ESTRATÉGIA

NELSON JOSÉ DOS SANTOS ANTÓNIO nasceu em Portimão, no Algar-

ve, onde aprendeu a vadiar. Doutorado na Alemanha em 1986 pela

Estratégia Organizacional
Bergischen Universitat, Wuppertal, viveu e lecionou doze anos na Ásia,
entre 1989 e 2001. Publicou na Alemanha, China, Japão, Estados Unidos
e Portugal. É atualmente professor catedrático no ISCTE onde leciona
Estratégia e Gestão da Qualidade. Desde 1996 é professor visitante da
Universidade de Rennes 1.

No estudo da estratégia organizacional podem ser isolados

dois momentos: um de posicionamento e outro de movimento.
No primeiro, que dominou o ensino da disciplina até ao início
dos anos 90, a empresa procura construir vantagens competi-
tivas que lhe permitam uma posição de monopólio que, a todo
ORGANIZACIONAL
o custo, tentará defender. No segundo, que domina o pensa-
mento atual, a empresa assume que todas as vantagens
DO POSICIONAMENTO AO MOVIMENTO
competitivas são transitórias e, antes de ser expulsa da posi-
ção efémera que conquistou, toma por si própria a iniciativa
de a destruir, inovando. Nelson Santos António
É o que se discute neste livro que, tratando de estratégia
como uma atitude de gestão – e não como um conjunto de
técnicas e instrumentos – privilegia a empresa como um todo,
com os seus constituintes internos e externos e a convicção
de que há sempre que predizer o futuro. Uma obra para

DO POSICIONAMENTO AO MOVIMENTO
gestores, estudantes de gestão e para todos aqueles que
pretendam ter da organização uma visão alargada.

ISBN 978-972-618-782-0
132

9 789726 187820 EDIÇÕES SÍLABO

 Aos TTs e JJs

Mar de Fora
Barcos Varados nas Ruas
Homens às Paredes
(Santochi Hashimoto, 2013)
 ESTRATÉGIA
ORGANIZACIONAL
DO POSICIONAMENTO
AO MOVIMENTO

NELSON DOS SANTOS ANTÓNIO

3ª EDIÇÃO
REVISTA E AUMENTADA

EDIÇÕES SÍLABO
É expressamente proibido reproduzir, no todo ou em parte, sob qualquer forma
ou meio, NOMEADAMENTE FOTOCÓPIA, esta obra. As transgressões
serão passíveis das penalizações previstas na legislação em vigor.

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Editor: Manuel Robalo

FICHA TÉCNICA:
Título: Estratégia Organizacional – Do Posicionamento ao Movimento
Autor: Nelson dos Santos António
© Edições Sílabo, Lda.
Capa: Pedro Mota
1ª Edição – Lisboa, junho de 2003
3ª Edição – Lisboa, janeiro de 2015
Impressão e acabamentos: Europress, Lda.
Depósito Legal: 386385/15
ISBN: 978-972-618-782-0

EDIÇÕES SÍLABO, LDA.

R. Cidade de Manchester, 2
1170-100 Lisboa
Telf.: 218130345
Fax: 218166719
e-mail: silabo@silabo.pt
www.silabo.pt
 ÍNDICE

NOTA À TERCEIRA EDIÇÃO 11

NOTA À SEGUNDA EDIÇÃO 13
PREFÁCIO 15

CAPÍTULO 1
Estratégia Organizacional – Uma breve história
1. Introdução 21
2. O paradigma do posicionamento (ou da adaptação) 23
2.1. A análise SWOT 23
2.2. Vantagem competitiva 28

3. O paradigma do movimento ou da intenção estratégica 31

4. As estratégias fundamentadas nos recursos 33
5. Conhecimento e teoria baseada nos recursos 35
5.1. A transformação permanente 36
5.2. Qualidade: vetor integrador da estratégia 38

6. Conclusões 40
CAPÍTULO 2
À Volta do Conceito de Gestão Estratégica
1. Introdução 47
2. O conceito de estratégia 48
3. Desenvolvimentos do conceito de estratégia 53
4. Conclusão 57

