Cultura Organizacional Ágil Aplicada No Contexto Público 2

Cultura Organizacional
Ágil Aplicada no
Contexto Público
Governo e Transformação Digital, Inovação.

Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Conteudista/s
Gino Terentim (conteudista, 2022).
Enap, 2022
Fundação Escola Nacional de Administração Pública
SAIS - Área 2-A - 70610-900 — Brasília, DF

Sumário
Módulo 1: Compreendendo a Cultura Organizacional ........................................ 6
Unidade 1: Aspectos Conceituais sobre Cultura Organizacional ................................ 6
Referências ...................................................................................................................... 12
Unidade 2: Os Elementos da Cultura Organizacional ................................................ 12
2.1 Memes e Memeplexes ............................................................................................. 13
2.2 Alinhando Restrições em Relação a Comportamentos Desejáveis e Indesejáveis
........................................................................................................................................... 13
Referências ...................................................................................................................... 18
Unidade 3: Sobre Organizações, Times e Indivíduos ................................................. 19
3.1 Comportamento Organizacional ............................................................................ 19
3.2 Motivadores Humanos ............................................................................................ 21
3.3 Organizações, Times e Indivíduos .......................................................................... 24
Referências ...................................................................................................................... 27
Módulo 2: A Cultura Ágil e sua Aplicação ao Setor Público............................... 28

Unidade 1: Agilidade de Negócios ................................................................................ 28
1.1 O Manifesto Ágil e sua Aplicação ao Setor Público .............................................. 28
1.2 Desenvolvendo a Cultura Ágil ................................................................................. 32
1.3 Como os Princípios do Ágil podem ser adotados no Setor Público ................... 34
Referências ...................................................................................................................... 38
Unidade 2: Gerencie o Sistema, Não as Pessoas ........................................................ 40
2.1 Pensamento Sistêmico ............................................................................................ 40
2.2 Valores e Cultura ...................................................................................................... 49
Referências ...................................................................................................................... 51
Unidade 3: Horizontes da Inovação ............................................................................. 52
3.1 Os Três Horizontes de Inovação ............................................................................. 52
3.2 Indicadores de Desempenho, Métrica Ágeis e Estilo de Liderança.................... 56
Referências ...................................................................................................................... 57
Módulo 3: Gestão de Mudanças ........................................................................... 58

Unidade 1: Mudanças Organizacionais ........................................................................ 58
1.1 Importância da Disciplina no Contexto Público.................................................... 58
Referências ...................................................................................................................... 61
Sumário
Unidade 2: A Mudança na Perspectiva do Indivíduo .................................................. 62
2.1 Modelo ADKAR: Consciência, Conhecimento, Desejo, Habilidade e Reforço ... 62
2.2 O Modelo de B. J. Fogg ............................................................................................. 64
Referências ...................................................................................................................... 66
Unidade 3: Preparando a Mudança: Como iniciar um Movimento .......................... 67
3.1 Difusão da Inovação ................................................................................................. 67
3.2 Lean Change Management ..................................................................................... 69
Referências ...................................................................................................................... 72
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública

4
Apresentação e Boas-vindas
Olá, cursista! Seja bem-vindo(a) ao curso Cultura Organizacional Ágil Aplicada

ao Contexto Público. Antes de iniciar seu estudo neste tema, assista ao vídeo de
apresentação:
Videoaula: Introdução do Curso
Este curso tem como objetivo fornecer subsídios teóricos e boas práticas aos
servidores públicos para o desenvolvimento de uma cultura organizacional ágil.
Tenha certeza que o estudo deste tema irá ajudar você a passar pelos processos de
transformação digital e cultural que podem estar acontecendo na sua organização.
Veja como o curso está estruturado:
No Módulo 1, você terá uma compreensão da cultura organizacional. Você irá
O Módulo 2 apresenta a cultura ágil e sua aplicação ao setor público. Você conhecerá
temas como agilidade de negócios, técnicas de preparação do ambiente e horizontes
da inovação.
No Módulo 3, que trata de gestão de mudanças, você verá o conceito de gestão de

mudanças organizacionais, suas etapas na perspectiva do indivíduo e, por último,
como iniciar um movimento de mudança.
Pronto para começar?

5
Módulo
1 Compreendendo a Cultura
Organizacional
Neste módulo, você será orientado a compreender a cultura organizacional,
o tema de organizações, times e indivíduos, você terá uma contextualização sobre a

diferença dos conceitos relativos ao comportamento organizacional.
Unidade 1: Aspectos Conceituais sobre Cultura

Organizacional
Objetivo de aprendizagem
Você sabia que o termo Cultura Organizacional já vem sendo utilizado há um bom
tempo? Antes de se aprofundar no tema, veja a linha do tempo a seguir:
XVIII
O termo foi utilizado, no século XVIII, como sinônimo de gestão do
comportamento humano.
1950
Somente em 1950 o termo Cultura Organizacional passa a ser associado ao
contexto empresarial.
1980
A partir de 1980, Cultura Organizacional aparece como objeto de interesse
de pesquisadores, em especial Edgar Schein.

6
Para iniciar o entendimento sobre o termo cultura organizacional, veja separadamente
cada um dos termos.
costumes e regras (escritas ou não), desenvolvidas ao longo do tempo e consideradas

válidas em determinada sociedade.
Você consegue imaginar como pode ser feita a transposição desse conceito para o
ambiente organizacional?
A cultura organizacional inclui as expectativas, experiências e o senso

de propósito, além dos valores intrínsecos e extrínsecos que orientam o
comportamento dos membros de determinada organização tanto nas
interações com o ambiente interno e externo quanto nas expectativas
futuras representadas na visão da organização.
O psicólogo Edgar Schein (1983), ao discorrer sobre a cultura organizacional, defendia que
há três níveis na cultura de uma organização: artefatos visíveis, valores compartilhados
e pressupostos básicos. Schein propôs um modelo de cultura organizacional no qual
os pressupostos básicos moldam os valores, sendo que estes alinham as práticas e os
comportamentos dos membros, que são a parte visível da cultura.
Artefatos visíveis: é o que se pode ver, ouvir ou sentir, sendo o nível mais fácil
Valores compartilhados: são valores ou crenças compartilhados pelas pessoas

que fazem parte da organização, como prezar pelo cuidado com o meio-
ambiente, por exemplo.
Pressupostos básicos: é a base da cultura, uma vez que são pressupostos em

que os indivíduos acreditam e que fazem parte do inconsciente. É o nível em que
estão as ações e práticas do dia a dia dos indivíduos e que, sem que se perceba,
já fazem parte da conduta da organização.

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No livro
“A cultura organizacional é o conjunto de

pressupostos básicos que um grupo inventou,
descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar
com os problemas de adaptação externa e integração
considerados válidos e ensinados a novos membros

como a forma correta de perceber, pensar e sentir,
em relação a esses problemas” (SCHEIN, 1989).
Um aspecto importante da cultura organizacional é que ela está sempre atenta às

necessidades de mudança. A organização desenvolve uma crença sobre o “o que
é certo” de acordo com as interações ao longo do tempo, e aprende o que gera ou
não sucesso. Então, quando a organização tem resultados não tão bem-sucedidos, é
necessário que haja a transformação da cultura para que a organização permaneça
relevante em um ambiente mercadológico volátil.
Preservação do senso de identidade na cultura da organização.

Fonte: Freepik (2022).

8
A cultura da organização fornece um senso de identidade para seus membros.
mais fortemente as pessoas podem se associar à organização e se sentir parte dela.
compreensão das inter-relações entre diferenças culturais. Destaca-se, aqui,

os comportamentos de comunicação e os relacionamentos de dentro e fora da
organização.
É certo que examinar a cultura presente e o estilo de comunicação que opera
desenvolver habilidades de comunicação que possibilitem inovação, sensibilidade,

visão, versatilidade, foco, paciência e o localismo global exigidos em seu complexo
ambiente de trabalho.
Em vista disso, há alguns elementos da cultura organizacional sobre os quais você
normas, comunicação e tabus.
Símbolos: são considerados símbolos os objetos, ações, relacionamentos ou
relacionados à motivação de pertencer a ela. A construção de símbolos serve

como ponte para a concepção de grupos e organizações por meio da criação
valores que a organização considera importantes. Os símbolos são os elementos

mais visíveis da organização. Pode-se destacar, como exemplos, a linguagem
(como crachás e uniformes), valorização de carreiras e cargos, bem como

histórias transmitidas para os colaboradores recém chegados na organização.
Valores: fornecem uma arquitetura orientadora para impulsionar o

desempenho e o comportamento. Os indivíduos e organizações, como um todo,
forma como alocam recursos. Os valores são a espinha dorsal ou a cola por trás
com os colaboradores, clientes e público em geral. A cultura organizacional
o que ela valoriza. Como exemplo, é possível destacar a missão da empresa.
Heróis: representados por indivíduos reais ou imaginários da organização,
referência de modelo de comportamento. Um herói é visto como um

colaborador altamente engajado que naturalmente incentiva outros

9
trabalhadores a serem mais motivados e produtivos. São essenciais para
organizações que estão lidando com mudanças – fusões, aquisições ou
reestruturações organizacionais – ou simplesmente para aquelas que
precisam de ajuda para reacender sua cultura. Ter o espelho de heróis pode
ser uma boa maneira de engajar ainda mais os colaboradores.
Rituais: representados por celebrações, apresentações e atividades, os rituais

fomentam e reforçam o espírito de equipe e o senso de inclusão. Fazem os
colaboradores se sentirem parte de algo maior do que eles mesmos, algo de que
vale a pena fazer parte. Como exemplo, podem incluir festas anuais, reuniões
de vendas, retiros organizacionais ou quaisquer outras atividades em grupo.
Normas:
e padrões da organização. Como exemplos, tem-se os códigos de vestimenta,
formas de abordar superiores e/ou subordinados e a ética da liderança.
Comunicação interna: também chamada de “rede de comunicação”, é a

forma pela qual se transmite mensagens com informações indispensáveis
de trabalho e sociais, proporcionando a interação necessária entre os
funcionários. É importante reconhecer e, inclusive, nutrir a interação social
que faz parte de qualquer cultura organizacional. As redes de comunicação
também doutrinam novos membros na cultura e reforçam as mensagens
culturais na organização. Como exemplo, pode-se citar o uso da .
Tabus: representados por um acordo cultural para não se envolver em um

determinado comportamento desencorajado e muitas vezes negado às
na sociedade, como religião, política e de carreira.
Em suma, de acordo com Deal e Kennedy (2000), a cultura organizacional é “a forma

como as coisas são feitas por aqui”.
organizacional em seu local de trabalho? Lembre-se que são eles que fazem a cultura
da organização!
conteúdo e se aprofunde nos temas propostos. Até a próxima!

