e

SUMÁRIO

01 INTRODUÇÃO

04 GESTÃO PÓS MODERNA, ESTE É O TOM

07 ÉTICA, A NOVA IDENTIDADE ORGANIZACIONAL

12 O RENASCER DO LÍDER

18 QUEM É O NOVO LÍDER PÓS-MODERNO, EXPONENCIAL?

21 HABILIDADES: COMO PENSA E AGE O NOVO LÍDER

23 AVALIAÇÕES DO NOVO LIDER PÓS-MODERNO

25 POR ONDE COMEÇAR

29 NÃO HÁ CERTO OU ERRADO...HÁ UM CAMINHO A TRILHAR!

31 APPENDICE I - CASES DE LÍDERES PÓS-MODERNOS

 PAG. 01

INTRODUÇÃO
 Os gestores tradicionais
conseguirão manter sua
liderança ou se tornarão
os liderados da próxima
década?

Com a evolução obrigatória

dos negócios e as mudanças
radicais que viveremos neste
novo mundo, haverá espaço
para os modelos de gestão
lineares que ainda dominam
nosso mercado de trabalho?

Quais são as
habilidades do líder
pós-digital?

Desde que o mundo entrou em módulo “pausa”

com a deflagração da pandemia da Covid-19, as
medidas de preservação da vida tomaram
amplamente o primeiro lugar na lista de
prioridades de mundo.  Entre os 17 Desafios
Globais de Sustentabilidade, bem- estar e saúde
estão no topo, caos climático em segundo lugar
e consumo consciente em terceiro em ordem de
prioridade planetária.
PAG. 02

PAG. 02

OS IMPACTOS NA ECONOMIA SÃO

INEVITÁVEIS, E A CONTINUIDADE
DOS NEGÓCIOS SE TORNOU
ASSUNTO DE PRIMEIRA ORDEM.

Nunca, economia e saúde estiveram em

panoramas tão concomitantes e ao mesmo
tempo por vezes, concorrentes.  No último
estudo divulgado do grupo W Foresight
Brasil, da W Futurismo, Negócios em 2021,
abordamos aspectos essenciais que
empresas de todos os tamanhos
precisariam levar em conta frente às
mudanças aceleradas do planeta pós-
isolamento social.

As perguntas são infinitas, e não há

resposta única ou definitiva. É inegável
dizer que negócios já mudaram
radicalmente. Forças organizacionais
endógenas e exógenas agora confirmam
massivamente a necessidade da prioridade
na gestão pós-moderna, e da liderança de
negócios em formato digital, que
mobilizam muito mais do que a mera
economia e da geração de empregos.

Preparar-se para esse presente alongado

nunca foi tão urgente. Não há mais tempo
a perder, precisa ter fluência digital e
consolidar a transição para modelos de
liderança que tem como premissa o
pensamento sistêmico, orgânico e
transcendente.O novo líder flutua em
várias dimensões de um ambiente
instigante e complexo.
PAG. 02

PAG. 03

O cenário requer capacidades

multifacetadas, como ser visionário e
implementador ao mesmo tempo, ser um
maestro das relações interpessoais,
monetizar, ser inventivo, e um guia no
caminho das equipes multidisciplinares.

Apesar das necessidades de transformação

radical que já se apresentam, nem tudo
está construído. O futuro segue
imprevisível, mas emite inúmeros sinais. A
disciplina de Foresight, ou Prospectiva,
traz o caminho e as ferramentas para
transformar a liderança
comando e controle em um modelo
arrojado e exponencial.

 
 PAG. 04

GESTÃO POS O mindset da gestão organizacional

precisa estar conectado com o

MODERNA, modelo mental da sociedade,

entendendo que a diversidade

ESTE É O favorece a criatividade, que existirão

novas relações de trabalho (informal e

NOVO TOM remoto) e que a nova medida é a

entrega que gera resultado orgânico e
não a produtividade. Criar o é a nova
A sociedade tem passado por
competência. Enxergar oportunidades
transformações contínuas e
no caos, ter foco no cliente interno e
aceleradas, e a maneira de pensar e
externo, e liderar  de forma
agir da liderança está sendo
transparente, disruptiva e exponencial.
desafiada intensamente. Os métodos
que trouxeram resultados no
passado não funcionam mais no
Os exemplos estão por todos os
novo contexto. Um dos grandes lados - Case Insecta Shoes
desafios das organizações atuais é
(Pós-moderna)
adaptar a gestão tradicional e
industrial para uma gestão pós-
moderna.

A gestão pós-moderna é digital, ou

promove a transformação digital,
criando frentes de negócios dentro
do negócio que já existe,
remodelando o modelo, a estrutura,
a dinâmica e digitalizando processos
com metodologias ágeis.
Transformação de roupas de brechó
Empresas pós-modernas pensam
em sapatos veganos! Assim nasceu a
globalmente e agem localmente de
Insecta Shoes, parceria entre Bárbara
forma integrada ao todo global. O
Mattivy e Pamella Magpali, que
lucro está associado a um propósito
juntaram seus negócios em janeiro de
ou a causas nobres, que abraçam
2014.
impacto social, com
responsabilidade e consciência
À medida que a empresa cresceu,
ambiental, fazendo com que o
começou a transformar garrafas
discurso passe a ser uma prática
plásticas em tecido, e borracha
contínua. Olham para o futuro
reciclada em solado e com um mote
observando os sinais que fomentam
forte: "Queremos que nossos calçados
decisões com foco no longo prazo.
e acessórios sejam para todos, sem se
A visão maior constrói o perder no tempo." Para a Insecta,
pensar diferente, criar o inspirar o
“mantra” que levará ao futuro ecossistema e se comprometer com os
preferido engajando as pessoas impactos de meio ambiente, e acima
de forma inabalável no de tudo manter a essência é o mais
importante.
processo de ransformação.
PAG. 05
A TABELA ABAIXO, ESCLARECE OS
PRINCIPAIS ASPECTOS QUE DIFERENCIAM
UMA LIDERANÇA MODERNA PARA A DE
GESTÃO PÓS-MODERNA, DE ACORDO COM
DAVID M. BOJE E ROBERT F. DENNEHY -
MANAGING IN THE POSTMODERN WORLD
LIDERANÇA
MODERNA
Metas de lucro de curto prazo
Produção em Massa
Planejamento
Trabalhador é custo
Planejamento vertical
Foco de cima para baixo
Um homem, uma função
Confronto entre gestores e
funcionários
Divisão em departamentos
Organização
Homogeneidade é vantagem
Poder está no topo, diversidade é
tolerada
A eficiência aumenta com
especialização, formalização,
rotinas, fragmentação e divisão do
trabalho
LIDERANÇA
PÓS-MODERNA
Metas de lucro de longo prazo
Produção flexível
Trabalhador é investimento
Planejamento horizontal
Foco no cliente interno e externo
Equipes multidisciplinares
Cooperação entre gestores e
funcionários
Redes flexíveis com fronteiras
permeáveis
Diversidade é vantagem
Poder distribuído, diversidade
é um ativo
A eficiência diminui com
especialização, formalização,
rotinas, fragmentação e divisão do
trabalho
 LIDERANÇA LIDERANÇA
PAG. 06
MODERNA PÓS-MODERNA
Superiores investidos Autoridade delegada
de autoridade aos líderes pelas equipes
Empoderamento e
Recompensas e
propriedade intrínseca sobre o
punições extrínsecas
processo de trabalho
Mecanismos de As pessoas são
supervisão em toda parte autodisciplinadas
Influência

