Diversidade e Cultura Organizacional

Diversidade e cultura organizacional
Brasília - DF.
Autores
Andressa ARANA
Ana Paula RIBEIRO
Joana BARROS
Raquel SANT’ANA
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e
Editoração
Sumário
Organização do Caderno de Estudos e Pesquisa...................................................................................................... 4
Introdução.............................................................................................................................................................................. 6
Aula 1
Fundamentos do Comportamento Organizacional............................................................................................ 7
Aula 2
Comportamento Organizacional: Indivíduo, Grupo e Estrutura..................................................................21
Aula 3
Cultura organizacional...............................................................................................................................................54
Aula 4
Cultura organizacional e diversidade................................................................................................................... 63
Aula 5
Diversidade e formação social no Brasil.............................................................................................................72
Aula 6
Organizações e políticas para a diversidade.....................................................................................................83
Referências...........................................................................................................................................................................96
Organização do Caderno de
Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em capítulos,
de forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos básicos, com
questões para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam tornar sua leitura mais agradável.
Ao final, serão indicadas, também, fontes de consulta para aprofundar seus estudos com leituras
e pesquisas complementares.
A seguir, apresentamos uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos Cadernos de
Estudos e Pesquisa.
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a

síntese/conclusão do assunto abordado.
Cuidado
Importante para diferenciar ideias e/ou conceitos, assim como ressaltar para o
aluno noções que usualmente são objeto de dúvida ou entendimento equivocado.
Importante
Indicado para ressaltar trechos importantes do texto.
Observe a Lei
Conjunto de normas que dispõem sobre determinada matéria, ou seja, ela é origem,
a fonte primária sobre um determinado assunto.
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Organização do Caderno de Estudos e Pesquisa
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa
e reflita sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio.
É importante que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus
sentimentos. As reflexões são o ponto de partida para a construção de suas
conclusões.
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor
conteudista.
Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o

entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Posicionamento do autor
Importante para diferenciar ideias e/ou conceitos, assim como ressaltar para o
aluno noções que usualmente são objeto de dúvida ou entendimento equivocado.
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Introdução
As aulas deste caderno apresentarão uma breve reflexão sobre o campo do Comportamento e
da Cultura Organizacional. Veremos a importância de refletir sobre as relações étnico-raciais
na formação do Brasil e seus impactos na gestão das mais diversas organizações. Trataremos
dos fundamentos do comportamento organizacional e suas principais dimensões. Abriremos
espaço para reflexão sobre a cultura organizacional e a inclusão como desafio a ser enfrentado
pelos gestores.
Objetivos
Este caderno de estudos tem como objetivos:
»» discutir o Campo do Comportamento e da Cultura Organizacional;
»» conhecer o campo do Comportamento Organizacional, sua evolução, enfoques e

definições;
»» entender a importância da formação da Cultura nas organizações;
»» apresentar a importância das discussões sobre as relações étnico-raciais na formação

do Brasil e seu impacto no cotidiano do gestor;
»» refletir sobre os desafios da inclusão e da diversidade nas organizações.
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Aula
Fundamentos do
Comportamento Organizacional 1
Apresentação
Nesta aula, estudaremos os aspectos gerais do Comportamento Organizacional, seu conceito e

evolução; depois faremos uma análise do Comportamento Organizacional hoje, nas perspectivas
situacional e interacional. Aproveite ao máximo esse estudo, pois esta aula dará a base de
entendimento para as próximas aulas do nosso caderno. Divirta-se!
Objetivos
Esperamos que, após o estudo do conteúdo desta aula, você seja capaz de:
»» conhecer os aspectos gerais do Comportamento Organizacional;
»» fazer uma análise de sua evolução histórica;
»» compreender as dimensões atuais do Comportamento Organizacional sob as perspectivas

situacional e interacional.
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AULA 1 • Fundamentos do Comportamento Organizacional
Introdução
O principal objetivo desta aula é o entendimento do Comportamento e da Cultura Organizacional,

com sua evolução, seus enfoques, conceitos, propósitos e estrutura, articulando teoria e prática
dentro da vida organizacional.
Se pararmos para pensar um pouco sobre nosso comportamento, perceberemos que vivemos
a maior parte do nosso tempo e de nossas vidas dentro das organizações. Seja aprendendo,
trabalhando, se divertindo, comprando ou usando os produtos ou serviços delas. Por esse motivo,
é importante aprender como elas funcionam e como se comportam.
Qualquer que seja a sua área de atuação, o conhecimento do comportamento organizacional é

imprescindível para o seu sucesso como profissional, pois, na maior parte do seu dia a dia, você
irá trabalhar e se relacionar dentro das organizações.
Cada organização (seja ela uma escola, uma empresa, um hospital, uma igreja, um presídio ou
diversas outras instituições) possuem suas próprias regras de funcionamento, seus valores e
normas, o que veremos adiante na formação da cultura organizacional. E analisaremos como
essa cultura irá definir o comportamento de todos que a vivenciam.
O comportamento organizacional retrata a interação entre pessoas e organização em um processo

de reciprocidade contínuo. As organizações não funcionam ao acaso, elas se desenvolvem
principalmente através do trabalho humano.
As pessoas fazem a organização funcionar, se desenvolver e crescer. O sucesso ou fracasso das

organizações irá depender totalmente do fator humano. É preciso entender e saber lidar com as
pessoas, perceber e respeitar suas diferenças individuais. Como também aprender a se relacionar
com o grupo de pessoas e como gerenciá-las.
Segundo Wagner e Hollenbeck (2003, p. 6), o comportamento organizacional é “um campo

de estudo voltado a prever, explicar, compreender e modificar o comportamento humano”
no contexto das organizações. E, dentro dessa definição, os autores consideram três aspectos
fundamentais nesse comportamento:
»» enfoca comportamentos observáveis no ambiente de trabalho, desde uma simples

conversa com os colegas de trabalho, como na utilização de equipamentos e preparo
de um relatório, como nas ações internas, como pensar, perceber e decidir;
»» estuda o comportamento das pessoas tanto como indivíduos quanto como membros
organizacionais;
»» analisa os grupos interagindo com a organização.
Esses três aspectos caracterizam os níveis do comportamento nas organizações: o micro-

organizacional; o meso-organizacional e macro-organizacional.
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Fundamentos do Comportamento Organizacional • AULA 1
O comportamento micro-organizacional ocupa-se principalmente do comportamento do indivíduo.

Três áreas da psicologia foram as principais vertentes desse nível: a psicologia experimental, com
suas teorias sobre aprendizagem, motivação, percepção e estresse; a psicologia clínica, com seus
modelos de personalidade e desenvolvimento humano; e a psicologia industrial, com suas teorias
sobre seleção de empregados, atitudes no local de trabalho e avaliação de desempenho.
As questões mais trabalhadas no nível Micro-organizacional são:
»» Quais os efeitos das diferenças de aptidões sobre a produtividade do empregado?

»» Como as pessoas sentem o seu local de trabalho?
»» O que motiva os funcionários a desempenharem seus cargos?
»» Por que alguns sentem-se satisfeitos com o seu trabalho enquanto outros julgam-no estressante?
(WAGNER; HOLLENBECK, 2003, p. 7)
O comportamento meso-organizacional concentra-se na compreensão dos comportamentos

das pessoas que trabalham em grupos. Esse nível desenvolveu-se a partir das pesquisas nos
campos da comunicação, da psicologia social e da sociologia interacionista, que forneceram
teorias sobre socialização, liderança e dinâmica de grupo.
A análise do nível Meso-organizacional busca respostas para questões como:

»» Quais as formas de socialização que incentivam os que trabalham juntos a cooperar entre si?
»» Como a produtividade de um grupo pode ser melhorada?
»» Que combinação de aptidões entre os membros de uma equipe aumenta o desempenho do grupo?
»» Como gerentes podem determinar que líder potencial será o mais eficaz?
O comportamento macro-organizacional diz respeito à compreensão dos comportamentos

das organizações de uma forma integral. Suas origens estão situadas em quatro disciplinas: a
sociologia, com suas teorias sobre estrutura, status social e relações institucionais; a ciência
política, com suas teorias sobre poder, conflito, negociação e controle; a antropologia, com
suas teorias sobre simbolismo, influência cultural e análise comparativa; e a economia, com
suas teorias sobre competição e eficiência.
No nível Macro-organizacional, consideramos questões como as seguintes:
»» De que forma o poder é adquirido e retido?
»» Como os conflitos podem ser solucionados?
»» Que mecanismos podem ser utilizados para coordenar atividades de trabalho?
»» Por que existem diferentes formas de estrutura organizacional?
»» Como uma organização deve ser estruturada para lidar melhor com as circunstâncias que a envolvem?
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Ao longo de nossas próximas aulas, discutiremos todos os processos envolvidos nos diferentes
níveis de comportamento organizacional descrito anteriormente, além de falarmos sobre a
cultura organizacional e os aspectos da gestão da mudança. Estejam atentos às temáticas aqui
apresentadas que são essenciais à dinâmica do processo organizacional.
Entendendo o Comportamento nas Organizações
Segundo Griffin e Moorhead (2006), o Comportamento Organizacional (CO) é o estudo do

comportamento humano em ambientes organizacionais, da interface entre o comportamento
humano e a organização e da organização em si.
Podemos estudar o comportamento individual, sem levar em conta a organização, no entanto,

se considerar que esta influencia as pessoas e é por ela influenciada, não compreenderemos por
completo o comportamento individual, sem antes aprender sobre a organização. Da mesma forma,
poderemos estudar as organizações separadamente, mas precisamos saber que são as pessoas
que fazem a organização funcionar. Portanto, no estudo do comportamento organizacional, é
fundamental levar em conta as partes e também o todo.
Os elementos-chave do comportamento organizacional são as pessoas, estrutura, tecnologia e ambiente no qual a

organização opera. Quando as pessoas se juntam em uma organização para atingirem um objetivo, alguma espécie de
estrutura é requerida. As pessoas também usam tecnologia para ajudar a fazer um trabalho, dessa forma existe uma
interação entre as pessoas, estrutura e tecnologia. Além disso, esses elementos são influenciados pelo ambiente, seja interno
ou externo.
(DAVIS; NEWSTROM, 2002, p. 5)
Ao considerar as pessoas que trabalham em uma organização, o gestor deve prestar atenção
na perspectiva que cada indivíduo leva para o ambiente de trabalho, como suas expectativas,
seus objetivos pessoais e profissionais, que influenciam em sua relação com o trabalho e com
os colegas de trabalho.
As pessoas não trabalham de forma isolada. Mantêm contato com outras e com a organização
de diversas formas. Entre os pontos mais comuns de contato estão os gerentes, os colegas de
unidade ou departamento, as políticas, diretrizes e os processos formais e informais que são
regulamentados no processo cultural da empresa.
No processo cultural, como veremos mais adiante na Aula 5, estão todas as normas de
relacionamentos entre todos os membros que vivenciam a organização. São essas normas e
regras que influenciam diretamente o comportamento organizacional.
O tempo também é um grande aliado na mudança comportamental das pessoas, através dele
os indivíduos mudam em decorrência de suas experiências e do amadurecimento no próprio
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trabalho e na organização em si. A organização também é afetada pela presença e ausência de

cada pessoa, ou seja, as pessoas deixam suas marcas e histórias e elas influenciam, direta ou
indiretamente, outras pessoas na organização.
O campo de atuação do comportamento organizacional é estimulante e complexo. Um grande

número de variáveis e conceitos anda lado a lado, e, em conjunto, esses fatores são complicadores
para que o gestor possa entender, valorizar e gerir as outras pessoas na organização. Esses
fatores também oferecem oportunidades únicas e valiosas para avaliar a eficiência pessoal e
organizacional (GRIFFIN; MOORHEAD, 2006, p. 8).
Portanto, a compreensão do comportamento organizacional é vital para um bom funcionamento

da organização em todas as suas nuances, como também um fator importante para obtenção de
uma gestão eficaz, valorizando os aspectos individuais e organizacionais como um todo.
Aspectos Históricos do Comportamento Organizacional
Segundo Wagner e Hollenbeck (2003, p. 7), o comportamento organizacional se origina das

Ciências Sociais e está enraizado em uma tradição mais antiga de pesquisa e reflexão sobre a
administração nas organizações. Esses autores (2003, p. 8) analisaram os seguintes fatos históricos:
»» em 3.000 a.C., os sumérios formulavam missões e metas para o governo e para seus
empreendimentos comerciais;
»» entre 3.000 e 1.000 a.C., os egípcios organizaram com êxito os esforços de milhares de
trabalhadores para construir as pirâmides;
»» entre 800 a.C. e cerca de 300 d.C., os romanos aperfeiçoavam o uso da autoridade
hierárquica;
»» entre 450 d.C. e o final do século XV, os comerciantes venezianos desenvolveram leis
comerciais e inventaram a contabilidade de partidas dobradas;
Em contabilidade, o Método das Partidas Dobradas, ou Método Veneziano, é o sistema padrão usado em empresas e
outras organizações para registrar transações financeiras. Sua premissa é a de que a condição financeira e os resultados das
operações de uma empresa ou organização são melhores representadas por diversas variáveis, chamadas contas, em que
cada uma reflete um aspecto em particular do negócio como um valor monetário. Cada transação financeira é registrada na
forma de entradas em pelo menos duas contas, nas quais o total de débitos deve ser igual ao total de créditos.
»» no início do século XVI, a pedido de um príncipe italiano, Niccolo Machiavelli preparou

uma análise do poder que ainda hoje é muito estudada;
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Nicolau Maquiavel, em italiano Niccolò Machiavelli, (Florença, 3 de maio de 1469 — Florença, 21 de junho de 1527) foi um
historiador, poeta, diplomata e músico italiano do Renascimento. É reconhecido como fundador do pensamento e da ciência
política moderna, pela simples manobra de escrever sobre o Estado e o governo como realmente são e não como deveriam ser.
O pensamento de Maquiavel tem uma importância ímpar nos estudos políticos pelo fato de ele estabelecer uma nítida
separação entre a política e a ética, bem como por deixar de lado a antiga concepção de política herdada da Grécia Antiga,
que visava a compreender a política como ela deve ser. Maquiavel preferia estudar os fatos como eles são na realidade.
Fonte: Enciclopédia Ilustrada da Folha
»» por volta da mesma época, a Igreja Católica aperfeiçoou uma estrutura de governo
valendo-se do uso de procedimentos unificados.
Apesar dessas fontes históricas, as teorias e práticas gerenciais que iniciaram o Comportamento
Organizacional surgiram apenas a partir da Revolução Industrial dos séculos XVIII e XIX.
De acordo ainda com Wagner e Hollenbeck (2003, p. 8), as invenções como a máquina a vapor,
de James Watt, e o descaroçador de algodão, de Eli Whitney, criaram novas formas de produção
em massa, as quais tornaram obsoletos os métodos gerenciais em vigor. As operações de linha de
montagem, que aceleravam o ritmo da produção e exigiam o emprego de grandes contingentes
de trabalhadores, sobrecarregaram os gerentes que trabalhavam nas empresas. Além disso, a
especialização dos gerentes, agora, era necessária para manter equipamentos de produção e
coordenar cargos fabris, mas eles dispunham de pouco tempo para desenvolvê-la.
A necessidade de inventar e melhorar o maquinário para o local de trabalho fez surgir a Engenharia
Industrial, que começou a voltar-se para a seleção, instrução e coordenação dos trabalhadores
industriais. Por volta do final da Revolução Industrial, gerentes e engenheiros americanos e
europeus passaram a se concentrar no desenvolvimento de teorias gerais da administração que
deram toda a condução no estudo e na pesquisa do comportamento nas organizações.
Da Teoria Geral da Administração, destacam-se no estudo do Comportamento Organizacional

as seguintes abordagens:
Abordagem da administração científica - de 1890 a 1940
Precursor: Taylor
O fundador da Administração Científica, Frederick W. Taylor (1856-1915), desenvolveu seus

princípios durante sua ascensão de operário a engenheiro-chefe na siderúrgica Midvale, na
Filadélfia, Pensilvânia. Seus princípios concentravam-se no aumento da eficiência do local de
trabalho por meio da diferenciação entre gerentes e trabalhadores sem função de supervisão e
da sistematização dos trabalhos de ambos.
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Segundo Taylor (apud Wagner; Hollenbeck, 2003, p. 9), a rentabilidade de uma empresa
poderia ser assegurada apenas pela descoberta da “melhor maneira” de executar cada trabalho. Os
gerentes poderiam ensinar essa técnica aos trabalhadores e utilizar um sistema de recompensas
e punições para incentivar sua adoção.
Considerado o “Pai” da Administração”, as ideias de Taylor influenciaram o processo administrativo

no mundo inteiro, entre seus princípios gerais estão:
»» utilizar métodos científicos para determinar o melhor modo de executar cada tarefa;
»» selecionar a pessoa mais adequada a cada trabalho para a sua execução;
»» treinar o trabalhador para executar o trabalho corretamente;
»» monitorar o desempenho do trabalho para garantir que os detalhes nos procedimentos

sejam seguidos corretamente e que sejam alcançados os resultados apropriados;
»» atribuir toda a responsabilidade pela organização do trabalho aos gerentes e não aos
trabalhadores;
»» fornecer apoio adicional mediante o planejamento da distribuição de tarefas e a

eliminação de interrupções.
Taylor (1856-1915) foi o fundador da moderna administração de empresas. Como engenheiro-chefe das fábricas de aço
Midway, na Filadélfia, após estudar os conceitos de temporalidade e movimento na produção, introduziu, em 1881, um
método para aumentar a produtividade, baseado na racionalização da produção em série, que revolucionou a organização
da empresa: o processo de produção passava a ser subdividido em pequenos segmentos, que eliminavam todo tipo de
movimentos supérfluos, poupando, assim, tempo e acelerando o ritmo, e empenhou em identificar eventuais problemas
que atrasassem o tempo de produção, além de inventar aparelhagens e criar uma série de implementos para aperfeiçoar a
forma de trabalho da maquinaria, bem como agilizar e facilitar as operações humanas. Baseou seu sistema de administração
no estudo de tempos nas linhas de produção, analisando e cronometrando os tempos dos movimentos dos operários
siderúrgicos, realizando uma série de trabalhos. Assim, usando como base o estudo de tempos, dividiu cada função em
seus componentes e projetou os melhores e mais rápidos métodos para executar cada um desses componentes. Com isso,
Taylor estabeleceu quanto os trabalhadores deveriam ser capazes de produzir com o equipamento e materiais disponíveis,
calculando a taxa de pagamento por unidade produzida que os patrões poderiam pagar aos empregados em um nível que
era melhor para a empresa e para o trabalhador.
Abordagem dos princípios da administração - teoria clássica - de

1900 a 1950
Precursores: Fayol e Weber
Na mesma época em que Taylor e seus colegas estavam formulando os princípios da administração
científica, outro grupo estava envolvido no desenvolvimento da abordagem dos princípios da
administração. Em contraste com a ênfase da administração científica na redução dos custos das
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atividades produtivas, o foco dessa segunda abordagem estava voltado ao aumento da eficiência
dos procedimentos gerenciais (Wagner; Hollenbeck, 2003, p. 8).
Henri Fayol desenvolveu seus princípios da administração no início do século XX, quando
trabalhava como presidente de uma empresa francesa de mineração e metalurgia. Ele identificou
o que acreditava ser as funções essenciais da administração: planejamento; organização;
coordenação e controle.
Fayol (apud Wagner; Hollenbeck, 2003, p. 11) formulou 14 princípios para ajudar o desempenho
dos gerentes:
»» Divisão do trabalho: dividir o trabalho em tarefas especializadas e destinar

responsabilidades a indivíduos específicos;
»» Autoridade: é o direito de dar ordens e a responsabilidade de aceitar as consequências

do emprego da autoridade;
»» Disciplina: é a realização de uma tarefa com obediência e dedicação;
»» Unidade de comando: cada subordinado deve receber ordens de apenas um superior

de comando;
»» Unidade de direção: cada grupo de atividades dirigidas para o mesmo objetivo deve ter
apenas um gerente e somente um plano;
»» Interesses individuais versus interesses gerais: os interesses dos indivíduos e das

organizações como um todo devem ser tratados com igual respeito;
»» Remuneração: o pagamento recebido pelos funcionários deve ser justo e satisfatório

tanto para eles quanto para a empresa;
»» Centralização: é a retenção de autoridade pelos gerentes;
»» Cadeia escalar: é uma linha hierárquica que se estende do gerente mais superior até o
subordinado mais inferior hierarquicamente;
»» Ordem: tudo deve estar em seu lugar;
»» Equidade: significa aplicação de regras instituídas em um sentido de conformidade,

respeito e justiça;
»» Estabilidade de ocupação: trabalhadores corretamente selecionados devem dispor do

tempo necessário para aprenderem e adaptarem-se aos seus cargos;
»» Iniciativa: os membros da organização devem ter a oportunidade de pensar por si

mesmos;
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»» Espírito de equipe: os gerentes devem harmonizar os interesses dos membros da

organização.
Para Fayol (apud Wagner; Hollenbeck, 2003, p. 13), a administração era mais que a adoção
mecânica de regras; exigia que os gerentes exercitassem a intuição e se dedicassem a um
comportamento habilidoso ao decidir como, quando e por que colocar em ação os princípios
da administração.
Jules Henri Fayol (Istambul, 29 de julho de 1841 - Paris, 19 de novembro de 1925) foi um engenheiro de minas francês e um
dos teóricos clássicos da Ciência da Administração, sendo o fundador da Teoria Clássica da Administração.
Henri Fayol é um dos principais contribuintes para o desenvolvimento do conhecimento administrativo moderno. Uma
das contribuições da teoria criada e divulgada por ele foi o desenvolvimento, a abordagem conhecida como Gestão
Administrativa ou processo administrativo, em que, pela primeira vez, falou-se em administração como disciplina e profissão
que, por sua vez, poderia ser ensinada através de uma Teoria Geral da Administração.
Outra contribuição da teoria de Fayol é a identificação das atuais quatro funções da Administração que são: planejar,
organizar, liderar e controlar, à qual Fayol ainda acrescenta a função de coordenar.
Segundo Fayol, a Administração é uma função distinta das outras funções, como finanças, produção e distribuição, e o
trabalho do gerente está distinto das operações técnicas das empresas. Com essa distinção, Fayol contribuiu para que se
torne mais nítido o papel dos executivos. Identificou catorze princípios que devem ser seguidos para que a Administração
seja eficaz. Esses princípios se tornaram uma espécie de prescrição administrativa universal, que, segundo ele, devem ser
aplicados de modo flexível.
Fonte: Wikipédia, Enciclopédia Livre.
Max Weber era um sociólogo alemão que exerceu uma influência enorme no pensamento e na
prática da administração no século XX. Seu interesse era na eficiência de diferentes tipos de
estruturas gerenciais. Para esse entendimento do que torna as empresas eficientes, analisou o
império egípcio, o exército prussiano, a igreja católica romana e outras organizações que tinham
funcionado de maneira eficaz por longos anos.
Segundo, ainda, Wagner e Hollenbeck (2003, p. 13), com base nessas análises, Weber desenvolveu
seu modelo de Burocracia, uma descrição idealizada de uma empresa eficiente que tem como
principais características:
»» Seleção e promoção: a especialização é o critério primordial. Critérios de amizade ou

outras formas de favoritismo são explicitamente rejeitados;
»» Hierarquia de autoridade: os superiores têm autoridade para dirigir as ações dos

subordinados;
»» Regras e regulamentos: regulamentos inalteráveis proporcionam aos membros da

burocracia orientação coerente e imparcial;
»» Divisão do trabalho: o trabalho é dividido em tarefas que podem ser executadas pelos
membros da burocracia de uma maneira eficiente e produtiva;
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»» Documentação escrita: os registros proporcionam consistência e base para avaliação

dos procedimentos burocráticos;
»» Propriedade à parte: os membros não podem obter vantagem injusta por meio de
propriedade.
Maximillian Carl Emil Weber (Erfurt, 21 de abril de 1864 — Munique, 14 de junho de 1920) foi um intelectual alemão, jurista,
economista, considerado um dos fundadores da Sociologia. Seu irmão foi o também famoso sociólogo e economista Alfred
Weber. Sua esposa era a socióloga e historiadora de direito Marianne Schnitger.
Ele foi, juntamente com Karl Marx, Vilfredo Pareto e Emile Durkheim, um dos modernos fundadores da Sociologia. É
conhecido, sobretudo, pelo seu trabalho sobre a Sociologia da religião.
De importância extrema, Max Weber escreveu a “Ética protestante e o espírito do Capitalismo”. Esse é um ensaio
fundamental sobre as religiões e a afluência dos seus seguidores. Subjacente a Weber, está a realidade econômica da
Alemanha do princípio do século XX.
Weber também é conhecido pelo seu estudo da burocratização da sociedade. No seu trabalho, Weber delineia a famosa
descrição da burocratização como uma mudança da organização baseada em valores e ação (a chamada autoridade
tradicional) para uma organização orientada para os objetivos e a ação. O resultado, segundo Weber, é uma “noite polar de
frio glacial”, na qual a crescente burocratização da vida humana a coloca em uma gaiola de metal de regras e de controle
racional. Seus estudos sobre a burocracia da sociedade tiveram grande importância no estudo da Teoria da Burocracia,
dentro do campo de estudo da administração de empresas.
Max Weber morreu de pneumonia em Munique, Alemanha, a 14 de junho de 1920.
Abordagem das relações humanas - de 1930 a 1970
Precursores: Mayo, Mcgregor e Maslow.
Segundo Griffin e Moorhead (2006, p. 12), os estudos de Hawthorne criaram muita polêmica
entre os executivos, representando as bases de uma abordagem de gestão inteiramente nova,
conhecida como a “escola de relações humanas”.
Os Estudos de Hawthorne
Estes estudos, coordenados por Elton Mayo, realizados inicialmente em 1924, na fábrica em Hawthorne da Western Eletric,
nas proximidades de Chicago, Illinois, foram uma das primeiras tentativas de utilizar técnicas científicas para examinar o
comportamento humano no trabalho. Uma série de experimentos em três etapas avaliou os efeitos sobre a eficiência no local
de trabalho de várias condições físicas e práticas gerenciais.
O primeiro experimento testou os efeitos da iluminação do local de trabalho sobre a produtividade e resultou na
surpreendente descoberta de que as mudanças na iluminação exerciam pouco efeito, mas as mudanças nas condições
sociais pareciam explicar aumentos significativos na produtividade do grupo.
16
Experiências adicionais levaram os pesquisadores a concluir que os fatores sociais, principalmente os desejos dos
trabalhadores de satisfazer necessidades de companheirismo e apoio no trabalho, explicavam os resultados observados em
todos os estudos de Hawthorne.
Fonte: Wagner e Hollenbeck (2003, p. 14).
As premissas básicas dessa escola eram as de que as pessoas reagem ao ambiente social em
que estão inseridas, de que a motivação depende mais das necessidades sociais do que das
necessidades econômicas e de que quem está satisfeito trabalha melhor do que os insatisfeitos.
Essa visão do homem “social” representa uma mudança significativa em relação aos valores e à
filosofia da administração cientifica e da teoria clássica.
Os estudos de Douglas McGregor e Abraham Maslow são considerados os mais expressivos em

