Gestão Secretarial e Técnicas de Secretariado

GESTÃO SECRETARIAL E
TÉCNICAS DE SECRETARIADO
Autoria: Ana Célia Bohn
1ª Edição
Indaial - 2020
UNIASSELVI-PÓS
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
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Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD:

Carlos Fabiano Fistarol
Ilana Gunilda Gerber Cavichioli
Jóice Gadotti Consatti
Norberto Siegel
Julia dos Santos
Ariana Monique Dalri
Marcelo Bucci
Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Diagramação e Capa:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2020

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
UNIASSELVI – Indaial.
B677g
Bohn, Ana Célia
Gestão secretarial e técnicas de secretariado. / Ana Célia Bohn.

– Indaial: UNIASSELVI, 2020.
144 p.; il.
ISBN 978-65-5646-102-1
ISBN Digital 978-65-5646-103-8
1. Desenvolvimento organizacional. – Brasil. Centro Universitário
Leonardo Da Vinci.
CDD 658.406
Impresso por:
Sumário
APRESENTAÇÃO.............................................................................5
CAPÍTULO 1
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL: ATORES,
RECURSOS, PROFISSIONALISMO E LIDERANÇA.......................7
CAPÍTULO 2
PLANEJAMENTO, ORGANIZAÇÃO, ACOMPANHAMENTO
E CONTROLES...............................................................................65
CAPÍTULO 3
SECRETARIADO: HISTORICISMO, NORMATIZAÇÃO,
ROTINAS, TÉCNICAS E PROCESSOS....................................... 111
APRESENTAÇÃO
A disciplina de Gestão Secretarial e Técnicas de Secretariado tem como
objetivos oferecer ao aluno ferramentas e técnicas para o exercício de sua
profissão no que tange ao Desenvolvimento Organizacional, em seus atores,
recursos, entre outros. Também no que diz respeito ao profissionalismo e liderança
para compor o ambiente de trabalho com a gestão de equipes.
Desenvolver significa treinar constantemente, com o auxílio de um programa

de desenvolvimento individual que prospectará a ascensão de carreira do
colaborador, enquanto que o desenvolvimento organizacional é um programa
mais estruturado, que engloba pessoas, processos e estruturas. Dentro do
Desenvolvimento Organizacional ocorre o aprendizado contínuo e a gestão das
mudanças. A aprendizagem contínua, por sua vez, ocorre por meio das interações
e do dinamismo da organização, sua predisposição para aprender e a propensão
à inovação.
Outro ponto deste livro didático trará os princípios da administração, como o

planejamento, a organização, o acompanhamento e os controles. Compreender
a importância do planejamento traz para o secretariado uma das principais
ferramentas para o desenvolvimento de seu trabalho, bem como a organização
permite a otimização de tempo e a prioridade das atividades. De outra forma, o
acompanhamento e os controles das tarefas, processos e eventos, permitem ao
Secretário(a) Executivo(a) o gerenciamento de suas rotinas de trabalho, a eficácia
de suas funções e a alta performance. Quando bem aplicadas as técnicas para
acompanhamento, controles e com o bom planejamento, há a eficácia do uso do
tempo empregado a cada atividade.
Por fim, compreender-se-á o secretariado em seu historicismo, normatização,

rotinas, técnicas e processos. Tão importante quanto executar as tarefas
do secretariado é também compreender os fatos históricos, o que implicou
positivamente para o avanço da profissão, pontos fortes e pontos falhos a serem
ainda reparados. Os enfrentamentos pelos quais passaram os profissionais
do secretariado foram muitos e houve uma transformação nos últimos anos. É
importante ressaltar que para chegar até aqui, muita coisa aconteceu e você
acompanhará no Capítulo 3 a evolução.
Quanto à normatização, trouxe a legalização e o aprimoramento para a

profissão. Enquanto que as técnicas e os processos, por sua vez, tornam o dia
a dia mais efetivo e encadeado dentro da Gestão Organizacional. Bons estudos!
C APÍTULO 1
Desenvolvimento Organizacional:
Atores, Recursos, Profissionalismo
E Liderança
A partir da perspectiva do saber-fazer, são apresentados os seguintes

objetivos de aprendizagem:
• Analisar os pressupostos de assessoramento e consultoria ao desenvolvimento

organizacional.
• Compreender e aplicar os paradigmas profissionais.
• Distinguir os processos de liderança e o papel dos Gestores.
• Exercer o relacionamento interpessoal para o convívio social, nas equipes de
trabalho.
Gestão Secretarial e Técnicas de Secretariado
8
Desenvolvimento Organizacional: Atores, Recursos,
Capítulo 1
Profissionalismo E Liderança
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Com o pensamento voltado à história, no ápice da Revolução Industrial,
encontraremos todo o processo nascituro da Administração. No final do século
XIX, na transição do trabalho artesanal para a produção em massa, surge a
necessidade de promover o pensamento administrativo para o desenvolvimento
das fábricas, incluindo todos os seus recursos e processos de operação.
No decorrer das décadas, a evolução foi notória, principalmente depois

da Segunda Guerra Mundial, em que as organizações sofreram grandes
transformações. As escolas das relações humanas difundiram-se, nasce o
planejamento estratégico, a era da qualidade total e a ênfase na liderança
e no desenvolvimento organizacional. Para tanto, fizeram-se necessários o
aprimoramento e o aprendizado nas organizações.
Na atualidade, as pessoas constituem o principal ativo da organização. Daí

a necessidade de tornar as organizações mais conscientes e atentas para seus
colaboradores. As organizações bem-sucedidas estão percebendo que apenas
podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de
otimizar o retorno sobre os investimentos de todos os parceiros (CHIAVENATO,
2014; JONES; GEORGE, 2012).
Em um mundo competitivo e de diferentes transformações, as organizações

precisam se preparar para os desafios da inovação e da concorrência. As
organizações necessitam de pessoas ágeis, polivalentes, empreendedoras,
proativas e dispostas a assumir riscos. Também necessitam de processos eficazes,
tecnologia adequada e profissionalismo. Todo esse contexto será abordado neste
capítulo, incluindo os pressupostos do desenvolvimento organizacional, os atores,
os recursos e a liderança.
O papel do Secretariado estará implícito em todos os trâmites administrativos

da organização, bem como estará imbuído de conduzir com profissionalismo e
perspicácia todos os processos organizacionais. Bons estudos!
9
2 FUNDAMENTOS DO
DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL: PRINCÍPIOS,
RECURSOS E ATORES
A origem do desenvolvimento organizacional se deu a partir de 1962, não
com um único autor, mas com um complexo conjunto de ideias a respeito do
homem, da organização e do ambiente (CHIAVENATO, 2014). O desenvolvimento
organizacional se trata de um intenso movimento congregando diversos autores
no sentido de aplicar as ciências do comportamento – principalmente a teoria
comportamental – na administração (SILVA, 2013). No sentido amplo, as origens
do desenvolvimento organizacional podem ser atribuídas a uma série de fatores,
orquestrados nas diferentes escolas da Administração.
A teoria clássica proposta por Taylor e Fayol deu ênfase à organização formal
e à racionalização dos métodos de trabalho. A organização científica do trabalho
trouxe uma abordagem rígida e mecanicista, que considerava o homem sob um
ponto de vista atomístico e simplista, com um apêndice da máquina.
• A teoria das Relações Humanas, proposta por Elton Mayo, deu

ênfase ao homem e ao clima psicológico do trabalho.
• A teoria da Burocracia pretendeu dar bases de um modelo ideal
e racional de organização que pudesse ser copiado e aplicado às
empresas, qualquer que fosse seu ramo de atividade.
• A teoria Estruturalista veio representar um desdobramento da teoria
da Burocracia e uma visão mais crítica da organização.
• A teoria Comportamental resultou em um enfoque predominante
sociológico e motivacional. Dentro da teoria comportamental
encontramos as principais teorias da motivação. Da teoria
comportamental resultou, inclusive, o movimento do desenvolvimento
organizacional no sentido de se obter mudança e flexibilidade
organizacional.
• A criação do National Training Laboratory (NTL) de Bethel em 1947
e as primeiras pesquisas de laboratório sobre o comportamento de
grupo. Essa técnica de laboratório visa principalmente melhorar o
comportamento do grupo (CHIAVENATO, 2014; SILVA, 2013).
O desenvolvimento organizacional pretende ser uma especialidade da

psicologia, é uma continuação da teoria das Relações Humanas. Foi todo um
esforço de pesquisa, métodos e ferramentas para municiar a organização de um
10
Capítulo 1
aparato para sua sustentação e aprimoramento (JONES; GEORGE, 2012). Assim,

têm-se no D.O. seus fundamentos, princípios, recursos, em termos de modelos e
fatores para propensão às mudanças e os atores do processo.
2.1 FUNDAMENTOS DO
DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL
Conforme Chiavenato (2014), o Desenvolvimento Organizacional (D.O.)
representa uma das Teorias Gerais da Administração (Teoria do Desenvolvimento
Organizacional). Coloca-se, em uma posição antagônica à Escola Clássica,
segundo as concepções de Taylor, Fayol e Ford (SILVA, 2013). Esses primeiros
formuladores da “administração científica” adotaram uma posição exclusivamente
empresarial, equiparando o homem à máquina. Acompanhe, a seguir, no Quadro
1, as dissonâncias entre a administração tradicional e a nova proposta, vindoura
do D.O.
QUADRO 1 – DISSONÂNCIAS ENTRE A ADMINISTRAÇÃO TRADICIONAL E O D.O.
ADMINISTRAÇÃO TRADICIONAL DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

Avaliação negativa das pessoas. Visão das pessoas como seres humanos.
Visão do homem como um ser definitivo. Visão do homem como um ser em crescimento.
Não aceitação das diferenças individuais. Aceitação e utilização das diferenças individuais.
Ênfase nos cargos e não nas pessoas. Visão do indivíduo como uma personalidade.
Supressão da expressão de sentimentos. Possibilidade de expressão dos sentimentos.
Desconfiança com relação às pessoas. Confiança nas pessoas.
Ênfase na competição entre as pessoas. Ênfase na colaboração entre as pessoas.
FONTE: Adaptado de Chiavenato (2014)
Salienta-se nos fundamentos do D.O. as diferenças fundamentais existentes

entre os sistemas mecânicos (típicos do conceito tradicional) e os sistemas
orgânicos (abordagem do D.O.). Acompanhe, a seguir, o raciocínio de Chiavenato
(2014) e Silva (2013) acerca do assunto.
11
QUADRO 2 – SISTEMAS MECÂNICOS E ORGÂNICOS

SISTEMAS MECÂNICOS SISTEMAS ORGÂNICOS
Ênfase exclusivamente individual e nos cargos Ênfase nos relacionamentos entre e dentro dos
da organização. grupos.
Relacionamento do tipo autoridade; obediência. Confiança e crença recíprocas.
Rígida adesão à delegação e à responsabilida- Interdependência e responsabilidade compar-
de dividida. tilhada.
Rígida divisão do trabalho e supervisão hierár- Participação e responsabilidade multigrupal.
quica. Tomada de decisões descentralizada.
Tomada de decisões centralizada. Amplo compartilhamento de responsabilidade e
Controle rigidamente centralizado. de controle.
Solução de conflitos por meio de repressão, Solução de conflitos através de negociação ou
arbitragem e/ou hostilidade. de solução de problemas.
FONTE: Adaptado de Chiavenato (2014) e Silva (2013)
Os autores responsáveis pela estruturação da Teoria do

Desenvolvimento Organizacional criticam severamente o conceito
tradicional de organização, que adota o sistema mecânico ou
mecanístico (sistema fechado) e adotam o sistema orgânico
(sistema aberto e flexível). Para eles, o sistema orgânico torna as
organizações coletivamente conscientes de seus destinos e da
orientação necessária para melhor se dirigir a eles. A tarefa básica do
D.O. é transformar as organizações mecanísticas em organizações
orgânicas, com flexibilização e coparticipação de todos nos processos
de mudança (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).
2.2 PRESSUPOSTOS BÁSICOS

DO DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL
A maioria dos autores especialistas em D.O., conquanto tenham ideias e
abordagens bastante diversificadas, apresenta muitos pontos de concordância,
principalmente no que se refere aos pressupostos básicos que fundamentam o
D.O. Acompanhe a seguir as principais conjecturas:
12
Capítulo 1
a) A constante e rápida mutação do ambiente.

b) A necessidade de contínua adaptação como condição básica de
sobrevivência em um ambiente em constante mudança.
c) A interação entre a organização e o ambiente (capacidade de
percepção e de mudança adaptativa ante a mudança de estímulos
externos).
d) A interação entre indivíduo e organização.
e) Os objetivos individuais e os objetivos organizacionais: é plenamente
possível o esforço no sentido de se conseguir que as metas dos
indivíduos se integrem com os objetivos da organização.
f) A mudança organizacional deve ser planejada (a mudança planejada
é um processo contínuo e que leva anos).
g) A necessidade de participação e comprometimento (conquista
coletiva).
h) A variedade de modelos e estratégias de D.O.: não há uma estratégia
ideal nem ótima para o Desenvolvimento Organizacional.
i) O D.O. é uma resposta às mudanças: é um esforço educacional muito
complexo, destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos
e estrutura da organização, de tal maneira que esta possa se
adaptar melhor às demandas ambientais, caracterizadas por novas
tecnologias, novos mercados, novos problemas e desafios.
j) Um objetivo essencial das organizações é o de melhorar a qualidade
de vida: as meras alterações estruturais (rearranjos no organograma,
mudanças na hierarquia etc.) ou funcionais (alterações de rotinas
e procedimentos), bem como os métodos científicos que visam
melhorar a eficiência organizacional podem desenvolver estratégias
de forma paralela às intervenções mais amplas para melhorar o
processo de relações entre indivíduos, entre grupos, organização e
seu ambiente etc.
k) As organizações são sistemas abertos: a organização em si consiste
em um número de subsistemas dinamicamente interdependentes, e
mudanças em alguns deles podem afetar os outros subsistemas. Da
mesma forma, a organização é em si um subsistema em um ambiente
que consiste em muitos outros sistemas, todos dinamicamente
interdependentes (CHIAVENATO, 2014; ROBBINS; DECENZO;
WOLTER, 2014).
Por fim, tem-se que a tarefa básica do D.O. é mudar a cultura e melhorar o
clima da organização, questões que serão abordadas mais adiante. Acompanhe
agora os princípios do D.O.
13
2.3 PRINCÍPIOS DO
DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL
Enquanto princípios, o D.O. demonstra a preocupação em otimizar processos,
pessoas e estrutura para a eficácia organizacional. Para tanto, apresenta modelos
de aplicação empresarial, a fim de implantar novos modelos de negócio e
reestruturar as empresas (JONES; GEORGE, 2012).
Os objetivos comuns de um programa de desenvolvimento organizacional

referem-se à criação de um senso de identificação das pessoas com relação à
organização, para que estas constituam o senso de identidade organizacional
– sentimento de pertencimento e absorção da cultura organizacional (SCHEIN,
2009).
Nesse sentido, prima-se pela motivação das equipes de trabalho, o

comprometimento às funções, o aprendizado, o compartilhamento de objetivos
comuns e o aumento de lealdade (ROBBINS; DECENZO; WOLTER, 2014). Para
além disto, Hanashiro, Teixeira e Zacarelli (2008) destacam o desenvolvimento do
espírito de equipe por meio da integração e da interação das pessoas, bem como
o aprimoramento da percepção comum sobre o ambiente externo a fim de facilitar
a adaptação de toda a organização.
2.4 MODELOS DE
DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL
Os modelos de D.O. se baseiam em quatro variáveis básicas: ambiente,
organização, grupo e indivíduo. Alguns autores esforçaram-se em desenvolver
modelos de D.O. no intuito de apoiar as empresas na implantação de mudanças
e sensibilização das equipes para a nova cultura. Conheceremos dois deles a
seguir.
2.4.1 Modelo Managerial Grid

Este grid de liderança, desenvolvido por Robert R. Blake e Jane Mouton,
em 1964, demonstra as possíveis ações de um líder de acordo com as suas
14
Capítulo 1
preocupações com tarefas, classificadas em dois grandes blocos voltados “às

pessoas” e “à produção”. O quadro transmite a motivação de acordo com graus de
interesse por pessoas ou por produção (realização de tarefas). A motivação pode
ser por ambos ou por nenhum dos dois (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), este modelo representa uma
teoria que foi muito utilizada como referência para diversos estudos nacionais
e internacionais sobre liderança. O referido modelo traz diferentes variações e
combinações de estilos de liderança, com o intuito de ser um guia para as ações
administrativas. Seus criadores propõem uma representação gráfica de visão
bidimensional dos estilos de lideranças, a saber:
• Preocupação com as pessoas: grau em que um líder considera as

necessidades, os interesses e as áreas de desenvolvimento pessoal
dos membros da equipe ao decidir a melhor maneira de realizar uma
tarefa.
• Preocupação pelos resultados (produção): grau em que um líder
enfatiza objetivos concretos, eficiência organizacional e alta
produtividade ao decidir a melhor forma de realizar uma tarefa.
Blake e Mouton (1987) descrevem as orientações para produção e para

pessoas que podem ser expressas de diferentes maneiras, dependendo do
contexto específico ao qual estiverem relacionadas. O grid gerencial mostra estas
duas orientações e o conjunto das combinações possíveis entre elas através de
uma matriz, cujo eixo horizontal se refere à produção, enquanto o eixo vertical às
pessoas (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).
Ambos os fatores são representados numa escala crescente de I a IX. Blake e

Mouton (1987) identificam cinco estilos básicos de chefia, denominados de teorias
“puras”, e analisam suas principais características. Acompanhe a seguir, a Figura
1, que demonstra os eixos e os respectivos posicionamentos, em conformidade
ao modelo Managerial Grid.
15
FIGURA 1 – MODELO MANAGERIAL GRID
FONTE: Adaptada de Blake e Mouton (1987)
A “Grade Gerencial”, também conhecida como Managerial Grid, apresenta a

tabela de dupla entrada composta de dois eixos: o eixo vertical, que representa a
ênfase nas pessoas, e o eixo horizontal, que representa a ênfase na produção
(BLAKE; MOUTON, 1987). Dos extremos dos eixos ao ponto médio da referida
grade surgem estilos de liderança distintos:
• Estilo 1.1: tendência ao mínimo esforço.

• Estilo 9.1: preocupação pela produção e quase nenhuma
preocupação pessoal.
• Estilo 1.9: ênfase pessoal, quase nenhuma preocupação com a
produção.
• Estilo 5.5: tendência à mediocridade.
• Estilo 9.9: tendência à excelência.
2.4.2 Modelo de Lawrence e Lorsch

Este modelo de Desenvolvimento Organizacional, descrito por Lawrence e
Lorsch, pesquisadores da Universidade de Harvard, em 1967, analisou a relação
entre as características estruturais e as condições de ambiente que as empresas
enfrentavam (FAGUNDES et al., 2009).
16
Capítulo 1
Os precursores partiram de uma questão básica: “o que a organização

faz para lidar com as diversas condições econômicas e de mercado?”.
Para responder a essa indagação, por meio de um questionário e de entrevistas,
os pesquisadores buscaram informações em 10 empresas de segmentos
diversos (plástico, alimento e de container) (FAGUNDES et al., 2009). As
estruturas internas foram analisadas em termos de diferenciação e integração. A
diferenciação descreve as diferenças na orientação cognitiva e emocional entre
os administradores (gerentes) em diversos departamentos funcionais, referindo-
se:
a) à orientação de metas dos gerentes;

b) à orientação de tempo dos gerentes e relações com aspectos do
ambiente com os quais estão ligados;
c) às relações interpessoais dos gerentes com outros membros e
formalidade da estrutura.
Quanto à integração, descreve a qualidade do estado de colaboração que

existe entre os departamentos, os quais são exigidos alcançar unidade de esforço
para atender às demandas do ambiente (FAGUNDES et al., 2009). Conquanto,
este modelo instituiu um “ensaio” do que seria mais tarde conhecido como
“Consultoria Empresarial”, por ser composto de diagnóstico e ação.
O esforço de pesquisa de Lawrence e Lorsch (1967), que teve como

referência os conceitos de diferenciação e integração e de defrontamentos,
apresentou quatro estágios: diagnóstico, planejamento da ação, implementação
da ação e níveis de mudança. Para tanto, descreveram os autores que seria
necessário cumprir as fases do processo, descritas a seguir, na Figura 2.
FIGURA 2 – MODELO DE D.O. DE LAWRENCE E LORSCH
FONTE: Adaptada de Lawrence e Lorsch (1967)
17
As organizações são entidades vivas e em constantes

transformações e adaptações, mas isso depende de como estão
envolvidos e interagem os sujeitos que dela participam. Aprender a
lidar com a complexidade de imagens e simbologias da organização
é o grande desafio dos atores envolvidos com ela e nela. Não há
mais espaços para ações individuais e simplistas, em que poucos
participam e outros tantos não cooperam no constante processo de
adaptação às situações de mudanças e desenvolvimento pessoal,
interpessoal e coletivo, assim como o desenvolvimento tecnológico
e regional onde a organização está inserida (SCHADECK;
RODRIGUES, 2016).
2.5 MUDANÇA ORGANIZACIONAL

E DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL
Os ambientes corporativos e a sociedade em geral, na atualidade, estão
em constante mudança. O ambiente que envolve as organizações é dinâmico
e complexo, exigindo de seus atores estrutura e processos com uma elevada
capacidade de adaptação como condição básica de sobrevivência (HEIFETZ,
2019).
Conforme Chiavenato (2014), a década de 1960 foi marcada como a

“década da explosão”, caracterizando os novos ambientes que proporcionaram o
aparecimento do desenvolvimento organizacional, a saber:
• O ambiente geral, altamente dinâmico, envolvendo a explosão do

conhecimento, da tecnologia, das comunicações e da economia.
Essa conturbação impõe exigências completamente diferentes
sobre a Administração e os participantes, modificando inteiramente o
relacionamento entre ambos.
• O ambiente empresarial, diferente de toda a experiência do passado,
em face da internacionalização dos mercados, da vida mais curta dos
produtos, da crescente importância do “marketing”, das diferentes e
complexas relações entre linha e “staff”, das participações múltiplas
dos indivíduos em diferentes grupos e organizações e da natureza
18
Capítulo 1
mutável do trabalho, produz uma série de exigências inteiramente

novas para o administrador.
• Os atuais valores em mutação à medida que melhoram as condições
humanas (CHIAVENATO, 2014).
Toda essa multiplicidade de variáveis complexas, mutáveis, explosivas

e poderosas trouxeram algumas ponderações importantes aos gestores
empresariais: apenas esforços isolados, lentos e gradativos de se taparem alguns
dos buracos da organização são insuficientes para se levar o barco adiante
(MENDES et al., 2016). Tornou-se imperiosa a necessidade de estratégias
coordenadas e de mais longo prazo com o objetivo de desenvolver o clima dentro
da organização, maneiras de trabalhar, relações, sistemas de comunicações
e sistemas de informações que sejam congruentes com as exigências
prognosticáveis e não prognosticáveis dos anos futuros (HANASHIRO; TEIXEIRA;
ZACARELLI, 2008).
Destarte, a partir destas necessidades surgiram os esforços sistemáticos de

mutação planejada: o desenvolvimento organizacional. O processo de mudança
organizacional começa com o aparecimento de forças que vêm de fora ou de
algumas partes da organização. Essas forças podem ser exógenas ou endógenas
à organização (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).

As forças exógenas provêm do ambiente, como as novas tecnologias,
mudança em valores da sociedade e novas oportunidades ou limitações do
ambiente (econômico, político, legal e social). Essas forças externas criam a
necessidade de mudança organizacional interna. As tentativas de mudança
interna podem ser conscientemente planejadas para que o ajustamento às novas
condições externas se processe com a mínima perturbação do equilíbrio estrutural
e de comportamento existente dentro da organização (ROBBINS; JUDGE;
SOBRAL, 2010).

As forças endógenas que criam necessidade de mudança estrutural e
comportamental provêm da tensão organizacional: tensão nas atividades,
interações, sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho. Essas forças
de mudança representam condições de equilíbrio já perturbado dentro de uma ou
mais partes da organização (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).

O desenvolvimento organizacional é necessário sempre que a organização
concorra e lute pela sobrevivência em condições de mudança. Toda mudança é
um problema que deve ser solucionado de forma racional e eficiente. Cada época
desenvolve uma forma organizacional mais adequada e característica a sua
natureza (HOLLAND, 2006; STACEY, 2000).
19
As mudanças que estão ocorrendo no mundo moderno tornam necessário

revitalizar e reconstruir as organizações. Estas, têm de se adaptar às mudanças
do ambiente. As mudanças organizacionais não devem ser feitas ao acaso, ao
sabor da inércia ou da improvisação, mas têm de ser planejadas (CHIAVENATO,
2014).
2.5.1 Tipos de mudanças

Em termos de desenvolvimento organizacional são tratadas basicamente
três formas de estratégias de mudança.
QUADRO 3 – ESTRATÉGIAS DE MUDANÇA