CAPÍTULO 3
O Princípio de Tudo – A Análise SWOT
1. Introdução 63
2. Meio envolvente mediato 65
2.1. A perspetiva económica 66
2.2. A perspetiva tecnológica 68
2.3. A perspetiva cultural 74
2.4. A perspetiva política 81
2.5. A perspetiva demográfica 82

3. Meio envolvente imediato 84

4. Conclusão 86

CAPÍTULO 4
Teoria Baseada nos Recursos
1. Introdução 91
1.1. Teoria baseada nos recursos: sua evolução 93
1.2. Modelo VRIO 100
1.3. Capacidades dinâmicas 101
2. Conhecimento e teoria fundamentada nos recursos 104
3. A teoria baseada nos recursos em ação 110
4. Terminologia 112
5. Recursos e estratégia 115
6. Conclusão 116

CAPÍTULO 5
A Governabilidade Empresarial e a Teoria
dos Stakeholders
1. O problema 127
2. Introdução 127
3. O modelo anglo-americano 131
3.1. A teoria subjacente ao modelo anglo-americano 131

4. O modelo germano-japonês 134

4.1. Algumas caraterísticas da governabilidade
das empresas germânicas 139
4.1.1. O Hausbank 139
4.1.2. Formação nas empresas 141

4.2. Algumas caraterísticas da governabilidade

das empresas japonesas 143
4.2.1. O sistema do Banco Principal 145

5. Conclusões 150

CONCLUSÕES 159
BIBLIOGRAFIA 163
 NOTA
À TERCEIRA EDIÇÃO

Desde a primeira edição deste livro muitos acontecimentos tive-

ram lugar. De entre eles destaco a crise que assola as economias oci-
dentais e o ressurgimento dos países orientais, entre eles a China e a
Índia. O ressurgimento destes países fez com que os valores ocidentais
fossem questionados, já o eram nos finais dos anos de 1980, mas a
crise de 1997 que assolou os países asiáticos fez com que a discussão
sobre a aplicabilidade dos valores ocidentais nos países orientais pas-
sasse para segundo plano. Hoje a discussão voltou e autores como
Nonaka questionam a bondade das «estratégias» ocidentais quando
comparadas com as «estratégias orientais». Esta discussão só enri-
quece o pensamento estratégico e estes autores chamam a atenção para
a importância das relações e a necessidade dos autores ocidentais
darem menos importância à busca das relações causais, para formula-
rem uma estratégia e integrarem o pensamento de Confúcio sobre os
relacionamentos. O mundo é complexo e não se explica somente pelas
relações de causa efeito tão de agrado dos pensadores ocidentais,
influenciados por Newton. Para compreendermos o mundo em que
vivemos temos de aliar a busca de casualidades, sem descurarmos a
importância dos relacionamentos com todos os stakeholders das orga-
nizações.

11
 Nesta edição o capítulo referente à Teoria Baseada nos Recursos
foi reformulado e foi acrescentado uma caixa denominada «as novas
vestes do Imperador e a Gestão das Empresas».
Espero que este livro ajude a pensar melhor o mundo em que
vivemos.

Nelson Santos António

Baía de Pera, março de 2014

12
 NOTA
À SEGUNDA EDIÇÃO

«Nós já sabemos todas as respostas.

O que não conhecemos são as perguntas.»
Robert Menasse, escritor austríaco.

Esperamos que este livro vos ajude a elaborar questões que per-
mitam compreender a realidade complexa em que vivemos. A pre-
sente edição tem alguns desenvolvimentos, nomeadamente no capítulo
1 e capítulo 4 com a inclusão do caso do Gato das Botas.
Desejamos que se divirtam tanto a ler este livro como nós nos
divertimos na sua feitura.
Até breve.

Nelson Santos António

Baía de Pera, janeiro de 2006.

