UO

CONTÍN
RELATÓRIO DO ESTADO ATUAL DO
CLIMA ORGANIZACIONAL
E ENGAJAMENTO
DE COLABORADORES

Insights,
Tendências e
Práticas
de empresas nacionais
que adotam o modelo
de feedback contínuo
em tempo real

Edição comemorativa de 2 anos

de aniversário da Pulses
Agosto 2018
 Qual o seu
maior desafio
enquanto líder?

Se você respondeu gerenciar equipes, está lendo o

relatório certo, na hora certa. Sempre é tempo de
analisar novas práticas, ter insights e ampliar ainda
mais nossa visão sobre as pessoas.

Aqui na Pulses somos apaixonados pelo desafio

da gestão de pessoas. Acreditamos que é possível
criar ambientes mais produtivos e ao mesmo
tempo mais agradáveis para se trabalhar, com o
apoio inteligente e acessível da tecnologia a serviço
dos líderes. Esta é a nossa vocação.

Vamos juntos?

Tecnologia para Líderes

Pulses | Agosto 2018 02


Mensagem
do CEO
G ostaria de agradecer imensamente a todos que contribuíram
para que a Pulses completasse estes 2 anos de vida: clientes,
colaboradores, parceiros comerciais, sócios fundadores,
investidores e mentores. Tem sido uma jornada incrível e de
muito aprendizado. Lembro como se fosse hoje as primeiras
visitas aos clientes que preocupados diziam: “perguntar toda
semana não vai ser chato?”. Eles acreditaram no potencial da
metodologia e hoje contribuem com um índice global de 72% de
respondentes aos nossos pulsos semanais, em 24 meses
contínuos de vida da nossa plataforma.
As plataformas de continuous pulse survey estão se
apresentando como uma grande aliada dos líderes, CEOs e RHs
que desejam disseminar uma cultura de transparência, confiança
e colaboração. E suas aplicações são muitas: clima e
engajamento é só o começo. Em todas as etapas do ciclo de
Por que engajamento é tão importante?
O termo engajar se originou do francês medieval engagier,
que significa “sob compromisso”, “dar em garantia”. Entretanto,
não existe consenso sobre o que é engajamento, a literatura
nos leva a diversas definições. O primeiro conceito surgiu com
Kahn em 1990, onde relacionava engajamento com o
aproveitamento dos próprios membros da organização para
seus desempenhos no trabalho. A definição foi se modificando
ao longo do tempo e diversos autores foram trazendo outros
significados. Em nosso White Paper sobre a construção do
instrumento Pulses, apresentamos diversas definições e uma
análise de conteúdo.
Colaboradores engajados
significam maior resultado e
lucratividade para a empresa.
O ENGAJAMENTO IMPACTA POSITIVAMENTE
NO DESEMPENHO E RESULTADOS DAS ORGANIZAÇÕES.
AUMENTO DE:
21%
na lucratividade
10%
22%
na retenção
de clientes
na produtividade
experiências do colaborador existem aplicações riquíssimas e
estamos criando abordagens muito promissoras aqui na
Pulses, que em breve estarão nas suas mãos. Nossa visão é
ser uma plataforma completa de People Analytics para líderes
e estamos nos preparando seriamente para isso.
Temos muito o que comemorar neste 2º aniversário de vida!
No momento de finalização desta edição (ago/2018),
quadruplicamos nossa receita em relação a 2017, mais que
dobramos nosso time e estamos trabalhando em 4 novos
módulos, impulsionados pelos nossos clientes cada vez mais
exigentes e grandes parceiros nesta jornada de inovação. Mais
uma vez agradeço a todos que nos trouxeram até aqui e
esperamos retribuir esta confiança com ainda mais inovações
que façam sentido para a gestão de pessoas.
Aproveite esta edição comemorativa. Espero que traga muitos
insights e estimule novas práticas de gestão!
Cesar Nanci, DSc
CEO da Pulses “
Percebe-se que engajamento está relacionado a produtividade,
envolvimento, senso de pertencimento, atitude positiva frente
ao trabalho e eficácia, que podem resultar em várias
consequências positivas para suas organizações empregadoras.
Profissionais engajados, portanto, apresentam dedicação,
energia e envolvimento direto com seu trabalho, que apresenta
um senso de significado. Como as pessoas são o capital
intelectual de uma organização, investir no engajamento dos
colaboradores é investir na própria empresa.
Alguns estudos estimam que o custo do desengajamento na
economia brasileira gira em torno de 100 a 120 bilhões de reais,
o que é um valor financeiro considerável, sem contar os
impactos nas vidas de milhões de brasileiros.
Por outro lado, o engajamento traz grandes benefícios, que já
foram extensivamente medidos em diversos artigos e
publicações nos últimos anos, conforme o infográfico abaixo.
REDUÇÃO DE:
65%
em turnover
48%
acidentes
de trabalho
Pulses | Agosto 2018 03
 Das Pesquisas Anuais ao
Continuous Pulse Survey

As pesquisas por pulso, ou pulse survey, estão ficando forma mais focada e posteriormente até mesmo substituindo
conhecidas pela sua forma recorrente, rápida e focada de as pesquisas tradicionais e ganhando espaço como uma nova
fazer pesquisas. No mundo corporativo, o crescimento deste metodologia para se fazer gestão de pessoas.
tipo de pesquisa se dá por dois motivos básicos: (1) a
necessidade de se adaptar às tendências do mercado, em
relação ao uso de tecnologias para facilitar as rotinas de
gestão de pessoas e (2) as críticas em relação às pesquisas
tradicionais, que levam tempo e apresentam apenas um
recorte (ou se preferir, uma fotografia) da empresa.

Nos anos 90 tivemos um movimento de informatização das

pesquisas tradicionais, mudando a forma de responder
pesquisas, que consistia em transferir as 60 ou 80 questões
dos formulários de papel para o computador, sem muita
tecnologia empregada. Esse movimento possibilitou a
diminuição de custos (das impressões dos longos
formulários) e em seguida, possibilitou maior rapidez do
processo de análise.
Porém, esse movimento não era suficiente. Frente à
constante inovação do mercado, às demandas por maior
engajamento e produtividade e a alta rotatividade dos
colaboradores, novos formatos de pesquisa foram sendo
requisitados no mundo, algo que fosse mais rápido, mais
fácil, menos chato de responder e que refletisse o que
estava de fato acontecendo naquele momento.
Foi assim que surgiram as pesquisas por pulso. No início,
como forma de complementar as pesquisas tradicionais,
sendo possível acompanhar alguns planos de ações de
Um dos grandes desafios é sem dúvida manter uma alta taxa
de adesão dos respondentes. Na Pulses, nos orgulhamos de
uma média global de 72% de adesão aos pulsos semanais,
ao longo de 2 anos de vida. Para isso, inovamos na maneira
de perguntar através de um grande exercício de empatia:
usamos uma linguagem comum, interatividade premium e
apoio visual, além de uma dose moderada de humor,
aproximando o usuário da ferramenta como algo que faz parte
do dia a dia dele, em vez de um momento único e estressante
que ocorre uma vez a cada ano ou a cada dois anos.
Segundo um artigo do Wall Street Journal de 2014, as pesquisas
por pulso estão sendo usadas para “fornecer dados sobre
como as equipes realmente se sentem e captem problemas
antes que elas apodreçam” (SILVERMAN, 2014 apud
WELBOURNE, 2016, p. 34).

Diferenças entre pesquisa tradicional e pesquisa por pulso:

Pesquisas tradicionais Pesquisas contínuas por pulso

Recorte no tempo (fotografia)
Formulários em papel ou eletrônico
Média de 60 a 80 perguntas
Anual ou a cada 2 anos
Baixo índice de respondentes
Muitos dados para processar
Complexidade de análise
Dados desatualizados
Foco no RH
São pesquisas rápidas
Con�nuo (filme) que tem por objetivo
Ferramenta digital conhecer e acompanhar
Média de 5 a 10 perguntas variáveis específicas,
Semanal ou quinzenal transformando-se em
Alto índice de respondentes
uma nova forma de
Dados processados de forma automá�ca
Facilidade da análise (automa�zada) comunicação com os
Dados atualizados semanalmente colaboradores.
Foco no líder

Pulses | Agosto 2018 04

 A Metodologia Pulses

A metodologia Pulses é a única no mercado

nacional e internacional que acompanha os
principais preditores do engajamento e
aprofunda automaticamente as causas raízes
usando inteligência artificial. Fornecemos uma
visão global da empresa e detalhada de cada
NO LINK
equipe, ao mesmo tempo que protegemos o
anonimato. Com relatórios prontos para uso e
FAÇA DOWNLOAD DO WHITE PAPER:
recomendações de boas práticas, a Pulses é A construção do instrumento Pulses
uma verdadeira ferramenta de liderança.

Always Listening: Uma nova

estratégia de Engajamento
Não basta apenas ouvir, é preciso responder e fazer algo a respeito.

