Estratégias para Tomada de Decisão - Pronto

ESTRATGIAS PARA TOMADA DE DECISO
EDIO N 1 2014
TATIANE TEIXEIRA NERI DO NASCIMENTO
APRESENTAO
Prezado (a) Aluno (a), seja bem-vindo (a)!

A proposta dessa disciplina, Estratgias para tomada de deciso,
fornecer subsdios para que o aluno consiga identificar os principais aspectos
envolvendo a tomada de deciso, incluindo definies e caractersticas, entre
outros. Faz-se necessrio usar de viso sistmica para entender os impactos
que uma tomada de deciso causa na organizao e de que forma esta
deciso influencia e influenciada pelos ambientes interno e externo.
Trataremos ainda sobre Gesto do Conhecimento, analisada sob o
prisma de vantagem competitiva, principalmente, se considerarmos o cenrio
2
de um mundo globalizado. Assim, difcil dissociar-se o conceito de
competitividade com o esprito de empreendedorismo, o que ser detalhado e
exemplificado atravs de algumas personalidades conhecidas por tal aspecto
diferencial.
Atravs de um mergulho no aspecto histrico, acompanharemos a
evoluo do pensamento administrativo atravs de um paralelo entre o
trabalhador convencional e tradicionalista e o trabalhador na chamada Era do
Conhecimento.
Mais adiante, ao abordarmos Informao Estratgica, trataremos sobre
como a informao pode e deve ser utilizada de forma estratgica nas
organizaes.
Finalizaremos nossos estudos falando sobre a diferena entre
Inteligncia Competitiva e Inteligncia de Mercado, conceitos, muitas vezes,
que se confundem, porm, que carregam em si funcionalidades diferentes,
principalmente no que diz respeito ao aspecto ttico organizacional. Alm
disso, dentro de um contexto tecnolgico, falaremos sobre o S.A.D. (Sistema
de Apoio Deciso), sistema este que conjuga e processam as informaes
de modo a auxiliar os gestores no processo de tomada de deciso.
Nesta disciplina objetivamos indicar caminhos e fontes de pesquisa,
trazendo artigos e conceitos elaborados por diferentes pesquisadores desta
rea.
de suma importncia reiterar que, sendo aluno (a) de um curso de
EAD, voc deve buscar aprofundar-se mais sobre os temas propostos, o que
lhe proporcionar uma melhor qualidade em seu processo de aprendizado.
Bons Estudos!
SUMRIO
UNIDADE 1- TOMADA DE DECISO: DEFINIES, CARACTERSTICAS E
TIPOLOGIA...........................................................................................................
....04
1
CONCEITO
DE
ESTRATGIA ..........................................................................05
1.1
CONCEITOS
DEFINIES
DA
TOMADA
DE
DECISO .............................06
2
Estratgia para tomada de deciso
PROCESSO
DE
TOMADA
DE
DECISO ....................................................14
2.1
OS
DIFERENTES
TIPOS
DE
DECISES.........................................................16
2.1.1
DECISES
PROGRAMADAS........................................................................16
2.1.2
DECISES
NO
PROGRAMADAS...............................................................17
2.1.3
CARACTERSTICAS
DAS
DECISES
ESTRETGICAS.............................18
3 O MODELO RACIONAL E O MODELO INTUITIVO DA TOMADA DE
DECISO...............................................................................................................
....21
3.1
COMPORTAMENTO
RACIONAL.....................................................................21
3.1.2
COMPORTAMENTO
INTUITIVO....................................................................22
4
OS
FATORES
QUE
INFLUENCIAM
NO
PROCESSO
DE
DECISO...............23
4.1
PERCEPO.....................................................................................................2
4
4.1.2
COMPETNCIAS............................................................................................24
4.1.3
TEMPO............................................................................................................25
4.1.4
RECURSOS.....................................................................................................25
4.1.5
COMPORTAMENTO
TICO...........................................................................26
4.1.6
OS
PROBLEMAS
NO
PROCESSO
DE
TOMADA
DE
DECISO..................27
UNIDADE
GESTO
DO
CONHECIMENTO:
EVOLUO
TENDNCIAS........................................................................................................
...37
1
CONHECIMENTO,
DADO
INFORMAO....................................................38
1.1
ENTENDENDO
GESTO
DO
CONHECIMENTO.........................................40
2
PERFIL
DO
TRABALHADOR
NA
ERA
DO
CONHECIMENTO......................43
2.1
PERFIL
PROFISSIONAL
DO
EMPREENDEDOR........................................44
2.2
EMPREENDEDORISMO:
CONCEITUAO,
TEORIAS
CARACTERSTICAS.............................................................................................
..51
2.2.1
CONCEITOS...................................................................................................51
2.2.2
TEORIAS.........................................................................................................53
2.2.3
CARACTERISTICAS.......................................................................................54
3
EVOLUO
TENDNCIAS............................................................................58
3.1
EVOLUO......................................................................................................58
3.2
TENDNCIAS...................................................................................................59
4
GESTO
DO
CONHECIMENTO
COMO
VANTAGEM
COMPETITIVA..........60
UNIDADE
03
INFORMAO
ESTRATGICA....................................................64
1
INFORMAO
ESTRATGICA...........................................................................65
1.1
INFORMAO
ESTRATGIA.........................................................................65
4
TIPOLOGIA
DA
INFORMAO.......................................................................72
3
CONCEITO
DE
SISTEMA
DA
INFORMAO.................................................73
3.1
GESTO
ESTRATGICA
DA
INFORMAO.................................................76
3.2
ETAPAS
DA
ESTRATGIA
DA
INFORMAO..............................................79
3.3
GESTO
ESTRATGICA
DO
CONHECIMENTO............................................80
UNIDADE 04 INTELIGNCIA COMPETITIVA: AMBIENTE DE NEGCIOS,
INTELIGNCIA
DE
MERCADO
SISTEMA
DE
APOIO
DECISO..................86
1
TRANSFORMAO
DO
MUNDO.................................................................87
2
INTELIGNCIA
COMPETITIVA........................................................................89
2.1
MAS
AFINAL,
QUE
INTELIGNCIA
COMPETITIVA?..............................90
3
INTELIGNCIA
COMPETITIVA
AMBIENTE
DE
NEGCIO.....................95
3.1
INTELIGNCIA
COMPETITIVA
NO
INTELIGNCIA
DE
BRASIL................................................101
4.
MERCADO....................................................................107
4.1
SISTEMA
DE
APOIO
DECISO
(SAD)........................................................110
4.2
OS
OBJETIVOS
DO
SISTEMA
DE
APOIO
DECISO.................................112
REFERNCIAS
BIBLIOGRFICAS.......................................................................116
UNIDADE 01
TOMADA DE DECISO
DEFINIES, CARACTERSTICAS E TIPOLOGIAS.
Caro (a) Aluno (a)

Seja bem-vindo (a)!
Nesta primeira unidade, abordaremos alguns conceitos sobre
as Estratgias para a Tomada de Deciso, bem como algumas
dicas de alguns autores para elucidar melhor o seu
conhecimento. Apresentaremos tambm alguns conceitos
sobre as suas diferentes caractersticas e tipologias.
Bons estudos!
Contedo da Unidade
Estratgia; Processo de tomada de deciso; Modelo
racional e modelo intuitivo de deciso; Fatores que
influenciam no processo de deciso; Problemas no
processo de deciso.
1. CONCEITO DE ESTRATGIA
Para entendermos melhor o conceito de tomada de deciso, precisamos

primeiro entender o que estratgia, pois ambos os conceitos esto
interligados. Segundo Mintzberg (2003), estratgia trata-se da forma de pensar
no futuro, integrada no processo decisrio, com base em um procedimento
formalizado e articulador de resultados.
Todos os seres humanos em algum momento acabam tomando decises
importantes, seja na vida pessoal ou profissional. Para isso fundamental
sabermos aonde queremos chegar. E assim o cotidiano das organizaes,
toda empresa deve ter estratgica, escolher os caminhos que a leve a alcanar
os objetivos desejados, ou seja, a estratgia da organizao depende
basicamente de saber escolher para onde se quer ir.
Segundo o dicionrio Michaelis estratgia : 1- A arte de dirigir e
controlar, 2 A arte de conceber operaes de guerra em planos de conjunto,
3- ser ardil, ter a manha, estratagema.
A palavra estratgia teve a sua origem na rea militar, utilizada em
campos de batalhas para atingir os seus objetivos e surpreender o inimigo. O
termo hoje to utilizado deriva da palavra grega strategos entendida como a
arte do general, devendo ser abrangente o suficiente para proteger todo o seu
peloto.
Conceito muito utilizado nos dias atuais, a estratgia envolve decises,
planos e objetivos de curto, mdio e longo prazo de forma a definir em que
situao a organizao se encontra, ou ainda, que tipo de organizao ela ou
deseja ser.
Para Lowe (2009), a estratgia de negcios no tem tanto a ver com ser
capaz de prever algo, mas sim com ser capaz de responder rapidamente s
mudanas reais quando estas ocorrem.
por isso que a estratgia tem de ser dinmica e capaz de antecipar
aos acontecimentos.
Conforme McDonnel e Ansoff (2009), a estratgia uma ferramenta
muito poderosa para as empresas hoje em dia, principalmente para lidar com
as condies de mudanas constantes que cercam as organizaes

diariamente.
Em
um
mercado
cada
vez
mais
competitivo
dinmico,
desenvolvimento das estratgias tem que ser constantemente adaptadas s

situaes que se alteram com frequncia e tambm, capaz de atingir um dos
grandes objetivos das organizaes de hoje em dia, vencer a guerra da
concorrncia.
Um dos maiores desafios dos administradores ou gestores atualmente
exatamente o da administrao estratgica, tentar conduzir uma organizao
em um ambiente to complexo, dinmico e de um alto nvel de mudanas. Ser
dele a grande misso de determinar se a empresa ser bem sucedida ou no.
1.1 CONCEITO E DEFINIES DA TOMADA DE DECISO

Todos os dias nos deparamos com decises que precisamos tomar para
a nossa vida, sejam elas de forma consciente ou inconsciente, com resultados
positivos ou negativos para o nosso cotidiano.
Conforme John Hammond et.al (2004), as decises representam a
principal ferramenta utilizada para lidar com oportunidades, os desafios e as
incertezas da nossa existncia.
Algumas dessas tomadas de decises passam a ser bastante bvias,
nem precisamos pensar muito para chegar a uma resoluo, porm, decises
desse tipo, sem grandes esforos no mbito organizacional constituem
excees regra. Geralmente, seja na vida pessoal ou profissional, grande
parte das decises importantes que enfrentamos no decorrer de nossas vidas
apresentam dificuldades e no apontam para solues fceis e bvias de se
resolver.
A tomada de deciso no mbito empresarial uma das mais complexas,
pois muito provvel que essa deciso no diga respeito apenas a voc,
frequentemente afeta tambm a vida de colegas de trabalho e de diversas
pessoas, sejam prximas da organizao que voc trabalha ou no, como
fornecedores e clientes por exemplo.
Tomada de deciso um processo no qual se escolhe um plano de ao
em meio a vrios outros, sempre se baseando no cenrio atual da empresa,
seus ambientes internos e externos e diversas anlises e fatores envolvidos no

problema apresentado. muito mais do que realizar uma escolha frente a
diversas alternativas ou caminhos, so aes que tomamos e que so
orientadas para atingir determinado objetivo, com grande impacto no futuro das
pessoas e da organizao.
Chiavenato (2000, p. 710) elucida ao definir deciso como o processo
de anlise e escolha entre vrias alternativas disponveis do curso de ao que
a pessoa dever seguir.
Geralmente, as decises so tomadas com base nas probabilidades
atuais da organizao, suas possibilidades e alternativas. Assim como o nosso
dia a dia, as organizaes tambm precisam se preocupar com as reaes que
acarretaro as suas decises, pois, so nas reaes que so baseadas as
decises. Uma deciso mal tomada pode ter reaes catastrficas para a
organizao.
Tomar uma deciso muito mais do que simplesmente fazer uma
escolha frente s alternativas existentes, muito importante que se avalie os
efeitos futuros dessa deciso. Para John Hammond et.al (2004), afirmam que,
tomar as decises certas um dos fatores mais determinantes na anlise de
como voc (profissional) enfrenta as suas responsabilidades e alcana os seus
objetivos profissionais.
Toda e qualquer tomada de deciso se deve ter um amplo conhecimento
do problema envolvido, sem esse conhecimento praticamente impossvel
analisar e compreender o que acontece para dar-lhe uma soluo. Todo o
processo deve ser muito cauteloso, ponderado, racionalista e principalmente
reflexivo.
As diversas maneiras de tomar uma deciso podem representar tanto o
sucesso como o fracasso da organizao, como tambm das pessoas que
esto inseridas no processo decisrio. Para alguns profissionais so investidos
o poder de deciso que afetam a vida de outras pessoas e podem afetar at
mesmo o seu prprio destino. Decises que envolvam assuntos como, por
exemplo: Uma guerra acirrada com o concorrente, implementao de novas
tecnologias e at mesmo a oferta de determinados bens e servios, acabam
por atingir direta ou indiretamente a vida das pessoas dependendo do impacto
causado por suas decises.
9
10
Avaliando o mbito organizacional, geralmente as tomadas de decises

constituem
uma
responsabilidade
administrativa,
ficando
cargo
do
administrador decidir os rumos que a empresa dever seguir, avaliando sempre

dentre as diversas alternativas as melhores e mais adequadas aes para o
momento. Saber tomar decises uma das capacidades mais avaliadas e
requisitadas nos administradores e gestores que dispe dessa tarefa no seu
cotidiano, atualmente a tecnologia da informao um fator de suma
importncia, auxiliando o administrador na tomada de deciso fornecendo, por
exemplo: dados, informaes, estatsticas, etc. Porm, esse profissional no
poder desprezar o uso de suas experincias adquiridas, suas crenas, assim
como, sua viso de futuro.
Agregando valor na utilizao do meio racional, como tambm, utilizamse
de
suas
prprias
percepes,
conhecimentos
condies,
que
proporcionam a soluo do problema apresentado. Ao se definir a palavra

problema, encontraremos diversas definies, com palavras diferentes, porm,
representam a mesma ideia bsica: um problema uma situao que provoca
frustrao, irritao, interesse ou at mesmo desafio. Mas tambm, pode
representar uma oportunidade, essa oportunidade pode ser vista da seguinte
forma: uma situao que cria interesse e sensao de desafio, pois,
dependendo do resultado pode causar expectativa de recompensa.
Segundo Peter Wright et.al (2007), afirmam que:
O administrador o responsvel final pela tomada de deciso de
uma organizao, porm, tomar uma deciso o momento que as
ideias atingem o seu auge, assim como a criatividade e at mesmo, a
anlise que se faz obrigatria de outras pessoas.
Porm, mesmo ocupando um cargo que lhe exija tal capacidade,

comum que a maioria de ns sinta pavor na hora de tomar uma deciso difcil,
isso geralmente ocorre, pois esse tipo de deciso envolve altos riscos e srias
consequncias, implicando numerosas e complexas consideraes que
acabar nos expondo ao julgamento dos outros.
Para John Hammond et.al (2004), um profissional que tem a
necessidade e a obrigao de fazer uma escolha decisiva, apresentar com
10
11
mais frequncia riscos de ansiedade, confuso, dvida, erro, arrependimento,

embarao e perda.
Quando se passa pela experincia de tomar uma deciso importante
comum que esse profissional sofra perodos alternados de dvidas e por vezes,
de autoconfiana, encontrando mudanas bruscas de opinio e at mesmo de
desespero at encontrar claramente a soluo do problema, ou at mesmo,
uma oportunidade no meio do caos.
A figura abaixo representa bem as situaes que se caracterizam como
problemas e oportunidades, e claramente, exigem decises.
Figura 1: Decises so escolhas que procuram resolver problemas e
aproveitar oportunidades.
Fonte: Maximiano (2000).
frequente que essa inquietao nos leve a tomar decises precipitadas
ou algumas vezes, demoradas demais, deixando que o tempo decida por ns,
acaba-se por no aproveitar algumas vezes as informaes que dispomos para
transformar os problemas em oportunidades.
Porm, no atual mundo globalizado que vivemos, mesmo dispondo de
um grande nmero de informaes, existe uma complexidade na resoluo de
alguns problemas, existem ainda diversas variveis que no podem ser
mensuradas ou consideradas com total confiana.
Os aspectos que envolvem a participao de uma organizao em um
mercado global, passam a exigir desse administrador novas percepes e
habilidades gerenciais quem deem conta da competitividade acirrada e do alto
grau de incerteza que habita os mbitos organizacionais atualmente.
Numa organizao a todo o momento uma deciso precisa ser
tomada, e para tanto se precisa de mais informaes para tom-la,
isso acontece geralmente quando estamos diante de um problema
que apresenta mais de uma alternativa de soluo, mesmo quando
para solucion-lo, possumos uma nica opo a seguir, poderemos
ter a alternativa de adotar ou no essa opo. Todo este processo de
escolher o caminho mais adequado, tambm conhecido como
tomada de deciso (REZENDE 2002).
11
12
Sabe-se que as implicaes na tomada de decises so diversas, seja

na vida pessoal ou profissional. No ambiente empresarial esta dificuldade em
decidir se torna muito maior e consequentemente mais grave, pois, pode-se
perder uma grande negociao apenas por titubear na hora da deciso em
uma reunio por exemplo. Conforme Mychella Mary (2011), em um artigo
desenvolvido para o site Administradores, a autora relata um exemplo pontual:
O empresrio que precisa tomar uma deciso de
investimento em inovao de produtos, ou numa negociao com
fornecedores e acaba perdendo uma excelente oportunidade de
ganho ou lucro porque no momento de tomada de deciso ele opta
pela indeciso. E o mercado no perdoa quem no toma as decises
nas horas certas.
Um processo decisrio pressupe opes, escolhas nem sempre muito

fceis de fazer. Existem perdas e ganhos, conflitos de valores, e isso tudo
extremamente necessrio.
Abaixo, apresento um artigo do Arthur Diniz scio-diretor da
Crescimentum e autor do livro "Lder do Futuro - a transformao em Lder
Coach" que demonstra claramente o envolvimento dirio das organizaes e
pessoas no processo de tomada de deciso, para que voc aluno (a) construa
o seu entendimento sobre este conceito to presente no cotidiano profissional.
Tomada de Deciso, uma arte a ser estudada (Diniz, 2012)
Tomar decises uma atividade que praticamos diariamente, de uma
forma ou de outra. Podemos at mesmo tomar a deciso de no tomar
nenhuma deciso. Enfim, no temos como escapar. Por isso a habilidade de
tomar decises eficazes uma das competncias mais importantes que uma
pessoa pode desenvolver. Quando desenvolvemos um modelo bem-sucedido
de tomar decises temos os seguintes ganhos:
- Aumento da segurana e da confiana em um momento de deciso;
- Cada vez mais as decises passam a ser tomadas de forma rpida;
- Quanto maior a responsabilidade, maior o impacto das decises;
- Essencial para momentos de crise;
- Permite maior competitividade no mercado.
12
13
Uma das variveis que mais se relaciona com o sucesso de executivos

a capacidade de tomar decises complexas. Existem quatro grandes tipos de
decises a serem tomadas no nosso dia a dia:
Decises intrapessoais ou individuais so as decises que s afetam o
meu bem estar e o de mais ningum, como: devo dormir mais 40 minutos ou
levanto e pratico exerccios?
Decises interpessoais so as decises que afetam tambm o bem
estar de outras pessoas, como: devo sair pra jantar com a minha esposa ou
fico em casa vendo futebol?
Decises de grupo precisam ser tomadas por grupos de diferentes
formas e tamanho.
Decises organizacionais decises que podem ser tomadas por
pessoas ou grupos, mas que impactam as empresas e seus resultados no seu
dia a dia.
Independente do tipo de deciso a ser tomada, existem dois grandes
aspectos que precisam ser considerados para uma boa escolha: pessoas e
processos. Pessoas impactam as decises por seus estilos e caractersticas
distintas usadas durante os processos. J o processo de tomada de deciso
pode ser usado por qualquer pessoa para melhorar o seu resultado.
Quando pensamos no fator pessoas, temos que refletir sobre quais as
caractersticas de um bom tomador de deciso. Pesquisando os melhores
autores sobre o tema, gostei muito da lista desenvolvida por Murringhan
Mowen em seu livro The art of high stakes decision making. Segundo o autor
as caractersticas so:
- Focam no processo e no no resultado;
- Aprendem com a experincia;
- Eles tm diverso em experimentar;
- Tm viso sistmica;
- Sabem quando delegar/empoderar;
- Eles sabem quando pedir ajuda;
- Eles implementam as decises com preciso e fora.
A primeira caracterstica chama a ateno por ser bem polmica. Ser
que eu no deveria focar no resultado para tomar uma deciso melhor? Eu
tendo a concordar com o autor. Acredito que uma deciso tomada de forma
13
14
correta, seguindo um processo organizado, tende ao longo prazo a ter

melhores resultados. Focar somente no resultado pode fazer com que o
tomador de deciso pule etapas ou ignore o processo e comprometa a deciso
em si.
Quanto s outras caractersticas no tenho muitos questionamentos. A
reflexo que fica para voc leitor : quais dessas caractersticas voc j tem
desenvolvidas e quais voc precisa desenvolver?
Agora que j entendemos as caractersticas dos tomadores de decises
eficazes, vamos ao mais importante: o processo. O processo a chave da
eficcia na deciso, pois qualquer pessoa pode tomar uma deciso melhor se
ela se propuser a seguir um processo bem desenhado. Por isso, depois de
pesquisar junto aos meus clientes de Coaching, resolvi desenhar um processo
que considero muito til para ajudar qualquer pessoa a tomar decises
melhores. Esse processo divide a deciso em quatro fases:
1. Definio do problema ou da oportunidade
Nessa fase, temos que definir com clareza quais so os objetivos da
deciso a ser tomada e os resultados esperados. Parece incrvel, mas muitas
decises erradas so tomadas nas empresas porque as pessoas no
conversam sobre isso. nessa fase tambm que temos que definir quais sero
os critrios utilizados para tomar a deciso, especialmente decises de grupo.
aqui tambm que definimos quem participa da deciso e como participar.
uma fase que no pode ser pulada nem eliminada.
2. Discusso
Nesse momento do processo recolhem-se todas as informaes
necessrias. Baseando-se nas mesmas alternativas, identificam-se trs ou
quatro para serem analisadas e comparadas. muito importante buscar
sempre mais alternativas antes de seguir em frente. Depois disso precisam ser
avaliados riscos e benefcios de cada alternativa para que se possa comparlas.
3. Tomada de Deciso
O fato de uma deciso ser baseada em um processo bem definido no
implica em eliminar os fatores emocionais e a intuio do processo. No
momento de decidir, tudo deve ser levado em considerao.
14
15
4. Implementao
Chegou a hora de avaliar a deciso e implement-la. Temos um checklist bem simples para avaliar uma deciso, o que ajuda muito na reflexo e
pode tambm melhorar as prximas decises. Veja abaixo:
Analisando uma deciso:
- Qualidade:
Todas as informaes importantes forma analisadas?
Analisando somente nmeros e fatos, essa a melhor deciso?
- Implementao:
As pessoas envolvidas entenderam a deciso?
Esto comprometidas?
- Custo:
Quanto dinheiro, energia e tempo sero gastos?
- Envolvimento:
As pessoas certas foram envolvidas e ouvidas no processo?
O processo foi conduzido de forma que todos possam aprender com
ele?
Enfim, vencidas as quatro fases, com certeza teremos uma deciso bem
pensada e avaliada. Muitas pessoas acham que no h tempo para seguir um
processo como esse no dia a dia das empresas. Eu faria a seguinte pergunta:
quanto tempo te custou sua ltima deciso errada?
Neste artigo Diniz nos alerta que, qualquer escolha que

fazemos seja em nossa vida pessoal ou na organizao,
acabar implicando no processo de tomada de deciso.
http://www.catho.com.br/carreira-sucesso/colunistas/arthurdiniz/tomada-de-decisao-%E2%80%93-uma-arte-a-ser-estudada
Independente do nvel organizacional que as pessoas se encontram elas
decidem e determinam a tomada de deciso de um problema, seja a procura
de melhores recursos, a busca de um novo fornecedor, de como cobrar um
15
16
cliente importante ou at mesmo como lidar com a guerra da concorrncia,

dever buscar sempre uma soluo ou ao que futuramente acabar criando
valor para voc profissional e para os responsveis pela organizao.
Fazer uma boa escolha certamente amplia as chances de desenvolver o
sucesso dentro da organizao, uma das habilidades mais procuradas nos
colaborados hoje em dia so, profissionais capazes de apresentar o problema
e levar as possibilidades de resolues junto, assumir o controle da situao,
criar suas prprias oportunidades de deciso e consequentemente ter iniciativa
para lidar com o processo decisrio.
Os autores John Hammond et.al (2004, p.29), nos trazem reflexes
importantes:
Seja proativo ao tentar encontrar oportunidades de deciso que
faam progredir suas metas de longo prazo, seus valores e crenas
bsicos, e as necessidades de sua famlia, comunidade e empresa.
Assuma o leme da sua vida, pela definio de quais decises
enfrentar e de quando enfrenta-las. No boa poltica sentar-se e
simplesmente aguardar o que de bom ou mau a vida oferea.
Em algum momento da vida, todos precisam tomar certas decises, o

que gera muita dvida e insegurana. Porm, existem alguns fatores
que podem nos ajudar muito nesse processo. Quem falou sobre o
assunto foi o psiclogo Carlos Eduardo Portela.
https://www.youtube.com/watch?v=kxUJjjMK9v8
2. O PROCESSO DE TOMADA DE DECISO
Ao falar sobre o processo de tomada de deciso ou o processo de
resoluo de problemas, iremos nos deparar com diversos modelos. Segundo
Harrison (1993), cada deciso deve levar em conta determinados aspectos, e
que no h uma frmula pronta que se aplique a todos os casos. Para este
autor, o modelo processual de tomada de deciso pode ser a escolha ideal no
caso de decises que tero consequncias de longo prazo, ou seja, decises
de carter estratgico.
16
17
J para Maximiano (2000), o processo decisrio a sequencia de etapas

que vai desde a identificao da situao at a escolha e colocao em prtica
da ao ou soluo.
Enquanto Simon (1979), afirma que o processo decisrio algo que vai
alm das afirmaes que podem ser captadas apenas por nossos sentidos,
seriam como uma descrio de um futuro estado das coisas.
Com o objetivo de organizar o processo de tomada de deciso, Simon o
divide nas seguintes etapas: preparao da situao; anlise e definio do
problema; definio dos objetivos; procura de alternativas de soluo;
avaliao e comparao dessas alternativas; escolha da alternativa mais
adequada; implementao da alternativa escolhida. Cada etapa teria influncia
sobre a outra, deixando claro que nem sempre todas elas acontecem durante
uma deciso, at porque nem todo o problema igual.
Segundo Chiavenato (2004, p. 255), existem diversos elementos que
compem o processo decisrio. O autor destaca os principais:
O estado da natureza so condies de incerteza, risco,
ou certeza que existem no ambiente decisorial que o
tomador de deciso deve enfrentar:
O tomador de deciso: indivduo ou grupo que escolhe

entre as vrias alternativas;
Os objetivos: fins que o decisor almeja alcanar com as
suas aes;
Preferncias: critrios que o decisor utiliza para
determinar sua opo;
Situao: os aspectos ambientais que envolvem o
tomador de deciso, s vezes no controlveis, fora do
alcance de seu conhecimento ou compreenso que
influenciam na sua escolha;
Estratgia: curso de ao que o decisor escolhe no
sentido de atingir os objetivos da melhor forma, sendo
esta dependente dos recursos disponveis;
Resultado: consequncia de uma estratgia.
Em todo o processo que compe a tomada de deciso, alguns

elementos impactam diretamente na escolha dos profissionais, principalmente
administradores, que tem como a funo principal e rotineira a tomada de
deciso. Sero os objetivos, o estado atual da organizao e at mesmo a
17
18
natureza, que iro determinar alternativas possveis para que haja a escolha da
melhor estratgia que definir a tomada de deciso.
Para Neto e Campbell (2007), o processo de tomada de deciso se inicia
quando o problema surge, e geralmente, surge devido a uma deficincia
percebida e s so identificados quando se tornam bvios para os afetados,
onde j necessria uma ao corretiva emergencial.
Portanto, quando a deciso colocada em prtica, o perodo se fecha,
pois, a deciso que se coloca em prtica cria-se uma nova situao, que pode
futuramente gerar novas decises ou processos para resoluo de problemas.
Geralmente, o caminho para se tomar boas decises possuem diversos
obstculos, porm, necessrio tambm, que a organizao se antecipe as
deficincias existentes e ainda, uma boa tomada de deciso acaba por exigir
que
todas as informaes bsicas sejam questionadas e os processos
utilizados at o momento, para uma boa obteno de resultados a adaptao

da deciso por parte dos colaboradores se torna essencial, principalmente em
um ambiente de frequentes alteraes e mudanas.
A figura 2 ilustra as quatro etapas principais do processo de tomada de
deciso:
Figura 2: O Processo de Tomada de Deciso
Fonte: Maximiano (2000, p.141).
2.1 OS DIFERENTES TIPOS DE DECISES

