Cultura e Clima Organizacional

CULTURA E CLIMA
ORGANIZACIONAL
Autoria: Déris Isolina Machado de Oliveira Caitano
2ª Edição
Indaial - 2020
UNIASSELVI-PÓS
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
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Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD:

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Norberto Siegel
Julia dos Santos
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Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Diagramação e Capa:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2020

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
UNIASSELVI – Indaial.
C137c
Caitano, Déris Isolina Machado de Oliveira
Cultura e clima organizacional. / Déris Isolina Machado de Oliveira

Caitano. – Indaial: UNIASSELVI, 2020.
132 p.; il.
ISBN 978-85-7141-440-2
ISBN Digital 978-85-7141-441-9
1. Cultura organizacional. - Brasil. 2. Administração de empre-

sas. – Brasil. Centro Universitário Leonardo Da Vinci.
CDD 658.4
Impresso por:
Sumário
APRESENTAÇÃO.............................................................................5
CAPÍTULO 1
CULTURA ORGANIZACIONAL.........................................................7
CAPÍTULO 2
CLIMA ORGANIZACIONAL.............................................................51
CAPÍTULO 3
PESQUISA DE CLIMA....................................................................93
APRESENTAÇÃO
Este livro de Cultura e Clima Organizacional tem como propósito elucidar a
compreensão das organizações como culturas formadas a partir de uma realidade
social distinta, bem como a compreensão do conceito de clima organizacional,
como a expressão maior do bem-estar das relações sociais nesse espaço.
O termo cultura empregado na análise das organizações faz analogia à

compreensão que temos do que é uma cultura, no sentido socioantropológico do
termo. Por exemplo, quando visitamos uma cidade ou um país pela primeira vez
podemos perceber diferenças na linguagem, no vestuário, na arquitetura, estas
características nos remetem a cultura daquele local, ou seja, podemos observar
os traços que diferenciam aquele espaço social em relação a qualquer outro que
já conhecemos.
Nas organizações acontece de modo semelhante, quando um funcionário

ingressa na empresa logo percebe características naquela organização distintas
de qualquer outra empresa que tenha trabalhado antes. Embora as organizações
se assemelhem com relação às práticas, técnicas e ferramentas utilizadas, os
processos, a linguagem, o modelo de gestão, a estrutura e as relações assumem
formas muito particulares em cada empresa, esse caráter é o que melhor traduz a
cultura predominante. E, de fato, uma empresa nunca será igual à outra.
Para compreendermos a cultura de uma organização precisamos revisitar

sua história, entender como ela se desenvolveu quem foram seus fundadores, sua
filosofia, seus valores, crenças e os pressupostos firmados por seus percursores.
Trata-se de um processo sócio histórico, que dá sentido as práticas de gestão
e caracteriza a identidade de uma organização tanto para seus funcionários
quanto para o mercado. A análise das organizações sob a ótica antropológica nos
permite verificar os elementos visíveis e não visíveis que influenciam na dinâmica
organizacional e, que sobressaem na forma como as interações acontecem dentro
de uma empresa.
O clima organizacional é a manifestação mais perceptível pelo corpo

funcional dos elementos internalizados pela cultura da organização. O clima
organizacional nos diz como as pessoas se sentem em relação à cultura
daquela organização, como elas interpretam e respondem as normas, valores,
as regras e objetivos. A expressão “clima” faz a alusão a um elemento abstrato,
tal como o “clima atmosférico”, mas que tem influência sobre motivação, humor
e satisfação das pessoas em relação ao ambiente de trabalho. Trata-se de um
indicador importante sobre a saúde e o bem estar nas organizações. A análise
dos elementos relacionados ao clima permite identificar as causas de origem
que se refletem nos índices absenteísmo, rotatividade, desmotivação e baixa
produtividade.
A fim de aprofundar a relação entre a cultura, seus elementos constituintes

e, o clima organizacional como a expressão mais sensível ao corpo funcional
estruturamos esse material em três capítulos.
No primeiro capítulo, abordaremos o conceito de cultura, as origens do

conceito na antropologia e sociologia e, como os traços da cultura brasileira na
gestão. Também vamos compreender o que é cultura organizacional, as origens
do conceito e os componentes que caracterizam a cultura das organizações.
Além disso, vamos verificar as técnicas e métodos de criar e difundir a cultura
organizacional, por meio da socialização de novos membros. E, por fim, vamos
verificar quais as dimensões que a cultura assume na gestão das organizações,
em termos de intensidade e modelos de gestão.
No segundo capítulo apresentaremos o conceito de clima, as origens

deste conceito e a relação deste elemento nos resultados da organização. Na
sequência, apresentaremos os fatores constituintes do clima, sua relação com a
cultura e os modelos de gestão. Demonstraremos como os elementos intangíveis
do clima podem ser materializados através de indicadores que auxiliem o gestor
de RH a atuar de forma preventiva em relação ao clima organizacional. E, por
último, traremos uma breve discussão sobre o que é qualidade de vida no trabalho
e, como o gestor de RH pode promover ações que estimulem essa filosofia na
organização, com o propósito de criar um ambiente saudável e um clima favorável
ao desenvolvimento pessoal.
No terceiro e último capítulo vamos constituir passo a passo as etapas para

a aplicação de uma pesquisa de clima, desde seu escopo metodológico, definição
dos parâmetros, das escalas de avaliação e dos modelos de pesquisa que podem
dar suporte a esse trabalho. A partir da apresentação destas ferramentas, também
demonstraremos como o profissional de RH pode analisar os resultados e utilizar
essa informação de forma preventiva na gestão do clima.
Déris Oliveira Caitano

C APÍTULO 1
CULTURA ORGANIZACIONAL
A partir da perspectiva do saber-fazer, neste capítulo você terá os seguintes

objetivos de aprendizagem:
 Compreender o conceito de cultura, seus elementos e como ele se aplica na

compreensão do fenômeno organizacional.
 Reconhecer os componentes culturais que regem o convívio social nas

organizações.
 Verificar as influências culturais internas e externas e os componentes da

cultura.
 Conhecer os elementos que caracterizam a cultura organizacional
 Entender como a cultura é disseminada entre os membros da organização.
 Identificar as dimensões da cultura no modelo de gestão.

CuLTurA E CLimA OrGANiZACioNAL
8
Capítulo 1 CULTURA ORGANIZACIONAL
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Neste capítulo, compreenderemos o que é cultura no sentido mais amplo
do termo e no que tange às organizações. Para se ter uma dimensão do que a
cultura representa em seu sentido mais amplo, vamos relembrar aqui o clássico
de Lewis Carroll: “Alice no país das Maravilhas”. A personagem Alice é atraída
por um coelho branco para um universo completamente diferente do seu, o
incrível país das maravilhas. Nele, Alice encontra personagens cômicos que se
comportam de maneira irreverente e totalmente surpreendente, há uma rainha,
festas, chás, jogos, guardas além de inúmeros objetos que possuem um sentido
completamente diferente do que é conhecido por Alice.
A fábula de Carroll faz referência uma série de símbolos da cultura Britânica,

herdados da tradição vitoriana, que eram conhecidos pelo autor da fábula.
Compreender o conceito de cultura é de certa forma, um processo semelhante
ao que é vivenciado por “Alice no país das maravilhas”, uma experiência de
encantamento e surpresa. Sempre que nos deparamos com uma cultura distinta da
nossa, precisamos aprender o sentido dos objetos, da linguagem e dos costumes,
tomando como referência a compreensão que temos destes componentes a
partir da nossa própria cultura. Por isso, conhecer culturas diferentes da nossa
é sempre uma oportunidade de ampliar nosso conhecimento e, expandir nossa
capacidade de ver o “nosso mundo” com outros olhos.
Nesse capítulo aprofundaremos o conceito geral de cultura, como um

aspecto que determina muitos dos padrões de comportamento de uma sociedade
em termos, locais, regionais e nacionais. E, por consequência, os aspectos que
influenciam, ainda que de forma indireta nas organizações e nas pessoas que
nelas trabalham. No Brasil, nossa herança de colonização portuguesa formatou
em nossa sociedade uma série de características que se manifestam no convívio
social e, nas organizações, o que caracteriza o jeitinho brasileiro próprio de fazer
gestão (BARBOSA, 1992).
Também vamos compreender o que é a cultura organizacional a partir de

seus componentes que, se manifestam a partir de diferentes níveis. No nível
mais perceptível, podemos dizer que ela está representada nos artefatos, nos
símbolos, nas histórias, nas estruturas, na linguagem e em inúmeros outros
elementos físicos que são observáveis no espaço organizacional. Já nos níveis
mais profundos, a cultura está presente nas crenças, nos valores manifestos ou
não, como também nos pressupostos que explicam a forma como as pessoas
pensam e, agem dentro das organizações, mesmo que de forma inconsciente
(SCHEIN, 2017; HOFSTEDE, 2003).
9
Além disso, vamos trazer um pouco da compreensão da cultura

organizacional a partir dos diferentes modelos de gestão adotados pela
organização, esclarecendo como esses modelos são resultantes de valores
declarados, ou não, que permeiam a filosofia da organização e sua orientação
interna e externa (CAMERON, QUINN, 2006; DAFT, 1999).
Após esse primeiro capítulo poderemos analisar as organizações,

considerando-as como “culturas” carregadas de expressões, que dão sentido as
práticas e aos comportamentos manifestos em grupo. Esse olhar, de inspiração
antropológica é fundamental para os profissionais que atuam na gestão pessoas
nas organizações, pois nos torna mais analistas e menos juízes do comportamento
do grupo e, dos conflitos inerentes a ele.
2 CONCEITO DE CULTURA
O conceito de cultura é empregado com diferentes sentidos, vamos explorar
um pouco cada uma dessas definições conhecidas para que você possa identificar
qual o sentido de cultura lhe é conhecido.
A palavra cultura tem sua origem no latim, que deriva do verbo “colere” que
significa: cultivar ou instruir. No sentido etimológico a palavra cultura faz menção
ao: ato de plantar e de cultivar plantas, o termo que originalmente fazia menção ao
cultivo no ambiente agrário (GRAMÁTICA, 2019). Por exemplo, na expressão: o
cultivo de hortaliças é abundante na região, utilizamos o termo cultura no sentido
agrário em que se aplica.
Além disso, a palavra cultura também dá origem ao adjetivo “culto” que é

utilizado para caracterizar ou diferenciar aquele que possui cultura. Nesse sentido,
podemos utilizar o adjetivo “culto” para designar o indivíduo que possui cultura, ou
seja, para fazer menção a alguém que possui muito estudo ou muita leitura sobre
determinado assunto (DICIO, s.d.).
Nas ciências sociais o sentido original do termo cultura foi transposto

para explicar uma série de produtos da civilização, como tecnologias, objetos,
manifestações artísticas, arquitetônicas entre outras. Trata-se de um conceito
primordial para a sociologia e a antropologia e assume interpretações distintas,
problematizadas a partir de diferentes correntes do pensamento científico nesse
campo. Vamos aqui adotar uma perspectiva geral do termo, que posteriormente
facilitará a compreensão do que é cultura organizacional.
10
De um modo geral, tanto na antropologia quanto na sociologia a cultura está

associada a um modo de vida de um grupo organizado, ou da perspectiva social,
de um povo organizado enquanto sociedade. Compreender a cultura ou estudar a
cultura de um povo é estudar a história, as normas de convivência estabelecidas
para convívio social, assim, como os símbolos, os objetos, as crenças e entre
inúmeros elementos que distinguem uma cultura de outra, ou “nós e os outros”.
Uma definição pioneira, amplamente difundida é atribuída a Edward B.

Tylor em 1877, define cultura ou civilização como “[...] todo complexo que inclui
conhecimento, crença, arte, moral, lei, costume ou quaisquer outras capacidades
e hábitos adquiridos pelo homem na condição de membro da sociedade”
(CASTRO, 2005, p. 69).
De acordo com Chiavenato (2004, p. 164), a cultura é um termo genérico

que pode ser empregado a partir de sentidos diferentes: “De um lado, o conjunto
de costumes e realizações de uma época ou de um povo, de outro lado, artes
erudição e demais manifestações mais sofisticadas do intelecto e da sensibilidade
humana considerada coletivamente”.
Outra perspectiva do conceito de cultura apresentada por Hofstede (2003),

psicólogo que estudou a cultura a partir da perspectiva comportamental nas
organizações. Para esse autor a cultura é apreendida e não herdado ela deriva
do processo de socialização dos indivíduos, especialmente na primeira infância,
onde o indivíduo é introduzido na comunicação com se grupo por meio da
linguagem e adquire hábitos, comportamentos, relacionados ao ambiente onde
se desenvolveu.
Essa perspectiva mais comportamental do conceito de cultura desenvolvida

por Hofstede (2003) considera a cultura como um padrão, uma configuração
mental, ou em um termo muito difundido nos dias de hoje como “mindset” ou
modelo mental que define o modo de pensar, sentir e agir frente a diferentes
situações e circunstâncias vivenciadas pelo indivíduo.
De acordo com Schein (2017), Hofstede (2003) está entre os autores que
interpretam o conceito de cultura como: hábitos de Pensar, modelos mentais e
paradigmas linguísticos. Nesse sentido, a cultura também representa modelos
cognitivos compartilhados que orientam as percepções, o pensamento e a
linguagem, utilizados pelos membros do grupo e ensinados aos novos membros
no processo de socialização.
Para Hofstede (2003) a cultura é também um fenômeno coletivo,

compartilhado por pessoas que vivem ou viveram dentro do mesmo ambiente
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social, que é onde foi apreendido. Nessa perspectiva, embora a cultura possa ser
compreendida como uma configuração mental que determina, por exemplo, como
interpretamos a fala ou um gesto, ela não deixa de ser um fenômeno coletivo, na
medida em que não se trata de padrões individuais, mas padrões compartilhados
com um determinado grupo social.
Vamos pensar de forma exemplificada, no sul do país o hábito de tomar

chimarrão é compartilhado e aprendido desde a infância por grande parte da
população da região. O fato de a maior parte daquela população ter vivenciado e
aprendido esse hábito o torna uma prática comum e, compartilhada por todos em
algumas ocasiões. Por isso, o chimarrão representa um elemento característico
da cultura gaúcha.
De modo semelhante, as expressões ou figuras de linguagem como “tchê”

são exemplos que tem um sentido histórico na linguagem do povo gaúcho, o que
os torna iguais entre si e, ao mesmo tempo, diferentes de qualquer outro indivíduo
que tenha nascido e crescido no Nordeste do Brasil, por exemplo.
2.1 TRAÇOS DA CULTURA

BRASILEIRA NA GESTÃO
Compreender a cultura no sentido mais amplo é também reconhecer que
cada região, cidade, estado e país apresentará aspectos peculiares relacionados
a própria cultura local. Essas características não são alheias as organizações,
pelo contrário, eles influenciam de forma indireta sobre a organização, uma vez
que os funcionários e membros da organização carregam consigo traços culturais
que regem a conduta e comportamento as relações interpessoais.
A cultura brasileira já foi alvo de diferentes estudos no campo das teorias

organizacionais, sobretudo, por conta de alguns aspectos que influenciam de
forma indireta na forma como gestores e empresários conduzem as relações com
seus funcionários. Também pela forma como os funcionários agem com relação
às normas, regras da organização.
Por isso, nessa seção traremos alguns elementos da cultura brasileira para
que possamos compreender por que o modo de fazer gestão no Brasil pode ser
completamente diferente de outros países.
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2.1.1 CorDiALiDADE
A cordialidade é uma marca notável do povo brasileiro, Holanda (1995)
utilizou a expressão do “homem cordial” para definir um traço característico do
povo brasileiro, vejamos como o autor descreve o homem cordial:
Já se disse, numa expressão feliz, que a contribuição brasileira

para a civilização será de cordialidade - daremos ao mundo
o homem cordial?. A lhaneza no trato, a hospitalidade, a
generosidade, virtudes tão gabadas por estrangeiros que
nos visitam, representam, com efeito, um traço definido do
caráter brasileiro, na medida, ao menos, em que permanece
ativa e fecunda a influência ancestral dos padrões de convívio
humano, informados no meio rural e patriarcal" (HOLANDA,
1995, p. 135).
Para Holanda (1995), a cordialidade é a contribuição do brasileiro para a

humanidade, porém explica o autor que a referida “cordialidade” não é sinônimo
de bondade, mas de relações dirigidas pela emoção. Como explica Cohen (2000),
os brasileiros são pessoas de alto contexto, eles sempre têm uma história e, se
você tiver uma boa história você consegue o máximo das pessoas (COHEN,
2000).
Holanda (1995) relaciona essa cordialidade com a dificuldade de cumprir os

ritos sociais que sejam rigidamente formais, não pessoais e afetivos e de separar,
a partir de uma racionalização destes espaços, o que é público e o que é privado.
Para Barbosa (1992), o Brasil tem um modelo próprio de relações interpessoais, e
por isso: “é difícil encontrar quem veja o trabalho só como ambiente profissional.
Ele é também um lugar para fazer amigos" (COHEN, 2000).
Isso não necessariamente representa que nas empresas o trabalho em

equipe flui de maneira mais produtiva, pois, como explica Barbosa (1992) ao
contrário da cultura americana, cuja razão da sociabilidade é ter objetivos
compartilhados, na nossa o propósito é simplesmente a socialização o encontro
e, nem sempre isso representa um efeito positivo nas metas (COHEN, 2000).
De acordo com Barbosa (1992), outra característica desse modo de ser

afetivo é a dificuldade de se enfrentar os conflitos de forma direta. O confronto
de ideias é contaminado pelas relações pessoais, se alguém discorda da opinião
de um colega, imediatamente se supõe que seja alguma coisa de ordem pessoal
“fulano tem alguma coisa contra mim”. Outra consequência disso é que, mesmo
bons projetos podem não evoluírem na organização por conta de desafetos
pessoais, se torna fundamental saber quem é proponente para decidir se será
dado apoio ou não (COHEN, 2000).
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2.1.2 PATErNALiSmo
Paternalismo é também um traço da cultura brasileira que está bem presente
nas organizações. Holanda (1995) explica que a sociedade colonial brasileira
se originou longe dos centros urbanos, nesse período, antes da abolição da
escravatura, quando o poder girava em torno da propriedade rural o que valorizava
o sentimento do patriarcado.
Para Holanda (1995) a base da economia brasileira se estabelecia dentro

destas relações familiares e patriarcais, que prevalecia como a única ordem perfeita
e íntegra da sociedade brasileira. A grande organização familiar patriarcal ocupava
todos os espaços sociais, e qualquer órgão que por ela não fosse promovido
representava um corpo estranho e indesejável. A própria figura do Estado, que
enquanto ordem pública deveria estar acima das questões familiares, esbarrava
nas questões familiares em suas decisões institucionais (HOLANDA, 1995).
O paternalismo é sem dúvida uma característica marcante da cultura brasileira

e, que está sempre presenta nas organizações. Não é raro ouvirmos expressões
como “aqui nós somos uma família”. E essa característica é ainda mais comum
nas empresas familiares, onde é comum ouvir queixas dos empresários quando
os funcionários deixam a empresa. Muitas vezes a relação escapa até mesmo
dos limites preditos no contrato de trabalho, extrapola para abusos e situações
permissivas movidas por esse sentimento de dívida, gratidão e de familiaridade
que está presente na cultura.
2.1.3 O JEiTiNHo
Para Barbosa (1992), é uma característica ou um traço cultural do brasileiro,
tanto pode representar um aspecto positivo como negativo. No lado positivo,
o jeitinho pode ser visto como esperteza, por exemplo: ele deu um jeitinho no
problema, já do lado negativo, o jeitinho nos dá uma ideia de corrupção, o que
separa uma definição da outra é o emprego em que se aplica essa expressão. O
jeitinho está presente no cotidiano do povo brasileiro como uma forma de obter
um rápido favor para si, sem chamar a atenção, onde a versatilidade é o ponto
ideal para encontrar os resultados desejados em curto prazo.
A antropóloga Lívia Barbosa (1992, p. 32-33), realizou uma pesquisa ampla

para compreender como os brasileiros “conhecem, praticam ou fazem uso das
expressões jeitinho brasileiro ou dar um jeitinho”. A autora chegou a uma definição
própria do que é caracteriza o jeitinho brasileiro:
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Para todos, grosso modo, o jeitinho é sempre uma forma

‘especial’ de se resolver algum problema ou situação difícil ou
proibida; ou uma solução criativa para alguma emergência, seja
sob a forma de burla a alguma regra ou norma preestabelecida,
seja sob a forma de conciliação, esperteza ou habilidade.
Portanto, para que uma determinada situação seja considerada
jeito necessita-se de um acontecimento imprevisto e adverso
aos objetivos do indivíduo. Para resolvê-la, é necessária uma
maneira especial, isto é, eficiente e rápida para tratar do
‘problema’. Não serve qualquer estratégia. A que for adotada
tem que produzir os resultados desejados a curtíssimo prazo.
E mais, a não ser estas qualificações, nenhuma outra se
faz necessária para se caracterizar o jeito. Não importa se a
solução encontrada for definitiva ou não, ideal ou provisória,
legal ou ilegal.
De acordo com Ramos (1983), o jeitinho surge como uma estratégia adotada
em países latino-americanos que passaram pelo processo de colonização. Nestes
países, estabeleceu-se uma relação metrópole – colônia onde uma das partes, a
colônia ou a sociedade periférica, precisa adotar padrões e formas dominantes do
mundo (formalismo), embora a realidade desses países não esteja historicamente
preparada para aceitar estes padrões. Isso explica, porque o jeitinho se tornou
uma expressão utilizada para explicar a forma como os brasileiros se relacionavam
com as normas burocráticas dos órgãos públicos (BARBOSA, 1992).
Esse é um tema que não pode ser ignorado pelos gestores nas organizações,
pois se trata de um aspecto da nossa cultura que está presente nas organizações.
Se por um lado o jeitinho nos favorece, por estimular os funcionários a buscarem
soluções versáteis para enfrentar a dureza das burocracias, por outro lado, o
gestor precisa estar atento ao excessivo descaso com as regras, normas e até
mesmo corrupção nos processos.
Para conhecer um pouco mais sobre os traços da cultura

brasileira e sua influência nas organizações, recomendamos o livro:
“O Jeitinho Brasileiro - a arte de ser mais igual do que os outros”
de Livia Barbosa. O livro que se mantém como fonte autorizada e
importante contribuição para o entendimento da sociedade brasileira
contemporânea.
Barbosa, Livia. Rio de Janeiro: Campus,1992.
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1 Disserte sobre o conceito de cultura e no que consiste o

seu estudo a partir das ciências sociais, como sociologia e
antropologia.
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2 Cite alguns dos traços da cultura brasileira que influenciam

o comportamento das pessoas em organizações públicas ou
privadas.
R.: ____________________________________________________
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3 Identifique alguns hábitos, costumes ou festividades que

caracterizam a cultura regional ou local e diferenciam de outras
culturas do país.
R.:____________________________________________________
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3 CULTURA ORGANIZACIONAL
O estudo da cultura nas organizações ganha força a partir dos anos oitenta,
o interesse pela cultura tinha como ponto de partida o exemplo de sucesso das
organizações japonesas. Na década de oitenta as empresas japonesas passaram
a se destacar em diferentes setores do mercado, especialmente por conseguirem
alcançar altos índices de produtividade, engajamento dos funcionários em torno
da qualidade. Esses aspectos estavam relacionados aos valores e a filosofia
daquelas organizações e, a própria cultura oriental (FERREIRA; ASSMAR, 2008).
Para Schein (2017), a cultura é um fenômeno dinâmico que nos cerca em

todas as horas, sendo constantemente desempenhada e criada por nossas
interações com outros e moldada por comportamento de liderança e um
conjunto de estruturas e rotinas, regras e normas que orientam e restringem o
comportamento. É, portanto, “uma abstração, embora as forças que são criadas
em situações sociais e organizacionais que dela derivam sejam poderosas. Senão
entendermos a operação dessas forças nos tornamos suas vítimas” (SCHEIN,
2017, p. 3).
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), a cultura se refere a maneira

pela qual os funcionários percebem as características e padrões da empresa, e
não tem uma relação com o gostar ou não de trabalhar na organização. Esse é
um aspecto importante que diferencia cultura de clima organizacional e satisfação
no trabalho, sendo um elemento presente, meramente descritivo.
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), a cultura pode ser percebida
de forma diferente pelos membros da organização, de acordo com a interpretação
de cada indivíduo. A cultura dominante está expressa nos valores essenciais
compartilhados pela grande maioria, também aqueles que estão presentes no
discurso e na comunicação formal da organização, um exemplo são os valores e
as crenças declaradas.
No entanto, tal como na cultura das sociedades, as organizações também

possuem subculturas. Em uma subcultura organizacional os membros
compartilham de experiências e problemas semelhantes (ROBBINS; JUDGE;
SOBRAL, 2010). As subculturas podem se formar a partir de grupos situados em
setores específicos, departamentos ou regiões, como por exemplo: em empresas
que possuem unidades de negócios em diferentes estados é comum que se
formem subculturas nestas unidades, os funcionários poderão adquirir hábitos de
comportamento e práticas que não se aplicam a outras unidades.
A cultura organizacional equivale ao “modo de vida da organização em todos

os seus aspectos, como ideias, crenças, costumes regras, técnicas”. E, nesse
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sentido do termo, todos os indivíduos uma vez que fazem parte de grupos sociais,
tanto nas organizações como na comunidade em que vivem, são dotados de
cultura. Chiavenato (2004, p. 164), explica que “em função disso, toda pessoa
tende a ver e julgar a outra cultura a partir do ponto de vista da própria cultura.
Daí, o relativismo: as crenças e comportamentos só podem ser compreendidos
em relação ao seu contexto cultural”.
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), a cultura tem o papel

de definir as fronteiras em uma organização, ou seja, ela diferencia uma
organização de outra, proporciona a um sentido de identidade para os membros
da organização, promove o comprometimento dos seus membros e estimula um
clima de estabilidade no convívio social. E, por definição ela é “sútil, intangível,
implícita e sempre presente” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010, p. 504).
Na percepção de Robbins, Judge e Sobral (2010), “a cultura define as

regras do jogo”, ajuda a manter a organização coesa em torno dos objetivos,
estabelecendo padrões de comportamento entre os funcionários sobre como as
coisas devem ser feitas, qual o discurso da organização. Nesse sentido, toda
organização carrega consigo um conjunto básico de premissas, convicções e
regras implícitas que governam o comportamento no dia a dia.
A cultura organizacional, tanto fornece sentido para as pessoas que estão

ali na organização, fazendo o que fazem e como elas fazem, como também é um
mecanismo de controle, pois embora as regras nem sempre estejam explícitas,
os membros de uma organização sabem quais atitudes e comportamentos são
aceitos e até mesmo “reconhecidos” pelos membros. Aliás, a conformidade
e o respeito às regras é um pré-requisito essencial para que um funcionário
seja recompensado ou que ascenda a níveis mais elevados da organização
(ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010, p. 504).
Você conhece a expressão: teto de vidro?
Um exemplo do efeito da cultura nas organizações é o que

os institutos que defendem a igualdade das mulheres no mercado
de trabalho chamam de “teto de vidro”. A expressão passou a ser
utilizada a partir da década de 1980 nos Estados Unidos e, se
refere a um obstáculo invisível, implícito na cultura de algumas
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organizações, que limita ascensão profissional das mulheres aos

níveis hierárquicos mais elevados (DAFT, 1999). De acordo com
Daft (1999, p 325) “o teto de vidro é uma barreira invisível que separa
as mulheres e as minorias das altas posições na gerência”. O teto
de vidro não se refere a nenhuma norma, regimento ou legislação
que impeça as mulheres de ocuparem postos mais elevados nas
organizações, geralmente esse aspecto está relacionado a cultura
da organização que pode ter pressupostos de base conservadora e,
embora, muitas vezes, não seja um processo consciente, a cultura
difundida pelos líderes, proprietários e pelos níveis superiores pode
ser predominantemente machista.
3.1 COMPONENTES DA CULTURA