10
Referências
FREEPIK COMPANY. Banco de Imagens. Freepik. Málaga, 2022. Disponível em:

https://www.freepik.com/. Acesso em: 23 ago. 2022.
FREITAS, M. E. Cultura Organizacional: Formação, Tipologias e Impacto. São Paulo:

Makron Books, 1991.
GONÇALVES, R. C. Gerenciamento de uma Cultura Voltada para o Desempenho:

um estudo de caso. 2003. Dissertação (Mestrado em Administração de Empresas)
– PUCRio, Rio de Janeiro, 2003. Disponível em: https://www.maxwell.vrac.puc-rio.
br/4383/4383_1.PDF. Acesso em: 21 set. 2022.
SCHEIN, E. H. Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass,

1989.
SCHEIN, E. H. The role of the founder in creating organizational culture.

Organizational Dynamics, [S. l.], v. 12, n. 1, p. 13-28, jun. 1983. Disponível em:
https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/0090261683900232. Acesso em:
23 ago. 2022.
DEAL, T. E.; KENNEDY, A. A. Corporate cultures: the rites and rituals of corporate
life. Cambridge (MA): Perseus, 2000.
GEOVICTORIA. Elementos da cultura organizacional: entenda quais são e como eles

fazem a diferença no negócio. Geovictoria, [S. l.], 2022. Disponível em: https://www.
geovictoria.com/pt-br/elementos-da-cultura-organizacional/. Acesso em: 18 ago. 2022.

11
Unidade 2: Os Elementos da Cultura Organizacional
Para começar, é importante que você relembre que a cultura é construída

continuamente, nas pequenas ações, comportamentos, decisões e na história que
vivemos nas organizações dia após dia.
Mudar uma cultura não se faz por decreto, nem por um planejamento longo e
detalhado. O que realmente faz uma cultura organizacional mudar é criar
novas histórias.
2.1 Memes e Memeplexes
O hábito é construído dia após dia, ao repetir as mesmas decisões até que elas se tornem
automáticas. Assim, quando o hábito se institui, não é preciso mais lembrar o motivo
pelo qual se faz algo pela primeira vez ou a razão que faz tomar aquela decisão.
No âmbito organizacional, hábitos repetidos diariamente se

fortalecem como ideias que se autorreforçam
diretamente na cultura da organização.
Richard Dawkins (2007), no livro O Gene Egoísta, apresenta uma conceituação muito
interessante para a área de cultura organizacional. O autor faz uma comparação
dos genes às ideias que se autorreforçam, nomeando-as como “memes”.
Quando os memes atuam em conjunto em um determinado contexto, de forma

coordenada, eles formam um sistema, denominado
Segundo o autor, o sistema imunológico funciona como uma barreira aos agentes
externos. Da mesma forma atuam os . Ou seja, quando uma ideia
estrangeira tenta entrar nesse sistema, os reagem de forma violenta,
evitando que uma ideia que não condiz com o contexto atual seja capaz de alterá-lo.

12
Memes e memeplexes.
Elaboração: CEPED/UFSC (2022).
A cultura organizacional, portanto, é um
Ficou interessado na perspectiva de Dawkins? Leia o livro O Gene

Egoísta!
Para se aprofundar neste tema, compreendendo como funcionam as ideias que se

autorreforçam, os memes e os , assista à videoaula a seguir.
Videoaula: As Ideias que se Autorreforçam: o Conceito de Memes
Nossa tendência é se aproximar naturalmente de pessoas que pensam da mesma

forma que nós. Em organizações, essa forma de agir reforça a cultura organizacional.
Na videoaula, você viu que a tentativa de implantar uma cultura diferente, trazendo
a ideia de sistemas externos para dentro da empresa, aumenta as chances de se
criar uma ação encadeada de negação, repulsão e rejeição.
Entretanto, lembre-se: muitas vezes encontramos o processo de

mudança em nós mesmos.

13
funciona o processo de mudança de cultura organizacional.
Videoaula: O Processo de Mudança de Cultura
Nos processos transformacionais, então, é necessário olhar para a cultura de dentro,

para o próprio “DNA”, e entender o que faz sentido para a organização. Somente
assim as barreiras podem ser reduzidas, ou até mesmo eliminadas.
2.2 Alinhando Restrições em Relação a Comportamentos Desejáveis

e Indesejáveis
Durante um processo de inovação, você irá encontrar a presença da falha e do

sucesso. Em um contexto de grande incerteza, é natural que as falhas sejam mais
recorrentes que em um ambiente mais conhecido (preditivo).
Por isso, é necessário compreender como a trabalhar com eles. Não é algo simples. Ao
explorar esses pontos, não se pode levar em consideração somente a variável “resultado”.
A presença da falha e do sucesso nas organizações.

É necessário aprender a como trabalhar as restrições em um processo de mudança,

ou seja, o que comemorar e valorizar, e como trabalhar isso de maneira organizada.
Mas, como fazer isso?

14
A ferramenta que você irá conhecer agora, chamada Celebrations Grids (Gride da
Celebração), pode ajudar nessa tarefa.
Para compreender como funciona essa ferramenta e como você pode utilizar na sua
organização, assista à videoaula a seguir.
Videoaula: Os
Você percebeu que o Celebrations Grids apresenta duas dimensões de resultados:

o Sucesso e as Falhas. Porém, é importante perceber que há ainda uma terceira
dimensão: a variável Aprendizado.
Além delas, a ferramenta possui outras três dimensões no campo dos

comportamentos: Erros, Experimentos e Práticas. Essas dimensões podem levar aos
resultados, que são Falhas, Sucessos ou Aprendizados.
Celebrations Grids.
• Celebration Grids
Gostou da ferramenta e quer colocar em prática no seu ambiente de trabalho?
Faça o download clicando aqui e imprima!

15
Essa ferramenta pode ser muito bem aproveitada, por exemplo, na realização de
uma retrospectiva das ações com o seu time. Relembre as características das
dimensões de comportamento:
Práticas: Podem ser resumidas como “algo que já possui ou possui forma
certa de fazer”. Por exemplo: uma melhor prática de conduzir uma reunião,
uma melhor prática para fazer a integração de um sistema, entre outras. Por
isso, diz-se que as práticas são as boas ou melhores práticas da organização.
Erros: Ocorrem quando uma boa ou melhor prática é ignorada e ações são
feitas de outra forma por imprudência, negligência etc. Diz-se, então, que os
erros são as más práticas. Note que o erro é diferente da falha: a falha é o
resultado de uma ação, enquanto o erro é a execução de uma má prática.
Experimentos: Normalmente, são situações novas, às quais ainda não se

sabe como responder. Uma característica dos experimentos é que precisam
tanto de falha quanto de sucesso.
O intuito do é reconhecer quais ações você pode celebrar,
sucessos dos experimentos, entretanto, é preciso ter cuidado para não transmitir à
equipe a mensagem de que experimentos que dão certo são mais importantes que
aqueles que dão errado.
O experimento como aprendizado.


16
A dimensão que traz mais aprendizado à equipe é a dos experimentos, tanto nos
sucessos como nas falhas. Por isso, ao celebrar apenas os sucessos, você estará
perdendo metade do aprendizado, já que as falhas também são importantes para
esse processo.
Isso deve ser visto com atenção, pois, caso aconteça, os experimentos passam a ser
cada vez mais tradicionais e a inovação não acontece.
Todo experimento, independentemente se um sucesso ou

fracasso, deve trazer um aprendizado.
Por isso, lembre-se: de nada adianta ter sucesso em um experimento e não

aprender com ele, pois não seremos capazes de repeti-lo. O que se comemora em
experimentos é o aprendizado obtido.

17
Referências
APPELO, J. Como mudar o mundo: Gestão de Mudanças 3.0. Trad. André Faria Gomes.
[S. l.], 2012.
APPELO, J. Liderando para a Felicidade: Jogos, ferramentas e práticas para motivar

qualquer equipe. Rio de Janeiro: Brasport, 2020.
DAWKINS, R. O gene egoísta. São Paulo: Companhia das Letras, 2007.
EDMONDSON, A. C. A organização sem medo: criando segurança psicológica no local

de trabalho para aprendizado, inovação e crescimento. Rio de Janeiro: Alta Books, 2021.
FREEPIK COMPANY. Banco de Imagens. Freepik. Málaga, 2022. Disponível em: https://
www.freepik.com/
SCHWABER, K.; SUTHERLAND, J. The scrum guide. [S. l.]: Scrum.org, 2022.
TAKEUCHI, H.; NONAKA, I. The New New Product Development Game. Harvard Business
Review, [S. l.], 1986. Disponível em: https://hbr.org/1986/01/the-new-new-product-
development-game. Acesso em: 18 ago. 2022.

18
Unidade 3: Sobre Organizações, Times e Indivíduos
Você terá uma visão sobre conceitos do comportamento organizacional e, além
disso, vai conhecer os motivadores humanos e uma abordagem sobre organizações,
times e indivíduos.
3.1 Comportamento Organizacional
O comportamento organizacional é um campo de estudo resultante de uma série de

transformações na sociedade. Veja, a seguir, a linha do tempo que sistematiza algumas
das mudanças que levaram ao surgimento desse campo:
Primeira Revolução Industrial
A primeira Revolução Industrial marcou a transição de um sistema feudal para o

sistema capitalista. As tecnologias emergentes resultaram na adoção de novas
técnicas de fabricação, incluindo o aumento da mecanização, que contribuiu para
Primeira Revolução Industrial.

Fonte: Wikipedia (2022).

19
Modelo de organização burocrática
O sociólogo Max Weber (2000) descreveu a burocracia como um tipo ideal de
técnica. Na década de 1890, o comportamento organizacional forma-se como uma
Movimento de Relações Humanas
Com o surgimento de estudos em oposição e divergência com a administração
forte ênfase na cooperação dos trabalhadores. O Movimento das Relações Humanas

das décadas de 1930 a 1950 contribuiu para moldar os estudos do Comportamento
Organizacional, com diversas obras de estudiosos que contribuíram para o
crescimento dessa disciplina.
Cooperação dos trabalhadores.

