Livro Administração Estrategica

Administração
Estratégica
Autor
André de Faria Thomáz
Indaial – 2022
1a Edição
Copyright © UNIASSELVI 2022
Elaboração:
Prof. André de Faria Thomáz
Revisão, Diagramação e Produção:

Equipe Desenvolvimento de Conteúdos EdTech
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI

Ficha catalográca elaborada pela equipe Conteúdos EdTech UNIASSELVI
Apresentação
Olá, acadêmico! Veremos, por meio desta disciplina, que as organizações
são como organismos vivos, o que lhe proporcionará compreender como as con-
tribuições dos funcionários e colaboradores de uma organização interferem posi-
tivamente na formulação das estratégias. A criatividade interna do ambiente e as
contribuições cheias de inovação, na elaboração dos planos e das estratégias, tão
fomentadas pelos atuais gestores, também serão objeto de análise.
Durante esse tempo de interação, muitos funcionários e colaboradores cos-
tumam executar o mesmo tipo de atividade pela própria estruturação das funções
organizacionais. Muitos acabam se perguntando: “o que eu posso fazer de dife-
rente?”, “como eu posso fazer mais em menos tempo?”, “em que a tecnologia pode
me ajudar a superar minhas metas?”, “como aumentar a minha criatividade?” e “um
processo de mudança organizacional pode ser interessante para mim?”. Todas es-
sas respostas serão dadas no decorrer do nosso percurso de estudo.
Na Unidade 1, iremos apresentar a importância das escolas estrategistas, o
conceito de inovação e de cultura dentro das empresas, onde a formulação da es-
tratégia é procedida pela gestão do conhecimento estratégico, que é composta por
uma série de atividades e como se dão a realização do diagnóstico da organização,
a construção dos cenários, a elaboração do plano estratégico, a comparação com
a concorrência, a atuação da governança e a liderança das empresas. Assim, con-
forme o estabelecimento da estratégia, são realizadas a avaliação e a reavaliação
desta, a m de vericar a aderência e a eciência por meio de eeitos culturais.
Na Unidade 2, iremos abordar ambiente organizacional, planejamento e mapa
estratégico. Uma das grandes inquietações humanas reside na ausência de criativi-
dade, pois o ser humano que não consegue ser criativo e tem uma vida de signicado
muito pobre. É assim no lado pessoal e também no prossional. Na vida pessoal, o
indivíduo criativo se antecipa aos acontecimentos. Vive um estado de humor, ge-
ralmente sadio e com disposição e se relaciona bem com as pessoas, os amigos e a
família, que se torna cada vez mais propício ao controle do mapa estratégico.
Na Unidade 3, iremos abordar as ferramentas de estratégias, sobre a qual, em
termos gerais, é possível armar que a chave para uma organização de sucesso é ter
uma cultura baseada em um conjunto de crenças que são mantidas com partilhadas
e apoiadas por um conjunto de estratégias e estruturas correlatas. Nesse sentido,
quando uma organização tem uma cultura consolidada, três fatos tendem a ocorrer:
os funcionários sabem como a alta administração quer que eles respondam às mais
diferentes situações; eles acreditam que a resposta esperada é a adequada; e sabem
que serão recompensados quando demonstrarem os valores da organização.
Bons estudos!
Prof. André de Faria Thomáz
SUMÁRIO
UNIDADE 1 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA E
SUAS INTERFACES........................................................................................9
TÓPICO 1 CONCEITO E EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGICA............................................................................................................. 11
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 11
2 APLICABILIDADES ........................................................................................ 11
2.1 ESCOLAS ESTRATÉGICAS ........................................................................ 14
2.2 ESCOLAS DE NATUREZA PRESCRITIVA ...............................................17
2.3 ESCOLAS DE NATUREZA DESCRITIVA..................................................19
RESUMO DO TÓPICO 1 ............................................................................................. 24
AUTOATIVIDADE ....................................................................................................... 25
TÓPICO 2 CULTURA E INOVAÇÃO ........................................................................ 27
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................. 27
2 INOVAÇÃO ....................................................................................................... 27
2.1 FONTES DE INOVAÇÃO ...............................................................................31
2.2 INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL ................................................................32
3 CULTURA ......................................................................................................... 39
RESUMO DO TÓPICO 2 ............................................................................................ 47
AUTOATIVIDADE .......................................................................................................48
TÓPICO 3 ESTRATÉGIA E COMPETITIVIDADE ORGANIZACIONAL ................51
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................51
2 APLICABILIDADE DA COMPETITIVIDADE ................................................51
LEITURA COMPLEMENTAR INOVAÇÃO EM TRANSFORMAÇÃO ............59
RESUMO DO TÓPICO 1 .............................................................................................63
AUTOATIVIDADE .......................................................................................................64
REFERÊNCIAS ...........................................................................................................66
UNIDADE 2 ANÁLISE DAS CONDIÇÕES INTERNAS E AMBIENTAIS
DA ORGANIZAÇÃO.......................................................................................67
TÓPICO 1 AMBIENTE ORGANIZACIONAL ............................................................69
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................69
2 AMBIENTE ORGANIZACIONAL ..................................................................69
2.1 CONCEITOS................................................................................................... 72
2.2 TIPOS DE AMBIENTES............................................................................... 77
RESUMO DO TÓPICO 1 .............................................................................................85
AUTOATIVIDADE .......................................................................................................86
TÓPICO 2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .......................................................89
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................89
2 APLICABILIDADES .......................................................................................89
2.1 DEFINIÇÃO DE ATRIBUTOS ESTRATÉGICOS ........................................95
RESUMO DO TÓPICO 2 ..........................................................................................100
AUTOATIVIDADE ......................................................................................................101
TÓPICO 3 DESENVOLVIMENTO DE MAPA ESTRATÉGICO............................. 103
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................ 103
2 APLICABILIDADES .....................................................................................104
LEITURA COMPLEMENTAR RECUPERAÇÃO DA TEORIA
DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO...........................................................112
RESUMO DO TÓPICO 3 ...........................................................................................115
AUTOATIVIDADE ......................................................................................................116
REFERÊNCIAS ..........................................................................................................118
UNIDADE 3 FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS......................................... 119
TÓPICO 1 FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS AMBIENTAIS ..............................121
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................121
2 ANÁLISE SWOT .............................................................................................121
3 MATRIZ BCG ................................................................................................. 128
4 FORÇAS DE PORTER ................................................................................. 132
RESUMO DO TÓPICO 1 ...........................................................................................140
AUTOATIVIDADE ......................................................................................................141
TÓPICO 2 FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS ESTRUTURAIS ......................... 143
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................... 143
2 OKRS ............................................................................................................... 143
3 ANÁLISE PESTEL......................................................................................... 154
4 BALANCED SCORECARD (BSC)................................................................157
LEITURA COMPLEMENTAR............................................................................ 161
O PAPEL DO BALANCED SCORECARD NA GESTÃO DA INOVAÇÃO .... 161
RESUMO DO TÓPICO 2 ...........................................................................................167
AUTOATIVIDADE .....................................................................................................168
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 170
UNIDADE 1
FUNDAMENTOS DA
ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGICA E SUAS
INTERFACES
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• conceituar e denir as abordagens da administração estratégica;
• compreender a evolução histórica da administração estratégica;
• identicar as principais características das escolas estratégicas;
• abordar questões relativas à importância da cultura e da inovação para a
administração estratégica;
• discutir a questão da estratégia e da competitividade organizacional.
PLANO DE ESTUDOS
A cada tópico desta unidade, você encontrará autoatividades com o objetivo
de reforçar o conteúdo apresentado.
TÓPICO 1 – CONCEITO E EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
TÓPICO 2 – CULTURA E INOVAÇÃO

TÓPICO 3 – ESTRATÉGIA E COMPETITIVIDADE ORGANIZACIONAL
TÓPICO 1
CONCEITO E
EVOLUÇÃO HISTÓRICA
DA ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGICA
1 INTRODUÇÃO
Acadêmico, no Tópico 1, veremos que a estratégia é um conceito abrangen-
te, com dierentes denições e unções, o que possibilita abordagens que variam
conforme a organização.
Nesse sentido, é undamental conhecer as principais denições, como elas
são formuladas, de que forma atuam e quais são os resultados esperados a partir
da implementação da estratégia.
Neste tópico, você vai conhecer os principais conceitos de estratégia e al-
gumas discussões sobre o consenso entre tais conceitos.
Além disso, vai estudar as denições e características de valores, visão,
missão e objetivos estratégicos, elementos imprescindíveis para o desenvolvimen-
to e sucesso das organizações.
2 APLICABILIDADES
O planejamento estratégico de uma organização é formado principal-
mente por quatro elementos: valores, visão, missão e objetivos estratégicos. Tais
elementos auxiliam na formulação e no estabelecimento da estratégia na orga-
nização. O conhecimento sobre as denições, características e atuações de cada
um auxilia os prossionais da saúde a qualicar os processos e a melhorar os
resultados institucionais.
11
Figura 1 – Controle da estratégia organizacional
Fonte: Pixabay 2022.
Os valores de uma instituição são “[...] norteadores dos atos e dos proce-
dimentos e podem ser reconhecidos como direcionadores de atitudes, comporta-
mentos e caráter.” (ASSIS, 2017, p. 74). Eles incluem elementos comportamentais
reerentes a crenças, atitudes e losoas e são diretamente infuenciados pela
identidade da organização, ou seja, pela forma e atuação da instituição.
Campos (2016, p. 41) aborda os impactos dos valores nas dinâmicas e práti-
cas prossionais: “[...] ao interiorizar esses valores, a pessoa tenderá a agir de acordo
com eles e, posteriormente, irá institucionalizar-los por meio de normas e padrões
tomados como referência para julgar os comportamentos como aceitáveis ou ina-
ceitáveis.”. Assim, as empresas geralmente utilizam valores que fazem referência
à ética e à transparência. Ainda, outros exemplos são solidariedade, cooperação,
respeito e prossionalismo.
A visão de uma organização, segundo Oliveira (2008), é baseada nas direções
que orientam a criação de objetivos estratégicos, mostrando o futuro almejado pela
organização. O autor ainda argumenta que a visão é baseada em metas de médio a
longo prazo. Oliveira (2008, p. 41) destaca o conceito de visão da seguinte forma:
Ser, a longo prazo, uma empresa fexível e competitiva, através do au-
mento da capacidade produtiva e da redução do custo unitário dos pro-
dutos, atuando na produção de peças metálicas para os setores indus-
triais e na comercialização de produtos para o mercado nal varejo.
Assim, em muitas empresas, utiliza-se como visão ser referência em rela-

ção à determinada especialidade ou procedimento; ou, ainda, ser uma instituição
de excelência, por exemplo. Na missão , ocorre “[...] a declaração do propósito e
alcance da organização em termos de produto e de mercado. Ela se refere ao papel
12
da organização dentro da sociedade em que está envolvida e signica sua razão
de ser.” (COSTA, 2012, p. 45). Assim, a missão é formada a partir da indagação dos
motivos pelos quais a organização foi gerada e de quais clientes ela atende. Nesse
contexto, as empresas buscam cumprir sua missão, como promover saúde com
segurança, humanização e eciência.
Figura 2 – Controle da estratégia
Em relação aos objetivos, Assis (2017, p. 76) argumenta que “[...] represen-
tam aquilo que se pretende atingir, os propósitos denidos a serem buscados.”.
Estão, portanto, relacionados aos resultados esperados. Já Porter (1986) aponta
que os objetivos fazem parte de organizações visionárias, uma vez que estimulam
progresso ao provocar refexões acerca da capacidade organizacional. Assim, os
objetivos organizacionais precisam ser passíveis de mensuração, possibilitando a
avaliação deles conforme o desempenho da instituição. Alguns exemplos de ob-
jetivos usados por instituições de saúde são: melhorar os níveis de satisfação do
paciente, garantir a segurança nas práticas assistenciais e aprimorar a eciência
nos procedimentos empresariais.
De acordo com Ferreira (2016, p. 45),
[...] o alinhamento dos valores, da missão e da visão do grupo aos do in-
divíduo gera a orça de um grupo comprometido com a losoa institu-
cional comum. Em determinado momento, quando os valores não estão
alinhados, as pessoas experimentam tensão e frustração.
Assim, são undamentais o conhecimento e a conscientização dos prossio-

nais acerca dos valores, da visão, da missão e dos objetivos estratégicos da institui-
ção em que atuam, uma vez que eles vão direcionar as dinâmicas, os relacionamen-
tos, os métodos e as funções no ambiente empresarial. Além disso, é imprescindível
13
que tais elementos estejam em conformidade com a estratégia da organização, que
deve ser baseada em conceitos uniformes dentro de uma instituição.
A estratégia é um conceito rico, com uma diversidade de denições, abor-
dagens e atuações em diferentes tipos de organizações. De acordo com Costa
(2012), a estratégia não pode ser representada por meio de um único conceito,
mas, sim, por meio de dierentes denições e analogias, as quais complementam e
aproundam o signicado.
ATENÇÃO
Há um consenso de que toda estratégia precisa de um plano para ser es-
truturada e implementada de orma eciente. O planejamento estratégico
atua de forma a garantir as condições adequadas para que a estratégia
seja aplicada e gere os resultados esperados.
De acordo com Campos (2016, p. 41), o planejamento estratégico “[...] é um

instrumento de gestão que possibilita a análise do ambiente organizacional, a iden-
ticação de seus problemas, e as atividades necessárias para sanar essas limita-
ções, bem como a melhoria de processos.”.
2.1 ESCOLAS ESTRATÉGICAS

Barney 2007 reuniu dierentes ideias e as classicou nas chamadas 10
escolas do pensamento estratégico, organizadas em três grandes grupos: pres-
critivas, descritivas e integrativas escola da conguração. Embora sejam distintas
entre si, as conclusões de cada escola se complementam e contribuem para a for-
mação da estratégia de uma organização, de modo a direcionar as suas escolhas
conforme o momento ou a situação em que a instituição se encontra.
A partir deste momento, estudaremos as escolas do pensamento estratégi-
co que mencionamos anteriormente, com vistas a identicarmos em qual natureza
cada uma está inserida, seja ela prescritiva ou descritiva, além de entendermos
os motivos que levam a essa classicação. Costa 2012 arma que a denição de
estratégia é tão ampla que foi necessário dividi-la em diversas partes para, assim,
compreendermos o todo abarcado pelo seu conceito.
a. Escola do Design: trata-se da escola mais infuente no processo de or-

mulação da estratégia. A Escola do Design tem como objetivo alcançar
uma adequação entre as capacidades internas e as possibilidades ex-
ternas. É muito conhecida e bastante utilizada nos cursos de gradua-
ção e mestrado, além de ser praticada na administração estratégica.
14
Uma das suas diretrizes mais populares é identicada pela sigla SWOT,
que indica strenghts, weaknesses, opportunities and threats, ou, em
língua portuguesa, forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Como
o próprio termo da diretriz sugere, são examinados os pontos fortes
e fracos, além das oportunidades e ameaças das empresas. Segundo
essa concepção, a formulação da estratégia é realizada pela alta cúpu-
la administrativa da organização, de orma que se congura como um
procedimento executado com pensamento consciente, que não é total-
mente intuitivo nem analítico, de maneira que seja possível que todos
implementem a estratégia.
b. Escola do Planejamento: segundo Certo (2010), os preceitos dessa es-
cola advêm de Kenneth R. Andrews e Igor Anso, tendo em vista que
a maioria das suas ideias se baseia na escola de design e, ademais,
adicionar à concepção o entendimento de que o processo estratégico
também é formal, não somente cerebral.
ATENÇÃO
A adição dessa formalidade expressa que o processo estratégico pode
ser desconstruído em partes diferenciadas, traçado por linhas de investi-
gação e suportado por procedimentos, como planos operacionais, progra-
mas, orçamento etc.
c. Escola do Posicionamento: esse pensamento estratégico foi incentiva-

do por Michael Porter, que exerce o olhar de que a estratégia se limita
a posições genéricas elegidas por intermédio de estudos formalizados
das situações das empresas, como as avaliações realizadas por meio do
modelo das cinco forças competitivas, por exemplo. Para essa escola,
uma grande análise da organização e uma investigação detalhada dos
ambientes interno e externo da empresa devem ser realizadas.
Figura 3 – Comportamento organizacional
15
d. Escola Empreendedora: Certo (2010) explica que, embora a escola em-
preendedora apresente alguns detalhes de prescrição, como, por exem-
plo, centralizar o processo estratégico no líder da organização, ela é di-
ferente das demais, pois fundamenta as suas ações na intuição. Com
isso, a estratégia passa a ser entendida por intermédio de metáforas,
de modo a apresentar perspectivas amplas ou visões vagas, não sendo
mais vista como planos, projetos ou posições precisas. O líder apresenta
controle total sobre a implementação da visão que elaborou e possui
todo o processo estratégico, que é um processo visionário do líder.
e. Escola Cognitiva: essa escola procura o começo das estratégias ao in-
vestigar os processos mentais da formação delas. A escola cognitiva
investiga as estratégias que se desenvolvem na mente dos indivíduos,
com o intuito de classicar e organizar os processos mentais por meio
de mapas, esquemas, conceitos, modelos e estruturas. Assim, o seu es-
tudo é realizado mediante o pressuposto de que a mente do ser huma-
no processa a informação, esquematiza a estrutura do conhecimento e
conquista a criação de concepções, o que evidencia a cognição na for-
mulação da estratégia. Outra vertente desse processo de pensamento
estratégico direciona os seus estudos para a maneira como a cognição é
utilizada para desenvolver estratégias por meio de interpretações, e não
apenas por intermédio de visões objetivas ou distorcidas. A Escola Cog-
nitiva objetiva apurar o processo mental de criação das estratégias ao
investigar a sua constituição na mente do estrategista (COSTA, 2010).
f. Escola do Aprendizado: em suma, as estratégias se tornam o aprendi-
zado da empresa e surgem a partir do fuxo dos atos organizacionais.
g. Escola do Poder: Campos (2016) ensina que a escola do poder centraliza
a formação da estratégia no processo de negociação, que se decom-
põe em duas esferas. A primeira é conhecida como micropoder e com-
preende o desenvolvimento da estratégia dentro das empresas como
um acontecimento político, de maneira que o processo de formulação
abrange persuasão, barganha e confrontação entre os indivíduos que
possuem poder na instituição. A segunda esfera é chamada de macro
poder e concebe a organização como uma entidade que utiliza o seu
poder sobre as outras empresas ou parceiros, com vistas a criar redes
de relacionamento para negociar estratégias coletivas que gerem van-
tagens para a organização.
h. Escola Cultural: Oliveira (2008) comenta que a Escola Cultural é um
processo social baseado em cultura. Essa escola gira em torno dos
interesses comuns e da integração no âmbito da empresa. A cultura
organizacional está diretamente relacionada à cognição coletiva de-
nida pela mente da empresa, exteriorizada por meio das crenças dos
indivíduos, que se retratam em hábitos, tradições, símbolos e inclusive
16
no local, no ambiente e nos produtos da organização. Dessa forma, a
cultura se torna responsável pela constituição da estratégia e não apoia
as mudanças estratégicas.
i. Escola Ambiental: a Escola Ambiental trata a estratégia como um pro-
cesso reativo, isto é, a empresa é considerada passiva, pois despende
tempo ao enfrentar um ambiente que determina a ordem a ser seguida.
Julga que o ambiente dene as estratégias por meio da estabilidade
ou instabilidade, além de determinar as ameaças políticas e ideológicas
com as quais a organização pode deparar-se.
j. Escola da Conguração: a Escola da Conguração compreende a estra-
tégia como um processo de transformação. Assim, as empresas pas-
sam a ser entendidas como congurações, ou seja, grupos coerentes de
comportamentos e particularidades. Para transformar uma instituição,
ela deve passar de uma conguração para outra, de modo que uma
mudança estratégica suceda. A partir da conguração realizada, essa
escola pressupõe uma estratégia a ser seguida, de modo que a com-
preensão da conguração organizacional é o ponto central para o de-
senvolvimento da estratégia da empresa (OLIVEIRA, 2008).
2.2 ESCOLAS DE NATUREZA PRESCRITIVA
ATENÇÃO
Segundo Campos (2016), a maior parte do estudo e do ensino de adminis-
tração estratégica se concentra no lado racional e prescritivo do processo,
o que se dá com base nas três primeiras escolas do pensamento estraté-
gico: Design, Planejamento e Posicionamento. A Escola do Design procura
acomodar as capacidades internas da organização com as possibilidades
externas, colocando a empresa na sua esfera.
A Escola do Planejamento formaliza a empresa e auxilia no desenvolvimen-

to, na execução e no controle das estratégias. A Escola do Posicionamento, por sua
vez, relata que, antes do planejamento estratégico, são necessárias as análises da
organização e do ambiente em que está inserida (CAMPOS, 2016).
17
Figura 4 – Organização das informações
Portanto, a Escola do Design prevê que:
• o desenvolvimento do processo estratégico deve ocorrer de maneira

deliberada do pensamento consciente;
• o estrategista sempre é o principal líder da organização;
• a elaboração da estratégia deve ser conservada de maneira simples e
informal;
• as estratégias precisam ser únicas e as melhores se originam de um
processo de design único;
• o processo de design só está concluído quando as estratégias aparen-
tam estar plenamente desenvolvidas como perspectiva;
• as estratégias necessitam ser claras e para isso devem ser mantidas
simples;
• apenas após estarem completamente desenvolvidas é que as estraté-
gias podem ser implementadas.
Por sua vez, a Escola do Planejamento determina que:
• as estratégias devem se originar de uma metodologia comedida e cons-

ciente de planejamento formal, dividido em etapas diferenciadas, cada
uma composta por um check-list e constituída por técnicas;
18
• o líder principal é responsável por todo processo, enquanto a execução
é de responsabilidade dos planejadores;
• as estratégias se encontram prontas e devem ser apresentadas para
que possam ser implementadas.
Por m, a Escola do Posicionamento dene que:
• estratégias são posições genéricas, populares e reconhecíveis no mer-

cado;
• o contexto no qual a empresa está inserida (mercado) é competitivo;
• a maneira como a estratégia é desenvolvida se fundamenta na seleção
de pontos de vista genéricos que se apoiam em cálculos analíticos;
• os analistas realizam uma tarefa indispensável no processo do pensa-
mento estratégico, pois difundem os resultados dos seus cálculos aos
líderes, que selecionam as opções;
• as estratégias partem do processo de desenvolvimento diretamente
para serem planejadas e implementadas.
Assim, percebemos que essas três escolas são classicadas de acordo com
a natureza prescritiva, porque apresentam objetivos que se preocupam, sobretu-
do, com a descrição do processo de formulação das estratégias, ou seja, como as
estratégias devem ser formuladas frente à observação das características especí-
cas do processo.
2.3 ESCOLAS DE NATUREZA DESCRITIVA

De acordo com Costa (2012, p. 65),
“[...] as escolas de natureza descritiva costumam voltar a sua análise
para a maneira como as estratégias são formuladas, direcionando as
suas considerações e explanações aos inúmeros acontecimentos que
podem gerar as estratégias organizacionais. A implementação acontece
somente após a formulação consistente, que é o contrário do que suce-
de nas escolas de natureza prescritiva.”.
Trata-se de seis escolas no total: Empreendedora, Cognitiva, do Aprendiza-

do, do Poder, Cultural e Ambiental.
A Escola Cognitiva retrata que a criação da estratégia é um processo men-
tal, pois as pessoas recebem informações do mundo exterior e desenvolvem uma
estratégia nas suas próprias mentes.
19
INTERESSANTE
A Escola do Aprendizado considera que o processo de produzir e desem-
penhar as estratégias é um método estruturado no conhecimento, logo, é
um processo de aprendizagem.
A Escola do Poder entende o desenvolvimento da estratégia como um pro-

cesso de negociação, tendo infuência direta da política e do poder micro e macro.
A escola cultural, no que lhe concerne, percebe as estratégias como provindas de
um processo coletivo de interação social e das compreensões dos indivíduos da
empresa. Por m, na Escola Ambiental, a ormação da estratégia é vista como pro-
cesso reativo, ou seja, a instituição reage ao ambiente, originando a estratégia a
partir do que ele evidencia (CERTO, 2010).
Figura 5 – Caminhos x Desenvolvimento
A seguir, apresentaremos os princípios presentes em cada escola de natu-

reza descritiva, de orma que seja possível identicarmos porque elas são classi-
cadas de acordo com essa natureza.
A Escola Empreendedora prevê que:
• a estratégia surge na mente do líder como perspectiva, um entendimen-

to de direção de longo prazo, uma visão acerca do futuro da empresa;
• o processo de desenvolvimento da estratégia é semiconsciente, esta-
belecido pela intuição e pela experiência do líder;
• o líder impulsiona a visão de maneira decidida e retém o controle da
implementação da estratégia;
20
• a visão estratégica é fexível, de modo que detalhes podem ser acres-
centados no seu emprego;
• a organização também é fexível, sendo uma estrutura simples e recep-
tiva aos preceitos estabelecidos pelo líder;
• a Estratégia Empreendedora se inclina a se tornar um nicho, a m de
que a sua posição no mercado proteja a organização das forças dos
concorrentes diretos.
Já a Escola Cognitiva compreende que:
• o desenvolvimento da estratégia é um procedimento cognitivo que

ocorre na mente do líder;
• as estratégias surgem como perspectivas que adaptam o jeito como os
indivíduos enfrentam as informações transmitidas pelo ambiente;
• as informações do ambiente podem ser corrompidas ao passar pelo
ltro de mapas, estruturas e esquemas, uma vez que o mundo passa
a ser visto por meio desses modelos e, portanto, pode ser moldado,
estruturado e construído;
• a efetivação das estratégias é complicada e, quando ocorre, não alcan-
ça um grau elevado de satisfação, sendo difícil alterá-la em caso de
necessidade.
A Escola do Aprendizado, por sua vez, defende que:
• o desenvolvimento da estratégia necessita se apropriar da forma de um

processo de aprendizado no decorrer do tempo, a m de qualicar a or-
mulação e a implementação para se tornem conjuntas e irreconhecíveis
separadamente;
• todos os colaboradores devem aprender, não apenas o líder;
• o aprendizado ocorre de maneira emergente, posto que as determina-
ções estratégicas são realizadas pelos indivíduos que possuem capaci-
dades e recursos para aprender, de forma que a estratégia pode estar
em todos os lugares e de forma incomum;
• os líderes não precisam mais idealizar as estratégias, mas devem admi-
nistrar o processo de aprendizado estratégico;
• as estratégias surgem, primeiramente, como padrões do passado,
depois como planos para o uturo e, por m, como perspectivas para
orientar o comportamento geral.
21
Já a Escola do Poder prevê que:
• o desenvolvimento da estratégia é esculpido por meio do poder e da

política;
• as estratégias que se originam desse processo tendem a ser emergen-
tes e deixam de ter uma posição de perspectiva para assumir a forma
de posições e meios de iludir;
• na visão micro, o desenvolvimento da estratégia é visto como a intera-
ção por meio de barganha, jogos políticos ou persuasão que ocorre por
determinado período;
• na visão macro, a organização é vista pela perspectiva de impulsionar
o seu bem-estar pela cooperação ou pelo controle de outras empresas
por intermédio da utilização de estratégias individuais ou coletivas.
A Escola Cultural dene que:
• as estratégias devem se originar de um processo de interação social,

fundamentado nas crenças e nas concepções comuns aos colabora-
dores da empresa;
• os colaboradores obtêm essas crenças por intermédio da socialização,
na maioria das vezes, não verbal;
• os colaboradores da empresa podem relatar apenas algumas das cren-
ças da sua cultura, já que, muitas vezes, não conhecem as suas origens
ou explicações;
• a estratégia se apropria da forma de uma perspectiva, tendo como base
as intenções coletivas.
Por m, a Escola Ambiental dene que:
• o ambiente é um dos principais pontos levados em consideração no

processo de construção da estratégia;
• durante o período de formulação da estratégia, a instituição se harmo-
niza com o ambiente, mas depois não reage a ele;
• a sobrevivência da empresa no mercado depende das opções feitas
durante o período de construção;
• o desempenho da organização e a sua capacidade de se manter no
mercado são cada vez menos infuenciadas pelo líder;
• muitas empresas que sobrevivem ao mercado se unem em nichos, nos
quais compartilham produtos, tecnologias e até mesmo procedimentos
administrativos.
22
Figura 6 – Planejamento interno
Com base no exposto até aqui, notamos que essas escolas são classicadas
de acordo com a natureza descritiva, porque apresentam objetivos que se preocu-
pam com a forma como as estratégias são criadas, considerando todos os fenôme-
nos presentes nos ambientes interno e externo.
23
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico, você aprendeu:
• A estratégia precisa estar alinhada aos objetivos da instituição e fundamentada

por meio de um planejamento adequado, a m de promover as ações necessá-
rias para garantir a qualidade e o desempenho buscados pela instituição.
• É fundamental um planejamento e que, portanto, a estratégia da instituição deve
ser apresentada de orma clara e consistente aos prossionais que ali atuam, a
m de promover os esorços adequados que vão contribuir para o estabeleci-
mento desse elemento tão importante nas organizações.
• As escolas de natureza prescritiva se preocupam, principalmente, em denir
como a estratégia deve ser formulada ao se considerar o que ocorre diariamente
na empresa e que essa natureza se preocupa em descrever fórmulas gerais para
a criação das estratégias das organizações.
• As escolas estratégicas nos ajudam a interpretar um contexto mais humanizado
para as organizações empresariais, com foco em desenvolver um plano de ge-
renciamento das atividades e rotinas empresariais.
24
AUTOATIVIDADE
1. Este é baseado principalmente por quatro elementos: valores, visão, mis-

são e objetivos estratégicos. Tais elementos auxiliam na formulação e no
estabelecimento da estratégia na organização, e o conhecimento sobre
as denições, características e atuações de cada um auxilia os prossio-
nais da saúde a qualicar os processos e a melhorar os resultados ins-
titucionais. Sobre os principais conceitos de administração estratégica,
assinale a alternativa CORRETA.
a. ( ) Planejamento organizacional.
b. ( ) Escola Design.
c. ( ) Escola Posicionamento.
d. ( ) Estratégia Organizacional.
2. Durante a implementação das estratégias organizacionais, as empresas

devem monitorar os resultados e acompanhar o que se apresenta nos
ambientes interno e externo. A partir dessa análise, é comum que as or-
ganizações observem estabilidade em certos ambientes de um ano para
o outro, pois alguns espaços se desenvolvem de forma mais lenta e pre-
visível, se comparados a outros, que mudam rapidamente e de maneira
imprevisível, na composição das escolas estratégicas. Com base no que
foi estudado sobre as características das Escolas de Design, analise as
sentenças a seguir.
I. Acontece com o desenvolvimento do processo estratégico que

deve ocorrer de maneira deliberada do pensamento consciente.
II. Amplia o conhecimento interno das pessoas dentro da organização.
III. Desenvolve a elaboração da estratégia, que deve ser conservada
de maneira simples e informal.
Assinale a alternativa CORRETA.
a. ( ) As sentenças I e II estão corretas.

