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Negociação em conflitos nas relações de trabalho

Cristiano Rodrigues Tavares – ctavares.cdc@hotmail.com

MBA executivo em Liderança e Gestão Empresarial
Instituto de Pós-Graduação - IPOG
Anápolis - GO, 05/06/2020

Resumo

A relação entre trabalhadores e empresa podem, potencialmente, resultar em

conflitos de interesse, tendo de um lado os trabalhadores reivindicando vantagens e
do outro a empresa, que tem capacidade limitada para ceder, além de prazos a
cumprir. Como negociar com trabalhadores insurgentes de modo que seja resolvido
o conflito sem danos para a empresa e sem gerar a sensação de insatisfação por
parte dos trabalhadores? O objetivo geral é identificar as características de um
processo de negociação eficaz, justo e ético, apontando as características de um
processo eficaz de negociação. Conclui-se que a negociação de conflitos deve ser
parte integrante do planejamento estratégico e deve ser planejada de forma
específica para todos os departamentos da empresa que têm a negociação como
atividade rotineira, com atenção especial para a negociação de conflitos trabalhistas.
A negociação eficaz é aquela que resolve o impasse de forma justa e ética para
ambas as partes, gerando a sensação de benefício para a organização e para os
trabalhadores.

Palavras-chave: Ética. Planejamento. Habilidades.

1. Introdução
As relações trabalhistas consistem em uma permanente tensão de poder, tendo de
um lado o empregador, com seus interesses corporativos, e do outro o trabalhador,
que deseja obter a melhor remuneração possível pelo seu trabalho e o maior volume
de benefícios trabalhistas. Em alguns casos, os trabalhadores contentam-se com os
salários e os benefícios garantidos em lei. Mas quando percebem que estão em
posição de exigir a ampliação dos benefícios, costumam exercer pressão sobre o
empregador, por meio de ameaça de greves e outras forças de pressão. Para
solucionar esses atritos, entre em cena a negociação de conflitos trabalhistas.
Como negociar com trabalhadores insurgentes de modo que seja resolvido o conflito
sem danos para a empresa e sem gerar a sensação de insatisfação por parte dos
trabalhadores? Para responder ao questionamento, o objetivo geral é identificar as
características de um processo de negociação eficaz, justo e ético. Também
pretende-se descrever as características de um bom negociador; analisar as
diferenças entre negociador da empresa e a parte opositora que representa os
empregados e indicar a importância do planejamento da negociação, principalmente
em empresas sensíveis a conflitos (ACUFF, 2004).
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Presume-se que empresas com grande número de trabalhadores, que desenvolvem

atividades com prazos que não podem ser perdidos, são sensíveis a conflitos
trabalhistas, pois dependem intensamente da atuação de suas equipes para
entregar o produto ou serviço dentro do prazo com o padrão de qualidade esperado.
Cientes dessa dependência da empresa, sindicatos ou grupos que representa os
trabalhadores usam o poder de pressão para garantis benefícios como participação
nos resultados, planos de saúde, auxílio alimentação e outros benefícios agregados
ao salário. Diante disso, a empresa precisa prever esse risco e incluir em seu
planejamento, para que tenha margem de negociação e possa definir as estratégias
de negociação, além de preparar seus negociadores (CHIAVENATO, 1999).
A pesquisa é relevante porque aborda uma atividade de gestão de pessoas que nem
sempre é discutida ou considerada. Na prática empresarial, a falta de negociadores
preparados ou da definição de estratégias no plano da empresa costuma resultar em
prejuízos como a perda de contratos, pagamento de multas, paralisações ou até
mesmo o comprometimento da imagem da empresa diante de seus clientes e
investidores.
Por parte dos trabalhadores, a falta de clareza e estratégia na gestão de pessoas,
principalmente na resolução de conflitos, gera incertezas ou oportuniza movimentos
sindicais ou trabalhistas que prejudicam a todos: à empresa, aos investidores e aos
trabalhadores. Trabalhar em um ambiente de estabilidade e respeito proporciona
segurança e tranquilidade aos trabalhadores.
A pesquisa é de interesse acadêmico porque discute uma problemática que tem
natureza técnica, exige profissionais negociadores com habilidades e talentos
específicos e trata a questão ética do processo de negociação. Portanto, delinear os
fatores que estão envolvidos em uma negociação trabalhista é de interesse
acadêmico ao profissional de gestão de pessoas.
A metodologia da pesquisa envolve pesquisa bibliográfica em livros, jornais, revistas,
artigos acadêmicos e sites na internet. Serão buscados textos que fundamentem a
conceituação e discussão das questões tratadas na pesquisa. Também será
analisado um caso hipotético de conflito em uma empresa de construção civil,
visando ilustrar os conceitos discutidos (ARMANI, 2001).

