incluem  prazo  de  entrega,  tempo  de  garantia,  especificação 
técnica, tempo de atendimento, qualificação de pessoal, preço e condições de pagamento.” (p.55) 

“Expectativas. Necessidades importantes dos clientes ou das demais partes interessadas, em relação 
à organização, que normalmente não são explicitadas. Por exemplo, o cliente ‘espera’ que o produto 
possua características que atendam suas necessidades mais importantes em função de experiências 
passadas, comparações com produtos similares, nível de tecnologia disponível ou outros fatores. Por 
exemplo: cortesia do pessoal de  atendimento, capacitação  técnica dos profissionais, acesso fácil às 
informações, instalações limpas e resposta rápida a problemas.” (p.51) 

“Preferências.  Necessidades  específicas  e  particulares  dos  clientes  ou  das  demais  partes 
interessadas,  normalmente  não  explicitadas  por  eles.  Por  exemplo,  o  cliente  ‘prefere’  adquirir  um 
produto  que  possui  características  que  atendem  suas  necessidades  particulares  em  detrimento  de 
outros  que  não  as  possuem.  A  capacidade  de  gerir  preferências  está  ligada  à  de  aprender  sobre 
clientes e demais partes interessadas. Exemplos de preferências incluem: condições de pagamento e 
de entrega, atributos opcionais, formas de aquisição e de atendimento e marcas específicas.” 

O  importante  a  ser  notado  no  conjunto  de  definições  acima,  é  que  a  palavra  necessidade  não  está 
servindo para designar aquilo que é necessário, no sentido em que ela é definida nos dicionários de 
Língua  Portuguesa,  como  o  Dicionário  Aurélio  que  nos  descreve  necessidade,  como:  “que  não  se 
pode  dispensar;  que  se  impõe;  essencial;  indispensável”.  Na  verdade,  a  palavra  necessidade,  na 
abordagem  do  PNQ,  pode  envolver  tanto  aquilo  que  é  necessário  (imprescindível),  quanto  desejos 
relacionados a status, prazer ou quaisquer outros motivos não vitais. 

8.2.2 Necessidades: abordagem de Sheth, Mittal e Newman 

No  livro  “Comportamento  do  Cliente”,  Sheth,  Mittal  e  Newman  (2001)  não  trabalham  com  uma 
definição  tão  abrangente  da  palavra  necessidade,  como  a  utilizada  nos  Critérios  de  Excelência  do 
PNQ.  Para  eles,  a  palavra  necessidades  deve  ser  diferenciada  da  palavra  desejos.  Na  abordagem 
desses autores: 

“Necessidade  é  condição  insatisfatória  de  um  cliente,  que  o  leva  a  uma  ação  que  tornará  essa 
condição melhor. (...) A necessidade nasce de um desconforto nas condições físicas ou psicológicas 
da pessoa.” 

“Desejo  é  o  afã  de  obter  mais  satisfação  do  que  absolutamente  necessário  para  melhorar  uma 
condição insatisfatória.”
Para  tais  autores,  os  desejos  ocorrem  quando  e  porque  os  seres  humanos  querem  levar  suas 
condições  físicas  e  psicológicas  a  um  nível  além  do  estado  de  conforto  mínimo.  Um  estômago 
faminto,  um  corpo  desprotegido,  exposto  a  temperaturas  extremas,  ou  as  caspas  nos  cabelos 
constituem uma necessidade. O mesmo fato acontece com o isolamento social, o tédio, o desrespeito 
dos pares  ou  de  outras  pessoas,  a  falta  de  apoio  emocional  por  parte  dos  seres  amados  e  o  amor 
não correspondido. No entanto, além desses estados de desconforto, a vontade de obter produtos ou 
serviços melhores, ou em maior quantidade, indica desejos. 

Assim,  a  comida  satisfaz  uma  necessidade,  mas  a  comida  de primeira também  satisfaz  um  desejo. 
Qualquer carro  satisfaz uma necessidade  de transporte do ponto ‘A’ ao ponto ‘B’, ao  passo que um 
carro da Lexus ou um da Mercedes satisfaz também um desejo de sentir emoção com o desempenho 
do carro de obter prestígio, ou de projetar a auto­imagem correta para as outras pessoas importantes. 
Só  quando  as  necessidades  são  satisfeitas  é  que  aparecem  os  desejos.  (Sheth,  Mittal  e  Newman, 
2001, p.59) 

Leitura complementar sugerida 

Para  saber  mais  sobre  os  atributos  valorizados  pelos  clientes,  sugere­se  a  leitura  do  capítulo  4 
(Priorização  dos  Atributos  Valorizados  pelos  Clientes),  do  livro,  “Gestão  do  Relacionamento  com  o 
Cliente”, editora da bibliografia básica. 

Para saber mais detalhes sobre a distinção entre necessidades e desejos, bem como sobre os fatores 
determinantes das necessidades e dos desejos, sugere­se a leitura do item “Necessidades e Desejos 
dos  Clientes”,  que  está  nas  págs.  59  a  65  do  livro  de  Sheth,  Mittal  e  Newman:  Comportamento  do 
Cliente, Atlas, 2001. 

8.3 Atributos Valorizados pelos Clientes 

Entendida  a  definição  da  palavra  necessidades,  passamos  agora  à  outra:  atributos.  A  palavra 
atributos  é  o  conjunto  de  valores  (preço,  atendimento,  garantia  ,  entre  outros)  que  envolvem,  ou 
devem  envolver  determinado  produto  (incluindo­se  os  serviços)  de  forma  que  ele  possa  atender  às 
necessidades dos clientes, aos quais se destina. 

8.3.1 Papéis do cliente: abordagem de Sheth, Mittal e Newman 

Para os autores do livro ‘Comportamento do Cliente’, os clientes têm três diferentes papéis: usuário, 
pagante e comprador. “O conceito mais amplo de ‘cliente’ destaca três diferentes papéis, que podem 
ou  não  ser  desempenhados  pelo  mesmo  indivíduo.  Independente  de  saber  se  a  mesma  pessoa  é 
usuária,  pagante  e  compradora,  cada  papel  dita  um  conjunto  diferente  de  valores  buscados  pelo 
cliente.” (Sheth, Mittal e Newman, 2001, p.55). Veja Quadro 01 abaixo. 

Esses  autores,  os  mesmos  que  diferenciam  necessidades  e  desejos,  tratam,  assim,  o  que  é 
valorizado pelos clientes:
Quadro  01:  Adaptação  /  montagem  para  facilitar  o  entendimento  dos  Papéis  dos  Clientes,  Valores 
Universais e Valores Pessoais. (Fonte: Sheth, Mittal &  Newman – Comportamento do Cliente.  2001: 
53­71) 

Importante: 

Para  os  autores  supracitados,  os  valores  universais  satisfazem  às  necessidades  dos  clientes  e  os 
valores pessoais satisfazem os desejos. 

9 ATRIBUTOS VALORIZADOS PELOS CLIENTES E MOMENTOS­VERDADE 

Objetivo: 

Ao  final  desta  aula,  você  estará  capacitado  a  compreender  os  itens  que  compõem  as  expectativas 
comuns  dos  clientes  e  os  atributos  valorizados  pelos  clientes  intermediários  e  clientes  internos.  E, 
ainda, saberá utilizar os momentos­verdade, como forma de identificar atributos; o ciclo de serviço e o 
pacote genérico de valor para o cliente. 

Síntese:
Identificar os atributos valorizados e os momentos­verdade, aos quais estão associados, muito pode 
contribuir para o melhoramento dos processos de atendimento (receber, informar, relacionar, vender, 
comprometer e assegurar). As  necessidades dos clientes (reais e  declaradas)  são importantes, pois 
ajudam  a  compreender  as  expectativas  dos  clientes,  também  os  diversos  ciclos  de  serviços  e  os 
atributos correlacionados a cada situação ou a cada dia vivenciados pelo cliente. 

9.1 Expectativas Comuns dos Clientes 

Na  aula  anterior  tratamos,  em  linhas  gerais,  daquilo  que  os  clientes  esperam  nos  seus  diferentes 
papéis,  quando  buscam  satisfazer  suas  necessidades  e/ou  desejos  por  meio  de  produtos (inclusive 
serviços). O que passaremos a tratar, agora, é um detalhamento dos fatores que podem provocar tal 
satisfação de necessidades e desejos. 

Para  tanto, faremos  uso,  inicialmente,  do  livro  ‘Administração de  Operações  de  Serviço’,  quando  os 
autores Robert Johnston e Graham Clark (2002) apresentam um conjunto de fatores de qualidade do 
serviço, atributos estes sobre os quais os clientes podem ter expectativas. Tais fatores são: 

• Acesso. A acessibilidade da localização do  serviço, incluindo a facilidade de  encontrar o ambiente 

de sua prestação e a clareza do trajeto; 

• Estética. A extensão em que os componentes do pacote de serviços estão de acordo ou ao agrado 
do  cliente,  incluindo  a  aparência  e  a  atmosfera  do  ambiente,  a  apresentação  das  instalações,  os 
artigos genuínos e os funcionários; 

•  Atenção/assistência.  A  extensão  em  que  o  serviço,  particularmente  o  pessoal  de  contato,  fornece 
ajuda ao cliente dá a impressão de estar interessado nele e mostra disposição em servir; 

•  Disponibilidade.  A  disponibilidade  das  instalações  do  serviço,  dos  funcionários  e  dos  bens 
oferecidos  ao  cliente.  No  caso  do  pessoal  de  contato,  é  o  índice  de funcionários/  cliente  e  o  tempo 
que cada funcionário dispõe para passar com o cliente individual. No caso da disponibilidade de bens, 
inclui a quantidade e a variedade de produtos disponibilizados ao cliente; 

• Cuidado. A preocupação, a consideração, a simpatia e a paciência mostradas ao cliente. Isso inclui 
a  extensão,  em  que  o  cliente fica  à  vontade  com  o  serviço  e  sente­se  emocionalmente  (em  vez  de 
fisicamente) confortável; 

• Limpeza/atratividade. A limpeza, a aparência clara e atraente dos componentes tangíveis do pacote 
de serviços, incluindo o ambiente, as instalações, os bens e o pessoal de contato; 

• Conforto. O conforto físico do ambiente e das instalações do serviço; 

• Comprometimento. O comprometimento aparente dos funcionários com o trabalho, incluindo orgulho 
e satisfação, diligência e perfeccionismo. 

•  Comunicação.  A  habilidade  de  comunicar  o  serviço  ao  cliente  de  maneira  inteligível.  Isso  inclui  a 
clareza,  a  totalidade  e  a  precisão  da  informação  verbal  e  escrita  comunicada  ao  cliente  de  acordo 
com sua habilidade de ouvi­la e entendê­la; 

•  Competência.  A  habilidade,  a expertise  e  o  profissionalismo  com  que  o  serviço  é  executado.  Isso 

inclui  a  adoção  de  procedimentos  e  execução  correta  das  instruções  do  cliente,  o  grau  de 
conhecimento do produto ou serviço mostrado pelo pessoal de contato, a entrega de produtos finos, a 
orientação consistente e a habilidade geral de fazer um bom trabalho; 

• Cortesia. A educação, o respeito e a experiência mostrados pelo pessoal da organização de serviço, 
principalmente o pessoal de contato ao lidar com o cliente. Isso inclui a habilidade dos funcionários de 
não serem desagradáveis e intrusivos, quando for conveniente; 

•  Flexibilidade.  A  disposição  do  pessoal  do  fornecedor  de  complementar  ou  alterar  a  natureza  do 
serviço ou produto para atender às necessidades do cliente;
• Cordialidade. O calor e a natureza da abordagem pessoal (em vez da abordagem física) do serviço, 
particularmente dos funcionários de contato, incluindo a atitude agradável, a habilidade de fazer com 
que o cliente sinta­se bem­vindo; 

• Funcionalidade. A natureza do serviço e sua adaptação ao propósito da ‘qualidade do produto’, das 
instalações e dos artigos sofisticados; 

•  Integridade.  A  honestidade,  a  justiça,  a imparcialidade e  a  confiabilidade  com  que  os  clientes  são 
tratados pela organização de serviço; 

•  Confiabilidade.  A  confiança  e  a  consistência  do  desempenho  das  instalações,  dos  produtos  e  do 
pessoal  da  organização  de  serviço.  Isso  inclui  pontualidade  de  entrega  e  manutenção  dos  acordos 
firmados com o cliente; 

•  Responsividade.  Velocidade  e  pontualidade  de  entrega  do  serviço.  Isso  inclui  a  velocidade  da 
produção  e  a  habilidade  da  organização  de  serviço  de  responder  prontamente  às  solicitações  do 
cliente, com espera e tempo de fila mínimos; 

• Segurança. Segurança pessoal do cliente e de suas posses, enquanto participa ou beneficia­se do 
processo  do  serviço.  Isso  inclui  a  manutenção  da  confidencialidade.  (Johnston  &  Clark,  2002:  135­ 
137) 

Para  reforçar  o  aprendizado  dos  atributos  ou  valores  acima mencionados,  vale  recorrer  a  H.  James 
Harrington, no livro “Aperfeiçoando Processos Empresariais” (1993), quando o autor afirma que, para 
assegurar a eficácia do processo, é preciso que se definam as necessidades e expectativas do cliente 
e, então, atenda­se a essas necessidades e expectativas. 

As  necessidades  e  expectativas  dos  clientes  relacionam­se  tipicamente  às  seguintes  características 
do produto e/ou serviço: 

• Aparência; 
• Pontualidade; 
• Exatidão; 
• Desempenho; 
• Confiabilidade; 
• Utilidade; 
• Facilidade de manutenção; 
• Durabilidade; 
• Custo; 
• Receptividade; 
• Adaptabilidade; 
• Confiabilidade. (Harrington, 1993, p.89) 

Todas  as  características  vistas  acima  ajudam  a  compreender  o  cliente  e  a  melhorar  a  relação  da 
organização com ele, em especial, porque boa parte delas, decerto, ocorre diariamente. 

9.2 Atributos Valorizados pelos Clientes Intermediários e Clientes Internos 

Para  tratarmos  das  diferenças  entre  os  clientes intermediários  e  os  internos,  comparativamente  aos 
clientes finais dos produtos derivados dos processos  organizacionais, recorreremos à abordagem de 
Sheth, Mittal e Newman (2001), apresentada anteriormente. 

O  que  se  espera  dos  clientes  intermediários,  isto  é,  aqueles  que  compram  para  revender  ou  para 
transformar, é que seus requisitos refiram­se fundamentalmente a necessidades, ou seja, não tem a 
ver  com  desejos.  Por  esse  motivo,  seus  valores  são  classificados  como  valor  universal.  (Veja  aula 
anterior) 

Os  clientes  intermediários  também  apresentam  os  três  papéis:  usuários,  compradores  e  pagadores. 
Quanto  a  compradores  e  pagadores,  é  razoável  imaginar  que  seus  requisitos  não  se  diferenciam 
muito  dos  clientes  em  geral,  com  a  agravante  de  que  o  valor  preço  é  um  componente  de  custos  e,
portanto,  interfere  na  competitividade  e  rentabilidade  dos  negócios.  No  papel  de  usuários,  o  valor 
desempenho  tem  um  significado  diferente  daquele  que  ocorre  para  os  clientes  finais,  visto  que  o 
intermediário  não  usufrui  do  produto  comprado.  Para  eles (intermediários),  a  questão  desempenho, 
certamente,  está  mais  relacionada  a  questões,  como:  facilidade  de  revenda  ou  adequação  (da 
matéria­prima) ao processo produtivo. 

Os clientes internos, por sua vez, têm, como característica geral, o fato de não atuar como pagadores 
(Uma  exceção  a  essa  regra  encontra­se  nas  organizações  que  trabalham  na  forma  de  Unidades 
Estratégicas de Negócios, com a  prática de preços internos de transferência.), restando­lhes, então, 
os  papéis  de  usuários  e  compradores.  Como  usuários,  tanto  eles  podem  ser  usuários  finais,  como 
intermediários,  e,  em  ambos  os  casos,  o  que  se  espera,  é  que  seus  atributos  relacionem­se  a 
necessidades, isto é, suas  expectativas tendem a relacionarse aos  valores  universais (o que, nesse 
caso, é desempenho). 

O  papel  de  compradores  dos  clientes  internos  pode  ter  ou  não  significado,  dependendo  do  grau  de 
poder de negociação de cada cliente­interno em relação a seus fornecedores. 

9.3 Momentos­verdade como Instrumento para Identificação de Atributos 

Pelo  que  vimos  até  agora,  são  vários  os  papéis  exercidos  pelos  clientes  e  são  vários  os 
atributos/valores que eles podem esperar. Todavia, pergunta­se: como saber que atributo é requerido 
em cada momento da interação do cliente com seu fornecedor? 

Para ajudar a responder à questão, um conceito que pode ser útil, é o de “momento­verdade”, assim 
abordado por Albrecht & Bradford, na obra ‘Serviços com Qualidade’: “(...) um momento da verdade é 
precisamente aquele instante em que o cliente entra em contato com qualquer setor do seu negócio 
e,  com  base  nesse  contato,  forma  uma  opinião  sobre  a  qualidade  do  serviço  e,  possivelmente,  da 
qualidade do produto”. 

Tenha  em  mente  que  o  momento  da  verdade  não  deve  envolver  necessariamente  um  contato 
pessoal.  O  cliente  sente  um  momento  da  verdade  quando  entra  no  seu  estacionamento.  Existem 
vagas suficientes? O lugar está limpo e bem cuidado? É fácil achar a entrada da empresa? As placas 
indicativas  estão  colocadas  de  modo  lógico  e  são  fáceis  de  ler?  Todos  esses  são  potencialmente 
momentos da verdade e ocorrem antes que ocorra contato o cliente. 

Como podemos achar os momentos da verdade da sua empresa? Uma forma consiste em sentar­se 
com os gerentes, supervisores e funcionários e fazer uma lista dos rápidos encontros que os clientes 
têm  com  qualquer  aspecto  da  sua  empresa  –  mas  você  deve  disponibilizar­se  a  fazê­lo  de  acordo 
com a perspectiva dos clientes. Não tente racionalizar nem dar desculpas. Apenas faça uma relação 
de todos os pontos de encontro que conseguir lembrar, por meio dos quais o cliente pode formar uma 
opinião  sobre  a  qualidade  do  seu  serviço  (e,  potencialmente,  do  seu  produto).  Você  provavelmente 
terá uma lista bem comprida; isso só é o começo. (Albrecht, 1992: 29) 

9.4 Modelo de Ciclo de Serviço 

Uma  forma  simples  de  identificação  dos  momentos­verdade  é  o  “modelo  de  ciclo  de  serviço”,  que, 
segundo  Albrecht  &  Bradford  (1992),  é  um  mapa  dos  momentos  da  verdade,  conforme vivenciados 
pelos clientes; é ativado cada vez que um cliente entra em contato com a empresa. Assim, como há 
centenas  de  momentos  da  verdade  em  determinado  dia  de  trabalho,  também  há  muitos  ciclos  de 
serviço. 

A técnica usada é simples e eficaz:  desenhe  um círculo numa prancha de desenho ou em qualquer 

outra  superfície  grande.  Essa  vai  ser  a  base  para  relacionar  os  vários  momentos  da  verdade 
encontrados  pelo  cliente  conforme  passa  por  eles.  É  importante  relacionar  esses  momentos  da 
verdade na  sua freqüência habitual, com cuidado, para enxergá­los  de acordo com o ponto de  vista 
do  cliente.  A  figura  abaixo  (Figura  01)  é  o  exemplo  do  ciclo  de  serviços  de  um  cliente  de  um 
supermercado. (Albrecht, 1992: 30): 

Ciclo do Serviço
Figura  02:  Ciclo  de  Serviços.  (fonte:  ALBRECHT,  Karl;  BRADFORD,  Lawrence  J.  Serviços  com 
Qualidade. 1992. p.30) h 

Veja  a  figura  acima,  simples  e  fácil  de  ser  replicada;  faça  uma  outra  desta,  escolha  um  outro 
segmento da  economia, por exemplo, uma escola infantil, uma concessionária de automóveis, entre 
outros, e refaça o ciclo de serviço, procurando identificar o máximo de momentos­verdade possível. 

9.4.1 Ciclo de serviço e atributos dos clientes 

Elaborado o modelo de ciclo de serviço, a tarefa agora é simples: basta verificar, para cada momento­ 
verdade identificado no ciclo de serviço, qual ou quais atributos são valorizados pelo cliente. 

O  importante  é  notar  que  atender  necessidades  do  cliente  transcende,  em  muito,  o,  simplesmente, 
fornecer­lhe  o  produto  que  ele  deseja  obter.  Há  uma  série  de  fatores,  de  alguma  forma  inter­ 
relacionados com essa entrega, que também representam necessidades (ou necessidades + desejos) 
dos clientes. 

9.5 Pacote Genérico de Valor para o Cliente 

Não  é  fácil  estabelecer  regras  gerais  quando  se  trata  da  compreensão  e  do  atendimento  das 
necessidades  e  desejos  dos clientes.  De  qualquer  forma,  algumas  generalizações  podem  ser  úteis, 
como o pacote de valor para o cliente, apresentado por Karl Albrech (1997) no seu livro “A única coisa 
que importa – trazendo o poder do cliente para dentro da empresa”. 

Na abordagem de Albrecht, embora o projeto específico do pacote de valor para o cliente varie entre 
indústrias  e  organizações,  as  pesquisas  identificaram  sete  componentes  críticos  para  um  pacote 
‘genérico’  de  valor  para  o  cliente.  Esses  sete  componentes  (veja  Figura  02)  tornam­se  a  estrutura 
natural para avaliar a adequação do projeto de qualquer pacote de valor para o cliente: 

1.  Ambiental  –  o  cenário  físico,  no  qual  o  cliente  experimenta  o  produto.  Pode  ser  um  quarto  de 
hospital,  o  saguão  de  um  banco,  a  cabina  de  um  avião,  uma  cadeira  de  barbeiro,  uma  loja  de 
departamentos, a calçada diante de um caixa automático, uma academia de ginástica ou um número 
ilimitado de possibilidades. No caso  de  serviços a distância, o ambiente pode ser a própria casa  do 
cliente, ampliada pelo telefone por meio do qual ele tem contato com a empresa; 

2. Estético – a experiência sensorial direta, caso haja, encontrada pelo cliente. Ela pode incluir cenas, 
sons,  sabores,  sensações  físicas,  desconforto,  sentimentos,  características  estéticas  de  uma 
mercadoria e o ambiente visual ou psicológico da empresa; 

3. Interpessoal – as interações do cliente com funcionários ou, em alguns casos, com outros clientes, 
como  parte  da  experiência  total.  Essa  dimensão  inclui  amabilidade,  cortesia,  solicitude,  aparência 
física e competência aparente na execução de certas tarefas;
4. Processual – os procedimentos que se requerem do cliente, ao fazer negócios. Eles podem incluir: 
esperar,  explicar suas necessidades, preencher formulários, prestar informações, ir a vários locais e 
estar sujeito a manipulações ou tratamentos físicos; 

5. Informativo ­ os aspectos da experiência do cliente, que envolvem informações necessárias, para 
que  ele  atue  como  tal.  Isso  inclui  atos  simples,  como:  a  sinalização  em  um  prédio  possibilita  que  o 
cliente descubra aonde deve ir, se pode decifrar a fatura ou a conta e se pode entender a apólice de 
seguro.  Esse  componente  pode  incluir  fatores  críticos,  como,  por  exemplo,  se  alguém  explicou 
adequadamente  o  uso  de  um  item  de  um  equipamento  ou  se  o  cliente  sabe  o  que  deve  esperar 
depois de um procedimento médico crítico; 

6.  Entregável  –  qualquer  objeto  que  fique  em  poder  do  cliente  durante  a  experiência  do  serviço, 
mesmo  apenas  temporariamente.  Aqui  está  incluída  qualquer  mercadoria  comprada,  também  a 
bandeja de comida servida a bordo do avião. O item entregue pode não ser um “produto” no sentido 
comercial do termo, não obstante o cliente recebe­o. Outros exemplos são os talões de cheques, fitas 
de vídeo alugadas, cardápios, documentos de viagem e coletes salva­vidas; 

7. Financeiro – quanto e como o cliente paga pela experiência total. Em muitos casos, isso é óbvio, é 
o preço. Em outros, pode ser menos óbvio. Por exemplo: um departamento de serviços internos pode 
cobrar  dos  outros  por  seus  serviços;  nenhum  dinheiro  muda  de  mãos,  mas  os  fundos  irão  de  um 
orçamento  ao  outro.  Uma  companhia  de  seguros  pode  pagar  as  despesas  médicas,  mas  mesmo 
assim o cliente sabe o preço. (Albrecht, 1997, p.120­121) 

O pacote de Valor para o Cliente 

Figura  03:  O  Pacote  de  Valor  para  o  Cliente.  (fonte: ALBRECHT,  Karl.  A  Única  Coisa  que  Importa. 
1997, p.121) 

9.5.1 Hierarquia do valor para o cliente 

Vimos  que,  na  abordagem  de  Sheth,  Mittal  e  Newman  (2001),  as  pessoas  se  defrontam­se  com 
necessidades e desejos, cujo atendimento requer diferentes atributos/valores. 