13
 PREFÁCIO

Neste livro examino a evolução do conceito de estratégia organi-

zacional ao longo dos últimos 50 anos. Não é um livro sobre a história
da estratégia organizacional. Pretendo, essencialmente, enquadrar a
evolução deste ramo da ciência da gestão no contexto dos desafios que
se foram colocando à governabilidade das organizações e isolar um
padrão de continuidade. Não me interesso minimamente pelas modas,
preocupo-me com a procura da continuidade.
Não pretendo, tão pouco, escrever um manual de estratégia empre-
sarial. Desejo, simplesmente, partilhar convosco algumas das minhas
dúvidas sobre este ramo da ciência da gestão. É um facto, que de tanto
ouvirmos falar sobre estratégia, todos nós pensamos saber do que se
trata. Não questionando esse conhecimento, aspiro a compartilhar as
minhas dúvidas sobre as bases que o fundamentam. Mais do que res-
postas, procuro aprender a formular perguntas, pois pertenço ao grupo
dos que acreditam que não existem respostas estúpidas mas somente
questões estúpidas.
Nos tempos que correm, muitas das verdades absolutas (ou todas),
relacionadas com o modo de gerir as organizações, estão a ser ques-
tionadas, e o «gerir as empresas como empresas» (como se esta afir-
mação fosse suficiente para uma boa gestão) levou ao que todos nós
assistimos.
O mundo cada vez mais complexo em que vivemos, onde aconte-
cimentos aparentemente díspares se interrelacionam e os desenvolvi-
mentos tecnológicos esbatem as fronteiras entre os setores de ativi-

15
dade económica, exige um repensar do ensino ministrado nas escolas
de gestão. A orientação teórica deve prevalecer sobre a prática, sob
pena de estarmos a licenciar analfabetos. Os alunos devem ser equipa-
dos com conhecimentos teóricos que lhes permitam destrinçar e com-
preender antecipadamente a evolução das variáveis que afetam a
sobrevivência das suas empresas. Como Deming, desde há muito
afirmava, a melhor prática é uma boa teoria, pois é a teoria que nos
permite formular as boas questões.
Isto não significa que as escolas de gestão devam abandonar o
ensino dos instrumentos de gestão, antes pelo contrário. O que
defendo é que os mesmos sejam enquadrados numa filosofia de ges-
tão. Formar pessoas dentro de uma filosofia de gestão que tenha como
vetores principais a qualificação permanente dos que trabalham na
empresa, uma liderança grupal e um envolvimento das pessoas no
processo de tomada de decisão é muito mais importante do que o
ensino desgarrado de instrumentos de gestão.
É também urgente discutir a neutralidade do ensino da gestão. A
«teoria da firma» disponibiliza desde há muito vários modelos de
gestão com diferentes pressupostos valorativos, pelo que a adoção de
um ou outro não constitui um ato neutro. Fazemos escolhas delibera-
das e estas não devem ser escondidas sob pena de poluirmos o
ambiente em que vivemos.
Defendo um modelo de gestão que tenha como base três vetores
principais, a saber: (i) liderança grupal, (ii) educação permanente dos
que trabalham na empresa, (iii) envolvimento de toda a organização
no processo de tomada de decisão. A sobrevivência das organizações
passa pela implementação harmoniosa destes três vetores, mas como
Deming afirmava «a sobrevivência não é obrigatória».
O conteúdo deste livro foi influenciado por muitas pessoas. De
entre elas gostaria de referir o Prof. Gomes Cardoso e o Prof. Alfredo
Pereira (meus colegas no ISCTE) com quem na segunda parte dos
anos de 1980 tive várias conversas sobre o que era a estratégia e o
grupo de estudo sobre qualidade e estratégia da Faculdade de Gestão
de Empresas da Universidade de Macau com cujos membros iniciei

16
um caminho de reflexão (ainda não acabado) sobre a ligação entre
qualidade e estratégia. A todos eles o meu obrigado. Por fim, é de
referir que o livro contém muito das discussões caseiras com a Virginia
Trigo.

