FACULDADE DE EDUCAÇÃO

CURSO DE LICENCIATURA EM PSICOLOGIA

Psicologia Cultural

NOVAS PERSPECTIVAS NA GESTÃO TRANSCULTURAL

Discente: Docente: Dr. Moises Cassilote

Eva Rui
Isabel Sansão Saveca
Satuma Achirafe
Victoria Aderito Fanheiro
Yara Amaral Mavie

Maputo, Março de 2023

ÍNDICE
1. CAPÍTULO I: INTRODUÇÃO..............................................................................3

1.1. Contextualização temática..................................................................................3

1.2. Justificativa.........................................................................................................3

1.3. Objectivos...........................................................................................................3

1.3.1. Geral............................................................................................................3

1.3.2. Específicos...................................................................................................3

1.4. Metodologia........................................................................................................3

2. CAPÍTULO II: NOVAS PERSPECTIVAS NA GESTÃO TRANSCULTURAL.........4

2.1. Inteligência cultural............................................................................................4

2.2. A liderança e as variáveis...................................................................................6

2.3. Liderança e Dimensões Culturais.......................................................................6

2.3.1. O Colectivismo............................................................................................6

2.3.2. Distância ao Poder.......................................................................................7

2.3.3. Controlo da Incerteza..................................................................................8

2.4. O ajustamento sociocultural de gestores expatriados.........................................8

2.4.1. O ajustamento transcultural do expatriado................................................10

2.4.2. Modelos de ajustamento transcultural do expatriado................................11

2.5. Os impatriados e os flexpatriados.....................................................................12

2.5.1. Impatriação................................................................................................12

2.5.2. Flexpatriação.............................................................................................14

3. CAPÍTULO III: CONCLUSÃO...........................................................................15

4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICA.......................................................................16
 1. CAPÍTULO I: INTRODUÇÃO
1.1. Contextualização temática
O presente trabalho tem como tema: Novas Perspectivas na Gestão Transcultural. A
mundialização e a globalização impõem ao homem e organizações atuais grandes
desafios na medida em que coloca a prova a convivência e adaptação de diferentes
culturas dentro de um único espaço. No entanto, as relações e experiências de trabalho,
para aqueles que vivenciam essa nova organização mundial, estão a mercê de novas
formas de gestão organizacional na medida em que a gestão das pessoas passa a fazer
parte do complexo de competências previsto e exigido no âmbito das relações
organizacionais interculturais.

1.2. Justificativa

A relevância deste tema está no facto de que permite-nos perceber e ter em conta que
para compreender os requisitos da liderança transcultural, é necessário ter a noção de
que o mundo nos encontramos hoje é um mosaico multicultural. Portanto, essa noção
vai nos levar ao aporte teórico sobre cultura e suas implicações para a gestão das
organizações, sobre dimensões culturais e seus diferentes modelos.

1.3. Objectivos
1.3.1. Geral
 Conceptualizar a novas perspectivas da Gestão Transcultural num mundo
mundializado e globalizado.
1.3.2. Específicos
 Ilustrar o aporte teórico da inteligência cultural;
 Caracterizar a lideranças, suas variáveis e dimensões culturais;
 Identificar o ajustamento transcultural do expatriado e seus modelos;
 Descrever os aportes teóricos dos conceitos de impatriados e flexpatriados;
1.4. Metodologia
Nesta abordagem usou-se consulta bibliográfica em várias obras que serviram como
fonte de inspiração na elaboração deste trabalho sobre a Novas Perspectivas na Gestão
Transcultural. Todavia, esta consulta fez com que releva-se mais qualidade de
informação no desenvolvimento do trabalho, e de uma forma minuciosa foram
analisados os dados encontrados sobre o tema em discussão e apuradas as melhores
informações como produto final que resultou nesse trabalho, e usou se a internet para
fazer uma reflexão condigna das várias informações.