Para  Albrecht  (1997),  tais  atributos  relacionados  a  necessidades  e  a  desejos  podem  ser 
hierarquizados  de  forma  “semelhante  à  famosa  hierarquia  de  necessidades  humanas  de  Abraham 
Maslow” (Figura 04). Tal hierarquia é composta de quatro níveis: 

• Básicos – atributos absolutamente essenciais da experiência, tangíveis ou intangíveis;  sem eles, é 
inútil tentar fazer negócio. O carro novo deve vir adequadamente montado, acabado e preparado para 
ser entregue; a refeição comestível e o local limpo. O quarto de hotel deve estar limpo e mobiliado de 
forma adequada; o produto pedido pelo correio de acordo com o que promete o catálogo;
•  Esperados  –  atributos  associados  à  experiência  que  o  cliente  acostumou­se  a  considerar  como 
integrantes  da  prática  geral  de  negócios.  Alguém  deve  explicar  as  características  do  carro.  O 
restaurante  deve  ter  uma  seleção  de  pratos  no  cardápio  e  preços  razoáveis.  O  hotel  deve  ter  uma 
cafeteria, um serviço razoável de mensageiros e um sistema confiável de recados para os clientes. A 
empresa  de mala­direta  deve  aceitar  devoluções  se  o  cliente  não ficar  plenamente  satisfeito  com  o 
produto; 

•  Desejados  –  atributos  que  o  cliente  não  espera,  necessariamente,  mas  conhece  e  aprecia  se  a 
experiência incluí­las. Alguém dá sugestões úteis a respeito dos cuidados com o carro. Os atendentes 
sugerem  pratos  especiais  ou  fazem  favores  especiais  para  tornar  a  refeição  mais  agradável.  O 
pessoal da recepção pode prover informações a respeito de atividades turísticas locais, ou ajudar em 
problemas especiais. A empresa de mala­direta paga o custo da devolução do item desejado; 

•  Inesperados  –  atributos  “surpresa”,  que  adicionam  valor  para  o  cliente,  além  de  seus  desejos  ou 
expectativas normais. O vendedor entrega o carro na casa do cliente ou em seu escritório. O gerente 
do  restaurante  passa  pela  sala  com  biscoitos  recém­assados,  oferecendo­os  gratuitamente  aos 
clientes. O funcionário do hotel oferece ao hóspede um copo de suco para tomar enquanto espera ser 
servido. Alguém da empresa de mala­direta telefona ao cliente, para saber se ele gostou do produto. 

A Hierarquia do Valor para o Cliente 

Figura 03: A Hierarquia de Valor para o Cliente. (fonte: ALBRECHT, Karl. A Única Coisa que Importa. 
1997: 106) 

Essa hierarquia comunica alguns pontos óbvios a respeito do valor para o cliente. Em primeiro lugar, 
ela revela que é preciso desempenhar­se bem nos níveis básico e esperado, apenas para ter o direito 
de fazer negócio com o cliente. Um restaurante limpo e comida de boa qualidade não são elementos 
de vantagem competitiva: são um requisito mínimo para competir. Os atributos básicos e esperados 
são meramente sua entrada para o jogo. 

A  diferenciação  dos  concorrentes  e  a  vantagem  competitiva  estabelecem­se  somente  quando  se 

pode fazer melhor alguma coisa e o cliente dá valor à diferença. (Albrecht, 1997, p.105) 

10 INSTRUMENTOS PARA OUVIR OS CLIENTES 

Objetivo: 

Ao final deste módulo, você estará capacitado a identificar e compreender os instrumentos utilizados 
para ouvir os clientes. 

Síntese: 

Essa  aula  faz  algumas  reflexões  sobre  os  instrumentos para  ouvir  os  clientes,  o  quão  importante  é 
entender  que  as  necessidades  reais  podem  ser  diferentes  das  necessidades  declaradas  pelos 
clientes; faz, ainda, uma discussão a partir de exemplos apresentados no texto e discute o papel da
pesquisa  do  comportamento  de  consumo.  Apresenta  a  abordagem  de  Richard  Witheley  sobre  as 
ferramentas para ouvir os clientes e, por fim, reflete sobre a importância de conhecê­los. 

10.1 Ouvir Clientes 

É  comum  as  organizações  afirmarem  que  ouvem  seus  clientes.  De  modo  geral,  isso  até  ocorre, 
porém  com  ressalvas,  por  isso  é  importante  oferecer  os  instrumentos  (meios)  que  facilitem  a 
comunicação  entre  clientes  e  organizações.  Além  disso,  é  preciso  que  exista  adequada  preparação 
para  filtrar  as  informações  dos  clientes  e  identificar  o  que  é  necessário  responder;  isto  é:  deve­se 
compreender o que de fato é relevante e o que não é, tanto para o cliente quanto para a organização. 

10.1.1 As necessidades declaradas versus as necessidades reais: um cuidado inicial 

No livro ‘A Qualidade desde o Projeto’, J. M.Juran (1992) alerta para o seguinte fato: 

“Os  clientes,  comumente,  declaram  suas  necessidades  segundo  seus  pontos  de  vista  e  em  sua 
linguagem.  Isso  acontece  especialmente  com  os  clientes  externos  que  compram  produtos.  (...)  Os 
clientes  podem  declarar  suas necessidades  em  termos  dos  bens  que  desejam  comprar.  Entretanto, 
suas necessidades reais são os serviços que aqueles bens podem pressar.” (Juran, 1992, p.74) 

Como exemplo, Juran utiliza as seguintes situações: 

Fonte: Juran, 1992, p.75 

Segundo Levitt há distinção entre a orientação para o produto e a orientação para o cliente. Em seu 
ponto  de  vista,  as  ferrovias  perderam  uma  oportunidade  de  expansão  por  seu  foco  em ferrovias,  e, 
não,  em  transportes.  Os  estúdios cinematográficos,  também,  perderam  a  oportunidade  de  participar 
da crescente indústria da televisão, como resultado do seu foco em filmes, e, não, em entretenimento. 
(Levitt apud Juran, 1992, p.75) 

É  óbvio  que  os  exemplos  acima  são  simples.  Quando  uma  pessoa  quer  um  automóvel,  ela  deseja 
muito mais que transporte; quando quer uma casa, também deseja muito mais do que simplesmente 
um espaço  para viver; e  quando faz uma viagem  aérea, quer muito mais do que sair de um ponto e 
chegar a outro. A esse respeito vale ver os resultados de uma pesquisa da empresa Qantas Airways 
a respeito das necessidades dos clientes das companhias de transporte aéreo de passageiros:
Fonte: J.M.Juran. Qualidade desde o projeto. p.100 

Não se chega a um “rol” tão completo de necessidades, como o apresentado no exemplo acima, sem 
um conjunto adequado de instrumentos para ouvir o cliente. 

10.1.2 Os papéis do cliente e a pesquisa sobre seu comportamento 

Vale recordar que, na abordagem de Sheth, Mittal e Newman (2001), os clientes podem exercer os 
papéis de usuários, pagantes e compradores. Na tabela abaixo, adaptada como quadro (quadro 01), 
tais  autores  apresentam  suas  idéias  a  respeito  da  pesquisa  do  comportamento  dos  clientes  nesses 
diferentes papéis. 

A pesquisa é sobre o comportamento e os três papéis do cliente:
Quadro 01. Os papéis de usuários, pagantes e compradores e suas idéias a respeito da pesquisa do 
comportamento dos clientes. Adaptado de Sheth, Mittal e Newman. Comportamento do Cliente, 2001, 
p.473 

10.2 Ferramentas para Ouvir o Cliente: abordagem de Richard Witheley 

No  livro  “Crescimento  orientado  para  o  cliente”,  o  consultor  Richard  Whiteley  (1996)  apresenta  um 
conjunto de ferramentas para ouvir o cliente, sua natureza, suas vantagens e suas desvantagens. Tal 
conjunto de ferramentas é reproduzido abaixo:
Fonte: Whiteley & Hessan. Crescimento Orientado para o Cliente. 1996, p.77­79 

Percebe­se  que  a  tabela  acima  apresenta  um  detalhamento  maior  das  ferramentas  para  ouvir  o 
cliente,  do  que  apresentado  por  Sheth,  Mittal  &  Newmam.  Fica  a  sugestão  de  classificar  as 
ferramentas  propostas  por  Whiteley  dentro  da  subdivisão  proposta  por  tais  autores  (pesquisa 
qualitativa versus pesquisa quantitativa), como forma de integrar as duas abordagens. 

Leitura  recomendada  Capítulo  05:  Instrumentos  para  Ouvir  os  Clientes.  Livro:  “Gestão  do 
Relacionamento com o Cliente”, São Paulo: Thomson, 2006. 

10.3 Ferramentas para Ouvir o Cliente: o caso do Hospital Taquaral 

Uma das publicações da Fundação Prêmio Nacional da Qualidade é o “Caso para estudos – Hospital 
Taquaral”,  um  Relatório  de  Gestão  de  um  hospital  imaginário,  que  serviu  como  instrumento  para 
preparação dos examinadores do Prêmio Nacional Qualidade em 1999 e 2000. Nesse caso aparece 
um  interessante  rol  de  “métodos  utilizados  para  prospecção  de  oportunidades  de  mercado  e 
levantamento da voz do cliente”, que reproduzimos a seguir. 

Métodos utilizados para prospecção de oportunidades de mercado e levantamento da voz do cliente
Fonte: Caso para estudo – Hospital Taquaral, p. 19. (Silva e Zambon, 2006, p. 72­74)
Tal  qual  o  conjunto  de  ferramentas  exposto  por  Whiteley,  o  rol  de  métodos  para  ouvir  os  clientes, 
apresentado  no  exemplo  do  Hospital  Taquaral,  também  amplia  aquilo  que foi  destacado por  Sheth, 
Mittal  &  Newman.  Sugere­se  que  se  enquadrem  os  métodos  agora  apresentados  segundo  a 
classificação desses autores (pesquisa qualitativa e pesquisa quantitativa), como forma de integração 
de conhecimentos. 

10.4  Reflexões  Importantes  sobre  Conhecimento  dos  Clientes  (segmentação,  métodos,  decisões, 
conhecimento) 

Muitos instrumentos, meios e técnicas podem ser utilizados para conhecer os clientes, especialmente 
no que tange a ouvi­los e oferecer­lhes respostas satisfatórias. Nesse sentido é pertinente realizar a 
seguinte apreciação crítica: 

‘...de  nada  adianta  possuir  eficientes  meios  para  ouvir  os  clientes  (captar  as  informações 
manifessadas  por  eles,  que  apresentam  seus  interesses,  desejos  e  necessidades),  se  não  houver 
conhecimento  e  apuro  no  ato  de  utilizar  tais  informações  no  momento  da  “construção”  do 
relacionamento sustentável entre organizações e clientes’. 

É  importante  lembrar  que  os  instrumentos  utilizados  para  ouvir  os  clientes  também  sofrem  críticas, 
positivas ou  negativas, por parte dos próprios clientes; daí a importância de serem  usados  de forma 
coerente  e  contínua,  bem  como  de  serem  realizadas  apreciações  e  revisões  freqüentes,  cujos fins 
objetivem melhoramento permanente dos meios utilizados. Além disso, os clientes podem apresentar 
maior  ou  menor  aceitação  em  relação  a  cada  método  utilizado,  o  que  justifica  a  substituição  do 
método em prática por outro mais eficaz para a situação corrente. 

Os  métodos  (meios)  são  muitos,  porém  maiores  são  as  possibilidades  de  interpretação  e  uso  das 
informações  levantadas  por  eles.  Por  exemplo:  quando  se  utiliza,  simplesmente,  uma  pesquisa 
quantitativa,  que,  por  meio  de  um  questionário,  aponta o  perfil  de  consumo  e  as  tendências  de  um 
determinado grupo da população (segmento: homens, entre 25 e 35 anos; renda entre R$5.001,00 a 
R$8.500,00,  moradores  de  centros  urbanos;  sem  filhos;  sem  esposa;  residem  sozinhos;  compram 
produtos de  marcas  conhecidas  e  renomadas;  com  renda  em  crescimento,  acompanhando  a  idade, 
viajam  com  freqüência  ,  entre  outros),  Segmentação  de  Mercado  e  Definição  de  Clientes­Alvo  é 
possível  que  algumas  generalizações  sejam  feitas  frente  às  condições  de  consumo  e  ao  que  é 
consumido,  mas,  também,  é  importante  conhecer  exatamente  em  que  nicho  cada  membro 
pesquisado (os clientes em geral) enquadra­se. 

Se todos os membros do segmento citado acima, de uma determinada região, fossem identificados e 
recebessem uma determinada campanha promocional, seria correto afirmar que todos responderiam 
da mesma maneira? A resposta é, por certo, NÃO, pois, mesmo dentro de um  grupo aparentemente 
homogêneo,  há  membros  diferentes  e  com  diferentes  intenções  de  consumo.  Daí  a  importância  de 
respeitar  a  individualidade  e  a  singularidade  de  cada  cliente,  principalmente,  quando  mais  se  sabe 
sobre ele, quando mais tempo ele mantém relacionamento com a empresa. 

Pense, ainda, seguindo o exemplo proposto acima, se tal grupo fosse separado por: 

a. indivíduos que residem com os pais e indivíduos que não residem com os pais; 

b. indivíduos que possuem casa própria, indivíduos que estão construindo a casa própria e indivíduos 
que estão guardando dinheiro para comprar a casa própria; 

c. indivíduos noivos ou recém­casados e indivíduos que não pensam em casar­se; 

d. indivíduos heterossexuais, indivíduos bissexuais e indivíduos homossexuais. 

Ao  partir  dessa  condição,  percebe­se  que  é  possível  escolher  uma  ou  mais  categorias  de 
identificação (alocação) acima, como forma de identificar melhor o público­alvo que se deseja atingir. 
Com isso, é mais fácil separar os membros do grupo, com o objetivo de ouvir aqueles que realmente 
são  mais  significativos  para  o  negócio,  por  exemplo,  hipotético:  “Minha  empresa  comercializa 
produtos  de  construção  civil,  seria  mais  recomendável,  portanto,  direcionar  meus  esforços  de
comunicação mercadológica para aqueles que estão de fato construindo ou iniciando a construção de 
residências (...).” 

Além  disso,  é  importante  destacar  que,  quanto  maior  o  número  de  cruzamentos  realizados  a  partir 
das  características  levantadas,  mais  numerosas  e  precisas  serão  as  informações  para  as 
organizações, no tocante  ao conhecimento de seus clientes.  Ou seja: ouvir os clientes é uma tarefa 
difícil,  mas por  meio  dela  é  possível  direcionar  o  foco  da  empresa  (suas  imagens,  seus  produtos  e 
serviços),  em  função  justamente  de  quem  se  pretende  atender  (os  clientes).  Os  instrumentos 
utilizados  para  ouvir  os  clientes,  o  cruzamento  das  informações  levantadas  por  categorias,  entre 
outros,  levam  ao  conhecimento  do  que  os  clientes  pensam,  esperam  e  como  se  manifessam  em 
relação a você (empresa). Do ponto de vista do Marketing Estratégico para  o relacionamento com o 
cliente,  esta  é  uma  realidade­chave,  pela  qual  todas  as  organizações  passam,  algumas  “de  olhos 
fechados” e outras, pelo contrário, “de olhos bem abertos”, para aprender o máximo possível com os 
próprios clientes – alma do negócio. 

Por fim, mais  do  que  saber  qual  o  melhor  instrumento  a  utilizar  para  ouvir  os  clientes,  é importante 
elencar um ou alguns que consigam realizar essa tarefa, para que a seguinte possa ocorrer: o uso de 
tais  informações  no  processo  de  decisão,  para  levar  respostas  positivas  aos  clientes  e,  em  igual 
proporção, à própria empresa. 

BIBLIOGRAFIA 

Básica: 

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Paulo: Thomson Learning Edições, 2006. 

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consumidor. São Paulo: Atlas, 2001. 

Complementar: 

ALBRECHT, Karl; BRADFORD, Lawrence J. Serviços com qualidade: como entender e identificar as 
necessidades dos seus clientes. São Paulo: Makron books, 1992. 

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Zook, Chris – A oportunidade mora ao lado – entrevista publicada na Revista Exame – Ano 38 ­ n.2– 
São Paulo: Edit. Abril, 04/02/2004. 

11 RISCOS AO OUVIR OS CLIENTES 

Objetivo: 

Ao final desta aula, você estará capacitado a discutir os riscos na atividade de  ouvir os clientes para 
quaisquer  tipos  de  organizações.  Sensibilizar­se  para  a  importância  de  ouvir  os  clientes, 
especialmente no tocante a suas necessidades reais e declaradas. 

Síntese: 

Compreender  os  riscos  inerentes  ao  processo  de  comunicação,  (ouvir)  os  clientes,  é  de  suma 
importância para as organizações, pois pode evitar vários problemas de ordem operacional. Entender 
que os clientes nem sempre sabem o que querem e que os valores e requisitos mudam com o tempo, 
são formas de auxiliar as organizações a serem mais voltadas para os clientes, oferecendo, portanto, 
soluções que melhor os atenda. 

11.1 Os Clientes Sabem o que Querem 

Estudar  os  riscos  ao  ouvir  os  clientes  remete­nos  à  seguinte  indagação:  os  clientes  sabem  o  que 
querem?’  Riscos  existem  sempre  que  a  condição  de  certeza  é  inexistente,  ou  seja,  a  condição  de 
incerteza é alta. Quando os clientes não estão certos do que realizar (comprar – consumir), algumas 
dificuldades  podem  surgir,  como,  por  exemplo,  podem  desenvolver  um  sentimento  de  insatisfação 
e/ou repúdio sobre algo ou alguém (marca, produto, empresa­lugar, funcionário). 

Para  as  organizações,  quanto  mais  riscos  como  este  forem  evitados,  maiores  serão  as  chances  de 
reter clientes satisfeitos. Tal condição deve ser buscada com afinco, de forma que a organização seja 
reconhecida,  pela  maioria  das  pessoas  que  atende,  como  comprometida  com  o  sucesso  de  seus 
clientes. 

11.2 Mais do que Voltado para o Cliente 

No livro “Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os 
mercados  de amanhã”,  Hamel  &  Prahalad  (1995)  são  críticos  quanto  à idéia  de  ouvir  clientes.  Para 
eles,  os  clientes  não  sabem  identificar  aquilo  de  que  necessitam,  motivo  pelo  qual  eles  consideram 
que as empresas devem buscar antecipar­se às necessidades dos clientes ao invés de atender suas 
necessidades articuladas. 

Para tais autores, existem três tipos de empresas: 

• as que tentam levar os clientes para onde eles não querem ir; 

• as que escutam os seus clientes e respondem as suas necessidades articuladas;
• as empresas que levam os clientes para onde eles querem ir, mas ainda não sabem disso. 

No terceiro tipo estão as empresas que criam o futuro. Elas fazem mais do que satisfazer os clientes; 
elas os surpreendem constantemente. Empresas do segundo tipo, de acordo com Hamel e Prahalad, 
talvez estejam em mercados, nos quais as necessidades dos clientes já estejam sendo satisfeitas por 
concorrentes com maior capacidade de prever o futuro. 

A  seguir  há  transcrito  um  trecho  do  livro  acima  referido,  que  trata  mais  detalhadamente  desse 
assunto.  Por  enquanto  nos  interessa  destacar  isto:  o  fato  de  Hamel  e  Prahalad  serem  céticos  a 
respeito  da  capacidade  dos  clientes  de  identificar  produtos/  serviços  que  atendam  suas 
necessidades, não  significa que eles não  devam  ser investigados. Porém, o  que se tem a  aprender 
com  os  clientes,  refere­se  a  suas  necessidades  (requisitos,  expectativas  e  preferências)  não 
atendidas  ou  atendidas  de  forma  insatisfatória  e,  depois  disso,  buscar  formas  adequadas  e/ou 
inovadoras de atendê­las. Ao que parece, a proposta dos autores pode ser assim traduzida: em lugar 
de  perguntar  ao  cliente  sobre  o  produto  ou  serviço  que  ele  deseja,  devem­se investigar  quais  suas 
necessidades não atendidas (no todo ou em parte). 

Segundo Hamel e Prahalad: 

(...) você precisa entender a distinção entre características e benefícios, que é igual à distinção entre 
características  objetivas do  produto  daquilo  que  você  oferece  ao  cliente  e  o  valor  subjetivo  que  ele 
obtém ao experimentá­lo. 

Caso  em questão: várias centenas  de milhares  de  pessoas compram,  todos  os  anos, brocas de um 

quarto de polegada nas lojas de ferragens. Muito poucas entre elas querem brocas  de um  quarto: a 
maioria quer furos de um quarto. 

Milhões  de  pessoas  pagam,  para  que  gás  e  eletricidade  sejam  levados  até  suas  casas.  Elas  não 
querem  gás  ou  eletricidade.  Querem  aquilo  que  o  gás  ou  a  eletricidade faz  para  elas.  A  razão pela 
qual  uma  pessoa  compra  um  pequeno  Honda  e  outra  compra um  Mercedes  não  está  nos  produtos 
em si, mas no significado que eles têm na vida dos respectivos compradores. São esses significados 
que precisamos descobrir – a verdade oculta por trás das características objetivas. 

Charles Revson, executivo chefe da multibilionária Revlon, resumiu da melhor forma a idéia do valor 
subjetivo  ao  explicar  os  produtos  da  sua  empresa:  ‘Quando  ele  sai  da  fábrica,  é  baton’,  disse  ele, 
mas,  quando  passa  por  cima  do  balcão  da  loja  de  departamentos,  é  esperança.  (Albrecht,  1997, 
p.100) 

11.3 Valores e Requisitos Mudam com o Tempo e são Variáveis entre Clientes 

Segundo Sheth, Mittal e Newman (2001, p.93), os valores de mercado que os clientes buscam são: 

• Instrumentais; 
• Dinâmicos; 
• Hierárquicos; 
• Cada vez mais diversificados, à medida que atingem níveis mais altos; 
• Sinérgicos; 
• Específicos dos papéis; 
• Variáveis entre clientes. 

Em relação à nossa preocupação com o risco de ouvir os clientes, ênfase especial deve ser dada ao 
fato de que os valores são dinâmicos e variáveis entre clientes. 

De acordo com os três autores referenciados: 

a)  “Os  valores  de  mercado  que  os  clientes  buscam,  mudam  com  o  tempo.  Em  primeiro  lugar,  eles 
mudam  porque  as  necessidades  e  os  desejos  dos  clientes  individuais  alteram­se  em  virtude  de 
mudanças em seu estágio de vida e em seus recursos. Em segundo lugar, eles mudam em razão de 
expectativas que surgem em todo o mercado. À medida que [as organizações] satisfazem e excedem 
as expectativas do mercado, elas se tornam um novo ponto de referência, pelo qual [as organizações]
são  julgadas.  Se  ninguém  no  mercado  oferece  um  serviço  de  primeira  classe,  os  clientes  estarão 
satisfeitos com um serviço meramente adequado, por exemplo.” (p.94) 

b) “(...) o que um cliente valoriza em um produto ou serviço, pode não ser valorizado por outro cliente. 
Conseqüentemente,  um  produto  ou  serviço  é  mais  versátil  se  for  capaz  de  gerar  valores  múltiplos, 
para  satisfazer  pessoas  diferentes.  Por  exemplo:  os  computadores  pessoais  têm  alto  grau  de 
versatilidade  porque  devem  satisfazer  a  diferentes  necessidades:  processamento  de  textos, 
armazenamento  de  informações,  comunicação  com  o  mundo  externo  via  e­mail,  recepção  das 
informações do mundo externo pela Internet e assim por diante.” (p.94) 

Não  parece  fácil  a  missão  daqueles,  cuja  missão  é  ouvir  o  cliente  e/ou  antecipar­se  às  suas 
necessidades:  os  clientes  não  sabem  identificar  aquilo  de  que  necessitam;  o  que  eles  valorizam, 
parece  sempre  caminhar  para  níveis  maiores  de  exigência  e,  não  bastasse  isso,  o  que  um  cliente 
valoriza, não é – necessariamente – o mesmo que um outro valoriza. 

Que  os  valores  mudam,  de  cliente  a  cliente,  é  fácil  compreender  e  constatar,  porém,  também,  é 
necessário  entender  que  os  valores  de  um  determinado  cliente  mudam  com  o  tempo.  As 
necessidades e os desejos dos clientes individuais alteram­ ­se em decorrência de modificações em 
seu  estágio  de  vida  e  em  seus  recursos.  Além  disso,  os  valores  mudam  em  razão  de  expectativas 
que surgem em todo o mercado. (Silva e Zambon, 2006, p.86) 

Outra referência importante sobre os valores é o fato de que, à medida que atingem níveis mais altos, 
eles se diversificam e cada cliente pode ter a própria dimensão de valor para cada produto ou serviço. 