ORGANIZACIONAL
Consideramos os componentes da cultura organizacional todos os elementos
que dão forma a cultura em uma organização. Na definição de Schein (2017) a
cultura pode ser analisada a partir de diferentes níveis, a perspectiva de nível
se refere ao grau como o fenômeno é passível de observação. Nos níveis
mais elevados estão os aspectos da cultura que logo podem ser percebidos
no ambiente e, nos níveis mais profundos estão elementos da cultura que nem
sempre são perceptíveis e até mesmo podem ser desconhecidos dos próprios
membros de uma organização.
Chiavenato (2004) faz analogia dos níveis da cultura como um iceberg, onde
alguns aspectos podem ser facilmente percebidos por estarem visíveis e, outros
podem não serem visíveis e dificilmente serão percebidos de modo objetivo. Em
um iceberg a extremidade exposta pode representar apenas vinte por cento da
proporção total da geleira, a parte submersa onde está a base do iceberg embora
não seja visível, tem uma dimensão muito maior e, o que dá sustentação a parte
exposta na superfície. O autor sugere a análise a partir do nível dos: dos aspectos
formais ou abertos e dos aspectos informais e ocultos.
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FIGURA 1 - ICEBERG DA CULTURA
FONTE: Chiavenato (2004, p. 166)
Vamos utilizar essa divisão básica de níveis para compreender quais os

elementos que compõe a cultura organizacional, considerando que alguns se
apresentam no nível mais superficial e outros no nível mais profundo. O modelo
proposto por Schein (2017) é amplamente conhecido e, embasou vários estudos
sobre cultura organizacional no campo da administração. Na proposta de Schein
(2017), a cultura é formada por três conjuntos de componentes, que estão
manifestos a partir de três níveis: artefatos, crenças e valores expostos e no nível
mais profundo as suposições básicas.
FIGURA 2 - NÍVEIS DA CULTURA DEFINIDOS POR SCHEIN (2017)
FONTE: Schein (2017, p. 24)

20
Uma proposta semelhante a análise dos componentes da cultura a partir

de diferentes níveis é apresentada por Hofstede (2003, p. 22). Na proposição
deste autor a cultura organizacional pode ser explicada em seus diferentes
níveis, fazendo analogia as diversas camadas de uma cebola, considerando que
nas camadas mais superficiais estão os aspectos mais perceptíveis e nos níveis
mais ao centro estão os aspectos menos observáveis da cultura organizacional.
Para Hofstede (2003), “dentre os muitos termos utilizados para descrever as
manifestações da cultura podemos reter quatro que cobrem a totalidade do
conceito de forma minuciosa: símbolos, heróis, rituais e valores”. Veja que
proposta interessante de análise:
FIGURA 3 - DIAGRAMA CEBOLA: MANIFESTAÇÃO DA CULTURA EM DIFERENTES
FONTE: Hofstede (2003, p. 7)
Vamos analisar estes componentes, elencados a partir dos que compõem o

nível mais superficial: artefatos, símbolos, heróis, rituais e no nível mais profundo:
crenças, valores e suposições centrais.
3.1.1 ArTEFAToS
No nível mais superficial da cultura podemos identificar os artefatos,
descritos por Schein (2017). Neste nível da cultura os elementos são facilmente
perceptíveis, logo que entramos em contato com a organização. Vamos
compreender quais os elementos estão compreendidos no nível dos artefatos
definidos pelo autor:
21
Os artefatos incluem os produtos visíveis ao grupo a arquitetura

do seu ambiente físico; sua linguagem; sua tecnologia e
produtos; suas criações artísticas; seu estilo incorporado
no vestuário; maneiras de se comunicar; manifestações
emocionais; os mitos e as histórias que são contadas sobre a
organização, os valores declarados, os rituais e as cerimônias
e assim por diante. Além disso, os artefatos incluem os
processos organizacionais que orientam os padrões de
comportamento, elementos estruturais como patentes,
descrições formais como manuais, código de conduta que
descrevem como a organização funciona, fluxogramas e
diagramas organizacionais como organogramas (SCHEIN,
2017, p. 24).
Estes elementos geralmente são apresentados a um recém-chegado na

organização e, embora sejam os elementos observáveis, não podemos afirmar
que possam ser decifrados facilmente (SCHEIN, 2017). Esse é um ponto
importante sobre a análise da cultura organizacional, uma vez que nem sempre o
sentido e o significado dos artefatos podem ser deduzidos de forma objetiva pelo
observador.
Vamos analisar de forma análoga, os quadros de declaração de missão

e valores que estão presentes nos espaços organizacionais. Em algumas
empresas, os funcionários podem entender o quadro como um mero objeto
decorativo, que não se traduz em práticas e comportamentos aplicados naquele
ambiente, enquanto, em outras os funcionários podem atribuir importância e
significado destas declarações. Por isso, o sentido da declaração de missão, visão
e valores só poderá ser decifrado a partir da percepção dos próprios membros da
organização.
Por isso, Schein (2017, p. 25) explica que é “especialmente perigoso

tentar inferir suposições mais profundas a partir apenas de artefatos, porque as
interpretações de alguém inevitavelmente serão projeções de seus sentimentos e
reações”.
O layout e a estrutura interna das organizações são exemplos de artefatos

que podem ter um propósito específico naquele espaço organizacional. O
formato da estrutura, totalmente aberta e compartilhada, pode ser projetado
com um propósito específico de tornar o ambiente mais integrado ou facilitar a
comunicação. A distância da sala da Diretoria ou da Presidência da empresa
também serve de exemplo, podendo assegurar que somente pessoas convidadas
e previamente anunciadas serão recebidas ou o contrário, a proximidade pode
favorecer o acesso dos funcionários. Estes artefatos têm um papel específico na
cultura, todavia como alerta Schein (2017), o sentido que eles assumem só pode
ser identificado a partir da narrativa dos próprios membros de uma organização.
22
Schein (2017) sugere que o observador permaneça tempo suficiente na

organização para que o significado dos artefatos se torne progressivamente
compreensíveis e, passíveis de uma interpretação. Uma forma de atingir essa
compreensão de forma mais rápida é partir para análise dos valores, das regras,
das normas que orientam os processos e o comportamento dos membros de uma
organização no dia a dia. Nisso, incluímos a análise dos organogramas, manuais,
códigos de conduta, fluxograma de processos etc. Esses documentos refletem
em grande parte o que acontece dentro de uma organização.
O Layout da Google
A Google se tornou referência nesse sentido, ao criar espaços
de trabalho com opções de lazer e descanso para os funcionários,
tornou o ambiente de trabalho mais colorido e divertido. Na definição
da Google essa foi uma estratégia utilizada pela empresa para criar
um ambiente que estimulasse o processo criativo dos funcionários.
Este modelo é um modelo que tem sido replicado em várias

empresas, especialmente empresas de tecnologia ou empresas que
tem uma cultura de inovação. Estes espaços são intencionalmente
projetados estimular as conversas informais e a troca de ideias entre
os funcionários. Veja o exemplo a seguir:
FIGURA 4 - ESCRITÓRIOS DA GOOGLE NO MUNDO
FONTE: Rsdesign (2019)
Na Google os ambientes coloridos, integrados, com opção de

lazer favorecem a comunicação, a troca de experiência e o estímulo
a criação. Na figura a seguir, a área para reuniões informais da Red
Bull no México tem como pressuposto de que estas oportunidades
também agregam valor para o desenvolvimento da organização.
23
FIGURA 5 - RED BULL NO MÉXICO: ÁREA PARA REUNIÕES INFORMAIS
FONTE: Rsdesign (2019)
3.1.2 OS SÍmBoLoS
Os símbolos na definição de Hofstede (2003) tem a mesma função do que
os artefatos, são os elementos mais proeminentes da cultura organizacional e,
característicos por serem fisicamente observáveis. De acordo com Hofstede
(2003), os símbolos são aspectos que em conjunto com os heróis e os rituais
fazem parte de um conjunto de elementos que manifestam a cultura organizacional
no nível mais superficial.
De acordo com Hofstede (2003, p. 8): “símbolos são palavras, gestos,

imagens ou objetos que carregam um determinado significado que só é
reconhecido por aqueles que compartilham a cultura”. Nesse sentido, a linguagem
é uma das manifestações simbólicas mais evidentes de uma cultura e, nesse caso,
o autor não se refere somente à língua oficial, mas os jargões, as expressões
utilizadas.
No ambiente organizacional, muitos desses empregos linguísticos

adquirem um sentido muito especial, por sugerirem o nível de especialização
ou conhecimento que o indivíduo possui a respeito dos processos ou da
organização. Veja por exemplo, os operadores de bolsa de valores ou do mercado
financeiro utilizam expressões em inglês como: spread, day-trade, crash que
são empregadas com frequência e demonstram que o interlocutor transita com
conhecimento nesse meio.
24
Os símbolos estão no nível mais superficial e, é por isso que também são
facilmente reproduzidos por outros grupos. O caso da Google é um exemplo
disso, embora muitas organizações de tecnologia adotem espaços colaborativos,
de integração e lazer, nem sempre os funcionários se sentem à vontade para
fazer pausas durante o horário de expediente. Nesse caso, a empresa pode ter
reproduzido o artefato, mas ainda ter uma cultura de controle.
Também é comum que os artefatos se renovem, sejam descartados ou

substituídos, isso se manifesta tanto na linguagem como na moda nas tecnologias
utilizadas nas organizações. Veja o exemplo das expressões linguísticas, por
exemplo: o termo mindset consta na literatura organizacional desde os estudos
de Hofstede (2003), Peter Senge (1996), entre outros estudos sobre organizações
aprendentes. No entanto, recentemente se tornou popular nos processos de
coaching e nas startup’s de inovação, por definir em uma só expressão o “modelo
de pensamento” que barra a criação e a inovação organizacional.
3.1.3 OS HErÓiS
Os Heróis para Hofstede (2003, p. 8) “são pessoas vivas ou mortas, reais
ou imaginárias, que possuem características que são altamente apreciados em
uma cultura, e que, portanto, servem como modelos para comportamento”. Nesta
categoria, o autor faz uma analogia aos dos heróis das histórias de ficção, ou
dos quadrinhos, são todas aquelas figuras que se tornam referência para uma
geração.
Podemos dizer que atualmente as personalidades que orbitam no universo

digital e atraem milhões de seguidores, como youtubers, digital influencers podem
se enquadrar nessa categoria. São hoje figuras que tem o potencial de influenciar
a opinião sobre diferentes aspectos para públicos específicos do seu conteúdo.
Já nas organizações, os heróis geralmente são líderes reconhecidos por terem
exercido um papel essencial em períodos de crises, os nomeados “salvadores” da
organização.
Um exemplo de um herói organizacional da atualidade foi Steve Jobs,

fundador da Apple. Jobs retornou para empresa em que foi fundador depois de
dez anos e, foi responsável pelo lançamento de produtos que revolucionaram o
mercado de tecnologia. A lendária campanha “think different” lançada por Jobs
em 1997 representa um marco na história da organização.
25
O Herói da Apple: Steve Jobs
Think Different: uma campanha publicitária realizada pela Apple em

1997. Essa propaganda de pouco mais de 1 minuto de duração possui
uma forte mensagem e que serve para inspirar a cada um de nós a
pensar sobre valores, ela traz uma mensagem inspiradora e ao mesmo
tempo impactante, acompanhada de imagens e vídeos de pessoas
influentes de nossa época, dentre elas Albert Einstein, Martin Luther King
Jr, Pablo Picasso, Mahatma Gandhi, John Lennon, Bob Dylan e outras
personalidades de diversas áreas desde as ciências, às artes visuais,
cultura, esportes, música, e pessoas que lutaram em prol de uma causa
por melhores condições sociais para seu povo (LOPES, 2015).
Para quem não conhece muito sobre a história de Steve Jobs e da

própria Apple, vale lembrar que Jobs foi o fundador da Apple em 1976,
uma empresa de tecnologia que começou na garagem de sua casa, foi
demitido da empresa que ele mesmo fundou em 1985 e no fim do ano
de 1996 foi convidado a reassumir novamente a Diretoria Executiva da
empresa (CEO) com o objetivo de resgatar a companhia que passava
por um momento financeiro difícil e acumulava milhões em prejuízo.
Alguns anos depois a companhia viria a se tornar a mais valiosa do
mundo e a responsável por criar algumas das maiores inovações
tecnológicas de nossa época.
Longe de ser apenas a divulgação de um slogan publicitário da

companhia Apple, esse comercial foi lançado em setembro de 1997 e
transmitiu uma mensagem que, muito além de apenas buscar apresentar
novos produtos a companhia quis mostrar quem realmente era, qual o
seu lugar no mundo, seus valores e no que acreditava. Inovação sempre
foi uma palavra chave da companhia Apple que já quebrou muitos
paradigmas em seu ramo de atuação, entre outros exemplos, foi a
primeira a imaginar, criar e lançar um aparelho celular com tela sensível
ao toque que reunisse funções de um telefone celular, permitir realizar
tarefas de um computador, aliado à um dispositivo de mídia portátil e
com acesso à internet, com uma interface amigável e intuitiva para seus
usuários e que coubesse na palma da mão, hoje todos conhecemos
esse aparelho: os Smartphones que foram baseados na interface do
Iphone (LOPES, 2015).
FONTE: Disponível em: <https://administradores.com.br/artigos/

think-different-mais-que-uma-campanha-de-marketing-a-apresentacao-
de-um-conceito>. Acesso em: 13 out. 2019
26
3.1.4 OS riTuAiS
Os rituais são definidos por Hofstede (2003) como “atividades coletivas,
tecnicamente supérfluas no alcance dos fins desejados, mas que, dentro de
uma cultura, são consideradas socialmente essenciais: são, portanto, realizadas
por si mesmas”. No aspecto dos rituais estão compreendidas as formas de
cumprimentar, as cerimônias sociais ou religiosas e até mesmo reuniões de
negócios, aparentemente racionais, mas com propósitos rituais, como por
exemplo, a afirmação de líderes diante do grupo.
Um exemplo típico de um ritual são os atos políticos de inauguração de

pontes, estradas e obras entregues a comunidade. No ato da entrega, geralmente
as personalidades políticas responsáveis pela obtenção do recurso e a realização
da obra, convidam toda a comunidade a prestigiar, promovem queima de fogos
e inserem uma placa no local com seus nomes. Embora seja esse o papel dos
governantes, administrar o recurso público em prol da comunidade, os rituais têm
o propósito de afirmar o trabalho dos representantes para a população.
Nas organizações, os rituais que celebram o tempo de casa dos funcionários

com a entrega de brindes personalizados (canetas, relógios etc.) tem por objetivo
reconhecer os anos de dedicação profissional diante dos colegas. Nestas
oportunidades, os valores da organização, como por exemplo: a importância dos
colaboradores, são reforçados diante do grupo.
Na divisão proposta por Hofstede (2003), os símbolos os heróis e os rituais

estão nas camadas mais superficiais da cultura organizacional e, portanto,
se tornam mais visíveis ao observador externo. Por isso o autor agrupa estes
elementos no conjunto chamado de “práticas” que caracterizam manifestações da
cultura organizacional.
No bojo das práticas estão todas as manifestações culturais que são visíveis
na organização, às comemorações, a estrutura, layout, os processos, fluxogramas,
organogramas se enquadram nesse aspecto.
3.1.5 CrENÇAS E VALorES E

PrESSuPoSToS
No nível mais profundo da cultura estão as crenças e os valores assumidos,
esse é um aspecto que atua em conjunto com os elementos do nível mais
superficial, embora nem sempre sejam tão explícitos. Schein (2017) traduz esse
27
aspecto como as crenças difundidas a partir dos fundadores, líderes, profetas ou

pelos gurus da organização, tais crenças tem o papel de reduzir os níveis de
incerteza diante de situações críticas.
As crenças se sustentam enquanto fazem sentido para os membros da

organização, ou seja, quando funcionam para resolver os problemas eminentes,
se funcionam não são questionadas. Um exemplo de uma crença surge quando
se propõe a organização uma solução para antigos problemas e, recebemos
como resposta “ah isso não funciona aqui” ou então “já tentamos fazer dessa
forma, mas não deu certo”. Da mesma forma as pessoas costumam a insistir
em práticas sob o argumento de que “nós sempre fizemos assim e deu certo”.
Estes aspectos dizem muito a respeito das crenças e valores assumidos pela
organização.
As crenças e valores em geral são fruto de experiências bem-sucedidas pela

organização. De acordo com Schein (2017), crenças e valores surgem a partir
de um processo de transformação, que decorre de experiências bem-sucedidas
propostas por líderes, fundadores e, que justamente funcionam no sentido de
reduzir a incerteza em momentos de crise. E, por isso, quando utilizadas como
parte de uma filosofia organizacional, as crenças e valores podem ser declarados
e servir como um guia para os funcionários.
Contudo, destaca o autor, as crenças e valores devem ser congruentes e

frutos da aprendizagem organizacional, caso contrário podem se tornar apenas
listas de anseios contraditórios e que não refletem a realidade da organização.
Por exemplo: a empresa pode declarar as pessoas ou a qualidade como um
valor central do seu negócio, porém os registros internos podem demonstrar a
incoerência de tal declaração.
Para Hofstede (2003, p.23), os valores estariam no nível mais profundo

da cultura e, não são passíveis de observação. Os valores nessa definição
representam “a tendência para se preferir certo estado de coisas face a outro”.
Nesse sentido, os valores representam convicções, do porquê escolhemos agir
de uma forma e não de outra, os valores orientam as políticas da empresa, como
com relação aos funcionários, ao meio ambiente, a comunidade, acionistas e ao
mercado.
Para Schein (2017) no nível mais inconsciente da cultura de uma

organização, estão as pressuposições básicas. Na definição do autor “onde estão
às crenças inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições dominantes
e nos quais as pessoas acreditam. A cultura prescreve a maneira de fazer as
coisas, adotada na organização, muitas vezes, através de pressuposições não
escritas e nem sequer faladas”.
28
1 Descreva o que é cultura organizacional.
R.: ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
________________________
2 A cultura pode ser analisada a partir de diferentes níveis. Disserte

sobre o que diferencia os elementos no nível mais superficial da
cultura dos que estão em um nível mais profundo.
R.: ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
3 Os artefatos são componentes que estão no nível mais superficial

da cultura. Explique o que são os artefatos e o quais os elementos
se encaixam nessa categoria.
R.: ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
4 Explique o que são heróis e rituais na cultura organizacional.
R.: ____________________________________________________
____________________________________________________
29
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
5 No que consistem os valores e crenças na cultura organizacional?
R.: ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
4 CRIANDO A CULTURA
ORGANIZACIONAL
Quando falamos de cultura Organizacional estamos nos referindo a um

sistema de valores que são compartilhados pelos funcionários, dirigentes e todos
os membros de uma organização, são estes aspectos que em última instância
diferenciam uma organização de outra qualquer (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL,
2010).
Por isso, a criação da cultura organizacional passa em uma primeira instância

pela identificação dos valores e das crenças que norteiam a organização. Os
líderes, proprietários ou fundadores precisam ter a clareza sobre quais são os
valores e os pressupostos, ou seja, o que eles acreditam que são os elementos
essenciais da organização que dão sentido as práticas.
Na avaliação de Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 501, grifo nosso) existem

algumas características básicas que indicam a essência do que é a cultura de
uma organização. Vamos analisar estas sete características:
30
1. Inovação: é o grau em que os funcionários são estimulados

a ser inovadores e assumir riscos.
2. Atenção aos detalhes: é o grau em que se espera que
os funcionários demonstrem precisão análise e atenção aos
detalhes.
3. Orientação para resultados: é o grau em que os dirigentes
focam mais os resultados do que as técnicas e os processos
empregados para seu alcance.
4. Foco na pessoa: é o grau em que as decisões dos dirigentes
levam em consideração os efeitos dos resultados sobre as
pessoas dentro da organização.
5. Foco na equipe: é o grau em que as atividades de trabalho
são mais organizadas em torno de equipes do que de
indivíduos.
6. Agressividade: é o grau em que as pessoas são competitivas
e agressivas em vez de tranquilas.
7. Estabilidade: é o grau em que as atividades organizacionais
enfatizam a manutenção do status quo em vez do crescimento.
Para Robbins, Judge e Sobral (2010), estas características podem ser

medidas dentro de um continnuum que pode indicar, por exemplo, um elevado
grau de inovação, a empresa está sempre lançando novos produtos, melhorando
seus processos e aplicando novas tecnologias. Ou por exemplo, um baixo grau
de estabilidade, as pessoas estão sempre sendo estimuladas a crescerem e
assumirem novos desafios e, o ambiente é instável, o que você fazia há seis
meses pode não fazer mais hoje, ou seja, o ambiente é cheio de incertezas e
altamente volátil.
A proposta de análise de Robbins, Judge e Sobral (2010) nos permite

avaliar os valores a partir de uma escala, que nos mostra a intensidade que um
determinado valor assume naquela organização, o que é diferente de afirmar se
o valor existe ou não. Obviamente, que algumas organizações têm muita clareza
sobre o seu próprio sistema de valores, veja no exemplo a seguir como os valores
podem orientar o modelo de gestão para o sucesso.
A cultura de sucesso da Walt Disney
No livro: Bastidores da Disney, Tony Connellan, revela muitos

dos princípios que orientam a cultura da gigante do entretenimento
e explicam o sucesso da Disney. O modelo de gestão da Disney é
referência mundial no atendimento ao cliente e, segundo Connellan
(2006), pode ser atribuído a alguns princípios e valores da cultura
Disney, veja alguns destes princípios: fantástica atenção aos
detalhes; o entusiasmo que é transmitido por tudo e por todos os
31
funcionários no parque; atenção e atendimento ao cliente em

pontos de escuta por todo o parque; recompensa, reconhecimento
e comemoração como práticas essenciais para manter o entusiasmo
da equipe; a importância de todos os membros da equipe independe
do nível hierárquico ou função, todos são essenciais para que a
magia aconteça (CONNELLAN, 2010).
Estes valores têm como base os pressupostos de Walter Elias

Disney, mais conhecido como Walt Disney, que sempre acreditou
que o maior recurso para fazer uma empresa dar certo é o time de
profissionais que se dedica a ela. A célebre frase proferida por Walt
Disney serve de inspiração para muitos profissionais que atuam na
gestão de pessoas: “Você pode sonhar, criar, desenhar e construir
o lugar mais maravilhoso do mundo, mas é necessário ter pessoas
para transformar o sonho em realidade” (CONNELLAN, 2010).
4.1 A SOCIALIZAÇÃO DOS NOVOS

MEMBROS
O processo de socialização de novos membros ocorre quando um novo
funcionário ingressa em uma organização, trata-se de uma oportunidade
de apresentar os componentes da cultura da empresa a fim integrar o novo
colaborador de forma harmônica ao grupo. O novo colaborador tende a observar os
diferentes elementos da cultura tendo como referência as experiências anteriores
de trabalho. E, de modo semelhante, o novo funcionário não será considerado
pelo grupo parte daquela organização até que ele tome conhecimento das regras
implícitas e dos valores que regem o comportamento das pessoas naquele
ambiente.
Embora algumas empresas realizem processos de socialização e integração

após a contratação, o processo de seleção é uma primeira oportunidade para
a empresa conhecer o candidato e para o candidato conhecer os valores e a
cultura da empresa. Por isso, ainda durante a seleção dos candidatos é oportuno
que a empresa apresente aos candidatos à cultura da organização, assim, se
o candidato percebe conflito entre seus valores pessoais e do da empresa ele
pode voluntariamente se retirar do processo seletivo. Também se recomenda que
a empresa, elabore questões relacionadas a valores e crenças fundamentais para
a organização na condução do processo seletivo, deixando de fora do processo
profissionais que poderiam representar uma ameaça ou confronto aos valores
essenciais da organização (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).
32
A importância de antecipar conflitos relacionados a cultura tem um impacto

direto para a organização, uma vez que há um custo decorrente do processo de
seleção e de da rotatividade de funcionários (turn over). Por isso, recomenda-se
que o RH invista em processos de socialização de novos membros, como uma
atividade complementar a fim de assegurar o sucesso dos processos de seleção.
Uma vez que o processo seletivo tenha se encerrado a socialização dos novos
membros é uma oportunidade de introduzir os recém-chegados no ambiente
organizacional e, facilitar a adaptação à cultura dominante (ROBBINS; JUDGE;
SOBRAL, 2010).
O processo de socialização tem como propósito condicionar o novo

funcionário as práticas e as filosofias predominantes naquela organização, esse
processo também pode ajudar a identificar e coibir antigos vícios de experiências
profissionais anteriores (CHIAVENATO, 2004). Para Krumm (2005), o que
se espera é que nesse processo de socialização é que a organização procure
envolver as pessoas a fim de ajustá-las ao seu contexto. O ajustamento dos novos
colaboradores a cultura é condição para a permanência na organização, esse
processo de ambientação envolve a concordância com as crenças compartilhadas
pela cultura da organização.
Desta forma, logo no início do processo o novo funcionário perceberá se

as práticas da organização são condizentes com suas convicções e valores
pessoais e, esse pode ser um estímulo para preservar a relação com a empresa.
O processo de socialização pode ser dividido em etapas distintas que produzem
resultados específicos para a organização (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).
FIGURA 6 - ETAPAS DO PROCESSO DE SOCIALIZAÇÃO
FONTE: Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 503)
33
Estágio de pré-chegada: trata-se do reconhecimento de que tanto

“o indivíduo chega na organização com um conjunto, de valores atitudes e
expectativas Isso se refere tanto ao trabalho a ser realizado como à organização
propriamente dita”. Para Robbins, Judge e Sobral (2010), os recém-chegados
geralmente já sabem de antemão algumas informações sobre a empresa e,
chegam, portanto, com alguma hipótese de como acreditam que deverá ser
o trabalho. Por exemplo, naturalmente os recrutas das forças armadas tem a
expectativa de que o novo ambiente será de rigor e disciplina. Dois indicadores
são essenciais nessa etapa para verificar o sucesso da relação:
a) O histórico do comportamento do recém-chegado em suas experiências

profissionais anteriores, especialmente, no que tange a personalidade e níveis de
pró atividade;
b) Quais as expectativas que o candidato ou novo colaborador tem de como
será o trabalho na empresa. É bem provável que essas informações possam ser
verificadas ainda durante o processo de seleção (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL,
2010).
Estágio do encontro: uma vez que o novo funcionário já está inserido na

equipe de e participando das rotinas de trabalho é possível que ele confronte suas
expectativas com a realidade, sobre como é o trabalho, o chefe e, como a empresa
realmente é. Quanto mais próxima for a expectativa da realidade, mais chances
tem de o funcionário se ajuste a cultura da empresa. Porém, se o funcionário
estiver muito desiludido com relação à realidade da empresa, dificilmente
permanecerá. Um ponto que pode auxiliar nesse processo de choque entre a
expectativa e a realidade é a socialização com os novos colegas, que podem
amenizar as frustrações e reforçar os pontos positivos da cultura organizacional
(ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).
Estágio da metamorfose: o processo de socialização está completo quando

o novo membro está totalmente ambientado na organização, tem conhecimento
das rotinas de trabalho e está inserido na equipe de trabalho. Nessa etapa tanto
o novo funcionário já internalizou a cultura da organização, aceitou as normas
e regras de convivência; os pares o percebem como parte do grupo, sentem
segurança e confiam na capacidade técnica. Por fim, o novo funcionário já
conhece as expectativas da empresa em relação ao seu trabalho e, quais critérios
deve atender para obter um desempenho satisfatório. Se essa etapa for bem-
sucedida os resultados esperados serão a produtividade e o comprometimento,
além de reduzir a possibilidade de que ele saia da empresa.
34
4.1.1 OPÇÕES DE ProGrAmA DE

SoCiALiZAÇÃo
Vamos verificar agora de que forma podemos formatar um programa
de socialização de novos membros, considerando as opções elencadas por
Chiavenato (2004) e Robbins, Judge e Sobral (2010):
• Formal ou informal: a socialização pode acontecer de modo informal,

quando o novo colaborador é imediatamente inserido no ambiente e na
equipe onde irá desempenhar suas atividades. E será formal se o novo
colaborador primeiro passar por um treinamento, para compreender as
normas e os valores da organização antes de ser inserido na equipe.
• Individual ou coletivo: o processo de integração pode acontecer junto
com outros novos membros. Em empresas onde há muitas contratações,
o RH pode reservar datas específicas todos os meses para promover
uma espécie de “boas vindas”, com um ou dois dias de treinamento
para que os novos membros conheçam a organização. Em empresas
menores a apresentação pode acontecer de modo individual, nesse caso
são apresentadas as normas, códigos de conduta, valores e os manuais
da organização e o novo funcionário é apresentado aos demais setores,
para depois ser inserido na equipe de trabalho.
• Fixo ou variado: o programa pode ter um padrão fixo, determinando
a sequência de informações e o roteiro a ser seguido com o novo
colaborador ou a empresa pode optar por estabelecer um roteiro variado,
adotando uma metodologia específica para cada contratação de acordo
com a área que receberá o novo colaborador.
• Seriado ou aleatório: no processo seriado os programas são estabelecidos
e há um roteiro de etapas a serem cumpridas para socialização, em geral
esse é o modelo dos programas de trainee’s e programas de mentoria.
Já no programa aleatório os modelos são ignorados, o novo funcionário
tem autonomia para se inteirar das informações na medida em que julgar
serem necessárias.
• Investidura ou despojamento: na socialização por investidura os
aspectos comportamentais e profissionais do novo colaborador são
reforçados confirmados, apoiados e passam a ser agregados pela
equipe. Já no processo de despojamento o funcionário é doutrinado na
cultura da organização, a fim de eliminar as características indesejáveis
e se enquadrar totalmente a cultura da organização.
Quanto mais a empresa investe em programas de socialização de novos

membros “formais, coletivos, sequenciais, seriais e que enfatizem o despojamento,
35
maior será a probabilidade de que as diferenças e perspectivas dos recém-

chegados sejam substituídas por comportamentos padronizados e previsíveis”
(ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010, p. 512). Esse padrão de socialização
geralmente é aplicado em instituições como Polícia, Bombeiros, Forças armadas
e instituições extremamente formais e rígidas no que tange a cultura, pois evita
que o novo funcionário seja desligado por infringir pressupostos e valores centrais
da cultura destas organizações.
Já em funções onde se espera que os novos colaboradores produzam

inovação e sejam criativos, como propaganda, cinema ou na pesquisa e
desenvolvimento os processos de socialização são informais, individuais,
aleatórios, variáveis e valorizam a investidura. Esse formato de socialização
tende a favorecer para que o recém-chegado possa agregar novas perspectivas
em relação à cultura organizacional, o que confere novidade nos processos
de trabalho e na criação de novos produtos ou serviços (ROBBINS; JUDGE;
SOBRAL, 2010).
Em outras palavras, o processo de socialização pode promover tanto o

ajustamento a cultura da organização como pode estimular uma visão crítica e,
promover a inovação da cultura a partir de novos membros. Cabe à organização
definir os propósitos do programa de socialização: promover o ajustamento ou
agregar novas perspectivas a organização, sendo que esse último se aplica
somente quando a empresa está aberta e preparada para ser confrontada em
relação à valores e crenças institucionalizadas.
4.2 TRANSMITINDO A CULTURA