Como vimos at agora, os problemas e as situaes se apresentam de
diversas formas e maneiras, assim como tambm, divergem muito em termos
como natureza, urgncia e o impacto que ter sobre a organizao.
Como sabemos, todas as escolhas feitas por uma organizao acaba
impactando na tomada de deciso. Motivo esse no qual as empresas buscam
constantemente a melhoria no processo de deciso. E essas decises podem
18
19
ser classificadas de diversas maneiras, sendo assim, se essas classificaes

estiverem de acordo com as situaes nas quais se aplicam, permitir aos
gerentes definir melhor quanta energia e tempo gastar em cada uma das
decises.
Dessa forma, as decises so classificadas por Simon (1965 apud
OLIVEIRA, 2004, p. 148) em duas formas: decises programadas e decises
no programadas.
Essas classificaes evidenciam as caractersticas do processo de tomada
de deciso e permitem a programao do que dever ser feito durante esse
processo.
2.1.1 DECISES PROGRAMADAS
As decises programadas so destinadas aos problemas rotineiros,
repetitivos e familiares. Todos os dias exigem as mesmas decises ou solues
aos problemas apresentados.
Para Simon (1965 apud OLIVEIRA, 2004, p. 148), as decises
programadas
so
decises
automatizadas
por
uma
sequncia
de
procedimentos, nem sempre necessitando da interveno do profissional

responsvel pela tomada de deciso na organizao.
Segundo Maximiano (2000), nessa fase no necessrio e
to pouco possvel desenvolver processos decisrios especficos para
cada ocorrncia de um problema repetitivo. Uma vez que a
organizao aprenda a lidar com o problema em questo, a
experincia que ir permitir desenvolver uma soluo padronizada,
a deciso programada.
Tambm conhecida como procedimentos dirios, rotina, poltica da

empresa, planos, etc. A deciso programada permite uma maior viso sobre as
definies das metas, objetivos, cultura e procedimentos organizacionais.
Abaixo classifico alguns exemplos de decises programadas:
Renovao de assinatura de uma revista,

Manuteno de mquinas e equipamentos,
Fornecimento de produtos ou servios,
Emisso de Boletos, duplicatas, holerites, etc.
2.1.2 DECISES NO PROGRAMADAS
19
20
As decises no programadas so bem distintas, pois ao contrario dos

problemas rotineiros e repetitivos, esses problemas surgem inesperadamente,
so imprevisveis e ainda, so problemas que a organizao no possui a
menor familiaridade ou at mesmo experincia. Se apresentando de uma forma
diferente a cada ocorrncia, pois, no h experincias anteriores para ser
tomado como base.
Segundo Simon (1965 apud OLIVEIRA, 2004, p. 148), as
decises no programadas geralmente so desestruturadas,
necessitando constantemente de solues do profissional
responsvel por essas decises. A caracterstica da novidade se
apresenta porque no existem referenciais anteriores para a
resoluo do problema ou em razo de sua complexidade, ou porque,
para sua resoluo, torna-se necessria a implementao de medidas
especficas.
Conforme
Maximiano
(2000),
problemas
assim
que
surgem
repentinamente, necessitam de solues ou decises sob medida, que sero

desenvolvidas uma a uma.
So essas decises que dependem, em grande parte, da habilidade do
administrador, como tambm, de um processo gerencial contnuo de anlise e
resoluo de problemas.
Segue abaixo alguns exemplos de decises no programadas:
O lanamento de um novo produto,

A abertura de uma nova filial,
A chegada de um novo concorrente,
O esgotamento de uma fonte de matria-prima,
A quebra de um equipamento ou pea defeituosa de difcil reposio.
Essas so as duas principais decises que remontam o cotidiano das

organizaes, porm, existem ainda outras formas de decises que de acordo
com o nvel hierrquico possuem grandes impactos sobre as organizaes.
Sabendo que, na tomada de deciso deve ser considerado a existncia
de foras internas e externas que podem atrapalhar as escolhas e avaliaes,
podendo levar a organizao ao sucesso, como tambm ao fracasso, existem
critrios que permitem classificar e at mesmo separar melhor as decises a
serem tomadas, so trs tipos: estratgicas, administrativas ou tticas e as
operacionais.
20
21
2.1.3 CARACTERSTICAS DAS DECISES ESTRATGICAS

Considerada um desafio constante para os administradores, as decises
estratgicas consistem em altas responsabilidades para a alta administrao
de uma organizao. As decises e escolhas so sempre grandes em busca
dos objetivos organizacionais e tambm, pelo meio de realiz-los, pois afetam
a organizao como um todo.
Para Maximiano (2000), embora a alta administrao seja a responsvel
final pelas decises estratgicas, poder recorrer aos colaboradores de outros
nveis como participantes ativos do processo.
Segundo Peter Wright et.al (2007), a principal caracterstica das
decises estratgicas que envolvem mais de uma rea da organizao e que
geralmente requerem a obteno e alocao de recursos dimensionados como:
humanos, organizacionais e fsicos.
Geralmente, as decises estratgicas so orientadas para o futuro da
organizao, envolvem um longo perodo de tempo, produzindo efeito a longo
prazo, possuem um alto grau de incerteza, principalmente diante de uma
situao competitiva, requerendo um alto grau de comprometimento.
Segue exemplos de decises estratgicas:
Definio da misso, viso e valores da organizao,

Escolha do mercado de atuao,
Definio dos produtos e servios que sero ofertados,
Decises sobre investimento.
muito comum e frequente que esses tipos de decises sejam

caracterizadas em decises no programadas.
2.1.4 DECISES TTICAS
As decises tticas ocorrem nos nveis gerenciais e geralmente so os
meios de colocar em prtica as decises estratgicas. Porm, so grandes as
necessidades de tomar decises no nvel ttico.
Segundo Maximiano (2000), conforme comentado anteriormente, as
decises tticas so tomadas no nvel dos gerentes intermedirios, que podem,
da mesma forma como os executivos, recorrerem a seus funcionrios
operacionais como participantes.
21
22
A tomada de deciso nesse nvel possui um menor impacto na estratgia

da organizao, geralmente as resolues de problemas e decises so
realizas por departamentos e requer a uma nica atividade da empresa,
impactando inicialmente cada departamento envolvido.
Exemplos de decises tticas:
Delegao de poder,
Seleo e aquisio de meios fsicos e humanos, como, instalaes,
contratao e demisso de funcionrios, etc,

Implantao da estrutura organizacional.
2.1.5 DECISES OPERACIONAIS

Geralmente, as decises operacionais so tomadas e realizadas no nvel
dos grupos operacionais de trabalho. So decises que resolvem problemas
dirios e geralmente rotineiros. As decises nesse nvel so de curto prazo,
envolve poucos recursos materiais e financeiros, porm, muitas pessoas so
envolvidas no processo decisrio.
Segundo Maximiano (2000), as decises operacionais abrangem a
definio de meios e recursos para a execuo das atividades.
Abaixo, relaciono alguns exemplos de decises operacionais:
Definio de prazos para realizao de tarefas dirias,
Distribuio das tarefas entre os membros da equipe,
Elaborao de relatrios.
A figura 3 ilustra bem a relao entre os trs tipos de deciso e os trs
nveis hierrquicos de uma organizao. Os trs nveis de anlise.
Figura 3: Os trs nveis de anlise.
Fonte: Parnell, Kroll, Wright (2007, p.48).
As classificaes vistas at o momento representam as caractersticas

do processo de tomada de deciso e permitem que o administrador programe o
que dever ser feito durante todo o processo. Durante todo o processo
decisrio imprescindvel que haja qualidade na tomada de deciso, pois
como ressaltamos at o momento, o futuro de toda a organizao depender
dos resultados obtidos.
22
23
E por falar em decises! Decises racionais ou decises intuitivas? Qual

delas o correto?
Ao longo dos anos, diversos autores elaboraram sequncias de modelos
a serem seguidos, combinando a razo e a emoo, pois, tudo depender da
deciso que ser tomada. Hoje cada vez mais comum administradores e
gestores utilizarem os dados estatsticos e as anlises quantitativas juntamente
com os seus instintos.
Em uma entrevista cedida para a revista poca (Ed. 352, 2005),
reportagem de capa, a administradora e economista brasileira Flvia
Cymbalista, que trabalha atualmente em Nova York como especialista em
incertezas, segundo ela, anlise e instinto podem ser combinados. Cymbalista
afirma que:
Para o executivo, crucial levar a srio essas intuies, mas ele tem
de saber investig-las. Precisa separar o que emoo de intuio
propriamente dita, extrair das sensaes as questes objetivas que
esto por trs delas. Isso torna o executivo capaz de articular as
razes de sua deciso, fato importante quando tem de justificar a sua
intuio para os superiores, pares ou subordinados. Dever se
manter atento aos sinais fsicos que o corpo emana, pois a deciso a
se tomar poder estar errada. O intelecto e o corpo devem estar de
acordo na hora da tomada de deciso. Se ela no for adequada, o
corpo vai reclamar por intermdio de um formigamento ou de uma
dor. comum ouvir pessoas dizer: ''Ah, o pior que eu j sabia'',
quando algo dentro delas apontava, depois da resoluo lgica e
racional, que nem tudo estava bem.
3. O MODELO RACIONAL E O MODELO INTUITIVO DA TOMADA DE

DECISO
Conforme Maximiano (2000), a racionalidade do gestor ou administrador

totalmente necessria nas tomadas de deciso, porm, a sua intuio e as
experincias adquiridas no poder ser descartada.
Ambas, devero estar em comum acordo com as informaes advindas
de anlises e dados estatsticos do diagnstico do problema, bem como
tambm, da anlise e avaliaes das alternativas, para evitar problemas
maiores aos que deram origem ao processo decisrio.
Dessa forma, a capacidade de entendimento, compreenso e de escolha
do gestor ou administrador so desafiadas a todo instante, pela necessidade
da deciso racional, assim como, de seu comportamento intuitivo diante do
cenrio de incertezas no qual esto inseridas atualmente as organizaes.
23
24
Basicamente, os dois modelos bsicos do comportamento de analisar

problemas e fazer escolhas caminham juntos, a diferena significativa entre
eles est na anlise de informaes e opinies disponveis. Quanto maior for a
base de informaes adquiridas pelo gestor, mais racional ser o seu processo
de deciso. Quanto menor forem essas informaes, mais intuitivo ser essa
resoluo de problemas.
3.1 COMPORTAMENTO RACIONAL
O comportamento racional determinado pela coerncia, segue uma
ordem lgica e tambm um sistema de valores. Ao se falar no comportamento
racional voltado para o processo decisrio, estamos falando de decises
baseadas em informaes e no em sentimentos.
Para um administrador ou gestor, o comportamento racional est
direcionado para os objetivos da organizao, sempre em busca da forma mais
adequada e menos impactante na resoluo dos problemas.
Possuir um comportamento totalmente racional ilusrio, pois, para os
tomadores de decises chegarem a uma concluso precisam seguir um
processo que depende de informaes necessrias, sendo que, impraticvel
obter todas as informaes de que se necessita desse modo, acabam por
adotar um comportamento que Maximiano (2000) chamou de comportamento
de racionalidade limitada. O conceito de racionalidade limitada foi desenvolvido
pelo economista estadunidense Herbert A. Simon.
Segundo Simon (1979), o comportamento de racionalidade limitada
um comportamento reduzido e simplificador. esse comportamento
que nos permite simplificar as situaes mais complexas, lidar com as
restries de tempo e recursos to comuns nos dias atuais e ainda,
nos faz procurar tomar decises satisfatrias.
3.1.2 COMPORTAMENTO INTUITIVO

O comportamento intuitivo vem sendo estudado cada vez mais por
diversos autores, alvo de divergncias de opinies principalmente no
ambiente de trabalho. Em um ambiente organizacional to inconstante e
altamente modificado no qual vivemos, cada vez mais comum gestores e
administradores utilizarem o comportamento intuitivo para resoluo dos
seus problemas. Em determinadas situaes, as informaes so to
24
25
insuficientes que o comportamento intuitivo se torna o recurso mais

apropriado.
Conforme Maximiano (2000), o comportamento intuitivo o que se
baseia na sensibilidade, sensao ou percepo de qual escolha mais
apropriada, e no em escolhas feitas de modo totalmente lgico, consciente
e racional.
Geralmente, esse tipo de comportamento faz com que administradores e
gestores desenvolvam concluses apressadas, sem uma base de dados e
informaes suficientes, muito comum identificarem o problema e j
pularem para o processo de deciso, sem antes analisar, diagnosticar e
avaliar as alternativas.
O autor Maximiano (2000), ainda afirma que:
O comportamento intuitivo, em certos casos, recomenda tomar
qualquer deciso, porque isso melhor do que no tomar nenhuma
deciso. A utilidade da intuio tambm limitada. Em ambientes
complexos e dinmicos, em que h grande disponibilidade de
informaes de contedo tcnico, a intuio no funciona. Numa
organizao de grande porte, que atua em um ambiente de grande
complexidade competitiva, essencial adotar uma perspectiva
profissional, baseada em informaes e no em opinies e emoes
sem fundamento.
Portanto, ter a viso e a percepo da realidade organizacional em que

se vive essencial, para que se possa realizar a melhor escolha em um
processo decisrio, saber decidir entre uma ou mais alternativas que melhor se
enquadra nesta realidade e que v sempre ao encontro dos objetivos da
empresa.
Dessa forma, uma deciso de qualidade est baseada nos usos
adequados das informaes disponveis durante todo o processo, como
tambm, utilizar de sua intuio, porm, sem pular processos, analise os dados
e avalie as alternativas para traar um diagnostico e escolher a opo mais
assertiva que leve a resultados positivos e benficos para a organizao.
Abaixo, indico um filme que foi indicado ao Oscar, baseado em uma
histria real o filme O Homem que mudou o jogo traz grandes lies sobre o
processo racional de tomada de deciso.
Construir um modelo racional que lhe permita basear suas

decises em anlises mais tcnicas deve ser uma misso de
25
26
todo gestor e empreendedor. Certamente os resultados aparecero como

apareceram na equipe de Oakland. "O homem que mudou o jogo". Disponvel
em: http://www.youtube.com/watch?v=BumI-Yh0P1M
4. OS FATORES QUE INFLUENCIAM NO PROCESSO DE DECISO

Todas as nossas decises so afetadas ou influenciadas por condies
muitas vezes externas aos problemas apresentados, ou tambm, podem fazer
parte das competncias e informaes adquiridas pelo administrador ou gestor.
So vrios os fatores que acabam afetando o comportamento do
profissional responsvel pelas decises de uma organizao, conforme retrata
a figura 4 a seguir:
Figura 4: Fatores que afetam o comportamento do tomador de
deciso
Fonte: Maximiano (2000, p.152)
4.1 PERCEPO
Percepo o ato de perceber algo, a combinao dos sentidos no
reconhecimento de um objeto. Conforme Mussak (2003), o processo de
selecionar, organizar e interpretar os estmulos oferecidos pelo meio ambiente.
Analisando o ambiente em que vivemos, estamos a todo o momento
recebendo informaes que nos atingem diariamente, atravs dos mais
variados meios de comunicao. Essas informaes frequentemente precisam
ser filtradas e selecionadas no grau de importncia de cada um.
Devido a esse estmulo da percepo, que nos permite reconhecer
certas situaes como um problema. Portanto, primeiramente o problema
precisa ser reconhecido para comear a ser resolvido.
Segundo Maximiano (2000), a capacidade de reconhecer um problema
a condio para resolv-lo. Dependendo apenas da percepo do tomador de
26
27
deciso. J a percepo, depender de valores, hbitos, conhecimentos e

sensibilidade desse decisor.
4.1.2 COMPETNCIAS
Competncia designada como um conjunto de aptides, habilidades,
conhecimentos e comportamentos. Para o CEO do centro de competncias
Skill, Dias (2013), competncias so tudo aquilo que nos constitui e que nos
caracteriza como indivduos. Um conjunto de habilidades harmonicamente
desenvolvidas que caracterizam, por exemplo, uma funo ou profisso
especfica: ser arquiteto, mdico ou professor.
A competncia algo crucial para o gestor ou administrador, pois o
mesmo, dever estar bem familiarizado, antes de mais nada, com a
organizao, como tambm, com a situao que encontrar. Assim como, com
as estratgias adotadas para enfrent-la. Dever ao menos saber onde
recorrer para localizar as solues necessrias.
Para Maximiano (2000), uma das tarefas dos gestores consiste em
escolher quais problemas sero enfrentados por eles e quais sero
delegados. nesse ponto que a competncia (ou a falta dela) est
entre os fatores que determinaro a escolha entre as decises
unilaterais e as participativas.
4.1.3 TEMPO
Atualmente, a gesto de tempo algo cada vez mais imprescindvel
para um administrador ou gestor, no mundo globalizado que vivemos, o tempo
passa ser um importante fator quando chega a hora de tomar uma deciso,
gerando muitas vezes, um efeito de presso no profissional responsvel por
essa tarefa.
Geralmente, o tempo tem o poder de afetar de maneira dramtica a vida
desse profissional, dependendo de como o problema for apresentado, pode-se
no ter tempo hbil para adotar um procedimento mais sistemtico.
Maximiano (2000), afirma que, quanto mais perto se aproxima o final de
um perodo pr-estabelecido mais urgente se torna a necessidade de chegar a
uma deciso.
Nesses casos, quando o prazo curto ou exige uma tomada de deciso
rpida e emergencial, o tempo pode ser um fator preocupante, levando o
profissional muitas vezes a inventar desculpas pelo prazo no cumprido e at
mesmo, a agir com impulsividade, gerando por muitas vezes decises mal
tomadas.
27
28
Por outro lado, em determinadas situaes existe tempo suficiente para

haver diversas consideraes de alternativas, que permita a esse profissional
escolher com calma, avaliar as informaes e decidir a melhor alternativa para
a organizao.
4.1.4 RECURSOS
O recurso de uma organizao um fator que gera grande impacto na
hora que se precisa tomar uma deciso, pois, a disponibilidade ou a falta de
recursos seja financeiro, materiais ou fsico acabar afetando grandemente
todo o processo decisrio de maneiras diversificadas.
Por exemplo, uma organizao que no dispe recursos financeiros
disponveis em seu caixa, provavelmente perder grandes oportunidades de
investimento.
Para Maximiano (2000), quando existe nas organizaes a escassez de
recursos, as oportunidades no podem ser aproveitadas e muitas vezes, a
empresa ter que procurar meios alternativos, como por exemplo, procurar
fontes de financiamento.
A organizao pode tambm buscar novas oportunidades dentro da
prpria empresa, como por exemplo, tentar reduzir o custo sem perder a
qualidade, e ainda, buscar o aumento da eficincia em seus colaboradores.
ntido que, sem os recursos suficientes e necessrios uma
organizao no conseguir se manter no mercado por muito tempo, pois, os
recursos possuem um papel influenciador no momento de verificar os critrios
necessrios para a avaliao de alternativas disponveis. comum quando a
empresa possu disponibilidade de recursos, o preo um fator que no ter
muita importncia, porm, se a situao for diferente, for contrria da
apresentada, esse profissional responsvel pelas decises, poder tornar-se
excessivamente cauteloso, perdendo at mesmo um tempo crucial, em busca
de outros recursos, pois ele dar grande importncia para o critrio preo.
4.1.5 COMPORTAMENTO TICO
O comportamento tico deve sempre estar presente em todos os
profissionais, independente do cargo ocupado dentro de uma organizao,
sempre envolvendo os seus valores e seus conceitos de certo e errado.
28
29
Esse comportamento para o tomador de deciso dever estar altamente

aflorado, no permitindo procedimentos inadequados e errados para quaisquer
que for a deciso que tenha que ser tomada.
Maximiano (2000), nos apresenta um questionamento sobre o
comportamento tico: E se os diretores de um laboratrio decidirem
comercializar um medicamento que descobriram estar contaminado?
Certamente, se fizssemos uso desse medicamento no iriamos
aprovar o comportamento desses gestores. Portanto, o seu
comportamento tico dever consistir em no achar correto se ganhar
dinheiro oferecendo risco de sade para os consumidores.
4.1.6 OS PROBLEMAS NO PROCESSO DE TOMADA DE DECISO

Um dos maiores problemas encontrados no processo decisrio a
negligncia de muitas organizaes, muitas vezes, as empresas no percebem
ou demoram a assumir que existe um problema, ficam protelando e deixando o
tempo passar, investindo em diagnsticos malfeitos, por muitas vezes,
passando o problema como uma bola, de um lado para o outro, com isso, a
tendncia esse problema inicial s aumentar.
Frequentemente, em lugar de se resolver um problema, uma deciso
poder acarretar em outros problemas bem maiores, quando cometido um erro
de diagnstico no meio do processo decisrio.
Para John Hammond et.al (2004), uma deciso razovel para um
problema bem definido bem melhor do que uma soluo excelente para o
problema errado.
Ao
fazer
uma
avaliao
incorreta
ou
utilizar
de
alternativas
inapropriadas, consequentemente, acabar afetando a todos dentro da

organizao, desde os nveis operacionais at os nveis estratgicos.
A busca pela melhoria contnua na elaborao de solues dever ser
constante, para no haver problemas no processo de tomada de deciso,
exigir procedimentos, anlises e metodologias que sejam capazes de
proporcionar para todos os colaboradores mecanismos necessrios para
colaborarem com um maior nmero de informaes, para que haja atravs da
criao de coleta e organizao de dados, informaes importantes que
29
30
acabaro por orientar a tomada de deciso, diminuindo a incerteza da

resoluo tomada.
Dessa forma, como j vimos, a maior parte do trabalho do administrador
ou do gestor consiste em resolver problemas e tomar decises. Funo
totalmente realada no processo de planejamento, que consiste basicamente
em fazer anlises e tomar decises que afetaro o futuro organizacional como
um todo, e consequentemente, uma aplicao especfica do processo
decisrio.
Deve-se ficar claro tambm que, as outras funes gerenciais existentes
dentro de uma organizao tambm so responsveis em resolver problemas,
frequentemente em menor escala, mas sempre por meio de decises
apropriadas. Por fim, podemos analisar o processo de tomada de deciso
como um ingrediente totalmente necessrio e inseparvel das tarefas de
planejamento, organizao, direo e controle. Dessa forma, a ateno no
processo decisrio, a qualificao e a busca contnua por melhorias e o
treinamento constante em tomada de deciso, so algumas maneiras que
podem auxiliar gestores e administradores para um melhor desempenho das
suas tarefas gerenciais.
Para finalizar, compartilho uma reportagem que identificou dez empresas
multinacionais na rea de tecnologia que, por tomarem decises ruins
acabaram de alguma maneira alterando o caminho da organizao, perdendo
grandes oportunidades de se destacarem frente ao cenrio tecnolgico atual.
AS
DEZ PIORES DECISES QUE SELARAM O DESTINO DE
EMPRESAS DE TECNOLOGIA.
Por: Dan Tynan, da PC World/EUA
20/08/2009.
Uma coisa certa: os maiores acordos tecnolgicos nunca aconteceram e

os produtos e servios mais promissores nunca foram lanados. E sabe por
qual motivo? Pelo simples fatos de as pessoas e as empresas envolvidas no
perceberam o que estavam deixando escapar por entre os dedos ou porque
simplesmente no foram capazes de prever o que poderia acontecer.
Mude apenas algumas das circunstncias e poderamos no ter a Apple ou
a Microsoft de hoje. O Yahoo poderia ser o gigante de buscas, deixando o
30
31
Google para trs. Voc poderia estar lendo esta matria em um computador
embutido em uma Xerox por meio de uma conta no CompuServe, enquanto
ouvia msica em um RealPod. Confira nossa lista com as maiores
oportunidades j perdidas na histria da tecnologia.
1 O Yahoo perde o Facebook
Em 2006 o Facebook era uma rede social com dois anos de vida e que
muitos pensavam ser um parque de diverses digital para um bando de nerds
de uma faculdade. No mundo das redes sociais, os 100 milhes de usurios do
MySpace varriam completamente os pouco mais de 8 milhes de usurios do
Facebook.
Ento quando o Yahoo ofereceu 1 bilho de dlares para o beb de Mark
Zuckerberg quase o dobro do que Rupert Murdoch gastou com o MySpace
em 2005 as pessoas disseram para Mark aceitar o negcio. Na verdade
Yahoo e Mark, que na poca tinha apenas 23 anos, chegaram a um acordo em
junho de 2006.
Foi quando o Yahoo apresentou problemas financeiros e suas aes caram
22% de um dia para o outro. Terry Semel, CEO do Yahoo naquele perodo,
reagiu diminuindo a oferta para 800 milhes de dlares. E Zuckerberg recuou.
Dois meses depois Semel refez a proposta de 1 bilho de dlares, mas j era
tarde demais.
Hoje o Facebook possui mais de 250 milhes de usurios cadastrados e
vale algo entre 5 e 10 bilhes de dlares. Trs anos e dois CEOs mais tarde, e
o Yahoo ainda luta para sobreviver.
2 Real Networks rejeita o iPod
As pessoas acreditam que o Steve Jobs inventou o iPod. No, no foi ele.
Jobs, a muito custo, disse sim ao engenheiro Tony Fadell. Mas isso aps o
pessoal da Real Networks ter rejeitado a ideia de Fadell para elaborar um novo
tipo de tocador de msica, em meados de 2000. Alis, a empresa onde Fadell
trabalhava, a Phillips, tambm recusou sua ideia.
quela altura, os MP3 players j estavam em alta, mas o conceito de Fadell
era um pouco diferente: menor, mais fino e focado em um sistema de entrega
31
32
de contedo que daria aos amantes da msica uma forma mais simples de ter
suas canes favoritas. (Jobs na verdade famoso por criar o design do iPod.)
Hoje este sistema de entrega de contedo conhecido como iTunes e a
Apple control cerca de 80% do mercado de msica digital. Fadell trabalhou e
dirigiu a diviso de iPods da Apple at novembro de 2008. E a Real Networks
ainda um player do mundo de streaming de mdia, mas sua parcela no
mercado ainda uma frao do que a Apple faz sozinha com o iTunes.
3 - Sony e Toshiba no se entendem no formato de alta definio
Poucas guerras de formatos saram to caras para os participantes como foi
com a travada pelo padro de discos em alta definio. De um lado estava o
Blu-ray, encabeado pela Sony. Do outro, o HD DVD, liderado pela Toshiba.
De 2002 em diante, os dois lados batalharam, cada um juntando foras e
aliados para suportar seus competitivos e incompatveis formatos. Em 2008, a
Sony deu o golpe final na Toshiba, pagando 400 milhes de dlares para a
Warner Brothers Studios, para que a empresa adotasse o formato Blu-ray, em
detrimento do HD DVD.
Curiosamente, a Sony e a Warner travaram uma batalha em meados da
dcada de 1990 por um novo formato para filmes. S que naquela poca,
ambos acertaram suas diferenas, uniram as melhores especificaes de cada
um e criaram o chamado Digital Versatile Disc, tambm conhecido como DVD.
A oportunidade perdida de criar um nico formato de alta definio
sacrificou anos de vendas para todas as empresas envolvidas. Se os dois
lados tivessem unido foras em 2002, os discos em alta definio estariam
dominando o mercado de filmes e shows atualmente. Mas em vez disso, os
DVDs ainda tm vendas mais significativas do que os ttulos em Blu-ray, e o
futuro pertence ao streaming de mdia e vdeos sob demanda.
4 Digital Research: a outra Microsoft
Este um clssico. Em 1980, quando a IBM estava a procura de algum
para construir um software operacional para seu novo IBM PC, a Microsoft no
foi a primeira opo. Na verdade, ningum menos que o prprio Bill Gates
sugeriu que a Big Blue se aproximasse de Gary Kildall da Digital Research, e
autor do sistema operacional CP/M.
32
33
A lenda diz que Kildall dispensou a IBM para no perder um voo que
deveria fazer. Mas a histria real foi que Kildall estava voando para entregar um
produto para outro cliente e deixou sua esposa negociando com a IBM. Dorothy
Kildall no gostou de algumas partes do acordo e no fechou com os
executivos da IBM.
A Big Blue voltou a Gates, que juntamente com seu parceiro Paul Allen
lanou
MS-DOS,
baseado
no
QDOS
de
Tim
Paterson,
que
consequentemente era baseado no CP/M. A IBM acabou oferecendo tanto a

verso DOS da Microsoft (por 60 dlares) quanto a verso CP/M (240 dlares)
em seus novos IBM PCs. E o produto mais barato se deu melhor.
Antes do DOS, os produtos mais significativos da Microsoft foram as
verses da ferramenta de programao BASIC. Depois do DOS.. Bem, est
uma histria que todo mundo conhece. Ser que a Microsoft teria todo esse
monoplio se no tivesse fechado negcio com a IBM? Ns nunca saberemos.
5 Xerox vai na direo oposta