11.4 A Miopia de Marketing e o Cuidado ao Ouvir as Necessidades dos Clientes 

Inicialmente  é  importante  destacar  que  a  miopia  de Marketing é  uma  das  justificativas,  para  que  se 
instalem  problemas desnecessários  na  estrutura  organizacional.  Um  dos  principais obstáculos,  para 
que a melhor competência seja atingida ao ouvir os clientes, é acreditar que já se sabe o que fazer e 
como fazer. (Silva e Zambon, 2006, p.84) 

Muitas  organizações  apresentam  problemas  porque  não  conseguem  enxergar  corretamente  o  seu 
ambiente  e comportamento,  expectativas  e  necessidades  de  seus clientes.  Assim,  muitos  riscos  ao 
ouvir  os  clientes  não  estão  ligados  à  sua  forma  de  pensar  e  agir,  mas  na  forma  pela  qual  as 
organizações entendem o que eles realmente querem dizer. 

Nesse  sentido,  a  miopia  de  Marketing  é  um  ato  consciente  ou  inconsciente  de  muitos  profissionais 
que teimam em não querer enxergar o que está, de certa forma, revelado a seus olhos e ouvidos. 

É preciso que os clientes sejam estimulados a pronunciar­se, então é necessário ouvi­los, interpretá­ 
los, compilar  suas falas e buscar  medidas para cumprir suas expectativas, necessidades e  desejos, 
superando­os. 

12 SELECIONANDO CLIENTES 

Objetivo: 

Ao final desta aula, você estará capacitado a compreender o que é e qual a importância do processo 
de seleção de clientes para uma organização. 

Síntese: 

Nem todos os clientes são interessantes para as organizações e, com isso, é importante que se saiba 
identificar quem são eles e se é possível fazer algo para torná­los rentáveis, ou se o melhor a fazer é 
“abandoná­los”. 

12.1 Selecionando Clientes
É  importante  destacar  que  o  contexto  de  selecionar  clientes  não  trata  apenas  de  uma  forma  de 
identificação, mas, sim, de seleção, ou seja, avaliar ‘quais clientes interessam e quais não interessam’ 
para o seu negócio, obviamente, com muitas ressalvas, inclusive éticas. 

O  destaque  dessa  aula  é  o  entendimento  de  que,  por  mais que  se  diga  que  todos  os  clientes  são 
importantes, que devem ser preservados, entre outros, não é exatamente assim na prática. 

Eu costumo dizer aos meus alunos a seguinte frase: ‘Não há pior cliente que cliente nenhum. ’ 

É  claro  o  motivo  dessa  fala.  Toda  organização  precisa  concentrar­se  em  atender  bem  e,  de  certa 
forma, agradecer pelos clientes que tem,  pois é melhor ter todos os clientes complicados do mundo 
do que não ter nenhum – o que significaria que o negócio não existe. 

Então, vamos aos fatos, pense nestas indagações: 

• Será que todos os clientes são interessantes? 
• Será que todos são lucrativos? 
• Será que todos são promissores? 

Ainda a resposta às questões é: “Não”. 

A  verdade  é  que  nem  todos  os  clientes  interessam.  E  por  que  isso?  Justamente,  porque  alguns 
clientes  podem  ser  tão  danosos  para  o  negócio,  que  os  manter  poderia  representar  muito  mais 
problemas do que, simplesmente, deixá­los partir. 

A esse respeito, na entrevista Invista nas Contas Estratégicas, concedida por Ben Shapiro à Revista 
HSM Management, aparece a seguinte introdução: 

“Uma empresa deve  saber responder a três perguntas para ter uma  boa relação com  seu cliente: o 

que está oferecendo, quão diferenciado é isso em relação à concorrência e, também, quanto ganha. 
Se ela descobrir, no último item, que seu ganho mais parece prejuízo, precisa acionar o alarme. Essa 
não é uma conta estratégica, ou seja, não tem o potencial de longo prazo. Deve  ser reformulada ou 
dispensada, por mais doloroso que seja.” (p.58) 

12.2 A questão dos clientes não rentáveis 

Por  mais  que  as  organizações  busquem  conhecer  seus  clientes,  para  poder  conquistá­los,  mesmo 
assim, os clientes não devem ser mantidos a qualquer custo. 

A seguir, alguns trechos da entrevista, acima mencionada, podem ajudar a melhor compreender essa 
questão: 

•  Pode  acontecer,  por  exemplo,  de  alguns  clientes  exigirem  muito  e  seus  produtos  e  serviços  não 
estarem  à  altura.  Então,  a  você  caberá  sempre  corrigir  erros,  fazer  grandes  esforços  e  até  se 
endividar com isso. Em relacionamentos desse tipo, os clientes podem estar muito felizes, mas você, 
não. Esses clientes não são contas estratégicas, como chamamos nos Estados Unidos, as contas de 
clientes  que  mostram  um  potencial  de  trabalho  de  longo  prazo.  Digo  sempre:  invista  nas  contas 
estratégicas; (p.58) 

•  Uma  vez  que  você  tenha  a  informação  sobre  a  rentabilidade  das  contas,  a  primeira  providência  é 
dividir em dois grupos os  problemas detectados: o dos problemas de  caráter interno – os custos da 
empresa são altos demais para o que os clientes querem – e o dos pedidos com características não 
rentáveis.  Então,  você  age  de  acordo  com  o  grupo  de  problemas  em  que  ele  se  enquadra.  Há  um 
modo de lidar com os problemas internos, do primeiro grupo, e outros dois modos para os problemas 
externos, do segundo grupo. ### _ Modo um: resolva  seu problema interno para manter o cliente de 
forma  rentável.  Suponhamos  que  você  tem  um  grupo  de  contas  que  exige  entrega  mais  rápida  dos 
produtos,  pouco  compatível  com  sua  produção  em  massa.  Você  pode  instalar  uma  fábrica  menor 
para atender o que algumas empresas chamam de ‘pequenos pedidos’ – pedidos em que há pressa e 
fazem você voar dentro da fábrica. Você torna muito rentável o que era um negócio não rentável por 
causa  das  modificações  internas.  ###  _  Modo  dois:  descubra  as  características  não  rentáveis  dos
pedidos dos clientes e aponte­as diretamente para o cliente. Diga: ‘Veja, isso não faz sentido. É muito 
caro para mim e provavelmente para você.’ Por exemplo, um cliente costuma fazer vários pequenos 
pedidos, depois os altera. Isso cria um enorme problema para você porque há um custo para colocar 
todos  esses  pequenos  pedidos  no  sistema  –  eles  interrompem  o  fluxo  de  pedidos  maiores.  E  as 
alterações  posteriores  são  particularmente  inconvenientes,  porque  não  é  possível  planejá­las.  O 
cliente  está  mexendo  na  estrutura  de  custos  de  sua  empresa.  Ele pode  ouvir  o  que  você  tem  para 
dizer, reconhecer e procurar uma solução junto com você; (p.59) 

• Você pode aumentar o preço, chamar o cliente e abrir o jogo: ‘Não posso mais fazer isso pelo que 
estou cobrando hoje; quero ser um bom fornecedor para você, mas também preciso que seja um bom 
cliente  para  mim.  Portanto  terei  que  cobrar  mais  por  esses  produtos  ou  esses  serviços  para  que 
sejam  rentáveis.’  (...)  Se  não  for  possível  resolver  o  problema  de  modo  algum,  seja  interno  ou 
externo, então o cliente é irrecuperável e você simplesmente deve afastar­se dele. (...) Portanto, você 
tem  três  modos  de  agir  e  um  deles,  o  último,  é  deixar  o  cliente  ir  embora.  Você  pode  fazer  isso 
aumentando  o  preço  continuamente  ou  simplesmente  dizendo  ‘tchau’;  (p.60)  •  A  pressão  sobre 
preços é enorme e, na maior parte do tempo, você precisa reduzir cada vez mais o custo daquilo que 
faz,  porque  o  cliente  não  está  disposto  a  pagar  constantemente  mais.  Acredito  que,  quando  pensa 
nisso, você deve direcionar seus negócios para serem mais e mais eficientes. Não dê aos clientes o 
que  eles  não  querem,  mas  somente  aquilo  que  eles  realmente  querem.  (p.62)  Esse  não  é  um 
processo  fácil;  selecionar  clientes  requer  informações  seguras  e  bem  compiladas  e  capacidade  de 
tomar  decisões,  assumindo  riscos  mesmo  em  momentos  conturbados.  Ou  alguém  acha  que  é  fácil 
assumir  a  posição,  frente  ao  conselho  diretor  da  empresa,  que  alguns  clientes  não  servem  mais  e 
precisam ser abandonados? 

Outro item importante é: o Código de Defesa do Consumidor  deixa claro quais as condutas de  uma 

organização frente a seus clientes, portanto, mesmo não existindo uma norma sobre como abandonar 
cliente,  quando  é  necessário  abandoná­los,  isso  não  pode  ser  feito  de  qualquer  maneira  e,  em 
hipótese alguma, o cliente pode ser exposto negativamente ao meio. 

12.3 Como Selecionar Clientes 

Primeiramente, é preciso bom senso. Não basta imaginar que os clientes não servem mais e pronto; 
é necessário ter certeza, ou seja, estar respaldado por estatísticas históricas que mostram a evolução 
do  cliente.  Além  disso,  é  importante  ter  em  mente  que  a  informação  histórica,  em  caso  de  clientes 
novos, tende a não ser muito segura, pois pode não haver tempo suficiente para a construção de um 
histórico  seguro,  ou  o  cliente  pode  ter  mudado,  por  exemplo,  seu  padrão  de  consumo,  talvez, 
justamente o que o levou a seu negócio. 

O ato de como selecionar clientes leva­nos a uma reflexão sobre o fato de o homem ter sempre dois 
motivos para tudo que faz: uma boa razão e uma razão verdadeira. No que diz respeito à “boa razão”, 
pode­se  afirmar  que  a  lucratividade  está  totalmente  voltada  para  esse  cenário.  E,  quando  se  faz 
referência à “razão verdadeira”, isto não se deve modificar: as estruturas de atendimento, produção e 
logística,  enfim  todos  os  processos  organizacionais,  para  atender  um  outro  tipo  de  cliente  apenas. 
(Silva e Zambon, 2006, p.97) 

Selecionar  clientes,  portanto,  implica  estratégia,  a  organização  precisa  conhecer  muito  bem  os 
clientes que tem,  uma vez que, para  saber quando e  por que não  são lucrativos ou  vice­versa, com 
isso  pode­se  decidir  mantê­los  ou  não.  A  seleção  de  clientes  é  uma  medida  estratégica  porque 
considera a viabilidade de curto, médio e longo prazos de cada cliente, além disso precisa considerar 
o  tipo  de  clientes  que  os  concorrentes  possuem,  para  então  identificar  se  é  vantajoso  ou  não 
empenhar esforços e recursos para atraí­los. 

Você deve lembrar­se de que não se deve abandonar clientes indiscriminadamente, pelo contrário: se 
isso  realmente  precisa  ser  feito,  que  seja  com  o  máximo  de  conhecimento  sobre  as  partes  e  os 
fatores envolvidos, evitando assim que o cliente sinta­ ­se discriminado e ataque a empresa na saída. 
Todo  e  qualquer  negócio  deve  voltar­se  ao  cliente  e,  principalmente,  ser  focado  nele  e  nas  suas 
necessidades e desejos, passando, portanto, para o sentido de “foco do cliente”. É uma verdade que 
sempre  será  defendida  e  estará  entranhada  nas  organizações,  do  mesmo  modo  em  que  todos 
concordam  com que o  lucro está diretamente ligado à qualidade do que  se faz e para quem se  faz, 
isto é, bons clientes tendem a ser sempre bons clientes se bem atendidos.
13 CANAIS DE ACESSO DOS CLIENTES ÀS ORGANIZAÇÕES 

Objetivo: 

Ao  final  desta  aula,  você  estará  capacitado  a  identificar  e  avaliar  alguns  dos  canais  de  meios  de 
acesso dos clientes às organizações, especialmente no tocante à eficiência de tais meios. 

Síntese: 

Ao  final  desta  aula,  o  aluno  estará  capacitado  a  saber  quais  os  principais  canais  de  acesso  dos 
clientes  às  organizações  e  sua  importância,  bem  como  refletir  sobre  sua  eficiência  e  relevância. 
Deverá  também  compreender  a  grande  atenção  que  deve  ser  destinada  ao  acesso  por  meio 
telefônico quando o cliente entra em contato com a organização ou vice­versa. 

13.1 Canais de Acesso dos Clientes às Organizações 

Os  canais  de  acesso  dos  clientes  às  organizações  são  os  meios  pelas  quais  as  organizações 
recebem  os  mais  diversos  tipos  de  contatos  de  seus  clientes.  Seja  qual  for  a  forma  desejada  de 
contato dos clientes à empresa, é ela que deve atender à tal expectativa do cliente. Por exemplo: as 
organizações  que  buscam  submeter  suas  práticas  de  gestão  à  avaliação  do  Prêmio  Nacional  da 
Qualidade (PNQ),  devem responder à  seguinte questão: “Como são  selecionados e disponibilizados 
canais  de  relacionamento  para  os  clientes? Apresentar  os  canais  de  relacionamento  utilizados  pela 
organização.” (FPNQ, 2004: p.30) 

Essa exigência, contida numa sistemática de avaliação organizacional tão completa e rigorosa como 
é  a  avaliação  do  PNQ,  certamente  serve  para  indicar  que  empresas  que  buscam  a  excelência  do 
desempenho,  devem  ter,  dentre  suas  práticas  de  gestão,  as  que  permitam  que  os  clientes 
relacionem­se com  a organização; para isso, um requisito fundamental é que  sejam  disponibilizados 
canais de acesso. 

Os  canais  de  acesso  devem  possibilitar  o  retorno  de  todas  as  pessoas  que,  de  alguma  forma,  são 
impactadas pelos resultados da organização. Uma estrutura eficiente de atendimento ao cliente deve 
incluir  um  conjunto  de  fatores  ligados  a:  infra­estrutura  (vias  pelas  quais  circulam  as  interações  do 
cliente com a empresa) e recursos humanos (todas as pessoas envolvidas em cada uma das etapas 
do processo de interação). 

Alguns dos elementos que compõem a infra­estrutura: canais (por onde ingressa, transita e retorna a 
comunicação com o cliente), formulários e padrões de atendimento (ferramentas por meio das quais 
são estruturadas, registradas e organizadas as interações com o cliente) e equipamentos e softwares 
(onde são armazenadas, processadas e consolidadas as interações). (Velardez, 2006, p.106) 

13.2 Canais de Acesso Geralmente Utilizados 

A seguir, no Quadro 01, está reproduzido o que: 

[1] ­ o Hospital Taquaral; 
[2] ­ a Politeno (ganhadora do PNQ 2002); 
[3] ­ a Bahia Sul (ganhadora do PNQ 2001); 
[4] ­ o 7º Ofício (casos para estudo), 

oferecem em termos de canais de acesso a seus clientes:
Quadro 01 ­ Canais de Acesso dos Clientes 

13.3 Sobre os Serviços de Telefonia 

Nos canais de acesso acima mencionados, há um destaque para o uso do telefone. A esse respeito, 
sugiro  seja  consultado  o  site  www.embratel.com.br  e  verificado  o  que  vem  a  ser  cada  um  dos 
produtos abaixo: 

• 0300; 
• 0800 (verificar quais as semelhanças e diferenças com o 0300); 
• Call Center 21; 
• Cesta Vox; 
• DigiDial; 
• FreePhone; 
• Vip­et; 
• Vip­Phone. 

No referido site, aparece a descrição, os benefícios, a aplicação e os casos de sucesso relacionados 
a cada um dos produtos mencionados. 

13.3.1 A respeito do atendimento telefônico 

Ainda a respeito do uso de telefones, vale reproduzir um trecho do livro Marketing de Relacionamento 
no  Varejo  (1999),  que  aparece  no  capítulo  Como  preparar  o  pessoal  de  atendimento,  de  autoria  de 
Maria Aparecida Fonseca, Diretora de Desenvolvimento de Recursos Humanos da Cia. Brasileira de 
Distribuição. 

ATENDIMENTO TELEFÔNICO 

Acabamos de explicitar quão delicado é o atendimento. Se o atendimento feito pessoalmente, in loco, 
é delicado, imagine o atendimento telefônico. 

Ele  é  ainda  mais  delicado,  pois  nesse  caso  não  podemos  usar  outros  recursos  de  comunicação, 
como  o  contato  visual,  a  leitura  corporal,  o  sorriso  e  todas  as  outras  expressões  que,  se  bem 
utilizadas,  sem  dúvida,  muito  contribuem  no  atendimento.  Geralmente,  é  muito  mais  difícil  imprimir 
atenção, interesse, cortesia no contato telefônico, tanto para quem oferece o atendimento como para
quem  o  recebe.  As  pessoas  também  parecem  sentir­se  menos  comprometidas  quando  não  há  o 
contato pessoal. 

Talvez, por tudo isso, o atendimento telefônico represente hoje um dos principais pontos de atrito no 
que se refere à formação de boa imagem e relações entre as empresas e os consumidores. 

Em nossa empresa, não é diferente e, por ser assim, dedicamos atenção especial a essa habilidade 
de prestar atendimento via telefone, objetivando capacitar nossos  funcionários para melhores níveis 
de desempenho. 

Nossa estratégia foi então desenvolver um programa de treinamento: ‘o primeiro alô, o cliente nunca 
esquece.’ 

Nossa  população­alvo,  obviamente,  foram  às  telefonistas  e,  embora  tenhamos  trabalhado  sobre 
técnicas de atendimento telefônico, nosso grande objetivo foi sensibilizá­las quanto à importância de 
seu papel profissional. Assim trabalhamos conteúdos, como: 

“Conscientização do papel profissional Como receber uma ligação 

• a disponibilidade de linhas; 
• atender no primeiro toque: a prontidão; 
• identificar­se (seu nome e o da empresa ); 
• o que revela o tom de voz; 
• atenção exclusiva àquela ligação, sem atividades paralelas. 

Como realizar o atendimento telefônico 

É trabalhada a importância de imprimir eficiência e cortesia 
por meio de: 

• estar bem informado e atualizado sobre o que acontece em uma loja e de que maneira; 
• conhecer o organograma e os nomes dos responsáveis; 
• conceito de seção e linha de produtos; 
• ofertas; 
• campanhas promocionais; 
• procedimentos básicos; 
• tipos de pagamentos aceitos pela loja; 
• política de troca de mercadorias; 
• horário de funcionamento; 
• endereço e telefone de outras lojas (quando houver); 
• entre outros. 

A arte de ouvir o cliente implica as seguintes características: 

• com atenção; 
• sem interrupção; 
• anotando dados/recados quando necessário (não se deve confiar na memória). 

A comunicação clara e precisa é ágil: 

• a linguagem simples e objetiva; 
• a utilização de termos técnicos; 
• as informações corretas; 
• a ingestão de alimentos durante uma ligação; 
• como minimizar o impacto da espera do cliente no telefone. 

Outros meios complementam a comunicação: 
• o uso do telex; 
• o uso do fax.
Ao finalizar uma ligação: 

• como encerrar uma ligação, com cortesia e educação; 
• a importância do retorno, quando persistirem pendências.” 

(Ângelo, C.F. & Giangrande, V., 1999: p. 62 à 64) 

Veja que o texto acima ajuda a entender a importância do atendimento telefônico. Ele é, sem dúvida, 
um  dos  principais  meios  de  acesso  dos  clientes  e  aos  clientes,  um  excelente  meio  para  o 
desenvolvimento  e  a  realização  de  negócios,  desde  que  utilizado  com  consciência  e 
responsabilidade. 

13.3.2 A respeito do ombudsman e o exemplo do Pão de Açúcar 

Não  consta  do  conjunto  de  canais  de  acesso  dos  clientes,  apresentado  na  figura  1  acima,  o 
ombudsman, utilizado por algumas organizações, cujo papel é atender e representar o cliente junto à 
organização, buscando solucionar quaisquer problemas que outros não puderam resolver. 

Independente  do  segmento  que  represente,  é  esperado  que  o  ‘ombudsman’  conheça  seus 
representados  e  saiba  expor  suas  expectativas,  para  melhorar  o  atendimento  que  a  empresa  lhes 
dispensará; atenda a suas reivindicações dentro de critérios legais, de justiça e das promessas que a 
empresa  explicitou;  colha  seus  elogios,  transmitindo­os  de  forma  abrangente,  para  que  sirvam  de 
motivação e reforço às atitudes percebidas como positivas;  acolha  suas  sugestões, passando­as às 
áreas  competentes  para  estudá­las,  dando  retorno  quanto  a  sua  implantação  ou  não,  sempre 
explicando por que não podem ser implantadas. (...) Um ‘ombudsman’ não pode confundir­se com um 
juiz – não sendo essa sua função ­, podendo e devendo ser um facilitador ou mediador. (Ângelo, C.F. 
& Giangrande V., 1999: p.22) 

Um dos casos mais conhecidos da  atuação do  ombudsman no Brasil é o do Grupo Pão de Açúcar. 

Para o grupo, que implantou o ombudsman em 1993, os objetivos dessa função são os seguintes: 

•  Conhecer  e  atender  adequadamente  às  reivindicações  dos  clientes  no  sentido  de  humanizar  a 
relação entre eles e o Grupo Pão de Açúcar; 

•  Tornar  a  alta  administração  do  grupo  consciente  da  preocupação,  das  necessidades  e  dos 
problemas das comunidades por ele servidas; 

• Conscientizar as administrações das lojas da necessidade de solução dos eventuais problemas nas 
próprias lojas onde são causados, promovendo, assim, uma mudança de cultura de toda a gestão; 

•  Criar,  com  o  cliente,  um  canal  direto  de  comunicação;  este  funcionará  como  um  catalisador  de 
idéias para gerar ações destinadas à plena satisfação do consumidor; 

• Colaborar para o aumento de padrões de qualidade do atendimento, dos produtos e dos serviços; 

• Reforçar a credibilidade do Grupo Pão de Açúcar perante os clientes e o mercado; 

• Colaborar na preservação e disseminação dos padrões éticos do grupo. 

A seguir, a forma como o Grupo Pão de Açúcar descrevia o papel do ombudsman em relação a sua 
estrutura organizacional: 

• Será independente de forma a legitimar seu papel de defensor do cliente Pão de Açúcar; 

• Terá acesso ao presidente, ao vice­presidente e a toda a diretoria do Grupo Pão de Açúcar; 

•  Acionará  os  mecanismos  disponíveis  dentro  da  empresa,  para  solucionar  os  problemas  em  sua 
origem, descobrir como surgiram e a razão de não terem sido resolvidos em primeira instância; 

• Não deixará nenhum cliente sem atendimento ou resposta;
•  Representará  o  cliente  de  maneira  personalizada  junto  à  alta  administração  da  empresa,  para 
atender as suas reclamações, sugestões e dúvidas; 

• Funcionará como um crítico interno; 

• Criará um sistema de controle e acompanhamento dos problemas resolvidos e não resolvidos, para 
avaliar a eficiência do programa; 

•  Manterá  a  diretoria  executiva  informada  de  todas  as  queixas,  soluções  e  dificuldades  encontradas 
no processo; 

•  Alimentará  as  áreas  e  divisões  da  empresa  com  informações  específicas  por  meio  de  relatórios, 
reuniões e visitas de campo. 

O ombudsman do cliente no Grupo Pão de Açúcar recebeu da empresa a estrutura necessária para o 
funcionamento, compreendendo quatro assistentes  e  uma coordenadora e equipamento  de telefonia 
e  informática.  Coube  à  coordenadora  (ombudsman),  o  desenvolvimento  do  software  necessário. 
Seguindo as medidas implantadas na busca por resultados satisfatórios, a  ombudsman intitulou sua 
área de Grupo de Representação do Cliente (GRC), para tornar claro ao cliente a que se propõe, ou 
seja, para que toda a estrutura chamada ombudsman (pessoas e recursos) serve. Ressaltou­se ainda 
que o atendimento é função de todos na empresa, mais especificamente dos integrantes das lojas. 

A atuação do  GRC  passou a atuar acolhendo os telefonemas dos clientes, anotando  seu conteúdo, 

contatando  a loja ou responsável pela solução e  voltando  ao cliente num espaço de tempo ideal de 
48h. E, sempre que a solução demandasse mais tempo, o cliente seria avisado rapidamente. 