Uma estratégia completa demonstra o compromisso da

empresa em ouvir os colaboradores, responder e fazer
algo a respeito com os dados coletados.

Além de uma escuta contínua, a metodologia Pulses também é considerada uma

ferramenta de “sensing”, ou seja, permite observar o que a organização está “sentindo”
através de dados sempre recentes e estatisticamente relevantes. Com isso, pode-se
antecipar problemas e revelar oportunidades de atuação local para líderes ou de atuaçao
global para gestores de RH, realimentando as estratégias vigentes.

Ouvir...
APENAS OUVIR O SEU COLABORADOR
FREQUENTEMENTE JÁ IMPACTA O ENGAJAMENTO?
Responder...
O QUE FAZER PARA MANTER ALTA A TAXA DE
ADESÃO AOS PULSOS SEMANAIS?
...Fazer algo a
respeito
MUITAS VEZES DIZER NÃO JÁ É FAZER ALGO A
RESPEITO E ASSENTA AS EXPECTATIVAS. MAS E SE
VOCÊ PUDER DE FATO FAZER ALGO A RESPEITO?

82% dos líderes que 70,3% dos planos de ação

68,8% dos nossos
compartilham os resultados criados com as nossas
clientes aumentam seu
do Pulses com suas equipes recomendações dão certo!
score em 10,1% (em média)
possuem adesão média E aumentam em 21,3% o
nos 4 primeiros meses.
semanal acima de 90% score do fator-alvo.

Pulses | Agosto 2018 05

 Conheça mais
A Pulses é uma combinação de ferramenta
e metodologia, que consiste em monitorar

sobre a Pulses.
continuamente a opinião dos colaboradores,
de forma amigável, rápida e com anonimato
garantido. Através de pulsos enviados
semanalmente por e-mail, app ou SMS, as
respostas às perguntas são agrupadas em
fatores e dimensões e automaticamente
apresentadas em um dashboard.

Líderes são empoderados com acesso à

ferramenta em tempo-real e recebem
recomendações sobre os fatores que podem
ser melhorados, podendo criar planos de
ação na própria plataforma e acompanhá-los
de forma automática.

A Pulses foi construída por especialistas em

comportamento humano, data science &
NO LINK
analytics e experience designers. Nosso

ASSISTA AQUI O VÍDEO instrumento possui 12 dimensões, 39 fatores e

INSTITUCIONAL DA PULSES 125 fatores explicativos para imediata aplicação.

“A ferramenta nos permite

“Pulses é uma ferramenta prática,
moderna e interativa que possibilita
acompanhar o clima e a percepção
dos colaboradores no dia a dia.
Como as perguntas são semanais
conseguimos implantar ações e
acompanhar resultados e impactos
de forma mais ágil”
Daiane Busarello, Coordenadora
de DHO do Grupo Kyly
perceber aquilo que de fato é
importante para as pessoas. Quase que em
tempo real, conseguimos tomar ações em
relação aquilo que não está muito bem
avaliado, gerando credibilidade e propósito
para o Pulses. Não é só mais uma pesquisa de
clima, é um facilitador da comunicação interna.
Além disso nosso engajamento na ferramenta
está bastante alto, porque ela é fácil e rápida de
ser aplicada, e possui linguagem acessível a
todos os níveis dentro da organização”
Julia Pacheco,
Gerente de Pessoas da Cianet

“A Pulses nos proporciona uma

ferramenta simples, prática e que permite uma
avaliação contínua das nossas ações e da
percepção dos colaboradores sobre a empresa,
incluindo uma importante ferramenta de gestão
que é o índice de engajamento. Até aqui estamos
satisfeitos em ver na prática a promoção de um
ambiente transparente e contínuo de diálogo
para o desenvolvimento de pessoas na busca de
um ambiente excepcional para se trabalhar”
Ivan Santana, Consultor de RH da
Clínica Florence

Pulses | Agosto 2018 06

 O Instrumento Pulses
39 fatores em 12 dimensões preditoras
do Engajamento
Na pesquisa que deu origem à metodologia Pulses foram levantados os principais preditores do
engajamento e elencados os fatores que mais interferem no clima e engajamento das equipes.
Desta forma, a Pulses chegou a 12 dimensões para serem acompanhadas na empresa, que são
aprofundadas em 39 fatores. Segue abaixo a definição de cada dimensão e os fatores medidos:
ALINHAMENTO COM A EMPRESA
Conhecimento e alinhamento dos colaboradores
em relação aos valores, missão, visão e história da
empresa. Fatores: Identificação com a história;
Identificação com a missão; Identificação com
a visão; Identificação com os valores.
BEM-ESTAR
Percepção dos colaboradores sobre o equilíbrio
entre os componentes mentais, físicos e emocionais.
Fatores: Comportamentos preventivos;
Disposição física e energia; Estresse; Hábitos
alimentares; Lazer e equilíbrio entre vida
pessoal e trabalho.
CARREIRA
Percepção dos colaboradores sobre sua trajetória
profissional, sobre as oportunidades de mudança
oferecidas pela empresa e o significado que dão ao
seu crescimento profissional. Fatores:
Atratividade; Compromisso com a carreira;
Oportunidades internas.
DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL
Possibilidades que a empresa oferece em relação
ao desenvolvimento e aprimoramento de seus
colaboradores. Fatores: Autonomia;
Oportunidades de desenvolvimento.
LIDERANÇA
Percepção que os colaboradores têm de seus
líderes no que diz respeito à influência,
proximidade, credibilidade, suporte afetivo,
estrutural e operacional. Fatores: Competência
do líder; Comunicação com o líder; Confiança;
Qualidade do relacionamento com o líder;
Suporte estrutural e operacional.
ESTRUTURA
Envolve a jornada e carga de trabalho, materiais e
equipamentos disponibilizados para a execução
das tarefas e ambiente saudável. Fatores:
Condições de trabalho; Disponibilidade de
recursos; Políticas e práticas.
FEEDBACK E RECONHECIMENTO
Percepção dos funcionários sobre as informações
recebidas em relação às suas atividades, a
frequência e qualidade dessas informações, além
de valorização como profissional pelos colegas e
gestores. Fatores: Autopercepção; Frequência
do feedback; Frequência do reconhecimento;
Qualidade do feedback; Qualidade do
reconhecimento.
FELICIDADE
Estado emocional positivo, com sentimentos de
bem-estar e prazer. Fatores: Felicidade fora
do ambiente de trabalho; Felicidade no
trabalho; Senso de realização.
INOVAÇÃO
O quão aberta a empresa se apresenta para
ouvir, discutir, implementar, flexibilizar e
adaptar-se à mudanças e inovações que podem
vir dos colaboradores ou do mercado. Fatores:
Abertura a novas ideias; Implementação de
novas ideias.
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
Percepção da qualidade do relacionamento
entre pares, gestores, clientes e parceiros.
Fatores: Espírito de equipe; Qualidade no
relacionamento; Respeito a diversidade.
JUSTIÇA
Percepção dos colaboradores sobre quão justas
são as condições ou procedimentos que norteiam
as políticas de distribuição e quão justas
consideram as compensações que se recebe da
empresa como retorno para seus investimentos no
trabalho. Fatores: Justiça de procedimentos;
Justiça distributiva.
EMBAIXADORISMO
O quão orgulhosos e envolvidos os
colaboradores se sentem pelo seu trabalho e
pela imagem da empresa.
Fatores: Imagem da empresa; Orgulho de
pertencer.
Pulses | Agosto 2018 07
 Demografia da Pesquisa Contínua
PORTE DAS EMPRESAS
5.965
AGO/2016 a JUL/2018 Colaboradores
GRANDE;
Período de pesquisa 26%
Dados semanais 212
Empresas

SEXO GERAÇÕES PEQUENO;

57%
BABY
BOOMERS;
MÉDIO; 17%
Não GERAÇÃO X;
informado; 1% 7%
19% Não
FEMININO; informado;
38% 32%

ENTENDA A PESQUISA CONTÍNUA

Semanalmente a Pulses envia um pulso via e-mail, SMS
ou aplicativo, contendo entre 8 e 12 perguntas sobre os
GERAÇÃO Z; GERAÇÃO Y;
MASCULINO; 5% 55% fatores presentes no instrumento, fatores explicativos,
43% além do NPS (net promoter score) e Engagement Index.