2. Impasses em negociações coletivas

A habilidade para negociar é de extrema importância no ambiente corporativo, pois o
resultado das negociações pode resultar em lucros ou prejuízos, manutenção da
harmonia ou desavenças. A negociação acontece a todo momento nas empresas,
seja de maneira informal ou formal. Informalmente as pessoas negociam quando
apresentam seu ponto de vista e aceitam a posição dos outros, encontrando o
equilíbrio entre as formas diferentes de abordar os problemas enfrentados
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diariamente. No entanto, várias situações exigem capacidade elevada de

negociação, como no momento de combinar preço de produtos, comprar lotes de
matéria prima, vender, fechar negócios, assinar contratos, negociar salários,
solucionar conflitos, conforme informa Godinho (2005).
Várias habilidades dos negociadores apresentam-se como diferencial competitivo
em uma rodada de negociações, como defende Martinelli (2010). Para o autor, é
preciso ouvir tecnicamente a outra parte, saber como colocar sua opinião, saber
quando e onde ceder, dosar adequadamente o que será proposto, respeitar a
posição do outro, compreender a cultura profissional do outro, saber lidar com a
personalidade das pessoas, saber lidar com os conflitos de si mesmo e ter uma
postura ética e profissional diante das demais pessoas. Essas e outras qualidades
são decisivas para que uma negociação seja bem sucedida.
Na situação problema hipotética, a empresa de construção civil, “Casa Nova Ltda”,
situada na cidade de São Paulo, possui 10 obras, prédios com 15 andares em
andamento simultaneamente. No entanto, há um movimento dos colaboradores que
atuam diretamente nas 10 obras da empresa para a realização de uma greve. As
reivindicações são aumento salarial, participação nos lucros da empresa e convênio
médico e odontológico.
Apesar de não terem ocorrido atrasos anteriores na obra, os clientes -
incorporadoras que contrataram a empresa - pressionam a mesma para que atenda
os prazos combinados em contrato, já que a obra está na fase final. O prazo final é
extremamente curto e há uma multa de R$ 100.000,00 por mês por obra e o tempo
final para a execução é de 3 meses e o contrato conta com um prazo de 4 meses.
Cada empreendimento foi vendido por R$ 900.000,00 e a margem da empresa é de
40%. O corpo de colaboradores é de 100 funcionários.
Como gerente encarregado de negociar com colaboradores e clientes, torna-se
necessário encontrar a melhor alternativa para evitar a greve e entregar a obra no
prazo. A reunião com os colaboradores será realizada com a presença de um
representante do sindicado da categoria, quando serão discutidas as alternativas e
encontrada a melhor solução para o impasse, levando em conta as melhores
técnicas de negociação, à luz das referências bibliográficas apresentadas
(CAVALCANTI, 2006).
Como resultado do processo de análise dos problemas propostos e das informações
contidas na bibliografia, será apresentado um relatório final contendo todas as
conclusões do processo de fundamentação da negociação, com sugestão de
solução para o impasse. A análise das decisões tomadas aponta a importância do
domínio das técnicas de negociação e gerenciamento de crises na gestão de
pessoas.
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3. Domínio técnico no processo de negociação

O processo de negociação precisa ser planejado e preparado criteriosamente, para
que seja bem sucedido. Por isso, quando a empresa recebe uma proposta de
reunião para negociação precisa ter tempo para realizar esse planejamento
(CHIAVENATO, 1999). Nem sempre o tempo é longo, devido aos prazos que a
empresa tem a cumprir na entrega de seus produtos e serviços e porque o sindicato
que representa os trabalhadores costuma agir por pressão, reduzindo o tempo de
planejamento para a resposta (CHRISTOPHER, 2009).
Alguns pontos de um plano de negociação precisam ser conhecidos
antecipadamente e mantidos sob controle pela empresa. A empresa precisa ter
consigo um plano de contingência para casos como esse, considerando que irão
acontecer (CLAVELL, 2011). Esse planejamento da contingência deve fazer para do
plano estratégico da empresa e ser considerado na matriz SWOT como ameaça
externa ao negócio. Prever as ameaças e manter um plano de ação para o
enfrentamento coloca a empresa em situação vantajosa na mesa de negociações,
levando à redução de riscos e redução na perda de tempo com planejamento
paliativo.

Tabela 1 – Matriz SWOT

Ambiente interno Ambiente externo

Forças
Ser uma empresa forte e reconhecida
Ter projetos em andamento
Ter um plano estratégico
Ter bons negociadores
Ter poder econômico
Ter bons investidores
Fraquezas
Depender de muitos trabalhadores
Ter prazos apertados para entrega
Ter que lidar com sindicatos
Ter multas pesadas por atraso
Ter margem de lucro apertada
Não poder perder os prazos
Fonte: Produzido pelo autor.
Oportunidades
Crescer no mercado
Realizar novos contratos
Expandir para novos projetos
Captar bons trabalhadores
Aproveitar a expansão do mercado
Fechar bons contratos
Ameaças
Possibilidade de greve dos trabalhadores
Risco de não concluir as obras a tempo
Risco de evasão de profissionais
Risco de processos judiciais
Ação oportunista de competidores
Risco de ruídos de comunicação

Um instrumento de análise de cenário é a matriz SWOT, termo acróstico das

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palavras inglesas “Strengths”, “Weaknesses”, “Opportunities” e “Threats”, ou seja,