b. ( ) Somente a sentença II está correta.
c. ( ) As sentenças I e III estão corretas.
d. ( ) Somente a sentença III está correta.
25
3. De qualquer modo, é certo que os ambientes se transformam ao longo
do tempo e, quando isso acontece, é preciso rever a implementação, os
programas, as próprias estratégias e os objetivos adotados. Assim, de-
senvolve-se dentro das escolas estratégicas. De acordo com o que foi
estudado sobre as Escolas Ambientais, classique V para as sentenças
verdadeiras e F para as falsas.
( ) O ambiente é um dos principais pontos levados em consideração no

processo de construção da estratégia.
( ) Durante o período de formulação da estratégia, a instituição se har-
moniza com o ambiente, mas depois não reage a ele.
( ) A sobrevivência da empresa no mercado depende das opções feitas
durante o período de construção.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA.
a.   V – F – F.
b.   V – V – V.
c.   F – V – F.
d.   F – F – V.
4. As escolas representam um equilíbrio dentro das rotinas empresariais e

requerem um certo conhecimento acerca dos fatores internos da empre-
sa, além de compreender atores especícos do ambiente no qual está
inserida (país, estado, região etc.), observando as características pon-
tuais de onde a empresa está situada. Disserte sobre a importância da
Escola da Conguração.
5. Para se tornarem ações concretas, as diretrizes estabelecidas no plane-

jamento estratégico devem ser desmembradas em planos de ação. Para
tanto, é importante estabelecer indicadores, com o intuito de controlar
se o caminho escolhido funciona conforme o previsto ou se necessita
de ajustes no transcorrer da implementação do plano de ação, dentro da
ação das escolas. Disserte sobre o papel das escolas descritivas.
26
TÓPICO 2
CULTURA E
INOVAÇÃO
1 INTRODUÇÃO
Acadêmico, no Tópico 2, abordaremos assuntos pertinentes à cultura e à
inovação. Em termos históricos, a necessidade é a mãe das inovações. Apesar de
antiga, essa rase continua tendo signicado.
ATENÇÃO
No mercado dinâmico da atualidade, é necessário que as marcas enten-
dam a importância da inovação e da cultura. Ao estar preparada para a
mudança, descobrindo as necessidades e exigências exatas dos clientes,
uma empresa pode apresentar produtos e serviços inovadores com ca-
racterísticas únicas.
Se você observar as organizações que realmente se destacam hoje nos

seus mercados, vai perceber que todas elas têm um fator em comum: a inovação.
Essas líderes inovadoras incluem organizações relativamente novas, como a Uber e
a Amazon, que mudaram profundamente seus mercados e a sociedade, alterando
cenários que existiam há décadas.
Essas organizações devem seu sucesso às suas capacidades de constante
reinvenção e inovação. Portanto, independentemente da sua posição atual, uma
organização não consegue manter uma vantagem competitiva se a inovação não
zer parte da sua estratégia global e cultural.
2 INOVAÇÃO
Costa 2012 dene inovação como o processo de traduzir ideias ou inven-
ções em bens ou serviços que criem valor pelas quais as pessoas estejam dispostas
27
a pagar. No ambiente empresarial, a inovação muitas vezes surge quando as ideias
são aplicadas por organizações visando satisfazer as necessidades e expectativas
dos seus clientes.
Figura 7 – Planejamento da inovação
Oliveira (2008) enfatiza que, no mundo contemporâneo, as inovações criam

oportunidades e são essenciais para a sobrevivência, o crescimento econômico e o
sucesso de uma empresa. Elas ajudam a desenvolver conceitos originais e são for-
ças-motrizes da otimização das operações. As empresas que inovam são capazes
até mesmo de criar um paradigma dierente ao identicar novas oportunidades e
melhores métodos para resolver problemas já existentes.
Uma das tipologias mais conhecidas de inovação foi dada pelo Manual de
Oslo, publicado pela primeira vez em 1997, pela Organização de Cooperação e de
Desenvolvimento Econômico (OCDE). Nesse documento, as inovações são classi-
cadas a partir de uma tipologia de quatro categorias, conorme listadas a seguir
(OLIVEIRA, 2008).
a. Inovação de produto: consiste na introdução de um bem ou serviço

novo ou signicativamente melhorado no que diz respeito às suas ca-
racterísticas ou utilizações prévias. Isso inclui melhorias signicativas
nas especicações técnicas, componentes e materiais, programas in-
corporados, facilidade de utilização ou outras características funcio-
nais. As inovações de produto podem utilizar novos conhecimentos ou
tecnologias, ou podem ser baseadas em novos usos ou em combina-
ções de conhecimentos ou tecnologias existentes.
28
b. Inovação de processo: consiste na implementação de um método novo
ou signicativamente melhorado de produção ou distribuição. Inclui
mudanças signicativas nas técnicas, nos equipamentos e/ou nos pro-
gramas. As inovações de processo podem ser destinadas a diminuir os
custos unitários de produção ou distribuição, aumentar a qualidade ou
produzir e entregar produtos novos ou signicativamente melhorados.
c. Inovação de marketing: pode ser denida pela apresentação de um novo
método de marketing que envolva alterações signicativas no design,
na embalagem ou no posicionamento do produto, além de como ele é
promovido e precicado. As inovações de marketing têm como objetivo
abordar melhor as necessidades dos clientes, abrir novos mercados ou
conferir um novo posicionamento ao produto de uma empresa diante
do mercado, tendo normalmente como objetivo o aumento das vendas
da empresa.
d. Inovação organizacional: é a implementação de um novo método orga-
nizacional nas práticas comerciais de uma empresa, na organização do
local de trabalho ou nas suas relações externas. As inovações organi-
zacionais podem ser destinadas à melhoria do desempenho, à redução
de custos administrativos ou de transação, ao incremento da satisfa-
ção no local de trabalho (e, portanto, da produtividade da mão de obra),
à obtenção de acesso a ativos não transacionáveis (tais como novos
conhecimentos) ou à diminuição de custos com fornecedores. Barney
(2007) apresenta outra tipologia difusa acerca da inovação, fornecida
pela Escola de Negócios de Harvard. É composta também por quatro
elementos, conforme listados a seguir.
I. Inovação contínua ou evolutiva: é o tipo mais comum, porque se ba-

seia na melhoria gradual de algo que já existe. Por meio de conhe-
cimentos desenvolvidos no decorrer do tempo, tende-se a aplicar o
mesmo modelo de inovação ao longo de diferentes processos.
II. Inovação revolucionária: baseia-se na resolução de um problema
claramente denido com uma solução complexa. Utilizam-se co-
nhecimentos aparentemente alheios ao campo em questão e que
inicialmente parecem ter pouca relação com ele. Os modelos de ino-
vação aberta são um exemplo de fomento a esse tipo de inovação.
III. Inovação disruptiva: compreende e antecipa uma mudança de ciclo
no mercado que transforma completamente um determinado mode-
lo de negócio para se adaptar a novos tempos. Por exemplo, a Netfix
passou da distribuição de lmes ísicos por meio de serviço postal
para a difusão de conteúdo com streaming. Esse tipo de inovação é
singular e capaz de criar empresas líderes no seu nicho de mercado.
IV. Inovação baseada em pesquisa básica e contínua: ocorre ao longo do
tempo e é baseada em proundo estudo e análise cientíca. Esse tipo
de inovação costuma ser executada em segundo plano, mas nor-
malmente é responsável pelas grandes inovações que transformam
as sociedades estruturalmente. Um exemplo claro disso foi o desen-
29
volvimento e a popularização da Internet. A maioria dos países e das
grandes empresas tem, por trás do seu sucesso, uma equipe dedica-
da à pesquisa diária ou tem acordos com universidades e centros de
pesquisa que ajudam nessa tarefa.
Os elementos principais que compõem a inovação são inspiração, visão,

análise, criatividade, desenvolvimento, trabalho em equipe e sucesso.
Figura 8 – Inovação estratégica
ATENÇÃO
O processo de inovação inicia com uma inspiração de um indivíduo ou
grupo, que se transforma em uma visão sobre como alterar a realidade
posta. Contudo, para que seja bem sucedida, uma inovação precisa ser
lastreada por uma análise cuidadosa do contexto em que será inserida,
mas que não restrinja a criatividade dos envolvidos.
Depois disso, no decorrer do desenvolvimento, é também fundamental que

os envolvidos atuem como equipe de forma a potencializar suas capacidades e,
assim, alcançar o sucesso.
30
2.1 FONTES DE INOVAÇÃO
Em uma tentativa de resolver essa questão, Certo (2010) sinaliza sete pos-
sibilidades, que estão descritas a seguir.
a. O inesperado: as inovações podem acontecer inesperadamente, por

acaso. Há uma longa lista de inovações inesperadas na história da hu-
manidade. O fogo, a penicilina e a dinamite são consideradas inovações
inesperadas, por exemplo.
b. Incongruências: a inovação pode emergir quando uma determinada de-
manda é incongruente com o fornecimento daquilo que é demandado.
Assim, na tentativa de resolver as incongruências existentes, as pes-
soas tendem a inovar. Por exemplo, à medida que o número de carros
nas ruas cresceu, ocorreu a falta de áreas de estacionamento. Para re-
solver essa incongruência, foram inventados os carros smart, que, em
virtude do tamanho pequeno, podem caber em vagas menores.
c. Estrutura de mercado: uma estrutura de mercado existente também
pode dar origem a oportunidades de inovação. Assim nasceu a Google,
por exemplo. Esse conglomerado norte-americano moldou o mercado
dos mecanismos de busca. Antes da Google, mecanismos de busca não
conseguiam sistematizar e entregar a informação precisa sobre aquilo
que era procurado, uma vez que existe um volume imenso de infor-
mação espalhada pela World Wide Web. Em termos práticos, a Google
transformou essas informações em conteúdo que podia ser pesquisado
com facilidade.
d. Necessidade: a necessidade é a mãe da invenção, mas é também a mãe
da inovação. Por exemplo, o microscópio foi concebido a partir da ne-
cessidade humana de ver com mais profundidade o mundo microbiano.
NOTA
As necessidades sempre nos põem para pensar, e a mente humana, por
sua vez, é dotada da capacidade de articular novos conhecimentos que
podem satisfazer melhor uma necessidade existente. Nesse processo, a
refexão tem o potencial de preencher tais necessidades de novas ormas
e com a concepção de novos produtos e processos.
e. Mudanças demográcas: nossos estilos de vida também podem ser

uma fonte de inovação. Por exemplo, alguns indivíduos, em determi-
nadas sociedades, sentem a necessidade de fumar. No entanto, como
fumar é perigoso e extremamente prejudicial à saúde, os cigarros ele-
trônicos foram criados para satisfazer esse desejo, diminuindo os riscos
à saúde dos usuários.
31
f. Mudanças de percepção: em períodos anteriores, as pessoas com ex-
cesso de peso eram vistas como mais saudáveis do que as mais ma-
gras. No entanto, a percepção social de saúde passou por uma grande
mudança. O excesso de peso passou a ser visto como algo prejudicial
à saúde. Na contemporaneidade, por conseguinte, as pessoas sentem
a necessidade de se manterem mais magras e saudáveis. Com base
nessa mudança de percepção, emergiu, nos mercados, uma série de
alimentos saudáveis e com baixo teor calórico.
g. Novos conhecimentos: seja na nanotecnologia, seja na biotecnologia,
ou mesmo na inteligência articial, os novos conhecimentos em qual-
quer área são uma rica fonte de inovação. A cada ano, novas áreas são
descobertas, e muito se acrescenta à base existente de conhecimento
humano. Esses novos conhecimentos abrem caminho para inovações
que, por vezes, podem levar a mudanças radicais na vida social. A saúde
é uma área muito afetada por tais inovações, que podem vir tanto dos
campos da biotecnologia, quanto dos campos da nanotecnologia.
2.2 INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL

Campos (2016) aponta que as empresas com estratégias de inovação proa-
tivas tendem a ter uma forte orientação para a pesquisa, além de terem a vantagem
do pioneirismo, sendo líderes nos seus mercados. Elas acessam o conhecimento de
uma ampla gama de fontes e assumem riscos mais elevados. Exemplos de empre-
sas que empregam essa estratégia incluem Dupont, Apple e Singapore Airlines.
Figura 9 – Trabalho em equipe
Os tipos de inovações tecnológicas utilizados, em uma estratégia de inova-

ção proativa, são: a radical, em que os avanços mudam a natureza dos produtos e
serviços; e a incremental, em que constantes mudanças tecnológicas ou de pro-
cesso levam a um melhor desempenho de produtos e serviços.
32
Estratégias de inovação ativa envolvem a defesa de tecnologias e mercados
já existentes. As empresas que utilizam essa abordagem têm também amplas fon-
tes de conhecimento e uma exposição de risco média a baixa, como Microsoft, Dell
e British Airways. Essas empresas utilizam principalmente a inovação incremental
por meio de mecanismos internos de pesquisa e desenvolvimento (CAMPOS, 2016).
Estratégias de inovação reativa são utilizadas pelas empresas que são se-
guidoras de outras, por organizações que têm foco nas operações, por aquelas
que adotam uma abordagem de espera e observação ou por empresas que bus-
cam oportunidades de baixo risco. Tendem a copiar as inovações de efetividade
comprovada. Um exemplo é a Ryanair, uma companhia aérea que focaliza voos de
baixo orçamento, inspirada pelo sucesso do modelo de serviço de baixo custo da
Southwest Airlines.
Empresas com estratégias de inovação passiva esperam até que seus clien-
tes exijam uma mudança em seus produtos ou serviços, como as automotivas.
Campos (2016) salienta que uma outra estratégia para alcançar a inovação é o foco
em inovações adjacentes. Em uma recessão, os líderes empresariais devem des-
cobrir como fazer mais com menos, o que requer um pensamento diferente sobre
a gestão da inovação. Em vez de fazer grandes apostas em uma única inovação
radical, as empresas podem considerar a alocação de recursos para uma inovação
adjacente, que tende a ser menos arriscada. Exemplos desse tipo de estratégia
incluem levar um produto existente para um novo segmento de clientes ou servir
um cliente existente com um novo produto.
Certo (2010) sugere que, para construir uma estratégia de inovação, uma
empresa também precisa estar preparada para falhar sob uma perspectiva de
controle de prejuízos. Esse processo é imperativo, pois é público e notório que as
empresas verdadeiramente inovadoras terão eventuais falhas no decorrer dos seus
processos. Portanto, é necessário que as organizações estejam preparadas para
um certo nível de fracasso como parte dos seus processos de inovação, mas de-
vem se certicar de azê-los da orma mais barata possível.
Estabelecer parcerias também é uma estratégia essencial na busca por
inovações. Na Ásia, costuma-se dizer: “antes de poder multiplicar, é preciso pri-
meiro aprender a dividir”. A ideia é que, para fazer um negócio crescer, é necessário
aprender a fazer parcerias com outras instituições e com outros indivíduos.
Parcerias com universidades, fornecedores, laboratórios de pesquisa, go-
vernos e clientes oferecem boas oportunidades para compartilhar custos, diluir
riscos e combinar recursos. Além disso, Ziegler (2019) enfatiza que uma estratégia
possível é investir em tecnologias para impulsionar a reaplicação das inovações. O
processo de inovação deve ser sustentável, e não acidental, especialmente durante
um período de recessão. Usando a tecnologia certa, as empresas podem garan-
tir que sua inovação seja um processo repetível. Nesse modelo de estratégia, são
igualmente vitais pesquisar e desenvolver uma rede mais ampla de parceiros e de
ornecedores para identicar e avaliar oportunidades.
33
Por m, é pertinente que uma inovação possa ser aplicada para reduzir os
custos dos processos.
ATENÇÃO
A inovação não está restrita a novos produtos ou modelos de negócio.
Os ciclos de recessão também podem ser um bom momento para focalizar
os esforços de inovação na redução de custos operacionais.
A inovação de processos pode melhorar os métodos de produção e distri-

buição ou mesmo resultar mudanças signicativas nas técnicas, nos equipamentos
e nos programas.
De acordo com Oliveira (2008), a inovação está se convertendo em um ele-
mento central também nas políticas públicas, pois: com frequência, a inovação é a
característica mais associada ao sucesso; em geral, empresas inovadoras atingem
um crescimento maior ou, então, são mais bem sucedidas do que as que não ino-
vam; e empresas com participação no mercado e lucros crescentes são, também,
as que mais inovam.
Figura 10 – Processos inovadores
A maioria das organizações percebe, com nitidez, que a estagnação frente

aos produtos oferecidos aos seus clientes acarreta a invasão da sua fatia de mer-
cado por parte dos concorrentes. Tal constatação demonstra que o movimento
é contínuo e que o mercado se adapta conforme as oscilações, ou seja, as ditas
“regras do jogo” se estabelecem enquanto o próprio “jogo” está em andamento, o
que faz com que os “jogadores” precisem se adaptar constantemente, pois, caso
34
contrário, estarão ora da competição. A armação de Oliveira 2008, p. 18 conrma
essa realidade: “O problema é que a inovação envolve um alvo em constante movi-
mento — além da competição entre os parceiros do jogo, o contexto geral em que o
jogo acontece está em constante transformação.”.
As tecnologias de engenharia reversa facilitam os processos de desmonte
de um produto e de descoberta das suas peças, dos seus encaixes e, por m, do
seu funcionamento geral. Dessa maneira, outras empresas podem copiar o mesmo
produto de forma sutil, ou não, com vistas a conquistar uma fatia do mercado re-
cém-criado. É nesse momento que muitas organizações preferem aguardar pelos
resultados a serem divulgados pelos laboratórios de Pesquisa e Desenvolvimento
(P&D) dos grandes players do mercado para somente depois tentar imitá-los.
Um dos dilemas das empresas que investem anos em P&D se refere, jus-
tamente, à questão das cópias, sobretudo das ilegais, já que dedicam um longo
período de investimento de recursos para descobrir melhorias ou funcionalidades
para os seus produtos ou serviços e, ao lançá-las, desfrutam dos benefícios por
serem as pioneiras no lançamento apenas por pouco tempo. Em seguida, o produto
inovador se torna alvo de outras empresas, que o copiam de modo injusto, caso a
legislação local não conte com regras de patenteamento explícitas e ecazes.
Há tempos a temática do conhecimento permeia as esferas acadêmicas,
resultando uma vasta gama de estudos e esforços na área. Barney (2007) apon-
ta que Schumpeter (1923) via, na combinação de conhecimento, o surgimento de
novos produtos, métodos e mercados, observando a economia como um todo. Já
Oliveira (2008) trata a organização como um repositório de conhecimentos, isto é,
um conjunto de recursos.
Costa (2012) aponta a existência de dois tipos de conhecimento, a saber:
• tácito, subjetivo, ligado à experiência (corpo), simultâneo e derivado da

prática;
• explícito, objetivo, ligado à racionalidade (mente), sequencial e digital.
Segundo Costa (2012), deriva desses dois tipos de conhecimento a sua con-
versão em quatro tipos de interação, a saber:
• conhecimento tácito em conhecimento tácito;

• conhecimento tácito em conhecimento explícito;
• conhecimento explícito em conhecimento tácito;
• conhecimento explícito em conhecimento explícito.
Ademais, também derivam dessas interações a socialização, a externaliza-

ção, a internalização e a combinação.
35
Alguns autores atribuem as descobertas inovadoras à sorte, também cha-
mada de serendipidade, pois consideram que tais inovações ocorreriam de qualquer
forma, sendo, portanto, descobertas inesperadas. De acordo com Costa (2012, p.
41), o argumento fundamental dessa problemática é que “[...] o acaso acontece
raramente”, pois, para que certo avanço seja efetivamente considerado como tal,
exige-se algum conhecimento do que já existe muitas vezes buscado de maneira
incessante por pessoas obcecadas ou fascinadas por determinada área.
Para que a inovação se torne um processo contínuo nas empresas, é neces-
sário conhecer os elementos presentes. Perceber isso é considerar que as fontes
que promovem inovações se encontram não apenas no âmbito interno. Da mesma
maneira, não basta observar somente o ambiente externo para estabelecer pre-
missas em prol da inovação. É preciso se atentar ao olhar conjunto, segundo o qual
variáveis internas e externas convivem, de forma mútua, para gerar resultados que
agreguem valor às atividades organizacionais.
Figura 11 – Estrutura do conhecimento
Os modos como o conhecimento se apresenta são diversos (OLIVEIRA,

2008):
• pode se dar na forma de conhecimentos técnicos;

• pode se encontrar em um processo de busca por tecnologias, merca-
dos, ações da concorrência etc.;
• pode ser observado de maneira explícita ou tácita.
36
INTERESSANTE
Ao considerarmos o conhecimento como um ativo organizacional ou como
fonte interna, estabelecemos uma dinâmica na qual há cinco dimensões.
Ao analisarmos os recursos internos da organização, devemos ter em
mente que “[...] a capacidade de sobrevivência de qualquer organização
depende de sua adaptabilidade a um ambiente em mutação.” (COSTA,
2012, p. 85).
Fundamentados nas palavras de Trott (1937), podemos observar que a em-

presa deve estar em constante aprendizado com relação aos desaos impostos.
Caso opte por entrar em inércia, frente às exigências da sociedade, perderá poten-
cial competitivo. Ainda no que tange às fontes da inovação, Barney (2010) elenca
quatro tipos de fatores críticos para o sucesso, a saber:
• fatores relacionados à empresa;

• fatores relacionados ao produto;
• fatores relacionados ao projeto;
• fatores relacionados ao mercado.
No que concerne às fontes externas, é necessário analisarmos as condições

para que a inovação ocorra em um aspecto geral. São muitas as teorias que anali-
sam os aspectos externos, das quais destacamos duas, quais sejam:
• Sistemas de inovação, com recorte nacional ou regional, e modelo triple helix.

• Hélice tríplice, que propõe a interação entre Governo, universidade e
empresas.
Políticas públicas de incentivo à inovação podem dinamizar ainda mais esse

processo, tendo em vista os diversos benefícios oferecidos nas agendas governa-
mentais para alavancar a atividade inovadora das empresas. Os beneícios scais,
que oferecem redução no valor dos impostos, em países desenvolvidos e em de-
senvolvimento, procuram estimular a inovação corporativa, por exemplo.
Campos 2016 aponta que as alianças estratégicas podem beneciar os
players de um mercado, contribuindo para que haja um aumento na atividade ino-
vadora por meio da colaboração. Nesse sentido, podemos citar como alianças: li-
cenciamento, relações de fornecimento, terceirização, joint venture, parcerias não
contratuais, consórcio de P&D, clusters, redes industriais e redes de inovações. En-
tre as razões pelas quais uma aliança se estabelece, encontram-se: acesso à tec-
37
nologia, ganho de massa crítica e compartilhamento do risco de desenvolvimento
de tecnologia, o que possibilita maior aprendizado frente à manutenção apenas das
fontes internas.
Outro conceito alinhado às fontes externas que está em evidência é o de
inovação aberta. Havia a ideia preconcebida por empresários que acreditavam que,
para inovar, deveriam investir em laboratórios de P&D e recursos humanos, ou seja,
apenas no âmbito interno. Felizmente, esse conceito fechado foi substituído pela
noção de que outras possibilidades para alavancar a conexão entre variadas fontes
de inovação existem, inclusive pela junção das fontes internas e externas.
ATENÇÃO
Parcerias com universidades, incubadoras de empresas e interações com
clientes, fornecedores e comunidade são exemplos de conexões que se
estabelecem como canais de diálogo constante e que podem promover a
inovação de forma aberta.
Figura 12 – Partilha da inovação
Certo (2010) reforçou o assunto ao comprovar que, com a inovação aberta,

é possível e que o processo de inovação evolui com a participação de agentes ex-
ternos e vínculos com partes que se situam fora da empresa (CERTO, 2010).
Oliveira (2008) faz um levantamento de fontes internas, mercantis, insti-
tucionais e outras, de acordo com o tamanho da organização e o seu número de
funcionários. Entre as fontes externas, o autor menciona fornecedores, clientes,
competidores, laboratórios de P&D, universidades, institutos de pesquisa etc.
38
3 CULTURA
Em termos gerais, é possível armar que a chave para uma organização de
sucesso é ter uma cultura baseada em um conjunto de crenças que são mantidas,
compartilhadas e apoiadas por um conjunto de estratégias e estruturas correlatas.
Além disso, é importante que existam programas de orientação, treinamen-
to e gerenciamento de desempenho que delineiam e reforcem os valores centrais
da organização, assegurando as recompensas e o reconhecimento adequados para
os funcionários que realmente incorporarem os valores da organização.
Embora existam denições dierentes para cultura organizacional, elas apre-
sentam algumas características em comum. Por exemplo, todas se referem a algum
conjunto de signicados e valores que os membros de uma organização comparti-
lham entre si. Esses signicados e valores são geralmente baseados em suposições
implícitas, reveladas em símbolos e práticas no cotidiano organizacional.
Neste momento, você vai conhecer as principais características organiza-
cionais das empresas brasileiras. Além disso, vai conferir os estilos de gestão no
contexto nacional e a relação que eles estabelecem com a cultura organizacional
local. Por m, você vai analisar o potencial competitivo das empresas nacionais a
partir da sua própria cultura.
Figura 13 – Cultura organizacional
Em termos gerenciais, a cultura organizacional pode ser denida como um

determinado conjunto de valores, expectativas e práticas que orientam e informam
as ações de todos os membros em uma organização. Pense nisso como o conjunto
de características que fazem de uma empresa o que ela é. Nessa perspectiva, uma
cultura uncional exemplica traços positivos, levando a organização a um melhor
desempenho, ao passo que uma cultura disfuncional traz qualidades que podem
prejudicar até mesmo as organizações mais bem-sucedidas (CERTO, 2010).
39
Além disso, em uma organização, pessoas com valores diferentes podem
aprender práticas semelhantes; logo, a cultura organizacional passa a se encontrar
enraizada nas práticas aprendidas e compartilhadas dentro do local de trabalho.
Em alguns países, as empresas podem adotar, por exemplo, comportamentos de
gestão diferentes daqueles adotados em seu país de origem, uma vez que as prá-
ticas de gestão devem estar em conformidade com outras esferas da vida das
pessoas na sociedade, esferas estas que estão além do ambiente organizacional
(por exemplo, as políticas de gestão de recursos humanos).
No caso dos funcionários, também se pode dizer que os ideais e as crenças
éticas desses indivíduos em particular, assim como seus valores pessoais, desem-
penham um papel central em suas decisões e ações e no nível de comprometi-
mento que eles têm com o seu empregador. Os valores pessoais também podem
contribuir para a criação e a manutenção de uma cultura organizacional mais es-
pecíca, como, por exemplo, uma cultura embasada em valores associados à sus-
tentabilidade ambiental e social (CAMPOS, 2016).
A ambiguidade é uma característica fundamental da cultura organizacional.
As maniestações da cultura são vistas como multiacetadas, e seus signicados
abertos necessitam de múltiplas interpretações. Portanto, a realidade cultural é
ormada a partir da complexidade, da multiplicidade e dos fuxos contínuos e em
constante mudança, de modo que não é claramente denida a prioridade.
INTERESSANTE
Nesse sentido, o Brasil é um país complexo, de dimensões continentais,
em que as culturas regionais impõem a sua ambiguidade e diversidade
de tal orma, que a sociedade brasileira e sua cultura podem ser denidas
como únicas.
No Brasil, coexistem múltiplos códigos de comportamento. Sendo assim, o

país tem uma cultura que deve ser analisada, levando-se em conta as suas contradi-
ções e seus paradoxos, a m de considerar os dilemas de uma sociedade relacional.
Nesse cenário de múltiplas realidades, os estudos culturais sobre as organizações
adquirem uma grande relevância, pois auxiliam a entender tanto as semelhanças,
quanto as dicotomias encontradas em nível nacional e regional.
Nessa perspectiva, o Brasil tem traços culturais claros e compreensíveis,
que afetam as organizações, formando, assim, uma cultura organizacional brasi-
leira com determinados padrões pertencentes a todas as regiões. Essas caracte-
rísticas incluem elementos, como o autoritarismo, os atalhos (o chamado “jeitinho
brasileiro”) e o paternalismo. Contudo, há diferenças quando se comparam regiões
ou grupos com diferentes níveis de educação formal.
40
Figura 14 – Organização das rotinas empresariais
Dessa forma, ao fazer negócios com uma empresa brasileira, é vital conhe-
cer a estrutura corporativa, pois ela auxilia a tomar decisões comerciais ecazes e
ecientes CAMPOS, 2016.
Além disso, as relações pessoais e de conança são preponderantes nas or-
ganizações brasileiras; por exemplo, um bate-papo inicial mais informal pode levar
a uma reunião de negócios mais bem-sucedida, assim como a tentativa de conhe-
cer o outro tende a ser muito apreciada e ecaz. No entanto, é importante ter em
mente que a estrutura hierárquica não costuma se fexibilizar muito COSTA, 2012.
Por essas razões, o estilo brasileiro de gestão é também único e original.
A ação cultural brasileira corresponde a um sistema que é composto por quatro
subsistemas: institucional (ou formal), pessoal (ou informal), líderes e liderados. Nos
pontos de sobreposição desses subsistemas, os traços culturais comuns do estilo
brasileiro de gestão são (BARNEY, 2007):
• concentração de poder;
• postura de espectador;
• personalismo;
• prevenção de confitos.
Tais traços culturais especiais são responsáveis por manter esse sistema
integrado a alguma medida. Em suma, os pontos críticos da cultura brasileira são:
ormalismo, fexibilidade, lealdade às pessoas e paternalismo. Além disso, o sistema
social brasileiro é dividido e equilibrado por entidades e órgãos criados de acordo
com essas peculiaridades, que acabam possibilitando a convivência com alguns
paradoxos vistos na cultura organizacional brasileira.
41
Segundo Oliveira (2008) e Campos (2016), que discorrerem sobre a cultura
organizacional do país, o Brasil é um caleidoscópio cultural. Os autores ressaltam
que o Brasil oi ocialmente colonizado pelos portugueses e, ao mesmo tempo,
teve infuências aricanas e indígenas distintas. Isso para não mencionar os italia-
nos, franceses, holandeses, árabes, japoneses e outros grupos que, ao longo da
história, mudaram-se para o Brasil. Por exemplo, o estado brasileiro de São Paulo
tem as maiores comunidades italianas, libanesas e japonesas vivendo fora de seus
respectivos países. Em algumas cidades da região Sul do Brasil, as pessoas ainda
falam alemão, em vez de português, como sua língua cotidiana.
ATENÇÃO
Determinados estilos de gestão empregados nos ambientes de trabalho,
apesar das diferenças, têm ligação direta com a cultura organizacional na-
cional. Nesse sentido, cada país tem uma cultura de gestão diferente, o
que afeta os estilos gerenciais que se observam naquele determinado país
e os estilos de ações que podem se encaixar melhor em cada organização.
Conforme visto anteriormente, no Brasil, as relações de trabalho tendem

a ser hierárquicas; logo, as pessoas podem preferir gestores que se comuniquem
de forma mais incisiva, por exemplo (CAMPOS, 2016). É preciso lembrar, também,
que a comunicação, nas organizações brasileiras, geralmente, dá-se de baixo para
cima. Apesar disso, os colaboradores tendem a esperar por gestores paternalis-
tas. Essa característica da cultura nacional costuma levar os subordinados a serem
mais leais e comprometidos com o gerente do que com a organização em si. Sendo
assim, embora exista uma supervisão próxima, é mais provável que os gestores
brasileiros sustentem linhas hierárquicas, porém mantenham um ambiente de tra-
balho amigável.
Assim como em outros países, o estilo de um gestor é de grande impor-
tância no Brasil, da mesma forma que são suas habilidades técnicas. Além disso,
espera-se que os gestores gerenciem, isto é, que deem instruções diretas, e que
estas sejam executadas sem tanta discussão ou debate. Portanto, a expectativa é
de que os gestores forneçam instruções claras e precisas. Sendo assim, um estilo
de gestão pode ser considerado uma forma de agir que permite que um executivo
cone na iniciativa dos seus colaboradores.
Diante disso, é possível delinear os cinco estilos de gestão, citados a seguir.
• Estilo decisivo: utiliza pouca informação para tomar decisões. As con-

versas e ações são relativamente simples e há um planejamento para
mitigar possíveis problemas. O apego à hierarquia é menor e costuma
42
ocorrer em organizações com tareas bem-denidas. Nesse caso, os
problemas são resolvidos um de cada vez e o estilo é impulsionado pe-
los resultados obtidos.
• Estilo fexível: é similar ao estilo anterior, à medida que utiliza pouca
informação. No entanto, tenta analisar diferentes aspectos e trabalhar
com cenários adaptativos, fexíveis e criativos. Esse estilo de gestão
cabe melhor em organizações com estrutura e regras mais fuidas, nas
quais as decisões são geralmente baseadas em discussões em grupo.
• Estilo hierárquico: gestores com esse estilo fazem planos tendo em
mente a utilização das informações disponíveis para obter as melhores
soluções possíveis. Tais soluções costumam ser aquelas mais carrega-
das de detalhes, indicando os métodos que serão utilizados e os tipos
de resultados esperados.
• Estilo integrativo: é o tipo de estilo em que há o maior uso de informa-
ções. Os gestores locais que adotam esse estilo se preocupam em gerar
o maior número de alternativas possíveis para as decisões. Tais deci-
sões costumam ser abertas a modicações, de modo que esse estilo se
adequa melhor a organizações menos rígidas, nas quais os projetos são
longos e podem ser bem desenvolvidos.
• Estilo sistêmico: combina características dos estilos integrativo e hie-
rárquico. Gestores com esse estilo não costumam delegar tarefas, en-
fatizando, assim, prioridades e estratégias detalhadas para resolver os
problemas. Estas contam com um planejamento a curto prazo, especí-
co e mensurável para a consecução dos objetivos estabelecidos.
Um último fator preponderante, porém não menos relevante, para o estilo

de gestão a ser adotado, é a posição econômica brasileira na economia global. As
empresas brasileiras e seus gestores são infuenciados pela integração em cadeias
produtivas globais, pelas parcerias e alianças estratégicas para a inovação, bem
como pelas políticas governamentais e pelas características da cultura nacional
apontadas na seção anterior, como personalismo e paternalismo, por exemplo
(CAMPOS, 2016).
Portanto, de maneira agregada, os fatores apontados nesta seção e na an-
terior são preponderantes para a forma como o potencial competitivo das empre-
sas nacionais ocorre à luz da sua própria cultura.
43
Figura 15 – Desempenho organizacional
As culturas organizacionais diferem em seus valores e, consequentemen-

te, em suas práticas, algo com profundas implicações para a gestão. Isso ocorre
porque as culturas organizacionais de cada país estão enraizadas em valores ad-
quiridos na infância, transmitidos de geração em geração. Entretanto, tais culturas
mudam com o tempo, devido a infuências externas e internas, seguindo a sua pró-
pria lógica (CAMPOS, 2016).
Do ponto de vista gerencial, as culturas organizacionais têm suas parti-
cularidades. Estas devem ser levadas em consideração quando o corpo gerencial
dene as suas estratégias. Contudo, essas culturas estão enraizadas em práticas
que podem ser aprendidas e desaprendidas ao longo da vida das pessoas, sendo
basicamente mutáveis.
Pode-se dizer que, de certa forma, elas foram criadas inconscientemente
pelos fundadores e primeiros membros das organizações, sendo o seu desenvolvi-
mento infuenciado pelos gerentes e por outros membros correlatos. Além disso, as
culturas organizacionais podem ser mudadas e monitoradas com tempo, dinheiro e
atenção gerencial sucientes.
Em contrapartida, nas culturas nacionais, todas as esferas da vida e da so-
ciedade estão inter-relacionadas: família, escola, trabalho, prática religiosa, com-
portamento econômico, saúde, crime, punição, arte, ciência, literatura, adminis-
tração e liderança. Portanto, não existe uma gestão da cultura nacional em termos
mais especícos, uma vez que tal gestão só pode ser entendida como parte inte-
grante de uma cultura nacional maior (COSTA, 2012).
Para conseguir agir positivamente sobre sua capacidade competitiva, os
gestores de uma determinada empresa devem se lembrar de que os brasileiros
trabalham para viver, mas também gostam de passar tempo com amigos, com seus
44
passatempos. Como mencionado anteriormente, a cultura nacional brasileira é ge-
ralmente orientada para o grupo.
ATENÇÃO
Espera-se, portanto, que os membros individuais mantenham a harmonia
grupal e estejam de acordo com as normas sociais do grupo. Sendo assim,
os ortes relacionamentos interpessoais e a construção de conança são
de importância crítica, inclusive para futuras relações comerciais.
É preciso considerar que os brasileiros tendem a fazer negócios baseados

em relacionamentos de conança mútua, de modo que o processo de estabele-
cer relações comerciais ou de trabalho pode levar algum tempo. Fazer e manter
amigos, sejam eles sociais ou prossionais, é muito útil para a solução de con-
fitos sociais e comerciais no Brasil. O status amiliar, as conexões e a educação
são respeitados, assim como outras características pessoais, como sinceridade,
integridade, carisma e sociabilidade, também altamente valiosas. A comunicação
efetiva, no âmbito empresarial, costuma ser educada e diplomática, uma vez que as
abordagens confituosas para resolver dierenças geralmente não são vistas como
funcionais (CAMPOS, 2016).
Em outras palavras, para conseguir alcançar um maior potencial competiti-
vo, as empresas nacionais e aquelas que operam aqui devem levar em considera-
ção que o Brasil é uma sociedade hierárquica, em que o poder, a classe e o status
são reconhecidos e valorizados. No entanto, faz-se necessário ressaltar que aqui
se vive em uma sociedade coletivista, que incentiva compromissos de longo prazo,
lealdade, relações sociais e liações grupais. Além disso, é uma sociedade em que
se espera que os administradores tomem decisões e sejam decisivos e assertivos.
Sendo assim, os processos decisórios no Brasil exigem dos gestores tempo, infor-
mação, consulta e aprovação das autorizações competentes na hierarquia, deven-
do esses elementos centrais serem observados se uma empresa e seus gestores
quiserem explorar os seus potenciais competitivos.
45
Figura 16 – Estratégias competitivas
Por m, Oliveira 2008 ressalta que, apesar de o Brasil ser um país altamen-
te miscigenado, os descendentes de negros e indígenas ainda enfrentam fortes
restrições no acesso à educação e, consequentemente, ao mercado de trabalho.
Os autores enfatizam, ainda, que a pluralidade e a diversidade do Brasil e das orga-
nizações brasileiras não podem ser explicadas por
meio de modelos de causa e eeito ou de simples descrições grácas. Isso
ocorre porque, com bastante frequência, as organizações brasileiras têm trabalha-
dores de diferentes regiões e classes sociais, com diversos antecedentes culturais,
religiosos e sociais. Nesse contexto, realizar análises organizacionais, levando em
consideração toda essa diversidade e, ao mesmo tempo, as manifestações de to-
dos os brasileiros dierentes, é muitas vezes desaador e complexo.
46
RESUMO DO TÓPICO 2
• Empresas modernas crescem e têm sucesso no clima corporativo atual, por uma
miríade de razões. Algumas são conhecidas por seus produtos, outras por seus
serviços e outras ainda por atores menos áceis de denir, como uma orte leal-
dade à marca ou campanhas publicitárias cativantes.
• Há estudos relacionados à inovação, com o intuito de entender a melhor for-
ma de encontrá-la: de forma linear, sequencial e contínua com conhecimentos,
conceitos, pesquisa básica, pesquisa aplicada, desenvolvimento, serviço técni-
co até a chegada do produto físico ao mercado; ou por meio da inovação aberta,
na qual, por exemplo, introduz-se um produto no mercado e os consumidores
ou usuários informam à empresa quais são as melhorias que satisfaziam as suas
necessidades ou os seus desejos.
• Em virtude dessas características, as empresas brasileiras tendem a ter uma
forma de organização hierárquica vertical, ou seja, as decisões são tomadas de
cima para baixo. Com exceção do patrão, todos são subordinados a alguém, e as
decisões-chave são tomadas nos níveis superiores.
• Assim como nas culturas mais fortemente hierárquicas, os subordinados exe-
cutarão as tarefas que lhes são dadas, mas provavelmente não farão mais do
que isso, pois fazer mais pode ser visto como sinal de desobediência. Nessa
perspectiva, os gestores têm muitas funções, responsabilidades e habilidades
inerentes e aprendidas, e seus comportamentos são afetados por questões pes-
soais, sociais e econômicas.
47
AUTOATIVIDADE
1. O processo de traduzir ideias ou invenções em bens ou serviços cria valor

e as pessoas estão dispostas a pagar. No ambiente empresarial, a inovação
muitas vezes surge quando as ideias são aplicadas por organizações vi-
sando a satisfazer as necessidades e expectativas dos seus clientes. Sobre
o controle das estratégias empresariais, assinale a alternativa CORRETA.
a. ( ) Inovação.
b. ( ) Novos conhecimentos.
c. ( ) Tecnologia da engenharia.
d. ( ) Tática organizacional.
2. Os referenciais estratégicos orientam as estratégias que guiam as ações

futuras da empresa no exame de novas alternativas de mercado. Eles
não determinam o uturo, mas especicam diversos objetivos viáveis e
as ações para alcançá-los, a m de evitar incertezas que surpreendam a
organização de forma negativa. Com base no que foi estudo sobre estilo
alternativo, analise as sentenças a seguir.
I. Trata de um tipo de estilo em que há o maior uso de informações.