ORGANIZACIONAL
E como transmitir a cultura da organização para os novos funcionários a fim
de se alcançar resultados como produtividade e comprometimento? Um processo
de socialização que integre e ajuste os funcionários novos deve considerar em
seu programa a apresentação dos componentes característicos da cultura da
organização. Estas práticas têm a função de introduzir os valores e crenças da
organização para os novos membros, mas também servem para reforçar estes
aspectos entre os funcionários que já possuem tempo de casa.
De acordo com Chiavenato (2004), a cultura da organização poderá ser

transmitida aos membros a partir das histórias, dos ritos, dos símbolos e da
linguagem que compõem a cultura de uma organização.
36
4.2.1 HiSTÓriAS
As histórias da organização geralmente remetem a eventos relacionados aos
fundadores da empresa, de como superaram grandes adversidades e alcançaram
o sucesso empresarial. “Essas narrativas vinculam o presente ao passado e
oferecem explicação e legitimidade para as práticas vigentes”. De um modo geral,
as histórias dão sentido às práticas, justificam as escolhas e modo de ser da
organização, ou seja, porque as coisas são como são por ali.
De acordo com Daft (1999), as histórias remetem aos heróis da empresa,

como modelos de conduta e prática profissional a serem perseguidos pelos novos
colaboradores. Há também histórias que são consideradas lendas, porque são
acrescidas de detalhes fictícios e, contém até um certo exagero. Já os mitos são
histórias que tem relação com os valores da organização, mas que não estão
baseadas em fatos reais.
4.2.2 OS riToS E CErimÔNiAS

Os ritos têm a função única de reforçar os valores da organização, qual o
propósito do trabalho desenvolvido, quais as pessoas importantes nesse processo
e o que não é importante. Os rituais geralmente acontecem em momentos
específicos, como apresentação de metas, reuniões de equipe e comemorações
anuais, onde todos os funcionários estão reunidos e são estimulados pela energia
coletiva.
De acordo com Daft (1999) são quatro tipos de eventos e cerimônias que
geralmente são realizados nas organizações:
• Ritos de passagem: têm a função de facilitar a transição de pessoas

para posições sociais e status novos para elas. Geralmente esse é o tipo
de rito praticado com novos colaboradores.
• Ritos de melhoria: geralmente acontecem em oportunidades de
premiação ou reconhecimento por tempo de casa, tem a função de
elevar o status dos empregados.
• Ritos de renovação: Geralmente aplicados em oportunidades de
treinamento, tem a função de melhorar o funcionamento da organização.
• Ritos de integração: são as tradicionais festas de final de ano da firma,
tem a função de fortalecer os laços e sentimento comuns que unem as
pessoas no ambiente de trabalho.
37
Empresas como Mary Kay e a Herbalife costumam promover ritos e

cerimônias para elevar o status dos consultores na pirâmide organizacional,
nestas oportunidades geralmente os consultores recebem premiações e tem seu
status reconhecido para todos os demais. Os consultores que participam destas
oportunidades podem se sentir motivados a perseguir os objetivos e alcançar as
metas de vendas estabelecidas pelas organizações.
4.2.3 SÍmBoLoS
Os símbolos têm o papel de personificar quem são os membros da
organização e, qual o status de um membro. Por exemplo, a farda para um policial
militar personifica o status de um representante do estado. Nas organizações
os uniformes, notebook de última geração, o uso do carro da empresa são
símbolos que permitem identificar a função que um funcionário desempenha. Da
mesma forma, que a mesa ou a sala indica o grau que ele ocupa na hierarquia
organizacional.
4.2.4 LiNGuAGEm
Linguagem: a linguagem é sem dúvida um elemento fundamental na
socialização, geralmente é a linguagem que nos indica se alguém é parte ou não
da cultura da organização. Na medida em que os novos colaboradores passam
a reconhecer os termos técnicos, expressões, eles também podem fazer o uso
apropriado da linguagem para demonstrar domínio dos processos e se conectar
aos demais colaboradores (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).
Para Daft (1999) a linguagem é também uma forma especial de transmitir

lemas, metáforas e dar sentido aos valores da organização, sobretudo para novos
funcionários. Nessa categoria também se enquadram as declarações, tais como:
“o cliente em primeiro lugar” ou “qualidade acima de tudo” ou então “as pessoas
são nossa razão de existir”. Estas são frases invocadas em ritos e cerimônias e
tem o potencial de reafirmar os valores da organização.
38
O Magazine Luiza e o “jeito Luiza de ser”
História: A capacidade de gestão de Luiza Helena foi forjada

atrás de um balcão. Ela começou a trabalhar no Magazine Luiza aos
12 anos, ao lado da tia, Luiza Trajano Donato, fundadora da rede, de
quem recebeu lições sobre como cativar os clientes. “Minha tia é uma
empreendedora com garra e visão”, diz Luiza Helena. “Aprendi com
ela que o cliente é uma espécie de patrão.” Ao assumir o grupo, em
1991, Luiza Helena estabeleceu um estilo de gestão carismático não
apenas para os clientes, mas principalmente para os empregados.
Reza de mãos dadas com os funcionários, trabalha com as portas
abertas e promove encontros empolgados com as equipes para ouvir
sugestões de como aumentar as vendas.
Linguagem: no Magazine Luiza, todo mundo fala uma mesma

língua, da alta diretoria ao office-boy”, diz Pinho. Preservar a cultura
empresarial é uma tarefa diária de Luiza Helena e de sua equipe.
Nesses anos de crescimento acelerado, essa preocupação poderia
ter passado para segundo plano, mas ocorreu o contrário.
Ritos e cerimônias: O rito de comunhão é uma verdadeira fonte

de sinergia e força grupal, sendo realizado todas às segundas-feiras,
às 7h45 em cada Unidade, Centros de Distribuição e Escritório
Central, e às 9h45 nas lojas de Shoppings com participação
espontânea e voluntária da equipe. Todos colaboradores e lideranças
se reúnem para um momento de comunhão com a Pátria, com a
Empresa, com o Espiritual e com os colegas de trabalho. O principal
objetivo do Rito é criar uma sinergia entre as pessoas e divulgar
as ações que serão realizadas e os resultados obtidos na semana
anterior. São comemorados, ainda, os aniversariantes da semana.
Este é um momento muito especial para todos da empresa.
Valores: o Magazine Luiza tem claro em sua missão, valores

e princípios, na postura de seus acionistas, diretores e em várias
ações diárias, o seu respeito profundo pelo ser humano, seja ele
o colaborador, cliente, fornecedor ou prestador de serviços. Isto
se dá porque a empresa acredita que a responsabilidade social
começa dentro da própria organização com ações voltadas aos
seus funcionários e familiares, que poderão ser comprovados, nos
inúmeros programas existentes e descritos neste relatório, que
39
fazem parte da gestão “PESSOAS EM PRIMEIRO LUGAR”. Este

programa foi gradualmente implantado, iniciando desde 1991 e é
constantemente renovado.
FONTE: Disponível em: <http://www.fgv.br/cev/rsnovarejo/

arquivos/P000134.pdf>.
1 No que consiste o processo de socialização de novos membros e

quais os objetivos desse processo?
R.: ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
__________________________________________________
2 Quais as etapas podem ser desenvolvidas em um processo de

socialização de novos membros e quais os resultados se espera
obter desse processo?
R.: ____________________________________________________
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____________________________________________________
__________________________________________________
3 Quais os elementos da cultura organizacional podem ser

apresentados no processo de socialização de novos membros a
fim de transmitir os valores e as crenças da organização?
R.: ____________________________________________________
____________________________________________________
__________________________________________________
40
5 DIMENSÕES DA CULTURA NO
MODELO DE GESTÃO
Na gestão das organizações, podemos compreender que a cultura pode
impactar por ser forte e, também por quando enfraquecida. Atribuir força a cultura
nem sempre será sinônimo de sucesso nos negócios, além disso, a cultura pode
assumir características próprias relacionadas ao modelo de gestão. Estes aspectos
serão aprofundados nesta seção.
5.1 INTENSIDADE DA CULTURA:

FORÇA E FRAQUEZA
De acordo com Daft (1999) uma cultura é forte, quando há um consenso
coletivo entre os membros sobre quais são os valores que orientam as práticas da
organização. Dizemos, nesse caso que a cultura é coesa e forte quando amplamente
transmitida entre os colaboradores, em geral isso ocorre em organizações onde
com frequência são realizados ritos, cerimônias e onde as histórias, os heróis e os
lemas são sempre invocados para reforçar as crenças da organização.
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), em uma cultura forte os

valores são acatados de forma intensa pelos membros e compartilhados de forma
mais ampla. Uma vez que estes valores essenciais são aceitos eles também são
compartilhados e tem uma influência profunda na forma como as pessoas agem
e conduzem as práticas da organização. Para Robbins, Judge e Sobral (2010),
culturas fortes tendem a apresentar baixos índices de rotatividade do corpo
funcional, os funcionários sabem quais as expectativas da organização em relação
ao comportamento e tendem a reproduzir estes padrões de forma padronizada.
Ainda de acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), uma forma de verificar
se a cultura da organização é forte ou fraca é por meio das pesquisas internas,
em culturas bem arraigadas os funcionários têm a mesma opinião sobre quais
os valores da organização. Todavia, se há houver muita discrepância entre as
opiniões e se elas variam entre os funcionários podemos concluir que a cultura da
organização é fraca.
Dizer que a cultura de uma organização é forte, nem sempre será sinônimo de
sucesso nos negócios. Pelo contrário, muitas vezes a permanência da organização
em certas crenças pode impedir o desenvolvimento de novos negócios e a
adaptação às mudanças do ambiente externo à organização. Daft (1999) afirma
que em culturas muito estabelecidas podem atrapalhar mais a organização do que
ter uma cultura fraca, isso porque pode representar resistência para se adaptar as
mudanças do mercado.
41
A IBM, empresa que foi alvo dos estudos sobre cultura de Hofstede (2003),
reconhecida na época por uma cultura organizacional extremamente sólida.
Hofstede (2003) estudou as peculiaridades culturais na gestão das subsidiárias da
IBM em diferentes países do mundo, este estudo tinha como propósito analisar a
influência da cultura na gestão de negócios.
Daft (1999), menciona o case da IBM por ser um exemplo de como a força da
cultura pode representar um entrave para sucesso organizacional, ou seja, quando
as convicções dos líderes e funcionários sobre quais os rumos que a empresa deve
seguir não correspondem a evolução do mercado. No caso da IBM, a gigante do
mercado de tecnologia não conseguiu se adaptar as mudanças que ocorreram a
partir da década de 1990, especialmente com a entrada dos novos competidores no
mercado de computadores pessoais.
Na definição de Daft (1999), uma cultura organizacional pode ser forte e

saudável, porém será a capacidade dessa cultura de se adaptar as mudanças no
ambiente externo que garantirá a sobrevivência da organização. Caso contrário,
a organização poderá persistir sobre objetivos fadados ao fracasso e, andar na
contramão das mudanças no mercado.
Isso porque as organizações não são sistemas fechado, como podemos

observar a partir da contribuição da teoria geral de sistemas. As organizações não
estão e, nem podem estar alheias ao que acontece no ambiente, isso envolve
tanto os clientes, concorrentes e o mercado de um modo geral. A estratégia e o
ambiente externo representam instâncias de influência direta sobre a organização.
Portanto, os valores, as crenças e a estratégia e o ambiente empresarial precisam
estar em harmonia para que o desempenho organizacional seja satisfatório. Nesse
sentido, Robbins, Judge e Sobral (2010) afirmam que organizações que atuam em
ambientes de inovação e que, requerem constante adaptabilidade precisam ajustar
sua cultura e estratégia as necessidades decorrentes do ambiente.
5.2 CULTURA E MODELOS DE

GESTÃO
A cultura organizacional é influenciada por diferentes fatores, mas sem dúvida
os fundadores da organização, proprietários ou líderes assumem um papel central
na formação da cultura de uma empresa (SCHEIN, 2017). A forma como ocorre
a gestão da organização é construída a partir das crenças e valores difundidos
pelos líderes e, o modelo de gestão é um produto resultante da cultura. O modelo
de gestão representa as principais determinações, vontades e expectativas dos
proprietários e acionistas.
42
A descentralização das organizações tornou a cultura um aspecto ainda mais

relevante, uma vez que os controles e autoridade são reduzidos são os valores
compartilhados que asseguram os esforços em torno dos mesmos objetivos
(ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).
A influência dos valores no modelo de gestão foram aspectos aprofundados

por Cameron e Quinn (2006). Os autores propuseram um modelo que relaciona os
valores e, as formas de cultura organizacional que se manifestam na gestão. Na
definição de Cameron e Quinn (2006), as organizações podem ser caracterizadas a
partir de quatro traços culturais: Clã, Adhocracia, Hierarquia e Mercado. Daft (1999)
caracteriza adhocracia como cultura de adaptabilidade e, os traços de hierarquia
também podem ser relacionados a burocracia (que é o modelo subjacente).
No modelo proposto por Cameron e Quinn (2006) valores como flexibilidade e

liberdade se contrapõem a estabilidade e controle, da mesma forma que na variável
horizontal se contrapõe o foco interno e a integração dos membros com o foco
externo e a diferenciação. A partir da análise destas variáveis, Cameron e Quinn
(2006) relacionam a forma que a cultura se manifesta na gestão, estas variáveis
não concorrem para que o predomínio de um traço elimine outros traços. As
características podem coexistir, porém sempre haverá predomínio ou força de uma
característica em relação a outra. Vejamos como cada um destes traços culturais se
caracterizam em organizações de mercado.
FIGURA 7 - INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO DE CULTURA ORGANIZACIONAL
FONTE: Cameron e Quinn (2006)

43
5.2.1 ADHoCrACiA ou CuLTurA DE

iNoVAÇÃo
Dizemos que uma organização apresenta esse traço de cultura quando o
foco estratégico está no ambiente externo e na diferenciação, outros preceitos
associados a isso é maior flexibilidade e liberdade em termos de processos e
na própria gestão funcional. Estes aspectos orientam a cultura da organização
e permitem que adaptação mais rápida às mudanças que emanam do mercado
e das necessidades do cliente, sendo absorvidos com rapidez pelo sistema da
organização. A cultura da organização estimula o desenvolvimento de novas
formas de pensar a organização, interpretar e compreender novos procedimentos
e sinais no ambiente. Mais do que reagir às mudanças ambientais, a empresa
estimula a criação e a modificação de forma ativa, investindo em ações que
promovam a inovação, criatividade e a capacidade de lidar com o risco (DAFT,
1999).
De acordo com Cameron e Quinn (2006), alguns fatores motivacionais

relacionados a cultura destas organizações incluem o estímulo a criatividade,
diversificação e o crescimento dos profissionais. No geral, os líderes assumem
uma postura empreendedora e são mais suscetíveis ao risco, estão preocupados
com o futuro e a ênfase está em buscar novos conhecimentos, produtos e serviços
que favoreçam a aprendizagem e a experimentação na organização (CAMERON,
QUINN, 2006).
5.2.2 CuLTurA DE CLÃ

Na proposição de Cameron e Quinn (2006), a cultura de clã tem como
característica a maior flexibilidade e o foco interno, os resultados são alcançados
pelo esforço integrado da equipe de trabalho em parceria com os clientes. O
ambiente de trabalho é propício ao engajamento, participação e comprometimento
dos membros, a liderança tem o papel de estimular a participação e envolvimento
de todos.
A cultura de clã está preocupada com o desenvolvimento das pessoas e, por

isso tende a preservar aspectos como a participação nas decisões. Em geral, os
líderes possuem uma postura participativa que favorece a interação, abertura e o
suporte com o propósito de estimular confiança e lealdade (DAFT, 1996).
44
5.2.3 CuLTurA HiErárQuiCA ou

BuroCráTiCA
O foco da cultura de uma organização burocrática é interno, o propósito é
manter a estabilidade e isso só se torna possível atuando em um ambiente estável.
Os pressupostos são de estabilidade e, se refletem em normas e valores sempre
associados ao modelo burocrático de gestão. No que tange ao corpo funcional a
motivação está pela segurança que esse tipo de organização proporciona e, pela
manutenção dos padrões e da ordem. No geral, os líderes possuem um perfil
conservador e a cultura hierárquica é permeada por pressupostos de estabilidade
e reflete os valores e normas associados à burocracia. Os empregados aceitam
bem a autoridade que emana de papéis formalmente estabelecidos, de regras e
regulamentos impostos. Os fatores de motivação incluem segurança e ordem. Os
líderes tendem a serem conservadores em relação aos problemas de natureza
técnica (DAFT, 1999).
Provavelmente o melhor exemplo de organizações burocráticas são

aquelas que fazem parte da administração pública direta e indireta, organizações
que atuam em parceria com instituições públicas na prestação de serviços
permanentes ao cidadão, como saúde, educação, segurança. Nesse caso, a
estabilidade do corpo funcional e, em alguns casos os planos de carreira podem
representar uma vantagem em relação às organizações que atuam em ambientes
altamente competitivos e de instabilidade.
5.2.4 CuLTurA DE MErCADo

Uma organização cujos traços da cultura são predominantemente voltados
para o mercado, está com seu foco orientado para o ambiente externo e a
diferenciação de seus produtos e serviços (CAMERON; QUINN, 2006).
Para Daft (1999), as organizações cuja característica central é a missão está

preocupada em atender os clientes, mas não está preparada para mudanças
rápidas. Os objetivos estão relacionados as metas estabelecidas, como
crescimento de vendas, lucratividade ou participação no mercado e, o empenho
é sempre nesse sentido. No ambiente interno prevalecem características como
estabilidade e consistência, sempre orientados para busca de resultados no longo
prazo, sobretudo no que se refere a lucratividade.
45
O modelo de Gestão e as Crenças Limitantes
No livro O Futuro da Administração, Gary Hamel questiona os

gestores das organizações: “Estamos mudando tão rápido quanto o
mundo ao nosso redor?”
Para Hamell (2007), o desafio das organizações modernas está

relacionado a capacidade de responder e se adaptar a um ambiente
de altíssima volatilidade. Na avaliação do autor, as organizações
modernas atuam em ambientes de alta competitividade e mudança,
um mundo onde o imperativo da tecnologia tornou as pessoas
altamente conectadas. Porém as pessoas ainda se deparam com
organizações extremamente engessadas, burocráticas e operadas
por modelos de gestão que já não respondem as demandas do
ambiente.
O autor entende para que as organizações se adaptem às

necessidades dessa era digital precisam adotar novos modelos de
gestão, totalmente diferentes do que conhecemos até hoje. Para
Hamel (2007), os modelos de gestão organizacional que conhecemos
estão fundamentados em crenças relacionadas as bases e princípios
da administração que trouxeram bons resultados no passado, mas
que já não atendem as necessidades das organizações.
Pelo contrário, o autor aponta diferentes aspectos negativos

dos modelos de gestão remanescentes de outro momento da
história. A proposta do autor é uma análise aprofundada de quais
os pressupostos que conduzem os negócios, a partir de uma
análise crítica das crenças que influenciam a cultura e o modelo de
gestão das organizações. Na avaliação de Hamel (2007), se estes
pressupostos da gestão estão embasados em uma série de teorias
do século passado, provavelmente eles já não correspondem às
dinâmicas do mercado e do ambiente. Para Hamel (2007), a inovação
não representa mais um conceito de gestão, ela precisa estar
incorporada na cultura das organizações, como fator determinante
para a sobrevivência no mercado.
FONTE: HAMELL, Gary. O futuro da Administração/ Gary

Hamel, Bill Breen; tradução Thereza Ferreira Fonseca. Rio de
Janeiro: Campus, 2007.
46
1 Disserte sobre o que representa uma cultura organizacional forte

e qual a vantagem dessa característica.
R.: ____________________________________________________
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ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
Neste capítulo apresentamos algumas definições do que é cultura, no
sentido mais amplo em que se aplica o termo, considerando os conceitos gerais
de como a cultura se aplica para a compreensão dos hábitos e dos padrões de
comportamento dos grupos sociais.
No Brasil, o histórico da colonização portuguesa e, o período em que

permanecemos nessa relação império e colônia é um elemento explicativo para
uma série de traços característicos da cultura que implicam de muitas formas
nas organizações. O formalismo, ou o modo como às leis portuguesas foram
adaptadas à realidade da colônia Brasileia é causa das vicissitudes que formaram
o caricato modo brasileiro de fazer gestão: a cordialidade, o patrimonialismo e o
jeitinho brasileiro.
A cultura das organizações não escapa da influência da cultura local, no

entanto assume suas próprias particularidades. As organizações, como qualquer
outro grupo social tende a estabelecer suas próprias regras de convívio, os
hábitos e o modus operandi de fazer as coisas acontecerem.
A criação da cultura nas organizações tem sua base nas crenças, nos valores
e nos pressupostos dos fundadores e, dos líderes da organização. De um modo
geral, podemos compreender que a cultura nas organizações se manifesta no
nível mais superficial a partir dos: artefatos, dos símbolos, das histórias e dos
heróis e, no nível mais profundo a partir das crenças, os valores e os pressupostos
inconscientes que orientam a cultura da organização.
47
O processo de criar e transformar a cultura da organização depende da

manutenção destes componentes, tanto para os funcionários que já estão na
casa, quanto para os novos colaboradores. Nesse sentido, a socialização de
novos membros e os mecanismos de transmissão da cultura a partir das histórias,
dos ritos, dos símbolos dão sentido a uma série de práticas e reforçam os valores
da organização para os colaboradores.
Por fim, pudemos verificar como as organizações tendem a assumir a partir de

sua própria cultura modelos de gestão específicos, que podem ser influenciados
de acordo com a intensidade ou a força, que a cultura exerce sobre as pessoas
na organização. Além disso, as organizações tendem a orientar suas ações para
o mercado ou para o ambiente interno, de acordo com os valores subjacentes.
Esses valores determinam, por exemplo, se o foco está no ambiente interno ou na
adaptação no mercado, ou ainda se as relações de trabalho são construídas com
base no controle ou na flexibilidade. Estes aspectos, relacionados representam
traços culturais que se manifestam nos modelos de gestão e, que diferenciam as
organizações.
Por fim, supomos que esse primeiro capítulo tenha sido suficiente para
ampliar os conhecimentos sobre cultura organizacional e, entender como esta
variável tão sútil e intangível determina em última instância “o jeito que fazemos
as coisas por aqui”.
48
REFERÊNCIAS
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Rio de Janeiro, Campus, 1992.
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RJ: Campus, 2004.
COHEN, David. Gestão à Brasileira: como a cultura verde-amarela influencia,

modifica, deturpa ou aprimora as técnicas de administração das empresas do
país. In: Exame, Edição 712, Ano 34, N. 8, 19 abr 2000:200-7.
CONNELLAN, Tom. Nos bastidores da Disney. São Paulo: Saraiva, 2010.
DAFT, Richard L. Teoria e projeto das organizações. 6. ed. Rio de Janeiro, RJ:
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KRUMM, Diane. Psicologia do trabalho: uma introdução à psicologia industrial

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HOLANDA, Sérgio Buarque. Raízes do Brasil. Rio de Janeiro: José Olympio

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49
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LOPES, Carlos. Think Different: mais que uma campanha de marketing a

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RAMOS, Alberto Guerreiro. Administração e Contexto Brasileiro: esboço de

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do-magazine-luiza-segundo-harvard-m0078722/. Acesso em: 3 nov. 2019.
50
C APÍTULO 2
CLIMA ORGANIZACIONAL

 Definir o conceito de clima organizacional.
 Identificar os fatores que influenciam no clima organizacional.
 Conhecer os indicadores do clima organizacional.
 Compreender o impacto do clima na qualidade de vida no trabalho.