“Forças”, “Fraquezas”, “Oportunidades” e “Ameaças”. Para analisar o cenário, é
preciso indagar à organização quais são seis pontos fortes e fracos e quais as
oportunidades e desafios que terá que enfrentar no exercício de suas atividades.
Percebe-se na Tabela 1 que as forças e fraquezas estão ligadas ao ambiente interno
da empresa, enquanto as ameaças e oportunidades estão relacionadas ao ambiente
externo. Tudo que está na dimensão interna da empresa pode ser facilmente
planejado e gerenciado. Mas o que surge no ambiente externo, normalmente está
fora da área de controle da empresa (CLAVELL, 2011).
Mesmo que as ameaças e oportunidades não possam ser controladas ou evitadas, a
empresa pode se preparar para lidar com elas. Essa preparação ocorre no
planejamento estratégico. As ameaças devem ser previstas com o máximo de acerto
possível, de modo que a empresa não seja apanhada desprevenida. Não tem como
evitar que uma greve aconteça, mas caso aconteça, a empresa precisa estar
preparada para lidar com ela. Da mesma forma, os conflitos trabalhistas são
imprevisíveis, mas a empresa precisa ter estratégias para lidar com eles (CLAVELL,
2011).
No cenário externo, ou seja, no ambiente fora do controle da equipe ou do projeto,
estão as oportunidades e as ameaças. Oportunidades são acontecimentos ou
situações que podem ser usadas em favor da empresa. Ameaças são situações ou
fatores que podem prejudicar os negócios. Muitas vezes as ações da equipe podem
gerar oportunidades, ou despertar ameaças. Ou ainda despertar e intensificar
oportunidades ou ameaças. Por isso, é preciso conhecer bem o que está
acontecendo no entorno do projeto. Planejamento e estratégia podem transformar
ameaças em novas oportunidades (CLAVELL, 2011).
Tais ações de planejamento permitem entender pontos ou informações sobre a outra
parte, as implicações do que está sendo proposto, dados para fundamentar os
argumentos, dentre outras informações. Um negociador precisa ter habilidades
pessoais e profissionais bem delineadas e estar preparado para realizar os
enfrentamentos necessários. Nesse sentido, a empresa deve manter um negociador,
ou uma equipe de negociação em prontidão para lidar com tais situações.

4. Habilidades necessárias ao negociador

As principais habilidades de um negociador, conforme informa Hidrata (2007) são a
capacidade para identificar divergências pessoais e adaptar-se a elas para criar e
garantir relacionamentos de forma íntegra e saudável. Com essa habilidade, o
negociador consegue pensar sob o ponto de vista do outro, e dessa forma, encontrar
a melhor forma de apresentar propostas vantajosas para ambos os lados.
O negociador precisa ser capaz de expressar-se de forma clara e objetiva a fim de
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elaborar argumentos eficazes. Não adianta ter trunfos perfeitos, argumentos

contundentes e evidências convincentes se o negociador não consegue se
comunicar de forma clara e eficaz. A capacidade de se comunicar pode mudar todo
o quadro em favor do negociador (CHRISTOPHER, 2009).
Precisa ter capacidade de formular pensamentos, estratégias e métodos em
cenários de alto risco (CHIAVENATO, 2009). Nem todas as pessoas são capazes de
pensar de forma objetiva sob pressão. Durante as negociações, uma proposta
apresentada de forma leviana, induzida pela outra parte, pode causar sérios
prejuízos. Por melhor que tenha sido planejada a reunião, surgem fatores
imprevistos que podem desequilibrar o negociador, por isso, ser capaz de manter o
foco e o controle sob pressão é uma habilidade desejável (ACUFF, 2004).
Precisa ter competência para propor ofertas e soluções em ambientes de perplexos.
Em alguns momentos, a negociação chega a tal ponto que as partes estão
perplexas, ou seja, se depararam com um cenário que não era esperado. Nesses
momentos, é preciso ter controle e capacidade para propor soluções criativas. O
planejamento de contingências com base em análise de cenário proporciona ao
negociador esse diferencial competitivo (ACUFF, 2004).
É necessário ter aptidão de lidar com cenários complexos. Uma mesa de
negociação onde estão presentes trabalhadores, sindicalistas, jornalistas,
assessores jurídicos e outras pessoas com vários níveis de formação, o negociador
pode ser pressionado de várias formas, tendo que lidar com fatores complexos sem
perder o controle da situação. Nesse sentido, é importante que o negociador saiba
manter a calma e não acabe falando ou agindo de forma precipitada
(CHRISTOPHER, 2009).
Ter predisposição em questionamentos estratégicos significa ser capaz de identificar
em uma negociação os pontos que devem ser negociados e quais devem ser
mantidos sob reserva. Isso implica em ser capaz de hierarquizar os problemas,
mesmo sob pressão. Um bom negociador não coloca todas as propostas na mesa.
Reage conforme a necessidade do momento, preservando soluções estratégicas
para quando forem realmente necessárias (CHRISTOPHER, 2009).
Ter capacidade de entender a outra parte de por meio de ideais, valores, crença e
lógica. Isso oferece ao negociador uma vantagem estratégica, pois permite que ele
use todas suas técnicas sob o ponto de vista do outro. Permite que ele seja capaz
de se antecipar aos argumentos e entender a linguagem do outro, comunicando-se
com eficácia (CHRISTOPHER, 2009).
A habilidade em administrar a ansiedade, trocando informações de forma estratégica
permite que o negociador não se deixe levar pelas estratégias de intimidação ou de
pressão do outro. A parte oposta pode ser habilidosa e usar artifícios psicológicos
para desequilibrar a negociação, por isso, ter autocontrole é essencial. É importante
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saber que no outro lado também há um negociador. Conhecer as estratégias e o