Quando a mudança de uma ação para outra que a substitui é pequena e dentro
dos limites das expectativas e dos arranjos do status quo. Geralmente, a mu-
Mudança evolu- dança evolucionária é lenta, suave e não transgride as expectativas daqueles
cionária que nela estão envolvidos ou são por ela afetados. Há uma tendência de se
repetir e reforçar as soluções que se demonstrem sólidas e eficientes e de se
abandonar as soluções fracas e deficientes.
Quando a mudança de uma ação para a ação que a substitui contradiz ou
destrói os arranjos do status quo. Geralmente, a mudança revolucionária é
rápida, intensa, brutal, transgride e rejeita as antigas expectativas e introduz
Mudança revolu-
expectativas novas. Enquanto as mudanças evolucionárias, por ocorrerem aos
cionária
poucos, não provocam geralmente grande entusiasmo ou forte resistência, o
mesmo não acontece com as mudanças revolucionárias, geralmente súbitas e
causadoras de grande impacto.
Diferente de ambos os tipos de mudança, no desenvolvimento sistemático, os
responsáveis pela mudança delineiam modelos explícitos do que a organiza-
ção deveria ser em comparação com o que é, enquanto aqueles cujas ações
serão afetadas pelo desenvolvimento sistemático estudam, avaliam e criticam
o modelo de mudança para recomendar alterações nele, baseadas em seu
próprio discernimento e compreensão. Assim, dimensões adicionais de com-
Desenvolvimento
portamento e de experiência humanas são trazidas para a dinâmica da mudan-
sistemático
ça, o que não ocorre com os dois tipos de mudanças. As tensões intelectuais
e emocionais criadas entre todos os responsáveis pelo planejamento e imple-
mentação estimulam a mudança. Essas tensões baseiam-se em compreensão,
discernimento, comprometimento e convicção quanto à correção da mudança
do que é para o que deveria ser. Assim, as mudanças resultantes traduzem-se
por apoio e não por resistências ou ressentimentos.
FONTE: Adaptado de Wood Júnior (2002)
20
Capítulo 1
Segundo Wood Júnior (2002), esses três tipos de estratégias de mudança

podem ser observados na conduta das organizações, seja na sua forma pura ou
em um número quase infinito de combinações. Percebe-se que a literatura inerente
ao conteúdo de mudança tem maior enfoque na estratégia do desenvolvimento
sistemático.
“Somos a mola propulsora da mudança, aprender é tudo o

que precisamos para pensar, criar e transformar”. Você já deve
ter ouvido falar por aí: “para que mudar, sempre foi assim...”. A
resistência à mudança é típica do ser humano, pois que se teme o
novo, o desconhecido. O importante é ter uma equipe de pessoas
preparada e líderes mobilizadores para implantar as mudanças nas
organizações com êxito. Deixamos aqui uma sugestão de leitura para
enriquecer o seu conhecimento: “O poder da ação”, de Paulo Vieira.
VIEIRA, P. O poder da ação. São Paulo: Gente, 2015.
FIGURA 3 – RESISTÊNCIA À MUDANÇA
FONTE: <https://www.pinterest.pt/pin/690950767806678244/>. Acesso em: 20 ago. 2020.
21
2.6 APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL E
DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL
A aprendizagem organizacional, no campo da Administração, representa o
alcance de novos conhecimentos de forma variável e constante sob as dinâmicas
e demandas empresariais, de maneira direta ou indireta, dentro ou fora das
empresas (LACOMBE, 2011). O processo vivenciado pelas organizações em
termos de mudanças para a competitividade caracteriza-se, cada vez mais, por
mudanças rápidas, profundas e abrangentes em contraste às transformações
evidenciadas em décadas passadas, quando o diferencial competitivo centralizava-
se na questão do preço e qualidade do produto (ROBBINS; DECENZO; WOLTER,
2014).
Baseia-se em várias disciplinas, como psicologia, administração, sociologia

e antropologia e é extremamente importante para ampliar os conhecimentos
dentro da empresa. Esse processo de ampliação dos conhecimentos acontece
de forma contínua e pode gerar novos conhecimentos ou aprimorar outros, além
de que, quando aplicado em benefício da organização, torna-se uma vantagem
competitiva (JIMÉNEZ-JIMÉNEZ; SANZ-VALLE, 2011).
Conceitualmente, a aprendizagem pode ser compreendida como um

processo do qual o conhecimento é obtido e usado, com o propósito de
proporcionar oportunidades de melhoria, tendo em vista que a aprendizagem
pode ser considerada como um processo coletivo de reflexão e ação (MENDES et
al., 2016). Além disso, a aprendizagem organizacional pode também ser definida
como a capacidade que dada organização possui para conservar ou melhorar o
desempenho com base na experiência de seus agentes, no qual esse processo
envolve aquisição, compartilhamento e utilização de conhecimento.
De acordo com Pereira (2014), a aprendizagem organizacional está

estritamente ligada à aprendizagem individual, que é o processo pelo qual
habilidades, valores, conhecimentos ou comportamentos individuais são
adquiridos ou modificados. A autora destaca ainda que esses dois tipos
de aprendizagem podem acontecer simultaneamente e a aprendizagem
organizacional depende da capacidade individual que uma pessoa possui de fazer
a junção de conhecimentos formais e informais, permitindo que a organização
possa criar seus próprios modelos de gestão de acordo com suas necessidades e
nos resultados desejados.
22
Capítulo 1
Como reflexo dessas mudanças, observa-se no contexto organizacional uma

valorização cada vez maior das pessoas. Este fato pode ser atribuído, entre outras
razões, à necessidade que as organizações enfrentam em oferecer respostas
mais rápidas e que abrangem questões complexas, como as novas formas de
organização do trabalho e as posturas das pessoas na busca de práticas mais
efetivas (PEREIRA, 2014; DUTRA, 2016).
Segundo Gomes e Wojahn (2017), os principais elementos da aprendizagem

organizacional que representam uma potencial contribuição para a gestão de
competências gerenciais referem-se às questões de interação entre as pessoas
(reflexões que privilegiam o coletivo), visão processual (desenvolvimento
contínuo) e a ênfase na questão pragmática (práticas no trabalho).
Tem-se ainda que, a aprendizagem organizacional está contida dentro

da gestão do conhecimento, assunto que entrou em pauta a partir de 1997
com autores, como Nonaka e Takeuchi, Maturana, Varella, entre outros. Nesta
mesma época, começa o processo de valorização do conhecimento a partir do
capital humano e este, por sua vez, produz o desenvolvimento nas organizações.
Acompanhe na Figura 3, a seguir, a evolução desse processo de transformação
ao longo dos anos.
FIGURA 3 – O CENÁRIO AMBIENTAL DA EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE GESTÃO
Administração
Outros
FONTE: <http://claudiooliveirati.blogspot.com/2014/04/evolucao-
dos-modelos-de-gestao.html>. Acesso em: 5 ago. 2020.
23
O interesse em aprender, portanto, potencializou-se na era do conhecimento

e, sob o ponto de vista organizacional, intensificou-se quando as organizações
procuraram se transformar em organizações de aprendizado, tendo em mente que
a aprendizagem aponta para o aprimoramento individual e coletivo dos membros
da organização (GOMES; WOJAHN, 2017). Neste sentido, nas organizações,
a eficácia da aprendizagem e a capacidade de inovação estão positivamente
interligadas, no qual a aprendizagem e a inovação são uma forma de mudança,
e quanto mais radical for essa mudança, mais profundo é o seu impacto. Nesse
contexto, pode-se aferir que a literatura sobre aprendizagem organizacional tem
crescido exponencialmente nos últimos anos (JIMÉNEZ-JIMÉNEZ; SANZ-VALLE,
2011). Em se tratando dos processos de aprendizagem, Tharnpas e Sakun (2015)
elencam quatro processos organizacionais:
• Aquisição de conhecimento: processo pelo qual o conhecimento é

obtido.
• Distribuição de informação: representa o processo pelo qual as
informações de diferentes fontes são compartilhadas e, assim, levam
a novas informações ou entendimento.
• Interpretação das informações: no qual as informações distribuídas
recebem uma ou mais interpretações comumente entendidas.
• Memória organizacional: meio pelo qual o conhecimento é
armazenado para uso futuro.
A aprendizagem é um processo que envolve níveis individuais, de grupo,

organizacionais e interorganizacionais, inseridos na gestão do conhecimento, que
envolve a aquisição e a comunicação deste conhecimento. O aprendizado injeta
novas ideias na organização, assim, uma organização de aprendizagem é uma
organização inovadora (JIMÉNEZ-JIMÉNEZ; SANZ-VALLE, 2011; THARNPAS;
SAKUN, 2015).
Portanto, a aprendizagem organizacional é um processo complexo e

influenciado por várias variáveis, envolvendo relações dinâmicas entre os
indivíduos e as organizações com os ambientes externos e internos (THARNPAS;
SAKUN, 2015). Por fim, o aprendizado organizacional colabora com as
organizações no sentido de criar, transferir e integrar conhecimento e experiência,
bem como aprender continuamente a partir da capacidade de aprendizagem
organizacional (GOMES; WOJAHN, 2017).
24
Capítulo 1
Nas empresas, o processo de aprendizagem é presente

porque cada vez mais os arranjos são dinâmicos, a complexidade
aumenta e o nível de intelectualidade exigido é maior. Então, cabe
ao ser humano a capacidade de internalização de conteúdos e
aprendizagem contínuos. Fixaremos um pouco mais o conteúdo com
este estudo de caso, contido na obra de Pereira (2014).
A NetApp, uma empresa de gestão de dados com sede

em Sonnyvale, no estado da Califórnia, tem uma abordagem
interessante do treinamento gerencial. Ela contratou a BTS Group
para desenvolver um jogo de simulação baseado no seu negócio
real. A empresa usou a simulação pela primeira vez em uma reunião
estratégica de sua alta direção. Os executivos gostaram tanto de
resolver o problema da simulação e foram tão criativos que a empresa
convidou os gestores intermediários a jogar como treinamento para
postos mais altos, nos quais o pensamento estratégico é essencial.
Na simulação, os participantes eram divididos em cinco equipes,
que reuniam gestores de diferentes funções. Cada equipe tinha que
administrar uma empresa imaginária de alto crescimento, chamada
Pet-a-Toaster, por um prazo de três anos, competindo com os
demais. Cada dia de treinamento resumia um ano de acontecimentos
na simulação. Cada equipe recebia um livreto com detalhes da Pet-
a-Toaster baseado nas condições reais de mercado enfrentadas pela
NetApp. As equipes alocavam recursos, escolhiam entre diferentes
estratégias possíveis e reagiram a eventos gerados pelo jogo (por
exemplo, um pedido de um grande cliente). O software de simulação
da BTS analisava as decisões tomadas e fornecia feedback.
FONTE: PEREIRA, M. C. B. RH essencial: gestão estratégica

de pessoas e competências. São Paulo: Saraiva, 2014.
E aí, gostou deste case? Você usaria um software para tomada

de decisão?
25
2.7 RECURSOS DO
DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL
Cada organização é um sistema complexo e humano, com características
próprias, com sua própria cultura e seu próprio clima organizacional. Todo
esse conjunto de variáveis deve ser continuamente observado, analisado e
aperfeiçoado para que resulte motivação e produtividade (BOHN; ZONATTO;
HEIN, 2018).
Estas variáveis contemplam os recursos do desenvolvimento organizacional

para tornar a implantação possível: pessoas, estruturas, processos. É importante
compreender, dentre os quesitos que envolvem pessoas e processos, duas
variáveis imprescindíveis para a análise do contexto organizacional: cultura e
clima organizacionais.
Para mudar a cultura e o clima organizacionais, a organização precisa ter

capacidade inovadora, ou seja:
a) Adaptabilidade: capacidade de resolver problemas e de reagir de maneira

flexível às exigências mutáveis e inconstantes do meio ambiente. Para ser
adaptável, a organização deve ser flexível, para poder adaptar e integrar novas
atividades, além de ser receptiva e transparente a novas ideias, sejam elas intra
ou extraorganizacionais.
b) Senso de identidade: o conhecimento e a compreensão do passado e do
presente da organização, bem como a compreensão e o compartilhamento dos
objetivos da organização por todos os seus participantes. Aqui não há lugar para
alienação do empregado, mas para o comprometimento do participante.
c) Perspectiva exata do meio ambiente: uma percepção realista a uma
capacidade de investigar, diagnosticar e compreender o meio ambiente.
d) Integração entre os participantes: de tal forma que a organização possa se
comportar como um todo orgânico (HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACARELLI, 2008).
Para que estes fatores se estabeleçam, a cultura organizacional é o aspecto

mais relevante, vejamos a seguir.
2.7.1 Cultura organizacional

Cultura organizacional (ou corporativa) é o conjunto de hábitos, crenças,
normas, valores, tradições, relacionamentos sociais, atitudes e expectativas
26
Capítulo 1
típicas de cada organização. Representa a maneira tradicional e costumeira

de pensar e fazer as coisas, que são compartilhadas por todos os membros da
organização (SCHEIN, 2009; FERNANDES NETO et al., 2019). Refere-se ao
sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue
uma organização das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir
que existe em uma organização (LACOMBE, 2011).
Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais

e não escritas que orientam o comportamento dos membros da organização no dia
a dia e que direcionam suas ações para a realização dos objetivos organizacionais
(LACOMBE, 2011).
A essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira como ela faz
seus negócios, como ela trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia
ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade
expresso por seus funcionários com relação à empresa (FERNANDES NETO
et al., 2019). A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes
e funcionários da organização e reflete a mentalidade que predomina na
organização. Por esta razão, ela condiciona a administração do capital intelectual
(PEREIRA, 2014).
É a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento

dos objetivos da organização. A cultura precisa ser alinhada com outros aspectos
das decisões e ações da organização, como planejamento, organização, direção
e controle para que se possa melhor conhecê-la (PEREIRA, 2014).
Conforme Hofstede Insights (c2020), os aspectos da cultura organizacional,

que são percebidos com facilidade, são denominados de “aspectos formais
ou abertos” e, além destes, existem também os “informais ou ocultos”, como
poderemos ver no Quadro 4.
QUADRO 4 – ASPECTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Aspectos formais ou abertos Aspectos informais ou ocultos
estrutura organizacional padrões de poder

títulos e descrições de cargo percepção e atitudes de poder
objetivos e estratégias sentimentos e normas de grupos
tecnologia crenças, valores e expectativas
políticas e diretrizes de pessoal padrões de integração informais
métodos e procedimentos relações afetivas
FONTE: A autora
27
A cultura de uma organização não é estática e permanente, mas sofre

alterações ao longo do tempo, dependendo de condições internas ou externas.
Algumas organizações conseguem renovar constantemente sua cultura mantendo
a sua integridade e personalidade, enquanto outras, permanecem com sua cultura
amarrada a padrões antigos e ultrapassados (LACOMBE, 2011).
Mudar a estrutura organizacional não é suficiente para mudar uma

organização. A única maneira viável de mudar uma organização é mudar sua
cultura, isto é, os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham. Para
que as organizações possam sobreviver e se desenvolver, para que exista a
renovação e a revitalização, deve-se mudar a cultura organizacional (PEREIRA,
2014; HOFSTEDE INSIGHTS, c2020).
Além da cultura organizacional, os autores do desenvolvimento organizacional

enfatizam o clima organizacional. Considera-se, inclusive, uma forte influência do
clima sobre a cultura e vice-versa.
2.7.2 Clima organizacional

O clima organizacional constitui o meio interno de uma organização, a
atmosfera psicológica característica em cada organização (LUZ, 2003). O clima
organizacional está intimamente ligado à moral e à satisfação das necessidades
humanas dos participantes. O clima pode ser saudável ou doentio, quente ou frio,
pode ser negativo ou positivo, satisfatório ou insatisfatório, dependendo de como
os participantes se sentem com relação a sua organização (BOHN; ZONATTO;
HEIN, 2018).
Conforme Luz (2003), os fatores que influenciam o clima organizacional são:

liderança, comunicação, perspectiva de crescimento de carreira, comunicação,
remuneração, segurança, relacionamento, preparo, treinamento etc. Com a
respectiva gestão do clima organizacional, provido a partir da pesquisa de clima
organizacional, as organizações detectam as principais falhas no processo de
gestão. As variáveis que se apresentam nesta pesquisa servem como um alerta
aos gestores para melhorar o ambiente de trabalho.
As pesquisas de clima organizacional por parte das organizações são

usadas para avaliar características complexas, como liderança, relacionamento
interpessoal e reconhecimento. Para Luz (2003), pode ser um instrumento
voltado para a análise do ambiente interno a partir do levantamento de dados
de acordo com suas necessidades, nos aspectos críticos que traduzem o
momento motivacional dos funcionários da organização. Com a pesquisa do
28
Capítulo 1
clima organizacional, as organizações podem estabelecer um trabalho de

construção de planos de ações, visando à valorização e à segurança de pessoas
e proporcionando aos colaboradores a motivação por meio de reconhecimento,
garantindo seus benefícios e os benefícios dos seus colaboradores (LACOMBE,
2011).
Portanto, a pesquisa de clima é uma ferramenta estratégica para as

organizações e deve ser elaborada de acordo com o tipo de resultado que deseja
ser alcançado. Na maior parte das pesquisas, a área de Desenvolvimento Humano
nas Organizações (DHO) tem a responsabilidade de elaboração das questões
para obter a coleta de dados e atua em sintonia com os gerentes de linha para
aplicar a pesquisa com todos os colaboradores da organização (AMORIM et al.,
2017).
Acompanhe um trecho da literatura de Lacombe (2011) sobre

este tema tão importante para o desenvolvimento organizacional: “o
clima”.
O CLIMA ORGANIZACIONAL
O clima organizacional reflete o grau de satisfação do pessoal

com o ambiente interno da empresa. Está vinculado à motivação, à
lealdade e à identificação com a empresa, à colaboração entre as
pessoas, ao interesse no trabalho, à facilidade das comunicações
internas, aos relacionamentos entre pessoas, aos sentimentos e
emoções, à integração da equipe e outras variáveis intervenientes,
conforme definidas por Likert®.
Um bom administrador prioriza a criação de um ambiente na
organização tal que as pessoas trabalhem de forma eficaz num
esforço comum, desenvolvam suas competências, realizem suas
aspirações profissionais e atinjam reconhecimento apropriado e
recompensas. Esse ambiente tem as seguintes características:
existe absoluta honestidade e integridade em tudo o que todos dizem
e fazem; há comunicação ampla em toda a organização em todos
os sentidos: de cima para baixo, de baixo para cima e lateralmente;
os superiores estão genuinamente interessados em ouvir o ponto de
vista dos outros, especialmente dos subordinados; existe um real
interesse em trazer à tona os problemas e em resolve-los; todos
trabalham dedicadamente como verdadeiras equipes. Podemos
29
resumir que o clima organizacional reflete a qualidade do ambiente

de trabalho percebida pelas pessoas da empresa. Ele é fortemente
influenciado pela cultura da empresa e se aproxima do primeiro nível
de manifestação dentro da concepção de Edgar Schein.
Quando alguém é admitido numa empresa, deixa de ser
completamente livre para se comportar como bem lhe aprouver:
precisa aceitar os valores, as políticas e as normas da empresa.
Quanto maior o ajustamento das necessidades e valores das
pessoas com os da empresa, tanto maior tende a ser a motivação
e, em consequência, melhor será o clima organizacional. Se o clima
organizacional é bom, as pessoas tendem a ser proativas, partilhar
conhecimentos, confiar nos chefes, colegas e subordinados, procurar
inovar, ter iniciativas e agir com forte sentimento de “pertença”. Se for
muito ruim, tendem a fazer o mínimo indispensável para se manter no
emprego, ou, às vezes, nem isso, agindo com descrença e revolta,
aumentando a rotatividade e o absenteísmo, que, com frequência,
são sintomas de clima organizacional negativo.
FONTE: LACOMBE, F. J. M. Recursos Humanos: princípios e

tendências. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2011. p. 283-284.
2.8 ATORES DO DESENVOLVIMENTO

ORGANIZACIONAL
Os atores do desenvolvimento organizacional compreendem os profissionais
das organizações. São eles, colaboradores, líderes setoriais, coordenadores,
supervisores, gerentes, secretários executivos, gestores, entre outros. Estes
profissionais compõem equipes, as quais, conjuntamente aos processos e
estruturas, tornam a empresa produtiva e inovadora. Para tanto, é importante um
trabalho de desenvolvimento humano, no sentido de potencializar competências e
melhorar a performance dos ativos intangíveis. Conheceremos um pouco mais a
respeito desta realidade.
30
Capítulo 1
2.8.1 Valorização do capital humano

em prol do desenvolvimento
organizacional
Um dos temas mais discutidos na atualidade pelas organizações é a
valorização do ser humano e sua contribuição para a performance da equipe.
O ativo mais importante da empresa são os seus colaboradores, porém esse
conceito nem sempre foi assim, e vem se adaptando com o passar das eras
(LACOMBE, 2011). A valorização humana vem sendo cada vez mais colocada em
ênfase dentro das empresas e surge um maior interesse como algo que possa se
tornar um diferencial diante da concorrência existente no mundo dos negócios.
Um dos maiores desafios para gestores e líderes é buscar por meio do

planejamento estratégico a transformação dos investimentos de capacitação
técnica, programas de prevenção, de educação e qualidade de vida em projetos
que alcancem não só as metas organizacionais, mas que tenham sentido na vida
dos colaboradores (HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACARELLI, 2008; DUTRA, 2016).
A valorização humana pode ser considerada uma decorrência dos progressos

nas teorias que tratam da gestão das organizações. Perante toda a revolução da
informação e da sociedade do conhecimento, das estruturas de comunicação e
da facilidade da tecnologia hoje existentes, as vantagens competitivas que antes
eram amparadas em ativos tangíveis estão se direcionando para as pessoas
que fazem parte das organizações, por serem elas verdadeiros diferenciais que
fortalecem a atuação das organizações no mercado (PEREIRA, 2014).
Este fator da valorização do ser humano tem inferência direta às estratégias

de Recursos Humanos alinhadas às estratégias organizacionais. Para tanto,
podemos considerar algumas dimensões organizacionais da gestão do
conhecimento que estão relacionadas à gestão estratégica de pessoas. São elas:
• Dimensão 1: fatores estratégicos e o papel da alta administração,

nos quais, ressalta-se a importância da alta administração no
estímulo e motivação dos indivíduos a criar e inovar, demonstrando
aos colaboradores a importância da inovação para o mercado
competitivo.
• Dimensão 2: cultura e valores organizacionais, em que a cultura
organizacional é responsável por repassar os valores, os princípios
e as crenças que regem o espaço organizacional, pois é através da
cultura que os colaboradores conhecem as normas organizacionais.
Por esse motivo, a cultura é apresentada como segundo elemento
31
fundamental para a gestão do conhecimento, pois ajuda a interpretar

eventos e avaliar o que é apropriado e inapropriado.
• Dimensão 3: estrutura organizacional, que deve ser abrangente
de tal forma que possa interligar seus colaboradores para, além
de possuírem um conhecimento geral da organização, também
contribuírem de maneira mais direta e objetiva às necessidades e
demandas organizacionais.
• Dimensão 4: administração de Recursos Humanos, na qual
a organização deseja que seus colaboradores aumentem o
conhecimento organizacional de forma contínua e, por outro lado,
os colaboradores desejam ser reconhecidos e valorizados por seu
desempenho, além da possibilidade do próprio desenvolvimento
pessoal. Na era do conhecimento, o processo de seleção de pessoas
envolve, além das habilidades para determinado cargo, também
a criatividade, saber trabalhar em equipe e trabalhar sob pressão
(HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACARELLI, 2008; PEREIRA, 2014).
2.8.2 Engajamento, resiliência,

proatividade e comprometimento
Engajar significa trazer para si, puxar, estar junto. No sentido da liderança,
engajamento é a capacidade que o líder tem de manter seus liderados perto,
motivados e comprometidos com a organização. Engajar é muito mais do que
influenciar. Esta palavra é forte e cabível às organizações do conhecimento, pois
o perfil dos profissionais da atualidade detém esta característica (ROBBINS;
DECENZO; WOLTER, 2014).
Resiliência diz respeito ao processo contínuo de adaptação a um ambiente

que se transforma dinamicamente. Nas organizações de trabalho não é diferente.
A resiliência colocada sob a ótica das empresas possui outra intrínseca discussão,
pois a subjetividade, a forma e o ritmo de trabalho possuem influência no processo
de resiliência do sujeito no seu trabalho (PEREIRA, 2014).
A proatividade é uma característica do perfil do profissional desta nova era.

Na sociedade industrial, as pessoas recebiam e cumpriam ordens, executavam
tarefas e iam para suas casas. Hoje, as pessoas pensam, exprimem ideias e
participam juntas da evolução empresarial (BOHN; ZONATTO; HEIN, 2018).
Por último e não menos importante, o comprometimento. Esta é uma

qualidade que precisa ser desenvolvida cada vez mais em nossas empresas e
nas pessoas. Ser comprometido significa ser responsável, importar-se com o que
32
Capítulo 1
assumiu enquanto carreira profissional, fazer jus a sua escolha. Comprometer-se

é ter zelo por tudo o que se faz e responder pelos erros (HANASHIRO; TEIXEIRA;
ZACARELLI, 2008). As empresas necessitam de pessoas engajadas, resilientes,
proativas e comprometidas com seu trabalho, a fim de promoverem a continuidade
do desenvolvimento organizacional, e, quando apresentarem estas competências,
é hora de efetuar a gestão de talentos.
2.8.3 Gestão de talentos

Um dos pontos cruciais na gestão de talentos consiste em lidar com o
dilema de que atrair jovens profissionais talvez seja mais simples do que atrair
profissionais maduros. Por outro lado, reter jovens talentos parece ser mais
complicado do que reter colaboradores antigos (GRAMIGNA, 2007). Há perguntas
específicas quando se lida com jovens talentos em formação ou recém-egressos
das universidades.
A satisfação no trabalho é um somatório de sentimentos positivos e/ou

negativos que os empregados percebem seu trabalho, relacionados com vários
aspectos organizacionais, como o sistema de gestão, os companheiros, a
natureza do trabalho, o ambiente, os supervisores e a relação do trabalho com a
vida privada (ROBINS; DECENZO; WOLTER, 2014).
A gestão de talentos e os fatores de atração são vistos como a maior

preocupação gerencial desta década. Em um contexto global em que o desafio
consistiria em atrair os jovens profissionais nascidos depois do ano de 1980,
este trabalho é árduo (GRAMIGNA, 2007). A expressão “guerra de talentos” vem
sendo amplamente utilizada para caracterizar uma disputa por recursos humanos
entre organizações, visto que, o suprimento de colaboradores qualificados para o
exercício de funções em gestão e gerência tem sido insuficiente para atender à
demanda (HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACARELLI, 2008).
Apesar de muitos indivíduos estarem satisfeitos com o seu trabalho de forma

geral, não significa que eles estejam felizes com todos os arranjos organizacionais.
Deste modo, Dutra (2016) ressalta que a satisfação no trabalho pode ser
considerada tanto unidimensional como multidimensional, devido ao fato de que
seus aspectos podem ser analisados tanto dependente como independentemente.
2.8.4 Retenção de talentos

Para Pontes (2014) e Faissal (2013), as empresas em posição privilegiada
para atrair e reter candidatos melhor qualificados são as que primam pelo bom
33
relacionamento com seus empregados e pela manutenção de sua motivação.

Pontes (2014) reúne em um amplo conjunto os fatores responsáveis pela
atração e retenção de talentos, de modo que cada indivíduo possa balancear os
elementos do “pacote”: recompensas financeiras e benefícios, perspectivas de
carreira, oportunidades de treinamento e desenvolvimento, ambiente de trabalho
e possibilidade de equilibrar vida profissional e pessoal.
Reter os talentos na organização é uma tarefa mais delicada do que os atrair,

pois quando um colaborador é realmente um talento, acaba sendo assediado por
outras organizações para prestar seus serviços. Ainda, reter talentos nada mais
é do que dar condições para que o colaborador permaneça em sua organização
(GRAMIGNA, 2007). É proporcionar a ele qualidade de vida, conceder-lhe a
transparência no trato e nas relações, pagar bem, pelo menos o combinado,
oferecer um pacote de benefícios flexível, adotar um sistema de remuneração
estratégica que propicie a permanência dele em sua organização (BOHN;
ZONATTO; HEIN, 2018).

Para que as pessoas permaneçam nas organizações, é necessário montar
um plano de carreira, fazer a gestão dos cargos e salários e efetuar pesquisa
salarial contínua e aplicada para o cálculo da média de mercado. Enfim, são as
práticas dos Recursos Humanos aplicadas de forma a gerenciar as pessoas de
dentro da organização.
Você gostaria de se aprofundar mais no assunto sobre capital

humano e gestão de talentos? Então, acesse o site: https://www.
hsm.com.br/category/blog/ e confira as atualizações acerca desses
assuntos tão pertinentes ao nosso crescimento profissional.
2.8.5 Gestão da performance dos

ativos intangíveis
Os ativos intangíveis de uma organização tangem ao capital de clientes (redes
de relacionamentos externos/clientes, fornecedores, marcas, imagens); ao capital
humano (competências individuais/conhecimento tácito, explícito e estratégico) e
ao capital estrutural (rede de relacionamentos internos/sistemas administrativos,
cultura organizacional, sistemas de informação, patentes) (SVEIBY, 1997).
34
Capítulo 1
Um ativo intangível classificado como ‘capital humano’ significa o conjunto de

conhecimentos, em sua maioria tácitos, detidos pelos membros da organização
que os capacitam para atuar em várias situações e que criam ativos tangíveis e
intangíveis e, constituem a vantagem competitiva da empresa. Esse ativo pode
assumir formas distintas, como:
[...] propriedade intelectual, experiências, habilidades,

intuições, ideias, pensamento, conhecimento, expertise,
boatos, escolaridade, pesquisa, julgamento de valor, rede
social, representando a competência das pessoas, poder de
inovação e habilidade dos empregados, além dos valores,
cultura e a filosofia da empresa que deve ser considerada
no balanço intangível das organizações, pois os indivíduos
são membros da organização e ela não existe sem eles
(ROSSATTO, 2002, p. 18).
Os conhecimentos constituem um ativo intangível de propriedade do próprio

indivíduo. Os gerentes e os colaboradores são fundamentais no desenvolvimento
e compartilhamento do capital estrutural. A interação entre o capital intelectual e o
estrutural constitui a organização e desenvolve o ambiente da organização. Isso
pode ser percebido na Figura 4, a seguir.
FIGURA 4 – ATIVOS INTANGÍVEIS
FONTE: <http://www.feelbr.com.br/ativos-intangiveis.php>. Acesso em: 6 ago. 2020.
Como todo processo de transformação exige comprometimento e

cooperação, para gerir os recursos intangíveis não seria diferente. Existem hoje
metodologias inovadoras que mensuram o desempenho a fim de propiciar à
empresa o espelhamento de seus capitais. Com relação às pessoas, os processos
inovadores de avaliação de desempenho tangem à gestão por habilidades e
gestão por competências (SVEIBY, 1997).
Por se tratar de conhecimento intangível, a mensuração de resultados deve

ser um processo contínuo e sistemático, pois ao contrário dos bens tangíveis, que
35
tendem a ter seu valor depreciado com o tempo, o conhecimento cresce cada vez
que é utilizado e deprecia quando não utilizado (SVEIBY, 1997).
A mensuração de resultados na Gestão do Conhecimento é fundamental para

que sejam diagnosticadas as competências essenciais e desse modo analisado o
vínculo entre desenvolvimento de pessoas (competências humanas) e estratégias
do negócio (competências empresariais). Por isso, é necessário que se realize
uma reflexão cuidadosa sobre as reais competências empresariais, ou seja,
aquelas que a diferenciarão da concorrência, assegurando à empresa vantagem
competitiva e bons resultados (HAMEL; PRAHALAD, 1995).
Medir os resultados é importante para a empresa, pois quando a mensuração

acontece, as informações são mais precisas, a tomada de decisão é feita com
maior confiabilidade e as metas propostas são alcançadas com maior excelência.
Falar de mudanças no contexto organizacional é aprender a lidar com a resistência
que as pessoas têm à mudança (SVEIBY, 1997; PACHECO et al., 2009).
1 Acesse o site da Anpad no link: http://www.anpad.org.br/admin/pdf/

EOR2003.pdf e veja o artigo de Pacheco et al. (2009). Efetue a
leitura na íntegra e descreva as competências essenciais para o
desenvolvimento empresarial.
FONTE: <https://ocw.unican.es/pluginfile.php/925/course/
section/1033/Tema5_marca_cartera_productos.pdf>. Acesso em:
6 ago. 2020.
R.:_______________________________________________
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36
Capítulo 1
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2.8.6 Gestão por competências