Mulheres e minorias Mulheres e minorias

têm salários menores são remuneradas com equidade

Predomina o iscurso
Discurso plural
do “homem branco”

Incentivos
Incentivos às equipes
individuais

Teoria do X ou Y de Teoria do líder

Douglas McGregor servidor

Centralização, com muitos níveis Descentralização, com poucos

hierárquicos e muitas regras níveis hierárquicos e amplo alcance
Liderança

Centrada no chefe Centrada nas pessoas

Que diz aos outros o

que fazer Que oferece uma visão

Inspeção no final do processo Qualidade é responsabilidade

de todos

Micro gerenciamento e Supervisão de mão dupla

supervisão

Burocracia Sem burocracia

Muitos procedimentos Eliminação de

Controle e regras procedimentos

Métricas baseadas em Métricas baseadas em

resultados processos

Informações são
Todos têm informações
reservadas

Controle baseado em Autocontrole

medo

Fonte: adaptado de Managing in the postmodern world, de David M. Boje e Robert F. Dennehy.
PAG. 07

ÉTICA, A NOVA
IDENTIDADE
ORGANIZACIONAL

Unindo conceitos trazidos por Chiavenato e Elliot Jaques (quadro abaixo), cultura
organizacional é a forma de se fazer as tarefas rotineiras em uma organização.
São maneiras estabelecidas por normas, expectativas e valores compartilhados
por todos integrantes, para que possam ser aceitos no contexto da empresa. Ela
é a identidade da empresa, não sendo possível conhecê-la se a cultura não está
clara.
 
A evolução da cultura organizacional vem mudando ao longo das décadas, e o
Pós-Moderno veio para ficar de forma permanente. Não há retrocesso!

DE UM LADO EMPRESAS CONSCIENTES

E neste sentido, Richard Barrett, atualmente um dos maiores especialistas em Cultura e
Desenvolvimento em Liderança (fundou em 1995 o Centro de Valores Barrett), traz
a visão de criar Organizações Dirigidas por Valores, pois, segundo ele estas
serão as empresas de maior sucesso no século XXI.

Para isso ele criou o modelo dos

Sete Níveis de Consciência e os
instrumentos para medir a
consciência de indivíduos, grupos,
organizações e nações, que pode ser
visto em seu livro a Organização
dirigida por valores, onde de acordo
com Barrett, a compreensão das
necessidades dos funcionários é a
chave para a criação de uma
organização de alto desempenho
PAG. 08
DE OUTRO: TECNOLOGIA E MUDANÇAS
RADICAIS NA CULTURA - DESORDEM,
DINAMISMO E GESTÃO ABERTA E
HORIZONTAL
Período de grandes mudanças,
sistemas mais dinâmicos e ágeis, uma
tentativa ainda de querer controlar o
caos e a desordem dentro das
organizações. Tudo ágil,
descentralizado e sem controles
burocráticos. E isso é o que estamos
neste momento vivenciando em termos
de cultura organizacional e negócios
em tempos da pandemia.
 
Nunca se fez tão necessário e se exigiu
tanto das lideranças nas organizações
como agora.
O home office trouxe para todos uma
operação em modelo distribuído,
com debates horizontais para dar conta
e passar por este momento de caos
temporário. Empresas quebrando,
outras se reinventando, mas a maioria
em modo de sobrevivência, sem
compreender que mais do que o
presente, temos que avançar para o
futuro imediato e criar as condições
novas e favoráveis para prosperar
em meio à crise mundial que se
instaurou.
Enquanto a Blockbuster cresceu em
um modelo linear relativamente lento,
com investimentos em lojas físicas, a
Netflix continua expandindo com mais
velocidade e a um custo menor,
seguindo uma curva exponencial.
O que isso significa? Que o mundo
será cada vez mais exponencial e mais
explosivo em termos de mudança!
Business as Usual cghegou ao fim!
UAs tecnologias exponenciais
vieram para ficar e em convergência,
criarão a Next Technologies! Permitem
o impensável: soluções capazes de
impactar populações inteiras, com
produtos ou serviços mais eficazes que
as alternativas existentes e com custos
de acesso surpreendentemente
reduzidos.
A nova fórmula é representada por
equipes enxutas, altas doses de
inovação, recursos digitais que juntos
podem resolver os desafios sociais de
multidões nos próximos anos.
Em termos de tecnologias
exponenciais, Peter Diamandis é um
dos propagadores do assunto e um dos
fundadores da Singularity University,
Em seu livro BOLD, Oportunidades
Exponenciais, em parceria com Steven
Kotler, Diamandis explica como as
tecnologias exponenciais funcionam, e
apresenta essa estrutura através dos
6 D´s ( seis dimensões de um negócio
exponencial): digitalização, decepção,
disrupção, desmonetização,
desmaterialização e democratização. O
sétimo e adicional D é dismissed, que
significa dispensar, quando a sociedade
dispensa uma empresa que não
respondeu às novas demandas.
PAG. 09

QUAL É A LIÇÃO DE CASA

Pensar apenas na transformação digital é reforçar nosso atraso. Em 2002 já havia
sinais de que grandes transformações se aproximavam. Mais uma vez não fomos
antecipatórios!

Em meio a tantos trabalhos, por exemplo, “Biologia Digital”, lançado em 2002 e

relançado em 2011, traz na narrativa uma intrigante viagem ao futuro da tecnologia,
escrito por um dos mais criativos pensadores da ciência atual,  Dr. Peter J. Bentley,
um escritor britânico, cientista e professor honorário da computação baseado na
University College London - UCL

Como ele explica, “o próximo grande passo da tecnologia já está a caminho (citado
em 2002), conforme os cientistas da computação tentam criar universos digitais que
copiam o mundo real. Dentro desses universos digitais, podemos desenvolver
soluções para problemas, construir cérebros digitais capazes de aprender, de pensar e
até edificar sistemas imunológicos que aprisionam e destruam vírus. É também a
explorar a biologia a partir de uma nova perspectiva”.

Se a tecnologia continuar a evoluir neste ritmo, aonde

iremos parar? Realidades como as dos filmes “Eu, o
Robô”? Ou “Better than us”?

Precisamos transitar para a nova identidade cultural do mundo, vai além do mundo
digital e tecnológico da inovação de curto prazo, inclui pessoas, criatividade,
imaginação, colaboração em ambientes ágeis e sem burocracias, com vista para longo
prazo

Quem permanecerá? Qual a importância da liderança

neste momento tão crucial?