Para Moorhead (1995), o comportamento organizacional é o estudo acadêmico de

como as pessoas interagem em grupos. Os princípios do estudo dessa área são
Além disso, um dos principais objetivos do comportamento organizacional é

revitalizar a teoria organizacional e desenvolver uma melhor conceituação da vida
pelo desenvolvimento em diálogo com campos transversais, como Sociologia,

20
O estudo do comportamento organizacional inclui: motivação do
corpo funcional, comportamento do líder junto aos subordinados,
gestão do poder, comunicação interpessoal, desenvolvimento de
saúde mental do trabalhador, entre outros temas.
Parâmetros como comunicação, colaboração e interação são fundamentais para o

sucesso de uma organização. O comportamento organizacional visa melhorar
organizacionais e de cultura.
Ou seja, o valor da organização como um todo, no que diz respeito à produtividade,

é impactado pelo valor do capital humano, por meio das suas inter-relações.
No contexto da gestão pública, é possível a implementação de mudanças

organizacionais demonstrando a relação entre novos comportamentos e sucesso
organizacional. O estudo do comportamento organizacional é uma forma de
abranger como a agência está estruturada, como motiva os funcionários e como
facilita as alterações no local de trabalho.
Por isso, as práticas de liderança nas organizações têm acompanhado as mudanças,

e uma grande fonte de mudança é a transformação digital. Com o avanço da
tecnologia, o setor público passa a ser capaz de nivelar suas organizações,
substituindo os relacionamentos verticais de subordinação por conexões funcionais.
funcionários são capacitados para tomar decisões.
3.2 Motivadores Humanos
resolver um problema, poderia esse valor ser considerado um motivador?

21
Recompensa como motivador humano.
incentivam as pessoas nos negócios.
Entretanto, deve-se olhar com mais cuidado para a recompensa como motivador
acelerador da criatividade, sendo que, na verdade, ele pode estar bloqueando-os.

Em algumas circunstâncias, o incentivo pode prejudicar uma tarefa.
Quer entender melhor como isso funciona na prática? Assista agora ao vídeo a
seguir, no qual o escritor Daniel Pink, em sua participação no TEDx, partilha diversos
exemplos sobre os motivadores humanos.
• Daniel Pink e a surpreendente ciência da motivação
Como você viu, há dois tipos de motivadores: os extrínsecos e os intrínsecos.
Nas organizações, empresas e negócios, a maneira como se motiva pessoas e como se

utiliza os recursos humanos foram construídas com base nos motivadores extrínsecos.
Ou seja, quem fosse melhor seria recompensado, enquanto o contrário, não.
Esse método de recompensa/punição funcionou bem para muitos tipos de tarefas

no século XX, mas, no século XXI, não. Por vezes, chega até mesmo a causar danos.

22
Método de recompensa com o objetivo de estreitar o foco.
Normalmente, o método de recompensa funciona bem quando há tarefas com

regras simples e um objetivo claro para alcançar. Uma das características da
recompensa é estreitar o foco para enxergar somente o objetivo à frente.
Na via contrária, algumas tarefas precisam de uma visão periférica para serem
resolvidas, com pensamentos criativos e habilidades conceituais.
Em função disso, uma nova abordagem sobre motivação tem

sido estudada. Ela direciona mais para a motivação intrínseca,
que se relaciona com a possibilidade de fazer parte de algo que
se gosta de fazer.
Elementos como autonomia, domínio e propósito, que contêm os desejos de

direcionar, melhorar e fazer algo maior que o próprio indivíduo, são peças
importantes para os negócios.
Por isso, de acordo com Daniel Pink, há um desencontro entre o que a ciência sabe
e o que os negócios fazem.

23
3.3 Organizações, Times e Indivíduos
Os professores Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka (1986) realizaram uma pesquisa

para saber por que algumas organizações conseguiam inovar e outras não no
desenvolvimento de novos produtos. Eles constataram duas características
marcantes, sendo a primeira a forma como o produto é desenvolvido, e a segunda,
O envolvimento, a conexão, a integração, a maneira como as pessoas dentro

das equipes trabalham, inclusive os valores compartilhados por elas, são muito
desenvolvimento do produto. Essa forma de pensar é diferente da forma até então

tradicional, na qual cada equipe fazia uma parte.
Os pesquisadores perceberam que as equipes que trabalhavam
organizações. A integração e a conexão é que faz com que as

equipes se demonstrem mais predispostas ou com mais chances
de sucesso para lidar com um mundo ferozmente competitivo e
com tantas mudanças.

24
Se interessou pela pesquisa de Takeuchi e Nonaka? Leia o artigo
“O novo jogo de desenvolvimento de novos produtos” (1986),
no qual os autores destacam seis características no processo
Para ler o artigo original, em inglês, clique aqui.

Se preferir ler a versão traduzida, clique aqui.
Para saber mais sobre a pesquisa, assista à videoaula a seguir
Videoaula: O que faz uma Organização Ágil?
Na videoaula que você acabou de assistir, você teve um contato inicial com a pesquisa
de Patrick Lencioni (2003), relacionando com a seguinte questão: como manter uma
equipe funcionando bem?
Lencioni é conselheiro e consultor de diversas organizações e autor do livro The

(em português, ). Em sua obra,
aborda os cinco fatores que, se não forem trabalhados, gerarão grandes barreiras
e disfunções para um time.
por Resultados.
de uma equipe.
Elaboração: CEPED/
UFSC (2022).

25
ambiente de trabalho, assista à videoaula a seguir.
Videoaula:
É a base de todas as disfunções de um time. Quando um

time não está aberto aos seus erros e vulnerabilidades, torna-se impossível construir
dele.
Falta de Comprometimento:
falta de comprometimento, terceira disfunção de uma equipe. Sem ter exibido suas
opiniões durante um debate apaixonado e aberto, a equipe raramente compra e se
Falta de Prestação de Contas: Sem se comprometer com um plano de ação

claro, mesmo as pessoas mais focadas e orientadas muitas vezes hesitam em
chamar a atenção de seus pares para ações e comportamentos que pareçam
contraproducentes.
Negligência por Resultados: A desatenção aos resultados ocorre quando

os membros da equipe colocam suas necessidades individuais (como ego,
desenvolvimento de carreira ou reconhecimento), ou mesmo as necessidades de
suas divisões, acima dos objetivos coletivos da equipe.
Que bom que você chegou até aqui! Agora é a hora de você testar seus conhecimentos.
Para isso, acesse o exercício avaliativo disponível no ambiente virtual. Bons estudos!

26
Referências
FUNDAÇÃO INSTITUTO DE ADMINISTRAÇÃO (FIA). O Que é Comportamento

FIA, São Paulo, 2018. Disponível em:
com.br/blog/o-que-e-comportamento-organizacional/. Acesso em: 18 ago. 2022.
FOERSTER-METZ, Ulrike Stefanie et al. Digital Transformation and its Implications on

Organizational Behavior. Journal of EU Research in Business, [S. l.], p. 1-14, 2018.
IBIMA Publishing. http://dx.doi.org/10.5171/2018.340873.
FREEPIK COMPANY. Banco de Imagens. Freepik. Málaga, 2022. Disponível em:

https://www.freepik.com/
LENCIONI, Patrick M. : A Leadership Fable. Hoboken,

NJ: Jocey-Bass, 2002.
LENCIONI, Patrick M. The trouble with teamwork. Leader To Leader, [S. l.], v. 2003,
n. 29, p. 35-40, 2003. Wiley. http://dx.doi.org/10.1002/ltl.36.
MOORHEAD, G.; GRIFFIN, R. W. Organizational behavior: Managing people and
TAKEUCHI, H.; NONAKA, I. The New New Product Development Game. 1986. Harvard
Business Review. Disponível em: https://hbr.org/1986/01/the-new-new-product-
development-game. Acesso em: 18 ago. 2022.
WEBER, Max. Economia e sociedade: fundamentos da sociologia compreensiva. 4ª

ed. Volume 1. Brasília: Editora UnB, 2000.
WIKIPEDIA. Bild Maschinenhalle Escher Wyss 1875. 2022. Disponível em: https://
pt.m.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:Bild_Maschinenhalle_Escher_Wyss_1875.jpg.
Acesso em: 18 ago. 2022.

27
Módulo
2 A Cultura Ágil e sua Aplicação

ao Setor Público
Quando você pensa em cultura ágil, imagina que ela é aplicável somente aos
contextos privados? Neste módulo, você terá uma visão mais prática sobre a
aplicação da cultura ágil ao setor público e perceberá que, sim, é possível a utilizar
essa metodologia nesse contexto!
Aqui, você irá conhecer a agilidade de negócios, técnicas de preparação do ambiente

e a organização para uma cultura ágil.
de uma organização que se divide em três horizontes de inovação.
Preparado(a) para embarcar nesse conteúdo?
Unidade 1: Agilidade de Negócios

1.1 O Manifesto Ágil e sua Aplicação ao Setor Público
setor público e as empresas privadas têm aspectos em comum?
Ao contrário do que alguns pensam, o setor público e as empresas privadas têm

muitas semelhanças no que se refere aos princípios constitucionais de legalidade,
Perceba que os dois tipos precisam satisfazer em suas entregas: no caso do setor

28
privado, busca-se satisfazer o cliente e, no caso do setor público, os cidadãos. Por isso,
Satisfação dos clientes como objetivo das organizações.

Assim, surge o interesse em utilizar os princípios do Manifesto Ágil no

desenvolvimento de sistemas para que as entidades públicas possam otimizar o
trabalho da equipe no que diz respeito ao acesso à informação e processos de
tomada de decisão, melhorando a qualidade dos serviços oferecidos à população.
O Manifesto Ágil é uma declaração de valores e princípios essenciais para o

desenvolvimento de (veja aqui). Ele foi criado em fevereiro de 2001, momento
como o
SCRUM, XP, DSDM, Crystal e outros. O Manifesto Ágil tem a proposta de ser um guia
de referência, uma trilha – e não um trilho –, que indique o que fazer (e o que não
O termo Ágil nasce como algo que quer dizer “Adaptativo”. É
velocidade, mas o que está na origem do Manifesto, sem dúvida,

é a adaptabilidade.