3
 2. CAPÍTULO II: NOVAS PERSPECTIVAS NA GESTÃO
TRANSCULTURAL

2.1. Inteligência cultural

Segundo Cunha e Rego (2009), a inteligência cultural é uma macro competência que
engloba três aspectos: cognitivo, físico e emocional/motivacional. Os indivíduos
cognitivamente inteligentes são capazes de captar sinais de envolvente tendo em vista
compreender as particularidades culturais locais. Mediante as interacções e a
observação dos outros, conseguem identificar o que é ou não culturalmente aceitável. 

A inteligência cultural pode ser entendida como a capacidade humana de atuar e

funcionar eficazmente em contextos multiculturais, formada pelo conjunto de
habilidades que compreenderiam quatro dimensões humanas: cognitiva, metacognitiva,
motivacional e comportamental. Ou seja, o potencial que o indivíduo deve demonstrar
para atender às demandas advindas de um amplo espectro de contextos ambientais,
culturalmente diversificados, adaptando-se adequadamente a cada um deles foco na
adaptabilidade às demandas ambientais (Souza, 2015).

Trata-se de uma capacidade maleável que deve ser desenvolvida pelo indivíduo não só
para atender às demandas advindas de sua esfera profissional de vida mas também,
pessoal, uma vez que a multiculturalidade é um fator externo presente em ambos os
contextos, podendo promover uma melhora na qualidade das interações interpessoais
(CUNHA & REGO, 2009).

De acordo com Calaza (2008), os indivíduos desenvolveram competências culturais

como resultado de várias de suas experiências no exterior. Ademais, a vivência de
participar de processos de resolução de paradoxos culturais e éticos, de desenvolver
uma nova perspectiva de si mesmo e do mundo e construir sentido a partir das emoções
experimentadas no exterior que foram apresentadas como importantes molas
propulsoras do desenvolvimento desse conjunto de competências.

A exposição a uma variedade de culturas proporciona ao indivíduo, a sensação de se

tornar familiarizado com os produtos, valores, normas e pressupostos específicos
daquela cultura, havendo diferentes níveis de influência exercidos pela exposição
multicultural, dependendo de sua profundidade (VIDEIRA, 2019).

4
No entanto, a exposição a uma variedade de culturas produz efeitos significativos, visto
que exerce influências em proporção diferenciada e também sobre o desenvolvimento
das diversas competências humanas e capacidades organizacionais relacionadas à
cultura (SOUZA, 2015).

No entanto, indivíduos que passam uma quantidade significativa de tempo vivendo e

interagindo em uma cultura diferente, possui maiores chances de desenvolver a
inteligência cultural.

Neste sentido, na perspectiva de Kinicki & Kreitner (2006), para que um evento de
comunicação intercultural atinja o seu potencial máximo de eficácia, alguns requisitos
devem ser atendidos, tais como: as interações devem ocorrer entre pessoas de status
social semelhante, essas pessoas devem compartilhar necessidades e objetivos que
façam a cooperação entre elas necessária, as interações devem incluir uma quantidade
significativa de contato pessoal e, finalmente, o contato deve ser reforçado por
autoridades reconhecidas pelos indivíduos.

Portanto, a interação entre membros de diferentes grupos culturais proporciona atitudes

positivas, reduz o preconceito e, consequentemente, leva a um contato mais frequente
entre eles. Ademais, experiências interculturais prévias tem mais oportunidades de
desenvolver habilidades por interagirem eficazmente com pessoas de diferentes
culturas, ou seja, quanto maior o contato intercultural prévio vivenciado, maior o
potencial de desenvolvimento das capacidades humanas úteis e relevantes para um bom
desempenho em ambientes culturalmente diversificados (KINICKI & KREITNER,
2006).

Em contexto organizacional, a adaptação cultural, a performance em posição de

expatriação, a liderança global, a eficácia em negociação intercultural e a interação de
equipes multiculturais são algumas consequências positivas alcançadas quando a
questão cultural é levada em consideração e adequadamente dirigida pelos profissionais;
indicando o seu benefício para as práticas de recursos humanos nas empresas que haja
uma ênfase nos contatos interculturais e competências interculturais de seus
colaboradores, gestores e líderes (CALAZA, 2008).

