Apostila Casa Do Concurseiro

Cultura Organizacional
Prof. Rafael Ravazolo
Banco do Brasil
Caros alunos,
Este material foi especialmente elaborado para o concurso do Banco do Brasil, com foco
na banca FCC e nas suas provas que cobraram assuntos similares (incluindo a ltima prova do BB,
cujo edital foi idntico).
Aqui vocs encontraro uma parte da Cultura Organizacional relacionada no edital:
conceito, preceitos, vantagens, desvantagens, caractersticas, cultura empresarial e gesto da
sustentabilidade. (O restante est a cargo do prof. Pedro Kuhn)
Procurei usar a linguagem que expressa o entendimento da FCC sobre os temas. Os
contedos representam a viso dos principais autores de cada rea, acrescidos de alguns
conceitos extras, pois a FCC de vez em quando cita autores menos conhecidos em suas provas.
Bons estudos a todos. Grande abrao!

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NDICE
1. CULTURA ORGANIZACIONAL ........................................................................................ 5
1.1. PRINCIPAIS DEFINIES ............................................................................................ 5
1.2. FORMAO E DESENVOLVIMENTO ............................................................................... 9
1.2.1. Criao ................................................................................................................... 9
1.2.2. Desenvolvimento .................................................................................................. 9
1.2.3. A Fbula dos Macacos ....................................................................................... 10
1.3. CARACTERSTICAS ..................................................................................................... 10
1.4. NVEIS E ELEMENTOS ................................................................................................ 11
1.4.1. Iceberg ................................................................................................................. 11
1.4.2. Artefatos, Valores compartilhados e Pressuposies bsicas ...................... 13
1.4.3. Smbolos, Rituais, Heris e Valores ................................................................. 14
1.4.4. Resumo dos Elementos ..................................................................................... 14
1.5. TIPOS / MODELOS DE CULTURA ................................................................................ 15
1.5.1. Cultura Dominante, Subculturas e Contracultura .......................................... 15
1.5.2. Culturas Fortes e Fracas .................................................................................... 18
1.5.3. Modelo de Valores Competitivos ...................................................................... 19
1.5.4. Modelo dos Deuses e Filosofias ....................................................................... 20
1.5.5. Indicadores (Atributos)...................................................................................... 22
1.6. APLICAO ................................................................................................................ 24
1.6.1. Cultura Empresarial ............................................................................................ 25
1.7. MUDANAS ................................................................................................................ 26
1.8. CLIMA ORGANIZACIONAL .......................................................................................... 28
1.8.1. Pesquisa de Clima Organizacional ................................................................... 29
1.9. QUESTES DE CULTURA ORGANIZACIONAL FCC .................................................... 30
2. GESTO DA SUSTENTABILIDADE ............................................................................... 33
2.1. SUSTENTABILIDADE................................................................................................... 33
2.2. GESTO DA SUSTENTABILIDADE ................................................................................ 36
2.2.1. Pontos a destacar ............................................................................................... 37
2.3. SUSTENTABILIDADE NO SETOR PBLICO................................................................... 37
2.3.1. Constituio Federal........................................................................................... 37
2.3.2. Agenda A3P ......................................................................................................... 39
2.3.3. Agenda 21 ........................................................................................................... 40
2.4. BANCO DO BRASIL..................................................................................................... 41
2.5. OUTROS CONCEITOS ................................................................................................. 42
2.5.1. Pegada Ecolgica................................................................................................ 42
2.5.2. ndices BM&FBOVESPA...................................................................................... 43
2.6. RESPONDENDO QUESTES SOBRE SUSTENTABILIDADE ............................................. 43
2.7. QUESTES DE SUSTENTABILIDADE FCC .................................................................... 44
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1. CULTURA ORGANIZACIONAL
Organizaes so agrupamentos de pessoas e de recursos realizando atividades a fim de
alcanar objetivos comuns. Uma organizao tem uma razo de ser, uma misso, e para que esta
seja executada com mais eficincia necessrio que haja uma relao estvel entre as
estratgias, as decises, as atividades e os recursos disponveis.
Uma organizao o resultado de como seus membros pensam, sentem e agem.
Objetivos
Pessoas/Recursos
Materiais, Finanas,
Instalaes, Informaes,
Tempo etc.
Decises/Atividades
Planejamento,
Organizao, Direo
Comunicao,
Controle, Avaliao etc.
Sabe-se que as atividades variam de uma organizao para outra. Tambm notrio que
h relaes espontneas que ocorrem em toda atividade humana, sem qualquer objetivo
determinado, consciente ou preciso. O trabalho, por ser uma atividade tipicamente grupal, lida
com duas faces das organizaes: as relaes informais inerentes a qualquer interao humana e
a estrutura formal.
A partir dessa abordagem, pode-se concluir que cada organizao um sistema social
complexo, com caractersticas prprias, nicas, que so aprendidas e compartilhadas por um
grupo de pessoas. Isso a Cultura Organizacional.
Importante ressaltar que Cultura Organizacional um conceito descritivo, ou seja, se
refere forma como os funcionrios percebem as caractersticas da organizao, e no ao fato de
eles gostarem ou no delas. Isso diferencia o conceito de Cultura do conceito de Satisfao no
trabalho (que avaliativo).
1.1.
Principais Definies
Diversos autores pesquisaram e apresentaram suas vises do que cultura e qual seu
impacto nas organizaes.

O estudo da cultura organizacional , geralmente, dividido em trs perodos:
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PERODO
Do incio da
dcada de 1960
at o final da
dcada de 1970
Do incio da
dcada de 1980
at o incio da
dcada de 1990
Dos meados dos
anos 1990 at o
momento atual
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CONCEITUAO SOBRE CULTURA ORGANIZACIONAL

Ligao do conceito de cultura com o processo de desenvolvimento
organizacional;
Concepo do que so valores;
Cultura como instrumento de melhoria para as organizaes
Pouco interesse em tratar cultura como vantagem competitiva.
Estabelecimento de valores, padro de comportamento, ritos, mitos
e redes de relacionamento complementares;
A importncia de se estudar a cultura organizacional era ligada
capacidade de conduzir a empresa para o sucesso.
Definio e incluso do conceito de cultura organizacional como ativo
intangvel das organizaes;
Mensurao da cultura e seu uso em um contexto de estratgia
empresarial;
Associao de valores ticos nas organizaes.
As teorias podem ser enquadradas em dois grandes grupos (ou vises):
Duas vises sobre

a Cultura
uma varivel, algo que

a organizao tem.
uma metfora, aquilo
que a organizao .
Edgar Schein um dos autores mais bem conceituados na literatura de cultura

organizacional. Ele acredita que a
[] cultura organizacional o modelo de pressupostos bsicos que um
grupo assimilou na medida em que resolveu os seus problemas de
adaptao externa e integrao interna e que, por ter sido suficientemente
eficaz, foi considerado vlido e repassado (ensinado) aos demais (novos)
membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relao
queles problemas.
Ele sugere que a cultura serve para a sobrevivncia da organizao, uma vez que
possibilita a adaptao ao meio ambiente estratgico e a coordenao das atividades internas. Se
a adaptao for bem sucedida, a tendncia ser evoluir na mesma direo. Caso contrrio, a
tendncia ser a correo para outra direo.
necessrio, portanto, avaliar se os paradigmas culturais de uma organizao apoiam ou
impedem os seus objetivos e estratgias.
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Geert Hofstede, outro autor de destaque, conclui que a cultura organizacional

[...] pode ser definida como a programao coletiva da mente que distingue
os membros de uma organizao dos de outra.
Para ele, a cultura organizacional :
Holstica: uma viso do todo - o todo mais do que a simples soma das partes, pois a cultura
um conjunto riqussimo, fruto das relaes, conhecimentos, experincias etc. das pessoas da
organizao;
Determinada historicamente: reflete a histria da organizao, desde seus fundadores at os

dias atuais;
Relacionada com os estudos de antroplogos: heris, rituais e smbolos coletivos;
Construda socialmente: criada e preservada pelas pessoas que em grupo formam a

organizao;
Difcil de mudar: embora no haja acordo sobre o grau de dificuldade.

Outros autores trazem as seguintes definies sobre a Cultura Organizacional:
- A cultura, tanto na sociedade quanto na organizao, composta de trs dimenses
interdependentes: a material, a psicossocial e a ideolgica.

Material
relao das pessoas com o ambiente
fsico - estrutura da organizao,
trabalho, recursos, materiais e
tecnologia
Psicossocial
Ideolgica
relaes das pessoas entre si,

abrangendo a estrutura
funcional e de poder, por meio
das relaes formais e das
informais
relaes das pessoas com os

valores, normas, filosofia, arte e
outros elementos afins, sejam
evidentes, sejam no
manifestos
- Padro de crenas e valores compartilhados que ajuda os indivduos a compreender o

funcionamento organizacional e, alm disso, proporciona aos mesmos normas de comportamento
a serem seguidas dentro da organizao.
- Conjunto de hbitos, crenas, smbolos, tradies, interaes e relacionamentos sociais,
estabelecidos atravs de normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhadas por todos os
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membros da organizao. Representa a maneira tradicional/costumeira de pensar e orienta o

comportamento de seus membros.
- Conjunto de fenmenos resultantes da ao humana, visualizada dentro das fronteiras
de um sistema, sendo composta de trs elementos: a tecnologia, os preceitos e o carter.
Tecnologia o conjunto de instrumentos e processos utilizados no trabalho

organizacional, inclusive em suas relaes com o ambiente externo, incluindo-se a:
mquinas, equipamentos, diviso de tarefas, estrutura de funes, leiaute,
racionalizao
do
trabalho,
recursos
materiais,
cronogramas,
redes
de
comunicaes, linguagem etc.;
Preceitos so o conjunto de regulamentos e valores, explcitos e implcitos, que

regem a vida organizacional, incluindo-se a: poltica administrativa, costumes
sociais, estilos de gerncia, rituais, cerimnias, tabus, tradies, dogmas, padres
de conduta esperada etc.;
Carter o conjunto das manifestaes espontneas dos indivduos que compem

a organizao: alegria, agressividade, medo, tenso, entusiasmo, carinho, apatia,
etc.
A cultura engloba:
Estabilidade Estrutural - para algo se tornar cultural, alm de ser compartilhado com os
integrantes do grupo, precisa ser reconhecido como estvel.
Profundidade - a parte inconsciente para o grupo, sendo menos tangvel e menos visvel que
outros aspectos desse grupo.
Largura - penetrante e influencia todos os aspectos de como a organizao procede com

suas atividades, seus vrios ambientes e operaes internas.
Padro ou Integrao - sugere que os rituais, o clima, os valores e os comportamentos

formam um conjunto coerente; esse padro ou integrao a essncia da cultura.
A cultura algo presente na estrutura, nos processos e nas pessoas de uma organizao,
interferindo de forma determinante no seu desempenho. Tais caractersticas tornam a cultura

muito difcil de sofrer mudanas - mas no impossvel mud-la.
No processo de anlise da cultura organizacional importante destacar que nenhuma
organizao igual outra, ou seja, cada uma possui sua prpria identidade. Existem, por
exemplo, culturas conservadoras, que se caracterizam por sua rigidez e tradio, e culturas
adaptativas, que so flexveis e maleveis.
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1.2.
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Formao e Desenvolvimento
A cultura permeia toda organizao, desde o recrutamento e a seleo de candidatos at
os estilos de gesto e as decises estratgicas.