ESCOLARIDADE CARGOS
ENTENDA A ESCALA
Não informado 37% Não informado 23% As respostas ao instrumento possuem escala de 1 a 10,
Outros 19%
Ensino Superior 24%
Analista 16% com sensibilidade de 100 níveis, sendo tratada como
Ensino Médio 13% Assistente 9% uma variável contínua. Fatores explicativos possuem
Ensino Superior Incompleto 12% Operacional 9%
Gerente 7% escala discreta (2, 3 ou 4 níveis) ou contínua (1 a 100).
Pós-graduação lato sensu 5%
Auxiliar 5%
Ensino Médio Incompleto 4% Estagiário(a) 3%
Ensino Fundamental 2% Especialista 3%
Coordenador(a) 3%
Curso Técnico 1% ENTENDA O SCORE PULSES
Supervisor 2%
Ensino Fundamental Incompleto 1% Jovem Aprendiz O Score Pulses é uma medida agregada (média aritmética
1%
Pós-graduação stricto sensu 1% Diretor(a) 1%
simples) das respostas aos 39 fatores que compõem o
instrumento Pulses. Todos os fatores possuem o mesmo
peso na composiçao do score Pulses.

Uma visão contínua do engajamento

através do Score Pulses O SCORE PULSES COMO UM TERMÔMETRO
ECONÔMICO DE CURTO PRAZO?
A apuração semanal do score pulses e dos scores das dimensões nos permite O Score Pulses apresentou uma correlação de
acompanhar as tendências e movimentos das opiniões dos colaboradores. 0,70 com o indicador de Condições
Econômicas Atuais do Banco Central (que faz
parte do ICC – Índice de Confiança do
Ao longo destes 2 anos de pesquisa, podemos observar uma leve tendência
Consumidor, com peso de 40%). O gráfico de
de aumento no score pulses, o que representa um aumento no engajamento dispersão abaixo mostra as duas variáveis, em
dos colaboradores (aprox. 1,6% ao ano). suas observações mensais, no período de
jan/2017 a mai/2018.
Score Pulses
8,00
Score Pulses
8,00 120
7,80
7,80
7,60
100
7,60
CONDIÇÕES ECONÔMICAS ATUAIS

7,40
7,40 80
7,20
7,20
7,00
7,00 60
6,80
6,80
6,60 40
6,60
6,40
6,40 20
6,20
6,20 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 2123 25 27 29 31 33 35 37 39 41 4345 47 1 50 52 3 5 7 9 11 1315 17 19 2121 23 25 27 29
33835 37939 4110
43 4511
47 4912
51 1 31 5 72 9 11313 15417 19 2123
5 25
6 27 29
7 31 33835 37939 4110
434511
47 1 50
1252 31 5 72 9 1131315417 19 21
521
5 23 25
6 27729 0
8 9 10
2016 11 12 1 2 3 4 5 6 20177 8 9 10 11 12 1 2 3 4
2018 55 6 7 6,80 7,00 7,20 7,40 7,60 7,80
2016 2017 2018 SCORE PULSES
7,26 7,37 (1,5%) 7,50 (1,7%)
7,26 7,37 (1,5%) 7,50 (1,7%)
Fonte: Site do Banco Central do Brasil, acesso em julho/2018

Pulses | Agosto 2018 08

 As Dimensões Pulses no tempo

OPORTUNIDADES
Quais são as dimensões No gráfico abaixo é possível observar as três dimensões com as piores médias e
sua evolução ao longo desses dois anos. A dimensão justiça têm a pior percepção
mais desafiadoras para dos colaboradores (média geral nesses dois anos de 6,35), seguida de inovação
as empresas? (média geral de 7,07) e feedback e reconhecimento (média geral de 7,09). A
média parcial de 2016, geral de 2017 e parcial de 2018 são demonstradas abaixo.

9,50

9,00

8,50

8,00
Feedback Inovação
Reconhecimento
7,50

7,00

6,50

6,00
Justiça
5,50

5,00
33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 1 50 52 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29

8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7

2016 2017 2018

6,76 6,91 7,25

6,59 7,02 7,22
5,88 6,21 6,53

PONTOS FORTES
Já as melhores dimensões Pulses, ao longo desses dois anos, são: embaixadorismo
Quais são as dimensões
(média geral nesses dois anos de 8,23), seguida de relacionamento interpessoal
(média geral de 8,00) e felicidade (média geral de 7,85). A média parcial de 2016,
mais bem avaliadas
geral de 2017 e parcial de 2018 são demonstradas abaixo. pelos respondentes?
9,50
Embaixadorismo
9,00
Relacionamento
Interpessoal
8,50

8,00

7,50
Felicidade
7,00

6,50

6,00

5,50

5,00 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 1 50 52 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29
8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7

2016 2017 2018

8,31 8,07 8,29

7,92 7,92 7,99
7,82 7,82 7,81

Pulses | Agosto 2018 09

 Score Pulses e NPS:
Há relação afinal?

O Score Pulses e o NPS (Net Promoter Score) são duas

métricas totalmente distintas. Enquanto o Score Pulses é
determinado pela média de 39 fatores, o NPS é uma única
pergunta. No entanto, há relação entre ser engajado e
recomendar produtos e serviços da própria empresa?

Nossos dados apontam que sim. Os promotores

apresentam um score Pulses médio de 7,81, sendo que a
maior parte dos colaboradores promotores tem score entre
7,04 e 8,74. Já os neutros possuem score médio de 6,56 e
uma faixa mais estreita, entre 5,89 e 7,34. Os detratores
tem score médio de 5,23, com maior parte da variação
entre 4,23 e 6,43.

Entenda o NPS (Net Promoter Score)

O NPS (Net Promoter Score) é uma métrica criada por Fred Reichheld, cuja aplicação original é medir a
satisfação e lealdade dos clientes através de uma única e simples pergunta: “Em uma escala de 0 a 10,
o quanto você recomendaria a [Empresa] para um amigo ou colega?” As respostas fornecidas pelos
clientes são classificadas da seguinte forma: de 0 a 6 são os detratores, de 7 a 8 são neutros e de 9 a 10
são promotores. A Pulses inspirou-se no NPS para criar sua própria versão da pergunta para os
colaboradores, focando na recomendação interna sobre os produtos e serviços da empresa.

“Os Scores Pulses e o NPS,

são um termômetro do clima
da empresa, é bem coerente com o
que está acontecendo. As notas por
dimensão nos dão uma visão sobre o que
precisamos melhorar, elas guiam o que
precisamos fazer. Além disso a Pulses
mostra as correlações, então eu sei
exatamente o que está puxando a nota
para baixo ou para cima”.
Marcus Vinicius Veiga Roggero, líder
da empresa Infoprice

Pulses | Agosto 2018 10

Quais fatores mais impactam
o engajamento?

Dos 39 fatores mensurados

DIMENSÃO
pela Pulses, 12 deles tem
Feedback e Reconhecimento
uma relação muito forte Feedback e Reconhecimento
com o Score Pulses e, Desenvolvimento profissional
portanto, com o Jus�ça
engajamento dos Carreira
FATOR
Qualidade do reconhecimento
Frequência do reconhecimento
Oportunidades de desenvolvimento
Jus�ça distribu�va
Atra�vidade

colaboradores. Pense Estrutura Condição de trabalho

nestes fatores como se Inovação Abertura a novas ideias

fossem alavancas que, uma Felicidade Felicidade no trabalho

vez movimentadas, têm um Inovação Implementação de novas ideias

Carreira Oportunidades internas
impacto maior no
Jus�ça Jus�ça de procedimentos
engajamento do que as
Alinhamento com a empresa Iden�ficação com a visão
demais alavancas.

É importante lembrar que a base de respondentes da
pesquisa Pulses é composta por 55% de colaboradores da
Geração Y e 5% da Geração Z. Estas gerações são associadas
à necessidade de feedback e reconhecimento mais
frequentes. Os resultados acima mostram que o
Reconhecimento (frequência e qualidade) é o aspecto que
mais impacta na sensibilidade do score Pulses, sendo um
importante item de gestão para os líderes.
Destaca-se ainda a presença completa das dimensões
Inovação (abertura a novas ideias e implementação de novas
ideias) e Justiça (distributiva e de procedimentos) como
elementos de alto impacto no engajamento. Em um mundo
em que as novas tecnologias estão cada vez mais rápidas (e
em nossas mãos), os colaboradores parecem estar mais
sensíveis à inovação do que nunca.
A dimensão Carreira também marca forte presença com dois
fatores sensíveis: Atratividade e Oportunidades Internas.
Sabemos que a própria definição de carreira tem sido alvo de
críticas, passando a estar cada vez mais associada a uma
coleção de boas experiências do que necessariamente longos
períodos em uma mesma empresa. E isto traz grandes
desafios para gestores e para o RH.
Por fim, a identificação com a visão de futuro da empresa é
um fator de extrema importância para o engajamento,
fechando a nossa lista dos 12 fatores de alto impacto.
Nas próximas seções, apresentaremos uma análise de cada
dimensão Pulses e seus principais fatores, além de estatísticas
e insights que julgamos interessantes para estar no radar dos
gestores de pessoas.

Pulses | Agosto 2018 11

 Alinhamento com a empresa

Essa dimensão aborda os A declaração da missão, visão e valores cria consciência e dá

seguintes fatores: norte aos colaboradores, influenciando no alcance de metas,
no senso de pertencimento e no propósito.
Identificação com a missão
Identificação com a visão
Identificação com os valores
Por isso, é importante disseminar a missão,
Identificação com a história. a visão, os valores e a história da empresa.