nível de preparação da outra parte é importante para o sucesso da negociação. Não
se deve subestimar o oponente (CHRISTOPHER, 2009).
Quando o negociador apresenta predisposição em buscar soluções referentes ao
interesse comum, conquista o respeito do oponente logo de início. Com isso, pode
dosar cuidadosamente seus argumentos e ter certeza de que a outra parte estará
disposta a entendê-lo, não somente em desarmar seus argumentos. Por mais
competente que seja o negociador, é preciso ser humilde e ético, pois conquistar a
confiança do oponente pode ser o diferencial que levará à resolução do conflito
(ACUFF, 2004).
Ser capaz de formar e expor soluções criativas nos momentos críticos torna um
negociador uma figura estratégica para a empresa. Em alguns momentos, os
argumentos e as técnicas não surtem efeitos, é preciso usar a criatividade.
Conseguir suspender temporariamente a reunião para conseguir pensar melhor,
conter os ânimos e propor ações capazes de aliviar a tensão são habilidades
importantes (ACUFF, 2004).
Ter capacidade de solucionar impasses sem a utilização de poder é essencial. Fica
muito fácil chamar a segurança, cortar o microfone, encerrar a reunião ou tomar
decisões verticais. Isso são medidas de poder. No entanto, tais medidas arruínam a
possibilidade de uma solução vantajosa para ambas as partes (ACUFF, 2004). Há
medidas que são bem aceitas em todas as negociações, como a suspensão
temporária da negociação para um lanche, ou para o almoço. Medidas assim
permitem que as partes pensem e se preparem para retornar com os ânimos
abrandados (FERREIRA, 2005).
No entanto, até mesmo as pausas na reunião precisam ser bem planejadas. Se o
negociador está diante de um impasse e não tem uma resposta criativa para
apresentar, deve conduzir a reunião já pensando na pausa estratégica sem incitar a
outra parte, pois o mesmo tempo que ele terá para pensar em uma solução a outra
parte também terá. Assim, é importante que até mesmo as pausas sejam previstas e
tecnicamente conduzidas no planejamento de gestão de crises (CHIAVENATO,
2009).
Ter habilidade em executar processo analítico permite que o negociador aplique a
visão sistêmica, gerando soluções de longo prazo. A habilidade de visualizar em
longo prazo aponta que ceder em alguns pontos pode representar ganhos futuros.
Para conseguir ter todas essas percepções, o processo de negociação precisa ser
planejado e exercitado constantemente (ACUFF, 2004).
Visão sistêmica é a capacidade de observar o cenário como um todo. Assim, o
negociador precisa conhecer a empresa que representa, os riscos envolvidos, os
limites de pressão e capacidade para ceder, a equipe de trabalho, o sindicato, os
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representantes das categorias, o grau de preparação do negociador oponente e os

interesses da empresa e dos trabalhadores em curto, médio e longo prazo (LOPES,
2012).
Em algumas empresas, negociar faz parte da rotina. É o caso das equipes de
vendas que estão permanentemente negociando preços, prazos, condições de
pagamento, avaliando objetos para efeito de permuta, negociando contratos, dentre
outras atividades. Nessas empresas, as equipes de negociadores passam por
intensos treinamentos. Mas todas as empresas precisam ter pessoas
estrategicamente treinadas para negociação. Aliás, todo empreendedor precisa ser
um bom negociador (ACUFF, 2004).
O processo de negociação precisa de planejamento, onde são levadas em
consideração várias estratégias. Acuff (2004) aponta algumas estratégias que
devem ser consideradas no momento de planejar as negociações. A principal delas
é o planejamento prévio da negociação. Planejar significa antecipar-se a possíveis
cenários, e isso pode e deve ser feito em todas as empresas. Cada hora de
planejamento leva à eliminação de dias de trabalho. Em relação às técnicas de
negociação, o planejamento pode ser a diferença entre conseguir lucros ou prejuízos
(CHIAVENATO, 2009).
Um negociador deve adotar o método de ganhos mútuos e recíprocos. A empresa
pode até obter vantagens imediatas por pressionar os trabalhadores e deixá-los sem
alternativas em uma mesa de negociação, usando o poder econômico como
estratégia (LEÃO, 2018). Mas esse tipo de vantagem acaba se voltando contra a
empresa, pois assim que os trabalhadores se organizarem melhor, retornarão com
novas pressões. Uma boa solução é aquela onde ambas as partes cedem até um
limite aceitável e o resultado beneficia igualmente às duas partes (FERREIRA,
2005).
Quando a reunião mantém altas as perspectivas, a possibilidade de um desfecho
favorável é grande. O negociador precisa ser honesto e respeitar o opositor. Precisa
comportar-se de forma otimista e passar segurança para a equipe da empresa e
para a parte oposta. Precisa passar a sensação de que tem uma boa resposta, uma
boa notícia para todos. Mesmo que esteja interiormente gerenciando um grande
dilema em relação ao caso (ACUFF, 2004).
O negociador deve ser capaz de usar linguagem clara e acessível. Em uma mesa de
negociação não se deve usar jargões técnicos ou linguagem acadêmica. Deve-se
falar a linguagem do opositor, de forma que todos os argumentos e propostas fiquem
bem entendidos. Tentar mostrar erudição na mesa de negociação acaba gerando
desconfiança por parte do opositor, pois transmite a sensação de desequilíbrio de
forças. O opositor precisa sentir-se forte e respeitado, para que aceite bem as
propostas apresentadas (ACUFF, 2004).
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Muitos negociadores desenvolvem o mau hábito de fazer perguntas retóricas. Essas