52
Capítulo 2 CLIMA ORGANIZACIONAL
O clima organizacional representa uma dimensão subjetiva das organizações,
ele está conectado à cultura e ao comportamento das pessoas, mas sobretudo
está relacionado à percepção dos funcionários em relação ao ambiente de
trabalho. Por isso, pode ser avaliado a partir dos reflexos que ocasiona sobre
o desempenho, satisfação, motivação e qualidade de vida das pessoas nas
organizações.
Nesse capítulo, além de explorarmos o conceito de clima também

apresentaremos uma síntese das principais contribuições da psicologia para
a compreensão da satisfação e da motivação dos indivíduos. A forma como as
pessoas percebem o ambiente depende das expectativas que elas possuem
de atender necessidades específicas, desde as mais básicas (como salários e
segurança), até as mais complexas (como reconhecimento, realização ou poder).
Estudaremos também algumas das informações disponíveis nas empresas

que podem ser utilizadas para avaliar o clima ou ainda podem ser analisadas de
forma conjunta para compor o que chamamos de indicadores do clima. Estes
indicadores representam a base de uma investigação do clima, pois a partir deles
é que podemos estruturar nossa pesquisa e realizar um diagnóstico de como está
o clima organizacional.
Por último, traremos algumas das abordagens utilizadas para a gestão

da Qualidade de Vida no Trabalho, transitando por temas como saúde física e
psicológica dos indivíduos na organização. A qualidade de vida no trabalho
é também um indicador do clima, pois para que uma organização apresente
resultados positivos, os funcionários devem estar satisfeitos com as condições
físicas e psicológicas de trabalho. As empresas que buscam gerenciar o clima,
também atuam de forma preventiva sobre saúde mental de seus funcionários,
identificando focos de conflito, doenças ocupacionais, stress e mal estar no
trabalho.
Por fim, esperamos que este capítulo auxilie no reconhecimento de todos

os elementos que estão relacionados ao clima organizacional e de que forma
podemos gerenciar estes fatores, a fim de criar um ambiente saudável e produtivo
nas organizações.
53
2 O CONCEITO DE CLIMA E SUA

RELAÇÃO COM SATISFAÇÃO NO
TRABALHO
O termo clima passou a ser aplicado nas teorias da administração a partir da
década de 1930, esse registro foi concomitante aos avanços dos estudos sobre
comportamento humano na Administração que fundaram a então, denominada
Escola das Relações Humanas.
Os estudos iniciados por Elton Mayo e a experiência na Fábrica da Western

Eletric na cidade de Hawthorne foram propulsores para uma série de teorias que
permitiram compreender mais a fundo as motivações, aspirações e necessidades
humanas relacionadas ao ambiente de trabalho. Estes estudos se desdobraram
em um conjunto de teorias com enfoque sobre as necessidades dos indivíduos,
satisfação e motivação no trabalho (BOWDITCH; BUONO, 2016).
Embora as teorias da escola das relações humanas não tivessem por

objetivo estudar o clima organizacional, os resultados da experiência ajudaram a
definir conceitos como satisfação e motivação no trabalho. Esses conceitos estão
no bojo de toda de uma série de teorias desenvolvidas pela psicologia social e
teorias organizacionais, sobretudo no campo da gestão de pessoas.
Por isso, nesse capítulo vamos aprofundar o desenvolvimento da corrente

humanística e comportamental no campo da Administração. Por isso, vale a pena
revisarmos algumas das contribuições das teorias sobre motivação e satisfação
no trabalho, estes estudos apresentam elementos de análise que dão sustentação
para o estudo e a gestão do clima organizacional.
2.1 CONTRIBUIÇÕES DA ESCOLA

DAS RELAÇÕES HUMANAS
A Escola de relações humanas (ERH) surge a partir de um conjunto de
estudos realizados no final da década de 1920 e início de 1930, conhecidos
como as “experiências de Hawthorne”. Os estudos conduzidos por Elton Mayo,
psicólogo e pesquisador no campo das organizações, foram realizados na fábrica
da Western Eletric na cidade de Hawthorne (BOWDITCH; BUONO, 2016).
A princípio os objetivos do estudo estavam orientados para compreender os

efeitos das condições de trabalho na produtividade dos funcionários. Para cumprir
54
com estes objetivos os pesquisadores alternavam as condições como iluminação,

períodos de descanso, tempo de jornada de trabalho entre outros aspectos.
Cada uma destas alterações era realizada primeiramente em um grupo de teste,
enquanto no outro grupo se mantinham as condições normais de trabalho, os
resultados em termos de produtividade eram registrados pelos pesquisadores
que acompanhavam pessoalmente o desempenho das operárias (BOWDITCH;
BUONO, 2016).
Entretanto, no decorrer da pesquisa os estudiosos foram surpreendidos

pelos resultados no grupo de teste, pois mesmo reduzindo às condições de
iluminação a produtividade no grupo de teste apresentava índices cada vez mais
elevados. Mesmo com as condições de iluminação alteradas ou retiradas a
quantidade produzida pelo grupo de teste era sempre superior aos demais grupos
(BOWDITCH; BUONO, 2016).
Os pesquisadores observaram que os índices de produtividade das operárias

não estavam relacionados somente com as condições físicas do trabalho, mas
que certamente havia outras variáveis que influenciavam na produtividade. Foi
neste momento que a pesquisa assumiu novos objetivos e, os pesquisadores
se propuseram a verificar de forma mais aprofundada os aspectos que estavam
influenciando positivamente a produtividade do grupo.
Neste segundo momento da pesquisa se observou que o grupo de trabalho

que era assistido pelos psicólogos e pesquisadores passou a demonstrar uma
moral mais elevada em relação às demais operárias. Estava evidente que as
operárias do grupo de teste sentiam-se valorizadas em relação às demais e,
por isso, demonstravam mais satisfação em relação ao trabalho. De acordo com
Bowditch e Buono (2016), a satisfação no trabalho teria sido motivada por alguns
aspectos principais:
• As trabalhadoras se sentiam especiais e importantes para a empresa por

estarem fazendo parte da pesquisa.
• O relacionamento entre as operárias era amigável e, também com o
supervisor, elas tinham certa autonomia para decidir sobre a divisão e o
ritmo de trabalho.
• O contato fácil com os superiores e, com os pesquisadores criou um
ambiente amigável de trabalho.
A experiência de Hawthorne levou a conclusão de que “a natureza do

relacionamento social entre os integrantes de um grupo de trabalho e entre os
subordinados e supervisor era um motivador influente do desempenho, tanto em
termos de produtividade como qualidade do trabalho” (BOWDITCH; BUONO,
2016, p. 13).
55
As hipóteses desenvolvidas a partir dos estudos de Hawthorne foram

reproduzidas em outros grupos de trabalho para verificar uma série de elementos
relacionados ao comportamento humano. Os estudos da escola de relações
humanas demonstraram que o relacionamento entre os grupos de trabalho tinha
maior impacto na produtividade do que programas de remuneração adicional.
De acordo com Bertero (1968), as recomendações e os resultados da

investigação de Mayo se constituíram como meios para entender a organização e,
explicar o clima favorável de integração entre aquele pequeno grupo de operárias
com os objetivos da organização formal. Esse estudo ampliou as possibilidades
de reconciliar o trabalhador com seu trabalho (BERTERO, 1968).
A escola das relações humanas trouxe uma visão mais humanista dos
trabalhadores, movidos também por estímulos como afeto, reconhecimento,
autonomia, liberdade e respeito. Demonstrou que, uma vez reforçados, estes
aspectos se tornam possível elevar os níveis de satisfação, comprometimento e
motivação dos trabalhadores, elementos que estão no cerne do que constitui o
que compreendemos como clima organizacional.
É importante esclarecermos que há uma diferenciação, especialmente

para os propósitos desse estudo, sobre o que é satisfação e o que é motivação
no trabalho. Embora as teorias que sustentem ambos os conceitos tenham
como ponto de partida os estudos da escola de relações humanas e da escola
comportamental, os conceitos são tomados a partir de diferentes perspectivas.
De acordo com Coda e Bergamini (1997), enquanto a motivação pode ser
considerada uma variável intrínseca a satisfação é considerada uma variável
extrínseca, vejamos como essa definição pode nortear os aspectos relacionados
ao estudo do clima.
A motivação pode ser considerada uma energia direta ou intrínseca,

relacionada a questões constituintes do próprio sujeito e, tem uma relação com
sentido que ele atribui ao trabalho realizado. Já a satisfação “é uma energia
indireta ou extrínseca, ligada a aspectos como salário, benefícios, reconhecimento,
chefia, colegas e várias outras condições que precisam ser atendidas – e isto
fundamentalmente a partir da ótica do empregado – no ambiente de trabalho”
(CODA, BERGAMINI, 1997, p. 98).
Observe que são os aspectos extrínsecos, produzidos pelo ambiente

organizacional que tem o potencial de gerar satisfação no trabalho e, portanto,
são esses aspectos que interferem diferentemente no clima organizacional.
56
2.2 CONTRIBUIÇÕES DA TEORIA

COMPORTAMENTAL
As teorias comportamentais que se desenvolveram a partir das descobertas
da ERH e, sobretudo, pela influência do behaviorismo na psicologia, trouxeram
importantes contribuições para as teorias da administração. O foco dos estudos
comportamentais incidia sobre a compreensão da relação do indivíduo com o
próprio trabalho. Um dos pressupostos básicos das teorias comportamentais é de
que a mecanização, a especialização e divisão do trabalho ocasionou a alienação
dos trabalhadores, ou seja, eles perderam o “sentido” ou a satisfação com o
resultado do próprio trabalho.
Estes estudos traziam como novidade o entendimento de que o trabalho não

tinha somente a função de suprir as necessidades econômicas dos trabalhadores
e, para se obter resultados em termos de produtividade os gerentes deveriam
atender também as necessidades afetivas, de status e reconhecimento dos
trabalhadores.
O clássico filme de Charles Chaplin, “Tempos Modernos”, retrata

exatamente esse período da história da humanidade. Trata-se de
uma crítica bem humorada as primeiras indústrias. O personagem
de Chaplin, um jovem operário, tem como função apertar
constantemente parafusos, a exaustão e a repetição fazem com
que o jovem entre em um colapso e tenha a percepção de que foi
“engolido pela máquina”, se tornando parte dela. Vale a pena rever
uma pequena parte desse clássico para compreender a emergência
dos estudos da Escola Comportamental e a crítica ao modelo de
gestão e produção que predominava na época.
Para Kolb et al. (1990, p. 82), a evolução dos estudos sobre o comportamento
refutou teorias simplistas sobre a natureza humana, “teorias de que o homem
trabalhava primariamente por dinheiro ou por gratificação social foram substituídas
por teorias mais complexas sobre a natureza humana”. Nesse conjunto de
teorias mais complexas sobre o comportamento podemos destacar a contribuição
dos estudos de Maslow, Alderfer, Hezberg e McClelland, entre outros autores
que ampliaram a compreensão sobre as necessidades e a motivação humana.
57
Aprofundaremos algumas destas teorias que influenciam os estudos sobre o

clima nas organizações
2.2.1 HiErArQuiA DAS NECESSiDADES DE

MASLoW
Abraham Maslow propôs que as necessidades humanas estão organizadas
de forma hierárquica, em uma escala de importância, de acordo com o impacto
que estas necessidades têm sobre o comportamento. Na base da pirâmide,
estão as necessidades mais básicas: fisiológicas, de segurança física e social,
para Maslow estas necessidades precisam ser satisfeitas primeiramente. Uma
vez que as necessidades mais básicas e, de ordem mais baixa na hierarquia das
necessidades forem satisfeitas, necessidades mais elevadas, como de estima e
autorrealização se tornarão mais importantes (FERREIRA, 2013).
FIGURA 1 - HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW
Autorrealização
Necessidades de estima
Necessidades sociais ou status
Necessidades de segurança
Necessidades básicas ou fisiológias
FONTE: Chiavenato (2009)
Segundo Kolb et al. (1990), o trabalho de Maslow estabelece dois postulados

importantes a respeito da motivação humana:
a) O primeiro é de que as necessidades de ordem mais baixa da hierarquia

(segurança física e social) devem ser atendidas, em alguma medida, para que
58
as necessidades mais elevadas (estima e autorrealização) possam ser ativadas.

b) E, o segundo ponto em destaque é de que a partir dos estudos de Maslow,
pudemos entender que uma necessidade satisfeita não tem potencial de motivar
o comportamento.
A partir da teoria das necessidades de Maslow entendemos que o aumento

de salário, por exemplo, pode ter um valor motivacional apenas marginal para um
funcionário, uma vez que as pessoas estão individualmente em diferentes níveis
de uma hierarquia, ou seja, se os salários e os benefícios já estiverem atingindo
patamares desejados, provavelmente outros estímulos terão maior efeito sobrea
motivação da equipe, como por exemplo, promoções ou reconhecimento.
Vamos verificar um exemplo proposto por Ferreira (2013), de como estas

necessidades se aplicam no ambiente de trabalho:
QUADRO 1 - NECESSIDADES DE MASLOW APLICADAS NA ORGANIZAÇÃO
FONTE: Ferreira (2013, p. 20)
Observe no quadro como vários elementos relacionados ao bem-estar no

ambiente de trabalho influenciam na motivação dos funcionários.
2.2.2 TEoriA DE ERC DE ALDErFEr

A teoria de Existência, relacionamento e crescimento (ERC) foi desenvolvida
pelo psicólogo Clayton Alderfer, tem como ponto de partida a hierarquia das
necessidades de Maslow, pois, também considera que a motivação poderia ser
mensurada a partir de uma hierarquia de necessidades (FERREIRA, 2013).
59
Para Alderfer as necessidades podem ser divididas em apenas três

categorias: existenciais, de relacionamento e de crescimento, por isso a sigla que
dá nome a teoria de ERC. Vamos verificar no quadro como as categorias de ERC
podem ser dimensionadas em relação a necessidade e busca por satisfação dos
indivíduos (FERREIRA, 2013).
• Necessidades existenciais: englobam as fisiológicas (básicas) e de

segurança de Maslow.
• Necessidades de relacionamento: correspondem as necessidades
sociais e de estima de Maslow.
• Necessidades de crescimento: correspondem às necessidades de
autorrealização da pirâmide de Maslow.
Enquanto para Maslow as pessoas somente ascendiam na hierarquia e,

uma vez satisfeita uma necessidade ela não tinha mais o potencial de motivar o
indivíduo, para Alderfer quando as necessidades mais elevadas da hierarquia não
podem ser satisfeitas o indivíduo tende a retornar para as necessidades inferiores.
Esse é um pressuposto central que distingue a teoria de ERC, pois para Alderfer
os indivíduos fazem um movimento constante de subida e descida na hierarquia
das necessidades, sempre em busca da satisfação (FERREIRA, 2013).
Por exemplo, um funcionário que já tenha suprido suas necessidades

básicas (como salários, segurança e estabilidade), diante da impossibilidade
de desenvolver relações que promovam seu status na organização, poderá
buscar na progressão salarial ou novos motivos para permanecer e manter suas
expectativas com relação à organização. A partir da teoria de Alderfer podemos
concluir que a insatisfação dos funcionários sobre necessidades básicas, pode
ser um reflexo da falta de programas de crescimento e reconhecimento.
2.2.3 TEoriA DoS DoiS FATorES DE

HEZBErG)
A teoria dos dois fatores proposta por Hezberg também é considerada uma
das teorias de conteúdo sobre motivação e, como tal, também contribui para a
compreensão do comportamento das pessoas nas organizações. Enquanto a
teoria de Maslow estava orientada para uma abordagem interna, sobre os fatores
motivacionais, a teoria de Hezberg apresenta uma abordagem orientada para
o ambiente externo, os dois fatores foram definidos por Hezberg como, fatores:
satisfacientes e insatisfacientes ou fatores higiênicos e motivacionais (FERREIRA,
2013).
60
Os fatores higiênicos ou satisfacientes incluem: ambiente físico de trabalho

agradável, salários etc. Para Hezberg, esses fatores não têm o potencial de motivar
as pessoas na organização, mas a ausência deles pode gerar insatisfação. Por
exemplo, o salário não é um fator motivacional, ele é um pré-requisito na relação
de trabalho, mas o atraso nos salários pode gerar insatisfação dos colaboradores
(KOLB et al., 1990).
Já os fatores motivacionais para Hezberg são aqueles que tem o potencial de

elevar a motivação da equipe, por exemplo: desafio, responsabilidade, autonomia
etc. Nesse caso, a ausência desses elementos não gera insatisfação, mas a
presença destes fatores tem o potencial de motivar os colaboradores (KOLB et
al., 1990).
De acordo com Ferreira (2013, p. 25), no ambiente de trabalho, podemos

associar a teoria dos dois fatores aos seguintes aspectos:
Fatores higiênicos (extrínsecos): condições sob as quais

o indivíduo realiza o seu trabalho, como, por exemplo,
administração e políticas da empresa, condições geras de
trabalho, relacionamento com colegas, salário, segurança,
status.
Fatores motivacionais (intrínsecos): estão relacionados com o

trabalho em si, nível de responsabilidade, o reconhecimento,
a realização, o progresso o crescimento do indivíduo.
Quando os fatores motivacionais são ótimos, eles elevam
substancialmente a satisfação.
Quando estamos gerenciando o clima nas organizações, a teoria de

Hezberg nos permite compreender que nem sempre o oposto de satisfação
será insatisfação, pode ser apenas que o trabalho não gere nenhuma satisfação
profissional. E, da mesma forma o oposto da insatisfação profissional nem sempre
será satisfação, apenas nenhuma insatisfação.
Ficou complicado entender? Pense no seguinte exemplo, se a empresa

paga os salários em dia, esse aspecto não tem o potencial de motivar a equipe,
apenas evita a insatisfação. Da mesma forma, se a empresa não oferecer planos
de carreira, ou um ambiente amigável ela não causará insatisfação, apenas
deixará de atender expectativas mais elevadas e que tem o potencial de motivar
os trabalhadores.
Os fatores higiênicos, não influenciam positivamente no clima organizacional,

mas sua ausência pode gerar insatisfação no corpo funcional. Já os fatores
motivacionais são aqueles que têm o potencial de produzir efeitos positivos no
clima da organização, promovendo estímulos sobre a moral da equipe.
61
2.2.4 TEoriA DAS NECESSiDADES DE MC

CLELLAND
David Mc Clelland desenvolveu uma teoria que também se assemelha em
alguns aspectos a hierarquia das necessidades proposta de Maslow. O aspecto
central da teoria de Mc Clelland é de que as necessidades são adquiridas
socialmente e, podem ser agrupadas em três conjuntos distintos:
• Necessidades de afiliação.
• Necessidades de poder.
• Necessidades de realização.
A intensidade de cada uma destas necessidades está relacionada a situação

e, a forma como elas serão manifestas dependerá da história de vida de cada
indivíduo, suas expectativas baseadas em aspectos intrínsecos do indivíduo
(FERREIRA, 2013).
Nas organizações esse conjunto de necessidades pode emergir em situações

bem específicas, como demonstra Ferreira (2013):
QUADRO 2 - NECESSIDADES MC CLELLAND
FONTE: Ferreira (2013)
Para KOLB et al. (1990), uma das descobertas mais importantes dos
psicólogos sociais e, também uma das conclusões amplamente aceitas a respeito
da motivação no ambiente organizacional é de que “o comportamento é função
das pessoas e do seu ambiente”. Essa relação entre as pessoas e o ambiente é
um conceito que sintetiza o que determina o clima organizacional:
62
Uma das descobertas mais importantes dos psicólogos sociais e mais

amplamente aceitas por eles é que o comportamento é função da pessoa e do seu
ambiente. [...] Isso significa que o comportamento relacionado com realização,
associação ou poder é uma função dos interesses motivacionais da pessoa e
de sua percepção sobre como esses interesses serão recompensados pelo meio
ambientes no qual ela se encontra – isto é, sua percepção do clima organizacional
(KOLB et al., 1990, p. 76)
Para Kolb et al. (1990) embora os comportamentos sejam movidos por

interesses distintos, na busca por realização, afeto ou poder eles não podem
ser interpretados como variáveis isoladas, mas estão relacionados a percepção
que o indivíduo tem sobre o ambiente, de como seus interesses podem ser
recompensados naquele espaço.
Os gestores podem então criar um clima “realizador” e, ainda que a motivação

da pessoa não seja direcionada para este aspecto, esse comportamento pode
ser estimulado a partir da gestão do clima organizacional (KOLB et al., 1990).
Veja no exemplo dos fatores relacionados ao ambiente organizacional e, como
eles podem se relacionar com os motivos, na associação proposta por Kolb et al.
(1990).
QUADRO 3 - FATORES E MOTIVOS DE KOLB

FATORES MOTIVOS
1. Conformidade com estrutura Poder
2. Responsabilidade Realização
3. Padrões de desempenho Realização
4. Recompensas Afiliação
5. Clareza Organizacional Realização
6. Apoio e calor humano Afiliação
7. Liderança Poder
FONTE: Kolb et al. (1990)
As teorias de conteúdo sobre motivação nos oferecem uma série de elementos

para entender como as pessoas agem nas organizações, movidas por aspectos
muito específicos. Estas teorias explicam grande parte do comportamento e, dos
conflitos inerentes às relações interpessoais. Por isso a dinâmica das relações
humanas dificilmente será totalmente harmônica, pois nos grupos de trabalho
cada indivíduo buscará atender necessidades específicas: afeto, realização ou
poder.
63
Uma organização é formada por um grupo de pessoas, onde cada qual

terá um padrão diferente de motivos. Os motivos são expressos através do
comportamento verbal e não verbal. “A interação dos padrões de motivos dos
membros de uma organização combina-se com os estilos de liderança, com
as normas e valores, com a estrutura o que gera, em última instância, o clima
psicológico de uma organização.
Cabe ao gestor administrar os níveis do clima a fim de assegurar que mesmo

em uma equipe movida por diferentes necessidades os objetivos da organização
sejam atendidos. Proporcionando um ambiente que possa oferecer estímulos
para a satisfação dos diferentes anseios de cada indivíduo em seu grupo e
contribuindo para atingir os objetivos maiores da organização, mantendo níveis
de produtividade e desempenho necessários.
De acordo com KOLB et al. (1990), motivação e clima são elementos

relacionados e, por isso, os gestores devem estar atentos a estes aspectos a fim
de manejar o desempenho da equipe. Na avaliação desse autor, a eficiência da
organização pode aumentar se o clima for positivo ou administrado para produzir
tais efeitos.
1 Cite uma contribuição da Escola de Relações Humanas

e da experiência de Hawthorne para os estudos do clima
organizacional.
R.: ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
__________________________________________________
2 Descreva uma contribuição dos estudos de Maslow e a hierarquia

das necessidades.
R.: ____________________________________________________
____________________________________________________
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____________________________________________________
____________________________________________________
__________________________________________________
64
3 Descreva uma contribuição da teoria de Hezberg para a gestão

do clima organizacional.
R.: ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
__________________________________________________
3 CLIMA ORGANIZACIONAL
O clima organizacional representa um indicador da satisfação ou da
insatisfação dos funcionários em relação ao ambiente de trabalho. Isso porque
ele resume, em um só conceito a sensação ou a percepção que os funcionários
têm sobre os diversos fatores que compõe o ambiente organizacional (CODA;
BERGAMINI, 1997).
Na definição de Coda e Bergamini (1997, p. 99) “o clima organizacional reflete

uma tendência ou inclinação a respeito de que até que ponto as necessidades da
organização e das pessoas que dela fazem parte estariam efetivamente sendo
atendidas, sendo esse um aspecto um dos indicadores da eficácia organizacional”.
De acordo com Chiavenato (2003 apud BISPO, 2006), o clima nos dá uma
visão da influência que o ambiente exerce sobre a motivação. Nesse sentido, a
qualidade percebida do ambiente influencia diretamente no comportamento das
pessoas que ali estão.
Para Freitas (2005), o termo clima organizacional faz uma analogia ao clima
no sentido meteorológico, que varia em função de uma série de aspectos: região,
estações do ano e ação de outros agentes da natureza e tem uma influência no
comportamento das pessoas, na alimentação, no humor, no vestuário.
De modo semelhante, o termo clima indica como está a atmosfera do

ambiente organizacional e, remete a ideia de que o ambiente muda dependendo
da ação dos agentes e, da instabilidade de variáveis externas que influenciam no
ambiente. Assim, dependendo do clima organizacional as pessoas estarão mais
propensas a se sentirem satisfeitas ou insatisfeitas em relação ao ambiente de
trabalho (PUENTE-PALACIOS, 2006).
65
De acordo com Bispo (2006), o clima pode ser caracterizado como:

desfavorável, mais ou menos ou favorável. Para Luz (2003), o clima pode ser
classificado como bom, razoável ou ruim, esse tipo de definição dependerá dos
parâmetros estabelecidos durante a realização da pesquisa de clima. Podemos
avaliar a partir de indicadores específicos se o clima no ambiente organizacional
é bom ou ruim, como por exemplo, os índices de absenteísmo ou de rotatividade
de pessoal. E, podemos até mesmo fazer previsões sobre resultados a partir da
estabilidade ou instabilidade do clima.
Quando o ambiente é propício a mudanças, as pessoas estão satisfeitas

com a política salarial e com os benefícios ofertados pela empresa, entre outros
fatores, dizemos que clima é positivo. Da mesma forma, quando há desavenças,
conflitos internos entre funcionários e departamentos em relação a pontos críticos
do trabalho, o clima é negativo.
O clima também é influenciado diretamente pela cultura da organização,

quando a empresa resistente às novas ideias, não estimula a criação ou barra
qualquer sugestão que seja contrária as crenças dos líderes é possível que a
percepção dos colaboradores seja de que o clima não é receptivo a sugestões ou
a participação.
Nesse sentido, Luz Nesse sentido, Luz (1993), resume o clima a um estado de espírito
(1993), resume o
ou de animo das pessoas em um determinado ambiente organizacional,
clima a um estado
de espírito ou de em um período específico. O clima é influenciado pelos conflitos, por
animo das pessoas situações positivas e negativas que podem ocorrer na organização,
em um determinado mas também sofre a influência de fatores externos como mudanças no
ambiente macro ambiente (sócio político e econômico). Todavia, consideramos
organizacional, que o ambiente interno (positivo ou negativo) é fator determinante no
em um período
clima da organização.
específico.
Ferreira (2013, p. 48), também afirma que o clima organizacional é a

percepção que os funcionários têm, com relação a uma série de aspectos e
elementos da organização e, se estes aspectos têm o potencial de satisfazer ou
não as necessidades do grupo. Portanto, são muitas as variáveis utilizadas para
mensurar clima, geralmente relacionadas: “o tipo de trabalho realizado, salário
e benefícios, a integração entre departamentos, a liderança, a comunicação,
o treinamento, o progresso profissional, o relacionamento interpessoal, a
estabilidade no emprego e a participação dos funcionários”.
Na avaliação de Ferreira (2013) a análise do clima e os fatores relacionados

ajudam a aumentar a eficiência organizacional e, contribuem para criar um
ambiente que satisfaça as necessidades dos integrantes do quadro funcional.
Organizações cujo clima no ambiente de trabalho é positivo nas relações
66
interpessoais e dos funcionários com superiores, tendem a produzir resultados

satisfatórios.
3.1 MODELO DE ANÁLISE DO CLIMA

ORGANIZACIONAL
O primeiro modelo para mensurar o clima organizacional foi desenvolvido
por Litwin e Stinger (1968 apud KOLB et al, 1990). As dimensões do clima
organizacional propostas por esses autores fazem parte de uma pesquisa extensa,
validada cientificamente a partir de um estudo de campo. Vamos entender de
forma muito sucinta como o modelo de análise proposto por Litwin e Stinger (1968
apud KOLB et al, 1990) validaram a hipótese de ser o clima organizacional um
fator relevante para os resultados operacionais das organizações (KOLB et al.,
1990; FERREIRA, 2013).
Para validar as dimensões propostas sobre clima organizacional Litwin e

Stinger aplicaram seu modelo de análise em três companhias. A primeira empresa
caracterizada por uma liderança autoritária, comunicação escrita, cargos bem
definidos, decisões centralizadas no presidente e pequena margem para iniciativa
pessoal. A segunda companhia apresentava um clima democrático e amistoso,
a ênfase estava nas relações de trabalho amigáveis, mais do que nas tarefas,
as pessoas eram encorajadas a conversar e os problemas interpessoais eram
debatidos no grupo (KOLB et al., 1990).
E a última companhia apresentava um clima de realização, os objetivos

eram acordados com o grupo e, os funcionários estabeleceram seus próprios
procedimentos de trabalho. Também foram estabelecidas recompensas por
produtividade, havia uma comunicação aberta, autonomia sobre trabalho e
reconhecimento (KOLB et al., 1990).
Em síntese o que Litwin e Stinger puderam comprovar nesse estudo foi

de os índices de satisfação eram superiores nas empresas com clima mais
democrático e amistoso, em oposição à empresa cujo clima era mais autoritário
(KOLB et al., 1990). Além disso, os pesquisadores fizeram análises sofisticadas
que demonstravam resultados muito superiores, em termos de lucratividade,
desenvolvimento de novos produtos e participação intensiva dos funcionários
na empresa cujo clima estimulava aspectos como realização, autonomia e
participação dos funcionários (KOLB et al., 1990).
A partir deste estudo, Litwin e Stinger (1968 apud KOLB et al., 1990).
67
puderam identificar quais as variáveis interferiam no clima da organização e,

estabeleceram estes aspectos como estas dimensões como essenciais para criar
o clima organizacional favorável. Vejamos no as variáveis definidas por Litwin e
Stinger:
Estrutura: avalia o sentimento dos funcionários em relação a

regras e regulamentos do ambiente de trabalho.
Responsabilidade: avalia o sentimento de ser seu próprio
chefe, de ter autonomia.
Risco: avalia o senso de arriscar e enfrentar desafios.
Recompensa: avalia o sentimento de ser recompensado por
um trabalho benfeito.
Calor e apoio: reflete o sentimento de bom relacionamento
interpessoal e de cooperação.
Conflito: sentimento de que a administração não teme
diferentes opiniões e conflitos (FERREIRA, (2013, p. 48).
As variáveis definidas a partir do estudo de Litwin e Stinger (1968 apud KOLB

et al., 1990). foram reproduzidas em diversos outros estudos e, novas variáveis
foram incorporadas nas dimensões do clima organizacional. No entanto, mesmo
nos estudos mais contemporâneos estas variáveis estão presentes, utilizando
muitas vezes nomenclaturas atualizadas.
A cultura organizacional, embora não seja parte do que compreendemos

como clima ela é criadora do clima organizacional. Empresas com uma cultura
predominantemente autoritária, onde os funcionários possuem pouco espaço
para participação e abertura para sugestões tende a apresentar índices de clima
abaixo do que é considerado como satisfatório. Por isso, embora o clima e a
cultura sejam elementos completamente diferentes, o clima é uma variável que
depende diretamente da cultura predominante na organização.
3.2 VARIÁVEIS DO CLIMA