A cultura no inata, e sim aprendida, compartilhada e suas distintas facetas so interrelacionadas, determinando os limites dos vrios grupos existentes. Em outras palavras, a cultura
organizacional uma percepo comum mantida pelos membros da organizao e transmitida
atravs de seus elementos, que podem ser mais ou menos visveis, formais ou informais, de
acordo com sua influncia sobre os integrantes da instituio.
1.2.1.
Criao
Os fundadores so os principais responsveis pela criao da cultura, pois tm a viso

daquilo que a organizao deve ser. Fundadores:
1. Contratam/mantm funcionrios que pensem da mesma forma que eles;
2. Doutrinam e socializam esses funcionrios;
3. Agem como modelo que encoraja os funcionrios a assimilarem valores e premissas.
1.2.2.
Desenvolvimento
So as prticas da organizao que visam a manter a cultura viva: histrias (relatos),

rituais (atividades), smbolos (objetos, aes com significados especiais), linguagem (smbolos
verbais), dentre outras formas.
Os lderes, devido ao seu poder, colaboram fortemente na disseminao da cultura.
Outra forma de manter a cultura a socializao (ou aculturao), definida como o
processo pelo qual os indivduos aprendem a maneira de ser, de fazer e de agir em uma
sociedade, ou organizao. Pode ser dividida em trs estgios:
1. Pr-chegada o reconhecimento de que cada indivduo chega com um conjunto de
valores, atitudes e expectativas.
2. Encontro o novo membro v o que a empresa realmente e confronta a possibilidade de
que as expectativas (sobre o trabalho, os colegas, o chefe e a organizao de maneira
geral) e a realidade podem no ser as mesmas.
3. Metamorfose ele resolve os possveis problemas surgidos no estgio do encontro e as
mudanas acontecem para se adaptar aos valores e normas de seu grupo.
Para Schein, as organizaes desenvolvem suas prprias culturas por meio de 3 aspectos:
a) pela manuteno dos elementos da cultura que esto relacionados ao sucesso da
organizao;
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b) pelo alinhamento das vrias subculturas;

c) pela identificao e mudana dos elementos menos funcionais, medida que as condies
do ambiente externo mudam (dinamismo).
1.2.3.
A Fbula dos Macacos
A seguir, uma pequena histria para ajudar a retratar como funciona a criao e o
desenvolvimento (aprofundamento) de uma cultura organizacional:
Um grupo de cientistas e pesquisadores colocou cinco macacos numa jaula. No meio da
jaula colocaram uma escada e, sobre ela, um cacho de bananas.
Quando um macaco subia a escada para pegar as bananas, um jato de gua gelada era
jogado nos que estavam no cho, causando-lhes grande incmodo. Depois de certo tempo,
quando um macaco subia a escada para pegar as bananas, os outros que estavam no cho o
pegavam e o enchiam de pancada. Passou mais um tempo e nenhum macaco tinha coragem de
subir a escada, apesar da tentao das bananas.
Ento substituram um dos macacos por um novo. A primeira coisa que ele fez foi subir a
escada, sendo prontamente retirado e surrado pelos outros. Depois de algumas surras, o novo
integrante do grupo no subia mais a escada.
Um segundo substituto foi colocado na jaula e o mesmo ocorreu, tendo o primeiro
substituto participado com entusiasmo da surra ao novato. Um terceiro foi trocado e o mesmo
ocorreu. Um quarto e, finalmente, o ltimo dos cinco macacos iniciais foi substitudo. Os
pesquisadores ento tinham na jaula um grupo de cinco macacos que, mesmo nunca tendo
tomado um jato de gua gelada, continuavam batendo naquele que tentasse pegar as bananas.
Se fosse possvel perguntar aos macacos por que eles batiam em quem tentasse subir a
escada, com certeza, dentre as respostas, a mais frequente seria: - No sei, mas as coisas
sempre foram assim por aqui."
1.3.
Caractersticas
Com base nas definies de diversos autores, pode-se exemplificar as seguintes
caractersticas:
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Estabilidade
Profundidade
Largura
Determinada historicamente (pelos fundadores e lderes)
Construda socialmente: criada e preservada pelas pessoas da organizao
Cada organizao forma a sua prpria cultura

No inata, aprendida
No esttica, dinmica
Composta por normas formais e informais
Representa a maneira tradicional e costumeira de pensar
Orienta o comportamento das pessoas - padro(es)
Interfere no desempenho
Holstica: viso do todo sendo mais do que a soma das partes
Difcil de mudar, mas no h acordo sobre o grau de dificuldade.
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Importante: no existe a cultura melhor ou a pior, a certa ou a errada necessrio

avaliar se a cultura de uma organizao apoia ou impede os seus objetivos e estratgias.
1.4.
Nveis e Elementos
1.4.1.
Iceberg
Para se conhecer uma cultura, necessrio diagnostic-la de acordo com os diferentes

nveis de seus elementos. O nvel o grau no qual o elemento cultural visvel ao
observador.
Uma das formas de expressar os nveis pela figura do iceberg: a parte na superfcie da
gua facilmente visvel; j a parte inferior, oculta sob a gua, est fora da viso e depende de
um estudo mais aprofundado para ser identificada.
Externo (visvel - formal): estrutura, estratgias, misso, viso, objetivos,
polticas, regras, organograma, cargos, tecnologia etc.
Oculto (submersos - informal): percepes, sentimentos, costumes, valores,

interaes informais, normas grupais, padres de influncia e de poder,
expectativas, relaes afetivas etc.
Aspectos formais so facilmente perceptveis e publicamente observveis. Geralmente

so ditados pela estratgia e decorrem da estrutura organizacional e das atividades. Ex.: misso,
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viso, objetivos, estratgias, polticas, regras, organograma, cargos, mtodos e procedimentos,

tecnologia, medidas de produtividade fsica e financeira etc.
J os aspectos informais so componentes ocultos. So manifestaes tangveis ou
intangveis de valores compartilhados pelos membros da organizao. No esto registrados em
manuais, tampouco em organogramas, pois so aspectos sociais e psicolgicos. Variam de valores
muito especficos de certos grupos at os que so guias gerais de comportamento. Dentre estes
componentes pode-se citar: percepes, sentimentos, atitudes, valores, padres de influncia e
poder, expectativas, interaes informais, normas grupais etc.
A organizao informal surge a partir de interesses comuns, ou da necessidade de
associar-se, ou de momentos de lazer, ou da prpria interao provocada pela organizao
formal, e no se modifica rapidamente e nem procede da lgica. Algumas caractersticas dos
grupos informais so:
Relao de coeso ou antagonismo as pessoas criam relaes pessoais de simpatia

(identificao) ou antipatia (antagonismo);
Possibilidade de oposio organizao formal pode ocorrer quando h inabilidade da

direo formal em proporcionar um clima adequado;
Status independente da posio na organizao, as pessoas adquirem certa posio social

em funo de seu papel no grupo;
Colaborao espontnea as pessoas colaboram espontaneamente na organizao informal;
A organizao informal transcende a formal a organizao formal est restrita a local fsico,
horrio de trabalho; a informal escapa a essas limitaes e possui costumes, tradies e
normas sociais prprias;
Padres de desempenho dos grupos informais nem sempre correspondem aos estabelecidos
pela organizao formal. Podem estar em harmonia ou oposio, podem ser maiores ou
menores. Por um lado a Administrao avalia por padres que ela define e por outro o
indivduo preocupa-se com o reconhecimento e aprovao social do grupo a que pertence.
Alguns autores estimam que o nvel externo (visvel - formal) corresponde a apenas 10%
a 20% da cultura. Os 80% ou 90% restantes advm da organizao informal.
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1.4.2.
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Artefatos, Valores compartilhados e Pressuposies bsicas
So os trs nveis definidos por Schein, que vo desde o muito visvel ao muito tcito e invisvel.
Artefatos
Valores
Compartilhados
Pressupostos Bsicos
(Essncia)
1.4.2.1. Artefatos (superficial, observvel)

Esse primeiro nvel da cultura composto pelos fenmenos que so vistos, sentidos e
ouvidos ao se deparar com um novo grupo. So os sintomas da cultura desse grupo.
So considerados artefatos: organizao do ambiente fsico, arquitetura, linguagem,
tecnologia, produtos, criaes artsticas, modos de vestir, discursos, maneiras de demonstrar
emoes, mitos, heris, histrias, lemas, cerimnias, padres de comportamento visveis,
processos organizacionais, dentre outros.
Interessante saber que, apesar de ser fcil de ser observar, s vezes so difceis de
interpretar por um observador externo que no conhece o histrico da organizao.
1.4.2.2. Valores compartilhados (justificativas da organizao)

o segundo nvel, um pouco menos perceptvel.
So os processos conscientes de pensamento que justificam as decises e aes.
Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros e definem por que as pessoas fazem
o que fazem.
Este nvel j no to visvel, e para identific-lo necessrio maior tempo de convvio,
ou entrevistas com alguns membros da organizao, ou anlise de documentos.
Valores se originam a partir de um processo de transformao cognitiva, muitas vezes
criados originalmente pelos fundadores da organizao, ou pelas lideranas. Ex.: ao se deparar
com uma situao nova, o grupo ir acatar a soluo proposta pelo lder. Se funcionar e se o
grupo compartilhar a percepo de sucesso, este valor se transformar num valor compartilhado.
Na sequncia, se as aes baseadas no valor continuarem a proporcionar sucesso, ele se
transformar em um pressuposto compartilhado (nvel 3).
So conscientes enquanto podem ser debatidos, testados e contestados. Quando so
automticos / inconscientes passam ao 3 nvel.
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1.4.2.3. Pressuposies bsicas (pressupostos, inconsciente)

o nvel mais profundo, ntimo e oculto, onde reside a essncia da cultura.
So as crenas inconscientes, verdades implcitas, percepes e sentimentos nos quais
as pessoas acreditam. Formadas a partir das experincias vividas em conjunto, esse processo
resulta nos mitos e crenas no confirmadas, porm aceitas sem questionamento ou anlise.
Uma vez que um grupo desenvolve um conjunto de tais pressupostos, as pessoas ficaro
mais confortveis ao conviver com outras do mesmo grupo e desconfortveis em grupos com
outros pressupostos (pois elas no entendero o que est acontecendo ou percebero as aes
erroneamente).
1.4.3.
Smbolos, Rituais, Heris e Valores
o modelo terico concebido por Hofstede.

Os smbolos, heris e rituais constituem as prticas da organizao, as manifestaes
visveis que so resultado dessa cultura. O ncleo da cultura (que explica as aes) formado
pelos valores.
Tanto Hofstede como Schein acordam que h elementos na cultura que s podem ser
decifrados a partir da convivncia com os grupos.
Smbolos
Smbolos
compreendem
as
palavras,
gestos, aes e objetos que tm significado especial

dentro da organizao.
Heris - personagens vivas ou mortas, reais
Valores
ou imaginrias, revestidas de prestgio na cultura,
(Ncleo da
Cultura)
frequentemente lembradas e que servem de modelo
Heris
(positivo ou negativo) de comportamento para seus