II. Os gestores locais que adotam esse estilo se preocupam em gerar
o maior número de alternativas possíveis para as decisões.
III. As decisões costumam ser abertas a modicações, de modo que
esse estilo se adeque melhor a organizações menos rígidas, nas
quais os projetos são longos e podem ser bem desenvolvidos.

c. ( ) As sentenças I, II e III estão corretas.
3. Os referenciais não devem se ater somente à organização em nível ma-

cro, posto que devem integrar todos os níveis estratégicos para facilitar a
implantação da estratégia na empresa como um todo. Assim, destacam-
-se como referenciais estratégicos: negócio, missão, visão e valores, que
compreendem os princípios e a losoa organizacionais. De acordo com o
que foi estudado sobre traços culturais em brasileiros, classique V para
as sentenças verdadeiras e F para as falsas.
48
( ) Atuar com emoção racional.
( ) Atuar com prevenção de confitos.
( ) Atuar com comprometimento nanceiro.
a.   V – F – F.
b.   F – V – F.
c.   F – V – F.
d.   F – F – V.
4. A cultura gera o personalismo, que diz respeito ao enfoque nas relações

pessoais, para a ascensão e a ocupação de cargos mais proeminentes,
em vez do estabelecimento de critérios como competência ou méritos
dentro das organizações empresariais. Disserte sobre cultura organiza-
cional.
5. Essa aprendizagem e esse sentimento, que apontam na direção do que

fazer e como fazer para que se tenha sucesso, ou não, constituem-se
em parte forte e integrante da cultura organizacional e vêm a se estabe-
lecer dentro da lógica dos pressupostos básicos propostos no conceito.
Aqui, precisamos destacar o aspecto referente ao conceito de cultura,
pois esses pressupostos passam a ser ensinados e irão constituir os no-
vos membros da organização. Nesse contexto, disserte sobre o que são
traços culturais.
49
50
TÓPICO 3
ESTRATÉGIA E
COMPETITIVIDADE
ORGANIZACIONAL
1 INTRODUÇÃO
Aluno, no Tópico 3, abordaremos aspectos referentes à estratégia e à
competitividade organizacional. Na visão de Campos (2016, p. 76), “[...] o cenário
atual exige da sociedade um constante movimento de adaptação às mudanças
sociais, políticas, econômicas e tecnológicas, que ocorrem em um ritmo cada vez
mais acelerado.”.
O autor salienta, ainda, que
Essas mudanças impactam não só as nossas vidas, como tam-
bém a vida das organizações, que buscam, a todo momento, en-
contrar meios de sobreviver em um mercado altamente dinâmico,
competitivo e imprevisível. Nesse sentido, gerir os negócios de
acordo com os novos padrões impostos pela globalização, com
a alta competitividade, a evolução tecnológica e as diversas in-
fuências dos ambientes interno e externo passa a ser um desao
diário para as organizações (CAMPOS, 2016, p. 76).
Assim, conhecer essas variáveis se faz fundamental para a manutenção e o

sucesso de qualquer negócio por meio da competitividade.
2 APLICABILIDADE DA COMPETITIVIDADE
Campos (2016) aponta que o entendimento dos fatores competitivos viabi-
liza a construção e a reavaliação das estratégias empresariais, o que proporciona
desenvolvimento local e regional. Para a obtenção do sucesso nas competições,
as organizações devem criar e renovar as suas vantagens, fazendo com que cada
produtor se esforce para se distinguir dos demais (CAMPOS, 2016).
51
Figura 17 – Competitividade empresarial
Os principais fatos que perpassam a lucratividade de uma unidade de ne-

gócio são a superioridade do produto, os custos, o marketing e a ecácia na distri-
buição, o que justica a recorrente busca por excelência nesses quesitos. Quando
a estratégia é planejada e implementada com primazia, gera-se um valor que as
concorrentes não podem oferecer, de modo que a empresa se sustenta e não é
superada (OLIVEIRA, 2008).
ATENÇÃO
Por exemplo, uma empresa que possui um produto mais barato que a sua
concorrente conta com vantagem competitiva. Contudo, se o preço for
mais alto, ela deve agregar algum beneício que justique essa dierença.
Por m, conorme Certo 2010, o sucesso corporativo é denido como o

ponto estratégico frente às concorrentes de mercado, o que está relacionado à
vantagem competitiva que os empresários encontram para que a empresa se es-
truture bem e seja competitiva no seu nicho.
As rápidas mudanças que vêm ocorrendo no mundo afetam a nossa vida e a
das sociedades de todo o mundo, incluindo as organizações, que necessitam estar
preparadas para se adaptar a essas mudanças. Muitas dessas mudanças foram
impulsionadas pela globalização, que ampliou os mercados, com o livre comércio
52
de mercadorias, e possibilitou o aumento do fuxo da inormação e o livre fuxo de
capital, aumentando a concorrência e infuenciando aspectos políticos, econômi-
cos, sociais e culturais. Soma-se a isso o avanço tecnológico, que possibilitou a
criação de novas formas de trabalho e novos meios de comunicação, alterando o
ritmo com que as mudanças ocorrem.
ATENÇÃO
O aumento da urbanização também contribuiu com as mudanças no mun-
do dos negócios, uma vez que desencadeou novas necessidades e opor-
tunidades de negócios, abrindo novas frentes de trabalho.
Esse processo de urbanização de rápidas transformações afeta de forma

signicativa as empresas, especicamente seus modelos de gestão, suas ormas de
atuação e seus negócios, exigindo delas, além da capacidade de adaptação, a capa-
cidade de responder de forma rápida às mais variadas situações. Nesse cenário dinâ-
mico, o planejamento se torna ainda mais necessário, uma vez que tentar responder
às novas demandas, de forma improvisada, torna- se cada vez mais arriscado.
Figura 18 – Gestão participativa
53
Nesse sentido, pode-se dizer que o principal objetivo do planejamento é criar
as condições para que a empresa possa crescer de forma estável, munida dos re-
cursos necessários para a consecução de seus objetivos e demais fatores internos,
alinhados aos fatores e às forças do ambiente externo, incluindo o mercado, a con-
corrência e os fornecedores. Assim, uma empresa que possui um bom planejamento
estratégico consegue se antecipar ao futuro com maior segurança e se preparar para
as mudanças e incertezas do mercado. Ou seja, consegue se antecipar aos concor-
rentes e às mudanças bruscas no mercado por meio de estratégias competitivas
adequadas às novas situações e no tempo certo para garantir o sucesso.
Você deve estar se perguntando por que estamos falando sobre planeja-
mento, se nosso assunto aqui é o ambiente interno e suas variáveis. Estamos falan-
do sobre planejamento, porque seu início se dá a partir de uma análise situacional
dos ambientes interno e externo, o que permite aos planejadores pesquisar, inter-
pretar e sintetizar todas as informações relevantes ao negócio.
Vamos entender isso melhor. As empresas são sistemas abertos, ou seja,
recebem infuências de seus meios externo e interno, assim como também os
infuenciam. O ambiente organizacional se reere ao conjunto de inormações,
orças e elementos, tanto internos, quanto externos, que infuenciam o desem-
penho da organização.
INTERESSANTE
Assim, o ambiente é uma força poderosa que exerce impacto em qualquer
tipo de organização, contribuindo tanto para o seu sucesso, como para o
seu insucesso. Dessa forma, fazem-se necessários monitorar e analisar
esse ambiente, de modo a identicar os atores internos e externos que
podem potencializar oportunidades e ameaças.
É essa análise que permite à empresa monitorar e refetir estrategicamente

sobre o impacto do ambiente na organização (CAMPOS, 2016).
Quando alamos em ambiente interno, estamos nos reerindo ao interior da
organização. Esse ambiente é constituído por variáveis que a organização con-
segue controlar, isto é, forças e fraquezas, ou pontos fortes e pontos fracos, que
exercem algum tipo de impacto no desempenho da organização e podem ser po-
tencializados e tratados, respectivamente. Assim, os pontos fortes são as forças
que potencializam a vantagem competitiva da organização, ao passo que os pontos
fracos são os aspectos que reduzem essa vantagem.
54
De acordo com Costa (2012, p. 56)
[...] a análise do ambiente é um processo de monitoramento que permite
à empresa refetir estrategicamente sobre os atores que impactam as
suas operações. Assim, analisar o ambiente interno é importante para
que as organizações tenham um conhecimento mais profundo sobre as
suas capacidades, que, muitas vezes, não são consideradas ou estão
ocultas. Ao mesmo tempo, a análise possibilita que a empresa identi-
que aspectos mais frágeis e que merecem maior atenção, uma vez que
podem reduzir essas capacidades.
Em suma, analisar o ambiente interno é um exercício de conhecimento que

o ambiente organizacional permite à empresa traçar estratégias mais adequadas
para alcançar seus objetivos e aumentar sua competitividade (CAMPOS, 2016).
Figura 19 – Estratégias de departamentos
Costa (2012, p. 77),

[...] assim, as variáveis internas podem ser identicadas em toda a or-
ganização, como, por exemplo, nos setores nanceiro, de produção, de
marketing, de recursos humanos, comercial, pesquisa e desenvolvimen-
to, e dizem respeito a recursos, capacidades e competências existentes
no interior da organização.
Conra, a seguir, “[...] algumas variáveis existentes nesses dierentes setores

que podem ser alvo de análise [...]” (OLIVEIRA, 2008, p. 99-100).
• Recursos humanos:
[...] qualidade e desempenho da força de trabalho, clima organizacional,

liderança, remuneração e beneícios, qualicação dos trabalhadores,
conhecimentos, habilidades e competências, rotatividade de funcioná-
rios, índice de absenteísmo, ecácia dos processos de recrutamento, se-
leção, programas de desenvolvimento e treinamento, entre outros. (OLI-
VEIRA, 2008, p. 99-100)
55
• Finanças:
[...] capacidade de investimento, capital de giro, contas a receber e a pa-

gar, liquidez e endividamento, relacionamento com instituições nancei-
ras, custos de produção, comercialização, lucro, liquidez, alavancagem,
sistema de cobrança, estrutura da área nanceira, relatórios contábeis
e nanceiros, fuxo de caixa, orçamentos, entre outros OLIVEIRA, 2008,
p. 99-100).
• Produção:
[...] capacidade instalada, tecnologia utilizada, equipamentos e

maquinários, tempo de produção, logística de entrada, qualidade
da matéria-prima, certicações de qualidade, qualidade do pro-
duto, produtividade da produção, programação e controle da pro-
dução, cadeia de suprimentos, entre outros (OLIVEIRA, 2008, p.
99-100).
• Marketing:
[...] composto de marketing da empresa (produto, preço, praça e pro-

moção), posicionamento de mercado, custos de marketing, publicidade,
relacionamento com distribuidores, delidade dos clientes, perormance
do sistema de distribuição, criação de novos produtos, marca, força de
vendas, preços praticados, eciência da pesquisa de mercado, entre ou-
tros. (OLIVEIRA, 2008, p. 99-100)
• Comercial:
“[...] força de venda, relacionamento com clientes, cumprimento dos pra-

zos, área de abrangência, entre outros” (OLIVEIRA, 2008, p. 99-100).
• Pesquisa e desenvolvimento:
[...] patentes, projeto de pesquisa, capacidade de inovação, desenvolvi-

mento de novos produtos, entre outros. Pode-se destacar, ainda, as va-
riáveis relacionadas com os aspectos organizacionais, como, por exem-
plo, estrutura da organização, sistemas gerenciais, operacionais e de
informação, planejamentos estratégico, tático e operacional, atitudes e
comportamento da alta direção e gestores, localização, instalações físi-
cas, modelos de gestão, cultura organizacional, entre outros (OLIVEIRA,
2008, p. 99-100).
Em relação à abrangência dos processos, podem ser avaliados, por

exemplo, as áreas funcionais da empresa, os trabalhadores, as unidades
de negócio e a empresa com um sistema. Já em relação aos aspectos
relacionados com os níveis de controle e avaliação do sistema, pode-se
avaliar o controle da eciência, da ecácia e da eetividade OLIVEIRA,
2008, p. 99-100).
56
ATENÇÃO
Portanto, o ambiente interno da organização é formado por todos os ele-
mentos mencinados e também por muitos outros, que infuenciam na ade-
quação da organização ao ambiente externo, afetando o seu desempenho.
São exemplos de oportunidades:
• incentivos scais;
• aumento da demanda por produtos e serviços;
• surgimento de novas tecnologias;
• novas necessidades dos consumidores;
• parceria com outras empresas;
• queda no número de concorrentes;
• novos canais de vendas;
• queda no preço da matéria-prima.
São exemplos de ameaças:
• aumento da concorrência;
• produtos substitutos no mercado;
• queda na demanda;
• crise econômica;
• desemprego;
• mudança no comportamento de compra;
• alterações em leis.
57
Figura 20 – Recursos organizacionais
Assim, compreender esse ambiente permite que a empresa dena um parâ-

metro para avaliar a sua posição no mercado em relação aos concorrentes, ou seja,
permite avaliar a sua competitividade. Cabe destacar que essa avaliação deve ser
realizada antes da avaliação interna, uma vez que a empresa se molda e se adapta
de acordo com os aspectos externos que a infuenciam.
58
LEITURA COMPLEMENTAR
INOVAÇÃO EM TRANSFORMAÇÃO
Guilherme Ary Plonski
EVOLUÇÃO
Não deixa de ser surpreendente a opinião francamente positiva acerca da
inovação nos diversos estamentos da sociedade e, de forma geral, a sua adoção
no imaginário popular. Numa nação crescentemente polarizada, é uma das raras
matérias em que as posições são convergentes. Assim, com o beneplácito de todos
os partidos, o Congresso Nacional tem aprovado legislações benécas a essa cau-
sa, tendo inclusive introduzido a Inovação na Constituição Federal em fevereiro de
2015.4 Por sua vez, a imprensa nacional é quase unânime no apelo a mais Inovação
para destravar o desenvolvimento e promover o crescimento da economia e do
bem-estar; manifestações similares ocorrem nos meios de comunicação em outros
países, independentemente do regime político em vigor.
A comunidade empresarial avista na Inovação uma versão contemporânea
do bordão “a salvação da lavoura”. Alguns dirigentes chegam considerá-la uma es-
pécie de panaceia, capaz de resolver problemas de diversas ordens de seus negó-
cios – mercadológicos, tecnológicos, motivacionais, organizacionais e outros. Por
sua vez, a opinião pública é atraída pelo apelo da inovação, mesmo sem muitas
vezes compreender bem do que se trata. Essa miticação talvez explique a atual
proliferação do atributo de inovador na propaganda de uma variedade de produtos.
Por exemplo, o que exatamente quer uma imobiliária dizer ao colocar o rótulo “pré-
dio inovador” numa edicação eita para moradia da classe média VivaReal, 2017?
Essa quase unanimidade sugere que a inovação adquiriu valor intrínseco,
mais além da sua natureza de processo instrumental cuja função é a criação de
novas realidades. Essa aura é percebida como sendo capaz de “contagiar” com
seus dons virtuosos os bens, serviços, pessoas, organizações e instituições que a
praticam ou, ao menos, buscam associar a inovação à sua identidade. E, por via de
consequência, a ausência ou mesmo a insuciência de inovação num determinado
ambiente é interpretada como sinal de que algo não vai bem.
Mas nem sempre foi assim.
Roger Bacon foi mestre da renomada Universidade de Oxford, onde os seus
predicados de estudioso em vários campos zeram-no ser conhecido como “dou-
tor prodigioso” (em latim, lingua franca acadêmica da época, Doctor Mirabilis). Esses
campos incluíam matemática, astronomia, óptica e alquimia. Foi um promotor vigo-
59
roso da ciência experimental e proponente de artefatos como máquinas voadoras,
navios e carruagens motorizadas (Crowley, 2017). Também frade franciscano, o dou-
tor Bacon foi preso pelos seus confrades, sob a acusação de inovações suspeitas.
Esse episódio é objeto de extensa discussão na literatura especializada,
com uma das correntes propondo ser a condenação devida à conexão que Bacon
fazia entre fenômenos celestiais deduzidos da doutrina astrológica e o advento do
cristianismo (Sidelko, 1996). Seja como for, tratava-se de heresia, caracterizada pela
expressão de pensamentos discrepantes dos preconizados pelas autoridades da
Igreja católica da época. Essa instituição exercia forte ingerência na universidade
inglesa durante as ases iniciais do seu desenvolvimento, infuência que manteve
até a Reforma protestante6 (Alexander; Alexander, 2011).
A desventura do doutor Bacon nos traz dois sinais importantes. O primeiro
é que, diferentemente das informações que são frequentemente propaladas, in-
clusive por entidades ociais, a inovação não é um ideia surgida no século XX, nem
Joseph Schumpeter é o seu autor.7 De fato, a acusação de inovações suspeitas im-
putada ao rade proessor da Universidade de Oxord data do século XIII. O segundo
alerta é que a percepção do valor da inovação se alterou extremadamente – de mo-
tivo de condenação à prisão, como relatado, a razão de premiação, como atestam
as dezenas, e quiçá centenas, de concursos de inovação anualmente organizados
por diversos agentes em nosso país.
Esses alertas suscitam numerosas perguntas, três das quais serão tratadas
no presente artigo:
• Em que contexto surgiu a ideia de inovação?

• Quando e por que a inovação passou por mudança drástica de valor aos
olhos da sociedade?
• Qual será o provável status da ideia de inovação no futuro previsível?
As duas primeiras questões serão tratadas na presente seção, com ênfase

para a segunda. A última será abordada na seção seguinte e conclusiva. A principal
referência aqui utilizada para expor a trajetória convoluta da inovação, desde a ori-
gem desse termo e até os dias atuais, é a abrangente e erudita obra do professor
canadense Benoît Godin, do Instituto Nacional de Pesquisa Cientíca da Universi-
dade de Québec, que tem o título sugestivo “Inovação contestada” Godin, 2015.
Esse autor identica a utilização da ideia de inovação, mas ainda não com
esse nome, já por lósoos clássicos gregos como Platão e Aristóteles, que dela
se valeram para expressar o fenômeno da confrontação de leis e costumes esta-
belecidos mediante introdução de mudanças políticas. E data o termo latino para
inovação (in + novo) como tendo sido introduzido no século III ou IV da era civil. O
signicado então atribuído oscilava entre a renovação de algo tradicional e a intro-
dução de algo efetivamente novo.
60
No ambiente europeu dominado pela Igreja católica buscava-se assegurar a
manutenção estrita da ordem, entendida como divinamente estabelecida. Destarte,
qualquer desvio passava a ser combatido ferozmente, mesmo que se manifestasse
em especicidades do pensamento ou em pormenores da liturgia.9 Nesse clima, a
inovação adquiriu caráter marcadamente negativo por exalar heresia, o que explica
a citada atribulação do mestre de Oxford. Importa ressaltar que esse caso permite
iluminar uma realidade importante da época, a saber, que a inovação era praticada
mesmo naqueles tempos e costumes a ela refratários. Mas isso deveria ocorrer de
forma silente, pois seria imprudente dar publicidade a esse tipo de atuação, assim
como arriscado vangloriar-se por ser inovador.
A resistência dos guardiões da ordem estabelecida só fez aumentar pela
emergência do que entendiam ser inovações radicais de caráter subversivo. Des-
tacam-se, na religião, a Reforma protestante, que enfatizava a liberdade indivi-
dual; na política, as revoluções, que buscavam acabar com as monarquias ab-
solutistas ou, pelo menos, debilitar o seu poder; e na vida do povo, as reformas
sociais e econômicas, que passaram a ser propugnadas de forma estridente por
movimentos socialistas.
Ainda segundo Godin, a percepção do valor da inovação mudou no século
XIX quando, em paralelo à perspectiva tradicional, passou-se a produzir uma nar-
rativa histórica alternativa, em que certas inovações anteriormente vistas como
negativas passaram a ser descritas como tendo sido benécas. Essa nova leitura
estaria associada ao utilitarismo, uma corrente losóca liberal inglesa que vinha
então adquirindo importância. Cabe observar que, ao contrário do que o seu nome
sugere, a métrica referencial do utilitarismo para valoração da moralidade de ações
não era a utilidade em si, mas sim a sua contribuição para a felicidade coletiva.
Importante fator adicional para a mudança da percepção sobre o valor da
inovação foi a ideia iluminista de progresso, proposta no século XVIII, segundo a
qual a condição humana pode ser aprimorada mediante utilização da razão e por
avanços na ciência. Esse pensamento, que se consolidou a partir do século XIX,
gerou as condições intelectuais para que a inovação passasse a ser compreendida
como instrumento capaz de promover o progresso e, em decorrência, melhorar a
condição humana. Essa é exatamente a principal razão atribuída por Godin à sua
tese principal, que é a associação da mudança drástica do signicado da inova-
ção à emergência da modernidade. A valoração positiva da inovação passou a ser
dominante conorme crescia a consciência de que ela era um meio ecaz para a
sociedade viabilizar o atendimento de necessidades e objetivos humanos, que não
se restringiam ao campo material.
Contribuiu para a transformação da inovação de indesejável a atraente a
ideia-força da liberdade individual, anteriormente vista como heresia, a qual ideia
alimentou a percepção positiva da inovação pela noção da livre iniciativa. Essa ex-
pressão contém outro elemento relevante para a construção do moderno entendi-
61
mento de inovação – a iniciativa, ou seja, a valorização da ação prática por sobre a
mera atitude contemplativa. Entre as diversas enunciações sedutoras dessa atitu-
de está a conhecida recomendação para “passar da teoria à prática”.
É nesse contexto intelectualmente transformado que ciência e inovação
começaram gradualmente a se aproximar, mas ainda não mediadas pela tecno-
logia. Tal mediação apenas ocorreu a partir do século XX, quando se conormou a
compreensão de processo abrangente referida no início do presente artigo.
A literatura que trata da complexa busca de efetividade a esse processo, pela
maior fuidez das conexões entre a ciência, a tecnologia e a inovação é extremamen-
te vasta, incluindo o oerecimento de numerosos modelos inspiradores. Eles refetem
a ansiedade das diversas partes interessadas na aceleração do processo de inova-
ção, de forma a potencializar os benefícios auferíveis pela sociedade dos volumosos
investimentos de talento humano e recursos nanceiros na produção de conheci-
mentos cientícos. Uma ilustração no campo das ciências da vida é a interessante
formulação desse processo como translação “do laboratório ao leito” (no original in-
glês, from bench to bedside), lema da chamada Medicina Translacional.
FONTE: PLONSKI, G. A. Inovação em transformação. Disponível em: https://www.

scielo.br/j/ea/a/3Vmk8zqHbrVcgBwhMTyTC7d/?lang=pt. Acesso em: 30 set. 2022.
62
RESUMO DO TÓPICO 1
• O ambiente externo é aquele que se encontra fora da organização, em que as

organizações estão inseridas e atuam. O ambiente externo engloba variáveis
que não podem ser controladas pelas organizações, ou seja, a sua existência ou
ocorrência não depende da vontade da organização.
• Essas variáveis (competitividade e organização) exercem impacto no desem-
penho da organização, de modo que devem ser analisadas e monitoradas, per-
mitindo à empresa se adaptar às mudanças contínuas que ocorrem nesse am-
biente.
• As organizações que conseguem identicar as mudanças no ambiente externo e
têm rápida capacidade de adaptação possuem maior probabilidade de aprovei-
tar as oportunidades e se resguardar diante das ameaças.
• A análise externa é o estudo do ambiente que cerca a empresa, a qual permite
identicar e avaliar oportunidades e ameaças.
• As oportunidades são situações que podem favorecer as empresas, trazendo a
elas vantagens competitivas, caso bem aproveitadas.
• As ameaças são situações desavoráveis que dicultam ou impedem que a em-
presa alcance os objetivos pretendidos, atuando como uma barreira para sua
capacidade de competir.
63
AUTOATIVIDADE
1. Os principais fatos que perpassam a lucratividade de uma unidade de ne-

gócio são a superioridade do produto, os custos, o marketing e a ecácia
na distribuição, o que justica a recorrente busca por excelência nesses
quesitos. Quando a estratégia é planejada e implementada com primazia,
gera-se um valor que as concorrentes não podem oferecer, de modo que
a empresa se sustente e não seja superada. Sobre as características da
competitividade, assinale a alternativa CORRETA.
a. ( ) Fatores de competitividade.
b. ( ) Ambiente interno.
c. ( ) Sistemas abertos.
d. ( ) Recursos humanos.
2. Os artefatos visíveis são aqueles em que a cultura, o jeito de ser e agir

da organização se manifestam na sua materialidade. Percebemos isso nas
congurações do layout desta, nos comportamentos de seus membros,
na formalização de seus cargos e hierarquias, nas rotinas, nos processos e
nas tarefas que são executadas cotidianamente. Já os valores represen-
tam aquilo que a organização projeta como importante, como essencial
para nortear o trabalho de seus colaboradores. Com base no que estuda-
mos sobre exemplos de oportunidades, analise as sentenças a seguir.
I. Incentivos scais
II. Aumento das vendas estrangeiras
III. Controle das nanças públicas

c. ( ) A sentença I está correta.
64
3. Nem sempre os valores que são estipulados acabam sendo aqueles que
realmente serão colocados em prática no dia a dia. Os pressupostos bá-
sicos representam as maneiras como os membros da organização perce-
bem, pensam, sentem e acreditam que suas ações poderão surtir efeito
satisfatório, ou não, dentro dos departamentos organizacionais. De acor-
do o que foi estudado sobre departamento de marketing, classique V
para as sentenças verdadeiras e F para as falsas.
( ) Atua como um composto de marketing da empresa (produto, preço,

praça e promoção), para o posicionamento de mercado.
( ) Descreve os custos de marketing, publicidade, relacionamento com
distribuidores, delidade dos clientes.
( ) Implementa a performance do sistema de distribuição, criação de
novos produtos, marca, orça de vendas, preços praticados, eciên-
cia da pesquisa de mercado, entre outros.
a.   V – F – F.
b.   V – V – V.
c.   F – V – F.
d.   F – F – V.
4. Esse conjunto de pressupostos é a forma como, por meio das experiên-

cias anteriores, os prossionais acabam criando maneiras e ormas de
agir que acreditam dar certo ou que devem evitar ao realizar suas tarefas
organizacionais e seus ambientes. Disserte sobre a análise do ambiente
organizacional.
5. Cada organização irá apresentar uma orma especíca de lidar com o am-
biente, que se apresenta na forma de distribuição de seus layouts físicos,
aproveitamento, ou não, do espaço, cuidados despendidos nas relações
com as pessoas etc. A questão da realidade e da verdade é percebida
quando as pessoas costumam dizer aquilo que acreditam ser o correto
para realizar, ou até mesmo isso possa estar estabelecido na norma ou no
padrão da organização, porém, na prática, outra ação é que se torna real.
Nesse contexto, disserte sobre o processo de urbanização.
65
REFERÊNCIAS
BARNEY, J. B. Administração estratégica e vantagem competitiva. São Pau-

lo: Person Education do Brasil, 2007.
CAMPOS, L. M. F Administração estratégica, planejamento, ferramentas e

implantação. Curitiba: Intersaberes, 2016.
CERTO, S. C. Administração estratégica: planejamento e implementação de es-

tratégias. 3. ed. São Paulo: Person Education do Brasil, 2010.
COSTA, E. A. D. Gestão estratégica. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2012.
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratégico. São Paulo: Atlas, 2008.
BRASIL. Manual de Oslo: Proposta de Diretrizes para Coleta e Interpretação de