Este outro clssico. Mais de uma dcada antes dos Macintosh e dos PCs
com Windows, antes mesmo at do MITS Altair, existiu o Alto, o primeiro
computador do mundo com uma interface grfica baseada em janelas.
Desenvolvido na Xerox PARC, o Alto possua mouse, rede ethernet e um
processador de texto bem simples. Acontece que em 1973 o mercado de
computadores pessoais ainda no existia e a Xerox no sabia exatamente o
que fazer com o Alto.
A empresa fabricou algumas milhares de unidades e as distribuiu nas
universidades. Diz a lenda que, em 1979, Steve Jobs visitou a Xerox PARC, viu
o Alto e incorporou muitas das caractersticas dele nos computadores Apple
Lisa e Mac.
Um curto perodo depois e a Xerox finalmente percebeu seu erro e iniciou
uma campanha para lanar o Xerox Star, uma workstation grfica baseada na
tecnologia desenvolvida para o Alto. Mas a j era tarde.
6 Indstria fonogrfica continua no mesmo ritmo
33
34
Talvez nenhuma outra indstria tenha perdido mais oportunidades do que o

mercado musical. Em 1999, o Napster, de Shawn Fanning, facilitou como
nunca o compartilhamento de msicas online. As empresas fonogrficas
reagiram processando o Napster por contribuir com a pirataria.
O ento CEO do Napster, Hank Barry, sugeriu indstria musical que
adotasse um acordo no estilo de licena para rdio que pagaria pelos royalties
dos artistas pelas msicas distribudas via internet. Mas sua sugesto entrou
por um ouvido e saiu pelo outro.
Os fs do Napster rapidamente moveram-se para outras redes P2P, como o
Gnutella e o Grokster, e os programas de msica pirata tornaram-se os
inimigos nmero um da RIAA (Associao das Indstrias fonogrficas da
Amrica).
Em 2000, a pgina MP3.com lanou um servio que permitia aos membros
carregarem msicas de sua prpria coleo de CDs e fazer stream com elas
para qualquer PC. A indstria fonogrfica processou a MP3.com por infrao de
marcas registradas e ganhou. A MP3.com foi vendida e hoje atua em outra rea
de negcios.
Adicione isso a todos os outros processos da RIAA contra o Grokster,
Morpheus, Kazaa e outros cerca de 30 mil piratas de msicas. Hoje, como no
seria diferente, o mercado de msica digital est dominado por servios de
streaming como o Pandora.
Se a indstria fonogrfica tivesse aceitado a parceria com o Napster,
MP3.com ou qualquer outra rede de compartilhamento em voga na poca, sem
dvida poderia controlar melhor as vendas de msicas digitais e sem os tantos
problemas que enfrenta com a pirataria.
7 CompuServe elimina sua chance de dominar a internet
Observe a web de hoje, sua interatividade, habilidade de mdia social e
muito contedo, e o que voc ver? Uma verso melhorada do CompuServe
de 1994. Mas, em vez de dominar o mundo online, a CompuServe foi varrida
pela AOL e seus 50 bilhes de CDs gratuitos de instalao.
Em meados de 1990, a CompuServe Information Service tinha um
inacreditvel conjunto de vantagens que a maioria das empresas faria de tudo
para ter: uma base fiel de consumidores, dados com informaes detalhadas
34
35
sobre esses consumidores, um conhecimento difcil de copiar e pouca

concorrncia. O que faltou? Provavelmente a vontade de investir na converso
dessas vantagens em algo sustentvel.
Ento a AOL chegou oferecendo bons preos e servio ilimitado (contra as
taxas por hora da CompuServe), uma interface mais simples e uma campanha
de marketing massiva entregando CDs de instalao do provedor aos
consumidores.
Corporaes
que
tinham
participao
nos
fruns
da
CompuServe mudaram para a web, pois os fruns eram muito lentos para
suportar a demanda.
Em 1997, a AOL adquiriu a CompuServe e, em junho de 2009, a clssica
empresa foi deixada de lado. O fracasso da CompuServe no foi somente pelo
fato de ter perdido uma nica oportunidade, nem de ter perdido vrias delas.
Foi um importante exemplo que refora uma lio bastante crtica: nos
negcios, nunca fique de braos cruzados.
8 O declnio da notcia impressa nos jornais
Os jornais impressos esto morrendo aos poucos e (para os jornais) os
dedos do servio online Craigslist podem ser encontrados por toda parte.
Culpam o servio gratuito de classificados online por se apossar dos anncios
de classificados, um dos maiores geradores de receita de qualquer jornal
impresso, em qualquer parte do mundo.
At 2005, os anncios de classificados trouxeram mais de 17,3 bilhes de
dlares para os cofres dos jornais nos Estados Unidos. De l para c, o uso
dos sites de anncios, como o Craigslist (bem como Amazon, Mercado Livre,
eBay e Google) mais do que dobrou.
Se um consrcio de jornais tivesse comprado o Craigslist em 2005, as
coisas poderiam ter sido diferentes. Em janeiro de 2008, em entrevista para a
InfoWorld, o criador do Craigslist Craig Newmark disse que o papel da sua
empresa na desestruturao do jornal impresso foi irrelevante. Acredito que a
queda dos jornais hoje em dia se deu devido fraca apurao dos fatos.
9 O Google antes do Google
Em meados de 1990, a ferramenta de busca em voga no era a utilizada
pelo Yahoo, Alta Vista, Lycos ou Hot Wired; era a Open Text Web Index. Assim
35
36
como o Google hoje, a Open Text era reconhecida pela sua velocidade,
exatido e percepo. Em 1995, a Open Text Corp alegou que havia indexado
todas as palavras entre os mais de 5 milhes de documentos disponveis na
internet naquela poca.
Neste mesmo ano, o Yahoo incorporou a tecnologia de busca da Open Text
em seu diretrio. Mas dois anos aps a parceria com o Yahoo, a Open Text
abandonou o mercado de buscas e se moveu para o mercado de
gerenciamento de empresas. Um ano depois o Google debutou. A grande
perda de oportunidade? No perceber como o mercado de buscas iria crescer.
Se alguma coisa fez a Open Text especial, esse algo foi o fato deles terem
chegado bem perto de uma tecnologia similar a do Google e naquele perodo,
disse Steve Parker, consultor de comunicaes que ajudou a divulgar a
aquisio da tecnologia de buscas da Open Text pelo Yahoo.
Segundo Parker, em uma liderana de trs anos do Google, de se
considerar se o Google teria sido forado a gastar mais dinheiro em um perodo
menor e se teriam que correr contra o tempo para alcanar a liderana. Se as
coisas tivessem sido diferentes, no seria difcil prever a Open Text como lder
do mercado.
10 Microsoft salva a ma podre
H dez anos a Apple estava em srios apuros. As vendas dos Macs
estavam sendo ultrapassadas por cpias baratas da Power Computing e
Radius. A empresa tinha pouco dinheiro em caixa, suas aes estavam muito
baixas e estavam procurando por um novo CEO que substitusse Gil Amelio.
Ento a Apple recebe uma injeo de dinheiro mais do que bem-vinda (150
milhes de dlares). A origem dos recursos era de se estranhar: a Microsoft,
que tambm prometeu continuar a desenvolver o pacote Mac Office.
O acordo foi negociado pelo ento consultor da Apple Steve Jobs, que foi
vaiado durante o Macworld Expo ao anunciar o negcio. Pouco tempo depois,
Jobs assumiu como CEO interino da Apple. E depois disso j sabemos o que
aconteceu.
E se a Microsoft no tivesse perdido a oportunidade de deixar a Apple
fracassar? Provavelmente estaramos lutando para usar nosso WinTunes em
nossos WinPhones. O mercado de msica e vdeos estaria estagnado ou
36
37
pior, controlado por Hollywood. E estaramos desesperados aguardando por

alternativas melhores que o Windows.
Fonte:
http://www.lg.com.br/canais/mais-ti/noticias/dez-piores-decisoes-que-
selaram-o-destino-de-empresas-de-tecnologia
EXERCICIOS PROPOSTOS
1 O que voc entende por estratgia?

A pergunta permite vrias respostas, ainda mais se considerarmos o carter
pessoal do prprio questionamento. Em uma das definies propostas,
estratgia trata-se da forma de pensar no futuro, integrada no processo
decisrio, com base em um procedimento formalizado e articulador de
resultados.
2 Qual a importncia da estratgia para a tomada de deciso?
37
38
A estratgia uma ferramenta muito poderosa para as empresas hoje em dia,

principalmente para lidar com as condies de mudanas constantes que
cercam as organizaes diariamente.
Em um mercado cada vez mais competitivo e dinmico, o desenvolvimento das
estratgias tem que ser constantemente adaptadas s situaes que se
alteram com frequncia e tambm, capaz de atingir um dos grandes objetivos
das organizaes de hoje em dia, vencer a guerra da concorrncia.
3 O processo de tomada de deciso composto por quatro etapas. Quais
so elas? E qual a sua importncia para uma resoluo eficaz?
Conforme Maximiano, as etapas do processo de deciso so:
1. Definio do problema ou da oportunidade;
2 . Diagnstico;
3 . Levantamento de alternativas;
4 . Tomada de deciso
O processo de tomada de deciso estruturado importante para uma boa
obteno de resultados, principalmente em um ambiente de frequentes
alteraes e mudanas.
4 Existem diferentes tipos de decises no cotidiano de uma empresa.
Analisando cada uma delas, qual melhor se encaixa em sua profisso hoje?
Justifique a sua resposta.
Livre.
5 Analisando o captulo: Os problemas no processo de tomada de deciso
verifique a reportagem compartilhada, no qual, dez maiores empresas
perderam grandes oportunidades de negcios. Escolha uma das organizaes
e responda:
a) Sendo voc o tomador de decises nesse momento, o que voc faria
para mudar esse cenrio atual? Justifique a sua resposta.
Livre.
b) Em sua opinio como decisor, qual estratgia a organizao escolhida
poderia ter adotado anteriormente para no ter perdido essa grande
oportunidade? Justifique a sua resposta.
Livre.
38
39
UNIDADE 02
GESTO DO CONHECIMENTO
EVOLUO E TENDNCIAS
Caro (a) Aluno (a)
Seja bem-vindo (a)!
Nesta segunda unidade, falaremos sobre a Gesto do
Conhecimento e sua importncia competitiva no processo de
tomada de deciso.
Bons estudos!
Contedo da Unidade
Gesto do Conhecimento; Perfil do profissional na era do
conhecimento; Perfil do empreendedor; Evoluo;
Tendncias e Gesto estratgica.
39
40
1- CONHECIMENTO, DADO E INFORMAO.

Antes
de
falarmos
sobre
Gesto
do
Conhecimento,
torna-se
fundamental falarmos sobre o conhecimento em si.

Conhecimento muitas vezes mal classificado como tal. Importante
entendermos a diferena existente entre dado, informao e conhecimento,
embora a relao presente entre eles.
Conforme Davenport e Prusak (2003), dados so um conjunto de fatos
distintos e objetivos, relativos a eventos. Num contexto organizacional, dados
so utilitariamente descritos como registros estruturados de transaes.
Por exemplo, quando voc vai a um restaurante e se serve de uma
refeio, esse ato pode ser parcialmente descrito como um dado: qual a data
da ao; quantos gramas voc consumiu; quanto voc pagou, etc.. Apenas por
esses dados, no possvel determinar porque voc procurou aquele
restaurante e no outro, nem dizem se voc pretende virar um cliente frequente
ou no. Ou seja, para os administradores, tais fatos nada dizem sobre a gesto
do restaurante.
J sobre a informao, como diria aquele que considerado o pai da
administrao moderna, o austraco Peter Drucker: Informaes so dados
40
41
dotados de relevncia e propsito. Ou seja, assim conclumos que dados

isoladamente no apresentam grande relevncia.
Informaes so dados que fazem diferena, que esto organizados
para alguma finalidade especfica.
Conforme Davenport e Prusak (2003), existem vrios mtodos
importantes para transformar dados em informaes, conferindo valor
significativo a eles, curiosamente todos comeando com a letra C:
Contextualizao: preocupao com a finalidade dos dados
coletados;
Categorizao: entendimento das unidades de anlise ou os
comportamentos essenciais dos dados;

Clculo: os dados permitem uma anlise matemtica ou
estatstica;
Correo: eliminao dos erros dos dados;
Condensao: existe a possibilidade de resumir os dados para
uma forma mais concisa.

Interessante notar que, neste contexto, os computadores podem auxiliar
a transformao dos dados em informao. Porm, a interveno humana
geralmente necessria na contextualizao.
J o Conhecimento, segundo o dicionrio Aurlio : Ato ou efeito de
conhecer. / ideia, noo de alguma coisa: conhecimento das leis. / Informao:
conhecimento de um fato. / Relao de familiaridade, mas no de intimidade.
Em uma definio conceitual dada por Davenport e Prusak (2003):
Conhecimento uma mistura fluida de experincia condensada,
valores, informao contextual e insight experimentado, a qual
proporciona uma estrutura para a avaliao e incorporao de novas
experincias e informaes. Ele tem origem e aplicado na mente
dos conhecedores. Nas organizaes, ele costuma estar embutido
no s em documentos ou repositrios, mas tambm em rotinas,
processos, prticas e normas organizacionais.
Numa sequncia lgica, o conhecimento deriva da informao, assim

como esta, deriva de dados.
Porm, para a transformao da informao em conhecimento,
conforme dito anteriormente, a interveno humana se faz necessria.
E, mais uma vez, esse processo de transformao ocorre atravs de um
composto, conhecido como 4Cs:
Comparao: relao entre a situao em questo com outras
situaes conhecidas;
41
42
Consequncias: bases fornecidas para aes e tomadas de
deciso;
Conexes: relao entre o novo e conhecimentos j existentes;
Conversao: troca de opinies entre pessoas a respeito da
informao em questo.
Verdade que, em se tratando de conhecimento, no podemos desprezar
jamais a experincia, a verdade, o discernimento e as normas prticas.
Estabelecidas estas conceituaes e diferenciaes, acredito ser mais
fcil compreendermos agora a Gesto do Conhecimento.
1.1 ENTENDENDO A GESTO DO CONHECIMENTO

Para iniciarmos, uma citao de Peter Drucker (2001): Os grandes
ganhos de produtividade, daqui para frente, adviro das melhorias na gesto
do conhecimento.
Trataremos nessa unidade sobre a Gesto do Conhecimento. Gesto do
Conhecimento como vantagem competitiva, a importncia da inovao e a arte
de transformar desafios em oportunidades.
Entende-se que a Gesto do Conhecimento no mundo atual pode ser
concebida como um valioso instrumento competitivo.
Deter o conhecimento, desde os primrdios, abriu vantagens que, por
vezes, se traduzia, at mesmo, na manuteno da espcie.
E, em razo desse prprio cenrio, to importante quanto deter o
conhecimento saber compartilh-lo. importante ressaltar que conhecer algo
no
representa
necessariamente
garantia
de
saber
multiplicar as
informaes.
As empresas, ento, comeam a entender que uma Gesto de
Conhecimento eficaz, tanto em multiplicao quanto em capacitao, se faz
necessria e imprescindvel para que se estabelea um diferencial competitivo.
E, exatamente esse diferencial competitivo que pode assegurar a
sobrevivncia de uma organizao, levando em considerao que hoje,
motivado pelo prprio leque de opes de um mundo globalizado, o pblico
42
43
consumidor est muito mais exigente, esperando no apenas a satisfao de

seus desejos e/ ou necessidades, mas, a superao de suas expectativas,
atravs de uma prestao de servio pontual, exata e com qualidade
irretocvel.
Esse perfil mais crtico faz com que as organizaes tenham que buscar
a excelncia. A expresso em time que est ganhando no se mexe faz parte
do passado. Time que est ganhando, se quiser continuar a ganhar, tem que se
superar, tem que inovar.
E, para que isso acontea precisamos de profissionalizao, passando,
necessariamente, pela qualificao.
Mas, o que inovar?
Conforme diz Bautzer (2009, p.11): Inovar um hbito que permeia toda
a empresa, includos a seus processos, pessoas e at mesmo seus
relacionamentos com o mercado e com seus stakeholders.
O conceito de inovar no to recente. Mas, qual a abrangncia do
termo quando o aplicamos ao mundo corporativo?
Abaixo relaciono uma matria publicada no Jornal Valor Econmico para
melhor entendimento do uso da inovao no mbito empresarial:
Inovao vira clich no dicionrio empresarial
Por Leslie Kwoh
A palavra inovao de nova no tem nada. O primeiro registro do termo
que vem do latim "innovatus" (renovao, mudana) em um documento
impresso data do sculo 15, diz Robert Leonard, presidente do programa de
lingustica da Universidade Hofstra, nos EUA. Hoje, usurios inveterados
admitem que j esto cansando do termo inovao.
Mas se algum lhe perguntar se a sua empresa inovadora, qual ser a
sua resposta? e o que inovao na sua opinio? a definio do termo varia
muito dependendo de quem estiver respondendo. O fato que o sentido da
palavra vem se perdendo. Scott Berkun, autor de "Mitos da Inovao" diz que o
que a maioria das pessoas chama de inovao no passa, na verdade, de um
"produto muito bom". Ele prefere reservar a palavra a inventos capazes de
43
44
transformar uma civilizao -como a eletricidade, a imprensa, o telefone e, mais

recentemente, talvez o iPhone.
A febre da inovao fez nascer toda uma indstria de consultoria. Empresas
do ranking das cem maiores da revista "Fortune" pagam a consultores de
inovao entre US$ 300 mil e US$ 1 milho para a colaborao em um nico
projeto, o que pode chegar a US$ 1 milho e US$ 10 milhes ao ano. Alm
disso, quatro de cada dez executivos dizem que sua empresa hoje tem um
diretor de inovao, de acordo com um estudo recente do fenmeno divulgado
no ms passado pela consultoria Capgemini. Os resultados, baseados em uma
sondagem pela internet de 260 executivos do mundo todo, alm de 25
entrevistas mais detalhadas, sugerem que o ttulo pode ser mera "propaganda".
A maioria dos executivos admitiu que sua empresa ainda no tem uma
estratgia de inovao clara para respaldar o posto.
Para Clayton Christensen, professor da Faculdade de Administrao
Harvard, h trs tipos de inovao: a inovao na eficincia, pela qual o
mesmo produto feito a um custo menor, como a automatizao da consulta
ao cadastro de crdito de algum; a inovao sustentadora, que converte um
produto j bom em algo ainda melhor, como o carro hbrido; e a inovao de
ruptura, que transforma coisas caras e complexas em algo simples e mais
acessvel, como a migrao do mainframe os grandes computadores centrais
para o microcomputador.
Para a empresa, o maior potencial de crescimento reside na inovao de
ruptura, diz. Christensen observa que as demais modalidades poderiam muito
bem ser chamadas de progresso comum e normalmente no criam mais
empregos nem negcios. Como a inovao de ruptura pode levar de cinco a
oito anos para dar frutos, diz ele, muita empresa perde a pacincia. Para a
empresa bem mais fcil, acrescenta o autor, apenas dizer que est inovando.
"Todo mundo est inovando, pois qualquer mudana virou inovao".
Fonte:
http://www.valor.com.br/empresas/2675916/inovacao-vira-cliche-no-
dicionario-empresarial
44
45
Gesto Eficaz - Inovao e Mudana Organizacional

http://www.youtube.com/watch?v=g3WliylEE0M
O vdeo acima nos mostra uma entrevista com o professor e consultor

Paulo Peixoto, nos traz uma viso muito clara sobre as diferenas entre
criatividade, inovao e mudana. Vale a pena assisti-lo!
Considerando este conceito equivocado que se fez em torno da palavra
inovao, vamos analisar alguns pensamentos mais tcnicos sobre o tema.
Comecemos pela definio da palavra inovao no dicionrio Aurlio:
Inovao - s.f. Ao ou efeito de inovar. / Introduo de alguma novidade
na legislao, nos costumes, na cincia, nas artes etc.; seu resultado: os
velhos desconfiam das inovaes; feliz inovao. / Renovao: inovao de
prazo.
Conforme Christopher Freeman, economista ingls (11 de setembro de
1921 - 16 de agosto de 2010), inovao o processo que inclui as atividades
tcnicas,
concepo,
desenvolvimento,
gesto
que
resulta
na
comercializao de novos (ou melhorados) produtos, ou na primeira utilizao

de novos (ou melhorados) processos.
As inovaes podem surgir atravs de uma necessidade competitiva e
emergencial ou atravs de um planejamento.
Certo que muitos podem ser os fatores a impulsionar uma inovao.
No entanto, os tipos mais comuns so de produto, de processo, organizacional
e de marketing, conforme abaixo:
- produto: produtos ou servios novos ou melhorados;
- processo: rotinas repensadas para aperfeioar recursos e tempo;
- organizacional: novidades na prtica do negcio ou nas relaes
externas;
- marketing: novidades nos fatores relativos aos 4Ps (preo, praa,
produto e promoo).
2. O PERFIL DO TRABALHADOR NA ERA DO CONHECIMENTO
45
46
Com o advento da Era do Conhecimento, h uma mudana significativa

no perfil do trabalhador. A tendncia, puxada pela tambm necessidade de se
fazer mais em menos tempo, nos leva a uma nova abordagem sobre o papel
do homem nas organizaes.
Abaixo, um paralelo com as principais mudanas entre o trabalhador
convencional e tradicionalista e o trabalhador na Era do Conhecimento:
Tarefas de fazer para pensar;
Habilidades de fsicas para mentais;
Resultado de produto para informao;
Conhecimento utilizado de aplicado para criado.
Alm disso, muda-se tambm a percepo do prprio trabalhador neste

processo. O prprio trabalhador entende que autonomia, inovao e qualidade
devem ser presenas obrigatrias e constantes em suas caractersticas.
Ter viso sistmica, capacidade crtica, foco em inovao e realizao,
ter sensibilidade humana e habilidade em negociao, alm de no desprezar
a intuio, devem encabear a lista de competncias do profissional da Era do
Conhecimento. E, o mais importante: ter esprito empreendedor.
Outro fator que mudou foram os parmetros de busca do profissional no
mercado: hoje, as organizaes no esperam mais um profissional
especialista. H uma valorizao do profissional polivalente.
E, as organizaes tambm passam a ter o trabalho rduo de
reconhecer, potencializar e reter esses talentos. Desenvolver potenciais,
reconhecer diferenciais, trabalhar pontos de melhorias. Enfim, para que todas
as partes estejam alinhadas com a Era do Conhecimento se faz necessrio
muito empenho e um realinhamento na cultural organizacional e mentalidade
empresarial.
Entendemos que esse trabalho imprescindvel por diversos motivos:
Para que no haja a repetio de erros (experincia);
Para mapear/ registrar o conhecimento dos colaboradores;
Padronizar as melhores prticas;
Criar manuais e roteiros para disseminao na organizao.
46
47
2.1 O PERFIL DO PROFISSIONAL EMPREENDEDOR