ORGANIZACIONAL
Entendemos como indicadores do clima organizacional o conjunto que
engloba diferentes variáveis que podem ser passíveis de observação, estas
variáveis nos dão uma dimensão de como está o clima naquele ambiente. Uma
variável pode ser verificada a partir de um dado específico sobre a organização,
como por exemplo: índice de rotatividade ou absenteísmo, porém este valor de
referência por si, não se caracteriza como um indicador por si só.
Para estabelecer os indicadores do clima, podemos utilizar as informações

que já estão disponíveis no RH da maioria das empresas, são variáveis
68
que compõe indicadores de clima que norteiam os objetivos estratégicos da

organização. De acordo com Ferreira (2013), muitas das informações disponíveis
na área de recursos humanos nos ajudam a mensurar se o clima organizacional é
positivo ou não, vamos verificar quais as fontes de informação disponíveis no RH
das organizações:
• Rotatividade de pessoal/turnover: os índices de rotatividade

representam o tempo de permanência de um funcionário na organização.
Quando o índice de turnover é muito elevado é sinal de que há muita
rotatividade no quadro de funcionários. Esse é um bom ponto de partida
para investigar o clima em uma organização, se as pessoas se desligam
por inciativa própria é sinal de que o ambiente de trabalho não é
saudável, ou a política de salários e benefícios está defasada em relação
ao mercado (FERREIRA, 2013). Quando as demissões são frequentes,
mas por iniciativa da empresa, possivelmente não há um planejamento
das contratações, ou o processo de recrutamento e seleção não está
alinhado com as expectativas da organização e seus gestores. O
tempo de permanência na empresa é um termômetro para os novos
funcionários, se as pessoas optam por sair sempre que há uma proposta
melhor, o clima não é favorável.
• Absenteísmo: o índice de absenteísmo se refere a assiduidade dos

funcionários no trabalho, faltas ou atrasos demonstram que há falta de
comprometimento dos funcionários com a empresa, o que também é
um sinal de que a relação de trabalho não é satisfatória e não produz
engajamento.
• Depredação do patrimônio e desperdícios de material: quando os

funcionários depredam o patrimônio propositalmente, desperdiçam
matéria prima ou danificam materiais que poderiam ser aproveitados
eles estão demonstrando seu descontentamento, revolta e insatisfação
com o ambiente de trabalho.
• Programas de sugestão: quando a empresa oferece poucos canais

de comunicação, abertura e participação o programa de sugestão
pode se tornar o único canal para que o funcionário externe sua
insatisfação em relação à empresa. Nesse caso, as sugestões podem
se tornar improdutivas ou oportunidades de verbalizar os problemas de
relacionamento entre os funcionários e os níveis superiores.
• Avaliação de desempenho funcional: a avaliação é um mecanismo

oportuno para ouvir e entender as necessidades que se refletem no
desempenho dos funcionários, sobretudo quando a avaliação permite
69
que os gestores ofereçam feedbacks aos funcionários e estes têm

oportunidade de expor as limitações em relação ao desempenho.
• Greves ou paralisações: as greves ou paralisações são mecanismos

extremos que denotam a insatisfação e requerem medidas imediatas
para reestabelecer o clima positivo no ambiente de trabalho.
• Conflitos pessoais e interdepartamentais: os conflitos entre

funcionários de um mesmo setor ou entre diferentes departamentos
sempre são sinais de que o relacionamento e o clima são de instabilidade.
• Queixas no serviço médico: o consultório médico pode se tornar

uma escuta das insatisfações e queixas dos problemas relacionados
ao trabalho, sobrecarga, tensões, estresse, sinais de depressão ou
adoecimento relacionado diretamente com a atividade profissional. Por
isso oportunidades de avaliação médica periódica são preventivas, no
sentido de identificar focos de doenças ocupacionais relacionadas ao
trabalho (FERREIRA, 2013).
3.3 INDICADORES DE CLIMA

ORGANIZACIONAL
A pesquisa de clima na forma como foi aplicada por Litwin e Stinger na
década de 1960 já sofreu muitas variações. As organizações mudaram e uma
série de fatores foi incorporada a dinâmica organizacional, o que resulta em
diferentes variáveis atuando sobre o clima e influenciando o comportamento e a
satisfação das pessoas no ambiente de trabalho.
De acordo com Assis (2014), o clima organizacional é um indicador

importante na área de gestão de pessoas e, como tal permite mensurar a
satisfação dos funcionários e demais colaboradores que integram a força de
trabalho da organização. O clima organizacional, enquanto um indicar da área de
RH permite captar a intensidade e a necessidade dos indivíduos de pertencer, de
estar inseridos e fazerem parte do ambiente.
Para Assis (2014, p. 160) “o bom ambiente de trabalho - em que pese sua
avaliação subjetiva e baseada em expectativas – é normalmente traduzido como
aquele capaz de oferecer relações amigáveis, relativa a oferta de benefícios,
suporte à educação, aprendizado e treinamento, amplo, diverso e plural - com
grande esforço de respeito às diferenças, preocupação com regras relativamente
iguais ou equivalentes para a população interna.
70
Dos aspectos gerais que são abordados na pesquisa de clima e, que se vale
de afirmações positivas para identificar a percepção dos funcionários, como nos
sugere Assis (2014, p. 161):
a) Grau de satisfação com pares: nível de satisfação no

relacionamento com colegas de trabalho de um mesmo nível
hierárquico, normalmente atuantes em uma mesma célula ou
equipe de trabalho. Normalmente observam aspectos como
cortesia na conversa informal, respeito, confiança e afins.
b) Grau de satisfação com seus superiores: Nível de satisfação

em relação à chefia imediata – a quem o empregado está
subordinado – ou chefia mediata – a quem o superior
do empregado se subordina. Normalmente considera
aspectos do relacionamento cotidiano do empregado com
superiores, envolvendo apoio, orientação, suporte, estímulo,
reconhecimento capacitação das lideranças, uso de critérios
justos e transparentes para promoção e afins. Essa dimensão
da pesquisa é crucial para os resultados globais.
c) Grau de satisfação com políticas e práticas de RH: mede a

satisfação do indivíduo com diversas políticas da organização,
no geral, e de gestão de recursos humanos em particular.
As afirmações positivas normalmente avaliam a satisfação
do empregado com as políticas (formais ou informais) e\ou
práticas de aproveitamento interno, remuneração, benefícios,
gestão do desempenho, uso adequado de ferramentas e
instrumentos de trabalho, treinamento, capacitação, ações de
desenvolvimento e afins.
d) Grau de satisfação com a organização: normalmente reflete a

confiança nos gestores da organização, a satisfação e orgulho
de pertencer ao quadro de empregados daquela empresa
ou entidade, o nível de solidez da imagem da organização e
a percepção quanto à qualidade dos produtos e integridade
dos serviços prestados, entre outros indicadores e aspectos
objetivos e subjetivos.
Nesta seção vamos elencar alguns possíveis indicadores de clima, bem

como modelos já utilizados por consultorias especializadas para mensurar o clima
organizacional. Estes indicadores podem auxiliar no processo de construção da
pesquisa de clima, ou constituírem alvo para ações preventivas sobre o clima em
qualquer organização.
Tipo de trabalho
Nesta categoria o foco de análise incide sobre a adaptação do funcionário

ao trabalho desempenhado. Podemos neste conjunto verificar se o volume de
tarefas é adequado ou suportável, se o trabalho é considerado monótono, se é
um trabalho desafiador, se as tarefas são diversificadas, se o horário de trabalho
é adequado e suficiente para cumprir com a função (FERREIRA, 2013).
71
A natureza e o tipo de trabalho têm uma relação direta com o clima

organizacional. Este é o caso de organizações cuja atividade principal
desenvolvida expõe funcionários a situações de stress, pressão sobre resultados,
ambientes de alta periculosidade ou insalubridade. A satisfação e o clima no
ambiente de trabalho destas organizações são inevitavelmente impactados pela
natureza da atividade. Vamos abordar de forma mais detalhada estes aspectos
no tópico sobre qualidade de vida no trabalho.
Salário e benefícios
A satisfação com relação à salários e benefícios é um indicador importante

para mensurar o clima de uma organização. É natural que os funcionários
comparem salários com o de funcionários do mesmo cargo em empresas do
mesmo ramo e a disponibilidade de informações na internet facilita muito esse
tipo de comparação. De acordo com Ferreira (2013), de um modo geral, os níveis
de satisfação sobre salários incidem em três pontos:
a) Que os salários sejam compatíveis com o que é praticado no mercado;

b) Que haja equivalência entre cargos do mesmo nível hierárquico ou de mesma
importância dentro da própria organização.
c) Que o salário seja suficiente para assegurar padrões mínimos de conforto para
o funcionário e para sua família (cônjuge e filhos).
Os benefícios oferecidos pela empresa também têm importância na

avaliação, entretanto, a empresa deve estar atenta para os interesses do público
interno, pois a importância dos benefícios varia de acordo com o perfil do corpo
funcional. Os benefícios devem representar para a empresa um investimento na
satisfação e no estímulo para o bom desempenho profissional e, não apenas
mais um custo na folha de pagamento (FERREIRA, 2013). Por isso, alguns
dados preliminares que podem ser previamente levantados pelo RH da empresa
auxiliam na definição dos benefícios a serem agregados:
• Número de funcionários por setor.

• Idade (média, distribuição, total e por setor).
• Sexo (total e por setor).
• Estado civil.
• Tempo de empresa
• Nível de escolaridade.
O perfil do público interno determina as decisões sobre benefícios, por

exemplo, em uma empresa de tecnologia cuja o perfil profissional seja formado
na sua maioria por jovens com menos de 30 anos, sem filhos, talvez um bom
plano de saúde não tenha tanta relevância quanto o incentivo para formação
72
profissional ou oportunidades de viagem. Enquanto, empresas cujo corpo

funcional seja composto majoritariamente por funcionários casados e com filhos,
plano de saúde, auxílio escola e vale alimentação podem ter uma importância
equivalente a ganhos salariais.
Integração entre departamentos
É comum que nas organizações os grupos se fortaleçam a partir de seus

próprios domínios de conhecimento, por setores específicos, como: financeiro,
comercial, produção etc. Quando a relação entre os departamentos se torna
competitiva os resultados sobre os objetivos gerais da organização podem ser
comprometidos, pois há uma tendência de que os grupos se protejam e acabem
ignorando as próprias falhas.
Nestes casos, a tendência é de que as pessoas procurem atribuir

responsabilidades por erros entre os departamentos, mesmo que isso seja contra
produtivo em termos organizacionais. Quando a relação entre os departamentos
é positiva, os setores cooperam no sentido de encontrar soluções para problemas
que estejam relacionados com o trabalho de áreas diferentes e o clima de
cooperação se sobrepõem a responsabilização pelos erros (FERREIRA, 2013).
O relacionamento interpessoal
A relação entre os funcionários dentro de um mesmo setor e entre os

funcionários de diversos setores é uma variável importante. Estas variáveis
embora sejam relacionadas, nem sempre são equivalentes, ou seja, muitas vezes
funcionários de um mesmo setor podem ter um relacionamento harmonioso,
porém a disputa entre os setores pode não ser favorável para o clima amistoso e
as relações interdepartamentais (FERREIRA, 2013).
Percepção de estabilidade
Quando as pessoas se sentem seguras em relação à estabilidade sobre seu

emprego elas tendem a se sentirem motivadas a criarem vínculos permanentes
entre os colegas e atenderem as expectativas da organização. Do contrário,
quando há uma intensa rotatividade de pessoal e, quando as demissões são
motivadas por fatores escusos, injustiças ou por desafetos os funcionários
sentem que não podem investir na relação com a empresa e, tendem a não
investirem todo seu potencial a favor da organização. Quando os funcionários
conhecem os mecanismos, as regras e as normas e entendem que as demissões
são embasadas em regras específicas, que são do conhecimento de todas as
decisões gerenciais são respeitadas pelos subordinados (FERREIRA, 2013).
Nesse sentido, se reforçam os elementos da cultura organizacional que devem
ser difundidos e conhecidos por todos.
73
A liderança
Essa é uma variável essencial para criar um clima positivo na organização,

líderes estimulam a autonomia, a participação, reconhecem os bons resultados e
oferecem e aceitam feedback constante, tendem a obter cooperação da equipe
em prol dos objetivos (FERREIRA, 2013).
Uma liderança democrática tende a obter resultados favoráveis em termos

de clima, isso já aparece como evidente nos primeiros estudos desenvolvidos
por Litwing e Stinger, diferente de lideranças autoritárias, pautadas na obediência
a regras inquestionáveis. Novamente aqui estão presentes os traços da cultura
organizacional preponderantes.
Comunicação
Nesse grupo consideramos o quanto os funcionários se sentem satisfeitos

com a divulgação das informações relacionadas a empresa (FERREIRA, 2013).
Empresas que possuem canais eficientes de comunicação, portais, sites, murais
e divulgam efetivamente planos estratégicos, objetivos futuros, resultados
financeiros e projeções de crescimento criam um clima de gestão transparente,
onde os funcionários sabem os rumos que as perspectivas futuras da organização.
A comunicação é tão importante quanto qualquer outro benefício que possa

ser oferecido pela empresa. De acordo com Assis (2014), uma comunicação
interna objetiva e oportuna que reforce aspectos positivos das ações promovidas
pela empresa (endomarketing) pode superar a qualidade intrínseca dos programas
e políticas. Isso porque, quando os funcionários avaliam as políticas e benefícios
oferecidos pela empresa eles geralmente consideram a percepção subjetiva que
possuem em relação aos benefícios. Para Assis (2014, p. 161) “a satisfação dos
empregados com programa de benefícios, por exemplo, está mais associada à
comunicação do que à qualidade do desenho dos programas de benefícios, do
nível de custo ou concessão”.
Participação
Quando os canais de comunicação são bidirecionais eles também permitem

que o colaborador tenha abertura para participar da gestão: linhas diretas de
comunicação com a presidência, meios adequados para propor melhorias, dar
sugestões ou pleitear mudanças relacionadas ao trabalho. Os mecanismos de
comunicação quando funcionam de forma efetiva promovem engajamento e
geram um clima de envolvimento com os resultados da empresa (FERREIRA,
2013).
74
O treinamento
Ferreira (2013) mencionam a importância do treinamento adequado e

as perspectivas de carreira e crescimento oferecidas pela organização como
variáveis que impactam diretamente no clima. O treinamento é uma ferramenta
que permite que as pessoas desenvolvam suas competências, não somente no
sentido técnico e formal, mas também em um sentido mais amplo relacionado
ao desenvolvimento pessoal ou emocional. O treinamento é também uma
oportunidade de desenvolver e aprimorar atributos relacionados à liderança,
relacionamento interpessoal, capacidade de trabalhar sobre pressão, superar
crenças limitantes e modificar atitudes negativas relacionadas ao trabalho.
Progresso profissional
Na medida em que a empresa oferece alguma estabilidade e segurança

profissional é natural que os funcionários almejem permanecer nessa relação
de trabalho e, aí a existência de um plano de carreiras, indicando claramente
as possibilidades de crescimento e os requisitos necessários para promoção de
cargo se torna fundamental. Quando a empresa não estabelece perspectivas
de carreira e crescimento, mesmo que os funcionários estejam satisfeitos com
relação ao trabalho ou a políticas de salários, possivelmente eles vão buscar
novas oportunidades, desafios ou a possibilidade de assumirem níveis mais
elevados em outras organizações (FERREIRA, 2013).
Como vimos, nas teorias comportamentais, uma vez que as necessidades

básicas foram atendidas o indivíduo buscará suprir necessidades mais elevadas,
como status e autorrealização. Empresas de grande porte estabelecem
programas bem definidos de crescimento e carreira, bônus conquistados por
tempo de experiência a fim de estimular expectativas de realização dentro da
própria organização.
3.3.1 INDiCADorES Do HAY GrouP

O Hay Group é uma empresa reconhecida pelo trabalho de consultoria
nas áreas de estratégia empresarial, também estabelece um guia de Melhores
empresas na Gestão de pessoas. De acordo com Assis (2014), para compor o
guia, a Hay Group estabeleceu um conjunto de indicadores de Gestão de RH
em sua avaliação que consideram três dimensões que se relacionam diretamente
com o ambiente de trabalho, são elas: processos corporativos, estilo gerencial,
gestão de pessoas, motivação e credibilidade.
75
Vamos verificar um pouco mais detalhadamente o que estes indicadores

oferecem no modelo de análise da Hay Group.
• Processos corporativos: nessa categoria incluem-se as questões ligadas

ao treinamento e desenvolvimento do corpo funcional, os processos de
gestão do desenvolvimento, gestão do desempenho individual (avaliação
de desempenho ou avaliação 360), remuneração e benefícios, segurança
e condições de trabalho, comunicação, qualidade de vida e princípios e
valores.
• Estilo gerencial: nesse grupo estão os aspectos relacionados a cultura da
organização, o planejamento das atividades, suporte, orientação, apoio e
acompanhamento dos empregados, feedback quanto ao desempenho e
orientação à carreira, reconhecimento, recompensas e senso de justiça.
• Gestão da empresa: focando clareza e alinhamento da estratégia e
relacionamento externo (clientes, fornecedores, parceiro comercial e a
comunidade onde a organização se insere).
• Motivação e credibilidade: embora seja considerada como uma dimensão
suplementar essa categoria busca verificar o comprometimento das
pessoas com a organização. E, embora seja considerada uma variável
suplementar ela possui uma relação direta com as dimensões anteriores
(ASSIS, 2014).
3.3.2 INDiCADorES uTiLiZADoS PELo

GrEAT PLACE To WorK INSTiTuTE
O trabalho do Great Place to Work® começou na década de 80, pelo jornalista
Robert Levering, que cobria assuntos ligados ao trabalho e especialmente
a conflitos trabalhistas. Levering iniciou uma pesquisa extensiva sobre as
melhores empresas para se trabalhar, na percepção dos milhares de funcionários
entrevistados (ASSIS, 2014).
A Great Place to Work® se tornou uma empresa de consultoria em nível

mundial que além de realizar um ranking reconhecendo as melhores empresas,
promove a multiplicação de práticas bem sucedidas de diversas empresas em todo
país. O guia é divulgado pela revista exame anualmente, onde são destacadas as
melhores empresas para se trabalhar. Uma das grandes descobertas de Levering
é de que não só é possível encontrar pessoas satisfeitas e felizes com seu
trabalho, como qualquer empresa pode se tornar um ótimo lugar para trabalhar
(ASSIS, 2014).
76
O que estas empresas possuem em comum com relação ao ambiente

de trabalho? De acordo com o modelo de pesquisa do GPTW (2019) algumas
categorias relacionadas ao eixo de pessoa refletem diretamente o ambiente e o
clima organizacional: credibilidade, orgulho e camaradagem.
• A confiança ou credibilidade: se refere ao grau que os funcionários

confiam na organização e nos líderes, gestores, diretores. Nesse
indicador emerge a percepção dos funcionários de que as posições são
ocupadas de forma legítima, por profissionais capacitados e aptos para
estarem ocupando aquela posição. Também se refere ao sentimento de
que estes profissionais estão totalmente comprometidos com o destino e
o futuro da organização, atuando sempre em prol dos objetivos comuns.
• O respeito é um sentimento compartilhado pelo grupo, sobretudo em
relação aos líderes e aqueles que estão no alto escalão da organização,
do que estas pessoas representam na história da organização. O
sentimento de imparcialidade nas decisões demonstra que os gestores
priorizam os resultados, ainda que as decisões nem sempre sejam
favoráveis para pessoas do círculo social.
• Orgulho por fazer parte da organização, orgulho de pertencer, também
é comum em empresas cujo ambiente de trabalho é avaliado de forma
positiva. Nas melhores empresas para se trabalhar os funcionários se
sentem orgulhosos pelos produtos e pela imagem que a organização
tem na sociedade.
• Camaradagem: o GPTW relaciona o sentimento de camaradagem a uma
série de questões que demonstram a percepção que os funcionários têm
sobre seu relacionamento com a empresa. A camaradagem é também
um sentimento comum entre os próprios colegas de trabalho e, em suma
se refere ao fato de que as pessoas se sentem parte de um grupo e
apoiadas pelo grupo e pela empresa nos momentos difíceis e nas
conquistas pessoais (ASSIS, 2014).
O que as melhores empresas têm em comum?

As pessoas têm necessidades sociais, ou seja, de fazer parte
de um grupo de interesses comuns. Ao estarem envolvidas em um
grupo, as pessoas se sentem mais felizes, satisfeitas com o que
fazem mais abertas e se sentem melhor por estarem próximas
de outras que seguem objetivos similares, praticando valores
compatíveis e obtendo apoio mútuo.
77
E o que 3M, Microsoft, Itaú Unibanco, Magazine Luiza, Beach

Park, Ambev, Leroy Merlin, Santander e Mercado Livre têm em
comum? Todas essas empresas cultivam um excelente ambiente para
trabalhar, pois demonstram altos níveis de credibilidade, respeito,
imparcialidade, orgulho e camaradagem, adotam práticas culturais
de ótima qualidade e seus funcionários se relacionam com confiança.
Não seria uma boa ideia estar próximo dessas organizações? Fazer
parte do grupo dos bons lugares para trabalhar?
As organizações não conseguirão mais seguir sozinhas, por

melhor que sejam. A força do grupo completa os pontos vulneráveis
de cada empresa. Essa noção de grupo é importante para reforçar
a imagem de algo positivo, que é o fato de apresentar um bom
ambiente de trabalho, cujas consequências vão muito além de
agradar os funcionários.
A Great Place to Work concede um selo de certificação as

empresas que apresentam um ambiente de trabalho com índice
de confiança superior a 70%, o selo faz parte do reconhecimento
compartilhado pelos funcionários de que fazem parte de um grupo
seleto, admirado por transformarem seu ambiente de trabalho.
FONTE: NAKATA, 2017. Disponível em: <https://gptw.com.

br/conteudo/great-practices/semelhancas-melhores-empresas/>.
Acesso em: 14 out. 2019.
1 Apresente uma definição de clima organizacional.
R.: ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
__________________________________________________
2 Indique algumas das informações disponíveis no RH das

empresas que podem ajudar a identificar problemas no clima.
R.: ____________________________________________________
78
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
________________________
3 Cite cinco possíveis indicadores do clima organizacional.
R.: ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
__________________________________________________
4 QUALIDADE DE VIDA NO
TRABALHO
Assim como a cultura interfere diretamente no clima, a qualidade de vida e a
saúde ocupacional dos colaboradores também se refletem diretamente no clima
organizacional. Dificilmente em uma organização onde as pessoas adoecem com
frequência por causas relacionadas ao trabalho, apresentará índices positivos
na avaliação do clima organizacional. Por isso, compreender o conjunto de
elementos que envolvem a qualidade de vida no trabalho (QVT) e importância
de manter índices satisfatórios de saúde e bem-estar está totalmente relacionado
com o estudo do clima.
Por isso, você observará neste capítulo que muitos dos indicadores que
compõe a análise da Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) também podem estão
presentes entre os indicadores de clima. Dizemos que uma organização saudável
é aquela, onde não só se reduz os riscos de doenças ocupacionais, mas aquela
que oferece um clima saudável, onde as pessoas podem se sentir satisfeitas nos
relacionamentos interpessoais e com a organização.
De acordo com Albuquerque e Limongi-França (1998), essa relação entre o

ambiente de trabalho e a saúde ocupacional dos colaboradores se dá porque o
indivíduo é um ser biopsicossocial: “toda pessoa é um complexo biopsicossocial,
isto é, tem potencialidades biológicas, psicológicas e sociais que respondem
simultaneamente às condições de vida”. Por isso, a manifestação de disfunções
79
em qualquer uma destas dimensões do sujeito se reflete na sua produtividade e

nas suas relações no ambiente de trabalho.
A Organização Mundial de Saúde (OMS) adota uma definição de que saúde

não é apenas ausência de doença, mas também um completo bem-estar biológico,
psicológico e social. E, essa conotação que assume a saúde no ambiente de
trabalho abre um campo específico de compreensão dos fatores psicossociais da
vida moderna e, especificamente, no desempenho e na cultura organizacional da
saúde do trabalho (LIMONGI-FRANÇA, 2007).
A importância de que as organizações estejam atentas à qualidade vida

no trabalho faz parte de um programa orientado pela OMS, tamanha é hoje a
representatividade das doenças ocasionadas pelo trabalho e o impacto social que
isso reproduz. Por isso, a OMS recomenda que as empresas e seus gestores
adotem cada vez mais iniciativas para promover o bem-estar físico e psicológico
dos funcionários no ambiente de trabalho (OMS, 2010).
De acordo com os dados da OMS (2010), se nas décadas de sessenta,

setenta e oitenta a maior parte das doenças relacionadas ao trabalho era de
natureza física, causados por esforço repetitivo, acidentes de trabalho. Esse
quadro se modificou substancialmente, pois foram realizados muitos esforços
nas últimas décadas para condicionar empresas a adotarem práticas que
minimizassem o impacto laboral sobre a saúde do trabalhador. Além disso, a
obrigatoriedade e o uso de equipamentos de segurança adequados à função,
muitas empresas inseriram em suas atividades práticas de exercício laboral,
relaxamento e adequaram os postos de trabalho.
Se por um lado, as empresas evoluíram no que tange ao bem-estar físico,

os desafios atuais são de ordem psíquica e emocional. Hoje os fatores de risco
relacionados ao trabalho envolvem práticas de assédio moral ou sexual, bullying,
sobrecarga mental de trabalho, jornadas extensas, instabilidade nas relações
trabalhistas, pressão sobre resultados contínuos e a competitividade entre os
próprios colegas.
Este quadro acentuou o aparecimento de síndromes relacionadas à atividade

profissional, como síndrome do pânico, Burnout, depressão, dependência
química além de outras desordens mentais e psíquicas que tem sido causa de
adoecimento no trabalho (OPAS BRASIL, 2019).
80
Você sabe o que é síndrome de burnout?
O termo “burnout” vem do inglês e significa literalmente

“esgotamento”. A Síndrome de Burnout se trata de um esgotamento
físico e mental intenso, com causas ligadas diretamente à vida
profissional. É como se os estados físico e mental se rendessem à
exaustão, entrando em colapso.
• De acordo com OMS, a síndrome de burnout está incluída na

11ª Revisão da Classificação Internacional de Doenças como um
fenômeno ocupacional. Não é classificada como uma condição de
saúde. A definição de burnout na CID-11 é: “Burnout é uma síndrome
conceituada como resultante do estresse crônico no local de trabalho
que não foi gerenciado com sucesso”. É caracterizada por três
dimensões:
• Sentimentos de exaustão ou esgotamento de energia.
• Aumento do distanciamento mental do próprio trabalho ou sentimentos
de negativismo ou cinismo relacionados ao próprio trabalho.
• Redução da eficácia profissional.
A burnout se refere especificamente a fenômenos no contexto

ocupacional e não deve ser aplicada para descrever experiências em
outras áreas da vida. A Organização Mundial da Saúde está prestes a
iniciar o desenvolvimento de diretrizes baseadas em evidências sobre o
bem-estar mental no local de trabalho.
Em geral, a síndrome acomete os profissionais que atingem níveis

elevados de estresse emocional causado pelo cansaço profundo,
falta de reconhecimento profissional e jornadas extensas de trabalho.
Além disso, os profissionais diagnosticados com síndrome de bornaut
frequentemente se queixam do excesso de responsabilidades, pouca
autonomia para decisão, falta e justiça no ambiente de trabalho e o
conflito entre os valores pessoais e as práticas da organização.
A síndrome tem sido diagnosticada com maior frequência entre os

profissionais que trabalham na área da saúde (médicos, enfermeiras,
assistentes hospitalares), professores e profissionais que trabalham
com jornadas ininterruptas de trabalho.
FONTE: OPAS/OMS BRASIL. CID: burnout é um fenômeno

ocupacional. Disponível em: <https://www.paho.org/bra/>. Acesso em:
10 nov. 2019.
81
A importância de se manter um ambiente organizacional saudável e favorável

ao desenvolvimento das pessoas é condição essencial para reduzir os riscos
das doenças ocupacionais. Nesse sentido, as ações preventivas que reforçam
a manutenção do clima, asseguram que as relações entre os colegas e seus
superiores não ultrapassem limites aceitáveis e comprometam a saúde emocional
dos funcionários.
Na avaliação da OMS, a intervenção sobre o clima e a qualidade do

ambiente de trabalho deve fazer parte de uma estratégia maior da empresa, a
fim de manter o equilíbrio entre a saúde e o bem-estar. A empresa pode agir de
forma preventiva identificando focos de conflito e agindo estrategicamente para
evitar que as situações se tornem limítrofes. Além, disso, em casos de adicção
(abuso de álcool, drogas ou medicação) a empresa pode disponibilizar os meios
adequados para a reabilitação.
De acordo com Limongi-França (2007, p. 168), a gestão da qualidade de vida

no trabalho pode ser definida como:
A capacidade de administrar o conjunto de ações, incluindo

diagnóstico, implantação de melhorias e inovações gerenciais,
tecnológicas e estruturais no ambiente de trabalho alinhado e
construído na cultura organizacional, com prioridade absoluta
para o bem-estar das pessoas na organização.
Do ponto de vista das pessoas “pode se afirmar que qualidade de vida é a

percepção de bem-estar, a partir das necessidades individuais, ambiente social e
econômico e expectativas de vida” (LIMONGI-FRANÇA, 2007, p. 168).
A gestão do clima organizacional representa uma ação preventiva dentro de

um programa de qualidade de vida no trabalho, pois gestão do clima pode ajudar
a identificar precocemente situações de risco, criar mecanismos de resolução de
conflitos e atuar de forma preventiva sobre a saúde emocional e psicológica dos
funcionários.
De acordo com Limongi França (2007, p. 172), as principais ferramentas

utilizadas para atuar de forma na gestão da qualidade de vida no trabalho são as
seguintes:
• Levantamento específico da importância ou satisfação com base em

indicadores predeterminados.
• Diagnóstico do clima organizacional.
• Grupos de trabalho, autogestão e comissões de qualidade de vida.
• Relatórios médicos, incidentes críticos e outros sinais de avaliação de
stress e insatisfação.
82
• Mapeamento do perfil sócio familiar e benefícios esperados.

