UNIDADE III

Comportamento
Humano nas
Organizações
Ma. Leonor Brandão
 Cultura – Origem

 CULTURA = vem do latim colere (cultivar ou instruir) + cultus (cultivo).

 Cultivo da terra – agricultura.
 Mais tarde, passou a se referir aos cuidados com as crianças – puericultura.
 Final do séc. XVIII – XIX: o conceito de cultura se estabeleceu como um campo específico do
conhecimento humano.
 Cultura – Origem

 Tylor, em 1871, relacionou o termo alemão cultur (aspectos espirituais de uma comunidade)
com a palavra francesa civilization (produções materiais de uma comunidade), no seu livro
Primitive Culture.
 As duas palavras foram agregadas a um único vocábulo em inglês: culture, com o significado
de conhecimentos, crenças, arte, leis, moral, costumes e outros hábitos do ser humano como
um ser social.
 Este conceito reuniu as possibilidades de realização humana: aprendizado por meio da
cultura como processo sócio-histórico.
 Cultura – Definições

 “Cultura é aquele todo complexo que inclui: conhecimentos, crença, arte, moral, direito,
costume e outras capacidades e hábitos adquiridos pelo homem como membro da
sociedade”. (TYLOR, 1998)

 “Aprendizado coletivo ou compartilhado, que uma unidade social ou qualquer grupo

desenvolve enquanto a sua capacidade para fazer face ao ambiente externo e lidar com as
suas questões internas”. (SCHEIN, 2001)

 “É um processo contínuo e ativo de construção da realidade, não sendo uma simples variável
que as sociedades ou as organizações incorporam, mas um fenômeno ativo vivo, por meio
do qual as pessoas criam e recriam os mundos em que vivem”. (MORGAN, 1996)
 Características da cultura

 Cultura é a ação, que, em primeiro lugar e antes de tudo, é vivida por pessoas.
 Cultura surge a partir de maneiras de pensar, sentir e agir, partilhadas por uma pluralidade
de pessoas.
 Cultura não se aplica, apenas, à uma sociedade global, mas, também, a qualquer grupo,
devidamente, delimitado: classe social, religião, organização etc.
 Cultura não é herdada biológica ou geneticamente.
 Cultura nas organizações

É comum ouvir frases como essas:

 “Aqui as coisas funcionam assim!”;

 “Você é novo, aqui não funciona assim!”;
 “Com o tempo você aprende.”.
 Cultura nas organizações

O que você diria sobre a sua organização para alguém que fosse começar hoje?

Qual é a característica favorita da sua organização?

Quais tipos de pessoas não dão certo na sua organização?

Qual seria a coisa mais importante que você gostaria de mudar?

 Cultura nas organizações

 A cultura pode ser compreendida como uma variável da organização, algo que ela possui, ou
como uma metáfora, ou seja, como a organização é.

 Como variável = o que a organização tem.

 Variável externa e independente.
 A cultura da sociedade exerce uma influência sobre a organização.

 Como metáfora = o que a organização é.

 Variável interna e dependente.
 Embora sujeita à influência exterior, apresenta traços
específicos que confere uma identidade própria à organização.
 Portanto...

 Cultura Organizacional é o modelo dos pressupostos básicos, que determinado grupo tem
descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem cotidiana, para lidar com os
problemas de adaptação externa e integração interna. Uma vez que estes pressupostos
tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados válidos, são ensinados aos
demais membros como a maneira correta de perceber, pensar e agir dentro da organização.
(SCHEIN apud FREITAS, 1991, p. 7).
 Cultura Organizacional

 É a alma da empresa.

 Traduz coisas boas e ruins.

 Nada disso está claro, à primeira vista.

 A cultura é a personalidade de uma organização.

 É um processo dinâmico, é o produto de aprendizagem grupal, e é encontrada, somente,

onde há um grupo definido, com uma história significativa.
 Cultura Organizacional

 Não é possível entender, administrar ou melhorar uma organização sem uma compreensão
de sua essência cultural (entender a “alma” da organização).