Lisboa, abril de 2003

17
 CAPÍTULO 1

ESTRATÉGIA
ORGANIZACIONAL
UMA BREVE HISTÓRIA
 ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL – UMA BREVE HISTÓRIA

1. INTRODUÇÃO
O que distingue a estratégia organizacional, das restantes discipli-
nas das ciências de gestão? O que a diferencia enquanto disciplina
autónoma? Qual o seu objeto?
Desde os seus primórdios, que o objeto da estratégia organizacio-
nal consiste no estudo das relações das organizações (como um todo)
com o seu meio envolvente, numa perspetiva de longo prazo. A pala-
vra estratégia deriva do grego strategos, ou «a arte do general». O que
diferencia o trabalho do general quando comparado com o trabalho do
comandante de campo? Uma guerra é feita de inúmeras batalhas e o
general é responsável, ao longo do tempo, por múltiplas unidades em
diferentes frentes de batalha. Compete ao general orquestrar os recur-
sos que dispõe e ter uma visão de conjunto (este é o valor que o gene-
ralato acrescenta). Assim como os grandes generais pensam sobre o
todo, o bom estratega organizacional deve também pensar a organiza-
ção como um todo.
Neste livro apresentamos a evolução do pensamento e das práticas
referentes à estratégia organizacional, desde os anos de 1950, tendo
presente os aspetos caraterísticos desta disciplina, que como anterior-
mente referimos, se consubstanciam numa visão integradora das orga-
nizações numa perspetiva de longo prazo.
As mudanças que ocorrem na envolvente obrigam cada época a
produzir os seus conceitos, as suas práticas, os seus instrumentos de
gestão. É precisamente sobre os conceitos, as práticas e os instrumen-
tos de gestão inseridos no contexto em que foram gerados, que iremos
refletir, para melhor compreendermos a evolução do pensamento
estratégico organizacional nos últimos 50 anos.

21
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL

Na evolução do pensamento estratégico podemos isolar dois para-

digmas:
a) o paradigma do posicionamento e,
b) o paradigma do movimento (Figura 1).

No primeiro paradigma a estratégia organizacional está associada

aos princípios de adaptação e posicionamento, isto é, a estratégia
organizacional pressupõe uma adaptação ao meio envolvente que
permita adquirir uma posição dominante e seguidamente proceder à
sua defesa. Este paradigma do pensamento estratégico organizacional
inicia-se com a análise das oportunidades, ameaças, pontos fracos e
pontos fortes (a denominada análise SWOT). Esta análise serve de
base à reflexão sobre as vantagens competitivas que culminaram com
os trabalhos, bem conhecidos, de Michael Porter. A ideia diretriz de
Porter é a de que a estrutura de um setor condiciona o jogo concor-
rencial e a rentabilidade das empresas. As empresas estão condenadas
a adaptarem-se à realidade setorial e ao determinismo da envolvente.
O segundo paradigma da estratégia organizacional assume-se
como uma rutura, colocando em evidência as estratégias centradas na
intenção e no movimento. Neste segundo paradigma, a estratégia visa
essencialmente a transformação permanente, quer do jogo concorren-
cial, quer da própria organização.

Figura 1. Do posicionamento ao movimento

ADEQUAÇÃO ESTRATÉGICA INTENÇÃO ESTRATÉGICA

Posicionamento Movimento

P D
Vantagem Estratégia
SWOT Transformação
competitiva baseada
permanente
em recursos
A C

22
 ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL – UMA BREVE HISTÓRIA

2. O PARADIGMA DO POSICIONAMENTO
(OU DA ADAPTAÇÃO)
Até ao início dos anos de 1990, os avanços teóricos da disciplina de
estratégia organizacional desenvolveram-se à volta da noção de posi-
cionamento concorrencial. A filosofia dominante era a adequação estra-
tégica, que tinha por base os seguintes dois princípios fundamentais:
a) A sobrevivência de toda e qualquer organização exige a sua
adaptação à envolvente,
b) O sucesso de toda e qualquer organização exige a construção e
defesa de uma vantagem competitiva.

Esta corrente de pensamento estratégico estrutura-se à volta de

dois conceitos chave: a análise SWOT e a vantagem competitiva.

2.1. A ANÁLISE SWOT

Os fundamentos da análise SWOT remontam aos anos de 1950 e
preocupam-se com a integração das atividades da organização, ten-
tando responder à pergunta «em que negócio estamos»?
Peter Drucker (1954) foi, talvez o primeiro autor a preocupar-se
com estes assuntos. Para Drucker, a estratégia organizacional mais
não era do que a resposta às seguintes duas questões:
1. «Qual o nosso negócio»?
2. «Qual poderia ser o nosso negócio»?