Após  a  solução  do  problema  apontado  pelo  cliente,  com  este  é  feito  contato  para  medir  sua 
satisfação e, obtida esta, o caso é encerrado. Ao final, é remetida carta do ombudsman, agradecendo 
a  oportunidade  oferecida  pelo  cliente  para  melhoria  das  atividades.  (...)  A  partir  de  1998,  foi 
implantado  o  serviço  ‘Fale  com  a  ombudsman’  no  site  do  Grupo  Pão  de  Açúcar,  via  Internet.  O 
número  de  mensagens  recebidas  cresce  rapidamente;  em  1999,  o  número  já  chegava  a  trinta 
mensagens por dia, e todas são respondidas em até 24h. (Ângelo, C.F. & Giangrande, V., 1999: p.23 
a 25) 

14 PADRONIZAÇÃO DO ATENDIMENTO AOS CLIENTES 

Objetivo: 

Ao  final  desta  aula,  você  estará  capacitado  a  compreender  a  importância  da  padronização  do 
atendimento prestado aos clientes pelos canais de acesso. 

Síntese: 

Desenvolver a capacidade de compreender a importância da padronização do atendimento prestado 
aos  clientes,  é  fundamental  e,  de  certa  forma,  serve  para  ressaltar  as  vantagens  competitivas  da 
padronização;  logo,  leva  a  compreender  os  padrões  relacionados  ao  atendimento  e/ou  retorno  às 
manifestações (reclamações, sugestões, solicitações) dos clientes. Assim, apontam­se requisitos das 
pessoas que interagem com os clientes. 

14.1 Padronização no Atendimento das Reclamações e Sugestões 

Em havendo novamente como referência os Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade 
(PNQ),  outra  pergunta,  que  deve  ser  respondida  por  organizações  que  se  submetem  ao  PNQ,  é  a 
seguinte: 

Como as reclamações ou sugestões dos clientes, inclusive as obtidas por meio de contatos informais, 
são  tratadas  e  como  é  assegurado  que  sejam  pronta  e  eficazmente  atendidas  ou  solucionadas. 
(FPNQ, 2004: p.30)
Ou seja, destacar como os resultado das análises dessas informações e as ações implementadas são 
repassadas  para  os  demais  setores  da  empresa  e  para  os  clientes.  Lembre  que  a  qualidade  da 
informação é igualmente importante ao acesso das pessoas envolvidas / interessadas nelas, também 
a  qualidade  e  o  trabalho  de  divulgação  (fazer  com  que  as  informações  cheguem  aos  destinatários 
rápida e integralmente). 

De nada adianta haver canais de acesso, para que os clientes possam realizar suas reclamações ou 
sugestões, se eles não receberem um tratamento adequado. É disso que trataremos a seguir. 

14.1.1 Tratamento de reclamações 

Sugere­se  uma  acurada  análise  dos  extratos  dos  Relatórios  de  Gestão  da  Politeno,  Bahia  Sul, 
Hospital Taquaral e 7.o ofício, que virão na próxima aula (Modulo 03 – Aula 15), pois isso permitirá o 
conhecimento  do  conjunto  de  práticas  que  podem  ser  adotadas  para  o  registro  e  tratamento  de 
reclamações. 

Em síntese, as práticas de tratamento de reclamações tendem a envolver: 

a. Recebimento e registro das reclamações. 

Cabe às organizações definir a  quem compete receber  reclamações. Pode ser somente um Serviço 

de  Atendimento  ao  Cliente  (SAC),  ou  qualquer  pessoa  que  faça  interação  com  os  clientes.  O 
importante é que haja registro da reclamação em formulário próprio, pelo qual se possa identificar o 
reclamante  e  a  reclamação.  Na  Bahia  Sul,  por  exemplo,  utiliza­se  o  Relatório  de  Atendimento  ao 
Cliente (RAC). Afora isso, deve existir, sempre, um ou mais órgãos responsáveis pelo recebimento e 
tratamento das reclamações. 

b. Análise da procedência de cada reclamação. 

Nem  sempre  os  clientes  têm  razão,  visto  que  nem  todas  as reclamações  são  procedentes.  Cabe  à 
organização designar pessoas  competentes  para avaliar a procedência ou não  de uma reclamação. 
No  caso  de  reclamações  não  procedentes,  deve­se  retornar  ao  cliente,  justificando  a  não­ 
procedência. 

c. No caso de reclamações procedentes. 

Deve­se buscar classificá­las segundo o grau de dificuldade / gravidade dos problemas apresentados. 
Problemas mais simples e rotineiros devem  ser, quando possível, resolvidos pelos próprios agentes 
do  atendimento.  Problemas  mais  complexos  podem  exigir  a  criação  de  “grupos  de  trabalho”  para 
análise e solução de cada um deles. Regra geral, esses grupos devem seguir métodos específicos de 
análise  e  solução  de  problemas  (por  exemplo:  o  método  MASP  –  Método  de  Análise  e  Solução  de 
Problemas – que tem uma seqüência específica e um conjunto de ferramentas adequadas para cada 
etapa da seqüência). 

d. Deve­se fixar um mínimo tempo ideal para a solução dos problemas. 

Como  exemplo:  24h  ou  48h  como  tempo  máximo  de  resposta.  Caso  alguns  problemas  demandem 
tempo superior ao mínimo desejado, o cliente deverá ser informado. 

e. Resolvido o problema, o cliente deve ser informado. 

Lembre­se, por exemplo, do Pão de Açúcar que trata do ombudsman: não só se informa o cliente das 
medidas  relacionadas  à  sua  reclamação,  como  também  se  avalia  sua  satisfação  em  relação  às 
soluções adotadas. 

f. As reclamações e as respectivas soluções devem ser registradas. 

Em  algum  banco  de  dados  da  organização,  as  informações  são  constantemente  analisadas  por 
órgãos competentes (da própria organização ou externos  se for necessário) de forma abrangente. O 
objetivo  é  criar  medidas  voltadas  para  a  redução  do  número  de  reclamações,  combatendo­se  suas
causas geradoras, geralmente com a proposta de medidas que buscam evitar sua ocorrência ou sua 
rápida e eficiente reparação se ocorrerem. 

g. Informar as diferentes áreas da organização. 

É  recomendável  que  as  diferentes  áreas  da  organização  sejam  informadas  a  respeito  das 
reclamações  recebidas  e  das providências  tomadas,  com  o  objetivo  de  evitarem­se  fatos geradores 
de  outras  reclamações.  Além  disso,  tal  medida  esclarece,  para  todos  os  funcionários,  quais 
procedimentos  foram  adotados  pela  organização  para  solucionar  os  entraves,  fato  que  acaba 
preparando  os  demais  envolvidos  a  auxiliar  os  clientes  em  eventuais  problemas,  solucionando­os 
rapidamente. 

14.1.2 Tratamento de sugestões, dúvidas ou solicitações 

Procedimentos similares aos das reclamações devem  ser dados às  sugestões dos  clientes: registro, 

definição  de  responsáveis,  definição  de  tempo  de  resposta  e  feed  back  (retorno)  aos  clientes,  são 
práticas desejadas. O mesmo fato deve acontecer quanto a esclarecimentos de dúvidas e solicitações 
(principalmente de informações). 

Lembre  que  o  fundamental,  em  qualquer  atendimento  a  sugestões,  dúvidas  ou  solicitações,  ainda 
reclamações,  é  o  bom  senso.  Dizer  a  verdade,  registrar  o  ponto  de  vista  do  cliente,  estabelecer 
prazos, entre outros, não adiantarão se o atendente/respondente não for preparado para lidar com o 
cliente. 

Lembre  também  que,  em  muitos  momentos,  os  clientes  encontram­se  exaltados,  cansados  e 
indignados  com  situações,  cujo  erro  não  é  de  sua  responsabilidade,  ou,  pelo  menos,  eles pensam 
que não é. A atenção e a cautela redobradas nesses momentos podem evitar que se perca um bom 
cliente  e  podem,  até,  torná­lo  um  cliente  ainda  melhor  para  a  organização.  Clientes  não  gostam  de 
surpresas  desagradáveis,  e,  sim,  de  soluções  e  agilidade.  Mudar  as  regras  constantemente  é,  sem 
dúvida, o que mais pode desagradar um bom cliente. 

Nota: Veja, na próxima aula, os casos selecionados para maior compreensão do assunto tratado aqui. 

15 ESTUDOS DE CASOS 

Objetivo: 

Ao  final  desta  aula,  você  ampliará  seus  conhecimentos  referentes  à  padronização  do  atendimento 
prestado aos clientes pela leitura dos estudos de casos. 

Síntese: 

Você,  por  intermédio  da  leitura  dos  estudos  de  casos,  compreenderá  algumas  das  medidas  que 
buscam  levar  ao  melhor  relacionamento  entre  empresas  e  seus  clientes,  partindo  de  medidas  que 
visam padronização de atendimento. 

Você  terá  acesso  a  quatros  estudos  de  caso:  Bahia  Sul  Celulosa,  Politeno,  Hospital  Taquaral  e 
Cartório  7.o  Ofício,  que  ajudarão  a  compreender  como  padronizar  o  atendimento  de  maneira 
sustentável.  Isto  é:  você  conhecerá  um  pouco  mais  a  respeito  do  escopo  da  gestão  do 
relacionamento do cliente contemporâneo. 

15.1 Estudos de Casos sobre Canais de Acesso e Tratamento das Manifestações dos Clientes 

Casos: 

[1] – da Bahia Sul; 
[2] – da Politeno; 
[3] – do Hospital Taquaral; 
[4] – do 7.o Ofício.
Os  estudos  de  casos  propostos  podem  ajudar,  sobremaneira,  a  compreender  a  importância  do 
adequado tratamento das manifestações dos clientes. 

Leia­os  com  muita  atenção  e  discuta  com  seus  colegas  a  que  interpretações  chegaram  e  por  quê. 
Além  disso,  faça  um  ensaio  discutindo  sobre  alguma  empresa  que  você  conhece  ou  mesmo  a 
empresa em que você trabalha. 

15.1.1 Relacionamento com Clientes: o Caso da Bahia Sul Celulose 

Na Bahia Sul Celulose, vencedora do PNQ 2001, a seleção e a disponibilização dos canais de acesso 
são  feitas,  visando  aos  diferentes  tipos  de  relacionamento  com  os  clientes  e  as  respectivas 
necessidades,  detectadas  no  trabalho  de  contato  da  força  de  vendas,  agentes  e  representantes, 
internalizadas  nas  reuniões  do  ‘Serviços  ao  Cliente’  (Quadro  01).  Além  disso,  o  sistema  de 
informações  ‘SAP  R/3’,  em  seu  módulo  SD  (Sales  &  Distribution),  consolida  todas  as  transações 
comerciais, auxiliando a definição de canais de acesso. 

*Quadro 01: Bahia Sul: Necessidade de relacionamento com o mercado e os canais de acesso 

Em face das características  dos produtos da Bahia Sul Celulose, os canais  de acesso  servem tanto 

aos  mercados  de  papel  quanto  aos  de  celulose  e  são  disponibilizados  de  acordo  com  as 
particularidades  de  cada  um  pela  ação  da  força  de  vendas  e  nos  documentos  associados  aos 
produtos.  Sugestões  e  solicitações  dos  clientes  recebidas  pelos  vários  canais  de  acesso  são 
internalizadas na empresa, conforme o tipo de ação requerida, sob a GETCO. 

A gestão das reclamações é feita conforme o PR.07.001 – Atendimento a Reclamações de Clientes – 
e de maneira integrada, conforme fluxograma explicativo da figura 01 a seguir. 

Esse  procedimento  estabelece  sistemáticas  para  processar  as  reclamações  e  os  padrões  para  a 
investigação  de  causas,  ações  corretivas  e  retorno  técnico­comercial.  Em  face  da  peculiaridade  do
mercado da empresa, no qual os clientes só usam produtos com cerca de seis meses de fabricação 
(exportação  por  portos  remotos  e  localmente  via  estoques­pulmões  na  maioria  dos  casos),  as 
ocorrências  de  reclamação  são  eventuais  e  suas  soluções  geralmente  implicam  análises  e 
providências não imediatas. Nosso padrão para resposta é de até dez dias úteis. 

Como  medida  facilitadora,  as  reclamações  podem  ser  recebidas por  qualquer  colaborador  ou  pelos 
representantes  comerciais  da  empresa  no  Brasil  ou  exterior,  que  executam  a  primeira  análise  das 
informações  e  encaminham  formalmente  ao  GETCO  pelo  formulário  305  (RAC  –  Relatório  de 
Atendimento ao Cliente). 

Geralmente  informações  adicionais  e  amostras  de  produtos  são  solicitadas  aos  clientes  e,  quando 
necessário,  pode  ser  efetuada  uma  visita  de  caracterização  para  avaliar  o  problema  in  loco.  Em 
havendo necessidade de ação de  disposição imediata,  casos típicos ligados a transporte, a solução 
do  problema  é  discutida  entre  os  departamentos  envolvidos,  sendo  o  feedback  informado 
imediatamente aos clientes pelo GETCO. 

O acompanhamento, o aprendizado e a divulgação das reclamações são feitos mensalmente por uma 
reunião  do  Comitê  Reclamações,  do  qual  participam  os  responsáveis  do  trato  das  reclamações. 
Essas reuniões de follow­up avaliam o desempenho da empresa face aos problemas  ocorridos  e as 
ações  necessárias  para  a  sua  solução.  A  vinculação  das  ações  corretivas  ou  preventivas  à 
sistemática  do  PMC,  incluindo  a  análise  formal,  a  eficácia  das  soluções  e  a  atuação  do  Comitê  da 
Qualidade  como  fórum  para  análises  críticas.  No  caso  de  nãoconformidades  às  instruções, 
responsabilidades  e  metas  estão  estabelecidas  nos  procedimentos  PR  10.00208  –  Tratamento  de 
não­conformidades e PR 10.000733 – Tratamento de nãoconformidade potencial. 

Fluxograma: Gestão das reclamações da Bahia Sul Celulose 

Figura 01. Fluxograma: Gestão das reclamações da Bahia Sul Celulose. 

Glossário do caso: Bahia Sul Celulose 

BSC: Bahia Sul Celulose 
DIRIC: Diretoria Industrial 
GEPIN: Gerência de Comercialização de Celulose/Papel 

Mercado Interno
GETCO: Gerência Técnica Comercial 
PMC: Programa de Melhoria Contínua 
PMC: Sistema Informatizado do programa de melhoria contínua 
PMI: Papel para o Mercado Interno 

15.1.2 Relacionamento com Clientes: o caso da Politeno 

A  Politeno  dispõe  de  modernos  meios  de  comunicação,  para  ajudar  os  clientes  a  acessar  qualquer 
informação nas diversas situações. A seleção desses meios está relacionada diretamente à facilidade 
de  acesso  e  à  capacidade  dos  clientes  em  comunicarem­se  com  a  Empresa,  quando  as  principais 
práticas utilizadas podem ser evidenciadas pelos próprios canais de comunicação. 

Quadro 02: Seleção e Disponibilização dos Canais de Relacionamento 

Os profissionais de linha de frente (vendas, assistência técnica e logística) que mantêm contato direto 
com os clientes, têm, no mínimo, cinco anos de experiência na função. Além da capacitação técnica, 
eles  são  treinados  para  desenvolver  habilidades  na  coleta  de  dados,  para  que  toda  e  qualquer 
informação  recebida  ou  percebida  durante  uma  visita  ou  contato  com  um  cliente  possa  ser 
transformada  em  oportunidade  de  melhoria,  aprendizado  e  crescimento  da  equipe,  contribuindo 
também  para  o  aumento  da  performance  no  atendimento  às  necessidades  técnicas  dos  clientes  e 
usuários finais. 

Para  melhor  atender  às  necessidades  e  dinâmica  do  mercado,  a  Politeno  divide  seu  corpo  de 
engenheiros  de  produto  por  especialização  (flexíveis,  rígidos  e  EVA),  porém  com  uma  formação 
genérica em todos os segmentos de transformação. 

a. Tratamento das Reclamações ou Sugestões dos Clientes
As  reclamações  técnicas,  comerciais  e  de  logísticas  são  tratadas  com  a  mesma  intensidade,  como 
forma  de  garantir  ao  cliente  a  melhor  performance  possível  em  relação  aos  produtos  e  serviços 
oferecidos  pela  Politeno.  As  práticas  de  classificação  das  reclamações  são  estabelecidas  nos 
procedimentos  PG­13­01  (Tratamento  das  Reclamações  Técnicas),  PG13­02  (Ações  Corretivas)  e 
PG­13­03 (Tratamento das Reclamações Comerciais). 

O gerenciamento das reclamações são tratadas pelas áreas técnica, comercial, logística e tecnologia 
e objetiva solucionar os problemas dos clientes e identificar oportunidades de introduzir melhorias nos 
processos  de  serviços  e  atendimento.  As  reclamações  recebidas  são  internalizadas,  direcionadas 
para  área  de  atendimento  e  classificadas  como  procedentes  e  não  procedentes,  definindo  assim  o 
tratamento dos problemas e a responsabilidade pelas ações corretivas. O meio de retorno da solução 
do problema é registrado no relatório de reclamação, no programa de gerenciamento PROSERV. 

A  Figura  2  apresenta,  de  forma  resumida,  como  é  feito  o  tratamento  de  uma  reclamação, 
caracterizada  como  procedente,  quando  é  detectada  uma  falha  de  alguma  propriedade  de  produto, 
de um pedido, de logística ou por aspectos de mercado/ aplicação do produto. 

A Politeno também disponibiliza esse serviço para a área de exportação se necessário. 

A reclamação é não­procedente quando fica caracterizado que o problema é interno do cliente. Nesse 
caso,  a  assistência  técnica  resolve  o  assunto  “in  loco”,  apresentando  soluções  e  implementando 
ações  corretivas  que  bloqueiem  suas  causas.  A  Politeno  classifica  internamente  as  reclamações, 
segundo o Quadro 03. 

Nas  Reuniões  de  Produto,  realizadas  mensalmente  e  coordenadas  pela  gerência  de  Assistência 
Técnica  e  Desenvolvimento,  são  avaliadas  todas  as  reclamações  ocorridas  no  período, 
disponibilizando  dados  para  todos  os  participantes  de  modo  a  permitir  a  análise  e  estabelecer  as 
ações corretivas. 

Caso haja uma reclamação por parte de um cliente sobre um determinado lote de produto, em função 
do tipo do problema, a gravidade deste e os  reflexos  que isso  pode causar no mercado,  avalia­se a 
necessidade  de  “recall”  junto  aos  demais  clientes  do  lote  reclamado,  permitindo  assim  verificar,  de 
forma abrangente, a extensão do fato, para que possam ser tomadas todas as medidas necessárias à 
solução. 

Figura 02: Tratamento das Reclamações de Clientes
No quadro 03, a seguir, você pode constatar como a Politeno classifica internamente as reclamações: 

Quadro 03: Classificação interna das reclamações da Politeno 

Glossário 

APMC: Assessoria de Planejamento Comercial, Mercado e Marketing 
ATEC: Assessoria de Tecnologia 
EVA: Copolímero de Eteno e Acetato de Vinila 
GEDAT: Gerência de Assistência Técnica e Logística 
GEPRO: Gerência de Produção 
PG: Procedimento de Gestão 
PROSERV: Sistema de gestão das reclamações de clientes e de serviços técnico­comerciais 

15.1.3 Relacionamento com os clientes: o caso do Hospital Taquaral/2000 

O Hospital Taquaral não mede esforços para manter, com seus clientes, uma relação estreita. Existe 
a  consciência  geral  de  que  o  contato  direto  gera  oportunidade,  para  estabelecer  um  processo 
sistemático de aprendizado mútuo. 

a. – Acessibilidade e gestão das reclamações ou sugestões 

Para facilitar o acesso ao Hospital Taquaral, dispõe­se de várias alternativas eficazes, como: 

• Serviço de Apoio ao Cliente – SAC; 
• Site na Internet; 
• 0800 – Disque Ambulância; 
• Entrevista de Saída; 
• Contato do CE com Clientes. 

O sucesso dessas formas de acesso está diretamente ligado a seu esforço de divulgação, o que vem 
ocorrendo pela publicidade em revistas e jornais da região, outdoors colocados em locais de grande 
circulação de pessoas e,  ainda, pelo patrocínio  de eventos esporádicos relacionados ao esporte e à 
saúde. 

b. – Serviço de Apoio ao Cliente – SAC 

O fluxo dos processos do SAC está representado na figura 6 a seguir. 

Os  contatos  dos  clientes  com  o  SAC  (Figura  03)  ocorrem  por  carta  (1%),  pessoalmente  (4%),  via 
Internet  (12%)  e  pelo  telefone  (83%).  Para  suprir  essa  demanda,  foi  disponibilizado  um  canal 
telefônico  externo  gratuito  –  0800­0231  e  um  ramal  telefônico  interno  no  Hospital  Taquaral  –  ramal 
3000, quando todos os clientes que entram em contato, são atendidos por representantes do SAC. A 
partir  daí  podem  optar  por  entrar  em  contato  com  outros  tipos  de  serviço,  como:  Sistema  de
Localização  Médica,  Solicitação  de  Informações  para  Médicos  e  Convênios  ou  agendamento  de 
Consultas e Exames Clínicos. 
Por esse sistema, o acesso dos clientes ao hospital é rápido e eficaz e todas as suas manifestações 
(solicitações,  sugestões,  informações  e  reclamações)  são  registradas,  permitindo  desde  o 
direcionamento/tratamento até a efetiva solução: 

•  Sistema  de  Localização  Médica:  pelo  SAC,  qualquer  pessoa  devidamente  cadastrada  junto  ao 
Hospital  Taquaral  consegue  acesso,  por  telefone,  ao  médico  responsável  pela  obtenção  de 
informações sobre determinados pacientes. Esse sistema atende a uma das expectativas de clientes 
identificadas  nas  pesquisas,  quando  relacionadas  com  a  diminuição  de  informações,  ansiedade  e 
carga emocional; 

•  Solicitação  de  Informações  para  Médicos  Credenciados  e  Convênios:  com  esse  recurso, 
disponibiliza­se,  a  todos  os  médicos  credenciados  e  convênios,  um  banco  de  dados  com 
levantamentos  de  informações  e  dados  referentes  às  transações  efetuadas  entre  eles  e  o  hospital, 
classificadas por tempo, tipo de atividade, tipo de serviço prestado,  nome de paciente, entre outros. 
Ainda  podem  ser  realizadas  “reservas  de  espaço”,  como  salas  de  cirurgia,  equipamentos  de 
diagnósticos, entre outros; 

Figura 03: Serviço de Apoio aos Clientes – SAC 

•  Agendamento  de  Consultas,  Exames  Clínicos  e  Internações:  por  um  sistema  de  pré­cadastro, 
qualquer  pessoa  tem  rápido  acesso  e  escolha  de  horário  de  atendimento,  agendamento  de 
internações e marcação de consultas, com o mínimo de burocracia; 

•  Serviço  de  Assistência  Social:  acessando  o  SAC,  qualquer  paciente  ou  familiar  pode  ser 
encaminhado  a  assistentes  sociais,  os  quais  estão  aptos  a  auxiliar  tanto  em  quaisquer  problemas 
decorrentes  da  prestação  de  serviço  do  Hospital  Taquaral,  quanto  em  circunstâncias  de  saúde  de 
pessoas  internadas.  Esse  direcionamento  ocorre  por  decisão  dos  atendentes  do  SAC  devidamente 
qualificados. 

Esse  expediente  visa  canalizar  assuntos  envolvidos  em  situações  emotivas  tão  freqüentes  nas 
atividades destacadas. 

De forma amostral, todos os meses são selecionados expacientes/ familiares, os quais são visitados 
pelos  Assistentes  sociais,  com  o  objetivo  de  averiguar  a  evolução  de  sua  situação  e  o  grau  de
satisfação  com  relação  ao  serviço  recebido  no  Hospital  Taquaral.  Os  dados  levantados  pelas 
entrevistas são encaminhados ao Time de Satisfação dos Clientes (TSC). 
•  Atendimento  de  Reclamações:  os  atendentes  são  treinados  para  fornecerem,  com  presteza, 
informações  básicas,  padronizadas  e  orientações  para  a  resolução  de  problemas.  Casos 
eventualmente  mais  graves  são  encaminhados  aos  setores  competentes  para  análise  e  solução, 
utilizando a metodologia MASP descrita no Tópico 6.1b; Ao tratamento dado às reclamações, segue 
um processo formal, cujo foco é a efetiva resolução de sua causa. Todas as informações recebidas e 
fornecidas fazem parte levantamentos estatísticos que auxiliam a monitorar o grau de satisfação dos 
clientes. 

Pelo  fluxograma  apresentado  na  figura  4,  pode­se  observar  o  processo  de  recebimento,  registro, 
tratamento e solução de reclamações de clientes, via Serviço de Apoio ao Cliente: 

Figura 04: Tratamento de Reclamações 

•  Recebimento  e  Tratamento  de  Sugestões:  quaisquer  sugestões  efetuadas  por  clientes  são 
devidamente cadastradas e encaminhadas às  equipes de trabalho, que  as analisam  criteriosamente 
para possível incorporação ao processo pertinente. 