29
Os valores do Manifesto Ágil.
Fonte: Beck et al. (2001). Elaboração: CEPED/UFSC (2022).
Com base no aumento do controle, regulamentação e necessidade de se proteger em

um mercado volátil, muitas organizações vêm se tornando cada vez mais complexas e
burocráticas. Nesse sentido, a metodologia Ágil foi bem recebida como solução para
aumento da velocidade e valorização da simplicidade. A implementação da cultura
Ágil envolve seguir um determinado conjunto de metodologias, rotinas e práticas diárias.
Ágil precisa ter ciclos de adaptação e ciclos de feedback, tanto

do ponto de vista do produto que está sendo entregue quanto
do processo e da forma como o time Scrum desempenha seu
trabalho. Lembre-se: melhoria contínua está nas raízes do ágil.
Na cultura ágil, o cliente deve estar no centro do que as pessoas fazem e pensam, ou seja,
é necessário olhar as possibilidades de ajuda para resolver os problemas e melhorar os
negócios. Nesse contexto, as equipes são autodirigidas e estão conectadas tanto aos
clientes quanto entre si. Elas têm caráter dinâmico, formando-se e dissipando-se em
além do estabelecimento do alinhamento interno e entre grupos.

30
feedback em times ágeis.
relacionamento e o não é apenas recebido cordialmente, mas sim procurado
ser superados para a adoção bem-sucedida de uma metodologia ágil no setor

público, especialmente em relação à mudança de mentalidade dos servidores, que
estão acostumados a um ambiente com suas particularidades, burocracia e cultura
organizacional enraizada.
Pontes e Neto (2015) destacam, de acordo com uma pesquisa realizada com
pública estão relacionados aos seguintes pontos:
• Falta de planejamento adequado do a ser construído;
• Falta de comprometimento do responsável pela área de negócios;
•
contratada com o responsável pela área de negócios; e
• Forma de pagamento não baseada em resultados.

31
Então, como evitar esses riscos?
Uma das principais estratégias é saber trabalhar com as pessoas envolvidas e afetadas
pela mudança, e isso pode ser abordado por meio de treinamento, , equipes
multifuncionais que compartilhem conhecimento e, obviamente, um plano de
Agora que você conheceu um pouco sobre a cultura ágil e como ela pode ajudar no
seu dia a dia, continue a leitura para se aprofundar no tema sobre como desenvolver a
cultura ágil na sua organização!
1.2 Desenvolvendo a Cultura Ágil
A cultura ágil é uma união de ideias, comportamentos e práticas sociais que se

difundiu no meio corporativo após a transformação digital (BALDISSERA, 2021). De
acordo com Silva (2021), o objetivo da cultura ágil é a redução da burocracia nos
processos por meio de um novo modelo de gestão, que conta com uma série de
metodologias e com a cooperação entre as equipes envolvidas.
Agostinho (2015) explica que a cultura de uma empresa é um processo de socialização

que se dá ao longo do tempo, desde a fundação da organização, com a difusão das
crenças, valores, ideologias, hábitos, costumes e normas que formam padrões de
comportamento coletivo.
Vale lembrar que as equipes são formadas por indivíduos, cada um com pontos
de vista distintos. Não existe maneira de as metodologias ágeis alcançarem seus
objetivos se a cultura ágil não for desenvolvida na organização em que esses
indivíduos se encontram. Por isso, é crucial que os colaboradores compreendam
o projeto e estejam comprometidos com cada etapa dele.
forma rápida, mas sim ser capaz de se adaptar às necessidades do

cliente, pois a satisfação dele é a prioridade.
Uma questão muito comum quando o assunto é gestão de times ágeis – e que você
prazos e custos.

32
Equipes ágeis.
Uma questão muito comum quando o assunto é gestão de times ágeis – e que você
prazos e custos.
Primeiro, é importante entender a diferença entre a execução de um projeto a

partir de uma abordagem preditiva/cascata e a partir de uma abordagem ágil. Você
conhece as principais diferenças?
No modelo cascata, o projeto passa por várias etapas, e praticamente todo o

planejamento é realizado no início, o que gera um alto custo caso sejam necessárias
mudanças no meio do caminho. Nesse caso, a estimativa de prazos e custos é
calculada a partir dos planos construídos previamente, tendo como referência o
escopo conhecido.
Agora, perceba a diferença quando a mesma questão se insere no contexto do

modelo ágil:
No modelo ágil, há muito planejamento, porém em dimensões

diferentes, que pode ser visualizada por meio da Planning Onion,
que representa os diferentes níveis de planejamento durante
um projeto.

33
Não conhece o termo Planning Onion? Ele é um termo em inglês que
pode ser traduzido livremente como “planejamento cebola”. Ou
seja, é um tipo de planejamento que se baseia nos anéis da cebola
ou camadas, representando diferentes níveis de planejamento.
Nesse formato, é possível incorporar mudanças em função dos ciclos curtos de

experimentação e, como o escopo emerge empiricamente, os custos e prazos são
Sabendo dos benefícios que a cultura ágil traz às organizações, Silva (2021) cita cinco
fatores que integram o processo de desenvolvimento da cultura ágil. Veja a seguir
quais são eles:
Visão:
ágil em cada setor da organização.
Estrutura: Dispor de uma estrutura geral, isto é, um plano de ação; reconhecer
precisam ser desenvolvidas.
Equipes ágeis: Estabelecer o que cada equipe deve entregar e como ser mais
ágil sem abrir mão da qualidade.
Backbone:
organização.
Roadmap: Decidir a forma com que a cultura ágil será implantada por meio
de um plano de ação com tarefas claras, rotas e marcos.
1.3 Como os Princípios do Ágil podem ser adotados no Setor Público
é
necessário que os componentes da organização estejam dispostos a mudar padrões,
pensamentos e atitudes, sem a necessidade de grandes investimentos. Simplicidade é
a palavra da vez.
é que haja poucos planos para a elaboração de projetos. Em sua maioria, os projetos são
longos e passam por toda a fase de execução da atividade. O que muitas vezes acontece

34
ocorrer a falta de otimização no trabalho pela ausência da
organização fornecida pela aplicação das metodologias ágeis.
Por isso, com a adoção da metodologia ágil no setor público, proporciona-se
benefícios como a agilidade, otimização e customização.
Entre tantos benefícios de um sistema organizado, destacam-se a otimização

do tempo e produtividade na execução de um projeto. Com um planejamento
organizado, o quadro de desenvolvimento é claro, sendo possível uma customização
do produto de acordo com as necessidades almejadas pelo cliente.
Para que você possa otimizar o trabalho de sua equipe e organização com base na
cultura ágil, o Manifesto Ágil (BECK ., 2001) traz 12 princípios a serem seguidos:
1 Garantir a satisfação do cliente por meio de entregas rápidas e contínuas

de um funcional;
2 Adaptabilidade: mudanças de requisitos tardias no projeto são bem-

vindas, mesmo quando o projeto está em um estágio avançado;
3 Entregar o produto funcionando no menor tempo possível;
4 Tanto desenvolvedores quanto gestores precisam trabalhar em conjunto

diariamente;
5
um ambiente propício para tal;
6
conversas claras;
7 A principal medida de progresso do projeto é o funcionamento do produto;
8 Empresas, clientes, desenvolvedores e usuários devem manter um ritmo

constante até a conclusão do projeto;

35
9 Para que a agilidade seja aprimorada, é necessário prezar pela excelência
técnica;
10 Simplicidade: trabalhos desnecessários não se encaixam na metodologia;
11 As melhores arquiteturas, requisitos e surgem de equipes que

realizam a autogestão; e
12
Partindo destes 12 princípios, segundo Larman e Basili (2003), foram desenvolvidas

diversas metodologias ágeis, como Scrum, Extreme Programmin (XP), Feature Driven
Development (FDD), Kanban, Lean Inception etc.
Procure conhecer mais sobre essas metodologias para que você

possa aplicá-las em sua organização! Veja alguns cursos oferecidos
pela Enap sobre o tema:
Abordagem Lean Aplicada à Transformação Digital na Administração

Pública (clique aqui).
Scrum no Contexto do Serviço Público (clique aqui).
Com a utilização das metodologias ágeis, qualquer instituição pública pode ter
a chance de, ao desenvolver um projeto, realizar pequenos testes, reuniões,
benefícios na adoção dos princípios do ágil no setor público:

36
Princípios do ágil para o setor público.
Fonte: Vacari et al. (2015). Elaboração: CEPED/UFSC (2022).
Ficou mais visível como a cultura ágil pode ajudar você e sua organização no contexto
do setor público?

37
Referências
AGOSTINHO, M. C.
ágeis de desenvolvimento de software no SERPRO
(Especialização) - Curso de Especialização em Gestão Pública, Universidade Federal
do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2015. Disponível em: https://lume.ufrgs.br/
bitstream/handle/10183/127316/000969530.pdf?sequence=1&isAllowed=y. Acesso
em: 19 ago. 2022.
BALDISSERA, O. Cultura Ágil: os benefícios desta abordagem para seus negócios.

Pós PUCPR Digital, [S. l.], 2021. Disponível em: https://posdigital.pucpr.br/blog/
cultura-agil. Acesso em: 19 ago. 2022.
In: Anais do 17º SEGET – Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia, 2020,

Online. Disponível em: https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos20/813072.pdf.
BECK, K. et al. Manifesto for Agile Software Development. 2001. Disponível em:
http://agilemanifesto.org/. Acesso em: 19 ago. 2022.
BRASIL. Constituição da República Federativa do Brasil. Brasília, DF, 1988.
CRONAPP. Agile Culture: o que é e quais as vantagens para a sua empresa! CronApp.
2018. Disponível em: https://blog.cronapp.io/agile-culture-o-que-e-e-quais-as-
vantagens-para-a-sua-empresa/. Acesso em: 19 ago. 2022.
FREEPIK COMPANY. Banco de Imagens. Freepik, Málaga, 2022. Disponível em:

HIGHSMITH, J.; COCKBURN, A. Agile Software Development: the business of

innovation. Computer, Los Angeles, v. 9, n. 34, p. 120-122, set. 2001. Disponível em:
http://sunnyday.mit.edu/16.355/highsmith-agile.pdf. Acesso em: 19 ago. 2022.
JURISIC, N. et al. Doing vs being: Practical lessons on building an agile culture.

McKinsey & Company, 2020. Disponível em: https://www.mckinsey.com/business-
functions/people-and-organizational-performance/our-insights/doing-vs-being-
practical-lessons-on-building-an-agile-culture. Acesso em: 19 ago. 2022.
LARMAN, C.; BASILI, V. R. Interative and Incremental Development: A Brief History.

Computer, Los Angeles, v. 36. n. 6, p. 47-56, jun. 2003. Disponível em: https://www.
craiglarman.com/wiki/downloads/misc/history-of-iterative-larman-and-basili-ieee-
computer.pdf. Acesso em: 19 ago. 2022.