A palavra empreendedorismo passa a falsa impresso de uma ideia
concebida em cima de algo nunca antes pensado.
Trata-se de uma meia verdade. O termo empreendedor faz meno a
um indivduo que d incio a um negcio, a uma organizao. Assim, podemos
dizer que tanto Bill Gates quanto Mark Zuckerberg, Steve Jobs ou Silvio Santos
(nome artstico de Senhor Abravanel), so personalidades altamente
empreendedoras, cada qual a sua maneira e em seu ramo de atuao (ou
ramos).
Vejamos um pouco da histria desses empreendedores:
1 - Bill Gates
Por Ana Lucia Santana
Bill Gates nasceu na cidade de Seattle, nos Estados Unidos, no dia 28
de outubro de 1955, e foi ento batizado William Henry Gates III. Ainda bem
jovem ele se transformaria em um dos mais bem-sucedidos empreendedores,
ativista em prol de uma vivncia humana mais saudvel, escritor e, acima de
tudo, o fundador, ao lado do amigo e parceiro empresarial Paul Allen,
da Microsoft, a mais importante e popular empresa produtora de software de
todo o Planeta. Ele foi um dos desbravadores no campo da criao de um
produto que subverteria o modo de vida no mundo moderno, o Computador
Pessoal ou PC.
O PC um computador de tamanho pequeno e barato, prprio para a
utilizao individual ou de um grupo de pessoas de pequeno porte. Entre eles,
esto os famosos desktops ou computadores de mesa e os notebooks. Graas
ao sistema desenvolvido pela Microsoft, Gates detm hoje uma das maiores
riquezas pessoais, avaliada aproximadamente em 50 bilhes de dlares.
O famoso mentor do universo da computao foi criado em uma famlia
de classe mdia; ele era filho de um advogado a servio de empresas
poderosas, William H. Gates, e de Mary Maxwell Gates, professora
universitria e gestora de bancos. Bill e suas irms estudaram nas escolas
47
48
privadas de melhor qualidade da cidade. O jovem ingressou logo depois na

aclamada Universidade Harvard; embora fosse um aluno excelente, no se
graduou em Matemtica e em Direito, deixando as disciplinas quando ainda
cursava o 3 ano, para se devotar exclusivamente Microsoft.
Ao completar 16 anos ele j exercia na Taito o papel de criador de
software bsico, utilizado em mquinas de fliperama. Atuou igualmente como
investigador convidado na Universidade de Massachusetts; nesta ocasio, j
ao lado de Paul, incrementou um software que tinha como objetivo decifrar fitas
magnticas que continham dados sobre trnsito de veculos, inseridos em um
chip Intel 8008.
Gates, aos 19 anos, concebeu com seu camarada dos tempos de
menino, Paul Allen, a empresa Microsoft, que logo se converteu em um dos
maiores
empreendimentos
deste
campo
em
todo
mundo.
Ainda estudantes em Harvard, eles elaboraram um interpretador programa

que interpreta um cdigo fonte de uma linguagem tpica da programao
decodificada e o transforma em um sistema de smbolos que pode ser
realizado concretamente do sistema BASIC para um dos PCs pioneiros na
iminncia de ser lanado ao mercado consumidor norte-americano: o Altair
8800.
Com o discreto xito dessa criao, a dupla de empreendedores se
aventurou a gestar a Microsoft, uma das pioneiras, mundialmente, a centrar
seu
objetivo
em
atingir
especificamente
mercado
de
programas
desenvolvidos para os computadores pessoais. Gates sempre foi visto como

um sonhador, pois ousava jogar seus dados no campo do software quando
todos s conseguiam perceber o brilho de um tesouro na seara do hardware.
Ele logo adquiriu fama, tambm, de adversrio pouco tico, por supostamente
recorrer ao exerccio do comrcio traioeiro.
O mecanismo operacional gestado pela Microsoft, o MS-DOS, foi
negociado em 1980 com a IBM e, depois, apesar da garantia de preservao
dos direitos prprios, foi passado igualmente para os demais concorrentes. A
partir da dcada de 90 o espao virtual atraiu totalmente a ateno de Gates,
48
49
por ser uma vereda ainda a explorar e em fase de crescimento; mais uma vez
ele se posicionou na vanguarda com a elaborao do Windows.
Fontes:
http://pt.wikipedia.org/wiki/Bill_Gates
http://www.netsaber.com.br/biografias/ver_biografia_c_397.html
2 Mark Zuckerberg
Por Rafaela Pozzebona
Mark Zuckerberg nasceu em White Plains, Condado de Westchester no
estado de Nova York, filho de Karen e Edward. A me uma psiquiatra, e de
Edward, o pai, um dentista. Mark o nico filho homem de quatro irmos. Ele e
as trs irms, Randi, Donna e Arielle, foram criadas em Dobbs Ferry, Condado
de Westchester, em Nova York.
Na escola onde estudava, a Ardsley High School, teve grande destaque
em arte e cultura clssicas. Aps foi transferido para a Phillips Exeter Academy,
onde Zuckerberg ganhou vrios prmios em cincias da astronomia,
matemtica e fsica. Nos estudos clssicos, Mark aprendeu a ler e escrever
francs, hebraico, latim e grego antigo e ainda pertenceu a equipe de esgrima.
Em uma festa promovida por sua fraternidade durante seu segundo ano de
faculdade, Zuckerberg conheceu Priscilla Chane e comearam a namorar. Em
setembro de 2010, Zuckerberg convidou Chan, que estuda medicina
atualmente, para morar em sua casa alugada em Palo Alto, Condado de Santa
Clara no estado da Califrnia. Zuckerberg comeou ento a estudar mandarim
chins. O casal foi visitar a China em dezembro de 2010.
Zuckerberg teve acesso a computadores quando era criana e
frequentava o ensino mdio, na mesma poca ele j escrevia softwares. O seu
pai foi o responsvel pelo ensinamento da Programao Bsica em 1990 e,
aps, Zuckerberg teve aulas particulares com o desenvolvedor de software
David Newman. O seu professor no excitava em cham-lo de "prodgio",
acrescentando que era "muito difcil ficar frente dele." Zuckerberg fez um
curso de ps-graduao no assunto no Mercy College perto de sua casa
enquanto ele ainda estava no colgio. Ele gostava de desenvolver programas
49
50
de computador, especialmente as ferramentas de comunicao e jogos. Em um

desses programas que criou, surgiu o ZuckNet, a qual permitia que todos os
computadores entre a casa e o consultrio odontolgico do seu pai pudessem
se comunicar usando o ping para o outro. N poca, bastante criativo. No ano
seguinte surgiu o AOL Instant Messenger.
Durante alguns anos Zuckerberg, trabalhou em uma empresa chamada
Intelligent Media Group, l ele construiu um leitor de msica chamado Synapse
Media Player que usa inteligncia artificial para aprender hbitos de escuta do
usurio, na qual foi postada no Slashdot. Ele recebeu a classificao de 3 de 5
da PC Magazine. A Microsoft e AOL, na poca, tentaram comprar o Synapse e
tambm contratar Zuckerberg, porm, ele preferiu ingressar na Universidade
Harvard em setembro de 2002.
Mark, na poca, j era considerado um prodgio. Em Harvard ele
estudou psicologia e cincia da computao e foi membro da Alpha Epsilon Pi,
uma fraternidade judaica. Em seu segundo ano de curso, ele escreveu um
programa que chamado CourseMatch, a qual permitia aos usurios tomarem
decises com base na seleo de classe a escolhas dos outros alunos como
tambm ajud-los a formar grupos de estudo. Aps algum tempo, Mark criou
um programa bem diferente, no inicio foi chamado de Facemash, o programa
permitia aos alunos escolher a pessoa com melhor aparncia nas fotos.
Conforme informaes de uma colega da poca, esse programa foi criado
inicialmente com um nico propsito: diverso.
Ainda conforme informaes de uma colega, na universidade haviam
livros chamado Face Books, neles estavam incluidos os nomes e fotos de
todos que viviam no dormitrio estudantil. Inicialmente, ele construiu um site e
colocou duas imagens ou fotos de dois homens e duas meninas. Os visitantes
do site podiam escolher quem estava "quente" e de acordo com os votos seria
formado um ranking.
A criao
de
Mark
estava
indo
muito
bem,
fazendo
grande
sucesso.Portanto, no fim de semana, o colgio desativou o site porque sua

grande popularidade tinha sobrecarregado o servidor de Harvard e impedindo
que os outros estudantes tivessem acesso a web. Alm disso, muitos alunos
50
51
fizeram reclamaes que suas fotos estavam sendo usadas sem permisso.
Zuckerberg, pediu desculpas publicamente, e aps, o estudante publicou
artigos informando que seu site estava "completamente inadequado".
Depois do grande sucesso do site, os alunos solicitaram a universidade
que desenvolvesse um site semelhante ao de Mark, que inclussem fotos e
detalhes de contato para fazer parte da rede de informtica da faculdade. De
acordo com informaes, Mark ouviu esses argumentos e decidiu que se a
universidade no fizesse, ele iria para um local q ainda melhor do que a
universidade para poder construir o site.
Ento, em 2004 Mark fundou o Facebook, juntamente com Dustin
Moskovitz, Eduardo Saverin e Chris Hughes, quando eram estudantes da
Universidade Harvard. No ano de 2010, Zuckerberg foi nomeado pela revista
Time
como
Pessoa
do
Ano.
O Facebook a rede social mais conhecida e acessada atualmente. O

seu criador j adquiriu muito dinheiro com seu programa, inclusive rendeu at
um filme.
O filme conta a vida de Mark Zuckerberg, chamado A Rede Social.
Quem quiser saber mais sobre sua vida no deixe de prestigiar o filme!
Fontes: http://www.oficinadanet.com.br/artigo/carreira/a-historia-de-markzuckerberg
3 Steve Jobs
Steven Paul Jobs (1955 - 2011) foi um empresrio e inventor americano,
fundador e ex-presidente da empresa Apple, de eletrnicos e do estdio de
animao Pixar, e considerado um dos maiores visionrios dos ltimos
tempos. Em 1976, Steve Jobs fundou aquela que se tornou uma das mais
valiosas e inovadoras empresas do mundo, a Apple Inc. Steve Jobs o pai de
produtos revolucionrios como o Macintosh, o iPod, o iPhone e o iPad, que
mudaram
para
sempre
mundo
da
tecnologia.
Steve Jobs nasceu em San Francisco, seus pais lhe deram para adoo,
51
52
pois no tinham condies de cri-lo. Com apenas 17 anos, Steve Jobs entrou
na Universidade Reed College em Portland, Oregon e, depois de 6 meses,
acabou abandonando, pois os custos eram muito altos e ele no tinha
condies
de
pagar.
Steve Jobs foi o responsvel por transformar a Apple na maior

companhia de capital aberto do mundo em valor de mercado, e ele foi tambm
um dos maiores defensores da popularizao da tecnologia, e no apenas para
as
pessoas
com
maior
poder
aquisitivo.
Em 1984, Steve Jobs demitiu-se da Apple e fundou a NeXT, uma

empresa de desenvolvimento de softwares, que eram direcionadas aos
mercados de educao superior e administrao. Porm, 12 anos depois, a
Apple comprou a NeXT, e Jobs voltou a sua antiga empresa. Steve Jobs
permaneceu na Apple, como CEO, at agosto de 2011, como CEO, inclusive
reergueu a empresa de uma crise financeira, porm, devido ao estgio
avanado
de
sua
doena,
achou
melhor
renunciar.
Alm da Apple, sua carreira como empreendedor tambm no parou por a,

Steve Jobs tambm foi um dos fundadores da Pixar Animation Studios,
empresa que criou alguns dos mais bem sucedidos filmes de animao de
todos os tempos, incluindo Toy Story, Monsters Inc, Finding Nemo, Os Incrveis,
Cars e Ratatouille. Em 2006 a Pixar foi comprada pela Walt Disney Company.
Steve Jobs, desde 2004, lutava contra um cncer no pncreas, e faleceu em 05
de outubro de 2011.
Fontes: http://pensador.uol.com.br/autor/steve_jobs/biografia/
4 Silvio Santos
Slvio Santos (1930) apresentador de Televiso e empresrio de
comunicao. O Grupo Slvio Santos engloba o Sistema Brasileiro de
Televiso, a Liderana Capitalizao-Administrao da loteria Tele Sena, a
Jequiti Cosmticos. Seu Programa de televiso, o Programa Slvio Santos,
transmitido h dcadas e seu grande sucesso deve-se variedade de jogos,
pegadinhas e outras atraes.
Nascido na Lapa, Rio de Janeiro, com nome de Senor Abravanel. Filho
de imigrantes, seu pai Alberto Abravanel era turco, enquanto a sua me
Rebeca Abravanel, era grega. O nome Slvio originou de sua me, que no
52
53
concordava com o nome original do filho. O sobrenome Santos foi o prprio

que decidiu, pois os santos protetores o ajudariam a ter sorte em sua
caminhada. Slvio Santos descendente de um estadista e filsofo judeuportugus Isaac Abravanel.
Slvio Santos comeou a trabalhar como camel aos 14 anos, onde aprendeu a
negociar e a expor a sua voz, considerada poderosa. Foi convidado para ser
locutor na Radio Guanabara, mas no ficou por muito tempo, pois a atividade
de camel lhe rendia mais financeiramente.
Seu tino comercial era admirado e conhecido por todos. Depois de servir
ao exrcito, criou uma maneira de torna as viagens mais dinmicas nas
embarcaes que iam do Rio de Janeiro Niteri: criou um servio de alto
falantes para anunciar produtos. Posteriormente, entrou para o ramo de
shows e sorteios de loterias. Slvio Santos ficou conhecido por Peru
que fala, pois falava tanto que enrubescia seu rosto.
Em 1962 comeo a sua carreira na televiso, com o programa
Vamos brincar de forca, transmitido pela TV Paulista. Teve sucesso
nesse ramo, e acabou por ser contratado pela Rede Globo de
Televiso, mas saiu algum tempo depois por no conseguir se tornar
acionista.
Passou pela Rede Tupi e Rede Record, nesta, conseguiu 50 %
das aes da TV. Mas o grande empreendimento de Slvio Santos
seria o SBT - Sistema Brasileiro de Televiso, canal prprio, onde
apresentaria o seu tradicional Programa Slvio Santos e venderia
outros produtos, como o Ba da Felicidade, empresa de venda de
carns e sorteios.
O Programa Silvio Santos uma atrao que j se tornou
tradio na televiso brasileira. Nele, Slvio Santos montou uma
variedade de atraes junto com a publicidade de seus produtos, o
que lhe manteve uma audincia fiel.
Slvio
Santos
exerceu
outras
atividades,
com
destaque
para
compositor e cantor de marchinhas. Uma que fez muito sucesso foi a

pipa do vov no sobe mais, uma pardia sobre a impotncia sexual
masculina.
53
54
Candidatou-se Presidncia da Repblica em 1989, mas teve a

candidatura impugnada por questes de lei eleitoral.
Nos ltimos tempos, Slvio Santos vem passando por problemas
financeiros devido a um rombo nas contas do Banco PanAmericano, o
que fez com que o comunicador colocasse o SBT, O Ba da Felicidade
e a Jequiti Cosmticos como garantias de negcio. Alm disso, seu
canal de televiso perdeu a vice-liderana. Mesmo assim, possui um
patrimnio avaliado em R$ 6 bilhes de reais.
Slvio Santos casado pela segunda vez, e tem seis filhas. Uma
delas, Patrcia Abravanel, ser a sucessora dos negcios do pai,
deciso tomada por ele em 2006.
Fontes: http://www.e-biografias.net/silvio_santos/
2.2
EMPREENDEDORISMO:
CONCEITUAO,
TEORIAS
CARACTERSTICAS
2.2.1 CONCEITOS
Muitos tentaram e tentam conceituar Empreendedorismo. Porm, a

definio mais aceita at os dias de hoje a do austraco Joseph Alois
Schumpeter, um dos principais economistas da primeira metade do sculo XX.
Castor (2009, apud Schumpter 2009) nos diz que o empreendedor
algum verstil, que possui as habilidades tcnicas para saber produzir, e
capitalistas ao reunir recursos financeiros, organiza as operaes internas e
realiza as vendas de sua empresa.
Porm, no podemos esquecer que ser empreendedor tambm significa
correr riscos. Riscos calculados, como veremos logo abaixo no artigo produzido
por um executivo do ramo de Consultoria em Gesto.
54
55
Este conceito de risco foi introduzido no final da dcada de 60 por

Kenneth E. Knight e Peter Drucker. Drucker afirmava que todos os riscos
devem ser considerados... pois o conhecimento cria o ambiente ideal para o
surgimento da inovao, em contrapartida, as ideias brilhantes tendem a
fracassar, portanto no so recomendveis "O empreendedor faria bem,
portanto, em renunciar a inovaes baseadas em ideias brilhantes, por mais
atraentes que sejam os casos de sucesso."
Atualmente, uma definio bem aceita foi dada por Robert D. Hisrich,
presidente da H & B Associates, uma empresa de marketing e consultoria de
gesto. Robert Hisrich et.al (1986), afirma que:
Empreendedorismo o processo de criar algo diferente e com valor,
dedicando tempo e o esforo necessrios, assumindo os riscos
financeiros, psicolgicos e sociais correspondentes e recebendo as
consequentes recompensas da satisfao econmica e pessoal.
Vamos ao artigo citado anteriormente:
Empreender Correr Riscos Calculados

Para avaliar a possibilidade de sucesso ou insucesso de um negcio,
deve-se pensar nos cenrios possveis e analisar como a empresa se comporta
diante dos riscos.
Por Fernando Braga
No imaginrio coletivo, empreendedores so indivduos destemidos que
correm riscos extraordinrios sem pensar duas vezes. Porm, a realidade
mostra que empreendedores de sucesso tm, entre suas caractersticas mais
comuns, a capacidade de correr riscos de forma calculada. Embora algumas
pessoas tenham uma habilidade de avaliao inata, a grande maioria precisa
lanar mo de ferramentas e mtodos para avaliar oportunidades e riscos
empresariais.
55
56
Teoricamente, o primeiro passo para iniciar um empreendimento ou uma

unidade de negcio e at mesmo implantar uma inovao reconhecer uma
oportunidade de mercado, atendendo uma necessidade e gerando valor para
os clientes. Em seguida, importante avaliar o potencial e estimar o tamanho
desse mercado, segment-lo, avaliar o processo de compra (quem toma as
decises e quem influencia os tomadores de deciso) e antecipar possveis
obstculos ao novo negcio.
Aps a avaliao da oportunidade de mercado, fundamental testar a
viabilidade da soluo tentando prever a escala necessria, os requisitos e as
solues tecnolgicas e iniciar com um prottipo ou piloto para reduzir os riscos
e aumentar a flexibilidade nos experimentos e nas observaes.
Para
consolidar
vantagem
competitiva,
deve-se
analisar
soluo/oferta atual a que os clientes tm acesso, os concorrentes diretos, as

alternativas/produtos e servios substitutos, a exclusividade da soluo
oferecida e as barreiras entrada ou cpias. Tambm importante avaliar as
provveis reaes e respostas dos concorrentes e do mercado.
Outro ponto fundamental para qualquer novo empreendimento a
anlise dos riscos corridos e das recompensas com relao a esses riscos.
Devem ser avaliados nveis de aceitao do mercado, vulnerabilidades ou
requisitos tecnolgicos, concorrncia atual e futura, regulao, leis atuais e
probabilidades de mudana, ambiente socioeconmico e interferncias
polticas.
Um fator que pesa bastante nessa avaliao de riscos a
governabilidade que a empresa tem sobre esses fatores: quanto maior, melhor.
Caso seja muito pequena, importante mapear quem so os verdadeiros
responsveis por influenciar as mudanas nessas perspectivas e qual a
tendncia atual.
A projeo de cenrios (normalmente um otimista, um pessimista e um
livre de surpresas) e a escolha do cenrio mais provvel uma tcnica
bastante interessante para a avaliao dos riscos e, se feita de modo
compartilhado, promove uma conversao estratgica entre as pessoas
56
57
envolvidas no negcio, ajudando a faz-las pensarem e estarem atentas s

variveis que impactam na empresa.
indispensvel, tambm, trabalhar com projees financeiras e
estimativas para os novos negcios ou empreendimentos e avaliar quais
perdas so aceitveis e quando parar em caso de fracasso.
fundamental lembrar que qualquer tentativa de acerto e de inovao
est sujeita a falhas e fracassos e que um dos segredos para o sucesso no
desistir nos momentos de dificuldade, e sim tentar outras vezes, aprendendo
com as lies do passado.
Fonte:
http://www.informazione4.com.br/cms/opencms/desafio21/artigos/gestao/planej
amento/0088.html
2.2.2 TEORIAS
As duas teorias que mais se destacam quando falamos em
empreendedorismo
so
Econmica
ou
Schumpeteriana
Comportamentalista.
A Teoria Econmica ou Schumpeteriana, como o prprio nome sugere,
tem como seu maior expoente Joseph Schumpeter, j citado anteriormente,
alm de Richard Cantillon (economista franco-irlands, dcada de 1680 - maio
de 1734) e Jean Baptiste Say (economista francs, janeiro de 1767 - novembro
de 1832).
Os adeptos desta teoria acreditam que os economistas foram os
primeiros a perceberem a importncia da presena do empreendedorismo nos
negcios e estavam concentrados na tarefa de entender o papel do
empreendedor na inovao do mercado, bem como, seu impacto na economia.
J, a Teoria Comportamentalista defendida por estudiosos do
comportamento humano (socilogos, psicanalistas e psiclogos, entre outros).
Seus maiores expoentes foram inicialmente Max Weber (filsofo e economista
alemo, abril de 1864 - junho de 1920) e, posteriormente, David Clarence
McClelland (psiclogo norte-americano, maio de 1917 - maro de 1998).
57
58
Para os comportamentalistas, os empreendedores eram pessoas

inovadoras, nas quais o esprito de liderana nos negcios tornava-se uma
fonte formal de autoridade.
Importante perceber que ambas as teorias no se opuseram uma
outra, mas sim, ajudaram a ampliar e mapear as caractersticas dos
empreendedores.
2.2.3 CARACTERSTICAS
No que um empreendedor deva ser um colecionador de competncias,
mas, sem dvidas, diante desse cenrio altamente competitivo, faz-se
necessrio possuir algumas habilidades e diferenciais que justifique tal ttulo.
Sem dvida, uma das principais caractersticas do empreendedor ser
visionrio, ou seja, ter viso de futuro.
Listo abaixo quatro caractersticas essenciais que um empreendedor
deve ter:
Coragem para assumir riscos entender que o caminho para o sucesso

passa por desafios e, consequentemente, por riscos, faz parte do trajeto
natural do empreendedor. Importante conceber que o empreendedor, na
verdade, calcula os riscos, no sendo estes, considerados como
imprevistos. Podemos dizer, assim, que o empreendedor se antecipa
aos possveis erros;

Inconformismo positivo o empreendedor sempre acha que pode
melhorar algo. Logo, para isso, deve ser aberto mudanas;

Viso sistmica empreendedores devem possuir um grau de viso
apurado para entender o impacto de aes e decises dentro da
estrutura organizacional. Para isso, devem ser profundos conhecedores
do negcio;
Motivao empreendedores tem uma alta crena em suas ideias e no
se desmotivam perante respostas negativas. Adoram um no como
resposta, o que no intimida seus passos em direo a possibilidades,
sempre com viso de futuro.
58
59
Abaixo, um artigo escrito pelo Professor Hamilton Bueno, expert em formao

de equipes de vendas, o qual contempla algumas dicas importantes para o
desenvolvimento do empreendedorismo, sem esquecer, porm, do equilbrio
das competncias tcnicas com os aspectos humanos do ser, pois inegvel
que o conhecimento passa pelo equilbrio.
Sua atitude determina a sua altitude (Hamilton Bueno)

Dez atitudes diante da vida e de si mesmo que podem alavancar seu sucesso
pessoal e profissional.
Nossos resultados vm de:
> 10% de nossas habilidades,
> 20% de nossos conhecimentos e
> 70% de nossas atitudes.
Dominar o estado da arte numa especialidade, num nicho de mercado,
condio essencial de empresariabilidade, nova palavra que substitui
empregabilidade, que nem entrou no dicionrio. Habilidades tcnicas so uma
condio necessria, porm no suficientes. Voc pode ser perito e ainda
assim fracassar. O que realmente faz a diferena so as competncias
emocionais e sociais. Segundo o guru Daniel Goleman, mais de dois teros das
competncias dos vencedores - pessoas com desempenho brilhante - vm das
atitudes ligadas gesto das emoes e dos relacionamentos.
Atitude predisposio, hbito de pensamento, a forma como voc encara
a vida e a si mesmo.
A seguir, elaborei dez reflexes importantes para uma vida saudvel e bemsucedida. Ao tomar contato com cada uma delas, faa um balano de quanto
voc a tem praticado em sua vida cotidiana e do quanto ainda precisa investir e
progredir.
59
60
1. Gerencie seus relacionamentos ou submeta-se rejeio

Gerenciar relacionamentos considerado a principal competncia nesta virada
de sculo, logo aps impulso para melhorar. A competncia interpessoal de
relacionamento nos faz aprender a construir vnculos mais profundos e
produtivos e faremos isso quando formos mais empticos, mais humildes e
mais generosos. Ao contrrio, estaremos condenados a gerir nossa prpria
solido.
Cultive relacionamentos. Esteja verdadeiramente interessado em ajudar as
pessoas. Se voc ligar para as pessoas, elas vo ligar para voc. Ou ento,
voc ter que contar unicamente com seus prprios esforos.
2. Tenha poucos e bons objetivos ou siga a correnteza
Somos movidos por objetivos valiosos e significativos, que concretizam nossos
sonhos. E o que seria a vida sem sonhos? Sonhar essencial, tanto quanto
instrumentalizar nossos sonhos com um plano de ao especfico e
mensurvel. Pense alto, alto e ainda mais alto. Se voc no tiver certeza de
para onde ir, por melhor que seja o caminho, ele no ser o seu caminho.
Concentre-se: tenha tempo de qualidade em vez de tempo fragmentado.
Direcione-se a poucas coisas que produzem resultados significativos. Faa o
que fizer, faa bem feito, ou fique com a sensao de produzir muito esforo e
pouco resultado.
3. Transforme o universo ou seja mais um observador
Lder no se conforma com a mesmice. um transgressor do convencional.
aquele que busca uma nova ordem das coisas. Nos cabe, assim, decidir
pertencer ao grupo dos que fazem a diferena ou daqueles que preferem
habitar a mediocridade, o lugar-comum daqueles que se acomodam na zona
de conforto.
4. Seja dono das prprias emoes ou escravo da prpria impulsividade
Quando voc conhece suas prprias foras e limitaes e, entre elas, aquelas
que causam comportamentos hostis ou agressivos quando voc se sente
60
61
contrariado, voc comea a construir relacionamentos mais produtivos e

duradouros. Do contrrio, ao fazer o que lhe d na telha, voc corre o risco de
ofender os outros, se torna escravo da prpria imaturidade, vive em remorso e
arrependimento, afasta as pessoas e acumula desgastes e estresse.
5. Aprenda a aprender ou embrutea na prpria ignorncia
Aprender mais que uma habilidade; uma atitude. estar aberto ao novo,
aos ventos da mudana. Mas s aceite mudanas que respeitem seus valores
e seus objetivos centrais. Aprendizado descoberta e exige abertura,
flexibilidade e humildade. Seja curioso e pergunte sempre. Pergunta ruim
aquela que no feita.
6. Prefira aes nutrientes em vez de txicas
H os que tm mentalidade da abundncia. So pessoas que detectam
oportunidades por onde passam. So pessoas que veem nos erros
oportunidades de progresso. Ao contrrio, h aqueles que tm mentalidade da
escassez. Tudo vai dar errado. Culpados so os outros. Tm dificuldade de
encarar a prpria rigidez. Pessoas txicas contaminam tudo por onde passam.
Fique longe delas.
7. Compreenda para ser compreendido ou morra no ostracismo
Ligue-se nos interesses das pessoas, procure entend-las e aceit-las como
so. Pergunte e oua com ateno. Se voc for emptico, as pessoas tambm
buscaro entender voc. Seu maior patrimnio no composto por bens
materiais, mas pela quantidade e pela qualidade dos relacionamentos
(networking) que voc possui.
8. Adote a tica do Prazer em vez da tica do Dever
O homem fez do trabalho um sacrifcio e do amor um pecado. Sabendo disso,
passe toda sua vida em gratido e harmonia. Passe a amar a vida, passe a
agradecer a Deus e natureza por estar vivo toda manh. Respire fundo,
61
62
energize-se e v luta confiante de que voc tem muito a contribuir. Relaxe

curta a vida. Sorria. Esquea as coisas pequenas e abrace causas grandiosas.
9. Seja amigo da verdade e afaste-se dos que levam vantagem em tudo
Valores sadios como honestidade, honra, dignidade e respeito fazem bem para
a alma. Conquiste seus objetivos e curta seu sucesso sempre observando um
conjunto de princpios e crenas que norteiam sua conduta. Voc pode escapar
do julgamento dos homens, mas no escapa do julgamento de sua prpria
conscincia. Como voc v ser correto vale a pena.
10. Acredite no seu valor em vez de agir tentando provar seu valor
Voc age segundo sua autoimagem. Se voc se v como um vencedor, voc
age como um vencedor. Se voc se acha um fracassado, age como
fracassado. Abomine viver sobre o vcio de aprovao, se falsificando para ser
aceito. Ao contrrio, fortalea suas potencialidades, suas virtudes e suas
habilidades. Invista nos seus pontos fortes. Acredite que voc pode: pense alto,
alto e ainda mais alto. Atinja as nuvens! Por que no voar? Ouse! D mais um
passo! V alm! Saia do lugar comum! Assim, sua vida valer a pena ser
vivida.
*Hamilton Bueno palestrante e expert em liderana, motivao, vendas e
negociao. Seus livros j venderam mais de 45mil exemplares e ele j treinou
mais de 22,6mil profissionais.
Fonte: CATHO EDUCAO EXECUTIVA - Cursos Online, Cursos executivos,
Cursos de formao, MBA, MBA Online, Artigos
3 EVOLUO E TENDNCIAS
3.1 EVOLUO
62
63
Se fssemos estabelecer um marco para o incio do conceito Gesto do