Enfim, importa aqui deixar claro que a característica de um mercado de trabalho global
traz novos desafios, no qual habilidades, capacidades de liderança e competências
culturais ganham destaque, passando a ocupar posição central no mundo dos

5
organizacional, sendo a liderança global uma delas, exigindo uma compreensão tanto do
ponto de vista teórico quanto prático a fim de permitir o alcance dos melhores
resultados.

2.2. A liderança e as variáveis

De acordo com Rego e Cunha (2009), no que diz respeito a internacionalização da

economia e internacionalização das empresas, a globalização criou uma necessidade
inquestionável de relacionamento intercultural na área organizacional. Todavia, a
internacionalização das organizações implica muitas vezes a criação de filiais em países
estrangeiros. Como consequência, na maior parte dos casos, regista-se para os referidos
países a transferência de tecnologia, de quadros intermédios e a necessidade de
recrutamento de colaboradores nativos.

Um dos principais campos de investigação da liderança transcultural é precisamente o

estudo das relações/comportamentos entre indivíduos de culturas diferentes pertencentes
à mesma organização. Como referem Barbosa e Veloso (2009), entende-se por liderança
transcultural “a relação de liderança entre gestores e subordinados representantes de
diferentes backgrounds culturais.”

Segundo a GLOBE (2004), numa perspectiva intercultural, determinados atributos do

líder são universalmente percebidos como promotores da eficácia da liderança. Portanto,
no âmbito organizacional ou dentro de uma empresa em que temos variedades culturais
em interação, existem diferentes percepções sobre os atributos de um líder, são eles:

 Atributos universalmente percebidos como positivos: Justo, honesto, dinâmico,

inteligente, comunicativo, motivador, informado, coordenador.
 Atributos universalmente percebidos como negativos: Antissocial,
irritável/irascível, autoritário, rude, egocêntrico, tendência para o isolamento.
 Atributos culturalmente contingentes: Ambicioso, elitista, indirecto,
individualista, formal, entusiasta, cauteloso, dominador.

2.3. Liderança e Dimensões Culturais

2.3.1. O Colectivismo

Esta dimensão tem sido aplicada nos estudos organizacionais a diversos níveis de
análise, seja individual, grupal, organizacional ou societal. Por exemplo, no que se

6
refere à distribuição de prémios e à avaliação as sociedades colectivistas são mais
generosos nas avaliações intragrupos do que as sociedades mais individualistas. O
colectivismo está positivamente relacionado com a receptividade a uma política de
premiação das equipas em detrimento do prémio individual (CALAZA, 2008).

Esta dimensão também tem sido utilizada no estudo de equipas, na medida em que a
orientação colectivista das equipas promove a cooperação. Portanto, existe uma
correlação positiva entre a eficácia de grupo e a performance de grupo quando as
sociedades se apresentam como fortemente colectivistas (TEODOSIO, 2007).

Na compreensão de Craide e Silva (2012), os membros de sociedades colectivistas

tendem a identificar-se mais facilmente com os objectivos do líder e com uma visão
partilhada de grupo e organização. Estes membros tendem a demonstrar elevados níveis
de lealdade. Na mesma linha, Videira (2019), refere que as sociedades colectivistas
tendem a estar fortemente ligadas às suas organizações e mais facilmente demonstram
vontade de subordinar os seus objectivos individuais em prol dos objectivos de grupo.

2.3.2. Distância ao Poder

O fenómeno da liderança pressupõe uma relação de influência desproporcionada entre o

líder e o subordinado. Esta regra da liderança está associada ao poder e status relativos.
Assim, a forma como o status e o poder estão distribuídos na sociedade apresenta-se
como relevante para a forma como a relação de liderança é construída (Barbosa e
Veloso, 2009).

De acordo com Calaza (2008), os gestores nas sociedades com elevados índices de
distância ao poder reportam uma maior utilização de regras e procedimentos nas suas
práticas do que os gestores em sociedades com índices mais reduzidos.