As perguntas formuladas por Drucker confirmam uma das carate-

rísticas imanentes à disciplina de estratégia, a futuridade das suas
decisões e a necessidade de termos um propósito para a organização.
Após Drucker, seguiu-se um longo interregno. Poucos foram os auto-
res dos assuntos de gestão que prestaram atenção à estratégia. Só
decorridos alguns anos, dois autores pensaram de uma forma explícita
e exclusiva sobre o conceito de estratégia e os processos segundo os

23
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL

quais esta deveria ser formulada e implementada. Estes foram Igor

Ansoff (The Corporate Strategy, 1965) e Kenneth Andrews (The Con-
cept of Corporate Strategy, 1975). Os títulos das obras evidenciam
uma outra caraterística da estratégia, a abordagem holística. Para estes
autores, as organizações deveriam ser pensadas e geridas como um
todo e não de uma forma fragmentada, ou seja, função a função.
Para Ansoff, a estratégia tornou-se essencial porque a envolvente é
cada vez mais imprevisível. A questão estratégica deverá portanto ser
tratada de uma forma contínua e não esporádica. O papel da gestão é
desenvolver diagnósticos antecipados sobre a envolvente e não esperar
pela constatação das mudanças da envolvente através das deficiências
dos sistemas operacional e administrativo (a empresa deve ter meca-
nismos que lhe permita agir e não reagir). A empresa deverá desen-
volver um plano estratégico e um método que permita a sua definição
e manutenção contínua. Segundo Ansoff, a questão estratégica
decompõe-se em quatro elementos: a fixação de metas e objetivos, a
realização de diagnósticos internos e externos, a formulação de hipó-
teses estratégicas alternativas (expansão ou diversificação) e a sua
avaliação. Todas estas etapas são objeto de uma decisão. A fixação
dos objetivos pertence ao topo estratégico. Entre os objetivos, encon-
traremos a manutenção ou crescimento da quota de mercado, a criação
de novos produtos, a flexibilidade dos recursos humanos, a constitui-
ção de reservas financeiras...
Os diagnósticos interno e externo permitem identificar e avaliar as
forças e fraquezas da empresa e as oportunidades e ameaças da sua
envolvente (as ameaças podem encontrar-se na tecnologia, na chegada
à maturidade de um setor, na regulamentação ou desregulamentação.
Por sua vez, as oportunidades podem vir da abertura de um novo mer-
cado, da emergência de novos modos de consumo, da desregulamen-
tação e da fraqueza de um concorrente). Com a finalidade de guiar o
decisor, Ansoff propõe a classificação das oportunidades eliminando
logo de início, aquelas que não correspondem aos objetivos, depois
devemos eliminar aquelas que são suscetíveis de provocar uma res-
posta agressiva dos concorrentes. Fica-nos a ponderação das oportuni-

24
 ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL – UMA BREVE HISTÓRIA

dades restantes, estas devem ser avaliadas tendo em conta a sua pro-
vável contribuição para a realização de cada um dos objetivos.
Segundo Ansoff, a empresa pode desenvolver-se seguindo dois
eixos estratégicos. O primeiro eixo é o da expansão, isto é, o reforço
da posição que detém; o segundo eixo é o da diversificação. A expan-
são comporta naturalmente menos risco que a diversificação e propor-
ciona sinergias à empresa.
A avaliação consiste em apreciar as vantagens e os inconvenientes
de cada um dos eixos estratégicos tendo em consideração os efeitos de
sinergia. A sinergia ou o efeito 2 + 2 = 5 é a possibilidade de obter
combinando dois ativos uma produção superior à que resultaria da
soma da exploração destes ativos isoladamente. A sinergia pode pro-
vir, por exemplo, da utilização de uma rede de distribuição não satu-
rada para comercializar um novo produto.
Andrews, por sua vez, definia Corporate Strategy como «the pat-
tern of decisions in a company that determines and reveals its objecti-
ves, purposes, or goals, produces the principal policies and plans for
achieving these goals, and defines the range of business the company
is to pursue, the kind of economic and human organization it is or
intends to be, and the nature of the economic and non-economic con-
tribution it intends to make to its shareholders, employees, customers,
and communities».
A definição de Andrews marcou a agenda da investigação dos
últimos 40 anos e por esse motivo não a traduzo. A sua definição é
não só abrangente, pois engloba os meios e os fins associados à defi-
nição de uma estratégia, como se preocupa com a contribuição das
organizações para as suas partes constituintes (stakeholders). De real-
çar também a dimensão futuro na definição de Andrews.
Caso a atividade (negócio) fosse bem definida, as questões deslo-
cavam-se para a descoberta das oportunidades e ameaças do meio
envolvente. Aclaradas as ameaças e oportunidades devemos preocu-
par-nos com o posicionamento da organização, tendo em conta os seus
pontos fortes e fracos. Estamos perante uma abordagem relativamente
simples, por exemplo, a definição da atividade exige uma análise pré-