Rituais
membros.
ponto
Rituais - atividades coletivas, suprfluas do

de
vista
tcnico,
mas
socialmente
indispensveis.
Valores - sentimentos raramente discutveis, quase sempre inconscientes e no diretamente

observveis, mas revelados atravs de comportamentos alternativos.
1.4.4.
Resumo dos Elementos
Alguns elementos da cultura organizacional mais frequentemente citados na literatura

esto descritos a seguir.
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ELEMENTO
Cerimnias
DESCRIO
Eventos especiais nos quais os membros da organizao celebram os
mitos, heris e smbolos da empresa .
Ritos
Atividades cerimoniais destinadas a comunicar ideias especficas ou a
realizar determinados propsitos (de passagem; de degradao; de
confirmao; de reproduo; para reduo de conflitos; de integrao).
Rituais
Aes regularmente repetidas para reforar normas e valores culturais
Histrias /
Relatos de eventos passados que ilustram e transmitem normas e
Estrias
valores culturais mais profundos.
Mitos
Histrias imaginrias usadas para reforar algumas crenas e que
ajudam a explicar atividades ou eventos que de outro modo poderiam
ser confusos.
Heris
Pessoas de sucesso, frequentemente citadas como exemplo, que
corporificam os valores e o carter da organizao e de sua cultura.
Pode ser o fundador, um gerente marcante etc.
Smbolos
Objetos, aes, eventos dotados de significados especiais e que
permitem aos membros, organizao trocarem ideias complexas e
mensagens emocionais.
Linguagem
Conjunto de smbolos verbais que geralmente reflete a cultura particular
da organizao.
Tabus
Questes proibidas pela organizao, presentes, mas nem sempre
explicitadas.
Etiqueta
O que de bom tom. Ex.: pronomes de tratamento, roupas etc.
Cnones
Preceitos eclesisticos. Ex.: misso, viso, regulamentos etc.
Normas
Presentes em todas as organizaes, definem os limites do
comportamento esperado - aceito - e o no aceito - punido. Podem ser
formais ou informais.
Comunicao Processo de troca de informaes que essencial na vida da
organizao. Pode se dar via oral, escrita, gestos, comportamentos,
transaes simblicas - nem sempre a comunicao se d diretamente e
de forma objetiva.
Outro autor destaca as figuras folclricas;
1. Arautos: Aquelas que sempre sabem das novidades antes dos outros.
2. Cabalas: grupos tipo panelinhas.
3. Espies: pessoas que levam informaes aos que decidem.
4. Mestres: aqueles que sabem tudo sobre a empresa, seu mercado, sua tecnologia, seus
clientes, etc. So os salvadores da ptria.
5. Eminncias pardas: aqueles que detm certo poder no formalizado.
1.5.
Tipos / Modelos de Cultura
1.5.1.
Cultura Dominante, Subculturas e Contracultura
As organizaes, em sua maioria, possuem uma cultura dominante e diversas subculturas.
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A cultura dominante expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria dos

membros da organizao - a cultura organizacional.
J as subculturas se referem coexistncia de diversas culturas dentro de uma mesma
organizao. Representam atitudes e pontos de vista diferentes, os quais refletem problemas,
situaes ou experincias especficos de certos grupos. Conforme as organizaes crescem e se
diferenciam em unidades baseadas em funo, produto, mercado, projeto e rea geogrfica, estas
desenvolvem culturas prprias.
As subculturas, portanto, so formadas por membros de um grupo particular que
possuem valores especficos
mesmos
ideais,
similares,
funes
conhecimentos
tnicos e religiosos etc. -,

podendo
enfraquecer
organizao
conflitos
com
caso
a
a
haja
cultura
dominante e seus objetivos.

Geralmente,
uma
subcultura incluir os valores essenciais da cultura dominante, alm de valores especficos da sua
rea (ocupacional) e da cultura local (regional, nacional).
H tambm o conceito de contracultura, que a cultura peculiar de um grupo que se
ope cultura mais ampla, contestando seus padres.
Se as organizaes no possussem nenhuma cultura dominante e fossem constitudas
apenas de diversas subculturas, a importncia da cultura organizacional seria consideravelmente
reduzida, porque no haveria nenhuma interpretao uniforme do que seria um comportamento
adequado ou inadequado. Dessa forma, seria difcil manter a coeso da empresa e o foco nos
objetivos principais.
Geert Hofstede estudou a culturas de pases (nacionais) e culturas organizacionais (de
empresas), acreditando que as duas se relacionam fortemente.
A nacionalidade o critrio possvel de classificao atribuindo-se caractersticas coletivas
aos cidados de diferentes pases e, portanto, utilizado do ponto de vista prtico para o estudo de
fatores culturais. Tais estudos examinaram as seguintes dimenses:
Dimenses Nacionais
Distncia
Medida do grau de aceitao, por aqueles que tm menos poder
hierrquica (ou do
nas instituies e organizaes de um pas, de uma repartio
poder)
desigual do poder.
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Dimenses Nacionais
Grau de
Fora dos laos entre os indivduos, ou seja, se a preocupao do
individualismo ou
indivduo ocorre consigo prprio (individualismo) ou com o grupo
de coletivismo
(integrao, coeso do grupo).
Sero ditas masculinas, as sociedades onde os papis so
nitidamente diferenciados (o homem deve ser forte, impor-se e
Grau de
interessar-se pelo sucesso material, enquanto a mulher deve ser
masculinidade ou
mais modesta, terna e preocupada com a qualidade de vida); so
de feminilidade
femininas aquelas onde os papis sociais dos sexos se
sobrepem (tanto os homens quanto as mulheres devem ser
modestos, ternos e preocupados com a qualidade de vida).
Mede o grau de inquietude dos seus habitantes em situaes
Controle da
desconhecidas ou incertas, podendo ser visualizado em forma de
incerteza
estresse e de necessidade de previsibilidade.
Refere-se ao nvel de incentivo proporcionado pela organizao
para que as pessoas comportem-se de maneira justa, gentil,
Orientao para
amigvel, cuidadosa, generosa, altrusta para com os outros,
afiliao ou
buscando a construo de um ambiente de trabalho fraterno, em
humanista
que todos se relacionem bem, como em uma grande famlia,
onde h proteo aos mais fracos e onde as decises agradem a
todos os envolvidos.
Grau em que se incentiva, reconhece, premia os seus membros
Orientao para a
por esforos ou resultados voltados para a qualidade,
realizao ou
desenvolvimento, cumprimento de metas, excelncia,
desempenho
realizaes.
A orientao para o longo prazo mais dinmica e possui uma
atitude pr-ativa que impulsiona as mudanas com base nos
objetivos e na mobilizao dos recursos. A orientao para o
Orientao a longo
curto prazo mais esttica e representa uma atitude reativa e
prazo
deseja preservar a estabilidade, manter o status quo (solidez,
respeito pela tradio e reciprocidade de favores, oferendas e
gentilezas etc.).
Nvel existente na organizao entre a passividade e a
agressividade nas relaes entre os indivduos, na adoo de
Assertividade
comportamentos decisivos, de defesa da prpria opinio, na
prtica de se abordar os assuntos de forma direta.
Para Hofstede, no nvel nacional as diferenas
culturais residem mais nos valores e menos nas
prticas; no nvel organizacional as diferenas culturais
residem mais nas prticas e menos nos valores.
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1.5.2.
Banco do Brasil
Culturas Fortes e Fracas
A cultura organizacional possibilita que um grupo se fortalea ou se desintegre.

A cultura fraca heterognea - h poucos (ou no h) valores essenciais compartilhados.
Quanto mais membros aceitarem os valores e quanto mais se comprometerem com eles,
mais forte ser a cultura. Uma cultura forte, portanto, homognea - os valores essenciais so
intensamente acatados e amplamente compartilhados.
1.5.2.1. Vantagens
Uma cultura forte mais eficaz e tem melhor desempenho que uma cultura fraca, pois:
Define fronteiras: diferencia uma organizao da outra.
Gera um senso de unio, uma identidade organizacional: compartilhar normas, valores e

percepes proporciona s pessoas um sentido de unio, um compromisso com algo maior
que o interesse individual.
Promove a estabilidade organizacional: h uma compreenso clara dos papis e da maneira

como as coisas so feitas.
Tem
influencia
maior
sobre
comportamento
dos
seus
membros:
alto
controle
comportamental, moldando as atitudes e servindo como uma fonte de significados comuns

para explicar por que as coisas acontecem do modo como acontecem.
Estabelece limites: possibilita menor preocupao em desenvolver regras e regulamentos para

orientar o comportamento dos funcionrios, pois essa orientao assimilada por eles
medida que aceitam a cultura organizacional.
Gera um ndice mais baixo de rotatividade da fora de trabalho: a alta concordncia em

relao aos pontos de vista da organizao gera coeso, lealdade e comprometimento
organizacional, qualidades que, por sua vez, reduzem a propenso dos funcionrios a deixar a
organizao.
Constitui tradies: gera a memria histrica da organizao.
Define perfis para admisso, promoo, capacitao, reconhecimento.
Permite, em tese, a adaptao da organizao ao seu ambiente externo.
1.5.2.2. Desvantagens
A cultura tambm pode ser um passivo, principalmente quanto os valores compartilhados
no so aqueles necessrios para melhorar a eficcia da organizao, ou seja, quando a cultura
diverge das necessidades do ambiente (interno e externo). Ex.: em um mercado esttico, a
consistncia do comportamento um valor positivo. Caso o mercado se torne dinmico, essa
mesma consistncia passaria a ser um fator negativo. Assim, a cultura pode se tornar uma
barreira s mudanas, quando no adequada para lidar com as novidades em seus ambientes.
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A cultura pode se tornar tambm uma barreira diversidade, quando padroniza

comportamentos e elimina as distintas experincias que as pessoas podem levar para a
organizao. Ex.: em uma cultura forte, os novos funcionrios contratados tendem a ser
rapidamente socializados, mesmo que no sejam parecidos com a maioria dos membros da
organizao.
Outro problema quando ocorre a institucionalizao, ou seja, quando a organizao
passa a ser valorizada por si s e no pelos bens e servios.
Outras possveis disfunes da cultura organizacional so:
dificuldade de entender e processar mudanas ambientais;
resistncia generalizada necessidade de mudana interna;
dificuldade de aceitar outras culturas e pontos de vista alheios;
tendncia a subestimar outros grupos, especialmente concorrentes e clientes;
uso excessivo de jargo como disfarce de solidez intelectual, prejudicando a comunicao com
outros grupos.
1.5.3.
Modelo de Valores Competitivos
O modelo aborda duas dimenses principais. A primeira est baseada na estrutura

organizacional, com possibilidade de nfase na flexibilidade e no dinamismo, ou na estabilidade,
ordem e controle. A segunda est relacionada ao enfoque organizacional, diferenciando a nfase
na orientao para o ambiente interno ou para o ambiente externo.
Essas duas dimenses do origem a quatro elementos culturais distintos e a inter-relao
entre eles gera a cultura.
Dimenses
Principais
Estrutura
Enfoque
Elementos
Caractersticas
Local de trabalho amigvel, as pessoas compartilham

experincias tanto pessoais como profissionais.
A organizao vista como uma extenso da famlia e se
Cl
mantm integrada na base da lealdade e da tradio.
Valoriza o trabalho em equipe, a participao, o consenso, a
coeso e a moral.
Local de trabalho formal e estruturado, com regras e polticas
Hierrquica
que mantm a organizao integrada e enfatizam a
estabilidade, eficincia e previsibilidade.
Valores direcionam para mudanas e novos desafios,
acreditando que o sucesso est na produo de servios e
Inovativa /
produtos nicos e originais.
Empreendedora
O comprometimento com a experimentao e com a
inovao o que mantm a organizao coesa.
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Mercado
1.5.4.
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A principal tarefa da gerncia guiar a organizao em

direo produtividade, dos resultados e dos rendimentos.
O principal negcio da organizao melhorar sua posio
competitiva, assumindo que um propsito claro e uma
estratgia agressiva levam a organizao produtividade e
rentabilidade.
Modelo dos Deuses e Filosofias
Charles Handy explica que existem certos padres no comportamento das pessoas que
podem ser identificados e servirem de apoio na deciso dos administradores. Embora no defina
cultura organizacional, o autor prope quatro tipos de culturas que podem ser discernidas nas
empresas, caracterizando quatro diferentes filosofias de administrar, cada uma simbolizada por
um deus grego - Zeus, Apolo, Atena e Dionsio.
Cada cultura, ou deus, no nica e nem pode ser classificada como boa ou ruim, e sim
adequada ou inadequada para a organizao ou para o funcionrio.
Esta concepo pode ser chamada de Teoria da Adequao Cultural, onde no existe uma
cultura ideal, sendo a sua validade consolidada pela experincia pessoal de cada funcionrio, sem
o que seria apenas mais uma teoria sem utilidade.
O autor afirma que cada cultura opera a partir de suposies distintas sobre a base do
poder e da influncia, sobre o que motiva as pessoas, como elas pensam, como elas aprendem e
como as situaes e os comportamentos podem ser mudados.
1.5.4.1. Cultura Zeus