O fluxo que rege o recebimento de sugestões está descrito na figura 05:
Figura 05: Recebimento e Tratamento de Sugestões 

c. – Site na Internet 

O site do Hospital Taquaral foi idealizado para propiciar o maior acesso e comunicação dos clientes e 
da comunidade. Sua estrutura permite rápida entrada a canais abertos/e­mail a pacientes, familiares, 
profissionais de saúde, convênios e estudantes. Os principais serviços disponibilizados são: 

• Pacientes e familiares: agendamento de consultas e exames clínicos, serviços médicos disponíveis, 
Corpo  Clinico  externo,  assistência  médica  e  internações,  honorários  médicos,  diárias  e  depósitos, 
normas de visitas e acompanhantes, medicamentos e materiais, alta hospitalar, publicações e artigos 
sobre saúde pela página “Saúde e Qualidade de Vida”; 

•  Profissionais  da  Saúde:  biblioteca  virtual  com  acesso a  informações  gerais  de  interesses  técnicos 
específicos,  programações  de  cursos,  seminários  e  simpósios,  publicação  de  artigos  de  interesse 
tecnológico,  banco  de  dados  para convênios  sobre  medicamentos,  banco  de  dados  para  convênios 
com levantamento de informações sobre transações efetuadas entre os convênios e o hospital; 

• Convênios: banco de dados para os convênios, com levantamento de informações sobre transações 
efetuadas  entre  eles  e  o  Hospital  Taquaral.  O  número  de  visitas  ao  site  do  Hospital  Taquaral  é 
registrado eletronicamente e vem crescendo desde a sua inauguração. 

d. – 0800: disque ambulância 

O  site  do  Hospital  Taquaral  foi  idealizado  para  proporcionar  o  maior  nível  possível  de  acesso  e 
comunicação dos clientes e da comunidade. 

Por esse serviço, qualquer pessoa, em qualquer parte da região de Campinas, tem rápido acesso às 
solicitações de ambulância para transporte em caráter de emergência. 

e. – Estabelecimento e Desdobramento dos Padrões de Atendimento 

O  estabelecimento  dos  padrões  apropriados  de  atendimento  junto  aos  clientes  é  obtido  por 
intermédio  de  estudos  de  benchmarking  realizados  junto  às  empresas  reconhecidas nacionalmente, 
como detentoras das melhores práticas de atendimento, independente do seu ramo de atividades.  O 
desdobramento  dos  padrões  identificados  ocorre,  principalmente,  pelas  alterações  nos  processos  e
em mudanças no sistema atual, as quais acarretam revisões de documentação tipicamente composta 
por fluxogramas, tabelas 5W1H e de treinamento para dar suporte à nova forma de trabalho. 

A Quadro 4 exemplifica alguns dos principais padrões de atendimento para cada uma das formas de 
acesso ao hospital. 

Figura 09: Padrões de Atendimento 

Quadro 04: Padrões de atendimento 

Glossário 

5W1H: What, when, who, where, why, how 
CE: Comitê Executivo 
MASP: Metodologia de Análise e Solução de Problemas. 
SAC: Serviço de Apoio ao Cliente 
TSC: Time de Satisfação dos Clientes 

15.1.4 Relacionamento com os clientes: o caso do cartório 7.o Ofício 

O  cartório  7º  Ofício  tem  consciência  de  que  um  dos  principais  mecanismos  de  melhoria  de  seus 
processos  advém  das  participações  de  seus  clientes,  colaboradores,  fornecedores  e  parceiros.  O 
Cartório  disponibiliza  diversos  mecanismos  de  acesso,  para  que  seus  clientes  participem 
positivamente de sua melhoria. 

O  principal  mecanismo  de  acesso  dos  nossos  (Figura  6)  clientes  é  o  Serviço  de  Atendimento  ao 
Cliente (SAC). Os acessos ao SAC do 7º Ofício podem ocorrer de quatro formas: Internet, Caixas de 
Sugestões,  Telefone  ou  Pesquisa  Periódicas.  Para  cada  uma  delas,  existe  uma  sistemática  de 
tratamento que foca os seguintes aspectos: 

• Estabelecer respostas prontas e eficazes às solicitações dos clientes; 
• Permitir ações corretivas imediatas para resolver nãoconformidades; 
• Identificar ações preventivas para evitar a ocorrência de não­conformidades; 
• Identificar ações de melhoria nos processos e serviços.
Figura 06: Resposta ao cliente 

As  Caixas  de  Sugestões  estão  dispostas  nas  duas  áreas,  as  quais  os  clientes  acessam:  Sala  dos 
Guichês de Títulos de Protestos e Certidões e Sala dos Guichês de Cancelamento. Próximo às urnas 
são  dispostos  os  formulários  específicos,  para  que  os  clientes  realizem  suas  sugestões,  criticas  ou 
elogios. As urnas são abertas pelo responsável do SAC semanalmente, seguindo uma padronização. 

As solicitações são realizadas por um Telefone específico, divulgado no Site da Internet e nos meios 
de  comunicação  do  Cartório.  Sugestões,  reclamações  ou  elogios  são  registrados  em  formulário 
próprio e diariamente encaminhados ao responsável pelo SAC, que segue rigorosa sistemática. 

As participações realizadas pela  Internet são recebidas automaticamente na caixa de mensagem do 
SAC; em seguida, o responsável realiza a mesma sistemática. 

Por  fim,  as  sugestões  realizadas  na  Pesquisa  Semestral  com  os  clientes  são  analisadas  junto  à 
consolidação  dos  dados  de  satisfação,  necessidade  dos  clientes,  entre  outros,  e  apresentadas  na 
reunião específica de análise dos resultados da pesquisa. 

Para todos os canais acima, quando as sugestões são pertinentes ou conduzem a ações corretivas, 
preventivas  ou  de  melhoria,  elas  circulam  em  documento  informativo  para  todas  as  áreas,  ou  são 
apresentadas e discutidas na reunião mensal seguinte. 

Importante: 

Em decorrência da importância, da legalidade e do impacto social dos serviços oferecidos, todo novo 
serviço é exaustivamente averiguado antes de ser disponibilizado aos clientes. Sempre que possível, 
são realizadas simulações antes de disponibilizar o novo serviço. Quando se torna disponível, o novo 
serviço é acompanhado cuidadosamente por um responsável designado pela Alta Direção. 

Exemplos  mais  recentes  podem  ser  apresentados,  como  a  implementação  da  apresentação  dos 
títulos a serem distribuídos, de forma magnética e pela Internet, realizada pela maioria dos bancos, e 
a  informatização  dos  serviços.  No  caso  da  entrega  de  títulos  em  meio  magnético,  os  bancos,  que 
aderiram a essa inovação, tiveram um responsável do cartório designado para assessorar e interagir, 
até  que  as inovações  estivessem  totalmente  dominadas.  Atualmente,  esse  serviço  representa  uma 
quantidade considerável dos títulos distribuídos.
No caso da oferta de serviços por meio automático e Internet, eles ainda não foram oferecidos, dados 
os  contínuos  testes  e  análises  para  sua  disponibilização.  O  Dr.  Penteado,  Titular  do  7º  Ofício,  por 
meio da ANOREG/RJ, incentiva que esses serviços sejam oferecidos também por outros Cartórios do 
Rio de Janeiro. 

Glossário 

SAC: Serviço de Atendimentos aos Clientes 
ANOREG/RJ: Associação dos Notários e Registradores do Estado do Rio de Janeiro 

BIBLIOGRAFIA 

Básica 

SILVA,  Fábio  Gomes;  ZAMBON,  Marcelo  Socorro.  Gestão  do  relacionamento  com  o  cliente.  São 
Paulo: Thomson Learning Edições, 2006. 

Complementar 

Albrecht, K. A única coisa que importa: trazendo o poder do cliente para dentro da sua empresa. São 
Paulo: Pioneira, 1997. 

Hamel,  G.;  Prahalad,  C.K.  Competindo  pelo  futuro:  estratégias inovadoras  para  obter  o  controle  do 
seu setor e criar os mercados de amanhã. Rio de Janeiro: Campus, 1995. 

Sheth, Mittal & Newman.­ Comportamento do cliente. São Paulo: Atlas, 2001. 

Shapiro,  Ben.  –  Invista  nas  contas  estratégicas.  Entrevista publicada  na  Revista  HSM  Management 
n.7 – ano 2 – marçoabril 1998. 

FELISONI,  Cláudio  Ângelo  e  GIANGRANDE,  Vera.  Marketing  do  relacionamento  no  varejo.  São 
Paulo: Atlas, 1999. 

Fundação Prêmio Nacional da Qualidade. Critérios de Excelência – 2004. São Paulo: FPNQ, 2004. 
­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­. Relatório de Gestão – Bahia Sul – 2001. São Paulo: FPNQ, 
2002. 
­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­. Relatório de Gestão – Politeno – 2002. São Paulo: FPNQ, 
2003. 
­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­.  Caso  para  estudo  “Hospital  Taquaral”  2000.  São  Paulo: 
FPNQ, 2000 
­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­. Caso para estudo 7.o Ofício. São Paulo: FPNQ, 2003. 

16 REQUISITOS EXIGIDOS DOS QUE INTERAGEM COM OS CLIENTES 

Objetivo: 

Ao final desta aula, você estará capacitado a compreender os requisitos das pessoas que interagem 
com os clientes. 

Síntese: 

Dentre  os  itens,  considerará  o  perfil  das  pessoas  responsáveis  por  atender  clientes  que,  de  certa 
forma,  representam  a  própria  organização;  logo,  quais  são  as  habilidades  necessárias  para  a 
realização de uma boa interação com os clientes. 

16.1 Reflexões sobre os Requisitos Exigidos das Pessoas que Interagem com os Clientes 

Você  já  sabe  que,  quando  se  trata  do  relacionamento  com  os  clientes,  principalmente  no  que  diz 
respeito a reclamações e/ou sugestões, os canais de acesso aos clientes algo de vital importância, da
mesma  forma  em  que  também  são  importantes às  sistemáticas  padronizadas  para  o  tratamento  de 
tais reclamações ou sugestões. 

Não se pode esquecer, entretanto de, quando os clientes entram em contacto com as organizações, 
eles  querem  comunicar­se  com  pessoas  e  ser  atendidos  por  pessoas.  Também  são  pessoas  que 
deverão dar encaminhamento às reclamações ou sugestões. 

Pergunta­se:  que  tipo  de  pessoas  as  organizações  precisam  ter,  para  atender  adequadamente  os 
clientes?  Qual  o  preparo  que  elas  devem  ter?  E  para  responder  tais  questões,  dentre  outras, 
propõem­se os conteúdos a seguir. 

16.2 Perfil dos Atendentes 

No caso do Hospital Taquaral (aula 15), existe o Serviço de Apoio ao Cliente – SAC, responsável por 
atender reclamações, solicitações e sugestões. 

Hospital Taquaral: Padrões de atendimento 

Os  padrões  acima  tratam  da  atualização  das  informações  que  devem  ser  acessadas  pelos 
atendentes  e  mostram  quando  o  cliente  poderá  recorrer  ao  SAC;  definem  também  um  tempo  de 
resposta  para  reclamações  e  sugestões  e  o  perfil  dos  atendentes,  o  que  nos  interessa  nesse 
momento. De acordo com esse perfil, os atendentes devem ter: 

• Auto­suficiência técnica; 
• Habilidade de comunicação; 
• Cortesia e empatia; 
• Capacidade de gerenciar crises; 
• Autonomia para resolver problemas. 

Com certeza, esse não é um perfil fácil de ser preenchido, motivo pelo qual se verifica que num SAC, 
como o exposto, ainda trabalhem pessoas inexperientes e em início de carreira. 

16.2.1 Auto­suficiência técnica 

O  atendente  deve  ter  conhecimentos  técnicos  suficientes  a  respeito  do  funcionamento  do  hospital 
para,  em  primeiro  lugar,  poder  entender  a  manifestação  do  cliente  (solicitação,  sugestão  ou 
reclamação)  e,  depois,  optar  por  decisões  precisas  tanto  para  resolver  a  situação,  como  para 
providenciar o devido encaminhamento, quando necessário. 

Essa  regra  válida  para  um  hospital,  também,  deve  ser  válida  para  quaisquer  outros  negócios.  Para 
alguém entender, solucionar ou encaminhar uma solicitação, reclamação ou sugestão de um cliente, 
é necessário que o atendende conheça a empresa, aquilo que ela faz e aquilo que fazem suas várias 
áreas/setores. Ele  precisa entender aquilo que lhe está sendo comunicado e a quem compete dar o 
passo seguinte, inclusive ele. 

16.2.2 Habilidade de comunicação
Saber ouvir e ser claro o suficiente para se fazer entendido, é uma outra habilidade essencial de um 
atendende. 

16.2.3 Cortesia e empatia 

Entende­se  empatia  como  a  capacidade  de  uma  pessoa  colocar­se  no  lugar  de  outra,  sentir  como 
outra.  Ocorrerá  empatia  no  relacionamento  com  um  cliente  quando  este  sentir  que  quem  o  está 
ouvindo  o  está  entendendo  perfeitamente,  porque  está  sabendo  colocar­se,  como  se  estivesse  no 
lugar dele (o cliente). Cortesia, por sua vez, significa delicadeza, amabilidade e urbanidade. 

16.2.4 Capacidade de gerenciar crises 

Tratar com pessoas, não é simples e fácil. Nem todos  aqueles que reclamam, tratam os atendentes 
com cortesia. O que pode haver, são pessoas exaltadas, malcriadas e, muitas vezes, até agressivas. 

Ter o equilíbrio emocional  suficiente para não se deixar envolver pela situação, é o  que  se exige de 

atendentes.  Assim,  deve­se  aplicar  aquele  princípio  evangélico  que  diz  que,  quando  lhe  baterem 
numa face, você deve dar a outra ao agressor. 

A esse respeito, percebe­se que muitas organizações têm cuidado, para que seus colaboradores, que 
se  relacionam  com  os  clientes,  tenham  intervalos  para  descanso,  de  tempos  em  tempos,  para 
recompor energias e equilíbrio pessoal. 

16.2.5 Autonomia para resolver problemas 

Atribuir  autonomia  às  pessoas  da  organização  não  é  simples.  Regra  geral,  para  que  se  possa  dar 
autonomia a alguém, é necessário que: 

• Quem recebe a delegação de autoridade tenha auto­suficiência técnica (conforme tratado acima); 

•  Quem  recebe  a  delegação  tenha  acesso  às  informações  necessárias  para  entender/avaliar  as 
manifestações  do  clientes,  resolver  aquilo  que  poderá  ser  resolvido  no  seu  âmbito  de  atuação  e 
encaminhar para quem de direito aquilo que deverá ser encaminhado; 

• Haja aceitação de erros, visto que quem decide, está sujeito a erros. (Só não erra, quem não faz.) 

16.3 Indicação de Estudo Complementar 

Abaixo  seguem  duas  indicações  de  material  e  respectivas  fontes  interessantes  referentes  aos 
requisitos exigidos para atender os clientes. 

16.3.1 A Escolha das Pessoas Certas: o caso Disney 

No  livro  “Nos  Bastidores  da  Disney”  de  autoria  de  Tom  Connellan,  o  capítulo  intitulado:  “Como  a 
Disney escolhe as pessoas certas”, é  uma adequada  referência de como as  empresas podem atuar 
para escolher as pessoas que trabalham com elas. 

Para que possa ser mais bem entendido o conteúdo do referido capítulo, é importante ressaltar que o 
livro  contém  uma  história  romanceada  que  retrata  a  experiência  de  cinco  diferentes  pessoas,  que, 
devidamente acompanhadas por um instrutor, fazem uma visita de treinamento a um dos parques da 
Disney, cujo objetivo  é aprender  sobre administração de negócios a partir do que  eles observam na 
organização. 

O capítulo indicado trata, fundamentalmente, do  processo de  seleção e dos treinamentos a que  são 

submetidas as pessoas que fazem parte do “cast” Disney. 

16.3.2 Só tem Cliente Fiel quem tem Funcionário Fiel 

Para reforçar a importância das pessoas, quanto ao atendimento dos clientes, indico que você leia o 
artigo:  “A  lealdade  como  filosofia”,  o  qual,  na  verdade,  é  uma  entrevista  do  guru  Frederick  F.
Reichheld, publicada pela revista HSM Management. Nesse artigo, o entrevistado focaliza diferentes 
partes interessadas da organização (clientes, funcionários, acionistas, entre outros), com destaque à 
lealdade dos funcionários, como forma de obter a fidelidade dos clientes. Nas palavras do autor, “os 
líderes  precisam,  primeiro,  garantir  a  lealdade  de  seus  funcionários.  É  por  meio  deles  que  se 
consegue  mudar  a  experiência  dos  clientes.  (...)  Descobrimos  que  metade de  todos  os  funcionários 
da  linha  de  frente  das  empresas  norte­americanas  não  acredita  que  a  organização  mereça  sua 
lealdade, e são essas pessoas que lidam diariamente com os clientes.” 

17 AVALIAÇÃO DA SATISFAÇÃO E DA INSATISFAÇÃO DOS CLIENTES 

Objetivo: 

Ao final desta aula, você deverá saber (1) sobre os fatores que causam a satisfação e a insatisfação 
dos clientes e (2) saber de algumas formas de como avaliar estas. 

Síntese: 

Discutir  a  satisfação  dos  clientes,  é  mais  que  simples  interesse  das  organizações:  é  necessidade. 
Cliente satisfeito pode ser cliente fiel e lucrativo; mas o contrário pode representar problemas, como: 
perda  de  faturamento,  imagem  arranhada,  entre  outros.  Avaliar  a  satisfação  do  cliente  é  uma 
oportunidade estratégica que pode tornar a organização mais competitiva. 

17.1 Satisfação dos Clientes = f (desempenho versus expectativas) 

Na  tocante  à  satisfação  do  cliente,  Philip  Kotler,  no  seu  livro  “Administração  de  Marketing”  –  10ª. 
Edição –, afirma: 

“A  satisfação  do  comprador  após  a  realização  da  compra  depende  do  desempenho  da  oferta  em 
relação às suas expectativas. De modo geral: 

•  Satisfação  consiste  na  sensação  de  prazer  ou  desapontamento  resultante  da  comparação  do 
desempenho (ou resultado) percebido de um produto em relação às expectativas do comprador. 

Fica claro, por essa definição, que a satisfação é função de desempenho e expectativas percebidas. 
Se  o  desempenho  não  alcançar  as  expectativas,  o  cliente  ficará  insatisfeito.  Se  o  desempenho 
alcançar  as  expectativas,  o  cliente ficará  satisfeito.  Se  o  desempenho  for  além  das  expectativas,  o 
cliente ficará altamente satisfeito e encantado. (grifo nosso.) (...) 

Como  os  [clientes]  formam  suas  expectativas?  Com  base  em  experiências  anteriores  em  compras, 
conselhos  de  amigos  e  colegas  e  informações  e  promessas  de  profissionais  de  Marketing  e 
concorrentes.  Se  estes  estabelecem  expectativas  muito  altas,  o  comprador,  provavelmente,  ficará 
desapontado.  Por  exemplo:  a  Holiday  Inn  realizou  campanha  há  alguns  anos  denominada  ‘Sem 
surpresas’. Entretanto, os hóspedes dos hotéis continuaram a encontrar uma infinidade de problemas, 
e a Holiday Inn teve de cancelar a campanha. Por outro lado, se a empresa estabelecer expectativas 
muito  baixas,  não  atrairá  compradores  suficientes  (embora  satisfação  àqueles  que  efetivamente 
comprarem).” (Kotler, 2000: p.58) 

Confirmando  o  que  se  expressou  no  último  parágrafo acima,  Sheth,  Mittal  e  Newman  (2001:p.514) 
afirmam:  “Se  as  comunicações  e  outros  elementos  do  composto  de  Marketing  (por  exemplo: 
propagandas,  vendedores,  preço,  aparência  da  loja  e  assim  por  diante)  prometem  demais,  podem 
criar expectativas que o produto ou serviço quase, com certeza, não consegue satisfazer, correndo o 
risco  de  causar  insatisfação  do  cliente.  Sem  dúvida,  se  as  expectativas  são  muito  baixas,  a  venda 
pode  nem  acontecer  .  A  estratégia  correta  deve  ser,  portanto,  criar  expectativas  realistas  e  não 
prometer  demais;  deve­se  conceber  o  produto  ou  serviço  de  modo  que  expectativas  realistas 
impliquem um nível de desempenho que o mercado­alvo julga atraente o bastante para selecionar a 
marca.” 

17.2 Avaliação da Satisfação dos Clientes 

17.2.1 Instrumentos para avaliação da satisfação dos clientes
Certamente,  são  muitos  os  meios  para  acompanhar  e  medir  a  satisfação  dos  clientes.  Dentre  os 
meios possíveis, Philip Kotler (2000:p.60) sugere os seguintes: 

Ferramentas para acompanhamento e medição da satisfação dos clientes: 

A respeito do conteúdo das pesquisas,  sugere­se que se busque identificar, inicialmente, o conjunto 
de  atributos  e  sua  importância  relativa  para  os  clientes.  Feito  isso,  o  passo  seguinte  será  o  de 
identificar, por pesquisa, o grau de atendimento de tais atributos. (Witheley, 1996: cap.6) 

17.2.2 Evidências da avaliação da satisfação dos clientes 

Com o intuito de demonstrar que avaliar satisfação e insatisfação dos clientes é uma prática adotada 
pelas organizações, principalmente aquelas que  valorizam o  foco nos clientes, reproduzimos abaixo 
parte  dos  Relatórios  de  Gestão  de  empresas  premiadas  pelo  Prêmio  Nacional  da  Qualidade  que 
tratam do assunto: 

“O acompanhamento de transações recentes com novos clientes e com produtos já entregues é feito 
principalmente  pela  Pesquisa  de  Satisfação  do  Cliente.  (...)  A  Pesquisa  de  Satisfação  avalia  itens 
como  a  relação  com  os  gerentes  de  projeto, facilidade  em  realização  de  modificações  nos  projetos, 
facilidade em agendar reuniões em obra, eficácia na realização de modificações em obra, limpeza do 
canteiro  de  obras,  qualidade  dos  serviços  prestados  (mão­de­obra  civil  em  pontos  específicos  e 
gerais,  mão­de­obra  elétrica  e  mão­de­obra  hidro­sanitárias),  entre  outros.  (...)Como  última  questão 
da Pesquisa de Satisfação Pós­ocupação, há uma pergunta se o cliente construiria novamente com o 
EEJJ  e  se  indicaria  a  empresa  a  um  amigo  ou  conhecido.  Por  esse  método,  avalia­se  a fidelização 
dos clientes à organização.” (Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum, ganhador do PNQ 2003) 

“A  avaliação  da  satisfação,  insatisfação  e  fidelidade  dos  clientes  e  não­clientes  da  Politeno  é 
realizada  pela  pesquisa.  Em  1995  e  1996,  a  Politeno  realizou,  via  mala­direta,  pesquisas  próprias 
junto a seus clientes. A partir de 1997, utilizando­se do aprendizado das edições anteriores, contratou
a  empresa  InterScience  para  a  realização  de  pesquisas  independentes,  tendo  sido  feitas  em  1997, 
1999 e 2001.” (Politeno, ganhadora do PNQ 2002) 

“A instituição realiza sistematicamente a  avaliação da satisfação,  da insatisfação e  da fidelidade dos 

clientes,  por  meio  de  pesquisas,  com  todos  os  segmentos,  por  formulários  padronizados.(...)Pela 
análise  dos  resultados  das  pesquisas,  conseguem­se  identificar  os  motivos  de  insatisfação  dos 
clientes,  agir  corretiva  e  preventivamente  nas  suas  causas  e,  assim,  melhorar  a  satisfação  deles 
mesmos.  Os  diferentes  tipos  de  pesquisa  para  cada  segmento  da  clientela  têm  tratamento 
diferenciado.” (Santa Casa – Complexo Hospitalar – Porto Alegre, ganhadora do PNQ 2002). 