Em um cenário corporativo onde o poder está distribuído e cada um tem o seu papel, a
necessidade de coordenação e cooperação de forma orgânica e integrada, é imperativa.
Aqui entra a figura da nova liderança, pós-moderna, com experiência em negócios e um
lado acentuado de desenvolvimento humano. Equipes se auto gerenciam nesse novo
ambiente, cooperam ao invés de disputar e são compostas por mini líderes em posições
rotativas constantes. Equilíbrio entre a saúde do ambiente e a felicidade das pessoas
que fazem o negócio acontecer para a empresa e para o consumidor final, são as
grandes premissas da gestão pós-moderna.
PAG. 10
EVOLUÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL
AO LONGO DOS ANOS:
Cultura organizacional
com mentalidade
industrial
Concentram a liderança em
uma só pessoa, com foco em
resultados gerando
competição com
consequentes conflitos
internos.
Papéis bem estabelecidos e
pouca flexibilidade na
execução de tarefas. Pouco
espaço para inovações. Gera
colaboradores que não buscam
desenvolver habilidades e nem
o seu crescimento dentro da
organização. Pouca
criatividade.
Manda quem pode,
obedece quem tem juízo.
Causa medo e apreensão.
Pode despertar controle entre
os colegas, sendo que muitas
vezes aqueles que controlam
costumam se unir aos
líderes controladores e
entregar os pares. Conflitos e
desmotivação. Baixo
desempenho e ambiente
tóxico. A informação está no
topo da cadeia.
Cultura organizacional
em transição
Começam a descentralizar a
liderança, diminuindo o
foco nos resultados.
Entende que o ambiente
competitivo prejudica o
bom desempenho.
Esforços na busca por
maior engajamento
iniciam, embora com
alguma resistência. O
rodízio de tarefas é testado
com frequentes incentivos
à educação continuada.
A concentração do
poder começa a ser
distribuído gradativamente
com a formação de equipes
que possuem um certo grau
de autonomia e com o
aumento do
compartilhamento da
informação.
Cultura organizacional
com mentalidade
pós-digital
A liderança é democrática e
autogerida. O foco está em
viver o propósito verdadeiro
da empresa com ética e lado
humano desenvolvido.
Incentiva o desenvolvimento
de habilidades humanas.
Colaboradores cheios de jogo
de cintura e interesse em
aprender tarefas e funções
diferentes das que já sabem
fazer, gera um clima de
realização pessoal e
profissional. A colaboração é
crescente, pois os que já
aprenderam anteriormente
aquele assunto específico
ajudam os novatos.
As pessoas são
autodisciplinadas com o
trabalho em equipes
multidisciplinares para
trabalhar com agilidade,
flexibilidade e criatividade.
A informação é
compartilhada com todos.
PAG. 11

Homogeneidade é Diversidade é
A diversidade começa
vantagem, o poder está no vantagem, considerado um
a ser estimulada através de
topo e a diversidade é apenas ativo que favorece a
processos e métricas.
tolerada. criatividade e imaginação.

Mulheres e minorias Mulheres e minorias Mulheres e minorias

possuem salários menores e passam a ser remuneradas são remuneradas com
os incentivos são individuais. com equidade e passam a equidade e os incentivos
ser estimulados incentivos são feitos às equipes.
às equipes.

O micro gerenciamento cede Privilegia a supervisão em

espaço à supervisão em mão mão dupla, elimina
Utiliza como ferramentas
dupla na medida em que as procedimentos e
para controle o micro
equipes multidisciplinares burocracia.
gerenciamento,
evoluem, reduzindo As métricas se baseiam em
procedimentos, regras,
procedimentos, regras e processos.
burocracia e as métricas se
burocracia.
baseiam em resultados.
As métricas se baseiam em
resultados e em processos.

O erro começa a ser Encara o erro como

O erro não é bem visto parte do processo de
menos punido e mais
podendo haver punição. inovação sendo capaz de
aceito. Através do uso de
Mais focado no desenvolver soluções sem
dados inicia o processo de
atendimento das referências anteriores. A
focar nas necessidades do
necessidades internas ao satisfação do cliente é
seu cliente e se organizar
invés do cliente. sempre a prioridade e para
com esse olhar.
isso é Data Oriented
permitindo casar
automação e personalização.

Fonte: Chiavenato e Elliot Jaques

PAG. 12
O RENASCER
DO LIDER
As grandes crises, assim
como os períodos de muita bonança,
revelam quem são os grandes líderes.
Quando as feridas estão expostas e as
ameaças se multiplicam, fica claro
enxergar quem
sai correndo para salvar a própria pele e
quem arregaça as mangas doando-se
totalmente com foco em sua equipe e
na causa que defende. Os momentos
de bonança também são muito
reveladores. Quando há sobras e fartura,
conseguimos perceber claramente o
líder movido a ego preocupado com
sua autopromoção, autoconservação e
riqueza.  autoritário, estabelecimento de metas e
Nunca se fez tão necessário e se exigiu
tanto das lideranças nas organizações
como agora.
A forma de liderança predominante no
mundo ainda é baseada no velho e
empoeirado modelo industrial de mais
de 200 anos atrás, e nos conceitos de
Frederick Taylor, que concebeu o
método científico de organização
racional do trabalho. A ideia de se
produzir com máximo de eficiência
possível com custos cada vez mais baixos
exigia na época a divisão do trabalho, um
rígido comando centralizado e
finalmente um monitoramento e
controle rígidos.
PAG. 13
Por mais que tenhamos
modernizado os ambientes de trabalho,
enchendo as salas com puffs coloridos,
pintando as paredes, colocando mesas
de pebolim em salas de descompressão,
ainda vemos predominar o
modelo mental industrial na maioria das
lideranças nas empresas. Nos deparamos
a todo momento com líderes
completamente despreparados para o
momento atual.  assim proporcionando a capacidade alta
Querer atuar na era pós-digital com o
modelo mental industrial é o mesmo
que entrar em uma guerra
interplanetária com as armas e
equipamentos da Primeira Guerra
Mundial. Impossível funcionar. Isto
justifica o baixíssimo nível de
engajamento dos colaboradores, de
acordo com as pesquisas da Gallup. O
velho modelo de planejamentos de
longo prazo com olhares lineares,
comando centralizado e controle
excessivo não é aderente ao mundo
VUCA ( Volátil, Incerto, Complexo e
Ambíguo ).
A era de incertezas exige um modelo de
gestão que permita que a empresa seja
ágil para se adaptar e se reinventar a
todo momento e o papel da liderança é
fundamental neste contexto. A mudança
organizacional não é um processo
racional. Não se trata apenas de reunir os
dados corretos, fazer as análises corretas,
em apresentações corretas,
apresentando para as pessoas certas. A
transformação organizacional é,
fundamentalmente, um processo
político[1].
[1] John Hagel – Head of Edge da Delloitte no
Global Summit SU (2016)
Deste modo, o líder deve ser capaz de
criar um ambiente amistoso e respeitoso,
onde todos possam ser ouvidos e terem
autonomia para encantar os clientes.
Onde as
pessoas participam ativamente,
explorando melhores ideias,
desenvolvendo a habilidade de trabalhar
em conjunto, a capacidade de inovação,
favorecendo a inteligência coletiva.e
de engajamento para realizar mudanças.
Deve mudar o foco do desenvolvimento
de habilidades para o desenvolvimento
de mentalidades, capacidades e
comportamentos que ajudarão as
pessoas a se adaptarem ao futuro.
Quanto maior a empresa,
maior a distância entre pessoas e
clientes, e maior se torna o
desconhecimento dos líderes sobre os
reais problemas da ponta. Com isso, a
empresa vai se descolando do mercado e
ficando cada vez mais lenta e menos
disposta a se reinventar. Em momentos
como os que estamos vivendo com a
pandemia,  é necessário que os líderes
aproveitem o momento para reinventar
sua organização, saltando da era linear
para a era pós-digital.
A boa notícia é que podemos fazer
diferente, ser mais ágeis, competitivos e
próximos da equipe, do negócio e do
cliente, como é o caso da maior
fabricante de linha branca do mundo, a
chinesa Haier, cujo principal pilar da
filosofia é fazer com que haja “distância
zero” entre os clientes e os colaboradores
da empresa. Para isso, os silos foram
abolidos e as unidades de negócio foram
montadas ao redor de cada linha dos
produtos para diminuir essa distância.
PAG. 14

Para o CEO da empresa, Zhang Ruimin, o

aspecto mais importante é a
transformação dos líderes. Um dos
principais conselhos de Zhang para os
líderes que o visitam, é que eles têm que
estar abertos a abrir mão do seu poder e
controle para que a transformação
aconteça. (Consulte o case completo
Apêndice I).