relação aos principais valores das relações humanas aplicados à gestão.
McGregor é conhecido principalmente pela sua obra clássica O lado humano da empresa, na qual
identifica duas perspectivas opostas que, em sua opinião, são típicas da visão gerencial em relação
aos seus funcionários. Alguns gerentes, de acordo com seu estudo, seguem o que ele denominou
de Teoria X, que espelha uma visão pessimista da natureza humana e do comportamento do
funcionário. Já na outra perspectiva, denominada de Teoria Y, o executivo vê o funcionário de
maneira mais otimista e positiva e é representativa sob o ponto de vista das relações humanas
no trabalho.
De acordo com McGregor (apud Griffin; Moorhead, 2006, p. 13), os pressupostos das Teorias
X e Y são:
Teoria X, segundo ela, os indivíduos:
»» não gostam de trabalhar e tentam evitar fazê-lo;
»» não gostam de trabalhar, portanto os gestores devem controlar, dirigir, coagir e ameaçá-
los para que trabalhem, a fim de atingir os objetivos da organização;
»» preferem ser mandados para evitar responsabilidades e adquirir segurança;
»» têm pouca ambição.
Para pesquisar: Diferencie com suas palavras a teoria X e a teoria Y.
Teoria Y, segundo ela, os indivíduos:
»» geralmente gostam de trabalhar; o trabalho faz parte de sua vida;
»» têm motivação interna para atingir os objetivos com que se comprometeram;
»» comprometem-se com objetivos desde que sejam compensados quando os alcançarem;
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»» buscam e aceitam responsabilidades em condições favoráveis;
»» têm capacidade de inovação ao resolver problemas organizacionais;
»» são brilhantes, mas, na maioria das vezes, enfrentam situações na organização em que
seu potencial é subestimado.
Abraham Maslow, em 1943, publicou uma teoria pioneira sobre motivação que se tornou bastante
conhecida como a Hierarquia das Necessidades. Essa teoria parte do princípio de que a motivação
surge de uma série hierárquica de necessidades. Quando a necessidade de um nível é satisfeita,
a pessoa passa para o próximo nível da escala, em direção ao topo.
Os estudos de Hawthorne e a escola de Relações Humanas desempenharam papel fundamental

no desenvolvimento dos estudos na área do comportamento organizacional.
Abordagem dos sistemas abertos - de 1960 até o presente
Segundo Wagner e Hollenbeck (2003, p. 17), com o surgimento da abordagem dos sistemas
abertos, nos anos 60, as preocupações da abordagem das relações humanas quanto à satisfação
e ao desenvolvimento do trabalhador ampliaram-se para incluir um foco no crescimento e na
sobrevivência das empresas.
De acordo com essa abordagem, toda empresa é um sistema, ou seja, uma estrutura unificada
de subsistemas inter-relacionados, aberto ou sujeito à influência ambiental. Empresas cujos
subsistemas conseguem dar conta do ambiente “circundante” podem continuar em atividade,
ao passo que as organizações que não dão conta dessa influência não sobrevivem.
Em conjunto, a teoria da administração e as ciências sociais formam a base do campo do

comportamento organizacional. Esses conhecimentos oferecem valiosas informações, descobertas
e conselhos aos gerentes que enfrentam o desafio de compreender e reagir a uma diversidade de
questões da administração contemporânea, principalmente na habilidade de lidar e gerenciar
pessoas.
Comportamento organizacional na atualidade
Deve-se entender que os conceitos e as ideias do comportamento organizacional possuem um

foco interdisciplinar e uma natureza descritiva; isto é, utiliza-se de vários outros campos de
estudo na tentativa de descrever o comportamento humano no trabalho.
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Agrupam-se em três categorias os conceitos fundamentais do comportamento organizacional:
1. Processos individuais: ênfase no comportamento micro-organizacional, no qual se

concentram as bases do comportamento individual para as teorias motivacionais e as
técnicas para motivar os funcionários;
2. Processos interpessoais: ênfase no comportamento meso-organizacional, em que

se concentram os processos de comunicação, as dinâmicas de trabalho em grupo e o
desenvolvimento da equipe, como também os processos de liderança, negociação e
tomada de decisão;
3. Processos e características organizacionais: ênfase no comportamento macro-

organizacional, em que se concentram os processos organizacionais, como sua estrutura,
cultura, mudança e desenvolvimento.
Perspectiva situacional
Dentro da análise atual do comportamento nas organizações, não se pode perder de vista um
ponto fundamental que vem da perspectiva situacional.
Antigamente, nas teorias da administração científica, na teoria clássica e até mesmo na escola de
relações humanas, buscavam-se respostas prontas e padronizadas. Procuravam-se receitas ou a
melhor forma para ser usado em qualquer organização e em qualquer situação. Entretanto, os
estudiosos do comportamento organizacional perceberam que a complexidade do comportamento
humano e a dos ambientes organizacionais tornavam essas famosas “receitas” universais
praticamente impossíveis de serem adotadas. Descobriram, na verdade, que, nas organizações, a
maioria das situações e dos resultados é situacional, isto é, a relação entre quaisquer duas variáveis
provavelmente é contingencial ou depende de outras variáveis. A ação ou o comportamento
gerencial apropriado depende dos elementos da situação (Griffin; Moorhead, 2006, p. 14).
A área do comportamento organizacional abandonou

Para refletir
gradativamente o modelo universal da década de 50 e início
da década de 60 e adota hoje uma perspectiva situacional. E você, como vê a perspectiva
internacional comparada às demais?
Perspectiva interacional
A perspectiva interacional é uma outra corrente de análise essencial nessa compreensão do

comportamento organizacional. Ela parte do princípio que o comportamento individual resulta
da interação contínua e multidirecional entre as características da pessoa e as características da
situação. Essa visão explica como as pessoas selecionam, interpretam e modificam diversas situações.
19
Segundo Griffin e Moorhead (2006, p. 16), a visão interacional pressupõe que não basta descrever
os fenômenos organizacionais como situações causa e efeito. Quando as pessoas passam a integrar
uma organização, um comportamento e os atos delas modelam a organização de várias formas.
Do mesmo modo, a organização modela o comportamento e as ações de cada pessoa que passe
a fazer parte dela. A perspectiva interacionista trabalha essa inter-relação de causa e efeito.
São muitos os desafios para compreender o comportamento no trabalho, podendo ainda destacar
outros pontos fundamentais a essa análise, tais quais a adequação do tamanho da força de
trabalho; as novas formas de organização; a ética e a responsabilidade social.
A gestão eficiente e que pretende ser realmente eficaz deve contrabalancear as variáveis do
âmbito individual, grupal e organizacional, conforme veremos nas próximas aulas.
Resumo
Vimos até agora:
»» o comportamento organizacional retrata a interação entre pessoas e organização em

um processo de reciprocidade contínuo. As organizações não funcionam ao acaso, elas
se desenvolvem principalmente através do trabalho humano;
»» são três os níveis do comportamento nas organizações: o micro-organizacional; o meso-

organizacional; e o macro-organizacional;
»» as teorias e práticas gerenciais que iniciaram o Comportamento Organizacional surgiram

apenas a partir da Revolução Industrial dos séculos XVIII e XIX;
»» por volta do final da Revolução Industrial, gerentes e engenheiros americanos e europeus

passaram a se concentrar no desenvolvimento de teorias gerais da administração que
deram toda a condução no estudo e na pesquisa do comportamento nas organizações;
»» deve-se entender que os conceitos e as ideias do comportamento organizacional possuem

um foco interdisciplinar e uma natureza descritiva; isto é, utiliza-se de vários outros
campos de estudo na tentativa de descrever o comportamento humano no trabalho.
20
Aula
Comportamento Organizacional:
Indivíduo, Grupo e Estrutura 2
Apresentação
Nesta aula, estudaremos o comportamento organizacional nas três dimensões que sugerimos
na aula anterior: micro-organizacional, meso-organizacional e macro-organizacional. Vamos
entender como administrar a diversidade e as diferenças em relação às estruturas, aos grupos e
aos indivíduos que interagem nas organizações.
Objetivos
»» compreender o comportamento nos níveis micro, meso e macro-organizacional;
»» analisar a influência da motivação e da satisfação no ambiente de trabalho;
»» refletir sobre os conceitos de Ética e Cidadania Organizacional.
21
AULA 2 • Comportamento Organizacional: Indivíduo, Grupo e Estrutura
Estrutura organizacional
As organizações estão em toda a parte e moldam a vida na sociedade de diversas formas. Elas
foram criadas para reunir recursos financeiros, tecnológicos, humanos e materiais que permitam
em seu conjunto atingir objetivos previamente estabelecidos. Elas se adaptam e influenciam os
ambientes sociais e econômicos em uma constante evolução.
Segundo Daft (apud OLIVEIRA; SILVA, 2006, p. 48), as organizações são entidades sociais dirigidas
por metas e são desenhadas como sistemas de atividades deliberadamente estruturados,
coordenados e ligados ao ambiente externo. De acordo, ainda, com o autor, essa definição abrange
ampla variedade de entidades, como clubes esportivos, instituições religiosas, escolas públicas
e particulares, órgãos governamentais, instituições financeiras, indústrias.
A finalidade de uma organização é contribuir com algo de valor para a sociedade. As organizações
com fins lucrativos, que visam ao lucro, geralmente fornecem bens e serviços, e as organizações
sem fins lucrativos proporcionam benefícios públicos, como assistência médica, educação básica,
segurança pública, entre outros.
De acordo com Oliveira e Silva (2006, p. 48), uma organização que funciona bem atinge seus
objetivos por meio dos benefícios da sinergia, ou seja, o todo deve ser maior do que a soma de
suas partes. Para obter essa sinergia, as organizações dependem basicamente dos esforços das
pessoas, ou seja, uma organização existe quando as pessoas interagem para realizar funções
essenciais que a auxiliam a alcançar suas metas.
Recentes tendências em gerenciamento reconhecem a importância do fator humano, e a

maioria das novas abordagens em Administração é desenhada para dar aos funcionários maiores
oportunidades de aprender e contribuir à medida que trabalham juntos, visando a metas comuns.
Cada organização possui características únicas, assim como as pessoas, elas apresentam uma
enorme variabilidade. No entanto, suas características gerais permitem a classificação em classes
ou tipos. Na tipologia, como em qualquer esquema de classificação, a individualidade é deixada
de lado para o alcance razoável de agrupamentos genéricos que facilitam a comparação.
Segundo Etzioni (apud OLIVEIRA; SILVA, 2006, p. 52), as organizações possuem as seguintes
características:
»» Divisão do trabalho e atribuição de poder e responsabilidade: são definidas de acordo

com um planejamento intencional para intensificar a realização de objetivos específicos;
»» Centros de poder: controlam os esforços combinados da organização e os dirigem para

seus objetivos; precisam também reexaminar continuamente a realização da organização
e, quando necessário, reordenam sua estrutura, a fim de aumentar sua eficiência e eficácia;
22
Comportamento Organizacional: Indivíduo, Grupo e Estrutura • AULA 2
»» Emprego de pessoas: as pessoas podem ser demitidas ou substituídas por outras

para a execução de suas tarefas. A organização pode realocar seu pessoal por meio de
transferências e promoções.
As organizações, como unidades sociais com finalidade específica, são consideradas unidades
planejadas e deliberadamente estruturadas. O controle informal nas organizações não é
considerado adequado, pois não se pode confiar que seus participantes se identifiquem com as
tarefas que devem realizar. Por isso, as organizações impõem uma distribuição de recompensas
e sanções para garantir obediência às suas normas, regulamentos e ordens.
De acordo ainda com Etzioni (ibid.), em função dos meios de controle utilizados pelas organizações,
podem-se classificá-las em três categorias:
»» Organizações Coercitivas: o poder é imposto pela força física ou por controles baseados
em prêmios e punições. A força, latente ou manifesta, é utilizada como principal controle
sobre os participantes de nível inferior. O envolvimento dos participantes tende a ser
alienado. São exemplos das organizações coercitivas os campos de concentração,
prisões, instituições penais.
»» Organizações Utilitárias: o poder baseia-se no controle das pessoas por meio de

incentivos econômicos. Nelas, a remuneração é a principal forma de controle. Os
participantes de nível inferior contribuem para a organização com um envolvimento
calculista, ou seja, a dedicação deles está condicionada aos benefícios que esperam
obter. As organizações industriais e de comércio estão incluídas nessa classificação;
»» Organizações Normativas: o poder fundamenta-se no consenso em relação aos objetivos

e métodos de organização. Nesse caso, é o controle moral que exerce a principal
influência sobre os participantes, porque o envolvimento deles tem caráter moralista
e motivacional. As organizações normativas são chamadas “voluntárias” e incluem
organizações religiosas, não governamentais (ONGs), políticas.
Segundo Oliveira e Silva (2006, p. 53), a tipologia de Etzioni enfatiza os sistemas psicossociais
das organizações. Sua desvantagem é dar pouca atenção à estrutura, à tecnologia utilizada e ao
ambiente externo, preocupando-se exclusivamente com os diversos tipos de controle.
Uma estrutura proposta por Henry Mintzberg (apud OLIVEIRA; SILVA, 2006, p. 53-54) sugere
que toda organização possui cinco componentes, que podem variar em tamanho e importância,
dependendo do ambiente, tecnologia e outros fatores. Esses componentes são:
»» Núcleo Técnico: inclui os funcionários que realizam o trabalho básico da organização.

Ele desempenha a função do subsistema de produção e é responsável por gerar as saídas
de produtos e serviços da organização. É nele que ocorre a principal transformação dos
insumos em produtos ou serviços. O núcleo técnico pode ser o departamento de produção
23
em uma organização fabril, os professores e classes de uma organização educacional e

as atividades médicas de uma organização hospitalar;
»» Suporte Técnico: ajuda a organização a adaptar-se ao ambiente. Funcionários do suporte

técnico, como engenheiros e pesquisadores, sondam o ambiente em busca de problemas,
oportunidades e avanços tecnológicos. O suporte técnico é responsável pela criação de
inovações no núcleo técnico, ajudando a organização a mudar e a adaptar-se. Ele pode
ser um trabalho desenvolvido por departamentos como os de tecnologia, pesquisa e
desenvolvimento e pesquisa de marketing;
»» Suporte Administrativo: é responsável pela operação uniforme e conservação da

organização, abarcando seus elementos físicos e humanos. Essa função relaciona-se
às atividades de recursos humanos, como as de recrutamento e contratação; definição
de remuneração e benefícios; treinamento e desenvolvimento dos funcionários e de
manutenção, como limpeza de instalações e conservação e reparo de máquinas. As
funções de suporte administrativo em organização podem incluir o departamento de
recursos humanos, desenvolvimento organizacional, o refeitório de funcionários e o
pessoal de manutenção;
»» Alta Administração: é responsável pela direção e coordenação de outras partes da

organização. A alta administração fornece direção, estratégia, metas e políticas para
toda a organização ou as suas principais divisões;
»» Média Administração: responde pela implementação e coordenação departamental. Nas

organizações tradicionais, os gerentes de nível médio são responsáveis pela mediação
entre a alta administração e o núcleo técnico, como as atividades de implementação de
regras e transmissão de informações para cima e para baixo da hierarquia.
De acordo ainda com Daft (apud OLIVEIRA; SILVA, 2006, p. 54-56), as dimensões estruturais e
contextuais de uma organização envolvem os seguintes aspectos:
Dimensões estruturais
1. Formalização: diz respeito ao volume de documentação escrita de uma organização,

como os procedimentos, as descrições de cargos, os regulamentos e os manuais de
políticas. Esses documentos escritos descrevem comportamentos e atividades.
2. Especialização: é o nível em que as tarefas são subdivididas em cargos. Se a especialização

for extensiva, cada funcionário desempenhará apenas um estreito leque de tarefas, se
for baixa, o número de tarefas será grande. Por vezes, a especialização é chamada de
divisão do trabalho.
3. Hierarquia: define quem se reporta a quem e qual é a esfera de controle de cada gerente.
A hierarquia é retratada pelas linhas verticais de um organograma e está relacionada
24
ao limite de controle (o número de funcionários que se reporta a um gerente). Quando

os limites de controle são estreitos, a hierarquia de autoridade tende a ser alta, quando
são largos, ela pode ser baixa.
4. Centralização: refere-se ao nível hierárquico que tem autoridade para tomar uma decisão.
Quando a tomada de decisão é reservada para o nível mais elevado, a organização é
centralizada.
5. Profissionalismo: está relacionado ao nível de educação formal e de treinamento dos

funcionários. É considerado elevado quando os funcionários recebem longos períodos
de treinamento para assumir cargos na organização.
6. Pessoal: refere-se à alocação de pessoas nas várias funções e áreas.
Dimensões contextuais
1. Tamanho: é a magnitude da organização no que se refere ao número de pessoas que

participam dela.
2. Tecnologia: é a natureza do subsistema de produção, incluindo as ações e técnicas

utilizadas para transformar as entradas organizacionais em saídas. Ela mostra como a
organização realmente fabrica produtos e serviços que proveem os consumidores, por
exemplo, a manufatura auxiliada por computador, o sistema avançado de informação
e internet.
3. Ambiente: são todos os elementos que se encontram além dos limites da organização.
Entre os principais, estão as organizações industriais, públicas, financeiras, fornecedores
e, principalmente, clientes. Além disso, é importante considerar o ambiente político,
social e econômico.
4. Metas e Estratégias: definem o propósito e as técnicas competitivas que distinguem

uma organização da outra. As metas, muitas vezes, são escritas como uma declaração
duradoura dos intentos da organização. Uma estratégia é um plano de ação que descreve
a alocação de recursos e atividades para lidar com o ambiente e alcançar as metas
organizacionais.
5. Cultura: é o conjunto subjacente de valores, crenças, conhecimentos e normas essenciais

compartilhadas pelos funcionários. Esses valores podem referir-se ao comportamento
ético, compromisso com os funcionários, eficiência ou serviços aos clientes, e fornecem
a cola para manter unidos os componentes da organização.
Daft (ibid.) afirma, ainda, que as 11 dimensões contextuais e estruturais apresentadas são
interdependentes. Elas fornecem uma base para a medição e a análise de características que
25
não podem ser vistas pelo observador casual e revelam informações significativas sobre uma
organização.
Oliveira e Silva (2006, p. 244) definem a estrutura organizacional como o conjunto de unidades
ou órgãos, interligado por meio de relações funcionais e hierárquicas, utilizado para integrar
todos os recursos da organização (humanos, materiais, tecnológicos, etc.), visando a alcançar
objetivos predeterminados. A estrutura organizacional define quem deve fazer o quê e quem é
responsável pela realização das atividades, além de estabelecer os canais formais de comunicação.
Portanto, nesse contexto, entende-se que essa estrutura se refere ao modo como as atividades
de uma organização são divididas, desenvolvidas e coordenadas.
Segundo Oliveira (2001, p. 80), a estrutura organizacional deve ser delineada de acordo com
os objetivos e as estratégias estabelecidas, ou seja, é uma ferramenta básica para alcançar os
objetivos almejados pela organização.
Chiavenato (2000, p. 209) afirma, ainda, que, para entender a estrutura de uma organização,
deve-se ponderar adequadamente a divisão do trabalho, seu grau de formalização, a centralização
administrativa, a integração administrativa, o tamanho da organização e a amplitude de controle.
Tomada de decisão
A tomada de decisão é que respalda a construção do futuro segundo uma visão daquilo que se
espera obter. Se existe uma insatisfação com o nosso presente, com a realidade em que se vive,
somente poderemos ter, no futuro, uma situação diferente, caso tomemos uma decisão a respeito
da situação desejada que a faça mudar.
O processo de tomada de decisão não é uma simples conjectura ou expectativa do que se deseja
obter ou ser, como, por exemplo, o desejo de emagrecer a partir de uma dieta que nunca começa.
Ele corresponde, antes de tudo, a um compromisso de ação sem a qual o que se espera não se
converterá em realidade. Portanto, implica, necessariamente, nossa objetiva e determinada ação
para tornar concretas as situações vislumbradas no plano das ideias.
Além desse sentido político, voltado a um compromisso efetivo com a transformação da realidade,
a tomada de decisão não é possível sem uma análise racional e objetiva (que não deve ser,
evidentemente, simplista e reducionista) do quadro a que se referir, dos seus problemas e das
alternativas de ação sobre eles. Sem essa análise, corre-se o risco de agir por agir, de praticar
ações de alcance limitado e até mesmo de promover ações cujos resultados sejam adversos ao
esperado. Ao mesmo tempo, é válido dizer que a tomada de decisão está calcada, sobremodo,
na competência de quem planeja (LUCK, 2004, p. 28).
26
Observa-se, no entanto, que muitas decisões são tomadas a partir de uma impressão vaga e
genérica da realidade, a partir de uma intuição. Sem desmerecer o uso da intuição, a criatividade
e a originalidade presentes no julgamento subjetivo, é importante salientar que o processo de
tomada de decisão se fundamenta em um processo de reflexão lógica, racional e analítica que
permite a compreensão, ao mesmo tempo aprofundada e globalizante da realidade.
Gestão estratégica
A palavra estratégia deriva do grego strategos, que significa general. Quando surgiu, tinha como
referência a arte e a ciência de dirigir as composições militares para derrotar o inimigo. No
contexto empresarial, abrange um conjunto de decisões que orientam as ações organizacionais,
mobilizando a organização para construir o seu futuro perante o ambiente em que está inserida.
É o caminho escolhido ou a maneira considerada adequada para alcançar, de forma diferenciada,
os desafios estabelecidos (COLOMBO, 2004, p. 18).
Em conformidade, ainda, com a autora, as estratégias podem ser construídas para se obter um
desempenho superior à média, criando e desenvolvendo uma posição exclusiva, competitiva
e sustentável ao longo do tempo. O posicionamento exclusivo oferece vantagem competitiva,
mas não é o suficiente para manter essa posição permanentemente, pois ela tem vida curta. Para
obter-se a desejável sustentabilidade, é imprescindível planejar continuamente e agir rumo a
objetivos inovadores e relevantes para a comunidade na qual se está inserido.
Diagnóstico estratégico
Segundo Colombo (2004, p. 19), o diagnóstico estratégico é a determinação da situação atual, de

como está a organização, levando em consideração o seu negócio, a sua missão, seus princípios, a
análise do ambiente interno e do externo em que está inserida e suas competências competitivas.
Pode-se dividir o diagnóstico em dois momentos: fundamentos e análise e alinhamento.
Fundamentos do planejamento estratégico
Os fundamentos envolvem o Negócio, a Missão e os Princípios da organização que estudaremos

a seguir:
Negócio
Negócio consiste no conhecimento profundo dos pontos fortes da base competitiva da organização
e no entendimento do principal benefício esperado pelo cliente no presente e no futuro.
Definindo dessa maneira, a organização estará identificando o seu diferencial competitivo, fator
relevante para a sobrevivência e o sucesso no mercado. Com isso, poderá direcionar, com maior
27
precisão, os investimentos necessários à estrutura e aos processos, às diretrizes para o Marketing;

Gestão de Pessoas; Análise da Concorrência e ações planejadas para melhoria contínua do
negócio organizacional.
Missão
Missão é o norte, o credo, a orientação maior da organização. É a razão de ser da instituição no

seu negócio. Contempla as necessidades sociais a que ela atende, as suas habilidades essenciais
e o seu foco de atuação.
Ao definir a missão, cabem os seguintes questionamentos:
»» Quem somos nós?
»» O que fazemos? Por que existimos?
»» E por que fazemos o que fazemos?
A missão envolve os objetivos essenciais do negócio e está geralmente focalizada fora da empresa,
ou seja, no atendimento a demandas da sociedade, do mercado ou do cliente.
É importante que o gestor e seus colaboradores conheçam a