Primeiro, precisamos compreender o que significa “competência”. A definição
para competência está baseada no CHA, que são os conhecimentos (C), as
habilidades (H) e as atitudes (A). Já as competências comportamentais têm
maior inferência ao talento (T) que uma pessoa possui (PEREIRA, 2014). O
conhecimento tem relação com a formação acadêmica, o conhecimento teórico.
A habilidade está ligada ao prático, à vivência e ao domínio do conhecimento. Já
a atitude representa as emoções, os valores e sentimentos das pessoas, isto é, o
comportamento humano.
Gerir por competências compreende um sistema desenvolvido no sentido de

identificar e administrar perfis profissionais que proporcionem um maior retorno
a um negócio, identificando os pontos de excelência e as oportunidades de
melhoria, suprindo lacunas e agregando conhecimento. Um modelo de gestão de
competência sempre terá um viés conceitual de difícil mensuração (CARBONE et
al., 2009).
Propõe-se a orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar,

nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as
competências necessárias para alcançar seus objetivos. A proposta da Gestão
por Competências é compreender quais são as competências organizacionais
críticas para o sucesso empresarial, desdobrá-las em termos de competências
profissionais e desenvolvê-las junto ao quadro de funcionários internos
(CARBONE et al., 2009).
Trata-se de uma metodologia de gestão moderna, focada nos negócios,

no mercado e no desenvolvimento profissional permanente. A Gestão por
Competências direciona sua ação prioritariamente para o gerenciamento da
lacuna (gap) de competências eventualmente existentes na organização ou
equipe, procurando eliminá-lo ou minimizá-lo. A ideia é aproximar ao máximo as
competências existentes na organização daquelas necessárias para atingir os
objetivos organizacionais (GRAMIGNA, 2007).
37
Sob essa perspectiva, minimizar eventuais lacunas de competências significa

orientar e estimular os profissionais a eliminar as incompatibilidades entre o
que eles são capazes de fazer (competências atuais) e o que a organização
espera que eles façam (competências necessárias). Acompanhe quais são os
subsistemas da Gestão por Competências.
QUADRO 5 – SUBSISTEMAS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Subsistemas da Gestão por Competências

• Mapeamento e descrição de competências
• Mensuração de competências
• Remuneração por competências
• Seleção por competências
• Desenvolvimento de competências
• Avaliação de desempenho por competências
• Plano de desenvolvimento por competências
FONTE: Adaptado de Gramigna (2007)
De posse dos conteúdos estudados e das bibliografias de

seu plano de ensino, especificamente as literaturas voltadas à
“aprendizagem organizacional” e à “valorização do capital intelectual”,
efetue o mapeamento de suas competências para compreender
como você se encontra neste momento de sua carreira profissional.
Desta forma, trace alguns treinamentos que você gostaria de fazer
para alavancar seu aprendizado e desenvolvimento. Bons estudos!
38
Capítulo 1
3 PRESSUPOSTOS DE
ASSESSORAMENTO E CONSULTORIA
AO DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL
Para que o desenvolvimento organizacional seja passível de continuidade
e êxito, é viável e importante o assessoramento por meio de consultoria
especializada.
3.1 CONCEITO E APLICAÇÕES

DA CONSULTORIA PARA
O DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL
Consultoria, de
Consultoria, de uma forma ampla, é o fornecimento de determinada uma forma ampla,
prestação de serviço, em geral, por profissional qualificado e conhecedor é o fornecimento
do tema. O serviço de consultoria oferecido ao cliente acontece por de determinada
meio de diagnósticos e processos e tem o propósito de levantar as prestação de
serviço, em geral,
necessidades do cliente, identificar soluções e recomendar ações. De
por profissional
posse dessas informações, o consultor desenvolve, implanta e viabiliza qualificado e
o projeto de acordo com a necessidade específica de cada cliente conhecedor do
(CROCCO; GUTTMANN, 2005). tema.
A aplicação da consultoria se dá pela entrega de um serviço em coparticipação

de conhecimentos técnicos específicos de profissionais parceiros que atendem
prontamente às empresas que necessitam de apoio na implementação de
desenvolvimento organizacional. O consultor contratado fornecerá sua expertise e
know-how para as convergentes ao seu conhecimento na aplicação de processos,
métodos e ferramentas (CROCCO; GUTTMANN, 2005).
A consultoria é representada por um conjunto de atividades, as quais, o

consultor, por meio de percepções, apontamentos e sugestões, municia os
empresários com pareceres a fim de agir sobre fatos inter-relacionados que
ocorrem no ambiente organizacional. A presença de um consultor em uma
empresa traz benefícios diretos e indiretos para o desenvolvimento organizacional
(BLOCK, 2001; AZEVEDO, 2011).
39
3.2 PRESSUPOSTOS DE
ASSESSORAMENTO E CONSULTORIA
Para Azevedo (2011), os pressupostos que englobam a consultoria se
referem ao conhecimento, ao processo e ao preparo do consultor, ou seja, para
dar conta das demandas, o consultor necessita compreender antecipadamente
os aspectos que fundamentam sua assessoria, entendendo todo o contexto do
ambiente em que aplicará seus préstimos. Diante disso, tem-se as aplicações
específicas, que são os tipos de consultoria (CROCCO; GUTTMANN, 2005). O
consultor tem o desafio de, além de traçar o diagnóstico da situação quo, fazer
um relatório com os apontamentos para as resoluções demandados em tipos de
consultoria.
3.2.1 Tipos de consultoria

Compreende-se o tipo de consultoria levando-se em consideração o serviço
a ser executado, dando ênfase à necessidade do cliente. Há consultoria
A consultoria, em que é preciso diagnosticar o problema e dar soluções para o cliente.
conforme Crocco
Além de levantar soluções, são necessários o acompanhamento e a
e Guttmann
(2005), pode ser sensibilização das pessoas, com treinamentos e desenvolvimento
implementada humano. Ainda, há consultoria que apenas serve de aconselhamento,
de várias formas, como é o caso de programas de Mentoring e Counseling.
conforme a
necessidade A consultoria, conforme Crocco e Guttmann (2005), pode
de determinada
ser implementada de várias formas, conforme a necessidade de
organização ou
cliente. determinada organização ou cliente. Alguns dos tipos de consultoria
constituem-se em:
• Organizacional: atividade que visa à investigação, à identificação,

ao estudo e à solução de problemas atinentes à estrutura, ao
funcionamento e à administração de empresas e entidades privadas
ou estatais.
• Autônoma: profissional qualificado que atua em determinado
projeto de forma independente, não vinculado a uma estrutura
organizacional.
• Associada: referente a parceiros de empresas de consultoria
empresarial, solicitados para realizar determinados projetos.
• Exclusiva: profissional que se dedica a oferecer aconselhamento e a
conduzir projetos especiais de consultoria a determinada empresa.
• Externa: profissional não integrante da empresa a qual presta
serviços.
40
Capítulo 1
• Interna: funcionário da empresa que, em geral, desempenha

atividades técnicas, é um facilitador. Este profissional elabora
diagnóstico, busca soluções para os problemas, sugere e opina nas
variáveis e tomadas de decisão (CROCCO; GUTTMANN, 2005).
De acordo com Orlickas (1998), a consultoria interna

compreende os seguintes conceitos:
• Consultoria interna: é o conjunto de atividades desenvolvidas

por um profissional multidisciplinar da organização, com o objetivo
de desenvolver, influenciar e assessorar de forma consistente e
articulada os clientes internos.
• Intervenção: é a meta ou produto final obtido de uma atividade
de consultoria. Descreve quaisquer ações que se deva adotar com
relação a um sistema do qual você não faz parte.
• Cliente interno: é um profissional, um grupo de trabalho,
um setor, um departamento, que o consultor quer influenciar, sem
exercer controle direto.
Ainda sobre a consultoria interna, tem-se o suporte aos gerentes de linha,

ou seja, um participante ativo na formulação das estratégias da empresa. Essas
pessoas, com o perfil de consultoria, deverão ter conhecimento dos recursos
tecnológicos e técnicas específicas. De acordo com Orlickas (1998), o consultor
interno é um colaborador da empresa, seja da área de indústria, comércio ou
serviços que, em geral, ocupa um cargo de nível técnico ou gerencial, o qual
traz melhorias nos processos organizacionais. O consultor, no exercício de suas
atividades, exprimirá pareceres somente quando solicitado.
3.2.2 Modelo de diagnóstico

organizacional – aplicação da
consultoria

Partindo-se do princípio de classificação focada na natureza do serviço a ser
executado, e, de acordo com o tipo de consultoria, o consultor é chamado para
41
fazer um diagnóstico e prescrever técnicas e ferramentas de gestão para resolver

o problema. Neste diagnóstico, constará os pontos fortes da empresa e os pontos
falhos que necessitam de melhoria (AZEVEDO, 2011).

No caso de uma consultoria ser do tipo Organizacional, no âmbito de Gestão
Estratégica de Pessoas, por exemplo, tem-se o seguinte modelo de diagnóstico,
concedido pela empresa de consultoria empresarial em desenvolvimento humano
nas organizações – ACB Assessoria e Treinamentos Empresariais Ltda.:
QUADRO 6 – MODELO DE DIAGNÓSTICO PARA A ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
Empresa: __________________________________________________
Equipe Estrategista de Gestão de Pessoas: _____________________
Política de Recursos Humanos – 2020/2025
1. Planejamento de Recursos Humanos (descrição das estratégias de RH).

Responder: O planejamento estratégico de Recursos humanos está alinhado ao corporativo?
2. Gestão do Capital Intelectual
Responder: A estratégia organizacional inclui a Gestão de Pessoas como Gestão de Talentos e
Capital Intelectual?
3. Cargos e Salários
Responder: Quais os critérios que definirão cargos e salários? Com base em planejamento pré-
vio? Haverá pesquisa salarial?
4. Processos de Recrutamento e Seleção de Pessoal
Responder: Como serão feitos os processos de recrutamento e seleção?
5. Integração das Pessoas
Responder: Qual a forma de abordagem para a contratação/entrevista/ambientação de um novo
colaborador?
6. Gestão do Desempenho Humano
Responder: Será utilizado um método de avaliação de desempenho como instrumento de gestão?
7. Sistema de Remuneração
Responder: Haverá um sistema de recompensas? (remuneração = salário + benefícios sociais,
qual será o tipo de sistema de remuneração? Estratégica, por habilidades, por competências etc.).
8. Plano de Desenvolvimento de Pessoal
Responder: A empresa operará com um plano de carreira? Como será chamado? (Ex. “PDI”).
9. Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas
Responder: Haverá um plano de aprendizagem contínua (Treinamento & Desenvolvimento)?
FONTE: Adaptado de ACB Assessoria Empresarial (c2020)
42
Capítulo 1
Percebe-se neste modelo de diagnóstico que a consultoria não é mais

para resolver problemas, mas para projetar o futuro da empresa e desenvolver
treinamentos a fim de estimular e promover a aprendizagem, tanto quanto otimizar
os recursos humanos.
3.3 PROCESSOS E ESTRUTURAS

ORGANIZACIONAIS
A estrutura organizacional se refere ao projeto e à dinâmica da organização,
compondo um dos elementos que interferem diretamente no comportamento
organizacional. A estrutura organizacional corresponde aos padrões de trabalho
e disposições hierárquicas, que servem para controlar ou distinguir as partes que
compõem uma organização (MCSHANE; GLINOW, 2014).
Tange, inclusive, à divisão e à especialização do trabalho (diferenciação)

e ao ordenamento e controles (integração). No contexto da estrutura, o projeto
organizacional apresenta-se como:
• Estrutura simples.
• Burocracia mecanizada.
• Burocracia profissional.
• Forma divisionalizada.
• Adhocracia.
Os processos organizacionais, por sua vez, são as formas com que as tarefas
transcorrem nas estruturas por meio de fluxos, com apoio dos sistemas, das
pessoas e dos equipamentos. O ambiente como um todo representa o conjunto
dos processos e da estrutura organizacional (CHIAVENATO, 2014).
Nas organizações do conhecimento, as estruturas cederam vez para

ambientes mais fluidos, dinâmicos e flexíveis. As rotinas são substituídas por
processos de criação e o ser humano, mais uma vez, fica no centro do processo
(BOHN; ZONATTO; HEIN, 2018).
3.4 OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

VERSUS EXPECTATIVAS INDIVIDUAIS
É justo pensar que a empresa detém estratégia. As estratégias delineadas
por meio do planejamento estratégico são cumpridas na forma de objetivos
43
direcionados aos colaboradores da organização e que são cumpridas no âmbito

organizacional. Por sua vez, os colaboradores possuem suas expectativas diante
da organização. Dependendo do que a organização tem a oferecer, as pessoas
permanecem nas organizações (CHIAVENATO, 2014).
O desafio dos gestores está em garantir o cumprimento dos objetivos da

organização, não se esquecendo das pessoas. A consonância de ambas as partes
se transmuta para o êxito da organização. É importante salientar que quando se
ingressa em uma empresa, faz-se necessário conhecer sua filosofia e valores, a
fim de poupar aborrecimentos futuros (PEREIRA, 2014; ROBBINS; DECENZO;
WOLTER, 2014). Quando um colaborador possui a sensação de identidade
organizacional, de pertencimento àquele ambiente, a produtividade aumenta e
sua satisfação, também.
Com base nos estudos dessa seção, você consegue elaborar

um diagnóstico dos pontos fortes e dos pontos falhos referentes à
organização em que trabalha (ou onde já trabalhou)? Aproveite-se
das literaturas contempladas nas referências para aprofundar seus
estudos, tendo acesso à parte teórica para melhor elaboração desta
prática. Bons estudos!
4 PARADIGMAS PROFISSIONAIS,
LIDERANÇA E GESTÃO DE EQUIPES
Nesta seção, compreenderemos alguns conceitos de paradigmas, liderança
e gestão de equipe, bem como técnicas e ferramentas para o melhor desempenho
de uma equipe de trabalho. Com o foco voltado ao secretariado, perceber-se-á
que, muito se evoluiu na área, nas últimas duas décadas.
4.1 PARADIGMAS PROFISSIONAIS

O cenário empresarial da contemporaneidade impõe mudanças por causa dos
efeitos da globalização e da transformação diária das ferramentas tecnológicas.
Com isso, há uma maior exigência nos processos de seleção e contratação do
profissional de secretariado (ALMEIDA; ROGEL; SHIMOURA, 2010). Para tanto,
44
Capítulo 1
o secretariado passou por um processo de “quebra de paradigmas” até chegar ao

novo contexto da sociedade.
O profissional de secretariado deve ter formação acadêmica específica,

trabalhar com criatividade, flexibilidade, ter excelente comunicação e
relacionamento interpessoal, além de assessorar com qualidade os executivos e
estar em constante atualização. Em função desse crescimento, hoje, as empresas
e os profissionais devem investir num plano de carreira compartilhado, para que
haja incentivo e uma participação maior em treinamentos, cursos etc. (ALMEIDA;
ROGEL; SHIMOURA, 2010).
No intuito de compreender melhor esse assunto, vejamos o conceito de

paradigma. De acordo com Kuhn (1975), ‘paradigmas’ são as realizações
científicas universalmente reconhecidas que, durante algum tempo, fornecem
problemas e soluções modelares para uma comunidade de praticantes de uma
ciência.

Para a realidade atual e, trazendo para o contexto do secretariado, o
conceito de paradigma apregoa-se aos modelos de comportamento que regem
a sociedade e, consequentemente, o exercício da profissão. Da mesma forma
em que os padrões estabelecidos auxiliam no desenvolvimento da ciência e no
desenvolvimento pessoal, também atuam no sentido contrário, quando tornam-se
barreiras para as mudanças e inovação (ALMEIDA; ROGEL; SHIMOURA, 2010).

Quando as crenças, os valores e os princípios éticos são aceitos por um
grupo, tornam-se um paradigma. Nesse sentido, pode-se afirmar que comumente
conhecido, o paradigma é um padrão. Quanto ao termo ‘quebra de paradigmas’,
diz-se ‘rompimento de um padrão de comportamento’. Os paradigmas são
importantes para situar as pessoas num determinado espaço temporal e
localização geográfica, cultura país, cultura organizacional e demais aspectos
que contribuem para a vida humana em sociedade, mas, principalmente, para
evoluirmos em nossos ofícios (SERVA, 2016).
A obra de Thomas Kuhn, em 1975, representou um marco nos estudos

científicos que explicaram a revolução científica e a transposição de paradigmas.
Suas ideias mestras trazem as seguintes contribuições:
45
QUADRO 7 – DESTAQUES DA OBRA DE THOMAS KUHN
DESTAQUES DA OBRA REFLEXÕES

“Se a ciência é a reunião de fatos, teorias e métodos reunidos nos
textos atuais, então os cientistas são homens que, com ou sem O conhecimento e a técnica
sucesso, empenharam-se em contribuir com um ou outro elemento científicos partiram do em-
para essa constelação específica. O desenvolvimento torna-se o penho do homem, com suas
processo gradativo através do qual esses itens foram adicionados, teorias e métodos reunidos
isoladamente ou em combinação, ao estoque sempre crescente para a evolução da ciência.
que constitui o conhecimento e a técnica científicos”.
“A pesquisa eficaz raramente começa antes que uma comunidade O pensar sobre o desenvol-
científica pense ter adquirido respostas seguras para perguntas vimento de uma pesquisa
como: quais são as entidades fundamentais que compõem o inicia-se antes mesmo de
universo? Como interagem essas entidades umas com as outras e sua estrutura e, de forma
com os sentidos? Que questões podem ser legitimamente feitas a não arbitrária, ela se constrói
respeito de tais entidades e que técnicas podem ser empregadas de forma a compreender o
na busca de soluções?” *Arbitrariedade. universo que abrange.
O estudo dos paradigmas. Sequência concreta de estudos a partir
Foco nos paradigmas.
de modelo previamente estudado.
“[...] essas transformações de paradigmas da Óptica Física são
revoluções científicas e a transição sucessiva de um paradigma a
O paradigma significa con-
outro, por meio de uma revolução, é o padrão usual de desenvol-
traste, sobreposição, novas
vimento da ciência amadurecida. No entanto, este não é o padrão
descobertas.
usual do período anterior aos trabalhos de Newton. É este contras-
te que nos interessa aqui”.
“Quando um cientista pode considerar um paradigma como certo,
O cientista que domina
não tem mais necessidade, nos seus trabalhos mais importantes,
um paradigma não tem a
de tentar construir seu campo de estudos começando pelos pri-
necessidade de justificar sua
meiros princípios e justificando o uso de cada conceito introduzido.
escolha quanto ao uso.
Isso pode ser deixado para os autores de manuais”.
(A natureza da ciência normal)
“No seu uso estabelecido, um paradigma é um modelo ou padrão
O paradigma é mais impor-
aceito. [...] na ciência, um paradigma raramente é suscetível de
tante que a ciência normal.
reprodução. [...] o paradigma é um objeto a ser melhor articulado e
precisado em condições novas ou mais rigorosas”.
“Ao concentrar a atenção numa faixa de problemas relativamente A força do paradigma permite
esotéricos, o paradigma força os cientistas a investigarem alguma aprofundamento na pesquisa
parcela da natureza com uma profundidade e de uma maneira tão de tal maneira que os resul-
detalhada que de outro modo seriam inimagináveis”. tados são surpreendentes ao
pesquisador.
46
Capítulo 1
“Finalmente, existe uma terceira espécie de experiência que visa

à articulação de um paradigma. Esta, mais do que as anteriores,
pode assemelhar-se à exploração e predomina especialmente
naqueles períodos e ciências que tratam mais dos aspectos qua- Ambiguidade de aplicação
litativos das regularidades da natureza do que dos quantitativos. do paradigma.
Frequentemente, um paradigma que foi desenvolvido para um
determinado conjunto de problemas é ambíguo na sua aplicação a
outros fenômenos estreitamente relacionados”.
“A anomalia aparece somente contra o pano de fundo proporciona-
do pelo paradigma. Quanto maiores forem a precisão e o alcance
Mudanças e novas desco-
de um paradigma, tanto mais sensível este será como indicador de
bertas.
anomalias e, consequentemente, de uma ocasião para a mudança
de paradigma”.
(As crises e a emergência das teorias científicas)
“A emergência de novas teorias é geralmente precedida por um
período de insegurança profissional pronunciada, pois exige a Várias crises, citadas com
destruição em larga escala de paradigmas e grandes alterações exemplos de estudos cien-
nos problemas e técnicas da ciência normal. Como seria de se tíficos, atrelados às desco-
esperar, essa insegurança é gerada pelo fracasso constante dos bertas, na química, física e
quebra-cabeças da ciência normal em produzir os resultados es- astronomia.
perados. O fracasso das regras existentes é o prelúdio para uma
busca de novas regras”.
(A resposta à crise) As crises predispõem a
Rejeitar um paradigma sem simultaneamente substituí-lo por outro emergência de novas teorias.
é rejeitar a própria ciência. Esse ato se reflete, não no paradigma, O cientista não deve perder a
mas no homem. Inevitavelmente, ele será visto por seus colegas fé, e ter a mente aberta mes-
como o “carpinteiro que culpa suas ferramentas pelo seu fracas- mo quando suas descobertas
so”. [...] o fracasso em alcançar uma solução desacredita somente o levam a novas concepções
o cientista e não a teoria. que não o esperado para o
seu processo de pesquisa.
Ao concentrar a atenção científica sobre uma área problemática
A transição para um novo
bem delimitada e ao preparar a mente científica para o reconhe-
paradigma é uma revolução
cimento das anomalias experimentais pelo que realmente são, as
científica.
crises fazem frequentemente proliferar novas descobertas.
FONTE: Adaptado de Kuhn (1975)
4.2 PROFISSÃO VERSUS EDUCAÇÃO

CORPORATIVA
Estar preparado para ser um profissional de sucesso, em primeiro lugar,
depende da educação. Seja ela acadêmica, corporativa ou continuada, é
47
essencial para o exercício de um cargo. Não seria diferente para o secretariado.

Nesse sentido, tem-se que a educação é um tema que interessa a todos os
setores da sociedade, inclusive o corporativo, e está na agenda de todas as
empresas empenhadas em aumentar a competitividade. Enquanto produção
do conhecimento a educação é entendida em três parâmetros: ideológica,
institucional e tecnológica (EBOLI et al., 2010).

Houve uma evolução no tocante à educação no setor empresarial, já que as
áreas de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) estão adquirindo maior relevância
na gestão de pessoas. A migração do T&D tradicional para a educação corporativa
ganhou foco e força estratégica, evidenciando-se como um dos pilares de uma
gestão empresarial bem-sucedida. Para que a educação no âmbito empresarial
dê certo é necessário analisar os fatores-chave que se destacam neste processo:
ética, inovação, compromisso com o país, compromisso com RH, respeito pelo
consumidor, responsabilidade ambiental e responsabilidade social (EBOLI et al.,
2010).
A educação corporativa representa uma prática estratégica

A educação
corporativa corporativa, coordenada e continuada, integrada com a gestão de
representa uma conhecimento para formar profissionais de excelência. Em outras
prática estratégica palavras, a educação corporativa é muito mais do que um simples
corporativa, treinamento empresarial ou qualificação de mão de obra oferecida por
coordenada uma empresa aos seus colaboradores (EBOLI et al., 2010). Quando
e continuada,
bem conduzida e estruturada, a educação corporativa nas empresas
integrada com
a gestão de trará eficiência na tomada de decisão, mais rapidez na resolução de
conhecimento para tarefas no dia a dia e potencial melhoria na comunicação interna, porque
formar profissionais melhorará a performance das pessoas no tocante a competências
de excelência. técnicas, humanas e conceituais (GRAMIGNA, 2007).
Cada empresa, diante de suas necessidades, define um plano estratégico de

como será desenvolvida a educação corporativa de seus colaboradores, buscando
a melhor ferramenta seguida do investimento a ser efetuado. Tanto a empresa
fornece uma plataforma de estudos on-line quanto pode fazer um sistema híbrido
de ensino, alocando salas de aula presenciais em suas sedes ou, numa sede
específica para a realização da Universidade Corporativa. Os principais objetivos
da educação corporativa compreendem:
48
Capítulo 1
QUADRO 8 – PRINCIPAIS OBJETIVOS DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA

Principais objetivos da educação corporativa
Desenvolver atitudes e comportamentos a serem seguidos
Desenvolver habilidades direcionadas ao ramo da empresa
Integrar colaboradores com a cultura empresarial
Melhorar a produtividade do pessoal
Aprimorar a gestão de tempo de colaboradores
Desenvolver competências de gestão e liderança
Instruir colaboradores à operação de equipamentos de forma adequada
Ensinar colaboradores a realizarem procedimentos de maneira correta e efetiva
Apresentar sistemas e procedimentos de Segurança no Trabalho
Qualificar colaboradores de forma contínua, a partir de mudanças do mercado
Demonstrar a totalidade da cadeia de negócios da empresa
FONTE: A autora
Esses são alguns dos principais objetivos da educação corporativa nas

empresas. É claro que isso varia de empresa para empresa, visto que cada uma
tem sua missão e visão. No entanto, na maioria das vezes, a empresas buscam
com a educação corporativa agilidade e qualidade, atingimento de objetivos
e otimização de resultados. Pode-se afirmar que a educação corporativa é o
aprimoramento do T&D, quando constituída em uma “Universidade Corporativa”.
A importância do treinamento nas empresas
O treinamento nas organizações serve para aliar e alinhar

gestores e colaboradores aos procedimentos da empresa, ao mesmo
tempo em que desenvolvem suas habilidades. Por isso, a prática
deve ser considerada um investimento e não um custo para as
organizações. É durante uma capacitação que compreendemos os
valores, a filosofia e as políticas da companhia. Essas informações
auxiliarão no desempenho das atividades, para que tudo seja
realizado de acordo com as diretrizes da companhia.
Dessa forma, o funcionário que passa por um treinamento
estará apto a exercer com mais qualidade as atividades diárias, já
que possui um conhecimento mais aprofundado sobre sua área de
atuação, gerando ganhos para todos. É importante dizer que a falta
de programas de aperfeiçoamento/treinamento pode gerar prejuízos
às empresas, já que o exercício da função baseado apenas nas
experiências rotineiras, implica a tentativa e, consequentemente, o erro
até que se alcance o resultado esperado – e isso pode não acontecer.
49
Logo, promover treinamento é benéfico por diversos motivos: poupa

tempo e agiliza ações ao otimizar o trabalho, aumenta a produtividade,
melhora a comunicação entre setores, evita demissões e reposição de
pessoas, ganho expressivo na comunicação com o cliente, satisfação
de todo o grupo, equalização de informações, entre muitos outros.
Para o colaborador/funcionário, é um desenvolvimento pessoal
que vem acompanhado de motivação e disposição; ingredientes
imprescindíveis para uma carreira profissional bem-sucedida. Ele
sente-se valorizado dentro da empresa na qual atua, e será cobrado
posteriormente sobre o que foi aprendido. Nesse contexto, todos
devem participar (desde o iniciante ao mais experiente).
O desenvolvimento, o treinamento e o aprimoramento servem
ainda para que a liderança possa multiplicar os seus conhecimentos,
desenvolvendo novas competências e relacionamentos interpessoais
proveitosos. Desta forma, haverá mais profissionais preparados e
que conheçam bem a empresa. Consequentemente, haverá mais
chances de promoções dentro da própria empresa, diminuindo,
assim, a necessidade de recrutamento externo e demissões.
Treinar é também capacitar, e visa direcionar o profissional a um
processo de educação, reciclagem e alteração de comportamento.
O colaborador adquire características de proatividade, conhecimento
sobre as necessidades específicas da empresa, do setor, e até
mesmo estar preparado para capacitar outras pessoas e se tornar um
multiplicador. Alguns dos benefícios gerados pelo desenvolvimento
e capacitação dos profissionais são: redução de custos; ambiente
de trabalho agradável; diminuição na rotatividade de pessoal;
entrosamento entre os funcionários; empresa mais competitiva e
elevação na produtividade.
O crescimento e o sucesso de qualquer empresa estão
relacionados com o desenvolvimento de seus funcionários; com a
meta de superar padrões e elevar a qualidade dos serviços, logo,
o gestor/empresa que proporciona e transmite conhecimentos aos
seus colaboradores, enxerga além do presente; vislumbra novas
possibilidades e oportunidades, além de promover uma gestão
sustentável e mais lucrativa.
Portanto, investir na capacitação, desenvolvimento e treinamento
dos funcionários da sua empresa é investir no SUCESSO do seu
negócio. “O treinamento constante leva o ser humano à perfeição
que se é possível”.
FONTE: <https://eloassociados.com.br/100-2/>. Acesso em: 21

ago. 2020.
50
Capítulo 1
4.3 LIDERANÇA
A liderança, enquanto campo teórico e empírico de pesquisa, tem se
desenvolvido diversamente, considerando as concepções e preferências
metodológicas adotadas pelos pesquisadores. Percebe-se que o aspecto mais
controverso deste campo de pesquisa se refira aos diferentes e, por vezes,
contraditórios fundamentos epistemológicos que recortam e embasam os estudos
sobre liderança (AVOLIO; WALUMBWA; WEBER, 2009).
Assim, é importante revisitar as abordagens de liderança que trouxeram

importantes contribuições para a evolução das organizações, datadas nos
séculos XX e XXI. Conforme Bass (1985), há mais de um século tinha-se a versão
tradicional de liderança que superestimava a importância da contribuição do líder,
supondo que a liderança é originária das qualidades pessoais do líder, o que se
tem por meio das teorias dos traços e dos grandes homens.
A teoria dos traços foi a abordagem que valorizou homens, os quais se

destacaram na sociedade pela sua personalidade marcante e devido à influência
extraordinária que promoveram, sem considerar que a chancela de um grande
homem perfaz um impacto histórico na sociedade, deixando efeitos positivos ou
cicatrizes, como é o caso de enquadrar Hitler nesta mesma categoria (ROBBINS;
JUDGE; SOBRAL, 2010). Na teoria dos grandes homens, Heifetz, Grashow
e Linsky (1994) explicam que se encontra algo semelhante, sob a ótica de que
para ser considerado um líder, há de ser um destaque na sociedade, porém, esta
diferencia-se da teoria dos traços quando não faz mais alusão às personalidades
históricas, mas, sim, à proeminência de pessoas que se destacaram.
Na sequência, inicia-se uma visão baseada no comportamento humano, a

qual teve seu início nos anos 1940 até o final dos anos 1960, com a preocupação
de fundamentar a liderança em comportamentos específicos e adequados para os
líderes (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).
No sentido de evoluir para acompanhar as tendências e mudanças

organizacionais, surgem as teorias contingenciais, datadas depois da segunda
metade do século XX, para explicar que de acordo com a situação se estabelece
o estilo de liderança mais adequado (AVOLIO; WALUMBWA; WEBER, 2009;
ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).
Sob a perspectiva da teoria contingencial, ocorre a síntese das outras duas,

em que “o grande homem” e o “destaque” adotam o estilo de tomada de decisão
que se encaixa na contingência situacional, de forma a manter o controle do
processo. No entanto, mesmo sendo mais avançada, esta visão ainda permanece
51
no modelo tradicional de que as marcas da liderança são a “influência e o controle”

(ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010; HEIFETZ; GRASHOW; LINSKY, 1994).
Muitas abordagens acadêmicas para o estudo de liderança durante os últimos

dois séculos mantiveram o foco sobre os fenômenos de pessoas importantes e
influentes. Robbins, Judge e Sobral (2010) reforçam esta observação, de que
muitos dos autores que definiram liderança, caracterizam-na especificamente sob
o aspecto da influência.
As abordagens de liderança, desde a teoria dos traços, perpassando pela

abordagem situacional, contingencial e as abordagens transacionais, todas
buscaram definir a liderança de forma objetiva, sem fazer juízos de valor e por
determinação em termos de notoriedade, autoridade e influência (AVOLIO;
WALUMBWA; WEBER, 2009; HEIFETZ; GRASHOW; LINSKY, 1994).
Atualmente, o campo da liderança destaca não somente o líder, mas também

seus seguidores, seus pares, no ambiente e no contexto do trabalho e da cultura.
Inclui uma ordem muito mais geral de indivíduos representando a visão completa
da diversidade, seja na esfera pública ou privada, ou, nas organizações sem fins
lucrativos (AVOLIO; WALUMBWA; WEBER, 2009).
A liderança na atualidade tomou uma dimensão mais complexa em razão

das demandas apresentadas ao líder e aos liderados. Isto é visto quando se
observa um cenário de globalização de mercados, com a internacionalização
das empresas, observando a questão do embate das culturas e as crenças de
uma determinada sociedade, bem como a complexidade organizacional (CAPRA,
2002; NORTHOUSE, 2007).
Existem interpretações do que é liderança, porém permanecem com

explicações incompletas ou com um único viés, bem como discordam entre si.
Por conseguinte, torna-se difícil escolher apenas uma como sendo a mais correta.
O que não se distingue entre elas é o fator “influência” (AVOLIO; WALUMBWA;
WEBER, 2009; ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).
As teorias de liderança tradicionais e incipientes no século XX surgiram no

intuito de atender às necessidades de administração da época em consonância
às teorias organizacionais. Um fator importante a ser considerado é que nas
primeiras abordagens o foco estava na figura do líder, cerne de todo o processo
(HEIFETZ; GRASHOW; LINSKY, 1994).
A maioria das abordagens sobre liderança traz a definição de que esta

refere-se à capacidade de influenciar um conjunto de pessoas para alcançar
metas e objetivos (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010). Para os defensores
52
Capítulo 1
das abordagens transacionais, por exemplo, Heifetz Grashow e Linsky (1994)

enfatizam que o foco está em como a influência é adquirida e mantida, porém sem
considerar valores. Para o autor, ainda que estas últimas sejam mais perspicazes
do que as abordagens anteriores de liderança, os teóricos não avaliam a finalidade
para a qual a influência é necessária. Para tanto, faz-se importante descrever
correntes que versam neste sentido e que tragam novos contextos, que estão
além do fator influência.
Nesse sentido, novas correntes de liderança emergiram para atender o

cenário no qual organizações necessitam de líderes motivadores em equipes
heterogêneas e dinâmicas (AVOLIO; WALUMBWA; WEBER, 2009). As
organizações tiveram de rever a forma de liderar em um contexto dinâmico e
complexo (UHL-BIEN; MARION, 2009). Também perceberam que as pessoas têm
a necessidade de serem motivadas à mobilização e ao engajamento (HEIFETZ;
GRASHOW; LINSKY, 1994). Diante disso é que se contextualizam ambas a teorias
que versam sobre os temas trazidos para esta pesquisa: liderança adaptativa e
liderança com base na complexidade.
Para o cotidiano organizacional recente, alguns questionamentos ficam em

aberto sobre o que motiva um líder e como este motiva as outras pessoas ou ainda,
como é que estas pessoas percebem a visão de seu líder (HEIFETZ; GRASHOW;
LINSKY, 1994; NORTHOUSE, 2007). Em resposta a estes questionamentos,
Heifetz, Grashow e Linsky (1994) trazem uma nova corrente nos estudos de
liderança: a liderança adaptativa. Conforme o autor, liderança é uma atividade de
mobilização de pessoas no intuito de se chegar a um determinado fim, por meio do
trabalho adaptativo, emergente, que gera aprendizado e inovação. A mobilização
acontece por meio do engajamento, da motivação e do grau de consciência que
os seguidores/liderados possuem acerca de seu trabalho, ou seja, fazer algo
(atividade-meio) entendendo o seu propósito (atividade-fim).
Os modelos de liderança do século passado foram produtos de uma

hierarquia verticalizada, paradigmática e burocrática (UHL-BIEN; MARION;
MCKELVEY, 2007). Nesses modelos, a eminência da eficácia organizacional está
pautada na economia como premissa à produção física, porém não adaptados
para uma economia orientada para o conhecimento. Destarte, a liderança, em
razão da globalização de mercados, dos avanços da sociedade, do respeito às
culturas, crenças e valores, sofreu os impactos da mudança e das dinâmicas da
complexidade (UHL-BIEN; MARION, 2009). Para este novo modelo da existência
humana, das sociedades, das organizações e instituições, faz-se necessário
entender a liderança em termos de trabalho adaptativo.
O trabalho adaptativo consiste no conhecimento necessário para lidar com os

conflitos de valores que as pessoas têm e que apresentam nos grupos aos quais
53
participam. A essência para o sucesso do trabalho adaptativo consiste em moldar

os valores e aperfeiçoá-los pela força impositiva de encontro aos problemas reais,
porque as pessoas interpretam seus problemas de acordo com os valores que
possuem, ou seja, valores diferentes, lançam propostas diferentes diante das
oportunidades e situações organizacionais (HEIFETZ; GRASHOW; LINSKY,
1994).
A inclusão da perspectiva de valores concorrentes pode ser considerada

como essencial ao sucesso do trabalho adaptativo. Como exemplo, os valores
dos sócios de uma empresa não condizem com os valores da sociedade, porém
aqueles precisam do lucro e esta necessita da preservação do meio ambiente,
porém ambos são necessários para o crescimento e a manutenção da sociedade
(valores concorrentes).
Desta forma, Heifetz, Grashow e Linsky (1994) explicam que a liderança

adaptativa percebe a sociedade diante de grandes desafios adaptativos. Para
ele, faz-se necessário uma visão de liderança que ofereça uma orientação prática
para que gestores e dirigentes possam avaliar os eventos e ações em andamento
sem esperar pelos resultados, mas, sim, a melhor forma de conduzir as ações
(meio) até se chegar aos resultados (fim).
Para tanto, fica explícito que não há respostas ou visões seguras, mas, sim,
a preocupação em tomar medidas que esclareçam os valores. A resposta aceita
nesta abordagem é a de que não há como resolver um problema específico,
porém há como mobilizar o sistema social para produzir uma nova adaptação
suficiente que vise enfrentar o desafio (HEIFETZ, GRASHOW; LINSKY, 1994).
4.3.1 Liderança para a motivação do

capital humano: líderes adaptativos
Estamos em um momento distinto da evolução humana, na vida em
sociedade e, consequentemente, nas organizações. Foi preciso um avanço
inclusive enquanto teorias de liderança, para atender a um contexto dinâmico e
complexo nas relações de trabalho.
Conforme Bohn (2014), alguns modelos de teorias recentes são a liderança

carismática, a transformacional, a autêntica, a servidora, a adaptativa e mais
recentemente, a liderança com base na complexidade. São correntes pouco
exploradas ainda, cujos estudos empíricos para testagem dos construtos são
incipientes.
54
Capítulo 1
Os líderes adaptativos são aqueles que mobilizam o seu público e conseguem

engajá-los para a execução dos objetivos organizacionais. O líder adaptativo
respeita as qualidades e os potenciais de seus liderados. Este líder presta atenção
em suas pessoas, aproveita suas competências técnicas e as desenvolve. Engaja,
motiva, vai junto, é parceiro e fomentador de resultados (HEIFETZ; GRASHOW;
LINSKY, 1994). Esta é a liderança desejada para mover o capital humano ao êxito
empresarial. Que possamos ser líderes assim, compatíveis com as organizações
do conhecimento.
Pesquise o seguinte material:

HEIFETZ, R. Liderança adaptativa: por que quase ninguém faz.
Revista HSM, n. 115, p. 52-55, 2019.
Efetue a leitura desta entrevista concedida à HSM Management,
pelo professor Ronald Heifetz, psiquiatra de formação e exímio
violoncelista, ele é uma das maiores autoridades em liderança da
atualidade. Cofundador do Center for Public Leadership, da Kennedy
School of Government, a escola de administração pública de Harvard,
atua como professor e consultor.
4.4 GESTÃO DE EQUIPES

De acordo com Luchesi (2012), para as organizações, as práticas e os
modelos que as orientam tornam-se antiquados com incrível rapidez, não
poupando sequer as organizações públicas, que veem seus clientes exigirem
serviços cada vez mais rápido e com qualidade crescente. Por conta disso, faz-se
necessário o alinhamento das estratégias de Recursos Humanos ao planejamento
estratégico da empresa.
Luchesi (2012) complementa ao dizer que outro desafio a ser vencido

para atingir a excelência na gestão e completar o salto qualitativo rumo à Era
da Competitividade e do Conhecimento é o de criar bases sólidas para a
operacionalização de duas premissas definidas para a construção de uma
estrutura organizacional:
a) Organização em rede, baseada em processos, forma uma rede de

processos independentes, com atuação integrada de times.
b) Otimização da gestão de pessoas, influenciando o comportamento dos
colaboradores e favorecendo o comprometimento das lideranças.
55

As organizações necessitam alinhar as estratégias dos recursos humanos às
estratégias organizacionais, a fim de obter uma gestão sólida e consciente acerca
de seus recursos, missão, visão e valores. Só assim é possível equalizar recursos
internos X desafios externos.
Assim, o sucesso de qualquer organização depende diretamente da qualidade

e do conhecimento das pessoas que lá trabalham. Não existe organização sem
pessoas, e os diferenciais competitivos somente podem ser alcançados por meio
da ação integrada, sinérgica, comprometida de uma equipe de trabalho.
Os tradicionais recursos organizacionais já não mais atendem às

necessidades das empresas que atuam em um competitivo mercado dinâmico
e instável. Assim, a gestão do conhecimento alinhada à gestão estratégica
de pessoas com foco no negócio e nos resultados tornam uma empresa com
diferencial no mercado.
4.4.1 Composição do capital

organizacional
Afirma-se que o capital organizacional é a soma do conhecimento individual
(tácito e explícito) ao conhecimento organizacional. O resultado desta fórmula é
uma combinação de pessoas, tecnologias e processos. Acompanhe:
• Pessoas: competências individuais e relacionamentos pessoais.

• Tecnologias: funcionalidades técnicas e as interações humanos/
máquinas.
• Processos: procedimentos, normas, manuais e padrões da produção
(SVEIBY, 1997).
As pessoas, as tecnologias e os processos representam os ativos do

conhecimento organizacional. Com estes ativos têm-se uma organização do
conhecimento. Afinal, o que é uma organização do conhecimento?
a) É uma organização na qual as atividades de trabalho desenvolvidas são

de natureza, predominantemente, cognitiva; intensivas em conhecimento.
b) O cenário básico de uma organização do conhecimento é de uma equipe
de projeto que realiza de forma compartilhada tarefas para entregar resultados.
c) Para enxergar uma organização do conhecimento, deve-se procurar vê-
la como se ela fosse constituída de estruturas de conhecimento e não de capital
(SVEIBY, 1997).
56
Capítulo 1
As características que compreendem uma organização do conhecimento

são:
QUADRO 9 – CARACTERÍSTICAS DE UMA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO

Custo de planejamento e desenvolvimento maior do que o custo de produção.
Os recursos não são escassos e, sim, otimizados.
Podem ser produzidos a partir de estímulos e interações.
Crescem e evoluem quando compartilhados.
Pessoas com alta qualificação e dispostas a aprender.
Converte informações em conhecimento.
Ativos intangíveis maior que os ativos tangíveis.
Pautado num novo tipo de sociedade.
Quebra de paradigmas.
Gestão participativa.
FONTE: A autora
Essas características predizem que o conhecimento é o novo fator de

produção, contemplando a iniciativa, o conhecimento tácito, o conhecimento
explícito e a intuição. A todo esse contexto há uma gestão de equipe de alta
performance, com líderes preparados e colaboradores dispostos a promover o
desempenho organizacional saudável e sustentável.
1 Considerando-se o atual cenário, de mudança e inovação

continuada, como você vê o papel do líder para este contexto
organizacional?
R.:____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
2 Como podemos definir “desenvolvimento organizacional” e quais

seus pressupostos?
R.:____________________________________________________
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___________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
57
3 Quais são os tipos de mudanças e no que elas contribuem para o

desempenho organizacional?
R.:____________________________________________________
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___________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
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____________________________________________________
____________________________________________________
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
Nesse capítulo foi possível vislumbrar o desenvolvimento organizacional
em seus atores, recursos, profissionalismo e liderança. Também foi possível
aprofundar os temas tratados a partir de leituras complementares, estudos de
caso e pesquisas.
Vimos que o D.O. é imprescindível para uma empresa que deseja evoluir e
permanecer no mercado, por meio de suas pessoas, estrutura e processos. O D.O
exige aprendizagem organizacional, mudanças e percepções do ambiente. Os
líderes detêm um forte papel nisso, conduzindo suas equipes para a sustentação
do negócio com excelência nos resultados.

Os estudos do Capítulo 1 trouxeram uma visão ampla e geral acerca dos
pressupostos de D.O., com conceitos, ferramentas de apoio e uma visão voltada
ao desenvolvimento das pessoas. Esse trabalho é feito por todas as pessoas nas
organizações, e isso não seria diferente para o secretariado.

Agora é o momento de compreendermos as ferramentas que apoiam
o desenvolvimento organizacional, ou seja, planejamento, organização,
acompanhamento e controles. Acompanhe no Capítulo 2.
58
Capítulo 1
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63
64
C APÍTULO 2
Planejamento, Organização,
Acompanhamento E Controles

• Compreender a importância do Planejamento, Organização, Acompanhamento

e Controles das rotinas de trabalho e gestão eficaz do tempo.
• Praticar o gerenciamento de rotinas.
• Administrar o tempo de trabalho com qualidade e produtividade.
• Assessorar e organizar o planejamento das rotinas e respectivos processos.
66
Capítulo 2 Planejamento, Organização, Acompanhamento E Controles
No Capítulo 1, foi possível compreender o desenvolvimento organizacional
nas organizações, por meio de pessoas, processos e estruturas. Foi visto o
assessoramento ao D.O. por meio da consultoria e o papel do secretariado nisso
tudo. Foram apresentados os paradigmas profissionais e o que é necessário
para romper uma prática e dar início a outra. Com base nisso, inicia-se agora o
Capítulo 2, que trará as formas de planejar, organizar, acompanhar e controlar
mudanças e inovações.
Coelho (2008) afirma que a partir dos anos 1960 a prática administrativa
nas empresas começou a mudar e não parou mais. Algumas décadas depois,
procurando encontrar um modelo ideal para levar sua empresa ao sucesso, os
administradores e profissionais das áreas de administração, suporte técnico,
secretariado e desenvolvimento começaram a perceber que não é possível
ter sucesso sem compreender bem o que acontece fora da empresa e em seu
ambiente externo. Esta análise é feita por meio de um planejamento eficaz,
assunto a ser tratado neste capítulo.
O trabalho do Secretariado está diretamente ligado aos preceitos

administrativos e fazem total diferença no êxito de cada parte. Planejar, organizar,
dirigir e controlar são as atitudes que os profissionais da área administrativa
necessitam dominar para promover o desempenho organizacional crescente.
Esta orientação é cabível para qualquer área do negócio, inclusive o Secretariado.
A sintonia entre as áreas, sob os cuidados do Secretariado, permitirá que a
comunicação se estreite, que as informações cheguem onde precisam chegar, de
forma clara, concisa e transparente.
Compreendamos a partir daqui a arquitetura de um planejamento perspicaz,

plausível e eficaz, tanto quanto as formas mais corretas de organizar e controlar
processos, projetos, compromissos e metas organizacionais. Quanto ao
acompanhamento, é estritamente necessário na execução de todo e qualquer
trabalho, de forma a trazer a acuracidade dos dados e a fiel situação de cada
área. Pessoas e projetos carecem de acompanhamento. Bons estudos!
67
2 PRECEITOS DE PLANEJAMENTO,
ORGANIZAÇÃO, ACOMPANHAMENTO
E CONTROLE
O mundo atual é altamente complexo. Vivemos numa sociedade em que
os elementos que a compõem são intrinsecamente ligados uns aos outros,
de maneira que se torna pouco produtivo estudar um assunto em separado
dos demais. Quando se trata da administração de organizações, mais ainda é
necessário olhar o ambiente em que elas estão inseridas (COELHO, 2008).
Os preceitos de planejamento, organização, acompanhamento e controle

compreendem os processos e a estrutura da organização, bem como seu modelo
de negócio. Nesta seção, apresentar-se-á os aspectos gerais, o historicismo,
os conceitos, as fases do planejamento, os ambientes interno e externo e suas
respectivas variáveis. Faz-se importante conhecer também os tipos de estruturas
organizacionais e as funções administrativas.
2.1 CONCEITO DE PLANEJAMENTO,

ORGANIZAÇÃO, ACOMPANHAMENTO
E CONTROLES
Planejar significa municiar-se de todos os passos a serem seguidos para a
consecução de um projeto, seja de ordem estrutural, de mudança organizacional
ou mesmo, um projeto de vida, promovendo o atingimento dos objetivos
traçados. Silva (2013) afirma que o planejamento consiste em analisar os
cenários que impactam na organização e delinear as estratégias futuras diante
deles. Considere-se o cenário interno – suas fortalezas e fraquezas –, bem
como o cenário externo – oportunidades e ameaças (KOTLER; KELLER, 2012).
Consoante, considere-se pensar acerca das tendências, diante de um mundo
altamente globalizado e forçado em tempos atuais, a produzir tecnologia de ponta,
avançando significativamente para o trabalho digital.
2.1.1 Planejamento
Chiavenato (2016) afirma que o planejamento se constitui na primeira
função do processo administrativo, permitindo o estabelecimento dos objetivos
organizacionais em função dos recursos necessários para atingi-los de maneira
68
eficaz. Jones e George (2012, p. 5) complementam que “para realizar a tarefa

de planejamento, os administradores identificam e escolhem os objetivos da
organização e as linhas de ação apropriadas, ou seja, desenvolvem estratégias
para alcançar um alto desempenho”.
O planejamento é uma ferramenta que permite a definição dos objetivos e os

meios para alcançá-los, com a intenção de reduzir as incertezas e orientar a tomada
de decisões no processo administrativo. Para viabilizar o alcance dos objetivos, o
planejamento costuma ser dividido em três níveis: estratégico (longo prazo), tático
(médio prazo) e operacional (curto prazo). Com base no planejamento e orientada
pela organização, a direção é a função administrativa responsável por conduzir a
empresa ao alcance dos seus objetivos (BEZERRA, 2014). Acompanhe a seguir,
na Figura 1, os níveis de planejamento organizacional.
FIGURA 1 – NÍVEIS DE PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL
FONTE: Adaptada de Bezerra (2014)
O planejamento estratégico é um processo permanente e contínuo, com vistas

ao futuro, descrito de forma racional quanto à tomada de decisão e respectiva
alocação de recursos organizacionais para alcançar a máxima eficiência. É o
responsável pelas mudanças e inovações de qualquer companhia, seja indústria,
comércio, serviços e tecnologia (BEZERRA, 2014; CHIAVENATO, 2016).

Por sua vez, o planejamento em nível tático integra a estrutura da organização
para fazer frente aos desafios estratégicos, desdobrando os objetivos institucionais
em objetivos departamentais, a serem regidos pelos líderes setoriais, do nível
técnico (JONES; GEORGE, 2012). O plano tático tem por finalidade especificar de
que modo o seu setor, processo ou projeto ajudará a alcançar os objetivos gerais
da organização (BEZERRA, 2014).
69

Enquanto que o planejamento operacional representa a formalização
dos objetivos e procedimentos, sua execução e implementação das ações
previamente listadas via ferramentas, como o ciclo PDCA, que veremos mais
adiante. O planejamento operacional envolve cada tarefa ou atividade de forma
isolada, preocupando-se com o alcance de metas específicas e deve conter
recursos necessários para sua implantação, os procedimentos básicos a serem
adotados, os resultados esperados, os prazos estabelecidos e os responsáveis
pela sua execução (BEZERRA, 2014).
2.1.2 Organização
“Organização é o ato de estruturar relações de trabalho de
Organização é o
modo que os membros de uma empresa interajam e cooperem para
ato de estruturar
relações de trabalho atingir os objetivos da organização” (JONES; GEORGE, 2012, p. 7).
de modo que os Quando da organização de pessoas em departamentos e processos
membros de uma de trabalho por fluxogramas de tarefa, tem-se uma melhor disposição
empresa interajam das tarefas e seu respectivo cumprimento. De acordo com os tipos de
e cooperem para tarefas específicas que cada profissional realiza, são vistas as linhas de
atingir os objetivos
autoridade e responsabilidade entre os diferentes indivíduos e grupos.
da organização”
(JONES; GEORGE, Os administradores precisam decidir qual a melhor forma de organizar
2012, p. 7). os recursos (SILVA, 2013).

Segundo Jones e George (2012), o resultado da organização é a criação
de uma estrutura organizacional, um sistema formal de tarefas e relações entre
superiores e subordinados que coordena e motiva os membros de modo que
trabalhem juntos para atingir os objetivos que tangenciam o êxito e o desempenho
da empresa.

Organizar é ter a garantia de que quando algo precisa ser consultado ou
encontrado, detém seu local próprio, seja no organograma da empresa, seja
no departamento ou mesmo, em uma pasta do servidor. A organização permite
a agilidade na resolução de problemas e a confiabilidade de um trabalho pelas
partes envolvidas (LAUDON; LAUDON, 2010).
70
Organização versus função de organização: não podemos

confundi-las!
Organização são distintas formas de instituições públicas ou
privadas, indústria, comércio, serviço ou OSCIPs (Organização
da Sociedade Civil de Interesse Público), e demais entidades de
sua comunidade organizadas em uma constituição jurídica (CNPJ,
estatuto, regimento interno etc.). Já o conceito de organização no
sentido de função administrativa, refere-se à etapa de organicidade
dos recursos internos, da divisão do trabalho e demais tratativas de
ordem operacional que integram a estratégia da Organização. Você
conseguiu compreender a diferença?
2.1.3 Acompanhamento
Acompanhar é o ato de estar presente, de dar continuidade, de se fazer valer
perante um projeto, uma ação. Líderes setoriais acompanham o desempenho
das atividades de seus subordinados, seja por meio do apoio, de reuniões, de
orientação ou mesmo, estar junto, mobilizando-se para fazer acontecer (HEIFETZ;
GRASHOW; LINSKY, 2009).

Quando um projeto é acompanhado, significa dizer que ele recebe a devida
importância que merece e é de incumbência dos profissionais envolvidos que o
façam. No acompanhamento de uma determinada demanda, líderes e liderados
engajam-se com responsabilidade na entrega com qualidade. Para que o
acompanhamento seja de qualidade, dispõe-se de ferramentas para o apoio
gerencial nesta ação, bem como a solicitude de um profissional exímio e dedicado
com a empresa (CHIAVENATO, 2016).
2.1.4 Controles
Controlar significa avaliar em que grau a empresa atingiu seus objetivos e
tomar as devidas medidas corretivas para o caso do não cumprimento da totalidade
de determinada ação. Controlar também é monitorar o desempenho dos indivíduos
no que tange a sua produtividade. A tarefa de controle possibilita aos profissionais
da área administrativa avaliar o nível de excelência de seu próprio desempenho,
mediante as outras três tarefas da administração (planejamento, organização e
liderança) e tomar as medidas corretivas (JONES; GEORGE, 2012).
71
Ken Chenault foi presidente e CEO da American Express

(AMEX) Company. Promovido em 1997, ele galgou os escalões da
empresa coligada Travel Related Services Company, graças ao seu
‘caráter pacato e gana inabalável’. Respeitado pelos colegas por sua
personalidade, muitos dirão que são incapazes de lembrar-se dele
perdendo a linha ou aumentando o tom. Sua política liberal para
subordinados permite que ele seja o mentor dos administradores
da AMEX e encoraje todos a entrar e ‘falar abertamente’ (JONES;
GEORGE, 2012).
2.2 FUNÇÕES DO PROCESSO

ADMINISTRATIVO
Conforme Coelho (2008), Henry Fayol foi o primeiro teórico de administração
a criar e definir as funções básicas do administrador. Em sua teoria considerada
como Escola New Clássica, intitulou as funções com o nome de “POCCC” (popular
P.O.C.3), ou seja: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. Sua ideia
era visualizar o futuro e traçar um programa de ação coordenado, dirigido e
orientado para unir e harmonizar os atos, os atores e os esforços coletivos.
Mais tarde, na evolução do pensamento administrativo, Fayol revisa as

funções e estabelece-as com o nome de “PODC”: Planejamento, Organização,
Direção e Controle. Nos mesmos preceitos das anteriores, porém, sem o crivo de
coordenação e comando, que ficam implícitos na Direção, com uma roupagem de
liderança (SILVA, 2013). A direção é uma função administrativa essencialmente
voltada para as relações interpessoais. Enquanto que o controle é responsável por
monitorar o desempenho da empresa e avaliar se o planejamento foi executado
como esperado.
Recentemente, nas teorias contemporâneas de administração, emergem

as funções intituladas de “POLA” (Planejamento, Organização, Liderança e
Acompanhamento). Entende-se que liderar é muito mais do que comandar e
controlar, tanto quanto acompanhar é mais eficaz do que apenas controlar. Neste
novo movimento, o papel do líder é essencial para mostrar os caminhos aos
colaboradores e motivá-los em seu trabalho, em alinhamento com o planejamento
organizacional (ROBBINS, DECENZO; WOLTER, 2014; CHIAVENATO, 2016).
72
Como as funções se inter-relacionam, é preciso ter indicadores definidos na

etapa do planejamento para que o controle avalie as métricas corretas e verifique
se os objetivos foram atingidos. Dessa forma, é possível identificar oportunidades
de ajustes e prevenções, de olho na melhoria contínua (ROBBINS, DECENZO;
WOLTER, 2014).
Enfim, planejamento, organização, direção e controle, ou, as duas últimas:

liderança e acompanhamento, são as funções administrativas básicas que
atuam como pilares para a gestão organizacional. Sem uma delas, o processo
administrativo se torna ineficaz e a empresa não se desenvolve.
2.3 FUNDAMENTOS DE ESTRUTURA

E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
A estrutura de uma empresa é composta pelo seu espaço físico,
maquinário, equipamentos, recursos, como o capital estrutural, A estrutura de
financeiro, intelectual, marcas e patentes. Enquanto que, sua uma empresa é
composta pelo
organicidade da disposição do arranjo físico (leiaute), organogramas,
seu espaço físico,
fluxogramas, funcionogramas e cronogramas compõem a estrutura dos maquinário,
processos internos de trabalho (LLATAS, 2011). A estrutura também equipamentos,
compreende a forma pela qual as atividades de uma organização recursos, como o
são divididas, organizadas e coordenadas, em suas relações formais capital estrutural,
entre os profissionais que preenchem os setores e departamentos financeiro,
intelectual, marcas e
(BALLESTERO-ALVAREZ, 2010). A formalização de estrutura que
patentes.
a empresa adota, impacta no comportamento e nas atitudes de seus
colaboradores, tendo em vista tratar-se do ambiente de trabalho, das
condições dispostas, do clima organizacional e do teor das funções (LIN et al.,
2002).
2.3.1 Estruturas
Segundo Llatas (2011), a estrutura necessita estar em conformidade aos
objetivos e estratégias estabelecidos pela empresa e funciona como a espinha
dorsal da organização, o esqueleto que sustenta e articula todas as suas partes
integrantes, tanto quanto demonstra a configuração dos órgãos e equipes
da organização. Na estrutura são delineadas as funções de cada unidade da
organização e os modos de colaboração entre as diversas unidades. Com vistas a
uma estrutura organizada, tem-se os benefícios, a saber:
73
• Identificação das tarefas necessárias.