Conhecimento, passamos obrigatoriamente pela obra de 1997, de NONAKA e
TAKEUCHI, Criao do Conhecimento na Empresa, a qual tinha como foco o
fornecimento de informao em tempo hbil para a tomada de deciso e a
automao da gesto.
Por volta do ano 2002, surge uma nova abordagem da Gesto do
Conhecimento, a qual ficou conhecida como Segunda Gerao. Seus maiores
expoentes foram Dave Snowden, Firestone e McElroy. A segunda gerao
acreditava em uma nova perspectiva para responder questes de demanda
mais atuais, tais como estratgia e cultura organizacionais, redes sociais,
melhores prticas, capital intelectual e tecnologia, entre outros. Conforme esse
modelo, tudo isso seria capaz atravs da integrao do conhecimento,
passando por compartilhamento, divulgao, recuperao e ensino.
Fato que, com o passar do tempo, as estratgias para obteno do
Conhecimento evoluram, passando de Estratgias de Sobrevivncia para
Estratgias de Avano, como defendem alguns tericos.
Num breve explanar, principalmente a diferena de concepo no que
diz respeito ao papel e ao processo do conhecimento se faz presente entre as
estratgias.
Na Estratgia de Sobrevivncia, o conhecimento assume um carter de
difcil substituio. J na Estratgia de Avano, o conhecimento carrega em si o
direcionamento para a inovao de produtos e processos.
Quanto ao processo do conhecimento, na Estratgia de Sobrevivncia,
h a nfase na transferncia de conhecimento e na melhoria contnua. Na
Estratgia de Avano, d-se a produo do conhecimento e a inovao radical.
3.2 TENDNCIAS
Conforme o artigo Levantamento de tendncias em gesto do
conhecimento no Brasil: anlise de contedo da opinio de especialistas
brasileiros, produzido por Barradas e Campos Filho, as tendncias
identificadas para a Gesto do Conhecimento no Brasil apontam para as
seguintes direes:
Integrao;
Viso sistmica e redes;
Foco no social (utilizando a gesto do conhecimento a favor da

sustentabilidade e sua integrao com a tica e a moral);
63
64
Foco na inovao;
E foco nas pessoas.
4 GESTO DO CONHECIMENTO COMO VANTAGEM COMPETITIVA

Investir em conhecimento o que rende melhores juros.
- Benjamin Franklin
Sem dvida alguma, a tendncia do cenrio globalizado que vivemos
nos diz que estar muitos passos a frente a organizao que adotar a Gesto
do Conhecimento como fonte de vantagem competitiva.
Veja abaixo alguns casos que enfatizam a Gesto do Conhecimento
como geradora de economias, melhorias e aumentos de produtividade:
Histrias como essas se tornam cada vez mais comuns:

Na Hoffmann-LaRoche, empresa farmacutica sua, uma iniciativa
desenvolvida em 1993-1994 voltada para a gesto do conhecimento reformou
o processo de aprovao de novos medicamentos, a volumosa e complexa
documentao que precisa ser submetida Federal Drug Administration e s
autoridades reguladoras europeias antes de se colocar no mercado qualquer
remdio novo. Principalmente devido a essa iniciativa, os pedidos de registro e
aprovao de vrios produtos novos foram encurtados em vrios meses, o que
representa uma economia de US$1 milho por dia.
- Em 1996, reuniram-se cardiologistas lderes na rea de cirurgia cardaca
provenientes de cinco centros mdicos da Nova Inglaterra; eles observaram as
prticas de cirurgia uns dos outros e trocaram ideias sobre seus procedimentos
mais eficientes num experimento cooperativo. O resultado: uma queda de 24
por cento na taxa geral de mortalidade por cirurgia de bypass coronariano ou
74 mortes a menos que o previsto.
- Na Hewlett-Packard e em muitas outras empresas de alta tecnologia, a
quantidade de conhecimento do produto necessria para uso e suporte de
produtos complexos de informtica aumentou bruscamente nos ltimos anos.
Clientes com problemas precisam ser orientados para uma soluo que pode
64
65
envolver interaes entre produtos de hardware, software e de comunicaes,

produtos esses que mudam continuamente. A HP tinha dificuldade de encontrar
pessoal preparado para dar suporte tcnico aos clientes. Assim, em 1995, a
empresa implementou uma ferramenta da gesto do conhecimento chamada
case-based reasoning CBR (raciocnio baseado em casos) para coligir
conhecimento de suporte tcnico e torn-lo disponvel para pessoal de todo o
mundo. Os resultados foram inequvocos e impressionantes: a mdia de
chamadas de atendimento caiu em dois teros, o custo por chamada caiu em
50 por cento e a empresa pode contratar menos representantes de suporte
tcnico em virtude do auxlio recebido atravs do sistema.
FONTE: Conhecimento Empresarial, Davenport & Prusak.
Portanto, o advento da era do conhecimento, impulsionado pelos

desafios impostos pelo fenmeno da globalizao nas esferas sociais,
econmicas,
geogrficas
polticas,
despertou
nas
organizaes
necessidade de valorizao do conhecimento como um recurso extremamente

importante.
Esses desafios fizeram com que as organizaes percebessem que
investir em conhecimento no se trata de uma opo, mas, sim, de inteligncia
corporativa, competitiva e vital para a sobrevivncia da empresa.
A nova realidade global mexe com questes cruciais das organizaes
como liderana, cultura, relaes com o ambiente, compartilhamento de
conhecimento e mensurao de resultados baseadas em conhecimentos.
Assim, superar tais desafios torna evidente que no existe outro
caminho para um crescimento slido e constante.
A gesto do conhecimento surge neste contexto, reformulando a viso
sobre o aprendizado constante e a valorizao do capital intelectual nas
organizaes, abrindo, assim, caminhos para as empresas estabelecerem seu
diferencial competitivo.
65
66
1 Qual a diferena entre conhecimento, dado e informao?

Dados so um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos.
Informaes so dados que fazem diferena, que esto organizados para
alguma finalidade especfica.
Numa sequncia lgica, o conhecimento deriva da informao, assim como
esta, deriva de dados, lembrando que para a transformao da informao em
conhecimento, a interveno humana se faz necessria, comparando,
analisando conseqncias, estabelecendo conexes e promovendo troca de
opinies entre os envolvidos.
2 Trace um paralelo com as principais mudanas entre o trabalhador
convencional e tradicionalista e o trabalhador na Era do Conhecimento.
As principais mudanas entre o trabalhador convencional e tradicionalista e o
trabalhador na Era do Conhecimento foram:
Tarefas de fazer para pensar;
Habilidades de fsicas para mentais;
Resultado de produto para informao;
Conhecimento utilizado de aplicado para criado.
3 Cite e comente trs caractersticas essenciais que um empreendedor deve

ter.
Coragem para assumir riscos entender que o caminho para o sucesso passa
por desafios e, consequentemente, por riscos, faz parte do trajeto natural do
empreendedor. Importante conceber que o empreendedor, na verdade, calcula
os riscos, no sendo estes, considerados como imprevistos. Podemos dizer,
assim, que o empreendedor se antecipa aos possveis erros;
66
67
Inconformismo positivo o empreendedor sempre acha que pode melhorar

algo. Logo, para isso, deve ser aberto mudanas;
Viso sistmica empreendedores devem possuir um grau de viso apurado
para entender o impacto de aes e decises dentro da estrutura
organizacional. Para isso, devem ser profundos conhecedores do negcio;
4 Cite as principais diferenas no que diz respeito ao papel e ao processo do
conhecimento entre a Estratgia de Sobrevivncia e a Estratgia de Avano.
Na Estratgia de Sobrevivncia, o conhecimento assume um carter de difcil
substituio. J na Estratgia de Avano, o conhecimento carrega em si o
direcionamento para a inovao de produtos e processos.
Quanto ao processo do conhecimento, na Estratgia de Sobrevivncia, h a
nfase na transferncia de conhecimento e na melhoria contnua. Na Estratgia
de Avano, d-se a produo do conhecimento e a inovao radical.
5 Quais as tendncias identificadas por Barradas e Campos Filho para a

Gesto do Conhecimento no Brasil?
As tendncias identificadas por Barradas e Campos Filho para a Gesto do
Conhecimento no Brasil apontam para as seguintes direes:
- Integrao;
- Viso sistmica e redes;
- Foco no social (utilizando a gesto do conhecimento a favor da
sustentabilidade e sua integrao com a tica e a moral);
- Foco na inovao;
- E foco nas pessoas.
67
68
UNIDADE 03
INFORMAO ESTRATGICA
CARO (A) ALUNO (A)

Seja bem-vindo (a)!
Nesta unidade, propomos uma anlise referente s relaes entre informao e
estratgia. Tendo estudado a importncia dos conceitos para as organizaes
nas unidades anteriores, vamos discutir de que forma a informao pode e
deve ser utilizada, de forma estratgica nas empresas.
Alm disso, nos debruaremos tambm sobre estratgias de gesto da
informao e do conhecimento.
Bons estudos!
Contedo da Unidade:
Informao e estratgia, tipologia da informao, conceito de sistemas de
informao, gesto estratgica da informao, etapas da estratgia da
informao, gesto estratgica do conhecimento.
68
69
1. INFORMAO ESTRATGICA
A expresso economia do conhecimento foi criada para definir uma nova

organizao dos sistemas de produo, surgida no sculo passado, e
propiciada em grande medida pelo rpido desenvolvimento das novas
tecnologias de comunicao e processamento de dados, em que a informao
e o conhecimento tornaram-se fatores to importantes quanto sempre foram os
tradicionais mo de obra, capitais etc. Neste cenrio, dados e informaes
passaram a ser considerados recursos to relevantes quanto qualquer outro
para as organizaes, e se transformaram num verdadeiro patrimnio das
empresas. Sua adequada administrao tornou-se uma necessidade em todos
os nichos de negcios.
Num ambiente de mudanas to profundas quanto velozes como o da
contemporaneidade, a capacidade de prever, entender e responder a todos
esses novos estmulos e suas demandas fundamental para a sobrevivncia
das corporaes, e os dados e/ou informaes os seus insumos mais
importantes. Sabe-se que essa sobrevivncia passa, necessariamente, por
processos de tomadas de deciso fomentados por informaes de qualidade. A
obteno, o armazenamento e o processamento dessas informaes
necessitam, portanto, de processos que assegurem a confiabilidade, das fontes
e dos dados obtidos; a segurana em sua guarda; e a eficincia de seu
tratamento, de forma a separar o relevante do irrelevante, o comum do nico
ou essencial, alm, claro, de um fluxo que permita seu fcil acesso. Para
isso, faz-se necessrio investir em mecanismos de gesto estratgica da
informao.
1.1 INFORMAO E ESTRATGIA

A plena compreenso do conceito de informao estratgica, tema desta
unidade, passa, de qualquer forma, necessariamente, pelo entendimento dos
campos semnticos que abrangem as ideias de informao e estratgia.
Conforme j vimos na Unidade 01, o conceito de estratgia, ligado ao de
69
70
tomada de deciso, tem sua origem no meio militar, onde era utilizada para
definir o conjunto de operaes postas em prtica nos campos de batalha, com
a finalidade de surpreender e derrotar o inimigo (e por isso pode ser definido
como a arte de conceber operaes de guerra em planos de conjunto, de
acordo com o dicionrio Michaelis); ou seja, trata-se como se viu, de um
planejamento, um direcionamento que redundasse em operaes ou manobras
que permitissem a tomada de posies vantajosas frente aos adversrios
(GURALNIK: 1982).
Transposto para o competitivo universo corporativo, o conceito foi
apropriado e reformulado por diversos autores, que criaram diferentes linhas e
escolas de pensamento acerca do conceito de estratgia, se apropriando e
reformulando-o,
sem,
contudo,
perder
muito
de
suas
caractersticas
relacionadas a seu uso militar, que e continua envolvendo a tomada de

decises, os planos e os objetivos de curto, mdio e longo prazo, com vistas a
manter posies ou avanar, seja num campo de batalha, seja na disputa por
novos consumidores no mercado global contemporneo. Na ausncia de uma
definio ampla e universalmente aceita para o conceito, retomaremos as
ideias de Mintzberg (2003, p. 24-25), para, ao menos, apreender os contextos
de sua utilizao:
A estratgia pode ser vista como uma fora mediadora entre a
organizao e seu ambiente. Por essa razo, a formulao da
estratgia envolve a interpretao do ambiente e o desenvolvimento
de padres consistentes em uma srie de decises organizacionais
(estratgias) para lidar com essa estratgia principal.
Toda deciso envolve o conhecimento de onde se est, e para onde se

pretende ir, ou em outras palavras, envolve um diagnstico prvio de situao e
uma meta, ou conjunto de metas, que se pretenda alcanar. Ora, a estratgia
justamente o conjunto coordenado de aes que se deve colocar em prtica
para que esses objetivos possam ser atingidos. Quando se fala em estratgia
de marketing ou estratgia de vendas de uma determinada empresa, se est,
implicitamente, referindo a um conjunto de aes, conjuntas e coordenadas
que, partindo de um dado da realidade a posio de uma montadora, por
exemplo, no ranking de vendas de automveis populares -, pretende alter-lo
subindo da terceira para a segunda posio, por exemplo.
70
71
Ford colhe os frutos de uma estratgia global

A exibio de fora financeira da Ford, ontem, mostrou que vender carros
continua sendo uma atividade em expanso, apesar da instabilidade da
economia mundial. Os resultados da Ford no segundo trimestre superaram a
maioria das previses de Wall Street, com as receitas em alta de 15% em
comparao ao mesmo perodo de 2012 e o lucro lquido subindo para US$
1,23 bilho. A montadora elevou sua previso de lucro anual, beneficiada pela
diminuio do prejuzo na Europa e pela alta do lucro na sia e Amrica do Sul.
O desempenho sobressaiu-se em um trimestre em que a projeo de
crescimento mdio da receita das 500 maiores empresas de capital aberto dos
Estados Unidos de apenas 1,6%. Esse baixo crescimento reflete o ritmo de
recuperao ainda modesto nos EUA, a persistncia da m situao
econmica na Europa, o esfriamento da China e ndia e os resultados
desiguais na Amrica do Sul.
A demanda por novos carros e caminhes, por outro lado, vem crescendo
mais, pelo menos por enquanto, e impulsionando a Ford e outras montadoras.
A produo mundial de carros e caminhes leves dever atingir 100 milhes de
veculos em 2015, em comparao atual, de 80 milhes, segundo a empresa
de pesquisas de mercado IHS Automotive.
Nos EUA, as fabricantes de automveis vm superando o desempenho geral
da economia h alguns anos. A produo de automveis foi responsvel por
quase 20% do crescimento do PIB dos EUA desde o segundo trimestre de
2009, segunda a economista-chefe da Ford, Ellen Hughes-Cromwick.
Executivos do setor dizem estar confiantes de que as vendas continuaro em
alta na China, ndia, Rssia e outros pases emergentes, apesar dos sinais de
curto prazo de desacelerao nesses mercados. H 50 pases em que o PIB
per capita e taxas de propriedade de automveis relativamente baixas indicam
forte potencial de expanso, de acordo com Ellen.
71
72
O sucesso da Ford vem sendo sustentado por uma mudana estratgica

iniciada quando Mulally assumiu o comando da empresa em 2006. Durante a
maior parte dos anos 90 e incio dos 2000, o foco da Ford foi fabricar utilitrios
esportivos e picapes de alta margem de lucro nos EUA, deixando grandes
lacunas em suas linhas de produtos principais na Europa e sia.
Mulally aprovou um plano multianual de produtos para ter uma "famlia
completa" de veculos nos principais mercados concorrendo por vendas e
receita em segmentos em que a Ford anteriormente no tinha presena. Essa
deciso "abriu outra oportunidade para ns", segundo Mulally.
Na Europa, onde o mercado total deve encolher pelo sexto ano, a Ford ganhou
participao e interrompeu a queda de suas vendas, graas a novos modelos,
como o utilitrio esportivo Kuga, e linha de veculos pequenos incluindo
uma van para uso comercial, uma micro-minivan e um utilitrio esportivo
supercompacto todos derivados do projeto bsico do subcompacto Fiesta.
Na Europa, a Ford vem perdendo dinheiro, mas o prejuzo, antes de impostos,
encolheu no segundo trimestre para US$ 348 milhes, em comparao aos
US$ 404 milhes obtidos no mesmo perodo de 2012. "A melhora na Europa foi
incrivelmente encorajadora", diz o diretor de finanas da Ford, Bob Shanks.
O utilitrio esportivo Kuga, conhecido como Escape na Amrica do Norte,
ilustra como a estratgia da Ford funcionou. A Ford fabricava o Kuga na
Europa, com base em um design europeu, e vendia uma verso maior, sob o
nome Escape, nos EUA. Ao longo dos ltimos 12 meses, a Ford lanou novas
verses do Escape e do Kuga praticamente idnticas. Neste ano, pela primeira
vez, o Kuga comeou a ser vendido na China, onde a demanda por utilitrios
esportivos forte.
Nos EUA, a Ford viu-se em condies de elevar o preo mdio do novo Escape
em US$ 1 mil. O lanamento do Kuga na China reforou ainda mais a receita
da Ford. "Nosso crescimento de receita puxado pela abrangncia dos
produtos", disse o diretor mundial de vendas e marketing, Jim Farley.
Uma linha mais ampla de carros e comerciais leves est ajudando a
impulsionar a receita da Ford de forma mais acelerada que a do mercado como
um todo, diz Mulally.
A Ford no est sozinha em se empenhar para tornar seus veculos em todo o
mundo mais semelhantes na plataforma, para poupar mais a partir de
72
73
economias de escala. No entanto, a Ford acertou em cheio em seu design de

estilo e em sua deciso de aumentar a eficincia no consumo de combustvel
por meio do uso de motores pequenos, turbo, a fim de oferecer aos
consumidores mais economia sem sacrificar o desempenho.
Nos Estados Unidos, a Ford fez sucesso com a verso "EcoBoost" de sua
picape campe de vendas F-150, que substitui o tradicional motor V-8 por um
motor turbo de 6 cilindros promovido pela Ford como oferecendo mais poder de
trao que os modelos concorrentes de oito cilindros. Em parte pelo fato de a
EcoBoost F-150 custar mais, o preo mdio de venda praticado pela Ford para
suas picapes ultrapassa em cerca de US$ 4 mil o do Silverado, da concorrente
GM, segundo funcionrios da GM.
A montadora ainda depende muito das operaes na Amrica do Norte, que
produziram um lucro antes dos impostos de US$ 2,33 bilhes no segundo
trimestre, em relao aos US$ 2,01 bilhes do mesmo perodo do ano
passado. Na Amrica do Sul o lucro foi de US$ 151 milhes, em comparao
aos US$ 5 milhes do mesmo trimestre de 2012.
A Ford vai fechar trs unidades de produo na Europa ocidental, das quais
duas no Reino Unido, que deixaro de operar esta semana. A montadora
comea a obter um retorno de seus investimentos na sia destinados a
alcanar as concorrentes GM, Volkswagen VOW3.XE +2.16% e Hyundai na
regio.
Os lucros do segundo trimestre computados pela Ford na sia subiram para
US$ 177 milhes, revertendo o prejuzo de US$ 66 milhes contabilizado na
regio no segundo trimestre do ano passado. As vendas na China, que
responde pelo grosso do mercado asitico, deram um salto de 47% no primeiro
semestre do ano, para 407.721 veculos.
Mulally diz que a Ford deveria ser capaz de sustentar uma taxa de crescimento
de 15% ao ano no fluxo de caixa futuro, descontado ao valor presente. O
principal para conseguir isso, diz ele, ser ser "muito disciplinado em conjugar
a produo com a demanda".
A Ford construiu sete novas unidades de montagem na China nos ltimos
anos, e est sendo erguida mais uma, de acordo com um plano de
investimentos de US$ 5 bilhes. Mas na Amrica do Norte a Ford aumentou o
73
74
nmero de turnos para elevar a produo em suas unidades j operantes, em

vez de construir novas unidades.
Fonte: The Wall Street Journal, 25 de julho de 2013. Disponvel em:
http://online.wsj.com/article/SB10001424127887323610704578627830376668910.html
?dsk=y. Acesso em: 04 de maro de 2014.
fcil perceber, no exemplo acima, a ligao entre os conceitos

estratgia e de tomada de deciso, j discutidos na Unidade 01. Importa
perceber tambm a conexo entre estes e os conceitos de informao, e
conhecimento: retomando a definio de tomada de deciso como a de um
processo de escolha de um plano de ao entre outros, com base sempre no
cenrio da empresa, logo se v que o conhecimento acerca do momento da
corporao e do ambiente externo a ela de fundamental importncia para a
definio de uma estratgia eficaz. Quando percebeu as lacunas na sua linha
de produtos, a Ford pde escolher tomar a melhor deciso para aquele cenrio
e, assim, alavancar suas vendas. As alternativas disponveis no curso de ao
que a pessoa dever seguir (CHIAVENATO: 1997, p. 710) so fruto de
levantamento de dados, de informaes, de produo de conhecimento.
As definies de dado, informao e conhecimento, e suas implicaes,
j foram estudadas em detalhe na Unidade 02 e, portanto no voltaremos a
elas aqui. No entanto, como retomaremos esses conceitos para explicitar as
conexes entre informao e estratgia, o quadro abaixo pode ser til para
ressaltar as diferenas e as ligaes existentes entre os trs conceitos.
QUADRO 1: Dados, informao, conhecimento.
Dados
resultado de observao
simples;
Informao
Conhecimento
conjunto de dados
dotados
relevncia,
de
conjunto
de
informaes que inclui

contexto,
reflexo
74
75
fatos ou registros em
organizados
estado bruto
determinado
com
propsito;
de fcil obteno;
facilmente armazenados;
combinao
de
informao contextual,
exigncia de unidade
facilmente estruturados;
sntese;
de
anlise
experincia e insight;
de
consenso quanto a de difcil estruturao;

seu significado
de difcil transferncia;
facilmente transferveis;
frequentemente tcito.
frequentemente
quantificado.
Fonte: Davenport (2011).
Um estudo de caso pode tornar essa distino mais clara. Atravs dele,
ser possvel perceber o modo como se passa do nvel dos dados at o da
produo de um conhecimento a partir de duas noes simples. Assim como
no exemplo abaixo, os dados no tm valor relevante fora de um contexto,
quando podem ser teis para compar-los uns com os outros, tentar prever
suas transformaes ao longo de um determinado perodo de tempo, dentre
outras operaes. Essa compreenso permite ao possuidor das informaes
tomar as melhores decises, de acordo com o cenrio delineado por meio
dessas associaes. Estamos, no campo, da produo do conhecimento.
ESTUDO DE CASO
Dados
Os nmeros 100 ou 5%, completamente fora de contexto, so apenas dados,
assim como os termos depsito e taxa de juros, que podem ter vrios
significados dependendo do contexto.
Informao
Se uma conta de poupana no banco for estabelecida como contexto, depsito
e taxa de juros se tornam significativos, possibilitando interpretaes
75
76
especficas. Depsito passa a ser o montante de dinheiro, R$ 100,00,

armazenado na conta de poupana. Taxa de juros de 5% ao ano o fator
usado pelo banco para computar os juros sobre o dinheiro depositado nessa
conta.
Conhecimento
Se eu deposito R$ 100,00 em minha conta de poupana, e o banco paga 5%
de juros, ao final do ano terei R$ 105,00 na conta. Esse padro representa
conhecimento, que me permite compreender como a minha conta de
poupana vai evoluir ao longo do tempo. Se depositar mais dinheiro, no final
do ano receberei mais juros; se retirar dinheiro da conta, reduzirei o valor dos
juros acumulados.
Fonte: Beal (2004).
2. TIPOLOGIA DA INFORMAO
Na busca pelo atingimento de seus objetivos, as organizaes se valem
de informaes de naturezas as mais diversas. Assim, elas podem ser
classificadas de acordo com diferentes critrios, que vo desde a sua origem, a
forma como so estruturadas etc. (MORESI: 2000). No que diz respeito sua
aplicabilidade pelos diversos nveis das organizaes, por exemplo, as
informaes podem ser classificadas como:
Informao de nvel operacional: aquela que possibilita ao
nvel operacional a execuo de suas atividades, alm de fomentar os

processos de tomada de deciso a ele relacionados;
Informao de nvel intermedirio: permite que as decises de
nvel gerencial, da alada do nvel intermedirio, sejam tomadas com maior

segurana de sua eficcia, porque realizadas de acordo com os dados, frutos
da observao dos ambientes interno e externo;
Informao de nvel institucional: d ao alto nvel das
organizaes a possibilidade de visualizar as variveis dos ambientes interno e
76
77
externo, permitindo o monitoramento e a avaliao de desempenho,

fomentando assim suas tomadas de deciso.
De acordo com a fonte onde se originam, as informaes podem ser
classificadas em informaes de fonte formal e informal:
Fonte formal: informaes obtidas de fontes normalmente impressas,

documentos oficiais e/ou tcnicos, tais como jornais, revistas, artigos
cientficos, documentos de patentes e da prpria empresa;
Fonte informal: com seu prprio nome aponta, so informaes obtidas

de maneira informal, a partir de fontes no oficiais, impresses de
clientes e fornecedores, em seminrios e congressos etc.
As informaes tambm podem ser classificadas de acordo com sua
organizao:
So denominadas informaes estruturadas aquelas seguem
um padro pr-determinado, como os campos de um formulrio de cadastro;
Informaes no estruturadas, por outro lado, so as que no
seguem nenhum padro pr-definido, tais como artigos de jornais ou revistas.