Sugestão de estudo
missão e os objetivos essenciais da organização, porque, se as
pessoas não sabem por que ela existe e para onde pretende ir, Procure na internet pelo menos duas
jamais saberão qual o melhor caminho a seguir. missões de duas grandes organizações.
A missão deve traduzir a filosofia da empresa, é geralmente formulada pelos seus fundadores
por meio de seus comportamentos e ações. Essa filosofia envolve os valores e as crenças
centrais que representam os princípios básicos da organização que balizam a sua conduta ética,
responsabilidade social e suas respostas às necessidades do ambiente. Deve ser cultivada com
carinho pelos gestores e ser difundida intensamente entre todos os membros participantes da
organização para a conscientização e o comprometimento pessoal de todos em relação ao seu
alcance.
A missão é um forte componente para a estruturação do planejamento estratégico, servindo

de alicerce para o seu desenvolvimento, bem como para as definições das políticas e diretrizes
organizacionais. Não deve ser genérica, e sim objetiva e específica, focada para o negócio da
organização.
Princípios
São compromissos assumidos pela instituição e que, portanto, servem de base para as suas
estratégias, decisões e ações. Caracterizam como a organização e seus colaboradores se comportam
para cumprir a missão estabelecida. Os princípios se constituem como a carta magna da instituição.
28
Os princípios somente serão válidos se forem adotados e praticados por todos os membros da
organização, sendo assim não devem ser numerosos, e sim concisos e simples, possíveis de serem
lembrados facilmente pelos profissionais.
Alguns exemplos de princípios aplicáveis às organizações de maneira em geral:
»» estímulo à reflexão crítica e construtiva;
»» ética em todas as ações;
»» melhoria e inovação nos processos;
»» inserção no mundo do conhecimento;
»» compromisso com a qualidade;
»» capacitação permanente da equipe;
»» atualização tecnológica;
»» satisfação do cliente;
»» responsabilidade social.
Análise e alinhamento
Análise do ambiente
Segundo, ainda, Colombo (2004), em seus estudos sobre o planejamento estratégico, a análise
do ambiente considera, dentro de um limite específico, as variáveis competitivas e as tendências
relevantes que afetam a performance da instituição de ensino, sendo possível fazer previsões sobre
os riscos e as oportunidades. Uma análise abrangente contempla os fatores externos, internos,
a concorrência e os clientes.
a. Externos: é a visão da estrutura, da dimensão e do posicionamento do setor específico da

organização integrado com os aspectos legal, econômico, político, social, demográfico,
cultural e tecnológico da comunidade na qual a instituição está inserida. Contempla
uma compreensão holística das oportunidades e das ameaças relevantes advindas do
mercado. Por oportunidades, caracterizam-se as situações, atuais e futuras, que podem
impactar positivamente no desempenho da empresa; por ameaças, entendem-se os
fatores, atuais e futuros, que podem interferir negativamente na estratégia e/ou no
desempenho da instituição.
b. Internos: são as forças e as fraquezas dos processos administrativos, da tecnologia,

da estrutura, do marketing, das finanças e das pessoas que compõem a organização.
29
Por forças, compreendem-se as características positivas da instituição, tangíveis ou

não, e que podem impactar positivamente em sua performance; são os pontos fortes
que proporcionam vantagem no ambiente em que ela está inserida. Por fraquezas,
entendem-se os fatores negativos, que interferem inadequadamente em seu desempenho
organizacional; são os pontos fracos que proporcionam desvantagem no mercado.
c. Concorrência: é uma etapa que deve ser analisada com o ambiente externo da instituição.
É importante mapear os atuais e futuros concorrentes em grupos específicos, avaliar a
posição de cada um no mercado e prever a sua atuação futura, considerando os aspectos:
desempenho global; qualidades dos serviços; estrutura administrativa; estratégia de
marketing; capital intelectual e recursos financeiros.
d. Clientes: o principal foco da organização. A satisfação dos clientes é um pré-requisito

para a continuidade da empresa no mercado. Nesse sentido, diversos indicadores devem
ser avaliados:
›› quais serviços são mais valorizados pelos nossos clientes?
›› o que desejam na instituição?
›› qual a caracterização dos clientes (público-alvo)? de onde vêm? o que fazem?
›› quais as mudanças que estão ocorrendo no comportamento do nosso consumidor?
›› quais as necessidades que mais influenciam os clientes? como cada concorrente está
atendendo a essas necessidades?
›› que valor os clientes estão dispostos a pagar pelos serviços oferecidos?
›› quais os canais de comunicação utilizados para informar os serviços disponíveis?

são eficazes?
Competências competitivas
Segundo, ainda, Colombo (2004, p. 24), “competência não é um estado, e sim um processo de
transformação e de refinamento contínuo”. São quatro dimensões analisadas nessa competência:
mobilização dos conhecimentos (saber); habilidades (fazer); atitudes (comportar-se); e motivações
(querer).
A competitividade intensa exige um esforço maior das organizações de melhorarem

permanentemente a sua capacidade de oferecer valor aos clientes. A competência organizacional
é um atributo marcante que cria benefícios para os clientes, conquistando-os e obtendo a sua
lealdade.
Algumas questões são relevantes para análise das competências da organização:
30
»» a organização possui alguma competência única frente à concorrência? ou seja, qual o

seu diferencial competitivo?
»» como a instituição se posiciona frente à concorrência quanto às competências básicas

necessárias?
»» alguma competência deverá ser desenvolvida no futuro para satisfazer novas expectativas
do mercado, da comunidade e dos clientes?
As competências essenciais levam a desempenhos excepcionais e, portanto, ao sucesso. Por meio

delas é que podemos desenvolver os diferenciais, obtendo, assim, maior vantagem competitiva. O
processo de inovação deve ser constante para o desenvolvimento dos diferenciais competitivos. O
conceito de empreendedorismo empresarial deve ser trabalhado na organização como um todo.
Alinhamento
O alinhamento é a integração de todas as informações obtidas na análise dos ambientes internos

e externos, entre os concorrentes, clientes e competências competitivas, possibilitando o
planejamento futuro da organização como um todo. Os dados devem ser analisados em conjunto,
devem ser conectados, formando um conjunto de aspectos que nortearão a composição da
estratégia.
Estratégia - foco e posicionamento
Visão
É o objetivo que se visualiza para a organização em seu futuro. É o desejo e a intenção do

direcionamento da empresa. Toda instituição deve desenvolver uma visão para o futuro para
não se estagnar perante um resultado alcançado e sair da zona de conforto tão prejudicial para
a sua sobrevivência no mercado.
Exemplos de visões:
»» ser reconhecida pelo mercado como a melhor instituição de ensino superior no Brasil;
»» Ser referencial de excelência na educação infantil;
»» consolidar-se como centro tecnológico de educação profissional.
Perspectivas equilibradas
As perspectivas equilibradas formam o direcionamento e o foco de atenção nas organizações,

são cinco perspectivas:
31
1. Financeira: cada empresa possui uma capacidade financeira específica; dessa maneira,
os objetivos futuros poderão ser direcionados para diminuição de custos, manutenção e
crescimento rentável e contínuo para gerar lucratividade e melhoria na estrutura escolar;
2. Cliente e mercado: a identificação do público-alvo é altamente relevante para o

estabelecimento de estratégias futuras. A análise das características dos clientes, atuais
e potenciais, permite a escolha e a seleção de em quais segmentos a instituição prefere
atuar. Após essa seleção, o gestor deve aprofundar-se na investigação para a compreensão
das reais necessidades do seu cliente. Essa compreensão de cliente e mercado propiciará
a tomada de decisões mais precisas, gerando resultados mais efetivos;
3. Processos internos: referem-se aos processos administrativos. É importante ter qualidade

superior em todos os processos na organização para se destacar das demais. Uma
boa política de gestão de pessoas, valorizando seus colaboradores, corpo funcional
qualificado, oferta de serviços de qualidade, infraestrutura que satisfaça as necessidades
do cliente. A busca da inovação contínua, nos processos de criação, do desenvolvimento
do espírito empreendedor, é fundamental na melhoria de todos os processos internos
que envolvem a organização;
4. Tecnológica: A tecnologia é um dos aspectos que mais vem influenciando a gestão

em todos os tipos de organização. Não se pode ignorar a força da era da Informação, é
preciso estar atento à modernização dos processos tecnológicos, para que a empresa
siga as tendências do mercado atual. É relevante o gestor considerar:
›› quais as possíveis tendências e alterações tecnológicas?
›› os profissionais das equipes estão capacitados? Precisarão de novas qualificações

perante os equipamentos a serem adotados?
›› qual é a vida útil dos diversos equipamentos em uso na instituição?
›› qual o potencial de desenvolvimento de novas aplicações tecnológicas?
É importante observar que a evolução tecnológica é um dos fatores que mais acirram a
concorrência, fazendo decair a vantagem competitiva de muitas empresas que não se
modernizaram nesse processo.
5. Aprendizado e Crescimento: Para atingir metas a longo prazo, a empresa deve trabalhar
o processo de aprendizado organizacional, constantemente, na capacitação de seu
pessoal e nos processos internos que regem a organização.
32
Objetivos Estratégicos
São os resultados que se devem alcançar; derivam de visão e perspectivas, devendo ser o ponto
de partida para todo processo gerencial. São direcionados a resultados eficazes e fazem com que
todos os colaboradores comprometam-se com o seu alcance.
Os objetivos devem constituir um desafio, portanto é interessante apresentar certos níveis de

dificuldade para que a escola saia do “status quo” e se mobilize para a realização deles.
É importante analisar o custo-benefício para a concretização dos objetivos, além de colocá-los

em ordem de prioridade nas tomadas de decisão, quais os objetivos de longo, médio e curto
prazo? Quais os resultados de seu alcance?
Indicadores e Metas
São dados numéricos que quantificam o desempenho dos processos, dos serviços oferecidos e
da instituição como um todo. Podem-se destacar dois tipos de indicadores:
1. Indicadores Operacionais: comuns em rotinas, como:
›› número de horas de capacitação; tempo de atendimento a uma solicitação do cliente;
›› índice de atendimento no protocolo por número de clientes: pico e rotina;
›› índice de acidentes de trabalho;
›› índice de aproveitamento interno de profissionais;
›› número de profissionais capacitados em novas tecnologias.
2. Indicadores de resultado: mais direcionados ao desempenho global da organização,

como:
›› índice de satisfação dos clientes;
›› índice de retenção de clientes;
›› lucratividade;
›› retorno sobre o capital empregado;
›› participação no mercado.
3. Estratégias Competitivas
Abrange a análise do que fazer e também do que não fazer para alcançar os objetivos.
Como escolher a melhor estratégia perante as incertezas do futuro? Qual o caminho
mais adequado? As estratégias devem equilibrar-se com os riscos e resultados.
33
Outros aspectos a serem observados na escolha de estratégias:
»» está sintonizada com a visão de futuro da organização?
»» favorece o cumprimento da missão?
»» é clara e será compreendida pelos componentes da equipe?
»» respeita os princípios da instituição?
»» é inovadora?
»» é coerente com as demais estratégias da empresa?
»» contribui para obtenção da vantagem competitiva?
»» está pertinente com os recursos disponíveis? Se não está, quais serão as formas de
captação dos recursos necessários?
Planos de ação
De nada adianta ter boas estratégias se elas não se transformarem em plano de ação. É nessa fase
que se indicam os responsáveis por cada etapa do plano, os prazos (início e término) e os recursos
necessários ao seu cumprimento, tais como: recursos humanos, financeiros e tecnológicos.
Cabe ao gestor, também, determinar, de acordo com as competências das áreas e as respectivas
equipes, os limites das responsabilidades e autoridades, incentivando a cooperação entre seus
membros e prevenindo possíveis conflitos interpessoais.
1. Consistência e Aprovação: nesta fase, o planejamento estratégico está finalizado;

no entanto, deve ser aprovado na alta direção, como também fazer análises de sua
consistência no ambiente interno e no externo de clientes e dos riscos.
2. Divulgação: os objetivos a serem alcançados precisam ser comunicados a todos os

membros da equipe para que a estratégia para alcance dos resultados seja bem-sucedida.
Os objetivos devem ser claros e de fácil compreensão. Deve-se criar uma cultura de
comunicação coesa, transparente e coletiva em prol da implementação da estratégia
para a eficácia de sua concretização.
3. Implementação: Foco e Determinação: o mais difícil é fazer a estratégia funcionar.

Geralmente, há uma grande lacuna entre o desenvolvimento da estratégia e a efetiva
implementação.
4. Controle: o processo estratégico não se finda com a sua elaboração e o início da

implementação. É necessário que o gestor tenha um controle sistemático, acompanhando
34
e participando ativamente no desenvolvimento dos trabalhos, realizando comparações

entre as situações alcançadas e previstas.
5. Aprendizado: nesta fase, considera-se o que é preciso fazer para aperfeiçoar o processo,
pois todo o trabalho de planejamento necessita ser melhorado e incrementado para que,
a cada ano, a equipe possa formular estratégias mais condizentes com o futuro desejado.
Dinâmica de grupo e eficácia de equipe
O grupo é amplamente reconhecido como uma importante unidade de análise no estudo do

comportamento organizacional. O estudo de grupos é de fundamental importância quando
sua dinâmica é também analisada. A dinâmica de grupo significa as interações e forças entre os
membros de um grupo em uma situação social (CHIAVENATO, 2005, p. 279).
Segundo Chiavenato (2005), um grupo pode ser definido como duas ou mais pessoas que interagem
e são interdependentes, que se juntam para alcançar determinados objetivos particulares.
Para compreender o comportamento das pessoas em uma organização, é preciso entender as

forças que as afetam e como essas pessoas afetam a organização. Afinal, o comportamento dos
indivíduos influencia o grupo e suas realizações, assim como é influenciado por ele.
Do ponto de vista da gestão, o trabalho desenvolvido em um grupo é o principal meio utilizado

para coordenar o comportamento dos funcionários, a fim de atingir os objetivos organizacionais.
Os gestores direcionam as atividades das pessoas, mas também direcionam e coordenam as
interações dentro dos grupos.
Consoante Griffin e Moorhead (2006, p. 220), os grupos podem ser classificados genericamente
de acordo com seu grau de formalização (formal ou informal) e de permanência (relativamente
permanente ou relativamente temporário).
Os grupos formais são instituídos para realizar o trabalho de uma organização. Entre eles estão
os grupos de comando (ou funcionais), os grupos de tarefas e os grupos por afinidade.
»» Grupos de Comando: é relativamente permanente e se caracteriza por relacionamentos

funcionais, caso de um gestor e seus subordinados.
»» Grupos de Tarefas: é criado para realizar uma tarefa específica e é relativamente

temporário.
»» Grupos por Afinidade: é relativamente permanente e reúne funcionários do mesmo

nível da empresa, que se encontram periodicamente para trocar informações, entender
oportunidades emergentes e resolver problemas.
35
Onde quer que a organização estabeleça grupos formais, surgem os grupos informais instituídos
por seus membros, constituindo grupos de amizade relativamente permanentes e grupos de
interesse, que, em geral, são relativamente temporários.
»» Grupos de Amizade: nascem de relacionamentos cordiais entre os membros e do prazer

de estarem juntos.
»» Grupos de Interesse: organizam-se em torno de uma atividade ou interesse comum,

ainda que possa surgir amizade entre seus componentes.
Liderança de grupos e organizações
Conforme Limongi-França (2002, p. 259), a liderança é um processo social no qual se estabelecem

relações de influência entre pessoas.
É um processo que envolve relacionamento de influência em duplo sentido, orientado

principalmente para o atendimento de objetivos mútuos, tais como aqueles de um grupo,
organização ou sociedade (Hollander apud LIMONGI-França, 2002, p. 261).
É um fenômeno social que ocorre exclusivamente em grupos sociais. É definida como uma
influência interpessoal exercida em dada situação e dirigida pelo processo de comunicação
humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos (Chiavenato, 2005, p. 183).
A liderança é um tema importante para os gestores, devido ao papel fundamental que os líderes
representam na eficácia do grupo e da organização. Os líderes são responsáveis pelo sucesso
ou fracasso da organização. Liderar não é uma tarefa simples. Pelo contrário. Liderança exige
paciência, disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a organização é um ser vivo,
dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos.
Liderança e Poder são elementos interligados no processo de influenciar pessoas. O poder é a

força no direcionamento dos sistemas sociais por meio dos recursos organizacionais (LIMONGI-
FRANÇA, 2002, p. 261).
Segundo Montana e Charnov (apud LIMONGI-FRANÇA, 2002, p. 261), no ambiente organizacional,

o poder se classifica nos seguintes tipos:
»» Poder Legítimo: inerente à estrutura organizacional, como um cargo ou uma função

predefinidos e compartilhados na cultura da empresa;
»» Poder de Recompensa: reforço e reconhecimento de determinado comportamento ou

meta atingida;
36
»» Poder Coercitivo: relaciona-se com a autoridade que aplica punições visando a eliminar,
reduzir ou controlar comportamentos e atitudes indesejados em determinado contexto
social;
»» Poder de Especialização: é a força de influenciar derivada de talentos, conhecimento e

experiência em uma ou mais áreas de informações atrativas para os liderados;
»» Poder de Referência: também associado ao carisma pessoal, é a liderança decorrente

do caráter e da legitimidade de conhecimento de uma pessoa;
»» Poder de Informação: posse de dados estratégicos para uma situação crítica ou de

informações que orientem processos decisórios e escolhas de diversas ordens.
Em um estudo pioneiro sobre liderança, White e Lippitt (apud CHIAVENATO, 2005, p. 186) fizeram
uma pesquisa para verificar o impacto causado por três estilos de liderança e os climas sociais
resultantes. Para esses autores, existem três estilos básicos de liderança: a autocrática, a liberal
e a democrática.
»» Liderança Autocrática: ênfase no Líder. Apenas o líder decide e fixa as diretrizes, sem
qualquer participação do grupo.
»» Liderança Liberal: forte ênfase nos subordinados. Total liberdade para as tomadas de
decisão grupais ou individuais, com a mínima participação do líder.
»» Liderança Democrática: ênfase tanto no líder como nos subordinados. As diretrizes são
debatidas e decididas pelo grupo, que é estimulado e assistido pelo líder.
De acordo com Chiavenato (2005, p. 201), a empresa pode esperar do líder:
»» retaguarda, apoio e suporte psicológico e técnico para as pessoas;
»» orientação quanto a dúvidas e dilemas das pessoas;
»» impulso e encorajamento para a ação;
»» motivação, comunicação e informação para as pessoas;
»» treinamento, desenvolvimento e coaching;
»» definição de metas e objetivos a serem alcançados;
»» avaliação do desempenho das pessoas de maneira objetiva, imparcial e incentivadora;
»» reconhecimento das pessoas e recompensas a elas.
37
Em conformidade com Useem (apud Limongi-França, 2002, p. 262), o líder requer as seguintes
atitudes:
»» ter visão clara dos objetivos e saber transmiti-la (criar um projeto comum);
»» guiar-se por seus valores e pelos valores da organização, mantendo a coerência na

adversidade;
»» estimular e criar condições objetivas para o compartilhamento de informações,

conhecimento e experiências (ajudar a equipe a aprender com a própria experiência);
»» preparar as pessoas para situações adversas, capacitando-as para tanto e criando o

suporte da equipe para cada um de seus integrantes;
»» esperar e cobrar alto desempenho da equipe;
»» manter as pessoas focadas no essencial;
»» estimular as pessoas a usarem seus pontos fortes e a desenvolvê-los;
»» conquistar aliados que o apoiem nas situações difíceis;
»» possuir coragem para tomar as decisões necessárias (a indecisão pode ser tão danosa
quanto decisões ineptas).
líder na empresa tem adquirido novos perfis, deixando de ser autoritário, controlador e passando
a ser um facilitador e orientador do processo administrativo nas organizações.
A liderança é um processo no qual o líder busca, sob a influência e a aceitação de seu grupo,
o alcance dos objetivos e das metas importantes para a organização por meio de mobilização,
motivação, informação, comunicação, estabelecimento de estratégias, definição de políticas,
manejo e solução de conflitos.
Administrando a diversidade e as diferenças individuais
O termo diversidade tem sido muito discutido atualmente, mas o que ele significa no ambiente
organizacional? Na realidade, quando se fala nesse conceito, pensa-se somente em diferenças
sexuais e étnicas e o termo em si é bem mais amplo, pois se refere à variedade de itens, objetos
ou pessoas caracterizados por diferenças e semelhanças.
As semelhanças são tão importantes quanto as diferenças, afinal cada pessoa é única, podemos
ser semelhantes, mas nunca iguais. Em uma empresa, apesar de dois ou mais funcionários serem
do mesmo sexo, mesma etnia e mesmo curso superior, eles são indivíduos diferentes que podem
agir e reagir de diversas maneiras a vários estilos de gestão.
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Diversidade:
Caracteriza-se por semelhanças e diferenças em fatores como idade, sexo, herança étnica, habilidades físicas e deficiências,
raça e orientação sexual entre os funcionários.
(GRIFFIN; MOORHEAD, 2006, p. 36)
Os gerentes têm de lidar diariamente com essas semelhanças e diferenças entre as pessoas.
Entender a diversidade dentro e fora das organizações é fundamental para a sobrevivência no
mercado empresarial e constitui um dos maiores desafios inerentes à gestão na atualidade.
Segundo Griffin e Moorhead (2006, p.36), a crescente diversidade da força de trabalho se deve
a quatro tendências:
1. O mercado de trabalho muda em razão das condições econômicas, tornando-se cada

vez mais importante encontrar os melhores funcionários e distribuí-los para atender
melhor a organização;
Mais empresas vêm concentrando iniciativas de marketing no crescente poder aquisitivo.

Um trabalho de marketing no segmentado requer uma equipe de trabalho que represente
os mercados-alvo;
2. Cada vez mais as empresas procuram expandir seus mercados ao redor do mundo, o
que requer maior diversidade de pensamento para alcançar efetivamente mercados
internacionais;
3. As empresas que buscam ter presença mundial, por meio de expansões, aquisições
e fusões, passam inevitavelmente por um período de consolidação a fim de reduzir a
duplicação de esforços ao redor do mundo e aproveitar sinergias em operações que
cruzam fronteiras. Em geral, consolidação significa agrupar funcionários do mundo
todo em novas unidades, mais eficientes, resultando em grupos bastante diversificados.
Estereótipos:
São julgamentos rígidos sobre os outros, ignorando-se as características individuais e a situação real. A incorporação de
estereótipos pode levar ao preconceito.
As concepções de trabalho dos funcionários, a expectativa de gratificação e as práticas de

convivência com os outros são todas influenciadas pela diversidade. Os gestores de grupos de
trabalhos diversificados precisam entender como o ambiente social influencia nas convicções
dos funcionários a respeito do trabalho e ter capacidade de se comunicar para desenvolver
39
confiança e autoestima nos integrantes desses grupos. Muitos tendem a atribuir estereótipos
e estes podem levar a algo mais perigoso nesses relacionamentos interpessoais: o preconceito.
Preconceitos:
São julgamentos que reforçam crenças de superioridade e de inferioridade e podem implicar uma avaliação supervalorizada
de um grupo em detrimento de outro.
(GRIFFIN E MOORHEAD, 2006, p. 37).
Os gestores que estereotipam as pessoas dentro das organizações, baseados em pressuposições

sobre características do grupo de trabalho, tendem a ignorar diferenças individuais, o que
ocasiona julgamentos errôneos sobre os outros, deixando de avaliar a pessoa propriamente dita
e a situação real que se apresenta.
Quando o gerente tem preconceitos em relação aos seus funcionários, ele faz pressuposições sobre
esses indivíduos que podem ser verdadeiras ou não, e os vê de acordo com tais pressuposições.
Em muitos casos, a gerência constrói descrições de cargos, sistemas de gratificação, sistemas de
avaliação de desempenho e sistemas e políticas de direção que se encaixam em seus estereótipos
de funcionários.
De acordo ainda com Griffin e Moorhead (2006, p. 36), os sistemas de gestão desenvolvidos com
base em estereótipos e preconceitos não satisfazem as necessidades de uma força de trabalho
diversificada. Nesse caso, o sistema de incentivos pode oferecer gratificações que não são do
interesse de alguns funcionários, descrição de cargos que não se encaixam nem nas funções nem
no perfil dos profissionais que as executam, bem como sistemas de avaliação de desempenho
que medem apenas equívocos.
Além disso, esses gestores que se baseiam em estereótipos e preconceitos não conseguem
reconhecer talentos individuais específicos, o que costuma provocar nesses funcionários baixa
autoestima e talvez um desempenho e uma satisfação profissional menores. Lembrando, ainda,
que os estereótipos podem se tornar profecias autorrealizáveis, se presumimos que alguém
é incompetente e o tratamos como tal, com o tempo essa pessoa pode passar a ter a mesma
opinião sobre si mesma. Isso pode ocasionar uma produtividade menor, pouca criatividade e
moral baixo (GRIFFIN; MOORHEAD, 2006, p. 37).
É importante que os gestores reconheçam a diversidade existente nas organizações para que
possam trabalhar essas diferenças e construir uma força de trabalho harmônica e feliz no
ambiente organizacional.
É essencial que admitam que cada pessoa é um ser único e diferente, capaz de exercer habilidades
inerentes às suas competências individuais, que são formadas a partir do conjunto integrado
de conhecimentos, adquiridos por meio dos estudos, das experiências de cada um e de atitudes
desenvolvidas através de uma educação que são envolvidas em culturas diferenciadas.
40
Atitudes e Comportamento Individual
As diferenças individuais são características que variam de pessoa para pessoa, elas podem ser:
físicas, emocionais e psicológicas. Em conjunto, elas identificam cada indivíduo, tornando-o único.
Os traços de personalidade representam algumas das mais importantes diferenças individuais

nas organizações. Os gerentes devem esforçar-se para compreender as características básicas da
personalidade e como elas podem influenciar no comportamento organizacional, principalmente
nas atitudes e percepções em relação à organização.
Modelo dos Cinco Fatores:
O modelo dos cinco grandes traços de personalidade é muito popular entre pesquisadores e gestores. Essas cinco
dimensões (sociabilidade, consciência/meticulosidade, estabilidade emocional, extroversão e abertura) representam traços
fundamentais importantes para determinar o comportamento dos indivíduos nas organizações.
A Psicologia identifica diversos traços de personalidade e dimensões que diferenciam as pessoas.