A história nos mostra que no passado, os

estilos de liderança eram mais
quadrados e “encaixotados” com
conceitos rígidos, onde testes eram
capazes de “enquadrar” perfis e atribuir
rankings com visão parcial das
competências do líder. As organizações
possuem líderes com diferentes níveis
de maturidade de consciência.  Em
uma ponta, há líderes totalmente
egóicos e focados na conquista de
poder e riqueza, e na outra ponta,
líderes movidos por uma causa que
beneficie o coletivo. Este conflito direto
gera Esquizofrenia Organizacional ou
angústia extrema no ambiente.

A mudança é
necessária!
Abrace-a!
COMO SE POSICIONAM E SE MOVEM OS DIFERENTES
TIPOS DE LÍDERES DE ACORDO COM A ESCALA
EVOLUTIVA DE CONSCIÊNCIA.

ME NT AL O DAD E EM ME N T A LI D A D E
I NDUSTRI A L TR A N S I Ç ÃO P ÓS - DI G I T AL

Centralizador, Começa a dar um pouco Dá autonomia e adota

comando e mais de autonomia para modelos de gestão pós-
controle sua equipe modernas

Poder ainda é Movido por um

Movido por poder e importante, mas busca propósito que vai além da
dinheiro algo que satisfaça os organização
desejos de sua alma

Valoriza a
Não se preocupa com Entende muito de
tecnologia, mas não a
tecnologia tecnologia
conhece bem

Dá menos valor a
Valoriza o cargo que hierarquia, mas se move Valoriza sua equipe e
possui e a hierarquia ainda pela conquista de parceiros
cargo melhor

Acredita que deve ter

Acha que tem todas as
todas as respostas, mas Sabe que não tem as
respostas e acredita que
começa a ter consciência respostas e busca ajuda
informação é poder
de que isso é impossível

Trata os superiores Trata bem os Trata todos

melhor que os subordinados, mas ainda gentilmente independente
subordinados melhor os superiores do cargo ou função

É ainda autocentrado, Não se preocupa com a

Se auto promove o
mas se preocupa em sua própria imagem e sim o
tempo todo.
valorizar a sua equipe sucesso da organização e
de sua equipe
Ainda fala muito, mas
Fala mais do que
começa a entender a Escuta mais do que fala
escuta
importância de escutar

Se preocupa em Sabe da importância Sabe que errar rápido

diminuir os riscos e evitar de se correr riscos, mas é parte do processo de
os erros ainda é conservador aprendizagem e ajustes
COMO SE POSICIONAM E SE MOVEM OS DIFERENTES
TIPOS DE LÍDERES DE ACORDO COM A ESCALA
EVOLUTIVA DE CONSCIÊNCIA.

ME NT AL O DAD E EM ME N T A LI D A D E
I NDUSTRI A L TR A N S I Ç ÃO P ÓS - DI G I T AL

Começa a perceber a
importância de se
Manda e não pergunta Sabe fazer as
perguntar, mas ainda não
perguntas certas
sabe quais são essas
perguntas

Acredita que Acredita na inovação, Investe muito tempo e

melhorias incrementais mas teme a reinvenção do recurso para reinventar a
são suficientes negócio organização

Usa planejamento
Usa planejamento estratégico convencional, Usa Foresight
estratégico convencional mas começa a estudar o Estratégico
futuro

Começa a olhar para o Se preocupa com a

Preocupado com os longo prazo, mas ainda é sustentabilidade da
resultados de curto prazo movido pela geração de organização, sociedade e
resultados de curto prazo planeta

Aceita palpites, mas Confia na capacidade

Tudo deve ser feito ainda espera que a de cada um. Entende que
do jeito dele. execução seja da maneira existem várias formas de
que acha certo. fazer o mesmo trabalho.

Controla por
Percebe que o
Foco principal é planilhas os resultados,
engajamento da equipe
atingir metas individuais. mas já consegue ter um
traz o resultado.
olhar mais amplo, aberto.

Aprendeu que o poder

Começa a desenvolver de negociação, a empatia
Preocupa-se com
inteligência emocional, e o equilíbrio emocional
detalhes técnicos e não
mas detalhes ainda são são base para que a
tem visão do todo.
importantes. equipe desenvolva um
bom trabalho.
COMO SE POSICIONAM E SE MOVEM OS DIFERENTES
TIPOS DE LÍDERES DE ACORDO COM A ESCALA
EVOLUTIVA DE CONSCIÊNCIA.

ME NT AL O DAD E EM ME N T A LI D A D E
I NDUSTRI A L TR A N S I Ç ÃO P ÓS - DI G I T AL

Não assume os Assume parcialmente a Assume as suas falhas

próprios erros, culpando a sua responsabilidade, mas e pede desculpas quando
equipe. ainda responsabiliza a necessário.
equipe.

Favorece os atributos Começa a perceber que

Preocupa-se em ter
físicos das mulheres, é mais interessante para o
uma equipe nivelada pela
quando o chefe é do sexo trabalho a competência,
sua competência.
masculino. mas este ainda é um ponto
fraco.
Faz esforço para
Faz promessas e não cumprir suas promessas, É coerente e passa
cumpre. mas não tem tanta credibilidade.
firmeza.

Entende que essas

Privilegia familiares
relações podem ser cheias
e amigos.
de conflitos de interesses.
Percebem que o
Sobrecarrega pessoas
colaborador está ficando
da equipe.
desmotivado..
Escolhe pela
capacidade profissional e
pela postura ética.
Conduz com leveza e
equidade a distribuição
das tarefas.

Entende que sem Motiva e entende que o

Não valoriza um
reconhecimento a equipe reconhecimento é
trabalho bem feito.
não se esforça.. essencial.

Busca encaixar de Foca no

Não sabe aproveitar maneira tímida pessoas desenvolvimento
talentos em funções relacionadas profissional aproveitando
às suas paixões. os talentos individuais.

A transição para a mentalidade pós-digital

Imaginar o que não é óbvio, olhar além, acelerar novas possibilidades através da
tecnologia, fazer escolhas que impactem pessoas e comunidades, pensar disruptivo
e exponencial
PAG. 18

QUEM É O NOVO LIDER

PÓS-MODERNO E
EXPONENCIAL?
Se o pensamento exponencial tem desafiado
tudo o que conhecemos até aqui, imaginem a
atuação de um líder Pós-Moderno e
Exponencial? O líder exponencial é aquele
que incorporou em seu processo decisório sua
necessária contribuição para o
desenvolvimento do bem comum, mais
importante que apenas os resultados. É
aquele que vive o seu propósito e se posiciona
em os aspectos de forma alinhada com ele.