38
Referências
PONTES, R. E. S.; NETO, J. S. Contratação do desenvolvimento ágil de software na

administração pública federal: riscos e ações mitigadoras. Revista do Serviço
Público, Brasília, DF, v. 66, n. 1, p. 97-120, 2015. Disponível em: https://revista.enap.
gov.br/index.php/RSP/article/view/685/615. Acesso em: 19 ago. 2022.
RADIGAN, D. Stand-ups for agile teams. Atlassian, [S. l.], 2022. Disponível em: https://
www.atlassian.com/agile/scrum/standups. Acesso em: 19 ago. 2022.
SILVA, Eduardo. O que é o Manifesto Ágil: Direto ao ponto! Geekhunter, 2020.

Disponível em: https://blog.geekhunter.com.br/manifesto-agil/. Acesso em: 19 ago.
2022.
SILVA, D. O que é cultura ágil e como elas transformam os valores de uma empresa?.
Blog da Zendesk, 2021. Disponível em: https://www.zendesk.com.br/blog/cultura-
agil/. Disponível em: 19 ago. 2022.
VACARI, I. Um estudo empírico sobre a adoção de métodos ágeis para

desenvolvimento de software em organizações públicas. 2015. 206 f. Dissertação
(Mestrado em Ciência da Computação) – Pontifícia Universidade Católica do Rio
Grande do Sul, Porto Alegre, 2015. Disponível em: https://tede2.pucrs.br/tede2/
bitstream/tede/6189/2/471291%20-%20Texto%20Completo.pdf. Acesso em: 19 ago.
2022.
VACARI, I.; PRIKLADNICKI, R. Metodologias ágeis na administração pública: uma

revisão sistemática da literatura. In: Workshop Brasileiro de Métodos Ágeis, 5., 2014,
Florianópolis. Resumos [...]. São José dos Campos: INPE, 2014. Disponível em: https://
ainfo.cnptia.embrapa.br/digital/bitstream/item/125853/1/vacari-metodologia.pdf.

39
Unidade 2: Gerencie o Sistema, Não as Pessoas
2.1 Pensamento Sistêmico
Em um processo de mudança organizacional, deve-se levar em consideração que as

organizações não funcionam como silos, embora, às vezes, estejam divididas dessa forma.
As organizações funcionam como algo vivo, muito mais próximas de um organismo do
que um mecanismo, mesmo sendo comum encontrarmos analogias relacionadas à
organização como máquinas, motores ou engrenagens, como fossem algo mecânico.
De acordo com Peter Senge (2013), há 5 disciplinas fundamentais para o aprendizado

de uma organização. Para o autor, o foco está na quinta disciplina, o Pensamento
Sistêmico, que ensina a olhar as organizações como um sistema.
Entender a organização como um sistema é fundamental para que

ela possa se adaptar, renovar, aprender e continuar evoluindo.
O pensamento sistêmico é a chave para que as organizações
possam aprende (SENGE, 2013).
que, juntos, conseguem fazer algo que sozinhos não conseguiriam. Sua propriedade
se manifesta a partir da relação entre os esses agentes que o integram.
Veja algumas características de um sistema:
• Integridade; • Busca de metas;
• Adaptativo;Resiliência; • Autopreservação; e
• Resiliência; • Auto-organização.
• Evolutivo;

40
Na contramão dessa perspectiva, estão as organizações que são dividias em
triângulos. Em muitos contextos em que a organização está dividida em silos, a
Negócios, Pessoas, Tecnologia e . Ou seja, essas áreas acabam

funcionando como pequenas empresas dentro de uma grande. Isso faz com que
seja possível encontrar um cenário em que algumas áreas estão indo muito bem,
mas a empresa como um todo, não.
No contexto da transformação digital, surge a necessidade de criação de novas

estruturas. Nesse processo, naturalmente ocorre um período de convívio da
estrutura antiga com a nova. É de suma importância o entendimento de que uma
transformação desse nível deve acontecer para toda a organização, e não para uma
Pensamento sistêmico nas organizações.

É importante compreender que as organizações são muito mais conectadas,

orgânicas e em rede, do que uma união de “pedaços”.
Para um maior aprofundamento sobre pensamento sistêmico, assista à videoaula a

seguir, na qual você irá compreender as correlações do pensamento sistêmico com
Videoaula: O que é o Pensamento Sistêmico?

41
Você viu que o pensamento sistêmico é a quinta disciplina que rege o aprendizado de
uma organização. De acordo com Senge (2013), o pensamento sistêmico possui 11 leis.
Dica de leitura: para se aprofundar neste tema, leia o livro de A

Quinta Disciplina: A arte e a prática da organização que aprende, de
Peter Senge.
Para saber mais sobre o pensamento sistêmico e as 11 leis que o regem, assista à
videoaula a seguir.
Videoaula: As 11 Leis de Peter Senge
Relembre agora as 11 leis de Peter Senge (2013) para o pensamento sistêmico e um

aprofundamento sobre cada uma delas:
1. Os problemas de hoje vêm de soluções de ontem.
Muitas vezes, as soluções são feitas ao acaso, sem pensar na “imagem maior”. O
resultado, então, são soluções incompletas, dívida técnica, subotimização. Compreenda
melhor: os indivíduos amam resolver problemas. Existe um sentimento de satisfação
quando é colocada a última peça do quebra-cabeça, quando se toma uma decisão ou
quando se resolve um problema difícil, não é mesmo?
A questão é que todo “problema” que se enfrenta hoje, na educação, no meio ambiente,
até mesmo na vida pessoal, deve sua própria existência a um passo bem-intencionado
que individual ou coletivamente foi dado ontem. As decisões tomadas hoje muitas vezes
se tornam os problemas de amanhã.

42
Resolução de problemas no coletivo.
problema. Um grupo grande e diverso, que vê o problema de todos os ângulos, tem

maior probabilidade de antecipar consequências indesejadas.
2. Quanto mais forte você empurra, mais forte o sistema empurra de volta.
Intervenções em sistemas complexos devem ser indiretas, oblíquas ou inocentes. Se

você bate no sistema, ele bate de volta com mais força.
Isto é, na linguagem do pensamento sistêmico, “feedback

compensatório”. Isso acontece em conversas, programas
governamentais, esforços empresariais e de bem-estar pessoais.
Em conversas, por exemplo, frequentemente tenta-se argumentar
em desacordo com a outra pessoa, mas o “empurrão” ajuda o outro
a fortalecer sua posição; assim, você o faz pensar e lutar mais.
Os programas sociais estão repletos de exemplos de iniciativas de melhoria da

comunidade que resultaram em piores condições. O governo visa melhorar as
condições de vida de um grupo em uma parte da cidade, o que resulta em mais pessoas
se mudando para a área, colocando um fardo insuportável nos sistemas existentes.

43
Por isso, cuidado com a palavra “intervenção”. Se você a vir ou ouvir, saiba que o que
Para evitar isso, deixe o sistema encontrar suas próprias soluções.
O papel da liderança em um sistema vivo.

Guarde o conselho de Margaret Wheatley (2007), que diz que um sistema vivo se
forma a partir de interesses compartilhados; que toda mudança resulta de uma
os sistemas contêm suas próprias soluções.
O papel da liderança é convidar as pessoas, envolver a comunidade e criar um

ambiente seguro no qual as ideias possam crescer.
3. O comportamento melhora antes de piorar.
Em resumo, um plantio de curto prazo resulta em uma colheita de curto prazo.
A melhor descrição desse conceito vem do desenho animado de Arnie Levin, de um

homem prestes a derrubar um círculo de dominós. Quando o dominó começa a
cair, há uma liberação, pois a pressão imediata é aliviada, mas depois de um tempo
o problema volta (veja aqui).

44
Às vezes, isso é visto quando as organizações estão mais preocupadas com o controle
de impressões do que com o problema real. Envolver as partes interessadas na
resolução de problemas e na descoberta de soluções pode virtualmente eliminar
isso, desde que a arena para o envolvimento reduza o preconceito e permita que as
ideias e soluções potenciais se elevem acima das personalidades e da política.
4. A maneira mais fácil de sair, normalmente, nos traz de volta.
O fato de algo ter funcionado perfeitamente para um problema anterior não
semelhantes do futuro.
Kaplan (1964) chamou isso de lei do instrumento — “dê um martelo a um menino

pequeno e ele descobrirá que tudo o que encontrar precisa ser martelado”. Maslow
tudo parece um prego”.
Isso acontece quando tentamos aplicar as “melhores práticas” a problemas

complexos. Então, envolver os membros da comunidade fornece uma visão muito
5. A cura pode ser pior do que a doença.
ensine um homem a pescar e ele viverá por toda a vida”.
Isso também é chamado de “transferência de carga”, e é fácil confundir com a lei de

puxar/empurrar. É um pouco diferente e pode ocorrer ao mesmo tempo. A “cura”,
nesse caso, é uma intervenção que habilita e, ao mesmo tempo, vicia.
À medida em que aumenta a dependência do sistema em relação

à intervenção, sua capacidade de se curar reduz.
Trata-se da diferença entre dar um peixe a um homem e ensiná-lo a pescar. Se
enfraqueça todo o sistema, causando cada vez mais dependência.

45
e no processo de encontrar soluções, despertando o sentimento de pertencimento
em todo o sistema, não apenas em uma parte dele.
6. Mais rápido é mais lento.
“Estou com pressa, então, vou devagar.” Você já ouviu essa expressão? Um remédio
rápido pode levar a uma cura lenta. Ou seja, é preciso tomar cuidado com soluções
que necessitam de urgência.
Cada sistema tem sua própria velocidade única e ideal. Esse tipo de pensamento é
frequentemente articulado como “consertar” as coisas. Quando você ouvir algo como
“estamos contratando um consultor/um novo gerente para consertar as coisas por
aqui”, tenha muito cuidado. Uma solução rápida geralmente leva a uma cura lenta.
Cada sistema possui sua própria velocidade.

Encontrar soluções sustentáveis pode levar tempo. Os membros da comunidade

podem precisar de tempo e espaço para absorver e se ajustar a novas ideias ou
mudanças. O valor de pagamento de desacelerar o ritmo é uma comunidade mais
envolvida e solidária.
7. Causa e efeito não estão intimamente relacionados no tempo e espaço.
Não é sempre que os efeitos e consequências podem ser vistos depois que a causa
foi ativada.
Quer entender melhor? Pense: quantas vezes você aperta o botão do elevador? Com
que frequência você compensou em excesso a quantidade de água fria no chuveiro?