25
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL

via do meio envolvente ou é com base nas informações de amigos e

familiares que a escolhemos. Outra causa para a sua ampla divulgação
reside na importância concedida, pela Escola de Harvard, ao estudo de
casos. O modelo não era só fácil de aplicar, como a utilização de casos
permitia a explicitação da teoria subjacente.
O modelo SWOT desenvolvido essencialmente pela Escola de
Harvard foi a base da formulação estratégica das décadas seguintes. A
escola de Carnegie, através da obra de Ansoff propôs um modelo
similar mas de arquitetura mais elaborada.

Figura 2

Freios/
SWOT Tempo Cenários
/motores

Espaço Concorrência

Segmentação Perfil
concorrencial

Domínios Análise
estratégicos estrutural (Porter)

Neste período assistimos também ao início do planeamento estra-

tégico. Segundo a escola do planeamento estratégico, devemos come-
çar por definir um propósito para a organização (o que para muitos
autores obriga a ter uma visão), seguidamente proceder à análise do
meio envolvente, para detetar as ameaças (que como anteriormente
vimos podem encontrar-se, por exemplo, na tecnologia ou na chegada
de um setor à maturidade) e oportunidades (que como anteriormente
vimos, podem, por exemplo, vir da abertura de um novo mercado, da
desregulamentação ou da fraqueza de um concorrente), o que nos

26
 ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL – UMA BREVE HISTÓRIA

permite a definição de objetivos. Neste quadro, a estratégia não passa

de um esquema de objetivos e planos, conducentes à sua obtenção.
Na adequação, a análise externa determina as decisões da empresa.
A análise das oportunidades e ameaças remete-nos para «o que deve
ser feito». O meio envolvente é considerado como o conjunto das
condições externas e das influências que afetam a vida e o desenvol-
vimento da organização.
A análise SWOT desenvolveu-se fundamentalmente ao longo do
tempo segundo três eixos de investigação: o eixo temporal, o eixo
espacial e o eixo concorrencial (Figura 2). Ao longo dos anos foram
introduzidas modificações que representam, não somente tomadas de
consciência da relatividade das componentes da análise SWOT como
contribuíram sobretudo para o seu enriquecimento.
Henry Mintezberg (1973) foi o primeiro a questionar o modelo de
planeamento estratégico, interrogando-se sobre o seu caráter delibe-
rativo e introduzindo uma noção de dinâmica. Segundo Mintzberg, a
decisão estratégica é o produto de um jogo de poder no seio de uma
coligação de parceiros. A estratégia não pode ser definida em termos
estáticos, pois segundo ele, forças, fraquezas, oportunidades e amea-
ças são muito relativas no tempo. Mintzberg introduz, deste modo, a
questão de mudança na estratégia, questionando o caráter demasiado
estático da análise SWOT. No plano interno, as forças e as fraquezas
são vistas como motores ou freios. O facto das forças e fraquezas
serem percebidas como relativas no tempo incita a refletir sobre o
futuro e a pensar em termos de cenários. O método dos cenários con-
siste em assentar o processo de planeamento em relação a possíveis
futuros da envolvente, permitindo um melhor ajustamento das reações
da organização. Esta tendência traduziu-se por uma utilização cres-
cente dos métodos de previsão, quer sejam os que consistem em
extrapolar do passado para o futuro (prospetiva), ou para a partir do
futuro construir o presente. Assume-se, atualmente, que o futuro
embora tenha as suas âncoras no presente, é mais do que a mera conti-
nuação deste e muito embora não exista planeamento sem previsões,
prever não é planear. Contudo a gestão joga sempre com previsões.