De acordo com um ltimo critrio, o do ponto de vista de sua aplicao
nas organizaes, que Beal (2004) define o que informao estratgica:
(...) aquela capaz de melhorar o processo decisrio em
funo de sua capacidade de reduzir o grau de incerteza em relao
s variveis que afetam a escolha das melhores alternativas para a
superao de desafios e o alcance dos objetivos organizacionais.
Como se v, a criao e implantao de estratgias processo cuja

execuo dependente fundamentalmente de informaes de qualidade,
armazenadas com segurana e disponveis sempre que necessrio. A ausncia
de dados adequados, sejam eles relativos ao ambiente interno ou externo das
corporaes, torna invivel a identificao de oportunidades e riscos, pontos
fortes e fracos e impossibilita que decises sejam tomadas de acordo com o
77
78
contexto e as necessidades das companhias de manter ou avanar posies

em sua disputa por fatias maiores ou novos nichos de mercado.
A figura 5 abaixo deve ajudar a visualizar a importncia da informao
na formulao e adoo de estratgias:
Figura 5: A informao como matria-prima para a formulao da

estratgia.
Fonte: BEAL (2004, p.76).
3. CONCEITO DE SISTEMA DE INFORMAO

Dada a importncia da informao para as corporaes no mundo
contemporneo, faz-se necessrio a criao de sistemas que permitam as suas
corretas e geis extrao, manipulao e transmisso. Entendemos por
sistema um conjunto de elementos, concretos ou abstratos, organizados de
forma a interagir com a finalidade de atingir determinados objetivos. Claro, com
o desenvolvimento das tecnologias e a disseminao dos computadores
pessoais, natural que o primeiro que nos venha mente seja o do
processamento eletrnico executado por aquelas mquinas. No entanto, essas
tarefas podem ser executadas, em vrios contextos e nveis, de forma
analgica. Um exemplo de sistema pode ser o prprio corpo humano e seus
diferentes conjuntos de rgos: o sistema digestivo, por exemplo, um grupo
de rgos que, em conjunto, so responsveis pelo processamento dos
alimentos que consumimos e por sua quebra em unidades menores, passveis
de serem absorvidas pelo corpo; em outro nvel, o conjunto dos diversos
sistemas, respiratrio, nervoso etc., so responsveis pela manuteno da
vida.
Um sistema de informao funciona de forma similar: assim como os
rgos dos vrios sistemas do corpo humano, um sistema de informao
funciona dentro de um esquema de trs fases: a entrada, em que so
introduzidos os dados ou insumos para seu processamento, ao qual se
78
79
seguir sua sada. Voltando diferenciao entre dado e informao, podemos

dizer que os dados introduzidos no sistema so transformados em informaes
so convertidos em dados teis para a operacionalizao de determinadas
operaes ou tomadas de deciso; estas, por sua vez, podem ser
reintroduzidas no sistema, reiniciando o ciclo e, produzindo, informaes mais
refinadas para certas finalidades.
Figura 6: Modelo de sistema
Os sistemas de informao, portanto, tem implicitamente a funo
agrupar, comparar, historicizar dados, fazendo-os teis no planejamento e na
execuo de estratgias. Um exemplo prtico deve ajudar a esclarecer a
utilidade desses sistemas na elaborao de estratgias: pense, por exemplo,
numa determinada loja, que tenha por objetivo manter ou melhorar sua posio
no ranking de vendas junto a seus adversrios. Os dados dos produtos
comercializados em um dia qualquer, isolados, no tem qualquer relevncia.
No entanto, postos em perspectiva em relao aos dados histricos, podem
levar ao conhecimento de certas caractersticas de seus consumidores
bastante relevantes para as aes que devem alavancar suas vendas.
Quadro 2: Exemplo de processamento de dados

Entrada
Processamento
quantidades e valores comparao

das vendas do dia x
com
Sada
o
informaes
histrico das vendas
permitem
do ms
perfil do consumidor
comparao
com
traar
que
um
o variao das vendas ao
histrico das vendas
longo dos meses do
79
80
deste
ms
comparao
em
com
ano
o
retorno de campanhas
ano anterior
publicitrias
comparao
com
histrico das vendas

nos ltimo anos
receptividade
com
consumidor a ofertas e
promoes
Fonte: Beal (2004).
Eis um exemplo do uso estratgico da informao que deve corroborar o

que se disse at aqui acerca da informao como fomento da tomada de
deciso na busca das organizaes por manter ou galgar posies diante de
seus adversrios no mercado:
ESTUDO DE CASO
O uso estratgico da informao faz a diferena na obteno de
vantagem competitiva
A Pele-Phone Communications, pioneira em servios de rede
celular em Israel, possui um datawarehouse (DW) que armazena todo o
histrico de seus clientes. Duas classes de usurios utilizam o DW: o primeiro,
um grupo de usurios muito sofisticados, que varia entre cinco e dez pessoas
dependendo
do
projeto,
inclui
analistas de
mercado,
estatsticos e
economistas. Esses usurios entendem como os dados esto estruturados no

DW e tm a capacidade de redigir consultas para preparar os dados de modo
a tirar proveito no marketing. Outro grupo de at cem usurios, com muito
menos conhecimento do sistema, efetua consultas predefinidas com os
registros de ligaes do sistema de faturamento.
A Pele-Phone est transformando os dados dos clientes em uma
vantagem estratgica, usando-os para gerenciar o relacionamento com
80
81
clientes, realizar segmentao de marketing e analisar o comportamento das

ligaes para a oferta de preos e servios diferenciados, sempre visando
conquista e reteno de clientes. A empresa est to claramente identificada
com o mercado que muitos israelenses referem-se a qualquer telefone celular
como um Pele-Phone.
Fonte: Beal (2004).
Note como um dado relativamente simples, as chamadas de seus

clientes atravs de seus telefones celulares, foi utilizado como um diferencial
competitivo. Seu tratamento permitiu traar perfis de diferentes tipos de
clientes, personalizando a oferta de novos servios e vantagens. Obviamente,
a companhia precisou de informaes acerca do contexto de suas aes - tais
como a conjuntura econmica, sua prpria posio e a de seus adversrios no
mercado, entre outras. Foi ento o uso combinado de dados do ambiente
externo e do ambiente externo o que permitiu que a organizao traasse uma
estratgia de ao. Esse um timo exemplo de como a gesto estratgica da
informao pode redundar em resultados concretos para as organizaes.
3.1 GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO
At aqui temos discutido como a qualidade da informao importante
na consecuo de estratgias eficazes que permitam a manuteno e/ou um
avano de posies de uma organizao frente a determinados cenrios ou
contextos. No entanto, h outro aspecto a considerar: frente tamanha
relevncia que a informao ganhou nas ltimas dcadas para as corporaes,
e o avano das tecnologias capazes de produzi-las, process-las e armazenlas, h que se trata-la como um ativo das empresas, essencial, como j se
disse, como qualquer outro. Neste cenrio, sua gesto passou, ela tambm por
grandes transformaes.
O que, ento, a expresso gesto estratgica da informao significa
exatamente? Como j se disse aqui, embora os sistemas de eletrnicos de
processamento de dados tenham se desenvolvido enormemente, as definies
aqui desenvolvidas valem tambm para os meios analgicos. Assim, aqui
entendemos por gesto estratgica da informao como a administrao dos
81
82
recursos informacionais de uma organizao a partir de um referencial

estratgico (BEAL: 2004).
Ainda de acordo com BEAL, as organizaes pode ser analisadas sob
duas perspectivas: a permanente e a situacional. Na perspectiva situacional, o
foco est nos resultados esperados para um determinado momento ou perodo,
considerando as variveis internas e externas na elaborao de suas
estratgias de ao; na perspectiva permanente, o foco est no cumprimento
da misso das companhias e no alcance da viso de futuro, por isso levando
em conta principalmente as variveis internas das organizaes.
Figura 7: As perspectivas permanente e situacional da organizao

Fonte: Beal (2004, p.83).
Um novo estudo de caso talvez ajude a compreender melhor as

diferenas entre as perspectivas permanente e situacional.
ESTUDO DE CASO
Plano Estratgico do Tribunal de Contas da Unio
A misso do Tribunal de Contas da Unio (TCU) consiste em
assegurar a efetiva e regular gesto dos recursos pblicos, em benefcio da
sociedade, e sua viso ser instituio de excelncia no controle e contribuir
para o aperfeioamento da administrao pblica.
Os objetivos estabelecidos no Plano Estratgico 2003-2007 so:
cumprir com tempestivo e qualidade as competncias do TCU, fortalecer o
relacionamento com a sociedade, Congresso Nacional e a mdia, combater a
corrupo, o desvio e a fraude na gesto dos recursos pblicos. O segundo e
o terceiro objetivos so claramente situacionais (resultantes do conhecimento
de que existem lacunas no relacionamento do TCU com a sociedade,
Congresso Nacional e mdia a serem eliminadas, e de que h excesso de
82
83
corrupo, desvio e fraude a ser combatido), enquanto que o primeiro objetivo

est claramente relacionado com o cumprimento da misso institucional e o
quarto visa a aproximar a instituio de sua viso de futuro: ambos so
objetivos organizacionais permanentes.
Fonte: BEAL, Adriana. Gesto estratgica da informao. Editora Atlas: So Paulo, 2004.
importante frisar que a adoo de uma das perspectivas no implica o

abandono da outra. Alis, a simultaneidade das duas vises que permite que
as organizaes subsistam ao mesmo tempo em que enfrentam as mudanas
das condies internas e, principalmente, externas. Mas obviamente o enfoque
em uma ou outra das perspectivas requer diferentes tipos de informao e
modos diversos de lidar com esta. Assim, na perspectiva permanente, a nfase
recair sobre a coleta, o tratamento e a disponibilizao da informao que d
suporte aos processos organizacionais tendo em vista o alcance de seus
objetivos permanentes (BEAL: 2004, p.83). J em se tratando da perspectiva
situacional, o enfoque se d primordialmente sobre a consecuo dos
objetivos estratgicos estabelecidos para determinado perodo de tempo
(BEAL: 2004).
Com a distino entre perspectiva permanente e situacional em mente,
fcil imaginar que as informaes necessrias ou, ao menos, a sua aplicao
em um ou em outro caso, so distintas e, por isso, merecem passar por
diferentes tratamentos. Assim, uma gesto eficaz das informaes de uma
organizao deve ser precedida pela correta identificao das informaes
necessrias de acordo com a perspectiva que se pretende ou necessita adotar
naquele momento.
83
84
Quadro 3: As perspectivas permanente e situacional no contexto da gesto da

informao
Misso / Viso
Perspectiva situacional
Perspectiva permanente
Foco na informao de suporte ao Foco na informao de suporte ao

alcance dos objetivos estratgicos alcance dos objetivos permanentes
definidos para determinado perodo (apoio obteno de resultados
de tempo (apoio implementao da permanentes
estratgia).
dos
processos
organizacionais).
Fonte: Beal (2004).
Conforme insistiremos ao longo de toda essa unidade, a despeito da

importncia das tecnologias de informao, a correta gesto desse recurso no
deve ser pensada apenas em termos de infraestrutura de TI. Antes disso, e de
acordo com Davenport (2001):
ela deve incluir a administrao comportamento informacional das
corporaes compartilhamento ou no de informaes entre as
pessoas; eventuais sobrecargas causadas por excessos de
mensagens, entre outros -; da cultura organizacional certos
comportamentos podem estimular, ou inibir, a troca de informaes e
a aquisio de novos conhecimentos -; e da equipe informacional os
elementos diretamente envolvidos na implementao de estratgias
de extrao, processamento e fluxo das informaes dentro do
ambiente corporativo.
3.2 ETAPAS DA ESTRATGIA DA INFORMAO

Como todo qualquer processo administrativo, a implementao de uma
estratgia de gesto da informao deve ser divida em, ao menos, trs etapas:
84
85
Planejamento: etapa de formulao da estratgia, quando as
estratgias corporativas e as de gesto de informao so elaboradas de forma

articulada entre si; o momento da definio de objetivos e metas, alm do
perodo e das formas de atingi-los;
subsistemas
Execuo: fase da articulao entre os vrios sistemas e

informacionais
existente
na
organizao
com
vistas
ao
atingimento das metas estabelecidas na etapa anterior; a participao das

equipes de TI e de seus planos de gesto informacional so fundamentais
nesse momento;
Avaliao e ao corretiva: a organizao deve acordar um
perodo aps o qual as aes planejadas e implementadas devem passar por

uma avaliao, cuja finalidade verificar o desempenho das estratgias de
gesto da informao implementadas; os problemas identificados neste
momento devem ser analisados em busca de solues, que sero
implementadas a seguir.
Figura 8: As trs etapas da gesto estratgica da informao e os trs
nveis de formulao da estratgia informacional
3.3 GESTO ESTRATGICA DO CONHECIMENTO

O objetivo da gesto estratgica do conhecimento maximizar a
utilizao do conhecimento. Atualmente, muito comum que as empresas
disponham de mecanismos de gerenciamento de seus processos de
salvaguarda de informaes, registro e compartilhamento, de prticas e
memrias. Por outro lado, tambm muito comum que o acesso ao
conhecimento produzido e acumulado nesses processos no seja disseminado
por toda a organizao e termine restringido a algumas poucas reas e/ou s
pessoas diretamente
envolvidas
nas
atividades que
envolvem
essas
informaes. Ora, atualmente praticamente um lugar-comum dizer que o

poder de tomada de posio em uma empresa ser tanto maior quanto mais
85
86
informaes estiverem disponveis para a obteno e para disseminao do

conhecimento, com a consequente gerao de benefcios em termos de
produtividade, lucratividade e competitividade.
Esse justamente o papel da gesto estratgica do conhecimento:
permitir que a informao seja disseminada dentro das organizaes, ficando
assim disponvel para o maior nmero possvel de seus membros; alm de
auxili-las na aquisio dos conhecimentos que sero incorporados ao seu
capital intelectual. A gesto do conhecimento, portanto, deve ser pensada como
um conjunto sistemtico de aes que uma organizao deve adotar para
conseguir o mximo retorno do conhecimento disponvel (Davenport e Prusak).
Entre suas funes imediatas esto:
A converso das informaes disponveis em conhecimento produtivo;
O estmulo ao aprendizado, individual e coletivo;
A incorporao dos conhecimentos ao processos e sistemas da organizao,

de forma a faz-los operar de maneira mais eficiente.
Para adoo da melhor estratgia quanto gesto do conhecimento fazse importante a diferenciao entre conhecimentos explcitos e tcitos. Na
primeira
categoria,
esto
os
conhecimentos
que,
por
suas prprias
caractersticas, so facilmente registrados e retransmitidos sob a forma de

documentos e treinamentos. Na segunda categoria esto os conhecimentos de
difcil registro ou documentao, sendo, por essa razo de complexo registro e
retransmisso para outros membros da organizao. claro que no dia a dia
das corporaes, os diferentes tipos de conhecimento no so encontrados
isoladamente, mas, sim, de forma combinada, interagindo uma espcie com a
outra nas diversas atividades das corporaes. Dessa forma, preciso que se
adotem diferentes modalidades de transmisso desses conhecimentos,
conforme as suas tipologias: se para os conhecimentos tcitos, o treinamento
uma ferramenta adequada, no caso dos conhecimentos explcitos, a gesto a
forma mais eficiente de transferncia.
De qualquer forma, os sistemas de gesto do conhecimento podem ser
teis tanto numa situao como em outra: Hansen (1999) fala mesmo de duas
estratgias diferentes para a gesto do conhecimento:
86
87
Estratgia de codificao: mais indicada para o conhecimento

explcito, situao em que o conhecimento est em condies de ser
codificado e armazenado em bases de dados e seu acesso est
disponvel para um nmero maior de membros da organizao, o que
permite que um contingente maior possa servir-se das informaes e
reutiliz-las, sem necessidade de reportar-se sempre queles que as
criou;
Estratgia de personificao: mais eficaz em se tratando de
conhecimento tcito, pressupe que ele esteja mais diretamente
ligado pessoa que o desenvolveu, sendo, por isso, mais facilmente
transferido no contato indivduo-indivduo.
Conforme j se disse aqui, o uso cada vez mais disseminado dos

computadores pessoais e dos recursos eletrnicos atrelados a eles trouxe uma
nova dinmica na produo e na gesto do conhecimento dentro das
organizaes. Isso no significa, entretanto, que a eficcia desse processo
esteja associada exclusivamente capacidade tcnica das corporaes. Numa
organizao em que os processos de gesto do conhecimento so ineficazes,
mesmo na presena de uma capacidade tcnica vasta, dificilmente sero
visveis resultados concretos do processo. Obviamente, a posse de recursos
tcnicos, em termos de tecnologia de informao, facilita a gesto dos sistemas
de informao; no entanto, a sua simples presena no garantia de sucesso
em tornar as informaes relevantes em conhecimento explcito ou fazer dele
insumo til consecuo dos objetivos, permanentes ou situacionais, das
corporaes.
ESTUDO DE CASO
Web services viabilizam o atendimento das demandas dos clientes
A House Cheque foi a primeira empresa do mercado a oferecer o
servio de verificao e consulta de cheque off line. Direcionando o foco do
negcio para os grandes varejos como postos de gasolina e entidades
ligadas a esses segmento, redes de supermercado, farmcias e shoppings - a
House Cheque, em pouco tempo, conquistou mais de 5.000 postos de
comrcio.
Em 2000, a empresa detectou o crescimento da demanda por
87
88
novas e mais avanadas modalidades de servios de consulta. Os clientes

queriam mais do que apenas saber o status dos cheques que estavam
recebendo (se tinham ou no tinham fundos, se eram ou no roubados), e a
consulta via telefone no estava mais acompanhando a velocidade dos
negcios realizados.
O desenvolvimento e a implantao do House Cheque On-Line, o
primeiro terminal de consulta em banda larga do comrcio brasileiro, dotadi de
funcionalidades criadas com a tecnologia Web servisse, permitiram resolver o
problema da demora no acesso e da lacuna de informaes (agora esto
disponveis dados cadastrais completos para consulta de CPF, endereo,
histrico de crdito, placa de carro e grafia), alm de viabilizar a oferta de
servios teis e diferenciados, tais como o seguro de cheques.
Fonte: Beal (2004).
O case narrado acima corrobora o que foi dito at aqui sobre a correta
gesto do conhecimento dentro das corporaes: obviamente a House Cheque
inovou quando passou a oferecer a seus clientes uma srie de outros servios;
sua capacidade de disponibilizar a nova tecnologia para atender a essa
demanda tambm est fora de questo. O fato que nada disso teria ocorrido
se a organizao no estivesse atenta e, principalmente, no fosse capaz de
ler adequadamente os sinais enviados por seus clientes - alm, claro, das
condies externas de forma identificar corretamente e disponibilizar a eles
um produto capaz de atender suas novas necessidades.
No que tange aos fatores que propiciam o sucesso de projetos de gesto
estratgica do conhecimento, Davenport e Prusak (2003), listam como os mais
comuns:
Cultura orientada para o conhecimento;

Infraestrutura tcnica e organizacional;
Apoio da alta gerncia;
Vinculao ao valor econmico ou setorial (a gesto do
conhecimento pode ser dispendiosa e deve, portanto, ser
88
89
vinculado ao benefcio econmico ou ao sucesso no

setor);
Alguma orientao para processos (o gerente de projetos
do conhecimento deve ter uma boa viso de seu cliente e
seu grau de satisfao e da produtividade e qualidade dos
servios oferecidos);
Clareza de viso e linguagem e elementos motivadores
no triviais (os funcionrios precisam ser motivados a
criar, compartilhar e usar o conhecimento, e os elementos
motivadores no podem ser triviais, como a oferta de
bnus para funcionrios que contribuem com a base de
conhecimento; eles devem representar incentivos
duradouros e vinculados ao restante da estrutura de
avaliao e remunerao);
Algum nvel da estrutura do conhecimento (um projeto de
gesto do conhecimento no pode ser excessivamente
estruturado, j que o conhecimento naturalmente fluido
e estreitamente ligado s pessoas que o possuem, mas
um repositrio de conhecimento completamente
desprovido de estrutura no consegue servir a sua
finalidade, e a categorizao e uso de palavras-chaves
facilita a usabilidade do banco do conhecimento
organizacional);
Mltiplos canais para a transferncia do conhecimento (o
conhecimento deve ser transferido por meio de uma
diversidade de canais que se reforam mutuamente
alm das facilidades de comunicao a distncia,
preciso estabelecer um ambiente que possibilite tambm
oportunidades de contato face a face).
1 Qual a relao entre informao e estratgia?

Toda deciso envolve o conhecimento de onde se est, e para onde se
pretende ir, ou em outras palavras, envolve um diagnstico prvio de situao e
uma meta, ou conjunto de metas, que se pretenda alcanar. Ora, a estratgia
justamente o conjunto coordenado de aes que se deve colocar em prtica
para que esses objetivos possam ser atingidos.
89
90
2 Como Adriana Beal define informao estratgica?

Adriana Beal define informao estratgica como aquela capaz de melhorar o
processo decisrio em funo de sua capacidade de reduzir o grau de
incerteza em relao s variveis que afetam a escolha das melhores
alternativas para a superao de desafios e o alcance dos objetivos
organizacionais.
3 Como se define um sistema de informao?
Sistema de informao um conjunto de elementos organizados com a funo
de, a partir de dados recebidos, process-los, devolvendo informaes teis ao
atingimento dos objetivos de seus usurios.
4 Especifique em detalhes as etapas da estratgia de informao?
So trs as etapas de uma estratgia de informao: o planejamento, etapa na
qual as estratgias corporativas e as de gesto de informao so elaboradas
de forma articulada entre si; a execuo, em que se d a articulao entre os
vrios sistemas e subsistemas informacionais da organizao com vistas ao
atingimento das metas estabelecidas no planejamento e; a etapa de avaliao
e ao corretiva, durante a qual, passado um perodo acordado pelos membros
responsveis pela implementao da estratgia, as aes planejadas devem
ser avaliadas e os problemas a identificados passam por aes corretivas.
5 Como se define gesto estratgica do conhecimento?
Gesto do conhecimento pode ser definida como um conjunto sistemtico de
aes que se deve adotar para conseguir o mximo retorno do conhecimento
disponvel nas organizaes.
90
91
UNIDADE 04
INTELIGNCIA COMPETITIVA: AMBIENTE
DE NEGCIOS, INTELIGNCIA DE
MERCADO E SISTEMAS DE APOIO A
DECISO.
Caro (a) Aluno (a)
Seja bem-vindo (a)!
Nesta ltima unidade, conheceremos algumas ferramentas que
so de suma importncia para o desenvolvimento das
organizaes e ainda, para o seu diferencial competitivo no
mercado perante os seus concorrentes. Analisaremos tambm
a sua utilizao e dificuldades do dia a dia.
Bons estudos!
Contedo da Unidade
A transformao do mundo; Inteligncia competitiva;
91
92
1. A TRANSFORMAO DO MUNDO
Vivemos em uma poca de mudanas to dinmicas e de tamanho

crescimento do conhecimento que somente...uma pessoa que esteja
sempre aprendendo e questionando pode esperar acompanhar o passo,
e isso, para no falar em exercer o papel de lder. (Nathan M. Pusey.
Presidente da Harvard University. The age of the Sholar, input, McGill
95).
Atualmente, vivemos em um mundo que a cada dia se renova e passa

por grandes transformaes, sejam econmicas, polticas, sociais e inclusive
tecnolgicas. J no vivemos mais em um mundo corporativo totalmente
mecnico como o adotado na poca da era industrial, notrio que o mundo se
comunica cada vez mais rpido por meio da internet e que a busca por
conhecimento cada dia mais valorizado.
O que no diferente para as organizaes, nesse novo milnio as
empresas precisam buscar cada vez mais meios alternativos de sobreviverem
ao mundo dos negcios, e a internet vem se tornando ferramenta essencial na
tentativa de continuarem competitivas.
Consequentemente, na era da informao ou do conhecimento,
recebemos informaes a todo o momento, e nossas decises so baseadas
nessas informaes, impactando diretamente na forma que as organizaes
passam a se preocupar com o seu futuro, pois, com a crescente concorrncia
global, a busca por maiores informaes acabam sendo a alternativa para o
sucesso dos seus negcios.
Hoje, cada vez mais claro a importncia dada por todas as
organizaes no profissional detentor de conhecimento, a capacidade de
analisar, raciocinar e de ser criativo que atraem cada vez mais os olhares, pois,
um dos grandes diferenciais competitivos das empresas atualmente so as
pessoas.
92
93
E papel do administrador estimular o conhecimento e valorizar o

aprendizado, porm, representa grandes desafios profissionais, pois,
impossvel exigir que um colaborador tenha boas ideias e excelentes analises
durante o perodo total de trabalho. Esse gestor ou administrador tem que ser
capaz de gerir esse conhecimento, apoiando esse conhecimento constante,
calcular os riscos provveis e ainda, utilizar do uso adequado do
compartilhamento de informaes.
A informao o ponto chave nessa nova era, ser ela que ir
movimentar e apontar o sentido da organizao, principalmente no que se diz
respeito ao ambiente competitivo que esto inseridas.
J virou um fato existncia da tecnologia da informao dentro das
organizaes e o seu uso para promover conhecimento, comunicaes e
buscar informaes, sendo o caminho mais utilizado atualmente para resoluo
de problemas. Porm, o que as empresas precisam se atentar para no
criarem um falso sentido de perfeio, acreditando que bastar apertar o boto
do computador para buscar as informaes e que eles resolvero todos os
seus problemas.
Toda e qualquer anlise depender e muito do trabalho e do raciocnio
humano, bem como o grande desafio de lidar com as incertezas, turbulncias,
instabilidade e a percepo de aproveitar as oportunidades que lhe sero
colocadas diante desse mundo em transformao.
Porm, absorver a quantidade de informaes que so disponibilizadas
para ns diariamente humanamente impossvel. A quantidade de informaes
recebidas so infindveis, levando-nos a filtrar aquilo que realmente
interessante e proveitoso, tanto na vida pessoal, quanto principalmente na
profissional.
Com as redes sociais crescendo a cada dia, virou ferramenta de
interesse de diversas empresas, pois essas mesmas organizaes j
comearam a entender o poder da informao nessa nova era, e ainda,
comeam a perceber o poder do ambiente virtual onde os seus clientes esto
includos, optando por desenvolverem perfis no facebook, por exemplo, apenas
para ficarem mais prximos de seus clientes e por vezes, at mesmo de seus
colaboradores, nos levando h um monitoramento constante sobre o fluxo de
informaes postadas que envolvem as empresas.
93
94
Portanto, esse novo momento em que vivemos, nos mostra diversas

possibilidades de um mundo novo e principalmente de novos conceitos
organizacionais, onde a cada dia caber a ns desenvolvermos a tarefa que
mquina nenhuma poder desenvolver, a de pensar, raciocinar, analisar, ter
boas ideias e sermos criativos. Buscando a cada dia mais conhecimento e
informaes, pois j so realidades hoje em dia, caber apenas a ns
utilizarmos da melhor forma possvel.
2. INTELIGNCIA COMPETITIVA
Diversas organizaes passaram a abrir mo de inmeras medidas
adotadas antigamente para buscar o aprendizado em todos os nveis,
gerenciando e analisando constantemente esse processo de aprendizagem
para garantir que ele ocorra de forma planejada e organizada e no somente
ao acaso.
O aprendizado se tornou para as empresas a sua vantagem competitiva
no mercado, transformando esse aprendizado a cada dia em conhecimento no
qual, vem tomando cada vez mais espao dentro das organizaes,
funcionando como soluo e tambm como ferramenta administrativa, sendo
capaz de encontrar solues criativas e inovadoras para a resoluo de
problemas.
Atualmente, as organizaes passaram a demonstrar um grande
interesse pela Inteligncia Competitiva ou (IC como caracterizada), como
ferramenta poderosa e fundamental para o seu desenvolvimento e conquista
de mercado.
Essa ferramenta to utilizada permite que os administradores possam
tomar suas decises de maneira mais assertiva, geralmente os profissionais
responsveis pelo processo de tomada de deciso atuam com uma imensa
quantidade de dados brutos, apenas uma quantidade pequena dessas
informaes possui realmente um valor real que possa ser utilizado, e
pouqussima inteligncia de fato para se tomar uma deciso.
Conforme Braga e Gomes (2004), o sistema de inteligncia competitiva
tem a finalidade de transformar essa realidade, transformando os dados brutos
94
95
em informaes, e essa informao em uma inteligncia ativa. Permitindo que

o profissional obtenha uma melhor anlise dos fatos.
Hoje a inteligncia competitiva j se tornou realidade dentro das
organizaes,
ressaltando
importncia
pelo
aperfeioamento
da
aprendizagem contnua, destacando tambm, a importncia central do ser

humano como participante de todo esse processo, aproveitando as
oportunidades que lhe so apresentadas, assim como os recursos e as
informaes que dispe para utilizao perante o ambiente competitivo, e o
mais importante, trabalha ativamente com uma matria-prima muito valiosa
para a atualidade e para as organizaes, o conhecimento.
Se voc conhece o inimigo e conhece a si mesmo, no precisa temer o

resultado de cem batalhas. Se voc se conhece, mas no conhece o
inimigo, para cada vitria ganha sofrer tambm uma derrota. Se voc
no conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perder todas as
batalhas... (Sun Tzu).
2.1 MAS AFINAL, O QUE INTELIGNCIA COMPETITIVA?