Na compreensão de Souza (2015), um estilo de liderança autoritário e um processo de

decisão autocrático são aceites em organizações que apresentam elevados índices de
distância ao poder. Já nas organizações de índices mais reduzidos, os subordinados
esperam participar nas decisões que incidem sobre o seu trabalho. Neste sentido, Rego e
Cunha (2009), encontraram uma correlação entre distância ao poder, estilos de liderança
e participação na elaboração de decisões.

Por um lado, a distância ao poder está associada a estilos de liderança mais autoritários,
enquanto que em sociedades mais igualitárias se prefere um estilo consultivo. Por outro,

7
em sociedades de menor distância ao poder, é esperado que a iniciativa de participação
na elaboração das decisões seja tomada pelos próprios subordinados, enquanto que nas
sociedades mais estratificadas espera-se a participação dos subordinados apenas quando
esta é requisitada pelo líder (CALAZA, 2008).

2.3.3. Controlo da Incerteza

O controlo da incerteza refere-se à necessidade variável que as sociedades têm em

diminuir o grau de imprevisibilidade do futuro. De acordo com Rego e Cunha (2009), as
sociedades com menores índices de controlo da incerteza são mais inovadoras que
aquelas que se situam no polo oposto. Portanto, comparando os gestores dos dois
extremos da dimensão, os gestores das organizações com maior índice tendem a ser
mais colaboradores e menos delegativos que os gestores de organizações com índices
mais moderados.

Portanto, por um lado, nas organizações com elevados índices de controlo da incerteza
os subordinados apresentam um elevado grau de aceitação das ordens dos seus
superiores. Esta realidade resulta da pouca motivação que os subordinados apresentam
para participar nas tomadas de decisão, uma vez que se revelam relutantes à autonomia
e consequente assunção de responsabilidades.

Por outro lado, os líderes de organizações com características que primam pelo
estabelecimento de regras e procedimentos, pelo planeamento detalhado, por processos
de decisão autocráticos, pela precaução, pela formalidade e pela ordem. São resistentes
à inovação e revelam uma reduzida tendência para a delegação de poderes e
competências.

2.4. O ajustamento sociocultural de gestores expatriados

O ajustamento sociocultural faz parte de um dos maiores desafios enfrentados pelas
organizações e pessoas que atuam internacionalmente. O atual processo de globalização,
marcado, entre outros fenômenos, pelo desenvolvimento de tecnologias de
comunicação, tem ampliado o contato e a interação entre os povos do mundo todo.

Esse contexto propicia o convívio, dentro de um mesmo ambiente organizacional, de

pessoas oriundas de diversas partes do mundo. De acordo com Fonseca (2017), o
processo de globalização e o aumento dos processos de internacionalização das
empresas geraram a necessidade de seus executivos terem uma mentalidade global.

8
Segundo Freitas (2008), a mentalidade global pode ser analisada por meio de duas
perspectivas diferentes, mas complementares. A primeira é a psicológica e está ligada à
competência da organização em permitir e gerir a diversidade e heterogeneidade
cultural como fontes de oportunidades. A segunda perspectiva é a estratégica segundo a
qual a mentalidade global está relacionada ao desafio de criar uma lógica diferente de
análise, possibilitando que liderem as contradições de forma aberta e flexível. Isto é, a
mentalidade global é considerada como um conjunto de decisões que incitam os
indivíduos a contrabalançarem a disputa entre a empresa, o país e as suas prioridades,
competição essa que ocorre naturalmente nos processos de gestão internacional.

Nessa mesma linha de raciocínio, Camara (2011), afirma que uma empresa global
precisa possuir um pensamento estratégico que se beneficie da diversidade cultural, uma
vez que a necessidade de desenvolver pessoas cada vez mais habilitadas a administrar e
a locomover-se entre diferentes culturas tem sido o grande desafio das organizações
globais.

Diante desse contexto, um dos mecanismos mais importantes para o desenvolvimento

de uma mentalidade global é a expatriação, uma vez que o intercâmbio e o confronto de
perspectivas distintas desenvolvem o entendimento dos dilemas envolvidos na gestão
global.