17.3 Um Exemplo de Questionário de Avaliação da Satisfação e/ou Insatisfação dos clientes 

Quando Sheth, Mittal & Newman, no livro “Comportamento do Cliente”, tratam do assunto relacionado 
às  pesquisas  sobre  o  comportamento  do  cliente,  eles  abordam  dois  tipos  de  pesquisas:  (a)  as 
pesquisas  qualitativas  e  (b)  as  pesquisas  quantitativas.  A  respeito  das  pesquisas  qualitativas,  eles 
afirmam  que  “  uma  característica  básica  da  pesquisa  qualitativa  é  que  os  métodos  qualitativos  não 
solicitam que o cliente limite suas respostas a categorias pré­atribuídas. As respostas são verbais, e, 
não,  numéricas,  e  pede­se  que  ao  entrevistado  faça­as  com  as  próprias  palavras.  Um  aluno  que 
responde  a  uma  questão  do  tipo  verdadeiro/falso  ou  de  múltipla  escolha,  está  fornecendo  uma 
resposta  quantitativa.  Todavia,  se  ele  responde  a  uma  pergunta  dissertativa,  está  fornecendo  uma 
resposta  qualitativa.”(p.439)  Por  outro  lado,  “na  pesquisa  quantitativa,  as  respostas  do  consumidor 
estão em uma escala numérica, como em uma escala de 0 a 10.”(p.452) 

O  exemplo,  a  seguir,  gentilmente  fornecido  pela  Fundação  Prêmio  Nacional  da  Qualidade,  mostra 
como, num só instrumento de avaliação, pode­ser ter pesquisa quantitativa e pesquisa qualitativa. A 
parte  quantitativa  refere­se  ao  cliente  (no  caso  o  participante  do  Curso  de  Preparação  da  Banca 
Examinadora) que atribui seus conceitos ( ++, +, ­, ou ­­) aos itens avaliados. A parte qualitativa, por 
sua vez, diz respeito às questões abertas, quando os participantes são convidados a dissertar sobre 
pontos  fortes  e  oportunidades  de  melhoria  relacionadas  ao  curso,  não  abrangidos  pelos  itens 
quantitativamente avaliados 

Cursos e Workshops da FPNQ ­ Pesquisa de Opinião 

Nome:________________________________________________  Data: ____/____/____ 
(opcional)  (Início do Seminário) 

A melhoria contínua dos eventos  da FPNQ depende  de  sua realimentação. Conceitue cada um dos 

quesitos abaixo, utilizando as seguintes notações: (++) excelente; (+) bom; (­) regular; (­ ­) fraco: 

Quesitos  Conceito 
1  ­  A  comunicação  prévia  com  a  FPNQ  (divulgação,  inscrição,  negociação,  entre 
outros). 
Comentários 

2 ­ O programa do curso e a sua carga horária. 

3 ­ As publicações distribuídas quanto ao conteúdo didático e à apresentação. Avalie cada um deles: 
­ Instruções para Candidatura (IC); 
­ Critérios de Excelência(CE) / Primeiros Passos para a Excelência (PP); 
­ Apostila do seminário (xérox); 
­ Relatório de Premiada; 
­ Classe Mundial. 
­ 
­
Comentários 

4  ­  Os  recursos  audiovisuais  (vídeos,  slides,  entre  outros)  quanto  ao  conteúdo  e  à 
apresentação. 
Comentários 

5  ­  A  metodologia  de  ensino  (exposições  teóricas,  trabalhos  práticos,  trabalho  em 

grupo, entre outros). 
Comentários 

6 ­ As instalações utilizadas (conforto, iluminação, espaço físico, segurança, banheiros, 
facilidade de acesso, apoio logístico às necessidades dos participantes, entre outros). 
Comentários 

Continua no verso 
O(s) Instrutor(es) do seminário: (conceitue cada um):  Nome do Instrutor A  Nome do instrutor B 

7 ­ Conhecimento sobre o assunto; 
8  ­  Didática  (facilidade  de  comunicação  e 
esclarecimento de dúvidas); 
9 – Administração de conflitos; 
10 – Atitude, postura e relacionamento interpessoal; 
11 – Organização; 
12 – Autoconfiança; 
13 – Condução do curso (cumprimento do programa 
dentro do prazo). 
Comentários 

(++ ou +)  PONTOS FORTES 

(­ ­ ou ­)  OPORTUNIDADES PARA MELHORIA 

FPNQ 57/03 ­ Rev.1 ­ Mar.04 

19 E­RELACIONAMENTO E AS NOVAS REGRAS DA ECONOMIA 

Objetivo: 

Ao  final  desta  aula,  você  estará  capacitado  a  compreender  o  sentido  e  a  importância  do  e­ 
relacionamento e das novas regras da economia (ambiente Internet). 

Síntese:
As novas regras da economia norteiam tanto nossos pensamentos  e nossos atos na busca de uma 
resposta  ideal  para  os  clientes  e  para  a  organização,  como  nos  dão  condições  de  identificarmos 
oportunidades e ameaças. 

19.1 O e­relacionamento 

Cuidar do relacionamento com os clientes não é uma necessidade recente; são novos alguns meios, 
para que isso possa ser adequadamente realizado. Com o desenvolvimento de novas tecnologias e a 
profusão destas em  diversos setores da economia, o que se  vê, hoje, é uma alteração marcante no 
modo  pelo  qual  as  organizações,  de  todos  os  setores  e  tipos,  interagem  com  seus  clientes,  seja 
vendendo­lhes  algo,  seja  informado  o  lançamento  de  novos  produtos  ou  serviços,  como  as  dúvidas 
são sanadas, as modalidades de pagamento, as possibilidades de entrega, dentre outros. 

Com o crescimento dos meios e métodos de comunicação com o público­alvo, cresceram também as 
preocupações  com  o  desenvolvimento  das  estratégias  mercadológicas  e  a  formatação  da 
comunicação  desejada.  A  partir  de  tal  realidade,  é  possível  constatar  um  movimento  articulado  que 
objetiva  reorganizar  os  recursos  das  organizações  em  função  de  seu  perfil  (missão  e  visão),  em 
função do perfil dos clientes que atende, considerando que estes possuem necessidades e desejos e, 
muitas vezes, não podem ser matematicamente explicados, o que faz do planejamento estratégico de 
Marketing  o  fundamento,  pelo  qual  se  compreendem  as  variáveis  (momentos­verdade  e  atributos) 
valorizadas pelos clientes e por quê. 

O momento para as organizações é crucial não apenas porque precisam aprender a lidar com novas 
ferramentas  tecnológicas  e  mercadológicas,  mas  porque,  se  não  o  fizerem  rapidamente,  podem 
perder  significativa  participação  de  mercado  para  a  concorrência.  Com  isso,  é  importante  destacar 
que,  quanto  mais  sensível  a  organização  e  seus  dirigentes  forem  para  a  compreensão  e  o  uso  de 
novas ferramentas, em especial, quando se busca saber se os clientes são concordantes com o que 
se  propõe  e  de  que  forma  isso  deve  ser  feito,  maiores  serão  as  chances  de  obter  sucesso  nesse 
momento  da  economia  mundial,  em  que  conhecimento,  recursos  e  disposição  de  ‘fazer  acontecer’ 
são primordiais. 

A gestão do relacionamento com o cliente torna­se cada  vez mais importante para  as organizações 

no  que  diz  respeito  à  manutenção  da  estratégia  competitiva  e  da  identidade  do  negócio  frente  ao 
mercado.  Partindo  da  necessidade  de  gerenciar  o  relacionamento  com  os  clientes,  propõe­se 
compreender  o  erelacionamento,  ou  seja:  o  relacionamento  por  meio  eletrônico,  já  que  este  está 
presente no cotidiano das grandes organizações, na maioria das médias, e é cada  vez mais comum 
nas pequenas. Desse contexto nascem algumas indagações: 

• O que é a gestão do relacionamento com o cliente (erelacionamento)? 
•  Quais  são  as  novas  regras  da  economia  que  norteiam  o  relacionamento  entre  organizações  e 
clientes e, portanto, que servem como pano­de­fundo para o erelacionamento? 
•  Quais  os  novos  perigos  da  Era  do  Relacionamento?  •  Os  clientes  e  as  organizações  conseguem 
falar a mesma língua? 
•  O  que  é  permissão  (Marketing  de  permissão)  no  que  se  refere  à  gestão  do  relacionamento  o 
cliente? 

Muitas  outras  indagações  poderiam  ser  feitas,  mas  é  necessário  concentrar­se  nas  genericamente 
relevantes. 

19.2 Entendendo a gestão do (e­) relacionamento com o cliente 

A  gestão  do  relacionamento  com  os  clientes  pode  ser  entendida  como  o  gerenciamento  dos  meios 
utilizados  para  estabelecer  e  mensurar  os  contatos  com  os  clientes;  considerase  que  cada  contato 
pode ter como origem o cliente ou a própria organização. 

O relacionamento com o cliente tornou­se mais notável nas organizações com o desenvolvimento do 
CRM,  que  entende as  interações  entre  demanda  e  oferta  (cliente  e  organizações)  e  as  ferramentas 
tecnológicas  necessárias  para  haver  melhor  proveito  de  tais  interações  regido  pelos  princípios  a 
prática  da  administração.  De  certo  modo,  é  como  se  o  CRM  fosse  um  tipo  de  ERP  (Enterprise
Resource  Planning  –  Planejamento  de  Recursos  Empresariais),  só  que  voltado  exclusivamente  ao 
cliente. Aliás, em soluções ERP completas, CRM normalmente está presente. 

O  CRM  não  é  um  conceito  nem  um  projeto;  na  verdade,  é  uma  estratégia  de  negócios  que  visa 
entender,  antecipar  e  administrar  as  necessidades  dos  clientes  atuais  e  potenciais  de  uma 
organização. 

É  uma  jornada  de  estratégias,  processos,  mudanças  organizacionais  e  técnicas,  pelas  quais  a 
empresa  deseja  administrar  melhor  o  próprio  empreendimento  acerca  do  comportamento  dos 
clientes.  Acarreta  em  adquirir  e  distribuir  conhecimento  sobre  os  clientes  e  usar  essas informações 
por  meio  de  vários  pontos  de  contato  para  equilibrar  rendimentos  e  lucros  com  o  máximo  de 
satisfação dos clientes. (Brown, 2001: XXIII) 

Ainda  segundo  Brown,  CRM  é  um  processo  de  aquisição e  retenção  de  clientes  lucrativos  (Ibid:  8). 
Essa definição é especialmente importante,  porque reluz na vida das organizações de uma maneira 
profissional,  ressaltando  que  não  é  apenas  necessário  atender  aos  clientes,  mas  fazer  isso  de 
maneira  sustentável,  ou  seja,  a  relação  de  ganho  deve  ser  proporcional  aos  clientes  e  as 
organizações,  pois  elas  também  precisam  ter  suas  necessidades  atendidas,  para  continuarem 
operando. 

É  importante  destacar,  também,  que  a  implementação  do  CRM  pode  trazer  diversas  vantagens  de 
Marketing  para  a  organização  e  tais  vantagens  podem  ser  consideradas  no  erelacionamento.  Veja 
algumas delas: 

• reduzir custos com propaganda; 
• diminuir os riscos  de comunicações (propagandas) generalizadas, que podem confundir ou irritar o 
públicoalvo; 
•  melhorar  a  abordagem  de  clientes  específicos  por  concentrar­se  em  suas  necessidades  e  na 
capacidade de atendê­las; 
• aumentar a capacidade de mensurar o resultado de determinada campanha; 
•  dar  suporte  à  organização  para  competir  por  meio  dos  serviços  e  diferenciais  agregados  que 
fornece não apenas por preço; 
• acelerar o processo de desenvolvimento e comercialização de produtos; 
• utilizar mais eficientemente o Data Base Marketing (Banco de Dados  de Marketing) que armazena, 
processa e distribuí informações relevantes para quaisquer áreas organizacionais solicitantes; 
•  dimensionar  melhor  o  investimento,  isto  é,  redução  de  gastos  com  clientes  de  baixo  valor  e 
incremento de maiores gastos com clientes mais lucrativos; 
• realizar a customização de massa; dentre outros. (Inspirado em Brown, 2001:9.) 

Porém, para que qualquer benefício possa ser abstraído da administração do relacionamento com o 
cliente,  seja  no  erelacionamento,  seja  no  relacionamento  tradicional,  é  necessário  planejamento 
adequado  do  uso  das  informações  dos  recursos  disponíveis.  Deve­se,  pois,  saber  se  o  cliente  é 
concordante  ou  não  com  certas  atitudes  da  organização.  Assim,  é  imprescindível  a  permissão  do 
cliente, isto  é,  um  levantamento  pelo Marketing  de  Permissão,  para  descobrir  se  o  cliente  concorda 
com,  por  exemplo,  ser  fonte  de  informações  diretas  para  a  empresa,  se  aceita  receber  material 
publicitário, se autoriza a divulgação de seus dados, entre outros. 

Logo,  não  basta,  apenas,  apoiar­se  nos  benefícios  teóricos  que  o  CRM  ou  e­CRM  (eletronic­CRM) 
podem  trazer;  para  que  se  tornem  práticas,  é  fundamental  que  as  organizações  ajam  com 
responsabilidade  e  coerência,  desde  o  momento  em  que  solicitam  informações  aos  clientes  (ou 
simplesmente as capturam), até o momento em que fazem uso dela. As regras do jogo estão, cada 
vez  mais,  privilegiando  os  consumidores  (já  não  era  sem  tempo!),  portanto  respeite­os  e  novas 
regras, para existirem maiores chances de sucesso no século XXI. 

19.3 As Novas Regras da Economia que Norteiam o Relacionamento entre Organizações e Clientes 

Dentre  as  novas  regras  da  economia  tidas  como  base  para  a  maximização  do  valor  do 
relacionamento  entre  organizações  e  clientes  e,  portanto,  do  e­relacionamento,  destacam­se:  (1)  a 
perda de importância da matéria; (2) a “aceleração” do tempo; (3) a necessidade de importar­se com 
as pessoas; (4) entender que os clientes são recursos,  portanto, também, podem ser transformados
em agentes de  venda, mesmo de maneira indireta; (5) a  participação de mercado deve  ser a maior 
possível,  o  que  se  busca,  pois,  quanto  maior,  possivelmente,  maior  será  o  valor  agregado;  (6)  a 
informação  é  a  principal  forma  de  valor  para  gerar  valor,  portanto,  quanto  maior  sua  quantidade  e 
qualidade,  maior  o  valor  do  negócio  e  das  atividades  práticas,  e  na  Era  do  Relacionamento,  a 
informação traz o redimensionamento do papel dos intermediários no e­business / e­commerce com a 
morte e a revitalização no ambiente Internet; (7) a customização deve  ser utilizada como diferencial 
estratégico  para  agregar  valor  e  reter  clientes;  (8)  a  acessibilidade  deve  ser  desenvolvida  e 
aproveitada  a  partir  do  cliente,  especialmente  na  concepção  de  utilização  adequada  de  espaço  e 
tempo, o que pode gerar  percepção de  competência além de  satisfação, e  (9)  o repensar  quem são 
os compradores e os vendedores – o duplo papel dos clientes. 

Ao discutirem­se novos e principais propulsores da economia: 

19.3.1 A matéria perde sua importância 

O  tamanho  das  organizações  deixa  de  ser  justificativa  irrefutável  de  poder  e  autonomia.  Assim,  se 
uma  organização  fabrica  produtos  maiores  e  mais  pesados  que  outros,  estes,  talvez,  não  tenham 
maior valor que outros menores e mais leves. Por peso, por exemplo, os automóveis têm menos valor 
agregado que os computadores e estes menos valor que os softwares de computador. 

Um  outro  exemplo,  para  entender  a  perda  de  valor  da  matéria,  é  a  Internet,  cujo  valor  está  na 
informação,  nos  serviços,  no  conhecimento  e  no  entretenimento.  Em  contrapartida,  o  valor  dos 
materiais  utilizados  na  construção  (montagem)  dos  computadores  –  metal,  plástico,  dentre  outros, 
diminui  em  custos  periodicamente.  Nesse  caso,  há  uma  valorização  crescente  das  informações 
disponíveis  na  rede  mundial  de  computadores  ao  mesmo  tempo  em  que  há  um  barateamento  do 
custo do armazenamento de tais informações. (Fiore, 2001: 26) 

19.3.2 Ocorre a “aceleração” do tempo e o colapso 

Em função do ritmo do dia­a­dia, as pessoas têm menos tempo disponível para realizar suas tarefas 
do  cotidiano,  especialmente  aquelas  ligadas  ao  relacionamento,  entretenimento, lazer  e  trabalho.  O 
total de horas despendidas em frente aos computadores, para fins pessoais ou profissionais, cresce. 
Muitos motivos servem de justificativa para tal realidade, em que o tempo parece mais curto: 

• quantidade de informações disponíveis; 
• qualidade das informações disponíveis; 
• fontes de informações de inseguras a muito seguras; 
• entretenimento visual e sonoro; 
• busca por prazer; 
• possibilidade de desenvolver relacionamento a distância; 
• dentre outros, inclusive de ordem biológica (como ritmo cardíaco, mas sem destaque). 

Em  qualquer  lugar  do  mundo,  a  qualquer  hora,  é  possível  ter  acesso  a  conteúdos  específicos  de 
própria  autoria  ou  de  outros.  É  possível  escolher  o  que  comprar  e  efetivar  a  comprar  é  possível 
solicitar  informações,  fazer  certos  tipos  de  ensaios,  entre  outros.  Os  clientes  podem  situar­se  em 
qualquer  lugar  do  mundo,  podem  entrar  em  contato  a  qualquer  instante,  podem  mudar  de  opinião, 
podem até comparar produtos e preços com maior facilidade. 

Embora  para  as  organizações  a  Tecnologia  da  Informação  (TI)  proporcione  melhores  meios  e 
chances  de  estabelecer  relacionamento  com  os  clientes,  ela  não  é  partidária  de  uma  única 
organização;  ela  é,  sim,  possível  e  –  até  certo  ponto  –  acessível,  a  todas  as  organizações.  Essa 
realidade remete a um maior potencial de contato com clientes e  stakeholders, porém o mesmo fato 
ocorre  com  os  concorrentes,  uma  vez  que  estes  também  podem  ampliar  sua  capacidade  de 
relacionamento com seus clientes. 

Um das preocupações  com essa noção  simbólica de aceleração do tempo é que, por basear­se em 

tecnologia e no cruzamento e comunicação entre diversas modalidades tecnológicas, ocorre também 
o risco de colapso, seja decorrente de uma situação natural como sobrecarga de sistema, seja por um 
colapso provocado.
Veja que, na concepção do colapso, o que existe é a “parada” do tempo, como se toda a aceleração 
alcançada  fosse  bruscamente  paralisada  em  função  da  capacidade  de  continuidade  provocada  por 
forças,  como:  falta  de  energia  nos  sistemas  (fonte  ou  usuário),  falta  de  capacidade  de  estabelecer 
conexão ou o rompimento dela, travamento de máquinas (hardwares) ou sistemas (softwares), ataque 
de hacker, entre outros. 

A  “aceleração”  do  tempo  é  uma  dimensão  simbólica  que  as  sociedades  criam,  de  certa  forma 
naturalmente,  em função do incremento de novas tecnologias. Mas serve também para lembrar que 
“o criador torna­se escravo de sua criação”. Ou seja: tudo o que é criado para melhorar, facilitar a vida 
de  alguma  maneira,  pode  ser  representativo  de  um  quase  insuportável  nível  de  desconforto  e 
estresse, caso não funcione como outrora planejado. 

Uma das principais decorrências dessa realidade é que os consumidores podem comunicar­se rápida 
e eficientemente, o que amplia exponencialmente a capacidade de divulgação de informações boas e 
ruins,  como,  por  exemplo:  casos  que  passaram  com  determinada  empresa,  bem  ou  mal  atendidos, 
tendo recebido uma adequada ou inadequada solução para sua reivindicação. Logo, a capacidade de 
publicidade dos clientes está maximizada; considerando­se  que tal publicidade pode ser  negativa, é 
melhor que as organizações estejam mais atentas aos relacionamentos que estabelecem. 

Por  fim,  o  colapso  do  tempo  refere­se  a  todas  as  mudanças  no  modo  pelo  qual  as  organizações 
relacionam­se  com  seus  clientes.  A  interatividade  instantânea  está  acelerando  a  mudança,  e  as 
organizações  que  conseguirem  adaptar­se  rapidamente  às  mudanças,  em  seu  espaço  de  mercado, 
serão as de maiores chances de sucesso. Tempo é dinheiro e, se as empresas puderem economizar 
tempo,  especialmente  o tempo  de  seus  clientes  e  consumidores,  isso  certamente  será  revertido  em 
maior quantidade de dinheiro disponível em seu caixa. (Fiore, 2001: 28) 

19.3.3 Importe­se com as pessoas 

Na nova economia, a  economia, na qual a  gestão  do relacionamento ganha  ainda  mais importância 

estratégica,  o  capital  intelectual  é  mais  valioso  do  que  o  dinheiro.  Para  ter  sucesso,  é  necessário 
desenvolver  a  capacidade  de  cultivar  pelo  menos  dois  tipos  de  fontes  de  capital  intelectual 
fundamentais: os funcionários e os clientes. (Fiore, 2001: 29) 

Uma frase interessante pode ser colocada nesse momento: “Não há pior cliente que cliente nenhum.” 
Imagine  uma  organização  que  acaba  de  nascer,  bem­estruturada,  desburocratizada,  de  posse  dos 
mais  novos  computadores  e  impressoras,  softwares,  entre  outros.  Agora  imagine  que  não  há 
capacidade (ignorância) para utilizar tais recursos para o bem comum, lembrando que o bem comum 
de uma organização começa pelos clientes. 

Isto  é:  mesmo  quando  existem  apenas  clientes  problemáticos,  eles  ainda  são  melhores  que  a  sua 
ausência  e,  também,  quando  uma  organização  possui  apenas  problemas  no  que  tange  ao 
relacionamento com os clientes, o certo é que ela e os clientes são a fonte de problemas. 

19.3.4 Clientes também são recursos: transforme­os em vendedores 

A  idéia  aqui  não  é  a  de  usar  os  clientes  como  recursos  estratégicos  exploráveis  unicamente,  mas, 
sim,  entender  que,  se  forem  bem  atendidos  e  surpreendidos,  os  clientes  poderão  tornar­se  fonte 
segura e alternativa de comunicação positiva da organização. 

Quando melhor for a imagem da organização na mente do cliente, melhor será a relação deste com a 
organização  e  melhores  serão  as  argumentações  com  base  positiva  em  defesa  desta.  Surpreenda 
seus  clientes,  valorize  ciclo  de  serviços.  Na  pior  das  hipóteses,  o  cliente  apenas  estará  indiferente 
pelo menos não será um emissor de publicidade negativa. 

19.3.5 Quanto maior a participação de mercado, possivelmente, maior será o valor 

Pouco  antes  de  a  Internet  notabilizar­se  no  que  tange  à  oportunidade  de  negócio,  Frank  Fiore, 
especialista e consultor em e­commerce e autor de livros sobre o assunto, jantou com um investidor 
capitalista,  com  foco  em  capital  de  risco.  Fiore  indagou  ao  investidor  se  sua  empresa  estava 
investindo em empresas de Internet, já que isso era uma grande oportunidade (tendência). A resposta
foi um taxativo não, pois, segundo o investidor, não era possível saber como ganhar dinheiro com tal 
tipo de investimento. 

Os  capitalistas  de  risco  estavam  acostumadas  a  ver  planos  (propostas)  que  pediam  dinheiro  para 
primeiro desenvolver um produto, testá­lo, comercializando­o, em seguida, e vendendo­o para ter um 
retorno  sobre  o  investimento realizado.  Agora  veja  as  empresas  “ponto­com”:  precisam  de  recursos 
financeiros  para  desenvolver  um  produto  ou  serviço,  testá­lo,  comercializá­lo,  e,  então,  entregá­lo 
gratuitamente. (Fiore, 2001: 32) 

Na  Internet,  o  sucesso  ocorre  com  a  participação  de  mercado  e  as  relações  advindas  de  tal 
participação. 

19.3.6  Quanto  maior  a  quantidade  e  a  qualidade  das  informações  disponíveis,  maior  o  valor:  o 
nascimento do infomediário 

Uma  interessante  constatação  com  o  advento  da  Internet  é  a  relação  de  valor  com  a  informação. 
Mesmo  cada  vez  mais  numerosa  e  disponível,  ainda  assim,  quanto  mais  precisa  for  a  informação 
disponível  e  corretamente  relacionada  aos  fatos  do  cotidiano,  maior  será  a  chance  de  esta  ter  seu 
valor  aumentado  em  função  de  sua  ação  sobre  os  meios  e  fins  a  que  se  aplica,  por  exemplo,  aos 
produtos e serviços ou ao planejamento estratégico de Marketing das organizações. 

Um fator que chama a atenção na relação entre valor e informação, é o que vem ocorrendo com os 
intermediários. A  rede mundial de  computadores é capaz de facilitar o contato entre quem produz e 
quem  consome,  o  que  acaba  pondo  fim  em  muitas  estruturas  intermediárias.  Enquanto  a  rede 
extingue  uma  série  de  intermediários,  ela  também  cria  outros  (um  tipo  de  ciclo  natural  do  sistema 
capitalista).  Nasce  o  “infomediário”:  um  tipo  de  intermediário  que  substitui  os  tradicionais 
intermediários, como agentes de viagem, corretores de ações, dentre outros. 

O que justifica essa nova modalidade de intermediário (infomediário), é a necessidade de eficiência e 
acesso  a  conteúdos  cada  vez  mais  numerosos  e  dispersos,  com  isso,  mais  difíceis  de  manejar.  A 
quantidade de informação disponível tornouse tamanha que especialistas na identificação e utilização 
das  suas  partes  específicas  passaram  a  ser  fundamentais.  Ou  seja,  é  preciso  ser  capaz  de  cruzar 
dados  e/ou  informações  dispersos  para  gerar  mais  informações  e  ser  capaz  de,  a  partir  do  que  se 
apurou, gerar informações relevantes e conhecimento. 