perguntas, das quais não se espera uma resposta, acabam soando como ofensivas.
Deve-se fazer diversas perguntas e após escutar com muita atenção, valorizando o
argumento do opositor (ACUFF, 2004). As perguntas devem ter como objetivo
esclarecer os fatos. Mesmo que o negociador já conheça a resposta, deve ouvir e
argumentar cuidadosamente cada fala do opositor. Da mesma forma, deve ouvir e
responder cuidadosamente cada pergunta feita pelo opositor, mesmo que a resposta
pareça óbvia (ALYRIO, 2007).
Sempre que ocorre um conflito que demanda negociação, o oponente fica ansioso
para saber com quem irá negociar. Por isso, um bom negociador deve construir
relações interpessoais consistentes. Isso não significa que será amigo do opositor,
mas sim que terá uma relação profissional de respeito. Deve ser uma pessoa séria,
mas agradável, austera, mas honesta. Alguém que conquista o respeito de ambas
as partes (ALYRIO, 2007).
Um bom negociador deve manter a integridade pessoal. Deve ser uma pessoa que
não se envolve em questões polêmicas ou desonestas, capaz de manter sigilo, que
não usa informações privilegiadas a respeito do opositor para pressionar de forma
desleal na mesa de negociação (ACUFF, 2004). A integridade pessoal e a lealdade
são diferenciais importantes para o bom desfecho da negociação.
Em uma mesa de negociação não se deve fazer concessões desnecessárias. As
concessões precisam ser estratégicas. Se a empresa já estava disposta a conceder
benefícios aos trabalhadores, não deve anunciar esses benefícios durante uma
negociação. Deve aguardar outro momento para fazê-lo, evitando gerar a sensação
de que o benefício foi conquistado sob pressão, ou que a empresa estava temendo
algo que nem mesmo os negociadores foram capazes de perceber (ALYRIO, 2007).
O negociador deve fazer da paciência uma obsessão. Mesmo que esteja sob intensa
pressão, deve ser capaz de manter a calma e agir de forma profissional, estratégica.
Em situações de conflito intenso, quando se instala a greve e os movimentos
sindicais entram em ação, é comum que os opositores façam ameaças, pressionem
de várias formas (ALYRIO, 2007). No entanto, assim que for escolhido um
representante para negociar, deve-se acalmar os ânimos, assumir o controle da
situação e argumentar de forma estratégica e racional.
Para conduzir uma negociação é preciso estar culturalmente afinado, adaptando o
processo de negociação e ao ambiente de cada cenário. Nesse ponto volta à tona a
importância do planejamento da negociação. O planejamento estratégico, feito na
análise de cenário antes que se instale a crise e o planejamento do processo de
negociação. Essa capacidade para adaptar-se proporciona importante diferencial
competitivo ao negociador (CHIAVENATO, 2009).
Ao planejar um processo de negociação, é importante considerar variáveis como o
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que será negociado, com quem, que concessões podem ser realizadas e sob quais
condições, os índices máximos de concessões e as propostas alternativas. Deve-se
pensar em qual é o melhor lugar, data e hora para a rodada de negociações. Nada
pode ocorrer por acaso em uma negociação (FERREIRA, 2005).
No processo de negociação com os colaboradores que ameaçam uma greve e
apresentam reivindicações trabalhistas, é preciso ter clara visão do jogo de poderes
que cada lado tem no processo. A relação de trabalho envolve um natural embate de
poderes, e tanto a empresa quanto os trabalhadores sabem disso. O opositor
conhece as fragilidades da empresa, e da mesma forma, a empresa precisa
conhecer os pontos sensíveis dos trabalhadores (VALLE, 2013).
Os trabalhadores sabem que se fizerem uma greve levarão a empresa ao
descumprimento do prazo de entrega das obras. Por isso, seu principal poder está
na possibilidade de fazer greve, que é um direito garantido em lei. Devido a isso,
estão em posição de vantagem diante da empresa. O negociador precisa conhecer
esse poder dos trabalhadores e pensar em estratégias para reduzir esse poder
(FONTANA, 2014).
Os clientes possuem o poder econômico, pois estão pagando pelos projetos. A
opinião deles sobre a idoneidade da empresa e sua capacidade de negociar
conflitos e cumprir prazos é essencial para a manutenção da empresa no mercado.
Além disso, possuem contratos com pesadas multas caso os prazos sejam
quebrados. Por isso, um dos papéis do negociador é não decepcionar os clientes, e
garantir que os prazos sejam cumpridos. Aliás, além de negociar com os
trabalhadores, é necessário também negociar com os clientes (VALLE, 2013).
A empresa, por outro lado, é a contratadora dos trabalhadores e sua eficiência
representa o sucesso dos trabalhadores, da própria e empresa e dos investidores.
Em relação aos trabalhadores, a empresa tem o poder de conceder ou não os
benefícios requeridos. Se for habilidosa, pode definir de que forma e em que