Segundo Griffin e Moorhead (2006, p. 72-74), no ambiente organizacional, existem cinco
traços essenciais que são fundamentais para análise do comportamento humano no trabalho:
sociabilidade; consciência/meticulosidade; estabilidade emocional; extroversão e abertura.
»» Sociabilidade: é a capacidade de se relacionar bem com os outros. Os muito sociáveis

tendem a ser gentis, cooperativos, compreensivos, além de perdoarem com mais facilidade
e terem boa vontade com os demais.
As pessoas insociáveis tendem a ser irritáveis, pouco cooperativas e, em geral, têm uma
atitude antagônica para com os outros. É provável que as pessoas muito sociáveis estejam
mais propensas a desenvolver boas relações de trabalho com os colegas, subordinados
e chefes.
»» Consciência/meticulosidade: diz respeito à quantidade de objetivos em que cada qual

é capaz de se concentrar. Os que se concentram em poucos objetivos a um só tempo
tendem a ser organizados, sistemáticos, cuidadosos, responsáveis e disciplinados no
trabalho. Em geral, as pessoas que se voltam para uma gama de objetivos costumam ser
mais desorganizadas, descuidadas, negligentes e menos disciplinadas.
»» Estabilidade emocional: diz respeito à variação de humor e à segurança. As pessoas

com estabilidade emocional tendem a ser mais calmas, flexíveis e seguras, enquanto
pessoas menos estáveis são mais nervosas, inseguras, reativas e sujeitas a mudanças
extremas de humor. Pessoas com maior estabilidade emocional, geralmente, são as mais
indicadas para enfrentar o estresse, a pressão e a tensão no trabalho.
41
»» Extroversão: está relacionada ao bem-estar sentido nos relacionamentos. As pessoas tidas

como extrovertidas são amistosas, falantes, assertivas e abertas a novos relacionamentos.
As introvertidas sentem-se pouco à vontade em situações sociais e estão menos abertas.
As pesquisas sugerem que os extrovertidos tendem a apresentar melhor desempenho
no trabalho do que os introvertidos e são mais atraídos para empregos que dependam
de relações pessoais.
»» Abertura: refere-se à maleabilidade das crenças e dos interesses de uma pessoa. As

pessoas com um alto grau de abertura para experiências estão mais dispostas a ouvir novas
ideias e até mesmo a mudar de opinião, crença e atitude a partir de novas informações.
Quer saber mais? Sistema Myers-Briggs:
O indicador de tipos de Myers-Briggs (MBTI, na sigla em inglês) é muito popular nas empresas.
É uma das ferramentas de seleção mais utilizadas atualmente. As pesquisas sugerem que o MBTI
é um método útil para determinar estilos de comunicação e preferências de interação (GRIFFIN
E MOORHEAD, 2006, p. 75).
De acordo ainda com Griffin e Moorhead (2006, p. 75), uma outra abordagem interessante para
a compreensão das personalidades nas organizações é o sistema Myers-Briggs. Esse sistema,
baseado na obra clássica de Carl Jung, diferencia as pessoas segundo quatro aspectos gerais:
»» Extroversão X Introversão: os extrovertidos obtêm energia quando rodeados por outras

pessoas; os introvertidos precisam da solidão para recarregar as energias;
»» Racionalidade X Intuição: os racionais preferem ideias concretas; os intuitivos preferem

conceitos abstratos;
»» Lógica X Emoção: pessoas lógicas baseiam suas decisões mais na lógica e na razão;
pessoas emotivas baseiam suas decisões em sentimentos e emoções;
»» Análise X Percepção: as pessoas do tipo analítico gostam de chegar ao fim de tarefas e

atividades, vê-las concluídas; as pessoas que privilegiam a percepção gostam do processo
de elaboração e de situações abertas.
Para usar esse sistema, as organizações aplicam questionários para avaliar a personalidade
em cada dimensão. Pontuações altas e baixas em cada uma das dimensões são utilizadas para
classificar as pessoas em uma das 16 diferentes categorias de personalidade.
Carl Gustav Jung (1875-1961) foi um dos maiores estudiosos da vida interior do homem e tomou a si mesmo como matéria-
prima de suas descobertas - suas experiências e suas emoções estão descritas no livro “Memórias, Sonhos e Reflexões”.
Em 1903, publicou sua primeira obra, “Psicologia e Patologia dos Fenômenos ditos Ocultos”, fruto de sua tese de
doutoramento. Publicou nos anos seguintes mais três trabalhos, relacionados à descoberta dos complexos afetivos e das
significações nos sintomas das psicoses.
42
Em 1917, Jung publicou seus estudos sobre o inconsciente coletivo no livro “A Psicologia do Inconsciente” e, em 1920,
apresentou os conceitos de introversão e extroversão na obra “Tipos Psicológicos”. A partir daí, Jung construiu as bases
da psicologia analítica, desenvolvendo a teoria dos arquétipos e incorporando conhecimentos das religiões orientais, da
alquimia e da mitologia.
Sua produtiva carreira se materializou na publicação de dezenas de estudos, trabalhos, seminários e outras obras. Já
octogenário, reuniu em livro as memórias de toda a sua vida. Carl Gustav Jung morreu aos 85 anos, como um dos mais
influentes pensadores do século 20.
Fonte: Biografia- Uol Educação
Um outro importante elemento do comportamento individual nas organizações são as atitudes.

Segundo Griffin e Moorhead (2006, p. 78), as atitudes são os conjuntos de crenças e sentimentos
que se têm a respeito dos outros, de ideias e de situações. As atitudes representam o modo de
expressar os sentimentos. Elas apresentam três componentes:
»» Componente Afetivo: reflete os sentimentos e as emoções em relação a determinada

situação;
»» Componente Cognitivo: diz respeito ao conhecimento que se tem da situação;
»» Componente Intencional: reflete como a pessoa espera se comportar em dada situação.
As pessoas procuram manter a coerência dos três componentes das suas atitudes. No entanto,
certas circunstâncias provocam conflitos. O conflito vivido em relação às próprias atitudes chama-
se dissonância cognitiva. Por exemplo, uma pessoa que jurou nunca trabalhar em uma empresa
grande e impessoal e que tem a pretensão de abrir seu próprio negócio. Infelizmente, uma série
de fatores a faz aceitar um emprego nessa empresa, ocorrendo a dissonância cognitiva, ou seja,
os componentes afetivos e cognitivos de sua atitude entram em conflito com seu componente
intencional.
Nas organizações, as pessoas desenvolvem atitudes sobre muitas coisas diferentes, geralmente,
costumam ter atitudes bem definidas sobre salários, possibilidades de promoção, chefes,
benefícios, etc. As atitudes especialmente importantes são a satisfação e a insatisfação com o
emprego e o comprometimento organizacional.
Satisfação e estresse no local de trabalho
A satisfação ou a insatisfação no trabalho reflete a medida da gratificação e da plenitude de alguém

no trabalho. Pesquisas extensas sobre a satisfação no trabalho indicam fatores pessoais, como
necessidades e aspirações, determinam essa atitude, junto com fatores de grupo e organizacional,
como o relacionamento com colegas e supervisores, condições de trabalho, políticas de trabalho
e remuneração.
43
Segundo Locke (apud Wagner; Hollenbeck, 2003, p. 121), a satisfação no trabalho é “um
sentimento agradável que resulta da percepção de que nosso trabalho realiza ou permite a
realização de valores importantes relativos ao próprio trabalho”. Três componentes chave são
importantes na definição de satisfação no ambiente de trabalho: valores, importância e percepção.
O primeiro componente está ligado ao próprio conceito de satisfação, sendo que ele é uma função
de valores. Locke (apud Wagner; Hollenbeck, 2003) definiu os valores em termos daquilo
“que uma pessoa deseja obter consciente ou inconscientemente”. Ainda distinguiu os valores
e as necessidades, sugerindo que as necessidades são mais bem concebidas como “exigências
objetivas” do corpo, que são essenciais à manutenção da vida, como as necessidades de oxigênio
e água, já os valores seriam “exigências subjetivas”, existentes na mente da pessoa.
O segundo componente da satisfação no trabalho é a importância dada a determinados valores.

As pessoas não diferem apenas nos valores que defendem, mas na importância que atribuem
a esses valores, e essas diferenças são cruciais na determinação de seu grau de satisfação no
trabalho. Uma pessoa pode valorizar mais a segurança no trabalho do que todo o resto. Outra
pode preferir um trabalho que permita viajar bastante. Outra ainda pode estar mais interessada
num trabalho mais social do que formal, ou seja, as pessoas diferem o tempo todo em seu modo
de pensar e agir, e os valores vão variando de acordo com o grau de importância dado a eles.
O último componente é a percepção, a satisfação está baseada em nossa percepção da situação

atual em relação aos nossos valores. As percepções, no entanto, podem não refletir com precisão
total a realidade objetiva. Quando não a refletem, é preciso atentar-se à percepção de que o
indivíduo tem da situação e não para a situação concreta.
A constante insatisfação no trabalho pode levar ao estresse. Segundo Mcgrath (apud Wagner
e Hollenbeck, 2003, p. 121), o estresse é um estado emocional que ocorre quando as pessoas
estão inseguras de sua capacidade para enfrentar um desafio percebido em relação a um valor
importante.
Wagner e Hollenbeck (2003, p. 122) sugerem ainda três componentes importantes para a avaliação
do conceito de estresse: o desafio percebido, o valor importante e a incerteza da resolução.
O desafio percebido enfatiza que o estresse surge da interação entre as pessoas e sua percepção
do ambiente. Por exemplo, rumores infundados sobre o fechamento de uma fábrica provocarão
estresse entre os funcionários, mesmo que não exista nenhuma ameaça real.
O valor importante é crucial pela mesma razão que é fundamental à definição de satisfação. O
desafio só causará estresse quando ameaçar algum valor importante.
A incerteza da resolução enfatiza que o indivíduo interpreta a situação em termos da percepção

da probabilidade de lidar satisfatoriamente com o desafio.
44
O estresse ocorre quando a dificuldade percebida possui um valor importante para o indivíduo.
Além disso, quando o nível de dificuldade é maior do que a capacidade de resolução do desafio,
o resultado se torna cada vez mais incerto. Essa incerteza em relação a enfrentar o desafio que
gera o estresse.
A reação fisiológica do corpo a esse tipo de ameaça é um processo que provavelmente já teve
antes um grande valor para sobrevivência. Quando percebe uma ameaça, o corpo produz
substâncias químicas que elevam a pressão sanguínea e que desviam o sangue da pele e do
aparelho digestivo para os músculos. Gorduras do sangue são então liberadas para fornecer
um ímpeto de energia e aumentar a coagulação do sangue em caso de dano. Quando a ameaça
diante do indivíduo é prolongada, têm início outras mudanças que preparam o corpo para uma
longa batalha (Wagner; Hollenbeck, 2003, p. 123).
Esgotamento: é uma sensação de exaustão que se desenvolve quando se vive um período longo de
estresse (GRIFFIN; MOORHEAD 2006, p. 83)
Estressor: É um estímulo forte que provoca o estresse. Podem ser causados por fatores ambientais, psicológicos e pessoais.
(GRIFFIN; MOORHEAD, 2006, p. 79-83)
Se a exposição à causa do estresse continua, a pessoa alcança a fase do esgotamento, e, se o estresse continua inabalado, podem sofrer a chamada estafa, que é um estado de exaustão que pode conduzir a dano físico grave, inclusive morte por infarto ou doença cardíaca.
O estresse, na verdade, não é um fenômeno simples; tem muitas causas diferentes ocasionadas
por diversos estressores. De acordo com Griffin e Moorhead (2006, p. 82), os estressores associados
ao trabalho inserem-se em quatro categorias:
»» Exigências do serviço: estão diretamente ligadas à própria tarefa. Algumas ocupações

são mais estressantes do que outras por exigirem decisões rápidas sem uma quantidade
suficiente de informações ou decisões com consequências relativamente sérias;
»» Físicas: são estressores associados ao ambiente de trabalho. O trabalho ao ar livre,

com calor ou frio excessivo, ou mesmo em um escritório muito ou mal aquecido pode
levar ao estresse. Instalações ruins, iluminação inapropriada, equipamentos de difícil
manuseio, substâncias tóxicas podem também ser estressores que, em muitos casos,
prejudicam a saúde do funcionário;
»» Função: as exigências da função podem causar estresse. A função constitui-se em

um conjunto de comportamentos esperados associados a um cargo em um grupo ou
organização. O estresse pode ser proveniente da indefinição funcional ou de conflitos
de funções;
»» Interpessoais: são estressores nos relacionamentos que se manifestam em confrontos

nas organizações.
As consequências do estresse interferem na saúde e no bem-estar mental. Entre esses efeitos,

incluem-se os distúrbios do sono, a depressão, os problemas familiares, a disfunção sexual,
dores de cabeça, dores lombares, doenças gástricas, doenças cardíacas, problemas de pele, etc.
45
No ambiente de trabalho, o estresse pode levar à insatisfação geral, causando problemas de

relacionamento e baixo desempenho.
Devido às consequências negativas do estresse, muitas empresas lutam para limitar seus efeitos
mais prejudiciais. Muitas ideias e abordagens têm sido desenvolvidas para ajudar a vencer o
estresse.
Biofeedback: em ambientes educacionais e empresariais, o treinamento em biofeedback é uma ferramenta para o

desenvolvimento de relaxamento profundo e gerenciamento do estresse, processos que são importantes na prevenção
das doenças relacionadas ao estresse. Em todas as aplicações, a meta do treinamento em biofeedback é a autorregulação –
aprendendo como controlar tanto os processos físicos quanto mentais para um funcionamento melhor e mais saudável.
Fonte: Wikipédia - Enciclopédia Livre
Diferentes programas de intervenção estão voltados à eliminação dos estressores no ambiente

de trabalho, capacitando a pessoa a evitá-lo ou a lidar com ele. Estímulos a práticas de exercícios
físicos, monitoramento da saúde, programas de relaxamento, técnicas de enriquecimento do
trabalho, treinamento de habilidades, biofeedback, rodízio de cargos são programas utilizados
em muitas empresas.
Percepção, decisão e criatividade
Segundo Chiavenato (2005, p. 220), a vida nas organizações depende da maneira pela qual
as pessoas percebem o seu entorno mediato e imediato, tomam suas decisões e assumem
comportamentos.
A percepção é um processo ativo por meio do qual as pessoas organizam e interpretam suas
impressões sensoriais para dar um significado ao ambiente que as rodeia (CHIAVENATO, 2005).
Os processos mais significativos para as organizações são: a percepção seletiva e a estereotipagem.
Em conformidade com Griffin e Moorhead (2006, p. 80), a percepção seletiva é o processo de

rejeição de informações que não transmitem segurança ou vão contra as convicções pessoais.
Por exemplo, imagine que um gerente está muito orgulhoso de um funcionário, tem uma atitude
muito positiva com ele e considera o seu desempenho excelente. Um dia, o gerente acha que
esse funcionário está fazendo corpo mole. A percepção seletiva pode fazer o gerente esquecer
rapidamente o que notou e manter uma imagem boa de seu funcionário, pois a sua percepção
sobre ele é sempre positiva. Da mesma forma, suponha que um funcionário na percepção de
seu gerente possua uma imagem negativa, por mais que esse funcionário se esforce, o gerente
provavelmente não guardará essa informação positiva por muito tempo.
A estereotipagem é a classificação ou rotulação das pessoas com base em um único atributo. As

características mais comuns que motivam os estereótipos são raça e sexo. Sem dúvida, esse tipo
de estereótipo é negativo. Imagine que um gerente acredite que as mulheres podem desempenhar
apenas determinadas tarefas, ao passo que os homens são mais capazes em outras atividades.
46
Uma vez que a estereotipagem afeta as práticas de contratação desse gerente, ele acaba impondo
à organização a perda de talentos de ambos os sexos, desrespeita a legislação e, ainda, atribui
um comportamento antiético à sua empresa (GRIFFIN; MOORHEAD, 2006, p. 80).
Decisão é o processo pelo qual as informações percebidas são utilizadas para avaliar e escolher
vários cursos de ação. Pesquisas demonstram que o modo como as organizações tomam
decisões têm exercido um grande impacto no seu desempenho financeiro e na sua capacidade
de sobrevivência (Wagner; Hollenbeck, 2003, p. 58). Além disso, um ponto chave para o
processo decisório eficaz é que os seus participantes disponham de percepções acuradas sobre
si mesmos, sua empresa, seus concorrentes e seus mercados (Wagner; Hollenbeck, 2003).
De acordo com Chiavenato (2005, p. 235), o processo decisório é complexo e depende tanto das
características individuais do tomador de decisões quanto da situação em que está envolvido
e da maneira como percebe a situação. Em geral, esse processo se desenvolve em sete etapas:
1. percepção da situação que envolve algum problema;
2. análise e definição do problema;
3. definição dos objetivos;
4. procura de alternativas de solução ou de cursos de ação;
5. avaliação e comparação dessas alternativas;
6. escolha (seleção) da alternativa mais adequada (satisfatória) ao alcance dos objetivos.
7. implementação da alternativa escolhida.
Simon (apud CHIAVENATO, 2005, p.234) salienta que o processo decisório começa com o indivíduo
e lhe permite solucionar problemas ou defrontar-se com situações. A subjetividade nas decisões
individuais é enorme devido aos seguintes aspectos:
»» Racionalidade limitada: para tomar decisões, a pessoa precisaria de um número muito

grande de informações a respeito da situação, de modo que pudesse analisá-la e avaliá-
la. Como isso, está além da capacidade individual de coleta e análise, a pessoa toma
decisões por meio de pressuposições, isto é, de premissas que ela assume subjetivamente
e nas quais baseia sua escolha;
»» Imperfeição das decisões: não existem decisões perfeitas. Apenas algumas são melhores
do que outras quanto aos resultados reais que acarretam. Para proceder de maneira
racional em suas ações, a pessoa precisa escolher entre diferentes alternativas que se
diferenciam entre si pelos seus resultados;
»» Relatividade das decisões: no processo decisório, a escolha de uma alternativa qualquer

implica a renúncia das demais alternativas e a criação de uma sequência de novas
situações e alternativas ao longo do tempo;
47
»» Hierarquização das decisões: o comportamento é planejado sempre que guiado por

objetivos e é racional quando se escolhem as alternativas mais adequadas que levam
ao alcance dos objetivos;
»» Racionalidade administrativa: existe uma racionalidade no comportamento, pois

o comportamento dos indivíduos nas organizações é planejado, isto é, orientado no
sentido de alcançarem objetivos. Todos os processos organizacionais são basicamente
processos decisórios, pois consistem no estabelecimento de métodos de rotina para
selecionar e determinar os cursos de ação mais adequados e na sua comunicação às
pessoas por eles afetados;
»» Influência organizacional: a organização retira de seus membros a faculdade de decidir

independentemente sobre certos assuntos e a substitui por um processo decisório
próprio e previamente estabelecido. As decisões que a organização toma pelo indivíduo
consistem em divisão das tarefas; padrões de desempenho; sistemas de autoridade;
canais de comunicação e treinamento e doutrinação.
Segundo Priem et al. (apud Wagner e Hollenbeck, 2003, p. 58), as pessoas que tomam
decisões, além da percepção aguçada, precisam também ter a capacidade de prever o futuro e,
com isso, propor opções inovadoras e criativas.
A criatividade é um outro fator fundamental no comportamento individual nas organizações.

A criatividade é a capacidade de gerar ideias ou novas opiniões a partir de ideias já existentes.
Segundo Griffin e Moorhead (2006, p. 84), o processo criativo possui quatro fases: preparação,
incubação, insight e verificação.
Criatividade: É o processo de combinar ou associar ideias de um modo novo, incomum.

(WAGNER E HOLLENBECK, 2003, p. 58).
A preparação é a primeira fase do processo criativo e abrange formação e aprendizado formal.

É preciso ter formação especializada e escolaridade para contribuir criativamente com a gestão
empresarial. As experiências vividas no ambiente de trabalho também ajudam a contribuir no
processo de criação.
A segunda fase é a incubação, período de menor concentração consciente durante o qual o

conhecimento e as ideias adquiridas na preparação amadurecem e se desenvolvem. Um aspecto
bastante interessante é a contribuição das pausas no raciocínio concentrado. Algumas pessoas
criativas dependem de atividades físicas, como correr ou nadar, para ter um intervalo no raciocínio,
outras preferem ler ou ouvir música, dormir e relaxar para propiciar a pausa necessária. Essa
pausa contribui significativamente para um raciocínio mais apurado, influenciando, de modo
positivo, a criatividade.
48
Na terceira fase do processo criativo, a do insight, todas as ideias e os pensamentos dispersos que
estavam amadurecendo durante a incubação se reúnem, produzindo uma descoberta espontânea,
com a qual o indivíduo adquire um novo entendimento do problema ou da situação. O insight,
ou iluminação, pode acontecer de uma hora para a outra ou devagar, com o tempo. Pode ser
motivado por algum acontecimento externo, como uma nova experiência ou o aparecimento
de informações que forçam a pessoa a raciocinar sobre questões e problemas antigos de um
modo novo; ou pode ser algo totalmente interno, quando pensamentos se misturam e geram
um entendimento novo.
Na verificação, o estágio final do processo criativo, determina-se a validade e a veracidade da

descoberta. Com muitas ideias criativas, ocorre de se usarem na verificação, experimentos
científicos para confirmar se o achado provoca ou não os resultados esperados. A verificação
também pode implicar a criação de um protótipo do produto ou serviço.
A criatividade brota, em geral, dos esforços de colaboração de diferentes indivíduos, as organizações

devem promover internamente a diversidade e a exposição de seus membros. Se todas as pessoas
de um grupo possuírem os mesmos interesses, experiências, pontos fortes e fracos, tenderão a
gerar menos ideias novas que se possuírem antecedentes e capacidades divergentes.
Motivação no Trabalho
De acordo com Maximiano (2004, p. 269), motivação para o trabalho é um estado psicológico
de disposição, interesse ou vontade de perseguir ou realizar uma tarefa ou meta. É resultante
de uma interação complexa entre os motivos internos e os estímulos da situação ou ambiente.
Os motivos internos são as necessidades, aptidões, interesses, valores e habilidades das pessoas.
Os motivos internos fazem cada pessoa ser capaz de realizar certas tarefas e não outras; sentir-se
atraída por certas coisas e evitar outras; valorizar certos comportamentos e menosprezar outros.
São impulsos interiores, de natureza fisiológica e psicológica, afetados por fatores sociológicos,
como os grupos ou a comunidade de que a pessoa faz parte (MAXIMIANO, 2004, p. 269).
Motivação:
A motivação tem três propriedades: direção, intensidade e permanência.
Direção:
O objetivo do comportamento motivado.
Intensidade:
A magnitude ou força dos motivos.
Permanência:
O tempo durante o qual a motivação se manifesta.

(MAXIMIANO, 2004, p. 268)
49
Os motivos externos são estímulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa
persegue. Os motivos externos satisfazem necessidades, despertam sentimento de interesse ou
representam recompensas desejadas. São motivos externos todas as recompensas e punições
oferecidas pelo ambiente, os padrões estabelecidos pelo grupo de colegas, os valores do meio
social, as oportunidades de carreira e muitos outros componentes da situação de trabalho
(MAXIMIANO, 2004).
As teorias a respeito das necessidades humanas indicam o papel dos motivos internos no estudo
da motivação. De acordo com essa premissa, o comportamento humano é motivado por estímulos
interiores chamados de necessidades que, na verdade, seriam estados de carência. As pessoas
serão motivadas, nas mais diversas situações, para satisfação de seus estados de “carência”.
Tomemos como exemplo a fome, essa é uma necessidade essencial, que motiva o organismo
a procurar alimento (direção da motivação). Quanto mais forte essa necessidade, maior será
o empenho em realizar o objetivo de conseguir o alimento (intensidade da motivação). Uma
vez satisfeita a necessidade, o organismo passa para um estado de saciedade ou satisfação, e o
alimento deixa de representar um estímulo, porque se extinguiu o impulso interno para persegui-
lo. A motivação para esse comportamento deixou de existir (duração da motivação).
Um outro exemplo interessante é a busca pelo poder, que, em muitos casos, é uma necessidade
constante, e esse tipo de “carência” pode ter um ciclo de satisfação mais longo, ou seja, não
provoca a saciedade, mas pode ficar mais intensa a cada momento.
Segundo as teorias sobre as necessidades humanas, a realização de objetivos e o desempenho

estão ligados à busca da satisfação de carências.
De acordo com Maslow (apud MAXIMIANO, 2004, p. 271), as necessidades humanas são divididas
em cinco categorias:
Figura 1 – Pirâmide das Necessidades Humanas
50
A pirâmide das necessidades humanas, de acordo com a teoria de Maslow (apud CHIAVENATO,
2005, p. 247) indica que:
»» as necessidades fisiológicas estão na base da hierarquia. As pessoas procuram satisfazê-las

antes de se preocupar com as de nível mais elevado. São as necessidades de alimentação,
bebida, sexo, sono e repouso, habitação e proteção contra a dor ou sofrimento;
»» as necessidades de segurança são as de estar livre de perigos (reais ou imaginários)

e de proteção contra ameaças externas ou ambientais. Estão também intimamente
relacionadas à sobrevivência do indivíduo;
»» as necessidades sociais são as de amizade, participação, filiação a grupos, amor e afeto.