Representa a cultura do Clube, ou do Poder, cujo desenho simblico uma teia.
caracterizada pela existncia de um poder central, prevalecendo seus desejos e decises.
Existem poucas regras e procedimentos documentados,
o controle exercido pela figura central. As decises so
tomadas em grande parte com base nos resultados de
experincias passadas e no com base em razes lgicas.
O poder exercido por meio da confiana e da
afinidade; os esforos dos subordinados so recompensados
com atribuies de maiores responsabilidades e a seleo de
pessoal baseada em vnculos pessoais. Como vantagens da
cultura Zeus pode-se destacar o dinamismo, pois reage rapidamente s demandas externas,
entretanto pode sofrer com desafetos na equipe.
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1.5.4.2. Cultura Apolo

Deus da ordem, identifica a Cultura da Funo, cuja figura de um templo grego.
caracterizada por ser tipicamente uma burocracia,
onde o indivduo encarado como parte integrante
do fluxo de produo e dele espera-se apenas que
cumpra o seu dever.
As funes so muito bem definidas e
especializadas - h um organograma claro e bem
definido - sendo prescritas num conjunto de regras e
procedimentos, com o poder exercido no topo da estrutura. A estabilidade e a previsibilidade so
encorajadas.
Os indivduos desta cultura so parte da mquina e bem inconveniente que tenha uma
personalidade, porque ele poderia ser tentado a expressar essa personalidade na funo, e assim
alter-la.
Na cultura Apolo a finalidade da ao de coordenar inspecionar, assegurando que as
regras e os procedimentos sejam cumpridos. So culturas apropriadas para atividades em que a
economia de escala e a percia tcnica so mais importantes que a flexibilidade e a inovao.
1.5.4.3. Cultura Atena

a cultura da Tarefa, representada pela deusa Atena e pela figura da rede.
caracterizada pela liderana consensual, pela meritocracia, recompensando-se o talento, a
criatividade, a inovao e o trabalho em equipe. O desempenho
avaliado em termos de resultados alcanados.
Os indivduos so pensados como humanos de recursos,
em vez de recursos humanos, sendo vistos como pessoas
responsveis pelos seus destinos finais. A obedincia
substituda pela concordncia e as discusses em grupos e a
argumentao so estimuladas.
flexvel e adaptvel, as equipes so formadas para
resolverem um projeto e tende a se desenvolver bem quando o clima da organizao agradvel,
quando o produto importante e o cliente est acima de tudo.
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1.5.4.4. Cultura Dionsio

a cultura Existencial. A figura
de
um
agrupamento individual de estrelas, pois Dionsio o deus

do indivduo, da liberdade de esprito.
Nas outras trs culturas o indivduo subordinado
organizao. Nesta, a organizao existe para que o
indivduo atinja seus objetivos pessoais, ou seja, se
caracteriza pela preservao da identidade e liberdade
individual do empregado, por privilegiar o talento e a
habilidade e pelo fato de o empregado administrar seu prprio destino.
O administrador possui o consentimento dos funcionrios e a qualidade do trabalho est
acima de tudo. a cultura preferida pelos profissionais liberais, artistas e artesos, pois eles
podem preservar a prpria liberdade, sem sentirem-se usados por algum.
1.5.5.
Indicadores (Atributos)
Um indicador um mecanismo de controle que serve para medir algo (geralmente, um

desempenho). Em outras palavras so quantificaes das caractersticas de produtos e processos,
utilizados para acompanhar e melhorar os resultados da organizao ao longo do tempo. Ex.:
Coeficiente de mortalidade infantil - mede o risco de um nascido vivo morrer no seu primeiro ano
de vida. um dos indicadores mais empregados para medir nveis de sade e de desenvolvimento
social de uma regio. A frmula de clculo : (n de crianas mortas antes de completar 1
ano)/(total de nascimentos).
No mesmo sentido, os indicadores da cultura organizacional permitem identificar a
essncia da cultura em uma organizao, em outras palavras, medem a(s) caracterstica(s) da
cultura presente(s) na organizao. Tambm so chamados de atributos da cultura.
Existem dezenas de indicadores, os mais comuns so:
1. Inovao/Propenso ao risco: grau em que as pessoas so incentivadas a inovar, a aceitar
desafios. As culturas inovativas so orientadas para incerteza (ambientes instveis), possuem
alta tolerncia ambiguidade e incentivam as pessoas a preferirem os desafios, os riscos, as
mudanas e as situaes de resultados duvidosos. Geralmente, organizaes com essa cultura
possuem estrutura orgnica (cujas relaes dinmicas e altamente interdependentes se
assemelham aos organismos vivos, como por exemplo a relao entre as clulas do corpo) e
descentralizada, com foco nos sistemas abertos (interao com o ambiente externo). Por outro
lado, as culturas orientadas para a certeza (mecanicista) so pouco tolerantes ambiguidade e
fazem as pessoas preferirem a acomodao, a rotina e as situaes estruturadas. uma
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cultura com pouca capacidade de adaptao, pois o comportamento das pessoas mecnico,
cada uma possui tarefas especializadas e a hierarquia e o controle so valorizados.
2. Ateno aos detalhes: o grau em que se espera que os funcionrios demonstrem preciso,
anlise e ateno aos detalhes no trabalho.
3. Orientao para os resultados: o grau em que se focam os resultados mais do que as tcnicas
ou os processos empregados para o seu alcance.
4. Foco nas pessoas: o grau em que as decises levam em considerao o efeito dos resultados
sobre as pessoas dentro da organizao.
5. Foco na equipe: o grau em que as atividades de trabalho em equipe so organizadas mais em
termos de equipes do que de indivduos.
6. Agressividade: o grau em que as pessoas so competitivas, agressivas, em vez de dceis ou
acomodadas.
7. Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manuteno do status
quo em contraste ao crescimento.
8. Linguagem: divide as culturas em dois tipos bsicos. As de alto contexto baseiam-se na
confiana pessoal e na palavra falada. As de baixo contexto do mais valor palavra escrita e
formalidade;
9. Universalismo: mede at que ponto as regras so inflexveis e permanentes, ou ento se
podem ser mudadas para se ajustar a situaes particulares (particularismo).
10. Orientao para o ambiente (adaptao): as culturas adaptativas (orientadas pra fora,
sistemas abertos) preocupam-se seriamente com os clientes, acionistas e empregados. As
culturas no adaptativas (orientadas para dentro) preocupam-se principalmente consigo
mesmas, ou com algum produto ou tecnologia mais familiar.
11. Coletivismo: verifica se as pessoas j esto bem socializadas com a cultura e se h sinergia no
grupo, ou seja, se h confiana mtua entre os membros, foco no bem coletivo e nos objetivos
organizacionais. Nesse tipo de cultura, a principal forma de controle a externa (clientes,
sociedade etc.). O inverso da cultura coletivista a individualista, na qual h desconfiana
entre as pessoas, pouca solidariedade e baixa interao no trabalho. Nessas culturas
necessrio um forte controle interno para corrigir os desvios de conduta e garantir o alcance
dos objetivos da organizao.
12. Conservadorismo: grau de rigidez, caracterizado pelo apego tradio, alto controle e uso de
processos corretivos e negativos (punies etc.)
13. Identidade: grau de identidade das pessoas com a organizao como um todo, mais do que
com seu grupo imediato ou colegas de profisso.
14. Participao: nvel de participao das pessoas no processo de administrar a organizao.
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15. Espiritualidade: (no tem a ver com prticas religiosas) esse indicador reconhece que as
pessoas possuem uma conscincia espiritual e necessidade de trabalho significativo. Uma
cultura espiritualizada, portanto, apoia o trabalho que tenha um forte sentido de propsito
(que d inspirao), que gere confiana e respeito mtuo entre as pessoas e que seja baseado
em prticas humanistas (horrios flexveis, recompensas coletivas, autonomia etc.).
16. Pragmatismo: foco no mercado, nas necessidades dos clientes. Na cultura pragmtica os
resultados so mais importantes que os procedimentos. O inverso a cultura normativa:
preocupao acentuada com o cumprimento correto dos procedimentos organizacionais, meios
(processos) so considerados mais importantes que os resultados.
1.6.
Aplicao
O interesse pelo assunto Cultura Organizacional se deve tentativa de entender as
diferenas de desempenho entre as empresas.

O estudo da cultura ajuda a explicar alguns aspectos aparentemente incompreensveis e
irracionais que ocorrem em um grupo ou organizao - os indivduos incorporam maneiras de
fazer e agir que se tornam naturais e no mais passveis de explicaes.
Vrios estudos tm relacionado a cultura e o desempenho organizacional, apontando uma
associao entre ambos: o trabalho em equipe apresenta uma correlao forte com desempenho,
ou seja, organizaes que adotam comportamento cooperativos tendem a ser mais efetivas.
Os administradores usam a cultura explicitamente, por meio de credos, polticas e normas,
ou implicitamente, por meio de prticas e decises. um poderoso recurso para determinar a
forma como a estratgia do negcio executada e a natureza da conduta com clientes, governo,
comunidade, meios de comunicao, acionistas, prestadores de servios etc.
A cultura ajuda a definir, ainda, que tipos de pessoas devem ser admitidas (geralmente
aquelas cujo perfil compatvel cultura da organizao), como devem ser desenvolvidas, os
critrios que determinam a excelncia do desempenho e as promoes de plano de carreira.
A cultura de certas organizaes to forte (e reconhecida) que acaba atraindo os
melhores profissionais do mercado (ex.: Google).
Os pesquisadores esto comeando a acreditar que os elementos lgicos da cultura em
um ambiente altamente competitivo podem exercer uma influncia ainda maior sobre o
desempenho e os resultados que os aspectos fsicos das estruturas, sistemas e estratgias
organizacionais. Em outras palavras, a cultura corporativa pode ter um impacto significativo sobre
o desempenho econmico de longo prazo de uma empresa.
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1.6.1.
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Cultura Empresarial
Alguns autores dizem que a cultura empresarial uma subdiviso da cultura

organizacional, outros as tratam como sinnimos.
Os conceitos so os mesmos:
Desenvolve-se ao longo da histria da organizao;
Tem a ver com valores, normas, smbolos e rituais;
criada e mantida pelas pessoas da empresa;
Evolui constantemente;
difcil de mudar radicalmente.
A diferena, porm, que o foco da cultura empresarial especfico nas empresas (e no

em qualquer tipo de organizao).
Pode-se defini-la, portanto, como a associao de valores e normas que uma empresa
segue para ter seu sucesso no mercado. Marca o comportamento interno e a postura da empresa
no Mercado - competio, rendimento, bom atendimento ao pblico, eficincia, lucro e demais
resultados.
Henry Mintzberg, um importante autor sobre Estratgia, abordou a face empresarial da
Cultura em seu livro Safari de Estratgia. Nesse livro, ele fez uma extensa pesquisa bibliogrfica
sobre as diversas vises existentes sobre estratgia. Para melhor organizar os contedos, dividiu o
contedo em 10 Escolas Estratgicas, cada uma composta por diversos autores que
compartilhavam vises semelhantes.
Uma dessas a Escola Cultural, que se preocupa com a influncia da cultura na definio
e manuteno da estratgia.
Para Mintzberg, a cultura a mente - a alma, a fora vital da organizao -, a crena
comum que se reflete nas tradies e nos hbitos, bem como nas manifestaes mais tangveis
histrias, smbolos ou mesmo edifcios e produtos.
Empresas bem sucedidas possuem valores-chave (valores dominantes) que provm
vantagem competitiva: atendimento, qualidade, inovao, talento, velocidade, reputao,
desempenho, colaborao, aprendizado, liderana etc.
Quanto mais forte for a cultura de uma empresa, a sua ideologia, o seu conjunto de
crenas, valores, a sua maneira de ver o mundo, maior ser a influncia cognitiva coletiva na
gerao de estratgias.
Desta forma, a cultura pode tornar-se um caminho que orienta, em linhas gerais, o rumo
estratgico da empresa ao longo do tempo, dando estabilidade, mas tambm sendo o caminho
que prende a empresa a um conjunto de paradigmas estratgicos, que podem tornar-se
prejudiciais.
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Premissas da Escola Cultural:

1) a formao de estratgia um processo de interao social, baseado nas crenas e nas
interpretaes comuns aos membros de uma organizao.
2) Um indivduo adquire essas crenas atravs de um processo de aculturao ou
socializao, o qual em grande parte tcito e no verbal, embora seja, s vezes, reforado por
uma doutrinao mais formal.
3) Os membros de uma organizao podem descrever apenas parcialmente as crenas
que sustentam sua cultura, ao passo que as origens e explicaes podem permanecer obscuras.
4) A estratgia assume a forma de uma perspectiva enraizada em intenes coletivas (no
necessariamente explicadas) e refletida nos padres pelos quais os recursos ou capacidades da
organizao so protegidos e usados para sua vantagem competitiva. Portanto, a estratgia
melhor descrita como deliberada (mesmo que no seja plenamente consciente).
5) A cultura e, em especial, a ideologia encorajam mais a perpetuao da estratgia
existente (e menos a mudana).
1.7.
Mudanas
A cultura difcil de mudar porque, alm de ser estvel, ela representa o aprendizado
acumulado de um grupo, bem como as formas de pensar, de sentir e, principalmente, o seu

sucesso.
As certezas culturais so compartilhadas e, para mud-las, h que se pedir ao grupo
inteiro que mude essas certezas.
As culturas s mudam no mdio e no longo prazo, pois demoram muito para sofrer
modificaes por conta de seu carter profundamente arraigado nas pessoas. Alm disso, mesmo
mudando, h uma tendncia de que a cultura mantenha a sua personalidade, que so os seus
traos e valores mais profundos.
Os processos de mudana precisam comear por meio de aes educacionais que exigem
gasto de tempo e energia.
Schein enfatiza que durante um processo de mudana o indivduo pode sentir-se ansioso
por sobreviver ou culpado, o que gera a necessidade de abandonar alguns velhos hbitos e
formas de pensar para aprender outros. A ansiedade do aprendizado a combinao de vrios
medos, como exemplos, o medo da incompetncia temporria, medo de ser punido pela
incompetncia, medo de perder a identidade pessoal, medo de deixar de ser membro do grupo.
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Enquanto a ansiedade oriunda do aprendizado estiver alta, haver resistncia ou criao

de desculpas para no iniciar o processo de aprendizado transformador, podendo ser observados
estgios:
a) Negao no acredita que a mudana seja vlida.
b) Indicao de um bode expiatrio - jogando o problema para outro membro e se
negando a aceitar (outras pessoas devem mudar antes dele).
c) Manobrar e negociar requer uma compensao especial pelo esforo de mudar.
Segundo o autor, para criar a segurana psicolgica necessrio seguir etapas que
devem ser realizadas de maneira simultnea. O gestor da mudana deve estar preparado para
realiz-las. So elas:
Criao de uma viso positiva a liderana deve acreditar que, com essa mudana, os
indivduos e a organizao estaro em melhor situao.
Aplicao de treinamento formal necessria, para que os indivduos aprendam novas

maneiras de pensar, novas atitudes e novas habilidades.
Envolvimento do aprendiz cada indivduo deve desenvolver sua prpria metodologia

de aprendizado.
Treinamento informal ou grupos familiares criar treinamentos informais e em grupo,

para estimular o desenvolvimento das novas normas e certezas em grupo.
Exerccios, instrutores e feedback aplicar exerccios, para que os indivduos possam

aprender cometendo erros e receber feedback sem prejuzo aos resultados da
organizao.
Modelos de comportamento positivo buscar enxergar os novos comportamentos e

atitudes, antes da implementao.
Grupos de apoio criao de grupos de apoio para facilitar o aprendizado dos

indivduos.
Sistemas e estruturas coerentes desenvolvimento de sistemas de recompensas e

disciplina e uma estrutura organizacional que seja coerente com a nova maneira de
pensar e agir.
Pgina 27
1.8.
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Clima Organizacional
O clima retrata o grau de satisfao material e emocional das pessoas no trabalho em
uma determinada poca.

O clima representa a qualidade do ambiente psicolgico e social que existe em uma
organizao e que condiciona o comportamento dos seus membros. Est intimamente ligado ao
moral e satisfao das necessidades humanas dos funcionrios.
Dependendo de como os participantes se sentem em relao sua organizao em
determinada poca, o clima pode ser positivo e favorvel - quando receptivo e agradvel -, ou
negativo e desfavorvel - quando frio e desagradvel. O clima organizacional a causa e a
consequncia do comportamento dos participantes de uma organizao.
Ele influencia direta e indiretamente nas atitudes, na motivao, na produtividade do
trabalho e tambm na satisfao dos funcionrios e das demais pessoas envolvidas com a
organizao. Assim sendo, o mesmo deve ser favorvel e proporcionar motivao e interesse nos
colaboradores, alm de uma boa relao entre os funcionrios e a empresa.
O clima organizacional de certa forma, o reflexo da cultura da organizao, ou melhor
dizendo, o reflexo dos efeitos dessa cultura na organizao como um todo, mas Clima e Cultura
so conceitos bem diferentes.
Quando se assiste previso do tempo na televiso, o apresentador fala que "o clima est
bom", ou "o clima est ruim, mas pode melhorar nos prximos dias". O clima organizacional segue
o mesmo princpio, mas o que varia (em vez de sol e chuva) a satisfao das pessoas que
trabalham na organizao. O clima, portanto, pode variar mais facilmente (dependendo de
acontecimentos que agradem ou desagradem s pessoas), enquanto a cultura mais perene.
Alm da cultura, alguns fatores como polticas organizacionais, formas de gerenciamento,
lideranas formais e informais, atuao da concorrncia e influncias governamentais tambm
podem alterar o clima.
Geralmente, se analisa o clima a partir de quatro dimenses que influenciam o ambiente
da organizao, conforme o quadro a seguir.
Exemplos de classificao do clima:
Desumano - dada excessiva importncia tecnologia;
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Tenso - h forte presso ao cumprimento de normas rgidas, burocrticas em que os

resultados podem levar a punies e/ou demisses;
Tranquilidade e confiana - existe plena aceitao dos afetos, sem descuidar de preceitos e do
trabalho.
1.8.1.
Pesquisa de Clima Organizacional
Uma pesquisa de clima organizacional busca identificar a percepo das pessoas

sobre a organizao, como elas se sentem, e consequentemente, verificar qual o nvel de
satisfao e de motivao. Sendo assim, pode-se dizer que ela um canal de comunicao entre
a direo e os empregados, ou mesmo uma forma de se obter feedback dos funcionrios,
mantendo o foco voltado para suas necessidades.
Em uma pesquisa, cada funcionrio ter uma realidade percebida, o que produzir
sentimentos individuais. Por isso, para se obter uma amostra confivel do clima da organizao - e
saber em que reas agir - necessrio aplicar questionrios com o maior nmero possvel de
funcionrios e somar suas percepes.
H diversos modelos de pesquisas de clima organizacional. A seguir, cita-se um que
relaciona Categorias de Anlise com seus devidos componentes.
Categorias
Componentes
Satisfao dos usurios; Percepo figurativa
da organizao; Sentimento de identidade;
Imagem e Avaliao Institucional.
percepo dos objetivos organizacionais;
Prestgio perante a comunidade; Valorizao
profissional dos servidores.
Condies de progresso funcional;
Desenvolvimento de Recursos
Reconhecimento proporcionado; Justia
Humanos, Benefcios e Incentivos
predominante; Comprometimento/Interesse
pelo trabalho; Qualidade dos benefcios.
Adequao da estrutura; Clareza
organizacional; Apoio Logstico; terceirizao;
Organizao e Condies de Trabalho
Justia predominante; Comprometimento e
interesse pelo trabalho; Utilizao do tempo.
Relacionamento individual e grupal;
Relacionamento Interpessoal
Cooperao entre os seguimentos;
Considerao humana.
Sucesso administrativa; Credibilidade das
chefias; Competncia e qualificao das
Sucesso poltico-administrativa e
chefias; Delegao de competncias; Clareza
Comportamento das chefias
das chefias; nfase na participao;
Considerao humana
Satisfao no trabalho; Jornada de trabalho;
Satisfao Pessoal
Prestgio junto Instituio; Reconhecimento
proporcionado.
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1.9.
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Questes de Cultura Organizacional FCC
1) FCC - 2012 - MPE-AP - Analista Ministerial - A cultura organizacional pode ser tratada como
uma varivel. De acordo com Edgar Schein, a organizao integra elementos formais e informais.
Por elemento formal entende-se
a) a cultura oficial da organizao.
b) subculturas dos membros da organizao.
c) vises de mundo dos membros da organizao.
d) a cultura dos parceiros externos.
e) a subcultura no oficial da organizao.
2) FCC - 2012 - TRF - 2 REGIO - Analista Judicirio - Sobre a cultura organizacional, analise:
I. vista como os valores e expectativas comuns, da mesma forma que as histrias, lendas,
rituais e cerimnias.
II. A cultura pode ser explicitada por meio de cdigos de tica, declaraes de princpios, credos,
ou simplesmente por meio do conjunto das polticas e normas da organizao.
III. No correspondem s prioridades dadas ao desempenho na funo, capacidade de
inovao, lealdade; hierarquia e s maneiras de resolver os conflitos e problemas.
IV. um recurso da administrao, mas no pode ser usado para alcanar os objetivos desta,
como a tecnologia, os insumos de produo, os equipamentos, os recursos financeiros e os
recursos humanos.
correto o que consta APENAS em
a) I e II.
b) II, III e IV.
c) III e IV.
d) I, II e IV.
e) I e III.
3) FCC - 2011 - TCE-PR - Analista de Controle - O conceito de cultura organizacional composto

de trs dimenses: material, psicossocial e
a) tcnica.
b) ideolgica.
c) conceitual.
d) sinergia.
e) de papis.
4) FCC - 2006 - BACEN - As culturas no se transformam totalmente em outras culturas. Uma vez
existentes, sempre mantero traos desenvolvidos, valores essenciais, o que corresponde
a) s competncias da cultura.
b) empatia da cultura.
c) s crenas da cultura.
d) personalidade da cultura.
e) s habilidades da cultura.
5) FCC - 2010 - AL-SP - Agente Tcnico Legislativo - A gesto da mudana da cultura
organizacional de uma empresa
a) difcil, pois implica modificar coisas que so implcitas no pensamento e no comportamento das
pessoas.
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b) impossvel, pois a cultura no se refere aos produtos, s estruturas e aos sistemas da empresa,
que podem ser modificados.
c) muito difcil, pois a cultura da organizao se forma apenas em pressupostos cognitivos que
no podem ser alterados.
d) impossvel, pois aqueles que detm o poder na organizao nunca se interessam pela
mudana.
e) difcil, pois a necessidade da mudana depende do consenso de todos os setores.
6) FCC - 2009 - TJ-AP - Analista Judicirio - Em tempos de turbulncia e instabilidade, a cultura
organizacional de uma empresa deve ser
a) reestruturada atravs de tcnicas de reengenharia para tornar a organizao mais eficiente.
b) amplamente respeitada, pois sua manuteno mais importante do que a adaptao da
organizao s mudanas externas.
c) deixada de lado, pois reflete a natureza conservadora de toda organizao confrontada com os
desafios da globalizao.
d) compreendida como um conjunto de valores, crenas e normas da organizao que podem ser
mobilizados para enfrentar os desafios do ambiente externo.
e) constantemente atualizada atravs da introduo de tecnologia da informao, associada a
mtodos gerenciais voltados avaliao de competncias.
7) FCC - 2010 - DPE-SP - Agente de Defensoria
Pode-se concluir da definio de cultura organizacional como produto do aprendizado pela
experincia comum de um grupo que
a) o importante identificar as regularidades observadas no comportamento dos indivduos.
b) sempre existem valores dominantes numa organizao que caracterizam sua cultura
organizacional
c) a cultura de uma organizao deriva da filosofia que guia as polticas da organizao.
d) as normas que envolvem os grupos de trabalho so determinantes da sua cultura.
e) pode haver 'culturas' diferentes em uma organizao, distinguindo cada grupo dentro de uma
cultura mais ampla.
8) FCC - 2012 - TRE-CE - Analista Judicirio - rea Administrativa
Atribui-se a Edgar Schein o entendimento de que cultura organizacional o conjunto de
pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar
com os problemas de adaptao externa e integrao interna e que funcionaram bem o suficiente
para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como a forma correta de
perceber, pensar e sentir, em relao a esses problemas. Desse entendimento deduz-se como
componentes da cultura organizacional
a) dificuldades em entender e processar mudanas ambientais.
b) tendncia a subestimar outros grupos, principalmente concorrentes e clientes.
c) dificuldades em aceitar pontos de vista alheios e outras culturas.
d) resistncia generalizada necessidade de mudana interna.
e) preferncia por artefatos, tecnologias, costumes, linguagens e valores prprios.
9) FCC - 2013 - Banco do Brasil - Escriturrio
O conhecimento prvio da cultura organizacional, pelo interessado na participao de Concurso
Pblico, para ingresso em instituio financeira, fator importante para
a) compatibilizar seus interesses financeiros pessoais com a sua remunerao futura.
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b) acumular experincia com vistas busca de outra colocao no mercado de trabalho.