• Pesquisa de opinião junto à comunidade.
• Exigências legais.
• Avaliações de desempenho de clientes internos e externos.
Observe que o diagnóstico e a gestão do clima, bem como as abordagens

sobre satisfação e realização no trabalho são categorias relacionadas as
ferramentas de QVT. Uma organização que almeje manter níveis de saúde
ocupacional necessariamente terá que realizar investigação sobre clima e atuar
sobre focos e incidentes críticos que estejam impactando no bem-estar e, em
última instância na saúde dos seus colaboradores.
Como mensurar a qualidade de vida e bem-estar de uma organização, essa

é uma categoria que também está presente nas avaliações das empresas e,
portanto, se torna uma condição para definir se os resultados de uma organização
possuem um impacto social positivo para com seus colaboradores e, em última
instância com familiares e comunidade local.
4.1 MODELOS DE ANÁLISE DA Q.V.T.

O estudo sobre Qualidade de Vida no Trabalho tem suas primeiras
contribuições atribuídas ao desenvolvimento da abordagem sócio técnica de
Eric Trist e os pesquisadores do Tavistock Institute na década de 1950. Esses
pesquisadores desenvolveram um estudo om trabalhadores de minas no
Reino unido e, identificaram que as causas da insatisfação estavam muito
mais relacionadas a organização do trabalho do que aos salários. A partir
dessa descoberta desenvolvem uma abordagem que buscava compreender
as condições de trabalho capazes de promover o comprometimento dos
trabalhadores (FRANÇA; BOSQUETTI; VELOSO, 2005).
A abordagem sócio técnica aponta para algumas propriedades necessárias

para que o trabalho possa garantir satisfação dos trabalhadores, considera alguns
aspectos intrínsecos ao trabalho, mas também aspectos extrínsecos, como:
salário justo, estabilidade, vantagens apropriadas, segurança, saúde e existência
de processos adequados (FERREIRA, 2013). Embora não se constitua como
um dos primeiros modelos de análise da Q.V.T algumas variáveis que embasa
os modelos posteriores tem sua origem atribuída a abordagem sócio técnica
(FRANÇA; BOSQUETTI; VELOSO, 2005).
83
4.1.1 MoDELo DE WALToN

Um dos primeiros modelos propostos para a investigação da Q.V.T. nas
organizações foi proposto por Richard Walton (1975). O modelo de Walton é
considerado um dos mais abrangentes para analisar a Q.V.T. ainda é utilizado
com frequência para avaliar a qualidade de vida nas organizações (LIMONGI-
FRANÇA 2006; BOWDITCH; BUONO, 2016).
O modelo de Walton envolve um conjunto de aspectos que abrangem Q.V.T.

tomando a perspectiva do empregado como ponto de partida. Vamos verificar
estes aspectos elencados por Bowditch e Buono (2016):
• Compensação justa e adequada: verifica se o programa de salários e

benefícios é compatível com o que é praticado no mercado, se os níveis
de salários são satisfatórios ou considerados justos por quem recebe
e, se comparativamente se há uma relação que explica ou justifica as
diferenças salariais entre os diferentes tipos de trabalho.
• Condições de trabalho: avalia se as condições de trabalho são seguras
ou salutares, se os horários são razoáveis, se há riscos de doenças ou
lesões decorrentes do trabalho, se a empresa respeita os limites de
idade para situações de risco, tanto acima da idade quanto com idade
precoce para situações insalubres.
• Oportunidade imediata de utilizar e desenvolver a capacidade
humana: nesse caso se reflete o quanto as pessoas tem autonomia
sobre o trabalho e o cargo, se desenvolvem habilidades variadas,
se há oportunidades de participar de forma integral dos resultados do
seu trabalho e até mesmo participar de atividades que envolvam o
planejamento ou implementação de novas práticas relacionadas a sua
atividade.
• Oportunidades para continuidade e crescimento e desenvolvimento:
nesse caso, se observam aspectos relacionados as oportunidades de
carreiras, desenvolvimento pessoal, oportunidades de progresso na
empresa e se há estabilidade no trabalho.
• Integração social na organização doe trabalho: envolve a possibilidade
do funcionário de encontrar na organização um espaço adequado e livre
de preconceitos para afirmar sua identidade e estima, se o ambiente é
igualitário em termos de oportunidades e se há franqueza e senso de
comunidade entre seus membros.
• Constitucionalismo na organização do trabalho: considerando as
regras e normas da organização quais os direitos o empregado possui
e, como a organização assegura estes direitos. Esse é um aspecto
relacionado diretamente à cultura da organização, por exemplo: se há
84
respeito sobre vida pessoal, liberdade de expressão e opinião, igualdade

na distribuição de recompensas, procedimentos bem definidos e
transparentes para todos.
• Espaço de trabalho na vida como um todo: considera o quanto há um
equilíbrio entre trabalho e a vida pessoal dos funcionários, considerando
dias de trabalho, horários, exigências de carreira, necessidades de
viagem que não comprometam regularmente o tempo de lazer e familiar,
bem como se o progresso na carreira está atrelado as mudanças
geográficas sucessivas.
• Relevância social da vida no trabalho: envolve a percepção que o
funcionário tem sobre a responsabilidade social da empresa em relação
aos seus produtos, descartes, técnicas de marketing, relações industriais
e participações em campanhas políticas. Nesse aspecto considera-se
que os funcionários tendem a depreciar o valor de seu trabalho ou sua
carreira, quando ligado a empresas que desenvolvem atividades que
não são socialmente responsáveis.
Estes aspectos definidos por Walton consideram as características da

vivência do indivíduo no trabalho e, partem do pressuposto de que os membros
de uma organização são capazes de satisfazer necessidades importantes nessa
relação de trabalho (BOWDITCH; BUONO, 2016).
Cabe ressaltar que a contribuição da QVT também considera a perspectiva

do empregador e da sociedade. Para Bowditch e Buono (2016, p. 231) “um modo
de ter uma visão mais ampla da QVT é visualizar o conceito como um conjunto de
questões e processos integrativos, dirigidos com objetivo geral de melhorar a vida
no trabalho”. Nesse sentido, a Q.V.T. é uma proposta abrangente que integra os
interesses sociais e de mercado, com propósito de garantir sustentabilidade nas
relações trabalhistas.
4.1.2 MoDELo DE HACKmAN E OLDHAm

O modelo de análise da Q.V.T proposto por Hackman e Oldham se tornou
reconhecido por ser um dos primeiros instrumentos de análise quantitativa
da Q.V.T. O modelo propõe uma relação entre motivação interna e relaciona a
motivação interna, satisfação no trabalho, desempenho e baixos índices de
absenteísmo e rotatividade podem ser obtidos a partir de estados psicológicos
presentes no ambiente de trabalho. Segundo Ferreira (2013, p. 141), os estados
psicológicos capazes de produzir motivação são:
- Sentido encontrado na função exercida: grau em que a
85
pessoa percebe o trabalho como importante e significativo.

- Responsabilidade percebida: sentimento de responsabilidade
pelos resultados do trabalho.
- Conhecimento dos resultados do trabalho: compreensão
regular e constante do resultado e impacto do seu trabalho
Estes estados psicológicos podem ser produzidos a partir de dimensões

básicas, que estão relacionadas ao trabalho:
QUADRO 4 - DIMENSÕES E ESTADOS PSICOLÓGICOS

DIMENSÕES BÁSICAS ESTADOS PSICOLÓGICOS
Variedade de habilidade
Sentido encontrado na função
Identidade da tarefa
exercida: grau em que a pessoa percebe o
Significado da tarefa
trabalho como importante e significativo.
Inter-relacionamento
Responsabilidade percebida: senti-
Autonomia mento de responsabilidade pelos resultados do
trabalho.
Conhecimento dos resultados do
Feedback intrínseco e extrínseco trabalho: compreensão regular e constante
do resultado e impacto do seu trabalho.
FONTE: Adaptado de Ferreira (2013, p. 142)
Além das dimensões básicas, Hackman e Oldham consideram também um

quadro de variáveis relacionadas ao contexto do trabalho que tem relação com o
bem-estar e a satisfação do indivíduo no trabalho. A insatisfação com estes fatores
também tem impacto no comprometimento do funcionário com os resultados da
organização (FERREIRA, 2013).
QUADRO 5 - VARIÁVEIS DE CONTEXTO E SATISFAÇÃO DOS EMPREGADOS

Possibilidade de crescimento Chance de desenvolvimento na empresa para
aqueles com bom desempenho
Segurança no trabalho Estabilidade no emprego, baixo risco de demis-
são a qualquer momento.
Compensação Salários e benefícios
Ambiente social Relações cordiais e sem maiores conflitos no
ambiente de trabalho.
Supervisão Qualidade da supervisão recebida.
FONTE: Ferreira (2013, p. 142)
86
A contribuição da abordagem de Hackman e Oldham (1975 apud

FERREIRA, 2013) aponta a qualidade de vida no trabalho como resultante de
uma combinação de dimensões básicas, relacionadas à tarefa e capazes de
produzir estados psicológicos favoráveis ao trabalho. Estes estados psicológicos
produzem motivação, satisfação, desempenho e permanência do funcionário na
organização (FERREIRA, 2013).
4.1.3 O MoDELo DE WESTLEY

O modelo de Westley (1979), considera a qualidade de vida no trabalho a
partir de quatro indicadores: econômico, político, psicológico e sociológico, na
visão deste autor as causas de injustiça, insegurança e alienação são oriundas
destas dimensões enfraquecidas nas organizações. A proposição de Westley para
solucionar estes quatro problemas fundamentais e, ampliar a qualidade vida no
trabalho é possível a partir de ações cooperativas e do aumento da participação
dos trabalhadores nas decisões organizacionais (FERREIRA, 2013).
4.1.4 O moDELo DE WErTHEr E DAViS

Modelo de Werther e Davis (1983 apud FERREIRA, 2013) propõem melhorar
a qualidade de vida no trabalho a partir de um projeto de estruturação de cargos
que considere os fatores: ambientais organizacionais e comportamentais. Vamos
verificar quais os aspectos estão relacionados a estes fatores:
• Ambiente: na dimensão ambiental está relacionada a expectativa social,

habilidades e disponibilidade de empregados potenciais. Nesse sentido,
o cargo não deve ser tão complexo, de tal forma que não possa ser
ocupado por funcionários já integrados na empresa, nem tão simples,
que gere frustração para os funcionários com maior nível de instrução.
• Organizacionais: dentre os fatores organizacionais está a identificação
adequada de tarefas para cada cargo, fluxo de atividades e adoção de
métodos e processos para minimizar o esforço e o tempo na produção.
• Comportamentais: os fatores comportamentais envolvem a autonomia
dos funcionários e a capacidade para assumir responsabilidades sobre
múltiplas tarefas, o que reduz o tédio, a fadiga e promove um senso
de realização e orgulho pelo próprio trabalho. Além disso, considera
importante que os trabalhadores tenham oportunidade de conhecer os
resultados do trabalho, o que evita a alienação em relação aos próprios
resultados do seu esforço e dedicação.
87
4.2 STRESS NO TRABALHO

O stress é um termo muito utilizado nas últimas décadas, especialmente
associado a rotinas de trabalho extremamente desgastantes, ambientes de
elevada pressão por resultados e cobranças excessivas sobre produtividade
e desempenho. Embora o termo stress não tenha seu conceito associado
diretamente ao trabalho, as mudanças nas organizações, a busca desenfreada
por resultados nas organizações gerou muitas doenças ocupacionais que tem no
stress sua principal causa explicativa.
De acordo com Limongi-França (2007, p. 185) o conceito de stress passou

a ser utilizado no final do século XVIII, mas somente no século XX esse conceito
passou a ser relacionado a pressão ou esforço excessivo empreendido no
trabalho.
A aplicação do stress como causa explicativa dos transtornos causados em

decorrência da atividade laboral foi empregado pela primeira vez nos anos trinta
por Hans Selye, que conceituou stress como: “qualquer adaptação requerida à
pessoa”. Nesse sentido, o stress se torna um agente neutro, pois tanto pode se
assumir uma disposição positiva ou negativa (LIMONGI-FRANÇA, 2007).
Tanto no sentido positivo que se aplica o conceito de stress (eustresse) ou

no negativo (distresse) as reações fisiológicas são muito semelhantes: alterações
no ritmo cardíaco (arritmias), alterações na pressão arterial, tensão muscular. E
no âmbito emocional as reações se alternam, dependendo do efeito (positivo ou
negativo): “o eustresse motiva e estimula a pessoa a lidar com a situação. Ao
contrário, o distresse acovarda o indivíduo fazendo com que se intimide e fuja da
situação” (LIMONGI-FRANÇA, 2007, p. 186).
O que os estudiosos das ciências biológicas e sociais perceberam é que

havia uma relação causa-efeito do stress sobre a saúde física e mental das
pessoas, sobretudo em ambientes de trabalho sujeitos a demasiada pressão
psicológica ou física (LIMONGI-FRANÇA, 2007).
Ferreira (2013), explica que as condições de estresse no trabalho que

evoluem para problemas de saúde e segurança, são denominadas de fatores
psicossociais do trabalho. Em geral, os fatores psicossociais estão relacionados
ao ambiente de trabalho em si, como: clima e cultura organizacional, atividade
laboral, relações interpessoais e o tipo de trabalho desenvolvido.
Muitas destas consequências fisiológicas e emocionais podem ser

confundidas com outras causas patológicas. Segundo Ferreira (2013), de modo
88
geral se distinguem três formas de resposta ao stress, que podem ser de ordem:
• Fisiológica: hipertensão arterial, distúrbios do sono, burnout

(esgotamento), distúrbios osteomusculares relacionados ao trabalho
(DORT), ou lesões por esforço repetitivo (LER), abuso de substâncias
prejudiciais à saúde (tabagismo, alcoolismo e dependência de drogas) e
gastrites.
• Psicológicas: insatisfação permanente, desinteresse pelo trabalho,
tensão, ansiedade, depressão, fadiga psicológica, frustração,
irritabilidade e burnout.
• Comportamentais: aumento dos números de acidentes de trabalho e
de erro, uso de drogas no trabalho, comportamentos agressivos (roubo,
vandalismo), comportamentos de fuga (absenteísmo).
Para Albuquerque e Limongi-França (1998), Qualidade de Vida no Trabalho

é um “conjunto de ações de uma empresa que envolve diagnóstico e implantação
de melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais dentro e fora do
ambiente de trabalho, visando propiciar condições plenas de desenvolvimento
humano para e durante a realização do trabalho”.
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
O propósito desse capítulo foi apresentar ao aluno os diferentes fatores que
estão relacionados ao clima. O clima organizacional não é um conceito fechado,
ele depende e está conectado a inúmeras variáveis e aspectos da organização,
como cultura, comportamento, satisfação, motivação, saúde e qualidade de vida
no trabalho.
A compreensão destes fatores nos permite estruturar modelos e estabelecer

indicadores de pesquisa de clima que sejam coerentes com a realidade do
ambiente, considerando todos os elementos que estão envolvidos na construção
do clima. O diagnóstico do clima e a pesquisa de clima (como veremos no
próximo capítulo) dependem da construção de indicadores que sejam um reflexo
da organização, considerando todos elementos que influenciam no clima.
Nessa perspectiva também discutimos nesse capítulo alguns dos conceitos

e modelos de Qualidade de Vida no Trabalho (Q.V.T.). Embora estes estudos
estejam embasados em correntes teóricas distintas, os estudos do clima e Q.V.T.
são transversais, uma vez que, só é possível obter índices satisfatórios de clima
em organizações saudáveis. As doenças ocupacionais, o stress, a fadiga, o
esgotamento emocional e psicológico são sinais de que o clima na organização
não vai bem.
89
Por isso, para compreendermos o clima, precisamos estar atentos a todos os

fatores que estão no entorno dessa dimensão organizacional. Como dissemos no
início destes capítulos, tal como o clima atmosférico, só podemos inferir a respeito
da qualidade do clima organizacional a partir dos reflexos que ele produz sobre
as pessoas. Como os funcionários percebem o ambiente, quais os níveis de
satisfação, motivação e entrega e, principalmente, como anda a saúde emocional
e psicológica dos funcionários.
A partir destes indicadores podemos realizar um diagnóstico muito mais

assertivo sobre o clima organizacional e, principalmente, atuar de forma preventiva
ampliando ações que promovam o bem-estar no ambiente de trabalho e um clima
que favorável à produtividade e à satisfação dos colaboradores.
90
REFERÊNCIAS
ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvão; LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina. Estratégias
de recursos humanos e Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho: o stress e
a expansão do conceito de qualidade total. Revista de Administração, v. 33, n. 2,
p. 40-51, 1998.
ASSIS, Marcelino Tadeu de. Indicadores de gestão de recursos

humanos: usando indicadores demográficos, financeiros e de processos na
gestão do capital humano. 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2014.
BERTERO, Carlos Osmar. O. Algumas observações sobre a obra de G. Elton

Mayo. Revista de Administração de empresas. Vol. 8. n.27 São Paulo Apr./
June 1968.
BOWDITCH, James L.; BUONO, Anthony F. Elementos de comportamento

organizacional. São Paulo: Cengage Learning, 2016.
BISPO, Carlos Alberto Ferreira. Um novo modelo de pesquisa de clima

organizacional. Revista Produção. v. 16, n. 2, p. 258-273, Maio/Ago. 2006.
CODA, Roberto; BERGAMINI, Cecília Whitaker. Psicodinâmica da vida

organizacional:
motivação e liderança. 2.ed. São Paulo: Atlas, 1997.
FERREIRA, Patricia Ítala. Clima organizacional e qualidade de vida no

trabalho. Rio de Janeiro: LTC, 2013.
FREITAS, Isa Aparecida de. Impacto de treinamento nos desempenhos do

indivíduo e do grupo de trabalho: suas relações com crenças sobre o sistema
de treinamento e suporte à aprendizagem contínua. Tese de doutorado, não
publicada, Curso de Psicologia, Universidade de Brasília, Brasília. 2005
GPTW. Great Place to Work. 2019. Disponível em: https://gptw.com.br. Acesso

em: 10 nov. 2019.
KOLB, David A. et al. Psicologia Organizacional: uma abordagem vivencial.

São Paulo, Atlas, 1990.
LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina. Práticas de Recursos Humanos: conceitos,

ferramentas e procedimentos. São Paulo: Atlas, 2007.
91
LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina; BOSQUETTI, Marcos Abílio; VELOSO, H. M. A

concepção gerencial dos programas de qualidade de vida no trabalho (QVT)
no setor elétrico brasileiro. In Anais dos VIII Seminários em Administração (vol.
1,p. 1-15). São Paulo: Universidade de São Paulo, 2015.
LUZ, Ricardo Silveira. Gestão do clima organizacional. Rio de Janeiro:

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NAKATA, Lina. O que as melhores empresas têm em comum. GPTW. 2017.

Disponível em :
https://gptw.com.br/conteudo/great-practices/semelhancas-melhores-empresas/.
Acesso em: 14 out. 2019.
OPAS BRASIL. 2019. CID: burnout é um fenômeno ocupacional. Disponível em:

https://www.paho.org/bra/. Acesso em: 10 nov. 2019.
OMS: Organização Mundial da Saúde. Ambientes de trabalho saudáveis: um

modelo para ação: para empregadores, trabalhadores, formuladores de política e
profissionais. /OMS; tradução do Serviço Social da Indústria. Brasília: SESI/DN,
2010.
PUENTE-PALACIOS, Katia. FREITAS, Isa Aparecida de. Clima organizacional:

uma análise de sua definição e de seus componentes. Org. & Sociedade. v.13.
n.38. Salvador July/Sept. 2006.
92
C APÍTULO 3
PESQUISA DE CLIMA

 Conhecer os modelos e etapas da pesquisa de clima e, como interpretar os

resultados da pesquisa.
 Elaborar e aplicar a pesquisa de clima organizacional.
 Analisar os resultados da pesquisa.
 Promover ações de gestão do clima organizacional.

94
Capítulo 3 PESQUISA DE CLIMA
A pesquisa de clima é uma das formas mais assertivas de verificar como está
o clima no ambiente organizacional. Somente os colaboradores podem dizer, com
propriedade sua percepção sobre o ambiente interno, sobre o relacionamento
com a equipe e seu nível de satisfação em relação ao ambiente de trabalho.
A pesquisa de clima é esse termômetro da ambiência organizacional, por

meio desse instrumento podemos identificar os pontos a serem melhorados,
ampliados ou fortalecidos. Portanto, esse é um processo que deve ser elaborado
por etapas, envolvendo uma série de escolhas e decisões que podem influenciar
na qualidade dos resultados de nossa investigação.
Nesse capítulo, compreenderemos de forma sistemática todas as etapas

que constituem uma pesquisa de clima, podemos dizer que basicamente a
pesquisa se resume em cinco conjuntos de ações: planejamento, construção
do instrumento, aplicação, tabulação e análise dos resultados, apresentação
dos resultados e ações. Dentro de cada um destes eixos temos uma série de
processos que precisam ser compreendidos e estudados para aproveitar ao
máximo a participação dos funcionários na pesquisa.
A pesquisa de clima é uma ferramenta essencial para transformar aspectos

subjetivos sobre o clima na organização em indicadores para área de RH. A
partir da pesquisa é possível identificar uma série de elementos que interferem
no desempenho da organização e, que podem ser alvo de ações corretivas ou
mudanças. A partir da divulgação dos resultados, o diagnóstico do clima pode ser
um ponto de partida para transformar o ambiente de trabalho. Isso dependerá
não só da qualidade da ferramenta, mas da contribuição dos colaboradores com
a pesquisa e a disposição dos líderes em atuar sobre os pontos considerados
negativos.
2 PESQUISA DE CLIMA
De acordo com Coda (1997), a pesquisa de Clima organizacional é
o instrumento pelo qual é possível verificar de forma objetiva a realidade
organizacional e, os níveis de satisfação e insatisfação dos funcionários. A
pesquisa tem como base a consulta generalizada da opinião dos colaboradores,
independente do setor ou da posição que ocupam.
De acordo com Luz (2003, p. 37), trata-se de um “trabalho cuidadoso que
95
busca detectar as imperfeições existentes na relação empresa e o empregado,

com o propósito de corrigi-las”. É papel da pesquisa esclarecer as percepções dos
funcionários sobre temas representação da realidade organizacional consciente,
uma vez que retrata o que as pessoas acreditam estar acontecendo em
determinado momento na organização e itens que, caso apresentem distorções
indesejáveis, afetam negativamente o nível de satisfação dos funcionários na
situação de trabalho (KOLB et al., 1990).
Assim a essência da pesquisa de clima é o mapeamento das percepções

sobre o ambiente interno da organização, como um ponto de partida igualmente
válido para a mudança e o desenvolvimento organizacional. Caso surjam
necessidades críticas em termos de atendimento, um programa de ação pode
ser delineado para dar início a medidas que nesse caso, apresentariam um
cunho fortemente estratégico por tentar considerar as variáveis comportamentais
relevantes à situação (CODA, 1997, p. 99).
A pesquisa configura um diagnóstico sobre a situação da empresa, tomando

por base as opiniões de seus integrantes, quase em caráter clínico, ou seja,
visando levantar disfunções ou problemas que merecem correção (KOLB et al.,
1990).
Segundo Altmann (2000, p. 64), as empresas que implementam programas

de monitoração do clima organizacional, estão adotando uma importante
ferramenta gerencial que adequadamente administrada pode oferecer os
seguintes benefícios:
- Maior envolvimento dos funcionários com relação ao seu
ambiente de trabalho, este envolvimento se reflete em maior
satisfação, redução de ausências e melhoria de desempenho;
- A pesquisa de clima, realizada em datas pré-determinadas,
permite a manifestação dos funcionários sobre o ambiente de
trabalho, favorecendo a comunicação intraorganizacional e o
suprimento de informações ao corpo gerencial;
- Oportunidade de comparação entre as características
do ambiente de trabalho da organização com o de outras
organizações;
- Proatividade da gerência, antecipando e solucionando
problemas relativos aos funcionários e ou do ambiente de
trabalho, prevenindo o surgimento de situações críticas que
normalmente influenciam negativamente o fluxo normal de
atividade das equipes.
Para Ferreira (2016, p. 71), “a pesquisa é um do instrumento que podem

ser utilizados para o levantamento do clima com o objetivo de verificar o grau de
satisfação dos empregados em relação à empresa”. A pesquisa é uma ferramenta
que permite identificar como os colaboradores sentem e percebem o clima
organizacional, considerando os seguintes fatores:
96
a) À empresa (como o modo de gestão, missão, comunicação

interna, forma de tomada de decisões);
b) Os contatos dos empregados com a liderança;
c) À política de gestão de pessoas (práticas de remuneração e
valorização dos funcionários)
De acordo com Ferreira (2016), para que a pesquisa transcorra de forma

adequada ela deve ser planejada, cumprindo uma série de etapa de investigação:
FIGURA 1 - SEQUÊNCIA DE ETAPAS DA PESQUISA DE CLIMA
FONTE: Ferreira (2016)
Observe que essa sequência tanto se aplica para pesquisa com questionários,
com grupos focais ou entrevistas. É possível também aplicar a pesquisa em duas
etapas: uma primeira etapa aplica-se o questionário em seguida realiza-se um
grupo focal ou entrevista, para debater alguns pontos que foram mal avaliados
ou controversos. Nesse caso, a pesquisa pode ser realizada com uma etapa
quantitativa e uma etapa qualitativa de coleta de dados.
Veja a seguir uma síntese das etapas, agrupadas em quatro tópicos que
serão desenvolvidos na sequência desse capítulo.
97
FIGURA 2 - CONJUNTO DE ETAPAS DA PESQUISA DE CLIMA
FONTE: A autora
2.1 OBTENÇÃO DA APROVAÇÃO E

APOIO DA DIRETORIA
A primeira etapa que caracteriza o planejamento e a realização de uma
pesquisa de clima consiste em obter aprovação e apoio dos dirigentes da
organização, nesta primeira seção vamos explorar um pouco da importância
desse aspecto para o sucesso de todo o desenvolvimento do diagnóstico de clima.
Em primeiro lugar é importante termos consciência de que a realização de

uma pesquisa de clima levanta questões sobre aspectos delicados a respeito
da organização, como política de salários, benefícios, relação com os colegas
e superiores, estrutura entre outros. Por isso, é comum que os funcionários
criem expectativas em relação a pesquisa, sobretudo, em relação a resposta da
organização sobre os pontos que foram apontados como insatisfatórios.
Por isso, o apoio da direção é fundamental, caso a Direção não esteja

disposta a atuar sobre os resultados da pesquisa, a realização dela pode produzir
os efeitos contrários: tornar os funcionários ainda mais insatisfeitos. Para gerar
98
credibilidade sobre a avaliação do clima, se faz necessário atuar ou propor

medidas que amenizem os aspectos considerados negativos e até mesmo
considerar as sugestões oferecidas pelos funcionários para melhorar o ambiente
organizacional.
Além de obter apoio é necessário que os Diretores estejam conscientes de

que os resultados da pesquisa serão apresentados aos funcionários. Mesmo que
os resultados não sejam favoráveis, omitir os resultados pode gerar desconfiança
nos colaboradores e, principalmente criar resistência de participação em outras
oportunidades.
Se estamos dispostos a realizar uma investigação do clima, a alta direção

deve considerar que o propósito desse instrumento não se encerra com o
diagnóstico, mas com as ações futuras sobre os pontos a serem melhorados. A
pesquisa de clima pode produzir expectativas sobre o corpo funcional e, estas
expectativas podem até não serem totalmente atendidas, mas não devem ser
totalmente frustradas.
Nesse sentido, a Direção deve estar de acordo com a realização da pesquisa

e disposta a atuar sobre os resultados dessa pesquisa.
A obtenção de aprovação, apoio e o comprometimento da

direção é uma etapa fundamental, pois a área de gestão de
pessoas necessita ter o suporte e para dar credibilidade ao
processo. “Além disso, é imprescindível o engajamento e
comprometimento de todos para implementar as mudanças
que sejam necessárias e solucionar os problemas identificados
com a pesquisa. Sem esse trabalho de veda interna, a
realização da pesquisa de clima corre sérios riscos de não
atingir os resultados desejados, perdendo assim, credibilidade
junto aos empregados (FERREIRA, 2016, p. 74).
Por isso, antes de iniciarmos a investigação de clima em qualquer organização,

devemos considerar se a presidência e a Direção estão de acordo, engajados com
a proposta e dispostos a investir esforços e recursos para melhorar os aspectos
considerados insatisfatórios. E, se há perspectivas de melhorias sobre aspectos
que já são conhecidos como problemáticos na organização. Um processo de
investigação do clima pode gerar expectativas sobre os colaboradores de que
suas queixas serão ouvidas e atendidas, os Diretores precisam ter clareza sobre
sua disposição para atuar sobre os resultados.
Vejamos o que o Guia das Melhores Empresas para se Trabalhar nos diz
sobre esta etapa na pesquisa de clima:
Quando os gestores da empresa não acreditam nessa
99
ferramenta ou não estão dispostos a lidar com o seu resultado,

dificilmente a aplicação da pesquisa terá algum efeito. Isso
porque o líder é quem, grosso modo, dita o tom. É ele que
vai, em parceria com o RH, comunicar sobre a importância do
processo de pesquisa, engajar toda a empresa nessa missão,
contribuir para um ambiente de confiança onde as pessoas se
sentem seguras para dar as suas opiniões e, por fim, mostrar
na prática que a empresa está disposta a melhorar os pontos
fracos e manter os pontos fortes. Por isso, certifique-se de que
a pesquisa não seja um projeto apenas do RH, mas de todos
(GPTW, 2019, p. 2).
Vejamos um exemplo: os gestores e o RH de uma empresa são conhecedores

de que a política salarial e de benefícios oferecidas pela empresa são muito
inferiores ao que está sendo praticado no mercado, inclusive essa é a causa da
rotatividade do quadro funcional. Esse é um ponto de insatisfação conhecido
pelos gestores e sobre o qual não há perspectivas de mudança. Nesse caso, a
pesquisa de clima pode produzir nos colaboradores uma expectativa que será
frustrada, pois ficará ainda mais evidente que a insatisfação é conhecida, mas
que a empresa não tem interesse em melhorar ou oferecer uma proposta de longo
prazo para atuar nesse sentido.
Esse é o tipo de situação em que, talvez a pesquisa possa produzir efeitos

negativos, como aumento da rotatividade, absenteísmo e até mesmo prejuízos
causados pelos funcionários ao patrimônio da organização. Em suma, a pergunta
que deve ser feita aos Diretores e Gestores da organização antes de iniciar uma
investigação de clima é: estamos dispostos a atuar sobre os fatores que causam
insatisfação?
Outro ponto que deve ser considerado é se a cultura da organização é

aberta as críticas e sugestões que podem emanar de um processo desse porte.
É preciso avaliar se a Direção e os gestores estão dispostos a ouvir a avaliação
dos colaboradores, suas sugestões e críticas, ainda que estas não sejam sempre
favoráveis ou que não seja um espelho do que os gestores acreditam que seja o
ambiente e trabalho.
2.2 PLANEJAMENTO
Uma vez obtida a aprovação da Diretoria e dos líderes e representantes
do corpo funcional, dá-se início ao planejamento da pesquisa. Nesta etapa são
estabelecidas definições prévias ao desenvolvimento e aplicação do instrumento.
Vamos elencar nesta seção os principais pontos que devem ser considerados o
planejamento.
100
O objetivo da pesquisa de clima representa uma oportunidade de melhorar

o ambiente de trabalho, pois por meio do diagnóstico é possível verificar o quais
os pontos que são satisfatórios e o que deve ser melhorado. De acordo com
Ferreira (2016, p. 75) a pesquisa pode também ter como objetivo:
- Avaliar o grau de satisfação dos funcionários, em casos em

que haja impacto de alguma mudança, como nos casos de
fusões, aquisições ou mudança de direção.
- Avaliar o grau de disseminação e aderência a valores culturais
entre os funcionários.
Definição do público-alvo: consiste na seleção de quem participará da

pesquisa: todos os colaboradores, incluindo estagiários e terceirizados ou apenas
os funcionários contratados. Além disso, quando há unidades em diferentes
estados, cidades ou países é necessário definir se a pesquisa será aplicada por
unidades, estados ou países. A escolha do público-alvo se reflete os resultados,
especialmente quando avaliamos unidades diferentes os resultados podem variar
de acordo com cada unidade (FERREIRA, 2016).
Quem conduzirá a pesquisa: a empresa pode atribuir à equipe de RH