UMA VISÃO CLARA PARA ONDE ESTAMOS INDO É O PRIMEIRO PASSO PARA ENGAJAR SEUS COLABORADORES

64% dos 55% percebem

respondentes que todos os
mencionam colaboradores se
conhecer a visão esforçam por
da sua empresa. alcançá-la.

AS HISTÓRIAS DAS EMPRESAS O ORGULHO DE PERTENCER TAMBÉM

PRECISAM INSPIRAR MAIS DEPENDE DE UMA BOA HISTÓRIA

Um dos fatores explicativos, indicados Gráfico de Dispersão

Identificação com a história X Orgulho de pertencer
pela pesquisa Pulses, pela qual os 10

colaboradores não se identificam com a 9

Pulses indica uma
história da empresa é o fato dela não ser
8

7
correlação média
inspiradora. 6 alta entre
  5
identificação com a
Será que de fato as histórias das
4

3
história da empresa
empresas não inspiram? Ou não estão 2 e orgulho de
sendo contadas de forma inspiradora? 1
pertencer.
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

ALINHAR AS CRENÇAS E VALORES TEM A sua empresa tem valores fundamentais definidos?
GRANDE IMPACTO NO ENGAJAMENTO
Escolha uma opção

Colaboradores
engajados se
identificam com os 72% dos Não e não acredito
que isso importe
Ainda não Sim, mas nem todos
conhecem esses
Sim e realmente se
encaixam na nossa
valores da empresa respondentes valores. empresa
acreditam que nem
2,3x mais do que todos conhecem os 1% 11% 60% 28%
os desengajados. valores da empresa.

Pulses | Agosto 2018 12

 Bem-estar

Sabemos o quanto o bem-estar é importante na vida das pessoas. Termos hábitos alimentares
saudáveis, boas horas de sono, tempo para lazer e comportamentos preventivos possibilitam uma
melhor qualidade de vida e, consequentemente, maior produtividade quando se está no trabalho.
 
Será que nossos colaboradores estão atentos ao seu bem-estar?

ALIMENTAÇÃO SAUDÁVEL É UM GRANDE DESAFIO PARA AS EMPRESAS

47% dos 40% consomem

respondentes Pulses 2 vezes por semana,
mencionam não terem frutas, verduras e
hábitos alimentares legumes.
saudáveis.

Esses números indicam o quanto os hábitos alimentares precisam ser trabalhados nas empresas. Ser o fator de pior média na
dimensão bem-estar (média de 6,51), reafirma a necessidade de se rever os hábitos alimentares dos nossos colaboradores.

EQUILÍBRIO ENTRE VIDA PESSOAL E TRABALHO E

AUTOCONTROLE DO ATIVIDADES FÍSICAS ESTÃO INDO BEM, OBRIGADO
ESTRESSE É MAIS
IMPORTANTE DO
QUE SE IMAGINA 72% dos
respondentes Pulses
Outro ponto que merece atenção é o estresse, mencionam conseguir
que também apresenta uma baixa média equilibrar vida pessoal
(6,53). Um dos fatores explicativos, indicados e trabalho.

pela pesquisa Pulses, pela qual os

colaboradores estão mais estressados é o
autocontrole ao estresse, indicando que não é
o fato do ambiente de trabalho ser estressante,
57%
dos respondentes
DOM SEG TER QUA QUI SEX SÁB

mas a nossa possibilidade de saber controlar realizam atividade

nosso emocional frente a esses estímulos. física até 4 dias na
semana.

Como podemos estimular o bem-estar dos colaboradores na

nossa empresa?

NO LINK - Investindo em projetos voltados à promoção de saúde, à assistência médica,

previdência, seguros, etc.

FAÇA DOWNLOAD DO E-BOOK: - Adotando a política de transparência e tendo um canal aberto de comunicação com
30 dicas de como estimular o os colaboradores
bem-estar dos colaboradores.

Pulses | Agosto 2018 13

 Carreira

O significado da carreira tem mudado bastante nos dias de hoje e criar carreiras atrativas é um grande desafio
para as empresas. No lugar de uma carreira longa e estável, muitos profissionais estão valorizando mais a
experiência e as oportunidades de desenvolvimento, encurtando os ciclos de permanência nas empresas.

49% dos 72% dos

respondentes não se respondentes acreditam ser
sentem seguros em deles a responsabilidade
confiar sua carreira nas pelo desenvolvimento de sua
oportunidades que a carreira e não da empresa.
empresa oferece.

COLABORADORES ESTÃO INSEGUROS PLANO DE CARREIRA

COM SEU CRESCIMENTO NAS EMPRESAS ESTRUTURADO OU
UMA EXPERIÊNCIA
ÚNICA DE
APRENDIZADO?

As oportunidades internas estão correlacionadas com

Segundo a pesquisa Pulses, o fator que mais explica
a falta de oportunidades internas, na percepção dos
respondentes, é a falta de segurança quanto ao
crescimento na empresa.
 
A ausência de oportunidades internas pode
ocasionar falta de produtividade, desengajamento e
até mesmo, aumento da rotatividade.
atratividade, qualidade do relacionamento, frequência do
reconhecimento e oportunidades de desenvolvimento.
Esses números apontam que as empresas necessitam
não apenas estipular um plano de carreira para tornar
sua empresa mais atrativa para seus colaboradores, mas
principalmente ela deve se preocupar com a experiência
do colaborador como um todo, durante o período em que
este faz parte da organização.
Isso envolve estimular que as equipes de trabalho tenham
bons relacionamentos, incentivar uma cultura de
reconhecimentos por parte dos gestores e dos próprios
pares, e criar mais oportunidades de desenvolvimento
pessoal. Tudo isso para tornar o ambiente de trabalho
mais atrativo e os colaboradores mais engajados.

Colaboradores que enxergam

possibilidades de crescimento na
empresa são 3,2x mais engajados.

Pulses | Agosto 2018 14

 Desenvolvimento Profissional

Uma pesquisa realizada pela Gallup aponta que para geração Y (ou millennials) o desenvolvimento profissional é um fator extremamente
importante, inclusive sendo esse um dos critérios observados por essa geração na hora de se candidatar a uma vaga de emprego.

70% dos respondentes 75% dos

acreditam ter oportunidades respondentes acreditam
para desenvolver suas que podem aprender
habilidades dentro da coisas novas em sua
empresa. função atual.

As oportunidades de desenvolvimento estão correlacionadas com abertura a novas ideias, qualidade do reconhecimento,
oportunidades internas e frequência do reconhecimento. Desta forma, é importante as empresas investirem em ações que estimulem
a autonomia, o reconhecimento e as oportunidades de aprendizagem e desenvolvimento.

O 70:20:10 É UM MODELO DE
APRENDER ALGO APRENDIZADO CORPORATIVO ADOTADO
NOVO NA FUNÇÃO É EM GRANDES ORGANIZAÇÕES
MAIS IMPORTANTE
QUE TREINAMENTOS
70% FAZER
Experiências
Em geral, as oportunidades de desenvolvimento são
percebidas pelos colaboradores de acordo com a
intensidade das ofertas internas de treinamento. No
20% COMPARTILHAR
Trocas, aprendizado social
entanto, a pesquisa Pulses indica que a possibilidade
10% SABER
de aprender algo novo em sua função é mais
Aprendizado formal
relevante para a percepção das oportunidades de
desenvolvimento do que os próprios treinamentos. Isto
reforça a importância crescente do aprendizado
on-the-job e da necessidade cada vez maior da adoção A metodologia de ensino 70:20:10 evidencia que a
do modelo 70:20:10 de aprendizado nas organizações. retenção do conhecimento não acontece somente
com métodos tradicionais de ensino, mas por meio
de outros fatores como a observação, a experiência
e as trocas.

Colaboradores que acreditam Segundo essa metodologia, 70% do nosso

conhecimento é adquirido por meio de práticas, de
que estão desenvolvendo suas experiências e desafios; 20% é adquirido por meio

habilidades na empresa são das trocas com colegas e superiores e somente

10% através das aulas tradicionais e leituras.
2,5x mais engajados.