• Organização das funções e responsabilidades.
• Informações, recursos e feedback aos empregados.
• Medidas de desempenho compatíveis com os objetivos de cada uma
das partes.
• Condições motivadoras (LLATAS, 2011).
Salienta-se, também, os tipos de estrutura que foram estudados por autores

da administração, como Mintzberg (2003). O autor retrata as mais diversas formas
de estrutura que vêm ao encontro da estratégia organizacional. De acordo com
Mintzberg (2003), há cinco configurações distintas de estruturas organizacionais.
Acompanhe no Quadro 1.
QUADRO 1 – ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Nesta estrutura, a coordenação é do tipo supervisão direta, na qual, todas as
Estrutura
decisões importantes são tomadas pelo diretor-geral. O vértice estratégico é o
Simples
elemento-chave da estrutura, que normalmente se restringe a uma pessoa a
comandar. Os seus comportamentos são pouco formalizados e planejados.
Neste modelo, as tarefas operacionais rotineiras são muito especializadas, re-
Burocracia correndo a procedimentos estritamente formalizados, com proliferação de regras
Mecanicista e regulamentos, comunicação rígida em toda a organização, centralizando o
poder de decisão numa estrutura administrativa elaborada, com distinção entre
operacionais e funcionais.
Pauta-se na estandardização por meio das qualificações. Recruta especialistas
Burocracia devidamente formados que controlam o seu próprio trabalho de modo relativa-
Profissional mente independente dos seus colegas, realçando o poder da competência. Em
grande parte, os padrões de atuação são mais elaborados fora da instituição
(associações profissionais), do que dentro da instituição.
Estrutura Refere-se a uma estrutura que se sobrepõe às outras. O principal mecanismo de
Divisionada coordenação, neste caso, é o da padronização dos resultados.
Trata-se de uma estrutura orgânica com pouca formalização comportamental e
Adhocracia uma especialização horizontal elevada. É baseada na formação, com tendência
para agrupar especialistas em unidades funcionais, utilizando os mecanismos de
ligação para encorajar o ajustamento mútuo.
FONTE: Adaptado de Mintzberg (2003)
Para Mintzberg (2003), a forma com a qual as empresas se estruturam reflete

a acessibilidade que as pessoas detêm para efeito dos projetos e ações. Desde o
operador de máquina até o CEO da empresa, todos necessitam de uma estrutura
condizente com os propósitos organizacionais. De outro lado, tem-se mais
recentemente as plantas fabris com enfoque em inovação. Inovar significa entrar
74
em ruptura com as rotinas, acatar o novo, criar um ambiente propício à melhoria

continuada, por meio dos profissionais e da estrutura (RYAN; TIPU, 2013).
O conceito de propensão à inovação fornece uma perspectiva múltipla e

objetiva para explorar a noção de inovação. Segundo Dobni (2008), propensão
à inovação é o nível com o qual uma organização está inclinada a alcançar
um estado de inovação através do suporte de arquitetura organizacional
apropriada. Já a inovação é vista como fundamental para estimular e apoiar o
crescimento econômico e para permitir a geração de riqueza em muitos países
industrializados (DAMANPOUR, 1991). Enquanto que, Crossan e Apaydin (2010)
apresentam os determinantes da inovação, como: liderança, níveis gerenciais
e processos de negócios, os quais, consolidam-se em inovação por processo e
inovação como resultado.
Para que você possa se aprofundar nos preceitos de

planejamento, organização, liderança e acompanhamento, efetue
a leitura do clássico: “A arte da guerra”, de Sun Tzu, e entenda a
importância da aplicação de liderança e estratégia para o seu
crescimento profissional. Tenha uma noção do livro neste link: https://
www.youtube.com/watch?v=p1pYC7HJlGU.
TZU, S. A arte da guerra: os treze capítulos originais. São

Paulo: Pé da Letra, 2016.
75
2.3.2 Processos organizacionais

Os processos organizacionais são oriundos da escola clássica da
administração, com as abordagens de Taylor (1920) e Fayol (1930) e que, mesmo
estando delineados ao aspecto produtivo, já se considerava uma preocupação
no desenvolvimento da visão sistêmica e de particularidades que caracterizam
uma estrutura por processos (SILVA, 2013). De outra forma, processos são os
instrumentos da implementação das estratégias da empresa, isto é, das ações que
a empresa precisa tomar para aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças
identificadas no ambiente de negócios (MINTZBERG, 2003; BALLESTERO-
ALVAREZ, 2010).
De acordo com Araújo (2008), os processos organizacionais referem-se

ao conjunto de atividades de uma empresa, sejam processos de marketing, de
finanças, de recursos humanos, administrativos, operacionais, produtivos ou de
outras ordens, relacionados entre si, que contam com pessoas, procedimentos
e métodos, ferramentas, equipamentos e estrutura para o melhor desempenho
organizacional.
Conforme Llatas (2011), um determinado processo refere-se a uma sequência

de atividades ordenadas de forma lógica, cujo objetivo é produzir um bem ou um
serviço que tem valor para um grupo de clientes. Para além destes conceitos,
destacam-se os tipos de processos contemplados em uma empresa, confira na
Figura 2.
FIGURA 2 – TIPOS DE PROCESSOS
FONTE: Adaptada de Llatas (2011)
76
Em termos de exemplos para os tipos de processos, tem-se que os processos

de negócios podem ser configurados como fabricação de algum produto na
linha de montagem e atendimento de pedidos de clientes. Sobre os processos
organizacionais, tem-se contas a pagar e contas a receber, tanto quanto aquisição
de matéria-prima e logística de distribuição. Para os processos gerenciais,
os exemplos cabíveis referem-se à definição de metas, aos cronogramas de
entrega de resultados, à negociação de preços, aos planejamentos e orçamentos
(LLATAS, 2011).

Os processos de negócios são conhecidos inclusive como processos de
cliente, porque resultam nos produtos e serviços que a empresa oferece aos seus
clientes. Ainda que, externos, os processos de negócios contam com o auxílio de
atividades internas: organizacionais ou gerenciais. Por sua vez, os processos
organizacionais abrangem as atividades administrativas que dão suporte aos
processos de negócio. Os processos gerenciais incluem a tomada de decisões,
a supervisão e a avaliação do desempenho, bem como a realização de ajustes
necessários (BALLESTERO-ALVAREZ, 2010).
Para Teece (2007), a arquitetura para a melhoria de um processo tem como

objetivo servir de modelo de alto nível para a realização de benchmarking entre
organizações de diferentes setores, de modo que essas organizações possam
ver, entender e acompanhar as suas atividades como processos horizontais. Isto
posto, afirma-se que os processos transpassam os setores, ou seja, um processo
não envolve apenas um determinado setor, mas pode envolver diversos setores
diferentes da organização. Enumerando algumas outras formas de processos,
tem-se na literatura, de acordo com Harrington et al. (1997), as seguintes
categorias, veja no Quadro 2.
QUADRO 2 – CATEGORIAS DE PROCESSOS

Desenvolver e gerenciar atividade de gestão de
Entender mercado e clientes.
pessoas.
Desenvolver visão e estratégia. Gerenciar recursos de informação (TI).
Projetar produtos e serviços. Gerenciar recursos físicos e financeiros.
Elaborar plano de venda e vender. Executar programa de gestão ambiental.
Produzir e entrar no mercado. Gerenciar relacionamentos externos.
Prestar serviços de qualidade. Gerenciar melhorias contínuas.
Faturar e assistir clientes. Gerenciar mudanças.
FONTE: Harrington et al. (1997)
77
Apareceu no texto um termo muito utilizado nas organizações:

“Benchmarking”. Vejamos seu conceito. Para Araújo (2008),
benchmarking consiste no processo de busca das melhores práticas
de gestão dos profissionais, setores, departamentos, que conduzam
ao desempenho superior da empresa/instituição. É visto como um
processo positivo, por meio do qual uma determinada empresa
examina como a outra realiza uma função específica a fim de
melhorar as suas funções similares. O processo de comparação
do desempenho entre dois ou mais sistemas é chamado de
benchmarking.
2.3.3 Hierarquias das classificações

de processos
O sentido de hierarquizar processos diz respeito a uma estrutura padronizada
e sistêmica, que facilite a compreensão e as futuras análises críticas pelas equipes
de gestão, no sentido de avaliar os riscos (CRUZ, 2011). A estrutura de processos
atua positivamente na consecução do fluxo de trabalho, promove mudanças
significativas de modo vantajoso, com mais qualidade para o cliente e demais
stakeholders envolvidos na cadeia produtiva (CARREIRA, 2009). Conforme Dias
(2011), temos a seguinte classificação de processos:
• Macroprocesso: está ligado em mais de uma função na organização,

sendo que a operação tem impactos significativos nas demais
funções, ou seja, é a entrada do produto e todo o processo até
que ele seja vendido. Exemplo: os supermercados, local em que o
primeiro processo é a entrada do produto e os processos seguintes
são delineados até a venda.
• Subprocessos: são as divisões do macroprocesso com objetivos
específicos, organizados seguindo linhas funcionais. Um exemplo é
a padaria, que faz parte do macroprocesso do supermercado, essa
terá seu subprocesso de fabricar os pães para que sejam vendidos.
• Atividades: os subprocessos podem ser divididos nas diversas
atividades que os compõem, e em um nível mais detalhado de
tarefas, como a preparação de um bolo, em que a atividade é saber
quais ações são necessárias, qual o objetivo a ser alcançado até
chegar ao resultado final para ser feita sua comercialização.
78
Temos um novo termo a ser compreendido: “Stakeholders”.

Trata-se de um termo da língua inglesa que tem como significado
“grupo de interesse”. Fazem parte deste grupo os atores/profissionais
que possuem algum tipo de interesse nos processos e resultados
da empresa. Exemplos: governo, legislação, parceiros, clientes,
fornecedores, prestadores de serviço etc.
2.4 NÍVEIS ORGANIZACIONAIS

Segundo Chiavenato (2016), o principal papel da administração, nas
empresas e instituições, é o de interpretar os objetivos propostos na esfera
estratégica e transformá-los em ação empresarial por meio de planejamento,
organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as
áreas e em todos os níveis da organização. Os níveis organizacionais estão
compreendidos em:
• Estratégico: diretorias, presidência, vice-presidência, conselho de

administração, governança corporativa, staff (assessorias).
• Tático: financeiro, marketing, produção, P&D, demais setores.
• Operacional: produção/atividade-fim/colaboradores (BEZERRA,
2014).
Conforme visto anteriormente, na Figura 1, acerca dos níveis de

planejamento, a pirâmide da Administração está separada nos níveis: operacional
(base da pirâmide), nível tático (meio da pirâmide) e nível estratégico (topo da
pirâmide). Nesta pirâmide, subentende-se a sustentação do negócio, que é feita
pela base, seguida da técnica e da estratégia. O principal objetivo da pirâmide
organizacional é atender às necessidades dos clientes e aumentar a rentabilidade
da empresa (ARAÚJO, 2008; CARREIRA, 2009).
Quanto ao nível estratégico – presidente, vice-presidente, CEO, diretores

–, são os profissionais da alta cúpula diretiva capazes de pensar as melhores
estratégias para a atuação e sustentação do negócio. Para Chiavenato (2016),
todas as organizações requerem o papel do gestor para o seu sucesso e perenidade
e para o bem-estar coletivo. A razão disso é que o futuro das organizações está
sendo rápida e intensamente mudado, moldado e reconfigurado por duas fortes
tendências transformadoras: de um lado, uma nova e diferente abordagem com
79
relação à excelência organizacional – para fazer cada vez mais e melhor – e, de

outro lado, a criação de vantagens competitivas – para fazer aquilo que é mais
satisfatório e necessário para a sociedade. Ambas privilegiadas pela tecnologia
da informação, em tempos atuais.
Referente ao nível tático – gerentes –, são os profissionais de competência

técnica que irão coordenar e direcionar o trabalho de suas equipes, direcionando
e fracionando as metas para que sejam cumpridas pela base. Estes gerentes
respondem as suas diretorias e reportam-se aos seus colaboradores como líderes
mobilizadores e engajadores para o êxito das atividades produtivas (HEIFETZ;
GRASHOW; LINSKY, 2009; ROBBINS, DECENZO; WOLTER, 2014).
Enquanto que, no nível operacional – supervisores, também conhecidos como

facilitadores –, operam diretamente na execução das tarefas, atividades e funções
das áreas organizacionais, juntamente de seus colaboradores responsáveis
pela execução das ações. Neste nível temos os auxiliares, os assistentes, os
operadores etc.
Vamos definir o que significa a sigla CEO?

CEO é a sigla inglesa de “Chief Executive Officer”, que
significa “Diretor Executivo”. O CEO é a pessoa com maior
autoridade na hierarquia operacional de uma organização. É o
responsável pelas estratégias e pela visão da empresa. Nem todas
as empresas possuem um profissional no cargo de CEO, sendo a
função mais utilizada em grandes empresas multinacionais, onde é
necessária uma pessoa com habilidades e competências para estar
à frente da organização como um todo. A depender da empresa, o
CEO pode ser também o Presidente do Conselho de Administração
(em inglês Chairman of the Board). Neste caso, é nomeada uma
pessoa para a função de Diretor de Operações (em Inglês, COO
(Chief Operating Officer)). Geralmente, o CEO é nomeado de acordo
com o seu reconhecimento no mercado de atuação da empresa. Um
CEO mundialmente conhecido foi Steve Jobs, responsável por lançar
no mercado os inovadores produtos da empresa Apple. No caso
da famosa empresa Google, Larry Page assume a função de CEO,
sendo responsável pela estratégia tecnológica e desenvolvimento de
novos produtos da empresa.
FONTE: <https://www.significados.com.br/ceo/>. Acesso em: 7

ago. 2020.
80
FIGURA 3 – STEVE JOBS
FONTE: <https://revistagalileu.globo.com/Tecnologia/noticia/
2016/10/5-apresentacoes-inspiradoras-de-steve-jobs-que-voce-
precisa-assistir.html>. Acesso em: 7 ago. 2020.
2.5 ORGANIZAÇÃO COMO SISTEMA

Uma organização ativa, operando e produzindo, com pessoas, processos,
estruturas, recursos tangíveis e intangíveis, é considerada, segundo a literatura,
como um “organismo vivo”, que funciona com um sistema (SILVA, 2013). Este
conceito é nascituro da Teoria Geral de Sistemas, que foi preconizada por Ludwig
von Bertalanffy, entre os anos de 1950 e 1968.
Segundo Jones e George (2012), a teoria geral de sistemas tem por objetivo
fazer uma análise da natureza dos sistemas e da inter-relação entre eles em
diferentes espaços, assim como a inter-relação de suas partes. É conhecida
também como TGS, e adentrou rapidamente na teoria administrativa por duas
razões: a necessidade de integração das teorias que a precederam e, para os
avanços da tecnologia da informação aplicados à Gestão.

Quanto aos sistemas, podem ser considerados como: físicos ou concretos
(equipamentos, máquinas); abstratos ou conceituais (planos, hipóteses,
ideias). Os sistemas detêm três princípios básicos: sistemas existem dentro de
sistemas; sistemas devem ser considerados abertos, pois coadunam em um
mesmo ambiente, em constante interação com o meio; e, o sistema em si possui
uma estrutura singular, que o torna voltado para uma determinada finalidade
(BALLESTERO-ALVAREZ, 2010).
81
À luz desta teoria, as organizações conseguem prestar maior atenção no

ambiente externo, destacar a sobrevivência e a evolução para o seu negócio e
alcançar um novo entendimento da ecologia da organização, com contribuições
práticas ao seu desempenho. De acordo com as mudanças do ambiente externo,
a organização se adapta para sobreviver mudando seus produtos, técnicas e
estruturas (LAUDON; LAUDON, 2010; LLATAS, 2011).
No que tange ao reposicionamento interno, de forma a tornar as empresas

mais eficazes, há alguns pressupostos que podem ser implantados, acompanhe:
• Downsizing: este conceito tem por base a redução do número de

empregados, para a obtenção de um equilíbrio entre as despesas e
as receitas.
• Reestruturação: procura o mesmo equilíbrio financeiro, mas agora
através da eliminação de alguns setores, áreas ou atividades, que se
considerem estrategicamente menos lucrativas.
• Reengenharia: neste caso, procura-se o desenvolvimento, através
da alteração dos fundamentos das organizações e do trabalho em si
mesmo.
• Empowerment: ocorre quando as empresas decidem fazer a
“descentralização de poderes”, ou seja, sugere uma maior participação
dos trabalhadores nas atividades da empresa, delegando-lhes
autonomia de decisão e responsabilidades (ARAÚJO, 2008).
2.6 ESTRUTURA FORMAL E

INFORMAL

De acordo com Ballestero-Alvarez (2010), as empresas, de forma geral, detêm
dois tipos de estrutura: a formal e a informal. Vejamos as suas características:
• Formal: deliberadamente planejada e formalmente representada,

por linha de autoridade e classificação de cargos, no organograma.
A ênfase está nas posições em termos de autoridades e
responsabilidades, possui controles, responsabilidades,
conhecimentos técnicos e especificidades detalhadas. Para tanto,
descrevem-se além dos organogramas, os fluxogramas e os
funcionogramas.
• Informal: refere-se à interação social das pessoas, se desenvolve

espontaneamente quando os colaboradores se reúnem, transformam
e adaptam processos, a sua forma, como agentes que interagem
no ambiente. Usualmente, não aparecem no organograma. As
82
características da informalidade são a instabilidade, a não autoridade,

líderes informais e canais abertos de comunicação.
Segundo Dias (2011), existem vantagens na estrutura informal como: rapidez

no processo, redução da carga de comunicação com superiores, motivação e
integração dos colaboradores e complementaridade à estrutura formal. Enquanto
desvantagens, denota-se o desconhecimento por parte das gerências destas
relações dos agentes e por vezes, decisões não acertadas.
Os fatores que condicionam o aparecimento da estrutura informal podem ser

elencados como: interesses comuns, interação provocada pela estrutura formal,
defeitos da estrutura formal, períodos de lazer, disputa do poder. Para Carreira
(2009), a estrutura informal é bem-vinda quando os objetivos da empresa forem
idênticos aos objetivos dos indivíduos e que exista habilidade das lideranças para
dar conta de lidar com ambas, trazendo bons resultados destas interações.
Vamos compreender os conceitos de organograma,

funcionograma e fluxograma? Conforme Araújo (2008), as descrições
destas ferramentas, que fazem parte da estrutura formal, são:
Organograma: é um gráfico que representa a estrutura

organizacional de uma empresa. Possui modelos diferentes que
representam as relações hierárquicas ou divisão de setores e cargos
que existem nessa organização.
Funcionograma: é um gráfico derivativo do organograma
que o complementa. Seu objetivo é o de detalhar e demonstrar as
atividades desenvolvidas em cada órgão da empresa, ou seja, um
órgão como “Diretoria Comercial”, em que são demonstradas todas
as competências e responsabilidades designadas para ela.
Fluxograma: é um gráfico em que se representa o percurso ou
caminho percorrido por certo elemento (por exemplo, um determinado
documento), através dos vários departamentos da organização, bem
como o tratamento que cada um vai lhe dando.
Histograma: é um gráfico de frequência que tem como objetivo
ilustrar como uma determinada amostra ou população de dados
está distribuída. Sua função de medição explica quantas vezes
temos determinado valor dentro dessa nossa distribuição de dados.
Para comparar, por exemplo, um processo produtivo de outro,
produtividade setorial, por turno etc.
83
2.7 AMBIENTES ORGANIZACIONAIS:

INTERNO E EXTERNO
Conforme Robbins, Decenzo e Wolter (2014), considera-se ambiente interno,
para uma organização, tudo o que diz respeito a sua constituição jurídica e de
direito, seus profissionais, seus recursos, talentos, capital financeiro, intelectual e
demais aspectos passíveis de controle. Diz-se ambiente externo para as variáveis
que estão fora da organização, ou seja, os fornecedores, os concorrentes, os
clientes, os parceiros, o governo etc. (stakeholders).
Para Silva (2013), no ambiente interno a organização encontra o que a

literatura denominou de fortalezas e fraquezas, enquanto que, no ambiente
externo há as oportunidades e ameaças. A esta análise chama-se de “SWOT”,
ou, para o português, a sigla “FOFA” (Fortalezas, Oportunidades, Fraquezas e
Ameaças). Esta análise ajuda os gestores na tomada de decisão, inclusive a
utilizam para a elaboração do Planejamento Estratégico e, a posteriori, elencando
as ações, por meio de outra ferramenta, o plano de ação, também conhecido
como 5W2H, que será descrito mais adiante.
O ambiente externo é mais austero, incerto, complexo e imprevisível. Por

conta disso, a organização precisa ter uma postura firme em seu contexto e seus
recursos, bem como não perder de vista as tendências de mercado e superar as
expectativas de seus clientes.
1 Por que os processos organizacionais devem ser estruturados?

R.:____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
2 Como ocorreu e em que época surgiram os processos

organizacionais?
R.:____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
3 Quais são os tipos de processos organizacionais e como se

aplicam?
84
R.:____________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
3 GESTÃO EFICAZ DO TEMPO E

GERENCIAMENTO DE ROTINAS DE
TRABALHO
Ao remontarmos o “tempo”, até meados da década de 1970, a forma de
condução das empresas, sua organização e funções tradicionais, com o descritivo
de hierárquica piramidal do organograma, os controles eram prevalecentes e a
burocracia e métodos cabíveis. Conforme Vieira e Garrofé (2005, p. 54), “cada
empresa atendia basicamente a um determinado lugar/local, cujo sentido da
velocidade do tempo era ditado e regulado pelo ritmo cadenciado das máquinas
produtivas trabalhando dia e noite, em turnos sucessivos e ininterruptos”.
Estes fatos ficaram no arcabouço da história e a gestão do tempo para

aquele tipo de organização da sociedade era de um jeito. Estamos no século
XXI, tecnologia de ponta, mundo digital, interações globais, inovação contínua,
adaptação e resiliência para home office e outras tantas mudanças que tornaram
a noção do tempo totalmente diferente da que nossos pais conheceram.
Antes, conforme a descrição da evolução da vida humana em sociedade,

detinha o poder quem tinha as terras, mais tarde, com a Revolução Industrial, foi
o capital que comandou o poder, mais adiante, podemos considerar que quem
tinha o conhecimento era o detentor do poder. Atualmente, o tempo é nosso
85
maior capital, pois sem ele não conseguimos ter o conhecimento suficiente para
produzirmos capital financeiro que talvez nos dará condições de ter a terra. Pense
nisso.
Destarte, trazendo para o contexto organizacional, todos os profissionais

necessitam ter uma organização de suas rotinas para que consigam aproveitar o
máximo de seu tempo de trabalho e fazer a entrega produtiva e rentável, sejam
as tarefas do administrativo, do secretariado, da gestão, da produção, do P&D ou
qualquer outra área da empresa (CAMPOS, 2004).
Para tanto, contamos com ferramentas que ajudam os profissionais a

estabelecer suas rotinas e gerir o tempo. Na sequência, apresentar-se-á o
detalhamento delas e suas aplicações.
3.1 GESTÃO EFICAZ DO TEMPO

Segundo Alencar, Diniz e Lima (2004), a gestão eficaz do tempo requer a
análise das características do trabalho e dos hábitos de trabalho individual
e da equipe, como também a necessária intervenção onde o uso daquele não
for produtivo. O gerenciamento do tempo refere-se ao processo de organizar e
planejar as horas de trabalho de demais atividades, devidamente estabelecido
entre rotinas do cotidiano.
No contexto organizacional, cada empresa tem o seu tempo e espaço próprio

de acordo com a sua forma de atuação, sua dinâmica e segmento. Na busca da
eficiência, da competitividade ou da sobrevivência, as corporações e empresas
procuram por novas formas organizacionais. Presencia-se o surgimento de uma
miríade de novas estruturas organizacionais, tais como organizações em rede, por
equipes, horizontalizadas, descentralizadas, distribuídas e modelos híbridos, cada
uma procurando resolver os dilemas impostos por fatores associados a custos,
qualidade, velocidade de chegada no mercado, poder de compra, tendências dos
consumidores, tecnologia e regulamentações, entre outros (VIEIRA; GARROFÉ,
2005).
Gerir o tempo requer organização, disciplina, rotina e bons hábitos. As

formas de gerir o tempo eficazmente, tangenciam-se em: ter metas estabelecidas,
checklist para as tarefas, estabelecimento de prioridades (emergência, urgência
e importância), desenvolver um cronograma de tarefas e para isso, utilizar-se de
ferramentas, como o Google Agenda, executar atividades coordenadas e concluí-
las, uma de cada vez, evitar procrastinação, manter o ambiente de trabalho em
ordem, limpo e organizado (BERNHOEFT, 2011).
86
O gerenciamento do tempo traz ao profissional credibilidade e confiança,

tanto quanto permite ao profissional que detenha maior qualidade de vida,
considerando que, a partir do bom uso do tempo, tem-se a redução do estresse,
menor desgaste e fadiga, bem como a melhora da produtividade.
Teste administração do tempo
Vamos efetuar um teste sobre como estamos administrando

nosso tempo? Seja honesto em suas respostas. Ao responder às
perguntas, exprima uma nota de 0 (mínimo) até 4 (máximo). Depois,
faça a somatória total. Essa soma vai exprimir a sua nota percentual
de administração do tempo.
1 – Estou investindo 80% do meu tempo nas tarefas críticas,

diretamente relacionadas as minhas metas pessoais e profissionais
e que me fazem avançar com relação ao que defini como meu
objetivo? Nota ( )
2 – Peço ajuda quando preciso e delego rapidamente quando
possível? Nota ( )
3 – Começo todos os meus dias definindo e revisando meus
objetivos pessoais e profissionais para aquele dia e para aquela
semana? Nota ( )
4 – Depois de revisar meus objetivos, começo meu dia definindo
as tarefas que preciso realizar naquele dia? Nota ( )
5 – Na lista de tarefas que preciso fazer naquele dia, separo e
defino as que são prioridades? Nota ( )
6 – Pessoas de baixo desempenho invariavelmente dão mais
foco ao que parece urgente, e não ao que é importante. A não ser
que você trabalhe no pronto-socorro, só lidar com urgências com
certeza fará com que você entre rapidamente em zona forte de
mediocridade. A pergunta aqui, então, é: dedico-me de verdade
a fazer o que é prioridade no meu dia? O meu foco é muito mais
definido pela importância do que pela urgência? Nota ( )
7 – Avalio constantemente como estou usando meu tempo e
como posso melhorar essa minha administração do tempo? Nota ( )
8 – Procrastinar significa, de maneira simples, “deixar para
amanhã”, ou seja, não tomar decisões que poderiam (e que precisam)
ser tomadas. Você tem evitado procrastinar, tomando decisões de
maneira mais rápida e ágil? Nota ( )
87
9 – Você cria rotinas produtivas e eficientes para lidar com

tarefas e/ou situações repetitivas? Nota ( )
10 – Brian Tracy tem um livro só sobre isso, chamado Eat that
frog!, ou “Engula sapos!”. A ideia é a seguinte: se você tem algo
que é difícil ou complicado de fazer, faça já cedo, logo que chegar
ao trabalho, e resolva esse pepino de uma vez. Não enrole. Isso
aumenta incrivelmente a produtividade. Então, a pergunta aqui é:
você tem encarado e resolvido seus maiores desafios logo cedo, já
resolvendo eles de uma vez, sem fugir ou procurar justificativas para
jogar para depois? Nota ( )
11 – Você tem separado durante o dia dois blocos de 15 a 30
minutos só para lidar com imprevistos? Deixa agendado um espaço
em branco na sua agenda só para lidar com imprevistos? Nota ( )
12 – Especialistas comprovaram que trabalhar em blocos de
tempo aumenta muito a produtividade das pessoas. O ideal é separar
entre 60 e 90 minutos para dedicar-se a algo 100%, fazer uma pausa
rápida de 5 a 10 minutos e depois, voltar a trabalhar mais 60 a 90
minutos (pode ser na mesma tarefa anterior ou, em outra atividade).
Pergunta: você tem separado claramente blocos de tempo para
dedicar-se exclusivamente as suas atividades prioritárias? Nota ( )
13 – Você consegue dizer “não” de maneira firme, mas educada
e profissional, ou acaba dizendo “sim” a tudo que lhe pedem (e se
complica por causa disso)? Nota ( )
14 – Você tem separado, pelo menos uma vez por semana,
um bloco de tempo de 30 minutos para dedicar-se criativamente
a melhorar o seu trabalho? Novas ideias, novos projetos, novas
iniciativas, resolução de problemas, leitura? Nota ( )
15 – Você tem lidado de maneira produtiva com a quantidade
cada vez maior de e-mails e mensagens via WhatsApp que
recebemos? Nota ( )
16 – Pessoas sem energia não conseguem administrar bem
seu tempo! Você está cuidando bem dos seus níveis de energia
durante o dia? Sono que descansa e repara, alimentação saudável e
equilibrada, exercícios e alongamentos e hidratação adequada? Nota
( )
17 – Você tem evitado fazer três ou quatro coisas ao mesmo
tempo, dedicando-se a uma por vez, em sequência? Nota ( )
18 – Interrupções fazem parte da nossa rotina e do nosso
dia a dia, por isso, precisamos lidar com elas de maneira proativa
e inteligente, e não reativa. Como você tem lidado com isso? Você
encontrou um sistema proativo, inteligente e produtivo de lidar com
interrupções? Nota ( )
19 – Você tem colocado seu foco muito mais em resultados do
88
que em atividades? Não confunde estar ocupado com ser produtivo?