O conceito de expatriação é definido como a colocação de um colaborador no

estrangeiro, alterando assim o seu local habitual de trabalho, por um período de
aproximadamente três anos, podendo este período ser renovável (Camara, 2011).

Segundo Camara (2011), a expatriação pode ser categorizada em três tipos (1)
expatriação organizacional, (2) expatriação por autoiniciativa e (3) expatriação
organizacional de autoiniciativa. A expatriação organizacional define-se como o
processo de envio de um colaborador para o estrangeiro, sempre por via de uma
organização. A expatriação por autoiniciativa, o expatriado se desloca para outro país
por conta própria e não através de uma organização, sendo assim considerado um tipo
de expatriação não corporativa. Por último, surge a expatriação organizacional de
autoiniciativa, onde o expatriado inicia a sua própria mobilidade, dentro de um contexto
organizacional, mas sob o seu patrocínio, apoio e/ou conhecimento.

Na compreensão de Freitas (2008), os expatriados são vistos como representantes

diretos da presidência da empresa, sendo responsáveis pela direção das operações

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rotineiras, supervisão da transferência do conhecimento e difusão das políticas
corporativas. A preparação feita pelas empresas consiste na seleção de pessoas que
estão familiarizadas com os produtos, a tecnologia, a organização e a cultura da
empresa, oferecendo grandes incentivos financeiros.

No entanto, novas abordagens são associadas a expatriação, visto que ela é entendida
como um conjunto de atividades que vai desde o recrutamento e seleção de executivos
para trabalharem no exterior até a inserção e acompanhamento destes no novo ambiente,
incluindo de questões de adaptação cultural a negociação de benefícios e remuneração.
(DIOGO, 2019).

Camara (2011), afirma que o sucesso de uma expatriação está intimamente ligado ao
desenvolvimento de profissionais capazes de gerir e transitar em diferentes culturas. Por
isso, como poderá ser visto na próxima seção, é necessário que as organizações deixem
claro para o expatriado os motivos da sua expatriação e as expectativas da empresa
durante essa vivência internacional.

2.4.1. O ajustamento transcultural do expatriado

Um dos principais desafios para qualquer empresa que opera globalmente é o

gerenciamento dos expatriados. Os problemas enfrentados pelas empresas quando
decidem ir a mercados internacionais são numerosos e passam pela legislação, situação
política e econômica, ambiente de negócios e cultura (CRAIDE e SILVA, 2012).

O ajustamento transcultural é a habilidade que o indivíduo tem de se adaptar a um

ambiente cultural diferente, de forma eficiente e suficiente para se sentir confortável
como se estivesse no ambiente cultural de origem. Esse ajustamento envolve não só o
do expatriado no trabalho (eficiência e eficácia no trabalho/tarefas e exigências do
cargo), como também o ajustamento psicológico (bem-estar) e sociocultural (sua
integração social no país hospedeiro, socialização com os membros da cultura
estrangeira) dele e de sua família (REGO e CUNHA, 2009).

Assim, diante da complexidade dos fatores que determinam o ajustamento do

expatriado, Camara (2011), argumenta que as organizações devem ter um cuidado
especial com a preparação antes do embarque dos expatriados e suas famílias. A maioria
dos trabalhos de treinamento e preparação de expatriados foca na importância e na
necessidade de o expatriado entender e se ajustar à nova cultura.

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No entanto, a expatriação é um processo complexo, no qual o expatriado precisa, ao
mesmo tempo, ajustar-se ao novo ambiente e manter as características que se pressupõe
que ele leve para o novo país.

2.4.2. Modelos de ajustamento transcultural do expatriado

De acordo com Rego e Cunha (2009), existe um modelo de ajustamento do expatriado

que é formado por duas fases:

Ajustamento antecipado: é formada por fatores individuais (como treinamento e

experiência anterior) e critérios e mecanismos de seleção. Nessa fase, a organização
deve prover ao expatriado informações necessárias para a redução do seu grau de
incerteza quanto ao novo país, além de esclarecer-lhe acerca das expectativas da
empresa e desempenho esperados por ela durante a vivência internacional, assim como
definir o tipo de trabalho a ser desenvolvido e o local da expatriação. Segundo os
autores, quanto mais realistas forem as expectativas dos indivíduos, menor será a
incerteza e melhor eles enfrentarão a diversidade cultural.