Estão relacionadas à vida associativa do indivíduo junto com as outras pessoas e com
o desejo de dar e receber afeto;
»» as necessidades de estima são as relacionadas à maneira pela qual a pessoa se vê e se

autoavalia, como a autoestima, a autoapreciação e a autoconfiança;
»» as necessidades de autorrealização são as mais elevadas do ser humano e que o levam

a se realizar maximizando suas aptidões e capacidades potenciais. São as necessidades
humanas que se encontram no topo da hierarquia e se traduzem na tentativa de cada
pessoa realizar seu próprio potencial e se desenvolver continuamente ao longo da vida.
Ética e cidadania organizacional
Segundo Chiavenato (2005), ética é um conjunto de princípios morais ou valores que definem
o que é certo ou errado para uma pessoa, grupo ou organização.
No mundo empresarial, a ética influencia o processo de tomada de decisão para determinar

quais são os valores que afetam os vários grupos de parceiros (stakeholders) e para estabelecer
como os dirigentes podem usar tais valores na administração organizacional.
As decisões empresariais não são isentas de consequências, elas carregam um enorme poder de
irradiação pelos efeitos que provocam.
De acordo com Srour (2003, p. 22), em termos práticos, essas decisões afetam os stakeholders,
ou seja, os agentes que mantêm vínculos com a organização, que são:
»» no ambiente interno: os funcionários, gestores e proprietários;
»» no ambiente externo: clientes, fornecedores, prestadores de serviços, autoridades

governamentais, bancos, credores, concorrentes, mídia, comunidade local e entidades
da sociedade civil (sindicatos; associações profissionais; movimentos sociais; clubes
de serviços e igrejas).
51
A ética nas organizações constitui um elemento catalisador de ações socialmente responsáveis da

organização por meio de seus parceiros e dirigentes. Dirigentes éticos alcançam sucesso a partir
de práticas administrativas caracterizadas por equidade e justiça (CHIAVENATO, 2005, p. 44).
De acordo, ainda, com Chiavenato (2005, p. 45), a utilização de práticas éticas nos negócios
melhora a saúde organizacional em três aspectos:
1. O primeiro é a produtividade. Os funcionários de uma organização são os parceiros

afetados pelas práticas administrativas. Quando uma organização faz um esforço especial
para assegurar saúde e bem-estar dos funcionários, ela alcança maior produtividade
e melhor desempenho, pois funcionário satisfeito e feliz alcança altos índices de
produtividade;
2. Um segundo aspecto é que as práticas administrativas éticas melhoram a saúde

organizacional, afetando positivamente os parceiros externos, como fornecedores e
clientes. Uma imagem pública positiva pode atrair consumidores que visualizam a
imagem da organização como favorável ou desejável;
3. O terceiro aspecto é a minimização da regulamentação pelas agências governamentais.

Quando as organizações são confiáveis quanto à ação ética, a sociedade deixa de
pressionar por um reforço nas exigências legais ou por uma legislação que regule mais
intensamente os negócios.
De acordo com Griffin e Moorhead (2006), cidadania organizacional é o comportamento individual

traduzido em contribuição geral com a organização.
Esses autores (2006) citam os seguintes exemplos para explicitar melhor essa prática: imaginemos
dois funcionários, um que faz o trabalho de modo aceitável, no entanto se recusa a trabalhar
além do horário, não ajuda os novatos a aprender o serviço e, geralmente, não se mostra disposto
a contribuir com nada que vá além do estrito desempenho de seu cargo.
Imagine, ainda, outro funcionário que apresenta um nível de desempenho também de modo
parecido ao do primeiro funcionário, mas, além disso, trabalha até mais tarde quando o chefe
solicita, ajuda os mais novos e é considerado prestativo e comprometido com o sucesso da
organização. Embora seu desempenho possa ser comparado ao do primeiro funcionário,
provavelmente ele também será classificado de melhor cidadão organizacional por causa de
seus outros comportamentos positivos.
De acordo com esses autores (2006, p. 88), o que determina um comportamento de cidadania
organizacional é, provavelmente, um mosaico complexo de variáveis individuais, sociais e
organizacionais como a personalidade individual, as posturas e as atitudes que sejam coerentes
com a cidadania na organização, ou seja, das melhores formas de contribuição individual que
estejam voltadas ao alcance do sucesso organizacional.
52
Resumo
Vimos até agora:
»» é através da cultura que a comunidade satisfaz as suas necessidades materiais e

psicossociais e é nela que expressam seus desejos, sentimentos e valores;
»» a cultura organizacional reflete os resultados das invenções sociais e é transmitida e

aprendida por meio da interação entre o processo de comunicação e o aprendizado;
»» a gerência da cultura organizacional envolve estabelecer e manter valores apropriados.
53
Cultura organizacional
Aula
3
Apresentação
Nesta aula, estudaremos a Cultura Organizacional. Vamos entender os conceitos e as definições

da Cultura nas organizações, como também analisar seus elementos e influência nas empresas.
Discutiremos, ainda nesta aula, a cultura e a aprendizagem organizacional. E, para finalizar,
vamos trabalhar o gerenciamento da cultura organizacional. Aproveite!
Objetivos
»» conhecer os aspectos gerais da cultura organizacional, seus conceitos e definições;
»» entender os elementos da cultura no ambiente de trabalho;
»» perceber a influência da cultura no processo organizacional;
»» analisar a relação da cultura com a aprendizagem organizacional;
»» compreender o gerenciamento da cultura organizacional.
54
Cultura organizacional • AULA 3
Conceitos e definições da cultura organizacional
Segundo Oliveira e Silva (2006, p. 301), as organizações têm sido alvo da atenção de especialista
em comportamento organizacional, principalmente no que se refere à compreensão de sua
cultura e às formas de administrá-la.
A cultura organizacional tornou-se um tema bastante discutido entre diversos autores, uma vez
que se parte do pressuposto de que as organizações são formadas por pessoas interagindo, e
estas podem ser estudadas em um conjunto de manifestações, tornando-se um fator decisivo
para o sucesso organizacional.
No final da década de 70, após ter saído da Segunda Guerra Mundial, as empresas japonesas
deram um grande salto para a modernidade no mundo internacional. Com a fabricação de
produtos e serviços de alta qualidade, confiabilidade e valor, a produção oriental passou a
conquistar o mercado internacional, assumindo o comando desse mercado. Uma das razões de
tal transformação se deu pela cultura e a forma de vida, em geral, desse povo, que é visivelmente
diferenciada da vida ocidental.
De acordo com Silva (2004), a origem da palavra cultura provém da Antropologia, segundo a
qual seu significado equivale ao modo de vida da sociedade, em todos os seus aspectos: ideias,
crenças, instituições, costumes, leis, técnicas, conhecimentos etc. Para a Sociologia, por meio
do interacionismo simbólico, a cultura procura explorar o processo de elaboração do universo
simbólico.
O termo cultura vem crescendo vertiginosamente nos últimos anos, trazendo inúmeras
contribuições às organizações, tornando-se um grande desafio para os gestores de administração.
As discussões e o interesse pelas questões culturais no interior das teorias administrativas não são
recentes, o tema tem repercutido nas últimas décadas e é a partir de fins dos anos 70 e início dos 80
que o termo cultura organizacional começa a ser difundido com maior ênfase. Fleury (1991) relata
que a cultura organizacional, a partir da década de 80, passou a despertar um grande interesse
na comunidade acadêmica internacional aumentando o número de publicações sobre o tema.
É por intermédio da cultura que a comunidade satisfaz as suas necessidades materiais e

psicossociais, na qual expressam seus desejos, sentimentos, referindo-se, também, aos hábitos
e comportamentos de um grupo ou de uma sociedade para outra, em que a noção de ambiente
significa estágio de sobrevivência e crescimento. Por outro lado, a cultura é uma adaptação em si
mesma, na forma pela qual a comunidade define seu perfil em função da necessidade de adaptação
ao meio ambiente apresentando feedback positivo (variável facilitadora). Quando bem-sucedida,
leva a evolução nessa direção, ou até mesmo feedback negativo (variável complicadora), levando
a correção e a evolução em outra direção.
55
AULA 3 • Cultura organizacional
O fator preponderante para o estudo da cultura organizacional é o diferencial que ela traz à
organização, tornando fator determinante para o sucesso ou o fracasso organizacional, sem
perder de vista a influência que ela exerce no comportamento das pessoas em que determina o
modo de estas agirem em relação às dificuldades existentes na organização.
É possível afirmar que as organizações manifestam suas crenças e valores através dos gestores e
membros. No modelo de gestão que adotam, no compartilhamento desses valores e crenças pelos
grupos que formam a cultura de uma organização, representando, assim, sua própria identidade.
É sabido que a sociedade contemporânea vem se tornando cada vez mais complexa, ditada
pelos grandes e sofisticados sistemas organizacionais, que atribuem alto valor para elementos
de racionalidade, de competência e de eficácia.
Desse modo, tanto as pessoas como as organizações têm seu caráter próprio, desenvolvendo
sua identidade própria, e esse caráter é edificado da mesma maneira pela qual evolui o caráter
dos indivíduos, formando, assim, a cultura organizacional.
Na concepção de Freitas (apud SILVA, 2004), a cultura organizacional se caracteriza como um

conjunto de representações socialmente imaginárias sociais que constroem e reconstroem as
relações cotidianas dentro da organização, e que expressam valores, normas, significados e
interpretações, visando a um sentido direto e de unidade e propiciando, em paralelo, a identidade
e o reconhecimento entre seus membros.
A cultura organizacional reflete os resultados das invenções sociais e é transmitida e aprendida

por meio da interação entre o processo de comunicação e o aprendizado. É, portanto, justificável
que uma tipologia cultural represente a identidade de uma organização, na qual os membros
compartilham seus valores, crenças e pressupostos, tornando-se uma variável facilitadora ou
complicadora, tanto para as relações entre as pessoas, quanto para a organização como um todo.
Também nessa retórica, Santos (apud SILVA, 2004) sinaliza os componentes da cultura que
impulsionam e dificultam os mecanismos de ação. Os valores e as crenças quando compartilhados
pelos membros da organização funcionam como um mecanismo de controle organizacional,
aprovando e reprovando comportamentos informalmente. Esses mecanismos reproduzem
significado, direção e mobilização para os membros organizacionais.
O ambiente organizacional deve estar em sintonia com a cultura, respeitando os valores e as

crenças dos membros. De acordo com Santos (1998, p. 48), os fatores culturais são determinantes
nas práticas de gestão e nas crenças, para diferenciar as empresas bem-sucedidas.
A autora argumenta, ainda, que a cultura organizacional pode ser compreendida como a
extensão dos valores e das crenças que permeiam a organização, sendo compartilhados pelos
56
seus membros. Quando os membros da organização não compartilham os mesmos valores e

crenças, a cultura torna-se fragmentada.
Elementos da cultura organizacional
A cultura organizacional é composta de vários elementos que destacam em sua importância para
assumir, formar os valores, as crenças, os ritos, os mitos, os tabus, as normas, a comunicação
formal e informal. Esses elementos condicionam e direcionam o comportamento das pessoas,
determinando o comportamento das organizações.
Freitas (apud SILVA, 2004) ressalta que as teorias e os elementos culturais fornecem significados
aos membros da organização e àqueles que desejam conhecer.
Os valores
Na concepção de Deal e Kennedy (apud SILVA, 2004), os valores são as crenças e os conceitos
básicos em uma organização, formando o coração da cultura, no qual define o sucesso em termos
concretos para os empregados e estabelece os padrões que devem ser alcançados na organização.
Thévenet (apud SILVA, 2004) identifica três tipos de valores nas empresas:
1. valores declarados - são as mensagens publicadas pela empresa que traduzem sua cultura
dominante. Elas aparecem nos projetos, nos discursos oficiais, nas publicidades e nos
comportamentos cotidianos de cada indivíduo;
2. valores aparentes - não são expressamente proclamados, mas são visíveis nos
acontecimentos e nas decisões. Eles se revelam nas escolhas dos heróis, nas definições
do sucesso (de um produto, de uma venda, de uma carreira) e as comunicações externas;
3. valores operantes - são referências que guiam as decisões, as estratégias e os modos de

funcionamento da empresa. Segundo o autor, eles se encontram “em todos os sistemas de
gestão, pois são exatamente esses valores que os fundamentam: cada um deles exprime
normas, tenta influenciar os comportamentos desejáveis e excluir aqueles insatisfatórios”.
Crenças e pressupostos
Consideradas por Schein (apud SILVA, 2004) como os elementos centrais da cultura organizacional,
as crenças e os pressupostos expressam tudo aquilo que significa verdade dentro da organização,
ressaltando os conceitos naturalizados e inquestionáveis.
57
Ritos, rituais e cerimônias
Os autores Deal e Kennedy (apud SILVA, 2004) relatam que nenhuma ocorrência na organização
é um evento trivial, uma vez que qualquer evento no contexto do trabalho pode ser administrado.
Os ritos, rituais e cerimônias são importantes para fundamentar as expressões culturais, quais
sejam:
»» atentar em relação às maneiras de procedimentos e como elas são executadas;
»» exercer uma influência invisível e penetrante;
»» apresentar o lado criativo da cultura, liberando tensões e encorajando inovações,

aproximando as pessoas, reduzindo os conflitos, criando novas visões e valores;
»» guiar o comportamento através da dramatização de valores básicos que, por trás de um

ritual, encontra-se um mito que simboliza a crença central da organização;
»» exibirem e fornecerem experiências a serem lembradas pelos empregados. As cerimônias

são destacadas como eventos extraordinários, aos quais todas as luzes da empresa
emprestam o brilho;
»» os ritos são as formas pelas quais são praticadas e perseguidas as crenças e metas planejadas
no dia a dia, constituindo, assim, as expressões tangíveis da cultura organizacional;
»» os ritos, rituais e cerimônias são exemplos de atividades planejadas com consequências

práticas e expressivas, tornando a cultura organizacional mais tangível e coesa.
Mitos e metáforas organizacionais
Em relação aos mitos e às metáforas, esses elementos constituem-se uma das modalidades de
comunicação mais antigas e que vêm sendo responsáveis pela transmissão e preservação da
cultura organizacional, originados por meio de histórias, lendas, peças de teatro, poesias, cantigas
que contêm profundo significado filosófico e psicológico. Eles são gerados pela cultura existente
correspondendo às expressões conscientes destas, guardando relações com crenças e valores
professados pela organização.
Normas organizacionais
As normas organizacionais são conjuntos de regras escritas ou não que direcionam a forma
como as pessoas devem proceder para que a organização alcance seus objetivos organizacionais.
Essas normas, podendo ou não serem aceitas pelo grupo, dependem da coerência em relação às
expectativas dele, momento em que são definidas e repassadas através dos elementos culturais
como uma espécie de síntese.
58
À medida que as pessoas convivem através do tempo, elas trazem ou criam expectativas a respeito
de seus comportamentos. Cada cultura tem a sua maneira de fazer as coisas, denominada de
“normas”, as quais influenciam os membros, ou seja, todo comportamento é esperado, aceito
ou apoiado pelo grupo, estando ou não fixados os comportamentos.
Tabus organizacionais
Os tabus referem-se às proibições, orientações ou fatos tidos como inquestionáveis impostos

aos membros da organização. Deal e Kennedy (apud SILVA, 2004) citam o exemplo de mulheres
que trabalham em um ambiente masculino, em que elas não têm acesso a determinados eventos
sociais ou a certas pessoas da organização.
Os heróis organizacionais
Os heróis são responsáveis por personificar e condensar as forças da organização, uma vez que
eles tornam o sucesso tangível e humano em que podem ser definidos como natos e até mesmo
serem criados.
Segundo Freitas (apud SILVA, 2004), os heróis têm a função de fornecer modelos: simbolizar a
organização para o mundo exterior, preservar o que a organização tem de mais especial, motivar
os empregados fornecendo uma influência duradoura.
A cultura e a aprendizagem organizacional
Em conformidade com Oliveira e Silva (2006, p. 312), a formação da cultura é decorrente de

um processo social de aprendizagem, ou seja, baseia-se no reforço positivo (repetir aquilo que
realmente funciona) e em evitar ou minimizar aquilo que gera algum desconforto ou não funciona.
De acordo com Soto (2002, p. 95), qualquer mudança observável do comportamento é, por
definição, uma evidência que existe aprendizagem.
Organizações que aprendem são organizações capazes de criar, adquirir e transferir conhecimentos
e modificar seus comportamentos para refletir esses novos conhecimentos e insights (GARVIN
apud FLEURY, 2002, p. 135).
Senge (apud FLEURY, 2002, p. 135) afirma em seus textos sobre a aprendizagem organizacional
que o ser humano vem ao mundo motivado a aprender, explorar e experimentar. Infelizmente, a
maioria das instituições sociais é orientada mais para controlar o indivíduo do que para propiciar-
lhe condições de aprendizagem; recompensa o desempenho das pessoas pela obediência a
padrões estabelecidos e não por seu desejo de aprender.
59
Esse autor foca, inicialmente, o indivíduo, seu processo de autoconhecimento, de clarificação de

objetivos e projetos sociais. Em seguida, esse foco se desloca para o grupo e, finalmente, através
do raciocínio sistêmico, para a organização.
Segundo Chiavenato (2005, p. 173), existem cinco disciplinas de uma organização que aprende:
»» domínio pessoal: é uma disciplina de aspiração. Consiste em aprender a gerar e a manter

uma tensão criativa para que as pessoas tenham uma visão pessoal (o que desejam
alcançar) e a sua realidade atual (o que estão fazendo). Isso aumenta a capacidade de
fazer melhores escolhas e de alcançar melhor os resultados escolhidos;
»» modelos mentais: é uma disciplina de reflexão e questionamento. Os modelos mentais

condicionam nossas percepções. As pessoas precisam ajustar suas imagens internas do
mundo para melhorar suas decisões e ações;
»» visão compartilhada: é uma disciplina coletiva que visa a estabelecer objetivos comuns.
As pessoas devem ter um senso de compromisso em grupo;
»» aprendizado em equipe: é uma disciplina de interação grupal para a aprendizagem

em grupo;
»» raciocínio sistêmico: é uma disciplina de aprendizagem e busca a visão da globalidade.

A atividade organizacional é sistêmica, interligada por relações que ligam ações
interdependentes.
Ainda segundo Chiavenato (2005, p. 173), as características básicas de uma organização que
aprende são:
»» existe uma visão compartilhada com a qual todos os membros concordam;
»» as pessoas descartam suas velhas maneiras de pensar e as rotinas padronizadas que

usam para resolver problemas ou executar seus trabalhos;
»» os membros pensam em todos os processos, atividades, funções e interações

organizacionais com o ambiente como parte de um sistema de inter-relações;
»» as pessoas comunicam-se abertamente umas com as outras sem medo de crítica ou

de castigo;
»» as pessoas sublimam seus interesses pessoais e departamentais fragmentados para

trabalharem juntas com o objetivo de alcançar a visão partilhada da organização;
»» possui uma cultura facilitadora de aprendizagem; pensamento sistêmico e tensão criativa

que funciona como catalizador ou uma necessidade motivacional para aprender.
60
Segundo Fleury (2002, p. 138), as organizações podem não ter cérebros, mas possuem sistemas
cognitivos e memórias e desenvolvem rotinas, ou seja, procedimentos relativamente padronizados
para lidar com problemas internos e externos. Tais rotinas vão sendo incorporadas na memória
organizacional.
O conhecimento é um recurso que pode ser gerenciado para melhorar o desempenho da empresa.
A organização precisa descobrir as formas pelas quais o conhecimento organizacional pode ser
estimulado e investigar como o conhecimento organizacional pode ser administrado para atender
às suas necessidades estratégicas. Disseminado e aplicado por todos como uma ferramenta para
o sucesso da empresa.
Gerenciamento da cultura organizacional
Segundo Oliveira e Silva (2006, p. 313), a gerência da cultura organizacional envolve estabelecer
e manter valores apropriados. Tal qual a organização como um todo, a unidade organizacional
terá uma cultura. Se essa cultura vai servir bem aos objetivos-chave da unidade, dependerá, em
parte, da influência dos valores que a guiam.
Esses autores (2006, p. 313-314) destacam que tais valores devem alcançar, ao menos, três critérios
de impacto no alto desempenho:
»» relevância: se os valores essenciais apoiam os objetivos-chave da organização;
»» permeabilidade: se os valores essenciais são conhecidos pelos membros da organização;
»» força: se os valores essenciais são aceitos pelos membros da organização.
Atualmente, está recebendo cada vez mais atenção o conceito de gerente simbólico, isto é,
alguém que usa bem os símbolos para estabelecer e manter uma cultura organizacional desejável
(OLIVEIRA; SILVA, 2006, p. 314).
A importância da cultura organizacional para o gerenciamento é que ela influencia o comportamento

de todos na organização. Para que ela seja mais um indicador de sucesso organizacional, Oliveira
e Silva (2006, p. 314) apontam cinco mecanismos básicos que devem ser observados:
»» que os líderes prestem atenção no que avaliam e controlam: os líderes podem transmitir
com muita eficiência sua visão da organização e o que desejam que seja feito, enfatizando
consistentemente as mesmas questões em reuniões, observações e perguntas casuais
e em discussões estratégicas;
»» as reações dos líderes a incidentes e a crises organizacionais críticas: a maneira de os

líderes lidarem com crises pode criar crenças e valores e revelar suposições organizacionais
subjacentes;
61
»» modelação, ensino e treinamento do papel deliberado: o comportamento de líderes,

tanto em ambientes formais quanto em informais, tem um efeito importante nas crenças,
nos valores e no comportamento dos funcionários;
»» critérios para a distribuição de recompensas e status: os líderes podem comunicar

firmemente suas prioridades e valores, ligando consistentemente recompensas e punições
aos comportamentos que dizem a respeito a eles;
»» critérios para recrutamento, seleção, promoção e aposentadoria de funcionários: as

pessoas contratadas que têm sucesso em uma organização são aquelas que aceitam os
valores da organização e que se comportam de acordo com eles.
Oliveira e Silva (2006, p. 315) apontam que, para influenciar o tipo de cultura existente dentro de
uma organização, um gerente deve, em primeiro lugar, determinar a cultura que seria adequada
à organização e, então, tomar medidas calculadas e abertas para incentivar o estabelecimento,
o crescimento e a manutenção dessa cultura.
Resumo
Vimos até agora:
»» o fator preponderante para o estudo da cultura organizacional é o diferencial que

ela traz à organização, tornando um fator determinante para o sucesso ou o fracasso
organizacional, sem perder de vista a influência que ela exerce no comportamento das
pessoas em que determina o modo de as pessoas agirem em relação às dificuldades
existentes na organização;
»» a cultura organizacional reflete os resultados das invenções sociais e é transmitida e

aprendida por meio da interação entre o processo de comunicação e o aprendizado;
»» organizações que aprendem são organizações capazes de criar, adquirir e transferir

conhecimentos e modificar seus comportamentos para refletir esses novos conhecimentos
e insights;
»» as organizações podem não ter cérebros, mas possuem sistemas cognitivos e memórias
e desenvolvem rotinas, ou seja, procedimentos relativamente padronizados para lidar
com problemas internos e externos. Tais rotinas vão sendo incorporadas na memória
organizacional.
62
Aula
Cultura organizacional
e diversidade 4
Apresentação
Nesta aula, apresentaremos alguns dos conceitos-chave que ancoram o debate atual sobre
diversidade cultural no contexto da integração mundial.
Objetivos
»» compreender os diversos conceitos que fazem parte do debate sobre diversidade, tais
como natureza e cultura, diversidade e pluralismo cultural, indivíduo e sociedade,
etnocentrismo e relativismo cultural, diversidade, raça e etnia, sexo e gênero;
»» entender a relação entre antropologia, educação e pluralidade cultural.
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AULA 4 • Cultura organizacional e diversidade
Diversidade: conceitos-chave
A questão da diversidade é um dos principais desafios que marcam esse início de século. O
processo de globalização e a formação de sociedades complexas, que, como legado da experiência
colonial, unem sob desigualdade de poder elementos das mais diversas origens culturais, geraram
combinações nem sempre pacíficas. Esse dado de nosso tempo tem tido grande influência
sobre as organizações, e é necessário que o gestor tenha ferramentas para solucionar conflitos
e promover políticas institucionais inclusivas e adequadas.
Nesta aula, apresentaremos alguns dos conceitos que norteiam esse debate sobre diversidade
que tem se mostrado central tanto para as organizações como para a sociedade em geral.
Cultura
A relação natureza e cultura se constitui em uma matriz da filosofia ocidental. O conceito de

cultura foi construído, em grande medida, em oposição ao de natureza. O processo de reflexão
acerca da diferença entre essas duas esferas e a tentativa de entender os modos como elas se
relacionam remonta ao período dos gregos, de modo que podemos perceber que, ao longo da
História da Filosofia, essa temática vem agregando diversas questões, discussões, versões e
formulações. Assim, questionamentos têm estimulado grandes e infindáveis debates, tais como:
o que diferencia o ser humano de outros animais? Existe uma natureza humana? O que é natural
e o que é cultural no ser humano?
Quando afirmamos que a Natureza tem sido definida em oposição à cultura, em outras palavras,
queremos dizer que Cultura é tudo aquilo que não é natureza, ou que é produzido pelo ser humano.
Cultura é, em um sentido amplo, definida como um conjunto de regras, símbolos, tradições,

práticas, rituais, formas de arte, cerimônias, mas também a linguagem, a fofoca, histórias e rituais
do cotidiano, que podem se traduzir em objetos, sentimentos, pensamentos e comportamentos
de grupos de indivíduos. Portanto, a cultura pode se constituir em material e imaterial.
Para o antropólogo Edward Tylor (1832-1917), o primeiro antropólogo a formular um conceito

de cultura (1871), esta se constituía em um conjunto complexo de conhecimentos, crenças, arte,
moral, leis, costumes ou qualquer outra capacidade ou hábitos adquiridos pelo homem enquanto
membro pertencente a uma sociedade. De Tylor até hoje, o conceito de cultura ganhou novas
roupagens, preocupações adicionais e tentou dar conta das próprias reflexões do mundo em
que vivemos. Diversos autores formularam definições para ele.
Bellah et al. (1985), por exemplo, definiu cultura como “aqueles padrões de significado que
qualquer grupo ou sociedade utiliza para interpretar e avaliar a si próprio e sua situação” (Habits
of the heart, p. 333).
64
Cultura organizacional e diversidade • AULA 4
Pierre Bourdieu (1979) definiu cultura como “um sistema adquirido e duradouro de esquemas
de percepção, pensamento e ação, produzidos por condições objetivas, mas tendendo a persistir
mesmo após uma alteração dessas condições” (The Inheritors, 1979).
Harris (1979) afirmava que cultura referia-se “ao repertório aprendido de pensamentos e ações,
exibidos por membros de grupos sociais – repertórios [transmitidos] independentemente da
hereditariedade genética de uma geração à outra” (Cultural Materialism, p. 47).
Para Geertz (1989), a cultura é como uma “teia de significados que o homem tece ao seu redor e
que o amarra (p. 15)”; e ainda, valendo-se de Max Weber, Geertz afirmava “que o homem é um
animal amarrado a teias de significados que ele mesmo teceu” (p. 15). Nesse sentido, uma das
tarefas do antropólogo é a de buscar apreender os seus significados.
Etnocentrismo e Relativismo Cultural
O relativismo cultural se fundamenta na ideia de que “os indivíduos são condicionados a um

modo de vida específico e particular, por meio do processo de endoculturação”; em outras palavras,
“adquirem seus próprios sistemas de valores e sua própria integridade cultural” (MARCONI,
2001, p. 52). A perspectiva relativista cultural diverge sobre a ideia de normas e valores absolutos,
pois seus adeptos defendem que avaliações e julgamentos “devem ser sempre relativos à própria
cultura onde surgem” (MARCONI, 2001, p. 52). Ao serem socializados em uma cultura, as pessoas
naturalizam seus padrões, tomando-os como verdade para a sua vida, e passam a utilizar tais
padrões ou valores como parâmetros de juízos para avaliar os modos de vida (usos, costumes,
rituais, crenças) distintos dos seus.
O etnocentrismo é um conceito universal, é o que ocorre quando os indivíduos supervalorizam suas

próprias culturas em detrimento das demais. Em geral, todos nós possuímos esses sentimentos,
ou seja, ver o mundo sob as lentes de sua cultura, e em consequência assumindo uma postura
pretensiosa de considerar seu modo de vida como o mais correto e natural. Entretanto, é importante
compreendermos a existência da grande diversidade cultural no mundo, e que, por conseguinte,
há modos de vida considerados bons para um grupo, ao passo que podem ser manifestados no
comportamento agressivo ou em atitudes de superioridade e até de hostilidade (MARCONI, 2011,
p. 52). Também outras maneiras de expressar o etnocentrismo aparecem na discriminação, no
proselitismo, na violência e na agressividade verbal.
Etnocentrismo, por Everardo Rocha:

Ao receber a missão de ir pregar junto aos selvagens, um pastor se preparou durante dias para vir ao Brasil e iniciar no
Xingu seu trabalho de evangelização e catequese. Muito generoso, comprou para os selvagens contas, espelhos, pentes, etc.;
modesto, comprou para si próprio apenas um moderníssimo relógio digital capaz de acender luzes, alarmes, fazer contas,
marcar segundos, cronometrar e até dizer a hora sempre absolutamente certa, infalível. Ao chegar, venceu as burocracias
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inevitáveis e, após alguns meses, encontrava-se em meio às sociedades tribais do Xingu distribuindo seus presentes e sua
doutrinação. Tempos depois, fez-se amigo de um índio muito jovem que o acompanhava a todos os lugares de sua pregação
e mostrava-se admirado de muitas coisas, especialmente, do barulhento, colorido e estranho objeto que o pastor trazia no
pulso e consultava frequentemente. Um dia, por fim, vencido por insistentes pedidos, o pastor perdeu seu relógio dando-o,
meio sem jeito e a contragosto, ao jovem índio.
A surpresa maior estava, porém, por vir. Dias depois, o índio chamou-o apressadamente para mostrar-lhe, muito feliz, seu
trabalho. Apontando seguidamente o galho superior de uma árvore altíssima nas cercanias da aldeia, o índio fez o pastor
divisar, não sem dificuldade, um belo ornamento de penas e contas multicolores tendo no centro o relógio. O índio queria
que o pastor compartilhasse a alegria da beleza transmitida por aquele novo e interessante objeto. Quase indistinguível em
meio às penas e contas e, ainda por cima, pendurado a vários metros de altura, o relógio, agora mínimo e sem nenhuma
função, contemplava o sorriso inevitavelmente amarelo no roso do pastor. Fora-se o relógio.
Passados mais alguns meses, o pastor também se foi de volta para casa. Sua tarefa seguinte era entregar aos superiores
seus relatórios e, naquela manhã, dar uma última revisada na comunicação que iria fazer em seguida aos seus colegas em
congresso sobre evangelização. Seu tema: “A catequese e os selvagens”. Levantou-se, deu uma olhada no relógio novo, quinze
para as dez. Era hora de ir. Como que buscando uma inspiração de última hora, examinou detalhadamente as paredes do seu
escritório. Nelas, arcos, flechas, tacapes, bordunas, cocares, e até uma flauta formavam uma bela decoração. Rústica e sóbria
ao mesmo tempo, trazia-lhe estranhas lembranças. Com o pé na porta ainda pensou e sorriu para si mesmo. Engraçado o
que aquele índio foi fazer com o meu relógio.
Essa história, não necessariamente verdadeira, porém, de toda evidência, bastante plausível,
demonstra alguns dos importantes sentidos da questão do etnocentrismo.
Em primeiro lugar, não é necessário ser nenhum detetive ou especialista para perceber que, nesse
choque de culturas, os personagens de cada uma delas fizeram, obviamente, a mesma coisa.
Privilegiaram ambos as funções estéticas, ornamentais, decorativas de objetos que, na cultura
do “outro”, desempenhavam funções que seriam principalmente técnicas. Para o pastor, o uso
inusitado do seu relógio causou tanto espanto quanto o que causaria ao jovem índio conhecer o
uso que o pastor deu a seu arco e flecha. Cada um “traduziu”, nos termos de sua própria cultura,
o significado dos objetos cujo sentido original foi forjado na cultura do “outro”. O etnocentrismo
passa exatamente por um julgamento do valor da cultura do “outro” nos termos da cultura do
grupo do “eu”.
Em segundo lugar, a história representa o que se poderia chamar, se isso fosse possível, de um
etnocentrismo “cordial”, já que ambos – o índio e o pastor – tiveram atitudes concretas sem
maiores consequências. No mais das vezes, o etnocentrismo implica uma apreensão do “outro”,
que se reveste de uma forma bastante violenta. Como já vimos, pode colocá-lo como “primitivo”,
como “algo a ser destruído”, como “atraso ao desenvolvimento” (fórmula, aliás, muito comum e
de uso geral no etnocídio, na matança dos índios).
66
Indivíduo e Sociedade
Ruth Benedict (s/d) afirmava que “a sociedade e o indivíduo não são antagônicos, mas
interdependentes” (p. 276). Podemos afirmar que sociedade é um sistema de inter-relações
que integra os indivíduos em uma mesma cultura. Segundo Marconi (2001), uma sociedade é
constituída por seres humanos que seguem “uma forma de viver normativa”, ou seja, “tornam-se
portadores de culturas, em geral, adaptadas à ambiência local” (p. 193). Assim, elementos como
as atitudes, as condutas e os comportamentos são parte integrante do “complexo cultural e
são ditados pelas normas e padrões adotados pelo grupo como saudáveis ao desenvolvimento
sociocultural” (p. 193). Também é importante ressaltar que, nas sociedades simples, as normas
e os padrões tendem a ser mais persistentes. Outro aspecto é que não há sociedade humana
sem cultura, e vice-versa.
Quanto ao conceito de indivíduo, ele está intrinsecamente ligado ao de sociedade, pois este
somente se torna humano mediante sua interação com outros seres humanos. E, nesse sentido,
a cultura é a responsável pela padronização dessa intercessão.
Diversidade, Raça e Etnia
A diversidade está vinculada a conceitos tais como pluralidade, multiplicidade e heterogeneidade.

O conceito de diversidade cultural se refere às diferenças culturais que existem entre os seres
humanos. A linguagem, as danças, o vestuário, entre outras tradições, são expressões da diversidade
cultural. Desse modo, o conceito nos remete à existência de uma variedade de ideias, aspectos,
características, perspectivas e realidades distintos. Desde seus primórdios, a antropologia tem-
se ocupado em identificar e compreender as mais diferentes sociedades situadas pelo globo.
Ao buscarmos informações sobre o conceito de raça, veremos que ele foi utilizado para classificar e
analisar distintas populações oriundas da mesma espécie biológica observando-se seus caracteres
genéticos. Durante os séculos XVII e XX, muitos antropólogos, sobretudo os denominados
evolucionistas, utilizavam a ideia de raças humanas para classificar grupos humanos. Entretanto,
o termo raça, na perspectiva biológica, foi contestado pela ideia de que há somente uma raça, a
humana, de modo que ele deixou de ser utilizado com a conotação biológica ou genética. Hoje,
a utilização do termo raça remete-se a uma posição política, a exemplo de quando é utilizado
pelo movimento negro quando se pede por “igualdade racial” e cria-se uma legislação para
efetivar esse tipo de demanda.
A etnia tem sido utilizada como um conceito alternativo e sinônimo de raça. Entretanto, há
críticas a essa equiparação, contestando que tais conceitos não podem ser considerados iguais.
A diferença entre ambos está no fato de que, no caso da etnia, ela compreende fatores culturais
a exemplo da nacionalidade, da religião, da língua, das tradições; ao passo que a raça envolve
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apenas os fatores morfológicos, tais como cor da pele, constituição física, traços faciais, entre
outros, que de forma alguma são homogêneos ou inequívocos em um grupo.
Sexo e Gênero
No dicionário Aurélio (mini), sexo apresenta duas definições importantes para nossa compreensão:
o conjunto das características que distinguem os seres vivos, com relação à sua
função reprodutora”; e “qualquer das duas categorias, macho ou fêmea, na qual
eles se classificam.
Ao final da década de 1980 e início da década de 1990, o conceito de gênero substituiu os

estudos sobre as condições femininas. Hoje inclui temas mais amplos, como discussões sobre
masculinidade e transexualidade. Para os especialistas em gênero e feminismo, a substituição
de uma discussão sobre as questões femininas para a adoção do conceito de gênero ampliou o
campo de discussão e aliviou tensões no debate entre a universidade e os movimentos sociais,
fazendo com que as discussões sobre mulheres passassem a ser melhor aceitas em alguns grupos.
O conceito gênero absorveu a contribuição de diversas disciplinas, entre as quais a sociologia,

antropologia, psicologia. Há diversas definições ou entendimentos sobre o que é gênero. A
mais usual aponta para estudos baseados no binômio sexo/gênero, entendendo sexo como a
representação da natureza, por tratar-se da anatomia e da fisiologia, enquanto gênero representaria
as forças sociais, políticas e institucionais. Seriam essas forças que moldam os comportamentos
e os significados do que é feminino e masculino.
Maria Luiza Heilborn (1990) afirma que o gênero é uma construção social do sexo. E ainda segundo
Heleieth Saffioti (s/d) “diz respeito às imagens do feminino e do masculino, historicamente
construídas” (p. 1). Ao contrário do que muitos indivíduos pensam, a ideia de gênero não está
vinculada à diferenciação sexual biológica, porque essa distinção entre os sexos assume dimensões
da ordem do simbólica (HEILBORN, 1990), produzindo significados no que se refere às diferenças
corporais (SCOTT, 1994). Nesse sentido, podemos falar na existência de construções, as quais
antropólogos clássicos tanto quanto modernos têm-se dedicado a compreender. Um exemplo
desse tipo de construção pode ser vislumbrado na afirmação de Heilborn (1994, p. 5), segundo o
qual “(...) há machos e fêmeas na espécie humana, mas a qualidade de ser homem e ser mulher
é condição realizada pela cultura”.
Na sociedade, assumimos papéis de gênero, ou seja, se somos identificados como mulher, devemos
nos apresentar com comportamentos, padrões de vida que evidenciem o que está previamente
estabelecido na sociedade que condiz com a ideia de uma menina ou mulher, tal como falar e
agir tal qual uma. O mesmo deverá ser seguido pelos homens ou meninos. O papel atribuído aos
gêneros varia entre as diferentes sociedades e também no tempo. O papel que se esperava de
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uma mulher durante a era colonial era bem diferente do que se apresenta hoje no Brasil, o que,
por sua vez, difere do que se espera de uma mulher no Irã, por exemplo. Em fins do século XX, os
pesquisadores da área incorporaram a essa questão de gênero os estudos sobre masculinidade.
Identidade(s)
Os estudos de Hall (1999) apontam para uma questão extremamente discutida na teoria social
– as identidades. Argumenta-se que, quando as velhas identidades estão em declínio, surgem
novas identidades, fragmentando o indivíduo moderno, até então visto como sujeito unificado.
As identidades modernas estariam sendo descentradas, isto é, deslocadas e fragmentadas.

As transformações ocorridas nas sociedades modernas do final do século XX promoveram a
fragmentação de classe, gênero, sexualidade, etnia, raça e nacionalidade que, no passado, eram
sólidas e estáveis. Essas transformações abalaram também a ideia que tínhamos de nós mesmos
como sujeitos integrados.
Nesse mundo pós-moderno, qualquer concepção essencialista ou fixa de identidade é rechaçada.

Assim:
O sujeito, previamente vivido como tendo uma identidade unificada e estável,

está se tornando fragmentado; composto não de uma única, mas de várias
identidades, algumas vezes contraditórias ou não resolvidas. Esse processo
produz o sujeito pós-moderno, conceptualizado como não tendo uma identidade
fixa, essencial ou permanente. A identidade torna-se uma “celebração móvel”:
formada e transformada continuamente em relação às formas pelas quais somos
representados ou interpelados nos sistemas culturais que nos rodeiam (HALL,
1999, p. 12-13).
A partir dessa perspectiva, admitimos que o sujeito assume identidades diferentes em diferentes
momentos. Enfim, a identidade unificada, aquela entendida como construída desde o nascimento
até a morte, é uma fantasia, já que somos confrontados com uma multiplicidade de identidades
possíveis e, por vezes, contraditórias.
Sistematizando conceitos
A noção de raça foi elaborada pelas ciências biológicas do século XIX para explicar as diferenças
existentes entre os homens. Posteriormente superado com a constatação da igualdade existente
na humanidade, tornou-se incompatível com a ideia de diferenças biológicas dentro de uma
mesma espécie.
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Gênero é uma construção social. Refere-se às diferenças sexuais entre os indivíduos de uma
dada sociedade. De início, foi usado como sinônimo de estudos sobre a mulher. Atualmente,
expressa mais do que diferenças entre homens e mulheres: refere-se à pluralidade de papéis e às
práticas sociais e sexuais existentes em nossa sociedade, tais como heterossexuais, homossexuais,
bissexuais, transexuais entre outros grupos, ressaltando que essas identidades são heterogêneas
e cambiantes.
Raça difere de outras noções, como gênero, por exemplo. Raça não se refere a nenhuma
característica física inequívoca, enquanto gênero vincula-se à noção biológica de sexo.
O termo racismo refere-se ao conjunto de crenças que classificam a humanidade em coletividades

distintas, definidas em função de atributos naturais e/ou culturais. Esses atributos são organizados
em uma hierarquia de superioridade e inferioridade, que pode ser descrita como racista. O
racismo é uma noção europeia que entrou em uso na década de 1930 para designar as crenças e
as práticas do regime nazista da Alemanha, baseadas na suposta superioridade da raça “ariana”,
na importância da “pureza racial” e na consequente política da “purificação” que culminou no
Holocausto. Já o termo sexismo refere-se à intolerância e à discriminação gerada pela diferença
entre os sexos.
Etnia é o termo empregado para designar um grupo social que se diferencia de outros grupos
por sua especificidade cultural.
Etnicidade, por seu turno, é um neologismo que surgiu no âmbito dos estudos sobre as relações
interétnicas no início da década de 1960. Esse neologismo é inseparável do conceito de grupo
étnico, podendo ser definido como a condição de pertencer a um grupo étnico. Etnicidade e
constituição de grupos étnicos baseiam-se na diferenciação cultural dos indivíduos e na criação
de laços sociais entre os que partilham de uma cultura comum. Enquanto raça se refere às
diferenças físicas, biologicamente herdadas, a diferenciação étnica se dá em termos de diferenças
culturais que têm de ser aprendidas.
Após a introdução aos termos etnia e raça, cabe a explicação do que é a questão étnico-racial.
Conhecida nos meios acadêmicos como “questão racial”, a adoção do termo étnico-racial visa
a superar as ambiguidades presentes nos termos etnia e raça, a fim de retratar as relações entre
brancos e negros na sociedade brasileira. Seria apropriado o uso do termo etnia para nos referirmos
às diferentes populações brancas ou negras brasileiras? Seria apropriado o uso do termo raça para
nos referirmos às relações raciais entre as populações brancas e negras do Brasil? Certamente
que não. Essa constatação tem levado alguns pesquisadores a adotarem o termo “étnico-racial”
com vistas a superar os limites dos dois termos. Cabe esclarecer que, nesse contexto, o termo
raça assume seu significado social, ou seja, refere-se às diferenças na aparência, tais como cor
da pele, tipo de cabelo, laços culturais, entre outras, e não na essência dos indivíduos.
70
Resumo
Vimos até agora:
»» os principais conceitos que orientam o debate sobre diversidade no interior de uma

organização;
»» as relações entre os conceitos de natureza e cultura, indivíduo e sociedade, etnocentrismo

e relativismo cultural, diversidade, raça e etnia, sexo e gênero, que atualmente pautam
algumas das demandas de inclusão social que se apresentam às organizações.
71
Aula
Diversidade e formação
social no Brasil 5
Apresentação
Esta aula tem por objetivo geral debater a importância de questões relativas aos movimentos
sociais, direitos humanos e lutas por direitos na formação do Brasil. Abordaremos as principais
correntes de pensamento que refletiram sobre a ação social coletiva, buscando estabelecer bases
para refletirmos sobre o lugar desse acúmulo histórico na construção de políticas inclusivas nas
organizações.
Objetivos
»» compreender o contexto e a historicidade de conceitos como movimentos sociais,

direitos humanos e direitos sociais, entre outros, e situar-se no seu campo de debates;
»» entender o contexto de surgimento das políticas públicas voltadas a grupos específicos,

por meio da reivindicação de movimentos sociais;
»» ter elementos críticos para compreender os mecanismos de fomento da educação e da

cultura organizacional orientada para a diversidade cultural.
72
Diversidade e formação social no Brasil • AULA 5
Organizações, movimentos sociais e políticas afirmativas
Nas últimas décadas, vem se aprofundando o debate sobre a importância de pensar as organizações
a partir de paradigmas que contemplem as demandas por respeito à diversidade e superação
de desigualdades sociais.
Cada vez mais as organizações têm sido chamadas não somente a pensar o impacto das
desigualdades e preconceitos no interior das suas dinâmicas de trabalho, mas, também, a
contribuir para a inclusão mais justa de sujeitos a quem vem sendo negadas oportunidades
sistematicamente.
Nesta aula, discutiremos a origem desse debate nas reivindicações de movimentos sociais por
uma participação igualitária na sociedade.
Experiência social e a construção de um conceito
Grosso modo, podemos dizer que o termo movimento social se refere à ação coletiva de um grupo
de pessoas, com finalidade de alguma transformação ou questionamento da ordem social, em
um contexto específico. A maior parte dos teóricos sociais concorda que esse tipo de ação social
envolve uma relação social específica e conflitiva entre partes de uma mesma sociedade. São
exemplos de movimentos sociais: o movimento negro que luta contra o racismo e a segregação
racial, o movimento estudantil, o movimento indígena, o movimento de trabalhadores do campo, o
movimento feminista, o movimento ambientalista, movimentos pelos direitos civis, o movimento
de luta contra a homofobia, o movimento de moradia e reforma urbana, separatistas, o movimento
de juventude, e tantas outras formas de luta social, aparecimento público e representação política.
Evidentemente, cada um desses movimentos tem uma história, atuação e organização diferentes,
que mudam ao longo do tempo e variam de acordo com a região onde se encontram, são mais
ou menos amplos nas suas lutas, têm atuação mais centralizada, têm um viés reivindicatório
mais focalizado ou mais amplo... e por aí seguem as diferenças.
O tipo clássico e historicamente originário de movimento social é o movimento operário. O

movimento operário nasce com a constituição da sociedade industrial e a consolidação da
produção industrial nas cidades. Esses grupos tornaram-se uma força política de importância
crescente, sindicalizaram-se e mantêm relações próximas com partidos políticos, inspirados
por ideias socialistas.
No início do século XX, partidos da classe operária já se haviam firmado por toda a Europa —
onde alguns deles, em especial na Alemanha e na Áustria, já eram bastante grandes. E também,
em escala menor, na América do Norte.
73
AULA 5 • Diversidade e formação social no Brasil
Nas primeiras décadas do século XX, por volta dos anos 1950 e 1960, o movimento operário e
movimentos revolucionários desde a Revolução Francesa tiveram grande incidência sobre a
cena dos países onde eclodiram, mas, também, sobre os outros países, e porque não dizer sobre
a cena mundial que se desenhava.
Durante os anos 1940 a 1960, vivenciou-se especialmente nos países da Europa a constituição
do que se chamou de Estado de Bem-Estar Social, ou Estado Providência, ou, ainda, o Welfare
State. Isto é, a constituição de uma estrutura estatal de promoção e gestão de regras e políticas
públicas que tomam o Estado como agente regulamentador de toda vida social, política e
econômica do país em parceria com sindicatos e empresas privadas, cabendo ao Estado do bem-
estar social garantir serviços públicos e proteção à população. A influência e importância dos
movimentos de trabalhadores, sindicatos e movimentos sociais nesse processo é sublinhado por
diversos autores que tratam do tema, mostrando a centralidade dos sujeitos políticos (movimentos
sociais lato senso) ligados à mudança social.
Nos anos 1960, a maioria dos países do Ocidente vivenciou importantes movimentos sociais,
tais como o estudantil, os movimentos pelos direitos civis e os movimentos pela paz, enquanto
em países do Terceiro Mundo surgiram movimentos de libertação nacional. Durante os anos
70 e início dos anos 80, um grande número de movimentos sociais proliferou pela América do
Norte e Europa — movimentos de mulheres, ecológicos, antinucleares e pela paz, movimentos
por autonomia regional.
Não só os movimentos sociais sacudiram a cena política dos anos 1960, 1970 e 1980, no que tange
ao ponto de vista teórico, também os movimentos sociais se colocaram no centro da discussão
das ciências sociais.
Tal como a maioria das noções das ciências sociais, a de movimento social não descreve parte
da realidade, mas é um elemento de um modo específico de construir a realidade social.
“Novos personagens entram em cena”: os movimentos

sociais no Brasil dos anos 1970 em diante
Assim como em outros países, o Brasil viveu anos intensos desde a eclosão de novos movimentos
sociais. Não teríamos condição aqui nesta aula (nem mesmo no caderno todo) de recompor
o nascimento de cada um deles ou mesmo de alguns. O que importa sublinhar é que, com o
aparecimento dos movimentos sociais:
Da segunda metade da década de 1970 ao início dos anos 1980, começava

a tentativa para desenvolver um novo quadro paradigmático que pudesse
interpretar com maior especificidade os movimentos sociais urbanos emergentes
na sociedade brasileira e que permitissem um entendimento ampliado do “novo
74
sindicalismo” nascente. Até então, as ações coletivas civis eram especialmente

analisadas a partir do paradigma marxista clássico das lutas de classe, privilegiando
os estudos sobre os movimentos sindicais, operários, ou nacional-populares, na
interface da temática nação x classe. Diante do projeto de redemocratização do
Estado e da sociedade, a questão da autonomia dos atores coletivos na sua relação
com governos ainda autoritários, por um lado, e a multiplicidade de identidades
coletivas (trabalhador, morador, mulher, etc.) de organizações emergentes, por
outro, tornaram-se focos de atenção privilegiada desses atores e de seus analistas
(SCHERER, I. W.; LÜCHMANN, L. H. H., “Situando o debate sobre movimentos
sociais e sociedade civil no Brasil – Introdução”, Revista Política e Sociedade, n.
5, Out./2004, p. 13-14).
A problematização da vida pública brasileira e seus impasses encontrou, nos anos 1980, seu centro
no aparecimento de novos sujeitos políticos ou “novos personagens”, usando expressão célebre
cunhada por Eder Sader. Essas leituras do cenário brasileiro, ao mesmo tempo que analisavam
a cena pública da época, “acertavam as contas” com a história da formação brasileira, relendo e
problematizando atuação política das classes populares no cenário público, lidos até ali na chave
da incompletude e da impossibilidade de acesso à cidadania, aos direitos sociais e à vida pública.
Nesse momento da história brasileira, muitos e diversos movimentos surgem e ou se reestruturam:

movimentos de moradia – associações de bairros, de moradores de favelas, de encortiçados;
movimento de saúde; movimento contra carestia; movimento por educação – professores e
funcionários e educadores em geral, mas também pais e alunos; movimentos de identidade
étnica como movimentos indígenas; movimentos negros e de combate ao racismo; movimento
de mulheres...
Esses movimentos sociais dirigem sua ação e colocam-se em oposição em relação ao Estado
autoritário brasileiro, naquele momento ainda nos estertores da ditadura formal, cobrando-lhe,
além de maior porosidade e permeabilidade a suas reivindicações por direitos, maior participação
na definição de suas políticas públicas e na sua gestão.
A Constituinte de 1988 é um momento importante, uma vez que representou um novo marco
jurídico que, em alguma medida, representava os anseios e as expectativas de uma sociedade
democrática, instituindo mecanismos e formas de participação popular e social na vida política
do Brasil, para além da democracia representativa.
A importância da Constituinte também reside no fato de que, a partir desse novo arcabouço
jurídico-legal, formas de participação popular foram reconhecidas, ao menos formalmente,
como justas, e abriram caminho para afirmar-se como uma prática de gestão compartilhada das
políticas públicas, dos programas sociais e dos recursos concernidos nessa disputa. A inscrição
desses mecanismos no corpo da lei constitucional é uma importante vitória dos movimentos
75
sociais, sindicais e populares e, sendo resultado de lutas, serviu como referência na disputa pelos
rumos da democratização brasileira ao longo dos anos 1990.
A atuação dos movimentos sociais possibilitou a abertura de espaços à participação societária na