Nota ( )
20 – Você revisa com frequência seus objetivos diários,
semanais, mensais e anuais? Nota ( )
21 – Reuniões produtivas: reuniões são fundamentais para o
sucesso, mas também podem ser um grande vampiro energético e
um imenso desperdiçador de tempo. Então, antes de participar de
uma reunião, você verifica: - Se a reunião é realmente necessária?
- A sua presença é realmente necessária? Vai ser respeitado um
horário certo para começar? Existe uma agenda predefinida para
guiar os trabalhos? - Você está realmente preparado, com todas
as informações necessárias para fazer com que a reunião seja
realmente produtiva? Nota ( )
22 – Quando você coloca um prazo para si mesmo, ele é 100%
respeitado? Ou você tem a tendência de achar que as coisas vão ser
mais rápidas do que realmente são e, por consequência, estourar
prazos ou não entregar exatamente no tempo prometido acabou
virando, de certa forma, uma rotina? Nota ( )
23 – Você tem sido eficiente e disciplinado ao lidar com
atividades improdutivas e ladrões de tempo? Facebook em horário
de trabalho, surfar pela internet, responder telefonemas pessoais
não urgentes em horário comercial, além de conversas improdutivas,
paradas para fumar, tomar café etc., que acabam levando mais
tempo do que deveriam. Nota ( )
24 – Tempo para si mesmo: você separa um tempo para cuidar
de você mesmo todos os dias? Um tempo só para você? Nota ( )
25 – Você separa um tempo em sua semana para ler, ver
novidades de sua área, compreender as transformações do
mercado? Nota ( )
Analisando resultados:
• Nota menor do que 70%:

Você precisa rever isso urgentemente, pois deve estar
começando a dar sinais de estresse, de cansaço, de sensação de
improdutividade (faz muitas coisas, mas sem sentir que realmente
avançou), ansiedade, prazos estourados etc. A própria checklist lhe
dará uma pista de onde precisa melhorar: basta rever os itens com
notas mais baixas, escolher um ou dois prioritários para melhorar e
dedicar-se a trabalhar esses itens pelos próximos 30 dias.
• Nota entre 70 e 85%:

Ótimo, mas pode melhorar, e você mesmo já sabe disso e sente
89
que pode melhorar. Mais uma vez, a checklist lhe dá as pistas do

que precisa ser trabalhado. Agora é ter disciplina para mudar alguns
hábitos e começar a colher os frutos de ser ainda mais organizado,
planejado e produtivo.
• Nota acima de 85%:

Parabéns! Você realmente é uma pessoa organizada, planejada
e produtiva. Continue assim e, se notar que na checklist tem algo
que chamou a sua atenção e que pode ser melhorado, dedique
os próximos 30 dias a isso. Escolha apenas uma prioridade para
melhoria e coloque foco em apenas um item para melhorar. Isso
funciona bem melhor para quem já está em Alta Performance.
FONTE: <https://www.vendamais.com.br/teste-administracao-
do-tempo/>. Acesso em: 5 jun. 2020.
Lembre-se...
Você é o ator principal de sua vida, portanto, conforme o autor
Augusto Cury, devemos assumir nosso lugar ao palco! Você decide
a quem e a que deve destinar seu bem mais precioso: o seu tempo!
3.2 GERENCIAMENTO DE ROTINAS

DE TRABALHO
Campos (2004) explica que o gerenciamento de rotina contempla um
conjunto de ações e verificações contínuas por meio de ferramentas, as quais,
os profissionais possam desenvolver, de maneira satisfatória, as atividades
apresentadas. O gerenciamento de rotina do trabalho é utilizado no sentido de
aprimorar os processos e otimizar o tempo dedicado a cada tarefa. Os métodos,
as técnicas e as ferramentas gerenciais promovem a eficácia organizacional
perante as rotinas do cotidiano.
Dentre os princípios do gerenciamento de rotina, tem-se o cumprimento

dos prazos estabelecidos, a delegação das tarefas para os responsáveis, o
acompanhamento e a prioridade aos procedimentos. Ainda, para que as rotinas
sejam geridas a partir das ferramentas, são imprescindíveis a padronização, a
colaboração, o zelo e a acuracidade para a performance organizacional (ARAÚJO,
2008).
90
Outras questões acerca do gerenciamento da rotina se referem à

categorização das rotinas operacionais, técnicas e conceituais; ao monitoramento
do desempenho; ao mapeamento de procedimentos; à definição das equipes de
projetos e suporte técnico adequado (CAMPOS, 2004).
3.2.1 Ferramentas para o

gerenciamento de rotinas
Para a consecução das rotinas de trabalho, a utilização de ferramentas vem
ao encontro da alta performance desejada pela organização. Acompanhe no
Quadro 3 uma síntese das principais ferramentas utilizadas para o gerenciamento
de rotinas.
QUADRO 3 – FERRAMENTAS PARA O GERENCIAMENTO DE ROTINAS DE TRABALHO
Ferramenta Descrição e utilização
Para os controles de indicadores, por meio de tabelas e gráficos que

Planilhas contemplam informações quantitativas. Temos planilhas no pacote Office,
BrOffice, entre outros. São elas: Excel®; Calc®, entre outras.
Para o aporte do cronograma de tarefas e cumprimento dos objetivos
Agenda traçados no prazo estabelecido. O uso de agendas digitais diminui a
incidência de erros.
Avaliação de De- Necessária para exprimir feedback sobre o desempenho individual e de
sempenho equipe e melhorar a performance dos colaboradores.
Trata-se de um plano de ação que norteia o cumprimento das ações. Ad-
5W2H vinda da área da qualidade, é uma sigla em inglês para exprimir: O quê,
Quem, Como, Quando, Onde, Por quê, Quanto Custa.
Refere-se a um ciclo, que do inglês significa: Plan, Do, Check, Ac-
PDCA
tion, ou seja, Planejar, Fazer, Averiguar e Agir.
Necessário para estabelecer os fluxos de trabalho, por meio de uma sim-
Fluxograma
bologia internacional e que facilita a visualização de etapas e ações.
É um gráfico também conhecido como “causa e efeito”, e serve para
Diagrama de Ishi-
organizar o raciocínio em discussões de um problema prioritário, em
kawa
processos diversos, especialmente na produção industrial.
Do preceito 80/20, é um gráfico de colunas que ordena as frequências
Diagrama de Pareto das ocorrências, da maior para a menor, permitindo a priorização dos
problemas.
Refere-se a uma matriz que estabelece o nível de Gravidade, Urgência e
Matriz GUT
Tendência dos problemas, a fim de resolvê-los de forma prioritária.
91
Servem para apoiar a administração e o secretariado na efetivação dos

Plataformas Digitais
compromissos, com respectivo controle e acompanhamento subsequen-
para Organização
te. Exemplos de plataformas de gerenciamento: Trello®; Kanban®,
de Tarefas
Google Agenda®; Pipefy®; Hábil®.
FONTE: A autora
As ferramentas descritas no Quadro 3 promovem o suporte necessário para

otimizar o fluxo das atividades no ambiente de trabalho, estabelecer as prioridades,
ter critérios previamente definidos, perceber os pontos críticos, ter a visão do
quadro colaborativo, barra de tarefas por setor e por equipes, acompanhar os
prazos que se aproximam para as entregas junto aos departamentos, gestão,
clientes, entre outros (CARREIRA, 2009).
A fim de conhecer melhor as ferramentas descritas, acesse a

seguir uma delas e verifique as possibilidades que encontrará. Site
Trello: https://trello.com/pt-BR.
Esperamos que você consiga ter uma noção do funcionamento
da plataforma, seus benefícios e o apoio no gerenciamento de
rotinas.
3.2.2 Modelos de ferramentas para

o gerenciamento de rotinas
Para um melhor entendimento das ferramentas descritas, vejamos a
visualização e uma breve explanação de seu uso. Começaremos pela Figura 4,
que contempla um modelo de avaliação de desempenho.
92
FIGURA 4 – MODELO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
FONTE: A autora
Avaliar o desempenho individual e de equipes é uma tarefa dos líderes

setoriais, a fim de ter um diagnóstico do desempenho de seu pessoal e o
quanto estão contribuindo para a produtividade setorial e sua real contribuição
para os objetivos da organização. O secretariado apoia esta ação quando
da armazenagem e acompanhamento dos dados em nível gerencial e suporte
às diretorias. Este modelo apresentado refere-se ao que Hanashiro, Teixeira e
Zacarelli (2008) descrevem como avaliação de desempenho por escala gráfica.
A somatização dos pontos da escala denota os resultados alcançados pelo
colaborador. Este modelo foi descrito em uma planilha Excel®, e é possível
elencar as competências de acordo com o teor do cargo. Neste caso específico,
refere-se a um cargo de gerência. Outra ferramenta é o plano de ação, descrito na
Figura 5 como o “5W2H” e suas respectivas funções. Acompanhe.
FIGURA 5 – FUNÇÕES DO 5W2H
FONTE: <https://www.treasy.com.br/blog/5w2h/>. Acesso em: 7 ago. 2020.

93
Essa ferramenta é o suporte para dar conta da descrição das ações do

planejamento estratégico, por exemplo. Serve como suporte de todos os setores
para planejar a execução de quaisquer atividades a serem cumpridas, em
detrimento das metas estabelecidas. Após as ações serem mapeadas no 5W2H,
elas seguem para o Ciclo PDCA, a fim de serem acompanhadas, conforme se
descreve na Figura 6. Acompanhe.
FIGURA 6 – CICLO PDCA
FONTE: Adaptada de Campos (2004)
O ciclo PDCA é uma ferramenta nascitura dos estudos de Deming, um dos

gurus da qualidade, na segunda década do século XX e é utilizada até hoje nas
organizações, como suporte ao cumprimento efetivo de todas as etapas de uma
ação, ou seja: definição da ação, métodos, treinamento, execução das ações,
conferências e averiguação das conformidades e não conformidades e respectivas
correções e replanejamentos (WHITELEY, 1997).

Por conseguinte, as ações são determinadas no seu passo a passo, a fim
de detalhar a rotina e a execução, testando possíveis falhas e caminhos a serem
seguidos, excluídos ou incluídos. Acompanhe na Figura 7.
94
FIGURA 7 – EXEMPLO DE FLUXOGRAMA DE VERIFICAÇÃO
FONTE: <https://fluxograma.net/>. Acesso em: 7 ago. 2020.
O fluxograma, em seus mais diversos modelos e aplicações, aqui

exemplificado de uma forma simples, detém simbologia própria e é um suporte
indispensável nas empresas que tenham muitos procedimentos que dependem
de um fluxo padrão para sua execução. Essa ferramenta testa a eficácia de um
processo/tarefa para diminuir gargalos e otimizar o tempo dos trabalhadores
(BALLESTERO-ALVAREZ, 2010).
Outra ferramenta de extrema relevância para o gerenciamento de processos

e detecção e solução de problemas é o diagrama de Ishikawa. Acompanhe na
Figura 8.
95
FIGURA 8 – DIAGRAMA DE ISHIKAWA
FONTE: Adaptada de Whiteley (1997)
A Figura 8 demonstra em representação gráfica um processo com um

conjunto de causas, capaz de produzir um determinado efeito. Por isso que esse
gráfico também é conhecido como diagrama de “causa e efeito” ou “espinha de
peixe”. As empresas o utilizam para analisar inúmeras questões ligadas aos seus
clientes, ao seu produto e/ou serviço, de forma a atender às demandas com a
máxima qualidade e eficiência possíveis. Outro diagrama, de suporte técnico, é o
Pareto, que avalia a incidência de problemas, conforme descrito na Figura 9.
FIGURA 9 – DIAGRAMA DE PARETO
DIAS DA SEMANA %
DEFEITO TOTAL
SEG TER QUA QUI SEX
A – RISCADO II I II III I
B – QUEBRADO I I I I
C – AMASSADO I I
D – FURO MENOR III II I II
E – OXIDAÇÃO IIIII IIII II III IIIIII
F – OUTROS II I I I II
FONTE: A autora
96
Com base no princípio de Pareto, poucas causas são vitais, sendo a maioria
delas triviais. O Gráfico de Pareto serve para apontar quantitativamente as
causas mais significativas, em sua ordem decrescente, identificadas a partir da
estratificação (AGUIAR, 2002).
FIGURA 10 – GRÁFICO DE PARETO
FONTE: Silva (1995, p. 24)
A Figura 10 apresenta um modelo do Gráfico de Pareto baseado num

problema imaginário de um alto índice de peças danificadas numa linha de
produção. Tanto a descrição do diagrama quanto os dados alocados no gráfico
demonstram a incidência de determinadas falhas.
Outra ferramenta primordial no acompanhamento de tarefas é a Matriz GUT.

Ela descreve as prioridades que os profissionais precisam visualizar antes de
realizar inúmeras tarefas aleatoriamente. É uma forma de quantificar problemas
ou riscos potenciais para estabelecer prioridades na solução. Serve para facilitar
o processo de decisão no que diz respeito à priorização de problemas. Procura
responder à pergunta: com o que devemos nos preocupar primeiro? Para seu
melhor entendimento, acompanhe a Figura 11.
97
FIGURA 11 – MATRIZ GUT
FONTE: A autora
Os fatores que influenciam na qualidade do produto ou do serviço, em

detrimento ao uso das ferramentas apresentadas, incluem:
• O atendimento e a presteza de seu efetivo pessoal com seus clientes.

• A verificação minuciosa dos processos produtivos.
• O emprego e uso adequado das ferramentas da qualidade.
• A implantação dos programas da qualidade.
• A averiguação e o controle da qualidade.
• O descarte e ajuste de produtos com defeitos (PDCA).
• As lideranças engajadas nesta causa.
O investimento da empresa nos recursos tecnológicos para o gerenciamento

das rotinas e o preparo das equipes para operar as ferramentas de forma eficaz
trarão excelentes resultados em nível macro-organizacional.
No intuito de aprimorar seu conhecimento nas ferramentas para

o gerenciamento de tarefas, ações, processos e gestão da qualidade,
sugerimos a seguinte leitura: “Gestão da qualidade: teoria e prática”.
Uma das obras mais relevantes do autor Edson Pacheco Paladini.
PALADINI, E. P. Gestão da qualidade: teoria e prática. 3. ed.

São Paulo: Atlas, 2012.
98
4 APLICAÇÃO DOS PRECEITOS

DA GESTÃO DO TEMPO E DAS
ROTINAS PARA A ASSESSORIA AO
PLANEJAMENTO, ORGANIZAÇÃO E
CONTROLE DE PROCESSOS
De forma a promover a eficácia e eficiência organizacional, é hora de aplicar
as ferramentas do gerenciamento de rotinas e otimizar o tempo de trabalho e a
produtividade. Começaremos por alguns conceitos de base e na sequência, os
métodos e controles de processos.
4.1 EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E

EFETIVIDADE NAS ORGANIZAÇÕES
No contexto organizacional muito se fala destas três palavras: eficiência,
eficácia e efetividade. Conforme Chiavenato (2016), temos as seguintes
definições:
• Eficiência: o ato de fazer certo todo e qualquer procedimento no

intuito de atender aos objetivos.
• Eficácia: significa ser assertivo na escolha do que fazer, como fazer e
concluir com êxito.
99
• Efetividade: é a capacidade de produzir algo de forma eficiente e

eficaz, contemplando todos os procedimentos e padrões, surtindo os
resultados esperados. A qualidade dos processos e do produto final
atingiram o grau de efetividade a ponto de atender às expectativas do
cliente.
A atuação dos profissionais requer eficiência, eficácia e efetividade, tanto nos

processos quanto na entrega de um documento, projeto, uma ação ou mesmo, no
cumprimento de um objetivo.
4.2 PRODUTIVIDADE, QUALIDADE E

EXCELÊNCIA
O conceito de produtividade está imbricado às condições da estrutura,
da capacidade dos equipamentos, com o empenho dos colaboradores e o uso
adequado de ferramentas e processos para que se possa fazer tudo da melhor
forma, com eficiência, ou seja, produtividade é igual a produzir mais, melhor e
com o menor custo possível (PALADINI, 2008). Para que haja produtividade,
a organização é vista como um sistema, que funciona como uma engrenagem
sincronizada desde a entrada de um material até a saída do produto final. Confira
a representação na Figura 12.
FIGURA 12 – PRODUTIVIDADE EMPRESARIAL
FONTE: A autora
Para que se possa mensurar a produtividade, é possível ter o valor das saídas
úteis dividido pelos custos totais para obtenção das saídas. Em outras palavras,
divide-se o valor da receita total pelo custo total. Assim: produtividade = saídas/
entradas. Além disso, essa fórmula se adapta facilmente a outras situações, como
cálculo de produtividade de mão de obra, por exemplo. Para tanto, basta trocar
pelos fatores específicos, como horas/trabalhador. Tem-se a seguir um exemplo
prático de aplicação da fórmula, acompanhe.
100
• Exemplo de como calcular a produtividade dos funcionários:
Você tem um negócio que fatura 50 mil reais por mês com 10 funcionários.
Cada funcionário trabalha 160 horas/mês, desta forma, podemos calcular que:
10 x 160h = 1600 h/mês “disponível”.

50.000 / 1600
Faturamento = 31,25 R$/Hh
Estes R$ 31,25 são a relação de produtividade entre o faturamento da

empresa e o número de horas que você tem “disponível” com os 10 funcionários.
Suponha que você consiga treinar bem esses seus 10 funcionários de modo que
eles produzam mais e você fature 60 mil no próximo mês, você terá um ganho de
produtividade. Veja:
10 x 160h = 1600 h/mês “disponível”.

60.000 / 1600
Faturamento = 37,50 R$/Hh (aumento de produtividade).
No que tange à qualidade, esta refere-se a todo o comprometimento

envolvido na elaboração de algum produto ou mesmo, no cumprimento efetivo
de todos os procedimentos que envolvem alguma atividade/trabalho. Conforme
Paladini (2008), a qualidade refere-se ao padrão de perfeição exigido conforme
normas técnicas e que a organização está disposta a entregar, com valores, como
durabilidade, ausência de defeitos, valor agregado, confiabilidade. Para tanto, faz-
se a gestão da qualidade e os controles da qualidade, que são mensuráveis por
meio de indicadores de qualidade e normas, como as Certificações ISO 9001,
por exemplo. Do ponto de vista do cliente, Kotler e Keller (2012) afirmam que a
qualidade percebida de um produto está ligada aos seguintes aspectos:
• Ao seu desempenho.
• Ao cumprimento fiel de especificações.
• Ao seu padrão de excelência com relação a um padrão mínimo
exigido.
• Que possa ser avaliada a partir da análise da relação custo versus
benefício.
• Às condições de atendimento durante o processo de aquisição (o
produto pode ser bom, mas o atendimento pode não ser).
• A sua tradição no mercado.
• À segurança que oferece.
• À adequação ao uso.
• À totalidade de características especificadas, exigidas e esperadas.
101
Vamos fazer uma pesquisa histórica? Procure saber os dados

biográficos, idas e vindas, o que fez pela qualidade e quais as
bibliografias do autor! São eles:
• Armand Val Feigenbaum.

• William Edwards Deming.
• Joseph Moses Juran.
• Philip Bayard Crosby.
• Kaoru Ishikawa.
Uma ótima pesquisa! Esperamos que você goste!
Em se tratando de excelência, esta se postula nos processos,

Em se tratando
de excelência, no produto, mas principalmente, no atendimento. Os profissionais que
esta se postula mantêm o contato direto com o cliente são os principais prospectadores
nos processos, da excelência, haja vista que, ser excelente no que se faz é abrir mão
no produto, mas muitas vezes de sua razão para compreender as necessidades de seu
principalmente, no cliente. Afinal, o cliente não é técnico, não entende as especificidades
atendimento.
do produto, mas deseja um bom atendimento, ou seja, ser excelente
é ser eficaz, eficiente, empregar esforço e dedicação, fazer algo com
qualidade e com entrega.
FIGURA 13 – O IMPACTO DE UM BOM ATENDIMENTO
FONTE: <https://blog.admooh.com/pt/o-impacto-de-um-
bom-atendimento/>. Acesso em: 7 ago. 2020.
102
Uma reclamação de um cliente pode levar a uma descoberta,
acompanhe este famoso caso a seguir:
A história começa quando o gerente da divisão de carros

da Pontiac, da GM dos EUA, recebeu uma curiosa carta de
reclamação de um cliente. Eis o que ele escreveu:
“Esta é a segunda vez que envio uma carta para vocês, e não os
culpo por não responder. Eu posso parecer louco, mas o fato é
que nós temos uma tradição em nossa família, que é a de tomar
sorvete depois do jantar. Repetimos este hábito todas às noites,
variando apenas o tipo do sorvete, e eu sou o encarregado de
ir comprá-lo. Recentemente comprei um novo Pontiac e, desde
então, minhas idas à sorveteria se transformaram num problema.
Sempre que eu compro sorvete de baunilha, o carro não funciona,
mas se compro qualquer outro tipo de sorvete, o carro funciona
normalmente. O fato é que estou muito irritado com meu Pontiac”.
A carta gerou tantas piadas do pessoal da GM que o presidente

da empresa acabou recebendo uma cópia da reclamação. Ele
resolveu levar a sério e mandou um engenheiro conversar com
o autor da carta. Então, foram juntos à sorveteria no fatídico
Pontiac, onde o engenheiro sugeriu sabor baunilha para testar a
reclamação e o carro efetivamente não funcionou. O funcionário
da GM voltou nos dias seguintes e só variou o sabor do sorvete.
Mais uma vez, o carro só não pegava, quando o sabor escolhido
era baunilha. O problema acabou virando uma obsessão para o
engenheiro, que fez experiências diárias, anotou todos os detalhes
possíveis e, depois de duas semanas, chegou à primeira grande
descoberta: quando escolhia baunilha, o comprador gastava
menos tempo, porque não precisava ficar escolhendo o tipo de
sorvete. Examinando o carro, o engenheiro fez nova descoberta:
com o tempo de compra reduzido no caso da baunilha, em
comparação com o tempo dos outros sabores, o motor não
chegava a esfriar. Com isso, os vapores de combustível não se
dissipavam, impedindo que a nova partida fosse instantânea. A
partir deste episódio, a Pontiac mudou o sistema de alimentação
de combustível e introduziu a alteração em todos os modelos a
partir desta linha. Mais do que isso, o autor da reclamação ganhou
um carro novo, além da reforma do que não pegava com sorvete
de baunilha. A GM distribuiu também um memorando interno,
103
exigindo que seus funcionários levem a sério até as ‘reclamações

mais estapafúrdias, porque pode ser que uma grande inovação
esteja por trás de um sorvete de baunilha’ diz a carta da GM.
Isso serve para as empresas que não têm o costume de dar
atenção a seus clientes, tratando-os até mal. Com certeza
esse consumidor americano comprará um outro Pontiac,
porque qualidade não está dentro da empresa, está também no
atendimento que despendemos aos nossos clientes.
1 O que você achou disso? O trabalho do secretariado também inclui

produtividade, qualidade e excelência?
R.:____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
___________________________________________________
____________________________________________________
4.3 CONTROLES POR MEIO

DOS MÉTODOS E PROCESSOS
ORGANIZACIONAIS
Como já visto anteriormente, os controles são necessários para qualquer
atividade desempenhada na organização. Não seria diferente para o secretariado,
que detém uma série de procedimentos e normas a serem seguidos. De acordo
com Ballestero-Alvarez (2010), tem-se alguns procedimentos necessários para o
controle dos processos organizacionais, são eles:
• Levantamento de dados: que se refere a municiar-se de todas as

informações necessárias para a execução de algo, muito antes de
começar um processo em si.
• Racionalização do trabalho: refere-se ao aproveitamento de todos
os recursos e também à divisão do trabalho entre as equipes e
departamentos.
• Fluxogramas de processos: conforme descrito anteriormente, é
necessário para se ter a visualização das tarefas a serem cumpridas,
com o passo a passo a ser seguido. Orienta os envolvidos e apoia os
gestores.
• Formulários: estes compreendem uma série de documentos que
104
trazem as informações e ocorrências das tarefas a exemplo do

checklist (folha de verificação); memorandos padrão; ofícios; atas de
reuniões etc.
• Leiaute: são os arranjos físicos em seus diversos tipos, para entender
de que forma estão dispostas as plantas da fábrica, seja o parque
fabril, o escritório, o refeitório etc.
• Manuais de organização e processos: por meio dos manuais os
colaboradores conseguem compreender todos os procedimentos que
devem ser seguidos, atentando para o detalhamento de cada norma
e das especificidades técnicas. Há também o manual do colaborador,
o manual de conduta ética, entre outros.
Análise da distribuição do trabalho: por meio de avaliação contínua dos líderes

sobre o trabalho de seus colaboradores, é possível verificar se a distribuição está
correta, isto pode ser analisado pelo formulário de avaliação de desempenho
seguido da análise dos gaps e gargalos na produção. A visão do líder é muito
importante neste quesito.
Que tal aperfeiçoar sua eficácia na gestão do tempo e

acrescentar bons hábitos em sua vida? Para isso, sugerimos a
seguinte leitura: “Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes”,
do autor Stephen Covey, que oferece lições poderosas para a
transformação pessoal. Tenha uma noção do que trata o livro no
seguinte link: https://youtu.be/PRcB4gGC4eA.
COVEY, S. Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes:

lições poderosas para a transformação pessoal. Rio de Janeiro: Best
Seller, 2017.
105
Como você pode ver, chegamos ao final de mais um capítulo de seu livro
didático. Os conteúdos aqui dispostos compreenderam o planejamento, a
organização, o acompanhamento e os controles nas organizações. Foram vistos
os mais diversos tipos de estrutura e processos organizacionais. Vimos também
as ferramentas necessárias na aplicação dos controles. Na última seção você
conseguiu verificar a importância da produtividade, qualidade e eficiência.
Com base nesses estudos, compreendemos as rotinas de trabalho e a

gestão do tempo para dar conta de tudo o que é necessário fazer em um único dia
de trabalho. Bastante coisa, certo?
A partir de seu aprofundamento, das práticas sugeridas, das leituras

recomendadas e dos exercícios propostos, você conseguirá atingir o “saber-
fazer”, lembra?
• Praticar o gerenciamento de rotinas.

• Administrar o tempo de trabalho com qualidade e produtividade.
• Assessorar e organizar o planejamento das rotinas e respectivos
processos.
As organizações da atualidade estão, de um lado, altamente competitivas

para manterem-se no mercado, e de outro, muito exigentes na contratação de
seus profissionais, para que estes sejam seu diferencial diante dos clientes
e demais stakeholders. Chiavenato (2016) afirmou que as organizações não
funcionam sem as pessoas, e as pessoas não vivem sem as organizações, porém,
à medida que o tempo passa, as necessidades dos clientes mudam e as empresas
precisam se adaptar ao novo, trazer àquilo que no momento é demandado. Para
tanto, os profissionais precisam adequar seus processos, planejamentos e ter o
senso de direção correto para atingir a excelência! Esperamos que você seja este
diferencial, aprenda, evolua e não se canse de estudar!