Ajustamento no país estrangeiro: refere-se às condições de vida no país de destino,

que envolvem fatores ligados ao trabalho, à organização e ao contexto fora do trabalho.
Fatores ligados à cultura organizacional consistem em três subfatores: novidade da
cultura organizacional, suporte social e ajuda logística.

Segundo Calaza (2008), existem dois factores que influenciam o ajustamento na

organização: a necessidade do expatriado e a preparação para a expatriação. Desta
forma, quanto maior for a diferença entre a cultura organizacional da subsidiária
estrangeira e da empresa do expatriado, maior será a dificuldade de ajustamento e o
choque cultural na chegada ou no retorno da expatriação.

No processo de ajustamento transcultural do expatriado, Camara (2011), afirma que ele

pode ser caracterizado por quatro fases. São elas:

1. Encantamento: Essa fase é extremamente curta e marcada pela euforia, por

desafios e descobertas. Ela é marcante para os executivos que saem de países
com nível de desenvolvimento menor se comparado ao nível de
desenvolvimento do novo país. O expatriado só enxerga o lado bom, não
percebe os problemas que estão por vir, o sentimento do expatriado e de sua
família é idêntico ao de um turista.

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 2. Negativismo extremo: Essa fase marca o início da vida real na nova cultura e é
também quando o expatriado tem mais informações sobre a situação social e
econômica do país hospedeiro. Há um misto de desilusão, solidão e rejeição da
cultura local. Há um choque cultural no qual sentimentos de solidão, desconforto
e desilusão aparecem.
3. Distanciamento ou integração: Relaciona-se à decisão do expatriado de rejeitar
ou não a nova cultura. É o período em que a desilusão do período anterior cede
ou não confere espaço à aceitação da realidade local.
4. Choque da volta: Ocorre quando os expatriados regressam e sentem-se
deslocados ou estrangeiros nos seus próprios países, uma vez que a experiência
da expatriação incide sobre a imagem que os indivíduos têm de sua comunidade
de origem.

Diante dessas quatro fases do ajustamento transcultural, Camara (2011), afirma que a
aculturação é um fator muito importante, principalmente na fase de choque cultural. O
sucesso do ajustamento do expatriado depende de diversos fatores, como cultura da
empresa e do país hospedeiro, práticas de recursos humanos, personalidade dos
expatriados, ajustamento da família do expatriado.

Portanto, apesar de os modelos apresentados terem como alvo o ajustamento

transcultural dos expatriados, vários outros elementos podem ser incluídos no
ajustamento, entre os quais se podem citar a distância cultural, as práticas de recursos
humanos e os fatores individuais, como a personalidade dos expatriados

2.5. Os impatriados e os flexpatriados

2.5.1. Impatriação
A Impatriação é um movimento inverso ao da expatriação que preconiza a transferência
de profissionais para a sede coorporativa, como prática para desenvolver e transferir
gerentes das subsidiárias para a sede corporativa como meio de alcançar diversidade
estratégica e de se tornar multicultural.

De acordo com Digo (2019), o crescimento dos países emergentes contribui para a
disseminação da impatriação, uma vez que quanto maior é a expansão de um negócio
em regiões distantes maior é a dificuldade de operação no mercado, seja pela limitação
de expatriados, seja pela capacitação das equipes locais e a impatriação vem como

12
alternativa, uma vez que esses profissionais podem ser trazidos de unidades estrangeiras
ou são contratados de fora da organização nos outros países em que a companhia atua.

Os impatriados são capazes de proporcionar entendimento cultural e social; fornecer

perspectivas de desenvolvimento de políticas, estratégias e planejamento para competir
nos países em desenvolvimento; estabelecer e/ou intensificar redes de contatos com
governo e canais de distribuição (FONSECA, 2017).