Quanto  maior  a  quantidade  e  a  qualidade  das  informações  disponíveis,  maior  seu  valor  de  uso,  ou 
seja, o valor de certas atividades  aumenta genericamente, tornando­as mais notórias, à medida  que 
um  maior  número  de  pessoas  passa  a  utilizá­las  direta  ou  indiretamente.  Logo,  quanto  maior  o 
número de pessoas que utilizam serviços de comparação de preços em ambiente on­line, ou mesmo 
classificados de jornais, maior será o valor da prática profissional que dá suporte e possibilita aquele 
serviço prestado, ainda, o valor da própria informação. 

19.3.7 Customização em massa e aumento de valor 

É mais fácil customizar a informação do que os bens materiais (Fiore, 2001: 36). A customização em 
massa  não  é  fácil  fazer,  especialmente  no  mercado  tradicional.  Por  outro  lado,  customizar  a 
informação chega a  ser algo feito automaticamente na rede.  Por exemplo: em e­business podem­se 
coletar informações sobre fornecedores,  clientes e demais stakeholders e, a partir disso,  melhorar o 
relacionamento com eles por meio da personalização dos relacionamentos. 

Na tradicional economia, vivia­se em função das empresas de produtos, esse seu principal impulso à 
padronização  da  produção,  dos  produtos  e  dos  processos  de  negócios.  Os  fabricantes  buscavam 
beneficiar­se  de  economias  de  escala.  A  nova  economia,  por  sua  vez,  é  apoiada  pelos  dados  e 
informações e, naturalmente, pelo conhecimento advindo deles. A informação tem a vantagem de ser 
fácil de diferenciar, customizar, personalizar e transmitir pelas redes a velocidades cada vez maiores. 

19.3.8 Acessibilidade: espaço e tempo 

Na nova economia, em especial no ambiente projetado pela Internet, ocorre uma re­configuração da 
ação de consumo. Não é mais necessário horário específico para a compra de determinado, bem a
contratação  de  determinado  serviço,  porque  há  um  horário  estipulado  de  atendimento.  É  possível 
acessar  os  conteúdos  disponíveis  a  qualquer  hora  do  dia  ou  da  noite,  realizar  suas  compras  e/ou 
contratações em geral. 

Nesse  contexto,  McKenna,  na  obra  ‘Competindo  em  Tempo  Real’,  de  1998,  atenta  para  as 
organizações  que  precisam  e  dispõem­se  a  competir  em  tempo  real.  Ele  destaca  que  os  clientes 
nunca  estão  totalmente  satisfeitos  e,  por  isso,  é  necessário  sempre  trabalhar  para  atrair  e  manter 
clientes, tanto conhecer bem o perfil de seus grupos (segmentos), como individualmente. 

Hoje,  todo  produto  está  virtualmente  disponível  em  qualquer  lugar,  a  todo  o  momento,  quanto  ao 
acesso à informação e à possibilidade de aquisição. O espaço da prateleira da rede é ilimitado (Fiore, 
2001:  38).  Enfim,  a  acessibilidade  é  uma  tendência  que  veio  para  ficar,  sua  notoriedade  deve 
aumentar  muito  nos  próximos  anos,  especialmente,  com  o  aumento  do  acesso  móvel  (sem  fio).  O 
tempo  é  visto  de  maneira  simples:  as  pessoas  buscam  aproveitar  o  máximo  possível  os  recursos 
disponíveis  para  “economizar”  tempo,  pois,  assim,  podem  –  pelo  menos  teoricamente  –  aproveitar 
melhor suas vidas1. 

19.3.9 Compradores ou vendedores 

Com  o  advento  da  Internet,  os  compradores  têm  mais  poder  de  barganha,  logo  possibilidade  de 
negociação.  Claro  que  nesse  campo  muito  amadurecimento  está  por  vir,  mas,  pelo  menos,  é  cada 
vez  mais  comum  o  aumento  de  autonomia  de  quem  compra,  seja  porque  compra  em  volumes 
maiores, seja porque prefere pagar à vista, seja porque há concorrentes e, portanto, outros preços e 
formas de pagamento, deferências frente à vasta possibilidade de realizar pesquisas  de preço, entre 
outros. 

Assim,  ainda,  a  possibilidade  de  acesso  e  comparação  de  conteúdos  disponíveis  na  rede,  por 
exemplo:  preço,  prazo  de  entrega,  quantidade  em  estoque,  informações  técnicas  complementares, 
servem como suporte a quem compra, enfim, quanto maior a quantidade de informações disponíveis 
ao comprador, maiores serão as chances de este realizar uma venda que dê a sensação de compra 
consciente,  aumentando  as  chances  de  repetição  da  compra  e  da  indicação  para  outras  pessoas. 
Isso  remete  ao  crescimento  dos  níveis  de  exigência  dos  compradores,  porém,  em  contrapartida, 
diminui o risco de arrependimento pelo ato (compra) realizado (dissonância cognitiva2 ). 

1Nota  –  esta  é  uma  questão  que  norteia  outros  estudos,  ou  seja,  a  relação  entre  tempo  livre  e 
trabalho, ócio e estresse, tempo livre e mais trabalho. Para maiores informações, sugere­se a leitura 
de “O Ócio Criativo” de Domenico De Masi (2000), e “Comportamento do Consumidor” de Ernesto M. 
Giglio (2002). 

Glossário: 

• CRM – Customer Relationship Management – Gerenciamento do Relacionamento com o cliente; 

•  e­business  –  negócio  por  meio  eletrônico.  Termo  mais  freqüentemente  aplicado  aos  negócios 
resultantes  do  uso  da  tecnologia  digital  e  da  Internet,  como  principal  meio  de  comunicação  e 
interação; 

• e­commerce – comércio eletrônico ou comércio virtual –, é um tipo de comercialização caracterizada 
pela troca de bits, cujas transações são feitas no Cyberspace. O relacionamento é digital e, portanto, 
virtual. Os produtos ou serviços utilizam­se de uma mídia digital, a multimídia, e os principais veículos 
desse  comércio  são:  CR­ROM,  quiosques,  BBS  e  Internet.  (Nota  – BBS  –  Bulletin  Board  System  – 
computadores  acessados  via  telefone  que  disponibilizam  informações  específicas  –  tendem  a 
desaparecer com crescimento da Internet.) 

•  e­CRM  –  (e­Customer  Relationship  Management)  gerenciamento  do  relacionamento  com  o  cliente 

por meios eletrônicos; 

• e­customer – consumidor­eletrônico, ou seja, o consumidor que se utiliza recursos de tecnologia da 
informação – no comércio eletrônico – para ter acesso aos produtos que deseja;
•  e­relacionamento  –  “electronic­relacionamento”,  ou  seja,  relacionamento  com  o  cliente  ou 
stakeholders  por  meio  eletrônico,  por  exemplo:  pela  Internet.  Na  verdade,  apresenta  os  mesmos 
princípios  do  relacionamento  com  os  clientes  no  varejo  tradicional  (de  loja);  o  que  muda,  são  os 
canais utilizados; 

• ERP – Enterprise Resource Planning – Planejamento de Recursos Empresariais; 

•  Internet  –  uma  rede  de  redes  de  computadores.  A  Internet  evoluiu  de  uma  ARPAnet  (uma  rede 
militar norte­americana) a uma rede de busca acadêmica e, posteriormente, à atual rede mundial de 
computadores. Outros nomes que identificam a Internet são: ciberespaço e infovia; 

•  Marketing  de  permissão  –  uma  prática  de  Marketing  (tipo  de  Marketing)  que  procura  obter  a 
permissão das pessoas antes de fazer Marketing, como tradicionalmente ocorre. Exemplo: Marketing 
de produtos ou serviços, de lugar, promocional, entre outros. A rigor, é pedir permissão aos clientes, 
para que a organização possa ter um contato regular com eles, oferecendo­lhes produtos; 

•  m­commerce  –  abreviação  para  comércio  móvel,  vendendo  produtos  e  serviços  em  um  aparelho 
móvel, como telefone celular ou um PDA habilitado no ciberespaço. (PDA – Personal Digital Assistent 
– um Palm Pilot é um exemplo de PDA); 

• Nova economia – descreve um conjunto de forças que aparecem na última década e exigem novas 
práticas  de Marketing  e  negócios.  Lembra  que  a  economia  hoje  é  composta  de  elementos  novos  e 
antigos, portanto é híbrida; 

• One to one – de Marketing one to one – isto é: relacionar­se com clientes de forma individual, um 
por vez; 

• Stakeholders – esse termo foi criado para designar todas as pessoas ou empresas que, de alguma 
maneira, são influenciadas pelas ações de uma organização.  2Dissonância Cognitiva – comparação 
dos resultados da compra com a pós­compra e as expectativas que originaram esta mesma, e chega­ 
se à constatação diferente e inferior à expectativa previamente estabelecida, ou seja, as expectativas 
presentes no ato da compra não foram atingidas e mantidas depois de ato de compra, fato que gera 
uma sensação de negação e/ou arrependimento. (Zambon e Benevides, 2003: 84) 

20 A COMPRA RACIONAL, POR IMPULSO E A DISSONÂNCIA COGNITIVA 

Objetivos: 

Ao final desta aula, você estará capacitado a compreender o sentido e a importância  de conhecer o 
processo de compra racional, compra por impulso, a dissonância cognitiva. 

Síntese: 

Espero que você compreenda que o gerenciamento do relacionamento com o cliente e os resultados 
almejados por ele não devem vir desprovidos  de tais conhecimentos, pois são os clientes satisfeitos 
que  retornam  e  trazem  consigo  novos,  do  mesmo  modo  em  que  muitos  clientes  insatisfeitos  vão 
levando outros. 

20.1 Cliente e Organizações 

As  relações  entre  clientes  e  organizações  suscitam  muitas  discussões,  dentre  elas  os  motivos  que 
levam os indivíduos a praticarem a compra e a forma como o fazem. Pelo menos duas condições são 
fundamentais para compreender o processo de compra de um cliente: 

• a primeira é que ele, ao praticar qualquer aquisição, o faz de maneira racional, portanto programada 
e geralmente baseada em necessidades claramente definidas; 

• a segunda é a compra impulsiva que normalmente ocorre no próprio estabelecimento comercial ou 
quando  existe  com  determinada  informação  (propaganda),  o  que  se  caracteriza  pela  pouca  ou
nenhuma  programação  prévia  (necessidades  previamente  racionalizadas).  Há  uma  pulsão  (desejo) 
que se transmuta em compra. 

Um  outro  momento  decorrente  da  compra  por  impulso  é  a  dissonância  cognitiva,  cuja  importância 
para os Administradores e Profissionais de Marketing está ligada ao conhecimento das sensações e 
relações de mundo que o cliente tem ou desenvolve após o ato de compra. Quando no pós­compra o 
cliente  carrega  consigo  sensações  de  satisfação,  logo  as  expectativas  no  ato  da  compra  foram 
satisfeitas, assim não há dissonância cognitiva. Mas, ao contrário, depois do ato de compra o cliente 
vê­se  com  pensamentos  negativos  sobre  o  que  realizou,  levando­o  a  uma  sensação  de 
arrependimento,  aí  existe  dissonância  cognitiva.  Esse  é  um  momento  que  nenhum  profissional  de 
vendas deseja participar, pois, certamente, ouviria muitas lamúrias do cliente. 

Então, o que é a dissonância cognitiva e por que é importante que sua ocorrência seja minimizada? 

20.2 Conceito de Dissonância Cognitiva 

O  termo  ‘dissonância  cognitiva’  é  proveniente  dos  estudos  e  posicionamentos  de  Festinger  (1957), 
com  a  obra  A  Theory  of  Cognitive  Dissonance,  e,  desde  então,  muitas  discussões  sobre  o  assunto 
afloraram. No campo da Administração, a pauta ficou enquadrada em Marketing por seu empenho em 
relacionar  as  atividades  organizacionais  às  atividades  individuais  dos  clientes  e  consumidores, 
também  pela  aproximação  do  Marketing  com  os  discursos  sociológico,  psicológico  e  antropológico, 
além do filosófico. Tudo num conjunto de variáveis que contemplam  vantagens para as duas  partes 
(clientes  e  organizações)  e  que,  para  serem  atingidas,  exigem  interação  e  conhecimento  entre  as 
partes. 

Segundo Festinger (1957), a dissonância cognitiva refere­se exatamente ao processo final cognitivo e 
emocional  da  diferença  entre  o  que  se  esperava  e  o  que  ocorreu.  Porém,  para  Giglio,  Festinger 
apresentou  o  conceito  de  maneira  ampla,  incluindo  toda  e  qualquer  discordância  entre  as  ações  (o 
corpo em ação), a idéia (o mundo de idéias) e a ética do sujeito (código de ética de relações). (Giglio, 
2002:161) 

A  dissonância  cognitiva,  após  o  consumo,  cria  um  ambiente  psíquico  (uma  predisposição), 
julgamentos  negativos  em  relação  ao  produto  ou  serviço,  o  que  interfere  na  etapa  imediatamente 
anterior  à  compra  (Giglio,  2002:162).  Tal  interferência  pode  ser  entendida  como  risco  porque  pode 
evitar que o cliente repita a compra  do produto consumido, ou, ainda,  o que é pior, pode fazer com 
que  ele  não  compre  mais  o  produto  em  determinado  estabelecimento  –  comprando  em  um 
concorrente. 

Portanto, 

A  dissonância  ocorre  quando  o  consumidor  faz  uma  comparação  dos  resultados  da  compra  com  o 
pós­compra e as expectativas que a originaram. Assim chega a uma constatação diferente e inferior à 
expectativa  previamente  estabelecida,  ou  seja:  ele  vê  o  seu  julgamento  primário,  reduto  de  uma 
expectativa  de  como  o  produto  deveria  servir,  transformar­se  em  uma  negação  daquele  que  fora 
adquirido,  baseado  em  uma  depreciação  clara  e  consciente  do  que  se  adquiriu  versus  o  que  se 
esperava. (Zambon e Benevides, 2003:84) 

Além  disso,  a  dissonância  cognitiva  pode  ainda  acontecer  por  meio  de  um  sentimento  de 
arrependimento  comparativo,  quando  o  consumidor  percebe  que,  se  não  tivesse  comprado  alguma 
coisa,  por  mais  útil  que  ela  seja,  poderia  adquirir  uma  outra  que  talvez  fosse  mais  importante  ou 
interessante,  ou  então  teria,  por  exemplo,  dinheiro  para  aplicar  em  poupança  ou  num  investimento 
imobiliário, fazer uma viagem internacional, entre outros. 

20.3 Três Abordagens de Compra Impulsiva 

A  compra  por  impulso  expressa  os  elementos  manifestos  ou  latentes  de  desejo  dos  consumidores 
sobre  os  quais  os  profissionais  de  Marketing  empenham  seus  esforços,  para  desenvolver  ações 
mercadológicas que maximizem o  desejo de consumir e, portanto, o ato de comprar. Por sua vez, a 
dissonância cognitiva é o oposto daquilo que os profissionais de Marketing desejam, ou seja: todos os 
esforços  possíveis  são  empenhados,  para  que  ela  não  aconteça,  pois  ela  é  um  elemento/
manifestação psicológico que prejudica a recompra do produto, ao  gerar na mente do consumidor a 
nefasta  sensação  de  que  fez  um  mau  negócio.  É  um  sentimento  de  negação  sobre  a  compra 
realizada. (Zambon e Benevides, 2003:73) 

Na busca por maiores esclarecimentos conceituais sobre a compra por impulso no tocante aos riscos 
de  ouvir  os  clientes,  foram  identificadas  três  abordagens  centrais  que  descrevem  variações 
comportamentais  dos  indivíduos  ao  praticarem  compras  impulsivamente:  conceito  tradicional, 
conceito comportamental simples e conceito comportamental exagerado. (Almeida, 1993) 

O primeiro (conceito tradicional) corresponde à compra não planejada, cuja principal causa motriz é o 
próprio ambiente, ou seja: o ato impulsivo de compra é baseado na configuração do ambiente: local, 
disposição,  comparação.  O  segundo  (conceito  comportamental  simples)  corresponde  à  compra 
impulsiva  motivada  por  elementos  emocionais:  ocasionado  pelo  momento  sentimental  de  cada 
indivíduo, se feliz ou triste,  se entusiasmado  ou desanimando, cada um  correspondendo  a um perfil 
de  impulso  de  compra.  E  o  terceiro  (conceito  comportamental  exagerado)  corresponde  à  compra 
impulsiva  como  uma  doença,  um  tipo  de  distúrbio  que  deve  ser  acompanhado  e  tratado  de  modo 
medicamentoso. 

O  conhecimento  de  tais  abordagens  pode  ajudar  as organizações  a  melhor  decidir  sobre  a  compra 
dos  consumidores  (clientes),  ainda  buscar  meios  operacionais  que  promovam  o  envolvimento  do 
consumidor com o objeto comprado, para que se reduza ou evite a dissonância. 

20.4 A Dissonância Cognitiva pode ser Eliminada 

Conforme  a  teoria  de  Festinger  (1957),  os  profissionais  de  Administração  e  Marketing  não  podem 
eliminar a dissonância, mas tais profissionais – no cunho de suas atribuições profissionais cotidianas 
nas  organizações  –  podem  compreender  a  forma  de  construção  dos  mecanismos  em  que  ocorre  a 
dissonância  e,  então,  podem  agir  de  forma  a  minimizá­la  ao  máximo,  reduzindo  assim  sua 
intensidade. 

O  estudo  do  tema,  portanto,  não  está  concentrado  na  erradicação  da  dissonância,  mas,  sim,  na 
maximização da capacidade dos profissionais e organizações em desenvolver ações de negócio (as 
vendas) que  satisfaçam aos clientes e gerem  neles o máximo de consciência sobre o ato realizado, 
para  que  possam  identificar  e  aproveitar  positivamente  as  justificativas  que  levaram  à  compra  em 
favor da organização e contra a dissonância. 

Não  se  trata  de  evitar  as  impulsões  de  compra  (contexto  emocional),  mas,  sim,  de  estimular 
atribuições que as tornem válidas emocionalmente de tal forma que tais emoções não sejam danosas 
para a organização por meio de arrependimento da compra realizada. 

Já  que  não  se  pode  evitar  a  dissonância  cognitiva,  pelo  menos  tudo  que  for  feito  e  cujo  resultado 
reduza  sua incidência,  será  bem­vindo.  As  organizações  que  mais  avançam  nesse  sentido,  em  sua 
maioria,  estão  comprometidas  com  o  eficiente  desenvolvimento  de  campanhas  de  administração de 
relacionamento com o cliente, que pode ser vista, dentre outra forma, como os sistemas de Costumer 
Relationship Management (CRM). 

20.5 O que fazer quando a dissonância cognitiva ocorre 

É importante esclarecer que a abordagem do  capítulo concentra­se  na dissonância do consumo (na 

mente do consumidor) e a intensidade e o tipo de respostas para sua “eliminação” dependem do grau 
de  importância  dada  ao  consumo  e  de  consciência  das  expectativas.  Assim,  segundo  Giglio 
(2002:163), observações informais e pesquisas de Psicologia Social têm demonstrado que, ao  sentir 
dissonância cognitiva, as pessoas (clientes – consumidores) percorrem três soluções básicas: 

1.  Os  indivíduos  distorcem  as  percepções.  Resumidamente,  essa  interpretação  pode  ser  assim 
entendida:  “Quem  ama  o  feio,  bonito  lhe  parece”.  Ou  seja,  como  a  percepção  é  uma  seleção  de 
estímulos, ao sentir dissonância, os indivíduos alteram as percepções;
2.  Os  indivíduos  depreciam  a  fonte  da  dissonância.  Resumidamente,  essa  interpretação  pode  ser 
assim entendida: “Mas quem foi que disse isso?”, ou seja: tratase do entendimento de que, às vezes, 
os estímulos não podem ser negados por sua evidência; 

3. Os indivíduos buscam apoio social. Resumidamente, essa interpretação pode ser assim entendida: 
“Amigo é pra essas coisas.” Geralmente, essa situação ocorre quando as duas anteriores não são o 
bastante  para  reduzir  a  dissonância,  logo,  é  a  mais  forte  delas.  Ela  deve  funcionar  quando  os 
estímulos  são  fortes  demais  para  serem  negados  e  a  própria  pessoa  não  consegue  reunir 
depreciações adequadas; daí precisa de apoio externo (os amigos / grupo social). 

Além dessa situação, há outra  que associa a dissonância ao consumo. Trata­se da dissonância que 
ocorre  por  motivos independentes  do  consumo  e  que  leva  os  indivíduos  a  um  consumo  específico 
com  resposta  para  eliminá­la.  Por  exemplo:  mulheres,  quando  se  sentem  deprimidas  ou  frustradas 
por ‘n’ motivos, não têm dúvida em passear e consumir no shopping center. Para elas, é uma forma 
eficaz  de  mudar  os  sentimentos  negativos  (Giglio:  2002:165).  Logo,  os  profissionais  mais 
observadores  aproveitam­se  dos  momentos  de  dissonância  coletiva,  como  a  morte  do  Papa  João 
Paulo II, para promover a venda de seus produtos ou imagem. 

As organizações, por sua vez, precisam esclarecer, o mais detalhadamente possível, quais benefícios 
o consumidor pode esperar do produto ou serviço. Por exemplo: o que é o produto; como é utilizado; 
quais garantias; assistência técnica; formas de pagamento; custos com manutenção; adaptabilidade, 
dentre outros. 

Passa  a  ser  necessário  que  as  organizações  desenvolvam,  inclusive  no  contexto  de  venda  de 
produtos,  uma tática de prestação de  serviços  (encarar o processo de venda como um  processo de 
prestação  de  serviços),  que  substitua  as  tradicionais  táticas  de  vendas  (tirar  pedidos).  Ou  seja:  é 
preciso  que  fique  claro,  para  o  cliente,  o  compromisso  da  organização  com  ele  e  quais  as 
responsabilidades  dela  com  o  produto.  A  entrega  de  algo  deve  significar  mais  ao  cliente  que 
simplesmente uma compra; ela deve representar compromisso e gerar relacionamento. 

As  organizações  devem,  também,  segundo  Giglio  (2002:168),  cuidar  dos  benefícios  obtidos.  Isso 
consiste em atuar no momento da compra e no pós­compra, quando se nota o que  se está  obtendo 
em comparação ao que se esperava. Esse momento refere­se a dois aspectos: ‘as expectativas’ e ‘os 
resultados’. Por exemplo: durante um show musical ou uma limpeza de pele. 

No pós­compra, a tática consiste em influenciar positivamente as conclusões sobre o que se obteve. 
Entende­se que, para isso, muitas ações podem ser praticadas, por exemplo, em comerciais de tevê, 
quando o produto é utilizado por pessoas em situação de indiscutível satisfação: mulheres bonitas em 
campanhas  de  xampu.  Logo,  a  própria  propaganda  pode  ser  utilizada  não  apenas  para  chamar  a 
atenção e para a venda, mas retenção e influência de satisfação. 

Por  fim,  as  organizações  precisam  realizar  pesquisas  constantes  sobre  o  comportamento  de  seus 
clientes,  sejam  pesquisas  científicas,  seja  por  mera  observação.  Indagar  os  funcionários  do  front­ 
office e alguns clientes, sempre é útil, também acompanhar as informações gerais sobre a demanda 
por  setor,  publicadas  por  sérios  institutos  de  pesquisa,  instituições  de  ensino  e  jornais  qualificados, 
como: Gazeta Mercantil, Valor  Econômico,  Folha de S. Paulo e Estado de S. Paulo. Revista, como: 
Veja,  Exame  e  os  anuários  da  Exame  e  da  Gazeta  Mercantil,  também,  devem  ser  acompanhados. 
Ainda regionais, apresentadas em jornais locais. 

Outro  caminho  importante  é  indagar  aos  clientes  sobre  o  produto  ou  serviço.  Muitas  vezes,  as 
respostas  obtidas  podem  surpreender  no  tocante  aos  motivos  de  não  ter  comprado  antes,  ou 
simplesmente  não  comprar  de  tal  marca  ou  estabelecimento,  entre  outros.  Imagine  que  muitos 
indivíduos informem não comprar em determinado estabelecimento pelo elevado número de críticas 
que  ouvem  sobre  o  local.  Provavelmente,  tal  informação  –  ligada  à  situação  de  dissonância  dos 
clientes atuais – causaria um repensar das atividades de relacionamento no momento da venda, indo 
desde o treinamento de funcionários à revisão de layout. 

Preocupar­se  com  os  clientes,  ampliar  o  entendimento  de  seu  comportamento  e  o  que  lhes  causa 
frustrações,  é  ainda  mais  importante  (passo  para  organizações  maduras).  Com  o  incremento  da 
competição,  maiores  serão  as  disputas  pela  clientela  e  bem­sucedidas  serão  aquelas  que  melhor
conhecerem  e  relacionarem­se  com  seus  clientes.  Faça  de  seu  cliente  seu  “amigo”,  retribua  a 
dedicação dele e seja sempre, antes mesmo de qualquer posicionamento do cliente, dedicado a ele. 
Não espere nada, antes de ter dado algo. 