 A cultura organizacional tem fortes influências no conjunto de respostas que a organização

oferece ao ambiente externo e interno, afetando, de modo expressivo, a sua estratégia, a
sua definição estrutural, os seus processos e sistemas, bem como a sua produtividade e o
seu desenvolvimento tecnológico.

 A cultura organizacional ajuda e orienta os membros a se adequarem internamente para lidar

melhor com as questões externas.
 Interatividade

Sobre a cultura organizacional podemos afirmar que:

I. A cultura organizacional é, também, um instrumento utilizado para controlar os membros
de uma organização;
II. A cultura organizacional é o que distingue uma organização de outra;
III. É importante conhecer a cultura da organização, pois, assim, podemos saber somente as
boas práticas e, consequentemente, adaptar melhor os colaboradores.

Está correto, somente, o que se afirma em:

a) I.
b) II.
c) III.
d) I e II.
e) II e III.
 Resposta

Sobre a cultura organizacional podemos afirmar que:

I. A cultura organizacional é, também, um instrumento utilizado para controlar os membros
de uma organização;
II. A cultura organizacional é o que distingue uma organização de outra;
III. É importante conhecer a cultura da organização, pois, assim, podemos saber somente as
boas práticas e, consequentemente, adaptar melhor os colaboradores.

Está correto, somente, o que se afirma em:

a) I.
b) II.
c) III.
d) I e II.
e) II e III.
 Funções da cultura

Robbins (2004), ainda destaca que a cultura desempenha várias funções na organização:

 Papel de definição de fronteiras, o que permite a distinção de uma e outra organização;

 Sentido de identidade para os membros da organização;
 Facilita o comprometimento com algo maior do que os interesses individuais;
 Intensifica a estabilidade do sistema social, fornecendo os padrões apropriados de
comportamento aos funcionários.
 Níveis da Cultura Organizacional

Segundo Schein (2001), a cultura organizacional pode ser analisada em 3 níveis:

 Artefatos: Processos e estruturas visíveis da organização;

 Valores compartilhados: Filosofias, estratégias, objetivos. Incluem manuais, estatutos,

regulamentos etc.;

 Pressupostos básicos: Ideias não verbais – Percepções, sentimentos e pensamentos

inconscientes, assumidos como verdadeiros.
 Elementos da Cultura Organizacional

 Crenças e pressupostos;
 Valores;
 Ritos, rituais e cerimônias; Artefatos Heróis
 Estórias e mitos;
 Tabus; Slogan
 Heróis; Pressupostos
 Normas; Ritos básicos, valores
e crenças
 Sistema de comunicação.

Condutas
Comunicação

Fonte: Adaptado de: DIAS, R. Cultura organizacional:

construção, consolidação e mudanças. São Paulo: Atlas, 2012.
 Crenças e pressupostos

 Expressam aquilo que é tido como verdade na organização.

 São naturalizados e inquestionáveis.

 Vistos como um “processo evolutivo”, mas que não muda as coisas já apreendidas.

 Possuem a função secundária da estabilidade.

 Valores

 Os valores representam a essência da filosofia da organização para o alcance do sucesso,

pois eles fornecem um senso de direção comum para todos os empregados e um guia para
o comportamento diário.

 Formam o coração da cultura, definem o sucesso em termos concretos para os empregados

e estabelecem os padrões a serem alcançados.

 Explicitam para a organização, o que é considerado importante ou irrelevante, prioritário ou

desprezível.
 Ritos, rituais e cerimônias

Os ritos organizacionais mais comuns são:

 Ritos de integração;
 Ritos de passagem;
 Ritos de degradação;
 Ritos de reforço;
 Ritos de renovação;
 Ritos de redução de conflitos.
 Estórias e mitos

 Estórias: narrativas baseadas em eventos ocorridos que informam sobre a organização,

reforçam o comportamento existente e enfatizam como esse comportamento se ajusta ao
ambiente organizacional.

 Mitos: se referem às estórias consistentes com os valores da organização, porém, não

sustentadas pelos fatos.
 Tabus

 Os tabus cumprem o papel organizacional de orientar o comportamento, demarcando as

áreas de proibições.