Ao se procurar o conceito sobre inteligncia competitiva encontraremos
a conceituao e percepo de diversos autores, abaixo cito algumas
definies tcnicas para que voc aluno, possa ter um maior entendimento
sobre o que IC.
Segundo Jacobiak (1997, apud Braga e Gomes, 2004, p. 25), a
inteligncia competitiva uma atividade de gesto estratgica da
informao que permite que os tomadores de deciso se antecipem
s tendncias dos mercados e evoluo da concorrncia, detectem
e avaliem ameaas e oportunidades que se apresentem em seu
ambiente de negcio.
J conforme Miller (1997, apud Braga e Gomes, 2004, p.26), a IC um

processo de coleta, anlise e disseminao da inteligncia relevante,
especifica, no momento adequado, trata-se das implicaes com o ambiente de
negcio, os concorrentes e a organizao.
95
96
Hilsdorf (2010), considera a inteligncia competitiva como uma

atitude hbil de captar e organizar as informaes relevantes sobre o
comportamento da concorrncia, mas tambm, dos clientes e do
mercado como um todo analisando tendncias e cenrios, permitindo
um melhor processo de tomada de deciso no curto e no longo
prazo.
Para Arajo (2004), a IC surgiu como uma tecnologia capaz de rever
e inovar as prticas organizacionais por intermdio do
desenvolvimento da capacidade de resposta da organizao. Tem
como elemento crucial o ser humano e novos mtodos de assimilao
do conhecimento, viso sistmica e partilha do conhecimento.
Kahaner (1996, apud Braga e Gomes, 2004, p.26), acredita que a
inteligncia competitiva como um processo de coleta sistemtica e
tica de informaes sobre as atividades de seus concorrentes e
sobre as tendncias gerais dos ambientes de negcios, com o
objetivo de aperfeioamento da posio competitiva da sua empresa
no mercado.
E McGonagle e Vella (1990, apud Braga e Gomes, 2004, p.27), diz que
Um programa de Inteligncia Competitiva tenta assegurar que a organizao
tenha informaes exatas sobre os seus concorrentes e um plano para
utilizao dessa informao para a sua vantagem.
Portanto, conforme citaes acima se pode verificar que o conceito de
inteligncia competitiva no uma ao to recente, empresas como Microsoft
e Sony j utilizavam a aplicao desse conceito antes mesmo de se tornar
referncia no mercado.
Dois pontos importantes que as organizaes devem sempre se atentar
so para o uso de:
Plano sistemtico e tico, deve-se lembrar que nenhum sistema

de IC deve ser apenas um sistema de respostas a questes
pontuais e muito menos, deve ser pautado em aes antiticas.
Quanto ao plano para utilizao desta informao, no pode e

nem dever ser realizado sem um objetivo definido e sem um
plano prvio para a utilizao dessas informaes coletadas, se
isso ocorrer, ser um grande desperdcio de tempo e de recursos
para a organizao e para o profissional.
Finalmente, para Riccardi e Rodrigues (2007), a inteligncia competitiva

originou-se nos dados ambientais, transformando esses dados em informaes
96
97
que incorporadas passaram a constituir-se em conhecimento dos Recursos

Humanos nas organizaes. Para eles, as fontes de informaes externas, as
bases cognitivas, a arquitetura dos sistemas de informaes e a estratgia
corporativa so elementos que constituem o Sistema de Inteligncia
Competitiva, mas, como j citamos anteriormente, os autores tambm
consideram que, o elemento essencial deste sistema , sem dvida alguma, o
homem e o seu papel na corporao em que atua.
Dessa forma, podemos entender melhor sobre o que realmente
Inteligncia Competitiva (IC), definindo claramente como uma ferramenta,
disponibilizada pela rea de tecnologia da Informao (TI) na captao de
informaes pblicas e diversas sobre o mercado em geral e seus
concorrentes, transferindo essa inteligncia (informaes), para o profissional
responsvel em analisar, identificar e utilizar o conhecimento da IC de forma a
auxiliar sua empresa a ganhar vantagem competitiva por meio dessas decises
estratgicas, sempre alinhadas com os objetivos e negcios da organizao.
Abaixo, a figura 9 caracteriza bem o papel da Inteligncia Competitiva
(IC) no desenvolvimento da capacidade competitiva da organizao no
mercado atuante e o seu papel na organizao.
Figura 9: O Fundamento e papel da IC na organizao
Fonte: Riccardi e Rodrigues (2007, p.35).
Para um melhor entendimento sobre a inteligncia competitiva, abaixo

transcrevo um texto utilizado como um exerccio de fixao por Braga e Gomes
(2004), em seu livro. Acredito que ao final dessa elucidao ficar claro o
conceito sobre inteligncia competitiva.
Exerccio de Fixao Conceito de Inteligncia Competitiva
Braga e Gomes (2004, p. 29).
Um locutor de rdio recebe um email de uma pessoa no identificada
com o seguinte texto: caiu uma tempestade. Ele logo procura saber quem
97
98
enviou e qual o lugar da catstrofe. Ele descobre que o email veio do diretor da
rdio e que a tempestade foi na cidade do Rio de Janeiro.
Dois reprteres so designados para verificar o estado da cidade e como
a populao, dos mais diferentes bairros, est reagindo ao ocorrido. Os
reprteres descobrem que a tempestade ocorreu com maior intensidade na
regio oeste da cidade do Rio de Janeiro, onde est concentrado o maior
nmero de estabelecimentos comerciais, bem como vrias reas de plantao
de legumes e verduras que abastecem a rede Ceasa.
Os comerciantes vo encarar essa catstrofe como uma provvel
ameaa a seu negocio, ou seja, as reas alagadas impediro que seus clientes
cheguem s lojas e, com isso, as vendas podem cair. Os donos do comrcio de
verduras iro pensar que tero suas plantaes perdidas. Os negociantes de
bolsas de mercadorias devem ficar preocupados com a queda das aes na
bolsa. As autoridades pblicas vo verificar os estragos causados pela
inundao e se necessrio solicitar auxlio ao governo estadual.
Agora, vamos analisar, segundo as definies anteriores, o que um
dado, uma informao e a inteligncia extrada de cada situao.
O contedo do email recebido pelo locutor da rdio apenas um dado,
pois no possui contexto, ou seja, no esclarece onde aconteceu a tempestade
e quem foi atingido.
Ao identificar quem enviou o email e o local da tempestade, ele
encontrou uma informao, ou seja, j contextualizou o dado anterior.
Agora, as diferentes reaes dos atingidos pela tempestade vo gerar
aes concretas, as quais chamamos de inteligncia.
Para os negociantes, as vendas cairo e eles devero provavelmente
reduzir custos. Para os plantadores a safra foi perdida e eles provavelmente
tero que comprar mercadorias de outros produtores e vender por um preo
maior. Para os financistas as aes estaro em baixa, o que os obrigar a
tomar decises de reviso de aplicaes.
Em todos os casos, decises devero ser tomadas com base no dado,
na informao e por fim, na inteligncia.
Em todos os momentos, as pessoas envolvidas em um sistema de
inteligncia competitiva muito importante como j citado, assim como o uso
98
99
consciente desse sistema. Deve-se lembrar que a obteno dos dados dever
ser feita de forma tica e transparente, no dever ser feito o uso de
informaes confidenciais ou obter informaes confidenciais de concorrentes
de forma ilegal.
Deve-se tomar cuidado para que o trabalho de inteligncia no seja
confundido com espionagem, pois inteligncia competitiva no espionagem
industrial, prticas antiticas ou apenas um aspecto pontual de pesquisa de
mercado. A capacidade de anlise o ponto mais importante nesse processo.
Referenciais sobre o cdigo de conduta do profissional de

IC
http://www.abraic.org.br
Abaixo indico um vdeo do Carlos Hilsdorf, economista, consultor de

empresas, pesquisador do comportamento humano, escritor e palestrante
brasileiro, que falou sobre como as empresas devem utilizar a inteligncia
competitiva nos seus negcios.
sua empresa possui inteligncia competitiva? Essa uma

pergunta que cada vez mais tem sido feita no ambiente
corporativo. Mas afinal, o que inteligncia competitiva?
Abaixo o economista Carlos Hilsdorf fala um pouco sobre
assunto, confira em:
http://www.youtube.com/watch?v=WieF-svta24
Embora saibamos que no devemos obter informaes de forma ilegal e

que as informaes utilizadas devero ser informaes pblicas, as
organizaes devem se atentar que os jornais e sites, por exemplo, so fontes
de informaes pblicas, logo, qualquer um tem acesso a essas informaes
tambm.
O profissional de inteligncia dever se atentar para no obter
informaes relevantes quando estas j ocorreram ou esto em andamento, e
99
100
tambm, se lembrar que a inteligncia competitiva representa muitas vezes a

anlise exaustiva de um conjunto de dados, sejam atuais ou no. Exatamente
para prever um acontecimento futuro e os movimentos da concorrncia,
fazendo uso geralmente de dados estatsticos como principal ferramenta.
Esses dados remetem a criao de modelos que podem definir, por
exemplo, quais sero as prximas compras do cliente, auxiliando assim, at
mesmo no aumento de relacionamento com esse cliente.
Segundo Hilsdorf (2010), as 500 maiores empresas americanas
atualmente, possuem uma rea ou um profissional de inteligncia que so
dedicados apenas para monitorar os movimentos da concorrncia, aprendendo
com seus erros e acertos, e observando as entrelinhas de suas aes para
preverem para onde se movimenta a estratgia deles e no serem pegos de
surpresa.
O maior objetivo da inteligncia competitiva de desenvolver
competncias que se tornaram essenciais para as organizaes atualmente,
como a formulao de estratgias, o prprio empreendedorismo corporativo,
criatividade e inovao.
''No h possibilidade de descanso para uma empresa em uma
economia altamente competitiva. '' (Alfred P. Sloan Ex-Presidente da General
Motors).
3. INTELIGNCIA COMPETITIVA E O AMBIENTE DE NEGCIOS
Nesse ponto, abordaremos a inteligncia competitiva no ambiente
empresarial, ou seja, o seu uso para as organizaes e tambm, os pontos que
mais interessam aos negcios.
Primeiramente, deve-se ter claro que o conhecimento do negcio em
que atua primordial, pois, desconhecer o negcio o mesmo que caminhar
por uma cidade desconhecida. Automaticamente, a falha no conhecimento o
mesmo que no saber atuar com propriedade e ainda, acabar encontrando
muita dificuldade para avaliar corretamente uma tomada de deciso quando se
fizer necessrio.
Conforme Wanderley (1998), conhecer o assunto e as informaes
obtidas fundamental para identificar interesses, formular objetivos, ter
100
101
critrios que permitam escolher entre um conjunto de alternativas. encontrar

solues e benefcios que atendam os interesses das partes envolvidas no
negcio.
Como j comentado, o cenrio atual dos negcios so de constantes
modificaes, com o desenvolvimento da globalizao e as demandas
frequentes dos clientes, o ambiente provoca uma rapidez de mudana
necessria em todas as instituies.
Para que as organizaes permaneam competitivas nesse cenrio,
torna-se
necessrio
aproveitamento
da
inteligncia
de
todos
os
colaboradores para que possam enfrentar o ambiente e seus desafios. Dessa

forma, hoje para as instituies est mais do que claro que um novo modelo de
gesto no qual o conhecimento o fator mais importante para uma
organizao, o caminho certo a ser seguido.
Para isso, utiliza-se a inteligncia competitiva nos negcios, que
desempenha funes hoje importantssimas na busca de informaes do
ambiente, para que a empresa compreenda as foras e fraquezas de seus
concorrentes, como tambm, possa identificar as melhores estratgias
competitivas por eles utilizadas.
Com base em Riccardi e Rodrigues (2007), identificamos alguns pontos
importantes da contribuio da inteligncia competitiva no ambiente de
negcios. Como por exemplo, os complementadores tecnolgicos como so
chamados pelos autores, so eles que desenvolvem o sistema de informao e
consequentemente, so eles que recolhem todos os dados brutos do sistema,
que preparam o sistema para buscar todas as informaes necessrias.
Com a IC, a organizao poder utilizar tambm ao seu favor nos
negcios a identificao das oportunidades existentes, exatamente identificar
novas oportunidades no mercado ainda no exploradas.
Auxilia para que as instituies possam obter uma anlise ampla,
detalhada e contnua de seus concorrentes, seus clientes, o mercado atuante,
valor agregado, novas tecnologias utilizadas, etc. Identifica tambm, se os seus
objetivos propostos esto sendo alcanados ou no, podendo se antecipar ao
cenrio futuro mediante inovaes, novas estratgias ou conceitos.
Um processo informativo de suma importncia dentro das organizaes
hoje em dia, que permite desenvolvimentos de anlises inteligentes de uma
101
102
situao e praticamente garante, que uma organizao se torne ou continue se

mantendo competitiva no mercado, pois, toda e qualquer mudana requer
solues inovadoras, portanto, para se tomar decises no cenrio atual e at
mesmo ter o domnio dessas mudanas, mais do que necessrio que se
abandone aquela viso de microambiente, apenas para dentro da empresa, e
passe a utilizar a viso do macroambiente, a viso geral do todo, uma viso
mais estratgica.
Segundo Riccardi e Rodrigues (2007),
o significado da IC para os negcios est em sua funo de
flexibilizar os processos que suportam a inovao e que permitem as
solues de negcio: maximizando a qualidade, reduzindo os custos
e inovando permanentemente. Resultando no patamar que toda a
organizao procura, o ideal competitivo.
Porm, a inteligncia competitiva precisa possuir algumas condies

mnimas de suporte e funcionalidade para sobreviver dentro da organizao,
para poder garantir que haja xito funcional da IC, e que realmente sirva no
processo inovador da organizao.
Conforme Braga e Gomes (2004), para que o sistema de IC tenha xito,
necessrio que a organizao possua e disponibilize as seguintes condies:
Disponibilidade na organizao de acesso informao significativa,

tanto em forma, quanto em contedo, que aumenta a especialidade
de seus colaboradores;
Valores culturais favorveis a discusses francas e abertas, incluindo
as crticas e redirecionamentos;
Manuteno de contatos planejados por parte da alta administrao,
com fontes externas de informao, especialmente no entorno, cujos
contedos sejam de importncia estratgica para a organizao;
Condies de transformar informaes em produtos inteligentes, isto
, produtos de grande valor estratgico;
Clima de comunicao multidirecional que assegura a participao
efetiva do maior nmero possvel de RH.
Portanto, no depender apenas do grau de capacitao de um

colaborador para interpretar as informaes, mas tambm, que a prpria
organizao proporcione um ambiente interno adequado para ser desenvolvida
tais condies.
Abaixo apresento um artigo do consultor Fabio Pereira Ribeiro (2013),
apresentado no site exame.com que comenta exatamente sobre a inteligncia
102
103
competitiva nas empresas brasileiras, e consequncias desencadeadas pelo

seu uso, muitas vezes de forma incorreta.
Inteligncia Competitiva nas Empresas Brasileiras Ribeiro (2013)
O caso Snowden desencadeou uma srie de posies sobre a atividade
de inteligncia americana, e principalmente sobre a espionagem internacional.
O tema tocou o calo da Presidente Dilma Rousseff, que hoje inclusive tomou
uma postura de cobrar geral do Presidente Barack Obama na abertura da
Assembleia Geral da ONU, em Nova York. Mas, para analistas e especialistas
em poltica internacional, segurana, defesa e inteligncia, o problema da
espionagem americana desencadeou na verdade, que o Brasil est
desguarnecido da atividade com seriedade, e intensidade. O governo brasileiro,
mesmo sabendo da atuao dos americanos, e qui tambm, de alemes,
chineses, franceses, ingleses, cubanos, venezuelanos, e at mesmo de
africanos, no monitoramento de informaes na Petrobras, o Brasil precisa ter
uma viso muito mais realista do tema, e o quanto o mesmo importante no
processo de vantagem competitiva, seja do pas, como tambm das prprias
empresas. piegas demais por parte do governo achar um absurdo a atividade
de inteligncia, onde a prpria Petrobras desenvolve a mesma. Muitas
empresas brasileiras, h anos j desenvolvem as atividades de inteligncia, e
contraespionagem, e no nenhum absurdo o que o governo americano vem
desenvolvendo. Absurdo sim no contra-atacar, ou at mesmo ser omisso
na questo.
O Blog EXAME Brasil no Mundo conversou com um dos maiores
especialistas de inteligncia competitiva no mundo, o brasileiro, Alfredo Passos.
Alfredo Passos Doutor em Administrao, Professor da ESPM,
Coordenador da FMU, escreveu 4 livros sobre Inteligncia Competitiva entre os
quais Homem no Fogo e Mulher na Gesto. Primeiro Profissional da Amrica
Latina a ser honrado com o SCIP Catalyst Award da Strategic and Competitive
Intelligence Professionals USA. Passos deu sua viso sobre a atividade de
inteligncia e os reais valores que a mesma pode trazer para as empresas
brasileiras.
103
104
Brasil no Mundo: O caso Snowden e a espionagem americana no

mundo causou perplexidade no governo brasileiro, mas na verdade este
assunto mais do que sabido pela comunidade de defesa e de
inteligncia. Como o senhor analisa todos os acontecimentos?
Alfredo Passos: Ainda nos falta uma cultura internacional, alm de
conhecimento
histrico
para
reconhecer
que
definida
legalmente,
espionagem o ato de obter informaes secretas militares, polticas,

econmicas e outras de uma nao-estado, atravs do uso de espies, furto,
monitoramento ou outros meios. Ainda, considerada como crime grave crime
em muitas naes. Em Segredos da Espionagem Gelio Fregapani,
Thesaurus, 2001, comenta que no incio da era da espionagem profissional
(sculo 16), aps Elizabeth I assumir o trono, em 1578, SIR FRANCIS
WALSINGHAM, organizou um servio secreto capaz de obter informaes
sobre governos estrangeiros em um perodo de grande rivalidade entre as
principais
potncias
europeias,
como
Espanha,
Frana
Inglaterra.
Walsingham criou uma organizao que desenvolveu, entre outros truques,

cdigos e instrumentos para enviar e decifrar mensagens secretas, ento no
cabe susto algum.
Brasil no Mundo: As ltimas denncias do jornalista, Gleen
Greenwald, sobre a espionagem americana com abordagem na Petrobras,
tambm no nada de novo. Considerando Pr Sal e o porte da
Petrobras, muitas companhias petrolferas fazem o mesmo com a
chamada Inteligncia Competitiva. O senhor poderia explicar os
procedimentos da inteligncia competitiva, como ela desenvolvida no
mundo e no Brasil?
Alfredo
Passos: Inteligncia
Competitiva
uma
tcnica
com
metodologia, ou seja, modelos de anlise para antecipar movimentos e

tendncias de mercado, clientes, consumidores, concorrentes e competidores,
mas tambm minimizar riscos empresariais, de forma tica e legal. Sendo
assim, toda e qualquer empresa hoje, est sujeita a ser observada por seus
competidores, seja micro, pequena, mdia ou grande empresa, no importa
seu setor ou ramo de atividade. Agora, uma empresa que desenvolve uma
tecnologia diferenciada de prospeco de petrleo em guas profundas, ento
com certeza ser monitorada atravs de seu site, revistas gerais e tcnicas,
104
105
palestras, conferncias, seminrios, relatrios, visitas, fornecedores, licitaes.

Alm claro da contratao de profissionais que por vezes o meio mais
rpido de transferncia de tecnologia de uma empresa para outra.
Brasil no Mundo: As empresas brasileiras praticam Inteligncia
Competitiva? Em comparao com as empresas americanas e europias,
como as empresas brasileiras esto?
Alfredo Passos: Sim, as empresas que esto no mercado brasileiro,
cada vez mais praticam Inteligncia Competitiva. Das 1.000 empresas listadas
por Melhores e Maiores Exame, certamente 800 empresas, j tem um
profissional, com alguma atividade ligada rea de Inteligncia Competitiva,
mas no mbito ttico, ou seja, ainda olhando o dia-a-dia. Questes de preos,
que aes os concorrentes esto praticando, entre outras. Mas poucas ainda
pensando nas tendncias do mercado ou do setor, que exatamente a raiz e a
necessidade e razo de ser da funo.
Brasil no Mundo: Por que uma empresa brasileira deveria
desenvolver a inteligncia competitiva? Que vantagens imediatas a
empresa brasileira obteria?
Alfredo Passos: Diante da complexidade dos negcios, um profissional
de Inteligncia Competitiva pode recomendar uma estratgia para a empresa.
Cada vez mais, Inteligncia Competitiva Estratgia. Quem trabalha
monitorando informaes internacionais e nacionais, observando movimentos,
tendncias de setores, elaborando anlises empresariais, consegue visualizar
diversas estratgias, e assim pode recomendar quais estratgias e recursos
esto sendo disponveis ou no disponveis no mercado.
Brasil no Mundo: Considerando empresas e universidades, como a
inteligncia competitiva est se desenvolvendo no Brasil?
Alfredo Passos: Estamos nos aproximando dos primeiros 20 anos de
Inteligncia Competitiva no Brasil. O crescimento foi intenso, tanto em nmero
de profissionais, como em cursos de extenso, cursos de especializao e at
cursos de ps-graduao. Os sobrenomes para Inteligncia, Competitiva,
Comercial, Empresarial, Estratgica, Mercado, entre muitos outros, tambm
cresceram. Agora hora, desta diferena, comear a surgir. Enquanto nos EUA
e Europa, Competitive Intelligence, significa Inteligncia Competitiva, aqui no
105
106
Brasil precisamos de vrios sobrenomes para uma atividade que na verdade

entendida de vrias formas ainda. Muitos destes cursos so chamados de
Inteligncia Competitiva, mas de Inteligncia Competitiva eles no tem
absolutamente nada. Apenas, so assim chamados, mas tem contedos de
pesquisa de mercado, de tecnologia da informao, de planejamento
estratgico, que at podem ser interessantes, mas passam longe das
atribuies que um profissional de Inteligncia precisa ter no seu background,
para poder exercer, a profisso diante de tantos desafios profissionais.
Brasil no Mundo: Sendo o senhor um dos maiores especialistas em
inteligncia competitiva da Amrica Latina, quais os cenrios que o
senhor prev para o Brasil nos prximos 5 anos?
Alfredo Passos: Sou otimista, mas como os leitores e leitoras so do
mundo empresarial preciso uma reflexo para o ambiente scio cultural. O
Brasil precisa de Gesto. E de Gestores que faam do pas um Brasil melhor
para 2017. Com escolas pblicas melhores, hospitais pblicos melhores, talvez
ainda no com padro FIFA, mas se diminuir o nmero de pessoas na fila, e
menos brasileiros morrendo, j podemos nos sentir com menos culpa, pois at
agora, estamos falando muito e fazendo muito pouco e com estes polticos que
temos, sabemos que estes no faro nada mesmo. Ento precisamos de um
choque de gesto com inteligncia.
Fonte:
http://exame.abril.com.br/rede-de-blogs/brasil-no-
mundo/2013/09/24/inteligencia-competitiva-nas-empresas-brasileiras/
Neste artigo Ribeiro nos alerta sobre os benefcios e

malefcios dessa ferramenta to utilizada pelas empresas
atualmente. E como ainda temos muito o que aprender sobre
gesto.
Portanto, em todo esse contexto apresentado at o
momento, pode-se afirmar que a inteligncia competitiva um conceito para se
106
107
iniciar um negcio inteligente, porm, a habilidade de competir mais

eficazmente depender da capacidade de inovao das organizaes.
Para que isso ocorra, a cultura da organizao se torna algo essencial
na criao de valor, pois so essas mesmas organizaes que devero criar
uma rede de pessoas envolvidas e concentradas na inovao e no
aprendizado, de forma a desenvolver diversas habilidades e capacidades
internas, alinhados sempre com os objetivos estratgicos da organizao.
Dessa forma, utilizando a inteligncia competitiva de uma forma
inteligente, as organizaes podero adicionar talento sua capacidade
competitiva e criar grandes diferenciais perante o mercado e aos seus
concorrentes.
3.1 A INTELIGNCIA COMPETITIVA NO BRASIL

Conforme os dados histricos, a inteligncia competitiva no mundo
ocorreu com o fim da Guerra Fria, quando os espies ficaram desempregados
e precisavam sobreviver de alguma forma, foi ento que, passaram a utilizar
suas habilidades de coletar e analisar as informaes recebidas, porm agora,
utilizando de forma tica e legal, passando a fornecer para as organizaes
uma forte vantagem competitiva perante os seus concorrentes.
Conforme Braga e Gomes (2004), foi na dcada de 1990 que as
empresas
brasileiras
se
depararam
com
uma
mudana
de
cenrio
internacional, no qual, s empresas estrangeiras passaram a ter abertura de

mercado no Brasil sem grande interveno governamental, e se viram
despreparadas para enfrentarem no mesmo nvel a forte concorrncia
internacional.
Nessa poca, as empresas estrangeiras passaram a importar das suas
filiais
seus
modelos
de
Sistemas
de
Inteligncia
Competitiva,
consequentemente, estando muito mais bem preparadas que as empresas

nacionais.
Para Braga e Gomes (2004):
107
108
Nessa poca, a imagem da inteligncia competitiva, por ser

normalmente conduzida dentro das organizaes por ex-funcionrios
do servio de inteligncia militar, estava relacionada com espionagem
industrial em vez de uma pesquisa de informaes legtimas e tica.
Mas, esse quadro veio se modificando e hoje vemos um aumento de
interesse nessa disciplina pelas organizaes, para a implantao de
Sistemas de Inteligncia Competitiva e , principalmente, na formao
de profissionais capacitados para trabalhar nessa rea.
Atualmente, podemos verificar que apesar de ainda serem poucas as

iniciativas na rea de inteligncia competitiva no Brasil, notrio que o
interesse das organizaes foi despertado e que a cada dia empresas e
profissionais buscam uma evoluo constante, o que confirma a grande
procura por cursos desta rea e tambm, a prpria curiosidade e interesse em
saber se esto praticando corretamente a atividade.
Com base em Junior (2009), existe outro bom indicativo do crescente
interesse dos profissionais e das organizaes no sistema de inteligncia
competitiva, o aumento de treinamentos desenvolvidos pelas empresas,
assim como tambm, a crescente procura pela ABRAIC-Associao Brasileira
dos Analistas de Inteligncia Competitiva, pelas organizaes em busca de seu
curso de certificao dos profissionais de IC.
Os profissionais participantes desse curso deram o primeiro passo para
a aquisio dos conhecimentos necessrios realizao da prova de
Certificao Profissional em Inteligncia Competitiva.
Podemos tambm identificar empresas privadas e pblicas no Brasil que
deram os primeiros passos e hoje atuam fortemente com o sistema de
inteligncia competitiva, abaixo relaciono algumas empresas com base nas
pesquisas realizadas no site da ABRAIC:
Temos as organizaes de consultoria Accenture e a Ernst &

Young;
Na rea de tecnologia da informao temos a IBM, Unisys e

Microsoft;
Temos a pioneira Natura na rea da beleza;
Na rea de comunicaes a Telemar e a CTBC Telecom;
108
109
Todas as companhias de telefonia mvel, que pelas prprias

caractersticas do mercado dinmico em que atuam necessitam
da utilizao da IC para sobreviverem;
A Shell do Brasil, no ramo petrolfero, possui uma rea especifica

para monitorar a concorrncia e descobrir novas tecnologias que
agilizem os seus negcios;
A unidade brasileira da Renault, possui um sistema de IC com o

foco de direcionar e analisar os diversos mercados em que a
organizao est presente;
No setor privado podemos tambm encontrar e identificar iniciativas de

rgos como:
O SEBRAE que utiliza a IC para identificar e atender um grupo de

micro empresas, contribuindo diretamente para a expanso dos
negcios;
Identifica-se tambm a utilizao do sistema de IC pelo SENAI,

para melhorar a sua capacitao especializada;
O INT Instituto Nacional de Tecnologia, que promove cursos

sobre o assunto;
O Banco do Brasil que utiliza intensivamente o mtodo de

cenrios para apoiar a tomada de deciso;
Temos tambm a EMBRAER, no qual possui um sistema de

monitoramento para o desenvolvimento dos seus projetos,
E por fim, a Petrobras, que trabalha intensivamente suas

informaes nas suas unidades de negcios espalhadas pelo
Brasil.
Como j citado, a rea de inteligncia competitiva ainda est em

crescimento no Brasil, e para que isso se torne comprovao dentro das
organizaes voltamos a ressaltar a importncia do contedo humano, para
que haja sucesso no sistema de inteligncia competitiva dentro das
109
110
organizaes, sendo eles, com absoluta certeza, as melhores fontes de

informaes existentes dentro de uma empresa.
Esse processo precisa se tornar hbito dentro das organizaes, o
compartilhamento dessas informaes ainda o ponto mais relevante e
importante para o sucesso da IC, claro que a mudana na cultura
organizacional demandada grande, possui um processo de longo prazo e
muitas vezes lento, porm, com consequncias compensadoras.
Para finalizarmos, abaixo apresentarei mais um artigo para ressaltarmos
melhor o entendimento da evoluo da inteligncia competitiva no Brasil. O
artigo da jornalista Janete Ribeiro (2011), trata exatamente sobre os passos do
Brasil em direo da rea de inteligncia competitiva.
O Brasil d os seus primeiros passos na direo da Inteligncia
Competitiva
Janete Ribeiro (2011).
Analise sobre a demanda de profissionais de Inteligncia Competitiva no mercado brasileiro.