Dados sobre Inovação Tecnológica. Disponível em: http://www.nep.gov.br/ima-
ges/a-nep/biblioteca/manual_de_oslo.pd. Acesso em: 3 nov. 2022.
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da

concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986. 362p.
66
UNIDADE 2
ANÁLISE DAS
CONDIÇÕES INTERNAS
E AMBIENTAIS DA
ORGANIZAÇÃO
• conceituar o que é ambiente organizacional;
• denir os tipos de ambiente da organização;
• compreender os principais aspectos do planejamento estratégico;
• denir os atributos estratégicos: missão, visão, valores e objetivos da or-
ganização;
• desenvolver o mapa estratégico da organização.
PLANO DE ESTUDOS
TÓPICO 1 – AMBIENTE ORGANIZACIONAL
TÓPICO 2 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
TÓPICO 3 – DESENVOLVIMENTO DE MAPA ESTRATÉGICO
68
TÓPICO 1
AMBIENTE
ORGANIZACIONAL
1 INTRODUÇÃO
Você sabia que o ambiente externo infuencia diretamente as atividades
de uma organização? Além disso, o ambiente interno está dentro das atividades
comportamentais de cada departamento. O ambiente pode proporcionar vanta-
gens para a instituição, como a alta das vendas, por exemplo, devido a um maior
índice de indivíduos empregados. Porém, também pode apresentar desvantagens,
como uma menor produção de mercadorias, em decorrência da falta de insumos
no mercado. São diversas situações que poderão agir de forma a alterar a gestão
de uma empresa.
Assim, faz-se essencial que os gestores estejam atentos às alterações
ocorridas no ambiente externo de suas organizações, sempre tentando prever
contextos futuros e se adaptar antes que seja tarde demais, evitando situa-
ções como a entropia. A sinergia, ou seja, os ganhos em desempenho por meio de
práticas combinadas de pessoas e de setores, apenas poderá ser estabelecida em
um sistema organizado.
Com a velocidade das transformações que ocorrem em virtude da globaliza-
ção, torna-se cada vez mais vital para as organizações a capacidade de adequação
às mudanças. Considerando-se que as “certezas” acerca do futuro são ilusórias, os
gestores necessitam buscar uma compreensão mais apurada da realidade e dos
riscos do mercado. Dessa forma, a construção de cenários é indispensável para o
gestor do século XXI.
2 AMBIENTE ORGANIZACIONAL
As empresas são sistemas abertos que recebem infuências externas, as
quais podem afetar seu funcionamento e seu desempenho. Assim, a análise am-
biental ajuda a identicar tendências e serve como base para o diagnóstico de ce-
nários futuros. Previsões bem elaboradas auxiliam no planejamento e na tomada
69
de decisões e favorecem a descoberta e a avaliação de oportunidades e ameaças.
Nesse sentido, é importante vericar a signicância e a análise de cenários do am-
biente organizacional.
A incerteza sobre o futuro leva ao desenvolvimento de cenários. Essa téc-
nica se torna essencial para trabalhar com ambientes complexos, pois possibilita
criar possíveis cenários de mercado e avaliar sua probabilidade e seu impacto. Na
literatura, podem ser encontrados diversos conceitos para o termo cenário. Barney
2007 arma que cenário é uma visão internamente consistente do que o uturo
pode ser e tem como principais funções a avaliação do que foi planejado, o apoio
à elaboração de objetivos e de estratégias, a análise de alternativas, o estímulo à
criatividade e a preparação para enfrentar mudanças.
Figura 1 – Foco e objetivo
Não existe um modelo estabelecido ou regras para a construção de cená-

rios. Há muitas variações, de modo que cada análise de cenário é singular e depen-
de dos objetivos da empresa e da expertise dos elaboradores. Embora não haja um
único modelo, o processo de planejamento de cenários, geralmente, é elaborado
de acordo com uma lógica parecida com a proposta por Campos (2016), com as
seguintes etapas:
• enquadrar o desao;
• coletar informações;
• identicar as orças;
• denir as incertezas críticas de uturo;
• gerar os cenários;
• validar os cenários;
70
• avaliar as lacunas e denir respostas possíveis;
• identicar os sinais;
• monitorar e atualizar os cenários.
Não se pode construir cenários (ambientes) sem entender as principais ten-

dências que estão surgindo, as quais podem afetar, direta ou indiretamente, a or-
ganização. O ideal é coletar o máximo de inormações possíveis sobre o desao que
se está tentando solucionar. Contudo, como se pode observar na etapa anterior, há
dierentes tipos de desaos, o que signica que não existe um modelo padronizado
que vai reunir toda a informação necessária para a empresa.
ATENÇÃO
A coleta de informações pode ser um processo complexo e moroso, mas
é de undamental importância. Quando a empresa tem por hábito a cons-
trução de cenários, os planejadores coletam dados detalhados sobre as
tendências de mercado de forma permanente, criando uma base de dados
relacionada às evoluções que consideram mais relevantes e que podem
impactar a empresa.
A coleta de dados de forma periódica diminui a necessidade de correr contra o

tempo para obter informações úteis antes do início de um planejamento de cenários.
Figura 2 – Estrutura do planejamento
Mas, e se a empresa nunca fez um planejamento de cenários? Como é possí-

vel identicar os atores mais e menos relevantes para a empresa? Uma das maneiras
de realizar essa análise é por meio de entrevistas in loco. Elas são tão relevantes
que mesmo as empresas que possuem um vasto banco de dados costumam utili-
71
zar esse método para construir cenários. Ao entrevistar os stakeholders, o objetivo é
identicar como eles imaginam o uturo em termos gerais. Ao realizar a entrevista, o
responsável não deve induzir respostas e, muito menos, criticar o respondente.
2.1 CONCEITOS
O ambiente organizacional é formado por controles internos e forças que
permitem que as empresas e seus gestores possam desenvolver um planejamento
estratégico mais exato sobre suas atividades e rotinas.
A busca pelo diferencial competitivo se apresenta como atividade cons-
tante no contexto empresarial, pois empresas concorrentes e preferências dos
consumidores mudam continuamente. A atividade de inovar se torna cada vez
mais necessária para o alcance da vantagem competitiva frente aos concorrentes.
Nesse contexto, o empreendedorismo corporativo, ou seja, aquele desenvolvido
nos limites de empresas já estabelecidas, apresenta-se como uma ferramenta de
grande utilidade. O desenvolvimento da atividade empreendedora, internamente,
também conhecido como intraempreendedorismo, tem interesse na participação
dos membros da empresa, concebidos como colaboradores.
O planejamento interno ocorre quando um colaborador é estimulado a par-
ticipar da criação e implementação de ideias inovadoras. O desenvolvimento de
projetos, nesse sentido, pode ser compreendido como uma ferramenta de grande
utilidade para efetuar o empreendedorismo interno. Uma ferramenta importante
para auxiliar no processo de organização é o plano de negócios, no qual, por exem-
plo, por meio da análise de cenários e da identicação de oportunidades, pode re-
fetir positivamente na geração e na execução de inovações, que desenvolvem os
conceitos abaixo.
Marcondes e Peter (2005, p. 74-75) apresentam alguns desses indicadores.
Acompanhe a seguir.
a. Econômico:
[...] as forças econômicas impactam a saúde geral da nação, da socieda-

de e das organizações. Indicadores, como infação, taxa de juros e taxa
de crescimento, de importação e de exportação geram muitas oportuni-
dades e ameaças para os gestores. Uma elevada taxa de importação, por
exemplo, faz com que diversos produtos produzidos no Brasil tenham
seus preços aumentados, já que grande parte das matérias-primas são
importadas. Os momentos de baixa infação e de alto índice de empre-
go possibilitam que as pessoas gastem mais, permitindo às organiza-
ções venderem mais. Nos períodos nos quais a economia local vive um
bom momento, é mais fácil adquirir produtos e serviços, e a organização
tem a oportunidade de alavancar seus negócios. (MARCONDES; PETER,
2005, p. 74-75).
72
Figura 3 – Efeitos sociais
b. Sociocultural:
[...] abrange as forças socioculturais que fazem parte da estrutura social

de relações entre indivíduos e grupos da sociedade de uma determinada
região ou país. Essas forças podem facilitar ou restringir o posiciona-
mento estratégico de uma organização. Em sociedades como a Índia,
com alto grau de estraticação social, as pessoas são classicadas con-
forme as castas a que pertencem e as barreiras de entrada são muito
maiores. (MARCONDES; PETER, 2005, p. 74-75).
Dessa maneira, as organizações estarão munidas de conhecimentos, habili-

dades, competências e posturas voltadas à resolução de problemas empresariais e
seus respectivos desdobramentos. O empreendedor social tem sido imprescindível
em questões voltadas à valorização e ao apoio de pessoas em situação de risco e
em diversos outros projetos e iniciativas.
c. Tecnológica:
[...] abrange as novas tecnologias que podem impactar as estratégias

das organizações, podendo ser tanto oportunidades, como ameaças.
Por exemplo, o setor de TV aberta, com o surgimento da vasta gama
de lmes, séries e entretenimento na Web, corre o risco de desapare-
cer, devido às novas tecnologias digitais. Os serviços de telefonia móvel
tiveram seu modelo de negócio modicado. Se, antes, as empresas ga-
nhavam dinheiro com minutos falados, hoje, o core business é a venda
de uso de dados para comunicação via Internet. (MARCONDES; PETER,
2005, p. 74-75).
73
Em um mundo em que a tecnologia está presente em praticamente todos
os setores, é ácil identicar as principais tecnologias de um determinado merca-
do; o difícil é conseguir prever quais tecnologias serão realmente impactantes. Um
exemplo dessa setorização aconteceu quando Ray Burke, especialista em rede de
varejo da Indiana University, identicou o monitoramento ambiental nas organiza-
ções e a construção de cenários, assim como as características das tecnologias de
alto impacto, e apontou o que deve ser feito para se atingir essa relevância (AAKER,
2007, p. 95. Assim, ca mais ácil criar um beneício imediato e tangível para o
consumidor, em que as operações bancárias na Internet geraram benefícios para
milhares de pessoas, que, agora, não precisam mais gastar seu tempo em uma la
de banco para pagar uma conta.
Facilite o uso da tecnologia. Lembre-se de que tempo é dinheiro e quali-
dade de vida. As pessoas não estão dispostas a “quebrar a cabeça” para aprender
a utilizar uma nova tecnologia. Portanto, a tecnologia deve ser capaz de poupar
tempo, e não de gerar mais tempo gasto pelo consumidor. Em 2015, o estado do
Rio de Janeiro implementou uma lei que estabelecia que idosos, para terem direito
à gratuidade no transporte público, eram obrigados a cadastrar a biometria. Contu-
do, com a inecácia da nova tecnologia, o Tribunal de Justiça do Estado do Rio de
Janeiro vetou a exigência de biometria para idosos da região metropolitana do Rio
(MARCONDES, 2005).
Desenvolva protótipos, aça testes e, por m, valide a tecnologia. A validação
consiste no processo pelo qual é avaliado o potencial de aceitação de uma tecno-
logia no mercado, antes mesmo do seu desenvolvimento. O propósito é identicar
as necessidades e os desejos dos consumidores em relação à nova tecnologia que
a empresa deseja lançar.
Identique os dierentes desejos dos clientes. Um banco identicou que
clientes de caixa automático rejeitam o contato por meio de videoconferência, por-
que não querem interagir com seres humanos. Em determinados tipos de negócios,
como o serviço bancário, é necessário que haja diversidade nos tipos de atendi-
mento, pois trabalham com um público-alvo com características bastante distintas.
d. Ambiental: um dos terremotos mais violentos do mundo provocou um

tsunami desastroso na costa nordeste do Japão em 2011, com enormes
prejuízos materiais e perda de vidas. Além da tragédia humana, o de-
sastre também mexeu com a indústria de energia nuclear do mundo in-
teiro. Muitos países passaram a questionar se deveriam dar continuida-
de a esse modelo de geração de energia. Três meses após o desastre, a
Alemanha, a Itália e a Suíça renunciaram à energia atômica como fonte
de energia. Casos como o de Fukushima demonstram como a dimensão
ambiental pode gerar impactos para as nações e organizações.
74
Figura 4 – Negociação do planejamento
Barney (2007) descreve que:

[...] outro aspecto importante a ser avaliado nesta variável se refere ao
novo padrão de consumo. Em movimentos como o do consumerismo,
cujo princípio é consumir, de forma racional, todas as questões que en-
volvem a compra são sociais, econômicas e ambientais. O consumo
impulsivo, ato de comprar em excesso e sem necessidade, passa a ser
questionado, e o consumidor expõe suas preocupações sobre os im-
pactos de sua compra. O consumerismo não envolve somente deixar de
comprar produtos desnecessários. Ele vai além: está relacionado a uma
análise crítica sobre os valores éticos que envolvem as organizações e
suas consequências. (BARNEY, 2007, p. 85).
e. Legal: a inclusão ou retirada de restrições legais pode representar opor-

tunidades e ameaças para as organizações. Por exemplo, a proibição do
uso de álcool ao dirigir afetou drasticamente as estratégias de diversas
empresas. Em mercados cada vez mais globais, as ações governamen-
tais precisam ser entendidas e acompanhadas. Eventos políticos inter-
nacionais, que podem ser vitais para empresas multinacionais, ainda
são extremamente difíceis de prever. Uma estratégia prudente é aquela
diversicada e fexível, capaz de azer com que uma mudança política
não seja tão catastróca, conorme Barney 2007.
Nessa etapa, deve-se abordar as principais incógnitas do futuro, aquelas

que podem gerar maiores impactos. O mercado está repleto de incertezas. Existe
alguma organização que consegue ter a certeza do que ocorrerá daqui a 10 anos?
Certamente, não. Isso não quer dizer que não é necessário planejar o futuro, pelo
contrário, ao construir os cenários, as chances de fracasso são muito menores
do que se a empresa se baseasse apenas em palpites. As mudanças sociais, por
75
exemplo, são, em grande parte, determinadas por tendências de longo prazo. Nes-
se caso, o grau de incerteza é baixo.
Diferentemente das novas tecnologias, que podem surgir do nada e sur-
preender o mercado, de acordo com Porter 1986, para denir as incertezas, de-
ve-se analisar cada elemento relacionado ao modelo das cinco orças e classicar
tais elementos de acordo com três categorias, conforme o grau de incerteza (pes-
simista, otimista e provável). Após a elaboração dos cenários, estes devem ser cri-
teriosamente avaliados por pessoas externas ao processo. O recomendado é apre-
sentar os cenários a alguns dos stakeholders que não participaram do processo e
a especialistas da área de planejamento de cenários. Algumas das perguntas que
podem ser feitas são:
• “os cenários são consistentes?”;

• “são claros?”;
• “são relevantes?”;
• “falta algo?”;
• “há mudanças a fazer?”.
As respostas podem detectar algumas lacunas nos cenários construídos,

por exemplo, análise econômica insuciente para planejar a expansão do negócio
daqui a 10 anos. Existem diversas maneiras de fazer essas avaliações. O impor-
tante é ter um leque de opções estratégicas para cada tipo de cenário mapeado.
Se ocorrer um dos cenários previstos, como será a ação da empresa? Essa é uma
pergunta que deve ser feita para todos os cenários construídos, e as respostas de-
vem ser registradas para um possível plano de ação. Após gerar as opções, deve-se
escolher a estratégia mais viável. Do ponto de vista do planejamento de cenários, a
melhor estratégia é aquela que oerece à organização o maior grau de fexibilidade.
À medida que o futuro se torna realidade, é necessária uma maior possibilidade de
manobra, conforme Certo (2010).
ATENÇÃO
Cada cenário criado dene um mundo de possibilidades que poderia existir
daqui a cinco, 10 anos, ou mais. Os cenários criados na etapa anterior são
todos diferentes, mas todos factíveis e baseados em dados estruturados. Do
ponto de vista do cenário atual, todos podem ocorrer, porém, não temos cer-
teza disso. Assim, uma ação importante é identicar os sinais do mercado.
76
O mundo dos negócios é cada vez mais dinâmico. Não basta construir ce-
nários, os gestores devem ser capazes de identicar os indicadores que sinalizem
determinado cenário emergente, desde mudanças no clima e nas congurações da
geopolítica, até efeitos de novas tecnologias.
A etapa nal do processo de planejamento consiste em monitorar e atualizar
os cenários. Periodicamente, os gestores devem se reunir para avaliar as mudan-
ças, observar os sinais e as tendências que tenham surgido e efetuar as mudanças
que forem necessárias nos cenários da organização. Para Costa (2012), o principal
objetivo de se fazer o exercício de monitoramento de cenários é sugerir formas
por meio das quais as empresas podem se adaptar e moldar os cenários nos quais
estão inseridas.
No contexto do desenvolvimento do intraempreendedorismo, a alta gestão
da empresa possui um papel muito importante, segundo Campos (2016). É a partir
da alta direção que devem partir exemplos e coerência entre discurso e ação, uma
vez que uma cultura intraempreendedora representa uma mudança profunda na
organização. Conforme o autor, a alta administração deve assegurar os recursos
necessários ao desenvolvimento do projeto, bem como apoio administrativo, supe-
ração de barreiras e possíveis resistências que possam surgir.
2.2 TIPOS DE AMBIENTES

No início do desenvolvimento da Teoria da Administração, acreditava-se
que o foco para desenvolver boas práticas e obter lucro era conduzir todos os com-
portamentos dos colaboradores dentro da organização.
INTERESSANTE
Já a Teoria Comportamental veio para modicar tal conceito, mostrando
que, para atingir melhores resultados, faz-se necessário um controle além
dos aspectos internos, trazendo como ponto também primordial o rela-
cionamento da empresa com seu ambiente externo, pois este interfere
diretamente na capacidade da instituição de obter e de utilizar recursos.
Dessa forma, para melhor amplitudes dos estudos, é importante dividi-los

em ambientes internos e externos.
• Ambiente interno
Quando o tema é ambiente interno, é muito importante destacar que, nes-

te momento, estamos atribuindo valores para os fatores mais exatos que existem
77
dentro das organizações empresariais, como, por exemplo, colaboradores, depar-
tamentos, acionistas e diretores. Esses recursos abrangem os insumos e os cola-
boradores que uma organização precisa para realizar a produção de seus produtos
ou serviços, bem como o suporte de equipes, envolvendo consumidores que ad-
quirem esses itens e que oerecem recursos nanceiros à instituição.
Figura 5 – Ambiente interno
Você já percebeu como o ambiente interno infuencia no gerenciamento da

organização? O ambiente interno poderá agir, tanto de forma positiva, quanto nega-
tiva, em relação às atividades da empresa. Por isso, existe a necessidade de as orga-
nizações estarem atentas às oportunidades e às ameaças que possam existir, a m
de adaptar suas estratégias para se sustentarem no mercado. Como efeitos incon-
troláveis, temos as oportunidades e ameaças que o mercado poderá proporcionar.
A organização interna não terá como prever, por exemplo, alguma tendência
de moda do momento, o que poderá favorecer a venda de um produto ou serviço
da empresa. Entretanto, a instituição deverá estar atenta, a m de conhecer e usu-
fruir dessas oportunidades durante a sua existência.
Assim como as oportunidades geram um maior lucro à empresa, existem
também as ameaças. Estas constituem obstáculos às ações estratégicas da orga-
nização. Entretanto, seus efeitos podem ser minimizados, caso sejam percebidos
anteriormente pela organização empresarial.
78
O eeito do interno atua diretamente dentro do externo. Para que que mais
claro para você entender: os stakeholders, ou seja, sindicatos, concorrência, forne-
cedores, clientes, órgãos governamentais, colaboradores, entre outros, fazem par-
te do denominado ambiente de ação direta. Já os de ação indireta são conhecidos
como os efeitos da formação de uma equipe que poderá se tornar stakeholders.
São: a evolução da tecnologia, a crise econômica, o crescimento da economia e as
mudanças nos comportamentos em relação ao trabalho. As instituições que não se
preocupam em se relacionar com o ambiente interno, seja realizando pesquisas ou
se adequando para melhor atendê-lo, podem acabar enfrentando a entropia.
Quando um sistema se torna echado, ou seja, voltado apenas a ele mesmo,
acaba não trocando energia com outros sistemas, ocasionando uma maior tendên-
cia de crescimento da entropia. Assim, quando a empresa opta por esse caminho,
está sujeita à desorganização e à morte. Certo 2010 dene a entropia como a
força que um sistema fechado tem de perder sua capacidade de se controlar e, por
consequência, de se dissolver e de se desintegrar.
Toda organização administrada sem compromisso poderá ir em direção a
um estado de máxima desordem, em que sua força espalhada é tão elevada, que
as energias aplicadas não causam qualquer mudança positiva em suas práticas e
seus resultados, atingindo sua entropia máxima.
E o que a organização poderá fazer para sair desse estado de entropia?
A única ferramenta que é capaz de contornar a entropia é a gestão. Por meio de
novas metas e objetivos, o processo entrópico pode ser minimizado, melhorando a
desordem. Assim, os gestores devem caminhar em busca de seus propósitos e de
seu mercado. Realizar controles também pode ser uma forma de auxiliar na saída
do estado entrópico, dedicando todas as forças no sentido e na direção orientadas
pelo plano estratégico, realizando ajustes, de forma rápida, a partir da investigação
e da implementação.
Figura 6 – Movimentações das organizações
79
É imprescindível que as organizações percebam que operam em um mer-
cado, sendo impactadas pelos fatores do ambiente externo. Sendo assim, faz-se
necessário planejar e executar as mais relevantes práticas da Administração, a m
de impedir que as alterações internas sejam desorganizadas, a ponto de que não
seja possível se manter e acompanhar o mercado.
ATENÇÃO
O mercado está em constante evolução, com o ambiente externo se al-
terando a cada dia. Por isso, as empresas precisam estar atentas para
realizar modicações em suas ações, mesmo que estas ainda estejam
rendendo ótimos lucros. Olhar à frente poderá ser uma ótima tática para
que a instituição não se torne entrópica (ações realizadas pelo homem).
Empresas de grande porte, como Coca-Cola, IBM, Ford, já não são as mes-
mas de anos atrás. O ambiente externo fez com que essas instituições adaptassem
suas estruturas e práticas para assim enfrentar o novo ambiente externo. Caso
tivessem mantido suas ações, poderiam não existir mais. Apesar de permanecerem
com o mesmo nome, tornaram-se entidades diferentes.
• Ambiente externo
Precisamos deixar claro que o ambiente externo também pode ser afeta-
do pelas decisões da empresa. Por isso, a organização deve se certicar sobre as
estratégias a serem adotadas, pois a demissão de muitos funcionários, em decor-
rência de uma baixa lucratividade, por exemplo, irá impactar diretamente o seu
ambiente externo.
Além disso, existem os aspectos sociais, em que a localização, o modo de
vida e os princípios sociais podem infuenciar uma empresa a partir de seu ambien-
te externo. As circunstâncias econômicas podem provar as atividades econômicas.
Já as variáveis políticas podem agir de forma a criar novos impostos, entre outros.
As tecnologias podem alterar os processos de desenvolvimento dos itens, além dos
avanços da ciência.
Segundo Kotler e Keller (2012), para as organizações enfrentarem o merca-
do de maneira efetiva, a análise do ambiente é essencial. Para reagir às mudanças
do ambiente externo, as empresas contam com diversas práticas, que podem ser
agrupadas em três grupos. Acompanhe a seguir.
• Adaptar-se ao ambiente: a m de enrentar a mudança ambiental, as

organizações regularmente modicam suas estruturas e seus procedi-
mentos de trabalho. Quando a insegurança parte da complexidade am-
80
biental, as organizações tendem a se adequar ao ambiente por intermé-
dio da descentralização da tomada de decisões. Em algumas situações,
existe a necessidade dos gestores de nível inferior, como os de setores
ou unidades, serem responsáveis por tomar decisões em benefício da
organização, uma vez que, muitas vezes, diretores ou gestores de nível
superior não conseguirão atender a tantas demandas que possam surgir,
como, por exemplo: um número maior de concorrência, fazendo com que
atitudes sejam tomadas imediatamente; a exigência de produtos e ser-
viços diferenciados, exigindo a criação de novos itens; os consumidores
exigindo itens com mais atributos, precisando desenvolver mais os arti-
gos da empresa; a necessidade de construção de mais instalações pro-
dutivas, pois as que existem não estão sendo sucientes, entre outros.
• Infuenciar o ambiente: além de se adaptar ao ambiente ou reagir a ele,
as instituições apresentam respostas proativas, com o intuito de mu-
dar. Existem dois padrões de resposta proativa: a ação independente e
a cooperada. A ação independente é quando uma organização utiliza
técnicas independentes, ou seja, quando funciona por conta própria
para alterar algum ponto de seu ambiente. Já as ações cooperadas são
quando duas ou mais instituições se juntam em estratégias cooperati-
vas para infuir no ambiente.
• Escolher um novo ambiente: as instituições também poderão optar por
redenir seu ambiente ou alterá-lo. Tratam-se de manobras estratégi-
cas. Ao utilizar essa estratégia para alterar, por exemplo, seu ambiente
competitivo, as empresas poderão estar evitando prejuízos e aprovei-
tando oportunidades. As empresas poderão optar por diversas direções
estratégicas, como a seleção de domínio, a diversicação, a usão, a
aquisição e a cisão.
O ambiente externo irá determinar os atores a serem desaados pelas ins-

tituições, além de indicar quanto a organização depende de fornecedores, dos in-
divíduos, do governo, entre outros elementos, para a conquista de seus recursos
vitais. Em situações externas turbulentas, como crises nanceiras no mercado ou
falta de insumos para a produção de seus bens, as empresas devem estar prepara-
das, tendo recursos disponíveis para enfrentar tais problemas.
Como você sabe, o mundo está em constante transformação e evolução. A
globalização modicou a sociedade, infuenciando nas estruturas sociais, econô-
micas e políticas. Assim, as organizações necessitam se adaptar ao novo ritmo do
mercado rapidamente, para que consigam sobreviver e dar continuidade aos seus
negócios. Com isso, é imprescindível ter integração com seu ambiente externo, de
orma que consiga obter um relacionamento saudável, a m de gerar rutos positi-
vos para a instituição.
81
Por isso, as organizações necessitam de fexibilidade rente ao ambiente
externo, isto é, estruturar-se de maneira que estejam prontas para se adequarem
ou até mudarem suas práticas, conforme a circunstância encontrada à frente. As
instituições precisarão também do apoio de seus colaboradores, por meio do em-
penho deles na aprendizagem, seja sobre novas tendências, sobre circunstâncias
ou sobre mercado. Só assim poderão se autogerirem, sendo responsáveis pelo de-
senvolvimento da empresa dentro de sua área de atuação.
O acompanhamento da alteração no ambiente e o entendimento dessas
modicações pelas empresas consistem em ações que signicam um desao na
atualidade para todas as instituições. Para elaborar uma estratégia que possa ren-
der resultados positivos, a organização precisa coletar e interpretar dados ambien-
tais, realizando uma investigação a respeito dessas informações e desenvolvendo,
assim, previsões sobre as circunstâncias ambientais.
Um sistema aberto retira recursos de seu ambiente externo e os transforma
em produtos e serviços que são entregues novamente para aquele ambiente, e es-
tes são adquiridos pelos clientes. No estágio de insumo, a organização obterá ele-
mentos do ambiente, ou seja, precisará de matéria-prima, capital, recursos, cola-
boradores qualicados, visando à produção dos produtos e serviços da instituição.
Após unir os recursos indispensáveis, começa a conversão. Nessa etapa, a força de
trabalho da empresa utiliza ferramentas, procedimentos e máquinas apropriadas,
convertendo as matérias-primas em itens acabados e serviços, como automóveis,
hambúrgueres ou voos para certas localidades.
Figura 7 – Fontes de produção e planejamento
Na ase de produção, a instituição disponibiliza produtos e serviços naliza-

dos para o seu ambiente externo, os quais são adquiridos e utilizados pelos con-
sumidores para a satisação de suas necessidades. Os recursos nanceiros que a
empresa conquista com as vendas de seus bens e serviços proporciona a compra
de mais recursos, assim, fazendo com que o ciclo se inicie novamente.
82
Percebe-se que o ambiente aberto retira recursos do ambiente externo e se
comunica com ele, a m de sobreviver. Já um sistema echado é autocontido, pois
não se abala por mudanças em seu ambiente externo. As empresas que utilizam o
sistema fechado acabam desprezando o ambiente externo e não comprando insu-
mos. Sendo assim, poderão enfrentar a entropia, podendo perder sua capacidade
de controle, dissolvendo-se e se desintegrando.
O emprego da visão de sistemas abertos oferece aos teóricos da adminis-
tração margem para moldar a maioria das práticas das empresas. É muito impor-
tante analisar como os inúmeros elementos de um sistema trabalham unidos para
propiciar a eciência e a eetividade. Uma instituição poderá ter um desempenho
de nível mais elevado a partir do momento em que seus setores ou departamentos
trabalharem unidos, visando a um mesmo objetivo, ou seja, o todo é maior que a
soma de duas partes.
A sinergia, isto é, os ganhos em desempenho que se convertem de práticas
combinadas de pessoas e setores, apenas será estabelecida em um sistema orga-
nizado. Muitos pesquisadores estão utilizando grupos combinados ou compostos
por indivíduos de dierentes setores, a m de produzir sinergia, tendo como conse-
quência a elevação da eetividade e da eciência.
Enm, a empresa poderá denir diversas estratégias para se relacionar de
forma positiva com o ambiente externo. Lembre-se:, assim como a organização é
infuenciada pelo ambiente externo, esse será infuenciado pela estrutura e pela
estratégia organizacional. Sendo assim, torna-se indispensável ponderar as ferra-
mentas estratégicas a serem denidas pela instituição, pois poderá infuenciar di-
retamente no ambiente externo, ao determinar o ramo e de que maneira a empresa
irá operacionalizar.
No decorrer dos anos, as empresas contornaram a entropia, tornando-se
gradativamente dierentes, por meio de fuxos de energia renovados. Para que as
instituições consigam evitar a entropia, algumas práticas poderão ser utilizadas,
como extinguir a memória do que um dia foi produtivo e construir novas ações no
espaço das memórias zeradas, isto é, produzir novas memórias produtivas. A lide-
rança é fundamental! A sinergia, em contrapartida, poderá ser uma ótima estratégia
para afastar o estado entrópico de uma organização. Ao adotar essa ação, todos do
quadro colaborativo da organização passarão a interagir e a trocar conhecimentos,
na busca de um mesmo propósito, ocasionando uma soma de forças, capaz de
gerar uma vantagem competitiva frente ao mercado.
Sinergia é pensar no bem-estar de todos, não somente no de um ou de ou-
tro. Por meio da colaboração e do compromisso dos integrantes da instituição, em
busca do mesmo rumo, a sinergia poderá ser alcançada.
Conforme Costa (2012), a sinergia nas organizações é representada por
meio de alguns pilares, quais sejam:
83
• Cooperação.
• Respeito.
• Lealdade.
• Comprometimento.
• União.
• Foco coletivo.
Por meio da comunicação, da cooperação e do trabalho em grupo, os im-

passes passam a ser esclarecidos de orma mais rápida. Além disso, a fuidez do
trabalho é contínua e se torna agradável, uma vez que todos estão em busca do
mesmo objetivo: exibir resultados de desempenho favoráveis, gerando lucro para
a instituição.
ATENÇÃO
O novo poderá assustar os indivíduos na organização, por isso, quando
uma ação for implementada, deve ser feita lentamente, para que os co-
laboradores consigam enrentar e lidar com os novos desaos, evitando
uma possível desmotivação, permitindo que os funcionários trabalhem
por um mesmo propósito.
Todos os colaboradores são elementos indispensáveis para o bom desen-

volvimento de uma organização, sendo relevante unicar talentos e impulsionar
que todos trabalhem juntos. A instituição precisa garantir que os eeitos nais se-
jam efetivos. Apenas com a sinergia obtida pelas pessoas inseridas na instituição,
será possível estabelecer uma relação agradável da organização com o ambiente
externo, oferecendo subsídios para abastecê-lo, além de propiciar uma melhor es-
trutura para a instituição.
84
RESUMO DO TÓPICO 1
• Em qualquer análise de cenários, algumas incertezas sobre o futuro são mais re-
levantes do que outras. Se estiver sendo planejado um casamento ao ar livre para
daqui a seis meses, por exemplo, será necessário analisar diversas incertezas.
• Todas as empresas podem prejudicar, de alguma forma, o evento, mas o clima
terá impacto muito maior sobre o sucesso do casamento do que a empresa que
fará o transporte dos convidados, por exemplo.
• Diante de tantas possibilidades de incertezas, o planejamento de cenários trará
resultados melhores se houver maior atenção para as incertezas críticas.
• As empresas devem estar em um aprendizado contínuo. Assim, será possível
expandir e criar novos padrões de pensamentos entre todos os funcionários.
• Por meio do aprendizado contínuo, as empresas adquirem capacidade de co-
municação entre si e o ambiente externo em que desenvolvem suas atividades.
• A análise do ambiente externo e do processo de relacionamento entre ele e a
empresa iniciou-se há muitos anos.
• Para que as empresas reduzam a possibilidade da entropia, faz-se essencial
uma administração dedicada a favorecer efeitos pela diminuição das desordens
estruturais, resultado de atritos, de desgastes e da inércia da falta de decisão.
• O empenho em busca da sinergia poderá ser o diferencial para que as organi-
zações estabeleçam estruturas vigorosas, a m de enrentar as mudanças ex-
ternas, além de ser capaz de se relacionar de forma positiva com o ambiente
externo.
85
AUTOATIVIDADE
1. A análise ambiental ajuda a identicar tendências e serve como base para

o diagnóstico de cenários futuros. Previsões bem elaboradas auxiliam no
planejamento e na tomada de decisões e favorecem a descoberta e a
avaliação de oportunidades e ameaças. Nesse sentido, é importante ve-
ricar a signicância e a análise de cenários do ambiente organizacional.
Sobre análises organizacionais, assinale a alternativa CORRETA que re-
presenta o conceito acima.
a. ( ) Análise ambiental.
b. ( ) Ambiente organizacional.
c. ( ) Planejamento interno.
d. ( ) Planejamento econômico.
2. O resultado econômico empresarial é constituído pelos resultados eco-

nômicos dos setores que o compõem. Esses setores são determinados
como centros de responsabilidade, portanto, devem ter um gestor ex-
clusivo, que possui responsabilidade sobre algumas ações especícas.
Os resultados dos setores são constituídos pelos resultados ajustados
mediante as ações que os gerem controle sobre as rotinas organizacio-
nais. Com base nos estudos sobre sinergia organizacional, analise as sen-
tenças a seguir.
I. Atuar com cooperação.