 Os tabus colocam em evidência o aspecto disciplinar da cultura com ênfase ao não

permitido.
 Heróis

 Os heróis personificam os valores e condensam a força da organização.

Funções dos heróis:

 Tornar o sucesso atingível e humano; outros membros podem seguir o seu exemplo;
 Estabelecer os padrões de desempenho;
 Motivar os empregados, fornecendo uma influência duradoura.
 Normas e comunicação

 As normas dizem como as pessoas devem se comportar, e se baseiam ou refletem as

crenças e os valores organizacionais.

 O Sistema de Comunicação por meio da interação social cria, sustenta, transmite e muda a
cultura organizacional.
 Entender a cultura implica conhecer:

 O histórico da organização;

 Como a organização lida com os incidentes críticos: os fracassos e os sucessos;

 O processo de socialização e as políticas de Recursos Humanos;

 O processo de comunicação;

 A organização do processo de trabalho – parte tecnológica e social.

 Interatividade

Considere que uma determinada empresa faça questão de ostentar, nas suas instalações
físicas, nos veículos e nos uniformes dos empregados, a representação gráfica de sua marca,
na forma de um trevo-de-quatro-folhas, sendo, assim, reconhecida pelos seus clientes, seus
fornecedores e pela sociedade em geral. Essa circunstância:

a) Integra a camada mais profunda da cultura organizacional.

b) Não pode ser considerada como um aspecto da cultura organizacional, dado o seu caráter
superficial.
c) Representa um dos aspectos reforçadores da cultura, denominado de rito de confirmação.
d) Não está atrelado à cultura organizacional, porém, pela sua
representatividade, influencia o clima organizacional.
e) Insere-se na cultura organizacional da empresa, como os
artefatos observáveis, ou seja, aspectos que podem ser
vistos de fora.
 Resposta

Considere que uma determinada empresa faça questão de ostentar, nas suas instalações
físicas, nos veículos e nos uniformes dos empregados, a representação gráfica de sua marca,
na forma de um trevo-de-quatro-folhas, sendo, assim, reconhecida pelos seus clientes, seus
fornecedores e pela sociedade em geral. Essa circunstância:

a) Integra a camada mais profunda da cultura organizacional.

b) Não pode ser considerada como um aspecto da cultura organizacional, dado o seu caráter
superficial.
c) Representa um dos aspectos reforçadores da cultura, denominado de rito de confirmação.
d) Não está atrelado à cultura organizacional, porém, pela sua
representatividade, influencia o clima organizacional.
e) Insere-se na cultura organizacional da empresa, como os
artefatos observáveis, ou seja, aspectos que podem ser
vistos de fora.
 Mudança organizacional

 “Não são os mais fortes da espécie que sobrevivem, nem os mais inteligentes, mas sim os
que respondem melhor às mudanças.” (DARWIN)

 A mudança é inevitável, seja pessoal, profissional ou organizacional.

 A mudança faz parte do processo evolutivo.
 Mudar significa passar de uma situação para a outra.
 Supõe a modificação de valores, atitudes e comportamentos.
 A mudança é feita por pessoas, em um determinado espaço e tempo.
 Toda a mudança implica em desaprender para aprender.
 Principais causas

Dentre as principais causas para que ocorra a mudança organizacional estão:

 Adaptação ao ambiente externo;

 Maior flexibilidade nas operações;

 Melhoria ou manutenção dos resultados.

 Variáveis externas que provocam a mudança

 A organização como um sistema

sofre a influência do ambiente
externo. Ambiente geral (variáveis)

Políticas
Sociais

Ambiente de tarefa

Outras
Concorrentes organizações

Organização

Fornecedor Cliente

Agências
reguladoras

Tecnológicas
Econômicas
Fonte: autoria própria.
 Variáveis internas que provocam a mudança

 Necessidade de crescimento.

 Nova liderança.

 Crise interna.

 Existência de uma cultura que não consiga consolidar uma identidade organizacional.
 Tipos de mudança organizacional

 Quanto à intensidade: evolutivas;

estratégicas;

 Quanto à origem: reativas;

proativas;

 Quanto à velocidade: gradativas;

rápidas.
 Resistência à mudança

 Segundo Robbins (2004), existem duas categorias de resistência a mudanças: individuais e

organizacionais, e que, na vida prática, se sobrepõem.