Atua como Facilitador e

Protagonista 24x7

Fomenta um ambiente em que o desejo

genuíno de colaborar é incentivado para
liberar toda a potência dos indivíduos e da
equipe. Estimula a troca, o respeito mútuo e o
sentido de pertencimento abraçando a
diversidade. Entende que somos seres que
precisamos viver de forma integrada. Oferece
liberdade para a equipe atuar e deixar fluir.
Tem ousadia para criação de novas realidades
e compromisso com a ética.

Esse novo líder tem um estado de

SER

PAG. 19
O líder exponencial apresenta um
estado de SER, não uma série de
competências, que neste caso chamamos de
skillnet.  Tem uma nova maneira de viver e
marcar presença no mundo, tem
autoconhecimento e inteligência emocional,
e incorpora através da visão transcendental,
o Q.S., Quociente Espiritual, tão relevante no
momento de expansão de consciência do
mundo.
Orientado a propósito, tem atitude
exploratória e busca gerar valor. Apoia a
evolução da humanidade, foca em
impacto social positivo, apoia a
sustentabilidade do planeta. Assume erros e
tem resiliência para retomar o caminho ou
reinventá-lo. Possui grande energia para
engajar e transformar ambientes e pessoas
em prol de resultados que gerem valor
para os negócios, clientes e sociedade..
Para moldar
futuros melhores o Líder
Exponencial explora 5C´s –
Consciência, Confiança,
Criatividade, Curiosidade e
Coragem...
Conecta pessoas, negócio e
sociedade em modelos
colaborativos
92
O novo líder pensa além do convencional,
tem mente aberta, percebe o que a maioria
não vê, oferece empowerment coletivo e faz
gestão da diversidade. É conectado com o
mundo e facilita o trabalho em modelos
colaborativos e criativos.
Com entusiasmo, é guiado por
valores, transparência e bem
comum
Propósito e valor inspiram colaboradores e
principais stakeholders. Existe paixão e
entusiasmo coletivo, transparência, e o foco
nos resultados, que são orientados para o
bem comum, livres de interesses pessoais.
Para estes líderes, o mundo é visto como
uma grande rede interconectada e eles tem
total consciência do seu papel. As relações
extrapolam a organização, impactando
positivamente a comunidade local e meio
ambiente.
Um exemplo de propósito, empowerment,
liderança inspiradora e coragem que poucos
líderes mundiais têm, é o caso de Ana Fontes,
fundadora da RME - Rede Mulher
Empreendedora e o IRME (Instituto). Uma
das grandes líderes do Brasil, que luta pelo
bem da humanidade e pela defesa de uma
sociedade mais humanitária, encarando
todas as dificuldades com muita disposição.
(Consulte o case completo Apêndice I),
A morte do ego na liderança e o
nascimento do trabalho coletivo
Líderes Pós-Modernos não são movidos pela
conquista de poder e enriquecimento e sim a
busca da realização de um propósito maior.
Não têm a pretensão de ter todas as respostas
e criam uma rede de relacionamentos rica e
plural. Escuta mais do que fala, e sabe fazer as
perguntas provocativas no momento
adequado.
 23
PAG. 20

Não é um Super Herói! Antes de

tudo ele é um humano
imperfeito!
Um estudo da Singularity University,
descobriu que existem quatro pilares que
ancoram o novo perfil da liderança
exponencial, conforme aborda a diretoria
executiva de práticas transformacionais da
universidade, Lisa Kay Solomon.
 
De acordo com Lisa, um líder capaz de
enfrentar as exigências dessa nova era
deve alinhar esses quatro pilares e saber
como utilizar as habilidades de cada um
para guiar o futuro: Futurista, Inovador,
Tecnológico e Movido por Impacto. “Essas
são as habilidades críticas que os líderes
precisam aprender para atravessar com
sucesso um mundo em rápida
transformação – não apenas para criar
vantagens estratégicas para suas
organizações, mas também para ajudar a
construir o tipo de futuro inclusivo,
equitativo, positivo e abundante no qual
todos queremos viver”, destaca Solomon.
PAG. 21

HABILIDADES: COMO PENSA E AGE O NOVO LÍDER

O mapa de competências é a soma do conjunto de Conhecimentos, Habilidades e
Atitudes, que novo líder deve reunir.  Aqui listamos as principais as principais
competências:.

AUTO-DESENVOLVIMENTO
Conhecer a si mesmo é um dos primeiros elementos para se desenvolver uma liderança
eficaz. Isso envolve uma ampla gama de autoconhecimento, conhecer seus pontos fortes
bem como suas limitações, seu próprio estado emocional. De fato, o ponto de partida para
mudar exige uma consciência do que está funcionando na liderança e do que não está.
Uma das formas de se conhecer é buscar feedback constante.

Sob uma perspectiva interior, existem inúmeras ferramentas para autoconhecimento

sendo o mindfullness, ou atenção plena a principal delas. O objetivo é treinar a mente no
estado de presença. Isso se dá por meio de exercícios de respiração e atenção aos nossos
pensamentos, sensações, sentimentos. A aplicação de ferramentas de Foresight podem
ser muito úteis para aprofundar o autoconhecimento dos líderes e o ajudar a criar as
mudanças internas e externas necessárias para imaginar o futuro desejado com base no
propósito coletivo.

DESENVOLVIMENTO DO TIME
Explorar o potencial individual das pessoas é de extrema importância para fortalecer a
atuação de cada um de forma construtiva dentro do grupo, vez que a força do grupo está
diretamente relacionada à possibilidade de utilização máxima das potencialidades
individuais. Para tanto, é importante garantir um ambiente que ofereça condições
favoráveis sendo, a confiança e segurança psicológica, pilares para esse desenvolvimento.
A construção desse ambiente deriva da atuação consistente do líder e, por consequência
de toda a equipe, de forma que seus pensamentos, palavras e ações estejam alinhados ao
propósito do time. Ser crítico sem julgar, ouvir e se interessar genuinamente pela
motivação real, profunda e verdadeira de cada um para poder reconhecer seus talentos e
motivar, propor desafios de crescimento.

Apoiar e agir como facilitador para que todos

possam ativar sua potencialidade
plena..
PAG. 21

CORAGEM
A coragem é inspiradora. Dar o primeiro passo,
arriscar-se, defender fortemente o que acredita.
Abrir o caminho para que os demais possam
passar e inspirar outros a multiplicarem esta
atitude.

Para desenvolver a coragem em outras pessoas, é

preciso valorizar a iniciativa e o protagonismo, ser
apoio e suporte sempre que necessário.

Coragem é um estado
permanente de agir mesmo
com medo.
Ser capaz de desprender-se de sentimentos
limitantes, tomar decisões de correção de rota ou
seguir enfrentando as dificuldades para insistir na
visão e na ambição social que o projeto tenta
alcançar.

LETRAMENTO DIGITAL E AGILIDADE

Da mesma forma que as empresas que têm na transformação digital a primeira das
transformações, na transição entre o pensamento linear e o digital em curto prazo, os
líderes precisam ter fluência digital que vai muito além de tecnologia. Novos negócios
surgirão dentro dos negócios atuais e realidades distintas conviverão paralelamente
dentro das organizações. Nesse sentido, dominar o vocabulário digital é fundamental para
conseguir tomar decisões e ser hábil na comunicação.