Ademais, esses profissionais podem disseminar o conhecimento a respeito das

condições e das operações das economias em desenvolvimento e aumentar o perfil
multicultural da empresa, ao mesmo tempo em que aprimoram as habilidades
necessárias ao desempenho de atividades gerenciais (DIOGO, 2019). A finalidade
primordial ao usar esse tipo de mobilidade internacional, é o estabelecimento e/ou
fortalecimento do vínculo entre a matriz organizacional e suas unidades estrangeiras
juntamente com o aprimoramento do desempenho mediante a troca de conhecimentos e
de habilidades.

Para as organizações a impatriação representa uma oportunidade ideal para gerenciar

efetivamente seu talento global; para o empregado essa atuação na sede configura-se
como oportunidade de desenvolver novas habilidades e a perspectiva de formação de
redes profissionais, as quais lhe permitam recorrer à sede quando for necessário.

O uso da impatriação apresenta como grande diferencial o fato de que esse empregado
já possui o capital social desejado para a tarefa bem como o conhecimento da política de
funcionamento da organização, ou seja, ele já compreende como é conduzido o negócio
da empresa.

De acordo com Craide e Silva (2012), os profissionais de outros países na sede da

companhia em atribuições de liderança, são de suma relevância para o desenvolvimento
da estratégia competitiva, em virtude da experiência previamente adquirida em sua
unidade de origem, tanto em aspectos técnicos quanto culturais.

Mais do que isso, o autor relata como benefícios da impatriação:

 Redução da rotatividade de empregados;

 Aumento da produtividade entre os gestores da organização como resultado de
informações estratégicas recebidas do estrangeiro;
 Criação de vantagem competitiva;

13
  Satisfação dos consumidores e dos empregados em geral;
2.5.2. Flexpatriação

É um movimento de mobilidade internacional em que o profissional ee enviado pela

organização a países estrangeiros, em várias partes do mundo, a fim de executar uma
atividade específica em um curto prazo e então retornar em seguida ao seu país de
origem ou assumirem uma outra atribuição internacional em outro país diferente.

No âmbito da flexpatriação, são profissionais que oferecem flexibilidade de habilidades,

de deslocamento e de tempo. Trata-se de um tipo de mobilidade internacional que está
crescendo em diferentes níveis organizacionais, de executivos a técnicos. Todavia, cabe
dizer que a flexpatriação não é caracterizado como um tipo de mobilidade em
decorrência de sua natureza não residencial, ou seja, o flexpatriado não se muda para
outro país.

Conforme Rego e Cunha (2009), os viajantes de negócios internacionais, movem-se

constantemente entre diferentes países sem mudarem de residência, ou seja, atravessam
fronteiras com a única finalidade de chegar ao seu local de trabalho e executar a tarefa
para a qual foram designados.

Rego e Cunha (2009), também usam as denominações “cidadão do mundo” ou

“passageiro frequente” e acrescenta que as viagens internacionais para esses
profissionais são vistas como mais uma de suas atribuições e, em decorrência do
acúmulo de informações, habilidades e redes internacionais, essas pessoas tornam-se
significativa fonte de conhecimento e competência, desempenhando um papel relevante
em áreas como vendas, transferência de conhecimento, monitoramento e controle de
desempenho.

Em relação às expectativas e motivações dos flexpatriados, Craide e Silva (2012),

identificaram que eles estão predominantemente preocupados com as tarefas as quais
precisam executar, sendo que essas devem ser interessantes e desafiadoras; desejam
dedicar-se a atividades estratégicas, desenvolver ou criar algo novo; além disso eles
necessitam de “excepcionalidade”, ou seja, realizar algo que nem todos conseguem,
combinado com a internacionalização proporcionada pelas viagens frequentes.

Portanto, Fonseca (2017), alerta-nos que as motivações que levam os profissionais a

esse tipo de mobilidade são de caráter internacional e a emoção das atribuições,

14
oportunidades de aprendizagem e desenvolvimento (interação com diferentes pessoas,
culturas e países), perspectivas de projeção a nível gerencial e executivo.