 Hábito: já estamos acostumados a trabalhar naquele lugar, daquela forma e uma mudança
pode implicar que os hábitos sejam alterados.

 Segurança: mudanças podem levar as pessoas a se sentirem inseguras, a saírem da sua

zona de conforto.

 Fatores econômicos: existe uma preocupação no sentido de que a mudança acarretaria

em perda financeira.

 Medo do desconhecido: a mudança pode gerar um medo de

algo que não se conhece, e a pessoa questiona: “será que
estarei preparado para o que vem?”.
 Possíveis manifestações comportamentais em relação à mudança
organizacional
 Aceitação: aceitação e apoio entusiástico; cooperação moderada; cooperação sob a
orientação da gerência e resignação passiva;

 Indiferença: indiferença; apatia; perda de interesse pelo trabalho; fazer somente o que for
necessário;

 Resistência passiva: fazer somente aquilo que for ordenado; comportamento regressivo;
protestos; aceitação aparente (em seguida, retorno às formas antigas); ironia e prazer em
falhar; aumento do absenteísmo; desacelerar; reter as informações; concordância verbal,
porém, sem uma execução concreta;

 Resistência ativa: fazer o menos possível; cometer “erros”;

causar danos; sabotagem deliberada; crítica à gerência
superior; recusa de carga de trabalho adicional; propagação
de boatos e discussão.
 Implementando a mudança

A mudança deve ser o menos traumática possível, para isso:

 Os líderes devem ser símbolos de mudança;

 A comunicação deve ser clara. Os envolvidos precisam saber para onde estão caminhando;
 No planejamento da mudança deve estar claro quais recursos (materiais, humanos,
financeiros) serão comprometidos;
 Envolver as pessoas que fazem parte da mudança.
 Interatividade

Perante as resistências à mudança em uma organização, naturais em grupos que passam pela
reorganização da estrutura interna, cumpre, inicialmente, aos gestores utilizar-se de:

a) Pressão, de forma a fazer valer o plano de mudança já estabelecido.

b) Criação de um clima de confiança mútua, disponibilidade de apoio e clareza quanto à
necessidade da mudança.
c) Promoção de formas de premiação a quem aderir a mudança.
d) Manipulação, incentivando a troca de interesses.
e) Punição a quem não aderir ao processo de mudança.
 Resposta

Perante as resistências à mudança em uma organização, naturais em grupos que passam pela
reorganização da estrutura interna, cumpre, inicialmente, aos gestores utilizar-se de:

a) Pressão, de forma a fazer valer o plano de mudança já estabelecido.

b) Criação de um clima de confiança mútua, disponibilidade de apoio e clareza quanto à
necessidade da mudança.
c) Promoção de formas de premiação a quem aderir a mudança.
d) Manipulação, incentivando a troca de interesses.
e) Punição a quem não aderir ao processo de mudança.
 Indicadores da área de Gestão de Pessoas

 Os indicadores de desempenho para os Recursos Humanos são essenciais para uma

gestão eficaz.

 Eles são capazes de verificar e mensurar, por meio dos colaboradores, os processos e
as atuais condições da organização, permitindo a tomada de decisão de ações futuras.
 Turnover ou rotatividade

 A rotatividade de pessoal é o resultado da saída de alguns funcionários e a entrada de outros

para substituí-los no trabalho.
 Refere-se ao fluxo de entradas (admissões), e às saídas e aos desligamentos (demissões e
aposentadorias) de pessoas em uma organização.
 Pode ser um indicador de insatisfação com a organização (salário, clima, políticas) quando
comparada à concorrência, ou de um processo inadequado de recrutamento e seleção.
 A entrevista de desligamento pode ajudar a identificar as causas.
 Custos do processo: Primários;
Secundários;
Terciários.
 Absenteísmo

 É uma expressão utilizada para designar as faltas ou as ausências dos empregados ao

trabalho.

 As causas podem estar no colaborador ou na organização.