II. Interpretar os dados nanceiros.
III. Desenvolver a lealdade.

3. Os resultados econômicos das operações podem ser acumulados con-

forme os eventos, os produtos, as atividades, os setores e a organização.
Dessa maneira, demonstra-se onde, como e quando são constituídos os
resultados da organização, treinando seus gestores para a melhoria dos
resultados de suas decisões dentro das fases empresariais, principal-
mente no que diz respeito ao controle ambiental. De acordo com a fase
ambiental, classique V para as sentenças verdadeiras e F para as alsas.
86
( ) Um dos terremotos mais violentos do mundo provocou um tsunami
desastroso na costa nordeste do Japão em 2011, com enormes pre-
juízos materiais e perda de vidas.
( ) Além da tragédia humana, o desastre também mexeu com a indús-
tria de energia nuclear do mundo inteiro: muitos países passaram a
questionar se deveriam dar continuidade a esse modelo de geração
de energia.
( ) Três meses após o desastre, a Alemanha, a Itália e a Suíça renun-
ciaram à energia atômica como fonte de energia. Casos como o de
Fukushima demonstram como a dimensão ambiental pode gerar im-
pactos para as nações e organizações.
a.  ) V – F – F.
b.   V – V – V.
c.   F – V – F.
d.   F – F – V.
4. O modelo de decisão do setor de tecnologia tem por nalidade avorecer

as decisões operacionais. Os efeitos das decisões tomadas, nos resul-
tados econômicos dos setores da empresa, precisam ser mensurados.
Tratando-se de um modelo próprio para indústrias, ele deve oferecer aos
gestores indicadores referentes aos efeitos econômicos das decisões por
eles tomadas. Disserte sobre como atua a validade tecnológica.
5. Os gestores precisam de motivações e incentivos para fazer escolhas

e tomar as decisões mais adequadas para a empresa. Com isso, é ne-
cessário um modelo de gestão que integre um conjunto de convicções,
valores e denições que impulsionam a capacidade gerencial, incluindo
a criatividade, a cooperação, o potencial, entre outros comportamentos
no ambiente organizacional. Nesse contexto, disserte sobre ambiente
organizacional.
87
88
TÓPICO 2
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
1 INTRODUÇÃO
Aluno, no Tópico 2, abordaremos que a estratégia é um “farol” para uma
organização empresarial, à medida que engloba um conjunto de políticas e práticas
relacionadas a recursos materiais e capital humano.
Além disso, se a gestão de pessoas se vincula aos objetivos do negócio
ou se torna também um objetivo organizacional, isso pode contribuir signicati-
vamente para o alcance dos resultados almejados pela empresa, que podem ser
desdobrados em vantagem competitiva em um contexto de mercado globalizado e
exigente em inovação e performance.
Assim, o planejamento estratégico, as políticas e as práticas organizacionais
infuenciam muito o desempenho organizacional, seja a sobrevivência da empresa
em um contexto competitivo, seja o alcance de uma posição de destaque em dado
segmento.
Nesse contexto, é importante que as empresas não apenas se atentem ao
planejamento, mas também somem esforços para implementar e acompanhar o
alcance das políticas em curso. Elas devem considerar a infuência do contexto,
do mercado, dos colaboradores e da tecnologia, que interagem no campo prático,
legitimando, ou não, a eciência de determinado planejamento organizacional.
2 APLICABILIDADES
O debate em torno do planejamento estratégico suscita refexões sobre
o conceito de planejamento. Planejar é uma das funções da administração, jun-
tamente com controlar, organizar e liderar. A ação de planejar, assim, envolve a
perspectiva de futuro e a orquestração de ações para administrar as variáveis
organizacionais e de pessoas que infuenciam a denição de onde a empresa
pretende chegar.
89
Figura 8 – Estratégias organizacionais
Sem o planejamento, apenas com o movimento intuitivo da prática pela

prática, vários recursos organizacionais cam à deriva e sujeitos a resultados ines-
perados. Dessa forma, de acordo com Kotler e Keller (2012), algumas estratégias
auxiliam o planejamento estratégico. Acompanhe a seguir.
• Atuar como parceiro na execução da estratégia: isso é possível por

meio da denição da estrutura organizacional de processos de traba-
lho, cultura, competências, recompensas, direção e liderança. A partir
dessa estrutura, a gestão de pessoas pode orientar a gerência sobre a
necessidade de adequar, por exemplo, as competências dos superviso-
res às estratégias organizacionais. Dessa orma, podemos vericar que
as organizações atuam dentro de um padrão de estratégias, para que
aconteça as mudanças necessárias.
• Atuar como especialista administrativo: a ideia é realizar os processos
rotineiros referentes à área de gestão de pessoas de forma mais rápida,
barata e eciente. A otimização desses processos não se refete apenas
nos custos do empregador, mas principalmente no tempo despendido.
Agilizando as tarefas rotineiras, o gestor de pessoas pode se ocupar das
tarefas estratégicas.
• Atuar como defensor dos funcionários: a gestão de pessoas deve re-
presentar os funcionários perante a alta gestão, oferecendo-lhes cres-
cimento pessoal e prossional, além dos recursos necessários para que
executem o seu trabalho. Os funcionários precisam se sentir represen-
tados e ter conança na gestão de pessoas para se comprometerem
com a organização.
90
• Atuar como agente de mudanças: implica desenvolver a capacidade
de adaptação da empresa frente às diferentes condições de mercado.
Obter essa melhoria, necessariamente, passa pela avaliação dos pro-
cessos. Toda organização possui processos para desenvolver suas ati-
vidades, mesmo que ainda não estejam registrados. O primeiro passo,
no sentido de buscar melhorias, é identicá-los. Cada área de organiza-
ção pode azer esse mapeamento e criar os fuxos de trabalho, eetuar
a análise crítica, estabelecer os pontos de melhorias e planejar como
atingir esse novo patamar. Seguindo o plano para implementação, será
necessário treinar e capacitar os envolvidos e estabelecer os indicado-
res para avaliar se os resultados planejados estão sendo atingidos.
ATENÇÃO
A implantação de controles sobre o planejamento estratégico na organi-
zação necessita ser orientada pelo estabelecimento de medidas de acom-
panhamento. Tais medidas devem também garantir possibilidades de ava-
liação, uma vez que possuem como objetivo primordial ajudar os gestores
na execução dos objetivos propostos.
Assim, controlar a estratégia signica, ao mesmo tempo, avaliar os seus re-

sultados, pela comparação com o que foi efetivamente planejado; e, caso neces-
sário, adotar medidas de atualização necessárias para atingir os objetivos. Além
disso, trata-se ainda da oportunidade de identicar se todas as etapas anteriores
concretizadas estão alinhadas à organização como um todo.
De acordo com Campos (2016, p. 41-42), a análise da estratégia deve ser
denida por:
• Estratégia global: identicar a estratégia global que a empresa deniu

em relação à gestão de pessoas e em comparação ao mercado externo
(políticas gerais, de benefícios, treinamentos, entre outras), de forma a
vericar se as estratégias estão coerentes e o que será alcançado.
• Avaliação do ambiente: identicar cenários uturos se haverá alta ou
necessidade de algum tipo de prossional ou treinamento especíco,
por exemplo e os objetivos que os prossionais esperam que a organi-
zação os ajude a alcançar.
• Denição de perl estratégico de atuação: delinear objetivos e estraté-
gias, o que implica que a gestão de pessoas considere os interesses da
área e o contexto empresarial global.
91
• Quanticação dos objetivos: estimar quanto será despendido em valo-
res referentes a salários, treinamento e desenvolvimento, benefícios e
outros elementos, avaliando a viabilidade de implementar os objetivos
propostos na etapa anterior.
• Finalização: elaborar um relatório do plano estratégico em conjunto com
a alta administração. Tal relatório deve ser discutido com as diversas
áreas da empresa.
• Divulgação:
“[...] transmitir os planos estratégicos às pessoas que tenham um nível

decisório na empresa e fazer uma divulgação mais ampla a todos os fun-
cionários de gestão de pessoas, esclarecendo a importância das medi-
das e a sua interação com a avaliação de desempenho dos colaborado-
res” (CAMPOS, 2016, p. 41-42).
• Integração com o plano tático: inserir a estratégia no plano tático, que

envolve, por exemplo, a denição do orçamento.
“Deve-se vericar se os orçamentos iniciais oram mantidos no plano tá-

tico e os impactos de eventuais cortes ou alterações no orçamento so-
bre o planejamento estratégico de gestão de pessoas” (CAMPOS, 2016,
p. 41-42).
• Acompanhamento: controlar constantemente, atentando às formas de

realização de tudo o que foi planejado.
Figura 9 – Planos e liderança
92
Esse processo pode ser adaptado, mas deve sempre incluir a análise do
ambiente da empresa, os objetivos e as metas condizentes com estruturas e pla-
nos desenhados; e essas últimas ações propostas são congruentes com a imple-
mentação estratégica. A seguir, veja algumas das vantagens da implementação do
planejamento estratégico de gestão de pessoas.
• Atração e retenção de talentos: o cuidado em proporcionar ações dife-

renciadas e ambiente de trabalho estimulante, desaador e gratican-
te demonstra a preocupação da empresa com seus colaboradores. Tal
cuidado também indica que a organização busca crescimento interno e
externo, o que cria uma boa reputação no mercado.
• Rotatividade: a atenção aos elementos que compõem esse índice faz
com que a empresa não precise arcar com tantos custos e prejuízos
materiais relacionados ao alto índice de rotatividade.
• Maior produtividade: o planejamento adequado e uma gestão de metas
desaadoras, atingíveis, com ações motivacionais adequadas, infuen-
ciam muito a produtividade da organização.
• Menos custos operacionais: com o planejamento adequado e as métri-
cas de acompanhamento, evitam-se desperdícios e prejuízos.
• Comunicação corporativa: a comunicação empresarial interna ca mais
efetiva se o planejamento exprime expectativas e alinha objetivos.
Portanto, em todo o processo de controle e de avaliação, são necessários

o envolvimento dos colaboradores e a divulgação dos indicadores para o acompa-
nhamento do desempenho e do desenvolvimento de projetos, campanhas e ações.
Assim, os envolvidos não perdem o foco e conseguem ter uma visão geral do impac-
to das mudanças causadas pelos indicadores, o que impulsiona a organização a tra-
balhar sempre para buscar melhores práticas relativas à organização das empresas.
Essa ferramenta pode ser utilizada em diversos momentos e para diferentes
objetivos, como:
• segmentar mercados;
• identicar a posição da empresa no mercado;
• prever a dimensão do mercado;
• planejar uma participação factível no mercado, considerando o seg-
mento de atuação.
Cada organização deverá criar ações dentro do seu planejamento estraté-

gico keting, conforme seus objetivos e sua ousadia. Tudo dependerá de onde se
pretende chegar. Kotler e Keller 2012 denem as etapas do planejamento organi-
zacional. São elas:
93
• executar pesquisas internas e externas;
• conhecer os aspectos positivos e negativos da organização;
• realizar hipóteses;
• elaborar previsões;
• estipular objetivos e metas de marketing;
• criar estratégias de marketing
• realizar denições dos programas;
• organizar os orçamentos;
• realizar uma análise detalhada dos resultados da organização;
• reavaliar os objetivos, as estratégias ou os programas que foram criados.
As ações propostas, no planejamento estratégico, utilizam os recursos in-

ternos da empresa, com o propósito de identicar as oportunidades de marketing,
incentivar a sinergia do trabalho em equipe e, também, manter viva a identidade da
empresa. Todas as ações são convertidas tendo em vista o progresso e o alcance
das metas da empresa. Por esse motivo, o planejamento estratégico é fundamental
para obter lucratividade e alcançar o melhor desempenho.
Figura 10 – Tomada de decisão
O planejamento estratégico auxilia na tomada de decisões, pois os gestores

conseguem visualizar claramente onde a organização pretende chegar, quais são
os produtos e serviços que gostaria de oferecer e quais são os mercados e clientes
que deseja alcançar. Portanto, são metas de longo prazo, acompanhadas de etapas
que devem ser executadas. Normalmente, os gestores se envolvem em todo o pro-
cesso de elaboração do planejamento estratégico, pois são os responsáveis pelas
tomadas de decisões.
94
2.1 DEFINIÇÃO DE ATRIBUTOS ESTRATÉGICOS
O planejamento estratégico consiste em ações geradas e organizadas, com
o propósito de alcançar os objetivos de uma organização. Essas ações são pau-
tadas no processo de análise, observação e escolha de oportunidades que sejam
prósperas para o negócio. No decorrer do planejamento, são realizadas diversas
ações, como a denição de objetivos e metas, além da criação de um portólio,
com a intenção de auxiliar a empresa em apresentações para os clientes, conforme
Oliveira (2008).
Para o sucesso do planejamento estratégico, é imprescindível o foco na mis-
são da empresa, que é denida no planejamento estratégico. Denir a missão de uma
empresa pode parecer uma tarefa simples, mas, na prática, não é tão simples assim.
ATENÇÃO
É imprescindível que a missão esteja em consonância com o mercado em
que a empresa está inserida, que ela seja passível de realização, que ela
estimule os funcionários e que oriente a empresa para o rumo certo, por
meio do qual encontrará as melhores oportunidades de mercado.
Conorme Certo 2010, a construção da missão organizacional tem infuên-

cia direta no planejamento mercadológico. Sendo assim, para construir a missão de
uma empresa, é necessário estabelecer:
• Visão.
• Posicionamento no mercado.
• Delimitação do negócio.
• Valores.
Todos esses elementos fazem parte da construção da missão de uma em-

presa e precisam ser analisados detalhadamente. A missão faz com que a empre-
sa tenha uma identidade perante o mercado empresarial; já os objetivos apontam
onde a organização pretende chegar. Por isso, é fundamental que os objetivos de-
terminem exatamente o rumo almejado pela empresa, devendo, para tanto, serem
adotadas linhas de ação e aplicação de recursos.
95
Figura 11 – Equilíbrio organizacional
Visto que a missão é uma função extremamente estratégica, é possível en-

tender que os objetivos mercadológicos são essenciais para o alcance dela. Con-
sequentemente, as metas são objetivos que são transformados em grandezas. Elas
auxiliam a traçar ações, que serão realizadas pelos prossionais que azem parte
da empresa e que têm o intuito de trazer os melhores resultados para cada um dos
objetivos preestabelecidos.
No decorrer do planejamento estratégico, é primordial que sejam realizadas
diversas escolhas. Uma delas é referente à análise e à seleção do melhor portfólio,
aquele que atenda plenamente aos negócios da empresa. Mas, qual seria o melhor
tipo de portfólio? É aquele que proporciona adaptações, em momentos em que
possam surgir oportunidades e ameaças, e que auxilie no curso adequado de in-
vestimentos em negócios rentáveis, e não em negócios que não tragam qualquer
tipo de lucro para a empresa, conforme Campos (2016).
Para um planejamento estratégico de sucesso, é necessário que todas as
áreas da empresa realizem as suas contribuições e estejam empenhadas nesse
processo. Isso porque, se os objetivos estão bem denidos, o processo de plane-
jamento de ações que convergem para o sucesso da empresa é facilitado. Mesmo
que cada setor possua ideias e objetivos diferentes, é necessário que se estabele-
çam ações, com o propósito de alcançar os objetivos gerais da empresa, sempre da
melhor forma possível.
Como a maioria dos planejamentos, o estratégico é um procedimento ge-
rencial que visa a gerar ações que mantenham alinhados os objetivos, as metas e
os recursos da empresa que serão empregados. Ele deve ser adaptável às mudan-
96
ças de cenário da empresa. A partir desse planejamento, é denido o que será ven-
dido pelas empresas, buscando-se formas de atingir os objetivos do planejamento
estratégico. Quando uma empresa concebe um planejamento mercadológico deta-
lhado e que converge em ações ecazes e actíveis, o processo de gestão se torna
mais fácil e os resultados são positivos para as organizações.
Figura 12 – Organização empresarial
A partir dos aspectos elencados acima, são criadas estratégias que geram
baixo custo de produção, proatividade e cooperação de todo o seu quadro fun-
cional. É notável que as empresas precisam estar abertas a novas oportunidades.
A diferenciação do trabalho é um fator primordial perante os concorrentes; por-
tanto, se as unidades estratégicas de negócios trabalharem em conjunto, terão
maiores chances de obter resultados positivos do que se estivessem trabalhando
individualmente.
Quando as unidades estratégicas de negócios trabalham em conjunto, é
possível aumentar o volume de vendas, pois os clientes são mais valorizados e,
consequentemente, compram mais das organizações. Além disso, os custos ope-
racionais são reduzidos e, com isso, os investimentos acabam sendo reduzidos.
Podemos considerar esses resultados surpreendentes, porém não é nada fácil pro-
mover o trabalho em conjunto nas unidades. No momento da implementação dessa
estratégia, surgem as diferenças, pois a cultura varia entre as diferentes unidades
estratégicas. Entretanto, se todos compreenderem os processos, será mais fácil
implementar as mudanças.
97
Existem duas formas para que ocorra o desenvolvimento de estratégias
prósperas, que tragam vantagens competitivas e sustentáveis. A primeira é a visão
estratégica, que, essencialmente, preocupa-se com o futuro da empresa. Por meio
dela, são geradas estratégias que garantem o sucesso no futuro. A segunda forma
de desenvolvimento de estratégias de sucesso é o oportunismo estratégico, que
cria estratégias que fazem sentido no nosso dia a dia, conforme Campos (2016).
Se uma empresa tem uma excelente estratégia para o futuro, certamente,
terá uma assertividade maior no presente, não é mesmo? Quando é criada a visão
estratégica de uma empresa, esta precisa estar voltada ao futuro, pois a visão é tra-
çada a longo prazo, normalmente, entre três e 10 anos. Porém, existem riscos, como
em qualquer outro planejamento, pois a organização precisa olhar exageradamente
para o futuro. Desse modo, é necessário ter cautela e não esquecer de que é preciso,
também, prestar atenção no presente, pois os refexos do presente serão percebidos
mais à frente. É aí que entra em cena o oportunismo estratégico, que tem como foco
apenas o presente. Assim, um procedimento complementa o outro.
Mas, como diz a expressão popular: “nem tudo são fores”. Isso porque esses
procedimentos não são simples de serem executados. Hoje, o mercado é extre-
mamente dinâmico. Assim, em meio a tantas incertezas, acaba sendo complicado
encarar o futuro. As estratégias a longo prazo auxiliam e muito as organizações,
porém algumas delas podem ser mal concebidas. Com isso, as empresas correm o
risco de realizar ações errôneas e não ter tanto sucesso como projetaram.
Desse modo, é essencial que as empresas realizem análises estratégicas
periódicas e que, quando necessário, seja alterada a visão estratégica da orga-
nização. A transformação da visão estratégica proporciona adaptação frente às
mudanças externas e internas do contexto organizacional, tornando possível à em-
presa alcançar o sucesso.
Figura 13 – Foco organizacional
98
Segundo Campos (2016), há três estratégias que auxiliam a empresa na ob-
tenção de vantagens competitivas e sustentáveis. São elas:
• Diferenciação.
• Foco.
• Liderança de custo.
A estratégia de diferenciação é aquela que afeta as escolhas e a satisfação

dos clientes, pois oferece produtos diferenciados e valorizados pelos clientes, que
se diferenciam dos produtos oferecidos pelos concorrentes. Portanto, não é ne-
cessário ter uma redução de custo para ser considerado um diferencial.
Já as estratégias de liderança sem custo são aquelas estratégias que não
possuem custos efetivos para a empresa e trazem um grande diferencial compe-
titivo, podendo ser a redução do custo de mão de obra, a automatização de um
determinado procedimento, entre outras abordagens. Tudo o que for voltado à me-
lhoria dos processos internos e externos e que não possua custo pode ser consi-
derado nesse tipo de estratégia.
Por m, mas não menos importante, temos a estratégia de oco, em que são
evitados desperdícios e retrabalhos, e a empresa direciona seus esforços para o
seu foco de atuação, não desviando por nenhum motivo e gerando sustentabilida-
de empresarial, segundo Costa (2012).
Figura 14 – Sustentabilidade empresarial
Todos os procedimentos e as ações que acontecem no decorrer do plane-

jamento mercadológico se convertem em estratégias de negócios, que são gera-
doras de processos organizados e sistemáticos, que possuem um único objetivo: o
sucesso do empreendimento.
99
RESUMO DO TÓPICO 2
• Com a devida rapidez com que as inormações se modicam e a velocidade com

que as mudanças acontecem no ambiente empresarial, em que existem riscos
de fracassos ou de perda de determinada posição de mercado, é de suma im-
portância para a empresa contar com um bom planejamento estratégico.
• Como o tempo é precioso para todos, não seria diferente para uma organização.
Sem o planejamento estratégico, os gestores ocupariam todo o seu tempo resol-
vendo problemas, em vez de adiantarem estratégias, com base nas tendências
avaliadas no contexto empresarial, e planejarem formas de lidar com as crises.
• O planejamento estratégico auxilia as empresas a reagirem diante de qualquer
adversidade.
• A partir do entendimento do planejamento estratégico, é possível perceber que
o plano e o planejamento estratégico são fundamentais para o bom funciona-
mento de uma organização. Eles proporcionam a integração perfeita entre es-
tratégias e ações, sempre com base nos objetivos da organização.
• Em síntese, o plano busca, por meio da análise do ambiente, criar ações es-
tratégicas organizacionais, enquanto o planejamento estratégico identica os
objetivos e traça as metas que permitem alcançar os objetivos nais desejados
pela empresa.
• O planejamento estratégico cria ações para operacionalizar as estratégias.
• O planejamento ocorre pautado nos objetivos estabelecidos no planejamento
estratégico. A ideia é sempre converter ações em resultados positivos para a
empresa.
100
AUTOATIVIDADE
1. Este tem uma característica muito signicativa de identicar a estratégia

global que a empresa deniu em relação à gestão de pessoas e em com-
paração ao mercado externo (políticas gerais, de benefícios, treinamen-
tos, entre outras, de orma a vericar se as estratégias estão coerentes e
o que será alcançado. Sobre características do planejamento estratégico,
assinale a alternativa CORRETA.
e. ( ) Estratégia global.
f. ( ) Avaliação de ambiente.
g.   Qualicação dos objetivos.
h. ( ) Finalização.
2. O sistema de Gestão Econômica (GECON) recomenda a relevância de

possibilitar um ambiente organizacional com base em incentivos, em
compromissos e no desenvolvimento de pessoas, principalmente dos
gestores. É preciso que os gestores sejam avaliados pelas decisões que
aplicam e por meio das variáveis que estão sob seu domínio competitivo
e sustentável. Com base nos estudos sobre as vantagens competitivas e
sustentáveis, analise as sentenças a seguir.
I. Atuar com diferenciação.

II. Atuar com foco.
III. Possuir liderança de custo sobre os serviços e as mercadorias.

c. ( ) As sentenças I, II e III estão corretas.
101
3. Os gestores devem alcançar os objetivos estimados por meio do atingi-
mento dos resultados econômicos idealizados, observando que a eleva-
ção dos resultados por áreas não direciona ao resultado total superior.
Vale ressaltar que, no âmbito em que há delegação de domínio, cada área
é responsável por seus negócios, considerando o planejamento, a aplica-
ção e o monitoramento, não deixando lugar para políticas punitivas pela
alta administração nem podendo existir causas por parte dos gestores no
momento de denir a missão de uma empresa. De acordo com as mis-
sões de uma empresa, classique V para as sentenças verdadeiras e F
para as falsas.
( ) Possuir visão.
( ) Atuar em redução de custos.
( ) Agir com a delimitação do negócio.
a.   V – F – F.
b.   V – F – V.
c.   F – V – F.
d.   F – F – V.
4. Uma empresa efetua a coordenação de processo de planejamen-

to de vários setores e atividades, visando ao maior desempenho eco-
nômico empresarial de modo geral. A controladoria também pos-
sibilita a atuação dos gestores em vários setores, conservando um
sistema de inormação econômico-nanceiro que avorece todas as
etapas do processo decisório, de maneira que os gestores aprimorem
o resultado dos fatos. Realiza também o controle dos desempenhos,
buscando garantir que o resultado econômico total planejado seja de
fato alcançado. Disserte sobre como atua o planejamento estratégico.
5. A divisão da empresa em vários setores de responsabilidades e o compro-

metimento em medir o resultado econômico fornecem um modelo apro-
priado à área de produção, por exemplo. O ambiente concorrente permite
reconhecer os refexos econômicos nas operações eetuadas pelo setor
e, dessa forma, tomar decisões buscando a melhoria do resultado eco-
nômico junto das metas globais da organização. Nesse contexto, disserte
sobre como atua a avaliação de ambiente.
102
TÓPICO 3
DESENVOLVIMENTO
DE MAPA
ESTRATÉGICO
1 INTRODUÇÃO
Aluno, no Tópico 3, abordaremos como o mapa estratégico atua dentro das
organizações empresariais, com eciência para atingir a padronização de proces-
sos que está diretamente ligada à forma como ela é planejada. Ao iniciar o plane-
jamento, faz-se necessário entender o motivo de a organização estar buscando a
padronização dos processos. Seja para reduzir custos, para melhoria da eciên-
cia na produção, para minimizar/eliminar alhas ou para seguir uma tendência do
mercado, esse objetivo precisa estar muito bem estabelecido e claro para os cola-
boradores. Padronizar processos não é uma tarefa simples, mas certamente trará
resultados que irão compensar o esforço e o investimento.
Figura 15 – Mapa estratégico
103
A padronização de processos é um avanço para a organização. As ativida-
des serão desenvolvidas por meio de um padrão e ainda permanecerão com fe-
xibilidade e irão minimizar a ocorrência de falhas. Assim, é prioritário que todas as
atividades críticas da organização passem por um processo de padronização. Para
evitar a ocorrência de uma grande quantidade de falhas, as operações básicas do
dia a dia que são realizadas em grande quantidade precisam ser padronizadas. Ati-
vidades que apresentem riscos à segurança e ao meio ambiente também precisam
de padronização. Uma vez determinado o objetivo para proceder à padronização,
o próximo passo é o mapeamento do processo, que é o detalhamento do fuxo das
atividades que são executadas. Basicamente, consiste em fazer um levantamento
de como as atividades são realizadas na organização.
É muito comum, nessa ase, identicar várias versões dierentes de como
uma atividade é executada. O ideal é conseguir que haja uma convergência para um
ponto em comum e que se atinja um consenso sobre o tema. O mapeamento de pro-
cessos deve ser uma prática colaborativa, em que a maior parte dos envolvidos no
processo esteja presente para o levantamento das atividades. É o momento para as
trocas de experiências e para a compreensão de como o trabalho de cada colabora-
dor afeta o trabalho do outro. O objetivo é criar empatia entre os membros da equipe.
2 APLICABILIDADES
Para que um projeto de qualquer natureza ou em qualquer setor ocorra, são
necessárias pessoas para realizá-lo. Campos (2016) argumenta que todo empreen-
dedor necessita de capital humano para colocar em prática suas ideias. Desse
modo, uma das principais tarefas constitui a escolha das pessoas que participarão
do projeto, seja na ase de planejamento e de denição do escopo, seja no desen-
volvimento das atividades.
Figura 16 – Projetos organizacionais
104
De acordo com Certo (2010), as pessoas que integrarão a equipe do projeto
podem ser recrutadas no mercado, pronticarem-se voluntariamente, serem de
outros setores funcionais da empresa ou ainda serem de outras organizações. Po-
dem também ser recrutadas à medida que o projeto é desenvolvido e conforme se
necessite de mais pessoas e/ou especialidades/competências. Conorme o autor,
organizar implica denir claramente os papéis e as responsabilidades. Para tal, é
fundamental estimular o engajamento dos membros da equipe e desenvolver um
ritmo coordenado de organização.
A equipe montada e organizada segue a preparação e execução do projeto,
momento em que as pessoas devem ser acompanhadas, avaliadas e orientadas
com base nos planos traçados para o projeto. Ao nal, enatiza o autor, é necessário
realizar um compartilhamento da gestão do conhecimento por meio da avaliação
dos resultados do projeto, das lições aprendidas e das experiências que a equipe
adquiriu ao longo do trabalho e, assim, desenvolve-se o mapa estratégico.
ATENÇÃO
Para que o mapa estratégico possa ocorrer no contexto corporativo, é neces-

sário um ambiente propício e estimulador, de modo que os colaboradores se
sintam motivados, capacitados e aptos a colocar em prática suas propostas.
É fundamental, também, a existência de um modelo organizacional que

seja favorável às práticas intraempreendedoras. Diante desse contexto, a em-
presa pode desenvolver um conjunto de ações direcionadas ao planejamento es-
tratégico e à construção de processos inovadores internos. Todavia, cabe com-
preender de que maneira a empresa poderá implantar um programa institucional
de mapa estratégico.
Assim, o mapa estratégico de uma empresa se diferencia das demais, pois
está composta de um sistema de valores que são compartilhados pelos membros,
independentemente do nível hierárquico. A cultura tem orte infuência na sobrevi-
vência de uma companhia no mercado, pois representa a forma de estruturação e
também o funcionamento das atividades inerentes. Isso ocorre pois, na prática, a
cultura se compõe de aspectos que caracterizam a organização e que infuem no
modo de funcionamento interno.
105
Figura 17 – Atividades internas
Conforme Campos (2016), muitos dos aspectos da cultura organizacional

são perceptíveis facilmente, como os aspectos formais e abertos; enquanto ou-
tros são dicilmente percebidos, como os aspectos inormais e ocultos. A cultura
organizacional pode ser comparada a um iceberg. A parte visível representa os as-
pectos formais da organização, como as políticas, as diretrizes, os métodos, os ob-
jetivos e a estrutura organizacional. A parte não visível, ou submersa, representa os
aspectos informais, tais como as percepções, as atitudes, os valores, as interações
informais e as normas grupais. Os aspectos informais são mais difíceis de serem
percebidos, compreendidos e interpretados. Além disso, é mais custoso mudá-los
ou transformá-los.
Oliveira 2008 dene três tipos de planejamento, como os pilares do mapa
estratégico. Acompanhe-os a seguir.
• Planejamento estratégico: nesse plano, são denidas as estratégias tendo

como foco o longo prazo, normalmente realizado para um período entre
cinco e 10 anos. O planejamento proporciona sustentação mercadológica,
a m de se estabelecer a melhor direção a ser seguida pelas empresas.
“É de responsabilidade dos níveis mais altos e diz respeito tanto à formu-
lação de objetivos, como à seleção dos cursos de ação a serem seguidos
para sua consecução, considerando as condições externas e internas à
organização e à sua evolução esperada.” (OLIVEIRA, 2008, p. 55-56).
106
• Planejamento tático: as estratégias aqui tem enfoque em médio pra-
zo, abrange normalmente um período de três anos. Tem por nalidade
realizar a otimização de determinada área de resultado, e não da or-
ganização como um todo. “É desenvolvido pelos níveis organizacionais
intermediários, tendo como principal nalidade a utilização eciente dos
recursos disponíveis para consecução de objetivos previamente xados
no planejamento estratégico.” (OLIVEIRA, 2008, p. 55-56).
• Planejamento operacional: planos com maior enfoque em curto prazo
constituem esse planejamento, normalmente elaborados para períodos
de três a seis meses, correspondendo a planos com mais detalhes que
as etapas anteriores, abrangendo denições de métodos, processos
e sistemas a serem usados, a m de a organização poder alcançar os
objetivos globais. “Pode ser considerado como a formalização, princi-
palmente por meio de documentos escritos, das metodologias de de-
senvolvimento e da implantação estabelecida. É elaborado pelos níveis
organizacionais inferiores, com foco básico nas atividades rotineiras da
organização.” (OLIVEIRA, 2008, p. 55-56).
Os três tipos de planejamento devem ser trabalhados continuamente e em

conjunto. Uma vez estabelecidos, trabalham em busca da direção da adequação
das exigências do mercado, visando a criar vantagem competitiva por meio do
aproveitamento das oportunidades e minimização dos riscos.
Esse processo exige continuidade e precisa ser cíclico. Após atingir um
novo patamar, conforme estabelecido, novas análises, novos estudos para iden-
ticar novos pontos de melhoria e novos procedimentos precisam ser eitos. Esse
procedimento precisa ser incorporado à cultura da organização, fazendo parte da
losoa do negócio, abrangendo todos os níveis, desde a alta administração, até os
colaboradores que executam as atividades. Esse processo de busca por melhorias
trará benefícios para toda a organização.
A gestão estratégica, portanto, é a aplicação de técnicas, conhecimentos
e habilidades para a execução de projetos de orma prática e ecaz. Trata-se de
uma competência estratégica para as empresas, permitindo que elas conciliem os
resultados dos projetos com os objetivos da organização. Para um processo de
padronização, faz-se necessário lançar mão de um projeto para sua implantação,
de maneira estruturada, que traga resultados de orma ecaz.
107
Figura 18 – Funcionalidade das equipes
A denição da equipe de trabalho, dessa orma, passa a ter uma relevância

muito grande para que o comprometimento seja coletivo. Da mesma forma que há
uma interação entre os distintos processos da organização por meio da interfe-
rência de uns nos outros, o trabalho de um colaborador também é infuenciado por
outros envolvidos, mesmo que de forma indireta. Os participantes da equipe pre-
cisam compreender o processo de forma detalhada, para que possam descrevê-lo
e criticá-lo, com o intuito de promover melhorias. Também é importante que os
membros possuam uma visão sistêmica da organização. Compreender que fazem
parte de um grande sistema ajuda a visualizar que são impactados pelas atividades
anteriores e irão infuenciar nas atividades posteriores, tudo com o objetivo de atin-
gir um produto nal com qualidade.
ATENÇÃO
Um processo pode ser denido como uma sequência de atividades que
produzem um resultado. Quando esses resultados são aqueles que oram
delineados no planejamento e estão coerentes com a estimativa de cus-
tos, são chamados de processos robustos e capazes. Muitos processos
atingem os resultados desejados, porém acima do custo planejado.
Uma gestão ecaz é aquela capaz de estabelecer e manter processos com

custos adequados e que apresentem alto rendimento.
Quanto melhor or o planejamento de um processo no que diz respeito aos
recursos necessários para sua execução, maior será a probabilidade de atingir ro-
108
bustez. O planejamento do processo precisa descrever, de forma muito clara e ob-
jetiva, a sequência lógica de todas as tarefas que serão executadas. Dessa forma,
a probabilidade de alcançar sucesso será potencializada. Outro aspecto importante
que precisa constar no planejamento de um processo é o resultado esperado de
cada fase. Fornecer evidências de que esses resultados irão ocorrer possibilitará
aos executantes das tarefas a oportunidade de perceber as consequências de seu
trabalho, raciocinar e analisar esses resultados em relação ao que foi inicialmente
planejado. Em caso armativo, deverá continuar com a sequência de ações; e, em
caso negativo, deverá efetuar os ajustes necessários.
Figura 19 – Gestão do planejamento
A coleta dessas evidências pode ocorrer em determinados pontos de veri-

cação ao longo do processo e registrada/comparada com grácos de resultado,
indicadores de desempenho, tabelas etc. Um bom planejamento é vital, mas não
suciente para garantir a robustez de um processo. É preciso que o gestor incentive
o engajamento de seus colaboradores na prática das tarefas planejadas, utilizando
sua capacidade de liderança e extraindo de seus liderados contribuições para obter
melhorias com o decorrer do tempo.
Por esse motivo, é importante que as tareas sejam sempre simplicadas
e absolutamente registradas, pois, com a evolução da organização, quem partici-
pou da elaboração do processo não mais estará em sua execução. Um processo
robusto precisa ser praticado conforme planejado, continuamente analisado em
sua efetividade e melhorado ao longo do tempo. Para garantir essa robustez, os
colaboradores precisam estar devidamente treinados e capacitados na execução
de cada etapa do processo, não permitindo que existam desvios do padrão. Os re-
sultados de cada tarefa precisam ser registrados e comparados com os esperados.
109
Também é necessário que os colaboradores se sintam parte do processo e peças
fundamentais deste.
A tomada de decisão é o que move o ser humano. Deixamos, aos poucos,
conforme amadurecemos, de agir de forma involuntária para decidirmos o que de-
vemos, ou não, fazer. Até mesmo as necessidades mais básicas, como a alimen-
tação e a ingestão de líquidos, são decididas para ocorrerem em determinados
momentos. Cada escolha é uma renúncia. Quando tomamos uma decisão por um
determinado trajeto, estamos abandonando outro caminho, ou muitos outros.
Em uma organização, não é diferente. Assim como acontece na vida pes-
soal, algumas decisões são simples, aparentemente óbvias. Porém, em determi-
nadas situações, decidir não é tão simples e pode se tornar uma enorme “dor de
cabeça”, pois o processo decisório nem sempre está claramente disposto. Tomar
decisões, em uma organização, envolve pessoas, custos, prazos, outras organiza-
ções também compostas por pessoas. Assim, uma decisão irá gerar impacto em
toda uma cadeia de relacionamento. No chão de fábrica, onde ocorre o processo de
transformação, as decisões precisam ser tomadas de forma ágil. Existem meios ou
ferramentas que podem auxiliar no processo de decisão.
Tomar decisões exige muito do ser humano. Quando esse processo precisa
ocorrer na organização, isso se torna mais complexo, pois pessoas e custos estão
envolvidos. Estar com todas as informações disponíveis, para subsidiar o processo
de decidir, é extremamente importante. Obviamente, saber como utilizar essas in-
formações também é essencial, assim como administrar as consequências após a
tomada de decisão também exige muito do gestor e dos colaboradores. O processo
de tomada de decisão pode ser simples ou complexo. O grau de importância, do
objetivo a ser alcançado e dos refexos da escolha é que dene sua complexidade.
Tomar decisões envolve identicar o problema, denir os critérios que serão adota-
dos, analisar dados e informações, optar por uma dentre as alternativas disponíveis
e vericar se a decisão oi ecaz.
É muito comum as pessoas encontrarem diculdades para tomar decisões
no mundo organizacional. Isso se deve ao fato de que, uma vez que a decisão é
tomada e consumada, a reversão disso nem sempre é simples. Portanto, é impor-
tante ponderar e saber fazer as melhores escolhas nos melhores momentos, assim
como estar comprometido com a escolha feita e ter ciência de suas consequências.
A velocidade com que as situações ocorrem em uma organização obriga que
o gestor e os colaboradores precisam tomar uma grande quantidade de decisões,
umas mais simples, outras mais complexas. Não importa o grau de diculdade de
uma decisão, ela sempre irá gerar consequências, positivas ou negativas. Aqueles
envolvidos nos processos de tomada de decisão não podem se furtar dessa res-
ponsabilidade, uma vez que as decisões a serem feitas são de extrema importância
para a organização e irão impactar sua sobrevivência e seu crescimento.
110
ATENÇÃO
A velocidade na tomada de decisões é de extrema importância nas or-
ganizações. Ela está intimamente relacionada ao ser humano, que é um
componente imprescindível dentro do processo de transformação.
Da mesma forma que uma empresa possui máquinas modernas, equipa-

mentos de última geração e acesso à rede mundial de computadores, ela também
precisa ter, em seu quadro, colaboradores que valorizem sua capacidade intelectual
para propiciar tomadas de decisão mais ágeis e assertivas.
Figura 20 – Evolução da tecnologia
Estamos inseridos em um mundo cada vez mais digital, em que o volume

de dados disponibilizados cresce diariamente e o tempo necessário para analisar
esse grande volume de informações aumenta na mesma proporção. Dessa for-
ma, as empresas buscam soluções capazes de melhorar a capacidade de análise
e interpretação dessa imensidão de dados, tratando as informações e oferecendo
suporte mais consistente para o processo decisório.
Um mercado que se apresenta mais dinâmico exige uma resposta mais di-
nâmica por parte da organização. Buscar agilidade apenas na obtenção e no pro-
cessamento dos dados não é suciente. Estar de posse de todos os subsídios para
tomar uma decisão e postergar, ou simplesmente não agir, é demasiadamente da-
noso para a organização. É preciso colocar em prática aquilo que as informações
disponibilizam como sendo o caminho correto para o sucesso.
111
RECUPERAÇÃO DA TEORIA DO PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO
Jeferson Carlos Born
CONCEITO DE PLANEJAMENTO
É complicado encontrar uma denição única para o termo “planejamento”. A
maioria dos autores citados nesse trabalho arma que planejamento é um processo
contínuo, tendo como ação principal o ato de se pensar no futuro, que não depende
da vontade especíca dos decisores. Normalmente esse pensamento busca ações
no presente que irão implicar em consequências no futuro. Drucker (1962, p. 131)
explica que “o planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implica-
ções futuras de decisões presentes”. Ele também comunga da ideia de que o plane-
jamento não é um ato solitário, que se desprende de tudo em sua volta. Mintzberg
1983, p. 1 arma que para se ter um planejamento deve-se traçar as ações com
antecedência. O planejamento tem sido um dos mais importantes assuntos das
ciências administrativas.
Assim, na denição de um dos patronos da área, Fayol apud Mintzberg, 1949,
p. 433 a própria expressão “administrar signica olhar para a rente”. O que conrma
que a previsão constitui uma parte essencial da administração. Entende-se por pre-
visão, o esorço para vericar quais serão os eventos que poderão ocorrer, com base
no registro de uma série de probabilidades (Oliveira, 2009, p.4). Então, prever não é
nem administrar e nem planejar, mas é parte integrante e importante de ambos. O
ato de agir e não apenas de pensar no futuro é outro fato importante mostrado por
Weick (1973, p. 25). Pelo fato de que as ações que geram consequências no futuro são
ações planejadas, pode-se considerar que planejamento é tudo. Oliveira (2009, p. 4)
explica que a falta de planejamento só irá existir para as pessoas que não tem objeti-
vos, que atuam com ações aleatórias, sem direção para metas. Quase todo trabalho,
sob qualquer condição, deve ser planejado anteriormente, nem que seja de maneira
informal e pouco tempo antes da tomada de decisão.
Mintzberg (1983) informa também que todas as decisões devem ser tomadas
com premeditação, sendo que toda pessoa que toma decisões deve ter uma razão
para isso, o que corresponde a um plano. Esse plano vai auxiliar e principalmente
deixar claro o que se está pretendendo atingir, fazendo com que todos os envolvidos
tenham acesso aos próximos passos. O planejamento foi considerado uma tarefa
essencial dentro da organização, construindo um núcleo viável para o próprio plane-
112
jamento através dos sucessos e dos fracassos que estavam sendo apresentados du-
rante o processo. Concluiu-se que o lugar do planejamento dentro das organizações
já estava claramente denido, e que era necessário o reconhecimento dele como er-
ramenta importante dentro da administração. Mintzberg (2004, p. 22) defende que
não precisamos de denições sobre planejamento que nos inormem que devemos
pensar no futuro, ou que tenhamos de obter o controle dele.
O importante e necessário são denições que nos mostrem como azer o
planejamento. Pensando com esse foco, podese considerar que planejamento é
o ato de decidir, é a tomada de decisão propriamente dita. Snyder e Glueck (apud
Mintzberg, 1980, p. 734 deniram o planejamento como “as atividades que estão
interessadas especicamente em determinar quais ações e/ou recursos humanos
e materiais são necessários para atingir uma meta”, ou seja, é necessário identicar
possíveis alternativas, analisar cada uma separadamente e selecionar as melhores.
Essa é uma denição que segue no sentido de se apontar como azer o plane-
jamento. Finalmente, “o processo de planejamento é muito mais importante que
seu resultado nal” Oliveira, 2009, p. 6. Ele é um procedimento ormal que produz
resultado articulado, na forma de um sistema integrado de decisões. É assim que
Oliveira (2009, p. 27) diz que: “[deve-se] caracterizar o planejamento pela natureza
de seu processo, não pelos resultados esperados”.
POR QUE PLANEJAR