c) preparar o movimento de formao de grupos internos para reformulao dos princpios
vigentes.
d) permitir reflexo sobre a deciso de trabalhar em setor e empresa compatveis com suas
aptides e valores pessoais.
e) possibilitar a realizao imediata de suas expectativas sobre trabalho, colegas e superiores
hierrquicos.
10) FCC - 2009 - TCE-GO - Analista
Em ambientes altamente competitivos, em que predominam a mudana e a incerteza, a cultura
organizacional
a) representa aspectos irracionais profundamente enraizados na organizao que devem ser
removidos.
b) deve ser tratada como mais um elemento do planejamento estratgico da organizao.
c) ter um impacto significativo sobre o desempenho econmico da organizao apenas no curto
prazo.
d) exerce maior influncia sobre o desempenho e os resultados da empresa do que os aspectos
fsicos, estruturais e estratgias organizacionais.
e) dificulta a sobrevivncia de uma organizao no longo prazo, quando baseada em valores
centrais que transcendem consideraes econmicas.
11) FCC - 2011 - Infraero - Analista
Numa organizao construda sob uma cultura organizacional tradicional predominam os
processos motivacionais:
a) preventivos e positivos.
b) preventivos e negativos.
c) profilticos e neutros.
d) corretivos e negativos.
e) corretivos e positivos.
12) FCC - 2011 - Infraero - Analista
Cultura organizacional:
I. a maneira tradicional de pensar e fazer compartilhada por todos os membros de uma
organizao.
II. refere-se a um sistema de significados compartilhados pelos membros que distingue a
organizao das demais organizaes.
III. exprime as estratgias das lideranas atuais de uma organizao que, pela capacidade de
impor determinados valores aos membros, fazem com que esses valores passem a impregnar
todas as prticas da organizao.
IV. tem como essncia a maneira como a organizao atua, como trata os clientes e empregados
e o grau de autonomia e liberdade que existe nos departamentos ou escritrios.
V. tem seus valores sempre compartilhados intensamente pela maioria dos funcionrios e, por
basear-se na tradio, toda cultura organizacional forte.
Est correto o que se afirma APENAS em:
a) I, II, III e IV.
b) I, II e IV.
c) II e IV.
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d) III, IV e V.
e) III e V.
Gabarito: 1-a 2-a 3-b 4-d 5-a 6-d 7-e 8-e 9-d 10-d 11-d 12-b
2. GESTO DA SUSTENTABILIDADE
2.1.
Sustentabilidade
A partir da dcada de 70, tendo como marco histrico a Conferncia das Naes Unidas
sobre Meio Ambiente e frente aos problemas oriundos da degradao ambiental, iniciou-se no
mundo uma crescente conscincia de que seria necessria uma forma diferenciada de o ser
humano relacionar-se com a natureza e de gerar e distribuir riquezas.
Sustentabilidade um conceito sistmico amplo - que se relaciona diretamente com o
conceito desenvolvimento sustentvel.
Desenvolvimento sustentvel foi um termo utilizado pela primeira vez em 1987, como
resultado da Assembleia Geral das Naes Unidas, no relatrio Brundtland (denominado Our
Common Future - Nosso Futuro Comum). aquele desenvolvimento que atende as necessidades
do presente sem comprometer a capacidade das geraes futuras de atenderem as suas".

Portanto, busca o desenvolvimento que satisfaa as atuais necessidades, sem
comprometer a capacidade das geraes futuras de suprir as suas prprias.
Trata-se de uma nova viso de mundo com implicao direta nas relaes poltico-sociais,
econmicas, culturais e ecolgicas ao integrar em um mesmo processo o equilbrio entre as
dimenses econmicas, sociais e ambientais. Diz respeito necessidade de revisar e redefinir
modos de produo e padres de consumo vigentes de tal modo que o crescimento econmico
no seja alcanado a qualquer preo, mas considerando-se os impactos e a gerao de valores
sociais e ambientais decorrentes da atuao humana.
um desafio conjunto entre empresas, governos e sociedade civil que devem atuar de
forma integrada em prol do presente e do futuro da humanidade, dos seres vivos e do planeta em
geral.
Inicialmente, a sustentabilidade possua um vis meramente ambiental ecoeficincia:
aes em prol da minimizao de emisses, reduo no uso de materiais e energia, reutilizao e
reciclagem de insumos, passando a integrar programas de gesto que variavam em torno dos
chamados 3Rs - reciclagem, reduo e reutilizao.
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Banco do Brasil
Hoje a sustentabilidade se tornou mais ampla, incorporando caractersticas de

Responsabilidade Socioambiental (RSA).
A seguir, alguns princpios da RSA (ISO 26000:2010):
PRINCPIO
Prestao de
contas e
responsabilidade
Transparncia
Comportamento
tico
Respeito pelos
direitos humanos
Respeito pelos
interesses das
partes envolvidas
Respeito pelo
estado de direito
Respeito pelas
normas
internacionais de
comportamento
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APLICABILIDADE
Recomenda-se que a organizao preste contas e se
responsabilize por seus impactos na sociedade e no meio
ambiente.
Recomenda-se que a organizao divulgue de forma clara,
precisa, completa e em grau razovel e suficiente as polticas,
decises e atividades pelas quais responsvel, inclusive os
impactos conhecidos e provveis na sociedade e no meio
ambiente.
Recomenda-se que o comportamento da organizao baseie-se
na tica da honestidade, equidade e integridade. Essa tica
implica a preocupao com pessoas, animais e meio ambiente,
bem como o compromisso de cuidar dos interesses das partes
envolvidas.
Recomenda-se que haja respeito pelos direitos previstos na
Carta Internacional dos Direitos Humanos e que se compreenda
sua universalidade so aplicveis em todos os pases, culturas
e situaes de forma unvoca.
Apesar de os objetivos da organizao comumente se limitarem
aos interesses de seus respectivos proprietrios, conselheiros,
clientes ou associados, outros indivduos ou grupos tambm
devem ter direitos, reivindicaes ou interesses especficos
levados
em
conta.
Coletivamente,
esses
envolvidos
compreendem as partes interessadas da organizao.
O estado de direito refere-se ao princpio da legalidade, ou seja,
a supremacia da lei. Sendo assim, nenhum indivduo ou
organizao (nem o governo) est acima da lei. O estado de
direito contrape-se ao exerccio arbitrrio do poder. No
contexto da responsabilidade social, respeito pelo estado de
direito significa que a organizao obedece a todas as leis e
regulamentos aplicveis. Isso significa que a organizao deve
tomar medidas para conhecer as leis e os regulamentos que lhe
cabem e informar a todos dentro da organizao sobre sua
obrigao de cumpri-las, implementando medidas para que isso
ocorra efetivamente.
Em pases onde a legislao no prev um mnimo de
salvaguardas socioambientais, recomenda-se que a organizao
esforce-se para respeitar as normas internacionais de
comportamento.
Banco do Brasil
Uma empresa sustentvel aquela que contribui para o desenvolvimento

sustentvel ao gerar, simultaneamente, benefcios econmicos, sociais e ambientais
conhecidos como os trs pilares do desenvolvimento sustentvel.
So considerados, portanto, os seguintes impactos:
Ambientais utilizao de recursos, escolha de materiais, conservao de recursos, reduo

das emisses, preservao da biodiversidade e da natureza, emisso de poluentes no solo, na
gua e no ar, transporte e logstica, descarte de resduos etc.
Sociais normas de trabalho, sade e segurana, liberdades civis, justia social, comunidade
local,
direitos
indgenas,
questes
culturais,
acessibilidade,
equidade,
patrimnio
sensibilidades religiosas, incluso, gerao de empregos e renda, comunicao, capacitao,

legados etc.
Econmicos retorno sobre o investimento, incentivo economia local, capacidade do

mercado, valor das partes interessadas, inovao, impacto econmico direto e indireto,
presena de mercado, desempenho econmico, risco, comrcio justo e participao nos lucros,
tica, gerao de renda e emprego etc.
Sustentabilidade , portanto, o conceito que prev a gesto focada em trs instncias
mutuamente fortalecedoras: a prosperidade da empresa, a qualidade ambiental dos sistemas que

a envolvem e a equidade social das comunidades em que ela atua.
Equitativo
Suportvel
Vivel
Alguns autores criaram dimenses "extras" que, na prtica, esto dentro dessas trs
principais. Por exemplo:
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Espacial ou territorial: busca de equilbrio na configurao rural-urbana e melhor distribuio

territorial dos assentamentos humanos e atividades econmicas; melhorias no ambiente
urbano;
superao
ambientalmente
das
seguras
disparidades
para
reas
inter-regionais
ecologicamente
elaborao
frgeis
fim
de
estratgias
de
garantir
conservao da biodiversidade e do ecodesenvolvimento.
Cultural: respeito cultura de cada local, garantindo continuidade e equilbrio entre a

tradio e a inovao.
Poltica: no aspecto nacional baseia-se na democracia, apropriao universal dos direitos

humanos; desenvolvimento da capacidade do Estado para implementar o projeto nacional em
parceria com empreendedores e em coeso social. No aspecto internacional tem sua eficcia
na preveno de guerras, na garantia da paz e na promoo da cooperao internacional e na
aplicao do princpio da precauo na gesto do meio ambiente e dos recursos
naturais;
preservao
da biodiversidade e da diversidade cultural; gesto do patrimnio
global como herana da humanidade; cooperao cientfica e tecnolgica internacional.
Psicolgica: relaciona o comportamento do ser humano perante as demais dimenses.

2.2.
Gesto da Sustentabilidade
Definimos genericamente Gesto como o empreendimento de esforos para planejar,
organizar, dirigir e controlar pessoas e recursos de forma a alcanar os objetivos organizacionais.