Qual seria o perfil desse profissional, e analise se j estamos vivendo um "apago" de profissionais de IC.
No artigo do jornal "Valor Econmico" de 22/02/2011, so apontados

alguns fatos como: esta uma rea at pouco tempo inexistente nos
organogramas das companhias e comea a ganhar espao: a inteligncia de
mercado; h cerca de uma dcada de atuao nas empresas brasileiras, o
setor cresceu nos ltimos dois anos graas ao impacto das novas tecnologias,
ao volume de informaes geradas pelas redes sociais e ascenso de novos
consumidores no mercado interno. O resultado tem sido o aumento mdio
110
111
anual de 35% na contratao dos profissionais especializados, segundo

estimativas dos headhunters ouvidos pelo Valor.
A rea de inteligncia de mercado uma das mais aquecidas dentro do
marketing - e que deve registrar um dos melhores desempenhos em 2011;
Salrios mais altos ajudam os jovens a vencer preconceito. So remuneraes,
em mdia, 10% a 20% mais altas do que os pagas aos gerentes de produto em
marketing. A diferena salarial favorvel aos profissionais de inteligncia em
todos os nveis, desde o operacional at o gerencial. A valorizao, no entanto,
reflexo da falta de gente especializada na rea. A exigncia de um perfil
adequado para a rea faz com que a empresa leve at cinco meses para
recrutar um profissional.
Dos 7 pontos extrados do artigo, podemos ver que o aquecimento da
economia e a competitividade desencadeada por esta, gerou nas empresas
uma necessidade de planejar melhor suas aes no mercado. Diante de um
cenrio
aquecido
altamente
competitivo,
com
um
novo
perfil
de
consumidores, quem for mais rpido na identificao da demanda destes,

certamente ter mais chances de conquistar maior participao.
A rea de Inteligncia Competitiva, Mercado, Estratgica, enfim como
quiser definir cada organizao, tem como objetivo monitorar os movimentos
do mercado, de seus principais atores (clientes, fornecedores, concorrentes).
Muitas vezes confundida com rea de "Pesquisa de Mercado" ou ainda com o
"Business Intelligence", esta rea ficou restrita aos organogramas de grandes
organizaes internacionais que traziam o conceito para o Brasil, mas pouco
aplicada no seu dia-a-dia de negcios. Em suma, a rea de Inteligncia at
hoje um mistrio para a maioria dos nossos executivos, profissionais de
recursos humanos e estudantes de administrao e marketing.
O
nome
"Inteligncia"
remete
algo
sublime,
mas
quando
complementado por "Mercado", leva a crer que se trata de tabular pesquisa de

mercado, atividade pouco atraente aos jovens profissionais, ou ainda pode ser
confundida com "Business Intelligence Inteligncia de Negcios", que trata os
dados internos da empresa, que por sua vez, lembra sistemas de gesto da
informao, ferramentas de Database Marketing, dentre outros.
111
112
Porm, a rea de "Inteligncia de Mercado", faz uso de "Pesquisas de

Mercado" e de informaes do "Business Intelligence", para compor estudos
estratgicos sobre o Mercado em que a empresa atua.
Logo, o perfil do profissional para atender as necessidades de uma rea
de Inteligncia vai alm dos conhecimentos de um profissional de Instituto de
Pesquisa, ou de um Analista de Sistemas de Business Intelligence.
As principais caractersticas deste profissional poderiam ser resumidas
pelos seguintes pontos:
Viso Sistmica
Ou seja, ser capaz de identificar as ligaes de fatos particulares do
sistema social como um todo, e extrair dele os fatos relevantes que possam
interferir no negcio da sua organizao;
Capacidade de Negociao
Esta uma rea que dever interagir principalmente com o alto escalo
da empresa. Dever apoi-los com informaes que permitam a tomada de
deciso estratgica da forma mais assertiva possvel. Logo, esta pessoa
dever ter habilidade de apresentar seu ponto de vista e defender suas
concluses diante de grandes executivos que baseiam suas decises em
experincias vividas e no nmeros de mercado. Mas que, precisam apoiar se
nestes nmeros para seguir em frente em um projeto ou no.
Capacidade de Analise
Sim, este profissional tem que conhecer metodologias de analise de
mercado, como S.W.O.T, 5 foras de Porter dentre outras. E no apenas ler
nmeros, mas compreende-los e traduzi-los, trazendo qual seria seu impacto
no negcio em que atua;
Gesto de Projetos
Este profissional ter que tratar cada um de seus estudos como um
projeto. Sempre haver um demandante com o qual ele dever interagir,
entender suas necessidades, traar um plano de trabalho para encontrar as
respostas as duvidas de seu cliente, estruturar este processo, definir fontes
confiveis, mtodos de analise coerentes com o tema, formato de
apresentao e principalmente prazo de entrega.
112
113
Ser que existe uma formao acadmica que desenvolva estas

capacidades?
No,
pois
qualquer
profissional
pode
desenvolver
tais
capacidades, desde que receba a orientao adequada para isso e esteja

aberto para assimil-la.
No Brasil ainda so poucas as Instituies de Ensino que tratam esta
modalidade de Gesto como disciplina nas Universidades. Existem alguns
cursos de capacitao profissional e Lato Senso (MBAs e Ps-Graduaes
sem titulao acadmica de Mestrado) sobre Inteligncia Competitiva, porm
todos esto ainda muito voltados para as metodologias e pouco para a atuao
no mercado, haja vista que temos ainda pouca referencia no Brasil neste tema.
Como de costume, o Brasil precisa correr para se adequar a este novo
momento, e aos profissionais interessados na rea, recomendo: Preparem-se,
pois esta a hora!! Alias jacta est!!!
Fonte:
http://www.plugar.com.br/portal/editorial/o-brasil-d%C3%A1-seus-
primeirospassos-na-direcao-da-intelig%C3%competitivabrasileira/
Neste artigo Janete Ribeiro nos mostra sobre os avanos
ocorridos no Brasil sobre o sistema de inteligncia competitiva,
mas tambm nos alerta que ainda pouco todos os
investimentos e oportunidades ocorridas em torno da IC.
Portanto, mediante o cenrio atual, caminhar em direo da utilizao da

inteligncia competitiva o caminho mais lgico para as organizaes, j fato
que nos permite imaginar o futuro e nos antecipar a ele, saber como est a
competncia mundial e mais diretamente a de nossos concorrentes,
permitindo-nos avaliar melhor o cenrio e acertar mais em nossas decises.
Em um futuro no to distante, a IC passar a ser uma necessidade, no
apenas para o desenvolvimento do nosso trabalho, mas tambm, para uma
qualidade de vida em nosso trabalho, em saber coletar e analisar corretamente
as informaes distintas, pois, o mercado ser daqueles que conseguirem
obter informaes com maior rapidez, informaes confiveis e que sejam
capazes de transformar essas informaes em aes, antes que os seus
concorrentes o faam.
113
114
4. A INTELIGNCIA DE MERCADO
Realizar um conceito sobre inteligncia de mercado algo ainda mais
novo no Brasil do que a inteligncia competitiva. Ambos os conceitos so bem
parecidos e utilizados praticamente da mesma forma. Porm, existe uma
diferena bem stil entre ambos.
Bibliografias a respeito ainda algo muito escasso, se encontra um
conceito maior nas definies das bibliografias sobre IC, porm, muitos
profissionais da rea se dedicam a escrever artigos em sites e revistas
importantes do ramo.
A inteligncia de mercado est ligada a uma rea especifica, ela
pontual. Proveniente da rea de marketing, o profissional de inteligncia de
mercado possui focos certos para analisar e transformar as informaes
recebidas, como por exemplo, o mercado que se atua, o produto que se
comercializa e os seus concorrentes diretos.
O processo de inteligncia de mercado aparentemente o mesmo da
inteligncia competitiva, o profissional dever buscar as informaes brutas,
analisar e desenvolver aes e aplicar essas informaes, porm, as
informaes levantadas e analisadas so de uso qualitativo e quantitativo, cujo
seu resultado impactar diretamente no seu mercado-alvo.
Em seu artigo Qual a diferena entre IC e IM 1, Alfredo Passos (2010),
professor Doutor de administrao da ESPM, desenvolve um conceito
diferencial bem notrio entre as duas inteligncias. O autor caracteriza que a
inteligncia competitiva uma disciplina mais abrangente, com aes voltadas
para a estratgia da organizao e sempre de mdio e longo prazo.
Quanto inteligncia de mercado algo mais pontual como j citado,
geralmente de curto prazo e voltada para as aes tticas da organizao,
aes de mercado.
Em outra ponta, temos o autor mais renomado quando o assunto
marketing, Philip Kotler em seu livro considerado a bblia do marketing,
1 Artigo completo disponvel em: http://alfredopassos.wordpress.com/2010/08/09/quala-diferenca-entre-inteligencia-competitiva-e-inteligencia-de-mercado/

114
115
descreve alguns pontos importantes e que vale a pena ser analisado para um
melhor entendimento.
Kotler (2000), apresenta que inteligncia competitiva e inteligncia de
mercado so basicamente as mesmas coisas, com sobrenomes diferentes e
que tambm no algo novo, pois a discusso em torno do conceito j ocorre
h duas dcadas e remonta at hoje.
O autor destaca ainda que, na prtica encontramos algumas diferenas,
como j citamos anteriormente, porm, na teoria, os conceitos e os modelos de
anlises, so da chamada "Inteligncia Competitiva". Termo j utilizado e
denominado por Porter2 em 1980.
Portanto, a inteligncia de mercado tem como funo principal utilizar-se de
todas as prticas e at mesmo tecnologias acessveis para possurem grandes
quantidades de informaes mercadolgicas, consequentemente, acabar
gerando novos conhecimentos e identificaes necessrias para gerar
vantagem competitiva.
A figura 10, identifica todo o processo de inteligncia de mercado e os
passos da utilizao das metodologias utilizadas pelo marketing.
Figura 10: Inteligncia de Mercado
Fonte: http://www.datacenso.com.br/inteligencia_mercado.php
Para elucidar melhor sobre inteligncia de mercado, apresento abaixo
um artigo desenvolvido por Diego Oliveira (2013), diretor de contas da empresa
Ipsos Brasil 3 maior empresa de inteligncia de mercado do Brasil.
E Por Falar em Inteligncia de Mercado Oliveira (2013)
Hoje
Inteligncia
de
Mercado
virou
um
conceito
repetido
exaustivamente e perseguido por todos no contexto empresarial. Afinal, os

gestores, pressionados por metas e resultados, querem expandir o
conhecimento e a percepo sobre os mercados em que atuam e, assim,
promover
implementar
aes
estratgicas
vencedoras.
2 Michael Eugene Porter um professor da Harvard Business School, com interesse nas reas
de Administrao e Economia. autor de diversos livros sobre estratgias de competitividade.
115
116
Nesse sentido, podemos entender a Inteligncia de Mercado como um

processo que abrange vrios cenrios, diversos perodos e que exige
continuidade. Tal processo deflagrado no levantamento de informaes
relevantes e estratgicas (qualitativas e quantitativas) que sero, na sequncia,
analisadas e ponderadas com o intuito de gerar conhecimento sobre a lgica
do mercado-alvo, provendo o direcionamento das aes estratgicas a serem
adotadas.
No meu dia a dia profissional, a busca por Inteligncia de Mercado o
alicerce para qualquer coisa que eu empreenda. Afinal, vivo imerso no universo
das pesquisas e, nesse lcus, a mola propulsora da minha atividade
identificar oportunidades, antecipar ameaas e enxergar tendncias. Trabalhar
com pesquisas como o alicerce do planejamento de mdia, portanto, exige de
ns
que
enxerguemos
alm
do
que
os
nmeros
mostram.
Prova disso que recentemente lanamos um estudo indito, que

chamamos de Observatrio de Mdia. Se eu pudesse resumir a sua amplitude
diria: Inteligncia de Mercado na sua forma basilar. O estudo foi aberto com
uma citao de Asa Briggs e Peter Burke: "Todo estudo srio de mdia deve
terminar com um ponto de interrogao." - afirmao que retrata o nosso
entendimento a respeito do que pensamos sobre um observatrio de
tendncias em mdia, afinal, mesmo em busca de respostas, sempre teremos
cada vez mais perguntas a fazer.
A meu ver, depois de certas descobertas que revelam muito do indivduo
consumidor da contemporaneidade e sua formao identitria, compreendo
que, para trazer luz sobre o atual cenrio, provendo as bases para a
Inteligncia de Mercado que todos almejam, o mergulho no universo do
consumo das mdias e no dilogo estabelecido ao longo do tempo em
diferentes mdias e linguagens. Isso faz com que revelemos, de forma
detalhada e relevante, como o desenvolvimento tecnolgico vem provocando
profundas alteraes no entendimento dimensional do nosso mercado.
Dessa forma, ao ampliar a percepo dos cenrios e dos mercados nos quais
atuamos, estamos caminhando no para o modismo do momento, que ressalta
e alarga as cores da Inteligncia de Mercado como mais um chavo
empresarial que todos perseguem, mas para, de fato, promovermos e
implementarmos
aes
estratgicas
vencedoras.
116
Neste
artigo
117
Diego
Oliveira
nos
mostra
como
desenvolvimento tecnolgico vem impactando nos resultados

obtidos pelas organizaes e como a inteligncia de mercado
pode-se utilizar das ferramentas disponveis para uma melhor
identificao do mercado.
http://www.meioemensagem.com.br/home/midia/ponto_de_vista/2013/0
5/20/E-por-falar-em-inteligencia-de-mercado-como-anda-voce.html
4.1. SISTEMAS DE APOIO A DECISO

At o momento falamos sobre diversas ferramentas e estratgias que
apoiam e auxiliam na tomada de deciso, o sistema de apoio deciso ou SAD
como conhecido no diferente.
Como o prprio nome j diz, o sistema apoiado e baseado no uso dos
computadores. A funo do SAD apoiar no processo de tomada de deciso,
atravs de informaes coletadas e modelos especializados que auxiliam e
ajudam a resolver os problemas organizacionais.
A sua principal caracterstica se basear em problemas que se alteram
constantemente
rapidamente,
geralmente
problemas
nicos
consequentemente oferecer informaes confiveis para que haja a tomada

de deciso.
O SAD faz parte do conjunto de sistemas de informaes que esto
presentes em diversas organizaes, o seu principal diferencial mediante os
demais sistemas de informaes que ele direcionado para o planejamento
estratgico auxiliando na resoluo de problemas rotineiros e principalmente
problemas especficos.
117
118
Para Polloni (2001, p.32), O SAD um sistema que trata de assuntos

especficos, estatsticos, projees e comparaes de dados referentes ao
desempenho da empresa, estabelecendo parmetros para novas aes dentro
do negcio da empresa.
Seu surgimento deriva das mudanas constantes e do mercado
competitivo to comentado at o momento, pela necessidade diria que as
organizaes possuem de obterem informaes rpidas, confiveis e atuais.
Conforme Turban (2004, p.374), cada vez mais as organizaes esto
utilizando o SAD para melhorar os seus processos decisrios. O autor diz que:
As razes citadas pelos gerentes so:
Necessidades de informaes novas e mais precisas;

Necessidade de ter informaes mais rapidamente;
O monitoramento das inmeras operaes de negcios da empresa
estava cada vez mais difcil;
A empresa estava operando em uma economia instvel;
A empresa enfrentava maior concorrncia nos mercados interno e
externo;
Os sistemas instalados na empresa no apoiavam adequadamente
os objetivos de maior eficincia, rentabilidade e ingresso em
mercados lucrativos.
O departamento de sistemas de informao no conseguia mais
atender diversidade de necessidades imediatas da empresa e de
seus executivos e no havia funes de anlise de negcio
embutidas nos sistemas existentes. (TURBAN, 2004, p.374).
4.2 OS OBJETIVOS DO SISTEMA DE APOIO A DECISO

O SAD tem como objetivo viabilizar a utilizao do computador de forma
interativa para auxiliar tomadores de deciso a utilizar os dados e modelos nas
diversas fases de seu processo decisrio. (POLLONI, 2001, p.65).
O sistema de apoio deciso trabalha a eficincia do tomador de
deciso, auxiliando nas tarefas rotineiras e repetitivas diminuindo o seu tempo
de execuo. O seu maior objetivo acelerar a resoluo de problemas,
melhorando a exatido das respostas e prever de uma maneira mais eficaz
para prever futuros problemas.
Com a sua utilizao, fornece benefcios para as organizaes
padronizando processos, facilitando assim sua identificao e at mesmo sua
interpretao, assim como, promovendo desenvolvimento de pessoal, gerando
118
119
diversos tipos de alternativas e levando os tomadores de decises a explorar

diferentes caminhos, cenrios e modelos.
O SAD atua tambm de diversas formas e maneiras nos diversos
departamentos existentes dentro da organizao, conforme mostra a tabela 1 a
seguir.
Tabela 1: Quadro de Aplicaes do SAD por Departamentos.
Departamento da
Empresa
Finanas e Contabilidade
Aplicao
A anlise da lucratividade (baseados em modelos
financeiros), do ponto de equilbrio, oramentos e
previso financeira. Em varejo ainda so utilizados para
anlise da carteira de clientes e recomendao de
investimentos.
Recursos Humanos
Anlise de custos de contratao de mo-de-obra ou
planos alternativos de remunerao, projees dos
requisitos de mo-de-obra a longo prazo.
Produo
Gerenciamento da cadeia de suprimento, otimizao da
produo, logstica, manutenes, programao de
entrega e alocao de estoques.
Marketing e Vendas
Determinao de preo, previso de vendas, campanhas
publicitrias e promocionais. Cada vez mais usado o
gerenciamento do relacionamento com clientes para
analisar modelos de compra, clientes mais lucrativos, etc.
Fonte: Adaptado de Laudon K.; Laudon J., 2004, p. 379.
O SAD um sistema para ser utilizado em todos os nveis hierrquicos,
sabemos que as decises obedecem a ordens hierrquicas para a sua
resoluo, muitas vezes, voc colaborador que no possui um cargo de gesto
ou liderana, no poder tomar decises que impactem no nvel estratgico,
mas poder auxiliar em decises estruturadas, mediante seu conhecimento e
levantamento de informaes, junto gerncia operacional por exemplo.
Consequentemente, o profissional responsvel pela tomada de decises
poder faz-lo de forma compartilhada, atuando constantemente com uma
viso global, pois, dependendo do tipo de deciso que dever ser tomada,
poder beneficiar uma rea, porm, prejudicar outra.
119
120
Segundo Clemente, os nveis decisrios das organizaes, sejam elas,

empresas privadas ou instituies pblicas, podem ser classificados em trs
grupos:
O primeiro o nvel corporativo, o segundo, o nvel competitivo ou
de negcios, e o terceiro, o nvel operacional. Em todos os nveis,
existem decises estratgicas a serem tomadas. (...) Esse conjunto
de decises moldar a direo de longo prazo da organizao.
Em comparao com os projetos empresariais, os projetos pblicos
apresentam, em geral, muito maior dificuldade para a mensurao
dos benefcios, embora o critrio de deciso deva igualmente basearse em alguma forma de comparao de custos e benefcios (2002, p.
22).
Portanto, esse rpido crescimento foi proveniente da necessidade de

atender todos os nveis hierrquicos hoje em dia, desde os nveis operacionais,
at os nveis estratgicos de uma organizao.
Com todas as mudanas ocorridas no cenrio mundial, fez-se
necessrio que ocorresse a integrao do SAD em todas as reas e setores
das organizaes, consequentemente, esse novo sistema acabou por afetar a
maneira que os profissionais responsveis pela resoluo de problemas tomam
as suas decises. Assim como o gestor ou administrador responsvel, como
tambm o prprio sistema, ambos devero acompanhar a tendncia atual da
flexibilidade e tambm da adaptabilidade.
O sistema de apoio a deciso trouxe para as organizaes e para os
seus colaboradores inmeros benefcios, assim como, melhorando e muito a
vantagem competitiva das empresas no mercado em que atua.
Para finalizarmos, deixo uma dica para vocs. So dois vdeos, com
dinmicas diferentes que explicam a origem do SAD, sua evoluo e a sua
utilizao atual.
Vdeos
ilustrativos,
produzidos
por
profissionais
da
rea
universitrios, explicando passo a passo o que o SAD, sua origem e

sua aplicao nas organizaes atuais e claramente, ainda o seus
benefcios para as empresas e os seus colaboradores.
http://www.youtube.com/watch?v=jDsb3GD7aag
120
121
http://www.youtube.com/watch?v=h7AlXjk7wjI
1 Qual o seu entendimento sobre Inteligncia Competitiva?

A questo permite vrias respostas, considerando seu carter pessoal. Dentre
algumas definies mencionadas, tem-se segundo Jacobiak (1997, apud Braga
e Gomes, 2004, p. 25), que a inteligncia competitiva uma atividade de
gesto estratgica da informao que permite que os tomadores de deciso se
antecipem s tendncias dos mercados e evoluo da concorrncia,
detectem e avaliem ameaas e oportunidades que se apresentem em seu
ambiente de negcio.
2 Qual a importncia da inteligncia competitiva para as organizaes hoje
em dia?
Essa ferramenta to utilizada permite que os administradores possam tomar
suas decises de maneira mais assertiva, geralmente os profissionais
responsveis pelo processo de tomada de deciso atuam com uma imensa
quantidade de dados brutos, apenas uma quantidade pequena dessas
informaes possui realmente um valor real que possa ser utilizado, e
pouqussima inteligncia de fato para se tomar uma deciso.
3 Qual o impacto da inteligncia competitiva no ambiente de negcios?
A inteligncia competitiva permite s organizaes utilizar de forma estratgica
as informaes de que dispe, de forma que elas possam se antecipar aos
estmulos e s demandas dos mercados e de seus concorrentes, avaliando e
elaborando estratgias para aproveitar oportunidades e minimizar ameaas
sua sobrevivncia.
121
122
4 Qual a diferena entre inteligncia competitiva (IC) e inteligncia de

mercado (IM)? E qual as suas aplicabilidades dentro das organizaes?
A diferena entre inteligncia competitiva e inteligncia de mercado est em
sua abrangncia. Enquanto a inteligncia competitiva est mais voltada para
aes voltadas para as estratgias da organizao a mdio e longo prazo, a
inteligncia de mercado volta-se para aes tticas da organizao, pontuais,
em respostas a demandas especficas de determinado momento do mercado.
5 Explique o que SAD e como essa ferramenta utilizada pelas empresas?
SAD, ou sistemas de apoio a deciso, um sistema informatizado que,
trabalhando sobre as informaes coletadas, e a partir de modelos
especializados, tem por finalidade auxiliar na soluo dos problemas das
organizaes. Sua principal caracterstica estar baseado e problemas que se
alteram rpida e constantemente.
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Em todo o processo que compe a tomada de deciso, alguns

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todas as informaes bsicas sejam questionadas e os processos

utilizados at o momento, para uma boa obteno de resultados a adaptao

2.1 OS DIFERENTES TIPOS DE DECISES

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ser classificadas de diversas maneiras, sendo assim, se essas classificaes

procedimentos, nem sempre necessitando da interveno do profissional

Tambm conhecida como procedimentos dirios, rotina, poltica da

Renovao de assinatura de uma revista,

2.1.2 DECISES NO PROGRAMADAS

Estratgia para tomada de deciso

As decises no programadas so bem distintas, pois ao contrario dos

repentinamente, necessitam de solues ou decises sob medida, que sero

O lanamento de um novo produto,

Essas so as duas principais decises que remontam o cotidiano das

Estratgia para tomada de deciso

2.1.3 CARACTERSTICAS DAS DECISES ESTRATGICAS

Definio da misso, viso e valores da organizao,

muito comum e frequente que esses tipos de decises sejam

Estratgia para tomada de deciso

A tomada de deciso nesse nvel possui um menor impacto na estratgia

contratao e demisso de funcionrios, etc,

2.1.5 DECISES OPERACIONAIS