46
Temos a tendência de acreditar que, quando fazemos algo, deve haver um efeito que
podemos ver dentro de um determinado período de tempo. Todos os nossos testes,
existe uma relação clara e presente entre causa e efeito. Só não o tempo todo.
Então, lembre-se: quando você informa ativamente, envolve e inclui sua comunidade,
você fornece a eles a oportunidade de ver o espaço real entre causa e efeito.
8. Pequenas mudanças podem produzir grandes resultados, mas as áreas

de maior alavancagem são frequentemente as menos óbvias.
Asas de borboletas e furacões: esses são exemplos da lei da alavancagem. Ações

pequenas e focadas no lugar certo do sistema podem produzir as maiores e
contraintuitivo.
A chave para poder usar a alavancagem em um sistema é conhecer sua estrutura.

Novamente, incluir um grupo grande e diverso de interessados e usar sua inteligência
coletiva pode ajudar a encontrar os pontos certos para aplicá-la.
9. Você pode assobiar e chupar cana – mas não ao mesmo tempo.
Frequentemente, os problemas não são resolvidos de forma binária (empírico ou racional,

esquerda ou direita, ágil ou cascata). Algumas vezes, precisam desses dois lados.
Em certos casos, os dilemas mais complexos, quando analisados do ponto de vista

sistêmico, não são de fato “dilemas”, mas resultados de um raciocínio “instantâneo”,
e não do pensamento baseado em “processo”. Por isso, podem ser vistos de forma
diferente quando são analisadas conscientemente as mudanças ao longo do tempo.
A aparência dos dilemas binários.


47
Muitos dilemas aparentes, como controle central versus controle local, funcionários
felizes e comprometidos custos competitivos de mão de obra, recompensa
às realizações individuais valorização de todos os funcionários, entre outros,
são subprodutos do pensamento estático. Parecem opções rígidas, do tipo “esse
ou aquele”, porque pensamos no que é possível em determinado momento. No
mês seguinte, talvez seja preciso escolher uma ou outra; todavia, a verdadeira
alavancagem consiste em ver como ambas as possibilidades podem ser melhoradas
ao longo do tempo.
10. Dividir um elefante ao meio não produz dois elefantes pequenos.
A soma das partes é maior do que o todo.
A incapacidade de ver o sistema como um todo pode criar um mundo de problemas.

A melhor abordagem é ter mais olhos observando o elefante de diferentes ângulos
e pontos de vista.
Fragmentar o sistema e tentar analisar as peças independentemente é, possivelmente,

a pior solução. O que funciona para o tronco provavelmente será a pior solução
ciente do todo, usar perspectivas múltiplas e diversas e prestar atenção em como as

partes interagem será mais útil e menos confuso.
11. Não há culpado.
Em um sistema, não há "outro".
Há uma tendência dos indivíduos de culpar as circunstâncias externas pelos próprios

problemas. “Alguém” lá fora – concorrentes, imprensa, mudanças do mercado,
governo – fez isso ou aquilo a nós.
O pensamento sistêmico mostra que não existe “lá fora”, e sim

que você e a causa de seus problemas fazem parte de um único
sistema. A cura está no seu relacionamento com o seu “inimigo”.

48
2.2 Valores e Cultura
Desde o primeiro dia de existência de uma organização, tem-se a presença da
a se moldar com comportamentos consistentes, sendo reforçada com a mesma

história sendo contada várias vezes.
importância questionar-se sobre como mudar essa cultura. Outro pensamento seria
“como mudar essa cultura sem ferir as pessoas?”. Em um processo de mudança na
organização, deve-se zelar para não ferir os seus valores, pois, sem esse cuidado, o
processo de mudança pode se tornar insustentável.
Os valores organizacionais dão os limites do comportamento que

queremos ou não. São os valores que dizem o que não é negociável,
a que custo queremos ou não a mudança.
A inovação e a mudança são importantes, mas não mais que os comportamentos

base da organização.
São os valores que dizem para as pessoas como agir. Muitas vezes, encontramos
organizações com uma lista de valores a serem seguidos, mas a própria organização
Lembre-se: a boa mudança de cultura é aquela que começa pelos próprios

comportamentos. É normal que alguns valores mudem ao longo do tempo.
Para se aprofundar nesse tema, assista à videoaula a seguir, na qual você irá
compreender como a cultura e os valores estão intimamente conectados:
Videoaula: A Cultura e os Valores
Na videoaula que você acabou de assistir, você conheceu uma ferramenta bastante
apresenta quatro tipos de valores diferentes e duas dimensões: o eixo Y (intrínseco

49
Pilares culturais Cuidadosamente
da organização. gerenciados para não
haver ambiguidade
com o Núcleo.
Começam a surgir Padrões mínimos

naturalmente, começam sociais, de
a criar valores a partir do mercado, geral.
que os indivíduos fazem.
Matriz de Valor.
Essa matriz ajuda a enxergar quais são os valores dos quais você não quer abrir mão.
Para alcançar um estado futuro e avançar com o processo transformacional, que
valores precisam ser adotados e que não afetam os valores básicos? Para responder
a essa pergunta, a Matriz de Valor é uma excelente ferramenta, que irá ajudá-lo a

50
Referências
BARRETT, R. A Organização Dirigida por Valores: Liberando o potencial humano

para a performance e a lucratividade. Rio de Janeiro: Alta Books Editora, 2018.
CARLOS, V. A. Aprendizagem organizacional: 123 aplicações práticas de arquétipos

sistêmicos. São Paulo: Editora Senac, 2019.

GROCHOWIAK, K.; CASTELLA, J. Constelacões Organizacionais: Consultoria

Organizacional Sistêmico-Dinâmica. São Paulo: Cultrix, 2007.
KAPLAN, A. The Conduct of Inquiry: Methodology for Behavioral Science. San

Francisco: Chandler Publishing Co., 1964.
KOTTER, J. P. Liderando mudanças: transformando empresas com a força das

emoções. Rio de Janeiro: Alta Books Editora, 2017.
MASLOW, A. H. The Psychology of Science. New York: Harper Collins, 1966.
SENGE, P. M. A quinta disciplina: Arte e prática da organização que aprende. São

Paulo: Best Seller, 2013.
WHEATLEY, M. Liderança para Tempos de Incerteza: A descoberta de um novo

caminho. São Paulo: Cultrix, 2007.

51
Unidade 3: Horizontes da Inovação
Nesta unidade, será abordado o portfólio estratégico de uma organização que se
divide em três horizontes de inovação. Além disso, temas como indicadores de
desempenho, métricas ágeis e estilo de liderança também farão parte do seu estudo.
3.1 Os Três Horizontes de Inovação
Como uma das principais estratégias de inovação nas organizações, emerge o

modelo dos Três Horizontes da Inovação. O conceito foi fundamentado no
livro A , lançado em 2000 pelos consultores da McKinsey
& Company, Mehrdad Baghai, Stephen Coley e David White. O modelo descreve a
inovação ocorrendo em três horizontes de tempo.
Para entender melhor o contexto desse tema, é importante relembrar que o

entendimento sobre as inovações nas organizações mudou do século XX para o
século XXI.
Veja, abaixo, essa esquematização da mudança de cenário:
Século XX
No século XX, os ciclos de mudança demoravam em torno de 60 anos para se
concretizar, entre a organização nascer, chegar ao pico e se tornar obsoleta.
Ciclos de mudança no século XX.


52
Século XXI
Os ciclos, no século XXI, diminuíram para 20 anos. Então, a cada duas décadas, a
organização precisa inovar, tendo 10 anos de ascensão e o mesmo período de declínio.
Ciclos de mudança no século XXI.

E no que essa mudança de cenário resulta?
A grande mudança é que, no século XX, a inovação era um ponto no futuro, diferentemente
do século XXI, em que os ciclos são pequenos e a inovação deixa de ser um ponto
no futuro e passa a ser uma jornada. Nenhuma organização criada no século XX
foi construída para trabalhar a inovação como um processo: elas foram criadas para
trabalhar a inovação secundariamente.
Assista à videoaula a seguir, na qual você compreenderá mais profundamente essa

mudança do cenário da inovação nas organizações.
Videoaula: A Inovação como uma Jornada
Se interessou pela palestra de Steve Blank? Assista à palestra

“Inovação a 50 vezes” clicando aqui.
Em face dessa mudança de cenário nas organizações, nas quais a inovação é entendida
não mais como um ponto no futuro, mas sim como uma jornada, questiona-se: como
uma organização pode executar e inovar ao mesmo tempo?

53
Para compreender esse processo, faz-se necessário conhecer o conceito de ambidestria
organizacional. Ou seja, é a organização que “muda e não muda”, que mantém a
previsibilidade em seus processos para continuar entregando o valor atual, mas também
abre mão da previsibilidade para que possa acompanhar as mudanças do mercado,
permanecendo relevante e atual, e tornando seus processos cada vez mais enxutos.
• Horizonte 1: reforçar o negócio atual (conhecido). A ideia central é o

fornecimento de inovação contínua ao modelo de negócios existente
de uma empresa. É um horizonte de baixo impacto e de curto prazo.
• Horizonte 2: renovar o negócio atual (conhecível). Remete à extensão

do modelo de negócio existente e dos principais recursos da empresa
para novos clientes, mercados ou alvos. Trata do cultivo de negócios
emergentes e é orientado à criação. Possui mais riscos associados,
com impactos moderados no médio prazo.
• Horizonte 3: criar novos negócios (exploratório). Representa algo

totalmente novo, disruptivo, que vai de fato mudar a organização.
Tem-se uma ruptura muito maior a longo prazo.
Os três horizontes da inovação.


54
Que tal entender melhor como se relacionam os Três Horizontes da Inovação?
Assista à videoaula a seguir.
Videoaula: Os Três Horizontes da Inovação
Na videoaula, você viu que cada horizonte requer gestão, ferramentas e objetivos
diferentes. Os autores do modelo sugerem que, para permanecer competitiva a longo
prazo, a organização deverá alocar seus recursos em pesquisa e desenvolvimento
(P&D) em todos os três horizontes.
A interpretação desse modelo de gestão estratégica permitiu que a alta administração

visualizasse como seria uma organização ambidestra – a ideia de que empresas
e agências governamentais precisam executar modelos de negócios existentes ao
mesmo tempo em que criam recursos – e ajuda a priorizar produtos e programas de
inovação, contribuindo com a gestão do portfólio da organização.
Não são necessários grandes saltos de orçamentos para fazer uma inovação
disruptiva. A inovação disruptiva não acontece na intensidade, e sim na
consistência.
Ambidestria organizacional.
Portanto, lembre-se: uma organização inovadora não necessariamente é aquela que

investe todo o seu orçamento no disruptivo. Nada melhor que um bom processo
o que já faz hoje (Horizonte 2) e possa, então, reservar um orçamento, tempo,

recursos organizacionais para que a organização possa pensar de forma disruptiva
e fazer algo realmente novo (Horizonte 3).