Pulses | Agosto 2018 15

 Estrutura
A dimensão Estrutura avalia a percepção
dos colaboradores em relação a:
Condições de trabalho;
Disponibilidade de recursos;
Políticas e práticas.
Colaboradores que estão
satisfeitos com as normas e
regras são 2,8x mais engajados.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO É O GRANDE
VILÃO DAS POLÍTICAS E PRÁTICAS
O fator políticas e práticas possui uma média de 7,27 e
está correlacionado com percepção de justiça distributiva
e qualidade do reconhecimento.
Essa correlação chama atenção,
pois o fator explicativo indicado
pela pesquisa Pulses pela qual os
colaboradores não estão
satisfeitos com as políticas e
práticas é a satisfação com o
modelo de avaliação de desempenho.
O que poderia ser melhorado em
relação às condições de trabalho?
Pulses | Agosto 2018 16
68% dos
respondentes acreditam
que a empresa oferece
materiais de qualidade
para o trabalho.
75% dos
respondentes acredita que
a empresa disponibiliza
os equipamentos
necessários para realização
das suas tarefas.
A ESTRUTURA TEM UM PAPEL FUNDAMENTAL NA
CULTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura da empresa se refere às políticas, estratégias de
negócio, missão, visão e aos valores da empresa, além da
hierarquia e layout dos departamentos. 
57% dos
A dinâmica das pessoas são os comportamentos observados,
as queixas relatadas e a forma de comunicação, além dos
respondentes não estão principais estilos de liderança. Já o centro da figura, refere-se
satisfeitos com o modelo aos rituais internos da organização (como as reuniões e festas
de avaliação de comemorativas), os tabus e mitos, situações que não são
desempenho realizado tratadas na organização.
pela empresa.
Este modelo nos revela que a cultura acontece a medida em
que as pessoas experimentam os aspectos da estrutura da
empresa e esta gera certos impactos nas pessoas, as quais
agem e se comunicam de determinadas maneiras.
Por exemplo: ao adotar a ferramenta Pulses, a empresa insere
um novo elemento na ESTRUTURA. Ao estabelecer um ritual
semanal de respostas aos pulsos, ou ainda apresentações
regulares dos resultados (dashboards) para os colaboradores,
está inserindo um elemento de RITUAL. No exercício contínuo
deste ritual, a DINÂMICA DAS PESSOAS será impactada,
gerando relações mais fluídas, transparentes e mais assertivas.
DINÂMIA SÍMBOLOS, ESTRUTURA
DAS PESSOAS RITUAIS, DA EMPRESA
TABUS E MITOS
 Feedback e Reconhecimento

Uma das melhores maneiras de ajudar os colaboradores a prosperar

Colaboradores que recebem
é fornecer-lhes feedback. Dar feedbacks regularmente sobre o
desempenho pessoal, bem como sobre como está contribuindo para feedback com mais frequência
o negócio, ajuda a se sentir valorizado. O feedback, quando bem são 2,7x mais engajados do
estruturado, fornece orientação, levando as pessoas a se tornarem,
que os que recebem com
ao longo do tempo, mais seguras sobre seu comportamento e mais
confiantes em suas competências. menor frequência.

OS COLABORADORES ESTÃO SATISFEITOS COM A QUALIDADE

DOS FEEDBACKS, MAS NÃO COM A FREQUÊNCIA... O RECONHECIMENTO AUTÊNTICO
ALIMENTA O SENSO DE JUSTIÇA

71%
Temos a necessidade de sermos
dos reconhecidos, notados, considerados. Somos
respondentes mencionam seres sociais, nossa identidade é construída a
que os feedbacks dos partir do outro, que nos nomeia e projeta
seus líderes deixam claro
desejos. Por isso a necessidade do
os pontos que precisam
ser melhorados. reconhecimento.

Colaboradores que se
SEG TER QUA QUI SEX
55% dos sentem verdadeiramente
respondentes não valorizados pela empresa
recebem informações
sobre o seu são 3,1x mais engajados.
desempenho
constantemente.  
O reconhecimento, na Pesquisa Pulses, é
correlacionado com justiça distributiva,

... 15% não

oportunidades internas, atratividade,
oportunidades de desenvolvimento. Dessa
lembram quando
foi a última vez que forma, quanto mais reconhecimento de
receberam qualidade for ofertado de forma autêntica e
feedback. verdadeira, mais senso de justiça e de
oportunidades serão despertados nos
colaboradores.
 
O RECONHECIMENTO DO LÍDER
CONTINUA SENDO O MAIS IMPORTANTE

Por mais que o reconhecimento possa vir de

todos na empresa, inclusive
pares, o reconhecimento do líder
tem um peso maior. Na Pesquisa
Pulses, o fator explicativo para
frequência do reconhecimento
é a frequência de reconhecimento
do líder, corroborando essa ideia.
NO LINK
76% dos
FAÇA DOWNLOAD DO E-BOOK:
35 boas práticas
respondentes acreditam de reconhecimento
que os feedbacks dos
colegas ajudam a melhorar FAÇA DOWNLOAD DO E-BOOK:
seu desempenho. Feedback: ferramenta que
impulsiona desenvolvimento

Pulses | Agosto 2018 17

 Felicidade

A felicidade dos colaboradores é um dos

aspectos que influenciam na rotatividade, taxa
65% dos
respondentes se
de absenteísmo e índice de atestados médicos
sentem realizados
nas organizações. em sua vida.

A felicidade vem da escolha de ser feliz com o

que você faz, fortalecendo seus
relacionamentos mais próximos e cuidando de
si mesmo fisicamente, financeiramente e 36% dos
emocionalmente. respondentes consideram
que sua empresa não é
um lugar emocionalmente
saudável para se trabalhar.

A FELICIDADE NO TRABALHO É CONSTRUIR BONS RELACIONAMENTOS É

RESULTADO DA COMBINAÇÃO DE IMPORTANTE PARA SENTIR-SE FELIZ NO
DIVERSOS FATORES TRABALHO

A pesquisa Pulses aponta correlação entre felicidade no
trabalho com disposição física e energia, identificação com a
visão, condições de trabalho, identificação com a missão e
atratividade.
Desta forma, tornar o ambiente de trabalho atrativo, estimular
o senso de pertencimento e investir em programas que
trabalhem com o bem-estar são algumas possibilidades para
estimular a felicidade no ambiente de trabalho.
SENTIR-SE IMPORTANTE É O PRIMEIRO PASSO
PARA A REALIZAÇÃO PESSOAL NO AMBIENTE
DE TRABALHO
Uma pesquisa realizada em Harvard, que iniciou em 1938,
apontou que as pessoas mais felizes e saudáveis são
aquelas que estreitam relações íntimas com outras
pessoas. “Relacionamentos bons e íntimos parecem nos
proteger de situações adversas”, disse Robert Waldinger,
um psiquiatra de Harvard, em sua apresentação no TedTalk.
“Fomos apresentados à ferramenta
da Pulses no início de 2017. [...] Hoje a Pulses é
a principal ferramenta que utilizamos para entender
e melhorar o ambiente e o clima organizacional, bem como para
tomar decisões de gestão. É utilizada por toda a equipe de Gente,
bem como pelos heads e gestores da empresa, que acompanham
assiduamente as variações das dimensões, implantando melhorias e
fazendo correções e ajustes sempre que necessário. A Pulses nos
serve como uma luva já que, ao mesmo tempo, valorizamos demais o
ambiente e o clima da empresa, e buscamos sempre ser data-driven

82% dos
(somos apaixonados por métricas e análises estatísticas).
Somos heavy users, adoramos a ferramenta, e indicamos
respondentes para todos, sempre que temos a oportunidade!”
consideram seu André Fontana Garcia, Head de G&G e
trabalho fundamental
Relacionamento da Infoprice
para a empresa.

Pulses | Agosto 2018 18

 Inovação

O Center of Creative Leadership aponta que a inovação não acontece por acidente. Esforços de inovação são claramente vinculados à
estratégia organizacional e incluem métricas para o sucesso. Líderes, gerentes e funcionários devem estar equipados para gerar novas
ideias, pensando e trabalhando de forma colaborativa, além disso, líderes precisam apoiar formalmente a inovação através da criação
de sistemas e processos que recompensem a criatividade e inovação.

OS COLABORADORES SE SENTEM ...POR OUTRO LADO, AS EMPRESAS TEM

...POR OUTRO LADO, AS EMPRESAS TEM
OUVIDOS, MAS ACHAM POUCO PROVÁVEL FORNECIDO OS RECURSOS NECESSÁRIOS PARA
FORNECIDO OS RECURSOS NECESSÁRIOS PARA A
QUE SUA IDEIA SEJA IMPLEMENTADA... A INOVAÇÃO ACONTECER.
INOVAÇÃO ACONTECER.

69% dos 65% dos

respondentes sentem que respondentes entendem
podem contar suas novas que tem todo o apoio
ideias para seus superiores, necessário para
que serão ouvidos. desenvolver novas ideias.

48%
dos respondentes percebem
84%
dos respondentes entendem
como pouco provável suas que possuem incentivo do
ideias serem implementadas líder e recursos necessários
no trabalho. para inovar.

O APOIO DO LÍDER É FUNDAMENTAL PARA IMPLEMENTAR NOVAS IDEIAS

Um dos fatores explicativos, indicados pela pesquisa Pulses, pela qual os colaboradores não acreditam na
implementação de suas ideias tem relação com a falta de apoio do líder na implementação.
 