Até o próximo capítulo.
REFERÊNCIAS
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Programa Seis Sigma. São Paulo: DG, 2002.
106
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109
110
C APÍTULO 3
Secretariado: Historicismo,
Normatização, Rotinas, Técnicas
E Processos

• Compreender a história, a regulamentação, as rotinas e técnicas do secretariado

executivo.
• Aplicar as rotinas secretariais nas organizações, adequando-se aos diferentes
processos.
• Adequar-se ao novo perfil do secretariado executivo.
• Utilizar-se das rotinas, processos e técnicas secretariais de forma eficiente.
112
Capítulo 3 Secretariado: Historicismo, Normatização, Rotinas, Técnicas E Processos
A história da humanidade foi construída por muitos momentos diferentes
que constituíram o presente. O atual cenário, por exemplo, demonstra um
momento de evolução histórica no que tange aos avanços da tecnologia. Neste
pleito, tem-se o apoio do trabalho de assessoria para dar conta de todas as
demandas corporativas. Como era antes? Era diferente em processos, mas
a assessoria prestada pelo secretariado remonta de longa data. Não se pode
precisar exatamente a data do surgimento da profissão de secretário, mas há
indícios de que o início foi no Egito, em 500 a.C. Antes disso, havia os “escribas”,
considerados os primeiros secretários da história da humanidade, sendo poucos,
pois eram raras as pessoas que dominavam a escrita.
Aos poucos a evolução foi ocorrendo e o trabalho do secretariado tornou-se

cada vez mais necessário e importante para o suporte às questões gerenciais. A
exemplo da Segunda Guerra Mundial, em que o ofício de secretário trouxe para o
mercado de trabalho a mão de obra feminina com destaque nos EUA e na Europa.
Mais tarde, no pós-guerra, com a renovação dos estilos de gestão nas empresas
e grandes corporações, o trabalho do secretariado tomou uma dimensão maior
e encontra-se atualmente em nível de suporte e assessoramento, conforme será
visto a seguir.
O profissional de secretariado evoluiu e se desenvolveu muito ao

longo de uma trajetória de lutas e conquistas, incluindo a globalização e a
revolução tecnológica. O perfil desse profissional modificou-se em detrimento
às intercorrências do avanço da tecnologia, processos, produtos e até do
comportamento humano. Percebe-se com isso que, o secretário é atuante junto
aos gestores, empreendedores e consultores, promovendo o suporte operacional,
com foco no resultado. A profissão conquistou muitas vitórias: promulgação das
leis de regulamentação, código de ética, a criação da Federação Nacional das
Secretárias e Secretários, Sindicatos de Classe no Brasil todo, entre outros
(ALMEIDA; ROGEL; SHIMOURA, 2010).
Considerando a instabilidade do mercado, as mudanças de todas as ordens e

as exigências que são solicitadas para todas as áreas profissionais, é necessário
que os profissionais absorvam qualificação e competências para serem distintos
e competitivos, desenvolvendo-se cada vez mais, em ferramentas, técnicas e
aprimorando-se para o novo perfil almejado pelas organizações. Mesmo com
toda essa evolução, ainda existem empresas e/ou gestores que não acreditam
na mudança de paradigmas dessa profissão; julgam que o trabalho é o mesmo
das décadas passadas. Assim, a presente pesquisa buscou investigar quais são
as competências desejáveis a fim de que o profissional de secretariado contribua
113
para os resultados positivos da empresa. Vamos conhecer um pouco da história,

das rotinas e do novo perfil do secretariado? Bons estudos!
2 HISTORICISMO, NORMAS
E REGULAMENTAÇÃO DO
SECRETARIADO
Conforme Lourenço e Cantarotti (2010), a palavra secretário tem sua origem
do latim, que significa “Secretum e secretarium”, correspondente a um lugar
retirado, ou seja, trata-se de uma pessoa que mantém sigilo, particularidades
sobre algo especial, a quem se deposita confiança e tarefas que exigem segredo.
Quanto à história da profissão, remonta ao antigo Egito, perpassou o tempo e

teve mudanças significativas. Antes, era uma tarefa atribuída apenas aos homens.
Mais tarde, com a escassez da mão de obra masculina a partir da Primeira Guerra
Mundial e também devido à industrialização e à expansão econômica, as mulheres
adentraram ao mercado de trabalho com enfoque nas funções de assessoria
administrativa e secretariado, contribuindo para o crescimento e reconhecimento
da profissão do secretário.
O contexto do século XXI promoveu uma transformação tecnológica e trouxe

importantes mudanças por conta dos efeitos da globalização e da evolução rápida
das ferramentas, técnicas, modelos e tudo o que tange ao emprego da tecnologia.
Para tanto, percebe-se um expressivo esforço de todas as áreas do mercado
para dar conta das exigências solicitadas. Quanto ao profissional do secretariado
não é diferente, pois nos processos de seleção e contratação do secretário,
as competências exigidas integram habilidades técnicas, comportamentais e
conceituais (ALMEIDA; ROGEL; SHIMOURA, 2010).
Salienta-se que o profissional de secretariado necessita de formação

acadêmica específica, com seu trabalho focado em rotinas, processos, estruturas
e criatividade, ou seja, a flexibilidade é uma das características que compõe o perfil
deste profissional, além de ser exigido excelente comunicação e relacionamento
interpessoal, assessoramento exímio aos executivos, diretores, CEOs e estar
em constante atualização. Em função dessas exigências, as empresas e os
profissionais, conjuntamente, apostam em um plano de carreira compartilhado,
para que haja incentivos e benefícios, a fim de motivar, reconhecer e recompensar
os esforços dos profissionais.
114
Santos (2008) afirma que, muito embora tenham ocorrido mudanças positivas
e conquistas no crescimento da profissão, alguns profissionais ainda se sentem
desvalorizados dentro das empresas da iniciativa privada, tendo em vista as
cobranças e os desafios do cotidiano. Alguns segmentos de mercado e modelos
de empresas com a cultura mais rígida, que ainda não adentraram a complexidade
do mundo digital, tampouco acompanham a evolução desse profissional, delegam
a ele somente atribuições operacionais.
Destarte, observa-se que dentro da própria categoria, o profissional, muitas

vezes, não valoriza o seu trabalho, criando assim uma postura que não condiz
com o teor de seu incomensurável trabalho. Ratifica-se que o profissional
de secretariado trabalha em posição estratégica, articulando conhecimento,
transformando dados em informação estruturada e influenciando o processo
decisório (BRUNO, 2006; LEAL; FIATES, 2013).
Depreende-se desta forma que a revolução na gestão empresarial, em

função das exigências da nova economia do conhecimento, cresceu rapidamente
gerando ameaças, recessões e cobrando um enorme esforço nas novas formas
de gerir a administração das organizações, provocada pelo uso das novas
tecnologias de informação. A mudança mais significativa foi a profissionalização
da cúpula administrativa, descaracterizando o modelo centralizador de gerenciar e
fortalecendo a formação de administradores. Isso refletiu diretamente no exercício
da atividade dos(as) secretários(as), que passam a atuar como assessores diretos
dos gestores (BRUNO, 2006).
2.1 NORMAS DO SECRETARIADO

As normas do profissional de secretariado são aferidas pelo seu código de
ética, que representa um dos instrumentos básicos para o norteamento de sua
atuação nos ambientes corporativos. A seguir, de acordo com a publicação no
Diário Oficial da União, datado em 7 de junho de 1989, apresenta-se o Código de
Ética do Profissional de Secretariado (FENASSEC, c2020).
Capitulo I - Dos Princípios Fundamentais
Art. 1º. Considera-se Secretário ou Secretária, com direito ao exercício da

profissão, a pessoa legalmente credenciada nos termos da lei em vigor.
Art. 2º. O presente Código de Ética Profissional tem por objetivo fixar normas
de procedimentos dos Profissionais quando no exercício de sua profissão,
regulando-Ihes as relações com a própria categoria, com os poderes públicos e
com a sociedade.
115
Art. 3º. Cabe ao profissional zelar pelo prestígio e responsabilidade de sua

profissão, tratando-a sempre como um dos bens mais nobres, contribuindo,
através do exemplo de seus atos, para elevar a categoria, obedecendo aos
preceitos morais e legais.
Capítulo II - Dos Direitos
Art. 4º. Constituem-se direitos dos Secretários e Secretárias:

1. Garantir e defender as atribuições estabelecidas na Lei de
Regulamentação.
2. Participar de entidades representativas da categoria.
3. Participar de atividades públicas ou não, que visem defender os
direitos da categoria.
4. Defender a integridade moral e social da profissão, denunciando às
entidades da categoria qualquer tipo de alusão desmoralizadora.
5. Receber remuneração equiparada à dos profissionais de seu nível de
escolaridade.
6. Ter acesso a cursos de treinamento e a outros Eventos/Cursos cuja
finalidade seja o aprimoramento profissional.
7. Jornada de trabalho compatível com a legislação trabalhista em vigor.
Capítulo III - Dos Deveres Fundamentais
Art. 5º. Constituem-se deveres fundamentais das Secretárias e Secretários:

1. Considerar a profissão como um fim para a realização profissional.
2. Direcionar seu comportamento profissional, sempre a bem da
verdade, da moral e da ética.
3. Respeitar sua profissão e exercer suas atividades, sempre
procurando aperfeiçoamento.
4. Operacionalizar e canalizar adequadamente o processo de
comunicação com o público.
5. Ser positivo em seus pronunciamentos e tomadas de decisões,
sabendo colocar e expressar suas atividades.
6. Procurar informar-se de todos os assuntos a respeito de sua profissão
e dos avanços tecnológicos, que poderão facilitar o desempenho de
suas atividades.
7. Lutar pelo progresso da profissão.
8. Combater o exercício ilegal da profissão.
9. Colaborar com as instituições que ministram cursos específicos,
oferecendo-lhes subsídios e orientações.
Capítulo IV - Do Sigilo Profissional
116
Art. 6º. A Secretária e o Secretário, no exercício de sua profissão, devem

guardar absoluto sigilo sobre assuntos e documentos que lhe são confiados.
Art. 7º. É vedado ao Profissional assinar documentos que possam resultar no
comprometimento da dignidade profissional da categoria.
Capítulo V - Das Relações entre Profissionais Secretários
Art. 8º. Compete às Secretárias e Secretários:

1. Manter entre si a solidariedade e o intercâmbio, como forma de
fortalecimento da categoria.
2. Estabelecer e manter um clima profissional cortês, no ambiente de
trabalho, não alimentando discórdia e desentendimento profissionais.
3. Respeitar a capacidade e as limitações individuais, sem preconceito
de cor, religião, cunho político ou posição social.
4. Estabelecer um clima de respeito à hierarquia com liderança e
competência.
Art. 9º. É vedado aos profissionais:

1. Usar de amizades, posição e influências obtidas no exercício de
sua função, para conseguir qualquer tipo de favoritismo pessoal ou
facilidades, em detrimento de outros profissionais.
2. Prejudicar deliberadamente a reputação profissional de outro
secretário.
3. Ser, em função de seu espírito de solidariedade, conivente com erro,
contravenção penal ou infração a este Código de Ética.
Capítulo VI - Das Relações com a Empresa
Art. 10º. Compete ao Profissional, no pleno exercício de suas atividades:

1. Identificar-se com a filosofia empresarial, sendo um agente facilitador
e colaborador na implantação de mudanças administrativas e
políticas.
2. Agir como elemento facilitador das relações interpessoais na sua
área de atuação.
3. Atuar como figura-chave no fluxo de informações, desenvolvendo e
mantendo de forma dinâmica e contínua os sistemas de comunicação.
Art. 11º. É vedado aos Profissionais:

1. Utilizar-se da proximidade com o superior imediato para obter favores
pessoais ou estabelecer uma rotina de trabalho diferenciada em
relação aos demais.
2. Prejudicar deliberadamente outros profissionais, no ambiente de
trabalho.
117
Capítulo VII - Das Relações com as Entidades da Categoria
Art. 12º. A Secretária e o Secretário devem participar ativamente de suas

entidades representativas, colaborando e apoiando os movimentos que tenham
por finalidade defender os direitos profissionais.
Art. 13º. Acatar as resoluções aprovadas pelas entidades de classe.
Art. 14º. Quando no desempenho de qualquer cargo diretivo, em entidades
da categoria, não se utilizar dessa posição em proveito próprio.
Art. 15º. Participar dos movimentos sociais e/ou estudos que se relacionem
com o seu campo de atividade profissional.
Art. 16º. As Secretárias e Secretários deverão cumprir suas obrigações, tais
como mensalidades e taxas, legalmente estabelecidas, junto às entidades de
classes a que pertencem.
Capítulo VIII - Da Obediência, Aplicação e Vigência do Código de Ética
Art. 17º. Cumprir e fazer cumprir este Código é dever de todo Secretário.
Art. 18º. Cabe aos Secretários docentes informar, esclarecer e orientar os
estudantes, quanto aos princípios e normas contidas neste Código.
Art. 19º. As infrações deste Código de Ética Profissional acarretarão
penalidades, desde a advertência à cassação do Registro Profissional na forma
dos dispositivos legais e/ou regimentais, através da Federação Nacional das
Secretárias e Secretários.
Art. 20º. Constituem infrações:

1. Transgredir preceitos deste Código.
2. Exercer a profissão sem que esteja devidamente habilitado nos
termos da legislação específica.
3. Utilizar o nome da Categoria Profissional das Secretárias e/ou
Secretários para quaisquer fins, sem o endosso dos Sindicatos de
Classe, em nível Estadual e da Federação Nacional nas localidades
inorganizadas em Sindicatos e/ou em nível Nacional.
Salienta-se a importância de se ter conhecimento do código para uma

atuação coerente com as respectivas normativas, resguardando-se de todo e
qualquer intempérie no exercício da profissão. Afinal, a excelência é proveniente
da postura, ética, transparência e regras bem definidas. Aproveitemos do código
de ética.
118
2.2 REGULAMENTAÇÃO DA
PROFISSÃO
A profissão de secretário executivo é regulamentada no Brasil pelas Leis
nº 7.377, de 30 de setembro de 1985 e nº 9.261, de 10 de janeiro de 1996. O
cargo de secretário executivo, na esfera pública, foi criado no Serviço Público
Federal diante da reestruturação do Plano de Carreiras dos Cargos Técnico-
Administrativos em Educação (PCCTAE), por meio da Lei nº 11.091, de 11 de
janeiro de 2005. A partir desse momento, o Ministério da Educação (MEC) passou
a disponibilizar códigos de vagas do cargo às Instituições Federais de Ensino
Superior, que promoveram concursos públicos para o provimento desses cargos
(LEAL; FIATES, 2013).
Os profissionais da área, que atuavam prioritariamente na esfera privada,

passaram também a desenvolver suas atribuições em Universidades e Institutos
públicos. O primeiro concurso público com oferta de vagas para o cargo de
secretário executivo na Universidade Federal de Santa Catarina, por exemplo,
foi realizado em 2008. Todas as demais esferas dos órgãos públicos, da
Administração Direta e Indireta da União, promovem concursos públicos com
provimento de cargos de Secretariado. Em termos de atuação na área privada,
empresas dos mais distintos segmentos necessitam deste profissional para o
suporte às tarefas administrativas e de gestão.
2.2.1 Regulamentação do
profissional da categoria
O registro do profissional de secretariado ocorre na Superintendência
Regional do Trabalho e Emprego (SRTE), mediante o enquadramento na Lei
de Regulamentação Profissional. Conforme a Lei de Regulamentação (BRASIL,
1985), há dois níveis de registro:
• Secretária Executiva, diplomada no Brasil por curso superior de

Secretariado ou com escolaridade de nível similar em outra área,
mais 3 anos de experiência na profissão, até 1985.
• Secretária Técnica, com formação específica em curso Técnico em
Secretariado ou escolaridade de nível similar em outra área, mais 3
anos de experiência na profissão, até 1985.
119
A partir do pressuposto da regulamentação da categoria, o profissional do

secretariado resguarda-se de seus deveres e direitos, com o devido suporte para
sua atuação com competência e dedicação as suas atribuições.
2.2.2 Criação do Conselho Federal

de Secretariado
A história do secretariado é composta por batalhas e conquistas de seus
direitos a partir da criação do Conselho Federal de Secretariado. A batalha foi
iniciada em 1997, na gestão da ex-presidente da Federação Nacional das
Secretárias e Secretários (Fenassec), Sra. Leida Borba, porém esse projeto
foi vetado em 2000. A luta reiniciou-se três anos depois, como pedido jurídico
às instituições federais, dos poderes legislativo e executivo. Mais tarde, em
30 de janeiro de 2008, a atual presidente da Fenassec, Bernadete Leuthier,
reapresentou ao ministro do Trabalho e Emprego um anteprojeto de lei atualizado.
Nesse projeto reformulado, informou-se que foi normatizado o sigilo profissional
(NEIVA; D’ELIA, 2009).
Para conhecer na íntegra toda a trajetória da profissão, consulte

o site da Fenassec e compreenda todas as tratativas acerca do
histórico, da luta pela criação do conselho, a legislação e o código de
ética, acordo coletivo, salários etc. Aproveite para acessar trabalhos
científicos importantes que estão publicados no ícone “Artigos” e
aprofunde o seu conhecimento. Fique por dentro! Disponível em:
www.fenassec.com.br.
120
FIGURA 1 – PÁGINA PRINCIPAL DO SITE FENASSEC
FONTE: <http://www.fenassec.com.br/>. Acesso em: 7 ago. 2020.
3 TÉCNICAS E ROTINAS
SECRETARIAIS APLICADAS AOS
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Com o aumento da demanda de profissionais no mercado de trabalho e seus
desafios, exige-se a existência de profissionais competentes que apresentam
determinadas habilidades de acordo com a área de atuação, estes se mostram
atentos e dedicados nas demandas organizacionais. Aborda-se que sempre houve a
necessidade de colaboradores eficientes nos processos de trabalho. Neste sentido,
é necessária a identificação de cada profissional, possibilitando o desempenho em
determinado papel organizacional. Nesse panorama, agregam-se as competências
relacionadas ao profissional de Secretariado Executivo, com ênfase para aquelas que
surgem como uma resposta diferenciada de capacitação (MOREIRA et al., 2016).

Desse modo, o secretário possui funções, como o planejamento, a
organização e o controle de trabalhos rotineiros (reuniões, viagens etc.). Necessita
de atributos que englobam criatividade, liderança, flexibilidade, dinamismo,
iniciativa, eficiência, discrição, cooperativismo, ética, comprometimento, agilidade
na tomada de decisões e não menos importante, paciência. Essas competências
citadas possibilitam ao secretário desenvolver habilidades para atuar em funções
operacionais, controlando trabalhos rotineiros, e gerenciais, como distribuição de
responsabilidades (MOREIRA et al., 2016).

O profissional desta formação, assim como todos os outros, precisa estar
disposto e apto a mudanças, interpretar e identificar as novas qualificações
exigidas pelo mercado de trabalho, resultado da globalização, com o objetivo
121
de se manter empregável. Nas últimas duas décadas, passamos por avanços

tecnológicos significativos, resultando em adaptações na rotina do trabalho. No
ambiente secretarial, os avanços contribuíram e muito para que as tarefas fossem
realizadas de maneira mais eficiente e eficaz, o que resultou em “ganho” de tempo
e qualidade para o profissional. É identificado então que para manter uma rotina
eficaz e de sucesso é necessário haver mudanças conforme temos avanços
tecnológicos. Outro ponto que se deve levar em conta na área secretarial são
os idiomas espanhol, francês e inglês, que deixaram de ser um diferencial e se
tornaram exigências para o desempenho da profissão na maioria das empresas,
isso é evolução (VEIGA, 2009).

Em termos de descrição do cargo de secretário(a), considerando-se as
atividades e as competências, tem-se:
QUADRO 1 – DESCRIÇÃO DO CARGO DE SECRETÁRIO(A) EXECUTIVO(A)

Assessorar, gerenciar informações, auxiliar nas demandas administrativas, pro-
Descrição gramar e dar suporte às reuniões, acompanhar agendas de executivos, provi-
sumária denciar trâmites de viagens e eventos, redigir documentos e contratos, coorde-
nar tarefas e pessoas.
Exigências Formação na área, inglês fluente, domínio das ferramentas Google, pacote Office.
Responsabili- Ter ciência de compromissos e cancelamento de agendas, comunicar cancela-
dades mentos, responder prontamente clientes, fornecedores e gestores.
Técnicas:
Visão Sistêmica de rotinas e processos administrativos.
Habilidade em negociações e prazos com clientes e fornecedores.
Diplomacia e tratamento formal às autoridades.
Raciocínio lógico.
Habilidades em planilhas e sistemas financeiros.
Humanas:
Interação com a equipe.
Comunicação interna e externa.
Atitude e iniciativa.
Competências
Proatividade.
Resiliência.
Dinamismo.
Empatia.
Demonstrar habilidade no trato com clientes, fornecedores e colegas de trabalho.
Conceituais:
Capacidade de concentração para emissões de documentos de clientes.
Leitura de indicadores e visão criativa para soluções que promovam rentabilidade
para a empresa.
Visão holística.
FONTE: A autora
122
3.1 PROCEDIMENTOS
Procedimentos são tarefas cotidianas a serem cumpridas, seguindo-se
um padrão e uma ordem necessários para dar conta das funções de um cargo.
Cada procedimento obedece a uma escala de prioridade tanto quanto de prazo,
normatização e conformidade.
Com relação aos procedimentos do secretariado, de acordo com os atributos

descritos por Leger (2008), tem-se:
• Administrar o planejamento e a organização do espaço físico de seu

ambiente de trabalho.
• Manter a sala do executivo em ordem, deixando sua mesa organizada
ao final do expediente, evitando o excesso de papéis sobre ela.
• Criar um ambiente harmonioso.
• Saber recepcionar clientes, prestando-lhes bom atendimento em
tudo o que esse procedimento envolve.
• Dominar e controlar o planejamento e a organização do uso correto
da agenda.
• Usar corretamente o telefone.
• Saber aplicar as técnicas de organização de arquivos.
• Saber redigir os diferentes tipos de correspondência que envolvem
o mundo empresarial, seguindo normas do uso correto da língua
portuguesa e outros idiomas (quando for o caso).
• Saber comunicar-se eficazmente, fazendo uso correto da língua
portuguesa.
• Ter empatia – saber lidar com todas as situações no trato com as
pessoas.
• Mostrar senso de responsabilidade e comprometimento com a
empresa.
• Repassar com responsabilidade as rotinas do escritório em caso de
substituição temporária.
• Saber operar os equipamentos tecnológicos, como
microcomputadores, máquinas copiadoras, fac-símile, scanner,
recursos audiovisuais.
• Saber planejar e organizar reuniões.
• Saber planejar e organizar viagens de negócios, com todos os itens
necessários, como roteiro de viagens, reservas em hotéis, tipos de
transporte etc.
• Receber, fazer triagem e distribuir correspondências.
• Controlar material e suplemento de uso no dia a dia de trabalho.
• Criar e aplicar facilitadores no fluxo de comunicação interna, como
formulários para anotação de recados, entrega de material etc.
123
Em se tratando dos afazeres de um escritório, são consideradas estas as

atribuições técnicas básicas de domínio do secretariado, que com excelência, zelo
e sabedoria serão bem cumpridas. Em se tratando de eventos, o profissional de
Secretariado Executivo também tem a responsabilidade de planejar e contribuir
com a execução de eventos, bem como com a respectiva prestação de contas e
avaliação do evento.
1 Busque saber junto ao site: http://cbo.maisemprego.mte.gov.br/

cbosite/pages/home.jsf, referente à Classificação Brasileira de
Ocupações, do Ministério do Trabalho, qual é o seu código de
ocupação e o que se descreve sumariamente sobre o exercício
da profissão.
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___________________________________________________.
3.2 AGENDA
Considerada a ferramenta mais importante no ambiente de trabalho
secretarial, a agenda é um dos símbolos do bacharelado em Secretariado
Executivo ou Tecnólogo em Secretariado, conforme mostra a Figura 2.
124
FIGURA 2 – SÍMBOLO DO SECRETARIADO EXECUTIVO

OU TECNÓLOGO EM SECRETARIADO
FONTE: <https://fatecspaes.wordpress.com/logotipo/>. Acesso em: 7 ago. 2020.
A agenda é um material fundamental para a execução de qualquer trabalho,

com ênfase para o secretariado. Ela mantém a organização, o planejamento e
o controle das atividades diárias tanto do secretário como de seu gestor, sendo
importante mantê-la constantemente atualizada, para que não haja erros futuros
ou anotações inválidas. Os tipos de agendas que encontramos para a organização
secretarial são: agenda de compromissos; agenda com folhas de anotações
diárias; agenda com folhas de anotações com panorama/visualização semanal;
agenda de endereços; agenda eletrônica (LEGER, 2008).
Atualmente, é mais prático e mais comum utilizarmos agendas em softwares

gerenciadores (Trello, agenda do Google, agenda do Outlook etc.), mas é
aconselhada a utilização do modo “antigo”, escrevendo na agenda como forma
de backup, evitando a perda das anotações por eventuais problemas técnicos
(VEIGA, 2009).
3.3 ATENDIMENTO TELEFÔNICO E

OUTROS MEIOS
Quando falamos em atendimento, o dia a dia pode ser traduzido em 80 a
90% de comunicação e 10 a 20% de atividades mecânicas, sendo que o campo
da comunicação no desempenho secretarial indica que, entre 70 e 90% de
nossa comunicação é oral, através do contato direto ou telefônico, o restante é
comunicação escrita (LEGER, 2008).
125
Desta forma, por mais que tenhamos meios tecnológicos, como o e-mail,
mensagens por redes sociais, o telefone continua sendo o recurso primordial
e mais utilizado no mundo corporativo. É por meio dele que, na maioria das
vezes, o cliente tem o primeiro contato com a empresa (LEGER, 2008). Em
meio à comunicação, podem ocorrer erros por conta de falhas técnicas ou por
parte do receptor, em que a falta de atenção, a falta de interesse, o nervosismo
ou a dificuldade de compreensão dificultam significativamente no processo da
comunicação, acarretando em informações e anotações erradas (VEIGA, 2009).
No mundo profissional, este meio de comunicação é muito importante, pois é

através dele que a empresa deixa a sua primeira imagem e impressão ao cliente.
Quando a telefonista atende ao telefone na empresa, ela representa o presidente
e a diretoria desta. Se o cliente receber um mau atendimento, provavelmente terá
uma má impressão desta empresa e de seus serviços (OLIVEIRA, 2011).
Cita-se que para que tenhamos cuidado com o atendimento telefônico,

precisamos dos seguintes passos ilustrados na Figura 3.
FIGURA 3 – CUIDADOS EM LIGAÇÕES TELEFÔNICAS
FONTE: Adaptada de Oliveira (2011)
126
Você, como profissional da área, deve sempre buscar

aperfeiçoamento, então, considerando o atendimento telefônico, faça
uma autoanálise: de que forma você procede ao atender ou efetuar
uma ligação? Anote os principais pontos positivos na assertividade
de uma ligação. Exemplo: atender até o terceiro toque, identificar a
empresa, dizer bom dia ou boa tarde, identificar-se. O que acha?
3.4 FORMALIDADES EM
CORRESPONDÊNCIAS,
DOCUMENTOS, E-MAILS, WHATSAPP
BUSINESS
Na área do secretariado, é necessário ter algumas condutas na comunicação
por escrito, tratando sempre com cordialidade, seriedade e presteza que
dispensamos a um atendimento telefônico ou contato direto com o cliente, sendo
elas em correspondências, e-mails, WhatsApp, entre outros meios. Nos e-mails
recebidos devemos levar em conta o prazo para responder, sendo este em 24
horas no máximo. Salienta-se a importância da gestão do tempo, nas atividades e
respostas do profissional aos compromissos em pauta. Sua eficácia está atrelada
diretamente à forma com que conduz o seu tempo, em prioridades. Outra conduta
a ser tomada é que não devemos subestimar nenhuma mensagem recebida, por
mais simples ou sem sentido que lhe pareça, pois pode conter relevância para
quem a recebe, nem sempre o julgamento é correto. Outro aspecto importante é
ficar atento às regras gramaticais e ortográficas, e revisar o texto antes de remetê-
lo para o cliente (VEIGA, 2009).

O técnico em secretariado oferece todo apoio e suporte operacional,
diante disso é sabido dizer que é de sua responsabilidade o encaminhamento
dos documentos, bem como registro, distribuição, organização e a manutenção
dos arquivos. De acordo com seus diversos elementos, formas e conteúdos, os
documentos podem ser caracterizados a partir de seu gênero, espécie e natureza,
e existem distintos documentos como: documentos textuais; documentos
cartográficos; documentos iconográficos; documentos filmográficos; documentos
sonoros etc. (OLIVEIRA, 2011). As funções básicas do arquivo são:
127
• Organizar: colocar em ordem cronológica para consulta.

• Classificar: separar por assunto.
• Preservar: armazenar em local próprio para localização.
• Consultar: estar acessível para atender à necessidade da empresa
(OLIVEIRA, 2011).
3.5 REUNIÕES: CONDUÇÃO

PRESENCIAL E REMOTA, PAUTAS E
ATAS
Reunião é um termo definido por ser um encontro com hora marcada para
análise, discussões e resoluções diversas. É um acontecimento que proporciona
o encontro de diversas pessoas, em determinado local. Atualmente, as reuniões
são marcadas para que haja uma troca de ideias, informações e opiniões,
sendo presencialmente ou remotamente, o que importa é que se tenha a devida
comunicação (LEGER, 2008).