condições concederá o aumento de salário, a participação nos lucros e os planos de
saúde. Também tem poder em relação aos investidores, pois o sucesso da empresa
também representa o sucesso dos investidores, e por isso, surge a oportunidade de
negociar e promover o equilíbrio de poderes(FONTANA, 2014).
Diante disso, conclui-se que a melhor forma de conduzir as negociações é conceder
os benefícios requeridos pelos trabalhadores de forma estratégica, não cedendo às
pressões e pensando calmamente sobre que concessões serão realizadas. Os
limites das concessões precisam estar previstos no plano de negociação previsto na
própria estrutura do negócio. Quando uma empresa possui elevado risco de
conflitos, parte do custo dos serviços é destinado à cobertura dos riscos. Quanto
mais eficiente na gestão dos riscos, maiores são seus lucros (CHIAVENATO, 2009).
O primeiro passo nessa negociação é identificar metodicamente o cenário. Sabe-se
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que as margens de lucro da empresa não são muito grandes, o que limita o valor a
ser negociado com os trabalhadores. Além disso, os salários devem ser pagos em
conformidade com a média salarial praticada no mercado. Não se pode pagar muito
acima do mercado, pois isso gera um desequilíbrio financeiro para todo o setor.
Também não se pode conceder participação nos lucros de forma indiscriminada.
Essa concessão precisa estar atrelada a objetivos estratégicos, com condições para
que os trabalhadores tenham acesso ao benefício. Isso exige um estudo à parte
(FONTANA, 2014).
Os investidores, por sua vez, não estão dispostos a negociar atrasos. A multa que
estipularam deixa isso claro, exatamente porque sabem que uma construtora
enfrenta muitos problemas para entregar a obra. Se os investidores ficarem
insatisfeitos com o trabalho da construtora, farão propaganda negativa, o que
dificultaria futuros contratos (BARBOSA, 2017).
Por isso, o primeiro ponto é encontrar uma margem de aumento salarial justa e
factível. Para chegar a um índice, é importante observar o preço médio praticado no
mercado e as condições de trabalho na empresa, como pontualidade, benefícios,
dentre outras questões. É preciso iniciar um prono de estudo capaz de mostrar
como, quando, de que forma e em que condições pode ser proposta uma
participação nos lucros (BARBOSA, 2017).
Quanto ao plano médico e odontológico, a empresa não precisa custear todo o
plano, nem precisa conceder o plano completo. Deve propor um plano popular, com
participação financeira dos trabalhadores, inicialmente só com atendimento médico.
Essa forma de plano pode ser encontrada no mercado com valores bem
interessantes para grupos maiores de trabalhadores.
A negociação deve acontecer no escritório da empresa, onde o equilíbrio de poder
pende para o lado do empregador. A empresa deve escolher uma data estratégica,
preparar o ambiente, recepcionar bem os representantes dos trabalhadores e do
sindicato e mostrar logo de início que pretende buscar uma solução que seja
vantajosa para os trabalhadores e para a empresa. É importante que os
trabalhadores estejam cientes de que a margem de negociação da empresa é baixa,
e que tentar obter vantagens muito onerosas pode comprometer a saúde financeira
da empresa, com prejuízos para todos (BARBOSA, 2017).
Ética é o comportamento socialmente esperado, que tem como finalidade preservar
a segurança das pessoas no convívio em sociedade. Por isso, os princípios éticos
são defendidos pelas religiões e transformados em leis e normas, que devem ser
seguidos palas pessoas em um grupo. Uma negociação deve ser realizada dentro
de limites éticos. Isso inclui respeito pela parte oponente, disposição para ouvir
atentamente as propostas e respeito às exigências e limites da parte oposta, mesmo
que sejam indesejadas para quem está negociando (SOBRAL, 2009).
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Negociar a partir de uma postura ética é ter respeito pelos direitos das pessoas,
anda que elas estejam se posicionando contra a ética. Deve-se, por exemplo,
preservar a vida e a segurança de um trabalhador, mesmo que ele esteja se
colocando em risco de propósito. Da mesma forma, deve-se respeitar a pessoa do
opositor, mesmo que suas atitudes sejam reprováveis (SOBRAL, 2009).
Alyrio (2007) apresenta uma ampla conceituação de ética, citando diversos autores
que tratam do tema. Para ele, a discussão sobre ética remonta às origens da
sociedade humana, desde o tempo das cavernas. Sempre as pessoas
desenvolveram comportamentos aceitáveis pelo grupo, que seriam condições para
aceitação ou exclusão do indivíduo. Mesmo hoje, a pessoas que agem contra os
princípios éticos são condenadas socialmente, respondendo por seus atos ou caindo
em descrédito.
Bergson (2001) afirma que ética é derivada do instinto, na preservação das