PROSPECTIVA
Para prosperar em um futuro incerto, é preciso mais que inovar. Deve haver um olhar para
frente e dar saltos em direção ao futuro desejado, influenciando e cuidando das pessoas,
do negócio e do planeta. O líder usa o Radical Candor, levando negócios de um nível para
outra de forma rápida e descontínua, radical, mas usando a doçura. O líder que usa
prospectiva se torna hábil a construir imagens de futuros possíveis e traçar caminhos para
se chegar ao futuro desejado. Diferente do planejamento estratégico, que se concentra
nas informações que são dadas como certas, a Prospectiva, ou Foresight, considera as
incertezas e possíveis rupturas como vantagem estratégica.
PAG. 22

SUPERCOMPETÊNCIAS
O mundo exponencial precisa de pessoas verdadeiras, com propósito coletivo, movidas
pelo impacto que são capazes de gerar, que tenham bem desenvolvidas, conforme cita
Klaus Schwab, as inteligências contextuais (mente e conhecimento), emocional,
inspirada (propósito e bem comum) e física. Nesse sentido, muito além das
competências tradicionais, os líderes exponenciais que quiserem precisam desenvolver
super competências, que são mais abrangentes, livres de estereótipos e capazes de gerar
regeneração.

Algumas destas competências, conforme aponta o lab da comunidade W Futurismo:

Capacidade de trocar as emoções internas rapidamente, ser organizador de caos, ter
sensor apurado de empatia, inteligência espiritual avançada (busca do sentido da vida,
demoção de falsas identidades), entre outras.
PAG. 23

AVALIAÇÕES DO LIDER PÓS-MODERNO

As avaliações de performance anuais tradicionais foram criadas para ajudar os
profissionais a melhorar sua performance diante de critérios e objetivos pré-
estabelecidos, bem como dar mentoria ou coaching para que estes profissionais
tenham condições de atingir as metas da organização.
 
Esse modelo tradicional precisará ser repensado pelas organizações, principalmente
devido ao aumento do número de freeworkers, da realidade das organizações digitais,
em que o conhecimento dos liderados muitas vezes supera o do líder, além é claro do
estilo de trabalho cada vez mais colaborativo, em rede ou criando TransEmpresas (
redes de negócio integradas) .

Os profissionais da nova era tendem a se responsabilizar mais pelo seu

autodesenvolvimento, tem interesses muito além do técnico, envolvendo habilidades
de relacionamento, emocionais e sociais. Não são orientados pelo dinheiro e sim pelo
propósito. Desta forma, modelos tradicionais de avaliação não serão capazes de
balizar o desenvolvimento e desempenhos multidimensionais, e a necessidade de
feedback passar a outro patamar, exigindo mais dos líderes pós -modernos. Assim, o
afogamento da
liderança com atividades operacionais não é mais aceitável. O tempo agora é de
perceber seu time de forma precisa, direcionar caminhos e discutir estratégias
com seus pares.

Desde 1975, quando o professor Steven Kerr escreveu o clássico da

administração “Na loucura de recompensar A, enquanto se espera por B”, as
organizações são orientadas a terem muito cuidado com a forma como
recompensam seus líderes. Cada vez mais, os resultados estarão associados a valores e
estes a padrões de comportamento e constância. Líderes orientados a comando e
controle e ao pragmatismo estrito de apenas entregar metas, tendem a ver suas
recompensas pessoais e materiais reduzidas, posto que não é este o comportamento
sistêmico de gestão e resultados que as empresas tendem a premiar.
 
Nas organizações modernas, onde está cada vez mais em desuso o conceito de
hierarquia, as revisões de performance tomam um novo formato - ao invés de um
processo feito pelos líderes para os colaboradores, passa a ser um processo conduzido
por todos, e muito mais voltado para o aprendizado coletivo.

Avaliação de si e dos liderados, com um

novo olhar….
PAG. 24

Este novo modelo, conhecido como "revisão de performance horizontal", não se conta
apenas com a visão do gestor imediato, mas também dos demais colegas da equipe,
que avaliam a si mesmos e aos demais colegas, nas competências listadas. Para ser
avaliado como “bom” em determinada competência, um número mínimo pré-
determinado de colegas precisam ter avaliado bem.
 
A Netflix é em exemplo de organização que já adota este conceito há algum tempo.
Métricas de performance são determinadas coletivamente, e o processo de revisão se
torna horizontal através de feedbacks de toda a equipe ou discussões face-to-face.
Ou seja, feedbacks constantes, de uma equipe autogerida, tornam o processo de
avaliação de performance parte do dia-a-dia, o que possibilita que correções de rota
ou mudanças de comportamento para melhor sejam adotas muito mais
rapidamente. Dessa forma, a liderança se torna muito mais voltada a dar suporte e
orientar o time, do que exercer força ou determinar de forma autoritária os caminhos
de desenvolvimento que o time deve seguir.
PAG. 25

POR ONDE COMEÇAR?

03 02 01
Fazendo Olhando para Imaginando futuros
perguntas Sinais melhores

Complexidade e incertezas, desafios sistêmicos em múltiplos contextos interconectados,

sejam a desigualdade social, saúde, econômicos políticos, ambientais…

O planejamento de dezembro de 2019 para o ano

de 2020 não faz mais o menor sentido agora!
Como planejar essa transição? Como sobreviver em cenários diferentes considerando
as múltiplas perspectivas? Como interagir em culturas organizacionais ainda
hierárquicas e lineares?
PAG. 26

Algumas Dicas
Com tudo o que abordamos até aqui, para alguns pode representar uma longa
jornada, tanto desafiadora quanto trabalhosa! O importante é entender que
são movimentos mais do que necessários - para o bem de sua carreira, de sua
organização e especialmente, dos seres humanos que habitam o planeta

1 - Entender que o papel como líder deve ir além da busca pelo lucro. O
líder deve querer genuinamente desenvolver sua equipe buscando o
aprimoramento técnico, emocional e regenerativo da mesma

2 - Comece listando alguns aspectos, considerando sua importância,

urgência e facilidade de ser colocada em prática. Com isso, trabalhe nas
próximas semanas apenas em torno de 2 ou 3 questões no máximo e siga
promovendo novas, que estão em backlog, assim que possível.

Como liderar sob condições extremas?

Como liderar em uma organização permeada por futuros incertos?
Lembre-se, os líderes agora precisam cuidar do presente, do futuro
imediato e dos futuros dos negócios ao mesmo tempo e de forma
organizada.

3 - Outro ponto relevante é aceitar que a melhor forma de operar algo novo
- e isso inclui mudanças de paradigmas, de mindset - é aprender fazendo
com as pessoas da equipe inclusive, alguns pares e superiores também. Não
há tempo para estudar tudo, planejar demais e só então colocar em prática.
Além disso, este processo se torna altamente custoso e comprovado em
diversas teorias que defendem a mentalidade ágil. Portanto, é melhor feito
do que perfeito. O fazer é que leva a perfeição, com o tempo, e não o
planejamento:

Tome consciência que é hora de fazer as coisas de um jeito diferente,

levando em consideração novas tecnologias, o desenvolvimento
humano e regeneração do planeta.
Desenvolva a linguagem digital, aprender continuamente, estar
atento às novas tecnologias e metodologias;
PAG. 27

Algumas Dicas
4 - Criar unidades de negócios separadas para testes. Estas unidades devem
ser 100% autônomas da matriz.