55
3.2 Indicadores de Desempenho, Métrica Ágeis e Estilo de Liderança
As métricas estão geralmente atreladas aos métodos com os quais se trabalha e à

natureza do produto que se está desenvolvendo.
São muitas as métricas possíveis de se utilizar em sua organização. Aqui, você vai
conhecer métricas voltadas aos métodos Lean e Kanban. Ficou interessado? Assista
à videoaula a seguir para entender melhor as métricas ágeis:
Videoaula: Métricas Ágeis
Se liga nestas dicas de leitura!

• Para conhecer melhor o método Kanban, leia Kanban: Mudanças
evolucionárias de sucesso para seus negócios de tecnologia, de
David J. Anderson.
• Para se aprofundar na teoria das restrições, leia o livro A Meta:
um processo de melhoria contínua, de Eliyahu M. Goldratt.
Que bom que você chegou até aqui! Agora é a hora de você testar seus conhecimentos.
Para isso, acesse o exercício avaliativo disponível no ambiente virtual. Bons estudos!

56
Referências
ALBINO, R. D. Métricas Ágeis: Obtenha melhores resultados em sua equipe. São

Paulo: Editora Casa do Código, 2017.
BAGHAI, M.; COLEY, S.; WHITE, D. A Alquimia do Crescimento. Rio de Janeiro:

Editora Record, 2000.

https://www.freepik.com/.
HERRERO FILHO, E. Os OKRs E As Métricas Exponenciais: A Gestão Ágil da Estratégia

na Era Digital. Rio de Janeiro: Alta Books, 2021.
MUNIZ, A. et al. Jornada Ágil de Liderança: Entenda como desenvolver times

protagonistas para resultados inovadores e sustentáveis no mundo digital. Rio de
Janeiro: Brasport, 2020.
PICKERT, L. Três Horizontes da inovação: o que são e como usar na prática?. AAA
Inovação, [S. l.], [201-]. Disponível em: https://blog.aaainovacao.com.br/tres-
horizontes-inovacao/. Acesso em: 22 ago. 2022.

57
Módulo
3 Gestão de Mudanças
Neste módulo, você conhecerá a Gestão de Mudanças. Serão abordados os
conceitos de gestão de mudanças organizacional e etapas da gestão de mudanças
na perspectiva do indivíduo, trabalhadas pelo modelo ADKAR. Por último, você será
apresentado ao início de um movimento de mudança, juntamente com o processo
de difusão da inovação.
Unidade 1: Mudanças Organizacionais

1.1 Importância da Disciplina no Contexto Público
Muitas vezes, a gestão de mudanças é confundida com a alteração do escopo

de algo sob o ponto de vista de gestão de projetos e programas. Esse é um dos
tipos de gestão de mudanças, normalmente trabalhada dentro de um processo de
governança e controle.
Aqui, você conhecerá a gestão de mudanças organizacional, que trabalha a gestão

do comportamento das pessoas. Ela está voltada ao aspecto humano organizacional.
Nesse contexto, quando se fala sobre gestão do comportamento, refere-se a três

níveis: comportamento individual; comportamento dos times ou departamentos; e
comportamento organizacional.
Para uma abordagem mais profunda sobre mudança organizacional, ouça o podcast a seguir.
Podcast: A Mudança do Comportamento Organizacional nas Organizações

58
Como você ouviu, a gestão de mudanças organizacional utiliza prescrições, técnicas,
ferramentas, modelos e conceitos que devem ser aplicados aos aspectos humanos
de uma organização em um processo de mudança ou transformação organizacional.
seu dia a dia: às vezes, é difícil adotar um novo comportamento, não é mesmo?
Muitas vezes, o insucesso de um projeto se dá pelo fato de as pessoas não mudarem

a maneira de agir. E não é só em organizações que isso acontece – no dia a dia
pessoal também.
Quanto mais fortalecido o comportamento atual, mais difícil será o gerenciamento da

mudança. Em organizações antigas, por exemplo, costuma-se ter comportamentos
mais arraigados. Em vista disso, é importante lembrar que não se consegue mudar
uma cultura por decreto.
O que faz uma cultura organizacional mudar é ter o comporta-

mento consistente. Não adianta fazer grandes movimentos de
mudança cultural, pois esses eventos não promovem a mudança
por si. A mudança se dará pela consistência, não pela intensidade.
A consistência para mudança organizacional.


59
Deve-se analisar bem antes de executar processos , pois essas grandes
novo estado no futuro.
Lembre-se que conhecimento é desenvolvido por meio de treinamento. Os

indivíduos possuem a habilidade de transformar conhecimento teórico em ação.
, cursos e outras ferramentas ajudam a converter conhecimento em
habilidade. Não adiantar dar conhecimento e habilidade para as pessoas se elas
não puderem colocar isso em prática.
deu certo e o que não deu.

60
Referências
APPELO, J. Como mudar o mundo: Gestão de Mudanças 3.0. Trad. André Faria
Gomes. [S. l.], 2012.

FREITAS, M. E. Cultura Organizacional: Formação, Tipologias e Impacto. São Paulo:

Makron Books, 1991.
LEWIN, K. Frontiers in Group Dynamics: Concept, Method, and Reality in Social

Science. Human Relations, v. 1, n. 1, p. 5-41, 1947. Disponível em: https://journals.
sagepub.com/doi/10.1177/001872674700100103. Acesso em: 22 ago. 2022.
MOORHEAD, G.; GRIFFIN, R. W. Organizational behavior: Managing people and

61
Unidade 2: A Mudança na Perspectiva do Indivíduo
2.1 Modelo ADKAR: Consciência, Conhecimento, Desejo, Habilidade
e Reforço
Comece o estudo deste tema respondendo à seguinte pergunta: você acredita que
uma mudança coletiva na organização afeta o indivíduo?
Muitas vezes, quando ocorre uma mudança coletiva na organização, não se pensa
que essa alteração também mudará o indivíduo. Entretanto, você irá compreender
que, na visão do modelo ADKAR, a mudança no contexto coletivo inevitavelmente
impactará as pessoas ao redor.
parte da metodologia Prosci, sendo um dos principais modelos

de gestão de mudanças.
Se interessou? Leia o livro ADKAR: A Model for Change in Business,
Envolver um indivíduo no processo de mudança é muito importante, pois, se ele

não mudar, a probabilidade de a mudança não acontecer é grande.
Assista à videoaula a seguir para compreender melhor a importância na mudança

a nível individual.
Videoaula: A mudança da perspectiva do indivíduo

62
O processo de mudança, segundo o modelo ADKAR, passa por cinco estágios:
Consciência, Desejo, Conhecimento, Habilidade e Reforço. Para que um indivíduo
passe pelo processo de mudança, ele precisará atravessar cada uma dessas etapas.
Veja como os estágios se relacionam com base na gestão de mudanças:
O modelo ADKAR.
Fonte: Hiatt (2006). Elaboração: CEPED/UFSC (2022).
Assista à videoaula a seguir para conhecer melhor os estágios do modelo ADKAR.
Videoaula: O Modelo ADKAR
• Acesse o material “ADKAR Model: o segredo para que uma mudança

alcance o sucesso”, elaborado por Gino Terentim.

63
2.2 O Modelo de B. J. Fogg
O modelo desenvolvido pelo cientista de mudança comportamental B. J. Fogg tem
estudam esse modelo pois suas aplicações de persuasão aliada à tecnologia ajudam
a fazer com que as pessoas adquiram o hábito de jogar.
A visão do cientista sobre tecnologia, persuasão, hábitos e comportamentos é uma

fonte riquíssima de informações sobre como ajudar as pessoas em um processo de
mudança.
Na videoaula a seguir, você vai conhecer o modelo de Fogg. Fique atento!
Videoaula: O Modelo de B. J. Fogg
Você viu na videoaula que a mudança, para Fogg (2020), acontece por meio de
(Motivadores), (Capacidade) e (Empurrão, Estímulo),
sendo que esses três fatores devem trabalhar ao mesmo tempo, ou a mudança
comportamental não acontece.
O modelo do cientista, batizado com o acrônimo B=MAP (do inglês
B=MAP
Modelo B=MAP, de BJ Fogg.

Fonte: Fogg (2020). Elaboração: CEPED/UFSC (2022).

64
O B=MAP mostra que o comportamento de uma pessoa vai mudar se os fatores
“motivador”, “capacidade” e “estímulo” estiverem equilibrados. O tipo de prompt
utilizado dependerá de como está a relação motivação capacidade.
Para Fogg (2020), há três tipos de motivadores que atingem os seres humanos:
1 Sensação imediata (prazer ou dor);

2 Antecipação (esperança ou medo); e
3 Coesão social (rejeição ou aceitação).
Quanto à variável capacidade, há duas maneiras de aumentá-la: treino e
quais estímulos você pode utilizar para as mudanças comportamentais.

65
Referências
AVILA, R. Use o modelo de design comportamental do BJ Fogg para criar micro-

hábitos. Sua Produtividade, 2021. Disponível em: https://suaprodutividade.com.
br/modelo-de-design-comportamental-bj-fogg/. Acesso em: 22 ago. 2022.https://
suaprodutividade.com.br/modelo-de-design-comportamental-bj-fogg/
D’EGMONT, T. Modelo Fogg: o que você quer que seus usuários façam? Tahiana
D’Egmont, 2018. Disponível em: https://www.tahianadegmont.com/modelo-fogg-
mudancas-comportamento/. Acesso em: 22 ago. 2022.
FOGG, B. J. Micro-hábitos: As pequenas mudanças que mudam tudo. Rio de Janeiro:

Harper Collins, 2020.
HIATT, J. ADKAR: A Model for Change in Business, Government and Our Community.
Fort Collins: Prosci Research, 2006.
TERENTIM, G.; GONÇALVES, V. Gestão de Mudanças em Abordagens Ágeis:

HCMBOK to Agile. Rio de Janeiro: Brasport, 2020.