3. CAPÍTULO III: CONCLUSÃO

Após uma pesquisa sobre as novas perspectivas na gestão transcultural, importa aqui
tirar algumas constatações. A primeira constatação está relacionada ao fenómeno da
globalização que não mostra sinais de abrandamento. Antes pelo contrário, cada vez
mais a internacionalização de empresas, serviços, produtos e movimentação de pessoas
em trabalho são mais comuns nestes tempos de globalização. Problemas de adaptação a
ambientes culturais diferentes no nosso tempo são barreiras relevantes e que muitas
pessoas têm dificuldade em superar.

Neste contexto, a inteligência cultural surge como uma forma de olhar para este tipo de
problemas, sendo definida como uma capacidade que qualquer pessoa pode desenvolver
através de conhecimento, experiência e esforço pessoal para funcionar de forma eficaz
em contextos interculturais. É multidimensional na medida em que é composta por
várias dimensões ou capacidades: cognitiva, comportamental ou
motivacional/emocional.

No âmbito da liderança transcultural importa dizer aqui que a liderança é composta

pelas práticas dos líderes nos contextos em que atuam, e estas moldam e são moldadas
pelas crenças dos líderes. As crenças e práticas de uma coletividade produzem um
fenômeno inteligível para a coletividade, dotado de sentido e significado. Assim, a
liderança está ligada a uma cultura que compreende crenças individuais e coletivas, e
que serve como base para a análise da liderança como uma manifestação de toda uma
coletividade.

Todavia, a liderança está localizada não nas mentes dos indivíduos (líderes), mas na
interação de crenças e ações no âmbito coletivo. Portanto, pode-se afirmar que liderar é
praticar a cultura. Ademais, a partir do momento em que culturas diferentes entram em
contato, faz-se presente a transculturalidade, que se configura em situações em que
culturas díspares passam a conviver e interagir em um processo capaz de criar e recriar
sentido para os atores envolvidos.

15
A transculturalidade diz respeito à interação de pessoas identificadas a conjuntos de
valores e normas de conduta distintos. Cada cultura possui seus determinados padrões
de significado, sendo que o que é comum para pessoas inseridas em determinada cultura
pode parecer estranho para pessoas com outras referências culturais. A
transculturalidade é considerada uma forma nova de analisar as questões culturais
dentro das organizações e tende a remeter os pesquisadores a reflexões novas e mais
próximas à realidade atual.

4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICA

BARBOSA, L.; VELOSO, L. (2009). A cultura do outro: Interculturalidade e dialogia

nas empresas. São Paulo: Atlas

CALAZA, C. P. (2008). Inteligência Cultural: Novos parâmetros na formação do

oficial ante a nova geração de conflitos. Academia da Força Aérea – AFA.

CAMARA, P. (2011). A Expatriação. Lisboa: Editora RH.

CRAIDE, A.; SILVA, F. (2012). A mobilidade e a gestão intercultural nas

organizações. Revista Pensamento Contemporâneo em Administração.

DIOGO, A. (2019). Expatriação por iniciativa própria: um estudo exploratório com

estudantes africanos em instituições do ensino superior do grande Porto. Dissertação
de Mestrado, Instituto Politécnico de Gestão e Tecnologia.

FONSECA, M. (2017). O ajustamento intercultural de expatriados portugueses em

Angola. Dissertação de Mestrado, Instituto Superior de Contabilidade e Administração
do Porto, Instituto Politécnico do Porto.

FREITAS, M. (2008). O imperativo intercultural na vida e na gestão contemporânea.

Organizações & Sociedade.

KINICKI, A. & KREITNER, R. (2006). Comportamento organizacional. São Paulo:

McGraw-Hill.

REGO, A. & CUNHA, M. P. E. (2009). Manual de Gestão Transcultural de Recursos

Humanos. Lisboa: Editora RH.

16
SOUZA, C. (2015). Competências multiculturais: inteligência cultural e personalidade
multicultural em contexto organizacional e social. Universidade de Algarve: Faculdade
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