Basicamente se buscam no planejamento informações que sejam trans-
formadas em ações e que dêem à organização condições de reduzir os níveis de
incerteza. Planejar é o ato que agrega a refexão e a ação, e as organizações podem
utilizar o planejamento para coordenar suas atividades, procurando tomar decisões
em conjunto e de maneira formal. A ideia de envolver um grupo maior de pessoas
para resolver os problemas e poder seguir um mesmo rumo dentro da organização
foi exposta por Mintzberg (1983, p. 5), que utilizou a teoria do planejamento para
revelar o processo administrativo da organização colocando os pensamentos de
alguns líderes em um fórum que seria utilizado por um grupo da administração
da organização. Isso demonstra a necessidade de discussão em parceria entre as
pessoas que estão ligadas à administração e à parte operacional da organização.
Dentro desse planejamento deve ser impreterivelmente considerado o que
pode ocorrer no futuro. O planejamento não pode ser realizado só com dados pas-
sados, os acontecimentos de médio e longo prazo devem ser peças chaves dentro
desse processo, introduzindo com isso o ensino que busca pensar em longo prazo
dentro das organizações, preparando-se para o inevitável, antecipando-se a al-
guns fatos e com isso tendo o controle de todos os itens que podem e devem ser
controlados pela organização. O planejamento deve ser visto pelo que ele simboliza,
e é a maneira de aplicar a inteligência através da razão. O processo do planejamen-
113
to deve formalizar a tomada de decisão, pois ele advém do conhecimento colocado
em prática pelos planejadores, resultando em propostas de políticas sistemáticas,
ecientes, coordenadoras e consistentes, e racionais Mintzberg, 2004, p. 30- 31.
Para se ter o controle as organizações devem planejar. Esse controle bus-
ca que a organização tenha uma situação de eciência, ecácia e eetividade. A
eciência é uma medida individual dos componentes da organização. É azer as
coisas de maneira adequada, resolvendo os problemas que vão surgindo. A ecácia
é explicada como uma medida do rendimento global das organizações.
É fazer as coisas certas, fazer o que precisa ser feito. Mostra a capacidade
da organização em identicar as oportunidades e as necessidades do ambiente,
e se a mesma é fexível e adaptável para atender esses pontos. A eetividade é
também uma medida do rendimento global das organizações e procura mantê-
-las ativas, com resultados globais positivos permanentemente. O ato de planejar
modica as pessoas, e para que ocorra um planejamento satisatório, têm-se a
necessidade de treinamentos, substituições, transferências, avaliações, entre ou-
tros atos organizacionais. Essas mudanças podem ser auxiliadas pela utilização de
tecnologias que permitam a evolução dos conhecimentos e pelas novas maneiras
de se realizar as tarefas. O sistema da organização em si também muda em relação
às responsabilidades, aos níveis de autoridade, à técnica de descentralização do
poder, à maneira de comunicação interna, etc.
FONTE: BORN, J. C. Recuperação da teoria do planejamento estratégico.

Disponível em: https://acervodigital.upr.br/bitstream/handle/1884/50938/R%20
-%20E%20-%20JEFERSON%20CARLOS%20BORN.pd?sequence=1&isAllowed=y.
Acesso: 7 out. 2022.
114
RESUMO DO TÓPICO 3
• Dentro das atividades de planejamento estratégico, não tomar uma decisão

pode proporcionar consequências muito indesejáveis para uma organização.
• Avaliando sob a ótica da equipe de colaboradores, a não decisão de um gestor
gera certa frustração, pois o que se espera de quem ocupa uma posição de ges-
tão é exatamente tomar decisões.
• Aliado à frustração, vem o receio, pois normalmente não se tem ciência do mo-
tivo pelo qual um gestor ou os responsáveis pela tomada de decisão não tomam
determinada decisão, principalmente quando o assunto está disposto de forma
muito clara e transparente.
• Com o passar do tempo, a equipe de colaboradores atravessa um processo de
desmotivação, anal, os problemas persistem e continuam gerando atos que
comprometem o desenvolvimento das atividades.
• Essa desmotivação certamente caminhará para a absoluta ineciência na rea-
lização dos processos, ocasionando mais problemas e situações indesejáveis.
• Todos os empresários, sem exceção, querem maiores e melhores resultados na
lucratividade e rentabilidade, já que este é o objetivo do empreendimento.
• Muitos produtos não são descontinuados das linhas de produção e comercia-
lização e que novas estratégias, para agregar valor ao produto ou serviços, ou
mesmo novas formas de custeio que irão proporcionar preços mais competiti-
vos, não são adotadas.
115
AUTOATIVIDADE
1. As atividades serão desenvolvidas por meio de um padrão e ainda perma-

necerão com fexibilidade e irão minimizar a ocorrência de alhas. Assim,
é prioritário que todas as atividades críticas da organização passem por
um processo de padronização. Para evitar a ocorrência de uma grande
quantidade de falhas, as operações básicas do dia a dia que são realiza-
das em grande quantidade precisam ser padronizadas. Sobre desenvolvi-
mento de mapa estratégico, assinale a alternativa CORRETA.
a. ( ) Padronização de processos.
b. ( ) Planejamento operacional.
c. ( ) Planejamento estratégico.
d. ( ) Planejamento tático.
2. Quando os gestores decidem sobre os eventos econômicos, ou seja, aqui-

sições, produção, estoques, entre outros, eles precisam apontar as me-
lhores opções econômicas para a organização, de forma que as opções
sob sua responsabilidade colaborem, de modo benéco, para o resultado
total da empresa em seus planejamentos internos. Com base no que es-
tudamos sobre os tipos de planejamentos, analise os itens a seguir.
I. Planejamento operacional
II. Planejamento tributário
III. Planejamento tático

3. Todas as ações da organização necessitam colaborar, de forma positiva,

para seu resultado. É preciso que a gestão esteja direcionada à rentabili-
dade, o que exige sistemas de informações que apoiem, de maneira apro-
priada, as decisões dos gestores, com informações referentes aos resul-
tados econômicos das transações, ações, clientes e ramos relativos ao
setor que estiver sob sua responsabilidade, dessa forma, possibilitando
que os gestores atuem continuamente, tendo como objetivo a eciência
116
e ecácia das ações. De acordo com o que foi estudado sobre mapa es-
tratégico, classique V para as sentenças verdadeiras e F para as alsas.
( ) Atua na diferença das demais, pois está composta de um sistema de

valores que são compartilhados pelos membros, independentemen-
te do nível hierárquico.
  A cultura tem orte infuência na sobrevivência de uma companhia
no mercado, pois representa a forma de estruturação e também o
funcionamento das atividades inerentes.
( ) Tem como missão assegurar à sociedade a busca permanente de
uma prática correta e responsável pelos dados nanceiros.
a.   V – F – F.
b.   V – V – F.
c.   F – V – F.
d.   F – F – V.
4. O resultado econômico, quando mensurado adequadamente, corres-

ponde à melhor medida de desempenho, já que permite aos gestores a
vericação correta das metas atingidas em termos monetários. Isto é,
refere-se a avaliar o que de fato ocorreu ou foi efetuado pelos gestores,
apresentando o nível de acertos dos seus planejamentos e das decisões
tomadas. Disserte sobre o que é tomada de decisão.
5. O êxito das organizações será espelho da qualidade da tomada de deci-

sões. Assim como a adoção das melhores opções em todos os setores, o
planejamento operacional e o controle pertencem ao processo de gestão
empresarial. Nesse contexto, disserte sobre planejamento operacional.
117
RESUMO DO TÓPICO 1
REFERÊNCIAS

CAMPOS, L. M. F. Administração estratégica, planejamento, ferramentas e


tratégias. 3. Ed. São Paulo: Person Education do Brasil, 2010.
COSTA, E. A. D. Gestão estratégica. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2012.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de Marketing. 14. ed. São Paulo: Pear-
son Education do Brasil, 2012.
MARCONDES, R. C.; PETER, J. P.; CERTO, S. C. Administração estratégica. São

Paulo: Prentice Hall, 2005.
OLIVEIRA, D. de P. R de. Planejamento estratégico. São Paulo: Atlas, 2008.
118
UNIDADE 3
FERRAMENTAS
ESTRATÉGICAS
• compreender a aplicação da ferramenta estratégica da Análise Streng-
ths, Weaknesses, Opportunities and Threats (SWOT);
• desenvolver uma Matriz Boston Consulting Group (BCG);
• denir as cinco orças de Porter nas organizações;
• aplicar a ferramenta estratégica Objectives and Key Results (OKRs);
• realizar uma Análise Pestel;
• analisar o Balanced ScoreCard (BSC) da organização.
PLANO DE ESTUDOS
TÓPICO 1 – FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS AMBIENTAIS
TÓPICO 2 – FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS ESTRUTURAIS
120
TÓPICO 1
FERRAMENTAS
ESTRATÉGICAS
AMBIENTAIS
1 INTRODUÇÃO
Acadêmico, no Tópico 1, abordaremos como as estratégias ambientais con-
tribuem para que as organizações possam aperfeiçoar e melhorar o planejamento
estratégico em suas atividades e rotinas.
O propósito fundamental é desenvolver melhorias dentro do negócio em-
presarial, com oco no social. Quando o negócio está em dúvida sobre a atuação ou
está ameaçando perder o propósito do porquê foi criado, é realizada a ancoragem
novamente e assim se destaca o verdadeiro motivo da criação da empresa.
Pode-se comparar essa situação ao desenvolvimento de uma residência ou
de um veículo, em que o projeto do alicerce, ou do chassi, deve estar bem claro e
ser sólido o suciente para sustentar o restante da construção das peças que vão
ormar o resultado nal.
Em caso de dúvida, a base indica o que deve ser feito e o porquê está sendo fei-
to dessa forma. Não se deve esquecer que os negócios sociais se pautam, geralmente,
em dois propósitos claros: o impacto social e a viabilidade econômico-nanceira.
2 ANÁLISE SWOT
Dentro das rotinas empresariais, a análise de informações é uma forma de
minimizar as chances de efeitos negativos decorrentes de um processo de toma-
da de decisão. Dessa forma, é possível um aprofundamento maior na detecção
dos problemas e na sua análise. Dispor de dados e informações é indispensável
para a tomada de decisão, pois isso criará a justicativa para que uma determinada
medida seja considerada ideal em um determinado cenário. Fazer isso, de forma
criteriosa, proporciona mais assertividade na decisão que será tomada.
121
Figura 1 – Análise ambiental
ATENÇÃO
O comportamento do mercado consumidor é avaliado em função de da-
dos e informações coletadas. A utilização da intuição não é mais a forma
preponderante para efetuar essa análise; e o benefício dessa mudança
é que a realidade das inormações ca mais evidente, podendo intererir
melhor nas atitudes que serão tomadas.
Enquanto uma análise intuitiva utiliza muito mais elementos subjetivos e

passíveis de erro, a análise de informações se baseia em elementos concretos e
tangíveis.
De acordo com Certo (2010, p. 52-53), as principais vantagens de uma aná-
lise de informações bem efetuada são:
• Conabilidade: como a tomada de decisão é eita baseando-se em
atos mensuráveis, existe maior conabilidade em todo o processo
de tomada de decisão. Aliada à conabilidade, está uma maior com-
petência e segurança referente aos resultados previstos. Essa con-
abilidade também demonstra que a análise de inormações não en-
volveu sentimento ou subjetividade, evitando o risco de interferência
ou de sorer modicações e prejuízos decorrentes de outros atores.
122
• A otimização de recursos: a análise de informações oferece a pos-
sibilidade de um emprego otimizado de recursos, pois foi realizada
de orma mais objetiva e apresenta conabilidade. Qualquer recurso
(mão de obra, dinheiro, tempo etc.) não será utilizado em uma de-
terminada tarefa de forma subjetiva, e sim por ser a melhor decisão.
• Produtividade: o processo de tomada de decisão se torna mais ágil

da mesma forma que as incertezas são minimizadas, reduzindo as
falhas e o desperdício de tempo, corroborando com o aumento da
eciência e produtividade. Para que a análise de inormações seja
efetiva, é necessária uma boa quantidade de dados. Estes devem vir
de ontes conáveis a m de atestar sua qualidade e conter métricas
que indiquem, com precisão, os resultados desejados. Por isso, é
possível contar com métricas que possibilitem uma visão integrada
sobre os dierentes atores que infuenciam na tomada de decisão.
A disponibilização de dados para análise e tomada de decisão é um fator

muito importante dentro da organização e estes precisam ser observados com
muita atenção. Quanto maior a quantidade de dados relevantes a um determinado
problema, e quanto mais qualidade esses dados possuírem, maiores serão as chan-
ces do processo de tomada de decisão ser ecaz na solução desse problema.
Figura 2 – Recursos
Essas pesquisas precisam de um objetivo claro e de uma metodologia de-

nida com base no tipo de avaliação que será executada. É um dos mais antigos
métodos de levantamento de dados, porém, ainda muito utilizado no processo de
tomada de decisão. Nesse caso, tanto a abordagem como a análise ocorrem por
meio da utilização da subjetividade.
123
Uma forma de análise de dados qualitativos é a matriz SWOT.
• Strengths – força.;
• Weaknesses – fraquezas.
• Opportunities – oportunidades.
• Threats – ameaças.
Essa é uma erramenta de análise de dados subjetivos, que tem por nali-
dade identicar pontos ortes e racos, assim como oportunidades e ameaças na
organização, considerando fatores internos e externos.
A avaliação de todos os fatores internos e externos relacionados ao negó-
cio serve como erramenta para auxiliar nas tomadas de decisão. Vericando uma
relação entre forças, fraquezas, ameaças e oportunidades, é possível estabelecer
planos para maximizar os pontos positivos e minimizar os pontos negativos.
Figura 3 – Avaliação
ATENÇÃO
As organizações enrentam o desao da tomada de decisão diariamente,
sejam elas operacionais ou estratégicas. Diante do obstáculo de optar
por uma boa decisão perante o alto número de alternativas que foram
dadas, analisadas e consideradas no processo decisório, a dúvida sem-
pre será se a solução escolhida foi a melhor, dentre todas as opções que
estavam disponíveis.
124
Muitas vezes, sequer boas alternativas são levantadas, representando que
a decisão tomada não exibe o melhor potencial de resultado. Muitos gestores en-
caram esse processo como uma aposta ou uma questão de sorte, mas isso não é
verdade. Na grande maioria dos casos, o processo de tomada de decisão esbarra
nas diculdades que o gestor encontra em gerenciar o processo.
Controle interno signica que a equipe precisa estar coesa, e esta é uma
grande diculdade do gestor. Superada a ase de entendimento sobre o problema
que está apresentado, a próxima etapa diz respeito à busca de alternativas para so-
lucionar tal problema (não é raro os gestores interromperem a análise logo no início
desse processo). A busca pela agilidade impede que se avaliem todas as alternati-
vas para a solução do problema, gerando a possibilidade de que eventuais soluções
mais audaciosas não sejam avaliadas. A opção por decisões rápidas nem sempre
rende os melhores resultados, fazendo com que ótimas oportunidades sejam des-
perdiçadas e o desenvolvimento de cenários não possa apresentar complexidade
maior do que a opção por um deles.
A seguir, você pode conferir exemplos de forças, fraquezas, oportunidades
e ameaças para o terceiro setor.
• Forças: capacitação técnica, tempo em que a entidade está presen-

te no mercado, imagem que projeta conança, comprometimento dos
funcionários, gestão competente e capacidade de inovação.
• Fraquezas: restrição de recursos nanceiros, alta de denição de pra-
zos, diculdade de acesso do público externo, baixa visibilidade pela
população e comunicação inecaz.
• Oportunidades: mercado em ascensão, alianças estratégicas e saída do
mercado de outras entidades do mesmo segmento.
• Ameaças: concorrência acirrada e crises econômicas.
Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (1998), o confronto entre os ele-

mentos internos e externos da entidade possibilita diagnosticar aspectos favorá-
veis e desfavoráveis relacionados ao futuro e, desse modo, analisar fatores positi-
vos e negativos.
A relação existente entre as forças e as oportunidades é considerada favo-
rável ou positiva, pois demonstra as possibilidades de alavancar o comportamento
da entidade. Por meio da análise desses fatores, a entidade visualiza de que forma
poderá usar suas forças para aproveitar as oportunidades apresentadas.
125
Figura 4 – Desenvolvimento
ATENÇÃO
O conronto das oportunidades com as ameaças possibilita identicar as
restrições da entidade, expondo seu potencial e as áreas em que ela po-
derá atuar. Assim, cam claras as oportunidades que a entidade poderia
usufruir, mas que não o faz em virtude das suas restrições. É necessário
entender a real situação da entidade, a m de vericar se ela poderá se
beneciar com tais oportunidades.
Quando esta atua no desenvolvimento de produtos dierenciados, é uma

oportunidade; por outro lado, caso ela não tenha essa característica, é uma amea-
ça, dado que poderão existir outras empresas no mercado que tenham como des-
taque a diferenciação dos produtos ou serviços. Entre as informações externas que
são identicadas e analisadas pelos gestores e que causam refexos relevantes no
terceiro setor, está, por exemplo, a análise dos fatores econômicos, sociais, políti-
cos, legais, ecológicos e tecnológicos.
a. Análise dos fatores econômicos
A entidade poderá observar informações referentes à taxa de juros, por

exemplo, e seus refexos nos planos traçados pela gestão, da mesma orma, as
taxas de câmbio e alterações na renda, refetindo na demanda por produtos ou
serviços.
126
• Análise dos fatores sociais: a partir das informações apuradas, os ges-
tores terão uma visão sobre mudanças comportamentais de clientes,
por exemplo, e os efeitos que isso ocasionará na procura ou na estru-
tura do produto ou serviço. Também são observadas as modicações
referentes à renda que poderão trazer novos clientes.
• Análise de fatores políticos e legais: é preciso que a gestão analise cri-
teriosamente essas informações, pois podem apresentar mudanças na
legislação vigente que impactam nas ações da entidade, assim como
as mudanças na lei que refetem nos investimentos, nos produtos ou
serviços e na demanda (COSTA, 2012).
Campos (2016, p. 47), em relação às análises que abordam os aspectos po-

líticos e legais, arma:
• político/legal: políticas monetária, scal, tributária e previdenciá-
ria, legislação tributária, comercial e trabalhista, política de relações
internacionais, legislação sobre proteção ambiental, saúde e segu-
rança, segurança do produto, políticas de regulamentação e desre-
gulamentação, legislação federal, estadual e municipal e estrutura
de poder;
• análise de fatores ecológicos: aponta os índices de poluição e as leis

em vigor, demonstrando os impactos ambientais da entidade sobre
o meio ambiente;
• análise de fatores tecnológicos: apresenta a situação da entidade dian-

te dos avanços da tecnologia, a rapidez com que a entidade acompa-
nha essas modicações, o nível de pesquisa, a evolução do país e os
incentivos do governo para o desenvolvimento da tecnologia.
Conforme Kluyver (2007), quando os fatores representam ameaças para a

organização, é preciso que ela elabore estratégias para eliminar os possíveis riscos
ou transformá-los em oportunidades. Se representar oportunidades, também é
necessária a criação de estratégias visando a aproveitar da melhor forma a opor-
tunidade em evidência.
b. Ambiente interno
O ambiente interno atua na denição das orças e das raquezas da enti-

dade. Desse modo, é necessário estabelecer os elementos críticos de sucesso, ou
seja, aqueles que mais favorecem o êxito da empresa, resultando o bom desempe-
nho de mercado e sendo identicados, assim, como pontos ortes.
Entretanto, quando o desempenho é baixo, é apurado como um ponto fraco.
Esse levantamento geralmente é realizado com base nas demais entidades em ati-
vidade no terceiro setor. É essencial a observação de alguns fatores para a análise
do ambiente interno da empresa, como:
127
• Ambientação interna.
• Instalações físicas.
• Tecnologia adequada aos setores.
• Capacitações e treinamentos.
A análise interna permite identicar as deciências ou limitações da entida-

de pontos racos, sendo possível que a gestão atue nos elementos que dicultam
a obtenção dos resultados desejados. Entende-se que tais elementos representam
variáveis controláveis, sobre os quais a gestão poderá agir rapidamente para mini-
mizar os eeitos ou modicá-los, transormando a situação.
Alguns atores que infuenciam a entidade de modo geral ambiente interno
são:
• A estrutura da entidade.
• Os processos administrativos.
• Os métodos utilizados para a comunicação interna.
• Os sistemas de informações gerenciais.
• Os métodos de planejamento.
• As práticas gerenciais.
3 MATRIZ BCG
De acordo com Campos (2016, p. 58),
[...] a Matriz BCG, criada por Alan J. Zakon, do Boston Consulting Group
(BCG), empresa especializada em planejamento estratégico, e por Wil-
liam W. Wommack, da Mead Corporation, desenvolvida por Bany Hedby,
membro do Conselho administrativo do Boston Consulting Group (BCG),
e elaborada por Bruce Henderson, do BCG também, teve como proposta
o uso simultâneo de informações provenientes tanto do ambiente exter-
no como do diagnóstico da organização em relação ao mercado, como
uma das ferramentas de insights no desenvolvimento da estratégia cor-
porativa, demonstrada gracamente.
No entanto, na maioria das vezes, é preciso uma análise mais minuciosa em

relação aos fatores considerados. Segundo Barney (2007), decisão é o processo
de análise e escolha entre inúmeras alternativas disponíveis no curso de ação que
uma pessoa deverá seguir. A tomada de decisão pode ser denida como a habilida-
de de processar informações por meio de uma avaliação lógica e objetiva. Ela deve
ser realizada após o entendimento e a análise do problema, de modo que surjam
alternativas possíveis de resolução deste. A tomada de decisão é necessária sem-
pre que houver mais de uma forma de solucionar um problema, pois é preciso não
128
somente identicar as possíveis alternativas de solucioná-lo, mas principalmente
escolher aquela que melhor soluciona-o.
De acordo com Costa (2012), o processo de tomada de decisão pode ser
descrito em quatro fases, elencadas a seguir.
• Inteligência: essa fase envolve a busca de condições que exigem deci-

sões.
• Design: essa fase envolve inventar, desenvolver e analisar possíveis al-
ternativas de soluções de problemas.
• Escolha: essa fase envolve a seleção de uma solução entre as alterna-
tivas disponíveis.
• Implementação: essa fase envolve a adaptação da solução selecionada
para a situação da decisão, ou seja, a resolução do problema ou a explo-
ração de uma oportunidade mediante problemas.
Um dos principais objetivos dos sistemas de informações é fornecer recur-

sos para a tomada de decisão. Como os gestores precisam tomar decisões conti-
nuamente para melhorar índices, alcançar metas e solucionar problemas diversos,
informações de qualidade ajudam a diminuir as incertezas no processo de tomada
de decisão dentro da Matriz BCG.
Dessa forma, de acordo com Campos (2016), torna-se necessário dividir a
tomada de decisão em quatro quadrantes de acordo com a Figura 5.
Figura 5 – Matriz BCG
Participação relativa do mercado
Alta Baixa
Estrela: Ponto de Interrogação:

produzem produtos que não geram grandes
Alta
com efciência, receitas, precisam de grandes

investimentos e investimentos de empresas e
Crescimento do mercado
produtos atrativos. publicidade, projeto de crescimento.
Vaca leiteira:
grande taxa de lucro Abacaxi:
Baixa
bruto, investimento, baixa participação de mercado,

produto gerador de não trazem lucro.
taxas.
Fonte: Campos (2016, p. 90).
129
• Pontos de interrogação: São produtos ou serviços, normalmente ino-
vadores, que fazem parte de um nicho ou mercado novo, que se apre-
sentam com perspectivas de altas taxas de crescimento, mas com
baixa participação relativa. Possibilitam um futuro muito promissor,
com resultados satisfatórios para a organização, pois o mercado se
mostra em crescimento; porém, como a sua participação é baixa, po-
dem se transformar em produtos não rentáveis para a empresa.
• Estrelas: São produtos ou negócios que saem do ponto de inter-

rogação e se tornam bem-sucedidos. O produto estrela é, normal-
mente, o líder de um mercado em rápida expansão, que gera boa
rentabilidade, mas que ainda precisa de alto investimento.
• Vacas leiteiras: São produtos ou negócios geradores de caixa, pois

demandam poucos recursos para a sua manutenção, com mercado
consolidado e uma participação contínua nele. Nesse grupo estão
os produtos em fase de maturação do seu ciclo de vida, devendo a
empresa aproveitar a curva de experiência da sua produção e utili-
zar custos xos para gerar mais recursos. Abacaxis: São produtos ou
negócios que possuem participação fraca em mercados com baixo
crescimento e se encontram em estado de declínio, gerando baixos
lucros ou até perdas para a empresa. Esses produtos devem ser evi-
tados ao máximo no portfólio da empresa, mas, caso ainda existam,
a melhor estratégia é a do desinvestimento, liquidando ou vendendo
esses produtos ou linhas de serviços.
Os sistemas de informações implementam variados modelos e ferramentas

para auxiliar diferentes níveis funcionais nas organizações. A Matriz BCG é uma fer-
ramenta que permite analisar por meio de critérios que fornecem uma visão mais
coerente e ampla entre várias alternativas. De orma simplicada, uma matriz de
decisão é uma forma de se tomar uma decisão, considerando todos os critérios de
importância (CAMPOS, 2016).
INTERESSANTE
Os sistemas de informação gerenciais fornecem relatórios e resumos de
rotina com dados em nível de transação para gerência de nível opera-
cional e médio, gerando respostas a problemas de decisão estruturada e
semiestruturada.
Os sistemas de apoio à decisão fornecem ferramentas ou modelos para

analisar grandes volumes de informações para apoiar gerentes de nível médio com
decisões do tipo semiestruturadas ou não estruturadas. Os sistemas de informa-
ção executiva fornecem informações, geralmente, externas e resumos de alto nível
quanto ao desempenho da organização para decisões do tipo não estruturadas
para gerentes sêniores. Os sistemas especialistas utilizam redes neurais, raciocínio
130
com base em casos, algoritmos genéticos e outras técnicas inteligentes para me-
lhorar a tomada de decisão.
Utilizando o processo de tomada de decisão de Campos (2016) como base,
os passos para a construção de uma matriz de decisão são descritos a seguir.
• Identicar o problema: nessa etapa, deve-se identicar e escrever o

problema de forma clara.
• Coletar informações: nessa etapa, deve-se coletar o máximo de infor-
mações relevantes para a tomada de decisão.
• Identicar alternativas: todas as alternativas viáveis para a resolução do
problema devem ser identicadas e relacionadas. Um número reduzido
de alternativas pode ser identicado quando o problema é bem delimi-
tado e o decisor tem experiência.
• Escolher critérios: com posse de inormações, é possível identicar e
escolher os critérios para avaliar as alternativas. Aos critérios devem
ser atribuídos pesos de acordo com a sua importância para a solução
do problema.
• Construir a matriz: utilizando planilhas eletrônicas ou até mesmo um
quadro branco e pincel, é possível construir a matriz de decisão, inse-
rindo os critérios nas colunas e as alternativas nas linhas da matriz.
Para se construir uma matriz de decisão, deve-se utilizar como guia o pro-
cesso de decisão de Certo (2010). Os objetivos dessa operação estratégica são:
• não parar a produção de camisas pela falta de insumos;

• aumentar a geração de receita nas vendas, oferecendo camisas com
uma melhor qualidade;
• minimizar as reclamações de pós-venda.
Compreender os tipos de decisão e a sua relação com os níveis de controle

é essencial para identicar a erramenta gerencial mais apropriada para ser utili-
zada. Os sistemas de apoio à decisão devem ser projetados para que diferentes
níveis funcionais das organizações possam utilizá-los como auxílio no processo
da tomada de decisão. A matriz de decisão é uma ferramenta implementada nes-
ses sistemas, que pode ser utilizada quando existem múltiplos critérios a serem
considerados em relação a diferentes alternativas disponíveis em decisões semi
estruturadas ou não estrutural.
131
4 FORÇAS DE PORTER
Para sobreviverem em um mercado altamente competitivo, as organizações
necessitam se adequar às rápidas mudanças ocasionadas pela globalização. Des-
sa forma, elas vêm ampliando e modernizando a gestão de seu desempenho. No
entanto, elas ainda enrentam muitas barreiras que infuenciam em seu resultado
nal e, para tentar minimizá-las ou eliminá-las, podem optar pela ormação de um
controle interno dentro das organizações empresariais. Dessa forma, percebemos
que o modelo de Porter (cinco forças), contribui para esse desenvolvimento.
[...] o modelo de Porter tem como base a forma de lidar com a concorrên-
cia, não atrelando a competição apenas aos concorrentes estabelecidos
de um setor e sim à economia implícita que este está inserido, e avalian-
do o seu estado de competição por meio de forças competitivas básicas
que estão vinculadas os pilares: clientes, fornecedores, potenciais en-
trantes, produtos substitutos e vendedores.
Dessa forma, as forças, ou competitividades, são estabelecidas de acordo

com Costa (2012):
• Ameaça de novos entrantes.