As práticas de gestão podem promover ou prejudicar a inovação. Dessa forma, incentivo das lideranças para
a criação, líderes menos centralizadores, trocas entre o grupo de trabalho, períodos de tempo reservados
para a inovação e espaços em que se possa criar são exemplos de fatores que incentivam a inovação.

“Pulses tem se mostrado uma ferramenta

muito eficiente no monitoramento do clima
organizacional do nosso departamento e empresa.
Com base na participação de todos os colaboradores, podemos
acompanhar em tempo real importantes indicadores e definir
planos de ação para tratamento de cada dimensão avaliada,
utilizando-se ainda das ideias já existentes na plataforma. O
sistema tem excelente usabilidade facilitando a participação de
todos os colaboradores através de qualquer dispositivo, que
semanalmente aguardam os resultados na busca por um
ambiente mais eficiente e agradável”
Jardel Fischer, Gerente de Tecnologia da
Informação da Portonave Terminais
Portuários de Navegantes
“O pessoal reclamava que os departamentos estavam muito separados em
‘panelinhas’ então eu comecei a fazer happy hour sugerido pela Pulses.
Também comecei a incentivar práticas de alimentação mais saudáveis e
implantamos a segunda-feira Fitness, o que teve um resultado muito bom
e foi uma indicação da Pulses. Além disso, implantamos o sábado do
esporte, uma vez ao mês, com o objetivo de realizar atividades físicas
e integração da equipe, ao ar livre. Recentemente substituímos essas
ações pelo benefício da academia, em que aproximadamente 60%
dos colaboradores aderiram. Os colaboradores gostam de responder
os pulsos. Antes da Pulses, eles comentavam a todo momento nos
corredores coisas sobre a empresa. Então a ferramenta me ajudou a ouvir
as pessoas.”
Adilson Ferreira é líder da empresa BR Partners, possui 18
pessoas em sua equipe e utiliza a Pulses desde janeiro de 2017.

Pulses | Agosto 2018 19

 Embaixadorismo

Embaixadorismo está relacionado ao orgulho de fazer parte da empresa e da imagem que ela possui no mercado. É o “vestir a camisa”
que tanto falam. Quanto mais senso de pertencimento e orgulho da empresa, mais engajado o colaborador se torna, demonstrando a
importância dessa dimensão.

Quando você conta para as pessoas sobre a empresa em que

85%
você trabalha, como você se sente?

dos Deslize para responder

respondentes se
consideram um defensor
da empresa / um
promotor da marca.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

EMBAIXADORES DA MARCA SÃO ALINHADOS Envergonhado Muito orgulhoso

COM A MISSAO, VISÃO E VALORES DA EMPRESA

3% 27% 70%
Como se pôde observar no gráfico, existe uma correlação
entre embaixadorismo e alinhamento com a empresa.

O orgulho de pertencer à empresa está correlacionado à

percepção da imagem da empresa no mercado, à
identificação com a história da empresa e identificação SER UM BOM LUGAR PARA SE TRABALHAR É
com a missão. MOTIVO SUFICIENTE PARA SE ORGULHAR

Gráfico de Dispersão
Embaixadorismo x Alinhamento com a Empresa
10,00

9,00

8,00

7,00

6,00

5,00

4,00 Um dos fatores explicativos, indicados pela pesquisa

3,00 Pulses, pela qual os colaboradores sentem orgulho de
2,00 pertencer é o quanto percebem a empresa como um
1,00
bom lugar para se trabalhar.
0,00
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 7,00 8,00 9,00 10,00

“Uma das práticas que tenho aqui é o feedback recorrente a cada 45 dias, sendo este um processo
interno da empresa, que todos os líderes executam. A cultura de feedback aqui na empresa é muito
forte. Acontece entre pares, entre gestor para o colaborador bem como do colaborador para o
gestor. Acredito ainda que o mais importante do que este feedback formal é o informal que
acontece aqui e a cultura de franqueza. Outra prática é em relação as reuniões semanais que a
empresa realiza com todos os colaboradores. Nestas reuniões, são compartilhadas as conquistas,
as lições aprendidas, são realizados planejamentos e reconhecimentos da semana. A entrega é
comemorada, nós vibramos muito as conquistas, então eu acho que existe a cultura de
reconhecimento e feedback aqui na empresa.”

Marcus Vinicius Veiga Roggero é líder da empresa Infoprice e é

cliente Pulses desde setembro de 2017.

Pulses | Agosto 2018 20

 Justiça

A definição do conceito de justiça e o conhecimento sobre a percepção de justiça no ambiente de trabalho tornam-se fundamentais
para a promoção de relações saudáveis entre os próprios colaboradores, entre os colaboradores e seus líderes e, especialmente, entre
os colaboradores e a empresa.
 
Essa dimensão possui a pior média dentre as dimensões Pulses. E porque os colaboradores estão com uma percepção tão ruim sobre
Justiça?
 
Dois fatores são utilizados para medir essa dimensão: justiça distributiva e justiça de procedimentos. O primeiro diz respeito a como a
organização determina a divisão de recursos disponíveis ou das compensações a serem obtidas. Já a justiça de procedimentos está
relacionada aos procedimentos adotados pela organização quando é preciso definir o quanto cada colaborador receberá por seu
esforço no trabalho.

O SENSO DE JUSTIÇA TEM UM DOS MAIORES IMPACTOS NO

ENGAJAMENTO
 
O que explica os baixos scores dessa dimensão, na Pesquisa Pulses, são
as regras de remuneração e a valorização da experiência profissional.
52% dos respondentes
percebem que a empresa
não deixa claro o quanto
Colaboradores que Colaboradores cada colaborador receberá
percebem procedimentos que sentem que as pelo seu esforço.
claros e bem definidos recompensas
sobre remuneração são são justas são
4,2x mais engajados. 3,4x mais engajados.

51% dos respondentes

A noção ou percepção de justiça por parte dos colaboradores tem se mencionam que a empresa
não favorece a participação
demonstrado como um dos fatores que influenciam o engajamento. Se
dos colaboradores na
alguém se sente injustiçado ou avalia que a empresa não trata seus elaboração das regras de
colaboradores de forma justa e adequada, este pode não desenvolver um remuneração.
vínculo necessário para o bom andamento das atividades no trabalho, o
que pode gerar consequências para a organização como um todo.

ANÁLISE QUALITATIVA:
OPORTUNIDADES SÃO MAIS VALORIZADAS, ENQUANTO SALÁRIOS SÃO MAIOR ALVO DE INJUSTIÇAS

O que fazemos para recompensar bem O que poderia ser feito para recompensar
sua experiência? melhor sua experiência?

Pulses | Agosto 2018 21

 Liderança

Um líder não lidera sozinho. A capacidade de desenvolver relacionamentos

próximos e duradouros é essencial ao líder.
Muitos líderes temem expor suas fraquezas e vulnerabilidades, então criam distância com os colaboradores. O líder autêntico sabe
que sua equipe é fonte de afirmação, perspectivas, conselhos e, se necessário, alertas de correção de rumos.

75% dos 72%

respondentes possuem
avaliam ter bom uma boa
relacionamento com comunicação
seu líder. com o líder.

A CONFIANÇA É UM IMPORTANTE FATOR LÍDERES TÉCNICOS X LÍDERES DE PESSOAS

DE COMPETÊNCIA DA LIDERANÇA
Na Pesquisa Pulses foi possível perceber que
os líderes possuem um score mais alto em
Um dado importante da Pesquisa Pulses é a alta
relação a suas competências técnicas do que
correlação entre competência do líder com a
as competências em relação a
confiança, comunicação com o líder e qualidade do
gestão de pessoas. A literatura
relacionamento com o líder, demonstrando a
importância de relações próximas para a credibilidade
já aponta que a maior parte das 82% dos respondentes
pessoas se tornam líderes por percebem que seu líder tem
do líder. muito conhecimento técnico
suas habilidades técnicas e não
sobre o negócio, porém, apenas
por suas habilidades em gestão 65% acreditam que seu líder tem
de pessoas. competência para gerenciar
O QUE OS pessoas.
FEEDBACKS
ABERTOS DIZEM
93,4% A Pesquisa Pulses demonstra que um dos fatores
preferem o
explicativos para os colaboradores perceberem seus
SOBRE A anonimato
ao fornecer um líderes como competentes está relacionado às suas
CONFIANÇA? feedback aberto.
habilidades em gestão de pessoas. É necessário investir
em processos de desenvolvimento para os líderes, para
que possam desenvolver essas competências.