sociedades em que se agrupam os seres. Portanto, existe um posicionamento
universal em favor da ética. Apesar disso, cada sociedade tem seu próprio código de
ética. O que é socialmente aceito em um grupo pode ser um problema ético para
outro. Por isso, é importante conhecer a pessoa ou grupo com o qual se está
negociando. Negociações interculturais costumam ser mais complexas por esse
motivo.
Um exemplo desse conflito ético entre os grupos humanos pode ser exemplificado
pelo hábito de usar roupas ou não. Em algumas comunidades, como uma colônia de
naturistas, andar sem roupas pelas ruas é completamente normal. Anormal seria
alguém ficar escandalizado e se concentrar excessivamente no corpo do outro. Tal
hábito seria considerado altamente ultrajante se praticado na Praça de São Pedro,
no Vaticano. Mesmo em grandes cidades como São Paulo, alguém transitando pelas
ruas sem roupas seria visto como uma ameaça e poderia ser preso (SOBRAL,
2009).
Portanto, a ética é uma construção cultural. Para agir com ética em um processo de
negociação, o primeiro passo é compreender a cultura do outro, com seus valores,
princípios e crenças. Nesse sentido, o negociador não deve se espantar se receber
uma proposta que considera antiética no processo de negociação. Apesar disso,
deve manter sua postura ética, ainda que a outra parte se apresente antiética
(LEÃO, 2018).
Esse princípio vale principalmente nas negociações onde a parte oponente
apresenta fragilidades diante do negociador. Nas negociações salariais, é comum
que os trabalhadores, quando estão sem a representação dos sindicatos, se
apresentem frágeis, defendendo questões importantes com base em pontos
insignificantes. Se o negociador não tiver ética, pode se aproveitar disso para
explorar a parte mais frágil (GAIA, 2017).
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Um exemplo desse tipo de conflito ético nas negociações foi cometido durante a
colonização do Brasil pelos portugueses. Os indígenas, encantados com o povo
branco que viajava em grandes navios, aceitavam trocar bens valiosos por coisas
como espelhos ou fitas coloridas. Consequentemente, a atitude dos navegadores é
criticada como invasão e exploração cultural até a atualidade (SOBRAL, 2009).
Muitas vezes, por falta de conhecimento jurídico, trabalhadores ou clientes podem
propor saídas ilegais para a negociação. Para eles, não há conflito ético em eliminar
a nota fiscal, mentir sobre o real valor das negociações, omitir informações. Mas
para o negociador de uma empresa, manter sua postura em relação a esses pontos
é fundamental para garantir a credibilidade da empresa (GAIA, 2017).
Outro ponto que entra em questionamento é o perfil psicológico do negociador,
principalmente da parte opositora. O negociador de uma empresa, apoiado pelo
conhecimento técnico e extenso treinamento, está preparado para lidar de forma
objetiva em uma mesa de negociação. No entanto, a parte opositora pode não estar.
Dessa forma, aproveitar-se da fragilidade do negociador oposto para tirar vantagens
indevidas fere a ética do negociador (MARQUES, 2002).
Os principais perfis de negociadores são os controladores, que tentam manipular
todo o processo a seu favor, sem se importar com a parte oposta. Nesse sentido, é
importante dar a esse opositor a sensação de que ele está realmente controlando,
mas ficar atento e aproveitar as oportunidades que surgirão ao longo do processo.
No momento adequado, aplicar a estratégia que já estava definida no plano de
negociação (MARQUES, 2002).
O negociador analítico é aquele que observa todos os detalhes do opositor, do
ambiente e da comunicação, tentando ler nas entrelinhas. Muitas vezes o
negociador analítico acaba tirando conclusões infundadas e desviando o foco da
negociação. Nesse caso, o negociador da empresa deve reconduzir a negociação
ao foco, de forma inteligente e estratégica (CHIAVENATO, 2009).
O negociador de estilo apoiador complica o processo de negociação porque quando
lhe convém, apoia-se em outros para se esquivar dos compromissos. Está sempre
dizendo que os outros não aceitarão, que seu patrão não concorda, que a categoria
não aceita isso ou aquilo. Nesse caso, o negociador da empresa pode propor que
esses outros que não concordam sejam consultados ou inseridos na mesa de
negociação (FIALHO, 2012).
O negociador visionário é aquele que tem muitos planos para o futuro, que sonha
alto. Nem sempre consegue se focar no tema que está sendo discutido porque está
olhando muito para frente. Nesse caso, é preciso ficar atento para perceber quando
o tema em discussão está saindo de pauta. Cabe ao negociador da empresa
respeitar a visão utópica do opositor, mas sempre lembrar o que pode ser discutido
naquele momento, com propostas imediatas (FIALHO, 2012).
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No modelo tipológico concebido por Jung (RAMOS, 2005), são apresentadas