gestão pública e fomentou a constituição de espaços públicos de reconhecimento das demandas
legítimas que partiam da sociedade civil organizada, consolidando uma nova cultura política e
uma cidadania renovada.
Ainda que rapidamente, é preciso dizer que, na década de 1990 e nos anos 2000, alguns outros
elementos entram na cena com destaque, polarizando o debate sobre movimentos sociais: as
causas ambientais e de povos tradicionais e/ou originários como questão política, movimentos
LGBTT e mesmo novas formas de organização das mulheres, como a Marcha das Vadias.
Direitos humanos e movimentos sociais
Artigo 1º Todos os seres humanos nascem livres e iguais em dignidade e em

direitos. Dotados de razão e de consciência, devem agir uns para com os outros
em espírito de fraternidade.
(Declaração Universal dos Direitos do Homem, 1948)
Para entender a noção de direito que muitos movimentos sociais reivindicam e que estruturam
políticas públicas implementadas no Brasil e no mundo, precisamos dar um passo atrás e
entender o que são Direitos Humanos. Estes são um conjunto de princípios e diretrizes que
buscam resguardar todas as pessoas de injustiças.
Além disso, têm o objetivo de lhes garantir o direito de usufruir da liberdade de expressão
através da sua fala, de suas crenças e sua visão de mundo, a salvo de ameaças e de necessidades,
materiais inclusive. Esses direitos estão estabelecidos em um documento redigido e aprovado
pela Organização das Nações Unidas (ONU), em 1948, justamente em função do reconhecimento
da violação de direitos experimentada na Segunda Guerra Mundial.
Para que uma declaração feita na ONU seja efetiva, é preciso criar instrumentos legais internacionais
e leis em cada nação que reafirmem o que se disse nas Nações Unidas.
A partir da promulgação da Declaração Universal dos Direitos Humanos, dois conjuntos de

princípios foram estabelecidos em 1966: o Pacto Internacional de Direitos Civis e Políticos
(PIDCP) e o Pacto Internacional dos Direitos Econômicos, Sociais e Culturais (PIDESC). Em
1993, na Conferência Mundial de Viena, esses dois documentos foram reunidos para afirmar o
caráter indivisível e interdependente dos direitos humanos. Isso quer dizer que eles se aplicam
a todas as pessoas e que, para se efetivarem, dependem uns dos outros. São interdependentes e
inalienáveis, ou seja, não podem ser negociados ou compensados por outros. O Estado brasileiro
76
é signatário da Declaração Universal dos Direitos Humanos, e inseriu-se no Sistema Internacional

de Direitos Humanos em 1992.
Podemos dizer que Direitos Humanos são os direitos básicos de todos os seres humanos. Os
direitos humanos de primeira geração seriam os direitos de liberdade, compreendendo os direitos
civis, políticos e as liberdades clássicas. Os direitos humanos de segunda geração, ou direitos
de igualdade, constituiriam os direitos econômicos, sociais e culturais. Como direitos humanos
de terceira geração, chamados direitos de fraternidade, estariam o direito ao meio ambiente
equilibrado, a uma saudável qualidade de vida, ao progresso, à paz, à autodeterminação dos
povos, e outros direitos difusos.
São direitos civis e políticos: o direito à vida, à propriedade, à liberdade de pensamento, de expressão,
de crença, igualdade formal, ou seja, de todos perante a lei, direitos à nacionalidade, de participar
do governo do seu Estado, podendo votar e ser votado, entre outros. São direitos econômicos,
sociais e culturais: direito ao trabalho, à educação, à saúde, à previdência social, à moradia, à
distribuição de renda, entre outros, fundamentados no valor igualdade de oportunidades. E, por
fim, são direitos difusos e coletivos: o direito à paz, direito ao progresso, à autodeterminação dos
povos, direito ambiental, direitos do consumidor, inclusão digital, entre outros, fundamentados
no valor fraternidade.
Nem sempre os movimentos sociais se reivindicam e ou se identificam como um movimento

de direitos humanos. Entretanto, muitas vezes acabam por utilizar-se de conceitos, ideias e
mecanismos de proteção contra violações de direitos ou de garantia de direitos, que estão
lastreadas nestes debates dos direitos humanos. Há uma forte corrente dos direitos humanos que
busca ampliar o escopo de sua atuação para além dos direitos civis, especialmente nos países
ditos em desenvolvimento. Esses movimentos, organizações e entidades lutam pela garantia
dos direitos humanos compreendidos como integralidade dos econômicos, sociais, culturais e
ambientais (Dhesca), visando ao fortalecimento da cidadania e à radicalização da democracia.
Gênero, sexualidade e raça: elementos para o debate sobre

a incidência dos movimentos sociais em políticas públicas
Mulheres e gênero
Quando falamos em movimento feminista, temos a tendência de circunscrever o debate às

mulheres. “Feminismo é coisa de mulher...” Certo!? Devagar com o andor, porque essa é uma
afirmação capciosa, ela pode nos levar a muitos enganos. Primeiro, vamos pensar sobre o que
são as representações dos homens e das mulheres, do masculino e do feminino, ou melhor,
masculinidade e feminilidade. Para isso, precisamos compreender o que é gênero.
77
Como vimos, quando falamos em gênero ou relações de gênero, estamos falando da construção
social das identidades feminina e masculina e a forma de relação social que se estabelece
entre mulheres e homens, entre mulheres entre si e homens entre si. Gênero é, portanto, uma
categoria relacional, é uma maneira de pensar as relações entre mulheres e homens, e também
se deslocando de uma leitura essencialista.
As identidades de gênero e as relações de gênero são uma construção social, não são determinadas
apenas pelo sexo, mas pela maneira como, no interior de um contexto cultural, são imaginados
os papéis sociais de cada gênero.
Compreender essa construção social não significa desconsiderar que ela se dá em corpos sexuados.
Compreendemos que há uma estreita imbricação entre o social e o biológico. Como disse Guacira
Lopes Louro, gênero também tem uma dimensão e uma expressão biológica. Assim, mulheres e
homens imprimem no corpo, gestos, posturas e disposições as relações de poder vividas a partir
das relações de gênero (FARIA, N. Gênero e Educação, 2003, p. 30).
Esse conceito de gênero ou de relações de gênero desenvolvido pela antropologia e pela psicanálise
procurava estabelecer sentidos e compreender existência de papéis sociais distintos e hierárquicos
operantes nas sociedades. As feministas que trabalhavam na década de 1960 com essa terminologia
criticavam os modelos de explicação da vida social e das questões envolvendo as mulheres e seu
lugar subalterno na sociedade baseadas nas diferenças físicas e biológicas entre os dois sexos.
Nesse sentido, o debate de gênero contrapunha-se e buscava ultrapassar o conceito de sexo
como matriz explicativa para as desigualdades entre mulheres e homens.
Essa noção, combatida pelo conceito de gênero, partia das diferenças biológicas para argumentar
que o sexo feminino traria consigo fragilidade física e emocional, desequilíbrio psíquico, menor
inteligência e capacidade de exercer papéis importantes na esfera pública, cabendo aos homens,
que possuiriam força física, capacidade maior de racionalização e de exercer autoridade, ocupar
os espaços públicos e cargos importantes, enquanto a suas mulheres caberia o cuidado apenas
com o espaço privado. Para essa explicação sexista, esse seria o destino traçado biologicamente
para cada um dos sexos e não uma opção.
Além de desnaturalizar as relações entre mulheres e homens ao longo da história, o uso do

conceito de gênero, desde o final dos anos 1980, “ressalta o seu caráter eminentemente histórico-
cultural e enfatiza sua utilidade na percepção e análise, não apenas das relações entre homens e
mulheres, mas da constituição dos significados e das relações de poder socialmente constituídas
(SCOTT, 1990; 1992; NICHOLSON, 2000). O lugar de homens e mulheres na divisão sexual do
trabalho, bem como o saber que se produz sobre as diferenças sexuais e os vários significados
que elas podem adquirir, caracterizam sua variabilidade e natureza política: o gênero constrói
a política e a política constrói o gênero (SCOTT, 1992).”
78
Com efeito, relações de gênero estão também presentes nos símbolos culturalmente disponíveis
sobre homens e mulheres. O que significa que o gênero e as suas múltiplas distinções estão
presentes nas atribuições sociais associadas às masculinidades e às feminilidades e, portanto,
estão por dentro de regras e normas da vida social, as organizações, na maneira como constituímos
nossas relações de trabalho, familiares e afetivas, assim como na educação, nas políticas públicas...
Os significados e símbolos de gênero vão além dos corpos e dos sexos e subsidiam noções,
ideias e valores nas mais distintas áreas da organização social – é um elemento estruturador da
sociedade, e não apenas da vida das mulheres.
Movimento feminista e a perspectiva de gênero na análise

da sociedade
Se acima dissemos que gênero é uma categoria, é preciso dizer que feminismo é um movimento
social cujos principais sujeitos políticos são as mulheres.
Assim, o feminismo é um movimento social, filosófico e político que reivindica direitos equânimes
para mulheres e que luta pela libertação de padrões opressores baseados em normas de gênero.
Envolve diversos movimentos, teorias e filosofias, advogando pela igualdade entre mulheres e
homens, além de envolver a campanha pelos direitos das mulheres e seus interesses.
É preciso dizer que, atualmente, o debate sobre o feminismo tem várias vertentes, concepções,
movimentos e organizações. E nem sempre – como em muitos, se não todos os movimentos
sociais – há uma e apenas uma forma de se organizar, de compreender as questões, nem apenas
uma forma de reivindicação.
A luta das mulheres contra as opressões por elas vividas não é uma novidade na história humana.
Muitas mulheres lutaram em seu tempo e da forma como podiam contra as violações e violências
sofridas, e buscando o direito de existir como sujeitos de suas próprias vidas. Algumas autoras
apontam o final do século XIII como o começo do feminismo, com a tentativa de criação de
igreja das mulheres, por Guillermine de Bohemia. Mas é somente em meados do século XIX que
podemos falar de movimento feminista como uma luta organizada e coletiva.
A chamada primeira onda do feminismo tem início nas últimas décadas do século XIX, com a
luta das mulheres pelo direito de voto. A luta pelo sufrágio seria a primeira de muitas conquistas.
As sufragetes promoviam grandes manifestações pelas ruas de Londres, fizeram também greve
de fome e muitas vezes foram presas por suas lutas.
O movimento feminista renascerá nos anos 1960, no bojo de outras manifestações por direitos
(como já falamos acima). O livro de Segundo Sexo, lançado em 1949 terá grande importância
neste Novo Feminismo, como ficou conhecida a segunda onda do feminismo; assim como Betty
Friedan, com o livro A mística da feminilidade, lançado em 1963, no auge das mobilizações. “O
79
feminismo aparece como um movimento libertário, que não quer só espaço para a mulher – no
trabalho, na vida pública, na educação –, mas que luta, sim, por uma nova forma de relacionamento
entre homens e mulheres, em que esta última tenha liberdade e autonomia para decidir sobre sua
vida e seu corpo.” (CÉLIA REGINA, Feminismo, História e Poder, p. 16).
O novo feminismo começa nos anos 1960 e segue até meados dos anos 1980 com certa
homogeneidade. Esta será a segunda onda, da qual os autores falam, que trará ao debate as
questões de igualdade que vão além do sufrágio, como acabar com a discriminação. Percebem
as desigualdades culturais e políticas das mulheres como intrinsecamente ligadas.
A terceira onda, por sua vez, que coexiste com a segunda, tem início nos anos 1990 e contrapõe-se
às definições essencialistas da feminilidade feitas pela segunda onda que enfatizou as experiências
das mulheres brancas de classe média alta. Nesse momento, as discussões dentro da esfera
feminista sobre as questões relacionadas à raça ganham muito peso e importância, seja como
tema seja como sujeito político.
Assim como para outros movimentos sociais no Brasil, a década de 1980 foi especialmente
importante. As mulheres se engajaram fortemente no processo de luta contra a ditadura e nos
movimentos por redemocratização do país, nos movimentos sociais populares, no movimento
negro, nas associações de moradores, nos movimentos por creche, nos sindicatos etc., além das
lutas «específicas».
De sua luta, muitas conquistas podem ser enumeradas. «No início [dos anos 1970], refletindo a
experiência do movimento de mulheres [mundial], foram priorizadas as políticas de combate à
violência e de atenção à saúde da mulher. Já nos anos 90, vieram as políticas para o conjunto da
cidade e as necessidades das mulheres: desde o planejamento urbano até as lavanderias coletivas
e programas de geração de renda. As mulheres passaram a pressionar de forma mais eficiente
o Legislativo. A Constituição de 1988 marcou importantes conquistas.» (FARIA; NOBRE, em
Gênero e Educação, 2003, p. 38).
Entre essas conquistas, podemos elencar: a licença maternidade de 120 dias; extensão do
direito à creche para os filhos de trabalhadores de ambos os sexos; direitos trabalhistas para
empregadas domésticas e para as trabalhadoras rurais; titulação imóvel em nome das mulheres
nos programas habitacionais públicos; legislação e programas de prevenção e combate à violência
contra a mulher, etc. Entretanto, muitos problemas vividos pelas mulheres persistem e até se
aprofundaram nas últimas décadas.
Políticas afirmativas, estado e movimentos sociais
No encontro entre as práticas populares e as novas formas de organização, via movimentos

sociais, em confronto com as práticas estatais de gestão, é que se situa o nascimento de
80
experiências de democratização dos espaços de decisão política nos anos 1970 e 1980 no Brasil.
Nesse sentido, a Constituinte de 1988 é um momento importante, uma vez que representou um
novo marco jurídico que, em alguma medida, representava os anseios e as expectativas de uma
sociedade democrática, instituindo mecanismos e formas de participação popular e social na
vida política do Brasil, recém-saído da ditadura militar, para além da democracia representativa.
Sua importância também reside no fato de que, a partir desse novo arcabouço jurídico-legal,
as formas de participação popular foram reconhecidas, ao menos formalmente, como justas,
e abriram caminho para afirmar-se como uma prática de gestão compartilhada das políticas
públicas, dos programas sociais e dos recursos concernidos nessa disputa.
A inscrição desses mecanismos no corpo da lei constitucional é uma importante vitória dos
movimentos sociais, sindicais e populares e, sendo resultado de lutas, com avanços e derrotas
desses segmentos, serviu como referência na disputa pelos rumos da democratização brasileira
ao longo dos anos 1990. E sobretudo na afirmação de direitos sociais no país, na constituição de
mecanismos de garantia desses direitos seja através de políticas públicas, seja através de uma
cultura de respeito aos direitos ou, ainda, do reconhecimento social da existência política dos
diversos e múltiplos segmentos que afirmavam suas pautas - como é o caso dos movimentos
negro e de mulheres.
A consolidação dessas novas formas de participação popular na vida política brasileira seja
através de câmaras setoriais, fóruns de negociação ou conselhos gestores de políticas públicas,
entretanto, ocorreu concomitantemente às transformações pelas quais passou a economia
mundial e a forma específica como o capitalismo se reorganizou (e ainda o faz) na periferia do
mundo e no Brasil, sob a insígnia de globalização ou neoliberalismo.
No bojo dessas novas políticas públicas e nesse contexto, vimos ser debatidas e implementadas
as chamadas políticas ou ações afirmativas. Como define Alexandre Nascimento:
Como políticas públicas e privadas, as ações afirmativas podem ser entendidas como intervenções
nas instituições, através de leis, programas e outras medidas, com o objetivo de discutir as relações
assimétricas entre gêneros, grupos raciais, portadores e não portadores de deficiências físicas,
promover a diversidade sociocultural e a igualdade de oportunidades entre os diversos grupos
sociais (NASCIMENTO, 2010, p. 2).
Entretanto, há um debate importante e intenso que tem colocado em lados opostos políticas
públicas universais e ações afirmativas ou políticas públicas universais e políticas compensatórias.
Evidentemente, não encerraremos esse debate aqui; entretanto, é importante apresentá-lo dada
sua importância na cena pública atual seja através da miríade de programas público-estatais,
das normas privadas que eles acabam produzindo, que estão em operação na sociedade e que,
portanto, dizem-nos respeito; seja pela persistência das desigualdades sociais, econômicas,
culturais que segue sendo a tônica no nosso país.
81
Essa tensão se revela no nosso cotidiano e poderia ser condensada em uma formulação de
Nascimento (2010):
Na perspectiva dos movimentos sociais, as ações afirmativas não são o fim das lutas
sociais antirracistas – são as próprias lutas. E, como tais, são ações de afirmação
de identidade e produção de direitos. (...) Entretanto, no contexto dos debates
que se travam na sociedade, as políticas de ação afirmativa são comumente
definidas como políticas compensatórias, específicas, focalizadas, sendo, portanto,
opostas ao ideal republicano de igualdade e direitos universais, que devem ser
materializados através de políticas também universalistas, aquelas definidas como
“para todos”. Por um lado, trata-se de um alerta, pois pensar políticas de ação
afirmativa sem pensar em democratização de direitos surge como um equívoco,
pois o verdadeiro objetivo dos movimentos sociais é a universalização dos direitos,
a constituição material daquilo que a constituição formal define como direitos
da cidadania. Por outro lado, trata-se de uma concepção estreita do que significa
ação afirmativa, que não leva em consideração o seu potencial constituinte, à
medida que o que está instituído e socialmente aceito (caso das desigualdades
e dos privilégios coorporativos) está sendo profundamente questionado pelos
defensores de tais ações e pode sofrer abalos significativos se algumas políticas
forem implementadas (NASCIMENTO, 2010, p. 1-2).
Com isso, chegamos ao final desta aula. Procuramos construir um caminho que possibilitasse
uma reflexão sobre aquilo que acreditamos ser a própria prática dos movimentos sociais: a
constituição de direitos. Resta-nos voltar a essa questão e interrogar-nos sobre o que esses temas
que discutimos nos revelam sobre a nossa sociedade e as formas que construímos de viver em
um mundo comum, justo e sem opressão e violência.
Só conseguimos perceber a existência de um direito de ter direitos (e isso significa

viver numa estrutura onde se é julgado pelas ações e opiniões) e de um direito
de pertencer a algum tipo de comunidade organizada, quando surgiram milhões
de pessoas que haviam perdido esses direitos e não podiam recuperá-los devido
à nova situação política global (ARENDT, 1990, p. 329-331).
Resumo
Vimos até agora:
»» o contexto e a historicidade de conceitos como movimentos sociais, direitos humanos

e direitos sociais, entre outros, e seu campo de debates;
»» o contexto de surgimento das políticas inclusivas voltadas a grupos específicos, por

meio da reivindicação de movimentos sociais.
82
Aula
Organizações e políticas
para a diversidade 6
Apresentação
Esta aula pretende apresentar desafios e perspectivas em relação ao debate da diversidade nas
organizações. Abordaremos alguns dos parâmetros atuais da legislação e das políticas públicas
para o tratamento dos preconceitos e do racismo nas organizações.
Objetivos
»» compreender o papel das relações étnico-raciais no Brasil e das desigualdades étnico-

raciais;
»» refletir sobre os preconceitos, o racismo e os desafios das políticas inclusivas.
83
AULA 6 • Organizações e políticas para a diversidade
Todos nós fazemos parte da mesma espécie. Não existem raças superiores ou inferiores, nem
qualquer diferença biológica entre os povos do mundo. O preconceito nega a nossa humanidade,
privando as sociedades da convivência sem conflitos étnico-raciais. Ele também alimenta as
desigualdades e as disparidades de poder, incentivando o abuso e a exploração dos grupos
vulneráveis.
A sociedade brasileira tem sido moldada e profundamente afetada pelo racismo, pelo sexismo e
por diversas outras formas de preconceito. Nossa nação enfrenta o desafio de encontrar caminhos
para desfazer o legado de desvantagens cumulativas que afeta não só a população negra, mas
diversos grupos que hoje encontram dificuldades para acessar seus direitos de cidadãos, como
mulheres e homossexuais, por exemplo.
Definimos por estratégias antirracistas e aquelas que combatem a ideia de inferioridade e

superioridade de indivíduos e de grupos, pautada em raça/etnia.
Essas desigualdades são construídas histórica e culturalmente e, com relação à diversidade, se

lembrarmos das nossas primeiras aulas, as questões étnico-raciais e de gênero são campos de
enfrentamento na vida social, na escola não se apresenta de forma diferente.
Aqui, passamos a tratar do movimento negro para tentarmos compreender como, nos anos
2000, ações afirmativas e inclusão de história e cultura africana e afro-brasileira passaram a ser
questões de políticas públicas educacionais. E esses movimentos se iniciam nos anos 1970.
A década de 1970 e o Movimento Negro Unificado (MNU)
A partir dos anos 1960, mais especificamente 1964, a ditadura brasileira praticamente inviabilizou
a participação em movimentos de cunho étnico-racial, pois feria o caráter nacional brasileiro.
Transformado em peça fundamental do Regime Militar, o mito da democracia racial brasileira
acabou por abafar em um primeiro momento a militância, que foi censurada formal e informalmente
durante o período, mas, por outro lado, fez com que houvesse grande mobilização de parte da
população pelo retorno (na prática) dos direitos civis e políticos.
Segundo Hanchard (2001), no Brasil não houve uma mobilização tão forte quanto a ocorrida nos
Estados Unidos pela luta dos direitos civis, também na década de 1960, pois aqui ocorreu uma
preocupação muito mais cultural. Com o black is beautiful, criação norte-americana, passamos
a valorizar a estética do cabelo crespo, o soul, o funk e, posteriormente, o hip-hop, estilos que
buscam se afirmar como elementos da cultura negra, a partir da década de 1970.
Em Salvador, o bloco carnavalesco Ilê Ayê é criado em 1974 e mostrou-nos suas influências nas
roupas e nos conteúdos políticos de suas letras: reafricanização, direitos civis norte-americanos,
84
Organizações e políticas para a diversidade • AULA 6
lutas de independência e contra os sistemas de apartheid na África, explosão da música negra

serão questões a serem refletidas nos discursos e na prática política.
A década de 1970 pode ser descrita como a década em que houve uma “revivificação da cultura
negra”, ao mesmo tempo em que se constituía uma crescente luta antirracista. Em 1975, é fundado
no Rio de Janeiro o Instituto de Pesquisas de Cultura Negra (IPCN), um dos movimentos mais
relevantes e uma das poucas entidades a ter sede própria.
Com vários grupos antirracistas espalhados em diversas regiões do Brasil, em 1979 é criado o
Movimento Negro Unificado (MNU), uma denominação genérica e aglutinadora desses diversos
movimentos.
Apesar de seu nome, o Movimento Negro Unificado nunca apresentou uma coordenação unificada
de suas ações. São iniciativas e organizações variadas que só se condensam em uma plataforma
única diante de acontecimentos de especial relevância como foram, por exemplo, a constituição
de 1988, a comemoração dos 300 anos da morte de Zumbi em 1995 e a preparação para a III
Conferência Mundial contra o Racismo, realizada em Durban em 2001 (COSTA, 2005, p. 14).
1988 e o centenário da abolição
O ano de 1988 foi marcado pela comemoração dos cem anos do fim da escravidão. Ao mesmo
tempo em que o Movimento Negro lutava para dar visibilidade ao dia 20 de novembro, dia
da consciência negra escolhido em homenagem a Zumbi dos Palmares, houve toda uma
movimentação por parte da sociedade, inclusive dos intelectuais e do estado, para comemorar
e discutir o Centenário da Abolição, suas consequências e os avanços políticos conquistados
pela população negra brasileira.
Independente do significado dado, Yvonne Maggie (1994, p. 4) aponta que naquele momento o 13
de maio foi mais comemorado que o 20 de novembro e identifica 30 tipos de eventos acontecidos
ao longo do ano de 1988: “acontecimento cívico, anúncio, campanha, casos, concurso, convênio,
curso, dança, denúncia, disco, documento, exposição, festa, filmes, lei, leitura, missa, passeata,
peça, prêmio, projeto, publicações, rádio, reunião, seminário, show, tribunal, TV, vídeo, visita
diplomática”.
Foram inúmeras as conquistas dos movimentos negros no século XX, principalmente as ações
implantadas ao longo dos últimos trinta anos de combate ao racismo e à discriminação racial.
Nesta aula, você leu sobre estratégias de inclusão e ascensão social dos negros, que discutem,
principalmente, questões como saúde, direito à moradia e educação.
Como as leis antirracistas ficaram ausentes do debate nacional até a década de 1980, a Declaração
Universal dos Direitos Humanos foi utilizada como respaldo por muitos dos movimentos negros
85
que surgiram ao longo das décadas de 1940 e 1950, em resposta às suas demandas, críticas,
avaliações e reivindicações.
Entre elas, talvez as mais visíveis sejam as demandas e as conquistas pela educação dos
afrodescendentes. Segundo Silva (2003, p. 227), “a educação formal e a preparação profissional
foram sempre perseguidas pelos negros organizados, em diferentes épocas”. Nesse sentido, podemos
sistematizar alguns exemplos da relação entre movimentos negros e educação, já abordados
anteriormente nesta aula e em aulas passadas:
»» Alfabetização e Educação para jovens e adultos: desde a Frente Negra Brasileira, passando
pelo Teatro Experimental do Negro, a alfabetização e a educação de jovens e adultos era
uma prioridade. Especificamente em relação ao TEN, Jeruse Romão (2005) ressaltará
que o objetivo não era apenas o da escolarização: incorporou-se ao projeto do TEN a
perspectiva e a conscientização do negro em vários aspectos, o educativo, o político e
o de inserção no mercado de trabalho;
»» Currículo Escolar e Livros Didáticos: em relação aos currículos escolares, o movimento