• Capacidade de poder de negociação entre comprador e vendedor.
• Fluxo de negociações entre fornecedor e vendedor.
• Cuidados com as ameaças de produtos/serviços substitutos.
• Atuação de rivalidade entre empresas existentes.
Para se manterem no mercado cada vez mais competitivo, as organizações

necessitam ter como base um planejamento estratégico consistente, com obje-
tivos e metas bem-denidos e alinhados. A orma como elas se empenham para
alcançá-los é decisiva para a manutenção ou não da competitividade.
No entanto, não basta apenas implementar um bom planejamento estraté-
gico para alcançar bons resultados, uma vez que estes têm altos graus de subjeti-
vidade, visto que lidam com o incerto e têm suas bases em julgamentos e discer-
nimentos (CERTO, 2010).
Nesse contexto, a avaliação de desempenho possibilita vericar, mensurar
e avaliar os resultados alcançados pela organização, permitindo a realização de
ajustes e correção de rumos, garantindo o gerenciamento ecaz de um complexo
conjunto de informações essenciais ao desenvolvimento e à manutenção das ati-
vidades organizacionais (MARCONDES, 2005).
A mensuração e a avaliação dos resultados podem ser realizadas por meio
de sistemas de avaliação de desempenho, que incluem processos de coleta de
dados (input), tratamento, análise, interpretação e disseminação dos indicadores
132
(output) e orientam o processo organizacional. Cabe destacar que, para a concreti-
zação desses processos, de modo sistemático e coerente, é necessário que sejam
gerenciados. Assim, a gestão do desempenho visa a estimular o controle e a rea-
lização de metas de longo prazo, preparando a organização para competir, sobre-
viver e crescer, por meio da melhoria constante de seu desempenho, respeitando
valores e princípios organizacionais.
A maior preocupação do processo de gestão do desempenho em uma orga-
nização deve ser com o modo como as coisas são feitas.
ATENÇÃO
É muito importante ter em mente que o desempenho organizacional depen-
de de vários fatores, como mudanças ambientais, tecnológicas, dos meios
de produção e de distribuição, problemas internos de gestão, problemas
externos às organizações, entre outros, que, em curto espaço de tempo,
podem fazê-lo passar de um estado satisfatório para um estado de crise.
Dessa forma, é fundamental monitorar o desempenho de uma organização

de modo a diminuir sua vulnerabilidade, conduzindo suas ações de forma mais efe-
tiva, prevendo oportunidades, antecipando-se às ameaças e possibilitando melhor
utilização dos recursos disponíveis. No entanto, gerir o desempenho organizacional
não é tarefa fácil, devido à complexidade de fatores que envolvem a organização,
como a existência de barreiras internas e externas que afetam os diversos setores,
impactando signicativamente seu desempenho geral.
Figura 6 – Identicação
133
Para tentar minimizar esses impactos, reduzindo ou eliminando as possí-
veis barreiras à execução dos objetivos e das metas estratégicas da organização,
que infuenciam diretamente na gestão de seu desempenho, tem-se como opção a
formação de um comitê de gestão de barreiras. É recomendável que este seja for-
mado por lideranças da organização e responsáveis por suas diferentes áreas, pois
a diversidade de conhecimentos e experiências pode contribuir para o enriqueci-
mento do processo de discussão e seleção das melhores práticas para a superação
das barreiras, infuenciando positivamente no resultado nal da organização.
De acordo com Campos (2016), as forças ajudam a:
• identicar e analisar as barreiras à gestão do desempenho;

• priorizar quais barreiras devem ser tratadas, tendo como base as su-
gestões e informações fornecidas pelos gestores das diversas áreas;
• promover o alinhamento de assuntos estratégicos e operacionais ao
processo de gestão de barreiras;
• avaliar o desempenho dos indicadores de barreiras, visando ao seu ali-
nhamento a objetivos estratégicos da organização e consequente atin-
gimento das metas estabelecidas.
Além desses, é de responsabilidade da análise: compartilhar informações

relacionadas aos vários setores da empresa entre os líderes das diversas áreas;
analisar criteriosamente todas as questões relevantes da organização e que im-
pactam em seu desempenho; considerar diferentes pontos de vista no debate de
questões importantes e que impactam na qualidade dos processos organizacio-
nais; avaliar atos e denir a causa-raiz das barreiras, elaborando propostas de ação
corretiva ecazes; elaborar plano de ação e denir os responsáveis para a execução
das ações denidas; e monitorar a execução e conclusão das ações corretivas pro-
postas (MARCONDES, 2005).
Dessa forma, o comitê de gestão de barreiras tem como responsabilidade
conduzir, monitorar e avaliar o plano de ação elaborado, discutindo alternativas e
possibilidades de superação e eliminação das barreiras identicadas.
134
Figura 7 – Responsabilidades X plano de ação
Entre as diversas barreiras existentes ao desempenho organizacional, a

considerada principal é a ausência de sistemas de medição de desempenho ade-
quados aos princípios e objetivos estratégicos da organização, o que pode ser uma
das causas da falta de alinhamento entre as práticas de gestão e os objetivos es-
tratégicos do negócio. Outro aspecto que merece destaque é a utilização de siste-
mas de medição de desempenho tradicionais, compostos apenas por indicadores
nanceiros com oco nos interesses de acionistas nos processos internos. Esse
tipo de indicador oerece inormações de curto prazo, não se mostrando ecaz na
demonstração do desempenho futuro, ou seja, não condiz com o ambiente das
organizações onde ativos intangíveis, relacionamentos de negócio, competências
e capacidades são fatores fundamentais para o sucesso no futuro (CAMPOS, 2016).
Ou seja, medições tradicionais não são totalmente adequadas às compe-
tências e habilidades requeridas às organizações, no atual ambiente de negócios.
Para que a organização possa ser bem-gerenciada, é necessário medir, também,
o comportamento dos parâmetros relacionados aos interesses dos clientes, dos
empregados, dos diretores, dos fornecedores, parceiros e da sociedade, permitindo
à organização uma maior fexibilidade diante de um cenário econômico cada vez
mais dinâmico e exigente.
De acordo com Barney (2007), os sistemas de medição de desempenho são:
• Um conjunto de medidas referentes à organização como um todo, ca-

pazes de refetir certas características do desempenho de pessoas, de
grupos e de níveis organizacionais.
135
Essa é uma das barreiras que infuenciam o desempenho da organização e,
por isso, a importância do comitê, cuja função é eliminar e controlar tais barreiras.
Por isso, o processo de formação de um comitê deve ser realizado cuidadosamente
para que cumpra seus objetivos.
Ao decidir pela formação de um comitê de gestão de barreiras, a alta di-
reção deve ter claros todas as políticas e todos os processos que ajudam a orga-
nização a seguir em direção aos seus objetivos; e as diculdades que encontram
nesse caminho. Ou seja, precisa examinar de perto estruturas, processos e projetos
internos do negócio, buscando equilibrar as necessidades de todos os envolvidos,
como acionistas, membros do conselho, clientes e diversos setores da organização.
Decidida a formação do comitê pela alta direção, o próximo passo é escolher
as pessoas que farão parte desse grupo. O ideal é que o comitê seja formado por
representantes de áreas estratégicas da organização, que tenham os mesmos in-
teresses e possam representar toda a organização. A escolha desses representan-
tes deve considerar, também, as habilidades e experiências de cada um, cuidando
para que sejam incluídas pessoas que tenham consciência de como sua inclusão
nesse grupo é importante para a construção da capacidade coletiva e para o fun-
cionamento efetivo do comitê.
Figura 8 – Atuação dos gestores
É importante, também, que essas pessoas estejam comprometidas, moti-

vadas e dedicadas a fazer com que o comitê alcance seus objetivos e suas metas.
Cabe lembrar que essas pessoas devem ser convidadas a fazer parte do grupo,
ou seja, ser informadas sobre a ideia e os objetivos do comitê e ter a liberdade de
aceitar, ou não.
136
Feito isso, a próxima etapa é convocar uma reunião para alcance de seus
objetivos e resultados. Nessa reunião, também podem ser denidas as unções e
responsabilidades de cada um dos membros, lembrando que as responsabilidades
individuais, as expectativas organizacionais dos executivos e o papel do comitê
devem estar bem claros.
Não há um número padrão de participantes em um comitê. Isso ca a cargo
de cada organização e de suas necessidades e seus objetivos. Também não existe
uma padronização em relação ao tempo de duração do comitê, que pode ser tem-
porário ou permanente, de acordo com as particularidades e necessidades de cada
organização (COSTA, 2012).
Nessa etapa, também deverão ser escolhidos: o gestor/coordenador do
comitê, que será responsável, entre outras funções, pela condução dos trabalhos
do comitê e pela administração das tomadas de decisão; o coordenador adjun-
to, responsável por substituir o coordenador, quando este estiver ausente; e um
secretário, responsável pelos registros das reuniões, pela comunicação do comitê
e pelo assessoramento ao coordenador. Os comitês costumam ter um regimento
interno que discipline seu funcionamento. Cabe destacar que esse regimento deve
ser discutido, analisado e aprovado por todos os membros e não há um modelo
padrão a ser seguido.
Após a estruturação do comitê e a elaboração e aprovação do regime in-
terno, é hora de lançá-lo e apresentá-lo a todos os membros da organização (dire-
tores, gerentes, supervisores, trabalhadores de linha etc.), por meio de um evento
amplamente divulgado e com a presença de todos os representantes. É funda-
mental, nessa hora, que o comitê consiga envolver todos os trabalhadores com os
objetivos a serem alcançados, mostrando a eles a importância de sua atuação para
o sucesso do projeto, ou seja, a participação direta de todos os trabalhadores na
solução dos problemas deve ser ressaltada.
Isso gera nas pessoas um sentimento de responsabilidade e comprometi-
mento com a organização. A ecácia e manutenção do comitê de gestão de bar-
reiras se darão por meio do planejamento cuidadoso de todas as suas atividades;
pela periodicidade das reuniões executadas de orma eciente; pelas avaliações
constantes do plano de ação do comitê, bem como de seu impacto no desempenho
organizacional, certicando-se de que as ações estão sendo ecazes na eliminação
e no controle as barreiras identicadas; e pela realização de ajustes e atualização
do plano, se necessários (CAMPOS, 2016).
Como gerir um comitê de gestão de barreiras? A implantação de um comitê
de gestão que elimine e controle as barreiras que infuenciam negativamente no
desempenho da organização deve ser gerida com responsabilidade e comprometi-
mento. São algumas atribuições do coordenador do comitê de gestão de barreiras
(CAMPOS, 2016):
137
• coordenar e gerir as atividades organizacionais;
• convocar e presidir as reuniões ordinárias;
• disponibilizar antecipadamente a pauta das reuniões a serem realizadas;
• manter os membros do comitê informados;
• representar o comitê ou fazer-se representar quando necessário;
• encaminhar propostas do comitê à direção da organização;
• fazer cumprir o regimento interno da organização.
Cabe destacar que as reuniões devem ser agendadas de forma a possibi-

litar a participação, se possível, de todos os integrantes. É importante que sejam
registradas, visando a manter um histórico das ações e atividades realizadas, que
podem facilitar a gestão do conhecimento construído e servir de base para futuras
ações do comitê. A periodicidade das reuniões será denida pelo coordenador, de
acordo com a necessidade das práticas do comitê referentes à execução do plano
de ação denido.
Figura 9 – Desenvolvimento das estratégias
O plano de ação deve ser elaborado com base nas barreiras identicadas,
priorizando a intervenção sobre aquelas com maior nível de impacto, com ações
especícas e elaboradas com objetivos e metas a serem alcançadas. Esse plano de
ação evita que o comitê execute suas ações sem planejamento, impedindo que se
invistam tempo e recursos em ações que não são prioritárias.
138
É importante considerar que a execução e operação do plano devem ser
monitoradas, facilitando a visualização dos resultados das ações e permitindo a
realização de ajustes sempre que necessário. Além disso, o plano de ação deve ser
avaliado e atualizado com frequência (CAMPOS, 2016).
• Plano de ação: representa o desdobramento operacional das estratégias

adotadas para atingir objetivos e metas da organização. Outro aspecto
importante que az parte do papel do gestor do comitê é garantir o fuxo
de inormações sobre os avanços e as diculdades na realização do tra-
balho do comitê, bem como sobre os resultados alcançados com as ações
planejadas, para stakeholders e todos da organização, com transparência
e responsabilidade. Cabe destacar que a comunicação interna da organi-
zação é uma das barreiras que se impõem ao processo de gestão do de-
sempenho organizacional, sendo considerada como um processo difícil,
com falhas que geram expectativas e ações não apropriadas.
Figura 10 – Comunicação empresarial
Dessa forma, ao tentar eliminar essas falhas, o comitê assume a responsabi-

lidade de manter todos os interessados informados e atualizados. Uma das funções
mais importantes do comitê de gestão de barreiras é fazer as coisas acontecerem,
transformando ideias em ações, algo bastante difícil dentro das organizações, por
implicar o rompimento de barreiras e vencer resistências das mais variadas formas,
que incluem, além de problemas operacionais característicos das organizações, as-
pectos intangíveis, como a cultura organizacional, o comportamento dos líderes, a
resistência às mudanças etc. Assim, o envolvimento da alta direção, das gerências
e dos funcionários é fundamental para o sucesso do trabalho do comitê na execu-
ção e implantação de novas estratégias que vençam as barreiras e promovam um
desempenho organizacional sustentável e ecaz CAMPOS, 2016.
139
RESUMO DO TÓPICO 1
• Que impacto das estratégias, como a viabilidade econômico-nanceira, é um

ponto fundamental do negócio, pois determina se ele continua ou encerra as
atividades.
• Que a questão nanceira é um ponto em que pode fexionar e distorcer o propó-
sito de impacto social, pois, caso a empresa adquira uma prosperidade pujante,
principalmente econômica, pode acabar se desviando do propósito de impacto
social e passar a ser uma empresa considerada como tradicional, ou seja, que
busca o lucro e o enriquecimento dos envolvidos.
• Que, no que diz respeito à análise SWOT, o ambiente externo apura situações que
a empresa não tem como controlar e que, após o levantamento das informações
externas, o gestor e a sua equipe devem organizá-las com base na situação da
entidade.
• Que, dentro da administração BCG, a administração de uma empresa apresenta
muitos desaos que exigem dos gestores a tomada de decisões importantes a
todo momento.
• Que tomar decisões pode ser tão simples quanto elencar os prós e contras de
determinado assunto.
• Que, com as orças de Porter, o planejamento estratégico se congura como um
processo contínuo de tomada de decisões que afetam toda a organização, ou
seja, todos os níveis, os recursos, as potencialidades e as habilidades.
• Que, além de ser contínuo, o planejamento estratégico deve ser revisto, ou seja,
é necessário avaliar o desempenho da organização, para comparar se objetivos
e metas realizados estão de acordo com aqueles que foram traçados.
140
AUTOATIVIDADE
1. Controle interno signica que a equipe precisa estar coesa, e esta é uma
grande diculdade do gestor. Superada a ase de entendimento sobre o
problema que está apresentado, a próxima etapa diz respeito à busca
de alternativas para solucionar tal problema (não é raro os gestores in-
terromperem a análise logo no início desse processo). Sobre o que estu-
damos sobre ferramentas estratégicas ambientais, assinale a alternativa
CORRETA.
a. ( ) Controle Interno.
b. ( ) Análise de fatores sociais.
c. ( ) Análise de fatores políticos.
d. ( ) Análise de fatores econômicos.
2. A qualidade representa cada vez mais não apenas uma característica re-
ferente a produtos e serviços, mas a satisfação total das necessidades e
expectativas dos clientes, sendo destacada, assim, como uma premissa
para as organizações obterem sucesso. Com base na gestão de barreiras,
analise as sentenças a seguir.
I. Serve para representar o comitê ou se fazer representar, quando

necessário.
II. Ajuda a encaminhar propostas do comitê à direção da organização.
III. Descreve o regimento externo das organizações.

3. É por meio de uma estratégia organizacional bem fundamentada e es-

tudada que se alcança os objetivos e as metas estipulados. Ter uma es-
tratégia organizacional signica estabelecer objetivos e metas e destinar
recursos humanos, nanceiros, tecnológicos etc. para a realização dos
ns estabelecidos, com o intuito de concretizar a missão da organiza-
ção e gerar os lucros esperados. De acordo com o controle de medições
dentro das organizações, classique V para as sentenças verdadeiras e F
para as falsas.
141
  A elaboração da erramenta pode ocorrer em virtude de modicações
relevantes nos ambientes empresariais, tanto interno, como externo,
podendo se tratar de empresas privadas, públicas ou, ainda, sem ns
lucrativos.
( ) A transição da Era Industrial para a Era da Informação exigiu modi-
cações que resultaram a descontinuidade dos padrões tradicionais
competitivos e de estabilidade.
( ) Trata do conjunto de medidas referentes à organização como um
todo, capazes de refetir certas características do desempenho de
pessoas, grupos e níveis organizacionais.
a. ( ) V – F – F.
b. ( ) F – F – V.
c. ( ) F – V – F.
d. ( )F–F–F
4. As estratégias organizacionais estão diretamente relacionadas aos obje-

tivos e às metas organizacionais. Seu objetivo básico é mostrar os melho-
res caminhos e técnicas a serem seguidos para o posicionamento mais
adequado da organização no mercado e o atingimento dos objetivos e
das metas estabelecidos. Elas devem abranger todos os setores da or-
ganização, buscando sempre a melhor interação entre as áreas. Disserte
sobre essa área de concentração e sobre plano de ação.
5. No mundo dos negócios, uma das preocupações predominantes dos

gestores, em geral, tem a ver com a possibilidade de existirem erros e
fraudes que venham a comprometer os resultados diversos da empresa
e, em particular, os resultados nanceiros. Nesse contexto, disserte sobre
a barreira de ausência de sistemas de medição dentro das rotinas orga-
nizacionais.
142
TÓPICO 2
FERRAMENTAS
ESTRATÉGICAS
ESTRUTURAIS
1 INTRODUÇÃO
Acadêmico, no Tópico 2, abordaremos as ferramentas estruturais e a busca
por alternativas que devem partir da coleta de dados e informações, que precisam
estar disponíveis no momento certo para o início da fase decisória.
Muitas vezes, esses dados não são devidamente compartilhados, e a di-
culdade de obtê-los torna o processo cansativo e desestimulante. Por outro lado,
a quantidade de dados e inormações é tão grande, que a diculdade para os co-
laboradores e gestores se dá em analisar a relevância de cada um deles, para, daí,
iniciar o processo de análise.
Uma grande diculdade, no processo decisório, é a busca por uma grande
quantidade de dados e informações, imaginando que esse fato irá proporcionar
mais segurança na tomada de decisão, mas isso não corresponde com a realidade.
Dados e informações precisam estar relacionados ao problema em análise.
Outra grande diculdade encontrada na gestão é que as decisões envolvem pes-
soas. Sempre haverá divergência de opinião e confito de interesses, levando as
pessoas a adotarem comportamentos políticos, na tentativa de infuenciar uns aos
outros, seja usando o poder, a persuasão, a justicativa técnica etc., na deesa de
seus posicionamentos sobre a questão.
2 OKRS
Quando tratamos da erramenta, também conhecida como metodologia
Objectives and Key Results (OKR), ou Objetivos e Resultados-Chave, utilizamos
como foco a base de resultados por meio de tomada de decisão rápida dentro dos
objetivos centrais das organizações, ou seja, a resposta rápida para o controle das
ações que estão sendo executadas. Como exemplo, podemos citar as empresas
Spotify, BMW e LinkedIn, que utilizam com sucesso a metodologia.
143
Figura 11 – Resultados organizacionais
ATENÇÃO
A globalização tornou mais fácil o acesso ao poder de consumo. Nesse
contexto empresarial, é importante entender que algumas premissas são
determinantes para a continuidade do negócio e estão associadas direta-
mente a sua estrutura de controle.
Dessa forma, as organizações precisam estar atentas e preparadas para se

adaptar a todo tipo de mudança, adotando novas estratégias e modos de trabalhar
para enfrentar esse novo mercado, encontrando respostas para as exigências im-
postas e garantindo a sua sobrevivência.
Cabe destacar que a capacidade de as organizações se posicionarem no
mercado e de responderem aos seus desaos está diretamente relacionada à ma-
neira como elas motivam seus funcionários e as aptidões de cada um deles, bem
como denem seu organograma e o modo como uncionarão MARCONDES, 2005.
A metodologia apresenta alguns desaos das organizações para buscar
equilíbrio quanto às mudanças por meio de ajustes constantes e da troca de in-
formação, tendo em vista as questões apresentadas. Você pode concluir que,
144
pelo fato de o mercado ser tão dinâmico, as organizações convivem permanen-
temente com uma necessidade de adaptação, o que exige delas uma capacidade
de realizar mudanças em processos, relacionamentos, modelos de gestão, estru-
turas, cultura etc.
Nesse cenário, em que a mudança está cada vez mais presente no processo
gerencial, as organizações buscam adaptar sua estrutura, ressignicar sua cultura e
adotar novas dinâmicas, que, por sua vez, tornam esse trabalho mais complexo, uma
vez que se passa a lidar com vários processos simultâneos de mudanças, que gera
maiores ou menores impactos no ambiente interno e externo dessas empresas.
A ferramenta, ou “gestão da mudança”, compreende uma metodologia uti-
lizada para garantir a implementação detalhada de todas as mudanças planejadas.
Deve ser estruturada, ampla e periódica, orientando a transição da situação atual
para o estado futuro, apoiando as organizações na integração e no alinhamento
de pessoas, processos, cultura e estratégia organizacional, desde os centros de
custos, até o setor de relacionamentos, sempre se preocupando com o modo como
os indivíduos lidam com a nova situação. Além disso, serve para garantir a manu-
tenção dos benefícios alcançados, uma vez que permite controlar a nova forma de
gerenciamento (CAMPOS, 2016).
Figura 12 – Partilha dos resultados
Nesse contexto, é importante: compreender por que a organização precisa

mudar; as forças desestabilizadoras do estado atual; conhecer o que se deseja mu-
dar; saber por onde começar e onde se quer chegar; e o que a mudança signicará
para a organização.
145
INTERESSANTE
Ainda, torna-se fundamental ter em mente que a mudança organizacional
envolve a modicação de valores e atitudes, a alteração nos processos
de conhecimento e formação tecnológica, as mudanças na estrutura de
poder, a distribuição de recompensas e recursos e a renovação e inovação
de elementos próprios da organização.
Para alcançar a ecácia, nos processos de gerenciamento de mudanças,

algumas práticas são imprescindíveis CAMPOS, 2016: denição clara de objetivos
e metas; comprometimento da alta administração e dos patrocinadores executivos
com as mudanças; denição clara de engajamento e responsabilização; e utilização
de práticas padronizadas de gerenciamento de projetos.
Além de uma abordagem bem estruturada, gerenciar mudanças com su-
cesso exige a capacidade de lidar com situações emergentes, o que explica a exis-
tência de vários modelos de gerenciamento de mudanças, os quais compartilham
as seguintes caraterísticas (CAMPOS, 2016):
• Identicação da razão e necessidade da mudança, iniciada pelos líderes,

que devem envolver e motivar as pessoas a atingirem as expectativas.
• Desenvolvimento da visão ou resultado desejado e a transição do esta-
do atual para o estado futuro.
• Abordagem do conceito de mudança e criação de processos organi-
zacionais para sua implementação, avaliando sistemas e processos e a
capacidade para impulsionar mudanças.
• Adoção da ideia de progresso gradativo (o modelo de melhoria mais uti-
lizado é o ciclo PDCA).
• Reconhecimento da comunicação como fator importante na adesão às
mudanças.
PDCA, do inglês Plan — Do — Check — Act , trata-se de um método intera-

tivo de gestão, composto por quatro passos. É bastante utilizado para controlar e
melhorar continuamente os processos e produtos. É conhecido também como o
círculo/ciclo/roda de Deming ou ciclo de Shewhart COSTA, 2012.
146
Figura 13 – Análise dos resultados
Cabe destacar, nalmente, que as organizações podem desenvolver die-

rentes meios de conduzir suas mudanças, embora, para isso, o planejamento seja
imprescindível, a m de que o gestor conduza o processo de modicação e prepare
a organização previamente. É preciso que as organizações desenvolvam estraté-
gias de adaptação rápidas e que promovam resultados ecazes, adotando uma
metodologia de gerenciamento de projetos formal, ou seja, precisam ser ágeis e
ecazes no gerenciamento das mudanças. Dessa orma, a metodologia OKRs é um
plano e gestão da mudança é o documento formal que orienta os gestores quanto
à implementação das mudanças.
Atualmente, a maioria das organizações convive com a necessidade de se
adaptar a um ambiente multicultural no qual predominam mudanças demográcas,
na força e no modo de trabalho, no avanço da tecnologia etc., resultados de fatores
internos e externos que impactam diretamente o seu funcionamento. Assim, de
acordo com Certo (2010), alguns fatores nos auxiliam.
a. Fatores externos: recessão econômica, concorrência, inovação tec-

nológica, políticas do governo, crises e tendências macroeconômicas,
mudanças legais e de regulamentação etc.
b. Fatores internos: desempenho, mudança de objetivos estratégicos,
implantação de novos sistemas, adoção de novas tecnologias, relação
interpessoal, crescimento organizacional etc.
Conforme Costa (2012), as mudanças na organização podem ser realizadas

das seguintes formas:
• Espontânea: decorrente das ações cotidianas e conduzida por pessoas

que não ocupam uma posição de autoridade, ou seja, não é gerada nem
controlada pelos dirigentes das organizações.
147
• Dirigida: a qual requer um guia que ocupe um cargo de autoridade e que
supervisione a mudança, garantindo a sua implementação.
• Não planejada: a qual acontece naturalmente. Nela, a organização bus-
ca a solução de problemas à medida que aparecem.
• Planejada: também chamada de estratégica, acontece de modo pro-
gramado, orientada por um conjunto de procedimentos que precisam
ser seguidos.
As mudanças planejadas ou estratégicas são aquelas que buscam alcançar

um objetivo estabelecido, incorporado pelos membros da organização.
Representam uma atitude proativa da organização, no sentido de rede-
senhar a organização de modo criterioso, visando ao aperfeiçoamento de pontos
desgastados que necessitam de reformulação. Assim, a mudança planejada pre-
para a organização para se adaptar às mudanças realizadas em seu ambiente e a
mudar o comportamento de seus colaboradores no sentido de contribuírem para
que elas aconteçam. Podemos dizer que representa um processo que integra pes-
soas e recursos, possibilitando a alteração ou a modicação de determinado estado
da organização, com a nalidade de preparar os colaboradores para promoverem as
mudanças necessárias e atingirem os objetivos estratégicos.
Figura 14 – Controle do ambiente empresarial
Desse modo, podemos entender a mudança planejada como um conjunto

de atividades de mudança intencionais e orientadas por metas, que devem ser de-
talhadas e ecazes COSTA, 2012.
Ao pensar em iniciar um processo de mudança, é necessário ter a percep-
ção e a consciência dos problemas organizacionais e das oportunidades para seu
desenvolvimento. Os primeiros se reerem às situações que comprometem a e-
cácia da organização no alcance de seus objetivos, enquanto as oportunidades
para seu desenvolvimento dizem respeito a situações que oferecem vantagens,
viabilizando seu desempenho futuro.
148
Além disso, você precisa ter em mente que esse processo envolve o traba-
lho com um grupo de pessoas interessadas da organização, que ajudarão a com-
preender o signicado das mudanças, realizar e manter a transição e superar os
desaos organizacionais e comportamentais necessários para acomodar e mantê-
-las (CAMPOS, 2016).
Outro ponto importante reside no fato de que reformular a organização
pode implicar mudanças profundas, como nos valores organizacionais e nos papéis
desempenhados pelas pessoas, envolvendo múltiplos aspectos da organização.
Cabe destacar ainda que os processos de mudança podem ser impostos (determi-
nados de cima para baixo) ou participativos (colaborativos), conforme a cultura da
organização.
Figura 15 – Alteração das rotinas
De acordo com Marcondes (2005), há outros aspectos que devem ser co-
nhecidos diante de um processo de mudança. São eles:
• A mudança só acontece se existir um motivo forte para isso: a razão

para a mudança deve estar diretamente ligada à estratégia da organi-
zação.
• A liderança é um fator crítico no processo de mudança: as mudanças
só acontecerão se houver energia, comprometimento e orientação dos
líderes, cujo papel também é o de articular ou ajudar na articulação das
mudanças, auxiliando a organização a compreendê-las como um sinal
de sucesso.
• Mudanças em um aspecto exigem mudanças em outros: intervenções
limitadas promovem impactos limitados. A organização compreende
em um sistema que será mais eciente à medida que seus componen-
tes estejam alinhados.
149
• A mudança envolve aspectos técnicos e humanos: trata-se das duas pe-
ças-chave no processo de mudança. O fracasso de um deles impede que
a mudança aconteça. É preciso compreender e lidar com a resistência e a
dinâmica natural da transição, utilizando a comunicação, a participação e
a solução de confitos como acilitadores do processo de mudança.
• Grandes mudanças alteram o contrato psicológico: elas mudam o modo
como as pessoas enxergam a organização, provocando resistência e
turnover de pessoal. Nesse sentido, é preciso mostrar às pessoas as
consequências de não mudar e os benefícios da mudança.
• A mudança gera confitos: para a mudança acontecer, é preciso admi-
nistrar os confitos dela advindos.
• A mudança não é um processo controlado e organizado: apesar de pla-
nejada, sore infuências de confitos, resistências, interações, comple-
xidade, ambiguidades etc. Além disso, cada mudança fará surgir novas
oportunidades e necessidades de mudança.
• A mudança é uma realidade: ela será cada vez mais necessária às or-
ganizações, estimulada por fatores internos e externos, exigindo novas
habilidades e a capacidade de aprendizado constante para uma rees-
truturação ao longo do tempo.
Com tudo o que foi apresentado até o momento, você pode perceber como
o processo de mudança nas organizações é complexo e quanto se torna funda-
mental seu planejamento, de modo a minimizar os riscos de fracasso.
Figura 16 – Campo de liderança
A seguir, segundo Costa (2016), observe os passos necessários para a con-

cepção de um plano de gestão da mudança.
150
• Diagnóstico: nessa primeira etapa, torna-se undamental identicar
quais são os problemas internos e externos que afetam a organização
e formular hipóteses, além de se informar sobre os problemas identi-
cados, analisar cuidadosamente as inormações obtidas e chegar a
conclusões sobre as informações, rejeitando ou aceitando as hipóteses
formuladas.
• Avaliação da prontidão para a mudança: é preciso ter claro o local onde
a mudança ocorrerá, avaliando a prontidão de sistemas organizacio-
nais, estruturas, cultura e pessoas que serão afetadas e necessitam
da mudança. Cabe destacar que a mudança na cultura da organização
geralmente é longa e dolorosa, visto estar enraizada, formada ao longo
de sua existência.
• Delineamento do escopo da mudança: é preciso denir o que se espe-
ra com a mudança, além de sua extensão e as atividades necessárias
para sua execução. Deve-se planejar ações que reduzam os riscos e
as incertezas próprias de um processo de mudança, aumentando as
chances de sucesso. A estratégia de mudança deve ser consistente e
pertinente às demais estratégias da organização, factível e compatível
com a missão da organização, bem como representar uma vantagem
competitiva. Cabe destacar que a escolha das estratégias precisa con-
siderar o tempo disponível para o planejamento, a execução e a ex-
tensão da mudança, as características daquilo que será modicado, a
disponibilidade de recursos e a capacidade da organização de realizar e
manter a mudança.
• Denição da abordagem da mudança: a abordagem da mudança deve
estar alinhada à cultura da organização. Os métodos mais empregados
são o tecnológico, o estrutural, o gerencial ou o humano, passíveis de
utilização individualmente ou combinados, caso seja apropriado.
• Método tecnológico: as mudanças acontecem mediante a introdução
de uma nova tecnologia, que pode afetar parte ou toda a organização.
• Método estrutural: as mudanças decorrem de alterações no organogra-
ma da organização, afetando áreas de autoridade e responsabilidade de
departamentos ou seções.
• Método gerencial: as mudanças se dão a partir do critério de avaliação
dos funcionários e de recompensas pelo serviço prestado.
• Método humano: as mudanças ocorrem por meio da mudança das pes-
soas em virtude da aquisição de novos conhecimentos e habilidades, da
mudança de comportamento e das atitudes das pessoas (COSTA, 2016).
151
Figura 17 – Planejamento de equipe
Planejamento do envolvimento e comprometimento das partes interessadas

consiste na identicação e no envolvimento de todas as pessoas que serão aeta-
das com a mudança, além daquelas interessadas na mudança e em seus resultados
e que precisam estar envolvidas continuamente com o plano. É fundamental que o
líder da mudança deixe explícito onde deseja chegar com as mudanças e evidencie
os benefícios da nova situação, minimizando as resistências, pois as pessoas ape-
nas mudam e aceitam mudanças quando conam em seu líder.
O planejamento da transição e integração se trata do momento de elaborar
o plano com a inclusão de todas as atividades necessárias para o alcance dos ob-
jetivos e da integração com as operações de negócio.
ATENÇÃO
A implementação da mudança consiste na execução do plano de ação,
monitorado e controlado constantemente, para garantir que tudo acon-
teça do modo como foi planejado. Cabe destacar que a implementação
compreende um processo interativo, ou seja, depende da participação de
todos os envolvidos.
Veja, a seguir, as etapas de implementação do plano de gestão da mudança

(COSTA, 2012).
152
• Preparação da organização para a mudança: identicar as áreas que
necessitam de apoio especíco e da implementação de atividades de
suporte.
• Mobilização das partes interessadas: informar as pessoas sobre os ob-
jetivos essenciais da mudança e capacitar aqueles participarão ativa-
mente nas decisões que impactam a mudança.
• Entrega dos resultados do projeto: monitorar as mudanças conforme
sua implementação.
Depois de implementadas, as mudanças precisam ser gerenciadas (COSTA,