Colaboradores que confiam em

seus líderes são 2x mais engajados
do que os que não confiam.
“A Pulses na Infoprice é utilizada de forma completa – se faz a
leitura dos dashboards, devolutivas para a equipe e construção
de planos de ação, construindo uma cultura de proximidade e
franqueza. Sempre que os scores das dimensões estão baixas,
olhamos as recomendações Pulses e realizamos planos de
ações para trabalhar aquela dimensão. Os colaboradores

NO LINK enxergam que os gestores utilizam a Pulses para melhorar

a empresa e sabendo que a gente vê os resultados e
elabora ações para melhorar, eles acabam respondendo”.
FAÇA DOWNLOAD DO WHITE PAPER
Marcus Vinicius Veiga Roggero é líder da empresa
A Importância da Confiança Infoprice e é cliente Pulses desde setembro de 2017
nas organizações

Pulses | Agosto 2018 22

 Relacionamento Interpessoal

Os seres humanos são criaturas naturalmente sociais – que anseiam amizade e interações positivas.
Portanto, quanto melhor são nossas relações no trabalho, maior a chance de sermos engajados.

74% dos
respondentes
percebem que a equipe
resolve de forma
A construção e
conjunta os conflitos.
manutenção de boas
relações de trabalho
contribui para
84%
dos respondentes
engajamento dos
mencionam ter colaboradores.
um excelente
relacionamento com os
colegas de trabalho.

EXISTE RESPEITO À DIVERSIDADE, MAS É POSSÍVEL MELHORAR

93% dos 85% dos 80% dos

respondentes respondentes respondentes
percebem que não percebem que não percebem que não
existe diferença entre existe discriminação em existe discriminação em
homens e mulheres na relação a orientação relação a cor e etnia em
empresa. sexual. sua empresa.

Sobre colegas homoafetivos:

Escolha uma opção
Apesar do desejo de que esses números
sejam mais próximos de 100%, a
pesquisa Pulses tem indicado que existe
pouca percepção de discriminação
Eles não tem Muitas vezes são Em poucas Isto não interfere
chance nesta discriminados situações é feita em como são dentro das empresas. No entanto, é
certa diferenciação
empresa tratados
importante que os gestores estejam
1% 4% 9% 85% sempre atentos a essas situações, para
poder evitar que elas aconteçam.

Pulses | Agosto 2018 23

 Recomendações Pulses
Fonte de inspiração para líderes
Uma das funcionalidades mais acessadas em nossa
plataforma são as Recomendações Pulses. Através de dicas
rápidas, focadas na liderança, é possível explorar mais de
150 recomendações e boas práticas de mercado,
segmentadas para cada um dos 39 fatores. Os líderes
consideram estas recomendações como fonte de inspiração
e insights para suas ações. É possível converter as
recomendações em planos de ação, registrando a intenção
de implementar a ação de melhoria.

Planos de Ação
A importância de fazer algo a respeito
Os planos de ação podem ser criados na própria plataforma
Pulses, a partir de uma uma recomendação ou criando uma
ação nova. A Pulses automaticamente monitora o fator para
o qual o plano de ação foi criado e mede os resultados por
todo o período de vigência do plano, mantendo o líder
informado da eficácia da sua ação. 70% dos planos de ação
criados a partir de recomendações Pulses dão certo e
aumentam, em média, 21% a nota do fator-alvo.

Crowdsourcing de soluções
A reinvenção da Caixa de Sugestões
A Pulses conta ainda com o recurso Suggestion Box, uma versão +2.000
da caixa de sugestões clássica que muitas empresas adotam. No sugestões
Suggestion Box, o colaborador pode dar suas sugestões para a foram enviadas pelos
empresa de forma anônima ou se identificando. colaboradores em 2
Os administradores recebem as sugestões e têm a possibilidade anos de Pulses.
de impulsioná-las de volta para toda a empresa ou grupos
específicos, que avaliam a sugestão para uma possível
implementação. Este processo é conhecido como “crowdsourcing 15%
de soluções”, onde o RH deixa de ser o responsável por todas as
soluções e pode contar com a ajuda de todos os colaboradores,
das sugestões
tendo em mãos a habilidade de avaliar rapidamente diversas são identificadas pelo
soluções e priorizá-las coletivamente, garantindo transparência e autor. Os 85% restantes
reforçando uma cultura de colaboração. são anônimas.

“Me reúno com as lideranças e conversamos sobre a Pulses e o que a gente vai fazer. Os planos de ação
tiveram prioridade quando a gente fez a nossa reunião de planejamento estratégico. A ferramenta faz com que
os líderes saiam da zona de conforto, pois não podem negar os scores que estão vendo, tendo que pensar em
estratégias para trabalhar cada dimensão. No entanto, nem tudo que é solicitado pode ser implementado. O
importante é ser sincero com a equipe, dando retorno quando as coisas não podem ser alteradas, mas
mostrando para a equipe que estão sendo ouvidos. Os colaboradores ficam ansiosos para saber se os
scores pulses melhoraram ou não. A empresa compartilha o dashboard do mês e os planos de ação que
foram criados através dos resultados da Pulses. Percebemos que as pessoas têm cada vez mais liberdade
de falar os seus descontentamentos e tentamos dar esse retorno. Sempre que criamos um plano de ação
reforçamos que é por causa da resposta deles na Pulses. A manutenção é constante, não dá pra criar um plano
de ação e achar que está resolvido.”
Rafael Felipe Meier é gerente operacional da Ain Global
e é cliente desde agosto de 2017

Pulses | Agosto 2018 24

 Os Melhores Líderes para se trabalhar
Ranking Top 3 Pulses – agosto/2018

2 º
1 º
3 º
YURI MENDES RAMOS
Administrador da Luzems
Soluções Empresariais

JORGE FERNANDO BRUNO MEURER DE SOUZA

“Se eu pudesse resumir a
DE SOUZA FILHO Diretor de Operações da Next
Pulses em uma palavra, seria
Gerente Financeiro da Intelbrás Shipping Logística Internacional Ltda
qualidade. É uma mensuração
dos resultados do clima
“A ferramenta Pulses traduz o “A ferramenta Pulses tem sido uma
organizacional e estratégias da
sentimento da equipe em dados, importante aliada na construção de
empresa de maneira leve e
sobre vários aspectos um ambiente de trabalho produtivo
atrativa” depoimento de Yuri
(dimensões), algo com o qual e motivador para todos que atuam
Mendes Ramos.
estamos mais acostumados na na Next Shipping. Através das
área financeira. Recebemos respostas verdadeiras e
feedbacks semanalmente, o que transparentes a empresa pode
nos permite maior assertividade perceber quais são suas forças, bem
nas ações de engajamento, como, os pontos a serem
desenvolvimento e melhorados. Trabalho que envolveria
reconhecimento. Nosso um esforço muito grande de
propósito com a ferramenta é identificação por parte da empresa e
maximizar o engajamento da que é facilmente realizado com a
equipe, através de ações pesquisa do Pulses. Estamos muito
coerentes, fortalecendo nossos satisfeitos com a ferramenta e
valores e transformando os indicamos para todos os nossos
desafios diários em parceiros” depoimento de Bruno
oportunidades” depoimento de Meurer de Souza.
Jorge Fernando de Souza Filho.