Atenção: Trazer startups para dentro ou adquiri-las e internalizá-las é

coisa da década passada. Tem prós, mas as empresas também já
compreenderam muitos contras - inclusive por conta do impacto de
cultura entre as lideranças. O ideal, ao se aproximar de uma boa
startup, é mantê-la fora, para que esta não corra o risco de ser
“engessada” em moldes antigos com o tempo. Mas estar bem
por perto delas tende a intensificar bastante a compreensão de
novos modelos de gestão e liderança. Pesquise por modelos de
empresas ambidestras, seja no modelo estrutural como foi o caso da
Toyota, seja no modelo contextual como Bradesco e Movile. Isso trará
boas ideias e formas de organizar a inovação e preparar ou selecionar
a liderança.
O ideal é que cada negócio, por meio de uma liderança conectada
com o que o mundo precisa e ao que o negócio serve, deve facilitar
que os próprios stakeholders modelem algo muito exclusivo,
oerente com o novo mundo. Mas para isso, boa parte deste grupo
precisa estar “na mesma página”. Caso contrário, serão infinitos
encontros desalinhamento que tenderão a não levar o grupo a lugar
algum - e ainda pior, talvez até mesmo fazer com o negócio sofra
uma retração.
É importante saber trabalhar em ambientes intensamente
colaborativos e de mão-de-obra espalhada em redes virtuais (os
freeworkers digitais)
Algo que vai ser cada vez mais comum: liderar com o caos criativo de
equipes que se formam e se desfazem a cada projeto
PAG. 28

Algumas Dicas
5 - O ego, tem espaço? Não. Definitivamente, não. Até já sabemos o que
possivelmente você está pensando em torno disso… sempre tem alguém,
não é mesmo? Mas a dica do dia é: cuide do seu. E muito bem. Atente-se o
tempo inteiro. Peça feedback para algumas pessoas para que elas te
sinalizem sobre como elas te veem e como acreditam que seu entorno
também te percebe. Não que o que elas disserem será a realidade tal qual
ela é, mas não se iluda. Se observar alguns padrões nestas mensagens,
gostando você ou não, se identificando ou não, alguma coisa quer dizer.
Talvez, que inclusive você passe uma mensagem bem diferente de sua
intenção? Ok, é possível. E se for algo nessa linha, que tal refletir sobre e
pensar como equalizar melhor as coisas? Se todos zelassem por este
autocuidado, possivelmente vivenciaríamos ambientes corporativos bem
mais saudáveis e leves, não é mesmo? Comece por você. Sempre há o que
aprimorarmos em nós mesmos

Enfim, se responsabilize pelo seu desenvolvimento

buscando evoluir com constância. O líder não será
alguém infalível, ao contrário, será cada vez mais
humano, com vulnerabilidades, mas
representando um exemplo de ser multifacetado e
perseverante.
 33
PAG. 29

NÃO HÁ CERTO OU
ERRADO... HÁ UM
CAMINHO A
TRILHAR!

Com uma dose de resiliência, coragem e bom

humor!
Se você conseguiu se conectar com esse novo mundo pós-moderno e este
artigo ressoou em você como um Líder Pós-Moderno e Exponencial, então
#ficadica, a primeira coisa que você precisa fazer é compreender que o futuro
é incerto, imprevisível e plural, portanto, experimente começar a pensar no
futuro, a criar uma visão de longo prazo para tomar decisões antecipatórias no
presente, afinal

Onde e como você quer estar em 2030? Que

história você quer contar? Que experiência
você terá para compartilhar? Qual será o seu
legado?
E no caminho a trilhar, talvez você possa fazer mais perguntas e ampliar a sua
visão de mundo e escolher ser esse líder:

Pergunte mais E Se?

Ajuste seu mindset, tenha mente aberta e veja o mundo de forma ampliada
e integral, tenha ouvido atento e esteja conectado com as pessoas
Amplie sua visão e horizontes de possibilidades, faça inovações, a mente
humana é fantástica para imaginar, criar e manifestar!
Olhe para onde muitos não estão olhando, crie futuros
 33
PAG. 30

NÃO HÁ CERTO OU
ERRADO... HÁ UM
CAMINHO A
TRILHAR!

Cuide dos resultados além dos números, cuide das pessoas, dos valores
pelos quais se engajam, seja movido por algo que cause maiores impactos
para a sociedade
Capacite-se em conhecer as tecnologias exponenciais
Seja ético, transparente e trabalhe gerando confiança mútua
Muita resiliência e aprenda a aprender sempre até o final
Use seu ego com coragem para os desafios do autoconhecimento, das
descobertas, do novo e das falhas
Seja você mesmo com todos os seus aspectos, se conheça, transforme-se e
busque sua melhor versão
Mantenha o bom humor, lembre-se que a escolha é sempre sua!
Lembre-se! Pense no futuro, coloque ações no presente,
crie alternativas para chegar onde você quer ...e por fim, decida que líder
você quer ser hoje!

E se quiser avançar ainda mais na essência do Novo Mundo - cheio de

consciência e humanidade, troque perguntas e abra espaço para novas
questões:

“Quem sou eu? ” por “o que quero ser? ”