Unindo este conceito ao de Sustentabilidade, podemos concluir que Gesto da
Sustentabilidade uma poltica (pblica, empresarial) que prope incorporar os princpios do
desenvolvimento sustentvel no planejamento de suas atividades, negcios e prticas
administrativas, envolvendo os seus pblicos de relacionamento: funcionrios e colaboradores,
fornecedores, parceiros, clientes, acionistas e credores, concorrentes, comunidades, governo e
meio ambiente.
Implica integrar a perspectiva sustentvel sua prpria misso e s estratgias, adotando
critrios socioambientais e econmico-financeiros no processo de tomada de deciso sobre os
negcios. Implica, ainda, analisar fornecedores e clientes de outro modo, considerando eventuais
impactos socioambientais causados pelas atividades da cadeia de produtos e servios.
O desenvolvimento sustentvel desafia as empresas a funcionarem de uma maneira
transparente, responsvel, tendo em vista a existncia de uma bem informada e ativa base de
stakeholders.
Significa desenhar processos, produtos e servios luz de seus impactos sociais e
ambientais. Significa avaliar a performance organizacional no somente com base em indicadores
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Banco do Brasil
de natureza econmica, mas complement-los com outros que avaliem a gerao de

valores sociais como a defesa dos direitos humanos e do trabalho, o bem-estar dos funcionrios,
a promoo da diversidade, o respeito s diferenas, a incluso social e os investimentos diretos
na comunidade , e a preservao ambiental como os que consideram os impactos diretos e
indiretos de nossas atividades no ar, na gua, na terra e na biodiversidade.
2.2.1.
Pontos a destacar
A sustentabilidade um fator de competitividade essencial para empresas e pases.
Para as empresas, h importantes fatores externos de presso a favor da sustentabilidade,
como:
Globalizao
Movimentao da concorrncia
Surgimento de novas demandas
Presso de consumidores/clientes, mdia, redes sociais e cadeia de valor.
A sustentabilidade est sendo incorporada s estratgias, aos modelos de negcios,
gesto, s operaes, produo e ao uso de recursos.
A sustentabilidade abrange todas as reas organizacionais: RH, Finanas, Marketing,
Produo etc.
Por ser um assunto da moda, as presses externas obrigam a empresa a mudar. Muitas
empresas passaram a adotar a sustentabilidade porque tinham que adotar, em virtude dessas
presses ou de vantagens (competitivas, financeiras, de imagem etc.). Poucas empresas
construram o caminho de dentro para fora, a maioria no escolheu a sustentabilidade por
convico, simplesmente teve que aderir.
2.3. Sustentabilidade no Setor Pblico
Atualmente, muitas iniciativas j esto sendo implementadas pelo governo e so uma
tentativa, por parte das instituies governamentais, de dar o exemplo.
2.3.1.
Constituio Federal
Art. 225. Todos tm direito ao meio ambiente ecologicamente equilibrado, bem de uso comum
do povo e essencial sadia qualidade de vida, impondo-se ao Poder Pblico e coletividade o
dever de defend-lo e preserv-lo para as presentes e futuras geraes.
1 - Para assegurar a efetividade desse direito, incumbe ao Poder Pblico:
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I - preservar e restaurar os processos ecolgicos essenciais e prover o manejo ecolgico

das espcies e ecossistemas;
II - preservar a diversidade e a integridade do patrimnio gentico do Pas e fiscalizar as
entidades dedicadas pesquisa e manipulao de material gentico;
III - definir, em todas as unidades da Federao, espaos territoriais e seus componentes a
serem especialmente protegidos, sendo a alterao e a supresso permitidas somente atravs de
lei, vedada qualquer utilizao que comprometa a integridade dos atributos que justifiquem sua
proteo;
IV - exigir, na forma da lei, para instalao de obra ou atividade potencialmente causadora
de significativa degradao do meio ambiente, estudo prvio de impacto ambiental, a que se dar
publicidade;
V - controlar a produo, a comercializao e o emprego de tcnicas, mtodos e
substncias que comportem risco para a vida, a qualidade de vida e o meio ambiente;
VI - promover a educao ambiental em todos os nveis de ensino e a conscientizao
pblica para a preservao do meio ambiente;
VII - proteger a fauna e a flora, vedadas, na forma da lei, as prticas que coloquem em
risco sua funo ecolgica, provoquem a extino de espcies ou submetam os animais a
crueldade.
2 - Aquele que explorar recursos minerais fica obrigado a recuperar o meio ambiente
degradado, de acordo com soluo tcnica exigida pelo rgo pblico competente, na forma da
lei.
3 - As condutas e atividades consideradas lesivas ao meio ambiente sujeitaro os infratores,
pessoas fsicas ou jurdicas, a sanes penais e administrativas, independentemente da obrigao
de reparar os danos causados.
4 - A Floresta Amaznica brasileira, a Mata Atlntica, a Serra do Mar, o Pantanal MatoGrossense e a Zona Costeira so patrimnio nacional, e sua utilizao far-se-, na forma da lei,
dentro de condies que assegurem a preservao do meio ambiente, inclusive quanto ao uso dos
recursos naturais.
5 - So indisponveis as terras devolutas ou arrecadadas pelos Estados, por aes
discriminatrias, necessrias proteo dos ecossistemas naturais.
6 - As usinas que operem com reator nuclear devero ter sua localizao definida em lei
federal, sem o que no podero ser instaladas.
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2.3.2.
O
Banco do Brasil
Agenda A3P
Ministrio
do
Meio
Ambiente
lanou
tem
implementado, desde 1999, a Agenda Ambiental para a

Administrao Pblica (A3P).
A A3P visa adoo de novos padres de produo e consumo, sustentveis, dentro do
governo. Ela busca a reviso dos padres de produo e de consumo e a assuno de novos
referenciais de sustentabilidade ambiental nas instituies da administrao pblica. As aes
estimuladas vo desde a mudana nas compras e contrataes, passando pela sensibilizao e
capacitao dos servidores, pela gesto adequada dos recursos e resduos, at a promoo da
melhoria da qualidade de vida no ambiente de trabalho. Essas aes embasam e estruturam os
eixos temticos da A3P.
Alm disso, as instituies governamentais devem buscar a mudana de hbitos e atitudes
internas, promovendo uma nova cultura institucional de combate ao desperdcio. Ao mesmo
tempo, devem promover a reviso e a adoo de novos procedimentos para as compras pblicas,
que levem em considerao critrios sustentveis de consumo que podem incluir, por exemplo: a
obrigatoriedade de se respeitar a sustentabilidade ambiental como um princpio geral da compra a
ser realizada; a incluso da necessidade de proteo ambiental como um critrio para a seleo
dos produtos e servios; e a conformidade s leis ambientais como condio prvia para
participao nos processos licitatrios.
Objetivos da A3P:
I - orientar os gestores pblicos para a adoo de princpios e critrios de sustentabilidade em
suas atividades;
II - apoiar a incorporao de critrios de gesto socioambiental nas atividades pblicas;
III - promover a economia de recursos naturais e eficincia de gastos institucionais;
IV - contribuir para reviso dos padres de produo e consumo e na adoo de novos
referenciais de sustentabilidade no mbito da administrao pblica.
Eixos temticos:
I - Uso racional dos recursos naturais e bens pblicos: a cultura do desperdcio hoje ultrapassa
as camadas de alta renda e, paradoxalmente, atinge as camadas menos favorecidas. Alm disso,
a economia brasileira caracteriza-se por elevado nvel de desperdcio de recursos energticos e
naturais. A reduo desses constitui verdadeira reserva de desenvolvimento para o Brasil, bem
como fonte de bons negcios.
II - Gesto adequada dos resduos gerados: preocupaes com a coleta, o tratamento e a
destinao dos resduos. A poltica dos 5 Rs (Reduzir, Repensar, Reaproveitar, Reciclar e Recusar
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Banco do Brasil
consumir produtos que gerem impactos socioambientais significativo) faz parte de um processo
educativo que tem por objetivo uma mudana de hbitos no cotidiano dos cidados.
III melhoria da qualidade de vida no ambiente de trabalho;
IV - sensibilizao e capacitao dos servidores;
V contrataes de bens e servios com sustentabilidade;
VI implementao de critrios para construes sustentveis.
2.3.3.
Agenda 21
A Organizao das Naes Unidas ONU realizou, no Rio de Janeiro, em 1992, a

Conferncia sobre o Meio Ambiente e o Desenvolvimento - conhecida como Rio 92, ou Cpula da
Terra. 179 pases participantes acordaram e assinaram a Agenda 21 Global, um programa de ao
baseado num documento de 40 captulos, que constitui a mais abrangente tentativa j realizada
de promover, em escala planetria, um novo padro de desenvolvimento, denominado
desenvolvimento sustentvel.
O termo Agenda 21 foi usado no sentido de intenes, desejo de mudana para esse
novo modelo de desenvolvimento para o sculo XXI.
A Agenda 21 pode ser definida como um instrumento de planejamento para a construo
de sociedades sustentveis, em diferentes bases geogrficas, que concilia mtodos de proteo
ambiental, justia social e eficincia econmica.
A Agenda 21 Global estabelece que cada autoridade em cada pas implemente uma
Agenda 21 Local tendo como base de ao a construo, operacionalizao e manuteno da
infraestrutura econmica, social e ambiental local, estabelecendo polticas ambientais locais e
prestando assistncia na implementao de polticas ambientais nacionais"
A Agenda 21 Brasileira tem, por exemplo, os seguintes de objetivos, dente outros:
Produo e consumo sustentveis contra a cultura do desperdcio
Ecoeficincia e responsabilidade social das empresas
Energia renovvel e a biomassa
Informao e conhecimento para o desenvolvimento sustentvel
Universalizar o saneamento ambiental protegendo o ambiente e a sade
Estratgia para a sustentabilidade urbana e rural
Promoo da agricultura sustentvel
Promover a Agenda 21 Local e o desenvolvimento integrado e sustentvel
Recursos naturais estratgicos: gua, biodiversidade e florestas
Preservar a quantidade e melhorar a qualidade da gua nas bacias hidrogrficas
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2.4.
Banco do Brasil
Banco do Brasil
O Banco do Brasil tambm possui uma Agenda 21, a qual estrutura-se em trs eixos:
sustentabilidade + cidadania + RSA. Os objetivos so:

1. Negcios com foco no desenvolvimento sustentvel
Implementar aes de apoio ao desenvolvimento sustentvel
Financiar atividades de gerao de trabalho e renda e de incluso social
Financiar atividades e tecnologias ambientalmente adequadas
2. Prticas administrativas e negociais com RSA
Disseminar os princpios e fortalecer a cultura de RSA na Comunidade BB
Manter processos administrativos coerentes com os Princpios de RSA
Manter processos negociais coerentes com os Princpios de RSA
Fortalecer a interao com os pblicos de relacionamento
3. Investimento social privado
Contribuir para a melhoria da qualidade de vida da populao brasileira
Apoiar programas relacionados conscincia e preservao ambiental
Apoiar programas relacionados defesa e promoo dos direitos humanos
Captar recursos para apoiar aes vinculadas ao desenvolvimento social
Incentivar a atuao dos funcionrios em trabalhos voluntrios e aes sociais
Alm disso, consta da Agenda 21 do BB a meta estratgica de conquistar novas
certificaes ISO 14001 em prdios do Banco localizados nas demais regies do pas,
reforando, assim, a abrangncia nacional do seu sistema de gesto ambiental e ratificando os
compromissos assumidos com a preservao do meio ambiente.
A norma ISO 14001 estabelece procedimentos padres para empresas identificarem,
priorizarem e gerenciarem seus riscos ambientais como parte de suas prticas usuais, orientando
para que as intenes e princpios gerais de uma organizao em relao ao seu desempenho
ambiental estejam expressos na poltica corporativa da empresa.
A ISO-14001 uma norma internacionalmente reconhecida que define o que deve ser
feito para estabelecer um Sistema de Gesto Ambiental (SGA) efetivo. Sistema de Gesto
Ambiental (SGA) uma estrutura desenvolvida para que uma organizao possa consistentemente
controlar seus impactos significativos sobre o meio ambiente e melhorar continuamente as
operaes e os negcios.
A ISO exige, basicamente, que as empresas se comprometam com:
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Banco do Brasil
- A preveno da poluio: coleta seletiva, destinao ecologicamente correta de

lmpadas queimadas, coleta especial de pilhas e baterias, destinao de resduos no reciclveis
para aterro sanitrio legalizado;
- O atendimento legislao ambiental: controle da emisso de fumaa preta do gerador
de energia, uso de gs no prejudicial camada de oznio no sistema de refrigerao,
monitoramento de rudo ambiental;
- A melhoria contnua: evitar o desperdcio, reduzir o consumo de gua, energia eltrica e
papel de impresso, gerar menos resduos para descarte.
Para saber mais:
http://www.bb.com.br/portalbb/page4,8305,3912,0,0,1,6.bb?codigoNoticia=28458&codigoMenu
=15217
2.5.
Outros Conceitos
2.5.1.
Pegada Ecolgica
Metodologia de contabilidade ambiental que avalia a presso do consumo das populaes