apontava uma ausência de conteúdos que contemplassem a Cultura afro-brasileira e
a História dos povos africanos. Sueli Carneiro (2002) ressalta que até houve algumas
iniciativas nesse sentido, mas esbarraram na falta de formação docente para tratar de
questões étnicas e raciais dentro de sala de aula. Hoje, estamos capacitando professores
e produzindo recursos didáticos, o que nos leva à segunda questão: os livros didáticos. Os
livros didáticos foram denunciados como cristalizadores de papéis sociais subalternos
protagonizados por personagens negros e a reificação de estereótipos racistas.
Assim, apontou-se em que medida essas práticas afetam a formação de crianças e adolescentes
negros e brancos, destruindo a autoestima do primeiro grupo e, no segundo, cristalizando imagens
negativas e inferiorizadas da pessoa negra, em ambos, empobrecendo o relacionamento humano
e limitando as possibilidades exploratórias da diversidade racial, étnica e cultural (CARNEIRO,
2002, p. 209).
Podemos estabelecer, nesse sentido, três das conquistas sobre essas questões: em 1996, entre os
critérios de avaliação dos livros didáticos comprados e distribuídos pelo Programa Nacional do
Livro Didático (PNLD), as questões raciais foram incluídas. Em 1998, a Pluralidade Cultural foi
incluída entre os temas transversais nos Parâmetros Curriculares Nacionais. Em 2003, a publicação
da Lei nº 10.639 tornou obrigatório o ensino da História da África e dos Afro-brasileiros no Ensino
Fundamental e Médio.
Desde o início da década de 1990, têm-se formado cursos pré-vestibulares populares em vários
estados da federação. Esses cursos são iniciativas de grupos comunitários, profissionais na área
de educação e entidades com o objetivo de “preparar estudantes oriundos das classes populares
86
e grupos sociais marginalizados para o vestibular” (NASCIMENTO, 2005, p. 139), tendo como
consequência o ingresso no ensino superior.
Também entendido como uma política de ação afirmativa, tal como as cotas, os pré-vestibulares
comunitários tiveram entre seus pioneiros o projeto Universidade para os Trabalhadores – do
Sindicato dos Trabalhadores em Educação da Universidade Federal do Rio de Janeiro (SINTUFRJ),
com um corte pautado nas diferenças de classes sociais (criado em 1986), a Associação Mangueira
Vestibulares, para atender aos estudantes do morro da Mangueira (criada em 1992) e as mais
conhecidas: o Instituto Cultural Steve Biko (fundado em Salvador, Bahia, no ano de 1992), o
Curso Pré-Vestibular para Negros e Carentes (fundado em São João de Meriti, RJ, 1993) e que,
posteriormente, virou o Movimento de Cursos Pré-Vestibulares para Negros e Carentes (PVNC)
e o Projeto Educação para Afrodescendentes (Educafro, fundado em São Paulo, em 1997, por um
grupo ligado à Igreja Católica que atuava no PVNC) (NASCIMENTO, 2005, 140-144).
Legislação antirracista
Percebemos que o repúdio ao racismo e ao sexismo na sociedade brasileira tem se expressado,

desde o final da década de 1980, com mais vigor. Destacamos a Declaração Universal dos
Direitos Humanos (1948), a Constituição Brasileira (outorgada em 1988) e a Lei nº 7.716, de 5 de
janeiro de 1989 (a lei Caó, que qualifica o racismo como crime), e as demais leis que proíbem a
discriminação, garantindo os direitos civis de todos brasileiros como norteadoras de uma política
antirracista e antissexista.
O Brasil é signatário de inúmeras Declarações Internacionais, o que significa que se obriga a

cumprir as normas nelas estabelecidas. Destacamos a Declaração Universal dos Direitos Humanos.
Segundo Silva Júnior (2000),
Conforme definição consagrada pelos organismos internacionais, discriminação

é “qualquer distinção, exclusão ou preferência que tenha por efeito anular ou
destruir a igualdade de oportunidade e tratamento”. Com base nessa definição,
pode-se afirmar que existe discriminação sempre que uma pessoa seja impedida
de exercer um direito (ao trabalho, por exemplo), por motivos injustificados,
arbitrários, racistas, não podendo usufruir das mesmas oportunidades e do
mesmo tratamento de que gozam outras pessoas, em função da raça, sexo, idade
ou qualquer outro critério arbitrário.
Se contra o preconceito cabe ação persuasiva, contra a prática discriminatória

cabe, sim, a sanção estatal, a punição. Mas não apenas; para além de sanções
punitivas, que, aliás, reclamam leis mais hábeis e abrangentes, impõe-se a adoção
de sanções premiais para instituições que adotarem programas de promoção da
igualdade (SILVA JÚNIOR, 2000, p. 11).
87
A primeira lei considerada contra a discriminação racial foi a de nº 1.390, de 1951, conhecida
como Lei Afonso Arinos. Contava com nove artigos e foi promulgada no Rio de Janeiro pelo
então presidente Getúlio Vargas. Nos artigos que selecionamos a seguir, veremos que a lei Afonso
Arinos constituía a discriminação racial como contravenção penal, podendo o agente dessa
discriminação receber pena de prisão simples, ou simplesmente pagar uma multa:
Art. 1º Constitui contravenção penal, punida nos termos desta Lei, a recusa,
por parte de estabelecimento comercial ou de ensino de qualquer natureza, de
hospedar, servir, atender ou receber cliente, comprador ou aluno, por preconceito
de raça ou de cor.
Parágrafo único. Será considerado agente da contravenção o diretor, gerente ou

responsável pelo estabelecimento.
Art. 5º Recusar inscrição de aluno em estabelecimentos de ensino de qualquer

curso ou grau, por preconceito de raça ou de cor. Pena: prisão simples de três
meses a um ano ou multa de Cr$500,00 (quinhentos cruzeiros) a Cr$5.000,00
(cinco mil cruzeiros).
Parágrafo único. Se se tratar de estabelecimento oficial de ensino, a pena será a

perda do cargo para o agente, desde que apurada em inquérito regular.
Art. 6º Obstar o acesso de alguém a qualquer cargo do funcionalismo público ou

ao serviço em qualquer ramo das forças armadas, por preconceito de raça ou de
cor. Pena: perda do cargo, depois de apurada a responsabilidade em inquérito
regular, para o funcionário dirigente de repartição de que dependa a inscrição
no concurso de habilitação dos candidatos.
Com essa lei, uma multa de apenas R$0,50 (valores atualizados por CARNEIRO em 2000) reparava
os danos. Para muitos militantes do movimento negro, como, por exemplo, Sueli Carneiro e Abdias
do Nascimento, a lei Afonso Arinos não representou uma modificação real e tampouco respondeu
às demandas da população negra. A lei surgia no contexto em que o mito da democracia racial
brasileira estava em seu auge. Foram precisos 37 anos (entre 1951 e 1988) para que o racismo se
constituísse como crime, inafiançável e imprescritível (sem prazo estabelecido para prescrição).
A Constituição Brasileira de 1988
Nossa oitava Constituição Brasileira de 1988 foi batizada de “Constituição Cidadã”, por seu
conjunto de princípios democráticos que ajudam a reger a vida social e política brasileira. Nela,
há uma preocupação em garantir a todos a mesma dignidade e a possibilidade de exercício da
cidadania. Para tanto, é preciso considerar que existem diferenças étnicas, culturais, regionais,
de gênero, etárias, religiosas e desigualdades sociais que devem ser consideradas, para que a
igualdade seja alcançada. Em destaque alguns artigos:
88
Artigo 1º: A República Federativa do Brasil, formada pela união indissolúvel dos
Estados e Municípios e do Distrito Federal, constitui-se em Estado democrático
de direito e tem como fundamentos:
II – a cidadania;
III – a dignidade da pessoa humana;
Artigo 3º: Os objetivos fundamentais da República são:
IV - promover o bem de todos, sem preconceitos de origem, raça, sexo, cor, idade
e quaisquer outras formas de discriminação;
Artigo 4º: A República Federativa do Brasil rege-se nas suas relações internacionais
pelos seguintes princípios:
VIII – repúdio ao terrorismo e ao racismo;
Artigo 5º: Todos são iguais perante e lei, sem distinção de qualquer natureza;
XLI - a lei punirá qualquer discriminação atentatória aos direitos e liberdades

fundamentais;
XLI I - a prática do racismo constitui crime inafiançável e imprescritível, sujeito

à pena de reclusão.
A constituição de 1988 consagra a luta e os esforços dos movimentos negros constituídos ao

longo do século XX.
Lei nº 7.716, de 5 de janeiro de 1989 (Lei Caó)
O autor da lei que trata o racismo como crime, o deputado Carlos Alberto de Oliveira Caó (PDT-
RJ) – jornalista, ex-secretário do Trabalho do Estado do Rio de Janeiro – integrava, à época, a
Assembleia Nacional Constituinte de 1988, quando legislava a respeito da tipificação do crime
de racismo. Ele obteve uma ampla votação: 520 votos favoráveis, 2 contrários e uma abstenção.
Destacamos alguns trechos da lei (DATAFOLHA, 1995).
Art. 1º - Serão punidos, na forma desta lei, os crimes de preconceitos de raça

ou de cor.
{...}
Art. 3º - Impedir ou obstar o acesso de alguém, devidamente habilitado, a qualquer

cargo da Administração Direta ou Indireta, bem como das concessionárias de
serviços públicos:
89
Pena – reclusão de 2 (dois) a 5 (cinco) anos.
Art. 4º - Negar ou obstar emprego em empresa privada:
Art. 5º - Recusar ou impedir acesso a estabelecimento comercial, negando-se a

servir, atender ou receber cliente ou comprador.
Pena – reclusão de 1 (um) a 3 (três) anos.
Art. 6º - Recusar, negar ou impedir a inscrição ou ingresso de aluno em

estabelecimento de ensino público ou privado de qualquer grau:
Pena – reclusão de 3 (três) a 5 (cinco) anos.
Parágrafo único – Se o crime for praticado contra menor de 18 (dezoito) anos a

pena é agravada de 1/3 (um terço).
Art. 7º - Impedir acesso ou recusar hospedagem em hotel, pensão, estalagem,

ou qualquer estabelecimento similar.
Pena – reclusão de 3 (três) a 5 (cinco) anos.
Art. 8º - Impedir acesso ou recusar atendimento em restaurante, bares, confeitarias,

ou locais semelhantes abertos ao público:
Art. 9º - Impedir acesso ou recusar o atendimento em estabelecimentos esportivos,

casas de diversões ou clubes sociais abertos ao público:
Art. 10 - Impedir acesso ou recusar atendimento em salões de cabeleireiros,

barbearias, termas ou casas de massagem ou estabelecimento com as mesmas
finalidades:
Art. 11 - Impedir o acesso às entradas sociais em edifícios públicos ou residenciais

e elevadores ou escada de acesso aos mesmos.
Art. 12 - Impedir o acesso ou o uso de transportes públicos, como aviões, navios,

barcas, barcos, ônibus, trens, metrô ou qualquer outro meio de transporte
concebido:
90
Art. 13 - Impedir ou obstar o acesso de alguém ao serviço em qualquer ramo das

Forças Armadas.
Pena – reclusão de 2 (dois) a 4 (quatro) anos.
Art. 14 - Impedir ou obstar, por qualquer meio ou forma, o casamento ou

convivência familiar e social:
Pena – reclusão de 2(dois) a 4 (quatro) anos.
{...}
Art. 16 – Constitui efeito da condenação a perda do cargo ou função pública,

para o servidor público, e a suspensão do funcionamento do estabelecimento
particular por prazo não superior a 3 (três) anos.
{...}
Art. 18 – Os efeitos de que tratam os artigos 16 e 17 desta Lei não são automáticos,
devendo ser motivadamente declarados na sentença.
{...}
Art. 20 – Praticar, induzir, ou incitar, pelos meios de comunicação social ou por

publicação de qualquer natureza, a discriminação ou preconceito de raça, cor,
religião, etnia ou procedência nacional:
Parágrafo 1º - Poderá o juiz determinar, ouvido o Ministério Público ou a pedido

deste, ainda antes do inquérito policial, sob a pena de desobediência:
I – o reconhecimento imediato ou a busca e apreensão dos exemplares do

material respectivo;
II – a cessação das respectivas transmissões radiofônicas ou televisivas.
Parágrafo 2º - Constitui efeito de condenação, após o trânsito em julgado da

decisão, a destruição do material apreendido.
A criminalização do racismo
A Lei Caó em conjunto com a Constituição de 1988 formaram base legal para a tipificação e a
criminalização do racismo. Mesmo assim, ainda se pode encontrar alguns entraves nessa questão.
O primeiro é que poucas pessoas denunciam que foram vítimas de racismo. O segundo é que,
mesmo com a existência da lei, não há uma disposição do judiciário em julgar o racismo como
91
crime, e sim como delito. Para alguns juristas, isso acontece pela persistente ideia de que no
Brasil vivemos em uma democracia racial.
Vejamos: em 1995, o livro O Racismo Cordial constatou que a lei conseguia punir poucos casos.
O titular da Delegacia de Crimes Raciais de São Paulo assim explicava esse fato:
Quase tudo que aparece é injúria, ou nem isso, diz. Ele explica como são
interpretadas, perante a lei, as acusações de suposto crime de racismo. “Quando
uma pessoa chama a outra de ‘macaco’, isso é injúria. Se a ofensa for chamar alguém
de ‘ladrão’, sem provar, isso é calúnia. E no caso de um profissional classificar o
outro de ‘incompetente’, aí é difamação. Tudo isso aí é muito confundido com
racismo, principalmente quando há um branco e um negro envolvidos” (p. 25).
Por isso, desde 1997, a injúria (ofensa à dignidade ou ao decoro de alguém) que seja baseada em
cor, raça/etnia passou a ser qualificada e implicar pena maior. O deputado Paulo Paim (PT-RS)
equiparou a pena de injúria relacionada à raça ou cor à mesma punição da Lei Caó: três anos
de prisão e multa.
Mesmo assim, ainda há no Brasil poucos processos por crime de racismo. Em levantamento (dos
anos de 1995 a 1999) do Ministério das Relações Exteriores feito para a Conferência de Durban,
ocorrida na África do Sul em 2001, havia menos de 150 processos em todo país. No Rio de Janeiro
e em São Paulo, eram apenas 25 ações penais.
Outras leis que proíbem a discriminação e que garantem os direitos civis de todos brasileiros
1. Código Penal - A Lei nº 9.459, de 13 de maio de 1997: acrescenta o parágrafo 3º no

Artigo 140 do Código Penal, como crime de injúria real, no caso de a injúria consistir
na utilização de elementos referentes à raça, cor, etnia, religião ou origem, e a pena de
3 anos de reclusão e multa. Trata-se da proteção da honra subjetiva da pessoa;
2. A Lei também coíbe a discriminação na mídia - Lei nº 8.081, de 21 de setembro de 1990,

altera a Lei nº 7.716, a Lei Caó, artigo 20 – Praticar, induzir ou incitar a discriminação ou
preconceito de raça, cor, etnia, religião ou procedência nacional, a pena é de reclusão
de 1 a 3 anos e multa;
Parágrafo 2º - Se qualquer dos crimes previstos no caput é cometido por intermédio

dos meios de comunicação social ou publicação de qualquer natureza, a pena
é de reclusão de 2 a 5 anos e multa.
3. Código de Defesa do Consumidor - Lei nº 8.078, de 11 de setembro de 1990: dispõe, no

artigo 37, que é proibida toda a publicidade enganosa ou abusiva. E no parágrafo 2º: “É
abusiva, dentre outras, a publicidade discriminatória de qualquer natureza (...).
4. No Estatuto da Criança e do Adolescente – Lei nº 8.069, de 13 de julho de 1990. Na

proteção da criança e do adolescente, dispõe no seu:
92
Artigo 5º - Nenhuma criança ou adolescente será objeto de qualquer forma de

negligência, discriminação, exploração, violência, crueldade e opressão, punido na
forma da lei qualquer atentado, por ação ou omissão a seus direitos fundamentais.
5. Na Lei da Tortura: A Lei nº 9.455, de 7 de abril de 1997 - prevê em seu artigo 1º, inciso I,
letra c: “Constitui crime de tortura: I – constranger alguém com emprego de violência
ou grave ameaça, causando-lhe sofrimento físico ou mental:
c) “em razão de discriminação racial ou religiosa”.
A propósito da diáspora e do atlântico negro
Diáspora define o deslocamento, normalmente forçado ou incentivado, de grandes massas

populacionais originárias de uma zona determinada para várias áreas de acolhimento distintas.
O termo diáspora é usado com muita frequência para fazer referência à dispersão do povo judeu
no mundo antigo, a partir do exílio na Babilônia no século VI a.C. e, especialmente, depois da
destruição de Jerusalém no ano de 135 d.C. Em termos gerais, diáspora pode significar a dispersão
de qualquer povo ou etnia pelo mundo. Com o objetivo de explicar a dispersão ocorrida com os
descendentes de africanos, o termo foi tomado de empréstimo da experiência da comunidade
judia. Assim, o termo passou a ser utilizado por religiosos e intelectuais ligados às tradições
africanas para se referir à dispersão.
Os homens e mulheres que foram trazidos como escravos para o Brasil partiram de diferentes pontos
da África. Na viagem, trouxeram as culturas de seus grupos étnicos. No Brasil, desembarcaram em
vários portos, como o de Salvador, na Bahia, e no porto do Rio de Janeiro. Lá, eram vendidos para
trabalhar como escravos em diferentes lugares do nosso território. A diáspora africana deu início
a um processo de criação, invenção e recriação das tradições africanas, visando à preservação
dos laços de identidade, cooperação e solidariedade. Por meio dessa rede de interação, esses
povos preservaram marcas visíveis das culturas africanas.
Gilroy (2000) considera que as culturas e as identidades negras são indissociáveis da experiência
da escravidão moderna (nas Américas) e de sua herança racializada espalhada pelo Atlântico. É na
memória da escravidão e na experiência do racismo e do terror racial que se funda politicamente
a identidade cultural dos negros no Ocidente. Gilroy aborda radicalmente a identidade negra
como construção política e histórica marcada pelas trocas culturais por meio do Atlântico.
Segundo o autor, em se tratando de identidade negra, a questão das origens interessa menos
que as experiências de desenraizamento, deslocamento e criação cultural. Essas experiências
se produziriam desde o tráfico negreiro, trauma original, até as mais diversas experiências de
encantamento e estranhamento em viagens e exílios entre América, Europa e África.
93
Pensar as identidades e culturas negras entendidas sob a perspectiva da diáspora permitiu a

Gilroy não apenas entender a historicidade e a multiplicidade das configurações culturais negras,
mas, também, no limite, tentar superar a noção de raça como estruturadora dessas culturas e
identidades. As identidades negras da diáspora, culturalmente híbridas e dinâmicas, construíram-
se não apenas a partir da memória do trauma original da escravidão e da vivência posterior da
violência racial e do racismo. Também a partir de uma experiência radical de desenraizamento
e de uma constante metamorfose cultural, estrutural à experiência da modernidade. Assim,
Gilroy introduziu a noção de Atlântico Negro, visando a englobar todas as diversas configurações
culturais existentes no Novo Mundo.
Em 20 de novembro de 2003, foi instituída a Política Nacional de Promoção da Igualdade Racial

(PNPIR), por meio do Decreto nº 4.886. Ela apresenta diretrizes para todas as áreas do governo
e da sociedade brasileira, voltadas a seis ações programáticas: implementação de um modelo
de gestão da política de promoção da igualdade racial; apoio às comunidades remanescentes
de quilombos; ações afirmativas; desenvolvimento e inclusão social; relações internacionais e
produção de conhecimento.
Organizações e políticas de responsabilidade social
Como vimos nas últimas aulas, a discussão sobre diversidade passa, historicamente, por um
debate mais amplo, sobre poder, oportunidades e desigualdades. A formação da sociedade
brasileira teve como base a experiência da escravidão, do racismo, do machismo e de dominação
dos povos indígenas. A atuação de movimentos sociais que questionam as desigualdades tem
sido muito importante na construção de uma sociedade um pouco mais democrática e que visa
a garantir o acesso a direitos e oportunidades a todos os seres humanos.
Sendo parte da sociedade, as organizações têm sido cobradas a dar respostas a essas questões,
seja pelo mercado, seja por pressão dos seus integrantes ou por estímulos do governo e dos
movimentos sociais.
Neste curso, procuramos apontar estratégias analíticas tanto para a compreensão da dinâmica
interna de uma organização quanto dos conflitos e das demandas que marcam a sociedade mais
ampla. Procuramos apresentar os fundamentos teóricos e históricos da Cultura Organizacional
e da problemática da diversidade. Tratando-se de um debate ainda pulsante, certamente
ainda veremos muitos desdobramentos das inciativas que tentam enfrentar o problema da
responsabilidade social. Esperamos que, com base no conteúdo que discutimos aqui, você
possa atuar de maneira criativa como gestor e tenha os instrumentos para enfrentar os desafios
cotidianos de uma organização que é parte de uma sociedade complexa e plural.
94
Resumo
Vimos nesta aula:
»» como analisar as relações étnico-raciais no Brasil e as desigualdades étnico-raciais e

refletir sobre os preconceitos;
»» os principais parâmetros para o combate ao preconceito racial e a promoção de dinâmicas

mais inclusivas nas organizações.
95
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Diversidade e Cultura Organizacional - Finalr

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Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o

Sugestão de estudo complementar

Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

Este caderno de estudos tem como objetivos:

»» discutir o Campo do Comportamento e da Cultura Organizacional;

»» conhecer o campo do Comportamento Organizacional, sua evolução, enfoques e

»» entender a importância da formação da Cultura nas organizações;

»» apresentar a importância das discussões sobre as relações étnico-raciais na formação

»» refletir sobre os desafios da inclusão e da diversidade nas organizações.

Nesta aula, estudaremos os aspectos gerais do Comportamento Organizacional, seu conceito e

»» conhecer os aspectos gerais do Comportamento Organizacional;

»» fazer uma análise de sua evolução histórica;

»» compreender as dimensões atuais do Comportamento Organizacional sob as perspectivas

O principal objetivo desta aula é o entendimento do Comportamento e da Cultura Organizacional,

Qualquer que seja a sua área de atuação, o conhecimento do comportamento organizacional é

O comportamento organizacional retrata a interação entre pessoas e organização em um processo

As pessoas fazem a organização funcionar, se desenvolver e crescer. O sucesso ou fracasso das

Segundo Wagner e Hollenbeck (2003, p. 6), o comportamento organizacional é “um campo

»» enfoca comportamentos observáveis no ambiente de trabalho, desde uma simples

»» analisa os grupos interagindo com a organização.

Esses três aspectos caracterizam os níveis do comportamento nas organizações: o micro-

O comportamento micro-organizacional ocupa-se principalmente do comportamento do indivíduo.

As questões mais trabalhadas no nível Micro-organizacional são:

»» Quais os efeitos das diferenças de aptidões sobre a produtividade do empregado?

O comportamento meso-organizacional concentra-se na compreensão dos comportamentos

A análise do nível Meso-organizacional busca respostas para questões como:

O comportamento macro-organizacional diz respeito à compreensão dos comportamentos

No nível Macro-organizacional, consideramos questões como as seguintes:

»» De que forma o poder é adquirido e retido?

»» Como os conflitos podem ser solucionados?

»» Que mecanismos podem ser utilizados para coordenar atividades de trabalho?

»» Por que existem diferentes formas de estrutura organizacional?

Entendendo o Comportamento nas Organizações

Segundo Griffin e Moorhead (2006), o Comportamento Organizacional (CO) é o estudo do

Podemos estudar o comportamento individual, sem levar em conta a organização, no entanto,

Os elementos-chave do comportamento organizacional são as pessoas, estrutura, tecnologia e ambiente no qual a

trabalho e na organização em si. A organização também é afetada pela presença e ausência de

O campo de atuação do comportamento organizacional é estimulante e complexo. Um grande

Portanto, a compreensão do comportamento organizacional é vital para um bom funcionamento

Aspectos Históricos do Comportamento Organizacional

Segundo Wagner e Hollenbeck (2003, p. 7), o comportamento organizacional se origina das

»» no início do século XVI, a pedido de um príncipe italiano, Niccolo Machiavelli preparou

Da Teoria Geral da Administração, destacam-se no estudo do Comportamento Organizacional

Abordagem da administração científica - de 1890 a 1940

O fundador da Administração Científica, Frederick W. Taylor (1856-1915), desenvolveu seus

Considerado o “Pai” da Administração”, as ideias de Taylor influenciaram o processo administrativo

»» selecionar a pessoa mais adequada a cada trabalho para a sua execução;

»» treinar o trabalhador para executar o trabalho corretamente;

»» monitorar o desempenho do trabalho para garantir que os detalhes nos procedimentos

»» fornecer apoio adicional mediante o planejamento da distribuição de tarefas e a

Abordagem dos princípios da administração - teoria clássica - de

Precursores: Fayol e Weber

»» Divisão do trabalho: dividir o trabalho em tarefas especializadas e destinar

»» Autoridade: é o direito de dar ordens e a responsabilidade de aceitar as consequências

»» Disciplina: é a realização de uma tarefa com obediência e dedicação;

»» Unidade de comando: cada subordinado deve receber ordens de apenas um superior

»» Interesses individuais versus interesses gerais: os interesses dos indivíduos e das

»» Remuneração: o pagamento recebido pelos funcionários deve ser justo e satisfatório