algumas características das pessoas que definem sem comportamento: consciência,
inconsciente pessoal e inconsciente coletivo. Para ele, as pessoas agem com base
na sensação, intuição, pensamento e sentimento. Isso mostra que as partes
envolvidas em uma negociação de causas trabalhistas são naturalmente desiguais.
Com base nesses dados e nas informações a respeito dos conflitos enfrentados pela
empresa, foi elaborado um quadro com o perfil das partes envolvidas. O negociador
da empresa precisa ter essa diferença entra as partes sempre em mente, pois
conhecer isso deve conduzir sua linguagem, postura e atitudes.

Tabela 2 – Modelo tipológico de Jung

Parte envolvida Estilo Descrição do Estilo /

Características
Empresa Consciência, A empresa age com base em dados técnicos,
pensamento. indicadores, dados financeiros, prazos,
contratos, legislação.

Colaboradores Consciência O volume de informações e conhecimentos a

coletiva, que os colaboradores têm acesso é limitado.
sensação, Eles possuem uma consciência coletiva,
sentimento agem em função do grupo.

Sindicato Consciência Agem da mesma forma que os

coletiva, colaboradores, mas agregam conhecimentos
sensação, da legislação trabalhista e expertise em
sentimento negociação.

Investidores Consciência, Os investidores, tal qual a empresa, agem

pensamento. com base em dados, indicadores, dados
financeiros, prazos, contratos, legislação.

Fonte: Criação do autor (2020)

5. Como solucionar o conflito trabalhista

A proposta de solução para o conflito entre os trabalhadores e a empresa deve
passar por uma negociação onde os trabalhadores e seus representantes sindicais
sejam ouvidos de forma respeitosa e ética, mostrando a eles que a empresa tem
interesse em conceder, na medida do possível, o que estão pleiteando. No entanto,
considerando que a empresa tem limites orçamentários, nem toda as reivindicações
podem ser cedidas de imediato (FERREIRA, 2005).
Um dos principais argumentos para a negociação é a comparação do salário dos
colaboradores com a média salarial paga à categoria pelas demais empresas. Isso
aponta que eles estão recebendo dentro da média, o que limita a possibilidade de
conceder aumentos salariais. No entanto, a empresa considera justa e interessante
a proposta de conceder participação nos lucros. Para isso, irá contratar uma
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consultoria especializada para apresentar uma proposta nesse sentido. Todas as

conclusões da consultoria serão apresentadas ao sindicato e aos trabalhadores
(CNI, 2016).
A proposta de serviço médico e odontológico poderá ser implantada também aos
poucos. Para isso, a empresa contratará uma prestadora de serviços médicos e fará
uma proposta participativa, onde os trabalhadores pagam uma parte e a empresa
arca com o restante. Existem muitas operadoras de planos de saúde, e os
trabalhadores ajudarão na escolha da melhor empresa, com a melhor relação custo
benefício.
Para os clientes investidores, será enviada uma comunicação oficial de que o
problema da greve foi contornado e que os prazos serão cumpridos sem nenhum
problema, agradecendo pela confiança na idoneidade da empresa para a solução de
seus problemas internos. Considerando que o cumprimento de prazos é ponto
crucial para a sobrevivência da empresa, caso tenha sido iniciada uma greve, será
necessário reforçar as equipes ou conceder extensão de horário para algumas
equipes estratégicas.

Conclusão
Observa-se que a negociação é ao mesmo tempo uma arte, por ter elementos
inatos, e uma técnica, por ser passível de desenvolvimento. Por meio de estudos
adequados, é possível desenvolver as boas práticas de negociação, que envolvem
conhecimento da outra parte, observação minuciosa, capacidade de comunicação,
assertividade, eficácia e profundo senso de ética.
A ética na negociação não é apenas uma questão de princípios, é também parte de
técnica. Respeitar a outra parte, principalmente em suas fragilidades, abre caminho
para futuras negociações em terreno mais harmonioso. Quando uma das partes sai
da negociação com a sensação de derrota, o conflito permanece instalado, e levará
a transtornos no futuro.
A melhor negociação é aquela onda ambas as partes saem com a sensação de
terem alcançado benefícios. A empresa, por ter agregado a seu patrimônio
institucional e experiência de sucesso na solução de um conflito que poderiam ter
comprometido sua imagem e resultados. Os trabalhadores por terem conquistado
benefícios importantes, fazendo deles trabalhadores que acreditam na empresa e
sentem-se orgulhosos por estarem sendo tratados com respeito e justiça.
A pesquisa apontou ainda que negociar é uma função complexa, que exige
planejamento, estratégia, habilidades e capacidade técnica do negociador ou da
equipe envolvida. Assim, toda empresa que lida com riscos de conflitos deve se
preparar para essa função. As estratégias de negociação e os limites do jogo de
poder devem estar previstos em um plano estratégico macro e em planos
 16

específicos em cada setor da empresa que lida com negociação, inclusive o setor de
gestão de pessoas.

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