humanas sobre os recursos naturais.
Expressada em hectares globais (gha), permite comparar diferentes padres de consumo
e verificar se esto dentro da capacidade ecolgica do planeta (biocapacidade - capacidade dos
ecossistemas em produzir recursos teis e absorver os resduos gerados).
Sendo assim, a Pegada Ecolgica contabiliza os recursos naturais biolgicos renovveis
(gros e vegetais, carne, peixes, madeira e fibras, energia renovvel etc.), segmentados em
Agricultura, Pastagens, Florestas, Pesca, rea Construda e Energia e Absoro de Dixido de
Carbono (CO2).
Estudos mostram que desde o final
dos anos 70 a demanda da populao
mundial por recursos naturais maior do que
a capacidade do planeta em renov-los. Dados
mais
recentes
demonstram
que
estamos
utilizando cerca de 50% a mais do que o que

temos disponvel em recursos naturais, ou
seja, precisamos de um planeta e meio para
sustentar nosso estilo de vida atual.
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2.5.2.
Banco do Brasil
ndices BM&FBOVESPA
A BM&FBOVESPA mantm um conjunto de ndices para acompanhar o desempenho de

empresas preocupadas com as melhores prticas de responsabilidade social e sustentabilidade.
Alm de servir de guia para investidores interessados no retorno dessa categoria de
empresas, esses ndices estimulam outras companhias a incorporar questes ambientais, sociais e
de governana em seu dia a dia. Em consequncia, o mercado se torna mais atrativo para os
investidores em geral e, em particular, para os gestores comprometidos com o investimento
socialmente responsvel.
- ndice de Sustentabilidade Empresarial (ISE): reflete o retorno de uma carteira composta
por aes de empresas com reconhecido comprometimento com a responsabilidade social e a
sustentabilidade empresarial atuando como promotor das boas prticas no meio empresarial
brasileiro.
- ndice Carbono Eficiente (ICO2): composto pelas aes das companhias integrantes do
ndice IBrX-50 (cinquenta aes mais negociadas na Bolsa) que aceitam participar deste ndice,
comprometendo-se a fazer e enviar BM&FBOVESPA seu inventrio de emisses de gases de
efeito estufa (GEE).
2.6.
Respondendo questes sobre Sustentabilidade

As questes da prova sobre Sustentabilidade geralmente seguem dois eixos:
1) Perguntas sobre conceitos amplos do que ou no Sustentabilidade.

2) apresentada uma situao sobre a qual se solicita o entendimento de presena ou
ausncia da sustentabilidade.
Para respond-las, leve em conta alguns fatores de bom-senso:
contribuio voluntria (de uma organizao) visando a uma sociedade melhor e a um

meio ambiente mais sadio e equilibrado;
desenvolvimento sustentvel - quando a sociedade, seus membros e suas economias

preenchem suas necessidades ao mesmo tempo em que preservam a biodiversidade e os
ecossistemas;
competncias cidads - que levem em conta a vida em sociedade e o respeito natureza;
um desafio conjunto de todos (empresas, governos e sociedade civil)
responsabilidades sobre questes ambientais, nunca as delegando aos outros, mas sim as
assumindo de fato
Pgina 43
2.7.
Banco do Brasil
Questes de Sustentabilidade FCC
12) FCC - 2002 - SEAD-AP

A partir das discusses tericas e crticas geradas em torno do conceito de desenvolvimento
sustentvel possvel dizer que
a) a incompatibilidade entre desenvolvimento econmico e sustentabilidade ecolgica no pode
ser superada, o que inviabiliza as pretenses prticas do desenvolvimento sustentvel.
b) trata-se de um conceito multidimensional que aponta uma alternativa aos modelos tradicionais
de desenvolvimento.
c) a noo de sustentabilidade originria da rea biolgica e portanto no pode ser empregada
nos campos da socioeconomia.
d) aps uma srie de debates chegou-se a um consenso terico em torno da definio
apresentada pelo relatrio Bruntland.
e) trata-se de um conceito ideolgico onde o desenvolvimento social depende da economizao
da ecologia.
13)FCC - 2002 - SEAD-AP

A Agenda 21, documento resultante da Conferncia das Naes Unidas sobre Meio Ambiente e
Desenvolvimento - RIO 92, foi formulada com o objetivo de
a) orientar os 21 pases mais ricos do mundo para a preservao dos recursos ambientais.
b) registrar as discusses realizadas durante a conferncia, que teve a durao de 21 dias.
c) garantir a participao do Brasil na II Conferncia das Naes Unidas sobre o Meio Ambiente e
Desenvolvimento.
d) planejar aes que promovam o crescimento econmico dos 21 pases considerados os mais
pobres do mundo.
e) servir de guia para a promoo do desenvolvimento sustentvel em todos os nveis, com vistas
ao sculo 21.
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Banco do Brasil
14) FCC - 2006 - TRE-AP - Tcnico Judicirio

O progresso, da forma como vem sido feito, tem acabado com o ambiente ou, em outras
palavras, destrudo o planeta Terra e a natureza. Crticas tm sido feitas por defensores do
chamado "desenvolvimento sustentvel", que consiste em
a) conciliar desenvolvimento econmico com preservao ambiental e, ainda, pr fim pobreza
do mundo.
b) intensificar o extrativismo vegetal e mineral dos pases subdesenvolvidos, com o objetivo de
garantir o crescimento econmico global.
c) igualar os nveis de produo industrial dos pases do terceiro mundo ao patamar de
crescimento econmico realizado nos pases de primeiro mundo.
d) utilizar todos os recursos naturais disponveis, como forma de aumentar a exportao e
proporcionar supervit na balana comercial.
e) promover o aumento do extrativismo dos recursos naturais, como forma de intensificar a
produo mundial e o consumismo.
15) FCC - 2010 - AL-SP - Agente Tcnico Legislativo
Considere as afirmaes abaixo sobre a gesto ambiental.
I. Uma vez que a gesto ambiental pode ser uma forma de enfrentamento de conflitos
socioambientais, a aplicao de seus instrumentos no se constitui em fonte geradora de
conflitos.
II. A gesto ambiental busca o uso racional e sustentvel dos recursos naturais e o seu
desenvolvimento envolve as polticas pblicas, o setor produtivo e a sociedade.
III. A gesto ambiental depende exclusivamente de determinaes de carter poltico e
econmico.
IV. Os responsveis pelo direcionamento de um sistema de gesto ambiental so o poder pblico
e a iniciativa privada.
V. As desigualdades sociais, fruto do crescimento da populao humana e do modelo econmico
dominante, geram situaes de conflito. Assim, o escopo da gesto ambiental no se restringe
aos conflitos ambientais, pois estes podem vir associados a conflitos sociais.
Est correto o que se afirma APENAS em
a) I, II, III e IV.
c) I, IV e V.
b) I, II e IV.
d) II, III e V.
e) II e V
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Banco do Brasil
16) FCC - 2010 - AL-SP - Agente Tcnico Legislativo

A temtica do desenvolvimento sustentvel um campo frtil de discusso de ideias, algumas das
quais esto apresentadas abaixo.
I. O artigo 225 da Constituio Federal de 1988 incorpora a ideia de desenvolvimento sustentvel
ao afirmar que todos tm direito a um meio ambiente ecologicamente equilibrado como um bem
de uso comum que deve ser preservado e defendido para as geraes presentes e futuras.
II. O desenvolvimento sustentvel visa, entre outros objetivos, adequar a cadeia produtiva de
forma a garantir a continuidade das atividades econmicas atuais, sem prejuzo das necessidades
de recursos naturais das geraes futuras.
III. O desenvolvimento sustentvel tem, entre outros objetivos, o de garantir a continuidade do
crescimento econmico das geraes futuras por meio da manuteno do modelo de utilizao de
recursos naturais pelas geraes atuais.
IV. A incorporao da ideia de desenvolvimento sustentvel, inclusive pelas polticas pblicas, em
um perodo de tempo relativamente curto, se deu menos por razes ticas que por motivaes
econmicas e de preservao da espcie humana.
Est correto o que se afirma APENAS em
a) I e II.
b) I, II e III.
c) I, II e IV.
d) II e III.
e) II, III e IV.
Gabarito: 12-b 13-e 14-a 15-e 16-c
Dvidas, crticas, sugestes: usem o frum!

Bons estudos e boa sorte a todos.
Grande abrao!
Pgina 46

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Cultura Organizacional

Prof. Rafael Ravazolo

Bons estudos a todos. Grande abrao!

Prof. Rafael Ravazolo

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impacto nas organizaes.

CONCEITUAO SOBRE CULTURA ORGANIZACIONAL

As teorias podem ser enquadradas em dois grandes grupos (ou vises):

Duas vises sobre

uma varivel, algo que

Edgar Schein um dos autores mais bem conceituados na literatura de cultura

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Geert Hofstede, outro autor de destaque, conclui que a cultura organizacional

Determinada historicamente: reflete a histria da organizao, desde seus fundadores at os

Relacionada com os estudos de antroplogos: heris, rituais e smbolos coletivos;

Construda socialmente: criada e preservada pelas pessoas que em grupo formam a

Difcil de mudar: embora no haja acordo sobre o grau de dificuldade.

interdependentes: a material, a psicossocial e a ideolgica.

relaes das pessoas entre si,

relaes das pessoas com os

- Padro de crenas e valores compartilhados que ajuda os indivduos a compreender o

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membros da organizao. Representa a maneira tradicional/costumeira de pensar e orienta o

Tecnologia o conjunto de instrumentos e processos utilizados no trabalho

comunicaes, linguagem etc.;

Preceitos so o conjunto de regulamentos e valores, explcitos e implcitos, que

Carter o conjunto das manifestaes espontneas dos indivduos que compem

Largura - penetrante e influencia todos os aspectos de como a organizao procede com

Padro ou Integrao - sugere que os rituais, o clima, os valores e os comportamentos

interferindo de forma determinante no seu desempenho. Tais caractersticas tornam a cultura

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os estilos de gesto e as decises estratgicas.

Os fundadores so os principais responsveis pela criao da cultura, pois tm a viso

So as prticas da organizao que visam a manter a cultura viva: histrias (relatos),

b) pelo alinhamento das vrias subculturas;

A Fbula dos Macacos

Determinada historicamente (pelos fundadores e lderes)

Construda socialmente: criada e preservada pelas pessoas da organizao

Cada organizao forma a sua prpria cultura

Composta por normas formais e informais

Representa a maneira tradicional e costumeira de pensar

Orienta o comportamento das pessoas - padro(es)

Holstica: viso do todo sendo mais do que a soma das partes

Difcil de mudar, mas no h acordo sobre o grau de dificuldade.

Importante: no existe a cultura melhor ou a pior, a certa ou a errada necessrio

Para se conhecer uma cultura, necessrio diagnostic-la de acordo com os diferentes

Oculto (submersos - informal): percepes, sentimentos, costumes, valores,

Aspectos formais so facilmente perceptveis e publicamente observveis. Geralmente

viso, objetivos, estratgias, polticas, regras, organograma, cargos, mtodos e procedimentos,

Relao de coeso ou antagonismo as pessoas criam relaes pessoais de simpatia

Possibilidade de oposio organizao formal pode ocorrer quando h inabilidade da

Status independente da posio na organizao, as pessoas adquirem certa posio social

Colaborao espontnea as pessoas colaboram espontaneamente na organizao informal;

a 20% da cultura. Os 80% ou 90% restantes advm da organizao informal.

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Artefatos, Valores compartilhados e Pressuposies bsicas

1.4.2.1. Artefatos (superficial, observvel)

1.4.2.2. Valores compartilhados (justificativas da organizao)

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1.4.2.3. Pressuposies bsicas (pressupostos, inconsciente)

Smbolos, Rituais, Heris e Valores

o modelo terico concebido por Hofstede.

gestos, aes e objetos que tm significado especial