(interna) esta tarefa ou contratar uma consultoria especializada no assunto
(externa), nos dois casos há vantagens e desvantagens. Quando o processo é
realizado internamente a principal vantagem é de que os custos são reduzidos,
entretanto é necessário verificar se as pessoas estão capacitadas e se não
haverá um acúmulo de tarefas que comprometa a rotina do setor. Por outro
lado, a contratação de uma consultoria externa envolve o investimento de custos
adicionais, mas tem como principal vantagem o fato de tornar o processo mais
isento e neutro na avaliação dos resultados, o que aumenta o grau de confiança e
de participação dos funcionários (FERREIRA, 2016).
Periodicidade: estabelece o intervalo entre a realização de uma pesquisa

de clima e outra, as aferições podem ser anuais ou em intervalos de dois anos,
até mesmo por causa dos custos e do tempo envolvido para aplicação. O ideal
é de que haja um intervalo mínimo que permita que a empresa atue sobre os
pontos considerados insatisfatórios. De acordo com Ferreira (2016), a pesquisa é
um retrato do ambiente da organização, portanto deve ser aplicada em momentos
de neutralidade, ou seja, evitando momentos de crise ou de muita alegria, pois
nesse caso a pesquisa pode retratar uma realidade distorcida da organização.
Preparação dos gestores: o planejamento da pesquisa de clima também

envolve a preparação dos gestores e líderes, eles devem estar engajados com
os propósitos da pesquisa e estimularem os funcionários a participarem de forma
sincera da pesquisa. Além disso, os líderes e gestores devem estar preparados
para receber eventuais críticas sobre os aspectos que competem a sua função,
101
para isso é importante reforçar os objetivos da pesquisa (FERREIRA, 2016).
Abrangência: a empresa pode optar por realizar a pesquisa com todos os

colaboradores ou definir uma amostra da população. Para ter validade a amostra
deve ser calculada de forma estatística e aleatória, para os resultados não
representarem a opinião de apenas um grupo ou setor da empresa (FERREIRA,
2016).
A abrangência da pesquisa dependerá essencialmente do tipo de pesquisa

realizada, ou seja, a técnica de pesquisa: questionários, painéis ou entrevistas.
Também dependerá do número de funcionários, por exemplo, a empresa pode
optar por aplicar questionários com todos os colaboradores, mas realizar a
entrevista somente com alguns representantes do quadro. Vamos verificar na
seção posterior as possíveis técnicas de pesquisa, aplicações e instrumentos
utilizados (FERREIRA, 2016).
Além disso, a equipe que estiver conduzindo a aplicação da pesquisa

deve ter um cronograma prévio bem definido, estabelecendo os prazos para a
definição do instrumento, aplicação e entrega de resultados. Quando a pesquisa
for distribuída para o corpo funcional, já deve estar bem estabelecido o prazo para
resposta e, preferencialmente este prazo não deve ser muito extenso, pois corre-
se o risco de a pesquisa cair no esquecimento e se tornar somente mais um item
na caixa de e-mails (FERREIRA, 2016).
Outro ponto que envolve a etapa de planejamento é o uso de formulários
eletrônicos que podem ser disponibilizados via e-mail, com chave de acesso e
mecanismos de confiabilidade. Atualmente existem empresas de consultoria
que realizam esse tipo de trabalho e dispõe de ferramentas, mas o próprio RH
também pode gerar um caminho ou formulário eletrônico e disponibilizar o link
entre os funcionários. O importante nesse caso é assegurar o anonimato dos
respondentes, pois isso permite que os funcionários exponham suas percepções
sem temer represálias (FERREIRA, 2016).
2.3 TÉCNICAS DE PESQUISA

Uma vez que definimos exatamente os objetivos da pesquisa, quem
conduzirá a pesquisa, quais os colaboradores responderão a pesquisa, a data
da aplicação e quais os setores ou unidades que participarão do processo
concluímos a etapa do planejamento. A escolha da técnica de pesquisa
dependerá principalmente do objetivo da pesquisa e do número de respondentes,
as principais técnicas aplicadas na investigação do clima são: os questionários,
entrevistas ou painel de debates. Estes instrumentos de pesquisa podem ser
102
combinados para produzir resultados de ordem quantitativa e qualitativa. Vamos

verificar as principais diferenças entre os três instrumentos.
2.3.1 QuESTioNárioS
Os questionários são sem dúvida o instrumento mais indicado para a
realização de pesquisa de clima em organizações. Os questionários de pesquisa
de clima são auto preenchidos e, por isso, indicados quando a pesquisa envolve
um número expressivo de funcionários. Esse instrumento tem como vantagem
a facilidade na aplicação, coleta e tabulação dos dados, além disso, representa
uma possibilidade de quantificar os resultados da pesquisa de forma objetiva
(LUZ, 2003).
Os questionários possuem questões estruturadas fechadas e podem oferecer

a opção de resposta fechada (com as opções de resposta são estabelecias pelo
pesquisador) ou resposta aberta, quando a resposta pode ser elaborada pelo
pesquisado. Ferreira (2016, p. 77), indica algumas das vantagens da aplicação de
questionários na pesquisa de clima:
• Aplicação maciça mesmo com dispersão geográfica dos

respondentes;
• Custo relativamente baixo;
• É bem aceito pelos respondentes;
• Permite uso de questões abertas ou fechadas;
• Permite inclusão de perguntas cruzadas;
• Exige clareza do vocabulário usado;
• Deve ser testado e validado antecipadamente;
• Permite sigilo, o anonimato dos respondentes;
• Permite aplicação eletrônica ou virtual;
• Não exige um espaço físico adequado para obtenção das
respostas.
O sigilo dos respondentes é uma vantagem importante dos questionários

em uma pesquisa de clima, diferente das entrevistas ou painel de debates o
questionário mantém o anonimato sobre os respondentes.
Atualmente existem diversos recursos para a realização das pesquisas

no meio eletrônico, porém a versão impressa tem o seu valor no que se refere
às garantias de anonimato, desde que não sejam numerados ou previamente
identificados. O questionário impresso pode ser distribuído em envelopes e os
funcionários podem depositar o questionário respondido em uma urna, o que
assegura também o anonimato (LUZ, 2012).
O questionário eletrônico pode ser desenvolvido internamente, utilizando
103
algum recurso próprio no sistema da organização, mas existem plataformas

virtuais já especializadas nesse tipo de pesquisa que facilita muito o trabalho da
equipe de RH.
Existem páginas na internet que oferecem plataformas para

realização de pesquisa virtual. Estas páginas possuem todos
os recursos para elaborar questionários de pesquisa, oferecem
diferentes formatos de pergunta e resposta, escalas variadas e
possibilidade de incluir imagens. Além disso, estas plataformas on-
line realizam a tabulação e geram os gráficos automaticamente,
com os resultados para apresentação. O questionário gerado na
plataforma é disponibilizado por um link que poderá ser compartilhado
por e-mail ou WhatsApp para os participantes. Esse tipo de recurso
não requer impressões e elimina a etapa de tabulação e produção de
gráficos.
Acesse e conheça a ferramenta: google formulários <https://
www.google.com/intl/pt-BR/forms/about/ ou survey monkey <https://
www.surveymonkey.com/>.
2.3.2 ENTrEViSTAS
As entrevistas podem ser aplicadas como uma técnica complementar
ao questionário ou até mesmo como única técnica de investigação do clima,
especialmente quando o número de funcionários é reduzido. A principal
desvantagem das entrevistas é a quebra do anonimato, nesse caso o pesquisador
deve considerar a possibilidade de que os respondentes não manifestem sua real
avaliação ou apresentem respostas muito superficiais, temendo a exposição de
suas opiniões (FERREIRA, 2016).
Para complementar os resultados da aplicação dos questionários é possível

realizar entrevistas com uma amostra do corpo funcional ou um representante de
cada setor, para ouvir com mais atenção e debater sobre os pontos insatisfatórios.
Nesse caso, o pesquisador pode se aprofundar na compreensão das questões
subjacentes aos itens considerados insatisfatórios pelo grupo.
104
De acordo com Ferreira (2016, p. 77), as entrevistas se caracterizam na

pesquisa de clima pelos seguintes aspectos:
• quebra do anonimato da pesquisa;

• método mais demorado e mais caro que o questionário;
• exige pessoas tecnicamente habilitadas para condução da
entrevista;
• obtém respostas verbais e não verbais;
• aplicada normalmente em uma amostra da população;
• técnica mais subjetiva do que o questionário.
A entrevista pode complementar a aplicação de questionários. Podemos

selecionar apenas uma amostra do grupo pesquisado, ou um representante de
cada setor, para ouvir com mais atenção e debater sobre os pontos insatisfatórios.
Nesse caso, o pesquisador pode se aprofundar na compreensão das questões
subjacentes aos itens considerados insatisfatórios pelo grupo.
Por exemplo: na pesquisa com questionários ficou constatado que mais

de 80% dos colaboradores estão insatisfeitos com o plano de saúde. Na etapa
qualitativa, ou seja, durante a entrevista é possível compreender melhor os
motivos que estão causando a insatisfação. Os entrevistados podem esclarecer
se o problema é o sistema do plano de saúde, os custos, o valor do desconto, valor
da coparticipação, ou seja, verificar o que realmente está por trás desse índice de
insatisfação tão elevado. Desta forma, quando os dados forem apresentados para
a gestão da empresa o pesquisador ou o representante do RH poderá fornecer
mais detalhes sobre esse resultado.
As entrevistas devem ser conduzidas por profissionais capacitados ou

preparados para ouvir e estimular a contribuição dos colaboradores. Em uma
entrevista de clima não podemos justificar ou contestar a opinião do funcionário,
apenas registrar suas falas e tentar compreender melhor as causas de
insatisfação. Quando a pesquisa é feita por profissionais externos à organização
o RH poderá sugerir os nomes dos participantes, considerando funcionários com
capacidade de expor com mais detalhes as percepções do grupo.
2.3.3 PAiNEL DE DEBATES ou GruPo

FoCAL
De acordo com Brandão (2012), o grupo focal envolve um debate orientado
por um moderador, a quem cabe introduzir os tópicos a um grupo de participantes
e direcionar a discussão sobre o tema. O grupo focal é semelhante a uma
entrevista, porém temos um entrevistador ou moderador para vários entrevistados,
105
cabe ao moderador colocar os pontos a serem discutidos e conduzir o debate. De

acordo com Ferreira (2016, p. 77), o painel de debates tem como características:
• é um tipo especial de entrevista com um entrevistador e

vários entrevistados;
• mais econômico e menos demorado que uma entrevista;
• permite a discussão, considerando diversos pontos de vista;
• quebra o anonimato da pesquisa;
• necessita de um espaço físico adequado e preparação do
ambiente;
• aplicado normalmente em uma amostra da população;
• técnica mais subjetiva que o questionário.
FIGURA 3 - PAINEL DE DEBATES
FONTE: <https://bit.ly/2O6do5o>.
O condutor do painel levanta os pontos para o grupo e os entrevistados

podem debater sobre suas percepções, elaborando conclusões ou identificando
pontos em comum em suas avaliações. A vantagem do painel de debates ou do
grupo focal é que a conclusão dos resultados é construída a partir dos diferentes
pontos de vista.
2.4 DEFINIÇÃO DAS VARIÁVEIS DA

PESQUISA
A definição das variáveis que serão pesquisadas não é aleatória, ela será
106
construída a partir dos objetivos da pesquisa de clima. De acordo com De acordo com Luz
Luz (2012), as variáveis são selecionadas a partir de temas que tem um (2012), as variáveis
impacto na satisfação ou insatisfação dos funcionários Estas variáveis são selecionadas
podem estar relacionadas aos aspectos internos, mas também podem a partir de temas
envolver elementos externos a organização, relacionados, por exemplo, que tem um impacto
na satisfação ou
com a saúde física, emocional e psicológica do trabalhador. O critério
insatisfação dos
na escolha das variáveis será o impacto que esta variável pode estar funcionários
exercendo sobre o clima na organização.
Quando temos um conjunto de variáveis que estão relacionadas a uma

mesma política de RH ou a uma mesma área da organização, temos então um
indicador (para saber mais sobre os indicadores, consulte o Capítulo 2). Por
exemplo, salários, benefícios, participação nos lucros podem compor um indicador
de clima: remuneração.
Luz (2003) propôs um conjunto de variáveis que geralmente estão

relacionadas ao clima organizacional, se investigarmos estes elementos podem
inferir sobre as causas do clima satisfatório ou insatisfatório no ambiente de
trabalho. Esse conjunto foi atualizado por Ferreira (2016, p. 81):
• Trabalho realizado.
• Salário.
• Benefícios.
• Participação.
• Supervisão, liderança e gestão.
• Orientação para resultados.
• Treinamento e desenvolvimento.
• Integração entre os departamentos.
• Relacionamento interpessoal.
• Estabilidade e segurança no emprego.
• Processo decisório.
• Condições físicas de trabalho.
• Relacionamento da empresa sindicatos e funcionários.
• Carreira, possibilidades de progresso e realização.
• Pagamento de salários.
• Objetivos organizacionais.
• Comunicação.
• Disciplina.
• Imagem da empresa.
• Estrutura organizacional.
• Ética e responsabilidade social.
O conjunto de variáveis é uma etapa fundamental, pois a partir dele é

possível elencar todos os aspectos que influenciam diretamente no bem estar
na organização e, que, portanto, serão pesquisados. Por isso, esse conjunto de
variáveis é apenas uma definição a priori, que poderá ser complementada ou
alterada de acordo com a realidade de cada empresa (LUZ, 2003).
107
Uma vez definidas as variáveis que serão investigadas na pesquisa de clima,

podemos dar sequência a próxima etapa que consiste no desenvolvimento das
questões. Vale destacar que as variáveis são selecionadas de acordo com a
importância ou a influência que elas exercem sobre o clima na organização em
análise. Luz (2012) sugere que aspectos como: salários, benefícios e gestão são
sejam considerados prioritários nessa composição.
1 Disserte sobre a importância de obter apoio e aprovação da

diretoria antes de iniciarmos uma pesquisa de clima.
R.: ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
________________________
2 Quais as etapas que são contempladas no planejamento da

pesquisa?
R.: ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
__________________________________________________
3 Quais as técnicas de coleta de dados utilizadas na pesquisa de

clima organizacional e qual o instrumento utilizado com maior
frequência?
R.: ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
__________________________________________________
108
3 CONSTRUÇÃO E VALIDAÇÃO DO
INSTRUMENTO DE PESQUISA
Uma vez que já foram definidas as variáveis a serem pesquisadas, de acordo
com o objetivo da pesquisa, podemos dar início a construção do instrumento de
pesquisa. A elaboração do instrumento de pesquisa é a etapa onde definimos o
roteiro de itens a serem pesquisados, as perguntas aplicadas para cada item e o
formato das opções de resposta.
A primeira informação que deverá constar no questionário é apresentação

da pesquisa. Nesse espaço, podemos expor o objetivo da pesquisa, a
importância, garantia de confidencialidade sobre os dados e as instruções para o
preenchimento.
Esse texto pode estar no cabeçalho do questionário (físico ou virtual)

e também pode constar no corpo do e-mail que contém o acesso ao link do
questionário. No caso de painel de debates ou de entrevistas o próprio mediador
pode fazer uma breve apresentação explicando os objetivos e as instruções de
participação.
Luz (2012) sugere que o texto de apresentação do questionário contenha

instruções sobre os seguintes pontos:
Objetivo da pesquisa:
• Detalhamento sobre respostas e alternativas, se houver uma escala
única ela poderá ser exemplificada.
• Solicitar aos respondentes que manifestem suas opiniões de forma
sincera espontânea.
• Garantia de anonimato e confidencialidade das respostas.
• Instruções gerais sobre o preenchimento
• Forma de devolução, quando o questionário é impresso podemos definir
uma urna para que o questionário seja depositado.
Veja no quadro a seguir, um exemplo do texto de cabeçalho do questionário

de clima:
109
QUADRO 1 - APRESENTAÇÃO E INSTRUÇÕES DA PESQUISA DE CLIMA
INSTRUÇÕES PREENCHIMENTO
A proposta deste questionário é conhecer as pessoas que trabalham na
empresa, analisar suas necessidades e insatisfações, e tornar a organização
um lugar melhor para se trabalhar.
A pesquisa de clima organizacional será avaliada através de dois cadernos
de questionário. O primeiro investigará os fatores extratrabalho, o segundo
investigará os fatores internos da empresa.
Orientações de preenchimento:
• Fique à vontade para responder o questionário, seja o mais
espontâneo e sincero.
• A participação na pesquisa é voluntária, contudo, a sua participação é
importante.
• Considerando a importância do sigilo, você não deve registrar seu
nome nos cadernos.
• Leia com atenção as perguntas e marque um X para cada resposta.
• Caso a pergunta não corresponda com sua realidade de trabalho,
deixe a resposta em branco, ou marque “não tenho opinião”
(FERREIRA, 2016, p.75)
De acordo com Luz (2012), a pesquisa pode ser setorial, nesse caso o formulário
pode conter um item que menciona o setor do respondente. Essa informação permite
identificar problemas pontuais em algumas áreas ou unidades específicas da
empresa.
No entanto, em setores com poucos funcionários essa prática pode comprometer

o anonimato. Por isso, entendemos que a pesquisa setorial só se aplica em grandes
organizações, com unidades de operação geograficamente distintas ou setores com
número muito elevado de colaboradores. Em empresas de pequeno porte o registro
do setor pode constranger os funcionários e inibir a participação.
3.1 ESCOLHA DAS PERGUNTAS

O roteiro de questões poderá ser elaborado a partir de cada uma das variáveis,
nesse caso, consideramos que uma ou duas questões para cada variável seja
suficiente para mensurar o grau de satisfação. Luz (2003), sugere que variáveis que
possuem maior impacto sobre o clima, como salários, benefícios e gestão sejam
considerados prioritários na escolha de questões.
As perguntas podem estar separadas em grupos distintos, a partir dos itens

110
pesquisados. Recomenda-se que sejam inseridas perguntas contendo variáveis

como faixa etária, gênero, grau de escolaridade. Esse tipo de questão nos permite
realizar análises cruzadas e inferir sobre a incidência de insatisfação em itens
relacionados, por exemplo, com o gênero, grau de escolaridade ou tempo de serviço
do respondente.
Vejamos um exemplo: a pesquisa apontou um alto índice de insatisfação entre

as mulheres em relação as possibilidades de progresso profissional ou ascensão na
carreira. Esse é um exemplo do que denominamos de telhado de vidro, embora a
empresa possua programas de progressão e carreira, existem elementos culturais
que impedem as mulheres de ascender aos cargos de nível mais elevado na
hierarquia.
Vamos ver na sequência algumas perguntas de abertura que

podem auxiliar na análise dos dados.
Perguntas de abertura
Qual sua faixa etária
a) Entre 18 e 25
b) Entre 25 e 35
c) Entre 35 e 45
d) Entre 45 e 55
e) Acima de 55
Qual seu gênero

a) Feminino
b) Masculino
Qual se grau de escolaridade

a) Nível fundamental completo
b) Nível médio completo
c) Nível superior completo
d) Nível superior incompleto
e) Pós graduado (Mestre ou Doutor).
Há quanto tempo você trabalha nessa empresa?

a) Há menos de 1 ano
b) Entre 1 e 2 anos
c) Entre 2 e 3 anos
d) Entre 3 a 5 anos
e) Entre 5 e 10 anos
f) Mais de 10 anos
111
De acordo com Ferreira (2016) as perguntas são elaboradas a partir de cada

variável e devem cobrir todos os aspectos relacionados a cada item. Podemos
elaborar mais de uma pergunta sobre o mesmo assunto (perguntas cruzadas)
estas questões têm o objetivo de verificar a coerência nas respostas.
3.2 OPÇÕES DE RESPOSTA E

ESCALAS
A escolha das respostas ou da escala de avaliação também deve ser
verificada com atenção, Ferreira (2016), sugere que a escala tenha apenas
opções de resposta pares. De acordo com Luz (2012), esse é um erro denominado
de tendência central, quando possuímos um número ímpar de respostas o
colaborador pode optar por manter sempre uma opção intermediária com o
propósito de não se comprometer.
No entanto, nem todos os funcionários estarão aptos a responder sobre

todos os itens da pesquisa, ou por não fazerem uso do serviço ou benefício ou
por não terem acesso a tais informações. Quando selecionamos as perguntas do
questionário, devemos estar atentos a esse critério e incluir as opções: indiferente
ou não se aplica.
Por exemplo, uma questão que tenha por objetivo avaliar o plano de saúde
ou a qualidade do serviço de alimentação oferecido pela empresa, pode não se
aplicar a todos os funcionários. Nesse caso, podemos incluir a opção: não se
aplica ou não tenho opinião, para não obrigar o funcionário a avaliar sobre itens
que não se aplicam a sua realidade.
Os questionários podem ser respondidos a partir de escalas, que podem

assumir a forma: dicotômica, múltipla escolha ou escalas intervalares. Vamos
demonstrar algumas opções de escala de respostas:
Questões com escalas dicotômicas:
Você conhece os valores da organização?

( ) sim ( ) não
Questões objetivas de múltipla escolha:
Qual seu grau de escolaridade?
112
(a) Nível fundamental completo

(b) Nível médio completo
(c) Nível superior incompleto
(d) Nível superior completo
Questões abertas ou resposta curta

Quanto tempo você trabalha nessa organização?
________ anos
3.2.1 QuESTÕES Com rESPoSTA

ESCALAm LiKErT
O formato que mais se aplica as questões de investigação do clima é o
formato intervalar ou de escala Likert. De acordo com Brandão (2012) as questões
em escalas intervalares são adequadas para mensurar comportamentos, opiniões
ou percepções. Veja um exemplo de duas questões com escalas do tipo likert:
Como você avalia o relacionamento com sua chefia direta:

Totalmente
Insatisfeito Indiferente Satisfeito Muito satisfeito
insatisfeito
O seu trabalho lhe dá um sentimento de realização profissional?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca
A escala likert tem como vantagem a facilidade para o pesquisador na

construção e aplicação, também é facilmente compreendida pelo entrevistado.
Ela pode variar contendo maior número de pontos na escala (7 ou até 9 pontos),
mas nas pesquisas de clima ela geralmente é utilizada com cinco ou com quatro
pontos, quando retiramos a opção central.
Alguns exemplos de escala de resposta para pesquisa de clima são os

seguintes:
Concordância
Concordo Concordo Discordo Discordo
Indeciso
totalmente parcialmente parcialmente totalmente
113
Importância
Muito Pouco Sem

Importante Razoável
importante importante importância
Satisfação
Totalmente Totalmente
Satisfeito Indiferente Insatisfeito
Satisfeito Insatisfeito
Frequência
Muita
Frequentemente Ocasionalmente Quase nunca Nunca
frequência
Escalas com emotions

As escalas com emotions podem ser utilizadas dependendo do nível de
escolaridade dos entrevistados. Nesse caso além das respostas por extenso,
podemos incluir emotions que tornem o questionário mais visual e facilitem a
escolha da resposta. Veja um exemplo de escala com apenas três itens: satisfeito,
indiferente ou insatisfeito.
FIGURA 4 - ESCALA COM EMOTIONS
FONTE: Santiago (2019)
114
Quando a uma diferença acentuada no nível de escolaridade dos funcionários

de acordo com a área ou setor de atuação, a área de RH pode optar por construir
questionários direcionados de acordo com o público-alvo. Uma alternativa é
elaborar modelos diferenciados, considerando o grau de complexidade das
questões.
FIGURA 5 - ESCALA COM EMOTIONS CINCO NÍVEIS
FONTE: <https://www.shutterstock.com/image-vector/vector-
emotion-feedback-scale-on-white-1090628780>.
3.2.2 RESPoSTAS ABErTAS ou

DiSCurSiVAS
Alguns itens da pesquisa podem dar ensejo para perguntas abertas ou
espaços para respostas discursivas, são espaços específicos para que o
colaborador expresse sua opinião e ofereça informações mais qualitativas.
Geralmente estas perguntas estão relacionadas a aspectos muito subjetivos,
sobre os quais a empresa não possui informações objetivas do que pode
estar ocasionando a insatisfação e o que poderá promover a satisfação dos
colaboradores. Veja um exemplo:
Com relação aos benefícios oferecidos pela empresa:
Totalmente Totalmente
Satisfeito Indiferente Insatisfeito
Satisfeito Insatisfeito
Espaço para comentários:

_________________________________________________________________
115
O preenchimento do comentário não é obrigatório, mas um espaço disponível

caso o funcionário deseje externar opiniões pontuais ou críticas sobre o item que
está sendo avaliado (FERREIRA, 2016).
Esse tipo de abertura pode ser útil quando a empresa tem interesse em
aprofundar sobre alguns pontos que interfere negativamente no clima. No entanto,
é preciso estar atento ao número
Exemplo de Questionário de pesquisa de Clima
Trabalho realizado
Você gosta do trabalho que faz?
( ) Sim ( ) Não ( ) Não tenho opinião
O seu trabalho proporciona um sentimento de realização profissional?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião
Benefícios
Ordene os benefícios que trariam mais satisfação para você, se concedidos pela
empresa. Coloque 1 para o mais importante, 2 para o segundo mais importante e
assim sucessivamente:
Vale refeição
Plano de saúde
Assistência odontológica
Previdência privada
Seguro de vida
Vale alimentação
Cesta básica
Grêmio recreativo
Outros (especifique): ___________
Comunicação
Você se sente bem informado sobre o que acontece na empresa?
A direção da empresa se comunica com os empregados sobre assuntos de
interesse geral?
Gestão
Os empregados são tratados com respeito independente de seus cargos
116
Você recebe de seu superior imediato as informações necessárias para a realização

do seu trabalho?
Relacionamento interpessoal
Como você considera o relacionamento interpessoal no setor em que trabalha?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Não tenho opinião
Como você considera o relacionamento interpessoal na empresa de uma forma
geral?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Não tenho opinião
Treinamento e desenvolvimento
O treinamento que a empresa oferece o capacita para desenvolver de forma
adequada seu trabalho
A empresa das condições de treinamento e desenvolvimento para que você tenha
um aprendizado contínuo?
Ambiente de trabalho
Tenho orgulho em trabalhar na empresa
Gosto do ambiente de trabalho
FONTE: Ferreira (2016).
3.3 PARAMETRIZAÇÃO
Na etapa de parametrização definimos quais os tipos e resposta e, qual
o parâmetro da nossa pesquisa sobre o que será considerado satisfatório e
insatisfatório. Essa é uma etapa necessária, pois dificilmente conseguiremos
manter um mesmo padrão de opções de resposta. Aliás, o ideal é que a pesquisa
utilize diferentes escalas de resposta, a escala permite que o entrevistado
expresse sua opinião de forma adequada de acordo com a pergunta colocada
(LUZ, 2012).
Portanto, em um mesmo questionário podemos ter opções de resposta

relacionadas à: concordância, importância, satisfação, frequência, escala ordinal
ou escalas dicotômicas (sim e não). A parametrização consiste em estabelecer as
117
equivalências e, isso pode acontecer concomitante a construção do questionário

ou poderá ser uma etapa prévia da tabulação.
Veja o exemplo de parametrização de parametrização em uma questão

dicotômica:
QUADRO 2 - PARÂMETROS DE RESPOSTA DICOTÔMICA
Você indicaria nossa empresa ou produtos para algum parente ou amigo?