2012), como pode ser observado a seguir.
• Transformação dos resultados em negócios: ao longo do processo de

mudanças, com a entrega dos resultados, deve-se continuar com a
transição, integrando novas capacidades de negócio.
• Medição de resultados e benefícios: consiste na medição dos resulta-
dos de desempenho alcançados com a mudança.
• Ajuste do plano para lidar com discrepâncias: os ajustes são necessários,
pois as iniciativas de mudança apresentam certo grau de ambiguidade
e incerteza que causam desajustes no que foi inicialmente planejado.
Trata-se de uma adaptação do plano à evolução das circunstâncias.
A mudança obterá sucesso a partir dos benefícios que promover para as

partes interessadas e para a organização como um todo. Dessa forma, é importan-
te adotar uma série de atividades contínuas para a sua manutenção (COSTA, 2012).
São elas:
• promover uma comunicação contínua e consultar as partes interessa-

das para saber a respeito do desenvolvimento das mudanças imple-
mentadas;
• realizar práticas sociais constantes, para que as pessoas possam discu-
tir sobre o que está acontecendo durante as mudanças;
• medir continuamente o sucesso das mudanças por meio de seu impac-
to na organização.
Um aspecto importante do gerenciamento de mudanças se refere ao modo

como os gerentes e funcionários respondem a elas. É fundamental que todos sejam
inormados sobre o estresse, os confitos e os problemas emocionais que acompa-
nham esse processo, para que consigam apoiá-lo e participar dele, o que o torna
menos traumático. Para isso, é necessário envolver os funcionários nas tomadas de
decisão e nas ações de mudanças organizacionais.
153
3 ANÁLISE PESTEL
A Análise Pestel, ou também conhecida como PEST, auxilia no controle das
atividades e fatores externos em relação às empresas. Com mercados cada vez
mais competitivos, as empresas se veem diante da necessidade de maior fexibili-
dade e comprometimento de todas as partes interessadas, no sentido de alcançar
seus objetivos e melhorar sua performance.
Figura 18 – Alinhamento organizacional
Frente a esse desao, o alinhamento organizacional é um instrumento que

possibilita promover o propósito comum compartilhado, por meio da integração
dos recursos de forma a manter o crescimento e a produtividade tão necessários
em tempos de turbulências, como as vivenciadas atualmente por todos os tipos de
organizações.
A sigla Pestel signica:
• P – fatores políticos;
• E – fatores econômicos;
• S – fatores sociais;
• T – fatores tecnológicos;
• E – fatores ecológicos;
• L – fatores legais.
Certo (2010) destaca, ainda, que, para o alcance do propósito da organi-

zação, é necessário se concentrar no foco do negócio, de forma a pensar e agir
sempre em conexão com os pilares do alinhamento organizacional, realizando ajus-
154
tes em cada um dos elementos sempre que necessário. Dessa forma, as quatro
dimensões se mantêm em alinhamento com a integração e a gestão estratégica.
Os sistemas de avaliação de desempenho organizacional se apresentam como
os principais métodos disponíveis para medir o controle gerencial e seu alinhamento
estratégico, de acordo com estudos de Campos (2016). A avaliação de desempenho
proporciona subsídios para realizar a mensuração do desempenho organizacional,
planejar, implementar, gerenciar e comunicar a estratégia de uma organização, bem
como infuenciar o comportamento e as ações de seus empregados e stakeholders,
proporcionando apoio na tomada de decisão (CAMPOS, 2016, p. 41).
Com importância crescente no meio organizacional, a avaliação de desem-
penho aparece em estudos diversos e com uma multiplicidade de ferramentas de
gestão e apoio ao desempenho e melhoria das organizações. Essas ferramentas
apresentam características particulares e procuram, de acordo com a perspectiva
de cada um de seus autores, avaliar de forma adequada o desempenho das orga-
nizações.
ATENÇÃO
O mapeamento de processo é uma dessas ferramentas e representa uma
atividade essencial para que se possa compreender o funcionamento de
uma organização e o seu desempenho. Trata-se da elaboração de uma
representação gráca, por meio de organogramas, diagramas de posicio-
namento, fuxos de processos, entre outros.
Assim, com amplo enfoque na organização, destaca-se, também, como

modelo para exame das atividades executadas e de como elas interagem entre si
na análise da cadeia de valor.
A análise da cadeia de valor evidencia que a organização é um dos pilares
do sistema empresarial e assim se torna um controle interno ou de prevenção para
erros ou fraudes. Essa prevenção é obtida por meio de um estabelecimento de re-
gras que norteiam a conduta dos colaboradores no desenvolvimento dos negócios
da empresa.
De acordo com Certo (2010), o mapeamento dos processos organizacionais
é o ponto de partida para que se adquira um conhecimento aprofundado dos traba-
lhos realizados na organização e o princípio de todo esforço de reengenharia. Nesse
sentido, segundo o autor, utiliza-se o grau de importância que os processos têm para
o negócio como premissa para eleger qual processo será objeto de reengenharia. As-
sim, atua-se em processos diretamente relacionados à competitividade da empresa.
155
À medida que se realiza a análise acerca dos modelos e mapas de proces-
so existentes na organização, começam a emergir informações que proporcionam
compreender onde estão as atividades problemáticas, as inconsistências e as re-
dundâncias do processo. Esse levantamento é uma oportunidade para que a equi-
pe verique o processo no seu todo, sua complexidade e, principalmente, onde os
problemas ocorrem. Também é possível ver onde os processos estão ocorrendo de
forma divergente do esperado. A descoberta e a análise dessas limitações direcio-
nam para a revisão do processo de negócios.
Nesse contexto, é possível perceber a necessidade de um programa de co-
municação interna, de treinamento e de sensibilização eciente, de orma a garantir
que todos os colaboradores da empresa envolvidos no processo sejam alcançados,
com o intuito de assimilação de conteúdo e conduta ética e íntegra. Dessa forma, é
possível gerir, de maneira mais ecaz, as relações externas e internas e analisar os
processos para redesenhá-los, sempre com vistas a provocar melhorias signicati-
vas nos índices de desempenho da organização.
ATENÇÃO
Atenção especial deve ser dada aos processos organizacionais que mais
contribuem para agregar valor ao cliente e, dessa forma, melhoram, mais
rapidamente, os resultados da organização.
Assim, podemos utilizar o redesenho de processos de negócios – Business

Process Redesign (BPR) –, conceito introduzido por Michael Hammer em 1990.
Constitui-se como uma forma de repensar intensamente e estruturar um determi-
nado processo, de forma a promover melhorias expressivas nos indicadores de de-
sempenho, principalmente no que diz respeito aos custos, à qualidade, aos serviços
e à velocidade (CAMPOS, 2016). O BPR permite, ainda, o planejamento adequado
das atividades, a denição de responsabilidades e o uso adequado dos recursos
disponíveis. A partir disso, é possível vericar e implementar as melhores práticas,
aperfeiçoar os procedimentos e inovar.
Por meio do BPR, utiliza-se o referencial das cadeias de valor da organiza-
ção, com ns de promover excelência de desempenho. Isso constitui uma visão de
longo prazo quanto ao que a organização deseja ser no futuro. Importa observar
que o BPR se dá a partir de objetivos claramente determinados, como: redução de
custos, aumento da performance operacional, melhoria do alinhamento estratégi-
co, do relacionamento com o cliente e da qualidade ou reorganização das funções
da empresa. A largada também pode ser dada a partir da percepção de que a em-
presa apresenta alguns sinais, como: número elevado de confitos, reuniões re-
quentes que não produzem o eeito desejado, comunicação decitária ou mesmo
156
quando o desempenho da concorrência é mais destacado, mesmo com a utilização
dos mesmos recursos, entre outros.
Outra forma de iniciar o redesenho dos processos consiste em elaborar um
benchmarking, em que se realiza o comparativo relativo ao desempenho dos proces-
sos de negócios com a maneira como esses processos são geridos e executados por
outras organizações relevantes do setor, com a nalidade de obter ideias de melhoria.
4 BALANCED SCORECARD (BSC)

O Balanced ScoreCard (BSC) possibilita que as empresas aprimorem seus
processos de negócio e reconheçam e monitorem seus custos, permitindo um me-
lhor processo na tomada de decisão. Usado de modo incorporado, o BSC mostra
como aumentar os lucros e gerar valor econômico em longo prazo para a organiza-
ção. Essa erramenta tem por nalidade o alinhamento estratégico e a comunica-
ção interna e externa da organização. Após mensurar o desempenho com base em
perspectivas diferenciadas, o BSC progride, por se tratar de um instrumento que
favorece melhores ordenação e comunicação interna e externa para a empresa.
Para melhor entendimento, você precisa conhecer o mapa estratégico, que
é um diagrama que contempla as quatro perspectivas do negócio: nanceira, clien-
tes, processo interno e aprendizado/crescimento. Os objetivos estratégicos nor-
malmente estão interligados por meio de relações causa-efeito.
Entre os benefícios oferecidos pelo uso do BSC, estão:
• Transmissão da estratégia em termos operacionais, isto é, a divulgação

para todos os setores organizacionais.
• Segurança de que os elementos da estratégia estejam ordenados e in-
terligados.
• Constituição da base para uma gestão estratégica competente e inte-
grada.
• Favorecimento para integração de outros instrumentos, dependendo
das necessidades da organização.
O BSC é um importante instrumento utilizado para medir o desempenho

organizacional mediante quatro perspectivas:
• Financeira.
• De clientes.
• De processos internos.
• De aprendizagem/crescimento.
157
O uso do BSC permite que a empresa acompanhe o desempenho nancei-
ro e controle e faça correções nas estratégias. A seguir, veja, em detalhes, essas
perspectivas.
a. Perspectivas nanceiras
A perspectiva nanceira aborda a evolução e o perl da receita, o aprimora-

mento da produtividade e a diminuição dos custos. Abrange, ainda, o uso de ativos
com relação à estratégia de investimento. A perspectiva nanceira aponta como
a organização está adquirindo sucesso por meio da aplicação das estratégias es-
tabelecidas e executadas. Os objetivos nanceiros devem estar concentrados nas
metas e nos métodos das outras perspectivas do BSC.
Toda a medida esperada precisa pertencer a uma cadeia de relações de
causa e efeito, que é atingida a partir do aprimoramento do desempenho. Os obje-
tivos podem se distinguir de acordo com cada fase que a empresa estiver viven-
ciando. Essas ases são identicadas como crescimento, sustentação e colheita.
Figura 19 – Sustentabilidade empresarial
• Crescimento: nessa fase, as metas se concentram em inovações que

contemplem mercados, produtos e serviços, programas, colaboradores,
canais de marketing, vendas e divisão, conservando um nível equilibra-
do de despesas com a expansão desses produtos e processos.
• Sustentação: as medidas nanceiras estão interligadas ao lucro, por
exemplo, retorno sobre o capital investido, lucro operacional e margem
bruta. Os métodos usados, nas unidades de negócios que coordenam
a movimentação da receita e o nível de capital aplicado, são ordenados
como retorno sobre o investimento, retorno sobre o capital aplicado e
valor econômico agregado, o qual verica o desempenho de uma unida-
de especíca de negócio e da organização de modo geral.
158
b. Perspectiva do cliente
A organização identica o ramo do cliente e o mercado no qual pretendem

concorrer. Assim, as empresas alinham suas medidas primordiais de resultados
relativos aos clientes, como satisfação, lealdade, continuidade, captação e lucrati-
vidade, com ramos denidos de clientes e mercado. A perspectiva de cliente pos-
sibilita que as organizações ordenem seus métodos fundamentais aos resultados
interligados aos clientes.
As necessidades de clientes e os objetivos nanceiros direcionam os pro-
cessos internos que a organização precisa escolher, visando a satisfazê-las. Essa
perspectiva representa a missão e a estratégia em objetivos denidos para ramos
concentrados de clientes e mercados, que podem ser divulgados a toda a empresa.
Os métodos fundamentais de resultados dos clientes contemplam alguns indica-
dores, veja-os a seguir.
• Participação de mercado: representa a extensão de negócios em mer-

cados especícos, considerando clientes, valores gastos ou quantidade
unitária vendida.
• Obtenção de novos clientes: mensurar, de modo total ou relativo, a in-
tensidade como uma unidade de negócios envolve ou adquire novos
clientes ou negócios.
• Retenção de clientes: monitorar, de forma total ou relativa, a intensi-
dade como uma unidade de negócios mantém ou preserva as relações
constantes com seus clientes.
• Satisfação de clientes: mensurar o grau de satisfação dos clientes,
conorme métodos denidos de desempenho dentro da combinação de
valor.
• Lucratividade de clientes: mensurar o lucro líquido de clientes ou ramo,
posterior à dedução de determinadas despesas consideradas necessá-
rias para sustentar tais clientes.
A controladoria tem o importante papel de analisar todos os indicadores

relativos à perspectiva de clientes, com o intuito de adquirir informações relevantes
ao segmento dos negócios, vericando se as ações das áreas estão em conormi-
dade com os planos traçados pela administração.
c. Perspectivas de processos internos
Os proprietários buscam identicar processos que necessitem de melhorias,

visando a atingir a excelência, com o objetivo de cumprir os objetivos dos acionistas
e também dos clientes.
159
A cadeia de processos internos contempla alguns processos considerados
essenciais, tendo como propósito, no atendimento ao cliente:
• Inovação.
• Operações.
• Serviço pós-venda.
Esses processos implicam um trabalho contínuo de todos os setores da

empresa, em busca do cumprimento dos objetivos traçados nessa perspectiva. É
preciso que exista um controle constante pela controladoria, a m de garantir o
eciente desempenho dos processos internos.
Figura 20 – Aprendizagem
d. Perspectiva de aprendizagem e crescimento
A perspectiva de aprendizagem e crescimento envolve sabedoria referente

à empresa, capacidade e conduta organizacional e competências, sendo estes im-
prescindíveis para manter a empresa no mercado. No entanto, é necessário inves-
tir em treinamentos para os colaboradores e mantê-los motivados, dando suporte
com um sistema de inormação ecaz, que enatiza o empowerment e o alinha-
mento. Esses elementos devem estar presentes na estrutura de gestão escolhida
na empresa.
As inormações nanceiras e não nanceiras são básicas no processo de-
cisório, pois a sua inexistência pode levar os gestores a tomar decisões desacerta-
das. Essa metodologia oferece uma igualdade entre os indicadores de tendência e
os resultados alinhados à estratégia, possibilitando a integração de outros instru-
mentos à gestão, acordando, portanto, acréscimos de informações.
160
O PAPEL DO BALANCED SCORECARD NA GESTÃO

DA INOVAÇÃO
Fábio Frezatti
Diógenes de Souza Bido
Ana Paula Capuano da Cruz
Maria José de Camargo Machado
INTRODUÇÃO
A Novartis fechará o laboratório de neurociência localizado na Basileia, da
mesma orma que a GlaxoSmithKline e a AstraZeneca zeram recentemente Ab-
bott, 2011). O desenvolvimento de drogas para doenças cerebrais passou a ser
visto como atividade de altíssimo risco, depois que uma série de remédios experi-
mentais fracassou após anos de testes clínicos. Especialistas alegam que as em-
presas vivem um dilema, pois a procura por medicamentos é crescente, mas, em
contrapartida, o risco é alto (Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São
Paulo [FAPESP], 2012). Será que a avaliação do sucesso seria adequada (Kaplan
& Norton, 1996)? Uma interrupção do esforço de inovação pode truncar investi-
mentos de muitos anos, com consequências sobre várias áreas e indicadores das
organizações, o que tem ocorrido frequentemente (Berry, Coad, Harris, Otley &
Stringer, 2009. Na verdade, muito mais do que o retorno nanceiro, investimen-
tos dessa natureza afetam a vida de muitas pessoas, hoje e amanhã.
Um olhar especíco sobre cada estratégia de inovação az com que ela seja
vista como algo localizado, o que não é verdade. A conexão de esforços de inovação
pode levar a organização a perceber que existem antecedentes, relações de ama-
durecimento, estímulos e sinergias possíveis no desenvolvimento de atividades. Um
desses antecedentes são os estímulos externos, que afetam a estratégia da orga-
nização (Groot & Lukka, 2000), tais como aquelas provenientes da globalização,
dos clientes e da concorrência. Políticas públicas infuenciam o ambiente e mesmo
estratégias de inovação das empresas (Matias-Pereira & Kruglianskas, 2005).
Outro antecedente relevante decorre das tensões dinâmicas (Simons, 1995)
que surgem na gestão e impactam as decisões, em termos de prioridades. Essas
tensões são importantes para proporcionar esclarecimentos sobre decisões e dire-
cionamento do processo de inovação. Estudar as tensões dinâmicas que permeiam
o relacionamento entre uma erramenta de gestão especíca, o balanced score-
card (BSC) e o processo de gestão da inovação, numa abordagem teórico-empíri-
161
ca, é, assim, relevante e oportuno, permitindo a identicação de oportunidades de
melhoria na gestão e no desempenho da gestão da inovação.
É fundamental que existam instrumentos para captar e permitir a gestão do
desenvolvimento da inovação. Uma vez demandados artefatos que possam mensu-
rá-la e acompanhá-la, o BSC é indicado (Kaplan & Norton, 1996) como forma de ligar
a estratégia à operacionalização. Dada a relevância do processo de inovação tanto na
estratégia como nas questões táticas, o BSC deve, assim, captar e gerenciar as ações
requeridas para o sucesso da inovação, tanto no planejamento como no controle.
O sucesso da inovação é um elemento crítico na estratégia das organiza-
ções, sendo captado por vários elementos, frequentemente voltados mais para os
gastos efetuados do que para os benefícios que a inovação proporciona. A con-
tribuição do BSC, integrando diferentes elementos e aportando perspectivas de
planejamento e controle não apenas nanceiras, é de grande valia para o processo
de inovação das organizações.
Como consequência do exposto, a questão direcionadora desta pesquisa é:
Como o BSC se relaciona com o processo de inovação nas organizações? O objetivo
da pesquisa é estudar esse relacionamento, considerando estímulos externos às
organizações (Groot & Lukka, 2000), tensões dinâmicas (Simons, 1995), estratégias
de inovação adotadas e o sucesso percebido.
REFERENCIAL TEÓRICO
O referencial teórico desta pesquisa leva em conta: (i) BSC como ferramen-
ta na gestão; (ii) processo de inovação; (iii) estímulos externos à organização; (iv)
tensões dinâmicas e (v) percepção de sucesso da inovação.
BSC COMO FERRAMENTA NA GESTÃO

Existem vários modelos de controle gerencial que tratam a gestão e incluem
a inovação (Ferreira & Otley, 2009; Malmi & Brown, 2008; Simons, 1995). O am-
biente interno é, contudo, apontado como o principal foco de atenção, negligen-
ciando-se, assim, o tratamento de estímulos externos e de variáveis que possam
captar a tensão dinâmica da organização.
Levando em conta Simons (1995), entende-se como elemento vital para o
gerenciamento da organização a sensibilidade, algum tipo de condição de acom-
panhamento da inovação, e, para isso, a essência do controle gerencial consiste
em administrar a tensão entre a ação inovativa e o esforço para atingir a meta
prevista, acentuando a necessidade de o processo de planejamento ser dinâmico e
adaptativo. Para que isso seja possível, um conjunto de instrumentos é requerido,
entre os quais o BSC.
162
Kaplan e Norton (1996) propõem que o BSC traduza a visão e a estratégia da
organização em objetivos e métricas, por meio das dimensões descritas no mode-
lo. É enfatizada, assim, a importância da inovação, indicando que o BSC não seria
apenas um sistema de controle (Kaplan & Norton, 1996).
Uma forte tendência observada diz respeito ao crescimento dos modelos de
gestão estratégica, entre os quais o BSC se apresenta como um dos mais encon-
trados. Pressupõe que focos em diferentes agentes sejam analisados (dimensões)
e possam direcionar objetivos, indicadores, metas e planos de ação de maneira
coordenada. Dispõe de uma “amarração” da rede de indicadores, no que se refere
tanto aos níveis estratégicos como aos operacionais da organização.
Pode-se mencionar que o BSC faz com que os funcionários em geral pas-
sem a entender as estratégias da empresa (Merchant & Stede, 2007), o que cria
condições para uma gestão participativa, crítica e envolvida na busca por novas
soluções.
Olhar a inovação não exclusivamente com base em métricas nanceiras,
as quais têm dimensões temporais mais denidas, com horizonte de curto prazo,
mas também em indicadores de gestão de longo prazo é fundamental para o mo-
delo. Embora muito criticada, essa visão é predominante (Sim & Koh, 2001). As
dimensões desempenham papel relevante quanto à maneira como a estratégia da
organização permeia atividades mais representativas.
A dimensão aprendizagem e crescimento (Kaplan & Norton, 1996) é aque-
la que se relaciona com os agentes internos e tem seu foco na capacitação dos
funcionários. Nesse sentido, desenvolver, manter e aperfeiçoar os conhecimentos
referentes ao processo de inovação corresponde a elementos relevantes para todo
o processo (Adams, Bessant, & Phelps, 2006). Sem essa dimensão, a manu-
tenção da inovação deixaria de ser vericada. Evidências empíricas indicam que o
BSC aperfeiçoa o diálogo dentro da organização no que se refere a compartilhar a
estratégia (Agostino & Arnaboldi, 2011).
A dimensão clientes (Kaplan & Norton, 1996) demanda intenso relaciona-
mento com o impacto nal no cliente, em que o sucesso quanto à perenidade da
inovação pode ser avaliado com base no crescimento no ambiente de negócios, por
exemplo. Quando se trata de inovação, a dimensão clientes deve estar atenta ao
desenvolvimento de novos produtos, o que, muitas vezes, demanda também a ino-
vação em processos na organização. Já a dimensão nanceira torna-se importante
para que o resultado da inovação proporcione o retorno esperado, nas suas várias
perspectivas. A dimensão processos internos, especicamente ligados à inovação,
será tratada num tópico à parte.
Vários trabalhos destacam a importância do BSC no processo de inovação,
podendo ser mencionados: (i) tratar aspectos intuitivos que proporcionam benefí-
cios (Bisbe & Malagueño, 2009); (ii) o poder de direcionar os processos inovativos
163
que, de outra forma, poderiam ser desenvolvidos de maneira não focada (Wong-
-On-Wing, Guo, Li & Yang, 2007); (iii) colocar a estratégia no centro da gestão
(Agostino & Arnaboldi, 2011; Braam & Nijssen, 2011); (iv) proporcionar o benefí-
cio da interação entre os indicadores, equilibrando aspectos nanceiros e de curto
prazo com elementos não nanceiros e de longo prazo Andon, Baxter, & Chua,
2007) e (v) possibilidade de preparar planos que proporcionem relação de causa
e efeito nos projetos de inovação, integrando estratégia e operação (Bremser &
Barsky, 2004; Chenhall, 2005).
A avaliação de desempenho deve estar presente na estrutura de gestão da
organização, o que é facilitado pela estrutura do BSC, ao permitir o entendimento
integrado da inovação, ou seja, menos parcial na entidade (Bremser & Barsky, 2004;
Kaplan & Norton, 1996. Essa questão é undamental ao tema e pode signicar acei-
tação aberta demais ou rejeição muito rígida, dependendo do modelo, numa certa
dimensão temporal (Merchant & Stede, 2007).
Simons (1995) aponta que, ao apresentar os indicadores para a organização,
a alta administração revela suas preferências de direcionamento de atividades, e
isso facilita a redução de ambiguidades. A questão apresentada sobre as multina-
cionais farmacêuticas envolve dimensões temporais de longo prazo, com impacto
sobre ormas de nanciamento e retorno de longo prazo.
Uma das diculdades é integrar as dierentes dimensões e indicadores de
inovação Chenhall, 2005. Se essa integração não ocorre, as variáveis nanceiras
ganham força, e a visão de curto prazo passa a fazer pressão sobre a percepção
de desempenho Kaplan, 1998. Fica evidente a intenção de identicar relações de
causa e efeito proporcionadas no processo de inovação, e isso tudo, de alguma
maneira, interfere na avaliação de desempenho individual.
PROCESSO DE INOVAÇÃO
Direcionada pela estratégia, a organização sore infuência de várias manei-
ras nas atividades que desenvolve, a m de proporcionar inovação de modo con-
tínuo e perene. O termo inovação tem sido utilizado para aplicações mais amplas
ou mais restritas. É o esforço para se adaptar e se ajustar ao ambiente de maneira
a proporcionar continuidade à organização. Caracteriza-se como uma mudança
que proporcione evolução ou involução, em qualquer das dimensões competitivas,
que tem como objetivo prolongar a vida da organização (Freeman, 1995; Maga-
lhães, 2007). A abordagem de Rogers (1995) pode ser destacada por especicar
a inovação como uma ideia, prática ou objeto que é percebido como novo por um
indivíduo ou unidade de adoção.
A literatura tradicionalmente segmenta o processo de inovação em vários
tipos de esforços, direcionados para mudanças na empresa, que aqui são chama-
dos de estratégias de inovação, seja nos produtos, nos processos de fabricação ou
164
administrativos, na estrutura organizacional ou na maneira de efetuar os negócios
(Chiesa, Frattini, Lamberti, & Noci, 2009). Os tipos de inovação constituem-se
nas estratégias com as quais as organizações desenvolvem o esforço de inovação.
A inovação é percebida e valorizada como algo que é planejado e geren-
ciado dentro das organizações, recebendo estímulos tanto externos, tais como
pressões da concorrência, quanto do próprio modelo de gestão. É fundamental
que existam, assim, artefatos que possam captar e permitir aos gestores acom-
panharem o seu desenvolvimento.
ESTÍMULOS EXTERNOS
Os frameworks que tratam modelos de gestão reconhecem a infuência de
estímulos externos às organizações sobre a inovação (Groot & Lukka, 2000); en-
tretanto, nos trabalhos empíricos, essas variáveis, frequentemente, não são evi-
denciadas. Essa inclusão proporciona certo dinamismo ao modelo teórico, que, de
outra forma, seria mais hermético e sem conexões com os estímulos que propor-
cionam impacto na organização.
A globalização atinge os negócios de qualquer organização, e, quanto mais
exposta ela estiver, mais a inovação será afetada. Analogamente, a existência de
alguma interferência governamental impacta os esforços em termos de buscar a
inovação; as demandas dos clientes impulsionam a inovação, o que exige atenção
e ações por parte dos fornecedores. Restrição e disponibilidade de recursos escas-
sos permitem que a organização priorize atividades, e a inovação passa a ser rele-
vante na maneira como elas podem ser dimensionadas e gerenciadas. Finalmente,
a atuação das organizações não é isolada, mas faz parte de uma interação, de uma
cadeia de valor composta por entidades que competem e provocam pressões, res-
pondidas com ações (Groot & Lukka, 2000).
TENSÕES DINÂMICAS
Tensões dinâmicas podem ser conceituadas como os dilemas presentes na
organização, que, geralmente, confrontam visões opostas dos objetivos. Elas decor-
rem da necessidade de alinhamento entre organização, estratégias e comportamento
humano (Simons, 1995), nas suas respectivas dinâmicas que geram tensões, as quais
precisam ser reconciliadas e balanceadas, para que sejam benécas ao desempenho
das organizações, já que podem ser vistas como oportunidades a serem avaliadas e
escolhidas ou não priorizadas. Essas tensões são captadas pelo uso do sistema de
informações gerenciais quando os gestores são pressionados a atingir objetivos que
podem ser confitantes, mas cumpre salientar que se espera certo grau de comple-
mentaridade e balanceamento entre esses objetivos (Henri, 2006).
165
As tensões são necessárias para o contínuo equilíbrio e desequilíbrio das
organizações, e a inovação az parte dessa perspectiva. O benecio da tensão di-
nâmica consiste em produzir vantagem competitiva e capacitações organizacio-
nais (Henri, 2006; Mundy, 2010; Widener, 2007). Dessa maneira, encontrar o ade-
quado equilíbrio entre controle e liberdade de ação não é uma tarefa fácil quando
se pretende otimizar recursos disponíveis (Mundy, 2010).
PERCEPÇÃO DE SUCESSO DA INOVAÇÃO

É esperado que o sucesso da inovação tenha refexo no resultado nanceiro
(Brito, Brito, & Morganti, 2009). Apesar de as organizações desejarem maneiras
de avaliar o sucesso da inovação que sejam quantitativas e rápidas (Adams, Bes-
sant, & Phelps, 2006), em virtude da complexidade, será utilizada uma abordagem
qualitativa e comparativa com competidores (Lester & Parnell, 2008; Lester, Par-
nell, & Carraher, 2003; Lindow, Stubner, & Wulf, 2010).
Esta pesquisa baseou-se na premissa de que o sucesso da inovação está
ligado a algum mecanismo que proporcione a percepção de desempenho ao pro-
cesso (Chenhall, 2005). Essa perspectiva leva em conta o grau de. sucesso que os
gestores percebem em relação aos seus concorrentes, de uma forma global.
FONTE: BIDO, D. de S.; CRUZ, A. P. C. da; MACHADO, M. J. de C. O papel do balanced

scorecard na gestão da inovação. Rev. adm. empres, v. 54, n. 4, jul./ago., 2014.
Disponível em: https://www.scielo.br/j/rae/a/8tsWdmvqJRWLJpPshHbrZyv/?lan-
g=pt. Acesso em: 5 out. 2022.
166
RESUMO DO TÓPICO 2
• Que os gestores, normalmente, não estão preparados para gerir confitos e que
esse fato poderá desencadear um processo de adiamento nas decisões que
precisam ser tomadas para o progresso da organização.
• Que a grande questão que envolve a diculdade no processo de tomada de de-
cisão está na capacidade de conduzir esse processo. Formar uma equipe de
prossionais que possam colaborar com a análise dos problemas, com o levan-
tamento dos dados e das inormações, com a criação dos cenários e, nalmente,
auxiliar na escolha da melhor opção, é o grande desao do gestor, a m de mini-
mizar as diculdades inerentes ao processo decisório.
• Que a metodologia OKRs é de extrema importância para gerenciar os processos
de mudança para que os objetivos pretendidos sejam alcançados.
• Que uma abordagem de organização possibilita que instituições e gestores al-
cancem os objetivos desejados mais rapidamente, minimizando os riscos e ga-
rantindo que as mudanças acompanhem a velocidade daquelas que ocorrem no
ambiente externo às organizações.
• Que a metodologia Pestel gera o alinhamento externo, que se verica na relação
entre a denição das estratégias de negócios da empresa e a eetiva concreti-
zação delas pelas pessoas.
• Que o alinhamento horizontal diz respeito às necessidades dos clientes e ao ali-
nhamento dos processos (interfuncionais) com a capacidade de integrar o que
os clientes necessitam.
• Que o BSC é também um importante instrumento para medir o desempenho
organizacional, que busca mensurar precisamente ativos intangíveis e denir
ações que busquem gerar valor em tais ativos.
167
AUTOATIVIDADE
1. Compreende uma metodologia utilizada para garantir a implementação

detalhada de todas as mudanças planejadas. Deve ser estruturada, ampla
e periódica, orientando a transição da situação atual para o estado futuro,
apoiando as organizações na integração e no alinhamento de pessoas,
processos, cultura e estratégia organizacional, desde os centros de cus-
tos até o setor de relacionamentos, sempre se preocupando com o modo
como os indivíduos lidam com a nova situação. Sobre o que estudamos
sobre as ferramentas estruturais, assinale a alternativa CORRETA.
a. ( ) Gestão de mudanças.
b. ( ) Liderança.
c. ( ) Mudança planejada.
d. ( ) Diagnóstico.
2. Algumas vezes, a implementação do planejamento estratégico gera mu-

danças na cultura organizacional, entre elas, mudar conceitos, técnicas,
controle e avaliação de planejamento. Conhecer a própria organização,
identicando suas potencialidades e limitações, é condição essencial
para elaborar um bom planejamento estratégias do BSC. Com base nas
perspectivas do BSC, analise as sentenças a seguir.
I. Atuação nanceira
II. Comprometimento com os fornecedores
III. Capacitação de processos internos

3. As organizações, de uma forma geral, estabelecem suas ações e deci-

sões estratégicas, ainda que de maneira informal. Entretanto, quando
esse processo é bem estruturado e com metodologias bem denidas, os
resultados são bem mais compensadores. O processo de formulação e
implementação de estratégias organizacionais representa um dos as-
pectos mais importantes que os administradores têm de enfrentar, pois
se espera que o processo seja desenvolvido da melhor maneira possível,
168
resultando a criação de vantagem competitiva e a otimização dos resul-
tados da organização. De acordo com que estudamos sobre processos
internos de clientes, classique V para as sentenças verdadeiras e F para
as falsas:
( ) Inovação
( ) Operações
( ) Controle de vendas diretas
a.   V – F – F.
b.   V – V – F.
c.   F – V – F.
d.   F – F – V.
4. As organizações costumam se distinguir umas das outras por meio de

suas estratégias – um exemplo disso é a estratégia de marketing, rela-
cionada à área que tem como responsabilidade principal melhorar o posi-
cionamento da organização no mercado no qual está atuando. Uma boa
estratégia de marketing, com metas bem denidas e elaboradas, pode
criar oportunidades interessantes, promover o crescimento e a rentabili-
dade da organização e conferir vantagens frente aos seus concorrentes.
Disserte sobre como atuam os clientes e suas perspectivas.
5. A estratégia organizacional se refere ao conjunto de decisões, relaciona-

das às metas e aos objetivos em longo prazo e seu impacto sobre o futuro
da organização. À medida que implementa sua estratégia, a organização
precisa rastrear os resultados e monitorar as mudanças que estão ocor-
rendo, tanto no seu ambiente interno, como no seu ambiente externo,
respondendo adequadamente à estratégia. Nesse contexto, disserte so-
bre o que é mapeamento de processos.
169
RESUMO DO TÓPICO 1
REFERÊNCIAS

CAMPOS, L. M. F. Administração estratégica, planejamento, ferramentas e


tratégias. 3. Ed. São Paulo: Person Education do Brasil, 2010.
COSTA, E. A. D. Gestão estratégica. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2012. E-book.
KLUYVER, C. A. de. Estratégia: uma visão executiva. 2. ed. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2007.
MARCONDES, R. C.; PETER, J. P.; CERTO, S. C. Administração estratégica. São

Paulo: Prentice Hall, 2005.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safari de estratégia: um roteiro

pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 1998. 299 p.
170

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Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI

TÓPICO 2 – CULTURA E INOVAÇÃO

Fonte: Pixabay 2022.

Assim, em muitas empresas, utiliza-se como visão ser referência em rela-

Figura 2 – Controle da estratégia

Fonte: Pixabay 2022.

Assim, são undamentais o conhecimento e a conscientização dos prossio-

De acordo com Campos (2016, p. 41), o planejamento estratégico “[...] é um

2.1 ESCOLAS ESTRATÉGICAS

a. Escola do Design: trata-se da escola mais infuente no processo de or-

c. Escola do Posicionamento: esse pensamento estratégico foi incentiva-

Figura 3 – Comportamento organizacional

Fonte: Pixabay 2022.

2.2 ESCOLAS DE NATUREZA PRESCRITIVA

A Escola do Planejamento formaliza a empresa e auxilia no desenvolvimen-

Fonte: Pixabay 2022.

Portanto, a Escola do Design prevê que:

• o desenvolvimento do processo estratégico deve ocorrer de maneira

Por sua vez, a Escola do Planejamento determina que:

• as estratégias devem se originar de uma metodologia comedida e cons-

Por m, a Escola do Posicionamento dene que:

• estratégias são posições genéricas, populares e reconhecíveis no mer-

2.3 ESCOLAS DE NATUREZA DESCRITIVA

Trata-se de seis escolas no total: Empreendedora, Cognitiva, do Aprendiza-

A Escola do Poder entende o desenvolvimento da estratégia como um pro-

Figura 5 – Caminhos x Desenvolvimento

Fonte: Pixabay 2022.

A seguir, apresentaremos os princípios presentes em cada escola de natu-

• a estratégia surge na mente do líder como perspectiva, um entendimen-

Já a Escola Cognitiva compreende que:

• o desenvolvimento da estratégia é um procedimento cognitivo que

A Escola do Aprendizado, por sua vez, defende que:

• o desenvolvimento da estratégia necessita se apropriar da forma de um

• o desenvolvimento da estratégia é esculpido por meio do poder e da

A Escola Cultural dene que:

• as estratégias devem se originar de um processo de interação social,

Por m, a Escola Ambiental dene que:

• o ambiente é um dos principais pontos levados em consideração no

Fonte: Pixabay 2022.

Neste tópico, você aprendeu:

• A estratégia precisa estar alinhada aos objetivos da instituição e fundamentada

1. Este é baseado principalmente por quatro elementos: valores, visão, mis-

2. Durante a implementação das estratégias organizacionais, as empresas

I. Acontece com o desenvolvimento do processo estratégico que

Assinale a alternativa CORRETA.

a. ( ) As sentenças I e II estão corretas.

( ) O ambiente é um dos principais pontos levados em consideração no

Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA.

4. As escolas representam um equilíbrio dentro das rotinas empresariais e

5. Para se tornarem ações concretas, as diretrizes estabelecidas no plane-

Se você observar as organizações que realmente se destacam hoje nos

Figura 7 – Planejamento da inovação

Fonte: Pixabay 2022.

Oliveira (2008) enfatiza que, no mundo contemporâneo, as inovações criam

a. Inovação de produto: consiste na introdução de um bem ou serviço

I. Inovação contínua ou evolutiva: é o tipo mais comum, porque se ba-

Os elementos principais que compõem a inovação são inspiração, visão,

Figura 8 – Inovação estratégica

Fonte: Pixabay 2022.

Depois disso, no decorrer do desenvolvimento, é também fundamental que

a. O inesperado: as inovações podem acontecer inesperadamente, por