27
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL

O segundo eixo de relativização do modelo de base está ligado aos

trabalhos sobre segmentação, cujo principal autor é Abell (1980). Para
este autor, só faz sentido considerar a análise SWOT a nível global da
organização quando esta tem um só mercado ou um só produto.
Quando estas condições não se verificam, quer as forças e as fraque-
zas, como as oportunidades e ameaças, devem ser estudadas para cada
segmento, pois estes na maior parte dos casos possuem um jogo con-
correncial próprio e muito específico.
Por fim a análise SWOT foi relativizada segundo o eixo concor-
rencial, isto é, só podemos avaliar as quatro componentes da análise
SWOT relativamente aos concorrentes. Esta via conduz-nos a uma
interrogação sobre o perfil concorrencial, que compara as forças e
fraquezas da organização relativamente aos seus concorrentes. Esta
abordagem levou ao aparecimento do conceito, grupos estratégicos.

2.2. VANTAGEM COMPETITIVA

Quando os trabalhos sobre o perfil concorrencial assumiram um
caráter sistemático, deu-se início a uma busca do(s) elemento(s) que
poderia(m) ser simultaneamente sólido(s) e durável(eis), que desig-
namos por vantagem competitiva.
Descobertas e isoladas as caraterísticas do meio envolvente, a
questão coloca-se em saber como a organização pode construir uma
vantagem (de longo prazo e sustentada) sobre os seus concorrentes.
Trata-se de escolher, dentro do perfil assumido um ascendente deter-
minante sobre a concorrência. As organizações procuravam rendas
monopolísticas.
Neste período assistimos ao aparecimento de gabinetes de consul-
tadoria estratégica. Os primeiros a propor uma resposta simples para
os problemas que então afligiam as organizações foram os consultores
do Boston Consulting Group (BCG). Este grupo de consultores divul-
gou uma matriz de apoio à decisão, cujo conceito central é o efeito de
experiência (para além do efeito de experiência os instrumentos pro-

28
 ESTRATÉGIA
NELSON JOSÉ DOS SANTOS ANTÓNIO nasceu em Portimão, no Algar-
ve, onde aprendeu a vadiar. Doutorado na Alemanha em 1986 pela

Estratégia Organizacional
Bergischen Universitat, Wuppertal, viveu e lecionou doze anos na Ásia,
entre 1989 e 2001. Publicou na Alemanha, China, Japão, Estados Unidos
e Portugal. É atualmente professor catedrático no ISCTE onde leciona
Estratégia e Gestão da Qualidade. Desde 1996 é professor visitante da
Universidade de Rennes 1.

No estudo da estratégia organizacional podem ser isolados

dois momentos: um de posicionamento e outro de movimento.
No primeiro, que dominou o ensino da disciplina até ao início
dos anos 90, a empresa procura construir vantagens competi-
tivas que lhe permitam uma posição de monopólio que, a todo
ORGANIZACIONAL
o custo, tentará defender. No segundo, que domina o pensa-
mento atual, a empresa assume que todas as vantagens
DO POSICIONAMENTO AO MOVIMENTO
competitivas são transitórias e, antes de ser expulsa da posi-
ção efémera que conquistou, toma por si própria a iniciativa
de a destruir, inovando. Nelson Santos António
É o que se discute neste livro que, tratando de estratégia
como uma atitude de gestão – e não como um conjunto de
técnicas e instrumentos – privilegia a empresa como um todo,
com os seus constituintes internos e externos e a convicção
de que há sempre que predizer o futuro. Uma obra para

DO POSICIONAMENTO AO MOVIMENTO
gestores, estudantes de gestão e para todos aqueles que
pretendam ter da organização uma visão alargada.

ISBN 978-972-618-782-0
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