Pulses | Agosto 2018 25

ARTIGO
A transformação cultural do RH
na Era Digital e Cognitiva
O cenário atual dos negócios é desafiador: novas
tecnologias surgem a uma velocidade incrível, as gerações
possuem expectativas diferentes, os ciclos de desenvolvimento
das lideranças estão cada vez mais curtos para suprir as
necessidades do negócio (que mudam a cada três meses) e as
mídias sociais, a Internet das Coisas e a Inteligência Artificial
mudaram de vez a maneira como nos relacionamos e interagimos
com o mundo.
No meio de tudo isso está o profissional de RH,
enfrentando grandes dilemas e desafios como: Posso usar toda
esta tecnologia sem perder o “toque” humano? Como dar mais
autonomia aos líderes sem gerar caos? Como reduzir o risco de
perder talentos? Como o RH pode ser mais relevante para a
organização? O papel do RH tradicional está mudando
rapidamente neste cenário dinâmico, e as tecnologias disruptivas
são grandes aliadas nesta transformação. Neste artigo, vamos
explorar algumas tendências que estão transformando
culturalmente o próprio RH em seu papel.
O RH ainda mais sensitivo, através dos dados
Durante muito tempo, o RH contou com sua intuição e
um conhecimento avançado sobre comportamento humano como
principal fator de competição com os demais cargos da
organização. As novas tecnologias permitem que o RH vá além, e
seja ainda mais sensitivo através dos dados. Ferramentas de
“pulsing” medem constantemente o engajamento dos
colaboradores, a performance, o aprendizado e o bem-estar,
gerando informações valiosas de causalidade e insights para ações
mais assertivas. People Analytics chegou para ficar e está
rapidamente deixando de ser tendência para assumir o patamar
de essencial para a competitividade da função de gestão de
pessoas nas empresas. Em vez de “confie em mim”, o RH está
começando a dizer “venha, vou lhe mostrar os dados que
confirmam nossa suspeita e revelam algo mais” e ir além do óbvio.
Através dos dados, é possível enxergar o que está ocorrendo por
trás das cortinas e ser um grande sensor constantemente ligado e
atento para mudanças sutis que os números podem revelar antes
mesmo que ocorram em larga escala. E falar através de dados é
falar a língua do negócio e dos executivos. A intuição do RH não
está sendo deixada de lado, pelo contrário, agora o RH tem meios
de confirmar sua intuição e descobrir ainda mais sobre as relações
humanas na organização, através da tecnologia. A função de
guardião da cultura tem na tecnologia um aliado poderoso.
O RH como um consultor de produtividade
Em muitas organizações é comum vermos profissionais
de RH com uma carga operacional imensa de gerar reports para os
gestores e ainda sendo visto como responsável pela gestão de
pessoas. Na prática, muitas vezes o RH se torna um “babysitter” de
líderes, cobrando prazos e tarefas operacionais de baixa relevância
estratégica. Se pensarmos no papel do RH como um consultor de
produtividade vamos nos deparar com novas perguntas, tais como:
O que impede o colaborador de ser produtivo? O que impede o
líder de ser produtivo? E o primeiro passo para ser mais estratégico
é examinar o problema onde ele de fato ocorre, ou seja, no chão
de fábrica, no cliente, nas ruas e em qualquer lugar onde o
trabalho de fato ocorra.
Muitas vezes o papel do líder é subestimado pelo próprio
RH, que na tentativa genuína de ajudar acaba criando mais e mais
sistemas, logins e senhas, competindo com um dia a dia
Pulses | Agosto 2018 26
extremamente atarefado dos líderes. Ser digital significa
resolver os problemas onde eles estão, remover as barreiras
para que os líderes da sua organização possam de fato
exercer o seu papel. Temos que usar melhor as tecnologias
para colocar os dados para tomada de decisão nas mãos do
líder, em tempo real e com autonomia, e não criar
dependências e necessidades de gerar relatórios infinitos
para abastecer os líderes.
O RH ágil e experimental
A rapidez com que os negócios acontecem não
permite mais longos ciclos de criação de programas
corporativos. Se levarmos 8 a 12 meses para criar, validar e
lançar um programa corporativo, talvez no momento do
lançamento este já estará desatualizado, apesar de perfeito
e sem falhas. Em vez disso, os RHs estão se tornando mais
ágeis e assumindo mais riscos, sendo mais experimentais. E
isso requer uma mudança de mindset no próprio RH: vamos
abraçar o erro como parte do processo, e focar nos
resultados de alto impacto. Pequenos experimentos fazem
parte do processo de inovação e as novas tecnologias
permitem, por exemplo, descentralizar a responsabilidade
de geração de novas ideias para os próprios usuários,
coletando ideias e soluções em massa em poucas horas, e
avaliando com os usuários se estas ideias fazem sentido. As
ideias mais bem avaliadas se tornam objeto de projetos
pilotos de inovação e os colaboradores são convidados a
participar e experimentar. Se for bem avaliado pela maioria,
se tornará um programa corporativo, se não, terá gerado
grandes insights e aprendizados para o próximo projeto. Se
o seu RH não está experimentando nada novo neste exato
momento, provavelmente está ficando para trás e deixando
de ser competitivo. Não se trata de se reinventar o tempo
todo, mas sim manter aquilo que está funcionando bem,
sem deixar de sempre pilotar algo novo!
Reflexão
Os RHs de todo o mundo estão passado por uma
grande mudança, que mexe com a essência e com o sentido
do seu próprio cargo. Tão acostumados a lidar com a cultura
organizacional, o RH agora se vê no meio de uma mudança
cultural do seu próprio papel nas organizações na Era Digital
e Cognitiva. E como toda mudança traz riscos, é natural que
neste momento você esteja pensando em como lidar com
tudo isso. Seja ousado, experimente, falhe, aprenda rápido e
ajuste o curso. Use os dados para guiar suas decisões e
confirmar sua intuição. Abrace a tecnologia, mas siga firme
com suas crenças nas pessoas. Seja não só o guardião da
cultura organizacional, mas também um exemplo vivo dela.
Autores
Renato Navas é CLO na Ágora Entertraining e co-fundador da Pulses. Tem mais
de 12 anos de experiência em Gestão de Pessoas, como gestor e consultor. Sua
missão é criar culturas de aprendizado em organizações e projetar programas de
desenvolvimento de líderes baseados no modelo de Liderança Integral, de sua
autoria.
Cesar Nanci é CEO da Pulses e especialista em Data Science. É doutor em
Engenharia de Produção tem mais de 14 anos de experiência no ramo de
consultoria, com mais de 100 projetos realizados. É palestrante em congressos
e eventos de Recursos Humanos, instrutor em programas de desenvolvimento
in-company e empreendedor no mercado de RH Techs, com foco em ferramentas
para tomada de decisão e People Analytics. 
Referências
ABELE, A. E.; SPURK, D.; VOLMER, J. The construct of career success: measurement issues and an
empirical example. ZAF, 43, 195–206, 2011.

CARMELLO, EDUARDO. Gestão da Singularidade. São Paulo: Editora Gente, 2013.

 
COSTA, L. V.; DUTRA, J. Avaliação da carreira no mundo contemporâneo: proposta de um modelo de
três dimensões. ReCaPe – Revista de Carreiras e Pessoas. São Paulo, 01 (01), 2011.
 
DELLECAVE, M. R.; SOUZA, J. O Impacto das Práticas de Gestão no Engajamento da Equipe. Anais
do 18º Congresso de Stress da ISMA-BR. Porto Alegre, jul. 2018.
 
GOMIDE Jr., S.; SIQUEIRA, M. M. M. Justiça no trabalho. In: SIQUEIRA, M. M. M.; TAMAYO, A. (Orgs.).
Medidas do comportamento organizacional: ferramentas de diagnóstico e de gestão. Porto Alegre:
Artmed, 2008.
 
LIMA, M. C. O método de pesquisa-ação nas organizações: do horizonte político à dimensão formal.
Gestão.Org, v.3, n.1, 2005.
 
NAHAS, M. V.; BARROS, M. V. G.; FRANCALACCI, V. O pentáculo do bem estar: base conceitual para
avaliação do estilo de vida de indivíduos ou grupos. Revista Brasileira de Atividade Física & Saúde,
5 (2), 2000.
 
NAHAS, M. V. Esporte e qualidade de vida. Revista da APEF, 12 (2), 61-65, 1997.
 
ODELIOS, C. C., SANTOS A. R. Percepção de justiça organizacional de sistemas de remuneração em
organizações públicas. Revista Alcance, 15 (2). p. 226-242, 2008.
 
OLIVEIRA, M. Z. et al. Avaliação do autogerenciamento e do direcionamento de carreira: estrutura
fatorial da escala de atitudes de carreira proteana. Gerais: Revista Interinstitucional de Psicologia,
2 (2), 2010.
 
PALAZOLLI, F. Percepção de justiça como antecedente dos comportamentos de cidadania
organizacional. Cadernos de Pesquisa em Administração, 7 (8), 2000.
 
PASQUALI, L. Instrumentos Psicológicos: manual prático de elaboração. Brasília: LabPAM-IBAPP,
1999.
 
REGO, A.; SOUTO, S. A percepção de justiça como antecedente do comprometimento organizacional:
um estudo luso-brasileiro. RAE, 8, 1, 2004.

RIBEIRO, J. A.; BASTOS, A. V. B. Comprometimento e justiça organizacional: um estudo de suas relações

com recompensas assimétricas. Psicologia: Ciência e Profissão, 30(1), 2010.
 
TERENCE, A. C. F.; ESCRIVÃO FILHO, E. Abordagem quantitativa, qualitativa e a utilização da
pesquisa-ação nos estudos organizacionais. XXVI ENEGEP. Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de Outubro de
2006.
 
TRIPP, D. Pesquisa-ação: uma introdução metodológica. Educação e Pesquisa, São Paulo, v. 31, n. 3,
set./dez. 2005.
 
WELBOURNE, T.M. The potential of pulse surveys: transforming surveys into leadership tools. Wiley
Periodicals, Inc., 2016.
 
WELBOURNE, T.M.; SCHLACHTER, S. The “wildfire” that is employee engagement. IRF - Incentive
Research Foundation, 2014.

Corpo Editorial

Editores Colaboradores Revisão

Cesar Nanci Ana Carla Luiz Ana Carla Luiz

Michelly Dellecave Fábio Bucior Michelly Dellecave
Victor Sanches Pergher Cesar Nanci
Elizabeth Navas Thaís Rizzo
Projeto Gráfico Renato Navas

Lea Galvão Bento Impressão Contato

Tipotil Indústria Gráfica pulses@pulses.com.br

Pulses | Agosto 2018 27

Conheça e atue
sobre o engajamento
dos seus colaboradores
Rápido, intuitivo, consistente e com anonimato
garantido. Leve menos de 20 minutos para configurar e
disparar. E obtenha resultados em menos de 24 horas!

Experimente grátis por 30 dias

Para pequenas empresas, start-ups e líderes inovadores:
até 25 pessoas o Pulses é gratuito para sempre.

www.pulses.com.br