Glossário: 

• CRM – Customer Relationship Management – Gerenciamento do Relacionamento com o cliente; 

• Desejo – é o  afã de  obter mais satisfação do que é absolutamente  necessário, para melhorar uma 

condição insatisfatória; 

• Dissonância cognitiva – comparação dos resultados da compra com a pós­compra e as expectativas 
que  a  originaram.  Chega­se  à  constatação  diferente  e  inferior  a  expectativas  previamente 
estabelecidas,  ou  seja:  as  expectativas  no  ato  da  compra  não  foram  atingidas  e  mantidas  depois 
desse ato. Isso gera uma  sensação  de negação e/ou arrependimento do  ato de  compra. (Zambon e 
Benevides, 2003: 84); 

• Compra por impulso – aquisição de bens sem qualquer planejamento ou esforço de procura, já que 
são  amplamente  expostos  e  normalmente  de  baixo  preço,  tais  como  revistas,  chocolates  etc. 
(Moreira; Pasquale; Dubner, 1999: 98). Porém, a compra por impulso pode se dar para produtos com 
preço elevado. 

• Necessidade – é a condição insatisfatória de um cliente, o que o leva a uma ação que tornará essa 
condição melhor; 

•  Necessidades  declaradas  –  aquelas  que  o  cliente  declara  ter  quando  compra  em  situação  de 
potencial. Por exemplo: o cliente deseja condicionador de ar, direção hidráulica, air­bag, rodas de liga 
leve aro 16 quando está em busca de um automóvel; 

• Necessidades reais – aquelas que, de fato, devem ser supridas (necessidade literal). Por exemplo: o 
cliente realmente tem necessidade de transporte quando requer um automóvel. 

21  CASES:  [1]  MERCADO  PERSONALIZADO:  MUNDO  DIGITAL,  E  [2]  WAL­MART:  O  MAIOR 
VAREJISTA DO MUNDO 

Objetivo: 

Você  estará  capacitado  a  avaliar,  com  maior  amplitude,  os  casos  sugeridos  e  compreenderá  que  a 
Administração  do  Relacionamento  com  o  Cliente  pode  ter  diferentes  aplicações  em  diferentes 
momentos da vida de uma organização, mesmo sem destaque. 

Síntese: 

A  capacidade  de  personalização,  especialmente  no  que  tange  ao  mundo  digital,  é  mais  que  um 
desafio:  é  uma  oportunidade.  Portanto,  lembre­se  de  que  nele  temos  clientes  também.  Além  disso, 
lembre­se  de  que  grandes  corporações  não  se  tornam  grandes,  como  o  Wal­Mart,  por  acaso: 
certamente,  muitas medidas  puderam  levá­las  ao  sucesso.  Pensar  em  tais  medidas,  especialmente 
aquelas sem ligação direta com os clientes, é importante, pois isso nos mostrará que é para eles (os 
clientes) que a organização existe. 

Nota: 

Os textos presentes nesta aula foram extraídos do endereço eletrônico ­ ­ ­ referente a publicações de 
Philip Kotler e estão disponíveis para acesso e download para quaisquer alunos. 

21.1 MERCADO PERSONALIZADO: tudo o que pode ser digitalizado, pode ser personalizado 

Imagine­se caminhando por uma cabina que banha seu corpo com uma luz branca e, em questão de 
segundos,  captura­se  sua  exata  estrutura  tridimensional.  Os  dados  digitalizados  resultantes  são 
transferidos para um cartão de crédito, que você passa a utilizar para comprar roupas customizadas.
Não, essa não é uma cena do próximo episódio de “Guerra nas Estrelas”, mas a maneira como você 
comprará roupas em um futuro não muito distante. Um consórcio que reúne mais  de cem empresas 
de vestuário, incluindo a Levi Strauss, trabalha para desenvolver uma tecnologia de análise do corpo 
na esperança de tornar regra a ‘customização em massa’. 

Embora  a  tecnologia  de  análise  do  corpo  e  os  cartões  inteligentes  que  carregam  as  medidas  do 
cliente,  ainda  estejam  em  desenvolvimento,  muitas  empresas,  atualmente,  utilizam  as  tecnologias 
para  desenvolver  seus  produtos  sob  medida  para  cada  cliente.  A  seguir,  apresentamos  alguns 
exemplos: 

Levi  Strauss:  desde  1994,  a  Levi’s  faz  calças  femininas  sob  medida  por  meio  de  seu  programa 
Personal Pair. A atendente tira as medidas da cliente e insere ­as no computador. Dois dias depois, a 
cliente recebe a roupa feita de acordo com suas necessidades. Ela pode pedir outra calça a qualquer 
hora  e  para  isso  não  precisa  ir  à  loja.  A  Levi’s  agora  está  lançando  uma  versão  expandida  desse 
sistema  chamada  Original  Spin,  que  oferecerá  mais  opções  de  modelo,  inclusive  para  calças 
masculinas. Enquanto uma loja da Levi’s normalmente contém 130 calças em estoque para diferentes 
numerações, com o programa Personal Pair esse número sobe para 430 e com o Original Spin pulará 
para 750. 

Mattel: desde 1998, as meninas podem acessar o site www.barbie.com e desenhar a própria boneca. 
Elas podem  escolher  o  tom  de  pele,  a  cor  dos  olhos,  a  cor  dos  cabelos,  o  penteado,  as  roupas,  os 
acessórios e o nome da boneca. Também preenchem um questionário apontando, em detalhes, o de 
que gostam e o de que não gostam no brinquedo. Quando a boneca chega pelo Correio, as meninas 
encontram o nome dela na embalagem, junto com um pequeno texto sobre sua personalidade. 

CDuctive:  sucesso  em  Nova  Iorque,  a  CDuctive,  sediada  em  Tribeca,  permite  que  seus  clientes 
confeccionem CDs on­line. Se o cliente gosta de jazz, ele pode clicar nessa categoria e ver 30 títulos, 
com uma amostra de 45 seg para cada título. Com alguns comandos, o cliente pode então pedir um 
CD com todas as músicas selecionadas por 21 dólares. 

Paris Miki: nessa ótica de Tóquio, um software especial permite que os técnicos desenvolvam lentes 
e armações que combinem com o formato do rosto do cliente. Utilizando um monitor, vários modelos 
são  sobrepostos  em  uma  imagem  escaneada  do  rosto  da  pessoa.  O  cliente,  então,  escolhe  um 
modelo, os óculos são feitos, projetados e desenvolvidos especialmente para ele. 

As  empresas  de  bens  de  consumo  não  são  as  únicas  que  caminham  para  um  mercado 
personalizado.  As  empresas  voltadas  para  o  mercado  empresarial  também  oferecem  aos  clientes 
produtos  sob  medida  —  e  muitas  vezes  esses  produtos  são  barateados  e  chegam  ao  cliente  mais 
rapidamente que os padronizados. Principalmente para as pequenas empresas, a ‘customização em 
massa’ oferece uma maneira de elas lutarem contra seus concorrentes de maior porte: 

ChemStation: essa  pequena empresa de  sabão oferece a seus clientes empresariais — que  vão de 

lava­rápidos à Força Aérea dos Estados Unidos — fórmulas de sabão preparadas individualmente. O 
que limpa um carro, não serve para limpar um avião ou um equipamento em um poço de mineração. 
Informações  coletadas  pelos vendedores  da  ChemStation,  acerca  das  necessidades  de  limpeza  de 
cada cliente, são inseridas em  um banco de dados chamado  Tank Management System (TMS). Em 
seguida,  os  químicos  da  empresa  desenvolvem  uma  ‘receita  de  sabão’  especial  para  o  cliente, 
designam  um  número  para  essa  receita  e  inserem  a  fórmula  no  TMS.  Então,  os  funcionários  da 
fábrica  simplesmente  inserem  o  número  da  receita  do  cliente  em  uma  máquina  controlada  por 
computador, que mistura determinada quantidade do sabão especial. A ChemStation envia a mistura 
customizada para um tanque que fica na instalação do cliente. A empresa monitora o uso do sabão e 
automaticamente  reabastece  o  tanque  quando  o  nível  de  sabão  está  baixo.  Ao  mesmo  tempo  esse 
que  o  sistema  de  customização  oferece  aos  clientes exatamente  o  de  que  eles  precisam,  também 
reduz  os custos,  o  que  gera  margens  mais  altas.  Desde  que  a ChemStation iniciou  a  customização 
em massa,  em  1985, o custo por cliente caiu aproximadamente 25%, enquanto a margem  bruta por 
cliente  aumentou  cerca  de  50%.  A  customização  em  massa  também  ajuda  a  ChemStation  a 
neutralizar a concorrência. Ninguém — nem mesmo os clientes conhecem as fórmulas, de modo que 
fica  difícil  para  eles  mudarem  para  os  concorrentes.  “Dizemos  [aos  clientes]  que  isso  é  segredo”, 
afirmou George  Homan,  fundador  e  diretor­presidente  da  ChemStation.  “Não  somos  ‘protecionistas’ 
[em relação à fórmula] como a Coca­Cola, mas somos fechados.”
Duas  tendências  estão  por  trás  do  crescimento  do  Marketing  personalizado.  Uma  delas  é  a  ênfase 
cada  vez  maior  no  valor  e  na  satisfação  do  cliente.  Atualmente,  os  clientes  têm  expectativas  muito 
altas  e  esperam  cada  vez  mais  produtos  e  serviços  que  atendam  a  necessidades  individuais. 
Contudo, seria muito caro ou completamente impossível atender a essas necessidades individuais se 
não  fosse  outra  tendência:  rápidos  avanços  em  novas  tecnologias.  Os  data  warehouses  permitem 
que  as empresas  armazenem  trilhões  de  bytes  de  informações  sobre  o cliente.  Hoje  em  dia,  robôs 
industriais  e  equipamentos  de  fábrica  controlados  por  computador  podem  reajustar  rapidamente 
linhas de montagem. Scanners de código de barras possibilitam rastrear peças e produtos. E o mais 
importante:  a  Internet  une  tudo  isso  e  faz  com  que  fique  fácil  para  a  empresa  interagir  com  seus 
clientes, descobrir suas preferências e responder a elas. 

Além  disso,  a  Internet  parece  ser  o  meio  definitivo  para  atingir  o  mercado  um  para  um.  A  idéia  de 
serviço  pessoal  na  Internet  pode  parecer  um  paradoxo,  mas  está­se  tornando  rapidamente  uma 
realidade. Considere o seguinte exemplo: 

Logo  depois  de  Jeri  Capozzi  entrar  no  sementeiro  online  Garden  Escape  no  último  inverno,  ela  já 
estava viciada. E isso não aconteceu apenas porque o site oferece plantas incomuns, mas porque o 
Garden  Escape  criou  uma  loja  só  para  ela.  Recebida  pelo  nome  na  página  Web  pessoal  quando  a 
visita,  Capozzi  pôde  fazer  anotações  em  um  espaço  on­line  privado,  ajustar  projetos  de  jardim 
utilizando  o  programa  de  projeto  interativo  do  site  e  obter  respostas  do  ‘doutor  Garden’.  Capozzi  já 
gastou  600 dólares no  Garden Escape e não tem  planos  de  comprar em nenhum outro  sementeiro. 
Com os serviços pessoais, ela disse que “provavelmente nunca o deixará”. 

Portanto, assim como a produção em massa constituía o princípio  de Marketing do último século, a 
customização em  massa  está­se tornando o princípio de Marketing do século XXI. O mundo parece 
caminhar em círculos — partimos dos bons e velhos tempos, em que os clientes eram tratados como 
indivíduos,  passamos  ao  Marketing  de  massa,  em  que  ninguém  sabia  ao  menos  seu  nome,  e 
retornamos ao início. Como afirmou Joseph Pine, autor de Mass customization: “Tudo o que pode ser 
digitalizado, pode ser customizado.” 

Fonte:  Christina  Del  Valle,  “They  know  where  you  live:  and  how  you  buy”,  Business  Week,  7  fev. 
1994, p. 89. Veja também Jonathan Marks, “Cluster plus Nielsen equals efficient marketing”, American 
Demographics, set. 1991, p. 16; Karen Dempsey, “Up close and personal”, Marketing, 11 jul. 1996, p. 
III–IV;  Leon  G.  Schiffman  e  Leslie  Lazar  Kanuk,  Consumer  behavior.  6.  ed.  Upper  Saddle  River: 
Prentice  Hall,  1997,  p.  66–67  e  392–395;  Philip  Kotler,  Kotler  on  marketing.  Upper  Saddle  River: 
Prentice  Hall,  1999,  p.  78–79;  Michael J. Weiss,  The  clustered  world. Boston:  Little,  Brown,  2000;  e 
www.claritas.com, mar. 2000. 

21.2 WAL­MART: maior varejista do mundo 

Em 1962, Sam Walton e seu irmão abriram a primeira  loja de desconto Wal­Mart na cidadezinha de 
Rogers, Arkansas. Era uma loja grande, sem­graça, mais parecendo um depósito, onde se vendia de 
tudo:  desde  roupas  até  suprimentos  automotivos  e  eletrodomésticos  por  preços  muito  baixos.  Os 
especialistas deram pouca esperança ao inexperiente varejista — a experiência sugeria que lojas de 
desconto  só  alcançavam  sucesso  em  cidades  grandes.  Porém,  partindo  desse  modesto  começo,  a 
rede expandiu­se rapidamente, abrindo uma nova loja atrás da outra nas cidadezinhas do Sul. 

Na  metade  da  década  de  80,  a  Wal­Mart  tinha  explodido  no  cenário  do  varejo  nacional. 
Inacreditavelmente, as vendas anuais da empresa chegaram a 220 bilhões  de dólares em 2001  e a 
Wal­Mart transformou­se na maior empresa do mundo — com faturamento superior ao da Sears, da 
Kmart, da JCPenney e da Target juntas. Nos Estados Unidos, a Wal­Mart vende, anualmente, uma de 
cada quatro latas de óleo para motor, um de cada cinco desodorantes e um de cada quatro assentos 
para vasos sanitários. Vende um relógio Timex a cada sete segundos e quatro décimos de segundos 
e uma boneca Barbie a cada dois segundos. 

O  fenomenal  crescimento  da  Wal­Mart  não  está  emitindo  nenhum  sinal  de  desaceleração.  Nos 
últimos anos, a empresa levou sua fórmula vencedora a novas áreas em crescimento. Por  exemplo: 
atualmente, a empresa já está bem estabelecida em cidades maiores e expande­se rapidamente nos 
mercados internacionais. Apenas alguns anos após ter entrado no negócio de secos e molhados com
seus  supercentros  —  e,  mais  recentemente  ainda,  com  seus  armazéns  menores  chamados 
Neighborhood  Stores  (Armazéns  da  Vizinhança)  —,  a  Wal­Mart  é,  agora,  o  segundo  maior  varejista 
de secos e molhados do país. A empresa está começando a flexionar seus ‘cibermúsculos’. A gigante 
do  varejo  já  vende  uma  seleção  de  mercadorias  em  seu  site  Web  (www.walmart.com)  e, 
recentemente,  formou  uma  aliança  com  a  Fingerhut,  conhecida  por  sua  perícia  na  distribuição  de 
pedidos  individuais  diretamente  nos  domicílios  dos  clientes.  Muitos  especialistas  do  setor  acreditam 
que, dentro em breve, a Wal­Mart dominará o mercado da Internet do mesmo modo em que domina 
agora  os  mercados  físicos.  “No  final  dos  próximos  quatro  anos”,  prevê  um  consultor  do  setor  de 
varejo, “a Wal­ Mart será a número 1 nos mercados físicos e virtuais”. 

Esse  desempenho  brilhante  trouxe  satisfatórias  recompensas  a  seus  investidores.  Um  investimento 
inicial  de  1.650  dólares em  ações  da  Wal­Mart feito  em  1970  valeria  mais  de  5  milhões de  dólares 
hoje!  Quais  são  os  segredos  por  trás  desse  sucesso  espetacular?  A  Wal­Mart  ouve  seus  clientes  e 
cuida deles, trata seus funcionários como sócios e mantém rédeas curtas nos custos. 

a. Ouvindo os clientes e cuidando deles 

A Wal­Mart posicionou­se fortemente em  um mercadoalvo bem escolhido. Inicialmente, Sam Walton 
concentrou­se nos consumidores das pequenas cidades norte­americanas, sensíveis ao valor. A rede 
construiu uma sólida posição como varejista de preços baixos todo dia, bem antes de essa forma de 
varejo tornar­se popular. Cresceu rapidamente, levando os preços mais baixos às cidades pequenas 
ignoradas pelas lojas de desconto nacionais, como Van Buren, no Arkansas, e Idabel, em Oklahoma. 

A  Wal­Mart  conhece  seus  clientes  e  cuida  bem  deles.  Como  observa  um  analista:  “O  evangelho  da 
empresa  é  relativamente  simples:  comporte­se  como  um  agente  dos  clientes,  descubra  o  que  eles 
querem  e  venda  pelo  menor  preço  possível”.  Dessa  maneira,  a  empresa  ouve  atentamente  seus 
clientes  —  cada  alto  executivo  da  Wal­Mart,  por  exemplo,  passa  no  mínimo  dois  dias  da  semana 
visitando lojas, conversando com os consumidores e observando as operações de perto. E, então, a 
Wal­Mart  fornece  o  que  os  clientes  querem:  uma  ampla  variedade  de  produtos  cuidadosamente 
selecionados  a  preços  imbatíveis.  Conclui  o  atual  presidente  da  Wal­Mart:  “Somos  obcecados  pela 
entrega de valor aos clientes.” 

Mas a mercadoria certa por  um bom preço não é o único sucesso da Wal­Mart.  A empresa também 

oferece o tipo de serviço que deixa os clientes satisfeitos. Um cartaz onde se lê: ‘Satisfação garantida’ 
está sempre exposto bem à vista na entrada de cada loja. Outro cartaz no interior da loja proclama: 
“Na  Wal­Mart,  nossa  meta  é:  Você  é  sempre  o  próximo  da  fila!”  Os  clientes  são  freqüentemente 
recebidos por  ‘recepcionistas’  sempre dispostos a ajudar ou apenas  ser amigáveis. E, é  claro,  a loja 
abre caixas extras para manter as filas curtas. 

b. Tratando os funcionários como sócios 

A  Wal­Mart  acredita  que,  de  fato,  são  os  funcionários  da  empresa  que  realmente  a  fazem  melhor. 
Assim, ela se aplica em mostrar­lhes que se importa com eles.  A Wal­Mart foi a primeira empresa a 
chamar  seus  funcionários  de  ‘associados’,  uma  prática  muito  imitada  por  seus  concorrentes.  Os 
associados  trabalham  como  sócios,  envolvem­se  profundamente  nas  operações  e  compartilham  as 
recompensas pelo bom desempenho. 

Todos  na  Wal­Mart  [são]  associados  —  desde  [o  diretorpresidente]...  até  a  operadora  de  caixa 
chamada Janet que trabalha na Wal­Mart da Rodovia 50 em Ocoee, Flórida. ‘Nós’, ‘a nós’ e ‘nossos’ 
são  as  palavras  de  ordem.  Os  chefes  de  departamento  da  Wal­Mart,  associados  operacionais  que 
supervisionam um ou mais dos trinta e poucos departamentos, que vão desde material esportivo até 
equipamentos eletrônicos, conhecem números que muitas empresas não mostram nem aos gerentes 
gerais:  custos,  despesas  de  frete,  margens  de  lucro.  A  empresa  estabelece  uma  margem  de  lucro 
para cada loja e, se esta exceder a margem, os associados operacionais compartilham o lucro extra. 

O conceito de parceria está enraizado na cultura corporativa da Wal­Mart. A preocupação da empresa 
com  seus  empregados  traduz­se  em  funcionários  muito  satisfeitos  que,  por  sua  vez,  se  traduz  em 
maior satisfação dos clientes. 

c. Rédea curta nos custos
A  Wal­Mart  tem  a  estrutura  de  menor  custo  do  setor.  Assim,  a  empresa  pode  cobrar  preços  mais 
baixos, mas ainda assim obter altos lucros, o que permite que ofereça melhores serviços. Os preços 
mais baixos e os melhores serviços da Wal­Mart atraem mais compradores, produzem mais vendas, 
tornam a empresa mais eficiente e permite que ela baixe os preços ainda mais. 

Os custos baixos da Wal­Mart resultam, em parte, de sua administração superior e da tecnologia mais 
sofisticada que emprega. Sua sede em Bentonville, Arkansas, dispõe de um sistema de comunicação 
por  computadores,  o  que  provocaria  inveja  no  Departamento  de  Defesa,  uma  vez  que  dá  acesso 
instantâneo  aos  gerentes  do  país  inteiro,  às  informações  operacionais  e  de  vendas.  Suas  imensas 
centrais de distribuição totalmente automatizadas empregam as tecnologias mais recentes para suprir 
as lojas eficientemente. A Wal­Mart também gasta menos  que  seus concorrentes em publicidade — 
apenas  0,5%  das  vendas,  em  comparação  com  os  2,5%  da  Kmart  e  3,8%  da  Sears.  Como  a  Wal­ 
Mart  tem  o  que  os  clientes  querem  a  preços  que  eles  podem  pagar,  sua  reputação  espalhou­se 
rapidamente por propaganda boca a boca. E, até agora, não precisou de mais publicidade. 

Por  fim,  a  Wal­Mart  mantém  os  custos  baixos  por  meio  do  antigo  e  bom  método  de  ‘ser  duro  nas 
compras’.  Enquanto  a  empresa  é  conhecida  pela  maneira  calorosa  como  trata  seus  clientes,  é 
igualmente  conhecida  pelo  modo  frio  e  calculista  com  que  consegue  preços  baixos  de  seus 
fornecedores. O trecho a seguir descreve uma visita ao escritório de compras da Wal­Mart: 

Não  espere  um  recepcionista  e  muito menos  uma  atitude  amigável...  Assim  que  você  chega  a  uma 
daquelas  sóbrias  salas  dos  compradores,  pode  esperar  frieza  do  outro  lado  da  mesa  e  preparar­se 
para baixar seus preços. “Eles são pessoas muito, mas muito focadas e utilizam seu poder de compra 
com  mais força  do  que  qualquer  outro  comprador  dos  Estados  Unidos”,  afirma  o  vice­presidente  de 
uma importante empresa vendedora. “Todos os rituais normais de camaradagem  são proibidos. Sua 
mais alta prioridade é fazer com que todos saibam, sem nenhuma dúvida, o tempo todo, e em todos 
os  casos,  que  quem  manda  é  a  Wal­Mart.  Falam  macio,  mas  são  rígidos,  e,  se  você  não  estiver 
totalmente preparado quando entrar lá, vão cortar sua cabeça e oferecê­la em uma bandeja.” 

Alguns observadores duvidam que a Wal­Mart conseguirá continuar a ser tão grande e  ainda assim 
manter seu foco e posicionamento. Também não acreditam que uma Wal­Mart cada vez maior possa 
permanecer próxima de seus clientes e funcionários. Os gerentes da empresa apostam que sim. Não 
importa  onde  ela  opere;  a  política  anunciada  pela  Wal­Mart  é  cuidar  de  seus  clientes,  “uma  loja  de 
cada vez”, afirma um alto executivo: “Continuaremos bem, enquanto não perdermos  a receptividade 
dos clientes.” 

Fonte: citado do artigo de Bill Saporito, “Is Wal­Mart unstoppable?”, Fortune, 6 maio 2001, p. 50–59; 
John Huey, “Wal­Mart: will it take over the world?”,  Fortune, 30 jan. 1998, p.  52–61; Jay L. Johnson, 
“A borderless Wal­Mart”, Discount Merchandiser, abr. 1998, p. 43; e Alice Cuneo, “Wal­Marts goal; to 
reign over the Web”,  Advertising Age, 5 jul. 1999, p.  1,  27. Veja também Joan Bergmann, “Food for 
thought: going into the grocery business”, Discount Merchandiser, maio 1999, p. 36–40; Joe Ronning, 
“Understanding  Wal­Mart”,  Discount  Merchandiser,  abr.  1999,  p.  48–50;  Karen  Lowry  Miller,  “When 
Wal­Mart  flex  its  cybermuscles…”,  Business  Week,  26  jul.  1999,  p.  82–87;  e  Kerry  Capell  e  Heidi 
Dawley, “Wal­Mart’s not­sosecret British weapon”, Business Week, 24 jan. 2000, p. 132. 

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Endereço eletrônico: 

Pearson Prentice  Hall:  h t t p : / / w p s . p r e n h  a l l . c o m / b  r _  k o t l e r _ p  r i n c i m  k t _ 

9/0,8204,995770­,00.html 

Textos complementares: 
• Mercado Personalizado (presente nesta aula);
• Missão; 
• Posicionamento das Companhias Aéreas; 
• Wal­Mart, o maior varejista do mundo (presente nesta aula). 

Complementar: 

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