66
Unidade 3: Preparando a Mudança: Como iniciar um Movimento
Você já ouviu falar no processo de difusão da inovação proposto por Everett Rogers
(2014)? Nesta unidade, você vai conhecer esse modelo e entender como as inovações
são geradas e espalhadas na sociedade.
3.1 Difusão da Inovação
A gestão de mudanças possui uma grande relação com assuntos como transformação
digital, gerenciamento de projetos, desenvolvimento de produtos, método ágil,
entre outros.
Você já parou para pensar sobre o insucesso de um projeto? Antigamente, atribuía-

se aos insucessos do projeto às entregas com atrasos, ao orçamento maior que o
previsto, entre outros fatores. Mas será que essas são realmente as causas?
Hoje, percebe-se que, ao contrário desse pensamento, o insucesso está na mudança.

Embora as entregas estejam dentro do planejamento, o que determina o fracasso
de um projeto é a não utilização das capacidades disponibilizadas.
Um projeto não é bem-sucedido quando as pessoas não mudam

seu modo de pensar e agir. Mesmo possuindo novas entregas,
as pessoas não utilizavam as capacidades disponibilizadas da
melhor forma, persistindo, muitas vezes, em continuar nos
modos convencionais já adaptados; na prática, a mudança de
comportamento não acontecia.

67
O processo de mudança nos projetos.
Sem a mudança de comportamento, os benefícios das entregas não eram

materializados. Em suma, o que acontecia muitas vezes é que as entregas eram feitas,
mas as capacidades não eram utilizadas e os benefícios não eram estabelecidos.
Você consegue imaginar o motivo das pessoas não estarem utilizando as entregas
que foram disponibilizadas?
Basicamente, pelo fato de as pessoas não mudarem seu pensamento, sua forma de
agir perante a esse novo conhecimento, novo serviço, etc. Então, o que fazer?
É nesse contexto que entra a gestão da mudança, que faz com

que se trabalhe além da entrega, promovendo a mudança
comportamental necessária para que as pessoas possam de fato
aprender a utilizar aquela nova entrega.
Então, para se aprofundar nesse conhecimento tão importante para o sucesso dos
projetos, a gestão da mudança, assista à videoaula a seguir:
Videoaula: A Gestão da Mudança

68
Segundo Rogers, Singhal e Quinlan (2019), inovação é qualquer coisa que pode
ser percebida como nova. Rogers fazia alusão ao conceito de uma curva de adesão:
um processo de difusão da inovação passa por cinco etapas, com uma divisão com
• Inovadores – 2,5% da população;
• Primeiros Adeptos – 13,5% da população;
• Maioria Inicial – 34% da população;
• Maioria Final – 34% da população; e
• Retardatários – 16% da população.
Para saber mais sobre difusão da mudança e o estudo, assista à videoaula a seguir:
Videoaula: A Difusão da Inovação
Muitas pessoas querem mudar ou seguir uma mudança, mas não sabem como
fazer e não tem atitude para aderir àquela mudança. Por isso, existe a necessidade
de trabalhar a atitude das pessoas além do conhecimento e habilidade. O processo
movimento tecnológico.
3.2 Lean Change Management
Você já ouviu falar do modelo Lean Change Management? A palavra vem do

The Lean Startup, representando o conceito de menor mudança viável.
A grande questão que o Lean Chance Management abre é que o mundo está
mudando a passos rápido e, por isso, é necessário repensar as premissas da gestão
de mudanças.
Quer entender melhor como Jason Little (2014), autor do livro

, aborda essa questão? Então, assista à videoaula a seguir!

69
Videoaula: Lean Change Management
Se interessou pela obra de Jason Little? Leia o livro Lean Change

Management.
De acordo com John Kotter, a questão central nunca é estratégia, estrutura, cultura
ou sistemas: é sempre mudar o comportamento das pessoas.
Inicialmente, Kotter (1997) estabeleceu oito passos para a gestão de mudança dentro
da organização. Conheça-os a seguir:
• Passo 1: Estabeleça nosso senso de urgência;
• Passo 2: Forme uma aliança poderosa;
• Passo 3: Crie nossa visão para a mudança;
• Passo 4: Comunique nossa visão para obter apoio;
• Passo 5: Empodere as pessoas para a ação;
• Passo 6: Crie vitórias de curto prazo;
• Passo 7: Nunca perca o ritmo; e
• Passo 8: Incorpore a mudança em nossa cultura.
No livro , publicado
funcionam para o século XXI. Dessa forma, ele cria os oito aceleradores, explicando
que a mudança é tão rápida que os passos não devem mais ser mais lineares, mas
simultâneos. Ou seja, a mudança e a inovação são contínuas.
O plano, então, é fazer pequenas mudanças, entender como o sistema reage,

adaptar e melhorar. Para isso, deve-se criar uma abordagem orientada por
para a mudança, adaptável ao seu contexto. Dessa forma, a abordagem não é linear
ou prescritiva, e sim circular ou evolutiva.

70
Mas, como fazer isso?
Tudo começa por coletar (ou melhor, ouvir) para entender o DNA da
organização. Com os coletados, deve-se estudar quais seriam as melhores
e piores opções para a organização. Depois, caminha-se para os pequenos
Para isso, o Lean Change Management considera alguns valores para serem levar
em conta nas organizações. Veja quais são eles:
• Causa e propósito, mais que urgência;
• , mais que espalhar informações por meio de

um plano de comunicação;
• Resposta à mudança, mais que resistência à mudança;
• Co-criação, mais que obter buy-in; e
• Executar experimentos, mais que executar atividades de mudança.
Então, lembre-se: todos os dias a organização tem um novo estado atual e um novo
estado futuro.
Que bom que você chegou até aqui! Agora é hora de você testar seus conhecimentos.
Então, acesse o exercício avaliativo que está disponível no ambiente virtual. Bons estudos!

71
Referências

GOMES, F. R. Difusão de Inovações, Estratégia e a Inovação. O Modelo D.E.I para

Executivos: Aplicação do Modelo D.E.I ao Caso Havaianas. São Paulo: Atlas, 2015.
JUSTA, M. Gestão da Mudança & Lean Manufacturing. Curitiba: Editora Appris,

2016.
KOTTER, J. Accelerate! Building strategic agility for a faster-moving world. Boston:

Harvard Business School Press, 2014.
KOTTER, J. Liderando mudança. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
LITTLE, J. Lean change management: Innovative practices for managing

organizational change. [S. l.]: Happy Melly Express, 2014.
D.; SALWEN, M. B.; EICHHORN, K. C. An integrated approach to communication

theory and research. New York: Routledge, 2019.
VASCONCELLOS, M. Inovação Pelas Pessoas: O Caminho Para o Sucesso das

Organizações. Rio de Janeiro: Alta Books, 2021.

72

Cultura Organizacional Ágil Aplicada No Contexto Público 2

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Cultura Organizacional

Governo e Transformação Digital, Inovação.

SAIS - Área 2-A - 70610-900 — Brasília, DF

Módulo 2: A Cultura Ágil e sua Aplicação ao Setor Público............................... 28

Módulo 3: Gestão de Mudanças ........................................................................... 58

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública

Olá, cursista! Seja bem-vindo(a) ao curso Cultura Organizacional Ágil Aplicada

Videoaula: Introdução do Curso

Veja como o curso está estruturado:

No Módulo 1, você terá uma compreensão da cultura organizacional. Você irá

No Módulo 3, que trata de gestão de mudanças, você verá o conceito de gestão de

Pronto para começar?

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública

o tema de organizações, times e indivíduos, você terá uma contextualização sobre a

Unidade 1: Aspectos Conceituais sobre Cultura

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública

costumes e regras (escritas ou não), desenvolvidas ao longo do tempo e consideradas

A cultura organizacional inclui as expectativas, experiências e o senso

Valores compartilhados: são valores ou crenças compartilhados pelas pessoas

Pressupostos básicos: é a base da cultura, uma vez que são pressupostos em

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública

“A cultura organizacional é o conjunto de

considerados válidos e ensinados a novos membros

Um aspecto importante da cultura organizacional é que ela está sempre atenta às

Preservação do senso de identidade na cultura da organização.

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública

mais fortemente as pessoas podem se associar à organização e se sentir parte dela.

compreensão das inter-relações entre diferenças culturais. Destaca-se, aqui,

É certo que examinar a cultura presente e o estilo de comunicação que opera

desenvolver habilidades de comunicação que possibilitem inovação, sensibilidade,

Em vista disso, há alguns elementos da cultura organizacional sobre os quais você

normas, comunicação e tabus.

Símbolos: são considerados símbolos os objetos, ações, relacionamentos ou

relacionados à motivação de pertencer a ela. A construção de símbolos serve

valores que a organização considera importantes. Os símbolos são os elementos

(como crachás e uniformes), valorização de carreiras e cargos, bem como

Valores: fornecem uma arquitetura orientadora para impulsionar o

com os colaboradores, clientes e público em geral. A cultura organizacional

o que ela valoriza. Como exemplo, é possível destacar a missão da empresa.

Heróis: representados por indivíduos reais ou imaginários da organização,

referência de modelo de comportamento. Um herói é visto como um

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública

Rituais: representados por celebrações, apresentações e atividades, os rituais

Comunicação interna: também chamada de “rede de comunicação”, é a

Tabus: representados por um acordo cultural para não se envolver em um

na sociedade, como religião, política e de carreira.

Em suma, de acordo com Deal e Kennedy (2000), a cultura organizacional é “a forma

conteúdo e se aprofunde nos temas propostos. Até a próxima!

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública

FREEPIK COMPANY. Banco de Imagens. Freepik. Málaga, 2022. Disponível em:

FREITAS, M. E. Cultura Organizacional: Formação, Tipologias e Impacto. São Paulo:

GONÇALVES, R. C. Gerenciamento de uma Cultura Voltada para o Desempenho:

SCHEIN, E. H. Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass,

SCHEIN, E. H. The role of the founder in creating organizational culture.

GEOVICTORIA. Elementos da cultura organizacional: entenda quais são e como eles

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública

Para começar, é importante que você relembre que a cultura é construída

2.1 Memes e Memeplexes

No âmbito organizacional, hábitos repetidos diariamente se

Quando os memes atuam em conjunto em um determinado contexto, de forma

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública

A cultura organizacional, portanto, é um

Ficou interessado na perspectiva de Dawkins? Leia o livro O Gene