Existem regras dentro do âmbito secretarial que proporcionam a condução
da reunião. As regras seguem os seguintes tópicos: definição de hora e lugar;
comunicação interna; papéis e canetas; disposição geral; protocolo; saber ouvir;
interrupções; hora de intervalo; lista de presença; crachás e ata (LEGER, 2008).
Ocorre dentro das reuniões um acompanhamento para que a pauta

proposta seja concluída. Dentro da empresa todos conhecem os problemas e
as soluções implantadas e com isso, a comunicação organizacional acontece
harmoniosamente, resultando em desenvolvimento e melhor atendimento aos
clientes. Como diz o ditado popular: ‘nem tanto ao mar, nem tanto à terra’. O
equilíbrio é importante! (OLIVEIRA, 2011).

Destarte, os tipos de reuniões que temos são: reuniões individuais; reuniões
setoriais; reuniões da gerência ou diretoria; reuniões de conselho; reuniões
através de videoconferência; reuniões através de webconferência; conference call
ou reuniões por telefone (OLIVEIRA, 2011).

Considera-se que o sucesso de uma reunião está na elaboração da pauta,
sendo esta fundamental para a resolução e definição dos temas. Por isso, é
importante a elaboração com a devida antecedência e deve ser de conhecimento
de todos os participantes. A pauta pode ser elaborada de duas formas: os
participantes recebem os temas da sua gerência ou diretoria. A diretoria solicita
aos gerentes e participantes os temas da pauta. A pauta deve ser enviada por
e-mail juntamente à convocação da reunião (OLIVEIRA, 2011).
128

São muitos os modelos de ata a serem adotados pelo(a) secretário(a),
lembrando-se sempre do teor de sua importância e a veracidade com o teor de
seu conteúdo. Acompanhe a seguir um modelo.
QUADRO 2 – MODELO DE ATA

ATA 00/2020 - REUNIÃO ORDINÁRIA DO CONSELHO DIRETOR E GEREN-
TES DA EMPRESA ALFA
Aos dez dias do mês de agosto de dois mil e vinte, reuniram-se na sede da Empresa Alfa, na
Sala de Reuniões 01, os(as) Senhores(as)... para apreciar e deliberar a seguinte pauta do dia:
- Assunto 1
- Assunto 2
- Assunto 3
Deliberaram que... (preencher as deliberações e consensos).

Destacar as pendências para a próxima reunião.
De acordo, assinam:
__________________________________
Fulano de Tal
Diretor Executivo
Assinam ainda: (todos os participantes, inclusive o(a) secretário(a))
FONTE: A autora
Lembre-se de que uma ata é um documento formal no qual contemplam-

se deliberações, consensos, pendências e aprovações de assuntos pertinentes à
organização. Quando uma ata for bem redigida e objetiva, não abrirá precedentes
para interpretações dúbias.
3.6 CARTÕES DE VISITAS, SITES E

REDES SOCIAIS
É muito importante que cada empresa tenha sua identidade visual, pois isso
propicia sua divulgação, colaborando para seu devido crescimento. O secretariado,
nestas partes, deve estar ciente das identidades e atuar diretamente no apoio
129
organizacional, controlando uma série de itens que interferem na comunicação

e contribuem para o seu sucesso. Sendo uma das atividades do secretariado a
preparação da maleta executiva do gerente, é necessário conferir e coordenar a
documentação que o gerente deve levar para viagens de negócios, contendo nela
seus cartões de visita, sites, redes sociais, entre outros meios de comunicação
(OLIVEIRA, 2011).

Cartões de visita são a apresentação da empresa e devem ser distribuídos
conforme necessidade e para a formação de network. O site da empresa necessita
de visita constante do profissional do secretariado para acompanhar se está
tudo em ordem e o zelo pela atualização dos assuntos, serviços e produtos da
empresa. As redes sociais, por sua vez, impulsionam e engajam o público-alvo. A
depender da empresa, algumas vezes, fica a cargo do profissional do secretariado
executivo a inserção de posts, o monitoramento e as respostas aos seguidores.
3.7 VIAGENS A TRABALHO

Como descrito nas atividades que o secretariado deve executar, saber
planejar e organizar viagens de negócios, com todos os itens necessários, como
roteiro de viagens, reservas em hotéis, tipos de transporte, é fundamental para
essa profissão (LEGER, 2008).
Faz-se necessário a implementação de formulário de controle para

viagens, bem como organizar viagens internas e externas. Estes procedimentos
concernem ao planejamento da viagem, por isso, o técnico em secretariado deve
pensar em todas as possibilidades quando prepara a viagem de seus gerentes,
tais como:
• Data, horário e local da viagem.

• Meio de transporte escolhido.
• Horário de saída e chegada do voo.
• Situação climática.
• Duração ou período.
• Reserva de hotel.
• Inscrição ou compra de ingresso quando for participar de um evento.
• Localização do hotel em relação ao local do evento.
• Transporte do hotel para o local do evento.
• Alimentação no hotel ou nas proximidades (OLIVEIRA, 2011).
130
3.8 EVENTOS E RECEPÇÃO DE

VISITANTES
Outro procedimento que cabe aos técnicos em secretariado, quando a
empresa não tem um departamento de eventos, é a promoção de eventos
realizados com a finalidade de descontrair ou de propiciar a divulgação da
empresa ou para recepção de visitantes. Nesse caso, cabe planejar, organizar e
coordenar todas as ações para que o evento aconteça e atenda às expectativas.
É necessário o conhecimento de alguns aspectos básicos na organização do
evento: a natureza, a quantidade de pessoas, a antecedência do convite, o
cardápio a ser servido e conhecer o espaço para a realização (VEIGA, 2009).

Veiga (2009) ainda cita que existem no mercado agências de eventos
que contam com uma infraestrutura capaz de assessorar a empresa (evento
corporativo) ou a pessoa (evento social) na organização. Essas empresas são
especializadas nesse tipo de serviço e permitem o sucesso do evento. A definição
da quantidade de pessoas é essencial para que se escolha o local adequado
ao número de convidados, compra de comida e bebida, além da confecção dos
convites e do material que será utilizado pelo participante, no caso de evento
corporativo.
1 Simule a partir de seus estudos uma convocação de reunião e

delineie os assuntos a serem tratados. Para seu norteamento,
consulte o seguinte site: https://reuniaoempauta.com/como-fazer-
uma-excelente-pauta-de-reuniao-em-6-passos-express/. Lembre-
se do detalhamento desde o cuidado com o envio do e-mail, os
convidados, a organização do local, o agendamento do espaço e
a recepção das pessoas. Descreva em detalhes como você faria
este evento.
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131
4 NOVO PERFIL DO SECRETARIADO

EXECUTIVO
O novo perfil do secretário executivo vem ao encontro do emprego das
tecnologias associadas ao “CHA”, que se encontra descrito a seguir. As
tecnologias exprimem novos modelos de reuniões (remotas), de agendamento de
compromissos e gerenciadores de tarefas. Cada dia surge uma nova ferramenta
que visa apoiar e facilitar o trabalho burocrático e administrativo do ofício do
secretariado.
4.1 CONCEITO DE COMPETÊNCIA

Conforme destacado no Capítulo 1 deste livro didático, o conceito de
competência está atrelado aos seus conhecimentos, habilidades e atitudes.
Todo profissional da área do secretariado deve estar atento às competências
exigidas em seu ofício. Acompanhe a seguir o Mapa de Competências descrito
por Froehlich (2009).
FIGURA 4 – MAPA DE COMPETÊNCIAS (CHA)
FONTE: Adaptada de Froehlich (2009)
Vale salientar que, para melhorar sua performance e otimizar seu tempo,
é importante a educação continuada, visando ao aprimoramento de seus
conhecimentos e o desenvolvimento de novas habilidades.
132
4.2 COMPETÊNCIA INDIVIDUAL

VERSUS COMPETÊNCIAS
ORGANIZACIONAIS
Leal et al. (2018) afirmam que o desenvolvimento da competência individual
é feito para alcançar os objetivos relacionados ao capital humano e intelectual,
contribuindo para a construção de um profissional adequado às expectativas
organizacionais. As organizações detêm suas competências em qualidade,
produtividade e lucratividade. A dedicação e o compromisso dos profissionais são
balizadores do êxito empresarial.
4.3 COMPETÊNCIAS DO
PROFISSIONAL DE SECRETARIADO
EXECUTIVO
Conforme descrito anteriormente, o perfil do secretário executivo é
tangenciado de competências humanas, técnicas e conceituais. Tais competências
tornam este profissional competitivo e, quanto mais conhecimentos absorver,
maior será seu diferencial no mercado. As competências mais solicitadas para a
atualidade dizem respeito ao comportamento. Por isso, destaca-se a seguir alguns
tópicos acerca da convivência social, das interações e do autoconhecimento.
4.3.1 Aprendizagem e mudança de

padrão de comportamentos
Inúmeras atividades, tarefas, conhecimentos de ordem prática ou teóricos
são aprendidos e colocados para funcionar em nosso sistema físico e emocional.
Na sequência, continuamos a repeti-los indefinidamente em nossas vidas, mesmo
quando consciente e racionalmente já sabemos que deveríamos estar indo por
outro caminho (PERCIA; SITA, 2012).
Há de se conhecer alguns fatores que interferem na aprendizagem, ou seja,

a percepção, a autopercepção, a heteropercepção tanto quanto as emoções e os
sentimentos intrínsecos nas relações de convivência, sejam profissionais, sociais
ou até mesmo pessoais na evolução da vida humana. Veremos, a seguir, os
preceitos destas questões, acompanhe.
133
• Percepção
A percepção, ligada às atitudes e diferenças individuais, é composta pelos

padrões de organização perceptiva interna básica, pelos fatores externos na
percepção. Também diz respeito àquilo que se tem enquanto percepção social
e interpessoal, respeito e entendimento às tipologias. Muito particular, cada ser
humano desenvolve sua própria percepção a partir dos estímulos que recebe dos
ambientes de convívio.
Para Robbins, Judge e Sobral (2010), a percepção pode ser definida como
o processo pelo qual os indivíduos organizam e interpretam suas impressões
sensoriais com a finalidade de dar sentido ao seu ambiente, ou seja, é a sua
maneira particular de perceber o seu meio, sua visão de mundo. É a maneira
como nós vemos, julgamos, conceituamos e qualificamos as coisas no mundo e
em nós mesmos.
Um exemplo disso é quando você reúne algumas pessoas e solicita a elas

para falarem sobre um local determinado – Florianópolis – alguns discorrerão
sobre a beleza das praias, outras descreverão o quanto o trânsito as incomoda. As
impressões que temos são constituídas e interpretadas de forma a transpormos
a percepção, sejam pelas vivências, experiências e a forma como “encaramos”
desafios e situações diversas. Então, afirma-se que o comportamento das
pessoas se baseia em sua percepção da realidade, não na realidade em si.
O mundo que importa para o comportamento é o mundo na forma em que é
percebido (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).

Percia e Sita (2012) afirmam que os fatores que influenciam na percepção
de cada indivíduo estão intrinsicamente ligados à situação em si, na forma como
ela se apresenta, ou seja, o momento, a circunstância, o ambiente de trabalho,
o ambiente social, o familiar e, por que não, o acadêmico, ao qual você faz
parte neste “momento” de sua vida. A partir do momento em que as pessoas
passam a perceber algo, tendem a fazer juízo de valor, o que nem sempre é
bom, pois cada um deve ter a oportunidade de interpretar algo pela sua própria
percepção. As pessoas que detêm a facilidade de perceber detalhes, expressões,
comportamentos e os usam a favor dos relacionamentos interpessoais são
possuidoras da habilidade de inteligência emocional.
Esta habilidade é a capacidade da pessoa de ser autoconsciente do seu

estado afetivo (reconhecer suas próprias emoções quando as sente), detectar
as emoções nos outros e administrar as pistas e informações transmitidas
pelas emoções. Quando a inteligência emocional é utilizada a favor da gestão
de equipes, os líderes conseguem obter um excelente rendimento da equipe
(ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).
134
O importante é termos a consciência de que o processo perceptivo sobre os

vários âmbitos da vida não venha a afetar negativamente nosso desenvolvimento
profissional, já que necessitamos primeiramente do bem-estar psicossocial,
de uma imensa força de vontade e de comprometimento para que os trabalhos
possam suscitar êxito.
• Autopercepção
Diferente do que se percebe, autoperceber-se resulta do somatório de todas

as impressões internas e externas ao mesmo tempo voltadas à compreensão de si
mesmo, ou seja, autopercepção é a capacidade de se perceber no ambiente e no
contexto em que se vive. Revela-se como a lucidez verdadeira de um ser humano
em torno das emoções sentidas, de forma consciente e liberta das impressões
cotidianas ou de determinada circunstância (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).
Muitas vezes, no decorrer de nossas vidas, nós mesmos nos sabotamos tomando
decisões impróprias, pensando que somos os donos da verdade. Ouvir a si
mesmo também é importante (BOHN, 2015).
Antes mesmo de conseguirmos perceber o outro é necessário

compreendermos a nós mesmos, sermos autoconscientes do que somos, do que
queremos e do que podemos fazer e movimentar para tornar a vida melhor, ou
seja, quando conseguirmos fazer uma leitura de nós mesmos, de nossas virtudes
e limitações, é que teremos maturidade suficiente para compreender e perceber o
outro (GOLEMAN, 2006).
Em termos de comportamento humano nas organizações, a autopercepção é

um fator preponderante nos cargos de gestão. Se um gestor tem conhecimento de
si mesmo, saberá agir diante de situações adversas, e dentre fatores que fogem
a sua alçada, em que reconhece suas limitações, indicará uma pessoa adequada
para assumir algo que precise ser feito (GOLEMAN, 2006). Reconhecer-se em
suas fraquezas e momentos de “crise” te ajudará a não se “autossabotar”.
Para que você se aprofunde no tema “autopercepção”,

recomendamos as seguintes leituras, os três livros do autor Dan
Ariely: “Previsivelmente irracional”; “Positivamente irracional” e “A
mais pura verdade sobre a desonestidade”.
135
• Heteropercepção
A heteropercepção diz respeito à imagem que fazemos de um grupo ou

de uma sociedade, desde a imagem de cada pessoa que compõe este grupo
quanto do porquê de nossa própria presença e participação nesse grupo. Em
nossa convivência social e profissional é muito positivo ter conhecimento das
próprias características e de seu grupo para estabelecer uma equipe coesa e
forte. Enquanto gestor, faça esse esforço para este reconhecimento (ROBBINS;
JUDGE; SOBRAL, 2010).
• Emoções e sentimentos
Conforme Robbins, Judge e Sobral (2010), as emoções são expressões

afetivas intensas dirigidas a alguém ou alguma coisa. São uma súbita ruptura
do equilíbrio afetivo de uma pessoa. Geralmente, são de curta duração e vêm
acompanhadas de reações fisiológicas, tais como choro, batimento cardíaco
acelerado, suores frios ou tremor das pernas.
Ainda de acordo com os autores, quando uma emoção negativa como a raiva
é desencadeada em um momento de mau humor, poderá durar por horas. As
emoções necessitam de um autocontrole intenso por parte do ser humano, pois a
depender do ato em momentos inoportunos, pode trazer graves consequências à
vida de outrem e de si próprio.
Os sentimentos, por sua vez, também chamados de estados de ânimo

ou humores, são estados afetivos menos intensos e mais duráveis do que
as emoções. Advêm de uma natureza cognitiva, não requerem um estímulo
contextual para se manifestar e não se mostram tanto quanto as emoções. Neste
caso você simplesmente “sente”, seja por conta de um longo período de exposição
a elevados níveis de estresse, em que se sentirá cansado, ou feliz e satisfeito
com o sucesso na carreira (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).
O entendimento das emoções e dos sentimentos pode melhorar nossa

habilidade de explicar e entender os processos de trabalho como um todo, desde
o recrutamento e seleção de pessoal até a administração de um conflito. Perpassa
todo o composto organizacional, pois as empresas são “organismos vivos”
constituídas a partir de “pessoas”. Logo, é necessário que saibamos compreender
as expressões de emoções e sentimentos, já que impactam diretamente no
resultado do trabalho, na performance individual e da equipe (BOHN, 2015).
Destarte, o exercício árduo na mudança de padrão de comportamentos

repetitivos infere todo o conhecimento até aqui citado, de forma a agir com
sabedoria diante das circunstâncias a que a vida nos apresenta. Claro que nem
136
sempre será um campo de flores, às vezes, seremos arremessados em um

“aquário de jacarés”, e aí é que provaremos nosso entendimento e faremos a
mudança efetivamente acontecer. Lamentar-se não resolve problema de ninguém.
4.3.2 O reconhecimento das

necessidades humanas
Necessidades são parte natural da natureza humana. A importância de
visualizá-las é que elas podem motivar nossas escolhas e possibilidades. Não
estar consciente das necessidades pode fazer com que clientes busquem outras
empresas, o que pode interferir significativamente na conquista das metas
estabelecidas.
Se a pessoa tem desejo de reconhecimento e não se dá conta, pode misturar

isso com seu trabalho e acabar prejudicando toda uma dinâmica e seus objetivos,
mas se a pessoa se dá conta disso, pode engajar-se numa atividade voluntária e
obter reconhecimento de forma mais saudável (PERCIA; SITA, 2012). O passo a
passo para esta investigação compreende:
a) Conversar com clientes/fornecedores/gestores sobre suas

necessidades.
b) Identificar as maiores necessidades de seus pares e superiores.
c) Investigar como o seu ambiente profissional apresenta as
necessidades e se esses caminhos são satisfatórios.
É importante que o profissional secretário avalie as necessidades em

detrimento às conexões com as dimensões da vida de seus pares e superiores
do ambiente profissional, pontuando as prioridades para cada pessoa. Desta
forma, a assertividade no tratamento de cada um é mais provável. Acompanhe os
âmbitos da vida e lembre-se de que cada pessoa estabelece sua própria escala.
137
QUADRO 3 – ALICERCES DAS NECESSIDADES HUMANAS

Trabalho Família
Finanças Desenvolvimento pessoal
Amizades/comunidade Espiritualidade/religiosidade
Lar/moradia Diversão/Lazer
Aparência Saúde
FONTE: Adaptado de Percia e Sita (2012)
O êxito do trabalho de um(a) secretário(a) está por conta tanto de sua

dedicação e atenção às necessidades do cumprimento de suas funções técnicas
quanto das necessidades humanas de seus pares, a fim de entender os mais
diversos perfis. Os pontos fortes representam as necessidades que de alguma
forma encontram-se sanadas ou, em processo de conclusão, por exemplo: um
novo emprego ou um novo desafio na carreira. Enquanto que os pontos fracos
são as necessidades latentes, aquelas que precisam de especial atenção.
4.3.3 Interações sociais e

relacionamentos profissionais
O ser humano é um ser biopsicossocial-espiritual, logo, precisamos estar
inclusos, ter a sensação de pertencimento em grupos sociais, como na família,
na igreja, na universidade, na comunidade etc. As necessidades de ordem
biológicas dizem respeito ao bem-estar fisiológico, à saúde corporal, ao sono
reparador, ao alimento saudável, aos exercícios físicos. A parte psicológica tange
à individualidade de cada ser, sua forma de conduzir a vida, sua personalidade,
escolhas, preferências, tomadas de decisão para si e a busca pelo seu eu interior.
Já a parte sociológica representa o meio externo, que interfere diretamente no
mundo interior. Neste âmago, entram as relações profissionais, os grupos dos
quais o indivíduo faz parte, a comunidade, a igreja e demais situações que exijam
a interação humana (ZANELLI; BORGES-ANDREADE; BASTOS, 2014).

A questão maior aqui é a seguinte: como conduzir todas estas relações de
forma saudável e equilibrada sem que atinja negativamente outra esfera da vida?
Por exemplo: na vida moderna as pessoas focam muito em seu trabalho e em sua
carreira, consequentemente, a família fica de lado. Então, é preciso equalizar o
tempo para tentar dar atenção aos seus entes queridos, e aí, ocorre a absorção
do estresse que advém do trabalho. Outra pergunta: como lidar com ele?

Vamos conjecturar: a pessoa, absorta em seu trabalho, imersa nas planilhas,
nos projetos, nos prazos, nas metas, no cliente que está cobrando, no fornecedor
138
que não entregou a matéria-prima, quando percebe que seu organismo fica
debilitado, adquire um resfriado que o deixa acamado dois dias. Pronto, o caos
estabeleceu-se. Isto lhe é familiar? Então, pense: de alguma maneira, quando
não há o equilíbrio entre corpo e alma, trabalho e família, descanso e produção,
intelecto e exercício físico, o corpo padece. Ele dá sinais de que algo não
está bem. É nesta hora que a sensibilidade do(a) secretário(a) entra em ação,
acionando seu lado humano para aceitar e compreender as diferenças humanas.

Alguns dos conselhos mais nobres referem-se a um momento para a
meditação, o yoga, entre outras atividades alternativas que liberem as “toxinas”
da mente, purificando os pensamentos e trazendo a pessoa para um contexto
mais transcendente, que não apenas o uso da razão e da lógica. Não importa
a religião que se segue, mas as pessoas, em geral, que são adeptas a uma
crença, enfrentam com maior facilidade as intempéries e os dissabores da vida
(MCSHANE; GLINOW, 2014).
Não há certeza de nada neste mundo, o importante é estar preparado

psicológica e fisicamente para os enfrentamentos cotidianos, possíveis perdas e
até mesmo aceitar novas configurações, como mudança de cidade, de estado
civil, perda de um ente querido. Tudo isso impacta diretamente na saúde física
das pessoas. Por isso o lado espiritual, para apoiar neste processo.
BOTSARIS, A. O complexo de Atlas: e outras síndromes do

estresse contemporâneo. Rio de Janeiro: Objetiva, 2003.
Breve resumo: de acordo com a mitologia grega, Atlas foi um

titã que recebeu a difícil tarefa de sustentar o mundo. Uma antiga
lenda que se tornou uma metáfora do nosso cotidiano. Atualmente,
não só carregamos o mundo nas costas, como percebemos o tempo
se esvaindo e a rotina nos massacrando. O dia é cada vez mais
curto para tantas atividades, dormimos mal e nos alimentamos mais
precariamente ainda, esquecendo o significado da palavra prazer.
Assim nos sentimos quando estamos estressados. Assim vivia o
médico Alex Botsaris, contrariando tudo o que aconselhava aos seus
pacientes, mas Botsaris resolveu mudar e encarou o desafio de se
livrar do estresse. Em O Complexo de Atlas, o médico relata a sua
experiência – pessoal e profissional –, explicando, numa linguagem
simples, como nosso corpo funciona quando estamos esgotados
física e mentalmente e o que podemos fazer para viver melhor.
139
BARROS FILHO, C. de; CALABREZ, P. Em busca de nós

mesmos. Porto Alegre: Citadel, 2017.
Breve resumo: Quem sou eu? De onde veio o mundo? O que

devo fazer para viver melhor? O que acontece dentro de mim quando
me apaixono? Estas perguntas feitas cotidianamente por todos nós
têm sido tema de reflexão dos maiores pensadores da humanidade
ao longo dos últimos três mil anos e também de investigação
científica.
140
1 Imagine-se trabalhando numa empresa da qual você deseja.

Descreva um dia de trabalho lá. Pense desde sua chegada, a
recepção dos colegas, o trabalho que você está executando, sua
relação com as chefias. Como foi a sensação? Você se sentiu
bem?
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2 Você já trabalhou em alguma empresa ou com colegas que não

foram legais? Por que não foi bom? Descreva os motivos pelos
quais você não se sentia bem e explique o que é mais importante:
o salário ou o ambiente de trabalho saudável?
R.:____________________________________________________
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3 O que você gostaria de implementar em seu dia de forma a aliviar

seu cansaço, fadiga ou estresse? O que o impede de fazê-lo?
Quando você pode começar?
R.:____________________________________________________
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141
A globalização, os mercados e as corporações transitam por mudanças e
inovações constantes, fazendo com que as competências dos responsáveis pelas
decisões sejam aceleradoras de sucesso e desenvolvimento empresarial.
Os administradores, por sua vez, neste contexto, necessitam adotar

estratégias, estruturas, tecnologias, produtos e serviços que se adaptem à
velocidade que as ocorrências de evolução e os desejos dos consumidores se
estabelecem. Neste cenário, permeiam a diversidade de opiniões e os conflitos,
os quais, incitam o assessoramento profissional.
A formação profissional do secretariado e sua evolução na categoria

permitiram seu desenvolvimento e acompanhamento contínuo das alterações
tecnológicas, gerenciais e culturais nas organizações.
Estando esse profissional à frente das demandas corporativas, possibilitou a

valorização de sua profissão, tanto quanto novas competências foram destacadas
na última década, integrando ao seu perfil as habilidades técnicas, humanas e
conceituais.
O profissional do secretariado detém networking e se relaciona com

inúmeras pessoas, desde familiares de seus superiores até os integrantes da
diretoria da organização. Nesse sentido, vimos a necessidade do tratamento com
cortesia, respeito, delicadeza e empatia a todos. O cargo exige do(a) secretário(a)
confiança, sigilo e discrição, portanto, as competências comportamentais são as
mais solicitadas a este profissional. Suas atitudes delinearão o seu sucesso!
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144

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GESTÃO SECRETARIAL E

Autoria: Ana Célia Bohn

Reitor: Prof. Hermínio Kloch

Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol

Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD:

Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais

Copyright © UNIASSELVI 2020

Bohn, Ana Célia

Gestão secretarial e técnicas de secretariado. / Ana Célia Bohn.

144 p.; il.

Desenvolver significa treinar constantemente, com o auxílio de um programa

Outro ponto deste livro didático trará os princípios da administração, como o

Por fim, compreender-se-á o secretariado em seu historicismo, normatização,

Quanto à normatização, trouxe a legalização e o aprimoramento para a

A partir da perspectiva do saber-fazer, são apresentados os seguintes

• Analisar os pressupostos de assessoramento e consultoria ao desenvolvimento

No decorrer das décadas, a evolução foi notória, principalmente depois

Na atualidade, as pessoas constituem o principal ativo da organização. Daí

Em um mundo competitivo e de diferentes transformações, as organizações

O papel do Secretariado estará implícito em todos os trâmites administrativos

• A teoria das Relações Humanas, proposta por Elton Mayo, deu

O desenvolvimento organizacional pretende ser uma especialidade da

aparato para sua sustentação e aprimoramento (JONES; GEORGE, 2012). Assim,

QUADRO 1 – DISSONÂNCIAS ENTRE A ADMINISTRAÇÃO TRADICIONAL E O D.O.

ADMINISTRAÇÃO TRADICIONAL DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

Salienta-se nos fundamentos do D.O. as diferenças fundamentais existentes

QUADRO 2 – SISTEMAS MECÂNICOS E ORGÂNICOS

Os autores responsáveis pela estruturação da Teoria do

2.2 PRESSUPOSTOS BÁSICOS

a) A constante e rápida mutação do ambiente.

Os objetivos comuns de um programa de desenvolvimento organizacional

Nesse sentido, prima-se pela motivação das equipes de trabalho, o

2.4.1 Modelo Managerial Grid

preocupações com tarefas, classificadas em dois grandes blocos voltados “às

• Preocupação com as pessoas: grau em que um líder considera as

Blake e Mouton (1987) descrevem as orientações para produção e para

Ambos os fatores são representados numa escala crescente de I a IX. Blake e

FIGURA 1 – MODELO MANAGERIAL GRID

FONTE: Adaptada de Blake e Mouton (1987)

A “Grade Gerencial”, também conhecida como Managerial Grid, apresenta a

• Estilo 1.1: tendência ao mínimo esforço.

2.4.2 Modelo de Lawrence e Lorsch

Os precursores partiram de uma questão básica: “o que a organização

a) à orientação de metas dos gerentes;

Quanto à integração, descreve a qualidade do estado de colaboração que

O esforço de pesquisa de Lawrence e Lorsch (1967), que teve como

FIGURA 2 – MODELO DE D.O. DE LAWRENCE E LORSCH

FONTE: Adaptada de Lawrence e Lorsch (1967)

As organizações são entidades vivas e em constantes

2.5 MUDANÇA ORGANIZACIONAL

Conforme Chiavenato (2014), a década de 1960 foi marcada como a

• O ambiente geral, altamente dinâmico, envolvendo a explosão do

mutável do trabalho, produz uma série de exigências inteiramente

Toda essa multiplicidade de variáveis complexas, mutáveis, explosivas

Destarte, a partir destas necessidades surgiram os esforços sistemáticos de

As mudanças que estão ocorrendo no mundo moderno tornam necessário

2.5.1 Tipos de mudanças

QUADRO 3 – ESTRATÉGIAS DE MUDANÇA

Segundo Wood Júnior (2002), esses três tipos de estratégias de mudança

“Somos a mola propulsora da mudança, aprender é tudo o

VIEIRA, P. O poder da ação. São Paulo: Gente, 2015.

FIGURA 3 – RESISTÊNCIA À MUDANÇA

FONTE: <https://www.pinterest.pt/pin/690950767806678244/>. Acesso em: 20 ago. 2020.

Baseia-se em várias disciplinas, como psicologia, administração, sociologia