“Como eu faço o que faço? ” por “como poderia fazer o que faço? ”.
“O que não estou vendo? ”
“Quais opções não estão sendo consideradas e por quê?“
“O que isso tudo significa para mim e para todos? ”
“Como me tornarei mais resiliente? ”
“Qual o propósito de aprimorar poderia ser transformado em algo mais
nobre? ”
“O que precisamos mudar na forma que trabalhamos? ”
“Quais adaptações no jeito de trabalho poderíamos fazer? ” 
Tenha o reconhecimento da sua lente e da sua visão e sentido do mundo,
permitindo a abordagem por um novo ângulo. Exercite sua visão expandida
o tempo todo.
PAG. 31 APPENDICE I - CASES DE LÍDERES PÓS-MODERNOS
PHOTO BY MARTIN R. SMITH
CASE HAIER
Zhang Ruimin é o exemplo de um executivo que
exerce uma liderança pós-digital. Ele é o CEO da maior
fabricante de linha branca do mundo, a chinesa Haier.
Ele criou uma filosofia de gestão em 2010 denominada
RenDanHeYi. Zhang assumiu a liderança da Haier em
1984 e desde então vem implementando várias
revoluções na empresa.
O principal pilar da filosofia é fazer com que haja
“distância zero” entre os clientes e os colaboradores da
empresa. Para isso, os silos foram abolidos e as
unidades de negócio foram montadas ao redor de cada
linha dos produtos para diminuir essa distância. Na
Haier, cada linha de produto tem sua estrutura própria
e autônoma, gerando em todos os colaboradores, seja
de finanças, RH etc., uma preocupação em fazer suas
linhas terem sucesso. A empresa hoje tem mais de 200
microempresas que atendem diretamente os clientes e
mais de 3800 outras de serviços e suporte. É como um
ecossistema de startups. A gerência
média foi abolida e há mais de 2000 times autogeridos
e responsáveis pelo seu próprio
resultado.
DQualquer pessoa na empresa pode propor o
desenvolvimento de um novo produto ou serviço.
Ruimin acredita que não são os gerentes que
devem guiar os seus colaboradores e sim os clientes.
Ele conseguiu também implementar o conceito de
liderança servidora. Um outro pilar da transformação
da empresa foi a criação de uma plataforma
tecnológica. Zhang Ruimin acredita que ou as
empresas dominam a plataforma ou serão dominadas
por uma.
Com essas e outras práticas horizontais, a Gigante
Haier consegue se comportar
como uma série de microempresas ágeis, colaborativas
e competitivas. A transformação de uma grande
empresa para um modelo de gestão pós-moderna não
acontece da noite para o dia. Na Haier ela durou 12
anos para ser implementada e muitos conflitos
internos tiveram que ser gerenciados. Mas o aspecto
mais importante é a transformação dos líderes. Um dos
principais conselhos de Zhang para os líderes que o
visitam é que eles têm que estar abertos a abrir mão do
seu poder e controle para que a transformação
aconteça.
 APPENDICE I - CASES DE LÍDERES PÓS-MODERNOS
PHOTO BY MARTIN R. SMITH
CASE ANA FONTES
RME - REDE MULHER EMPREENDEDORA
Ana Fontes, fundadora da RME e iRME (Instituto) é
hoje uma das grandes lideranças femininas no
Brasil, reconhecida internacionalmente inclusive por
conta de seu trabalho em torno do “empoderamento”
feminino por meio da independência financeira, o
que tem resgatado muitas mulheres de situações
vulneráveis em diversos níveis - desde violência
doméstica até assédio moral e sexual em organizações.
Antes de fundar a RME, Ana foi executiva de
multinacionais e empresas de grande porte e muito
visionária em diversos aspectos. O que hoje,
por exemplo, todos conhecem como empoderamento,
Ana já praticava com as equipes que liderava desde os
anos 2000, quando o termo “empowerment” nem
sequer era traduzido para o português, quiçá
compreendido pela grande maioria das pessoas.
Mas Ana verdadeiramente sabia como empoderar seus
liderados, onde uma das coisas que mais chamava a
atenção na época era uma desconfiança generalizada
de muitos ao seu redor sobre o nível de confiança que
ela depositava em seus liderados, muitas vezes pessoas
na faixa de 22-25 anos, muitos recém-formados e com
pouquíssima experiência prática.
Alguns, inclusive, se sentiam até bem desconfortáveis
com o nível de responsabilidade e desafios que lhes
eram repassados, desconfiando de si mesmos sobre
seus talentos e potencial. Felizmente, o tempo foi
comprovando que a habilidade da Ana Fontes
em preparar grandes profissionais, de alta
performance e muito novos, era algo que quase não se
via no mercado. Ainda hoje, Ana como sempre
visionária, está à frente de grandes transformações na
sociedade e perpetuando valores em torno de uma
liderança inspiradora para a nova era, onde empatia
na vida real, liberdade com responsabilidade, colocar
muita luz em torno de profissionais que a qualquer
hora podem se tornar muito melhores do que ela no
que fazem, e acima de tudo, coragem.
Uma coragem que poucos líderes mundiais têm,
intrinsecamente, para lutarem pelo o que acreditam,
mesmo sabendo que o caminho será bem hostil
se insistirem em seus propósitos. Mas pelo bem da
humanidade e pela defesa de uma sociedade mais
humanitária, ela encara todas as dificuldades com
muita disposição, sempre confiante de que tudo vale a
pena quando a alma não é pequena.
 APPENDICE I - CASES DE LÍDERES PÓS-MODERNOS

PHOTO BY MARTIN R. SMITH

CASE – INSECTA SHOES

AA Insecta Shoes nasceu de uma parceria entre
Bárbara Mattivy e Pamella Magpali.que juntaram seus
negócios para transformar roupas de brechó em
sapatos veganos. O primeiro par foi criado e vendido
rapidamente, e em janeiro de 2014 a Insecta Shoes
nasceu. Como sócias Barbara Mattivy – cofundadora e
CEO à medida que cresceu, começou a transformar
garrafas plásticas em tecido, e borracha reciclada em
solado.
Hoje utilizam materiais como plástico reciclado,
algodão reciclado, borracha reaproveitada, peças de
roupas usadas, tecidos de reuso e resíduos de produção
que seriam jogados fora e os transformamos em novos
sapatos.
A Insecta Shoes tem como propósito:
Polinizar o mundo com estilo, diversão e
consciência
Inspirar nosso ecossistema a se comprometer com
o meio ambiente e da melhor de si
Incentivar o empreendedorismo, o empoderamento
feminino e o cuidado com os animais;
Liderar um modelo de gestão que gere resultado
econômico com baixo impacto ambiental e
responsabilidade social.
Insecta Shoes tem como princípios:
Não abrir mão da estética. Acreditar que essência é
sempre maior que tendência. Eles não sacrificam
nenhum ser vivo para fins estéticos.
Lutar ativamente pelas causas e defender.
Trabalhar com relações de ganha-ganha.
Manter diálogo aberto com quem faz, apoia e usa
seus produtos.
Saber que não são perfeitas. Ouvir o outro e
colocar em prática o que é construído nessa troca.
A Insecta Shoes é uma empresa certificada pelo
Selo B, que é um movimento que promove formas
de organização econômica que possam ser medidas
com base no bem-estar das pessoas, da sociedade e
da Terra de forma simultânea, e com considerações
de curto e longo prazo.
 O 1º Hub de Estudos de Futuros do Brasil

Curadoria:
Jaqueline Weigel, CEO W Futurismo e especialista
em Estudos de Futuros e Prospectiva Estratégica.

W Foresight Brasil:
Alessandro César de Souza
Cassiana Buosi
Fernanda Maia
Ligia Bersani
Marcelo Muller
Mauro Peres
Moisés Oliveira
Patricia Paiva
Rosana Pauluci
Simone Reboreda
Thayani Costa
Vinicius Silva

www.wfuturismo.com
 O 1º Hub de Estudos de Futuros do Brasil

Curadoria:
Jaqueline Weigel, CEO W Futurismo e especialista
em Estudos de Futuros e Prospectiva Estratégica.

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Alessandro César de Souza
Cassiana Buosi
Fernanda Maia
Ligia Bersani
Marcelo Muller
Mauro Peres
Moisés Oliveira
Patricia Paiva
Rosana Pauluci
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Thayani Costa
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Quem Somos
Criada em 2006, a W Futurismo atua com educação corporativa e
propaga metodologias globais de Foresight, Futures Studies e Futures
Research no Brasil. Contribui com organizações na prospecção de
futuros e qualifica profissionais para o mercado da próxima década.
W Foresight Brasil é o grupo de profissionais de Foresight da W
Futurismo:, uma comunidade robusta e consistente de pessoas com
competência técnica em Pesquisa e Estudos de Futuros aplicados à
instituições e organizações sociais ou corporativas.

O que fazemos
Pesquisas e estudos de futuros setoriais
Projetos de Foresight Estratégico em organizações
Oficinas e labs de prospectiva estratégica de futuros
Foresight Training
Cursos e treinamentos in company

Saiba mais
Report: O Estado do Mundo em 2020
Blog W Futurismo

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