 Importante identificar as causas: Se pessoais, verificar as possibilidades de apoio ao

colaborador;
Se organizacionais, atuar com os planos de ação.

Quando os funcionários faltam, a empresa incorre em

custos diretos de salários perdidos e na diminuição da
produtividade.
 Clima organizacional

 Clima organizacional se refere ao grau de satisfação e/ou insatisfação do colaborador.

 Medir o clima organizacional é importante para que se possa atuar nos fatores que estejam
levando à insatisfação e manter/melhorar os que estão adequados.

 A cultura organizacional tem forte influência sobre o clima.

 Podemos medir o clima por meio de pesquisa de clima.

 Tempo médio de empresa

 O tempo médio de empresa está ligado à capacidade de retenção de colaboradores e deve

estar vinculado ao índice de rotatividade.

 Perder o colaborador significa perder o capital intelectual.

 Indicadores dos processos de recrutamento e seleção

 Indicadores de recrutamento: Qualidade e quantidade de currículos;

Tempo para o preenchimento da vaga;
Custo do processo.

 Indicadores de seleção: A efetivação do colaborador;

O desempenho;
O tempo de permanência na organização.
 Indicadores de treinamento

 O investimento em treinamento está relacionado à melhoria dos processos e aos resultados

da organização, pois os colaboradores mais preparados agregam valor à organização.

 Os investimentos precisam ser medidos em termos de retorno, ou seja, esse indicador

compara os valores investidos nas capacitações com as melhorias resultantes.
 Interatividade

O absenteísmo é um índice que necessita ser controlado pelas organizações. A redução

nesses índices pode trazer uma razoável economia para a organização. Em relação ao
absenteísmo podemos afirmar que:
a) O sentimento de mal-estar no trabalho e os conflitos com o estilo de liderança são
apontados como os fatores irrelevantes na determinação das causas do absenteísmo
no trabalho.
b) O absenteísmo pode decorrer do desejo de afastar-se de situações indesejáveis no
trabalho, do estresse do local, das relações entre os colegas, consideradas como
causas incontroláveis.
c) O absenteísmo, a rotatividade e a satisfação com o trabalho
são reações derivadas da percepção de cada funcionário
sobre a empresa onde atua.
d) O absenteísmo sempre é uma causa da insatisfação dos
funcionários com as políticas da organização.
e) As organizações devem focalizar as causas do
absenteísmo, levando em consideração que as causas são,
sempre, internas.
 Resposta

O absenteísmo é um índice que necessita ser controlado pelas organizações. A redução

nesses índices pode trazer uma razoável economia para a organização. Em relação ao
absenteísmo podemos afirmar que:
a) O sentimento de mal-estar no trabalho e os conflitos com o estilo de liderança são
apontados como os fatores irrelevantes na determinação das causas do absenteísmo
no trabalho.
b) O absenteísmo pode decorrer do desejo de afastar-se de situações indesejáveis no
trabalho, do estresse do local, das relações entre os colegas, consideradas como
causas incontroláveis.
c) O absenteísmo, a rotatividade e a satisfação com o trabalho
são reações derivadas da percepção de cada funcionário
sobre a empresa onde atua.
d) O absenteísmo sempre é uma causa da insatisfação dos
funcionários com as políticas da organização.
e) As organizações devem focalizar as causas do
absenteísmo, levando em consideração que as causas são,
sempre, internas.
 Referências

 DIAS, R. Cultura organizacional: construção, consolidação e mudanças. São Paulo: Atlas,

2012.

 FREITAS, M. E. Cultura organizacional: identidade, sedução e carisma. Rio de Janeiro:

FGV, 1991.

 MORGAN, J. S. Administração da mudança. Rio de Janeiro: Zahar, 2000.

 ROBBINS, S. P. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Pearson, 2004.

 SCHEIN, E. H. Por que a cultura corporativa importa? In: SCHEIN, E. H. Guia de

sobrevivência da cultura corporativa. Rio de Janeiro: José Olympio, 2001.

 TYLOR, E. B. Cultura primitiva. In: BOHANNAH, P. (ed.).

Antropologia: Lecturas. Madrid: McGraw-Hill, 1998.
ATÉ A PRÓXIMA!