Sim Satisfeito
Não Insatisfeito
FONTE: Adaptado de Ferreira (2016)
Então, podemos definir a partir das alternativas de resposta, quais

representam aspectos de satisfação e quais representam insatisfação. Veja na
sequência exemplos de parâmetros de equivalência nas respostas:
QUADRO 3 - PARÂMETROS DE OPÇÕES DE RESPOSTA DE ESCALA

OPÇÕES DE RESPOSTA PARAMÊTROS
Sempre Excelente Muito satisfeito Satisfeito
Quase sempre Bom Satisfeito Satisfeito
Quase nunca Ruim Insatisfeito Insatisfeito
Nunca Péssimo Muito Insatisfeito Insatisfeito
FONTE: Adaptado de Ferreira (2016)
No modelo proposto por Bispo (2006) são estabelecidas três opções de

respostas: não, mais ou menos e sim. A parametrização também é reduzida a três
opções, considerando o ponto neutro ou tendência central.
QUADRO 4 - PARAMETRIZAÇÃO EM TRÊS NÍVEIS

Sim Favoráveis
Mais ou menos Neutro
Não Desfavorável
FONTE: BISPO (2006)
118
3.4 VALIDAÇÃO DO INSTRUMENTO

A validação ou aplicação do teste piloto consiste em uma etapa preliminar,
que antecede a aplicação da pesquisa com todos os funcionários. Nessa etapa,
alguns funcionários são convidados a responderem o questionário para verificar
se as questões estão bem formuladas, se o texto está claro, se houveram
erros de interpretação ou itens que não foram corretamente identificados pelos
respondentes (FERREIRA, 2016). Após a aplicação do teste piloto, deve-
se registrar todas as dúvidas dos respondentes para revisão do instrumento.
Podemos alterar ou excluir questões que geraram dúvidas ou foram interpretadas
de forma equivocada.
A etapa de validação do instrumento é fundamental em qualquer pesquisa que

utilize questionários, pois se houverem equívocos percebidos pelos respondentes
durante a aplicação, o instrumento pode ser modificado ou a questão retirada
para não gerar resultados contraditórios de avaliação do clima (FERREIRA, 2016).
Nesta etapa, recomendamos que você utilize uma das

plataformas virtuais, google formulários ou survey monkey, e
construa seu próprio questionário para a pesquisa de clima. Lembre-
se de elaborar questões a partir das variáveis listadas na atividade
da seção anterior. Utilize os diferentes formatos de questões
disponíveis no site e aplique as escalas de acordo com o objetivo da
questão. Envie o questionário para alguns de seus colegas validarem
e informarem possíveis falhas no instrumento.
4 APLICAÇÃO DA PESQUISA
Agora que já planejamos a pesquisa, definimos quem conduzirá cada uma
das etapas e, principalmente, já temos um instrumento construído, validado e
testado com alguns respondentes, podemos dar início a aplicação da pesquisa.
Essa etapa é, provavelmente a mais importante, por isso, deve ser

amplamente divulgada para que se alcance o maior número de respondentes
possível. Além disso, o setor responsável pela aplicação deve assegurar que
todos os critérios serão respeitados a fim de garantir a confiabilidade do processo.
119
4.1 COMUNICAÇÃO E DIVULGAÇÃO

Os funcionários precisam ser comunicados e orientados sobre a realização
da pesquisa e, esse deve ser um esforço prévio que antecede a aplicação.
A empresa pode promover uma etapa de sensibilização, com o propósito de
esclarecer os objetivos da pesquisa e motivar a participação.
Na etapa de comunicação, promovemos uma sensibilização que pode

acontecer por meio de uma palestra onde são apresentados os objetivos, o
método de pesquisa e as instruções de resposta. É também uma oportunidade de
esclarecer sobre a confidencialidade e orientar que todos respondam a pesquisa
de forma sincera e espontânea.
Essa etapa tem a finalidade de incentivar as pessoas a exporem suas

opiniões e avaliações, sobretudo se a cultura da organização for uma autoritária e
não muito receptiva as críticas. E também, para evitar que os funcionários vejam
a pesquisa como um instrumento de perseguição interna aos insatisfeitos.
Para isso, no processo de comunicação podemos informar sobre a

metodologia utilizada e assegurar o anonimato dos respondentes. Esse é um
dos pontos fundamentais para gerar participação dos colaboradores, oferecer
garantias de que as opiniões serão respeitadas e que haverá sigilo absoluto em
relação a identidade dos respondentes.
Nos processos de pesquisa de clima realizados pela GPTW (2019), a

organização deve inclusive assinar um termo de confidencialidade e, cumprir
inúmeros requisitos de segurança para evitar que os funcionários sofram qualquer
tipo de retaliação por expor suas opiniões ou suas críticas a organização.
De acordo com a GPTW (2019), a sensibilização, ou o esclarecimento

da proposta da pesquisa deve reforçar a preocupação da organização com a
qualidade de vida do corpo funcional e encorajar os colaboradores a participarem
de forma sincera e voluntária. Nessa etapa a empresa pode inclusive contar com
o apoio de um profissional externo (palestrante) ou uma consultoria especializada,
o que pode ser previsto durante o planejamento.
Os canais de comunicação podem incentivar a participação de todos os

colaboradores, veja na sequência um exemplo de cartaz convite para a pesquisa
de clima:
120
FIGURA 6 - CARTAZ PESQUISA DE CLIMA
FONTE: <http://www.idtech.org.br/principal.
asp?edoc=conteudo&secaoid=168&subsecaoid=168&conteudoid=18918>
Quando o acesso ao formulário for via web ou sistema, as instruções na

apresentação devem deixar bem claro os caminhos de acesso, tempo estimado
de resposta e uma mensagem informando que o questionário foi finalizado com
sucesso.
4.2 APLICAÇÃO OU COLETA DE

DADOS
A aplicação da pesquisa poderá ser feita de forma física ou virtual. Embora
121
a maioria das empresas atualmente utilize o formato virtual, devemos considerar

que em locais onde os funcionários não têm acesso a computadores pode ser
viável aplicar o questionário no formato impresso.
Em situações onde os respondentes trabalham em áreas externas, operando

equipamentos ou no atendimento presencial ao cliente e não podem responder
a pesquisa no próprio espaço de trabalho, recomenda-se reservar um espaço
adequado onde serão repassadas as instruções, serão distribuídos e respondidos
os questionários .
Nos setores administrativos, geralmente os funcionários dispõem de mesas

ou computadores para responderem a pesquisa. No entanto, recomenda-se
estabelecer um prazo para a participação, pois de qualquer forma o funcionário
terá que interromper suas atividades para se responder com um mínimo de
atenção. O ideal é que a pesquisa seja respondida do início ao fim, para não
interferir na qualidade das respostas.
A mesma regra vale para questionários respondidos no formato on-line, via

sistema ou aplicativo o funcionário deve ser orientado a responder o questionário
do início ao fim sem interrupções. Também não é recomendado que a pesquisa
seja respondida fora do ambiente de trabalho (em casa), pois não há controle
sobre a influência de pessoas externas à organização na escolha das respostas e
no registro de comentários (LUZ, 2012).
Um fator que pode auxiliar e estimular a participação dos funcionários na

pesquisa é o monitoramento. O RH pode monitorar o número de pessoas que
já responderam o questionário, quando os questionários estão disponíveis
na intranet ou no site da empresa é interessante divulgar o percentual de
participação, a fim de estimular aqueles que ainda não responderam a clicar no
link e contribuírem com a participação.
4.3 TABULAÇÃO DOS DADOS

A tabulação consiste no processamento manual ou eletrônico dos dados
coletados a fim de obter percentuais e índices de satisfação ou insatisfação,
relacionados a cada uma das variáveis organizacionais investigadas na pesquisa
de clima (LUZ, 2012).
A etapa de tabulação pode ser realizada com auxílio de softwares ou planilhas

como Excel. Nesse caso, a tabulação consiste no lançamento do número de
respostas para cada questão e, a própria planilha ou software poderá fornecer os
122
dados, ou percentuais de resposta. Luz (2012) sugere que a tabulação poderá ser
feita a partir de diferentes fontes de dados:
1. Por pergunta
2. Por variável organizacional (assunto)
3. Por conjunto de variáveis
4. Série histórica das variáveis
5. Por região
6. Por diretoria
7. Por departamento
8. Por unidade – fábrica ou loja
9. Por nível hierárquico
10. Por regime de trabalho
11. Por tempo de serviço
12. Por turno de trabalho
13. Por sexo e faixa etária
14. Resultado global – índice de satisfação geral (ISG)
15. Série histórica do ISG
16. Pelas sugestões para tornar a empresa um lugar melhor para se trabalhar.
Quando a tabulação for feita de forma manual no Excel, o analista pode

utilizar os recursos como: opções de filtro ou fórmulas na planilha para elaborar
análises cruzadas.
Filtro de dados
Podemos utilizar as perguntas de abertura do questionário,
como faixa etária, nível de escolaridade setor ou unidade onde o
funcionário está lotado, como filtros para análises cruzadas. Esse
tipo de filtro auxilia a área de RH a identificar problemas pontuais,
por exemplo, o índice de satisfação geral em toda a empresa ficou
em torno de 67%, porém na análise setorial se observou que uma
das unidades o índice de satisfação está abaixo de 30%. Nesse
caso, temos um problema pontual que está relacionado com aquela
unidade, a investigação mais detalhada de outras questões, como:
relacionamento com o gerente, estrutura etc. podem dar mais
indicações do que deve ser um ponto de atenção para a área de RH.
123
Caso a empresa opte por utilizar o formulário eletrônico disponível em

plataformas ou softwares apropriados de pesquisa, o próprio sistema realiza a
tabulação e disponibiliza os gráficos para apresentação.
De acordo com Luz (2012), na etapa de tabulação podemos elaborar um

somatório geral dos resultados, a partir das variáveis que foram definidas. Por
exemplo, temos três questões sobre salários, duas questões sobre benefícios,
duas questões sobre segurança etc. Podemos somar os totais considerados
satisfatórios de cada questão e, assim obtemos um índice de satisfação por
variável. Luz (2012), denomina de Índice de Satisfação Geral (I.S.G), conforme o
exemplo a seguir:
QUADRO 5 - ÍNDICE DE SATISFAÇÃO GERAL (I.S.G.)

VARIÁVEL % DE SATISFAÇÃO
Salários 57
Benefícios 70
Segurança no trabalho 66
Condições de trabalho 40
Liderança 84
FONTE: Adaptado de Luz (2012)
Lembrando que, na etapa de parametrização é que definimos quais

alternativas serão consideradas como: favorável/desfavorável ou satisfeito/
insatisfeito.
1 Explique o que é o I.S.G. e como podemos obter esse índice.
R.: ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
124
5 APRESENTAÇÃO E DIVULGAÇÃO
DOS RESULTADOS
A etapa de apresentação e divulgação dos resultados finaliza o processo
de pesquisa de clima. A divulgação dos resultados é de suma importância,
pois transmite transparência ao processo e estimula as pessoas a continuarem
participando da pesquisa.
Geralmente, os resultados da pesquisa são apresentados primeiramente

aos Diretores e Gestores, destacando os pontos considerados insatisfatórios,
pois estes são os aspectos que precisam ser melhorados na organização. Nessa
etapa, os próprios gestores podem identificar possíveis causas para os itens que
foram considerados insatisfatórios.
Vale lembrar que os resultados negativos também fazem parte desse

processo, dificilmente encontraremos uma empresa onde os funcionários se
sintam totalmente satisfeitos em relação a todos os itens da pesquisa. Nesse
caso, a empresa pode optar por divulgar os resultados no formato completo ou
apenas uma síntese com os principais índices de avaliação.
Os resultados podem ser divulgados por mais de um canal de comunicação

dentro da empresa. O ideal é que o responsável pela condução da pesquisa
produza um material informativo, com a síntese dos resultados, para colocar nos
murais e nas áreas de acesso dos funcionários. O relatório completo com todos
os resultados poderá ser enviado por e-mail ou disponibilizado na intranet. O
importante nessa etapa é a clareza da apresentação, o material deve ser objetivo
e ilustrativo, de tal forma que os colaboradores possam visualizar rapidamente os
principais resultados.
Nessa etapa podemos utilizar gráficos para ilustrar o resultado da pesquisa

sobre cada uma das variáveis. Também podemos elaborar gráficos com análises
cruzadas ou infográficos, com os principais resultados ilustrados e os percentuais
em destaque.
5.1 FORMATOS DE APRESENTAÇÃO

O setor de gestão de pessoas pode apresentar os resultados da pesquisa na
forma de um infográfico, indicando os principais resultados e divulgar nos murais
e intranet, além disso, poder ser elaborado um relatório completo, mais detalhado
e enviado para o e-mail dos funcionários. Vamos verificar exemplo de alguns
gráficos de resultados:
125
FIGURA 7 - GRÁFICO DE PIZZA
FONTE: A autora
O gráfico por setores ou de pizza, apresenta a distribuição dos percentuais de

resposta de proporcionalmente no círculo. Esse gráfico nos oferece uma dimensão
visual, da distribuição de respostas.
Na sequência, apresentamos os resultados utilizando um gráfico de colunas.

Observe que esse formato de gráfico é muito útil quando pretendemos comparar
resultados. No caso a seguir, utilizamos duas colunas, a primeira na cor laranja
indica os percentuais de resposta para uma variável na unidade A. Já a segunda
coluna, na cor azul índica o percentual de resposta para aquela variável na
unidade B.
As colunas justapostas lado ao lado, permitem a análise comparativa dos

resultados entre as diferentes unidades. Esse tipo de apresentação poderia
também ser feita por setor ou por gênero (feminino e masculino). Esse tipo de
gráfico só é possível com o uso de filtros na etapa de tabulação, nesse caso o filtro
foi aplicado por unidade ou setores da organização.
126
FIGURA 8 - GRÁFICO DE COLUNAS
FONTE: A autora
Você pode elaborar os cartazes ou infográfico com os resultados

da sua pesquisa utilizando a internet. No site <www.canva.com>
você encontra uma ferramenta de fácil acesso para fazer o design
dos seus próprios materiais. A página disponibiliza inúmeros
templates de infográficos, cartazes, posts para redes sociais. Você
pode adaptar qualquer um destes modelos, inserindo os resultados
de sua pesquisa para divulgar na intranet, por e-mail ou nas redes
sociais de sua organização. Ao utilizar os recursos do design para
apresentar os resultados de sua pesquisa, você torna o material
muito mais atraente e auto explicativo. O acesso a página é gratuito,
os recursos da página são intuitivos, mesmo para um usuário
inexperiente. Acesse: <www.canva.com> e verifique alguns dos
infográficos e cartazes disponíveis.
O próximo gráfico de apresentação é um exemplo de informativo geral ou

infográfico. Esse formato de apresentação pode ser colocado nos murais da
empresa, enviado por e-mail ou disponibilizado na internet. A proposta desse
formato de gráfico é divulgar uma síntese dos resultados e apresentar o Índice
Geral de Satisfação (I.G.S) por variável pesquisada.
127
FIGURA 9 - RESULTADO DA PESQUISA (I.G.S.)
FONTE: <http://www.idtech.org.br/principal.
asp?edoc=conteudo&secaoid=168&subsecaoid=168&conteudoid=20034>.
5.2 DEFINIÇÃO DO PLANO DE AÇÃO

A pesquisa de clima proporciona para a organização uma oportunidade
singular de mensurar de forma objetiva, aspectos subjetivos que podem interferir
128
na qualidade do ambiente organizacional. Para Bispo (2006, p. 259) “a Para Bispo (2006,
análise, o diagnóstico e as sugestões, proporcionados pela pesquisa, p. 259) “a análise,
são valiosos instrumentos para o sucesso de programas voltados para a o diagnóstico e
melhoria da qualidade, aumento da produtividade e adoção de políticas as sugestões,
internas”. proporcionados
pela pesquisa,
são valiosos
Por isso, a partir dos resultados da pesquisa é que definimos o instrumentos para
nosso plano de ação, o plano tem como objetivo melhorar os pontos o sucesso de
considerados críticos no diagnóstico do clima. O propósito da pesquisa programas voltados
só se encerra com a definição de planos de ação sobre estes aspectos, para a melhoria da
por isso na etapa de planejamento é importante que os Gestores e qualidade, aumento
da produtividade e
Diretores estejam comprometidos com a pesquisa (FERREIRA, 2016).
adoção de políticas
internas”.
Para que o resultado da pesquisa não caia no esquecimento é
importante que o responsável pelo processo estabeleça, em conjunto
com as lideranças, uma lista de prioridades e de responsabilidades. Também é na
etapa de planejamento que é definido o que é considerado como um ponto crítico,
por exemplo, um índice de insatisfação superior a 60% pode ser o parâmetro para
que o item seja incluído no plano de ação.
Os dados de uma etapa qualitativa também podem oferecer subsídios

para nortear as ações, por exemplo: O item condições de trabalho na fábrica foi
apontado como insatisfatório por 96% dos funcionários do setor. Na etapa de
entrevistas vários funcionários esclareceram que o problema maior é a falta de
ventilação no setor e de equipamentos de climatização. Nesse caso, a etapa de
entrevistas foi suficiente para identificar o problema e, agora basta definir com a
Direção o que é possível fazer a respeito.
Um plano de ação só é completo quando as atribuições estão bem definidas,

por isso Ferreira (2016), sugere que a empresa utilize ferramentas de gestão
como 5W 2H para elaborar o plano. Veja as dicas do Mascote Léo como utilizar
essa ferramenta para elaborar um plano de ação.
5W 2H
A ferramenta 5W 2H pode ser útil para definir uma lista de
atribuições em uma equipe de trabalho. Os 5W se referem as cinco
perguntas (em inglês): 1 (WHAT) o que deve ser feito; 2 (WHO) quem
é o responsável; 3 (WHY) porque deve ser feito ou qual o benefício;
4 (WHERE) onde será feito; 5 (WHEN) quando será feito. Já o 2H
se refere as seguintes perguntas: 1 (HOW) como será feito e 2 (HOW
129
MUCH) quando custará. Veja um exemplo de planilha 5W2H com o

item mencionado na pesquisa pelos funcionários (FERREIRA, 2016).
TABELA - 5W2H
5W2H WHAT WHO WHY WHERE WHEN HOW HOW MUCH PRAZO
ITEM O QUE QUEM PORQUE ONDE QUANDO COMO QUANTO
Ventilação Projeto e Compras e Manter Galpão

outubro Aquisição Orçar Novembro
fábrica instalação manutenção temperatura produção
Plano de
saúde
Rever Plano
de cargos
Você poderá encontrar aplicativos na web ou para celular

que oferecem essa ferramenta de forma interativa. Esse tipo de
ferramenta interativa tem a vantagem de disponibilizar uma agenda
com lembretes de prazos e atividades estabelecidas.
1 Elabore um gráfico de colunas indicando as variáveis que

compõem o I.S.G. do seu curso e os percentuais de resposta
satisfatório e insatisfatório.
R.: ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
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____________________________________________________
____________________________________________________
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130
ALGUMAS CONSIDERAÇÃOS
Nesse capítulo, verificamos as etapas a serem percorridas para a realização
de uma pesquisa de clima. Uma pesquisa tem início com o planejamento, que
requer primeiramente o apoio e aprovação dos Dirigentes da organização, o
planejamento da pesquisa, a escolha da técnica de pesquisa a ser aplicada e
definição das variáveis que vão conduzir a investigação. Nessa primeira etapa,
são tomadas decisões importantes que vão orientar todo o processo.
A partir das variáveis que definimos na etapa de planejamento e que será

construído o instrumento de pesquisa, poderá ser um questionário, um roteiro de
entrevistas ou temas para o painel de debates. O questionário é o instrumento
frequentemente utilizado para pesquisas de clima, pois permite coletar dados
de muitos respondentes de forma simultânea e preserva o anonimato dos
respondentes. As escalas utilizadas nas respostas das perguntas podem traduzir
com facilidade aspectos subjetivos que estão relacionados a pesquisa de
clima. Os questionários dependem de um processo prévio de parametrização
das respostas e validação do instrumento, a validação especialmente permite
identificar falhas que podem ter sido negligenciadas durante a construção.
A aplicação da pesquisa é o que caracteriza a coleta dos dados, para

obtermos um número suficiente de respondentes devemos investir na divulgação,
sensibilização e conscientização sobre os objetivos da pesquisa e a importância
da participação de todos. A pesquisa pode ser aplicada na forma impressa ou on-
line, com uso de softwares de pesquisa. Uma vez que os dados foram coletados,
damos início à tabulação dos resultados, o que pode ser realizado com maior
facilitado quando a pesquisa é aplicada com o uso de softwares de pesquisa.
A apresentação dos resultados não encerra o processo de pesquisa de clima,

mas dá início as ações de melhoria sobre os pontos considerados insatisfatórios.
A divulgação dos resultados, ainda que não sejam totalmente favoráveis, confere
transparência ao processo. Além dos resultados é importante que seja divulgado
o plano de ações da empresa sobre os pontos negativos da pesquisa, pois é essa
resposta que instigará os funcionários a continuarem participando da pesquisa de
clima nos próximos anos.
131
REFERÊNCIAS
ALTMANN, Rob. Forecasting your organizational climate. Journal of Property
Management. Chicago: v. 65, n. 4, p. 62-65, julho/agosto de 2000.
BRANDÃO, Hugo Pena. Mapeamento de competências: métodos, técnicas e

aplicações em gestão de pessoas. São Paulo, SP: Atlas, 2012.
BISPO, Carlos Alberto Ferreira. Um novo modelo de pesquisa de clima

organizacional. Universidade de São Paulo (USP) Produção, v.16, p.258-273,
Maio/Agosto, 2006. Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/prod/v16n2/06.pdf.
Acesso em: 28 jan. 2020.
CODA, Roberto. Pesquisa de clima organizacional e gestão estratégica

de recursos humanos. In: BERGAMINI, Cecília. Whitaker; CODA; Roberto.
(organizadores). Psicodinâmica da vida organizacional: motivação e liderança.
São Paulo: Atlas, 1997.
FERREIRA, Patricia Ítala. Clima organizacional e qualidade de vida no

trabalho. Rio de Janeiro, RJ: LTC, 2016
GPTW. Great place to work. Passo a passo para aplicar uma pesquisa de
clima na sua empresa. Ebook. Disponível em: https://d335luupugsy2.cloudfront.
net/cms/files/2705/1554985386Passo_a_passo_para_aplicar_uma_pesquisa_
de_clima_na_sua_empresa_v2.pdf. Acesso em: 28 jan. 2020.
GOOS, Christine. Paid Social: The New Focus Group for Brands? ADWEEK, jul.
2018. Disponível em: https://www.adweek.com/digital/paid-social-the-new-focus-
group-for-brands/. Acesso em: 30 out. 2019.
LUZ, Ricardo. Gestão do clima organizacional. Rio de Janeiro: Copryright,

2003.
LUZ, Ricardo. Gestão do Clima Organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark,

2012.
KOLB, David A. et al. Psicologia organizacional: uma abordagem vivencial.

Traducão de Edi Gonçalves de Oliveira. São Paulo: Atlas, 1990.
SANTIAGO, Vitor. Como fazer uma Pesquisa de satisfação sem gastar

nada?. TEMPLUM. Disponível em: https://certificacaoiso.com.br/como-fazer-
uma-pesquisa-de-satisfacao/. Acesso em: 5 out. 2019.
132

Cultura e Clima Organizacional

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CULTURA E CLIMA

Autoria: Déris Isolina Machado de Oliveira Caitano

Reitor: Prof. Hermínio Kloch

Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol

Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD:

Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais

Copyright © UNIASSELVI 2020

Caitano, Déris Isolina Machado de Oliveira

Cultura e clima organizacional. / Déris Isolina Machado de Oliveira

132 p.; il.

1. Cultura organizacional. - Brasil. 2. Administração de empre-

O termo cultura empregado na análise das organizações faz analogia à

Nas organizações acontece de modo semelhante, quando um funcionário

Para compreendermos a cultura de uma organização precisamos revisitar

O clima organizacional é a manifestação mais perceptível pelo corpo

A fim de aprofundar a relação entre a cultura, seus elementos constituintes

No primeiro capítulo, abordaremos o conceito de cultura, as origens do

No segundo capítulo apresentaremos o conceito de clima, as origens

No terceiro e último capítulo vamos constituir passo a passo as etapas para

Déris Oliveira Caitano

A partir da perspectiva do saber-fazer, neste capítulo você terá os seguintes

 Compreender o conceito de cultura, seus elementos e como ele se aplica na

 Reconhecer os componentes culturais que regem o convívio social nas

 Verificar as influências culturais internas e externas e os componentes da

 Conhecer os elementos que caracterizam a cultura organizacional

 Entender como a cultura é disseminada entre os membros da organização.

 Identificar as dimensões da cultura no modelo de gestão.

A fábula de Carroll faz referência uma série de símbolos da cultura Britânica,

Nesse capítulo aprofundaremos o conceito geral de cultura, como um

Também vamos compreender o que é a cultura organizacional a partir de

Além disso, vamos trazer um pouco da compreensão da cultura

Após esse primeiro capítulo poderemos analisar as organizações,

Além disso, a palavra cultura também dá origem ao adjetivo “culto” que é

Nas ciências sociais o sentido original do termo cultura foi transposto

De um modo geral, tanto na antropologia quanto na sociologia a cultura está

Uma definição pioneira, amplamente difundida é atribuída a Edward B.

De acordo com Chiavenato (2004, p. 164), a cultura é um termo genérico

Outra perspectiva do conceito de cultura apresentada por Hofstede (2003),

Essa perspectiva mais comportamental do conceito de cultura desenvolvida

Para Hofstede (2003) a cultura é também um fenômeno coletivo,

Vamos pensar de forma exemplificada, no sul do país o hábito de tomar

De modo semelhante, as expressões ou figuras de linguagem como “tchê”

2.1 TRAÇOS DA CULTURA

A cultura brasileira já foi alvo de diferentes estudos no campo das teorias

Já se disse, numa expressão feliz, que a contribuição brasileira

Para Holanda (1995), a cordialidade é a contribuição do brasileiro para a

Holanda (1995) relaciona essa cordialidade com a dificuldade de cumprir os

Isso não necessariamente representa que nas empresas o trabalho em

De acordo com Barbosa (1992), outra característica desse modo de ser

Para Holanda (1995) a base da economia brasileira se estabelecia dentro

O paternalismo é sem dúvida uma característica marcante da cultura brasileira

A antropóloga Lívia Barbosa (1992, p. 32-33), realizou uma pesquisa ampla

Para todos, grosso modo, o jeitinho é sempre uma forma

Para conhecer um pouco mais sobre os traços da cultura

Barbosa, Livia. Rio de Janeiro: Campus,1992.

1 Disserte sobre o conceito de cultura e no que consiste o

2 Cite alguns dos traços da cultura brasileira que influenciam

3 Identifique alguns hábitos, costumes ou festividades que

Para Schein (2017), a cultura é um fenômeno dinâmico que nos cerca em

De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), a cultura se refere a maneira

No entanto, tal como na cultura das sociedades, as organizações também

A cultura organizacional equivale ao “modo de vida da organização em todos

De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), a cultura tem o papel

Na percepção de Robbins, Judge e Sobral (2010), “a cultura define as